Erfolgreich als Designer. Designbusiness gründen und entwickeln

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Joachim Kobuss Alexander Bretz

Erfolgreich als Designer

Designbusiness gründen und entwickeln 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage



Joachim Kobuss Alexander Bretz

Erfolgreich als Designer

Designbusiness gründen und entwickeln 3. v ollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

BIRKHÄUSER Basel



Inhalt

Vorwort 15

Erik Spiekermann

17

Joachim Kobuss

Einführung

21

Teil I Selbstständige Identität

Selbstständigkeit – Alternative zum Job

25

1.0

25

1.1 Unternehmerkultur

30

1.2 Unternehmungsdruck

32

1.3

Schluss mit der Ausbeutung!

33

1.4

Zukunftsmodelle und neues Arbeiten

35

1.5

Zeiten im Umbruch

36

1.6

Neue Ökonomie

37

1.7 Wandel

38

1.8 Gründerzeiten

41

2.0

Selbstverständnis und persönliche Voraussetzungen

41

2.1

Berufsbild Designer

43

2.2

Berufsbild Unternehmer

44

2.3

Doppelte Anforderungen

45

2.4

Doppelte Anerkennung

46

2.5

Designer und Berater

48

2.6

Designer und Manager

50

2.7

Designer- / Unternehmer-Klischees

51

2.8

Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis

56 58

2.9 Selbstständigkeit 2.10

Selbstwachstum und Selbst­entwicklung

63

3.0

Allein oder im Team

63

3.1

Allein mit Familie oder Lebenspartner

64

3.2

Gemeinsam mit Familie, Kollegen und Geschäfts­partnern

66

3.3

Vorteile und Risiken von Teams

68

3.4

Team-Merkmale und Zusammen­arbeit

70

3.5

Networking in Büro­gemeinschaften und Netzwerke

74

3.6

Mitgliedschaft versus ­Partnerschaften

5



77

4.0

Personal Identity – Positionierung und Haltung

77

4.1 Identität

77

4.2

79

4.3 Positionierung

80

4.4 Haltung

5.0

83

Personal Identity (PI)

Akquisition – Strategie und Intuition

83

5.1 Vorurteile

84

5.2 Wahrheiten

86

5.3

Identität und Engagement

89

5.4

Mut zur Akquisition

91

5.5

Professionelles Auftreten

93

5.6

Beziehung zu Auftraggebern / Kunden

99

5.7 Basis-Strategien

102

5.8 Basis-Maßnahmen

109

5.9 Intuition

Teil II Modelle und Pläne

117

6.0

Das eigene Unternehmen designen

117

6.1

Ein universelles Modell

119

6.2

Leistungsangebot (1)

122

6.3

Vermarktungsmodell (2)

124

6.4

Leistungs­erstellungsmodell (3)

125

6.5

Ertragsmodell (4)

127

6.6

» Designers Business Model Canvas «

129

Tabelle: » Designers Business Model Canvas «

130 Illustrationen: » Business Model Canvas « /

133

7.0

Hauptbereiche » Business Model Canvas « Ideen für ein Designbusiness

133

7.1 Businessideen

141

7.2

Innovation und Bekannt­heitsgrad

142

7.3

Nutzen der Dienst- / Werk­leistung

144

7.4 Service

144

7.5 Wettbewerbsunterschiede

145 7.6

Kaufgrund

Markt und Marketing

147

8.0

147

8.1 Zielgruppen

149

8.2

150

8.3 Marktvolumen

151

8.4

Kontakte und Abhängigkeiten

153

8.5

Marketing­maßnahmen und -kosten

Auftraggeber- / Kundenwünsche

7



156

8.6 Branchenvergleiche

157 8.7

Marketing-Grundlagen

158

8.8 Marketing-Mix

160

8.9 Marketing-Kommunikation

9.0

163

Wettbewerb im direkten Vergleich

163

9.1 Alleinanbieter oder Mitanbieter

164

9.2

Konkurrenten und Ranking

165

9.3

Services und Honorare / Preise im Wettbewerb

166

9.4

Kundennutzen optimieren

169

10.0

Dienstleistungs- / Produktionsfaktoren

169 10.1 Betriebsprozesse 170 10.2 Raumbedarf 172

10.3

Equipment und Einrichtung

172

10.4

Vertriebsmittel

172

10.5

Mitarbeiter

174 10.6 Fremdleistungen

177

11.0

Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge

177

11.1

Honorar- und Preisgestaltung

180 11.2 Honorarformen 183

11.3

Honorarempfehlungen und Tarife

185 11.4 Honorarkalkulation 192 11.5 Umsatzkalkulation 193 11.6 Kostenkalkulation 195 11.7 Ertragskalkulation

198

Tabellen: Kostenaufstellung / Kosten-Zeit-Kalkulation

201

Businessplan – Handlungs- und Entscheidungsgrundlage

12.0

201 12.1 Funktion 202 12.2 Prozess 203 12.3 Inhalt 205

12.4

(I.) Grundlagen

209

12.5

(II.) Markt

212

12.6

(III.) Funktionen

214

12.7

(IV.) Perspektiven

215

12.8

(V.) Finanzen

216 12.9 Finanzplan-Tabellen 221 12.10 Präsentation

226

Tabellen: Rentabilitätsplan / Liquiditätsplan / Investitionsplan / Gründungsplan / Finanzierungsplan  9



Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

Standort nutzen

233

13.0

233 13.1 Bedingungen 234 13.2 Eignung 236 13.3 Einzugsgebiet 236 13.4 Verkehrsanbindung

239

14.0

Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten

239

14.1

Eine unter­nehmerische Entscheidung

240

14.2

Freier Beruf oder Gewerbe

245

14.3

Einzelunternehmen oder Gesellschaft

247

14.4

Personen­gesellschaft / Kapitalgesellschaft

256

14.5

Gesellschafterstruktur / -funktionen

257

14.6

Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen

258 14.7

Rechtsform und KSK

Zukunftsperspektiven und Entwicklungen

261

15.0

261 15.1 Ziele 263 15.2 Zeitplan 264 15.3 Entwicklungen 265

15.4

Wie reagieren auf (negative) Marktentwicklung u nd Nachfrage?

266

15.5

Branchenvergleiche zur Orientierung

16.0

Absicherung und Vorsorge – Business und Privat

269

269 16.1 Prioritäten 270 16.2 Business 270 16.3 Privat 273

16.4

Berufs­genossenschaft (D)

274

16.5

Künstlersozialversicherung (D)

275

16.6

Verwertungsgesellschaften (D)

17.0

Finanzierung und Förderung

279

279 17.1 Grundlagen 280 17.2 Eigenfinanzierung 281 17.3 Innenfinanzierung 281 17.4 Fremdfinanzierung 286

17.5

Förderfinanzierung durch Darlehen (D)

287

17.6

Förderfinanzierung durch Zuschüsse (D)

288

17.7

Förderfinanzierung für Beratung (D)

11



293

18.0

Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte

293 18.1

Grundlagen

296

Umsatzsteuer (USt)

18.2

297 18.3 Gewerbesteuer(GewSt) 298

18.4

Einkommensteuer (ESt)

299 18.5 Körperschaftssteuer (KSt)

301

19.0

Controlling und Buchführung

301 19.1 Differenzierung 302 19.2 Controlling 305 19.3 Buchführung

313

20.0

Management in verschiedenen Unternehmungsphasen

313

20.1

Strategische und operative Komponenten

314 20.2 Managen 318 20.3 Führen 320 20.4

325

21.0

Unternehmungs­phasen Externe Kompetenzen nutzen

325 21.1 Nutzen 328 21.2 Beratung 329 21.3 Coaching 331 21.4 Moderation 333 21.5 Training 334

21.6

Angebote für Designer

337

Interviews

339

Christian Büning (BDG)

341

Stefan Eckstein (VDID)

343

Severin Filek (designaustria)

345

Ursula Heilig (SGD)

347

Mara Michel (VDMD)

349

Stefanie Weiffenbach (IO)

Autoren

352

353

Dank

355

Literatur

359

Personen-Index

361

Sach-Index

365

Impressum

13



Vorwort

Der Soziologe Ulrich Bröckling hat einmal definiert, was die Selbst­ ständigkeit im politischen und wirtschaftlichen Kontext antreibt: » Die Tendenz zu gesteigerter Selbstkontrolle, Selbstökonomie und Selbstrationalisierung, die Arbeitskraftunternehmer kennzeichnet, lässt sich […] insbesondere in zukunftsträchtigen Erwerbsfeldern wie der Informations- und Kommunikationstechnologiebranche, im Weiterbildungs- und Beratungssektor […] nachweisen. […] Die prekäre Variante des Arbeitskraftunternehmers schließlich bil­ det das wachsende Heer der Kleinstselbstständigen, die sich […] durchschlagen – ohne große Aussicht, damit irgendwann zu jenem Wohlstand zu gelangen, den man einmal mit der Gestalt des Unter­ nehmers assozierte. « (Das unternehmerische Selbst – Soziologie einer Subjektivierungsform (2007)) Diese Kritik am selbstständigen Business ist eine Heraus­for­de­ rung an das Selbstverständnis aller, die mehr wollen als die Abhän­ gigkeit eines » verberuflichten « Arbeitnehmers. Es betrifft alle, die ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen unabhängig einsetzen wollen und die sich nicht auf einen nur monetären » Wohlstand « fest­ legen lassen, aber ebenso einen kulturellen und sozialen ­anstreben. Ich denke, dass dies insbesondere für Designer gilt, die die Welt immer wieder neu entwerfen (und verwerfen) und ihr eine Gestalt geben. Um damit erfolgreich zu sein, ist ein erkennendes, denken­ des und handelndes Vorgehen sinnfällig.

