Capital riesgo, aceleración, estrategias y modelo de negocios Introducción al crecimiento dinámico de empresas INTI NÚÑEZ URSIC
Profesor Innovación y Emprendimiento
Universidad Adolfo Ibáñez Consultor asociado MagiaLiquid Inti.nunez@uai.cl
Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar mรกs por seguir siendo el mismo
Estrategia y Modelo de Negocio Introducci贸n al capital de riesgo y aceleraci贸n de empresas.
Estrategias de crecimiento: escalamiento, financiamiento y salida. Desarrollo de un modelo de negocio que agregue valor
Los emprendimientos – iniciativas-, son escaleras
Secuencia, (paso a paso) Discontinuo (cada día tiene su afán) Evolutivo (causa efecto dependiente del recorrido)
Start-Up o Licenciamiento
•Lanzamiento de la nueva empresa •Primera ronda de inversión •I+D en curso
Comité de Comercialización Foros para Creación de Valor •Foco en potencial de mercado: Propuesta de valor (NABC) “Pepitas de oro” (Golden Nugget) Champion Ejecución de reuniones de creación de valor
Comité de Estrategia
•Análisis del potencial de mercado: Oportunidad / Posicionamiento / Modelo de Negocios / Inversión requerida •Financiamiento semilla •Prueba de conceptos /prototipos •Plan de negocios inicial (por ejemplo,10 Slides Kawasaki) •Búsqueda del emprendedor
•Contratación de Emprendedor Residente •Plan de Negocios Full Documento “sólido” Socios estratégicos Equipo adicional •Venture Capital Roadshow
FUENTE: www.sri.com
CICLO DE FINANCIAMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO Riesgo de falla BAJO
ALTO Estado de desarrollo del producto
Valor comercial
Consolidación Expansión
IPO/MBO Capital riesgo // Ventas
Penetración de mercado Mejora
Requiere fondos públicos
Ventas y distribución Desarrollo de producto
Expansión
Capital Riesgo /IIF
Marketing & investigación Prototipaje
semilla
Definición a mercado
Innovación e investigación y desarrollo
I+D
ángeles/3F’s
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Fuentes de financiamiento
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
NIVELES DE DESARROLLO DEL NEGOCIO
Nivel 0/1 - Pre-incubación Dirección Colaboración Guía Recursos, etc Fondos pre-semilla
Nivel 2 - Incubación Tutoría Fondos semilla Contactos Consultoría Clientes
Nivel 3 - Post-incubación Gestión del financiamiento estructuración Redes.
Nivel 4/5 – madurez comercial
Fuente: Bob Hodgson, Consultor Banco Mundial
LA FORMA DE ESCALAR EL
EMPRENDIMIENTO DEFINE LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPRENDEDORES, LA VELOCIDAD DE LLEGADA A MERCADO, Y FINALMENTE EL IMPACTO.
¿Qué es capital de riesgo? Las entidades de capital riesgo son entidades financieras cuyo objeto principal consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de empresas no cotizadas, generalmente no financieras y de naturaleza no inmobiliaria. El objetivo es que con la ayuda del capital de riesgo, la empresa aumente su valor y una vez madurada la inversión, el capitalista se retire obteniendo un beneficio.
El inversor de riesgo busca tomar participación en empresas que pertenezcan a sectores dinámicos de la economía, de los que se espera que tengan un crecimiento superior a la media. Una vez que el valor de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los fondos de riesgo se retiran del negocio consolidando su rentabilidad. El capital riesgo opera valorando el plan de negocio de los proyectos que les presentan los emprendedores mediante Comités de Inversión, que analizan la conveniencia de entrar en el accionariado de esas empresas.
VENTURE CAPITAL
• Por etapa de la empresa: temprano, desarrollo, madurez • Especiales Wikipedia
PRIVATE EQUITY • Management Buy-Out (MBO) • Management Buy In (MBI) • Management Buy In Management Buy-Out (BIMBO)
驴Qu茅 es acelerar empresas? Es estimular, acelerar el crecimiento de empresas ya creadas. Es cambiar la velocidad de crecimiento de una empresa con: historia, productos/servicios, procesos, organigrama y estados financieros. Con un conjunto de medidas, que implica gesti贸n, redes, estructura y recursos.
