30 Jahre bbv

Ein Cover von Erich Brechbühl Ausschnitte des bbv-Logos, die abstrahiert Klarheit, Präzision, Detailverliebtheit zeigen – irgendwie neu und doch bekannt. Dies macht es zu einem typischen Werk des Gestalters Erich Brechbühl, der bereits unzählige Designs kreiert hat. Der gebürtige Sempacher arbeitet seit 2003 in Luzern und gestaltet visuelle Identitäten, Plakate und Keyvisuals für lokale sowie internationale Kunden.

Nun auch für bbv. Es sei ein konstruktiver Prozess mit den Involvierten, Verwaltungsratspräsident Adrian Bachofen, CEO Philipp Kronenberg und Leiter Marketing Alexander Wicki, gewesen, wie Brechbühl erläutert: «Da das Kernbusiness der bbv eher abstrakt und wenig visuell ist, habe ich früh entschieden, einen grafischen oder typografischen Ansatz zu verfolgen. Das Logo selbst diente mir als Ausgangspunkt und inspirierte mich dazu, nur mit dessen Elementen zu arbeiten und das Format grosszügig damit zu bespielen.»

Das Ergebnis ist gelungen – auch, weil Erich Brechbühl die Herausforderung angenommen hat: «Als Plakatgestalter, der hauptsächlich für kulturelle Institutionen arbeitet, eilt einem häufig der Ruf voraus, nicht für Kunden aus der Wirtschaft arbeiten zu wollen oder deren Bedürfnisse nicht zu verstehen. Ich sehe darin jedoch eine spannende Herausforderung, weil man nicht für das vertraute kulturaffine Publikum gestaltet, sondern ein Ergebnis schafft, das auch mich selbst überraschen kann.» Überrascht hat er definitiv, enttäuscht ein weiteres Mal nicht.

2 — 30 years of bbv

Die Visionen von heute bauen die Welt von morgen Liebe Leserinnen, liebe Leser

Inhalt 04 Kristallkugel Zukunftsforscher Tristan Horx bespricht mit Adrian Bachofen die Entwicklungen in der Digitalisierung.

10 Zeitstrahl

Der Titel klingt nicht schlecht, oder? Heisst auch: Wer genug visionären Denkern zuhört, kann die Zukunft vorhersagen.

Doch so einfach ist das nicht.

Reisen wir gedanklich ins Jahr 1995, ins Gründungsjahr der bbv. Wie sah man damals wohl die Welt des Jahres 2025? Eine Weiterentwicklung der Vision aus «Back to the future II», in der noch fantastischere Dinge geschehen als Menschen auf Hoverboards? Schwer zu sagen – wie sehr jedoch Smartphones, Elektroautos, Drohnen oder auch KI unseren Alltag heute prägen, haben wohl nur wenige kommen sehen.

Rückblickend lassen sich die entscheidenden Momente herausschälen, die zu diesen Entwicklungen führten. Was können wir aber heute erkennen, das im Jahr 2055 Realität sein könnte? Wagen wir den Blick in die Zukunft.

Unterschiedliche Quellen sagen Folgendes voraus: eine verwobene Welt, in der neue Arbeitsweisen möglich und ökologische sowie ökonomische Entscheide datengetrieben sind. Oder um es in Fachbegriffen zu formulieren: Everything as a Service, Dataismus, Brain-Computer-Interfaces und vieles mehr.

In einer solchen Welt hat die bbv ihren Platz, benötigen doch all diese (möglichen) Errungenschaften Software, um ihren Dienst zu verrichten. Und damit diese Software nicht nur Dienst nach Vorschrift leistet, sondern auch in der komplexen Vernetzung von Systemen richtig interagiert und auch KI-gestützt den Alltag vereinfacht oder Businesses transformiert, sind Organisationen wie bbv unerlässlich.

Ob bbv den beschriebenen Platz einnehmen kann, ist unklar – denn dann hätten wir uns seit heute nie weiterentwickelt. Doch genau das tun wir. Nämlich seit 30 Jahren. Dank der Menschen, die mit ihren Interessen sowie Fähigkeiten dieses Unternehmen prägen und dafür sorgen, dass bbv nie stillsteht.

Nur so wird aus Visionen auch Realität – vor 30 Jahren und wohl auch in 30 Jahren.

Nun wünsche ich viel Vergnügen beim Lesen dieses Magazins.

Philipp Kronenberg, CEO

Impressum Herausgeber: bbv Software Services AG, Blumenrain 10, 6002 Luzern Gesamtleitung: Urs Häfliger; Redaktion: bbv Software Services AG, tnt-graphics AG Autoren: Stefan Beeler, Urs Häfliger, Hansjörg Honegger, Philipp Kronenberg, Patrick Labud, Marco Ravicini, Felix Raymann, Claudia Schaer, Christoph Widmer Fotografie: Daniel Brühlmann, Samuel Trümpy, Herbert Zimmermann Cover: Erich Brechbühl; Illustrationen: tnt-graphics AG Design und Produktion: tnt-graphics AG; Korrektorat: Nadia Steinmann Druck: Druckerei Ebikon AG

Wie sich Softwareentwicklung über die Jahre verändert hat.

12 Pioniergeist Philipp Kronenberg über den Werdegang der bbv.

16 Mehrwert Der bbv AI Hub und Pimcore revolutionieren gemeinsam Marketing- und Sales-Prozesse.

18 Nutzungsbasiert X-as-a-Service eröffnet neue Einnahmequellen.

20 Gen Z Drei bbv-Mitarbeitende diskutieren über junge Fachkräfte in der IT. 26 Know-how bbv-Mitarbeitende profitieren von unterschiedlichen Ausbildungsund Weiterbildungsangeboten.

28 Katalysator Autonome KI-Systeme schaffen völlig neue Business-Prozesse.

32 Transformation COO Alan Ettlin erklärt im Interview, wie bbv Unternehmen hilft, Technologien sinnvoll zu integrieren.

34 Nachhaltigkeit So übernimmt bbv ökologische und soziale Verantwortung.

38 International Für die Entwicklung ihres Webshops setzt die Swiss Automotive Group auf die Shoring-Teams von bbv.

44 Transformation Franke Coffee Systems unterzog seine Softwareentwicklungsabteilung einem vollständigen Wandel.

48 Talente Quiz: Wer von unseren bbv-Mitarbeitenden hat welches ausgefallene Hobby?

50 Softwarequalität Die Schatzkarte für Entwicklerteams zur Produkt- und Servicequalität.

30 Jahre bbv — 3

«Viele Unternehmen reagieren zu schnell auf Veränderung» Zukunftsforscher Tristan Horx

Tristan Horx erforscht die Zukunft.

Seine Prognose: Es menschelt wieder mehr und die negativen Auswüchse der Digitalisierung werden auch von Unternehmen aktiv angegangen.

Ein Gespräch zwischen Adrian Bachofen, Mitbegründer sowie Verwaltungsratspräsident von bbv, und Tristan Horx.

Text Hansjörg Honegger — Fotos Samuel Trümpy

4 — 30 Jahre bbv

Adrian Bachofen: Tristan, kann man die Zukunft wirklich seriös erforschen?

Tristan Horx: Aber ja, Adrian! Wir unterscheiden allerdings zwischen Trend- und Zukunftsforschung. Gerade Trend­forschung ist wissenschaftlich recht exakt. Wir beschreiben objektiv die Gegenwart und versuchen, die Leute so aus ihren Filterblasen herauszuholen. Wir probieren, aus Trends Prognosen zu formulieren.

Bachofen: Im bbv-Technica-Radar bewerten wir technologische Trends und Methoden im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit. So bieten wir unseren Kunden eine Entscheidungshilfe für anstehende Investitionen. Das lässt sich leichter prognostizieren als «die Zukunft». Was mich zur Frage führt: Was ist Zukunft nach eurer Definition?

Horx: Es gibt eine einfache Faustregel: Je kurzfristiger die Prognose, desto schwieriger ist diese zu treffen, da die Volatilität sehr viel höher ist.

Tristan Horx (l.) und­ Adrian Bachofen im ­Gespräch über Prognosen und Visionen.

Tristan Horx Geboren knapp vor der Jahrtausendwende, ist Tristan Horx in der wohl bekanntesten Zukunftsforscher-Familie Europas aufgewachsen. Als Autor diverser Publikationen rückt er visionäre Szenarien seines Themen­ spektrums wie die Zukunft der Digitalisierung, Mobilität, Globalisierung und Nachhaltigkeit in den Fokus. Zudem ist er Dozent an der SRH Hochschule Heidelberg und an der Fachhochschule Wieselburg sowie Kolumnist bei der «Kronen Zeitung».

Bei Prognosen ab 10 bis 15 Jahren fühlen wir uns sehr wohl und der Rückblick zeigt, dass wir oft richtig liegen.

Bachofen: Wie könnt ihr disruptive Erfindungen in einer 15-Jahr-Prognose erkennen? Disruptiv heisst auch: un­erwartet und unvorhersehbar.

Horx: Hinter sogenannt disruptiven Sprüngen – beispielsweise die Markteinführung des ersten iPhones – stecken oft grundsätzliche Technologien

Der Digital Hype Cycle

und Entwicklungen. In diesem Beispiel das Netz, das die Nutzung des Inter­ faces erst ermöglichte – in diesem Fall das Smartphone. Diese Technologien kommen nicht von heute auf morgen.

Bachofen: Lass uns das mal etwas konkretisieren. Ihr versucht, in eurem «Digitalen Hype Cycle» Entwicklungen vorauszusagen. Das ist aber meiner Meinung nach eine Korrekturschlaufe, in der wir uns heute an einem Tief-

Peak Digital Shitstorm-Kultur

Digitaler Überdruss

Brexit und Trump

Digitaler Burn-out

Hass-Wellen Cybermobbing Social-Media-Sucht Always on Twitter-Wahn Facebook Craze

Amazon Google

Beginn des Internets

Neue Digitalgesetze Re-Analog

Digital Detox

Neue, userzentrierte Algorithmen Real-digitale Anwendungen

Twitter-Exodus Facebook-Exodus

OMline-Bewegung Niedergang der grossen Plattformen

Cyberpanik SmartphoneKrise

Alexa-Flop

Digitale Korrekturschleife

6 — 30 Jahre bbv

punkt befinden. Ab jetzt soll es aufwärtsgehen. Die digitale Müdigkeit, die digitale Überforderung nehmen wir als digitaler Dienstleister und Entwickler ebenfalls wahr. Die zentrale Frage ist: Wie können wir unsere Produkte für die Menschen verträglicher machen?

Ein Beispiel: Wir entwickelten gemeinsam mit Professor Damian Läge eine Software für Ärzte zur Erfassung von psychischen Krankheiten. Bei dieser Arbeit spielte die Salienz eine zentrale Rolle. In einem Interview zum Thema Salienz mit Damian Läge gehen wir auf die Anforderungen und Probleme ein.

Kurz gesagt: Wir spüren die Abwärtsbewegung, die der Hype Cycle zeigt.

Warum sollte es jetzt plötzlich wieder aufwärtsgehen?

Horx: Das ist die zyklische Natur von Trends. Unsere kognitive Wahrnehmung zwingt uns ganz oft, viel Geld, Zeit und Energie in Trends zu stecken.

Es gibt aber Gegentrends, die darauf einwirken. Irgendwann eskaliert dieser Systemkonflikt und dann gibt es eine Synthese, also eine funktionale Mischform von Trend und Gegentrend, bevor

Adrian Bachofen Adrian Bachofen ist Mit­begründer und Verwaltungsratspräsident der bbv Group AG. Als Unternehmer legt er grossen Wert auf Innovation und berät Verwaltungsräte, Entrepreneurs und Investoren in Visions-, Strategieund Digitalisierungsthemen. Sein Fokus liegt auf intelligenten Business Ecosystems und Plattform-Strategien.

Er ist Vorstandsmitglied des Innovationsparks Zentralschweiz und des Techno­logie Forum Zug.

dieser iterative Prozess von vorn beginnt.