Joachim Kobuss

Unser Anspruch an dieses Buch Designbusiness gründen und ent­ wickeln geht deshalb auch weit über das übliche Maß einschlägiger Empfehlungen und Hilfen zur Existenzgründung und Selbststän­ digkeit im Designbereich hinaus. Denn wir verknüpfen hier nicht nur ökonomische und rechtliche Fragen miteinander – neben den üblichen Bedingungen und Möglichkeiten arbeiten wir auch die selbstständige Identität heraus und ergänzen sie durch zeitgemäße Modelle und professionelle Pläne. Mehr dazu finden Sie in der ­Einführung. Erstmalig erscheint mit diesem Buch Designbusiness gründen und entwickeln zeitgleich der neue Titel Designleistungen bewerten und kalkulieren. Beide Bücher sind parallel entstanden und bein­ halten daher direkte Verweise aufeinander. So konnten wir das ­Bewerten und Kalkulieren enger mit dem Gründen und Entwickeln verknüpfen.  17



Einführung

Drei Fragen möchte ich für Sie als Designer/in zur Einführung in dieses Buch ansprechen: Warum können Sie das Buch so lesen, wie es Ihnen gefällt? Was wäre, wenn Designbusiness subjektiv definiert würde? Wie bewerten Sie es, » Erfolgreich als Designer « zu sein?

Sie finden in diesem Buch, im Gegensatz zu vielen Ratgebern, statt allgemeiner Ratschläge und Tipps, Analysen zu den persönlichen Voraussetzungen und Handlungsempfehlungen unter subjektiven und objektiven Möglichkeiten. Wir konzentrieren uns hier auf ide­ elle, konzeptionelle und strategische Aspekte der UnternehmensGründung und -Entwicklung – also auf Mentefakte, Soziofakte und Artefakte. Sie können ganz nach Ihrer derzeitigen Interessenlage in dieses Buch einsteigen – müssen also nicht Kapitel für Kapitel lesen. Lassen Sie sich vielmehr von dem leiten, was Sie als Designer/in gerade ganz persönlich beschäftigt, worauf Sie neugierig sind. Was ist für Sie gerade wichtig?

Lesen, was interessiert

>> Akquisition – Falls Sie sich für die Frage interessieren, wie ­Sie sich die Grundlagen einer professionellen Akquisition von ­potenziellen Auftraggebern / Kunden erarbeiten können, dann ist Kapitel 5.0 für Sie der richtige Einstieg. >> Business – Wenn Sie sich in erster Linie über Ideen, Modelle und Pläne im Business informieren möchten, dann sind die ­Kapitel 6.0, 7.0 und 12.0 interessant. >> Kalkulation – Wer etwas über Kalkulation, Finanzierung und Absicherung wissen möchte, sollte die Kapitel 11.0, 16.0 und 17.0 vorziehen. >> Management und Kompetenzen – Für diejenigen, die wissen möchten, wie Sie sich das Managen methodisch erarbeiten und dabei Ihre Kompetenzen nutzen können, sind die Kapitel 20.0 und 21.0 hilfreich. >> Markt und Wettbewerb – Alle, die sich für Bedingungen im Markt und Wettbewerb interessieren, sollten Kapitel 8.0 und 9.0 lesen.  21


>> Meinungen – Sind Sie an den Positionen der Berufsverbände ­interessiert, dann finden Sie Interviews mit deren Repräsen­ tanten nach Teil III. >> Organisationsfaktoren und Standort – Sind Ihnen organi­ satorische Faktoren und Standortfragen wichtig, dann sind Kapitel 10.0 und 13.0 für den Anfang sinnvoll. >> Positionierung – Ist für Sie die professionelle Positionierung ­relevant, dann bietet Ihnen das Kapitel 4.0 Orientierung. >> Rechtsformen – Wer wissen will, welche Rechtsform passt und richtig ist, der sollte mit Kapitel 14.0 beginnen. >> Selbstständigkeit und Selbstverständnis – Geht es Ihnen zualler­ erst um Sie selbst, dann sind die Kapitel 1.0 und 2.0 Ihr persön­ licher Start in dieses Buch. >> Steuern und Buchführung – Wenn Ihnen gerade Fragen zu ­Steuern und Buchführung wichtig sind, dann sind die Kapitel 18.0 und 19.0 passend. >> Teams und Zusammenarbeit – Sind Sie an der Zusammenarbeit in Teams interessiert, dann ist Kapitel 3.0 nützlich für Sie. >> Zukunftsperspektiven – Gehören Sie zu denjenigen, die sich ­aufgeschlossen mit Zukunftsperspektiven auseinandersetzen, dann lesen Sie Kapitel 15.0. Sie können kreuz und quer durch dieses Buch gehen oder auch zwi­ schen den einzelnen Themen hin und her springen. Überall finden Sie Querverweise, auch zu den anderen Büchern aus dieser Reihe. Falls Sie die erste oder zweite Auflage dieses Buchtitels bereits kennen oder sogar gelesen haben, werden Sie in dieser dritten Auf­ lage eine völlig neue Kapitelstruktur, mit zum Teil weitgehenden Aktualisierungen, Änderungen, Ergänzungen, Neuerungen und ­innovativen ­Zusammenhängen finden. Daher wird es sich auch für Sie lohnen, die neue Auflage zu lesen. Designbusiness

Nach meiner (nun schon über 40-jährigen) Erfahrung in der Zu­ sammenarbeit mit beruflichen Designern wird Designbusiness ­unterschiedlich definiert. In der Regel verstehen die meisten ­De­signer darunter das selbstständige / unternehmerische Schaffen von Artefakten (Produkten / Medien et cetera). Sie sehen Design­ business also in erster Linie als Entwurfs- /Gestaltungs-Leistung und konzentrieren sich deshalb nur auf das Ergebnis! In den meisten Fällen hat sich eine solche Definition aus ­äu­ßeren Anforderungen und Notwendigkeiten entwickelt. Und das hat dann zur Folge, dass die Möglichkeiten, vorab Einfluss auf die ­Entwicklung von Artefakten zu nehmen, eher begrenzt wahr­


genommen werden (was für Autoren-Designer selbstverständlich nicht gilt; sie spielen gesamtwirtschaftlich aber eine untergeord­ nete Rolle). Nicht selten führt diese enge Sichtweise auch dazu, die Chancen in der Akquisition / Kalkulation / Planung als begrenzt zu empfinden und erweiterte Möglichkeiten als unrealistisch ein­ zuschätzen. Man wählt dann den scheinbar einzig machbaren Weg und begnügt sich damit. In gewisser Weise irritiert mich dieses Verhalten. Schließlich gilt es doch als eine zentrale Fähigkeit der Designer, sich an Ideal­ zuständen zu orientieren (anstatt – wie typisch für Manager – nur auf die Ressourcen zu achten). Diese Fähigkeit (die Orientierung an Idealzuständen) habe ich in diesem Buch aufgegriffen und mich auch an einem möglichen Business im Design orientiert! Sie finden hier also, neben grundsätzlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, auch Ansätze für potenzielle Möglich­ keiten, die es zu nutzen gilt. Auch wenn Ihnen der eine oder andere Ansatz unrealistisch erscheint, verwerfen Sie ihn nicht gleich, son­ dern denken Sie darüber nach, was Sie mit Ihren Fähigkeiten und Kompetenzen als Designer/in für sich nutzen können – Schritt für Schritt. Nun, Sie ahnen sicher schon, dass meine Definition eines ­De­signbusiness erweitert, quasi weiterentwickelt ist. Es geht neben ­Artefakten (dinglichen Gestaltung) auch um Mente- und Soziofakte (gedankliche und soziale Gestaltung). Dieser Ansatz versucht nicht die Welt zu erklären wie sie ist, sondern die Welt zu gestalten, wie sie sein sollte. Daher finden Sie im Teil I Selbständige Identität Grundsätz­ liches zu Ihrer Person und wie Sie Ihre Persönlichkeitsmerkmale strategisch nutzen können, im Teil II Modelle und Pläne Formen zeitgemäßer Entwicklung und Anwendung sowie im Teil III Bedin­ gungen und Möglichkeiten hilfreiche Werkzeuge zur Umsetzung Ihres Designbusiness. Als verbindende Klammer ist den Untertiteln aller Bücher aus die­ ser Reihe Erfolgreich als Designer vorangestellt (beim amerikanischenglisch-sprachigen Titel Become a Successful Designer). Während Designbusiness und Designrechte / Design Rights in ­erster Linie Handbücher für die Praxis mit Beschreibungen der je­ weiligen Rahmenbedingungen mit daraus abgeleiteten Handlungs­ empfehlungen sind, orientieren sich Designzukunft und Designleis­ tungen am Kognitiven, entsprechen demnach eher » Kopfbüchern « mit grundsätzlichen Fragestellungen, daraus abgeleiteten Thesen zur Zukunft des Berufsbildes und sinnfälligen Denk- und Hand­

Erfolgreich als Designer

22 23



Teil I Selbstständige Identität

2.0

Selbstverständnis und persönliche Voraussetzungen

Designer und Unternehmer! Zwei Berufe, die verschiedene Qualifikationen und vielfältige Kenntnisse voraussetzen. Für den selbstständigen Designer bedeutet das eine doppelte Anforderung, die allerdings auch durch doppelte Anerkennung belohnt wird. Hinzu kommt der Designer als Berater und Manager. Was macht einen Unternehmer aus? Warum ist vor der Geschäftsidee die Unternehmerpersönlichkeit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstständigkeit und ein erfolgreiches ­Unternehmen? Warum sind neben dem branchenbezogenen Fachwissen und betriebs­ wirtschaftlichen Kenntnissen vor allem persönliche Fähigkeiten wichtig? Warum sind Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis die Basis für die ­Selbstständigkeit und führen zur Selbstentwicklung?