EMPRESAS CREADAS CAMBIO DE VELOCIDAD Intervenci贸n integral
Estrategia de crecimiento
5
3 Desaf铆os Estaciones Metas Objetivos
1 Decisiones Opciones Camino Patr贸n
Estrategia de salida Las principales estrategias de salida que se plantean para una inversión de este tipo son: • • • •
Venta a un inversor estratégico. IPO (Oferta pública inicial) de las acciones de la compañía. Recompra de acciones por parte de la empresa. Venta a otra entidad de capital riesgo.
FACTIBILIDAD MECANISMOS Y LÓGICA Tiempos, rentabilidad
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE NEGOCIOS
INICIAL – USD 500.000
FULL – USD 2.000.000
• Es un Plan que busca interesar al inversionista en un “Concepto” de negocio, y vincularlo a un equipo capaz. • Básicamente inversionistas individuales, ángeles, empresas, gobierno, difícilmente un VC. • Es importante: – La calidad de la identificación de la oportunidad – El concepto y la claridad y nitidez del equipo respecto de la construcción de ventajas – El equipo y sus capacidades – ¿Cómo se ingresa?
• Escrito (30 pág.) y presentación (30 láminas)
• Es un Plan para el crecimiento y escalamiento de un negocio. Ya existe el concepto y los equipos, infraestructura inicial y base de propiedad intelectual. • Básicamente para VC e inversionistas de riesgo, Fondos de inversión. • Es importante: – – – – –
El plan de crecimiento Los números conseguidos Equipo directivo La ruta Detalles de la oferta
• Plan escrito (200 pág.)
- Son aumentos de capital -
Para financiar el viaje debes convencer…
Al mercado A inversionistas A tu equipo
LOS
7
DOMINIOS PARA TESTEAR OPORTUNIDADES ATRACTIVAS
El autor propone 7 puntos para un test de atractivo de la oportunidad, lo cuales dependen de 3 temas eje: • • •
MERCADO INDUSTRIA EQUIPO
EQUIPO
MERCADO
Sobre estos 3 ejes, el propone 2 test para mercado, en el macro y micro nivel [2]; lo mismo para industria [2]; y luego, 3 temas ligadas a capacidades del equipo [3]. De este modo el test es: [2] + [2] + [3] = [7]
INDUSTRIA
APPROACH: ¿Por qué puede funcionar o no? DOMINIO SOBRE MERCADO
MACRO NIVEL
DOMINIO SOBRE INDUSTRIA
ATRACTIVO MERCADO
ATRACTIVO INDUSTRIA
EQUIPO
1) Visión, ambición 2) Habilidad, táctica 3) Redes e información MERCADO
1) Atractivo 2) Segmentación
EQUIPO
INDUSTRIA
1) Atractivo 2) Ventaja competitiva
MICRO NIVEL ATRACTIVO Y BENEFICIOS DEL SEGMENTO
VENTAJAS COMPETITIVAS
Mullins, J. (2004) The new business road test. Prentice Hall.
Principal tema es como lograr, y sostener, ventajas competitivas. Afecta las decisiones. Una estrategia es un plan de acción de largo plazo diseñado para lograr una meta especial. La estrategia se diferencia de la táctica, o de acciones inmediatas, con recursos que están a la mano por su naturaleza de ser premeditada, y muchas veces ensayada.
Estrategia.
Visi贸n Meta Objetivo
Misi贸n Formas Camino Plan
Decisiones
Desaf铆o
DECISIONES EXPLORACIÓN ESTRATEGIA
EXPLOTACIÓN OPERACIÓN
Diferenciación
Crecimiento
Reversibles
Irreversibles
DECISIONES EXPLORACIÓN ESTRATEGIA
EXPLOTACIÓN OPERACIÓN
Diferenciación
Emprendedor Crecimiento
Reversibles
Irreversibles
DECISIONES EXPLORACIÓN ESTRATEGIA
EXPLOTACIÓN OPERACIÓN
Diferenciación
Emprendedor
Negocio maduro Crecimiento
Reversibles
Irreversibles
Estrategia en la historia 驴C贸mo se ha pensado que se puede ganar?
10 Escuelas de Mintzberg
Prescriptiva
Descriptiva
Diseño Planeación Posición
Configuración Cognitiva Cultural Emprendedora Ambiental Aprendizaje Poder
- 70´ hacerlo bien -
Posición/ Fuerzas competitivas “La eficiencia operacional no es estrategia. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener”. “La estrategia descansa sobre actividades únicas. La esencia de la estrategia radica en realizar actividades de forma distinta a los rivales”. “Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs”. “El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad, aleja a los imitadores al crear una cadena tan resistente como su eslabón más fuerte”.
