25 Jahre bbv

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YEARS ANNIVERSARY

MAKING VISIONS WORK.

25 Jahre bbv – eine Erfolgsgeschichte Liebe Leserin, lieber Leser Was für ein besonderes Jahr – und das nicht nur wegen des 25. Jubiläums der bbv! Auch wenn Corona der Digitalisierung und damit unserer Branche einen Schub verleiht, sehne ich mich nach den vielen Online-Meetings und virtuellen Konferenzen nach einer Offline-Pause.

Geht es Dir, geht es Ihnen genauso?

Eigentlich wissen wir, wie wichtig Pausen sind – und doch nehmen wir sie uns viel zu selten. In den letzten Monaten bekam ich öfter als sonst die Gelegenheit, ein wenig zur Seite zu treten und unser Unternehmen in den Blick zu nehmen: Was machen wir da gerade? Und ebenso wichtig: Was machen wir nicht? Wo stehen wir im Kontext von «Making visions work»?

Mir wurde auch bewusst, wie ich die alltäglichen unbewussten Pausen und Intermezzi jetzt vermisse: den Weg zum Büro, den Heimweg, den spontanen Austausch mit jemandem über Nicht-Geschäftliches, Humorvolles, Horizonterweiterndes.

Ich habe gelernt, dass Pausen nicht dazu da sind, um einfach weiterzumachen, sondern dass sie uns Gelegenheit geben, unbewusst zu reflektieren, Intuitives und Gefühltes zu verarbeiten. Plötzlich können Wendepunkte, Aufbrüche, neue Wege entstehen. Pausen schaffen die Voraussetzung, das Ganze zu sehen und besser verstehen zu können. Sie ermöglichen uns neue Perspektiven.

Und genau diese neuen Perspektiven wünsche ich Dir, wünsche ich Ihnen beim Lesen der Geschichten und Interviews in unserem Jubiläumsmagazin.

Philipp Kronenberg, CEO

50 — 25 Jahre bbv

32 / bbv international Die Zusammenarbeit mit den bbv-Standorten Vietnam und Griechenland.

04 / Nachwuchsförderung Einmal pro Monat bieten bbv-Software-Engineers Kindern Einblicke in die Welt der IT. 06 / Geschichte der bbv Die bewegte bbv-Geschichte der letzten 25 Jahre erzählt in kurzen Anekdoten.

22 / Führen mit Weitsicht bbv-CEO Philipp Kronenberg über Führungsstrategien, Verantwortung und Arbeitskultur bei bbv.

34 / Stress dich!

Wie bbv-Mitarbeitende lernen, unter Stress zu kommunizieren.

38 / Innovation leicht gemacht Tipps und Tricks, wie Unternehmen innovative Produkte entwickeln können.

08 / «Visionen brauchen Galionsfiguren» Interview mit Sonja Betschart, CEO von WeRobotics, und Adrian Bachofen, Mitgründer und VR-Präsident bbv Group.

14 / Lernen durch Scheitern Ist Softwareentwickeln wie Klettern? Manchmal schon, findet Dominik Berner.

24 / Mitarbeiter-Visionen Thomas Gaugler über motivierte Mitarbeitende und Unternehmenskultur.

28 / Bloss keine Routine Software Engineer Michel Estermann erzählt aus seinem Arbeitsalltag.

40 / «Innovation braucht Raum» Interview mit Dirk Hoffmann, Leiter Innovationspark Zentralschweiz, und Adrian Bachofen.

44 / Versteckte Talente Quiz: Welche(r) bbv-Mitarbeiter(in) hat welches ausgefallene Hobby?

46 / Quality Map Die Schatzkarte für Entwicklerteams zur Produkt- und Servicequalität.

FOTO LINKE SEITE: HERBERT ZIMMERMANN

IMPRESSUM

16 / Anspruchsvolle Seilschaften Wie bbv in Zusammenarbeit mit dem Seilbahnbauer Garaventa Software entwickelt.

30 / Schöne Aha-Momente Lehrlingsbetreuer Thomas Britschgi über seine Arbeit.

Herausgeber: bbv Software Services AG, Blumenrain 10, 6002 Luzern Gesamtleitung: Andrea Luca Späth Redaktion: bbv Software Services AG, tnt-graphics AG Autoren: Hansjörg Honegger, Felix Raymann, Larissa Seeburger, Andrea Luca Späth, Christoph Widmer Fotografie: Daniel Brühlmann, Thomas Egli, Tobias Haas, Herbert Zimmermann Illustrationen: Celine Endras Design und Produktion: tnt-graphics AG Korrektorat: Nadia Steinmann Druck: Druckerei Ebikon AG

25 Jahre bbv — 3

Talente von morgen begeistern Einmal im Monat treffen sich Kinder und Jugendliche im Alter zwischen sieben und 17 zum Coder Dojo in Luzern. Dabei lernen sie von engagierten Software Engineers auf spielerische Art die Welt des Programmierens. Und wer weiss – vielleicht treten einige der Mädchen und Jungen später in die Fussstapfen ihrer Mentoren. www.coderdojoluzern.ch

4 — 25 Jahre bbv

FOTO: TOBIAS HAAS

25 Jahre bbv — 5

Geschichte der bbv Text Andrea Späth — Illustration tnt-graphics

1996 Erstes eigenes Büro

1993–1995

Mit dem Umzug in das erste eigene Büro an der Brünigstrasse 25 in Luzern gewinnt bbv ein Stückchen Freiheit dazu. Nun wird auch der erste Grosskundenauftrag an Land gezogen.

Die Anzahl der fix angestellten bbvler steigt auf vier Personen.

Bieridee?

Die Geschichte der bbv beginnt schon einige Jahre vor der Firmengründung.

Bereits 1993 treffen sich Marcel Baumann und Adrian Bachofen für einen gelegentlichen Austausch bei einem Bier. Nach und nach nimmt die Idee eines Softwareunternehmens langsam Formen an.

15.11.

1995 Aus einer Vision wird Realität Offizieller Startschuss: Am 15. November 1995 wird die bbv ins Leben gerufen. Die drei Gründer heissen Adrian Bachofen, Marcel Baumann und Detlef Vollmann. Das Büro des Unternehmens befindet sich Im Zöpfli 1 in Luzern.

6 — 25 Jahre bbv

2000 1998 Auszeichnungen und Umzug Zehn Neuanstellungen in einem Jahr: Die Belegschaft wächst auf 17 Mitarbeitende, das Büro platzt aus allen Nähten. Ein Umzug an die Kellerstrasse 10 in Luzern wird unumgänglich.

1998 ist ein erfolgreiches Jahr: Neben knapp 2 Millionen Franken Umsatz gewinnt die bbv den 2. Platz beim Jungunternehmerwettbewerb Zentralschweiz.

1997

Fünf Jahre bbv. Aufgrund der stark anwachsenden Mitarbeiterzahl entscheidet sich bbv, in Zug ein zweites Büro zu eröffnen.

An der Untermüli 5 findet bbv das neue Quartier in einer ehemaligen Margarine-Fabrik mit Loft-Feeling.

2004

Die erste Million Zwei Jahre nach der Gründung hat bbv sieben Angestellte und macht 1.5 Millionen Franken Umsatz. Mit dem Lifthersteller Schindler hat man einen richtig grossen Namen als Kunden gewonnen.

Zug um Zug zum zweiten Standort

1999 Besuch von Politik und Polizei Inzwischen zählt bbv 24 Mitarbeitende und muss erneut umziehen. Gefeiert wird dies mit einer Baustellenparty, bei der auch die Polizei mitbekommt, dass die bbv an den Blumenrain gezogen ist. Auch politisch wird die bbv wahrgenommen: Volkswirtschaftsdirektor Anton Schwingruber besucht das erfolgreiche Jungunternehmen.

Die Zentralschweiz drängt ins Mittelland Inzwischen weist die bbv über 50 Angestellte und einen Jahresumsatz von knapp 8 Millionen Franken aus. Neben Luzern und Zug wird ein drittes Büro in Bern eröffnet. Damit der Auftritt auch online stimmt, wird eine neue Website ins Leben gerufen.

2005 Zehn Jahre bbv Bereits sind 10 Jahre rum: Der bbv-Geburtstag wird im Casino Zug mit einem «Hauch von Havanna» gefeiert. Im gleichen Jahr findet der erste bbv Techday statt – eine eintägige interne Konferenz, die später ausgebaut wird.

2012

2018

Ein neuer Markt

bbv goes Greece

Mit dem bbv-Forum wird der Urvater des Focus Day gegründet. Nach den vier Büros in der Schweiz wagt bbv den Schritt in den grossen Kanton. 2012 wird die bbv Software Services GmbH in München gegründet. Und es gibt erneut einen «Microsoft Schweiz Technology Innovation Award». Diesmal für die Selectron-Fleet-Diagnosis, welche der SBB die Ferndiagnose eines Zuges im laufenden Betrieb ermöglicht.

Nach Vietnam kommt Griechenland: Die bbv Greece MEPE in Thessaloniki wird gegründet.

Eine Gruppe von bbvlern ruft gemeinsam mit weiteren Informatikern das Coder Dojo in Luzern ins Leben. Im Club treffen sich Kinder und Jugendliche monatlich, um gemeinsam an Programmierprojekten zu arbeiten.

Unterstützt werden sie dabei von erfahrenen Engineers.

2015 Von der bbv Group zur Gesellschaft Zum 20-jährigen Jubiläum wird die bbv Group AG zur Holding-Gesellschaft. Neu treffen sich Gleichgesinnte bbvler regelmässig in Competence Centern, dem Vorgänger der Communities.

In 13 selbstorganisierten Communities tauschen sich die Experten aus und erörtern die neusten Trends.

2020

2013

25 Jahre Making visions work.

bbv goes Vietnam

2010 Luzern, Zug, Bern und … Zürich!

Pünktlich zum 15-jährigen Jubiläum eröffnet bbv in Zürich sein viertes Schweizer Büro. In der Nähe des Bahnhofs Oerlikon findet das Unternehmen die passenden Räumlichkeiten. Im Herbst wird GARAtre – ein Projekt für den Seilbahnhersteller Garaventa – mit dem «Microsoft Schweiz Technology Innovation Award» ausgezeichnet.

bbv ICT Solutions fusioniert mit Swiss IT Bridge und übernimmt deren Niederlassung in Vietnam. 2016 folgt die Umbenennung in bbv Vietnam Co., Ltd.

2017 Ausgezeichnet Das Unternehmen bbv erhält den «ICT Education & Training Award» für seine Einsätze in der Nachwuchsförderung. Damit erhalten die Bemühungen der bbv, junge Menschen für die Informatik zu begeistern, sowie die Engagements in der IT-Nachwuchsförderung eine grosse Anerkennung.

25 Jahre bbv! Auch nach einem Vierteljahrhundert bleibt das Unternehmen jung und wird weiterhin mit Kreativität die Visionen der Kunden und Mitarbeitenden unterstützen.

Sonja Betschart, Co-Founder und CEO von WeRobotics.

«Visionen brauchen Galionsfiguren» Visionen zu haben, bedeutet, Grosses bewirken zu wollen.

Aber warum sind Visionen wichtig für ambitionierte Unternehmen? Adrian Bachofen und Sonja Betschart sprechen über ihre Erfahrungen bei der Verwirklichung von Unternehmensvisionen.

Text Christoph Widmer — Fotos Thomas Egli

8 — 25 Jahre bbv

Adrian Bachofen, Mitbegründer und Verwaltungsratspräsident von bbv.

Adrian, Sonja, wie und wo entstehen Visionen?

Adrian Bachofen: Visionen entstehen nicht durch eine einzelne Person, die sie dann verbreitet. Eine Vision muss getragen werden. Wenn sie kein Fundament, keine Substanz hat, bringt sie nichts. Ideen, ein Gespür für Strömungen, ein Blick für die Herausforderungen der Zukunft – all das wird unter einer Vision subsummiert. Dazu braucht es viele intelligente Köpfe und Reflexion von allen Seiten.

Sonja Betschart: Visionen entstehen aus Inspirationen. Inspirationen wiederum meistens aus einem Bedürfnis: Man erkennt ein Bedürfnis, ist dadurch inspiriert und leitet daraus eine Vision ab – mit der Absicht, wirklich grosse Probleme unserer Welt zu lösen.

Welche dieser Probleme adressiert WeRobotics?

Sonja Betschart: Am Anfang sprachen wir von der Demokratisierung von Technologien wie Drohnen, Daten und KI. Der Zugang zu diesen ist oft ungleich verteilt – genau das wollen wir ändern. Allerdings war das zu kurz gegriffen. Es geht nicht nur um den Zugang zu Technologien – hier wären Länder, die

Sonja Betschart

Adrian Bachofen

Sonja Betschart ist Co-Founder und CEO von WeRobotics.

Das 2015 gegründete Not-forProfit-Unternehmen schafft und fördert ein Netzwerk von lokalen Wissenszentren in Afrika, Asien und Lateinamerika und ebnet diesen den Weg zu Technologien wie Drohnen und KI. Diese «Flying Labs» leisten vor Ort elementare Beiträge in den Bereichen humanitäre Hilfe, Gesundheit, Entwicklung und Umwelt.