Bachofen: Gemäss deiner Theorie schwingt das Federpendel jetzt nach dem Tiefpunkt wieder in die andere Richtung …

Horx: Das Pendel muss aktiv geschwungen werden, wie ihr das mit eurer Software getan habt! In den Unternehmen sind wir digital unterentwickelt, in der Gesellschaft dagegen übertreiben wir es mit der Digitalisierung.

Bachofen: Mein Problem bei dieser Form der Digitalisierung ist die Informationsüberflutung. Es hat so viele Inhalte, die mich nicht interessieren, die ich aber nicht loswerde.

Horx: Korrekt, wir ersaufen in Information, deren Qualität gleichzeitig immer schlechter wird. Wir erforschten über einen längeren Zeitraum, wie Leute ihre gesundheitlichen Symptome recherchieren. 2014 bekamen noch drei Viertel der Suchenden einen sinnvollen Treffer. 2019 waren es nur noch rund 15 Prozent – bei exponentiell mehr Informationen! Da müssen wir eine Lösung finden.

Bachofen: Ich finde dazu in eurem Digital Hype Cycle einige Begriffe in der Aufwärtsbewegung, die mich überzeugen. Achtsamkeit beispielsweise ist für mich sehr relevant.

Horx: Ein grosser Teil der Informationsmechanismen ist heute an puren Profit gekoppelt. Genau deshalb ist in der Aufwärtsschleife so viel drin, was Achtsamkeit, Real-Digital und Regulierung betrifft. Denn grundsätzlich sind diese Netzwerke eine fantastische Angelegenheit, aber man muss den Geist wieder in die Flasche zwingen.

Bachofen: Was meinst du mit Real-­ Digital?

Horx: Das kann ich am Beispiel der Dating-Apps gut umschreiben. Ent­ gegen den Erwartungen interagieren die Menschen mit Tinder und Co. nicht mehr, sondern weniger. Jetzt wird versucht, mit der Synthese digitaler und persönlicher Kontakte Gegen­ steuer zu geben. Digitale Vorauswahl gefolgt von realen Treffen, ähnlich den Speeddatings von früher. Ja, die ­Maschinen werden noch besser in Zukunft. Wir aber müssen humanere

Menschen werden, das ist unser USP. Das in Einklang miteinander zu bringen, ist schwierig, weil das ambivalente Denken dazu so frustrierend ist.

Es geht nicht um weniger Technologie, sondern um humanere Technologie.

Bachofen: Das dritte Element in der Korrekturschlaufe ist «Neue User-­ zentrierte Algorithmen». Welche Rolle spielt hier die KI? Horx: Das ist genau dasselbe, nur auf Steroiden.

Bachofen: Genau deshalb bin ich so skeptisch eurer Korrekturschleife gegenüber, die doch recht schnell wieder hochgeht.

Horx: Wie ist dein Gefühl im KI-Markt?

Bachofen: Die Entwicklung läuft in Phasen. Teil eins sind Hilfestellungen, beispielsweise in der Text­erstellung.

Jetzt rollt die Frage auf uns zu, wie wir KI in die Produkte reinbringen. Wir bauten den bbv AI Hub, um KI-Lösungen zu integrieren. Hauptanwendungsgebiet ist das Wissensmanagement.

Die Babyboomer mit ihrem grossen Wissens- bzw. Erfahrungsschatz ­verlassen die Firmen. Von der KI

30 Jahre bbv — 7

«Planung und Agilität sind eigentlich ein Widerspruch.

Ich kann nicht jeden zweiten Tag die Unternehmens­­ strategie anpassen.»

Adrian Bachofen

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Visionsinterview mit Markus Schaefer Der Stararchitekt diskutiert mit einem IT-Profi, was ihre Branchen voneinander lernen können – mit überraschenden Erkenntnissen.

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8 — 30 Jahre bbv

verspricht man sich eine gewisse Konservierung dieses Wissens. Selbstverständlich soll damit ein Mehrwert für die Nutzenden geschaffen werden.

Horx: Meine Erwartungen liegen weniger auf der generativen KI, sondern viel eher auf Machine Learning und Automatisierung von industriellen Prozessen. Da sehe ich einen starken Hebel.

Mit Accenture stellten wir Prognosen auf, in welchen Bereichen welche Wirtschaftszweige bis 2035 wachsen würden. Im industriellen Sektor wurden 50 Prozent des Wachstums für Automatisierung mithilfe von KI prognostiziert.

Bachofen: Wir sehen ein ähnliches Potenzial, das wir mit unserem Swiss LCDM Hub adressieren. Damit können Daten firmen- und organisationsübergreifend synchronisiert werden. Das Anwendungsgebiet ist im Moment die Bauindustrie. Bauherr, Bauplaner, Handwerker haben alle den gleichen Informationsstand. Das schafft einen klaren Mehrwert.

Horx: Ihr liegt in vielen Dingen scheinbar richtig.

Bachofen: Das mag sein. Aber da ist noch ein Elefant im Raum: die Generation Z. Unsere künftigen Mitarbeitenden und Kunden. Was will diese Generation?

Horx: Die Gen Z ist konservativ und auf der Suche nach Sicherheit. Sie ist zwar formell sehr gut ausgebildet, aber der Bildungsmarkt spuckt Leute aus für einen Arbeitsmarkt, den es heute so gar nicht mehr gibt.

Bachofen: Was heisst das konkret?

Horx: Wissensvermittlung ist nicht mehr so wichtig, das Wissen ist dank der Vernetzung vorhanden. Was wir bräuchten, wäre eine Ausbildung, wie wir dieses Wissen korrekt nutzen können. Aber die Netzlogik basiert noch immer auf exponentieller Quantität.

Wir werden mit unserer Aufmerksamkeitsökonomie zwei bis drei Generationen traumatisiert bzw. verheizt haben.

Bachofen: Das führt mich zu meiner nächsten Frage: Wie komme ich als Unternehmer:in zu einem Plan, wie ich mich verhalten soll in dieser ­Gemengelage?

Horx: Wir verwenden noch immer die Denklogik aus dem industriellen Zeit­ alter, die auf Fliessbänder und abzusitzender Zeit basieren. Auch in Berufsfeldern, wo das gar nicht mehr sinnvoll ist.

Bachofen: Das ist bei uns schon lange nicht mehr so. Unser Brand «Making Visions Work» gilt übrigens nicht nur für die Firma und die Kunden, sondern auch für die Mitarbeitenden: Was hast du für eine Vision und wie können wir diese gemeinsam erreichen?

Daraus ergeben sich Entwicklungs­ möglichkeiten, die das Unternehmen unterstützen kann.

Horx: Gerade wenn wir über persönliche Visionen sprechen, zeigt sich, dass der Ansatz, die Arbeitszeit als einzigen Massstab zu verwenden, verfehlt ist.

Die Grundschwierigkeit für viele Firmen liegt im Transformationszeitpunkt. Wir sind in einer Übergangsepoche. Unsere These: Wir hatten lange die Traditionsunternehmen, dann kam die Moderne, die Industrialisierung. Im Moment sind wir in der Postmoderne, wir versuchen, die Kritik an dem, was wir geschafft haben, aufzulösen. Wir stehen an der Schwelle zur Metamoderne.

Bachofen: Die Übermoderne?

Horx: Genau. Das Traditionelle vermischt sich mit der Moderne. Traditionelle Verhaltensformen haben sich ja nicht deswegen durchgesetzt, weil bestimmte Leute sie gut gefunden haben, sondern weil sie evolutionär überlebensfähig waren.

Bachofen: Und die Lösung ist?

Horx: Das, was ihr bei bbv schon heute in grossen Zügen tut: kompetenzorientiert, teamorientiert zu arbeiten, aber

Tristan Horx und Adrian Bachofen blicken aus unterschiedlichen Perspektiven in die Zukunft.

nicht völlig ohne Hierarchie. Hierarchien ja, sie dürfen aber nicht zu steil sein. Und gerade euer Ansatz des Visionsmanaging … das klingt nicht nur sexy, das ist tatsächlich sehr attraktiv.

Bachofen: Werden wir nochmals grundsätzlich: Welche grundlegenden Fragen muss man als Unternehmer:in beantworten, um einen Masterplan für die Zukunft ausarbeiten zu können?

Horx: Transformationszeiten erfordern Agilität. Ein Buzzword, das ich wirklich hasse, weil es für allen möglichen Mist eingesetzt wird. Aber hier passt es: Man muss schnell auf Marktentwicklungen reagieren können.

Bachofen: Planung und Agilität sind aber eigentlich ein Widerspruch. Ich kann nicht jeden zweiten Tag die Unternehmensstrategie anpassen.

Horx: Viele Unternehmen kränkeln, weil sie genau das versuchen. Sie pas-

sen die Pläne schnell an, um den Umsatz schnell zu retten oder zu steigern.

Bachofen: Und was empfiehlst du ­stattdessen?

Horx: Wir empfehlen in so einem Fall keine Prognose, sondern eine Regnose.

Wir fragen zuerst: Wie sieht bei euch das Büro im Jahr 2040 aus? Dann arbeiten wir uns von der Zukunft rückwärts in Richtung Gegenwart. Das ist ein psychologisches Tool. Bei der Prognose arbeite ich mich in die Zukunft und finde immer 5000 Gründe, warum etwas nicht funktioniert. Wenn man das umdreht, fällt dieser Aspekt weg, man bekommt einen Möglichkeitsspielraum, in dem sich der Plan bewegt.

Man fragt sich: Was ist passiert, dass mein Büro in 15 Jahren so aussieht?

Bachofen: Den Zeitraum finde ich sehr ambitiös. Schon 10 Jahre sind enorm.

15 Jahre sind sehr weit weg.

Horx: Für die Zukunftsforscher ist eine Prognose einfacher, je weiter weg der Zeitpunkt ist. Wir denken in immer grösseren Kategorien. 2040 werden wir keine volatilen Energiepreise mehr haben, weil wir mehr produzieren, als wir verbrauchen werden können. Bis 2040 fällt die Beschränkung durch Latenz in allen Netzwerken praktisch weg. Das wird die Grenze zwischen Hard- und Software noch mehr ver­ wischen.

Bachofen: Klein und günstiger, klar. Aber habe ich dann auch mehr Gadgets?

Horx: Das ist dann die Marktfrage: Gibt es eine Zentralisierung auf ein Supergadget oder gibt es verschiedene Player? Keine Ahnung.

Bachofen: Das ist doch mal ein schöner abschliessender Satz eines Zukunftsforschers. (lacht)

30 Jahre bbv — 9

Softwareentwicklung im Laufe der

Zeit

1994 Mit der ersten Such­ maschine wird das Internet kommerziell

1980–1990 Der PC kommt in der Wirtschaft an Zur Gründungszeit arbeiten Softwareentwickler:innen bei bbv hauptsächlich an Embedded-­Lösungen. Sie schreiben Code etwa für Unternehmensanwendungen, die lokal auf PCs genutzt werden, oder für industrielle Hardware.

Der Datenaustausch funktioniert via Disketten, IT-Security ist weitgehend irrelevant und die Software monofunktional. Später kommen Main­frames und erste Client-­Server-Systeme dazu. Embedded Software bildet die Grundlage für das erfolgreiche Geschäfts­ modell der bbv.

10 — 30 Jahre bbv

Mit dem WWW beginnt für bbv die Entwicklung kom­ plexerer Softwarelösungen.

Somit verändert sich die ­Arbeit der Softwareinge‑ n­ieur:innen grundlegend: ­Daten können jederzeit weltweit geteilt werden, vernetzte Computer benötigen komplexere Software und die IT-Sicherheit muss nun immer mitberücksichtigt werden.

Für bbv zahlt es sich aus, für die Kunden weiter­­hin verlässliche Software­lösungen anzubieten und nicht auf jeden Hype auf­zuspringen. Denn schon im Jahr 2000 relativiert sich die Internet-­Euphorie mit dem Platzen der Dotcom-­ Blase. Doch wurden in dieser Zeit Unternehmen gross, die bis heute unseren Alltag prägen – etwa Amazon, Google oder E-Bay.