Michael Porter (1983)
PORTER ¿Que determina el nivel de competencia en una industria? Las 5 fuerzas de Porter RIVALIDADES DETERMINANTES
NUEVOS PARTICIPANTE S Amenaza de nuevos integrantes
COMPRADORE S INDUSTRIAS COMPETITIVAS
El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los compradores Amenaza de sustitutos
PROVEEDORE S BARRERAS DE ENTRADA
DETERMINANTES DE LA FUENTE DE PODER
• Economías de escala • Diferencias propietarias del producto • Identidad de marca • Conmutación de costos • Requerimientos de capital • Acceso a la distribución • Ventaja de costos absolutos • Curva de aprendizaje propietaria • Acceso a los ingresos necesarios • Diseño de productos propietarios de bajo costo • Política de gobierno • Represalia esperada
• Diferenciación de los insumos • Costo al cambiar de proveedores y empresas de la industria • Presencia de inputs sustitutos • Concentración de proveedores • Importancia del volumen a proveedores • Costo relativo al total de las compras en las industrias • Impacto de insumos en costo o diferenciación • Amenaza de integración hacia adelante en relación a amenaza de integración hacia atrás por las empresas en la industria
SUSTITUTOS
• Industria en crecimiento • Costo fijo ( o de almacenamiento) / valor añadido • Exceso de capacidad intermitente • Diferencias del producto • Identidad de marca • Costo de cambio • Concentración y equilibrio • Complejidad de la información • Diversidad de los competidores • Corporativos en juego • Barreras de salida
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
• Rendimiento relativo de procesos sustitutos • Costos de cambio • Comprador propenso a sustitutos SENSIBILIDAD DE LOS PRECIOS
• Precio / compras totales • Diferencias del producto • Identidad de marca • Impacto sobre la calidad / rendimiento • Comprador de los beneficios • Beneficios del comprador • Incentivos
DETERMINANTES DEL PODER DE COMPRA – VENTAJA ESTRATEGICA
• Concentración de compradores frente a concentración de empresas • Volumen de compradores • Costo cambio de compradores relativo a los de la empresa • Información del comprador • Capacidad para integrar hacia atrás • Productos sustitutos • Pull-through
Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Free Press. US. Gestión de la Innovación CIE┃12
RECURSOS La empresas tienen una historia de eficiencia, lo cual les genera rutinas diferenciales, que deben ser el corazón de su estrategia. Hacer estrategia es interpretar las mejores competencias desde los recursos – Core Competence – sacar las cosas que se hacen mal y potenciar las fortalezas. Es bueno reorientar las fuerzas de la empresa y no necesariamente deshacerse de ellas.
Gary Hamel & C. K. Prahalad (1994)
ESTRATEGIA TRADICIONAL VS MODELO DELTA
• •
•
TRADICIONAL
MODELO DELTA
PORTER - RECURSOS
DESDE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Basado en posiciones competitivas Valor relativo de recursos en comparación con competencia Desde la batalla y la negociación
• •
•
Basado en la relación con el cliente Valor de las relaciones únicas y atributos “engarzados” con el cliente Desde la cooperación y el entendimiento
El Modelo Delta Tres Opciones de Posicionamiento Estratégico
➊ La Creación de Valor Económico
CONSOLIDACION DEL SISTEMA Economía del Sistema Poder Monopólico
➋ El Desarrollo del Vínculo con el Cliente ➌ El Logro de un “Espíritu de Éxito”
SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE Economía del ClienteCooperación
Arnoldo Hax & Dean Wilde (2003)
MEJOR PRODUCTO Economía del ProductoRivalidad
ECONOMIA DEL SISTEMA ECONOMIA DEL CLIENTE ECONOMIA DEL PRODUCTO
Desde la competencia‌ a la cooperación
Innovación de valor ➊ Crear valor a través de segmentaciones ➋ Ajustar atributos a mayor calidad, menor costo ➌ No competir, buscar el próximo ciclo
W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2005)
La casa de la innovación
Cultura organizacional Arquitectura social de la firma
Co-creación Capacidad de generar experiencias personalizadas
Proceso de negocios flexible y resiliente, análisis focalizado. Agilidad, aprendizaje en velocidad
Orquestación Capacidad de movilizar recursos y talentos globales
Columna vertebral de Tecnologías de Información Plataforma TI
Fuente: Prahalad, C. K. (2008) The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.