Adrian Bachofen ist Mitbegründer und Verwaltungsratspräsident der bbv Group AG. Als Unternehmer legt er grossen Wert auf Innovationen und berät Verwaltungsräte, Entrepreneurs und Investoren in Visions-, Strategie- und Digitalisierungsthemen. Sein Fokus liegt auf intelligenten Business Ecosystems und Plattform-Strategien. Er ist Vorstandsmitglied des Innovationsparks Zentralschweiz und des Technologie Forum Zug.

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«Visionäre brauchen innere Stabilität und ein Urvertrauen in die Sache. Und man muss dranbleiben: nicht nur eine Woche, sondern Jahre oder Jahrzehnte.»

Adrian Bachofen

technologisch noch nicht weit fortgeschritten sind, nach wie vor von der Expertise des Nordens abhängig. Uns geht es zusätzlich auch um Nachhaltigkeit.

Deshalb sprechen wir von der Dekolonialisierung von Technologie. Mit unseren «Flying Labs» werden lokalen Experten Drohnen bereitgestellt und das dazu notwendige Know-how vermittelt, damit sie die Technologien selbstständig für die Lösung lokaler Probleme einsetzen können. Etwa zur Bekämpfung von Malaria in Tansania, zur Minimierung des Katastrophenrisikos in Peru, Indien und der Elfenbeinküste oder für Cargo-Drohnenprojekte in Nepal. Dazu arbeitet WeRobotics auch mit NGOs zusammen.

Und wie kam bbv zu ihrer Vision?

Adrian Bachofen: Ganz am Anfang lag unsere Vision in der Luft zwischen den Gründern. Doch je grösser das Unternehmen wurde, desto bewusster mussten wir sie formulieren. Uns beflügelten die verschiedenen technologischen Wellen, denn jedes Mal ergaben sich daraus ganz neue Möglichkeiten.

Begonnen im Embedded-Bereich, können wir heute Visionen unserer Kunden partnerschaftlich mitgestalten und einen sinnstiftenden Beitrag leisten.

Auf unsere Vision bezogen, bedeutete das, dass wir sie in den 25 Jahren immer wieder reflektiert und geprüft haben, ob sie noch Bestand hat. Heute kann ich sagen, dass die Richtung immer noch stimmt, der Claim «Making visions work.» gefällt mir. Mit der Vision ist es aber nicht getan, wir haben zusätzlich viel Aufbauarbeit für unsere Kulturprinzipien und fürs Corporate Understanding geleistet sowie Bausteine hinzugefügt, welche die Vision stützen

10 — 25 Jahre bbv

und stärken. Ausserdem braucht es Galionsfiguren, die authentisch und glaubhaft auftreten, die begeistern, überzeugen, die andere Mitarbeitende bewegen und zusammenführen können. Sonst verkommt die Unternehmensvision zu einer leeren Worthülse und verliert ihre ganze Wirkung.

Sonja Betschart: Das sehe ich gleich. Sonst wird die Vision zur leeren Hülle. Visionen müssen getragen werden, von Mitarbeitenden und von Partnern.

Eine Vision zu formulieren, ist das eine, sie zu leben das andere. Was macht visionäre Personen aus?

Adrian Bachofen: Wer schon vor der kleinsten Hürde zurückschreckt, wird wohl kaum auf eine Vision hinarbeiten, die definitionsgemäss in einer weit entfernten Zukunft liegt. Visionäre brauchen innere Stabilität und ein Urvertrauen in die Sache. Und man muss dranbleiben: nicht nur eine Woche, sondern Jahre oder Jahrzehnte.

Sonja Betschart: Ich stimme dir zu: Man braucht auf jeden Fall eine längerfristige Ausrichtung.

Manchmal muss diese aber auch sehr dynamisch angepasst werden. Auch wenn man eine Vision hat, ist der Weg dorthin oft unklar. Unter Umständen beschreitet man andere Pfade als ursprünglich gedacht. Daher darf man sich als visionäre Person nicht davor fürchten, sich zu täuschen. Das verlangt Mut. Mut vor dem Ungewissen.

Woher nimmt man die Energie, um einer Vision mit Ausdauer und Furchtlosigkeit nachzugehen?

Adrian Bachofen: Ich glaube, aus der Energie und der Vision entsteht eine Wechselwirkung. Aus den Fortschritten, die man bei der Verwirklichung von Visionen macht, schöpft man Kraft. Und dadurch ist man in der Lage, die Vision weiter voranzutreiben. Eine Vision ohne das Tun ist langweilig. Und ein Tun ohne Vision auch.

Nicht jeder ist begeistert von einer Vision, wie geht man hier mit Kritik um?

Adrian Bachofen: Kritische Stimmen einfach zu ignorieren oder abzukanzeln, ist gar nicht gut. Einwände und Zweifel sollten ernst genommen werden und in einen konstruktiven Dialog fliessen.

Dadurch kann die Vision sogar weitergebracht oder verbessert werden.

Sonja Betschart: Wir nutzen oft Design-Thinkingund Co-Creation-Methoden, die uns die notwendigen Frameworks und Prozesse geben, um kontinuierlich Stakeholder miteinzubeziehen. Dabei versuchen wir auch stets, Leute in unsere Gespräche zu involvieren, die unserer Vision sehr skeptisch gegenüberstehen. So kann man schon vorgängig Fragen ausdis-

Adrian Bachofen: «Eine Vision ohne das Tun ist langweilig. Und ein Tun ohne Vision auch.»

kutieren, die später auf uns zukommen werden.

Ausserdem betreiben wir sehr viel Storytelling. Mit guten Storys, die zeigen, was alles realisierbar ist, lassen sich viele Ängste und Zweifel abbauen. Das hilft uns auch bei der Suche nach geeigneten Partnern. Die Technologie ist eigentlich immer das kleinste Problem.

Adrian Bachofen: Dem kann ich nur beipflichten.

Das Storytelling ist essenziell. Mit den erbrachten Leistungen, mit innovativen, komplexen Projekten zeigt man anderen Kunden auf, wozu man als Partner fähig ist. Und man hält ihnen vor Augen, dass man auch für ihre Unternehmensvision einen

wesentlichen Beitrag zu leisten vermag. Gute Storys inspirieren Menschen und plötzlich möchten sie sich darin wiedererkennen. Die Kommunikationsleistung, die man hierfür erbringen muss, ist gross.

Der Use Case muss authentisch, greifbar, spürbar beschrieben werden.

Sonja Betschart: Manchmal muss eine Vision auch frech sein. Eine gute Vision, die einen sinnstiftenden Beitrag für die Welt zu leisten versucht, bringt ja nicht nur Zweifler, sondern auch Befürworter hervor. Somit muss eine zu verfolgende Vision gross genug gedacht werden, sodass sie Stakeholder bewegt.

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Wie wichtig sind Visionen für die Mitarbeitenden?

Adrian Bachofen: Die Bedeutung von Visionen hat über die Jahre stark zugenommen. Für viele Leute ist ein Unternehmen mehr als ein blosser Arbeitgeber. Sie suchen einen Arbeitsplatz, der auch im Einklang mit den eigenen Überzeugungen und Idealen steht. Wir haben es geschafft, den Leuten den sinnstiftenden Mehrwert, den wir mit bbv schaffen, aufzuzeigen und sie dafür zu begeistern. Wir haben viele langjährige Mitarbeitende. Ich denke, diese Kontinuität ist in der heutigen Zeit von hohem Wert.

Sonja Betschart: Bei uns ist es nicht anders. Wir sind ein junges Team und wir tun alles dafür, damit wir unser Team in dieser Form aufrechterhalten können.

In unseren Entwicklungsprojekten arbeiten wir mit Praktikanten der ETH und der EPFL zusammen.

Durch diese Kollaboration begegnen wir stets unglaublich motivierten Menschen, die in unserer Arbeit finden, wonach sie gesucht haben.

Sonja, du sagtest, die Technologie sei das kleinste Problem. Adrian, würdest du dem zustimmen?

Adrian Bachofen: Es kommt auf die Grösse der Vision an. Wenn man sich an den Rand der technologischen Möglichkeiten begibt, entstehen grosse Hürden. Eventuell muss man erst Vorleistungen erbringen, welche die technologischen Möglichkeiten konkret aufzeigen, bevor man Partner oder auch Kunden für sich gewinnen kann. Viele Kunden spüren Druck von allen Seiten. Sie müssen funktionieren und es gibt nur wenig Raum, Risiken einzugehen.

Da muss man schon Überzeugungsarbeit leisten, bevor sie in eine Partnerschaft einwilligen.

«Man darf sich als visionäre Person nicht davor fürchten, sich zu täuschen. Das verlangt Mut. Mut vor dem Ungewissen.»

Sonja Betschart

12 — 25 Jahre bbv

Wie deutlich muss man Partner und Kunden überzeugen?

Adrian Bachofen: bbv ist ein Software- und Beratungsunternehmen. Wir missionieren nicht bei unseren Kunden – das wäre überhaupt nicht angemessen. Wir prüfen sehr früh, ob es eine Übereinstimmung zwischen der Vision des Kunden und unserer Vision gibt. Es muss schon schnell klar werden, dass beide Parteien daran glauben, die Vision co-kreativ zu verfolgen und ihr schrittweise näherzukommen. Davon müssen wir auch bei bbv überzeugt sein. Nur so sind wir in der Lage, unseren Kunden die notwendige Sicherheit bei der Projektrealisierung zu geben.

Ist ein Alleingang hin zur Unternehmensvision überhaupt denkbar?

Sonja Betschart: Das ist eine Frage der Geschwindigkeit und der finanziellen Ressourcen. Gerade im technologischen Sektor ist es schwierig, ohne Hilfe von aussen Schritt halten zu können. Wer das im Alleingang tun möchte, wird meistens schwerfällig, langsam und teuer. Es lohnt sich deshalb, die Stärken kompetenter Partner zu nutzen. WeRobotics an sich ist klein aufgestellt – und wir möchten auch klein bleiben. Das Wachstum vollziehen wir mit Partnerschaften. So hat im Gegensatz zur Anzahl unserer Mitarbeitenden die Anzahl an Aktivitäten stark zugenommen.

Adrian Bachofen: Wie könnt Ihr immer mehr Partnerschaften bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl eingehen? Die Komplexität nimmt mit zunehmenden Partnerschaften nicht ab, im Gegenteil …

Sonja Betschart: Unsere Partner übernehmen einen Teil unserer Aktivitäten. Wir können unsere lokalen Wissenszentren selbst im Umgang mit Drohnen schulen – was zeit- und ressourcenintensiv ist. Oder wir schulen die Partner, welche die Schulungen fortan übernehmen. Wir sehen uns als Ecosystem Facilitator. Oft weiss die Industrie nicht einmal, dass es in gewissen Märkten passende Kunden gibt. Wenn man diese Verbindung herstellt, wird man zum Dreh- und Angelpunkt des Ökosystems – und kann daraus entstehende Synergien für sich nutzen.

Merken Kunden und Partner denn, dass man visionär ist?

Sonja Betschart: Wie visionär wir sind, das wird sich erst noch zeigen. Um das zu beurteilen, sind wir noch zu jung. Ich denke, dass sich rund fünf Jahre nach der Gründung – also in etwa zwei Jahren – abzeichnen wird, ob wir wirklich auf unsere Vision zusteuern.

Sonja Betschart: «Ob wir visionär sind, wird sich erst in der Zukunft zeigen.»

Adrian Bachofen: Aber was ihr angepackt habt, ist doch bereits visionär.

Sonja Betschart: Die Art und Weise, wie wir arbeiten, ist bereits visionär. Ob wir damit aber wirklich den Beitrag leisten, den wir in unserer Vision formuliert haben, das steht noch offen. bbv steht mit ihrer 25-jährigen Geschichte an einem anderen Punkt. Wie sieht die Zukunft des Unternehmens aus?

Adrian Bachofen: Bei bbv möchten wir das Visionäre weiterhin gerne fördern und dürfen nicht abwar-

ten, bis man uns sagt, dass wir uns vorwärtsbewegen müssen. Aus diesem Grund haben wir das bbvLab mit Fokus auf Ecosystem Economy und Platform Based Business für unsere Kunden lanciert. Die Idee dahinter ist, Visionen schneller zu erreichen, indem technologische Möglichkeiten, Business Model Innovation und Visionen gleichermassen weiterentwickelt werden. Dies wendet bbv aus eigenem Antrieb auch auf sich selbst an. In den letzten 25 Jahren haben wir – gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern – bewiesen, dass wir dazu in der Lage sind.

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Lernen durch Scheitern Kann man den Absturz beim Klettern mit einem Fehlschlag in der Softwareentwicklung vergleichen? «Ja», sagt Dominik Berner und zeigt auf, was es heisst, zu scheitern – und wie wir an Misserfolgen wachsen können.

Text Dominik Berner

M

oderne Firmen sprechen meist lieber von «Fehlerkultur» als vom «Scheitern».

Damit ist gemeint, dass ein Scheitern zwar nicht erwünscht, aber akzeptiert wird. Denn Fehlschläge führen zu wertvollen Lernerfahrungen, was für den Einzelnen oder ganze Organisationen eine wichtige Voraussetzung für die kreative und innovative Arbeit ist.