Das Berufsbild des Designers ist geprägt von kreativer Arbeit und künstlerischem Schaffen. Die wesentlichen Antriebskräfte zur Aus­ übung dieses Berufes sind: Produkte und Kommunikation gestal­ ten und einen wichtigen Beitrag zur Kultur leisten. Darüber hinaus spielt bei der Berufswahl das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung eine nicht unwesentliche Rolle. Vor der Hochschulausbildung herrscht in der Regel ein diffuses Bild über das Design. Es enthält mehr oder weniger künstlerische Fähigkeiten (wie zum Beispiel Malen, Zeichnen, Fotografieren, Filmen) und häufig noch unklare bis gar nicht vorhandene Kenntnisse über Design und die gestalte­ rische Arbeit als Designer – ganz zu schweigen von der unterneh­ merischen Seite. Erst im Laufe eines Studiums werden die Anforderungen des Berufs deutlich. Je nach Fachrichtung (Architektur, Innenarchi­ tektur, Industrie, Produkt, Mode und Textil, Grafik, Medien und Web, Fotografie, visuelle Kommunikation) entwickeln sich Schwer­ punkte und Spezialisierungen. Bessere Voraussetzungen für die Praxis haben die Designstudenten, die Praktika und im Idealfall auch Praxisprojekte an der Hochschule absolviert haben. Auch eine von selbstständiger und eigeninitiativer Vorgehensweise geprägte Berufsausbildung vor dem Studium ist sehr hilfreich und förderlich für die praktische kreative Arbeit. Vorherige technische und hand­ werkliche Ausbildungen sind nicht selten. Je nach Fachhochschule,

2.1 Berufsbild Designer

41


Hochschule oder Universität dominieren freie oder angewandte künstlerische, wissenschaftliche (systematische), theoretische oder praktische Schwerpunkte. Einen wichtigen Einfluss haben die ­Dozenten. Manche kommen aus der reinen Lehre, andere aus der Praxis, mit zum Teil unternehmerischen Erfahrungen. Praxisausbildung

Selten werden angehende Designer auf den beruflichen Alltag in ausreichendem Maße vorbereitet, denn über Marktpotenziale und Rahmenbedingungen erfahren sie nur sehr wenig und wenn, dann häufig erst sehr spät. Kein Wunder also, dass viele Studenten nach dem Studium einen Praxisschock erleiden. Auch überrascht es nicht, dass eine Vielzahl von Studenten bis in die höheren Semester hinein noch keine klare Vorstellung davon haben, welche Möglich­ keiten und Chancen sich ihnen auf einen Job und Karriere bieten. Noch schlimmer ist es um die Kenntnisse über die notwendigen Voraussetzungen für eine selbstständige und unternehmerische Tätigkeit bestellt. Das Lehrangebot an den Hochschulen ist dies­ bezüglich (noch) völlig unzureichend. Integrierte Studienangebote sind leider nicht die Regel, sondern Ausnahmen, und betriebswirt­ schaftliche Themen sind in den Designstudiengängen ohnehin eine Seltenheit. Da ist es nicht verwunderlich, dass (nach unserer Erfahrung) nur circa 20 Prozent der Studierenden überhaupt an einer Selbstständigkeit interessiert sind. Bedenklich an der herrschenden Situation am Arbeitsmarkt ist, dass durchschnittlich 80 Prozent an Job und Karriere denken, ohne konkrete Vorstellungen über ihre Marktchancen zu haben. Das steht auch im krassen Gegensatz zu der Tatsache, dass es gerade in der Designbranche so viele Freelancer und Kleinstunternehmer gibt, was offensichtlich weitgehend verdrängt wird: >> Liegt das an dem künstlerisch orientierten Bild, das man von Designern hat, an der eigensinnigen und egozentrischen ­Haltung (eine Selbsteinschätzung vieler Designer)? Das mag ­zu­treffen, kommt jedoch seltener vor als unterstellt. >> Liegt es an dem Desinteresse der Dozenten? Das gilt bestimmt nicht für alle, denn einige Dozierende sind sehr engagiert. >> Oder liegt es an der einseitigen Spezialisierung der Hoch­ schulen? Auch hier gilt: Einige bieten ihren Studenten durch­ aus ­entsprechende Lehrinhalte an. >> Liegt es am Geld? Diese Klage ist häufiger zu hören, aber mehr eine Frage der Prioritäten. >> Oder liegt es an der Hochschulpolitik? Das mag zutreffen, doch sie verändert sich gegenwärtig (wenn auch nur sehr langsam).


Auffällig ist auch, dass viele Dozenten mit unternehmerischer Er­ fahrung und Praxis selten ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse vermitteln. Es ist zu vermuten, dass bei diesem Thema die eigene Unsicherheit eine Rolle spielt. Auch die Design-Profis haben oft eine diffuse Vorstellung vom Berufsbild des Unternehmers. Ein Unternehmer ist jemand, der etwas unternimmt. Er motiviert und ist von einer Idee überzeugt. Und das alles auf der Basis fach­ licher Kompetenz und betriebswirtschaftlicher Kenntnisse. Ein ­Unternehmer produziert mit eigenem persönlichem (gelegentlich auch beschränktem und geteiltem) Risiko, er handelt oder bietet eine Dienstleistung an, frei oder gewerblich, allein oder im Team. Der Unternehmer ist der entscheidende Faktor für die wirt­ schaftliche Entwicklung einer Gesellschaft. Er ist es, der neue ­Gewinnmöglichkeiten entdecken und Innovationen durchsetzen kann. Er hat umfangreiche Koordinationsaufgaben, die er in den ersten Jahren der Festigung seines Unternehmens, auch als Kleinst­ unternehmer, aber auf Dauer größtenteils auch selbst ausführt. Für seinen Erfolg sind folgende Faktoren wichtig: die Herstellung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die Einführung neuer ­Methoden, die Erschließung neuer Absatzmärkte und die Erobe­ rung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen, Halb- und Fertigpro­ dukten, Fremdleistungen oder die Reorganisation (Veränderung) von ­Branchen. Der Unternehmer ist Träger und Promotor von Verän­derungsprozessen. Das gilt im Grundsatz sowohl für den ­Mittelständler als auch für den freiberuflichen Einzelkämpfer, der als Kleinstunternehmer agiert.

2.2

Im Berufsalltag des Unternehmers kommen viele qualifizierte ­ ätigkeiten zusammen, die eine ebenso qualifizierte Ausbildung T ­erfordern, zwingend ergänzt um eine entsprechende Berufser­ fahrung. Das bedeutet: Der Unternehmer muss mindestens Mar­ ketingfachkraft, Kundenbeziehungsmanager, Vertriebsprofi und ­Verkäufer, Pressesprecher, Chefeinkäufer, Leiter Finanzen und Rechnungswesen, Leiter Controlling, Personalchef und Kaufmän­ nischer Geschäftsführer in einem sein, es sei denn, er startet von Anfang an mit entsprechend ausgebildetem Fachpersonal oder ­Geschäftspartnern. Daher wäre es sinnvoll, das Weiterbildungsangebot für ange­ hende und aktive Unternehmer zu verbessern. Die Überlebens­ chancen, vor allem von jungen Unternehmen, könnten auf diese Weise signifikant erhöht werden. Das ist allein schon deshalb wich­ tig, weil es in Deutschland (noch) keine weiterentwickelte Mentalität

Viele qualifizierte

Berufsbild Unternehmer

Berufe

42 43


und Kultur der zweiten Chance gibt. Förderprogramme und ­Förderfinanzierungen werden zwar bereits angeboten – aber wer weiß das schon? Ein Unternehmer nimmt also auf eigenes Risiko am Wirt­ schaftsleben teil. Er beschäftigt Mitarbeiter, muss Aufträge be­ schaffen und Gewinne erwirtschaften. In diesem Sinne ist der selbstständige Designer auch Unternehmer. In einer Wirtschafts­ kultur, die innovative Gestaltungsideen häufig geringer würdigt als die sich in Zahlen ausdrückende Rendite, haben es Designer als Unternehmer besonders schwer. Daher und wegen der vielfältigen Qualifikationsansprüche kommt es zu doppelten Anforderungen. 2.3 Doppelte Anforderungen

KomplementärKompetenzen

Neben dem Instrumentarium der kreativen Gestaltung müssen ­Designer auch die elementaren Kenntnisse unternehmerischer ­Tätigkeiten (unter anderem die Betriebswirtschaft) beherrschen. Designer, die sich nur als Gestalter und Künstler verstehen und die kaufmännischen Aspekte ihrer (frei-)beruflichen Arbeit vernach­ lässigen, werden es deshalb schwer haben. Aber nicht nur das, sie werden darüber hinaus auch auf zunehmende Ablehnung bei ­potenziellen Kunden stoßen sowie auf zunehmenden Wettbewerb professioneller Kollegen. Der selbstständige Designer hat also zwei Berufe (oder mehr). Es liegt in seiner Verantwortung, Ausbildungsmängel durch ge­ zielte Qualifikation, durch die Nutzung externer Kompetenzen zu beheben. Doch vorher ist die Erkenntnis notwendig, dass Mängel bestehen und behoben werden müssen. Erst auf diesem Prozess aufbauend kann sich das unternehmerische Selbstverständnis ­entwickeln. Dieses Selbstverständnis ist der Schlüssel zur erfolg­ reichen selbstständigen und unternehmerischen Arbeit für Sie als Designer/in. Ulrich und Petra Kern haben das in ihrem Buch Designmanagement – Die Kompetenzen der Kreativen (2005) auf den Punkt gebracht: » Kreative, die sich am Markt und im Wettbewerb erfolgreich be­ haupten wollen, brauchen Designmanagment. « In ihrem Buch ­Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlich-gestal­ terischen Arbeitens (2009) ergänzten sie das: » Die grundsätzliche Funktion von Designmanagement ist die Vernetzung der Design­ dienstleistungen im unternehmerischen Kontext. « Die Autoren haben ein Modell entwickelt, in dem die Kreativität als Antriebs­ kraft für die Kernkompetenz (gestalterische Professionalität) und die Komplementärkompetenz (unternehmerische Qualifikation) dargestellt ist.


