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ISSN 1409-2980

PRECIO ¢2 000

Gestión de mantenimiento holístico y auditable

Año 15, Nº 81 ENERO-FEBRERO 2012

Experiencia en el mejoramiento de la confiabilidad en líneas de transmisión eléctrica aplicando modelos matemáticos y RCM

Cinco errores comunes en el análisis de aceite


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Publicación bimestral cuyo objetivo es vincular al profesional que se desempeña en el campo de la ingeniería de mantenimiento con los últimos avances tecnológicos y administrativos en su campo de acción, así como informarle de los nuevos productos y servicios que constantemente se mejoran y desarrollan.

Director Julio Carvajal Brenes Consejo Editorial Ignacio Del Valle Granados Marcela Guzmán Ovares Guillermo Marín Rosales Alberto Romero Rivas Mercadeo y Ventas Conexión Mantenimiento Tel. 2292-1179 alejandrazu@costarricense.cr revistamantenimiento@ice.co.cr Edición gráfica e impresión GRAFOS S.A. Tel.: 2551-8020 / Telefax: 2552-8261 E-mail: info@grafoslitografia.com

Índice 5

Con los lectores

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Gestión de mantenimiento holístico y auditable (Segunda parte y final)

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ACIMA y sus alianzas

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Experiencia en el mejoramiento de la confiabilidad en líneas de transmisión eléctrica aplicando modelos matemáticos y RCM

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Cinco errores comunes en el análisis de aceite

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La fórmula de un emprendedor •Mínor Alfaro Solano salió avante en el mundo del ejercicio liberal

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Motores 50Hz alimentados a 60Hz y viceversa

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Estilos gerenciales

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En otra cosa… Disfruta tu café

Mantenimiento es el vocero oficial del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) y de la Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento (ACIMA).

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Cualquier reproducción debe citar la fuente Los autores de los artículos o los entrevistados son los responsables de sus opiniones. Teléfono (506) 2292-1179

Mantenimiento es un producto de Tecnología Para el Mantenimiento S.A.

San José, Costa Rica

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Con los lectores

editorial

El X Congreso Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento Desde hace varios meses, la Junta Directiva de la Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento (ACIMA) se encuentra trabajando en la organización de lo que será el X Congreso Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento, “fuente de competitividad y sostenibilidad”, según indica el slogan de esta edición. Desde su inicios en 1993, los congresos de mantenimiento, debidamente organizados por nuestra Asociación, se han venido convirtiendo en el evento más importante en ingeniería de mantenimiento del país y en este momento también lo son de la región. Se ha avanzado en la definición e invitación de conferencistas que se caracterizan por contar con: • conocimientos consolidados, • proyección nacional e internacional, y • experiencia práctica demostrada, de tal forma que logren transmitir los últimos adelantos tecnológicos y administrativos a los profesionales del mantenimiento nacionales y de países vecinos que participarán en este cónclave. Paralelamente, la búsqueda de las empresas patrocinadoras camina a toda marcha; serán las compañías suplidoras de bienes y servicios para el mantenimiento y líderes en su campo las que, respaldadas por sus productos y las marcas que representan, ofrecerán sus aportes para una mejor gestión del mantenimiento. Estamos seguros de que la oferta de conferencistas, la variedad e importancia de los temas que abordarán, así como los atributos de los patrocinadores, resultarán sumamente atractivos para que su participación en este congreso resulte valiosa. El congreso será el 31 de mayo y el 1 de junio en el Centro Internacional de Conferencias del Hotel Ramada Plaza Herradura. Les invitamos a estar visitando nuestra página www.acimacr.com, en donde estaremos colocando toda la información y avances que vayamos consolidando poco a poco, en la búsqueda de un congreso de gran calidad. Gracias por su compañía. Ing. Julio Carvajal Brenes Director

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Gestión de mantenimiento holístico y auditable (Segunda parte y final)

Ing. Rainer García D., M.Sc. ICE, Centro de Producción Garabito rgarciad@ice.go.cr

3.2 Diseño de propuesta 3.2.1 Problemática La gestión de mantenimiento anteriormente carecía de lineamientos para administrar sus activos fijos; fue hasta el año 2004 que la British Standard diseñó una consulta con actores de diferentes sectores -siderúrgicos, petroleros, energéticos, automotrices, etc.-, y publicó por primera vez la PAS 55:2004, en respuesta a la demanda por parte de la industria; esto dio inicio a un nuevo estándar para normar la gestión de activos.

Figura 4. Gráfica radial de la auditoría. 5 6

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Ver Anexos 1, Revisión de PAS 55, Cuestionario Ver Anexos 2, Documento Plan de Mejoras

3.2.2 Planteamiento La propuesta está diseñada para una revisión auditable integral, cuyo origen es una auditoría (es mi sugerencia) inicialmente en catorce requerimientos -del estándar PAS 55:2008 Gestión de Activos- los cuales son los más predominantes en su impacto, para disminuir las brechas. La investigación tiene un alcance exploratorio-explicativo, el cual plantea la indagatoria del problema. La recolección es cualitativa a través de: cuestionarios5, evaluaciones, visitas, entrevistas, revisión de documentación, etc. El producto final es una gráfica tipo radial como se muestra en la figura 4, que identifica las distintas brechas (gap) y áreas de mejora respecto al estándar. Ello permite desarrollar planes de trabajo6 para cerrar dichas brechas y alcanzar el objetivo mencionado anteriormente en la gestión de mantenimiento para repercutir en los beneficios anteriormente mencionados. La gráfica resultante es reflejo de la situación actual trazada con una línea azul, que indica las áreas por mejorar e invertir los mayores recursos para reducir la brecha entre la realidad y la meta. Como recomendación, se deben establecer logros graduales, como se muestra en la línea roja, cuyo alcance se lograría por medio de planes de trabajo. Asimismo, la técnica de la administración nos permite enfocar los esfuerzos en cuatro grandes áreas, como lo describió Deming7 en la década de los cuarentas y cincuentas, cuando se estableció el ciclo de calidad y control: planificar, hacer, verificar y actuar, adaptado a la norma PAS 55:2008, como se ilustra en la figura 5. Está gráfica es la sumatoria de todas las subáreas de cada grupo. Esto nos ayuda a visualizar en qué áreas tenemos que direccionar la atención para disminuir la abertura; este recorte se realiza con pequeños logros constantes por medio de planes de trabajo. Como ejemplo,


en la figura 5 se ilustran las grandes brechas en las cuatro áreas, con mayor gravedad en el paso de actuar con un 0,5 de 4 y en las otras áreas 1 de 4. 4. Estudio de caso real: Instituto Costarricense de Electricidad, UEN Producción Centro de Producción Garabito, Puntarenas 4.1 Antecedente El Instituto Costarricense de Costarricense (ICE), desde su creación mediante ley 449, se le encomendó desarrollar fuentes productoras y a la vez dar solución pronta y eficaz a la escasez de fuerza eléctrica en la nación, recalcando que se procura que haya en todo momento energía disponible para satisfacer la demanda normal y para impulsar el desarrollo de nuevas industrias. Esto ha significado una perenne carrera de innovación y desarrollo, aplicando las últimas generaciones en tecnología y administración para satisfacer las necesidades del cliente, de las cuales la gestión de activos es una de ellas. Como se puede apreciar en la figura 6, la evolución mundial versus las implantaciones de la UEN8 Producción no es tema nuevo, sino que más bien ha sido una forma de vivir en un continuo mejoramiento del negocio. 4.2 Importancia La gestión de mantenimiento bajo estándares internacionales, como es PASS 55, viene a fortalecer la confianza del ICE hacia el cliente, tanto interno como externo. Dentro de la propuesta se puede distinguir la

Figura 5. Resumen PHVA.