Beim Bergsport ist das Scheitern meist offensichtlich und direkt spürbar. Erreicht man den Berggipfel nicht oder fällt beim Sportklettern ins Seil, ist man gescheitert. Bei der Softwareentwicklung ist das Scheitern abstrakter, aber genauso präsent. Wie und wo kann man sorglos Scheitern und wo gilt Nulltoleranz? Dominik Berner, Senior Software Engineer bei bbv und begeisterter Bergsteiger, hat die beiden Welten zusammengeführt, analysiert und vier Kategorien des Scheiterns definiert: «Sportlich scheitern», «Kontrollierter Abbruch», «Nochmals davonkommen» und «Katastrophaler Fehlschlag».

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Sportlich scheitern Hier wird zwar das gesetzte Ziel erreicht, aber nicht unbedingt in der perfekten Art und Weise. Zwar steht man auf dem Gipfel, aber auf dem Weg dahin fiel man mehrmals ins Seil. Übertragen auf die Softwareentwicklung heisst das: Ein Feature wird ausgeliefert, aber nicht ganz so beispielhaft entwickelt, wie man es eigentlich wollte.

Hier scheitert man lediglich an seinen idealen Vorstellungen. Aus kleinen Fehlern lernt man kontinuierlich.

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Kontrollierter Abbruch Mitten in der Steilwand geht es nicht mehr vorwärts, man hat sich überschätzt. Übertragen heisst das: Kurz vor Auslieferung eines Software-Updates bestehen noch Mängel, man läuft Gefahr, in eine technologische Sackgasse zu geraten.

Beim Klettern steigt man in einem solchen Fall sofort ab. In der Softwareentwicklung rollt man die Versionskontrolle zurück, überarbeitet das Backlog und beginnt mit dem gewonnenen Wissen von vorn.

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Nochmals davonkommen Verpasst oder übersieht man den Ausstiegs- oder Abbruchpunkt, wird es gefährlich. Plötzlich findet man sich in einer Situation, in der ein Sturz Knochenbrüche oder Schlimmeres zur Folge haben kann. Übertragen heisst das: Das SoftwareUpdate mit einer Sicherheitslücke erreicht den Endkunden. Schlagartig ist nicht mehr das Erreichen des Gipfels das Ziel, sondern unverletzt aus der Situation herauszukommen – bzw. das Produkt (oder den Ruf der Firma) am Markt überleben zu lassen.

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Katastrophaler Fehlschlag Die Frage ist nicht mehr, ob jemand verletzt wird, sondern wie schlimm das Ausmass ist. In der Softwareentwicklung sind die Folgen eines katastrophalen Fehlschlags oft indirekter, aber nicht weniger dramatisch. Denken wir nur an das Softwaredebakel Boeing 737 oder die durch Software gefälschten Abgaswerte von VW.

«Nach dem initialen Reflex – Flucht, Angriff oder Schockstarre – setzt ein Moment absoluter Konzentration ein.

Jetzt ist systematische Problemlösung und nicht kopfloses Handeln gefordert.»

FOTO: TOMMY LISBIN/UNSPLASH

Es gibt durchaus Analogien zwischen dem Klettern und der Softwareentwicklung.

Die Kontrolle wiedergewinnen Die Grenzen zwischen den vier Kategorien des Scheiterns sind fliessend und hängen stark von den Fähigkeiten und den Erfahrungen der beteiligten Personen ab. Gerade der Übergang von «Kontrollierter Abbruch» zu «Nochmals davonkommen» ist enorm schwierig im Voraus zu erkennen. Ein kritischer Softwarefehler ist in der produktiven Umgebung aufgetaucht, der letzte Sicherungspunkt hat sich aus dem Felsen gelöst. Plötzlich ändert sich das Ziel von «Ankommen» zu «Schadensbegrenzung».

Nach dem initialen Reflex – Flucht, Angriff oder Schockstarre –, den es zu überwinden gilt, setzt ein Moment absoluter Konzentration ein. Jetzt ist systematische Problemlösung und

nicht kopfloses Handeln gefordert.

Man aktiviert sein Wissen und gräbt alle seine Fähigkeiten aus, um Schritt für Schritt wieder in die Zone des «kontrollierten Abbruchs» zu gelangen. Die Software wird auf eine stabile Version zurückgesetzt, das Backup eingespielt, der Bug isoliert und ein Patch bereitgestellt.

Anschliessend ist es in vielen Fällen empfehlenswert, tatsächlich abzubrechen. Offene und ehrliche Kommunikation in der Seilschaft oder im Team sind dabei unerlässlich. Nicht nur im akuten Gefahrenfall, sondern auch wenn man wieder sicher mit beiden Beinen auf dem Boden steht.

Nun ist es ganz wichtig, das Erlebte zu verarbeiten, darüber zu reflektieren und daraus zu lernen.

Wo ist die Freude am Scheitern?

Die Krise ist überstanden, der Schaden hält sich in akzeptablem Ausmass und plötzlich ist sie wieder da, diese eine Situation. Man will den Gipfel doch noch erreichen oder das fragliche Feature doch noch im Produkt sehen.

So stellt man sich wieder der Situation: Mit pochendem Herzen bindet man sich ins Seil ein, nimmt das Kärtchen mit der User-Story vom Scrum Board und beginnt den Einstieg in die Wand oder in die Codezeile. Und dann ist sie da: Die Stelle, an der es letztes Mal eng wurde. Man atmet tief durch, nickt dem Kletterpartner zu, holt einen Kollegen zum Pair Programming und los gehts.

Zeile für Zeile, Bewegung für Bewegung wird das Problem ausformuliert, mit Tests und Klemmkeilen abgesichert.

So steigt man dem Gipfel entgegen.

Und schlussendlich schickt man das Feature in die CI-Umgebung, wo alles läuft und schlussendlich in der Produktion landet. Jetzt darf man zurückschauen auf das Geleistete, Freude macht sich breit. Darüber, dass man trotz widrigen Umständen sein Ziel erreicht hat. Darüber, dass man es besser gemacht und ein grosses Stück Erfahrung dazugewonnen hat. Das ist die Freude am Scheitern!

www.blog.bbv.ch bbv blogt! Jeden Donnerstag veröffentlichen wir spannende Beiträge aus der weiten Welt der Softwareentwicklung.

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Anspruchsvolle Seilschaften Wenn IT-Projekte aus dem Ruder laufen, sind die Gründe komplex. Zu unterschiedlich sind die Menschen, zu unklar die Anforderungen und Vorstellungen. Manchmal gibt es aber auch ein glückliches Zusammentreffen verschiedenster Umstände – und alles sieht plötzlich ganz einfach aus.

Text Hansjörg Honegger — Fotos Thomas Egli

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Ueli Sutter, Projektleiter bei Garaventa (l.), mit Alan Ettlin, Business Area Manager bei bbv Software Services.

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er damalige bbv-Projektleiter und Software Engineer Alan Ettlin übt sich in Understatement: «Ich hatte keine Ahnung.» Ueli Sutter, Projektleiter beim Seilbahnbauer Garaventa, grinst. «Stimmt.» So war das damals, vor zehn Jahren, als Garaventa einen Anbieter suchte, der eine neue Software zur Seilberechnung entwickeln sollte. Diese Software ist das Kernstück aller nachfolgenden Arbeiten und letztlich auch die Grundlage zum Bau der Anlage.

Aber: Seilberechnungen sind hochkomplex. Gondeln, Stahlseile, Stützen, die Topografie und äussere Einflüsse wie Wind, Eis und Temperaturen wollen berücksichtigt und zueinander in Relation gesetzt werden.

Eintauchen in die Materie Ueli Sutter ist ein strenger Auftraggeber. Halbe Sachen mag er nicht, Leerlauf ist ihm ein Gräuel. Seine Bedingungen vor dem ersten Gespräch waren klar: Er wollte nicht nur mit einem Verkäufer reden – «der durfte dabei sein, jemand musste ja den Kaffee holen» –, sondern mit dem ausführenden Projektleiter.

«Ich wollte herausfinden, ob er inhaltlich mitkommt. Von Seilbahnen musste er erst mal nichts verstehen, aber vom theoretischen Konzept.» Die beiden hielten sich beim ersten Treffen nicht lange mit Höflichkeiten auf: Man war sofort beim Du und schnell standen Ueli und Alan vor einem Flipchart, vertieft in die komplexe Materie. Für Ueli Sutter war klar: «Ich musste wissen, was er kann und ab wann er nur noch Bahnhof versteht.» Eine Testsituation.

Wo verlässt den Software Engineer das Verständnis? Sutter lacht: «Der Bahnhof kam nicht, im Gegenteil. Am Schluss stellte Alan Fragen, bei denen sogar ich passen musste.» Alan Ettlin hatte eben doch Ahnung, zumindest das mathematische Rüstzeug war exzellent, er hatte früher unter anderem Simulationen für Starrkörperdynamik berechnet.

Garaventa AG Die Garaventa AG ist ein Schweizer Unternehmen mit Hauptsitz in Rotkreuz und mit Zweigniederlassungen in Goldau, Uetendorf und Sion. Das Unternehmen ist der Schweizer Teil der Doppelmayr/Garaventa Gruppe und hat sich als Kompetenzzentrum mit internationaler Ausstrahlung für Pendelbahn-, Standseilbahn-, Materialseilbahn- und an-

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spruchsvolle Seilzugarbeiten etabliert. Garaventa ist verantwortlich für sämtliche Seilbahnprojekte der Doppelmayr/ Garaventa Gruppe in der Schweiz. Alle Funktionen und Kompetenzen für die Spezialbahnen werden der Gruppe von der Schweiz aus weltweit zur Verfügung gestellt. In der Schweiz beschäftigt Garaventa rund 380 Mitarbeitende.

Ungetrübte Zusammenarbeit Heute, zehn Jahre später, sitzen die beiden im Betriebsraum einer der aufregendsten und spektakulärsten Bahnen, die Garaventa je gebaut hat: die Standseilbahn Stoos in der Innerschweiz. Unfassbar steil, kühn in den Berg gebaut, einzigartig mit ihren vier drehbaren Passagierkabinen, berechnet mit der Software von bbv. Noch immer arbeiten die beiden intensiv zusammen. Und fast noch spektakulärer als die Stoosbahn: Alan Ettlin und Ueli Sutter blicken auf eine ungetrübte Zusammenarbeit zurück. Kein Streit ums Geld, keine Diskussionen um Termine und Pflichtenhefte. Keine Zerwürfnisse, die auch mal vor der Geschäftsleitung landen.

Wie ist das möglich?

Da wäre erst mal das Zwischenmenschliche: Die beiden auf den ersten Blick sehr unterschiedlichen Typen – hier der Software Engineer mit den weichen Händen und der Aktentasche, da der Ingenieur, Typ Bergler in währschaften Kleidern – verstanden sich auf Anhieb perfekt. Verbindendes Element ist heute noch die Leidenschaft für das Komplexe, das Schwierige, die Faszination, auch mal die Grenzen des Machbaren auszutesten. Und der Wille, sich den Spass daran nicht durch kleinliche Streitereien verderben zu lassen. Und dann war da noch die

«Ich wollte herausfinden, ob er inhaltlich mitkommt.

Von Seilbahnen musste er erst mal nichts verstehen, aber vom theoretischen Konzept.»

Ueli Sutter

Haben sich auf Anhieb gut verstanden: Alan Ettlin (l.) und Ueli Sutter.

grundsätzliche Einigkeit über die Methode, mit der das ambitiöse Projekt vorangetrieben werden sollte.

«Wir haben schon vor zehn Jahren mit Scrum gearbeitet», so Alan Ettlin. «Etwas anderes als die agile Entwicklung der Software wäre für uns gar nicht infrage gekommen», bestätigt Ueli Sutter. «Wasserfall funktioniert in unserem Umfeld nicht.»

Gute Kooperation der Teams Die Politik der kleinen Projektschritte hatte diverse Vorteile: Einerseits war die Entwicklung der Software so auch für das stark belastete Team von Garaventa machbar. Alle beteiligten Ingenieure hatten auch andere Seilbahnprojekte, die sie nicht einfach liegen lassen konnten. Das bbv-Projekt war eher eine Randerscheinung, was es aber nicht weniger wichtig und dringlich machte. Ausserdem wollte man sich bei Garaventa zumindest zu Beginn eine Exit-Möglichkeit offenhalten. «Wir hatten nach jedem Projektschritt die Möglichkeit, die Zusammenarbeit zu beenden, falls wir nicht zufrieden waren», so Sutter. Das bbv-Team arbeitete in den ersten Monaten dauernd mit einem Damoklesschwert über dem Kopf. «Das stimmt schon – auf dem Papier. Aber es hat sich nie so angefühlt», so die lakonische Antwort von Alan Ettlin.