Die doppelte Qualifikation zu erwerben, mag auf den ersten Blick vielleicht schwer erreichbar erscheinen, aber nur, solange noch keine klare Vorstellung von Hintergründen, Details, geeigneter Vor­ gehensweise und sinnvollen Methoden vorhanden ist. Genau aus diesem Grund unterschätzen die meisten Designer ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten. Wenn der Prozess der Erkenntnis und des professionellen ­Herangehens angenommen wird, relativieren sich die doppelten Anforderungen sehr schnell. Die Folgen daraus sind vielverspre­ chend – doppelte Anerkennung und Wertschätzung. In der Akquisition ihrer Kunden, in der gemeinsamen Entwicklung eines Briefings und im Projektmanagement sprechen viele Desig­ ner häufig zu früh über Gestaltung im Detail. Doch wenn ihr Ge­ sprächspartner und Kunde kein Gestaltungsexperte ist (was über­ wiegend der Fall sein dürfte), gibt es hier ein grundsätzliches Verständigungsproblem, und man redet aneinander vorbei. Versetzt man sich in die Lage des Kunden, wird sehr schnell deutlich, dass dies für ihn nicht nur ein Verständigungsproblem darstellt. Es ist auch nicht geeignet, Vertrauen in die Arbeit des ­Designers zu entwickeln. Denn was ein (potenzieller) Kunde nicht oder nur schwer nachvollziehen kann, verunsichert ihn und diese Verunsicherung projiziert er auf den Designer – er misstraut Ihnen. Lassen Sie es so weit erst gar nicht kommen, denn Vertrauen ist schließlich die wesentliche Voraussetzung für die Vergabe eines Gestaltungsauftrages. Wenn nun der Kunde über die Gestaltungs­ diskussion mangels Fachverstand und Kenntnissen kein Vertrauen erlangen kann, wird er versuchen, dieses Vertrauen auf einem Ge­ biet zu erreichen, in dem er zu Hause ist. Und das ist, zumindest bei einem Kaufmann und Unternehmer, die Betriebswirtschaft. Wenn der Kunde bei diesem Thema Unsicherheit auf der Seite des Designers verspürt, überträgt sich diese Unsicherheit auf ihn, und es wird noch schwieriger, das notwendige Vertrauen zu er­ zeugen. Schlimmer noch, er wird auch Zweifel an der gestalteri­ schen Kompetenz des Designers bekommen. Im besten Fall wird dann der Gestaltungsauftrag über den Preis erteilt, also zulasten des ­Designer-Honorars, und im schlechtesten Fall wird der Auftrag ander­weitig vergeben. Ein Designer, der seinem Selbstverständnis nach auch ­Unternehmer mit entsprechender Qualifikation ist, wird nicht gleich über Gestaltung im Detail diskutieren. Er wird vielmehr ein an Nutzen orientiertes Gespräch führen. Er argumentiert als ­Unternehmer und damit auf Augenhöhe mit dem Kunden – von

2.4 Doppelte Anerkennung

44 45


Beziehungsarten

Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich aufeinander einlassen, entsteht eine persönliche Beziehung. Es geht dann nicht mehr nur um die Sache, sondern auch darum, mit wem Sie zusammen­ arbeiten. In dieser persönlichen Beziehung liegt zwar das Risiko der ­Verletzung, sie ist jedoch die einzige Möglichkeit, um vom ­anderen verstanden und angenommen zu werden. Nur dadurch können Sie Vertrauen gewinnen. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich auf Daten, Fakten und Zahlen beschränken, entsteht lediglich eine sachliche Beziehung. Ein persönliches Interesse am anderen kommt nicht zustande. Nur die Sache verbindet. Das beinhaltet das Risiko, dass Ihr Kon­ takt schnell wieder abreißt, wenn Ihr Auftraggeber / Kunde durch andere Anbieter abgeworben wird. Wenn Sie in einem Gespräch überwiegend mit sich selbst be­ schäftigt sind, entsteht keine Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner. Sie sind in diesem Fall mit Ihrer Aufmerksamkeit und Konzentration nach innen gerichtet. Erkennbar ist das daran, dass Sie kaum Blick­ kontakt zu Ihrem Gesprächspartner halten, seine Informationen nicht aufnehmen oder nicht darauf eingehen. Es entsteht noch nicht einmal eine sachliche Beziehung. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich nur oberflächlich ­austauschen, entsteht nur ein flüchtiger Kontakt. Sie vermeiden den Kontakt oder beschränken Ihren Austausch auf ein Minimum, ohne daran inneren Anteil zu nehmen. Oder Sie gehen eine Bezie­ hung nur scheinbar ein, weil es nützlich ist. Ähnlich kann es Ihnen ergehen, wenn sich ein potenzieller Auftraggeber / Kunde ein Ange­ bot von Ihnen machen lässt, ohne Sie beauftragen oder bei Ihnen kaufen zu wollen – da er vielleicht nur einen Konkurrenten unter Druck setzen will. Die Beziehungsarten zu unterscheiden, hilft Ihnen, Ihre Kon­ takte einordnen zu können und eine persönliche Beziehung auf­ zubauen. Nur das kann zu einer dauerhaften und verlässlichen Ge­ schäftsbeziehung führen, wenn es auch nicht immer möglich ist. Aber auch eine sachliche Beziehung kann gute Geschäfte mit sich bringen und mit der Zeit eventuell sogar zu einer persönlichen ­Beziehung werden.

Gute Beziehung

Wie eine gute Beziehung entsteht, ist individuell unterschiedlich und eine Frage des persönlichen Typs. Unabhängig davon gibt es allgemeine Unterscheidungsmerkmale, um die Qualität einer Ge­ schäftsbeziehung zu bewerten. Zu den wichtigsten Bedürfnissen und Erwartungen an eine gute Beziehung zählen:


>> Anerkennung – die Akzeptanz der eigenen Person und Leistung >> Bindung – das Bemühen, eine Beziehung aufrechtzuerhalten >> Einfluss – das Bemühen, etwas zu bewirken, einen bleibenden Eindruck auf Personen und Situationen zu hinterlassen >> Erlebnis – die Stimulation von Bedürfnissen, Interesse oder Neugier wecken >> Geben und Nehmen – das Gleichgewicht halten zwischen dem, was das Gegenüber gibt, und dem, was es erhält >> Glaubwürdigkeit – den Eindruck von Ehrlichkeit und Ver­ lässlichkeit hinterlassen >> Respekt – die Akzeptanz der anderen Person und deren ­Leistung >> Sicherheit – der Schutz vor Abwertungen, Beleidigungen, Lügen, übler Nachrede, Verletzungen >> Sympathie – die subjektive Wahrnehmung von Auftritt, ­Aus­sehen, Ausstrahlung, Benehmen >> Vertrauen – das Einhalten von Versprechungen und Ver­ein­ barungen, Freundlichkeit, Klarheit, Pünktlichkeit, Verlässlich­ keit, Zuverlässigkeit >> Zuhören – das Verständnis für den Auftraggeber über das ­Notwendige hinaus Wenn Sie diese Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigen, können Sie eine gute Beziehung zu Ihrem Geschäftspartner ­aufbauen – schon vom ersten Gespräch an. Keine Akquisitions­ strategie erzeugt eine positive Wirkung auf Ihren Auftraggeber, wenn Sie nicht echtes und ehrliches Interesse an ihm entwickeln und sich auf eine Beziehung zu ihm einlassen. Eine Anleitung zur wirkungsvollen Gestaltung Ihrer Beziehung gibt es nicht. Ausgehend von Ihrer Persönlichkeit besteht die Kunst darin, den geeigneten Weg unter Berücksichtigung Ihres Ge­ sprächspartners und der Situation zu finden. Dabei helfen Ihnen Erfahrung, Gefühl und Intuition (auf die Intuition gehen wir unter 5.9 näher ein). Vor allem aber hilft Ihnen Ihre Beobachtungsfähig­ keit. Ihr Gesprächspartner gibt Ihnen von Anfang an Signale, mit deren Hilfe Sie erkennen können, welche Art der Ansprache er ­bevorzugt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung ist es, dass Sie sich immer wieder neu auf jeden Auftraggeber / Kunden einstellen, sich in seine Gedankenwelt versetzen und verstehen, was wichtig für ihn ist. Sie verhalten sich so, dass es Ihrem Ge­ sprächspartner vertraut vorkommt und er sich verstanden fühlt.