7 Williams Edwards Deming, estadístico estadounidense, consultor y difusor del concepto de calidad total. Los japoneses lo llamaron “el padre de la tercera revolución industrial”. 8 Unidad Estratégica de Negocio.

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cobertura que tiene este tipo de auditoría, que ampara áreas sensibles del negocio, como es su planificación, ejecución, control y revisión de sus programas. Además es importante acotar, por ejemplo en el ICE, la versatilidad de la aplicación de la herramienta sin importar el tipo de negocio auditable - térmico, hidroeléctrico, geotérmico, eólico, etc.; con esto se garantiza la equiparación de los diferentes sectores en su gestión, sin afectar la tendencia de mantenimiento -RCM, TPM, etc.- que se aplique. Todo esto repercute en una mayor confiablidad y disponibilidad de los activos productivos, una mayor capacidad de administrar9 el negocio, un personal más capacitado, una mayor responsabilidad social y un mayor margen de contribución económica al negocio.

Figura 6. Evolución de UEN Producción, ICE.

4.3 Implementación La Dirección de la UEN Producción, tiene entre sus ejes estratégicos de gestión, la implementación de la certificación de ISO 9001(Gestión de Calidad), ISO 14001(Gestión Ambiental) y OHSAS 18001 (Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional), en sus 28 centros de producción de electricidad. El Centro de Producción Garabito CPG10, inicia el proceso de certificación a partir de los años 2012-2013. En esa búsqueda de mejora continua, la dirección ha apostado por mejorar sus procesos a través de un proyecto sumamente innovador, ambicioso y holístico llamado GAP+, el cual trata de cubrir la gestión operativa, administrativa y de mantenimiento, con las últimas tendencias tecnológicas y gerenciales. La primera etapa se estará iniciando este año 2011, con la implementación de la herramienta gestión de activos, bajo la norma PASS 55 en su gestión de mantenimiento, en el CPG como planta prototipo, por su importancia y aporte de 198 MW al Sistema Nacional Interconectado y posibles transacciones en el Mercado Regional de Electricidad (SIEPAC).

Bibliografía 1. Bibliografía consultada Duffaa, Salih; Raouf, Abdul; Dixon, John [2002]: Sistema de mantenimiento, planeación y control. Limusa, México. Sampieri, Roberto; Fernández, Carlos; Baptista, Pilar [2003]: Metodología de la investigación. McGraw Hill Internacional, México. The Woodhouse Partnership Ltd. [2008]: Gestión de activos PAS 55-1:2008, Especificaciones para la gestión optimizada de activos físicos. The Woodhouse Partnership Ltd [2008]: Gestión de activos PAS 55-2:2008, Directrices para la aplicación de PAS 55-1. 2. Consultas electrónicas Mantenimiento mundial: http://www.mantenimientomundial.com The Woodhouse Partnership Ltd: http://twpl.com Project Management & Maintenance: http://pmmlearning.com Norma Pass 99: http://www.bsigroup.es/certificacion-y-auditoria/ Sistemas-de-gestion/estandares-esquemas/Sistemas-IntegradosPAS99/ The Institute of Asset Management: http://theiam.org/productsand-services/PAS55/spanish 9 Planificar, organizar, dirigir y controlar. 10 Centro de Producción Garabito.

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ACIMA y sus alianzas Ing. José Joaquín Alvarado Víquez. Fiscal ACIMA

“Cada mañana en el África, una gacela se despierta; sabe que deberá correr más rápido que el león o éste la matará. Cada mañana en el África, un león se despierta; sabe que deberá correr más rápido que la gacela o morirá de hambre. Cada mañana, cuando sale el sol, no importa si eres león o gacela, mejor será que te pongas a correr.” (Anónimo). Esa es la realidad de la competitividad. Si definimos la competitividad como la capacidad para competir, el reto que enfrentan las empresas es aumentar esa capacidad más rápido que sus competidores porque de lo contrario perecerán; sus clientes no los preferirán, sus productos y servicios no serán adquiridos y por lo tanto la existencia de la empresa carecerá de sentido. Ser competitivo es por lo tanto, ser elegido por un número cada vez mayor de clientes y lograr de ellos, cada vez que se satisfacen sus necesidades, un mayor nivel de lealtad. Dicho de otra manera, es ser capaz de dar siempre al cliente lo que éste quiere, labor nada sencilla, dadas las características permanentemente cambiantes de sus requerimientos. Para mantenerse competitivo no basta con el mejoramiento continuo; se debe de avanzar en el campo tecnológico, la innovación e

investigación en cada una de las áreas de acción de la compañía. Puesto que los avances en todas las ramas de la tecnología de manufactura, industria y en general de los equipos de operación ocurren a diario, permanentemente ingresan al mercado compañías con procesos centrados en tecnologías de punta y el reto de estas empresas es mantenerse siempre constantes en el mercado no solo nacional, si no que en el mercado internacional. Esto es lo que ACIMA y las empresas aliadas con ella hacen día con día, ser competitivos y darle sentido a su existencia y objetivos deseados. Son empresas de gran trayectoria en nuestro país y Centroamérica, para las que el término de ser competentes no es desconocido, y así llevamos a cabo en conjunto actividades de competitividad que les permite pensar en correr día con día, pero bajo un direccionamiento de ser el mejor en su campo. Les recuerdo la importancia de estar al día, en un mundo tan competitivo y la necesidad de mantener una actitud abierta frente a la innovación y a los cambios. Si Usted desea ser parte de nuestras empresas aliadas, no dude en comunicarse.

ACTIVIDADES ACIMA PRIMER SEMESTRE 2012 PARA MAYOR INFORMACIÓN: 2251-4646 – 2219-0242 ENERO Actividad Desarrollo Profesional

Junta Directiva FEBRERO

Código Gas Licuado de Petróleo (LPG), NFPA 58

Ing. Juan Pablo Arias Cartín, Costa Rica

Bienvenida nuevos ingresos de ingienieria mantenimiento - TEC Aire acondicionado y refrigeración mecánica

Junta Directiva Ing. Carlos Calderón B., Costa Rica

MARZO ASME A17 Elevadores y escaleras mecánicas

Instructor Certificado ASME

Flotillas Vehiculares

Ing. Juan Pablo Arias Cartín, Costa Rica

Transformadores

Ing. Juan Carlos Olivares, México ABRIL

Redes en media y baja tensión

Ing. Samuel López, Colombia

Normativa Aplicada en Redes de Gases Medicinales y su Mantenimiento Hidráulica básica

Ing. José Joaquín Alvarado Ing. Carlos Calderón B., Costa Rica

MAYO Actividades preparativas para el Congreso

Junta Directiva JUNIO

X Congreso Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento

Junta Directiva

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Experiencia en el mejoramiento de la confiabilidad en líneas de transmisión eléctrica aplicando modelos matemáticos y RCM Mauricio Pablo Acevedo Arredondo Empresa de Energía de Bogotá macevedo@eeb.com.co Daniel Ortiz Plata Ortiz Ruiz Consultores S.A.S. daniel.ortiz@ortizruiz.com