Die Projektleiter sind Kommunikatoren Nach dem Grund braucht man nicht allzu lange zu suchen: Neben der agilen Methode waren sich Sutter und Ettlin auch einig, wie die Kommunikation abzulaufen hatte – praktisch exklusiv über sie beide. «Wir sind die Trichter, über die alles läuft», so Ueli Sutter. Er und Alan Ettlin bezeichnen es als «Glücksfall», dass die Kommunikation zwischen ihnen beiden so reibungslos funktioniert. Missverständnisse? Fehlanzeige! Auch nach längerem, angestrengtem Nachdenken können sie sich nicht an Konflikte erinnern, die auf die Kommunikation zurückzuführen sind. Streng genommen kommen ihnen überhaupt keine Konflikte in den Sinn. «Wir haben Unklarheiten immer gleich und unaufgeregt bereinigt, ohne persönlich zu werden», erinnert sich Alan Ettlin. Workshops und Teamsitzungen fanden immer im Beisein der beiden Projektleiter statt. «So merkten wir sehr schnell, wenn zwei aneinander vorbeiredeten, und konnten intervenieren», meint Sutter.

Klare Strukturen dürften ebenfalls einen Beitrag zur reibungslosen Zusammenarbeit sein. Alan Ettlin versteht sich als Dienstleister im besten Sinne des Wortes. Er nahm seinem Auftraggeber Ueli Sutter wo immer möglich Arbeit ab: «Alan bekam unsere

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«Bei Garaventa gibt es eine hohe Kompetenz.

Die sehen sofort, wenn etwas nicht stimmt.»

Alan Ettlin

Anforderungen und formulierte diese so, dass sie sofort von seinen Engineers verstanden wurden.

Diese Übersetzungsarbeit war eine Riesenerleichterung für mich.» Umgekehrt schirmte Sutter das bbvTeam sehr stark vor firmeninternen Diskussionen bei Garaventa ab: «Ueli hat ein perfektes Stakeholder-Management betrieben, wir waren nie in allfällige interne Strategiediskussionen bei Garaventa involviert», betont Ettlin. Worauf Ueli Sutter sofort abwiegelt: «Ich hatte immer die grösstmögliche Unterstützung der Geschäftsleitung. Und: Ich bin für das Projekt verantwortlich und es gibt nebst dem Kernteam niemanden, der mir dreinredet.» Was die Situation natürlich nachhaltig entspannt.

Hohe Softwarequalität So richtig spannend wird ein IT-Projekt aber erst, wenn die neue Software zeigen muss, was sie kann.

Oft werden Fehler erst im Laufe der Anwendung gefunden. Was bei einer Seilbahnberechnungs-Software nicht erwünscht ist: Fehler können sehr teure Folgen haben, im schlimmsten Fall kann sogar die Seilbahn als System nicht funktionieren. «Wir gingen davon aus, dass eine Software immer Fehler hat. Wir mussten uns sehr früh damit beschäftigen, wie wir mit dieser Thematik umgehen», so Ueli

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Sutter. Massgebend waren die Tragweite und die Grösse des Fehlers. Um möglichst schnell fehlerfrei zu sein, wurde immer die alte, bewährte Software als Vergleichswert beigezogen. Zudem wird jede Ausführungsberechnung durch externe Sachverständige geprüft und den zuständigen Behörden vorgelegt. bbv ihrerseits baute eine Testsuite auf, in der anhand bereits existierender Bahnen Kontrollberechnungen durchgeführt wurden. Dies bei jeder Änderung der Software. «Wir lassen die Berechnungen laufen und vergleichen das Resultat mit jenen der bestehenden Software. So erkennen wir sehr schnell, ob das Resultat korrekt ist», erläutert Ettlin. «Ausserdem schauen sich die Ingenieure von Garaventa unsere Berechnungen sehr genau an. Da gibt es eine unglaublich hohe Kompetenz.

Diese Leute sehen sofort, wenn etwas nicht stimmt.» Alles in allem stimmen aber beide Projektleiter überein: Die bbv-Software war schon zu Beginn von einer verblüffend hohen Qualität.

Mit gegenseitigem Respekt Alan Ettlins Statement zum Können der GaraventaIngenieure ist bezeichnend für das letzte Puzzleteil, das es für die reibungslose Zusammenarbeit braucht: gegenseitigen Respekt. Das lässt sich weder organisieren noch vorschreiben, sondern ist eine reine Einstellungssache. Auch wenn man vielleicht das Heu nicht unbedingt auf der gleichen Bühne hat: «Als ich das erste Mal im bbv-Büro stand, die Töggelikästen und die Schokolade auf den Tischen sah, da fragte ich mich schon einen Moment: Hey, was läuft?», erinnert sich Ueli Sutter lachend. Kein Vergleich mit seinem Unternehmen, wo die Mitarbeiter bei Wind und Schnee am Hang stehen und eine Seilbahn bauen. Ueli Sutter wäre aber nicht der begnadete Kommunikator, der er ist, wenn er nicht mit einem schönen Bild an einem Vortrag vor den Mitarbeitenden der bbv aufgeschlagen wäre: «Ich brachte eine grosse Schraube mit von einer Seilbahn, mehrere Kilo schwer. Und forderte dann die Engineers auf, mir die grösste Schraube zu bringen, die sie an ihrem PC finden. Sie war winzig. Aber, so meine Schlussfolgerung: Wir reden gemeinsam von Schrauben. Egal, wie gross.»

Der Ansatz, nach jedem Software-Sprint aussteigen zu können, wurde schon längst fallen gelassen.

Kurz vor Weihnachten kam der Entscheid, die mittlerweile zehnjährige Software wieder intensiver weiterzuentwickeln. Ein schöner Auftrag für bbv.

Aber vor allem zur Freude der beiden «Kumpel» – so Ueli Sutter zu ihrem Verhältnis –, dass sie weiterhin zusammenarbeiten dürfen.

Schwere Hardware: Ueli Sutter und Alan Ettlin im Maschinenraum der Stoos-Bahn.

Führen mit Weitsicht Offene Fehlerkultur, respektvoller Austausch und Vertrauen statt «Command and Control»: bbv-CEO Philipp Kronenberg erklärt, wie seine Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen – und warum sich solche neuen Führungskonzepte auszahlen.

Text Philipp Kronenberg — Foto Herbert Zimmermann

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ie Geschäftswelt macht gerade – wieder einmal – einen grossen Wandel durch. Geprägt durch die digitale Transformation, die schnellen Veränderungen im Unternehmensumfeld und nicht zuletzt durch die nachrückenden Generationen Y und Z mit ihren eigenen Wertvorstellungen. Alles scheint in der digitalen Welt möglich. Es herrschen grosse Freiheiten. Das kann jedoch – dies die Kehrseite – zu Unentschlossenheit und Unsicherheit führen.

Führen war, vermutlich, früher einfacher als heute. Doch aus meiner Perspektive ist diese Tätigkeit heutzutage viel erfüllender und nachhaltiger, denn die Zeiten von «Command and Control» sind zum Glück vorbei. Die neuen Anforderungen der Arbeitswelt haben dazu geführt, dass wir das Thema Führung heute anders angehen und umsetzen können.

Auf Augenhöhe begegnen Bei bbv leben wir eine Kultur, bei der man seinem Gegenüber auf Augenhöhe und mit Respekt begegnet – vom Verwal-

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tungsrat übers Management bis hin zu den Engineers. Respekt schreibt sich manches Unternehmen auf die Fahne.

Doch wir haben genauer hingeschaut, was «Respekt» eigentlich bedeutet. Respekt ist nicht zu verwechseln mit Anstand, bei dem man nickt, aber dann die Faust im Sack macht. Respekt heisst, unterschiedliche Meinungen und Ideen als gemeinsames Eigentum und als Gewinn zu sehen. Wir bemerken, dass Teams mit hoher Diversität Bestehendes regelmässiger hinterfragen und optimieren, weil sie viele verschiedene Sichtweisen einbeziehen und dadurch das grosse Ganze sehen. Wir erleben, wie Diversität hilft, den besten Lösungsweg zu finden.

Respekt leben, Vertrauen schenken Wissenschaftlich gesehen, gehört Vertrauen – sowohl in andere sowie auch in sich selbst – zu den Grundessenzen für unser seelisches und körperliches Wohlbefinden. Anderen zu vertrauen, ist jedoch immer mit dem Risiko verbunden, enttäuscht zu werden. Daher versuchen wir bei bbv, den Umgang miteinander nicht auf Erwartungen zu stellen, son-

Neue Führungskonzepte in sich dauernd verändernden Zeiten: bbv-CEO Philipp Kronenberg.

dern einen Dialog über die Voraussetzungen für Erfolg und Zielerreichung zu führen.

Die konsequente Auseinandersetzung mit den eigenen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen führt in diesem Kontext zu einem verbindlichen Dialog über gemeinsam vereinbarte Massnahmen und deren Konsequenzen. Für mich ist dies ein Grundsatz der Führung auf Augenhöhe beziehungsweise der menschenorientierten Führung.

Wenn Dinge nicht funktionieren, gehört es zur Führungsaufgabe, Entscheidungen zu fällen und umzusetzen. In solchen Fällen liegt mir eine offene Kommunikation sehr am Herzen: Ich probiere immer, so früh und so transparent wie möglich zu kommunizieren. Denn eine offene Kommunikation entscheidet über die Stimmung im Unternehmen. Emotionale Kurzschlüsse sind hingegen Gift.

Auch wenn es mir nicht immer gelingt, hilft es, gewisse Entscheidungen und manchmal die damit verbundene Kritik als Chance zu sehen.

Fehler tolerieren, nach Exzellenz streben Wichtig ist auch der Umgang mit Fehlern. Weil wir nur erahnen können, wie die Welt morgen aussehen wird, und weil die Veränderungsgeschwindigkeit enorm hoch ist, können wir aktuell oft nur auf einer relativ dünnen Datenbasis entscheiden. Das heisst, dass Fehler heute systeminhärent sind. «Continuous Improvement» ist bei bbv keine leere Worthülse. Ob in Projektteams, im Umgang

mit Kunden oder in den Führungsgremien: Wir setzen uns konsequent und permanent mit Verbesserungen auseinander und lernen dabei. Mit Druck zu führen und Fehler zu bestrafen, funktioniert nicht – und wir wollen es auch nicht. Wenn ein Fehler passiert, schaue ich immer genau hin, aber nach vorne.

Und bin nicht nachtragend. Im Grunde aber wollen wir Fehler vermeiden. Eine hohe Qualität und das Streben nach Exzellenz ist bei bbv Teil der DNA.

Kulturprinzipien vorleben Neue Mitarbeitende werden vom ersten Tag an aktiv eingebunden. Sie sollen spüren, dass ihnen bei bbv Vertrauen geschenkt wird: Vertrauen in ihre Fähigkeiten, Vertrauen in ihre Mitwirkung, Vertrauen in ihre Lernfähigkeit, Vertrauen in ihre Leistungsbereitschaft. Beim Empfang durch die Geschäftsleitung werden diese Kulturprinzipien mit den neuen Kolleginnen und Kollegen besprochen. Später werden sie in bilateralen Gesprächen mit dem Service-Unit-Leiter konkretisiert.

Unsere fünf Kulturprinzipien definieren, wie wir von unseren Kunden und Partnern wahrgenommen werden möchten. Exzellenz, Kundenorientierung und Mitverantwortung, Respekt und Leidenschaft sind permanente Begleiter im Führungsalltag.

Als Voraussetzung für die Aussenwahrnehmung, aber auch im Kontext der Technologiebedingten Veränderungskadenz ist Agilität unumgänglich.

In unserem Bestreben, Visionen zu verwirklichen und Mehrwert zu generieren, brauchen wir ein Führungsverständnis, das schnelles Agieren, Flexibilität und Robustheit erlaubt. Bei unerwarteten Chancen und Herausforderungen wollen wir fähig sein, hocheffizient und wirksam zu handeln.

Dass der Führungsalltag heute ein anderer ist als noch vor ein paar Jahren, erscheint augenfällig. Führen bedeutet also, den Umgang mit Veränderung zu meistern. Bei bbv tun wir dies seit 25 Jahren.

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Zusammenarbeit auf Augenhöhe Making visions work. bedeutet bei bbv ein partnerschaftliches und gleichwertiges Ausbalancieren der Visionen von Experten und Kunden. Das sorgt für engagierte und motivierte Mitarbeitende und bringt den Kunden erst noch einen grossen Mehrwert.

Text Larissa Seeburger — Fotos Herbert Zimmermann

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ei IT-Projekten, insbesondere im Softwareumfeld, ist oft von «Delivery» die Rede.

Bei bbv steht jedoch nicht die schlichte Lieferung von Dienstleistungen und Produkten im Zentrum, sondern es geht um viel mehr: «Mitarbeitende sind bei uns keine ‹Lieferanten›, sondern hoch qualifizierte Wissensarbeiter, die gemeinsam mit den Kunden partnerschaftlich die beste Lösung erarbeiten», erklärt Dr. Thomas Gaugler, Chief Human Resources & Operating Officer bei bbv.

Das Unternehmen betrachtet Mitarbeitende und Kunden ganz bewusst gleichwertig. Damit sollen nicht nur die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden befriedigt werden – das versteht sich von selbst –, sondern auch jene der Mitarbeitenden. «bbv ist

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auf zwei Märkten aktiv: auf dem Kunden- und auf dem Experten-Markt. Unser Claim Making visons work. gilt also für beide», so Gaugler.