2008 Smartphones be­einflussen ­­Nutzer­ gewohnheiten und die Arbeitswelt

2006 Die Cloud ersetzt lokale Speicher Onlinespeicher gibt es schon seit einiger Zeit, doch mit der AWS-Cloud (und später mit ­Google und Microsoft) verändert sich das Paradigma der Softwareentwicklung. Die Programmierung entfernt sich von der Hardware. ­Automatisierung und Self­ service haben zur Folge, dass sich Softwareentwickler:innen neue Denkmodelle aneignen und ganze Ökosysteme inklusive aller Interaktionen sowie Benutzerfreundlichkeit und Security im Blick haben müssen. Zudem können Unternehmen vermehrt auf eigene Server verzichten und müssen sich nicht um ­deren Wartung kümmern.

Mit der Lancierung des iPhones wird das Internet mobil. Applikationen müssen nun auch für Mobilgeräte programmiert werden – mit unterschiedlichen Betriebssystemen, Displaygrössen und komplett anderer Bedienung. In interdisziplinären Teams erhalten UX-Designer:innen eine wichtige ­Rolle. Auf ­Kundenseite steigen die ­Anforderungen an Business-­Software. Diese soll ähnlich einfach bedient werden ­können wie Apps für ­Private.

In den vergangenen 30 Jahren haben sich die Anforderungen an die Software markant verändert – und somit an deren Entwickler:innen. Unsere kleine Zeitreise zeigt die Veränderung in der Software­entwicklung seit den Anfängen der bbv.

Text Felix Raymann

2022 Künstliche Intelligenz durchdringt Wirtschaft und Gesellschaft

2010 Das Internet der Dinge vereint Technologien IoT ist ein Konzept aus den 1990er-­Jahren, doch erst mit den Entwicklungen von Ver­ netzung, Mobilfunk, Sensorik und Cloud lassen sich deren gemeinsamen Vorteile nutzen. Weil sich die Expertisen von Embedded Software und Cloud Computing ver­ mischen, sind die bbv-Teams für IoT bestens aufgestellt.

In der Folge wird bbv zu einem IoT-­Marktführer in der Schweiz. Gleichzeitig kommt mit Edge Computing eine neue Möglichkeit hinzu, Daten dort zu verarbeiten, wo es gerade am sinnvollsten und sichersten ist.

Die Softwareentwicklung hat sich von der schlichten Programmierung zum vielseitigen Softwareengineering gewandelt – und damit auch das Berufsbild. Statt einzelner Coder:innen arbeiten agile Teams an Software­ lösungen. Nun ändert KI die Softwareentwicklung erneut. Weil generative KI beim Programmieren unterstützen kann, geht es nun weniger darum, einzelne Befehle zu lernen, sondern den Code zu kontrollieren und die komplexen Schritte der Entwicklung durchzuführen. Dank KI können Entwickler:innen Pro­gram­mier­sprachen und ­Öko­systeme schneller und besser verstehen. Weil künstliche Intelligenz sowohl die Softwareentwicklung als auch die Konzeption von Services massgeblich verändert, baut bbv ihre Beratungskompetenz weiter aus.

Zukunft Künstliche Intelligenz, Regulatorien und neue Kundenbedürfnisse KI wird die Arbeitsweisen weiter beeinflussen und in die gesamte Wertschöpfung integriert. Gesetzliche Änderungen stellen neue Herausforderungen an die Software­ent­wicklung. So werden die Verfahren gegen Konzerne wie Google oder ­Apple ­Konsequenzen für künftige Software haben. Das Gleiche gilt für neue An­forderungen an ­Datenschutz und ­IT Security sowie EU-Regulierungen wie den Cyber Resilience Act. Wie in jeder Phase zuvor müssen Softwareentwickler:innen flexibel bleiben und Neues dazu­lernen, um die steigenden Kundenanforderungen nach einfach bedienbarer, aber gleichzeitig komplexer werdender Software zu befriedigen.

bbv.ch/insights/technica-radar Auf welche IT-Technologien, Tools und Trends sollen Schweizer KMU setzen? Eine Antwort darauf gibt unser Technica Radar.

30 Jahre bbv — 11

Mit Pioniergeist die Welt von morgen gestalten Von der Vision zur Wirklichkeit: Seit 30 Jahren setzt bbv zum Wohle der Kunden auf Technologie und Wandel. CEO Philipp Kronenberg spricht über die Reise vom Softwareentwicklungsunternehmen zum umfassenden Digitalisierungspartner – und was das für die nächsten Jahrzehnte bedeutet.

Text Philipp Kronenberg — Fotos Herbert Zimmermann

D

rei Jahrzehnte bbv – ein besonderes Jubiläum. Es ruft uns in Erinnerung, wie alles begann und wohin unser Weg uns geführt hat. Angefangen hat alles mit einer mutigen Entscheidung. Unsere Gründer waren ­junge Ingenieure, voller Ideen und Energie, aber sie fühlten sich in ihrer damaligen Umgebung gebremst. Sie wollten mehr, sie wollten die Technologie selbst gestalten und nicht einfach nur den ­Status quo akzeptieren. Diese Vision, die eigene Leidenschaft für Technik und das klare Ziel, Dinge anders und vor allem besser zu machen, gaben den Anstoss für die Gründung der bbv.

Seither ist unsere Geschichte geprägt von technologischen Sprüngen und dem Mut, auf neue Entwicklungen zu setzen. Diese Entscheidungen haben uns nicht nur in unserer Branche bekannt gemacht, sondern auch unseren Wachstumspfad bestimmt.

Von neuen Anwendungsfeldern für C++ über den Aufbau eines Kompetenzzentrums für .NET bis hin zu Cloud, IoT und aktuell KI, welche die heutige Geschäftswelt regelrecht umwälzt. Dank eines tiefgreifenden Technologieverständnisses hat bbv immer früh erkannt, was die Zukunft bringen könn-

12 — 30 Jahre bbv

te, und sich entschlossen, in diese neuen Technologien zu investieren. Heute sehe ich, dass unsere Teams diesen Pioniergeist genauso leben wie unsere Mitarbeitenden damals: mit einem intrinsischen Interesse, Neues zu verstehen und zu gestalten.

Mehr als nur Technologieberatung Von Pioniergeist und Technikfaszination zeugt auch unser CTO-Board – eine Plattform, um systematisch technologische Trends zu erforschen und strategisch zu bewerten. Dies natürlich immer im Kontext unserer Zielmärkte und Kunden sowie deren Visionen, Strategien und Prozesse. Denn erfolgreiche Digitalisierung geht über die reine Technologieberatung hinaus: Sie erfordert eine holistische Herangehensweise, die Strategie, Prozessoptimierung und Anwenderfreundlichkeit vereint. Nur so können wir auch unserer eigenen Vision – unsere Expertise in Projekte einbringen und dabei den Alltag der Menschen vereinfachen – gerecht werden. bbv agiert deshalb in den verschiedensten Branchen inzwischen zunehmend als Enabler fürs Digital Business – von der Gestaltung neuer Geschäftsmodelle über die Analyse von Ertragsquellen bis

Für bbv-CEO Philipp Kronenberg ist Mut der Schlüssel zu Innovation.

bbv verbindet technologisches Know-how mit strategischer Weitsicht.

zu Anpassungen im Organisationsdesign. Als methodische Grundlage dient uns das 3i-Transfor­ mationsmodell von Dr. Pascal Sieber, das es uns ­ermöglicht, Unternehmen nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch und strategisch bei der Gestaltung und Umsetzung digitaler Transformationsprozesse und Geschäftsmodelle zu unterstützen. Zusätzlich fokussieren wir uns im Bereich Digital Experience darauf, den Endnutzern ein ­ ­positives und intuitives Erlebnis zu bieten, das die Akzeptanz digitaler Lösungen fördert und somit einen effektiven Mehrwert im Alltag schafft.

Mit unserer Ausrichtung auf Digital Business hat sich auch das Anforderungsprofil unserer Mitarbeitenden gewandelt. Während früher der Schwerpunkt auf technischem Know-how und Softwareentwicklung lag, sind heute zunehmend betriebswirtschaftliche Kompetenzen gefragt. Projekte in diesem Bereich erfordern nicht nur das Verständnis für Code und technische Architektur, sondern auch ein tiefgehendes Wissen über Unternehmensstrategien, Wertschöpfungsmodelle und entsprechende Value Streams. Unsere Teams sind daher diverser als früher zusammengesetzt und wir rekrutieren mehr Mitarbeitende mit einem wirtschaftlichen Hintergrund. So wird bbv für Kunden zu einem umfassenden Partner in der digitalen Transformation, der Technik und Business-Know-how vereint.

Gelebte Vielfalt Mit Blick auf den Fachkräftemangel stellt uns dieses geschärfte Kompetenzprofil vor Herausforderungen: Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften ist hoch, passende Mitarbeitende zu finden wird jedoch immer schwieriger – eine Entwicklung, die sich durch den demografischen Wandel in Europa in den nächsten Jahren wohl weiter verschärfen wird. Besonders auffällig – und für mich schockierend – ist der geringe Frauenanteil in der IT, den ich hier in der Schweiz feststelle.

«Ich bin stolz darauf, dass wir uns als Unter­ nehmen nie auf einen bestimmten Bereich beschränkt haben, sondern immer bereit waren, neue Wege zu gehen.»

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen und flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können, haben wir mit den Shoring-Standorten in Vietnam und Griechenland eine wichtige Ergänzung geschaffen. Beide Shoring-Teams sind für uns von strategischer Bedeutung: Sie erhöhen nicht nur unsere Kapazitäten, sondern bringen auch wertvolle kulturelle Vielfalt in unser Unternehmen. Gerade in Vietnam haben wir eine beeindruckende Entwicklung erlebt, nicht nur in puncto Fachkräfteverfügbarkeit, sondern auch in der Offenheit und Begeisterung für technische Berufe – und mit einem deutlich höheren Frauenanteil als in der Schweiz.

Dies ist nicht nur auf persönlicher Ebene bereichernd, sondern stärkt auch unsere Innovationskraft als Digitalisierungspartner. Wir wollen uns weiterhin dafür einsetzen, dass IT-Berufe nicht nur als Männerdomäne wahrgenommen werden. Dabei ist es nicht nur wichtig, die Neugier für Technik zu wecken, sondern auch eine Kultur zu schaffen, in der Vielfalt gelebt und geschätzt wird.

Agiles Wachstum Wir bei bbv haben den Anspruch, weiter zu wachsen, und das sowohl in unserer Reichweite als auch in unserem technologischen Know-how. Der Weg dahin ist klar vorgezeichnet: Wir wollen unsere Kompetenzen in zukunftsträchtigen Technologien wie Cloud Computing, IoT und künstliche Intelligenz weiter ausbauen und neue Beratungsfelder erschliessen. Doch am wichtigsten ist, unsere Agilität zu bewahren und unseren Kunden Lösungen für ihre Herausforderungen bieten zu können.

In den letzten Jahren haben sich unsere Arbeitsweise und unser Selbstverständnis stark verändert – und ich bin stolz darauf, dass wir uns als Unternehmen nie auf einen bestimmten Bereich beschränkt haben, sondern immer bereit waren, neue Wege zu gehen. Der Anspruch, den wir an uns selbst stellen, ist hoch: Wir wollen Technologien, Geschäftsmodelle und die Zukunft aktiv mitgestalten.

Trotz der aktuellen Herausforderungen bin ich ­zuversichtlich, dass uns dies dank unserer klaren Vision auch weiterhin gelingen wird. Technologie wird in immer mehr Lebensbereiche eindringen und digitale Lösungen werden zunehmend komplexer – bbv ist bestens darauf vorbereitet, diesen Wandel zu begleiten und unseren Kunden mit innovativen und zukunftsweisenden Lösungen zur Seite zu stehen. Das ist es, was bbv heute und in Zukunft ausmacht – und was uns erlaubt, mit Zuversicht auf die nächsten 30 Jahre zu blicken.

30 Jahre bbv — 15

bbv AI Hub und Pimcore®

Automatisierungen und KI beschleunigen Geschäftsprozesse. Doch wenn Daten für Marketing- und Sales-Aktivitäten aus unterschiedlichen Silos kommen und auf verschiedenen Kanälen ausgespielt werden sollen, leidet die Effizienz. Die Lösung: der bbv AI Hub, kombiniert mit den MDM- und Digital-Experience-Funktionen von Pimcore.