Objetivo Presentar la experiencia y los logros obtenidos en el mejoramiento de la confiabilidad en las líneas de transmisión de energía eléctrica propiedad de la Empresa de Energía de Bogotá (EEB), al utilizar herramientas modernas de confiabilidad con el fin de mejorar el plan de mantenimiento y alcanzar las metas operacionales y del negocio. Resumen Desde el año 2005 se gestó la iniciativa de mejorar la confiabilidad de las líneas de trasmisión de energía eléctrica propiedad de la EEB, trabajando inicialmente sobre modelos matemáticos en una línea piloto y sobre los modos de falla encontrados para las funciones de los equipos del piloto. Posteriormente, dados los logros obtenidos, pero tras un gran esfuerzo realizado, se decidió focalizar el esfuerzo hacia la implementación de la metodología mantenimiento centrado en confiabilidad con el aporte y experiencia de un consultor para reducir esfuerzos y ser más efectivo. Inicialmente se trabajó sobre los modos de fallas más críticos identificados, implementando y ejecutando técnicas de monitoreo para la estabilidad de las torres entre el 2006 y el 2009; se hicieron, por ejemplo, las primeras caracterizaciones geotécnicas y se evolucionó hacia el preventivo en este tema. También se trabajó en el rediseño de la infraestructura para cumplir con acercamientos de conductores al terreno y se implementó un programa masivo de mejoramiento de distancias de seguridad. Con todo esto se logró mejorar el indicador de “salidas forzadas” para las líneas, al pasar de seis en el año 2003 a 2,5 a principios del 2009. A mediados del 2009 se trabajó en la implementación del RCM (Reliability Centered Maintenance o mantenimiento centrado en confiabilidad), basado en la norma IEC 60300-3-11, con la herramienta informática MS-Excel. El esfuerzo radicó en la búsqueda de lo simple y el aprovechamiento de las prácticas aplicadas en otras empresas para reducir esfuerzos y no perder el objetivo: “un plan de mantenimiento optimizado”. Se destaca como elemento adicional en esta etapa la aceptación del cambio de paradigma de “hacer el mantenimiento de manera fraccionada”, con unidades básicas de intervención, migrando hacia un modelo integral para las labores de monitoreo, preventivo y correctivo, a partir de las tareas más estructuradas y con un plan de seis años. Gracias a este desarrollo, el indicador de salidas forzadas para líneas logró llegar a 0,5 en el 2010 dentro de los costos presupuestados y cumpliendo con la alta exigencia operacional regulatoria. Hoy la EEB, además de sus excelentes indicadores operacionales, cuenta con un conocimiento propio muy bueno el cual se está aplicando en otras áreas de la organización. Palabras claves: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Experiencia con RCM, Transmisión de Energía. Introducción La historia de la EEB está estrechamente ligada al desarrollo mismo de la ciudad, al punto que su progreso ha sido paralelo al desarrollo de la EEB. En la Bogotá de finales del siglo XIX, aquella de faroles y pequeñas calles empedradas, se inició el alumbrado público. La luz eléctrica

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apareció en la capital por primera vez la noche del 7 de diciembre de 1889, cuando la compañía The Bogotá Electric Light Company (BELC), iluminó las calles más frecuentadas. En esa época, Bogotá era la única ciudad del país que contaba con alumbrado eléctrico doce horas diarias, entre las seis de la tarde y las seis de la mañana. A lo largo del siglo XX, la Empresa sufrió varias transformaciones jurídicas pero mantuvo siempre su evolución técnica, convirtiéndose en la única proveedora del servicio de energía en la capital del país. Sin embargo, en el año de 1997 se realizó un proceso de profunda transformación al adelantar la capitalización de la Empresa con recursos internacionales, lo que permitió la conformación de CODENSA, EMGESA y la EEB. Hoy por hoy, la EEB pertenece al Grupo Empresarial Energía de Bogotá, el cual está compuesto por las empresas transportadoras de gas TGI y TGC, de transmisión de electricidad EEB y TRECSA, y de distribución de gas CONGAS. La infraestructura de transmisión de la EEB en Colombia, administrada por la Vicepresidencia de Transmisión, está conformada por 1 447 km de línea en 230 kV y 15 subestaciones, donde se destacan el proyecto de interconexión con Ecuador en el suroccidente del país y la línea de transmisión del Sistema Guavio. El mantenimiento de esta infraestructura se desarrolla con recurso propio para la planeación y programación y la ejecución se realiza con contratistas nacionales, teniendo para la atención del mantenimiento de las líneas un total de 23 personas entre ingenieros y técnicos. Comprometidos con la misión de la empresa, a saber, “Ser en el año 2023 una empresa de transporte de energía eléctrica en América, reconocida por su gestión de clase mundial”, ha llevado a la dirección de la Vicepresidencia y de las oficinas de mantenimiento a tomar la decisión de aplicar metodologías y prácticas modernas de ingeniería en la operación y mantenimiento tales que contribuyan con el cumplimiento de las regulaciones colombianas para transmisión de energía eléctrica como también la entrega de los resultados requeridos por los accionistas. Vale la pena también destacar que la regulación colombiana ha sufrido una transformación en el último año –2010– la cual ha aumentado la exigencia en la disponibilidad de la infraestructura, lo que conlleva a un mayor esfuerzo en la aplicación de prácticas de ingeniería de mantenimiento. La presente exposición es apenas el resultado parcial de lo realizado hasta el 2010 en el área