Kreatives Umfeld und Employee Experience Hinter der bbv-Philosophie steckt ein Mindset. Damit Engineers und Architekten kreative und intelligente Lösungen entwickeln können, brauchen sie ein Umfeld, in dem sie spannende und herausfordernde Aufgaben antreffen. Gerade bei der Lösung komplexer Kundenanforderungen reicht eine rein reaktive Herangehensweise nicht aus. Zudem werden bis 2026 in der Schweiz laut Schätzungen rund 40 000 ICT-Fachkräfte fehlen. Dementsprechend ist der Expertenmarkt heute hart umkämpft. Und analog zum Konzept der «Customer Experience»

Thomas Gaugler, Chief Human Resources & Operating Officer bei bbv.

«Wir haben mit 25 bis 30 Kursen pro Jahr ein sehr grosses Angebot.

Dieses trägt zur Exzellenz, zum Engagement und zur Marktfähigkeit der Mitarbeitenden bei.»

Thomas Gaugler

spricht man im HR-Bereich von der «Employee Experience», also dem Bestreben, das Mitarbeitererlebnis möglichst positiv zu gestalten. «Damit werden unsere Mitarbeitenden auch zu wertvollen Markenbotschaftern», ist Gaugler überzeugt.

Weiterbildung im Unternehmen Die Wege zu Kreativität und Engagement sind so individuell wie die Mitarbeitenden selbst. Die einen Firmen bauen Rutschbahnen im Aufenthaltsraum oder bieten veganes Essen vom Spitzenkoch. Bei bbv erhalten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit zur individuellen Weiterentwicklung in verschiedenen Formen – entweder als Zeit oder Budget.

15 Tage pro Jahr stehen für Weiterbildungen oder eigene Projekte zur Verfügung. Es gibt diverse Möglichkeiten, um neue Ideen zu entwickeln, sich mit Arbeitskollegen auszutauschen oder gemeinsam Themen voranzutreiben. An Focus Days beispielsweise definieren die Experten selbst die Trends und Themen, zu denen sie sich weiterbilden wollen. Es werden Vorträge, Workshops und Hacks organisiert oder bereits Prototypen gebaut.

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Zudem gibt es die jährlichen mehrtägigen Gatherings, bei denen alle Mitarbeitenden weg vom Arbeitsalltag zusammenkommen. «Im Kern geht es darum, neue Methoden oder Technologie-Projekte weiterzuentwickeln, wertvolle Erfahrungen auszutauschen, gemeinsam zu lernen und unsere Innovationen voranzutreiben», erklärt Gaugler. Neben den Focus Days und Gatherings sind es vor allem die Academy-Kurse, die von den Experten sehr geschätzt werden: «Wir haben mit 25 bis 30 Kursen pro Jahr ein sehr grosses Angebot. Dieses trägt zur Exzellenz, zum Engagement und zur Marktfähigkeit der Mitarbeitenden bei.»

Vielfältiges Kommunikationsangebot Viele bbv-Experten arbeiten bei den Kunden und nicht in den Büroräumlichkeiten an den bbv-Standorten. Sie haben nur losen Kontakt mit ihren Kollegen. Thomas Schenkel, Projektleiter und Requirements Engineer bei bbv, betont: «Gerade bei diesen Kollegen sind die Zusammenarbeit mit dem Management auf Augenhöhe und ein guter Informationsfluss wichtige Faktoren.»

Martina Gartmann, HR Specialist Learning & Development bei bbv, ist sich des Problems bewusst: «Zusammenhalt und Identifikation mit der Firma wollen wir daher verstärkt fördern. Zum Beispiel durch die regelmässigen Staff-Meetings und die Communities, also die selbstorganisierten internen Fachgruppen, in denen sich die Mitarbeitenden rege austauschen und wo sie aktiv mitgestalten können.

Weiter haben wir mit der intensiv genutzten Kommunikationsplattform Slack einen guten Ersatz für den fehlenden Schwatz am Kaffeeautomaten.»

In diesen Slack-Channels helfen sich Mitarbeitende zum Beispiel unbürokratisch bei einem Problem. «Im Channel ‹Helft mir›, in dem sich praktisch alle füreinander engagieren, suchte kürzlich jemand eine Person, die für einen App-Test Koreanisch oder Japanisch spricht», erzählt Karin Klaas, Teamleiterin Administration bei bbv, und ergänzt: «Ein andermal suchte jemand eine Wohnung oder benötigte einen Transport vom Standort Luzern zum Standort Zürich.» Im Kudos-Channel wiederum bedankt man sich bei Mitarbeitenden oder Teams. Meistens jedoch wird die Slack-Kommunikation für den fachlichen Austausch genutzt. «Dieser wird von den Mitarbeitenden sehr geschätzt und trägt zu einem guten, kommunikativen Arbeitsklima untereinander bei – auch wenn sie sich nur selten persönlich treffen», so Klaas.

Individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden Motivierte und engagierte Mitarbeitende sind die Grundlage für den Unternehmenserfolg. Das grosse Engagement in der Weiterbildung und bei der Mitgestaltung der Unternehmenskultur sowie die vielen Wiedereintritte von ehemaligen bbvMitarbeitenden bestätigen, dass bbv hier auf dem richtigen Weg ist.

Durch die konsequente Ausrichtung an der Unternehmensvision und den Kulturprinzipien will sich bbv auch in Zukunft im hart umkämpften Kunden- und Fachkräfte-Markt behaupten. Gemäss HR-Spezialistin Martina Gartmann wird viel dafür getan: «Wir stehen im steten Dialog, tauschen uns zu den Kulturprinzipien aus, befragen die Mitarbeitenden nach der Stimmung in ihren Kundenprojekten und unterstützen explizit ihre persönliche Entwicklung.» Gemäss Thomas Gaugler macht bei bbv nicht die Technologie den Unterschied. «Technologie ist austauschbar und einholbar.» Dadurch könne man sich heute kaum mehr differenzieren.

«Ausschlaggebend ist nicht, was wir machen, sondern wie wir es tun – unsere Unternehmenskultur ist daher von fundamentaler Bedeutung.»

5 Kulturprinzipien von bbv So möchten wir wahrgenommen werden:

exzellent bbv-Mitarbeitende sind vernetzt denkende und lernbegeisterte Menschen, die mit ihrer Expertise zu den Besten gehören. Für sie ist erstklassige Arbeit selbstverständlich. Sie bringen sich mit besonders intelligenten Lösungen ein.

kundenorientiert Sie verstehen und identifizieren sich mit unserer Vision, unseren Zielen und Bedürfnissen. Sie haben optimal zu unserem Erfolg beigetragen.

mitverantwortlich Verbindlichkeit ist für sie zentral. Sie sind konsensfähig, lösungsorientiert und tragen die Verantwortung für ihre Arbeit. Zudem sind sie sozial engagiert.

respektvoll Sie sind ehrlich, offen und davon überzeugt, dass Diversität zu den besten Lösungen führt.

leidenschaftlich Sie haben eine positive Grundeinstellung und tragen zu einer kreativen und dynamischen Arbeitsumgebung bei.

www.bbv.ch/jobs bbv verspricht ambitionierte Projekte, Teamwork mit erstklassigen Kollegen und unzählige Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und mitzugestalten.

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«Der schönste Moment ist, wenn ich merke, dass ich im neuen Projektteam angekommen bin.»

Michel Estermann

Bloss keine Routine Es ist, als ob er alle paar Monate seine Stelle wechseln würde: Software Engineer Michel Estermann arbeitet bei bbv-Kunden als Experte vor Ort. Das ist fordernd – wird aber nie langweilig.

Text Michel Estermann Foto Herbert Zimmermann

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ls ich vor zwölf Jahren bei bbv begonnen hatte, suchte ich die berufliche Abwechslung – und habe sie gefunden. Als Experte bin ich immer wieder bei anderen bbv-Kunden vor Ort tätig und lasse mich stets auf neue, innovative Projekte, ein neues Arbeitsklima, neue Mitarbeiter und eine neue Firmenkultur ein. So gesehen lässt sich die Rolle eines externen Engineers durchaus mit einem Wechsel der Arbeitsstelle vergleichen: Am Anfang braucht man eine gewisse Eingewöhnungszeit, man ist vielleicht sogar ein bisschen überfordert, bis man sich im neuen Arbeitsumfeld zurechtgefunden hat. Daher denke ich, dass nicht jedermann dafür geeignet ist. Mir persönlich macht es nichts aus, mich auf neue Arbeitssituationen einzulassen, im Gegenteil: Es sind gerade diese Herausforderungen, die für mich den Reiz der Arbeit bei bbv ausmachen. Als Engineer in C++ arbeite ich häufig für Firmen im Industriesektor – das sind

nicht selten längere Mandate, die in meinem Fall auch schon bis zu vier Jahre dauerten. Ich hätte sogar noch länger bei diesen Kunden bleiben können. Das wollte ich aber nicht: Sobald eine gewisse Routine im Arbeitsalltag eingekehrt ist, sehne ich mich wieder nach einer neuen Herausforderung, bei einem anderen Kunden. bbv erfüllt mir diesen Wunsch nach Abwechslung und sorgt dafür, dass ich mich bei verschiedensten Firmen neuen spannenden Aufgaben stellen kann.

Für mich sind es die schönsten Momente, wenn ich sehe, dass ich schnell in den neuen Projektteams integriert werde und man gar nicht mehr merkt, dass ich eigentlich ein bbv-Mitarbeiter bin. Unsere Kunden setzen ja auch nicht nur auf die Expertise von bbv, sondern beschäftigen auch Engineers von anderen Dienstleistern – im Grunde genommen Konkurrenten von bbv.

Doch unter diesen Bedingungen ist es nicht relevant, von welcher Firma man kommt. Man sitzt im gleichen Boot, alle wollen dasselbe: das Beste für den Kunden. Bei diesem Engagement kommt gar kein Konkurrenzdenken auf – genau diese Erlebnisse schätze ich an meiner Tätigkeit als Leiharbeiter.

www.bbv.ch/expertise Entdecken Sie die bbv-Expertise: In zwölf Kategorien stärken wir Ihr Unternehmen, damit Sie Ihre komplexen Herausforderungen und Projekte meistern.

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Erfüllende Aha-Momente Ob als Experte vor Ort beim Kunden oder als Betreuer von Lernenden bei bbv: Die vielen Aha-Erlebnisse bereichern den Arbeitsalltag von Thomas Britschgi, Software Engineer bei bbv.

Text Thomas Britschgi — Foto Herbert Zimmermann

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Nachwuchsförderung

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war ist mir die Rolle als externer Experte bei bbv aus früheren Kundenprojekten bestens bekannt, doch arbeite ich schon seit mehreren Jahren fest am bbv-Standort in Luzern. Von dort aus bin ich derzeit für die Softwareentwicklung für einen unserer Kunden zuständig, trage beim Projekt gleichzeitig aber auch die Verantwortung fürs Budget. Ausserdem betreue ich unsere Young Professionals wie auch unsere Drittjahres- und Viertjahrslernenden. Mit ihnen vereinbare ich die Ziele fürs Semester, auf die sie selbstständig hinarbeiten – bei Fragen und Problemen stehe ich ihnen zur Seite. Das ist nicht immer einfach: Wenn man gerade in die eigene Arbeit vertieft ist und schlagartig einem Lernenden zu Hilfe kommen muss, erfordert das schon eine gewisse mentale Akrobatik. Daran habe ich mich aber mittlerweile gewöhnt.

Bei meiner Arbeit mit unseren Lernenden gefällt mir besonders die Aktualität. Ich habe keinen festen «Lehrplan», den ich Jahr für Jahr wiederhole, sondern behandle jeweils Themen, die gerade angesagt sind – sei es Cloud, künstliche Intelligenz oder Bereiche, die bei meinen Kundenprojekten gerade relevant sind. Bei projektspezifischen Aufgaben verfüge ich über viel Praxiserfahrung – gerade

«Jene Aha-Momente, wenn Lernende eine Lösung selbst entdecken, gefallen mir am besten.»

Thomas Britschgi

Neben der Lehrlingsausbildung ist die Nachwuchsförderung eines der zentralen Themen von bbv. So unterstützt das Unternehmen verschiedene Kampagnen an Hochschulen und unterschiedliche Initiativen, die ICT-Talente auf allen Niveaus fördern. Weiter hilft bbv in Vietnam dem Waisenhaus «Linh Son Pagoda» und begleitet die Kinder auch nach der obligatorischen Schulbildung und ermöglicht ihnen eine weiter führende Ausbildung. www.bbv.ch/jobs/nachwuchs

dort fällt es mir leicht, den Stoff möglichst einfach zu vermitteln. Durch das Erklären geht auch bei mir manchmal der eine oder andere Knopf auf. Meine Arbeit für Kunden und meine Rolle als Betreuer unserer Lernenden bauen aufeinander auf und ergänzen sich optimal.

Manchmal erkenne ich zwischen der Software-Entwicklung und der Betreuung von Lernenden sogar gewisse Parallelen. Bei Fehlern in der Software versucht man, die Grundursache des Problems herauszufinden. Das Gleiche mache ich auch im Denkprozess meiner Lernenden, wenn sie etwas nicht verstehen. Ihnen stelle ich dann Fragen, sodass sie eigentlich von sich aus auf die richtige Antwort kommen. Es ist immer wieder schön und erfüllend, diese Aha-Momente mitzuerleben. Man weiss, dass er oder sie einen Schritt weiter ist und wieder selbstständig weiterarbeiten kann.