Jugando para Ganar Una cascada integrada de opciones
El propósito de la iniciativa
¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
•
¿Dónde vamos a competir/ jugar?
La propuesta diferenciadora: • •
Nuestra propuesta de valor Ventajas competitivas
Actividades reforzadas Configuración específica
Los sistemas de soporte: •
El correcto campo de juego •
Donde vamos a competir: geográficamente, categorías de productos, segmento de consumidores, canales, puntos de la cadena de producción
¿Cómo se gana? ¿Qué nos hará ser reconocidos?
El set de capacidades requeridos para ganar: • •
La guía de aspiraciones
Sistemas, estructuras, y medidas requeridas para soportar las opciones estratégicas
¿Qué capacidades debemos desarrollar?
¿Qué sistemas de gestión son requeridos?
FUENTE: Lafley, A. & Martin, R. (2013) Playing to Win. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts
Desde estrategias basadas en productos… Crece a través de segmentaciones APRENDIZAJE TÉCNICO
Ventaja dinámica
Atributos del producto
Atributos del servicio
Atributos de la relación
APRENDIZAJE MULTIDISCIPLINARIO • CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA • OCEANOS AZULES • BASADAS EN MODELO DE NEGOCIOS
…a estrategias basadas en la relación
Partes de una Estrategia Para que una estrategia sea completa,
sirva para alinear y guiar la acción, y que no sea simplemente una estrategia “de página web”, debe contener, de forma coherente entre sus partes y con la
empresa, lo siguiente:
1. Arenas 2. Vehículos
3. Diferenciadores 4. Lógica de Etapas 5. Lógica Económica
ARENA
Arenas: ¿Dónde estaremos activos? •Donde estaremos activos. •Es importante se lo más específico y detallado posible. •Se debe considerar: Categorías de producto.
Segmentos de mercado. Área geográfica. En qué tecnologías. En qué etapas de creación de valor.
DRIVERS
Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí? • Cómo lograremos la presencia requerida en la arena particular. • Son los factores de los cuales depende el crecimiento • No se puede dejar en la ambigüedad o “para después”.
• Tampoco es simplemente un detalle de la implementación. • La decisión de entrar en una nueva categoría de producto esta llena de incertidumbre. Pero esa incertidumbre varia ampliamente dependiendo del cómo se entre, es decir, que vehículo se utilice. • Fallar en explicitar, o en articular el vehículo pensado, puede resultar en grandes atrasos, costos innecesarios, o en la paralización total de la estrategia.
FACTOR DE CRECIMIENTO
Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí? Vehículos: • Desarrollo interno
• Joint ventures • Adquisiciones • Licencias • Franquicias • Start ups • Spin off • etc.
DIFERENCIADORES
Diferenciadores: ¿Cómo ganaremos? • Ganar es el resultado de diferenciadores, y estos no suceden solos, sino que requieren que los ejecutivos hagan decisiones tempranas y consientes. • Que reconozcan tu diferenciación es algo muy difícil de obtener. • Si no se toman acciones concretas para lograr diferenciadores, estos no ocurrirán.
La diferenciación es la defensa del margen
Diferenciadores: ¿Cómo ganaremos? Diferenciadores • Precio • Patentes • Calidad • Diseño • Servicio • Personalización • Marca / Status • Accesibilidad • Comodidad • etc.
VECTORES Son los atributos o condiciones que me harán diferente, deben ser altamente valoradas por las audiencias a las cuales me dedico, en un “encaje” único de valor. Es donde la empresa consistentemente invierte sus recursos para lograr ventaja competitiva (es decir, requiere inversión). • ¿Cuáles son los atributos que me hacen diferente? ¿Cómo alimento estos atributos y los relaciono de forma de crear un servicio/producto único? • ¿Son altamente valorados para mis clientes? • ¿Se generaran disrupciones hacia adelante?
BMW
Producto premium Servicio premium Movilidad individual
Idioma de pedidos propio acero
rotaci贸n
incentivos
Lay out rapidez
blanco jab贸n higiene
Todo a la vista
formato
mayonesa Producto
煤nico vienesa
pebre tomate
LOGICA DE ETAPAS
Lógica de etapas: Velocidad y secuencia. • ¿Con que velocidad y en que secuencia realizaremos nuestros movimientos? • Algunas iniciativas deben ir primero, para ser seguidas, solo después, por otras. • Se debe pensar de forma de maximizar la probabilidad de éxito. • No hay receta, se requiere juicio del estratega.
El crecimiento es una escalera, no un continuo. Hay decisiones que marcan etapas.