Text Urs Häfliger

16 — 30 Jahre bbv

ILLUSTRATION: ALEX SHUPER/UNSPLASH

Ein unschlagbares Team

E

in Unternehmen darf sein Produkt bei einem Kunden präsentieren. Künstliche Intelligenz (KI oder AI) kann hier die notwendigen Inhalte für die Präsentation zusammenstellen. Doch dann wird es kompliziert: Kundenspezifische Daten wie Staffel­preise aus dem ERP, Interessen aus dem CRM, Surfverhalten aus dem Produktfinder und selektive Produkte für das Angebot müssen mühsam, häufig manuell, zusammengetragen werden.

Wie wäre es, wenn Sales-Mitarbeitende vor dem Kundenbesuch im Browser ein Broschüren-Template auswählen, die Texttonalität anpassen und das Kundenlogo per Drag&Drop platzieren?

Dann noch die gewünschten Produkte inklusive der kundenspezifischen Infos wie Preise und Staffelung samt automatisch aufbereitetem Bildmaterial per Drag&Drop ziehen und so mit einer komplett personalisierten Broschüre zum Kunden gehen – all das innert wenigen Minuten?

Das ist keine Utopie, genau solche Szenarien nimmt bbv ins Visier: «Was früher Rohstoffe in der analogen Welt waren, sind heute Informationen im ­digitalen Zeitalter – die wichtigste Währung. Je höher die Verfügbarkeit von Informationen innerhalb eines Unternehmens, desto wertvoller ist es», erklärt Thomas Fischer, Head of Business Area DXS & AI bei der bbv.

Zusammenführen und intelligent verarbeiten Wie können Unternehmen effizienter werden und ihren Wert steigern? «Durch den Einsatz einer Master-Data-Management-Plattform wie Pimcore», so ­Fischer.

Pimcore stellt Unternehmensdaten medien- und kanalneutral bereit und sorgt für Interoperabilität von jeglicher Art digitaler Informationen – also nicht nur Produktinformationen, wie der Name Pimcore fälschlicherweise erahnen lässt.

Dies lässt zum Beispiel zu, dass man Product Syndication betreiben kann: «Anstatt in einem Schaufenster stehen mei-

Thomas Fischer, Head of Business Area DXS & AI

Die Verbindung von Pimcore und bbv AI Hub zeigt eindrucksvoll, wie durchdachte Kombinationen von Technologie und Expertise echte Mehrwerte schaffen können.

ne Produkte plötzlich in hunderten oder tausenden. Datensilos werden aufgebrochen, Informationen auf einer Benutzeroberfläche zusammengeführt und über relevante Kanäle verteilt – sowohl intern als auch extern», beschreibt Fischer.

Pimcore fungiert als Datendrehscheibe, die zentrale Daten verfügbar macht und sie effizient verteilt.

Die Vision der Business Area DXS & AI Selbstverständlich gibt es ähnliche Produkte am Markt, Pimcore verfolgt jedoch konsequent den integrierten Ansatz von Master Data Management und Digital Experience, was in der Umsetzung erhebliche Flexibilität mit sich bringt. Nicht umsonst steht Pimcore in ­Gartners «Magic Quadrant for Digital Experience Platforms (DXP)» oben rechts gelistet.

Doch Pimcore allein reicht nicht aus.

Hier ergänzt der bbv AI Hub mit seinen spezialisierten KI-Agenten perfekt: «Während Pimcore die Daten zusammenführt und verfügbar macht, übernimmt der bbv AI Hub die Aufgabe, Informationen intelligent zu verarbeiten und Inhalte zu erstellen», erläutert ­Fischer. Pimcore selbst bietet ebenfalls integrierte KI-Funktionen, der bbv AI Hub greift jedoch deutlich weiter. Gemeinsam bilden die beiden Tools ein unschlagbares Team für automatisierte und KI-gestützte Prozesse – häufig im Bereich Marketing und Sales, flexibel erweiterbar in nahezu sämtliche Geschäftsbereiche. «Mit dieser Kombination lösen wir grosse Herausforderungen im Marketing- und Sales-Prozess und generieren enorme Effizienzsteigerungen, Einsparungen und wirtschaftliche Vorteile», betont Fischer.

Pimcore ist ein eigenständiges Produkt, während der bbv AI Hub aus der Expertise der bbv hervorgegangen ist.

Was möchte die bbv mit dieser Kombi-

nation erreichen? «Das Beste für unsere Kunden», sagt Fischer.

Dank der langjährigen Erfahrung als Beratungsunternehmen, Digitalagentur und Softwaredienstleister will die bbv nicht nur Pimcore implementieren, sondern sich als führende Pimcore-Agentur im DACH-Raum etablieren. Die Verbindung von Pimcore und bbv AI Hub zeigt eindrucksvoll, wie durchdachte Kombinationen von Technologie und Expertise echte Mehrwerte schaffen können – für Unternehmen, die in einer zunehmend vernetzten und datengetriebenen Welt erfolgreich bleiben wollen.

bbv AI Hub Der bbv AI Hub ist eine sichere und flexible KI-Plattform, die Unternehmen den einfachen Einsatz generativer KI ermöglicht. Mit vorkonfigurierten und anpassbaren KI-Agenten steigern Sie die Effizienz und schützen Ihre Daten.

ai-hub.bbv.ch

Agentic Pimcore Verwandeln Sie komplexe Datenlandschaften in nahtlose, KI-gestützte Kunden­erlebnisse. Wir kombinieren Pimcores führende Datenmanagement-­ Power mit intelligenter KI aus dem bbv AI Hub und unserer Expertise – für zentrale Kontrolle, maximale Effizienz und zukunftssichere Compliance.

bbv.ch/services/pimcore

30 Jahre bbv — 17

X-as-a-Service

Nutzen

statt besitzen Statt Produkte zu kaufen, beziehen Kunden immer häufiger entsprechende Services – etwa als Software, Maschinenstunden oder IT-Infrastrukturen. Unternehmen müssen auf diesen Wandel reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

E

s begann mit SaaS (Software-asa-Service) – also der Möglichkeit, eine Software zu nutzen, ohne sie zu kaufen. Nach und nach wurde dieses Modell auf andere Dienstleistungen ausgeweitet. Inzwischen werden immer mehr Produkte und ­Maschinen durch Services ersetzt – ein Phänomen, das mit der Bezeichnung Anything-as-a-Service (XaaS) beschrieben wird. Treiber dieser Entwicklung ist die Digitalisierung mit Technologien wie IoT und Cloud Computing, welche es ermöglichen, eine enge und interaktive Beziehung zwischen Kunde und Anbieter kosteneffizient zu skalieren. Gleich-

Martin Egloff, Head of Business Area MedTech & Healthcare

18 — 30 Jahre bbv

zeitig entstehen auch veränderte Kundenerwartungen und das Bedürfnis nach mehr Flexibilität.

Besitzen Sie noch oder nutzen Sie schon?

Der Paradigmenwechsel zur Dienstleistungsorientierung bietet Unternehmen neue Chancen. So können sie Investitionskosten durch nutzungsbasierte Abrechnung senken und stets aktuelle und gewartete Produkte nutzen. Es fallen auch keine Wartungskosten und Unterhaltsarbeiten an, die man im Auge behalten muss, und die Nutzung eines geregelten Dienstleistungsangebots bedeutet

Jonas ­Ruesch, Senior Consultant Industrie

für einen Nutzer oft eine markante Reduktion an Risiken, welche ansonsten mitigiert werden müssen.

Andererseits eröffnen sich für An­ bieter neue Wege zur Monetarisierung durch abonnementbasierte Einnahmen und datengestützte Zusatzleistungen.

«Unternehmen steigern damit nicht nur die längerfristige Kundenbindung mit Recurring Revenues, sondern können mit dynamischer Anpassung an die Kundenbedürfnisse stets eine hohe Qualität der Prozesse, der Produkte und deren Verfügbarkeit anbieten. Zudem kann in einigen Fällen auch die Qualität monetarisiert werden», sagt Martin Egloff, Head of Business Area MedTech & Healthcare bei bbv. Beispiele dafür kennt er viele: Statt Bauwerkzeuge zu verkaufen, bietet ein Unternehmen Werkzeuge für die Zeit der Nutzung an, inklusive Wartung und Austausch. Beim Smart Metering etwa werden Stromzählerdaten als Service bereitgestellt, wodurch der manuelle

FOTO: IVAN BALVAN/ISTOCKPHOTO

Text Felix Raymann

Zusätzliche Einnahmequellen erschliessen Entdecken Sie, wie Sie mit der «Revenue Design»-Strategie neue Ertragsmodelle wie «Pay per Use», «Recurring Revenue» sowie zeitlich unbegrenzte oder funktional eingeschränkte Lizenzen als ­zusätzliche Ertragsquellen ­reali­sieren können.

bbv.ch/services/ neue-ertragsquellen

Aufwand entfällt. Und im Maschinenbau bietet ein Hersteller nicht nur seine ­Anlagen an, sondern ergänzt diese mit Überwachungs- und Kalibrierungs­ services, um die Produktivität beim Kunden zu erhöhen.

Die Herausforderungen von XaaS Die Einführung von XaaS stellt Unternehmen vor Veränderungen. Geschäftsfelder müssen neu gedacht oder transformiert werden. Die Integration von IoT-Systemen, Cloud-Plattformen und robusten Dateninfrastrukturen sind unerlässlich, was Aufwand und Kosten verursacht.

Ebenso erfordert der Wechsel von einem produktzentrierten Geschäftsmodell zu einer dienstleistungsorientierten Strategie einen kulturellen Wandel innerhalb des Unternehmens. «Die Unternehmensleitung sieht sich oft mit einer anspruchsvollen Transformation konfrontiert, bei der verschiedenste Abteilungen sich neu orientieren müssen, um gemeinsam ihren

Fokus von Produkten auf ganzheit­liche Kundenerlebnisse zu erweitern. Dabei stehen nicht nur Entwicklungsabteilungen im Zentrum, sondern etwa auch Vertriebsteams, die lernen müssen, Dienstleistungen anstelle von Produkten zu verkaufen», sagt Jonas Ruesch, Senior Consultant im Bereich Industrie bei bbv.

Zudem müssen sensible Kundendaten geschützt und regulatorische Anforderungen eingehalten werden, um das Vertrauen der Kunden zu sichern.

Ein Modell für die Zukunft Trotz dieser Herausforderungen bietet XaaS enorme Vorteile für unterschiedlichste Unternehmen, da sind sich ­Martin Egloff und Jonas Ruesch einig.

Anything-as-a-Service sei kein Trend, sondern ein neues Paradigma in einer zunehmend digitalisierten Welt, die in der Wirtschaft zur Norm werden könnte.

Unternehmen, die diesen Wandel frühzeitig annehmen und mitgestalten,

s­ ichern sich langfristige Wettbewerbsvorteile. Sie profitieren nicht nur von effizienteren Prozessen und neuen Geschäftschancen, sondern positionieren sich auch als zukunftssichere Anbieter. bbv steht als vertrauenswürdige Partnerin mit entsprechender Erfahrung bereit, um Unternehmen in die digitale Zukunft zu begleiten und die Potenziale von XaaS auszuschöpfen – von der Beratung über die Implementierung bis zum Prototyping und Testing. Gemäss der beiden bbv-Experten geht es meist darum, die technischen und organisatorischen Grundlagen für ein serviceorientiertes Geschäftsfeld zu schaffen, datengetriebene Prozesse und Produkte zu fördern und die Automatisierung voranzutreiben.

«Die Möglichkeit, mit Services neue Geschäftsfelder zu schaffen und kundenindividuelle Lösungen anzubieten, wirkt sich positiv und stabilisierend auf die Zukunftssicherheit eines Unternehmens aus», sagt Martin Egloff.

30 Jahre bbv — 19

Neue Erwartungen, alte Vorurteile?