Es ist schon erstaunlich, anzusehen, welch grosse Fortschritte unsere Lernenden in kürzester Zeit erzielen.

Und es freut mich, dass auch ich dazu beigetragen habe.

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Xin chào bbv-Kunden arbeiten auch mit Teams in Vietnam oder Griechenland. Die kulturellen Unterschiede sind in der Projektarbeit kein Hindernis. Ganz im Gegenteil.

Text Larissa Seeburger

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s klingt so einfach. «Kommunikation ist der Schüssel für eine gute Zusammenarbeit. Das gilt auch für die Kooperation mit unseren Shoring-Standorten. Für mich ist der tägliche Austausch mit unseren internationalen Experten ein echter Mehrwert, sagt Alan Ettlin, Business Area Manager bei bbv.

Alan Ettlin berät und begleitet Kunden, wenn es um die Auswahl des optimalen Zusammenarbeitsmodells geht, und gleist die Projekte mit dem richtigen Setup auf. «Unsere Kunden wählen im Dialog mit uns die für sie ideale Projektorganisation aus.» Ettlin motiviert seine Kunden zu Beginn eines längeren Projekts, die Teammitglieder persönlich vor Ort in Thessaloniki in Griechenland oder Ho-ChiMinh-City in Vietnam kennenzulernen.

Dies schaffe eine solide Basis für die zukünftige Zusammenarbeit.

Alle ziehen an einem Strang: das Team von bbv Vietnam beim jährlichen Team-Event.

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* Vietnamesisch für «Hallo»

Vietnam Experten in LeadingEdge-Technologien Kunden, die zum ersten Mal mit asiatischen Teams zusammenarbeiten, haben oft Fragen zu kulturellen Unterschieden. «Die Dynamik in Saigon ist geprägt von einem unglaublichen Zukunftsstreben», beschreibt Alan Ettlin. «Dies zeigt sich auch bei unseren Engineers. Sie legen grossen Wert darauf, mit neusten Technologien zu arbeiten, und sind sehr lernbegeistert.

Sie sind es gewohnt, in internationalen Teams zu arbeiten, und sehen das als grossen Pluspunkt.» Die Zusammenarbeit gewinnt, wenn sich die Experten in Vietnam direkt mit ihren Schweizer Kunden austauschen können. «Mit der Zeit fühlt es sich an, als ob das ganze Team im selben Raum sitzen würde», so Ettlin.

Diese Einschätzung bestätigt Duong Luu. Er ist als Managing Director für den Standort bbv Vietnam verantwortlich. Als Schweizer mit vietnamesischen Wurzeln spricht er sowohl Deutsch als

«Besonders wichtig ist, dass der Kunde zu Beginn seine Vision erklärt und aufzeigt, wo es hingehen soll.» auch Vietnamesisch und ist der Brückenbauer zwischen den beiden Kulturen. Neuen Kunden oder Mitarbeitenden erklärt Duong Luu die kulturellen Unterschiede: «Ein respektvoller Umgang miteinander hat einen sehr hohen Stellenwert in der vietnamesischen Kultur, daher startet das erste Kennenlernen oft mit persönlichen Fragen über das Alter und die Familie. Diese Fragen erscheinen uns ungewöhnlich, aber im Vietnamesischen ändert sich die Ansprache je nach Alter und wie gross der Altersunterschied ist.»

Die Zusammenarbeit funktioniert besonders gut, wenn offen über alles gesprochen wird. «Das ist einer der

Kalimera: herzliche Begrüssung für Risto Kyburz, Standortleiter in Griechenland.

Gründe, warum wir agil arbeiten. Die daily stand-ups garantieren den täglichen Austausch. Der Kunde erkennt dank der Zwischenschritte sofort, ob das Team das Produkt in die richtige Richtung entwickelt.» Wichtig ist, dass der Kunde zu Beginn seine Vision erklärt und die Richtung aufzeigt. Wenn das Team die Vision versteht, kann es sich viel besser mit Ideen einbringen.

Der Schweizer Software-Architekt Jan Moser ist seit zweieinhalb Jahren in einem gemischten Team in der Schweiz und Vietnam tätig. «Die vietnamesische Kultur ist ganz anders, als ich es erwartet habe. Wir kommunizierten direkt über Details und Schwierigkeiten. Das macht die Zusammenarbeit für mich sehr einfach.»

Für Jan Moser war das vietnamesische Englisch gewöhnungsbedürftig: «Vietnamesen verschlucken oft die letzte Silbe. Wenn sie das Wort «size» meinen, sagen sie «sei». Ob damit «size», «sight» oder «sign» gemeint ist, kann man nur aus dem Zusammenhang heraus erkennen.» Der Grund dafür: Die Wörter bestehen im Vietnamesischen nur aus einer Silbe und werden zusammengesetzt. «Wir Schweizer haben für Asiaten ebenfalls einen gewöhnungsbedürftigen Englisch-Dialekt. Auch wenn wir das nicht gerne hören», sagt Jan Moser mit einem Augenzwinkern.

Griechenland Vielseitig, kompetent, offen und herzlich Seit 2018 gehört bbv-Greece zur bbv Group. «Die griechischen bbv-Kollegen haben mich sofort mit ihrer Versatilität überzeugt», sagt Alan Ettlin. Sämtliche Experten können auf Erfahrungen in verschiedenen Rollen und mit unterschiedlichen Technologien zurückblicken. Aufgrund dieser Erfahrungen sind sie flexibel genug, sich auch in exotische oder veraltete Technologien einzuarbeiten, um pragmatisch ein Projekt zum Erfolg zu führen.

Dies bestätigt auch Risto Kyburz, der als Standortleiter Ansprechpartner für Kunden in der Schweiz ist. Der Schweizer zog mit seiner Familie im Februar 2020 nach Thessaloniki, um den Standort weiter auszubauen. «Die universitäre Ausbildung ist top, da müssen sich die Griechen nicht verstecken. Ich bin vom fachlichen und methodischen Know-how unserer griechischen Experten sehr beeindruckt.» Die offene und herzliche Kommunikation ist für Kyburz das i-Tüpfelchen in seinem neuen Engagement: «Wünsche und Probleme werden offen diskutiert, bis man sicher ist, dass man das Gegenüber richtig verstanden hat», so Risto Kyburz.

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Unter Zeitdruck entstehen oft Missverständnisse.

In Notsituationen kann eine klare, reglementierte Kommunikation Leben retten. bbv-Mitarbeitende lernen im Workshop «Effective Communication» Kommunikation unter echtem Stress.

Stress Text Felix Raymann — Fotos Thomas Egli

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dich!

Silvan Wegmann (l.) und Raphael Meyer erleben die funkbasierte Kommunikation im Flugsimulator.

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S

oftwareentwicklung besteht aus Problemlösen. Die reibungslose Kommunikation im Team ist dabei eine wichtige Voraussetzung, damit die Prozesse effizient abgewickelt und Fehler vermieden werden können. Das weiss auch Raphael Meyer, Senior Software Engineer bei bbv, der einen Mitarbeiter-Workshop zum Thema «Effective Communication» konzipiert und mehrmals durchgeführt hat. «Ich habe mich inspirieren lassen von zahlreichen Notsituationen aus dem Flugverkehr, in denen missratene Kommunikation schon fatale Folgen gehabt hat», erklärt Meyer.

1. Cockpit einer Boeing 747-300: Aus Sicherheitsgründen bleiben Instumente und Anzeigen analog, dahinter steckt digitale Technik.

2. Konzentriert «fliegen» die beiden bbvMitarbeiter und kommunizieren gleichzeitig.

Klare Kommunikation für weniger Fehler Die fatalen Folgen einer misslungenen Kommunikation veranschaulicht Raphael Meyer anhand eines tragischen Beispiels im Flugverkehr: Der Zusammenstoss zweier Jumbojets auf dem Flughafen Teneriffa am 27. März 1977 mit 583 Toten. Gründe für das bisher folgenschwerste Unglück in der Geschichte der zivilen Luftfahrt waren Nebel und vor allem eine Verwirrung in der Kommunikation zwischen zwei Piloten und dem Tower. Weil im Funkverkehr die Rede von «Take-off» war, leiteten sowohl eine KLM- als auch eine Pan-Am-Maschine gleichzeitig den Start ein, worauf beide Flugzeuge kollidierten.

«Unter anderem aufgrund dieser Katastrophe wurde die Sprache im Funkverkehr angepasst und strenger reglementiert», sagt Raphael Meyer.

So wird heute im Funkverkehr streng nach den Regeln des sogenannten Crew Resource Managements (CRM) kommuniziert. Eine Folge dieser Reglementierung ist beispielsweise, dass in der Flug-Kommunikation heute der Begriff «Take-off» nur noch ein einziges Mal verwendet werden darf – nämlich unmittelbar vor dem Start eines Flugzeugs. «Auch bei Feuerwehr oder Militär sorgt eine Reglementierung der Kommunikation dafür, dass möglichst keine Missverständnisse entstehen», sagt Meyer.

Kommunikation unter Stress spielerisch üben In der Softwareentwicklung kommt es in der Hektik vor, dass Teammitglieder wild durcheinanderreden und die Kommunikation ineffizient wird. Um seine Kollegen hierfür auf eine spielerische Art zu sensibilisieren, kam Raphael Meyer die Idee, in einem Kurs bbv-Mitarbeitenden zu vermitteln, wie man effizient und effektiv kommuniziert. Die Idee dazu kam Meyer beim Spielen des Games «Keep Talking and Nobody Explodes». Bei dem Spiel muss eine Person unter Anleitung seiner Mitspieler eine virtuelle Bombe entschärfen. Während der Entschärfer am Bildschirm selbst keine Kenntnisse zum Entschärfungsvorgang hat, stehen seinen Gehilfen sämtliche Informationen in Form eines Dokuments zur Verfügung. Nun müssen die wissenden Mitspieler unter Zeitdruck den unwissenden Mitspieler möglichst korrekt anleiten, damit dieser die Bombe gefahrlos entschärfen kann.

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36 — 25 Jahre bbv

«Kommunikation unter Stress kann man nicht nur theoretisch lernen, man muss sie mit realitätsnahen Situationen üben.»

Raphael Meyer

In seinem bbv-Workshop «Effective Communication» spielen die Teilnehmer dieses Game jeweils zweimal in Gruppen zu vier Personen. «Beim ersten Mal ist die Kommunikation meist hektisch und planlos. Entsprechend schlecht sind die Ergebnisse», sagt Meyer. Danach gibt es eine Retrospektive sowie einen Theorie-Teil zu reglementierter Kommunikation. Der zweite Versuch klappt laut Meyer jeweils besser. «Die Teilnehmer sprechen strukturierter und beherrschen das Spiel besser.» Das Wichtigste sei das Üben der reglementierten Kommunikation. «Die alleinige Vermittlung von Theorie nützt wenig», sagt er. «Deshalb müssen ähnliche Situationen geübt werden, um im Stress richtig reagieren zu können.» Um die Funk-Kommunikation im Flugzeug zu erleben und zu veranschaulichen, stieg Raphael Meyer zusammen mit Kursteilnehmern sogar in ein Cockpit eines Flugsimulators der «Air Force One», also einer Boeing 747-300.

www.bbv.ch/ academy Silvan Wegmann und Raphael Meyer sind engagierte Blog-Autoren und vermitteln ihr fundiertes Wissen auch als Referenten in der bbvAcademy oder bei Ihnen vor Ort.

Lerneffekt für den Alltag Auch wenn bei der Arbeit keine lebensbedrohlichen Notsituationen entstehen, lernen die Kursteilnehmer durchaus etwas für den Alltag, sagt der Workshop-Teilnehmer Dominik Berner. «Strukturierte Kommunikation und ein klar definiertes Vokabular sind essenziell, um in Stresssituationen effektiv kommunizieren zu können. Es hilft bei der Zusammenarbeit enorm, wenn man sich auf ein einheitliches Wording einigt.» Für den Software Engineer macht die Übung mit dem Game die Kommunikation in Stresssituationen hervorragend erlebbar. «Der erste Versuch war jeweils chaotisch, die Wörter wurden schwammig und es wurde sehr lärmig, ohne dass irgendetwas erreicht wurde. Beim zweiten Versuch ging es dann besser. Noch besser würde das Entschärfen wahrscheinlich bei einem dritten Versuch klappen», sagt Berner.

Auch für Silvan Wegmann, Senior Software Engineer bei bbv, war die durchaus stressige Erfahrung aufschlussreich: «Eine Aussage wie ‹Klare Kommunikation ist in kritischen Situationen ganz besonders wichtig› hört man sich gerne einmal an und nimmt diese in sein rationales Verständnis auf.

Aber erst wenn man unter Zeitdruck einem hilflosen Kollegen verbale Instruktionen zur Entschärfung einer virtuellen Bombe geben muss, prägt sich diese Notwendigkeit auch wirklich ein.» Die Quintessenz teilen die Teilnehmer mit dem Kursleiter Raphael Meyer: Kommunikation unter Stress kann man nicht nur theoretisch lernen, man muss sie mit realitätsnahen Situationen üben. Dann sind die Mitarbeitenden bestens gerüstet, um für bbv auch unter hektischen, schwierigen Umständen Projekte durchzuführen.