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de líneas de transmisión y en los próximos años se podrá tener un resultado similar en el área de subestaciones. Desarrollo de la experiencia Primer paso: Conciencia de buscar el mejoramiento (2005). La Empresa, conforme a sus planes estratégicos en el año 2005, identificó como una buena práctica la metodología de mantenimiento centrado en confiabilidad para construir y orientar los esfuerzos de mantenimiento tendientes a mejorar el desempeño de las funciones de la infraestructura de líneas de transmisión. Dicho esfuerzo lo adelantó con el personal de la Oficina de Mantenimiento de Líneas que estudiaron la metodología y plantearon el proyecto de grado “Gestión de activos de líneas de transmisión aplicable al sistema de transmisión nacional”, aplicando como piloto la Línea de Transmisión Guavio-Tunal a 230 kV propiedad de EEB. Segundo paso: Identificación y selección de metodologías para mejorar la confiabilidad (2005). En dicho proyecto se logró identificar de manera cuantitativa el impacto de los modos de falla relacionados con fallas geológicas en dicho sector, lo que conllevó a proponer herramientas de monitoreo para dicho modo de falla, y donde se plantearon las caracterizaciones geotécnicas sobre los corredores. Sin embargo, durante el desarrollo del proyecto se establecieron modos de falla de impacto mínimo que, para caracterizarlos, desgastaban mucho al personal de mantenimiento con modelos de confiabilidad, lo cual generó cierta aversión a continuar con el desarrollo a pesar de su impacto positivo en la estructuración de estrategias de mantenimiento. Tercer paso: Desarrollo de la primera aplicación y resultados obtenidos (2006-2009). En el año 2006 se continuó con el estudio de ocurrencia de fallas en las líneas de los circuitos Circo-Guavio y del Sistema Bogotá con la información recopilada en las inspecciones anuales a la infraestructura. De estos informes se determinaron los niveles de ocurrencia de los diferentes modos de falla anteriormente establecidos para las líneas de transmisión, lo que permitió llevar el comportamiento de estas fallas a un modelo de confiabilidad y evaluar la probabilidad de ocurrencia de las fallas a lo largo del tiempo. A partir del modelo estadístico de las fallas se cuantificó el nivel de riesgo de cada uno de estos en determinado periodo de tiempo, cruzando la probabilidad de ocurrencia de cada modo de falla con el impacto que representa la ocurrencia de este. Estos niveles de riesgo permitieron definir políticas de mantenimiento para las líneas y centrar la atención en aquellos eventos que representan un nivel de riesgo lo suficientemente elevado como para comprometer la correcta operación del sistema de transmisión. Finalizada la primera etapa de ese proyecto, se logró una evolución favorable del indicador de salidas forzadas de la infraestructura: se pasó de seis en el 2003 a 2,5 a principios del 2009. A pesar de esta mejoría, en dicho periodo no se pudo realizar actualización en los modelos y análisis de confiabilidad iniciales dada la complejidad de actualizar los modelos de confiabilidad y la carencia de un sistema de información de gestión de mantenimiento. Cuarto paso: Evaluación de metas y “elevación de la valla” (2009). En el año 2009 se planteó la necesidad de actualizar y validar el modelo de confiabilidad inicialmente construido por la Empresa en los años 2005 y 2006 para las líneas de transmisión de EEB, extenderlo a los activos de subestaciones de la compañía e incorporar los nuevos activos provenientes del proyecto de interconexión con Ecuador y la Línea Mocoa-Jamondino a 230 kV, ubicadas en la zona sur occidente de nuestro país. En concordancia con lo anterior y teniendo en cuenta la necesidad de gestionar integralmente los activos, la Vicepresidencia de Transmisión formuló la iniciativa estratégica “Modelo de mantenimiento centrado en confiabilidad”, la cual se unió al proyecto de implementación del módulo PM de SAP, uniéndolos de manera integral para que las estrategias de mantenimiento recomendadas en el primero tuvieran una mejor programación y seguimiento. Quinto paso: Identificación y selección de metodologías para lograr mejoras (2009). Con lo anteriormente expuesto se identificó la necesidad de contratar un consultor para que apoyara la implementación del RCM para construir los planes de mantenimiento de todos los equipos relevantes, identificara los elementos claves para su sostenibilidad y apoyara en la orientación de las actividades de dichos programas para el posterior cargado en el módulo PM a través de hojas de ruta u órdenes de trabajo. Se realizó entonces una invitación cerrada a consultores que en principio cumplieran con el perfil y alcance seleccionado, esto es, no solo que apoyaran en la aplicación de los pasos del RCM sino también en el aporte en las otras áreas de interés.

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Sexto paso: Aplicación del RCM y resultados (2009). A partir de septiembre de 2009 se desarrolló el ejercicio de RCM iniciando con un entrenamiento en la metodología para el personal que habría de participar en los talleres. El entrenamiento y los talleres se desarrollaron con los funcionarios responsables por la planeación y ejecución del mantenimiento de líneas y con funcionarios de los centros de control de la EEB. En total fueron nueve personas y los talleres se desarrollaron en un lapso de cuatro meses. Como apoyo para la documentación de los talleres se dispuso de una plantilla en Excel sobre la cual se registró toda la información que el proceso requiere. Con el fin de hacer simple, rápido y efectivo el trabajo, se definió analizar en profundidad los equipos con sus características técnicas, operacionales y ambientales y se logró definir una jerarquía de equipos de tal forma que no se tuvo que llegar, para el análisis de RCM, al nivel de torre como elemento individual sino a sectores continuos de torres que cumplieran con características idénticas (operacionales, ambientales y técnicas). De manera similar se hizo el ejercicio para la definición de las funciones y se determinó una lista de funciones estándar, las cuales se revisarían para cada tramo, si aplicaban o no. Este paso alivió el tiempo de los talleres ya que es común encontrar que en la definición de funciones se puede consumir un 30% del total del tiempo. Además, se reconocieron algunas funciones que, aunque fueron obvias, para mantenimiento no existían planes específicos y documentados. Los resultados del RCM se pueden resumir de la siguiente forma: 13 tramos, 61 elementos de estudio, 10 funciones comunes identificadas, 55 modos de falla (se redefinieron los que hasta ese momento existían en la EEB), 50 tipos de tareas y 2629 registros en la base de datos de

RCM, los cuales por el tipo de decisión se distribuyen así: 1865 de monitoreo, nueve de condición, 379 de reacondicionamiento, 30 de rediseño y 346 registros de correr a falla. Las frecuencias establecidas fueron: diaria, trimestral, semestral, anual, cada dos años, cada seis años. Séptimo paso: Diagnóstico de la gestión de activos para la implementación de la metodología de mantenimiento centrado en confiabilidad. Con el fin de identificar elementos que permitieran una sostenibilidad del modelo, se realizó un diagnóstico a los procesos de gestión de activos que tienen fuerte impacto sobre mantenimiento y la aplicación del RCM, analizando seis dimensiones, a saber: liderazgo y gente, métodos, tecnologías y materiales, datos e información, organización, aseguramiento y control de gestión (ver figura 1.). Como resultado de este diagnóstico se formularon acciones de mejoramiento en varios procesos y dependencias de la organización. Incluido en el diagnóstico, se encontró la necesidad de ajustar la matriz de valoración de riesgos basada en la metodología existente en la EEB para el análisis de riesgos. Octavo paso: Evaluación de metas y resultados del nuevo plan de mantenimiento (2010). Con la ejecución del plan RCM se logró un indicador de salidas forzadas por cada 100 kilómetros de línea cinco veces mejor que lo solicitado por el STN. Se logró también mejorar la confiabilidad en zonas urbanas donde se utilizan aisladores poliméricos al recomendar modificaciones al diseño de dichos tramos, teniendo en cuenta la perspectiva de confiabilidad adoptada en el modelo. De otro lado, permitió la estructuración formal de un plan de mantenimiento a seis años, logrando reevaluar el paradigma de mantenimiento

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fraccionado por intervenciones aisladas sobre la infraestructura. Se logró actualizar muchos de los procedimientos de mantenimiento en la infraestructura de líneas de transmisión de la EEB. Se estipuló de manera anual la revisión, ajuste y seguimiento del plan vigente desde el año 2010 al año 2016, logrando su primera revisión y optimización para finales del año 2010. Por último, en esta evaluación de metas y resultados se observa el hecho de que se consolidó una especialidad al interior del grupo de mantenimiento de líneas de transmisión, orientando la cultura hacia la función a preservar en los activos a cargo. Próximos pasos: 2011-2014 Existen una serie de actividades que deben desarrollarse para el fortalecimiento de la metodología y el mejoramiento continuo del plan de mantenimiento, como son: continuar con la estructuración de los diferentes manuales de intervención de mantenimiento conforme a las recomendaciones establecidas en el modelo RCM; aplicar las recomendaciones del diagnóstico que tienen relación con el proceso de gestión de proyectos; realizar revisión a la matriz de valoración de riesgos; evaluar la efectividad de la ejecución del plan de mantenimiento en forma anual; y generar los ajustes a través del modelo de gestión de la confiabilidad. La continuación de la aplicación de los modelos matemáticos y estadísticos de confiabilidad quedó supeditada a una mayor exigencia regulatoria posterior, ya que con el actual esquema se están cumpliendo y superando significativamente los límites establecidos en la última regulación, que entró en vigencia en el 2010. Desde luego, la aplicación de la metodología en el área de subestaciones es un paso de mayor proporción que se está adelantando en paralelo pero con resultados en diferentes tiempos. Como con todo esto se trata de mejorar el plan de mantenimiento, esta no es la única metodología a aplicar. Por ello, se adelanta un plan para la implementación de otras metodologías que complementen al RCM en la construcción del plan. Dificultades y barreras Durante la primera fase de implementación del proyecto, la mayor dificultad radicó en la no selección de un consultor RCM apropiado en el mercado colombiano, que funcionara como facilitador del proyecto, pues el desarrollo fue adelantado por personal de la Oficina de Mantenimiento de Líneas, que estructuró su propuesta en la metodología conforme a la literatura del momento y se focalizó demasiado en modelos matemáticos, lo que generó aversión a continuar con el proyecto. En la segunda fase, la mayor barrera de éxito fue la disponibilidad del personal, la cual fue un tema de constante contratiempo en el desarrollo del proyecto. Bibliografía • IEC-60300-3-11, Application Guide–Reliability Centered Maintenance, 2nd Edition 2009-06. • Empresa de Energía de Bogotá. Informe Sostenibilidad 2009. • Centro de Investigaciones y Proyectos Especiales (CIPE) de la Universidad Externado de Colombia. Historia de la Empresa de Energía de Bogotá. Primera edición diciembre de 1999. • Mauricio Acevedo Arredondo, Guillermo Pérez Suárez. Gestión de activos de líneas de transmisión aplicable al sistema de transmisión nacional. Universidad de los Andes, Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, 2005. • Trout, Jack. El poder de lo simple. McGraw Hill, 1999.