Gen Z Was unterscheidet die Gen Z von früheren Generationen in der Arbeitswelt? Mit HRLeiterin Claudia Schaer, Berufsbildner Florian Bucher und Softwareentwicklerin Ying-Ling Dang diskutieren drei bbv-Mitarbeitende über gängige Vorurteile, den IT-Nachwuchs und den geringen Frauenanteil in der Branche.

Text Christoph Widmer — Fotos Herbert Zimmermann

Die Gen Z hat den Ruf, faul und wenig belastbar zu sein und gleichzeitig hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber zu stellen. Claudia, wie erlebst du als HR-Leiterin die junge Generation im Arbeitsumfeld?

Claudia Schaer: Diese Vorurteile be­ gegnen mir oft und ehrlich gesagt halte ich nicht viel davon. Ich finde es ­problematisch, ganze Generationen in Schubladen zu stecken. Man sollte den Generationeneffekt nicht mit dem Alterseffekt verwechseln. Gewisse Themen sind einem 20-Jährigen oft einfach wichtiger als einem Menschen mittleren Alters. Der geschichtliche Kontext prägt zudem die gesellschaft­ lichen Werte und die Bedeutung von Erwerbsarbeit. Diese hat heute für alle einen anderen Stellenwert als noch vor 50 Jahren. Nicht nur die Gen Z, also

20 — 30 Jahre bbv

Personen mit Jahrgängen zwischen 1995 und 2009, sondern auch andere Generationen suchen zunehmend nach alternativen Beschäftigungsformen.

Florian Bucher: Die Vorurteile treffen nicht grundsätzlich zu – vereinzelt vielleicht aber schon. Es gibt einige, die hoch motiviert sind und viel Einsatz zeigen. Aber gleichzeitig sehe ich auch eine wachsende Gruppe, die noch nicht dieselbe Begeisterung für die Arbeit mitbringt. Dies ist nicht zwingend ein Anzeichen für Faulheit, sondern eher für falsche Vorstellungen von der Arbeitswelt. Daher würde ich diese Gruppe eher als desillusioniert bezeichnen.

Ying-Ling Dang: Dieses «Die Jugend ist faul»-Klischee gab es doch schon in jeder Generation. Ich glaube, das hat mehr mit dem Alter zu tun als spezifisch mit der Gen Z. Was mich eher

Auf dem Sprung in eine neue Arbeitswelt: Claudia Schaer, Ying-Ling Dang und Florian Bucher sprechen über die Veränderungen, welche die Gen Z mit sich bringt.

Alte Rollenbilder und Vorurteile stehen im Kontrast zu den tatsächlichen Herausforderungen der jungen Generation.

Claudia Schaer geboren 1973, ist seit Mai 2024 als «Lead HR» für die gesamten strategischen und operativen Human-ResourcesAufgaben verantwortlich und trägt somit zur Erreichung der Unternehmensziele der bbv bei. Mit 20 Jahren Erfahrung in verschiedenen HR-Funktionen bringt sie ein umfassendes Verständnis des Employee Life Cycle mit und hat langjährige Erfahrung in der Beratung sowie Unterstützung von Führungs­kräften und Mitarbeitenden.

beschäftigt – und da stimme ich ­Florian zu –, ist die Unsicherheit, die viele meiner Altersgenoss:innen beim Einstieg ins Arbeitsleben spüren.

Wir leben in einer unglaublich schnell­ lebigen Welt. Es stellt sich die Frage, ob es sich überhaupt noch lohnt, den Aufwand in eine Karriere zu investieren, wenn finanzielle Sicherheit nicht garantiert ist. Manche stecken alles in Weiterbildungen und in die berufliche Karriere. Andere nehmen eine zynischere Haltung ein und glauben nicht, dass solche berufsbezogenen Kriterien noch viel wert sind.

Seht ihr auch andere Ursachen für diese Kluft?

Bucher: Viele Lernende kommen mit der Erwartung, dass sie sofort in anspruchsvolle Projekte eingebunden werden und viel Flexibilität geniessen.

Aber gerade in der Ausbildung geht es auch darum, die Grundlagen zu lernen, und das bedeutet oft harte Arbeit.

Einige sind enttäuscht, wenn sie feststellen, dass sie noch einen weiten Weg vor sich haben, bevor sie in die spannenden Projekte einsteigen können.

Schaer: Ich denke, es ist normal, dass junge Menschen hohe Erwartungen an ihren Beruf stellen. Die Welt hat sich

22 — 30 Jahre bbv

geändert und das Arbeitsumfeld muss sich anpassen. Viele junge Leute sehen heute ja auch, dass es Alternativen zum klassischen 9-to-5-Modell gibt.

Gerade auf Social Media wird ihnen das auch verstärkt vorgelebt. Natürlich beeinflusst das ihre Erwartungen.

Wie begegnet bbv diesen Ansprüchen?

Schaer: Wir setzen bewusst auf flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Möglichkeiten und Sabbaticals, um auf die Work-­ Life-Balance der jungen Generation einzugehen. So versuchen wir, diesen neuen Prioritäten gerecht zu werden.

Immer unter der Voraussetzung, dass sie mit der Kundenarbeit vereinbar sind. Um die Mitarbeitenden langfristig zu binden, muss man zudem darauf achten, die Motivation aufrechtzuerhalten – indem man jungen Mitarbeitenden einen klaren Entwicklungsplan aufzeigen kann.

Ying, waren oder sind diese Punkte für dich ausschlaggebend bei der Stellensuche?

Dang: Flexible Arbeitsmodelle waren für mich Nice-to-have. Viel wichtiger war für mich aber die persönliche fachliche Entwicklung, die Claudia angesprochen hat. Meine grösste Angst

«Es stellt sich die Frage, ob es sich überhaupt noch lohnt, den Aufwand in eine Karriere zu investieren, wenn finanzielle Sicherheit nicht garantiert ist.»

Ying-Ling Dang

ist es, zu stagnieren. Mit der Informatik habe ich ein Fachgebiet gefunden, bei dem man sich nicht nur weiterentwickeln kann, sondern muss, um relevant zu bleiben und gute Arbeit leisten zu können. bbv stellt hier auch Zeitbudgets für die eigene Weiterbildung zur Verfügung, was ich sehr schätze.

Bucher: Bei uns können die Lernenden viel mitnehmen, da sie direkt mit erfahrenen Software-Ingenieur:innen zusammenarbeiten, die selbst in Projekten tätig sind. Wir unterstützen die Lernenden bei Fragen, teilen sowohl die positiven als auch die herausfordernden Seiten unseres Berufs und bereiten sie gut auf ihre Zukunft vor.

Und nach ihrer Ausbildung ermutigen wir sie, neue Erfahrungen ausserhalb unseres Unternehmens zu sammeln, um ihren Horizont zu erweitern.

Nehmt ihr die IT-Branche immer noch als Männerdomäne wahr?

Schaer: Leider beeinflussen tief verwurzelte Rollenbilder nach wie vor die Berufswahl. Die Wahrnehmung, dass der IT-Sektor ein sehr technisches und programmierlastiges Feld ist, ist immer noch weitverbreitet. Das Bild des Informatikers als introvertierte, wenig kommunikative Person, die nichts

anderes tut, als im dunkeln Kämmerchen vor dem Computer zu sitzen und zu coden, hält sich hartnäckig …

Dang: … Ich muss gestehen: So hatte ich es mir auch vorgestellt. (lacht) Bucher: Dabei sieht die Realität ganz anders aus: Der Beruf des Informatikers besteht zu 50 Prozent aus Kommunikation. Es geht darum, die Kundenbedürfnisse genau zu verstehen. Nachzufragen, daraus Schlüsse zu ziehen und Zusammenhänge zu erkennen, ist essenziell. Solche Kundengespräche simulieren wir in unserer Berufsausbildung.

Ich persönlich stelle bei der jüngeren Generation auch fest, dass immer mehr Frauen in die IT einsteigen oder sich zumindest verstärkt dafür interessieren.

Schaer: Ich finde es spannend, dass Kommunikation, Kreativität und Teamarbeit, die ja oft als «weibliche» Qualitäten gelten, in der IT ebenso unerlässlich sind. Diese Faktoren sollten stärker im Zentrum stehen, um auch Frauen stärker für IT-Berufe zu begeistern.

Dang: Zwischen dem Bestreben, die IT-Branche generell attraktiver zu präsentieren, und expliziter Frauenförderung herrscht allerdings ein schmaler Grat. Ich habe das Gefühl, dass es für viele Frauen sogar abstossend und daher kontraproduktiv ist, wenn man

Florian Bucher geboren 1990, stiess 2016 als Young Professional zu bbv und verantwortet seit 2023 die Ausbildung der Lernenden. Mit 15 Jahren Erfahrung in der Softwareindustrie und einem Bachelor in Informatik gibt er sein Wissen in den Academys, Focus Days, Gatherings und Communitys der bbv weiter.

Ying-Ling Dang geboren 1995, ist seit Herbst 2023 bei bbv und entwickelt sich als Young Professional zur Embedded-Software­ ingenieurin weiter. Sie studierte Angewandte Informatik an der HTWG und sammelte dabei Erfahrung in der Webentwicklung im Bereich der Medizininformatik. Vor ihrem Quereinstieg in die IT war sie in der Film­ musikbranche tätig.

30 Jahre bbv — 23

Flexible Karrierewege und praxisnahe Ausbildungen sind entscheidend, um den Nachwuchs langfristig zu binden.

«Im Vergleich zu früher muss die Arbeit sinnstiftend sein. Für junge Mitarbeitende muss es einen klaren Grund geben, warum man etwas tut.»

Florian Bucher

24 — 30 Jahre bbv

sie bei Bildungsangeboten verstärkt adressiert. Schliesslich will man ja keine Sonderbehandlung. Es bleibt unausgesprochen, aber zu stark forcierte Integration kann auch Selbstzweifel auslösen, ob man seine beruflichen Ziele tatsächlich wegen der eigenen fachlichen Kompetenz erreicht – oder nur wegen des Geschlechts.

Eine Knacknuss für Unternehmen wie bbv?

Bucher: Die Leistung zählt – nichts anderes. Wir wollen die besten Leute, unabhängig davon, ob sie männlich oder weiblich sind. Das ist der einzig faire Weg. Dang: Genauso nehme ich bbv auch wahr. Wir sind hier, um gute Arbeit zu leisten – und um bessere Softwareentwickler:innen zu werden. Dazu findet auch ein reger Wissensaustausch statt.

Man hilft einander weiter. Auch ich als junge Softwareentwicklerin stosse mit meinen Ideen immer auf offene Ohren.

Der Altersunterschied stellt also keine Hürde dar?

Dang: Nun, als unerfahrenere Person im Arbeitsumfeld geht es mir vielleicht eher darum, das zu absorbieren, was mir geboten wird. Eine strikte Hierarchie nehme ich aber nicht wahr. Man begegnet sich trotzdem auf Augenhöhe.

Bucher: Ich habe als Young Professional bei bbv begonnen und bin jetzt Berufsbildner – daher kenne ich beide Seiten. Damals konnte ich sehr viel von den erfahrenen Entwickler:innen profitieren. Nicht zuletzt, weil sie mich auch ganz bewusst Fehler begehen liessen, aus denen ich dann lernen konnte. Heute, wo ich auf der anderen Seite stehe, finde ich den Austausch mit den Young Professionals nach wie vor genial und wertvoll. Sie kommen frisch aus dem Studium, haben eine andere Sicht auf die Dinge als ich und bringen entsprechend neue Ideen in meine Arbeit. Um die eigenen Scheuklappen abzulegen, hilft das ungemein.

Fällt der jüngeren Generation – den digital natives – die Arbeit in der IT leicht? Sie gelten ja als besonders technikaffin. Florian, du schmunzelst.

«Ein Betrieb, der veraltete Technologien einsetzt, hat es schwer, sich als attraktiver Arbeitgeber zu behaupten.»

Claudia Schaer

Bucher: Ich bin Millenial und auch uns wurde schon eine gewisse Versiertheit mit Computern zugesprochen. Ausserhalb der bbv nehme ich das aber nicht bei all meinen gleichaltrigen Kolleg:innen gleich wahr.