25 Jahre bbv — 37

Innovation leicht gemacht Am Begriff «Innovation» kommt heute kaum ein Unternehmen vorbei. Aber wie entwickelt man innovative Produkte?

Folgende sieben Punkte beinhalten Tipps und Tools, die auf dem Weg zur Innovation weiterhelfen.

Text Christoph Widmer und Ken Blum

W

egweisende Produkte entwickeln, die Bestehendes verändern, die Mehrwert schaffen und die Unternehmen Erfolg bringen: Die Innovationskraft eines Unternehmens avanciert zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Wie schaffen Unternehmen die Voraussetzungen, um innovative Produkte entwickeln zu können? Tipps und Tools, auf die kein innovatives Unternehmen verzichten sollte:

BU

IN BE

TE

Innovation («IN») entsteht in der Schnittmenge aus den Bereichen Business («BU»), Benutzer («BE») und Technologie («TE»).

38 — 25 Jahre bbv

1.

Denken Sie vom Nutzer aus Innovation umfasst drei Aspekte: das Business, den Benutzer und die Technologie. Produkte sind dann innovativ, wenn sie den Benutzern Mehrwert bringen, gewinnbringend sowie technisch umsetzbar sind. Und auch wenn Trendtechnologien wie Blockchain, IoT oder AI in aller Munde sind: Sie sind kein Garant für Innovation. «Meiner Meinung nach ist die Technologie in den wenigsten Fällen ein Treiber für Innovation», hält Ken Blum, Senior Software Engineer von bbv, fest. «Meistens ist es zielführender, bei den Benutzerbedürfnissen anzufangen und daraus mögliche Geschäftsfelder und benötigte Technologien abzuleiten.»

Hilfsmittel: Business Model Canvas, Lean Canvas

2.

Problem verstehen Innovative Produkte sind häufig intuitiv für den Benutzer. Oft lautet die Reaktion auf Innovation: «Es ist relativ einfach, eine Lösung zu einem Problem zu finden. Viel schwieriger ist es, das Problem des Benutzers so präzise wie möglich zu benennen», so Blum. Dringen Sie zum Kern des Problems vor. Erkennen Sie, was Ihre Nutzer wirklich beschäftigt und welches die Haupt- und Nebenaspekte bei der Lösungsfindung sind.

Hilfsmittel: Value Proposition Canvas

3.

Lösungen suchen Nehmen Sie sich Zeit, die Vor- und Nachteile verschiedener Lösungsvarianten abzuwägen.

Hilfsmittel: Design-Studio, Design Sprints

Der Mpemba-Effekt: Unter gewissen Bedingungen gefriert heisses Wasser schneller als kaltes. Auch für Produktinnovation braucht es die richtigen Voraussetzungen.

6.

Innovation endet nie

4.

FOTO: PRISCILLA DU PREEZ/UNSPLASH

Digital ist nicht immer innovativ Analoge Produkte einfach ins Digitale zu überführen, ist nicht immer zielführend. Ken Blum gibt ein Beispiel: «Eine App zum Bezahlen von Parkuhrgebühren ist nicht innovativ, wenn man die gewünschte Parkdauer wie bisher im Voraus angeben muss.» Das Problem der analogen Lösung wird mitdigitalisiert, anstatt es durch die Digitalisierung zu beheben. «In Japan findet man Parkuhren mit Bilderkennungssensor, der das Nummernschild des wegfahrenden Fahrzeugs erkennt. Die Parkgebühr wird automatisch über die hinterlegte Kreditkarte abgerechnet.» Überlegen Sie sich genau, mit welcher Technologie und über welchen Kanal Sie den Anforderungen des Benutzers am besten gerecht werden.

5.

Ideen testen Ideen sind günstig, die Umsetzung dagegen ist teuer. Auftraggeber und Engineers müssen von Anfang an zusammenarbeiten. So ist sichergestellt, dass das Produkt die Nutzeranforderungen auch wirklich abdeckt. Manchmal reichen bereits Papierskizzen, um zu beurteilen, ob die Produktentwicklung in die richtige Richtung geht. Dann erst kommt die Ausarbeitung. «Als Softwareunternehmen sagen wir bei bbv: ‹Eine Idee ist preiswert, aber guter Code ist teuer›», erklärt Ken Blum.

«Ideen müssen zuerst mit Prototypen, Feedbacks und Mikroexperimenten validiert werden. Der Code kommt erst am Schluss.»

Hilfsmittel: Wireframes, Mockups, interaktive Prototypen, Test Cards, MVP & Spikes

Innovative Produkte sind nie fertig entwickelt – genauso wenig wie Geschäftsmodelle einmalig erstellt werden. Die Benutzeranforderungen verändern sich im Laufe der Zeit, manche werden akuter, andere treten in den Hintergrund. Deshalb sollten sämtliche Produkte regelmässig aktualisiert werden. Unternehmen sollten deshalb eine kontinuierliche Innovation anstreben, mit der sie schneller auf Veränderungen im Markt und beim Nutzer reagieren können.

Methode: Lean Startup

7.

Leben Sie Innovation Alle genannten Ratschläge bringen nichts, wenn nur einzelne Abteilungen sie befolgen. Innovation kann nur gedeihen, wenn im gesamten Unternehmen ein Verständnis für diese Prozesse vorhanden ist: «Innovation muss auf höchster Managementstufe mitgetragen und gefördert werden», betont Blum.

«Eine iterative Arbeitsweise und eine offene Fehlerkultur nach dem Motto ‹fail fast, fail often› sind unerlässlich, um die Folgen von Fehlschlägen zu minimieren und schnell von Fehlern lernen zu können.»

www.bbv.ch/innovation Von der Idee zum Business Case. In den Innovation Workshops entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen Geschäftsideen.

25 Jahre bbv — 39

«Innovation

Räume, in denen Menschen Innovationen erschaffen, werden immer wichtiger – davon sind Dirk Hoffmann und Adrian Bachofen überzeugt. Mit dem bbvLab und dem Innovationspark Zentralschweiz bieten sie Umgebungen an, in denen Ideen entstehen, entwickelt oder verworfen werden.

Text Hansjörg Honegger Fotos Daniel Brühlmann

40 — 25 Jahre bbv

Raum»

braucht

bbv-VR-Präsident und Vorstandsmitglied des Innovationsparks Adrian Bachofen mit Dirk Hoffmann, Leiter Innovationspark.

Die Digitalisierung bietet viele Möglichkeiten zur Begegnung. Braucht es da heute noch physische Räume?

Dirk Hoffmann: Unbedingt, denn die physische Begegnung ist heute und vor allem in Zukunft erst recht wichtig. Bei Firmen, die sehr erfolgreich im Digitalisierungsgeschäft unterwegs sind, entstehen Innovationen fast immer in kreativen Umgebungen, sogenannten Open Innovation Labs. Durchbruchsinnovationen entstehen in den seltensten Fällen dann, wenn sich jemand in eine Kammer einschliesst und nachdenkt.

Adrian Bachofen: Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, haben zugenommen. Wir sind globalisierter und transparenter geworden und die Bedürfnisse der Menschen verändern sich rasant. Es wird immer schwieriger, dass ein Unternehmen alle Ansprüche allein erfüllen kann. Die Vertrauensfrage ist essenziell. Es braucht Institutionen wie diese, die als Bindeglieder funktionieren, wo sich die Menschen real begegnen und kennenlernen können. Hier wird Vertrauen aufgebaut.

bbvLab – Wachstum durch «Ecosystem Economy» Im bbvLab entdecken Kunden neue Geschäftsmöglichkeiten über das Kerngeschäft hinaus. Es inspiriert Strategieverantwortliche von Unternehmen und hilft ihnen, die eigene Perspektive zu erweitern, mit erstklassigen bbvLab-Experten profitable Business Cases zu entwerfen und diese in Piloten zu überführen – interdisziplinär, co-kreativ, konkret und in einer Atmosphäre des Vertrauens. www.bbvlab.bbv.ch

Ganz ohne Digitalisierung?

Adrian Bachofen: Nein, natürlich nicht. Digitale Hilfsmittel ergänzen den Aufbau von Vertrauen und sind viel effektiver darin, die richtigen Menschen zusammenzubringen. Der Strategiefit ist dabei wichtig. Darum bauen wir im Moment ein Digital Innovation Ecosystem für den Innovationspark Zentralschweiz auf. Nicht zuletzt werden so die Spielregeln transparenter und der Einstieg einfacher, was wiederum das Tempo der Entwicklung steigert.

25 Jahre bbv — 41

Adrian Bachofen: «Innovation zu ermöglichen, ist eine wichtige unternehmerische Aufgabe.»

Im Innovationspark arbeiten Firmen, die im freien Markt Konkurrenten sind, gemeinsam an Problemlösungen. Erleben wir das Ende der Konkurrenz?

Dirk Hoffmann: Die klassischen Branchengrenzen und proprietäre Schutzzonen lösen sich ganz klar auf, auch im täglichen Wettbewerb. Klassische Unternehmen sind heute nicht in erster Linie vom traditionellen Mitbewerber gefährdet, sondern von digitalen Quereinsteigern.

«Zuvorderst steht die Kundenorientierung.

Man muss wahrnehmen, wo der Bedarf des Kunden liegt – und zwar nicht heute, sondern morgen.»

Adrian Bachofen

42 — 25 Jahre bbv

Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Dirk Hoffmann: V-Zug – wo ich bis vor Kurzem CEO war – baut nicht die ganze Küche. Es braucht Küchenbauer, es braucht Energie, Wasser und so weiter. Um eine optimale Küchenlösung aus Kundensicht zu entwerfen, braucht es die enge Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Adrian Bachofen: Komplementär zusammenzuarbeiten wie in diesem Beispiel, ist sicher einfacher als die Zusammenarbeit zwischen zwei Firmen, die im gleichen Markt unterwegs sind. Man weiss allerdings, dass man heute auch mal sein eigenes Geschäftsmodell kannibalisieren muss, weil es sonst ein anderer tut. Dieser Ansatz zwingt uns manchmal, mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten – um die bereits genannten Quereinsteiger auszubremsen.

Das tönt alles sehr einfach: Man kommt in den Innovationspark und entwickelt gemeinsam neue Ideen. Wo liegen die Probleme?

Adrian Bachofen: Letztlich ist es eine Kulturfrage.

Es ist eine wichtige unternehmerische Aufgabe, die Kultur so weiterzuentwickeln, dass sie diese Art der Innovation stützt und nicht verhindert. Diese Aufgabe ist aber oft schwieriger als Veränderungen an der Organisation, der Strategie oder der Vision.

Dirk Hoffmann: Du sagst das sehr richtig. Wir verändern die Art, wie wir miteinander arbeiten – intern wie extern. Widerstände sind vor allem durch Existenzängste getrieben: Wie verändert sich mein Arbeitsplatz? Wird es ihn überhaupt noch geben? Und da ist auch der Stolz auf die Firmengeschichte: Wir sind seit 100 Jahren erfolgreich, warum sollten wir uns verändern?

Wie bringt man den Innovationsschwung aus dem Innovationspark oder von einem Innovationslab in die Firma? Die Gefahr besteht, dass sich die beiden Kulturen gar nicht mischen und der Schwung verpufft.

Dirk Hoffmann: Diese Gefahr besteht. Es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden in den Innovationsprojekten gut verankert bleiben in der Firma und dass sie dort an den unterschiedlichsten Projekten mitarbeiten. So entsteht ein viraler Effekt. Als wir bei V-Zug ein Lab gründeten, waren wir anfangs mit viel Skepsis konfrontiert. Diese wich bald der Neugier. Heute wollen (fast) alle mit dabei sein und es ist ein interner Wettbewerb entstanden, welche Abteilung innovativer ist.

Wie muss man sich die Entwicklung innovativer Ideen konkret vorstellen? Arbeitet man mit bestimmten Methoden oder überlässt man alles dem kreativen Zufall?

Adrian Bachofen: Zuvorderst steht die Kundenorientierung. Man muss wahrnehmen, wo der Bedarf des Kunden liegt – und zwar nicht heute, sondern morgen. Auf dieser Basis kreiert man Ideen, die vielleicht auf den ersten Blick quer in der Landschaft stehen. Das geht mit dem nötigen Freiraum besser als unter dem Druck des Daily Business. In der Konkretisierungsphase muss sich dann zeigen, ob die Idee etwas taugt oder verworfen werden muss. Diese Phase ist zentral: Jede Idee muss auf Herz und Nieren geprüft werden.

Wie viele Ideen sollen überleben?

Adrian Bachofen: Die Mortalitätsrate muss hoch sein! Zwei Drittel müssen sterben, sonst stimmt etwas nicht.

Aber auch in die schlechten Ideen muss man Zeit und Geld investieren …

Adrian Bachofen: Aber klar! Nur so geht es.

Dirk Hoffmann: Man muss für einen solchen Prozess die richtigen Leute zusammenbringen. Es braucht die richtige Mischung aus Geschlechtern, Alter, Fähigkeiten, Wissen, Zukunftsfähigkeit und Kundensicht. Und was ganz wichtig ist: Es braucht Störer, welche die unangenehmen Fragen stellen.

Die Vorstellung, dass Innovationsprozesse undiszipliniert oder gar verspielt sind, ist völlig verkehrt.

Das ist ein hochenergetischer Prozess.