Agradecimientos

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Dr. Ernesto Moreno, Vicepresidente de Transmisión. Ing. Daniel Ortiz Plata, Universidad Industrial de Santander, especialista en gerencia de mantenimiento.

Conclusiones Se destaca en primer lugar lo importante que es la “búsqueda de lo simple”. En estos procesos de mejoramiento, es común encontrarse con planteamientos que en lugar de disminuir las dificultades, las aumentan. Como segundo elemento de conclusión, se destaca la necesidad de identificar un consultor apropiado que facilite el proceso de entrenamiento e implementación del modelo RCM yendo más allá de la metodología y aportando experiencias en otras áreas del mantenimiento. También debe permitir el construir sobre lo anteriormente desarrollado por la Empresa. Por ende, es un factor clave de éxito de todo el proyecto y no solo de la aplicación del RCM. Con la aplicación de la metodología no quiere decir que ya se llegó a la meta, es simplemente un paso en el largo camino del mejoramiento. Por ello, se requiere hacer revisiones periódicas y ser consistentes con la metodología de aquí en adelante. Se resalta en este trabajo que la formación de una especialidad al interior del grupo de mantenimiento de la Vicepresidencia de Transmisión ha sido clave para la estructuración metodológica del plan de mantenimiento. Por último, la aplicación de experiencias en otros sectores es muy bueno para estos procesos porque hacen ver las cosas desde perspectivas diferentes y permite aplicar prácticas que agilizan el mejoramiento. Mente abierta ante otras formas de ver el mundo.


Cinco errores comunes en el análisis de aceite Roberto Trujillo Noria Latin America. rtrujillo@noria.mx

El análisis de aceite es una valiosa herramienta del monitoreo de condición cuando es empleada adecuadamente. Como sucede con muchas otras tecnologías, en ocasiones no somos capaces de extraer los beneficios esperados por errores comunes, generalmente provocados por un deficiente entrenamiento o simple desconocimiento de la metodología y desconocimiento de lo que no debemos hacer. En este artículo me referiré a cinco errores comunes que evitan que extraigamos el máximo provecho de esta herramienta. Error No. 1: Tomar las muestras de aceite del tanque del sistema de lubricación Uno de los eslabones más importantes de cualquier programa de análisis de aceite es la correcta selección del puerto de toma de muestra. Si la muestra no se toma del sitio correcto, la información no tendrá la calidad suficiente para poder tomar buenas decisiones. El muestreo del tanque tiene el inconveniente de diluir la información proveniente del punto de lubricación. Las partículas de desgaste que pudiesen estar generándose se dispersarán en el alto volumen de aceite en el tanque y con ello perderemos información valiosa de lo que está sucediendo en el componente lubricado. La muestra debe tomarse lo más cerca posible del elemento de la máquina que deseamos monitorear, a fin de capturar la máxima cantidad de información relacionada con la salud del lubricante, la contaminación del aceite y el desgaste generado. El punto ideal de toma de muestra debe estar en la línea de retorno del aceite al tanque, después del componente y antes del filtro de aceite. Error No. 2: El análisis de aceite de rutina puede localizar el desgaste siempre En el análisis de aceite no se puede esperar que podamos localizar el desgaste simplemente aplicando las pruebas rutinarias, como espectrometría de emisión atómica (AES, por sus siglas en inglés). Esta tecnología depende en gran manera del tamaño de la partícula y, dependiendo del procedimiento empleado, generalmente estará en el rango entre 3 y 8 micrones. Hablando de partículas de desgaste, el tamaño de partícula correspondiente al desgaste “normal” está entre 5 y 10 micrones. Conforme el desgaste progresa y se vuelve más severo, el tamaño de la partícula incrementa y sale del rango de detección de AES. Para localizar estas partículas de desgaste “anormal” se tienen que emplear otras pruebas, como la ferrografía analítica (ferrograma o filtrograma), concentración de partículas de desgaste, ferrografía de lectura directa, etc. Error No. 3: Es suficiente con solo contar las partículas en el aceite La contaminación con partículas sólidas es la principal causa de desgaste de la maquinaria. No basta con solo contar las partículas; es necesario establecer límites proactivos de limpieza del aceite y reducir

la contaminación al nivel más bajo posible para lograr alta confiabilidad. Contar las partículas solo le servirá para saber cuán sucio está el lubricante, pero de ninguna manera le ayudará a controlar la contaminación. Debe establecer metas estrictas, evitar el ingreso de contaminantes al sistema y remover las partículas presentes en el aceite hasta quedar por debajo del objetivo de contaminación establecido. Error No. 4: Es normal que exista agua en el aceite Después de la contaminación con partículas, el agua es el enemigo más dañino de la maquinaria. Disminuye la resistencia de película del aceite, degrada el lubricante, produce compuestos químicos peligrosos, corroe la maquinaria, genera herrumbre, provoca desgaste por cavitación, etc. Este contaminante debe monitorearse estrechamente y mantenerlo controlado tan bajo como sea posible en el aceite. Las recompensas por un buen control de contaminación por agua son excelentes, alcanzando en algunos casos una extensión de vida de más de 30 veces tanto en la maquinaria como en el lubricante. Error No. 5: El análisis de vibraciones es mejor que el análisis de aceite para encontrar fallas Todas las tecnologías de monitoreo de condición tienen fortalezas y debilidades. Un especialista en monitoreo de condición sabe reconocer en dónde una tecnología le brinda más beneficios con respecto a la otra. Otra de las habilidades del experto en monitoreo de condición es aprender a utilizarlas en forma combinada para detectar y confirmar situaciones anormales en la maquinaria. Como mencionamos anteriormente, las partículas de desgaste incipiente pueden ser detectadas con alta confiabilidad por el análisis de aceite, aún antes de que produzcan alguna señal de vibración. Por otro lado, el análisis de vibraciones será capaz de detectar desalineamiento y desbalanceo del componente antes que el análisis de aceite.