Lógica de etapas: Velocidad y secuencia. En la decisión de las etapas influyen: • Recursos disponibles • Urgencia: elementos de la estrategia pueden tener pequeñas ventanas de oportunidad • Credibilidad, de forma de conseguir los recursos y/o alianzas necesarias. • Victorias tempranas: a veces es sabio enfrentar retos más pequeños antes de ir por batallas más grandes o de alta incertidumbre. • Etc.
LOGICA DE ECONOMICA
Lógica Económica: Obtención de retornos • Cómo los ingresos serán generadas; no solo algunos ingresos, sino que ganancias por sobre el costo capital de la empresa. • No es suficiente tener una larga lista de razones de porqué los clientes estarán dispuestos a pagar precios mayores por tus productos, al lado de una larga lista de razones de porqué tus costos serán menores a los de la competencia. • La lógica económica debe ser coherente y estar soportada por todos los demás elementos de la estrategia.
¿Por qué obtendremos retornos? ¿Cuál es el modelo que explica la renta diferencial?
Lógica Económica: Obtención de retornos Diferentes Lógicas: • Bajos costos mediante economías de escala. • Bajos costos mediante economías de ámbito y duplicación. • Precios premium gracias a un servicio inigualable.
• Precios premium gracias a un producto único.
ARQUITECTURA DE EVALUACIÓN EMPRENDIMIENTO
ESTADO DE RESULTADO BÁSICO
VARIACIONES DE PRINCIPALES PARAMETRÓS MONTECARLO
OPCIONES Y TÁCTICAS
Inversión Ingresos
Trayectorias y decisiones
Producto #1
Costos
OTRAS EVALUACIONES tasa de evaluación, ¿Cuál es el nivel de riesgo al cual llevo mi capital?
Comportamiento no lineal del crecimiento o decrecimiento del negocio
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIOS?
¿Qué es Modelo de Negocios? “Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor.
Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management approach
Explica cuáles son y cómo se obtienen los beneficios de la empresa
Diagrama de flujos de conocimiento (información/ productos/servicios) y recursos
Como? Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder
9
Bloques de construcci贸n
‌ Secuenciales
2 7 Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
4
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
1
8 Red de partners
Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
6
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
3
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
1. Segmentos de clientes Precisi贸n y oferta 煤nica para cada segmento
Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la econom铆a de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gesti贸n de venta.
ÂżQuiĂŠn es mi cliente? Quien escucha la oferta
Quien opina
Quien paga y recibe
Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores
… en algunos negocios también es muy relevante considerar los grupos de interés (stakeholders) educación selección chilena temas valóricos
comunidad medioambiente Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».
… conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento. Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...
…de ellos hay miles. Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.
2. Oferta de valor Bien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia
• Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes • La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados • Sea sostenible (y creíble)
Mapa empatía En la mente del cliente ¿Qué es importante para el/ella? ¿Qué lo mueve por la vida? ¿Quién lo espera cuando sale del trabajo? ¿Qué piensa el viernes por la tarde camino a casa?
Que oye en su contexto el cliente
Que ve en su contexto el cliente
¿Conocen otros sus pertenencias? ¿Qué dicen sus cercanos? ¿Qué lo influye en su entorno?
¿Cuáles son sus pertenencias? ¿Quiénes son sus cercanos? ¿Qué hay en su entorno?
Que DICE el Que HACE el cliente cliente ¿Es “coherente” su práctica con lo que dice? ¿Significa lo mismo un “concepto” para él y para el observador?
Limitaciones-Obstáculos ¿Qué lo LIMITAa conseguir sus objetivos en la vida?
¿Cuáles son sus prácticas? ¿Cuáles son sus “preferencias”? ¿Cuáles son sus “creaciones”?
Oportunidades-Necesidades ¿Qué lo MUEVE a conseguir sus objetivos en la vida (estrategia)?
“Business Model Generation and Handbook for visionaires gamechangers and challengers” Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, 2009 Gestión de la Innovación CIE┃11
Joven universitario, que acaba de salir de la universidad de una carrera matemática, ha sido contratado por una gran empresa y comienza a hacer planes con su novia. Es meritocrático, tiene opinión política pero es medido para darla, austero, le gustaría viajar, de familia, solidario. Lee la Tercera, y ha comenzado a ver la revista Capital, le gusta escuchar opinión de gente técnica. Se informa desde su universidad y su empresa. Sus marcas son tradicionales, una estética algo apagada, no le gustan las cosas excesivamente llamativas. Compra en grandes tiendas. Es correcto y cumple. Un dolor es sentirse postergado o que fallo con alguien que confiaba en él, sentirse desleal. Su éxito es ser reconocido como una buena persona, justo, capaz, responsable.