Auch dort sehe ich teilweise Ängste im Umgang mit dem PC. Interessanterweise verhält es sich bei der Gen Z nicht anders. Das Smart­phone – mit Touch-­Display und ­Swiping – ist für sie die Technologie der Wahl. Beim Computer, seiner Funktionsweise und den klassischen EDV-Arbeiten sehe ich bei den Jüngeren manchmal ebenfalls gewisse Wissenslücken. Natürlich sind einige auch versiert im Umgang mit dem PC. Dang: Für die jüngeren Vertreter der Gen Z ist der Computer auch schon praktisch wieder veraltet. Sie haben diese technologische Entwicklung selbst nicht miterlebt – und daher nur wenig Bezug zu einem Rechner und seiner zugrunde liegenden Logik.

Müssen Unternehmen dieser Entwicklung Rechnung tragen?

Schaer: Ich kann nicht für andere Branchen oder Unternehmen sprechen. Aus meiner Sicht ist es aber wichtig, einen modernen Arbeitsplatz mit neuen Technologien und Arbeitsmitteln bieten zu können – und zwar nicht nur für jüngere Arbeitskräfte. Ein Betrieb, der veraltete Technologien einsetzt, hat es grundsätzlich schwer, sich als attraktiver Arbeitgeber zu behaupten.

Dang: Dem stimme ich zu. Gleichzeitig sollte die Technologiewahl aber auch gut überlegt sein. Ich kann mir gut vorstellen, dass Arbeitgeber versucht sind, neuen Entwicklungen und Trends schon fast blindlings zu folgen.

Darum ist es wichtig, eigene Ressourcen in die Erforschung und Evaluation neuer Technologien zu investieren,

gleichzeitig aber auch Bewährtes weiterhin zu pflegen – vor allem in der Softwareentwicklung.

Sinnhaftigkeit bei der Innovation – und auch sonst?

Bucher: Ich behaupte: Ja, heutzutage muss die Arbeit sinnstiftend sein. Für junge Mitarbeitende muss es einen klaren Grund geben, warum man etwas tut, und es ist wichtig, dass sie dafür wertgeschätzt werden. Darauf legen wir auch bei bbv grossen Wert.

Schaer: Sinnhaftigkeit heisst für mich, durch die eigene Arbeit einen positiven Beitrag an die Gesellschaft zu leisten.

Und in einem Umfeld zu arbeiten, das den eigenen Werten entspricht. Gerade in der IT, mit einer ausgeprägten Innovationskraft, sind diese Motive erfüllt.

Wir tragen zur technologischen Weiterentwicklung der Gesellschaft bei.

Dang: Absolut. Hier kann ich wirklich etwas bewegen – sei es durch innovative Lösungen oder durch die Entwicklung von Produkten, die das Leben der Menschen verbessern. Es motiviert mich, Teil einer Branche zu sein, die ständig im Wandel ist und das Potenzial hat, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu nehmen.

Young-Professional-Programm Das Programm fördert Absolventen eines Informatikstudiums und bereitet sie optimal auf die Karriere in der IT vor. In rund zwei Jahren durchlaufen sie im und neben dem Beruf spannende Herausforderungen und individuelle Weiterbildung.

bbv.ch/career/ young-professional-programm

30 Jahre bbv — 25

Mit Wissen wachsen

Text Christoph Widmer

Claudia Schaer, Lead HR

26 — 30 Jahre bbv

Marco Ravicini, Senior Software Architekt und Mitglied CTOBoard

L

ebenslanges Lernen ist in der dynamischen IT-Branche unverzichtbar. Technologien und Methoden entwickeln sich rasant weiter und nur wer kontinuierlich dazulernt, bleibt am Puls der Zeit. Für bbv ist Weiterbildung mehr als ein Muss – sie ist integraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Mit einem grosszügigen Weiterbildungskontingent von bis zu 15 Tagen pro Jahr schafft bbv den Rahmen, in dem sich Mitarbeitende individuell und zielgerichtet weiterentwickeln können. «Gerade heute ist es wichtiger denn je, den Mitarbeitenden eine klare Perspektive für ihre Entwicklung zu bieten», betont Claudia Schaer, Lead HR bei bbv. «Nur wenn sie erkennen, wie sie sich fachlich und persönlich weiterentwickeln können, bleiben sie motiviert und dem Unternehmen langfristig erhalten.»

Einen wichtigen Teil des Weiterbildungsangebots stellt die bbv Academy dar. Sie bietet ein vielfältiges Kurspro-

FOTO: UNSPLASH

Weiterbildung ist in der IT unerlässlich – und bei bbv fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Mit bis zu 15 Tagen Weiterbildungszeit und einer Vielzahl an Angeboten schafft unser Unternehmen eine Umgebung, in der Talente blühen können.

Kolleg:innen. Das Gathering hingegen ist eine gross angelegte Weiterbildungsveranstaltung, bei welcher bbv-Mitarbeitende aus der Schweiz, Deutschland und Griechenland jedes Jahr ein Mal über mehrere Tage zusammenkommen. Deshalb stehen gerade hier nicht nur die Fachvorträge und Workshops im Zentrum, sondern auch der persönliche ­Kontakt, wie Ravicini festhält: «Es geht nicht nur darum, Wissen zu vermitteln oder auszutauschen, sondern auch da­ rum, den Zusammenhalt innerhalb des Unternehmens zu stärken. Für all unsere Mitarbeitenden wichtig, da aufgrund der verteilten Arbeitsplätze bei unseren Kunden der persönliche Austausch teilweise zu kurz kommt.»

gramm und vermittelt mit Fachinputs, Einblicken in Praxisbeispiele, Übungen und Fallbeispielen die neuesten IT-Technologien und Arbeitsmethoden. Mitarbeitende können Kurse individuell auswählen. «Die Academy gleicht das Wissen unserer Mitarbeitenden an unsere Qualiätsvorstellungen an», betont Marco Ravicini, Senior Software Architekt und Mitglied des CTO-Boards bei bbv. «Das Kursangebot ist dabei stets auf die sich wandelnden Anforderungen unserer Branche abgestimmt.»

Breites Angebot Neben der Academy spielen die Focus Days und Gatherings eine zentrale Rolle in der internen Weiterbildung. Die Focus Days finden zweimal jährlich statt und bringen bbv Mitarbeitende zusammen, um aktuelle Themen zu diskutieren und voneinander zu lernen. In kurzen, praxisnahen Sessions teilen die bbv-Mitarbeitenden ihr Wissen direkt mit ihren

Förderung auf allen Karrierestufen Zusätzlich zu diesen fachübergreifenden Wissensformaten bietet bbv Mitarbeitenden auch die Möglichkeit, sich in einer der selbstorganisierten Communitys zu engagieren. Diese Fachgruppen kommen regelmässig zusammen, um spezifische Themen zu vertiefen und Erfahrungen sowie Good Practices auszutauschen. So fördern die bbv-Communitys den Wissensaustausch, treiben Innovationen voran und verbessern die Zusammenarbeit unter Fachkolleginnen und -kollegen. Art, Inhalt und Umfang der Treffen gestalten die Community-­ Mitglieder dabei selbst – vom kurzen virtuellen Austausch am Abend bis zu ein- oder sogar mehrtägigen Veranstaltungen vor Ort. So trafen sich einige der bbv-Softwarearchitekt:innen auch schon mal am Thunersee, um sich – zurückgezogen und vom Berufsalltag abgekoppelt – während vier Tagen intensiv

bbv Academy – Wissen für alle Die bbv Academy ist nicht nur für die Mitarbeitenden von bbv zugänglich, sondern steht auch externen Interessierten offen. So teilt bbv ihr Wissen über die Unternehmensgrenzen hinaus und fördert den Austausch in der IT-Branche.

bbv.ch/insights/academy

untereinander auszutauschen und ihr Fachwissen vertiefen zu können.

Das Young-Professional-Programm richtet sich dagegen gezielt an Berufseinsteiger:innen. Dabei stehen jungen Softwareentwickler:innen 20 Prozent der Arbeitszeit der Weiterbildung zu.

Durch Lehrblöcke, Selbststudium und Mentoring werden Nachwuchstalente gezielt gefördert. «So geben wir jungen Talenten eine klare Perspektive und die Werkzeuge, die sie für ihren Weg benötigen», hält Claudia Schaer fest. bbv plant, bestehende Formate weiterzuentwickeln und gezielt auf neue Branchentrends auszurichten. Das CTO-Board sorgt dabei für eine enge Verzahnung zwischen strategischen Unternehmenszielen und Ausbildungsinhalten, um die Wettbewerbsfähigkeit und Motivation der Mitarbeitenden zu sichern. So zeigt bbv vor, wie individuelle Bildungsprogramme, Teamgeist und strategische Planung eine starke Grundlage für den Erfolg von Mitarbeitenden und Unternehmen schaffen.

Intensiver Wissenstransfer beim Architektur-­Retreat in Aeschisried.

30 Jahre bbv — 27

Die

Gamechangerin 28 — 30 Jahre bbv

Vom virtuellen Assistenten bis zum autonomen Agenten: KI definiert die Geschäftswelt neu.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die Technologie nicht nur zu verstehen, sondern sie strategisch einzusetzen – bevor der Druck zum Handeln zu gross wird.

Text Christoph Widmer

S

chon heute hat künstliche Intelligenz Einzug in Unternehmen gehalten und ist dabei, Arbeitsprozesse grund­ legend zu verändern. Gerade generative KI-Tools wie Chat­ GPT haben eine neue Ära der Techno­ logie eingeläutet: Fortan sind die KI-­ Systeme nicht nur Werkzeuge, die auf konkrete Probleme trainiert werden, sondern universelle Technologien, deren Potenzial durch Interaktion erschlossen wird. Entsprechend vielfältig sind die Anwendungsszenarien generativer KI: Von der Texterstellung über die blitzschnelle Analyse grosser Datensätze bis zur Erstellung und Kontrolle von Softwarecode entlasten KI-Assistenten Mitarbei-

tende – die sich wiederum auf komplexere Aufgaben konzentrieren können.

Das ist aber erst der Anfang. «Wir befinden uns noch in einer frühen Phase, in der das Potenzial dieser Tools erst ansatzweise ausgeschöpft wird», ist sich Joel Barmettler, Senior Artificial ­Intelligence Consultant bei bbv, sicher.

Gleichzeitig entwickelt sich die Technologie rasant weiter. So hat OpenAI – die Firma hinter ChatGPT – Anfang 2025 den «Operator» lanciert. Dieser öffnet auf Befehl auch den Web Browser, agiert mit Webseiten und ist somit etwa in der Lage, selbstständig Flüge zu buchen oder einen Tisch in einem Restaurant zu reservieren – sogar bei nur vage formulierten Anweisungen.

30 Jahre bbv — 29

Neue Prozesse, neue Chancen Die Einsatzmöglichkeiten von Agenten sind dabei nicht auf bestehende Arbeitsabläufe beschränkt. Vielmehr eröffnen sie völlig neue Wege, wie Unternehmen arbeiten können. «KI kann Informations­ silos aufbrechen und unterschiedliche Abteilungen nahtlos miteinander vernetzen», erklärt Barmettler. «So entstehen Prozesse, die es vorher schlicht nicht gab.»

KI-Systeme werden in der Lage sein, innert kürzester Zeit selbstständig Erkenntnisse aus verschiedenen Abteilungen wie R&D, Marketing und Vertrieb zusammenzutragen, zu analysieren und daraus neue Produkte zu entwickeln, die auf konkrete Marktbedürfnisse zugeschnitten sind. Im Versicherungswesen sei die vollständig autonome Überprüfung der Kreditwürdigkeit potenzieller Kunden denkbar, ebenso wie umfassende Risikoanalysen. «Wir gehen davon aus, dass Unternehmen mit den Mög-

30 — 30 Jahre bbv

Joel Barmettler, Senior Artificial Intelligence Consultant bei bbv.

lichkeiten von KI schon im nächsten Jahr komplett neue Business-Prozesse einführen können», so Barmettler. «Bis dann werden KI-Systeme die menschlichen Fähigkeiten zum Ausführen bestimmter Aufgaben erreicht oder gar übertroffen haben.»