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Entrevista

La fórmula de un emprendedor •Mínor Alfaro Solano salió avante en el mundo del ejercicio liberal Luis Castrillo Marín Para Revista Mantenimiento

Luego de 14 años abrigado en las “faldas” de una institución pública, Mínor G. Alfaro Solano se cansó de la rutina, puso la mirada en el futuro y, sin mucho protocolo, ni menos estudios del mercado, decidió enfrentar el reto de abrirse paso en el ejercicio liberal de la profesión. El salto al vacío pudo superarlo con una fórmula que mezcla una alta dosis de versatilidad, horas de estudio actualizado y una mentalidad positiva que borró la palabra miedo porque, como le gusta decir: “Los ingenieros en mantenimiento siempre hemos sido entradores”. Tras dejar huella en la Universidad Nacional (UNA), en el Campus Omar Dengo de la ciudad de Heredia, donde fundó el Departamento de Ingeniería de Mantenimiento (un trabajo que costó 14 años de esfuerzo entre 1980 y 1994), fundó la empresa M.G. Mantenimiento General de Edificios, una iniciativa que luego de 17 años se transformó en la herramienta que permitió sacar adelante una familia de cuatro hijos. “Uno a veces se queda en un lugar de trabajo por rutina; es muy cómodo saber que tendrá el sueldo asegurado a fin de mes, pero también puede llegar a ser frustrante la falta de crecimiento profesional. En mi caso inicié mi empresita sin mayor respaldo, ni mucho menos financiamiento; por dicha, siento que salí adelante con la tarea bien cumplida”, indicó Alfaro Solano, oriundo de Paraíso de Cartago, pero que se trasladó a vivir a la Ciudad de las Flores cuando empezó a laborar en la UNA. Este profesional cartaginés se echó al hombro la responsabilidad de idear, gestionar e implementar el Departamento de Ingeniería de Mantenimiento de esa casa de enseñanza superior, un desafío que comprendía más de 100 mil metros cuadrados de construcción de edificios, áreas verdes y varias decenas de funcionarios que laboraban a puro “olfato”, sin una clara orientación técnica. “La verdad es que yo era un encargado de mantenimiento “jefe” con cerca de 40 subalternos “indios”, que muchas veces nos dedicábamos a arreglar “chunches” sin mucho sentido de la orientación. Estando en la Universidad, en 1993 realicé mi trabajo de graduación para poner en práctica un modelo de organización para el Departamento de Ingeniería de Mantenimiento. Sin querer parecer presumido, pienso que se hizo un gran trabajo, Y es que uno, adonde llegue debe procurar emprender planes que dejen huella, que posean un valor, un peso para el futuro”. En 1975, un año después de graduarse de la secundaria en el Colegio Nocturno de Cartago, ingresó en las aulas del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC), cuando apenas se ofrecía el pregrado de Técnico en Ingeniería con Especialidad en Mantenimiento Industrial, en una Alma Máter que empezaba a dar sus primeros pasos luego de cuatro años de fundada. Todo falla La decisión de ingresar en las aulas del TEC la tomó porque esa academia reunía una condición que para el entonces joven resultaba invaluable: una mezcla de enseñanza práctica con sólidos cimientos aprendidos en el aula.

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“En mi caso esa mezcla me llamó la atención porque en la vida hay que tener algo muy claro: Siempre, de manera ineludible, toda máquina o sistema falla y hay que repararlo, esa es la ley de Murphy; he sentido una gran atracción por arreglar cosas, pienso que de ahí vino mi inclinación por esta profesión, no por algo familiar porque mi padre fue agricultor, trabajaba en el campo”. Durante su paso por el TEC topó con la feliz coincidencia de que el plan de estudios de Técnico en Ingeniería con Especialidad en Mantenimiento Industrial, se trastocó para crear la Escuela de Ingeniería de Mantenimiento Industrial, a la que ingresó sin pensarlo dos veces. “Era un ambiente muy familiar, apenas unos 300 estudiantes en todo el campus, incluso era muy común que nos pusieran sobrenombres: “Pollón”, “El Enano”, “Pescado”, “Chespirito”, etc.; había una gran camaradería y cordialidad para ir a estudiar a la casa de algún compañero o realizar centros de estudios”. La faceta del TEC finalizó en 1978, cuando se graduó como parte de la cuarta generación de nuevos valores de la disciplina, tras cumplir con dos prácticas profesionales: una en el hospital Monseñor Sanabria de Puntarenas y la otra en la desaparecida empresa Borden de Centroamérica. El primer desafío con el cartón de profesional en la mano lo emprendió en el proyecto hidroeléctrico Corobicí del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), en la provincia de Guanacaste, cuando en 1979 se vinculó con esa obra en calidad de Subjefe del Taller de Mecánica y Maquinaria, un salto que él mismo califica de “sumamente drástico” porque, entre otras responsabilidades, implicaba coordinar a 86 personas –mecánicos, torneros, soldadores, electricistas, etc.,- y de Jefe de Taller en ausencia del titular. “Uno jamás debe creer que sale de la Universidad convertido en un “gatazo”, que todo lo sabe; la preparación académica es vital, pero también hay que tener humildad para aprender de otros, esa es una de las bases del éxito”. Luego del ICE, en 1979 ingresó a la Convertidora Nacional de Papel (CONAPA), donde en apenas tres meses montó el programa de mantenimiento de la empresa para luego saltar a la UNA en 1980. En los más de 17 años al frente de M.G. Mantenimiento General de Edificios, ha laborado de forma independiente para firmas de prestigio como Intel (subcontratos con TYCO Internacional y Kinetics), el Instituto Nacional de Seguros, el Centro Comercial Multiplaza (Escazú), la Caja Costarricense de Seguro Social (actualmente son proveedores de servicios) y, más recientemente, en la instalación de torres de telefonía celular de la Constructora Hermanos Brenes (para la compañía Movistar), en las provincias de Limón, Cartago y San José. También en la empresa privada (El Gallito, Tabacalera Costarricense, Gerber y muchas más), aparte de casas y residencias en la Ciudad de Heredia, San José y Cartago. “De las cosas que más me gustan de los ingenieros en mantenimiento está la versatilidad. Nunca nos “arrugamos” ante nada, eso lo ha reconocido el mercado que encuentra en nosotros gente bien preparada, que es multifuncional, que no se encasilla en una sola área. En mi caso muchas veces entro con un cliente nuevo a dar mantenimiento de edificios y luego sigo en el campo de las construcciones y las reparaciones, esa ha sido mi punta de lanza. Esto de hacer empresa es duro, muy duro, pero satisfactorio, porque como decía el expresidente don Rodrigo Carazo (qdDg): “En Costa Rica, nos educan para ser empleados, no creadores de empresas, ni generadores de trabajo”. La siguiente estación en el viaje de este emprendedor ya está diseñada: junto con su amigo y colega Luis Alberto Gómez Segura, creó la compañía Servicios de Ingeniería en Aire Comprimido S.A. (SIAC S.A.) y hacer crecer a ese nuevo “hijo” será el primer objetivo en la lista de metas para el año 2012. “Buena suerte, emprendedores.”