Creadores de valor
Aliviadores de dolor
The Value Proposition Designer Š. Todos los derechos reservados por Alex Osterwalder
Oportunidades
Dolores
3. ¿Cuáles son mis canales de distribución? Vías exclusivas, preferentes
Llegar primero Con comodidad En forma exclusiva (masivamente) (mercados que nadie alcanza)
4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr? Fidelización, Lock in
Comunidad Brazo derecho Metido en su día a día Sentirse cómodo con la relación Clara Transparente Bien fundamentada
5. 驴Cu谩l es la arquitectura de mi ingreso?
Construcci贸n de valor
Productos centrales (y complementarios), diversificaci贸n de ofertas
6. Recursos claves 驴Qu茅 recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros) MARCA
Personas equipo
Infraestructura tecnol贸gica
Ubicaci贸n
ÂżQuĂŠ tiene de especial la Fuente Alemana?
7. Actividades claves Los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos
«Encajes» únicos con el cliente Precisión Calidad Certeza
30
MINUTOS EN SU CASA
7. Alianzas estrat茅gicas - Orquestaci贸n La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos
VELOCIDAD
COSTO
ACCESO
Estructura de costos La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte
Seguridad Defensa de diferenciadores Eliminación y control de «grasa»
COHERENCIA Se paga por lo que es diferencial en el modelo de negocios. Para defender la ventaja competitiva
Business Model Canvas
Relaciones con proveedores
Actividades claves
Recursos claves
Estructura de Costos
Propuesta de Valor
Relación con el Consumidor
Segmento de Consumidores
Canales
Flujos - Ingresos
Gestión de la Innovación CIE┃29
Business Model Canvas MOVIMIENTO DEL VALOR Relaciones con proveedores
Actividades claves
CREA VALOR
Recursos claves
Estructura de Costos
Propuesta de Valor
Relación con el Consumidor
Segmento de Consumidores
DISTRIBUYE VALOR Canales
Flujos - Ingresos
CAPTURA VALOR Gestión de la Innovación CIE┃30
Business Model Canvas MOVIMIENTO DEL VALOR
Gestión de la Innovación CIE┃31
Son 9 supuestos que hay que validar iterativamente THE BUSINESS MODEL CANVAS
For a large poster – size version of The Business Model Canvas visit, www.businessmodelgeneration.com
Gestión de la Innovación CIE┃34
90% de los Start – Ups fracasan por la falta de clientes no por una falla en el desarrollo del producto o tecnologĂa
¿Qué hacer?
… Entonces, sale del edificio y anda a probar las hipótesis de tu modelo de negocio, una por una tus hipótesis. Deja los PP y anda a conversar con tus clientes para saber si estás bien encaminado. Esta es una actividad que NECESITA ser realizada por los fundadores. No es posible contratarla fuera. El trabajo es convertirse en un “DOMAIN EXPERT” para entender que es lo que los clientes quieren y compran.
Gestión de la Innovación CIE┃36
No conoces a tu cliente. Punto!!! Quemar plata
Llegar al mercado con el producto equivocado
Salvar plata
Validar el mercado para llegar con el producto
adecuado. Beneficios de validar: • Llegas al mercado con el producto adecuado • Puedes reclutar a tu comunidad BETA • Identificas los clientes con mayor dolor • Puedes levantar capital semilla inicial • Usas el capital más eficientemente. Menos del 10% para salvar el 90% • Identificas mejor a tu competencia
Gestión de la Innovación CIE┃37
EJERCICIO CANVAS
ÂżPor quĂŠ el modelo de negocios de Real Madrid necesita a David Beckham o Cristiano Ronaldo?
MODELO DE NEGOCIO TIPS
TIPS
Usar imágenes para explicar el BMC
Usar Post Its. Las ideas necesitan ser móviles!
Gestión de la Innovación CIE┃45
TIPS
Diseñar modelos alternativos para un mismo producto, servicio o tecnología.
No enamorarse de la primera Idea.
Gestión de la Innovación CIE┃46
TIPS
Cuando expliques tu modelo cuenta una historia. Parte de un Canvas en blanco y llénalo una nota adhesiva a la vez.
Gestión de la Innovación CIE┃47