Einstieg ohne Risiko Laut Joel Barmettler warten viele Unternehmen jedoch nach wie vor ab, anstatt sich aktiv mit den Möglichkeiten von KI auseinanderzusetzen. Seit der Einführung von ChatGPT habe sich erstaunlich wenig geändert. Doch die Zeit zu zögern, sei vorbei. Innovatoren könnten bald Standards setzen, die Nachzügler unter erheblichen Druck bringen.

Der erste Schritt? «Wählen Sie Low-­ Risk-Szenarien», rät Barmettler. Ein Beispiel hierfür sind interne Prozesse wie das Verwalten von Bestandsdaten oder die Automatisierung wiederkehrender Berichte. Solche Ansätze bieten die Möglichkeit, erste Erfahrungen mit KI zu sammeln und den Umgang mit der Technologie zu erlernen, bevor komplexere Projekte angegangen werden. So ist auch eine schrittweise Weiterentwicklung eines befehlsbasierten KI-Assistenten hin zum autonomen Agenten möglich.

Jetzt handeln statt abwarten Auch aus finanzieller Sicht sollte der Einsatz von KI gut durchdacht sein – nicht nur, was den Integrationsaufwand betrifft: Zwar werden die Kosten für beste-

hende KI-Modelle mit dem Fortschreiten der Technologie voraussichtlich weiter sinken; neue, leistungsfähigere Modelle, die autonome Entscheidungsprozesse durchführen, werden jedoch deutlich ­höhere Rechenressourcen erfordern und entsprechend teurer in der Anwendung sein. «Während heutige Modelle einfache Anfragen in Sekunden beantworten, könnten zukünftige, spezialisierte Modelle für anspruchsvolle Aufgaben deutlich mehr Rechenzeit benötigen – was sich auch in den Kosten widerspiegeln wird», erklärt Barmettler.

Ebenso muss die Akzeptanz der Technologie im Unternehmen sicher­ gestellt werden. Nur wenn die Arbeitsabläufe optimal auf die Fähigkeiten von Mensch und KI abgestimmt sind und die Interaktion mit den Tools möglichst reibungslos und natürlich stattfindet, werden Mitarbeitende die KI als autonom handelnde Arbeitskraft dulden.

Trotz dieser Hürden wird sich KI im Geschäftsumfeld durchsetzen. Und zwar früher, als es manch einem Unternehmen vielleicht lieb ist: «Es wird nicht mehr lange dauern, bis ein oder zwei Unternehmen zeigen, was mit KI möglich ist, und damit eine Kettenreaktion auslösen», warnt Barmettler. Sein Appell: Unternehmen sollten die aktuelle explorative Phase nutzen, um sich vorzubereiten sowie die nutzbringenden Business Cases für KI zu ermitteln und einzuführen. Wenn der Wettlauf beginnt, könnte es für einen entspannten Einstieg bereits zu spät sein.

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bbv.ch/services/ki-beratung

FOTOS: NICK FANCHER/UNSPLASH

Vom Assistenten zum Agenten Auch im Geschäftsumfeld gehört die Zukunft der KI solchen autonomen Systemen. Diese sogenannten «Agents» gehen über das Ausführen menschlicher Befehle hinaus und zeigen stattdessen Eigeninitiative.

Ein Agent im regulatorischen Bereich könnte beispielsweise neue Gesetzesänderungen analysieren und deren potenzielle Auswirkungen auf das Unternehmen bewerten, ohne dass Mitarbeitende manuell eingreifen müssen. In der Logistik­branche wäre dagegen die Echtzeit-Überwachung und Verbesserung von Lieferketten denkbar. Diese Systeme könnten eigenständig Entscheidungen treffen, um etwa alternative Routen vorzuschlagen oder Lagerbestände neu zu planen. Der KI-Agent erkennt beispielsweise, dass ein Rohstofflieferant verspätet ist, und organisiert ohne menschliches Zutun eine alternative Lieferung, um die Produktion nicht zu unterbrechen. «Diese Entwicklung wird ab 2025 an Fahrt aufnehmen, wenn Unternehmen die Möglichkeiten der ­ pro­aktiven KI voll ausschöpfen», prognostiziert Barmettler.

«Es wird nicht mehr lange dauern, bis ein oder zwei Unternehmen zeigen, was mit KI möglich ist, und damit eine Kettenreaktion auslösen.»

Joel Barmettler

«Digitalisierung beginnt im Kopf» Die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung digitaler Transformationsprozesse erfordert Weitsicht, ein tiefes Verständnis der eigenen Geschäftsbedürfnisse und eine klare strategische Ausrichtung. Wie bbv hilft, Visionen zu schärfen und technologische Innovationen sinnvoll zu integrieren, erklärt COO Alan Ettlin.

Text Christoph Widmer — Fotos Herbert Zimmermann

Der Erfolg der digitalen Transformation wird oft an der Anpassungsfähigkeit und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens festgemacht. Würden Sie dem zustimmen?

Alan Ettlin: Absolut, als Grundlage für eine digitale Transformation sind das entscheidende Faktoren. Aber der Erfolg hängt noch von viel mehr ab: Es geht auch um die Differenzierung im Markt, um die Frage, wie ein Unternehmen sich von seinen Mitbewerbern abhebt. Eine klare Positionierung und das Verständnis der eigenen Einzigartigkeit – oder vielmehr der relevanten Stärken – spielen eine zentrale Rolle.

Das ist der Ausgangspunkt, wenn wir bei bbv mit Kunden arbeiten.

Das klingt nach einer sehr individuellen Herangehensweise.

Jeder Kunde bringt unterschiedliche Voraussetzungen mit. Manche verfol-

32 — 30 Jahre bbv

gen beispielsweise schon einen etablierten Strategieprozess – andere wiederum haben sich darüber kaum Gedanken gemacht. Etwa Unternehmen, die in ihrer Nische erfolgreich waren, jedoch nun vor der Herausforderung stehen, ihre Strategien an ein sich veränderndes Umfeld anzupassen.

An dieser Stelle setzen wir an: Wir fragen bei unseren Kunden nach, womit sie in Zukunft erfolgreich am Markt sein wollen – oder besser gesagt, welche Bedürfnisse sie erfüllen möchten und wie sie sich dabei vom Wett­bewerb unterscheiden können.

Welche Methoden nutzt bbv konkret, um Unternehmen gezielt in ihrem Transformationsprozess zu begleiten?

Unser Beratungsansatz basiert auf dem 3i-Modell von Dr. Pascal Sieber und der Sieber & Partners AG. Das Modell hilft, digitale Transformationen systematisch

anzugehen, und ist in drei Phasen gegliedert: Identify, Innovate und Implement. In der ersten Phase, Identify, geht es darum, gemeinsam mit allen Beteiligten die aktuelle Situation des Unternehmens zu verstehen. Dies beginnt bei der Vision des Unternehmens: Wo will es in zehn Jahren stehen? Dabei müssen wir einerseits die visionäre Ambition des Unternehmens klar benennen, gleichzeitig aber auch realistische Schritte entwickeln, um dorthin zu gelangen.

Dies tun wir mit der Strategie: Wie soll diese Vision erreicht werden? Welche Produkte, also Güter oder Dienstleistungen, werden jetzt und in Zukunft angeboten? Wie unterscheidet sich das Unternehmen von der Konkurrenz im sich entwickelnden Marktumfeld? Im zweiten Schritt betrachten wir die Wertschöpfung des Kunden und identifizieren die Prozesse, die zur Strategie­ umsetzung beitragen …

Digitalisierung glückt laut Alan Ettlin nur, wenn sie fest in der Unternehmens-­ DNA verankert ist.

30 Jahre bbv — 33

«Technologie ist nie Selbstzweck.

Es geht immer darum, das Geschäftsmodell durch digitale Mittel zu unterstützen.»

… wie auch die Technologien?

Technologie spielt erst danach, im dritten Schritt, die zentrale Rolle, aber – und das ist entscheidend – sie ist nie Selbstzweck. Es geht immer darum, das Geschäftsmodell durch digitale Mittel zu unterstützen. Erst mit diesem gemeinsamen Verständnis der Vision, der Strategie, der Wertschöpfung und der aktuell eingesetzten Technologien folgt die zweite Phase, Innovate, in der wir innovative Ansätze zur Weiterentwicklung des Unternehmens erarbeiten.

Die erste Reaktion lautet häufig: «Das kennen wir doch schon.» Doch unsere Erfahrung zeigt: Kunden, die bereit sind, diesen Dialog mit uns zu führen, entwickeln in der Regel ein viel schärferes Bild ihrer tatsächlichen Tätigkeit, Nachfrage und ihres Angebots. Dieses gemeinsame Verständnis und eine gemeinsame Sprache bilden eine essenzielle Grundlage für eine effektive und auch effiziente digitale Transformation – frei nach Peter Drucker: «Die richtigen Dinge richtig tun.»

Zwischen sinnvoll eingesetzter Technologie und blossem Selbstzweck herrscht oft ein schmaler Grat.

Wo ziehen Sie die Grenze?

Gerade in der Innovate-Phase unterscheiden wir zwischen einem Techno­ logy-Push- und einem Business-Pull-­ Ansatz. Ersteres passiert, wenn eine Technologie aufkommt und wir über­ legen, wie sie sinnvoll genutzt werden kann – wie heutzutage etwa bei der generativen KI. Im Business Pull dagegen gehen wir von den Geschäftsbedürfnissen des Unternehmens aus und suchen nach Entwicklungspotenzial im Geschäftsmodell, das mithilfe von Technologie erschlossen werden kann. Beide Ansätze sind möglich, zeigen aber auch: Digitalisierung beginnt nicht bei der IT, sondern im Kopf – bei der Vision und Strategie des Unternehmens. In der Innovate-Phase bewegen wir uns in dieser Wechselwirkung zwischen Technology Push und Business Pull, bis wir gemeinsam mit unseren Kunden die vielversprechendsten Digitalisierungs­ szenarien erarbeitet haben.

bbv als Augenöffner?

Wir sagen unseren Kunden keinesfalls, wie sie ihr Geschäft zu führen haben.

Trotzdem profitieren sie von unseren Fragen, die oft aus einer externen Perspektive kommen. Und sie erkennen, dass sie mit einer strategischeren Herangehensweise an den digitalen Wandel eine viel grössere Wirkung für das eigene Business erzielen können.

Natürlich beschreiten wir nicht mit sämtlichen Kunden den gesamten Prozess von der Visionsentwicklung zur operativ nutzenstiftenden digitalen Lösung. Diejenigen Kunden, die sich darauf einlassen, erhalten aber nicht nur eine punktuelle Lösung, sondern ein durchgängiges Fundament, um ihr Geschäft in der digitalen Transformation erfolgreich zu führen.

Nehmen Sie hier dennoch auch Widerstände und Vorbehalte war?

Widerstände gibt es immer wieder, meistens aber in subtiler Form. Es geht nicht um offene Opposition, sondern um unterschwellige Haltungen.

funktionieren», ist das oft ein Zeichen für unterschwelligen Widerstand. Oder wenn Erfolge nicht gefeiert, sondern eher als lästige Pflicht betrachtet werden – wie: «Gut, dass wir diesen Auftrag nicht bekommen haben, das wäre stressig geworden.» Solche Signale sind wichtig und müssen gehört werden.

Wie reagieren Kunden, wenn sie feststellen, dass sie zuerst ihre Geschäftsstrategie hinterfragen müssen, bevor es an die Technologie geht? Ist das nicht ernüchternd?

Können Sie hier ein Beispiel nennen?

Etwa das Phänomen, dass Projekte hinterfragt oder kleingeredet werden.

Wenn jemand sagt: «Das betrifft uns nicht» oder «das kann bei uns nicht

Wie geht bbv damit um?

Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen machen vielen Angst.

Unser Ansatz ist es, diese Widerstände frühzeitig zu erkennen. Wir arbeiten

34 — 30 Jahre bbv

Alan Ettlin Als COO von bbv Software Services AG begleitet Alan Ettlin Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation – von visionären Ideen bis zur erfolg­ reichen Umsetzung. Sein Fokus liegt auf massgeschneiderten Strategien, die Menschen, Organisation, Technologie und ­Wirtschaftlichkeit verbinden, stets mit dem Ziel: «Making Visions Work».