Beziehung herstellen

94 95


Kapitel 5.0 zusammengefasst

Wir können nicht » nicht « akquirieren! Wir alle

und schon über Kontakte verfügen, erleichtert

tun das allein durch unsere Anwesenheit, quasi

Ihnen die überzeugende Vermittlung Ihrer eige­

überall und zu jeder Zeit.

nen Kompetenzen.

Akquisition ist die aktive und authentische

Seien Sie – Sie selbst. Handeln Sie aus einem

Kontaktaufnahme zu potenziellen Auftraggebern,

inneren Bedürfnis heraus und sind Sie über­

um sie für sich und die eigene Leistung zu ge­

zeugt von sich. Lieben Sie das, was Sie tun, dann

winnen. Für Ihre erfolgreiche Akquisition sind

­brauchen Sie keine Verhaltenstaktiken. Infor­

Techniken und Strategien hilfreich, aber nicht

mieren Sie sich über Strategien und Maßnahmen.

entscheidend.

Je mehr Sie wissen, desto befreiter können Sie

Nicht nur die Erwartungen anderer, auch Ihre eigenen Erwartungen, die Sie an sich selbst haben, lassen Sie bestimmte Situationen als ­Erfolg oder Scheitern erleben. Nicht jeder Erfolg und jedes Scheitern wird als das, was es ist, ­wahrgenommen. Zum professionellen Akquirieren benötigen Sie Mut. Mut, fremde Menschen anzusprechen, die kein Interesse geäußert haben, Mut, weil Sie riskieren, abgelehnt zu werden. Ihre Kenntnisse über die Zielgruppe ver­ schaffen Ihnen den Vorteil, dass Sie wissen, ­worauf Ihr potenzieller Auftraggeber Wert legt. Das wird sein Urteil über Sie entscheidend ­beeinflussen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Ge­ schäftsbeziehung ist es, dass Sie sich immer ­wieder neu auf jeden Auftraggeber / Kunden ­ein­stellen, sich in seine Gedankenwelt verset­ zen und verstehen, was wichtig für ihn ist. Ziel aller Akquisitionsstrategien ist es, ­bestehende, ehemalige oder passive und neue Auftraggeber / Kunden zu gewinnen. Professio­ nelles Akquirieren berücksichtigt alle Erschei­ nungsformen. Eine Erfolg versprechende Akquisition von neuen Auftraggebern / Kunden setzt voraus, dass Sie Ihre Zielgruppen so stark wie möglich abgrenzen. Die Konzentration auf Branchen, in denen Sie bereits Erfahrungen gesammelt haben

agieren.


Teil II Modelle und Pläne

6.0

Das eigene Unternehmen designen

Sich selbst als Unternehmen beziehungsweise Unternehmer/in zu sehen, ist das eine. Ein Unternehmen wirklich zu gründen, etwas anderes. Doch egal wie, stets gilt es, den Überblick zu haben – und ihn zu behalten. Von Anfang an einen kompletten Businessplan zu entwickeln, ist dabei selten notwendig. Eine viel einfachere Methode ist das » Business Model Canvas «, mit dem jedes beliebige Unternehmen (also auch Ihres) übersichtlich wie auf einem Spielplan dar­gestellt – und weiterentwickelt – werden kann. Da die Methode inzwischen weltweit angewandt wird, besteht zudem die große Chance, dass Sie mit anderen sehr leicht auf dieser Basis kommunizieren können. Wie geht das? Im Jahr 2004 präsentierte der junge Politologe und Organisations­ infomatiker Alexander Osterwalder an der Université de Lausanne seine Doktorarbeit: The Business Model Ontology. A Proposition in a Design Science Approach. Er entwickelte ein universales Business Model, das aus neun Baublöcken bestehen sollte, die in vier Säulen zusammengefasst waren. Dieses universale Modell sollte dazu die­ nen, mithilfe der Programmiersprache XML eine Programmierung jedes nur denkbaren Business-Modells zu ermöglichen. In einer Fallstudie des Montreux Jazz Festivals wurde der Programmierungs­ ansatz seiner Arbeit dann erprobt.

6.1

So interessant dieser Ansatz bereits im Bereich der Informatik ge­ wesen sein mag – seine eigentliche Bedeutung lag und liegt in der analytischen Vorstufe des vereinfachten Business Models aus neun Bausteinen. Dieses entwickelte Alexander Osterwalder zusammen mit seinem Co-Autor (und Doktorvater) Yves Pigneur und einem weltweiten » Hub « in dem Buch Business Model Generation (2010) (deutsch: Business Model Generation – Ein Handbuch für Visonäre, Spielveränderer und Herausforderer (2011)) zum sogenannten » ­Business Model Canvas «, einer spielplanartigen Darstellung der – teilweise weiterentwickelten – neun Bausteine. Die Darstellung des » Business Model Canvas « finden Sie am Ende dieses Kapitels (ab Seite 129) und Sie können sie auch direkt herunterladen auf:

» Business Model

Ein universelles Modell

Generation «

www.strategyzer.com 116 117


Innerhalb kürzester Zeit trat dieses System der visuellen, stark ­vereinfachten und übersichtlichen Darstellung jedes möglichen Unternehmens seinen Siegeszug um die Welt an. Es ist heute das am weitesten verbreitete System in der Management-Theorie und  -Praxis zur Beschreibung und Systematisierung von Unternehmen. Die Erklärung für diese explosionsartige Verbreitung liegt dabei ­sicherlich in der Verbindung mehrerer Elemente: die einfache ­visuelle Form, die Mitwirkung eines großen Kreises von Fachleuten, die Freigabe der Darstellung unter einer Creative-Commons-Lizenz und die große Anpassungs- und Abwandlungsfähigkeit spielen dabei perfekt ineinander. Und die einheitliche, vereinfachte Dar­ stellung eignet sich auch sehr gut für die neuentwickelte Methode der schlanken Gründung (Lean Start-Up), worauf das Hauptaugen­ merk bei der Gründung eines jungen Unternehmens vor allem auf der flexiblen Fortentwicklung der Unternehmensidee in soge­ nannten Iterationen liegt. » Business Model You «

Alexander Osterwalder und Yves Pigneur haben den ursprünglichen Canvas seither selbst durch weitere Veröffentlichungen präzisiert und ergänzt. Zusammen mit Tim Clark veröffentlichten sie das Buch Business Model You (2012) (deutsch: Business Model You – Dein Leben, Deine Karriere, Dein Spiel (2012)), in dem sie die ursprüng­ lichen Canvas-Elemente als Ausgangsbasis für eine persönliche Karriere­planung abwandelten. Designer können damit aus beiden Büchern schöpfen, da sie beruflich oft einen hybriden Lebenslauf nehmen, indem sie zwischen Phasen der Selbstständigkeit und der Festanstellung wechseln. Wir versuchen hier, die wichtigsten An­ sätze für Designer konzentriert darzustellen und entwickeln dazu ein » Business Model Canvas « speziell für Designer. Um die Darstellung möglichst übersichtlich zu halten, stellen wir den Canvas in seinen für Designer interessanten Besonder­ heiten in vier Hauptbereichen dar, die sowohl Alexander Osterwal­ ders vier Säulen als auch den gängigen vier Hauptbereichen eines Businessplans entsprechen. Die um die Hauptbereiche erweiterte Darstellung des » Business Model Canvas « finden Sie am Ende ­dieses Kapitels (ab Seite 129). Die vier Hauptbereiche sind: 1. 2. 3. 4.

Leistungsangebot Vermarktungsmodell Leistungserstellungsmodell Ertragsmodell


Näher beschreiben wir diese Bereiche in den folgenden Kapiteln 6.2 bis 6.5. Im Mittelpunkt Ihres beruflichen Lebens als Designer/in steht – wie bei jedem anderen Anbieter wirtschaftlich verwertbarer Leistungen auch – das sogenannte Leistungsangebot (Value Proposition). Die Definition des Leistungsangebots ist zunächst relativ einfach: Es ist der Nutzen, den Kunden aus Ihrem Angebot ziehen, minus dem Preis, den die Kunden dafür zahlen beziehungsweise zu zahlen be­ reit sind. Aus dieser Definition ergeben sich bereits zwei wichtige Erkenntnisse: Erstens ergibt sich daraus die Erkenntnis, dass nicht der An­ bieter, sondern der Kunde das Leistungsangebot bestimmt. Waren Sie als Designer/in bisher gewohnt (und wird es Ihnen bisweilen immer noch weiter eingeredet), dass es auf Ihre Fähigkeiten, Mög­ lichkeiten et cetera ankommt, so müssen Sie sich im wirtschaft­ lichen Wettbewerb davon verabschieden. Hier kommt es nicht da­ rauf an, was Sie können, sondern darauf, was Sie Ihren (möglichen) Kunden zu bieten haben. Und das ist oft etwas völlig anderes, als Sie es vielleicht möchten.