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Motores 50Hz alimentados a 60Hz y viceversa Ing. Oscar Núñez M. www.motortico.com onunezm@hotmail.com

Es común encontrar motores con datos de placa que no corresponden al sistema eléctrico donde se desean conectar, en lo que se refiera a frecuencia (Hz) y tensión (V). El mundo se divide en dos sistemas eléctricos, uno a 60Hz y otro a 50Hz. Surgen preguntas que trataremos de responder en este artículo. Breve repaso de la historia de 1890 a 1925 El inicio de la industria eléctrica estuvo marcado por la anarquía y las empresas fabricantes eran las que determinaban la frecuencia de sus equipos. Aparece un elemento que va a ser determinante en este tema: el motor de inducción, por la relación de la velocidad con la frecuencia. En 1890, en Europa, AEG utilizó 40 Hz. Posteriormente se dieron cuenta de los problemas de parpadeo en luminarias y optaron por una frecuencia de 50 Hz. En 1890, los ingenieros de Westinghouse en los Estados Unidos tuvieron problemas para trabajar con frecuencias sobre los 130 Hz, que les estaban impidiendo desarrollar sus motores de inducción con demasiados polos en el estator. Analizando el problema, llegaron a la conclusión de que la frecuencia de 60 Hz era el valor óptimo. En 1894, General Electric se dio cuenta de que estaba perdiendo ventas en el del mercado de la corriente alterna y estableció los 60 Hz. Cambio en la velocidad La velocidad sincrónica del motor de inducción es determinada por la siguiente relación en revoluciones por minuto (rpm):

Se define como la velocidad del campo magnético rotatorio. Por otro lado, la velocidad del eje (nmec) es levemente menor a la sincrónica, y es ajustada finalmente por la carga. De la fórmula anterior: 120 es una constante; fred es la frecuencia de la red eléctrica en Hz, y el número de polos es determinado por el arreglo de bobinas. Cambios en la frecuencia de alimentación producen cambios en la velocidad del motor. Relación voltios/hertz Todo motor tiene una relación voltios por hertz, que se calcula a partir de la placa de características. Por ejemplo, un motor 460V-60Hz, tiene una relación 460V ÷ 60Hz = 7,67V/Hz.

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La teoría dice que cuando un motor se alimenta de otro sistema eléctrico distinto al indicado en la placa (con otros niveles de tensión y frecuencias), siempre que la relación voltios por hertz se mantenga constante, el motor entrega el mismo par (torque) operativo en el eje a la carga. La potencia desarrollada cambia, ya que: Potencia=par x velocidad. Por ejemplo, al pasar de 50Hz a 60Hz, el motor desarrollará 20% más de potencia. La corriente consumida se mantiene invariable en ambos sistemas. Análisis de caso Un motor con datos de placa 380V, 50Hz, 97Amp, 55kW y 1480 rpm, tiene una relación voltios por hertz=7,6V/Hz, el torque desarrollado a plena carga sería de 355Nm. Este mismo motor, en el otro sistema eléctrico tendría los siguientes datos: 460V, 60Hz, 97Amp, 1780 rpm, 66kW y tiene una relación voltios por hertz de 7,67V/Hz, por lo que desarrolla el mismo torque. Nótese que la corriente es la misma, la potencia aumentó en 11kW y la velocidad a plena carga aumentó en 300 RPM. Restricciones a esta regla Hay algunas situaciones especiales que deben considerarse antes de alimentar un motor en un sistema eléctrico, distinto al indicado en la placa de características: 1. Para cargas de par variable (bombas centrífugas, abanicos centrífugos) no se aplica lo explicado anteriormente, es decir que, aunque la relación voltios por hertz sea constante, se deben tener otras consideraciones antes de conectar. Esto es porque la demanda de potencia es proporcional a la velocidad al cubo (RPM3) y la carga solicitará distinta potencia entre ambos sistemas. Ejemplo: una bomba centrífuga con motor 380V/50Hz, demanda 74% más potencia al motor si se alimentara a 460V/60Hz, la cual NO podrá ser entregada por el motor, sino que lo sobrecarga con peligro de daño. La opción para utilizar la misma bomba en el nuevo sistema a 60Hz sería cambiar la propela (impeler); con esto se ajusta el punto de operación de la bomba, sin ponerla en peligro. Ver figura adjunta. 2. En motores monofásicos hay problemas con los interruptores centrífugos, que operan en función de la velocidad. Se deberá tener especial atención en este tipo de motores. 3. En motores para localizaciones peligrosas (a prueba de explosión) se deberá tomar en cuenta que los entes certificadores, como UL (Underwriter Labs) no permiten el remarcado de placas, por lo que no tendrían posibilidad de alimentarse en otro sistema eléctrico que no sea el de la placa. Otras aplicaciones sí permiten alimentar motores con distintos sistemas de tensión (frecuencia y voltaje), siempre y cuando la relación voltios por hertz se mantenga constante.

Figura 1. Curva de carga típica de torque variable.

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Estilos gerenciales Ing. Alejandro Brenes Navarro alebrene64@gmail.com

Introducción El presente artículo intenta poner en perspectiva el estado de desarrollo y los estilos de la gerencia latinoamericana a la luz de las teorías administrativas y la realidad cultural latinoamericana. La gerencia latinoamericana no es desarrollada por estar incrustada en un patrón autocrático, alimentado desde la familia, en el cual la persona es educada para obedecer y servir, y esta conducta no parece ser superada con la educación formal. Sin duda alguna, la gerencia es el factor que subyace detrás de una organización “inteligente” o de una organización en “extinción”. El factor que marca la diferencia entre una y otra organización se supedita al estilo gerencial: un estilo gerencial efectivo se asocia con una organización exitosa y, por el contrario, un estilo gerencial poco efectivo se relaciona con organizaciones en vías de extinción. El estilo gerencial está dialécticamente relacionado con el estilo de liderazgo y este último está determinado por el contexto; en realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo que sea más bien una mezcla de estilos. Por tal razón nos atrevemos a expresar que en términos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino más bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estará asociada a una dimensión histórica, determinada por un conjunto de características que le son inherentes. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de repuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Es importante reconocer con propiedad cuáles son los puntos neurálgicos de una organización, es decir, aquellos más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; y este está dado por la demanda de procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a una alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. Las posibilidades de ser competitivos en mercados globales presenta una muy fuerte dependencia en la construcción de capacidades para anticipar, imaginar o diseñar el futuro. Ninguna organización en el mundo ha escalado posiciones en esos mercados atendiendo solamente necesidades presentes. Las organizaciones inteligentes deben crear una visión de largo plazo sustentada en trabajos de equipo y aprendizajes futuros. El problema real de América Latina es que, por lo general, la gerencia está en manos de individuos que no aceptan los cambios; su estilo de gerencia es tradicional y creen que ya alcanzaron la cúspide porque