Dirk Hoffmann Dirk Hoffmann ist Präsident des Vorstands des Innovationsparks Zentralschweiz. Er wurde nach Führungspositionen bei Bosch, Siemens und V-Zug Verantwortlicher für strategische Projekte der Metall Zug Gruppe. Dirk Hoffmann verfügt über langjährige internationale Erfahrung und einen umfassenden Leistungsausweis in der produzierenden Industrie.

Haben Sie ein Beispiel?

Dirk Hoffmann: Wir setzten mal ein Team in einen leeren Raum mit dem Auftrag, das WäschepflegeGeschäft von V-Zug zu zerstören.

Und das Resultat?

Dirk Hoffmann: Eine dreistellige Anzahl von Ideen.

Mit hoher Mortalitätsrate, aber mit einem riesigen Impuls für den Rest der Firma.

Reicht ein leerer Raum, um Innovation zu fördern?

Adrian Bachofen: Man muss in erster Linie Leute zusammenbringen, die zueinander passen, die Chemie muss stimmen. Der Rest ergibt sich fast von selbst. Weitere Unterstützung erhöht dann die Erfolgschance und die Geschwindigkeit weiter.

Wie transparent ist die Arbeit, die hier geleistet wird? Sie propagieren ja Open Innovation.

Dirk Hoffmann: Im Grundsatz ist alles transparent – ausser die Mitglieder bestimmen selbst etwas anderes. Wir regeln in unserem Code of Conduct, wie mit geistigem Eigentum umgegangen werden soll.

Klar ist, dass diese Entscheidungen gemeinschaftlich innerhalb des Projektteams getroffen werden.

Adrian Bachofen: Diese Offenheit ist der Geist, in dem Innovationspark und bbvLab funktionieren.

25 Jahre bbv — 43

Versteckte Talente Unsere bbv-Mitarbeitenden sind nicht nur Experten in Sachen Cloud und Clean Code.

Sie verfügen nicht selten über verborgene Qualitäten. Ihre Interessen sind teilweise überraschend, wie folgende Beispiele zeigen.

Gelingt es Ihnen, das richtige Hobby dem entsprechenden bbvler zuzuordnen?

1

Wasserratte Die faszinierende Welt unter Wasser ist das zweite Zuhause dieses bbv-Mitglieds. Nirgendwo sonst findet diese Person so schnell ihr Gleichgewicht wieder.

2

Highland Games Kilt tragen, Baumstämme werfen, Äxte schleudern, Steine wuchten: Das sind die Highland Games. Mit dabei: ein bbvler bzw. eine bbvlerin.

3

Trichler am Chlaustag Zur Samichlauszeit finden in Beckenrieden jeweils der Samichlaismärcht und der Samichlaisizug statt.

Ein bbvler bzw. eine bbvlerin ist mittendrin. Wer ist es?

4

Streitwagenfahren Einfach reiten oder Kutsche fahren ist für dieses bbv-Mitglied zu alltäglich. Deshalb geht die Person mit dem altertümlichen Gespann zu einem Profi ins Fahrtraining.

5

Zahlenbuch schreiben Die Zahl Pi ist unendlich.

Diese Person hat ein Buch nur über diese Zahl geschrieben. Der Inhalt: Die Zahl Pi bis auf 543 656 Stellen nach dem Komma.

6

Edelsteine sammeln Edelsteine und Kristalle faszinieren diese Person.

Hatten die Mineralien für das Kind noch etwas Magisches an sich, ist es heute die Faszination für die Launen der Natur.

1

7

Kunst im Büro Vergesst Banksy! Dieser Künstler oder diese Künstlerin aus den Reihen der bbv hat eine Wand im bbv-Büro per Airbrush angemalt.

8

2

Auf Tour Einsame Schneelandschaften haben auf dieses bbv-Mitglied eine magische Anziehungskraft. Aus dem Grund ist er/sie ausgebildete/r Skitourenführer/in.

5 44 — 25 Jahre bbv

6

Wer hat welches Hobby?

Iris Cipriano

Rainer Diehl

Christoph Speck

Marcus Exner

Silvan Wegmann

Eleftherios Zacharias

4

7

8

KEYSTONE/URS FLUEELER, ALAMY STOCK FOTO, ISTOCK PHOTO, ZVG

3

Dominik Berner

Christoph Murer

blog.bbv.ch/quiz Das Online-Quiz sowie die Auflösung finden Sie im Blog.

25 Jahre bbv — 45

FOTO: KIRA AUF DER HEIDE/UNSPLASH

Workshop Softwarequalität

Gehen Sie mit Ihrem Team auf Schatzsuche Softwarequalität umfasst eine Vielzahl an Aspekten. Welche dies sind, haben wir auf der Software Development Quality Map (siehe Innenseite) für Sie zusammengefasst. Gehen Sie mit Ihrem Team auf Schatzsuche und buchen Sie den dazugehörigen Workshop. Gemeinsam navigieren wir auf der Schatzkarte, entdecken die für Sie wichtigsten Themen und priorisieren sie.

Mit Beispielen aus der Praxis erhalten Sie Anregungen, wie Sie die Themen in Ihrem Unternehmen umsetzen können, um die Qualität Ihrer Software messbar zu verbessern.

Workshop «100-mal mehr Softwarequalität» • Überblick über Themen, welche die Qualität beeinflussen • Vorstellung der verschiedenen Aspekte zur Produktqualität und zur Servicequalität • Entdeckungsreise auf der Quality Map: Mindset, Communication, Lean Process, Product Discovery, Team Composition & Collaboration, Product Production und Product Release • Identifizieren und Priorisieren der für Sie wichtigsten Themen mit praktischen Beispielen zur Umsetzung

Buchen Sie Ihren Workshop zu mehr Softwarequalität und Software-Modernisierung: www.bbv.ch/software-modernisierung

Software Development Quality Map

Schatzkarte für Entwickler-Teams Gute Softwarequalität liegt jedem Entwickler am Herzen. Doch was ist, wenn die Software nicht die Qualität aufweist, die man sich vorgenommen hat? Wie kann man sie retten? Die Software Development Quality Map zeigt den Lösungsweg: Sie nimmt Teams auf Entdeckungsreise und deckt in unterhaltsamer und spielerischer Art Verbesserungsmöglichkeiten auf. Über 80 Themen zu Softwarequalität sind in die Map eingeflossen, bildlich in acht Ländern angeordnet. Die Leser können sich an der orangen Route orientieren oder die Länder ganz auf

eigene Faust entdecken. Sie segeln dabei durch den «Stream of Team Building», machen eine kurze Pause im «Gulf of Legacy Code», bevor sie an der «Bug Bay» und dem «Release Monster» zum Land «Product Release» kommen. Sie können sich vor- und zurückbewegen und so die Länder mit ihren Qualitätsaspekten erkunden.

Eine feste Reihenfolge gibt es in der Software Development Quality Map nicht. Nur die Preconditions im Land «Product Production» sind klar vorgegeben: Erst die Qualität definieren, dann kontrollieren und sich zur Qualität verpflichten, bevor es losgeht.

Produkt- oder Servicequalität?

Die Map zeigt noch einen zweiten Weg, um die Produkt- oder Servicequalität einer Software zu erhöhen: Zu jedem Qualitätsthema, auch Quality Attribute genannt, sind jeweils drei Topics aufgeführt, die das Quality

Attribute am meisten positiv beeinflussen.

Doch aufgepasst: Teilweise stehen die Quality Attributes miteinander in Konflikt. Daher müssen Kompromisse gefunden werden, um ein Optimum zu erreichen.

PRODUCT QUALITY Die Attribute des erstellten Softwareprodukts (basierend auf ISO 25010).

SERVICE QUALITY Wie die Arbeit vom Kunden wahrgenommen wird (teilweise auf der Basis von SERVQUAL).

Functional Suitability: H3, L6, I1 Performance Efficiency: N7, N8, K5 Compatibility: N9, N8, R7 Usability: M7, H2, H1 Reliability: L2, M3, P8 Security: N8, P6, N2 Maintainability: O3, O6, Q4 Portability: N3, S8, P9

Expectation: H7, P2, N2 Effectiveness: H6, L3, I4 Efficiency: J5, E7, C6 Predictability: B5, C5, I6 Reliability: K2, B4, H4 Responsiveness: S8, C4, F8 Assurance: E4, G5, B8 Empathy: B7, E5, D6 Tangibles: L1, H3, J1

Design Studio

Impact Mapping

PRODU CT DIS COVE RY

Product Prototype User Research

Empathy Map

BA

Design Thinking

G

BU

Product Vision

1. Define Quality

Business Model Canvas

2. Define Checks

Crossfunctional Teams Idle Time (Slack Time) All Goals Visible

TRANSPARENCY

DevOps

WORK MODEL

All Work Visible

Listening

Assumptions

COLLABORATION Retrospectives

C A PE

Collaboration on whole Value Stream

CO NF

L

IC

Pull System

Decision Making Methods

DECISION MAKING

TE AM

Management

Product Focus

Simplicity

(Almost) No Handoffs

Decision Making Roles

STRE A Low WiP

M O F T E A M BUIL D ING

Feedback Cycles

TE AM ORGANISATION

Low Number of Queues

Document Management

B

C

D

E

F

Shared Task Responsibility Collective (Code) Ownership

T

LE AN PROCE S S

Defer Decisions

A

Team End-to-End Responsibility

Conflict

Diversity and Inclusion

Empirical Decision Making

Team Charter

Facts over

Active

Respect

VALUES

(T-/ -)MShaped Team Members

COMMU NICATION

M I NDS E T / CU LT U R E Culture of Failure

Team Alignment

Communication Map

3. Commit to Quality

Team Autonomy

Constructive Feedback

Small Steps Sustainable Pace

PRECONDITIONS COMPOSITION

G

H

Communities (of Practices)

Continuous Learning & Improvement

I

J

Die Länder in der Übersicht MINDSET/CULTURE Gute Teamarbeit hat viele Facetten. Es geht nicht nur darum, Transparenz zu schaffen oder effizient Entscheidungen zu treffen. Viel wichtiger ist das Bewusstmachen von Werten und die Einteilung von Arbeit und unproduktiven Zeiten.

LEAN PROCESS Hier geht es um die Optimierung von Arbeitsaufgaben. Wie kann das Team schnell und effizient arbeiten?

COMMUNICATION Wie wird in der Gruppe kommuniziert? Welche Regeln sind wichtig, damit keine Missverständnisse entstehen?

TEAM ORGANISATION Wie sollte das Team aufgestellt sein und wie soll das Arbeitsumfeld aussehen, damit das Team produktiv arbeiten kann?

K

AY

t

Zero Bug Policy Definition of Done

1

Decompose Work Vertically (by value)

Continuous Delivery

Systems Thinking

WiP Limits Rolling Wave Planning

ENVIRONMENT Risk Management

PROCESS Root Cause Analysis

Definition of Ready Continuous Documentation

Clean Code

Clean Architecture Evolutionary Architecture/ Design

RACI Matrix

Coding Conventions Code Review

ARCHITECTURE & DESIGN

Predictive & Reflective Design

Feature Toggles

Continuous Refactoring

Pair Programming/ Pairing/Teaming (Mob Programming)

Push/PR Review

GU L F

Modularization, Decomposition/ Composition

OF

L EG

AC

Y

CO

Team Architecture Workshops

4

Compile Time Safety over Tests

System Parts Interaction Tests

Process Boundary Tests Algorithm Tests

Exploratory Testing

Scenario Tests Approval Tests

Functionality Tests

6 System Behaviour Monitoring

Operation Tests

Defect Driven Testing

TEST DRIVEN DEVELOPMENT System Usability Scale (SUS)

USABILITY VALIDATION

Version Control

Performance Testing

NON-FUNCTIONAL TESTS

Security Testing Interoperability Testing Compatibility Testing

M

TEAM Dass ein Team in die gleiche Richtung mit denselben Vorstellungen arbeitet, ist nicht selbstverständlich. Welche Topics haben hier Einfluss auf die Softwarequalität?

N

Maintainability Testing

Versioning (Product)

PRODUCT RE LE AS E

Incidents

Usability Testing

7

MONITORING

Load Testing

L

5

DE

System Smoke Testing

TEST AFTER

3

CODE QUALITY

PRODUCT PRODUCTION Design/ Architecture Options

2

Stakeholder Management

Test Tenants

Testing in Production

Continuous Integration

Continuous Deployment

8

Configuration Management

Reliability Testing Installability Testing

O

PRODUCT DISCOVERY Wie kann das Produkt entwickelt werden, sodass es den Wert bietet, für den der Kunde gerne bezahlt?

9

P

Q

R

PRODUCT PRODUCTION Das Produkt wird entwickelt. Welche Qualitätsaspekte finden sich in Vorbedingungen, Umgebung, Prozess, Architektur, Design, Code-Qualität, TDD, Test After, Usability, Non-functional Tests und Monitoring?

S

T

PRODUCT RELEASE Welche Schritte gilt es zu beachten, wenn das Produkt released wird oder nachdem die Software produktiv ist?

Wir wurden zu Helden gekrรถnt!

Handelszeitung und Le Temps haben uns zu den Top 10 der besten Arbeitgeber 2020 der ICT-Branche ausgezeichnet.