6.2 Leistungsangebot (1)

>> Beispiele sind die vielen Versuche von Designern, das zu tun, wozu sie wirklich Lust haben. Also etwa der Designer, der in sei­ ner Hinterhof-Werkstatt daran arbeitet, perfekte Möbelstücke zu entwerfen, während seine ohne große Lust » nebenbei ent­ worfenen « Türklinken in China zu Millionen Absatz finden und dort – mit seinem darauf eingravierten Namen – zu » Must-­ Haves « werden. Wenn er wirtschaftlich vernünftig handeln will, hört er sofort mit dem Unsinn der Möbelentwürfe auf und ent­ wirft Türklinken. Natürlich ist es nachvollziehbar, wenn er sich damit nicht in seiner Kreativität gefordert oder respektiert fühlt. Aber wenn er nicht so handelt, handelt er wirtschaftlich unvernünftig. Zweitens ergibt sich aus dieser Definition, dass auch der Preis eines Leistungsangebots vom Nachfrager festgelegt wird, jedenfalls ­solange es ein größeres Angebot an Designleistungen als eine ent­ sprechende Nachfrage gibt.

118 119


GrĂźndungsplan

Vorjahr Netto ohne USt

Beratung

0

Anmeldungen / Eintragungen / Genehmigungen / Notar

0

Aus-/Fortbildung

0

Kautionen

0

GrĂźndungsaufwendungen

0


Finanzierungsplan

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Kapitalbedarf aus Investitionsplanung

0

0

0

0

0

Kapitalbedarf aus Liquiditätsplanung

0

0

0

0

0

Höhere Kapitalbedarfssumme aus Investitions-/Liquiditätsplanung

0

0

0

0

0

Eigenkapital

0

0

0

0

0

Beteiligungskapital

0

0

0

0

0

Risikokapital

0

0

0

0

0

Verwandten-Darlehen

0

0

0

0

0

Bankkredit

0

0

0

0

0

Förderdarlehen

0

0

0

0

0

Förderzuschuss

0

0

0

0

0

Finanzierung

0

0

0

0

0

230 231


­ msatzsteuerrechtlich dann ein Kleinunternehmer, wenn sein u ­Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegan­ genen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im lau­ fenden Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird. Nach § 141 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 und 4 der Abgabenordnung (AO) gelten beschränkte Buchführungspflichten für Gewerbebetriebe, die Umsätze von nicht mehr als 500 000 Euro im Kalenderjahr und einen Gewinn von nicht mehr als 50 000 Euro im Wirtschaftsjahr erwirtschaften. Gehen Sie grundsätzlich von der Definition der Abgabenord­ nung aus. Dann müssen Sie als Kleingewerbetreibende Folgendes beachten: >> Sie benötigen keine Handelsregistereintragung. >> Sie müssen mit ihrem Vor- und Zunahmen firmieren. >> Sie dürfen eine vereinfachte Buchführung anwenden (wie die Freiberufler). >> Sie unterliegen nicht den Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB). >> Sie werden auf Antrag von der Gewerbesteuer befreit, wenn Sie unter dem Freibetrag von 24 500 Euro Jahresgewinn liegen (§ 11 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 Abgabenordnung AO). >> Sie sind von der Umsatzsteuerpflicht befreit, wenn der Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegangenen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im laufen­ den Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird, können aber freiwillig für die Umsatzsteuer optieren (§ 19 Abs. 2 Einkommensteuergesetz EStG). Als Kleingewerbetreibende können Sie sich freiwillig ins Handels­ register eintragen lassen. Die Folge ist, dass Ihr Betrieb dann als Handelsgewerbe gilt. Die Vorteile sind: Sie können einen Fantasie­ namen als Firmenbezeichnung wählen, mit der » Handelsregister­ nummer « wird Ihr Betrieb bei potenziellen Kunden professioneller eingestuft, und Ihre Geschäftspartner können sich bei Geschäften auf die Bestimmungen des HGB stützen. Der Nachteil ist: Sie sind zu einer aufwendigen » doppelten Buchführung « verpflichtet. Ist Ihre Tätigkeit gewerblich einzustufen, müssen Sie Ihren ­Gewerbebetrieb bei dem Gewerbeamt anmelden, das für Ihren ­Betriebssitz zuständig ist. Dieses benachrichtigt automatisch die Gewerbesteuerstelle, das Finanzamt, die Industrie- und Handels­ kammer oder Handwerkskammer und die zuständige Berufs­ genossenschaft.


Wenn Sie eine Unternehmung allein gründen und entwickeln möchten, können Sie zwischen verschiedenen Formen wählen: Freiberufler, Kleingewerbetreibende oder Gewerbetreibende. Als Einzelunternehmer/in benötigen Sie kein Mindestkapital. Eine Eintragung ins Handelsregister ist nur für den Einzelkauf­ mann (Gewerbetreibender) erforderlich. Sie haften in jedem Fall unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Die ­Geschäftsführung, das Kontrollrecht und die Gewinnbeteiligung liegen ausschließlich bei Ihnen. Als Firmierung müssen Sie Ihren Vor- und Zunamen ver­ wenden, als Freiberufler/in Ihre Berufsbezeichnung und als ein­ getragene Kauffrau oder eingetragener Kaufmann den Zusatz » e. K. « (oder auch » e. Kfr. « und » e. Kfm. «). Diesen Zusatz müssen Sie auf Ihren Geschäftspapieren aufführen und auch im Impres­ sum Ihrer Website sowie in individuellen Geschäfts-E-Mails.

14.3

Alternativ können Sie als Einzelunternehmer/in auch eine Kapital­ gesellschaft gründen: die » Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) « – auch als sogenannte » Einpersonen-GmbH « – oder die » Aktiengesellschaft (AG) «, meist als sogenannte » kleine AG «. Beide Gesellschaftsformen sind automatisch gewerblich. Wenn Sie sich als Freiberufler/in für eine dieser Formen entscheiden, ­verlieren Sie für dieses Unternehmen automatisch Ihren freiberuf­ lichen Status.

Einpersonen-

Entscheiden Sie sich für eine gemeinsame Gründung und Entwick­ lung mit einem oder mehreren Partnern, können Sie zwischen ver­ schiedenen Formen der Personengesellschaften wählen:

Mehrpersonen-

Einzelunternehmen oder Gesellschaft

gesellschaften

gesellschaften

>> >> >> >> >> >>

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Partnerschaftsgesellschaft (PartG) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) >> Verein (e. V.) >> Genossenschaft (e. G.) Auch die Wahl zwischen Kapitalgesellschaften ist möglich: >> Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) >> Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) 244 245


tragen den Begriff Coaching und schreiben in ihren Rahmenbe­ dingungen lediglich Beratung fest. Oberflächlich betrachtet, mag das nicht so wichtig zu sein – bei genauerer Definition der Methoden werden allerdings die qualitativen Unterschiede deutlich. Denn ob Sie als Designer/in einen Beratungs- oder Coaching-Bedarf haben, lässt sich nur durch sorgfältige Differenzierung einschätzen und entscheiden. Daher sollten Sie genau hinschauen und hinterfragen, was das jeweilige Coaching-Angebot tatsächlich methodisch beinhaltet. Ebenfalls inflationär ist das Angebot von sogenannten » Krea­tiv-Coachings « selbst ernannter » Kreativ-Coachs «. Im Zuge der ­Ini­tiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregierung in ­Deutschland werden in den letzten Jahren immer mehr » Orientie­ rungsberatungen « für die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft angeboten. Oft ist die angebotene Orientierung sehr dürftig, weil es einfach unrealistisch ist, für alle der insgesamt elf Teilbranchen (wie die Designwirtschaft als Teil der Kulturwirtschaft) gleicher­ maßen kompetente Beratung zur Verfügung stellen zu wollen – je­ mand, der das kann, ist uns noch nie begegnet! Prüfen Sie daher genau, welche speziellen Branchen-Kompetenzen der Berater mit­ bringt, beziehungsweise wer hinter dem Angebot einer Institution / eines Unternehmens steht. Um hierfür Bewertungs- und Entscheidungskriterien zugrunde legen zu können, folgen jetzt genauere Beschreibungen der ver­ schiedenen Methoden. 21.2 Beratung

Die Beratung gibt Ihnen als Designer/in vor allem Orientierungs­ hilfe, sie arbeitet Ihre Potenziale und Defizite heraus, zeigt Ihnen Lösungswege auf, vermittelt das notwendige Rüstzeug, um einen Businessplan zu erstellen und bereitet Sie auf die Präsentation ­gegenüber Dritten (Banken, Partner et cetera) vor. Beratung ist ­methodisch direktiv und orientierend. Beratung hat zum Ziel, Sie bei einer Veränderung zu unter­ stützen und Ihnen konkrete Entscheidungs- und Verhaltensregeln an die Hand zu geben. Ihre aktive Mitarbeit in der Beratung ist eine wesentliche Grundlage für einen nachhaltigen Erfolg in Ihrer selbstständigen Tätigkeit. Die Vor- oder Erstberatung dient Ihrer persönlichen ­Orientierung. Sie soll helfen, Ihnen die nächsten Schritte für Ihre Existenzgründung und Unternehmensentwicklung aufzuzeigen, Ihre Gründungs- und Entwicklungsidee und Ihre Perspektiven und Ziele klarer zu erkennen. Eine Strategie für Ihr weiteres Vorgehen entwickelt sich. Der Reifegrad Ihrer Idee wird ermittelt, Ihr Wissen


über die Branche und ihre Risiken, über die Finanzierung und den Markt wird überprüft und erweitert. Ihre persönliche Eignung und die gestalterischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen werden hinterfragt. Der Berater bietet Ihnen dabei Klärung und Struktur. Beratung ist ein interaktiver Prozess, in dem Sie mit Ihrem Be­ rater Chancen und Risiken besprechen. Sie erarbeiten ein Konzept über Ihre beabsichtigte Unternehmung, das alles Wesentliche ­beinhaltet. Die Inhalte einer Beratung sollten auf Ihre derzeitige Situation als Designer/in abgestimmt sein. Das können zum Beispiel sein:

Beratungsinhalte

>> Förderung Ihrer Managementkompetenz: >> Beratung im Managen Ihrer Gründung, Festigung und ­Entwicklung >> Beratung im Managen Ihrer Kalkulation, Ihres Controllings und Ihrer Finanzen >> Förderung Ihrer Unternehmensplanung: >> Bewertung Ihres Unternehmenskonzepts >> Beratung und ein kritisches Feedback bei der Ausarbeitung Ihres Businessplans >> Beratung für die Entwicklung Ihres Marketing- und Akquisitionskonzeptes >> Förderung Ihrer Finanzierungsplanung: >> Beratung und Unterstützung bei der Auswahl und der ­Beantragung von Fördermitteln >> Beratung bei der Erstellung Ihres Finanzierungsplans >> Vorbereitung auf Bankgespräche >> Begleitung zu Bankgesprächen Coaching gibt Ihnen als Designer/in Orientierungshilfe, erkennt Ihre persönlichen Potenziale, zeigt Ihnen Entwicklungsmöglich­ keiten auf, vermittelt die notwendige Struktur für Ihre Positio­ nierung und bereitet Sie auf die Kommunikation mit Ihren Ziel­ gruppen vor. Coaching ist methodisch nondirektiv und begleitend. Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, ­persönlichem Feedback und praxisorientierten Übungen zur Neu­ konditionierung und Leistungssteigerung. Der interaktive und auf Ihre Persönlichkeit zentrierte Prozess umfasst unternehmerische und persönliche Inhalte. Im Vordergrund stehen Ihre unternehme­ rische und gestalterische Aufgabe und Ihre aktuellen Wünsche.

21.3 Coaching

328 329


Im Coaching dreht sich alles um Ihre Person und Ihre Rolle als ­ nternehmer/in. Ihr Coach entwickelt gemeinsam mit Ihnen U ­Lösungen, die den Anforderungen Ihrer Rolle gerecht werden und zu Ihrer Persönlichkeit passen. Sie und Ihr Coach sind gleicher­ maßen gefordert und arbeiten eng zusammen, ohne dass Sie Ihre Verantwortung an den Coach abgeben. Coaching liefert Ihnen keine direkten Lösungsvorschläge. Ihr Coach begleitet Sie und regt Sie dazu an, eigene Lösungen zu entwickeln. Im Mittelpunkt stehen Ihre individuellen Bedürfnisse. Ihr Coach hilft Ihnen, Ziele zu erreichen. Er begleitet Sie als Partner in einem Dialog unter Experten. Sie sind Experte in Ihrem Arbeits­ bereich, der Coach ist Experte in Entwicklungsmethoden. Coaching setzt eine gewollte Beratungsbeziehung voraus, die durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichnet ist. Diese Beziehung gehen Sie freiwillig ein, und der Coach sichert Ihnen uneingeschränkte Diskretion zu. Coaching ist dann möglich, wenn Sie sich weiterentwickeln wollen. Wenn die Beziehung trag­ fähig ist, bringt der Prozess tragfähige Ergebnisse. Coaching zielt ab auf die Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung. Ihre Selbstwahr­ nehmung steigert sich in einer Weise, dass Sie (Betriebs-)Blindheit abbauen, Neues erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten für sich sehen. Coaching verbietet manipulative Techniken und arbeitet mit transparenten Vermittlungen. Voraussetzung ist ein ausgearbeitetes Coaching-Konzept, in dem der Coach das Vorgehen erklärt und den Rahmen dafür festlegt: Welche Methoden werden verwendet? Wie laufen angestrebte Prozesse ab und welche zusammenhängenden Wirkungen sind dabei zu berücksichtigen? Sie (als Cochee) ver­ stehen, wie Coaching funktioniert. Coaching findet in mehreren Treffen statt und kann auch über mehrere Monate laufen, ist jedoch zeitlich befristet. Es macht Sie als Klient/in (Coachee) nachhaltig selbstständig und unabhängig. Coachinginhalte

Die Inhalte eines Coachings sollten auf Ihre derzeitige Situation als Designer/in abgestimmt sein. Zur Orientierung finden Sie hier eine Auswahl: >> Förderung Ihrer Persönlichkeitsentwicklung: >> Förderung Ihrer Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbstwahr­ nehmung und Selbstverantwortung >> Bestimmung Ihres persönlichen Standortes >> Analyse Ihrer persönlichen Voraussetzungen


>> Aufbau Ihres Selbstbewusstseins >> Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Visionen, Ideen und Ziele >> Entwicklung Ihrer Problemlösungs- und Umsetzungs­ strategien >> Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Konzepte, Strategien und Maßnahmen >> Klärung und Bestimmung Ihrer Position in Entscheidungs­ situationen >> Reflexion Ihres unternehmerischen Selbstverständnisses >> Optimierung Ihrer unternehmerischen Qualifikation >> Betreuung bei der Orientierung auf nachhaltige Selbst­ ständigkeit >> Förderung Ihres Kommunikationspotenzials: >> Entwicklung Ihrer rhetorischen Fähigkeiten >> Entwicklung Ihrer Präsentationskompetenz >> Optimierung Ihres Akquisitionsverhaltens >> Optimierung Ihrer Verhandlungsführung >> Supervision und Moderation bei Aufbau und Entwicklung Ihrer unternehmensinternen Kommunikation und Teamarbeit >> Förderung Ihrer Managementkompetenz: >> Begleitung bei der Bewältigung Ihres Arbeitsalltags >> Betreuung im Managen von Konflikten und Krisen >> Optimierung Ihrer Führungskompetenz Moderation ist für Sie als Designer/in eine Dienstleistung, die Sie in Anspruch nehmen können, wenn Sie geeignete Auftraggeber ­suchen und die Akquisition und Zusammenarbeit mit diesen ­professionalisieren wollen. Moderation ist methodisch prozess­ gestaltend und strukturierend. Moderation steht in der Wortbedeutung für lenken, steuern und auch mäßigen. Es ist quasi eine Situationsregie, in der für das passende Klima und die richtige Atmosphäre gesorgt wird. Hier werden der Verlauf eines Gesprächs, eines Prozesses oder einer ­Veranstaltung bestimmt und die entsprechenden Methoden und Techniken eingesetzt. Auf Engagement, Stimmungen und Stö­ rungen wird eingegangen. Moderation ist dort sinnvoll und erforderlich, wo etwas Tren­ nendes vorliegt (wie zum Beispiel unterschiedliche Kompetenzen oder Positionen), das zusammengefügt werden muss / soll, um ein bestehendes Problem zu lösen beziehungsweise eine Frage zu ­beantworten.

21.4 Moderation

330 331



Interviews

Ein Designbusiness zu gründen und zu entwickeln, ist für die verschiedenen Designer-Berufe unterschiedlich relevant. Wir haben deshalb Vertreter einiger Designerverbände zu ihrer Erfahrung und Sicht befragt. Christian Büning (BDG)

Stefan Eckstein (VDID)

Severin Filek (designaustria)

Ursula Heilig (SGD)

Mara Michel (VDMD)

Stefanie Weiffenbach (IO)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Kommunikations-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 339) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Industrie-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 341) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 343) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Grafikdesignern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 345) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Mode- / Textil-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 347) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Illustratoren? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 349)

337



Christian Büning ist Diplom-Designer und Inhaber des Büro Büning in Oberwesel und des Werkstoff Verlags. Mit seinem Büro bietet er ­visuelle Kommunikation für alle Bereiche mit dem Schwerpunkt auf Corporate Design, Informationsgestaltung und Orientierungs­ hilfen. Im Berufsverband der Deutschen Kommunikationsdesigner BDG ist er derzeit Vize-Präsident und Mitglied des Präsidiums. Der BDG – gegründet 1919 – vertritt die Interessen aller Kommuni­ kationsdesigner gegenüber Politik und Wirtschaft.