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su empresa genera algún superávit en los mercados nacionales. No toman en cuenta nuevas ideas y se creen “empresarios exitosos” cuando en realidad a estas organizaciones se les presenta un panorama gris en el horizonte súper competitivo y la apertura comercial pone en entredicho su existencia. Estilos gerenciales ideales Si me preguntaran cuál es el estilo gerencial ideal contestaría que es aquel estilo gerencial cuyo liderazgo es creativo. Pero, ¿cuál es el liderazgo creativo? El liderazgo creativo debe reunir, al menos, las siguientes características: 1. No necesita todas las respuestas 2. Está orientado a escuchar 3. Entrega poder a sus colaboradores para tomar una decisión 4. Hala hacia la visión 5. Es intuitivo 6. Tiene mentalidad abierta hacia el cambio 7. Enseña auto-responsabilidad 8. Tiene confianza en sus colaboradores 9. Aprende de los errores 10. Distribuye el poder entre sus colaboradores 11. Empuja el trabajo en equipo 12. Tiene una perspectiva sistémica de las organizaciones 13. Es sensible a las necesidades de la gente 14. Es un gran comunicador Según Peter Druker (1998), el cambio de mentalidad hacia la entrega del poder debe ocurrir en la punta de la pirámide gerencial para que los esfuerzos de renovación hacia el éxito sean efectivos. El gerente efectivo debe -en primer lugar- internalizar el hecho real de que en cualquier organización son los recursos humanos los que generan progreso (Romer, 1999). La gestión de recursos humanos es, sin duda, uno de los elementos más críticos que enfrentan los gerentes latinos, porque existe una gran dicotomía entre lo que se sabe y se dice y lo que en realidad los gerentes practican. ¿Cuál es el problema? Cualquier gerente, incluso aquellos cuyo estilo es obsoleto, dirá igual que Romer que los recursos humanos son lo más importante, inclusive dan cátedras de trabajo en equipo, sobre organizaciones inteligentes, sobre la importancia del aprendizaje organizacional. Pero en la práctica los recursos humanos siguen siendo objeto de las tropelías de muchos gerentes, no se estimula la creatividad y el trabajo en equipo y las recompensas no están ligadas a la ejecutoria. Tensión creativa: fuerza generadora del proceso de cambio Dentro del conjunto de propuestas novedosas encontradas en “La quinta disciplina”, de Peter Senge, la referencia a la “tensión creativa” constituye, probablemente, una de las más estimulantes y, más importante aún, con mayor potencial de contribución a la transformación actitudinal que deberá experimentar nuestra dirigencia durante los próximos años, si es que en definitiva la gerencia latinoamericana va a insertarse en el proceso de cambio de paradigma que tiene lugar en el mundo entero desde hace algunas décadas. La tensión creativa es el resultado de un proceso que Senge describe como: “La yuxtaposición de una visión (lo que queremos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos relativo a dónde queremos estar), produce lo que llamamos la “tensión creativa”: una fuerza para juntarlas, generada por la tendencia natural de una tensión para buscar su propia resolución. La esencia del desarrollo personal es el aprendizaje de cómo generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas”. No resulta particularmente complejo trasladar los elementos centrales del concepto de tensión creativa como fuerza motriz de los procesos de aprendizaje individual, al ámbito del aprendizaje organizacional, o de construcción de la “organización aprendedora”, como lo hace con excepcional maestría Senge, en la obra mencionada.

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Igualmente interesante resulta reconocer las semejanzas que existen en el sinergismo de las cinco disciplinas de Senge con las funciones claves del modelo de gerencia competitiva que hemos venido adelantando en algunos trabajos anteriores Parisca (1991). En particular, nos interesa focalizar la atención hacia la relación visión-realidad resultante de la práctica sistemática de dos de las disciplinas de Senge, que son la construcción de una visión compartida (Shared Vision) y el desarrollo de competencias personales (Personal Mastery), en contraposición, en el contexto de una organización, con la relación existente entre la prospectiva, como función gerencial responsable por la construcción de imágenes de futuros y el conocimiento de la realidad, interna y externa, derivada del ejercicio continuo de la función de gestión del aprendizaje (o gestión tecnológica). Es precisamente del posicionamiento relativo de estas dos funciones, donde se origina la búsqueda sistemática de innovaciones que permitan la aproximación a los crecientes niveles de excelencia que demandan los mercados globales. Entendiendo la innovación como el proceso de construcción de “puentes” novedosos y creativos que conduzcan a superar el “gap” que debe existir permanentemente entre la visión y la realidad. Senge ilustra el concepto de tensión creativa de manera muy gráfica al utilizar la analogía de una banda de goma colocada entre las dos manos de una persona donde una de ellas representa la visión, y la otra, el conocimiento de la realidad. Mientras más lejos de la segunda mano coloquemos la primera, más tensión introducimos en la banda de goma; por el contrario, mientras más se acercan las dos manos menos tensión es ejercida sobre la banda de goma. Senge identifica dos vías únicas de resolución de la tensión creativa que se genera en una empresa, una vez que es definida, difundida y aceptada la visión de futuro de la organización: o emprendemos aquellas acciones que puedan ser requeridas para lograr el enriquecimiento de la realidad y su aproximación a la visión futura de la organización (acciones que, en esencia, constituirían las expresiones típicas del tipo de conducta innovadora, creadora, constructiva, etc., que se pretende promover en el seno de las empresas industriales latinoamericanas a través del reconocimiento y práctica sistemática de las tareas asociadas a la gestión tecnológica). O, ante la incapacidad, imposibilidad o miedo de abordar el tipo de acciones innovadoras descritas en el párrafo anterior, simplemente nos resignamos y reducimos nuestras aspiraciones (“arroparnos hasta donde nos alcanza la cobija”, diría un conformista), rebajamos la visión de la organización que queremos crear, o la que aspiramos ser, porque estimamos que nos puede quedar grande y ponemos los pies sobre la tierra para aspirar solo a un futuro acorde con nuestras limitadas posibilidades. C.K. Prahalad apunta a una idea similar cuando señala que una de las más significativas limitaciones de la gerencia occidental en las últimas décadas ha sido la formulación, diseño e implantación de estrategias tipo “ajuste” (fit), en contraposición con las que él llama estrategias de “estiramiento” (strech). Las estrategias de desarrollo tipo “ajuste” son aquellas cuyos horizontes están definidos por la disponibilidad, cualitativa y cuantitativa, de recursos de cualquier tipo en la organización; mientras que las de “estiramiento” son aquellas que suponen niveles de exigencia más allá del límite de los recursos y capacidades de la organización en la búsqueda de soluciones creativas que permitan superar los “vacíos” entre visiones y realidades.

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Disfruta tu café (*) Un grupo de profesionales, todos triunfadores en sus respectivas carreras, se juntó para visitar a su antiguo profesor. Pronto la charla devino en quejas acerca del interminable “estrés” que les producía el trabajo y la vida en general. El profesor les ofreció café, fue a la cocina y pronto regresó con una cafetera grande y una selección de tazas de lo más ecléctica: tazas de porcelana, plástico, vidrio, cristal, unas sencillas y baratas, otras decoradas, unas caras, otras realmente exquisitas. Tranquilamente les dijo que escogieran una taza y se sirvieran un poco del café recién preparado. Cuando todos se sirvieron, el viejo maestro se aclaró la garganta y con mucha calma y paciencia se dirigió al grupo: “Se habrán dado cuenta de que todas las tazas que lucían bonitas se terminaron primero y quedaron pocas de las más sencillas y baratas; lo que es natural, ya que cada quien prefiere lo mejor para sí mismo”. Esa es realmente la causa de muchos de sus problemas relativos al “estrés”. Continuó: “Les aseguro que la taza no le añadió calidad al café. En verdad la taza solamente disfraza o reviste lo que bebemos. Lo que ustedes querían era el café, no la taza, pero instintivamente buscaron las mejores. Después se pusieron a mirar las tazas de los demás”. Ahora piensen en esto: la vida es el café. Los trabajos, el dinero, la posición, etc., son meras tazas, que le dan forma y soporte a la vida y el tipo de taza que tengamos no define ni cambia realmente la calidad de vida que llevemos. A menudo, por concentrarnos solo en la taza, dejamos de disfrutar el café. La gente más feliz no es la que tiene lo mejor de todo, sino la que hace lo mejor con lo que tiene. Vivan de manera sencilla. Tengan paz. Den amor y actúen generosamente. Sean solidarios y solícitos. Hablen con amabilidad. Respeten a sus semejantes. Recuerden que la persona más rica no es la que tiene más, sino, la que necesita menos. ¡Disfruta tu café! (*) Enviado por Alonso Elí Cerdas Quirós, por Internet.



Revista Mantenimiento (enero - Febrero 2012)