Interview mit Christian Büning (BDG)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Kommunikations-Designern? Wir haben uns im BDG zu Haltung, Wissen und Netzwerk verpflich­ tet. Das sind ganz bewusst drei Ziele, die man am besten gemein­ sam erreichen kann. An Designhochschulen wird fast ausschließ­ lich das Visuelle des Berufs gelehrt, obwohl alle Beteiligten wissen, dass der Designberuf mindestens zur Hälfte aus unternehme­ rischen Kompetenzen besteht. Die meisten Berufsanfänger starten mit einer großen Lücke in ihren Fähigkeiten, die wir mit kollegialem Austausch und einem vertraulichem Netzwerk schließen. Von Desig­ nern für Designer. Wir haben zudem das Ziel, mehr unternehme­ rische Kompetenzen in die Ausbildung zu bringen, damit mehr De­ signer einen guten Start in den Beruf haben können. Das machen wir zum Beispiel mit Vorträgen an Designhochschulen. Für Designer, die schon im Beruf sind, stellen sich andere Fra­ gen, etwa die der Positionierung oder wie sich das Berufsfeld ent­ wickeln wird. Das diskutieren wir innerhalb des Kollegenkreises, aber auch mit branchennahen Akteuren. Designer müssen heute mehr denn je mit veränderten Kommunikationsmethoden umge­ hen können. Das macht den Beruf sehr spannend und facettenreich, aber auch schnelllebig. Für den Einzeldesigner ist es wichtig, einen roten Faden für seinen Beruf zu haben – seine Haltung. Diese Hal­ tung kann man wesentlich besser entwickeln, wenn man sich mit Kollegen austauschen kann. Dafür machen wir uns im BDG stark. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Kommunikations-Designer in Ihrem Verband organisieren? Diese Vorstellung ist unrealistisch. Auch hören wir im BDG immer wieder die Forderung nach einer Designerkammer. Auch die wird es aus vielen Gründen nicht geben, daher müssen wir unsere Inter­ essen selbst vertreten, und am besten machen das Menschen, die das Designgeschäft in der Tiefe und Breite verstehen. Design ist ein Praxisberuf, der davon lebt, dass man seine Fähigkeiten permanent weiterentwickelt, auch gemeinsam mit Kollegen. In Deutschland  339


ein Forum des Austausches. Berufsanfänger/innen leisten sie eine Orientierungshilfe. Die » ExpertsCluster « organisieren zahlreiche Peer-Events wie Fachmessen, nationale und internationale Ausstel­ lungen. Damit sind wir ganz nah an der Zielgruppe. Wie könnte Ihre Unterstützung für Designer aussehen? designaustria bietet seit seiner Gründung im Jahr 1927 persönliche Beratung in Rechts- und Unternehmensfragen. Wir bieten auch (online) Basisinformationen und Allgemeine Auftragsbedingungen an, doch entgegen allen digitalen Trends ist die persönliche An­ sprache bei diesen Themen noch immer die am meisten geschätzte Unterstützung. Ich denke, dass eine besondere Stärke von design­ austria auch immer die Sichtbarmachung von Designwert und von Designschaffenden war. Auch hier spielen die oben aufgeführten » ExpertsCluster « eine große Rolle. designaustria hat außerdem sei­ nen Sitz in das designforum Wien im MuseumsQuartier Wien verlegt, was erheblich zu einer breitenwirksamen Öffentlichkeitsarbeit ­beigetragen hat. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Designer? Kreativität ist keine Zusatzleistung, die in gut funktionierenden Projekten ausgespart werden kann, sondern der Schlüssel zu neuen Ansätzen und zu bedarfsgerechter Adaptierung bestehender Pro­ dukte und Dienstleistungen. Das Potenzial von Design als Wettbe­ werbs- und Wertschöpfungsfaktor wird von der Wirtschaft erst zum Teil erkannt und auch genutzt. In führenden Unternehmen welt­ weit ist Design jedoch integraler Bestandteil der Unternehmens­ strategie. Das gilt es natürlich auch hierzulande auszubauen und das stellt gleichzeitig auch eine große Chance für Designer/innen dar. Eine weitere Herausforderung liegt in der dynamischen Ent­ wicklung des Berufsfeldes. Designer benötigen neben Kreativität auch eine Menge Flexibilität und Beratungskompetenz. Designer werden in Zukunft ihre Fähigkeit zur Gestaltung stärker sowohl für ihre Konzepte und Objekte als auch für ihre eigene Unternehmens­ strategie benötigen. An Designhochschulen werden zu wenig unter­ nehmerische Fähigkeiten vermittelt. Das führt dazu, dass Designer weniger verdienen, obwohl das Bewusstsein über den Wert von ­Design in der Wirtschaft zunimmt. Als Interessenvertretung erleben wir das tagtäglich in unserer Beratungsfunktion. Wir steuern mit Fortbildungsprogrammen und Informationsarbeit gegen diesen Trend an und haben in den letzten Jahren einen großen Fokus auf unsere Vermittlungsarbeit zwischen Designern und der Wirtschaft gelegt.


Mara Michel ist Fachjournalistin und Inhaberin der Trendagentur futurize. Sie ist Geschäftsführerin des Verbands der Deutschen ­ Mode- und Textildesigner VDMD, des Netzwerk Deutscher Designer für Mode, Textil und Interior und mit diesem im Präsidium des Euro­ päischen Moderats EFC. Darüber hinaus ist sie Vizepräsidentin des Deutschen Designtags DT – Sektion Design im Deutschen Kulturrat, Mitglied im Sprecherrat und im Fachausschuss Arbeit Soziales des DKR sowie im Beirat der Künstlersoziaklasse KSK und im Wider­ spruchsausschuss.

Interview mit Mara Michel (VDMD)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Mode- / Textil-Designern? Unser Ziel ist es, Rahmenbedingungen für die Arbeit von Designer/ innen zu schaffen und sie entsprechend zu beraten, damit sie von ihrer Arbeit leben können. Außerdem sehen wir unsere Aufgabe so­ wohl darin, die Interessen im In- und Ausland bei Industrie, Handel, Behörden, Verbänden, Medien, Design-Institutionen und politi­ schen Mandatsträgern zu vertreten und aufzuwerten als auch Ein­ fluss auf die sozialen Rahmenbedingungen für Designer/innen zu nehmen. Dazu gehört, die kritische Auseinandersetzung mit kul­ turellen, gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen ­Aspekten des Mode- und Textil-Designs zu initiieren und zu fördern, Richtlinien zum Berufsbild, zur beruflichen Qualifikation und zur Berufsausübung zu schaffen sowie Grundlagen der unselbständigen und selbständigen Berufsausübung durch den Schutz der Berufs­ bezeichnung, des lauteren gewerblichen Wettbewerbs sowie des kreativen Wettbewerbs zu erarbeiten und zu fördern. Darüber hinaus entwickeln wir Instrumentarien, die den Wert und Mehrwert von Design als kulturelle Selbstverständlichkeit ­erfahren lassen und nicht nur als Wirtschaftsfaktor. Gleicher­ maßen verortet in Kultur und Ökonomie prägt Design Alltagskultur, schafft Lebensqualität und trägt maßgeblich zur Leistungsfähig­ keit der Wirtschaft bei. Das wollen wir sichtbar machen. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Mode- / Textil-Designer in Ihrem Verband organisieren? Das ist Wunsch und Ziel zu gleich. Wir könnten so mit einer Stimme für Mode- und Textil-Design sprechen und wesentlich mehr Gewicht für diese Designsparten bekommen. Ich selbst kann nicht nachvollziehen, dass in unserer Branche so viel extrem indi­ vidualisiertes Denken und Handeln existiert. Längst müsste sich die Erkenntnis durchgesetzt haben, dass ein Einzelner in unserer Gesellschaft weder politisch noch in der Industrie Gewicht hat und 346 347



Literatur

Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Klaus Birkigt Marinus M. Stadler Hans Joachim Funk

Corporate Identity – Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele Verlag Moderne Industrie, München (1980/2002) 978-3-478-25540-0

Gernot Brauer

Erfolgsfaktor Design-Management - Ein Leitfaden für Unternehmer und Designer Birkhäuser Verlag, Basel (2007) 978-3-7643-7833-2

Ulrich Bröckling

Das unternehmerische Selbst – Soziologie einer Subjektivierungsform Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main (2007) 978-3-518-29432-1

Stephen Brown

Die Botschaft des Zauberlehrlings – Die Magie der Marke Harry Potter Hanser Verlag, München (2005) 978-3-446-40310-9

Mihaly

Flow – Das Geheimnis des Glücks Klett-Cotta Verlag, Stuttgart (1992/2010) 978-3-608-94555-3

Csikszentmihalyi

Fjodor Michailowitsch Böse Geister Dostojewski

Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt am Main (2000/2003) 978-3-596-14658-1

Florian Fischer

Schwellenängste in der Design-Beratung in designberatung – von der theorie zur praxis IDZ Protokolle, Berlin (1995)

Holm Friebe

Wir nennen es Arbeit – Die digitale Bohème oder Intelligentes Leben jenseits der Festanstellung Heyne Verlag, München (2006) 978-3-453-12092-1

Sascha Lobo

Erich Fromm

Die Kunst des Liebens Deutscher Taschenbuch Verlag, München (1995/2012) 978-3-423-36102-6  355


Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Matthias Horx

Future Fitness – Wie Sie Ihre Zukunftskompetenz erhöhen – Ein Handbuch für Entscheider Eichborn Verlag, Frankfurt am Main (2003) 978-3-8218-3979-0

Ulrich Kern

Designmanagement – Die Kompetenzen der Kreativen Olms Verlag, Hildesheim (2005) 3-487-13019-X

Petra Kern

Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlich-­ gestalterischen Arbeitens Pro Business Verlag, Berlin (2009) 978-3-86805-513-9 Joachim Kobuss

Erfolgreich als Designer – Business gründen und entwickeln Birkhäuser Verlag, Basel (2008) 978-3-7643-8388-6

Joachim Kobuss

Erfolgreich als Designer – Designleistungen bewerten und kalkulieren Birkhäuser Verlag, Basel (2017) 978-3-03821-991-0

Alexander Bretz

Erfolgreich als Designer – Designbusiness gründen und entwickeln Birkhäuser Verlag, Basel (2010) 978-3-0346-0672-1 Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen Birkhäuser Verlag, Basel (2009) 978-3-7643-9988-7 Joachim Kobuss Alexander Bretz Arian Hassani

Joachim Kobuss Michael B. Hardt

Become a Successful Designer – Protect and Manage Your Design Rights Internationally Birkhäuser Verlag, Basel (2013) 978-3-0346-0101-6 Erfolgreich als Designer – Designzukunft denken und gestalten Birkhäuser Verlag, Basel (2012) 978-3-0346-0596-0