Digitale Transformation mit bbv bbv unterstützt Sie umfassend in digitalen Transformationsprozessen: Mit Innovation Workshops, Business Analyse, Service Design und Change Management entwickeln wir mass­ geschneiderte Strategien, um Ihre Geschäftsprozesse zukunftssicher zu gestalten und den Wandel erfolgreich zu meistern.

bbv.ch/services/ digitale-geschaeftsmodelle

Flexibilität scheint ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses zu sein.

Gerade bei einem langen Planungs­ horizont passen wir unsere Vorgehensweise und Prioritäten laufend an die Entwicklungen und sich verändernden Bedürfnisse des Kunden an. Das Modell hilft uns, den Überblick zu behalten und gleichzeitig agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine zu starre Planung wäre hinderlich. Im komplexen Umfeld experimentieren wir in kleinen Schritten, bewerten den Fortschritt und justieren, wo nötig. Dadurch schaffen wir eine dynamische und gleich­ zeitig fokussierte Transformation.

sehr eng mit unseren Kunden zusammen, um diese Dynamiken zu erkennen und angemessen damit umzugehen, oft durch einen offenen Dialog über Ängste und Unsicherheiten. Ein guter Change­Prozess bindet alle Mitarbeitenden und relevanten weiteren Stakeholder ein und schafft Akzeptanz.

Wie weit reicht der Planungshorizont im 3i-Modell?

Vor allem in der dritten Phase, Implement, in der wir die erarbeiteten Szenarien bewerten, freigeben und in eine

strategisch integrierte Roadmap bringen, kombinieren wir kurzfristige Erfolge – die allseits bekannten «Quick Wins» – mit der Verfolgung langfristiger, strategischer Ziele. So kann der Wandel schnell sichtbar werden, während gleichzeitig eine nachhaltige Veränderung angestossen wird. Je nach Grösse und Kultur des Unternehmens sowie der strategischen Tragweite der ausgewählten Szenarien kann der Planungshorizont einer solchen Roadmap stark variieren – von wenigen Wochen bis hin zu mehreren Jahren.

Welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen, die am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen oder diese bewusst neu angehen?

Ich rate dazu, die Digitalisierung nicht isoliert zu betrachten. Sie sollte inte­ graler Bestandteil der Unternehmensstrategie und der operativen Tätigkeit sein, nicht etwas, das zusätzlich voll­ zogen wird. Es geht nicht darum, eine «Digitalisierungsstrategie» zu entwickeln oder eine:n «Digitalisierungsbeauftragte:n» einzusetzen, sondern die Digitalisierung in alle Bereiche der Unternehmensführung und -entwicklung zu integrieren. Wenn das digitale Denken Teil der Unternehmens-DNA wird, sind die Weichen für eine erfolgreiche Transformation gestellt.

30 Jahre bbv — 35

Die Zukunft gestalten Seit ihrer Gründung beteiligt sich bbv an ökologischen und sozialen Projekten im In- und Ausland. Ressourcen­schonendes Arbeiten ist ebenso tief verankert wie umweltfreundliche M ­ obilität. Zur nachhaltigen Personal­politik gehören die Entwicklung und Weiterbildung von Mitarbeitenden sowie die Förderung des Nachwuchses.

Text Felix Raymann

Entwicklung von Mitarbeitenden und Förderung des Nachwuchses Engagement im Unternehmen bbv integriert Nachhaltigkeit und soziale Verantwortlichkeit auch im Arbeitsalltag. Das Engagement reicht von ökologischen Massnahmen wie dem Recycling von Materialien an allen Standorten über umweltverträgliche Mobilitätsregelungen bis zur Sensi­ bilisierung für Umweltthemen. So wird auf eine eigene Fahrzeugflotte verzichtet und stattdessen die Nutzung des öffentlichen Verkehrs sowie des Velos gefördert – dies beispielsweise mit der Teilnahme an der Initiative «Bike to Work», einem Gratis-­HalbtaxAbo oder mittels Entschädigungen für Fahrradfahrten zu Kunden. Geschäftsbedingte Flugemissionen werden über myclimate.org kompensiert.

36 — 30 Jahre bbv

Bei bbv ist der Expertenmarkt genauso wichtig wie der Kundenmarkt. Zum nachhaltigen Personalmanagement gehören unter anderem die Entwicklung, Förderung und Weiterbildung von Mitarbeitenden. Diese profitieren von diversen internen und externen Weiterbildungsmöglichkeiten von bis zu 15 Tagen pro Jahr. Dazu gehören ­unter anderem bewährte Angebote

wie ein mehrtägiges Gathering, zwei Focus Days sowie die bbv Academy.

Um den Nachwuchs zu fördern und gleichzeitig gegen den Fachkräftemangel anzugehen, unterstützt bbv Förder­programme wie ICT Scouts oder Coder­Dojo, wo Kinder und Jugendliche unter Anleitung von engagierten Softwareentwickler:innen die Welt des Programmierens kennenlernen.

Einmal pro Monat treffen sich K ­ inder und ­Jugendliche im ­Alter zwischen 7 und 17 im CoderDojo in ­Luzern.

Wasser für Wasser Die Non-Profit-Organisation Wasser für Wasser (WfW) engagiert sich weltweit für einen fairen Zugang zu Trinkwasser, sanitären Anlagen sowie für sichere Trinkwasser- und Abwasser­ versorgung. Zudem schafft sie ein geschärftes Bewusstsein des Werts von Wasser. Als Partnerin von WfW unterstützt bbv einerseits finanziell Projekte in Sambia und Mosambik, mit denen die Wasser- und Sanitärversorgung ­sowie der Aufbau von selbsttragenden Wasserversorgungssystemen gefördert werden. Andererseits sensibilisiert bbv ihre Mitarbeitenden und stellt in den Büros Leitungswasser in Karaffen sowie Mehrwegflaschen zur Verfügung. Mit dem eingesparten Geld werden zusätzliche WfW-Projekte im In- und Ausland unterstützt.

Mehr dazu in unserem Blog.

bbv-CEO Philipp Kronenberg und Duong Luu (r.), ­Managing Director bbv Vietnam, zu Besuch in der Linh Son Pagoda.

FOTOS: ISTOCKPHOTO/SHIRONOSOV, ZVG

Nachhaltigkeits­bewertung durch EcoVadis Seit 2020 verpflichtet sich bbv bei UN Global Compact zu deren Prinzi­ pien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und Antikorruption.

Die Teilnahme bei UN Global Compact beinhaltet unverbindliche Standards. bbv hat sich deshalb entschlossen, ihre Nachhaltigkeitsleistungen von EcoVadis prüfen und bewerten zu lassen. Diese Organisation steht für weltweite Standards für 21 Kriterien in den Bereichen Umwelt, Arbeits- und Menschenrechte, Ethik und nachhaltige ­Beschaffung. Im Rating vom März 2024 erhielt bbv eine Silbermedaille, was bedeutet, dass unser Unternehmen weltweit zu den Top 15 Prozent aller geprüften Organisationen gehört.

Kloster und Waisenhaus Linh Son Pagoda bbv führt in Vietnam mit dem Büro in Ho-Chi-Minh-Stadt nicht nur eine erfolgreiche Offshoring-Niederlassung, sondern unterstützt auch seit Jahren das Kloster und Waisenhaus Linh Son Pagoda. In der Institution betreuen buddhistische Nonnen elternlose ­Kinder sowie Kinder mit geistigen ­Beeinträchtigungen. Das Heim betreut Jugendliche, bis sie volljährig sind

und ihre Schulbildung abgeschlossen haben. bbv begleitet sie auch in der Zeit darüber hinaus.

Mehr dazu in unserem Blog.

30 Jahre bbv — 37

Von links: Martin Sager und Simon Kendall (SAG) zusammen mit Risto Kyburz (bbv) im SAG-Ersatzteillager in Dietlikon.

Partnerschaft ohne Grenzen

38 — 30 Jahre bbv

Mit einer flexiblen E-Commerce-Plattform gelang der Swiss Automotive Group und bbv ein Meilenstein. Der Webshop ist heute das Herzstück des internationalen Geschäfts der SAG – und Ergebnis einer starken, länderübergreifenden Zusammenarbeit.

Text Christoph Widmer — Fotos Daniel Brühlmann

30 Jahre bbv — 39

D

ie Anfänge der Swiss Automotive Group (SAG) und bbv sind, wie so oft bei erfolgreichen Partnerschaften, geprägt von einer klaren Vision und der nötigen Portion Entschlossenheit. 2016 suchte der Grosshändler für Autoersatzteile nach einem Partner zum Aufbau einer leistungsstarken E-Commerce-Plattform, die nicht nur den spezifischen Anforderungen des Autoteilehandels gerecht wird, sondern auch flexibel genug ist, um über Jahre hinweg wachsen zu können. Statt sich zu lange in grauer Theorie zu verlieren, verfolgte bbv schon früh einen pragmatischen Ansatz: «Wir schlugen vor, in einigen Test-Sprints an unserem Standort in Ho-Chi-Minh-Stadt einen Proof-of-Concept der ­Lösung zu erarbeiten», erklärt Duong Luu, Managing Director von bbv Vietnam. «So konnte sich die SAG ein Bild von uns machen, ohne sich direkt für eine langfristige Zusammenarbeit zu verpflichten.»

Auf Augenhöhe Knapp 10 000 Kilometer Entfernung, 6 Stunden Zeitverschiebung und kulturelle Unterschiede: Als Schweizer Unternehmen ein Projekt dieser Grös­ senordnung in Vietnam zu realisieren, wirkt auf Aussenstehende zunächst eher abschreckend.

Nichtsdestotrotz wagte SAG diesen Schritt. Simon Kendall, Product Owner E-Commerce bei der SAG, erinnert sich: «bbv begegnete uns von Anfang an auf Augenhöhe. Die Experten hörten uns aufmerksam zu und stellten die richtigen Fragen. Wir hatten sofort das Gefühl, hier einen Partner gefunden zu haben, der das Projekt wirklich verstehen wollte.» Und die Arbeit im Shoring-Modell? «Das war okay», antwortet er gelassen. Kein Wunder: Mit ihrem Händlernetz, das sich über weite Teile ­Europas erstreckt, war sich die SAG internationales Arbeiten längst gewohnt.

Zusammenarbeit aus Leidenschaft Das vietnamesische Team war in den frühen Projektphasen stark auf die technische Entwicklung und die grundlegende Architektur fokussiert. S ­crum Master, technische Architekt:innen, UX-Designer:innen sowie das Entwicklerteam legten hier den Grundstein für die E-Commerce-Plattform. Als weiterer Entwicklungsstandort kam Griechenland für die Realisierung der Middleware dazu, wo die SAG ein Shoring-Team beschäftigte – aus dem schliesslich bbv Griechenland hervorging. Diese Entwicklung prägt die Zusammenarbeit zwischen bbv und der SAG heute noch. Etwa durch die End-User-Tests, die traditionell in Griechenland durchgeführt wer-

40 — 30 Jahre bbv

Die SAG und bbv Vietnam beim gemeinsamen Treffen in Ho Chi Minh City.

Die SAG und bbv sind schon seit Langem ein ein­gespieltes Team.

«Die internationale Zusammenarbeit ermöglicht es uns, jederzeit auf die besten Ressourcen setzen zu können, ohne uns lokal einschränken zu müssen.»

Martin Sager, SAG

30 Jahre bbv — 41

Von links: Chris Tietz (Head of Technology SAG Digital), Duong Luu (MD bbv Vietnam), Maria Roumelioti (MD bbv Greece).

«Als die Mitarbeitenden fragten, ob sie SAG-Sticker auf ihre Laptops kleben dürfen, wurde mir klar, wie sehr sich mein Team mit dem Projekt identifiziert.»

Duong Luu, bbv Vietnam

den: «Wegen seiner Vorgeschichte ist die Identifikation des griechischen Teams mit der SAG sehr hoch», hält Risto Kyburz, damaliger Managing Director von bbv Greece, fest. «Es ist beeindruckend zu sehen, mit welchem Engagement das griechische Team jedes neue Release unterstützt und voranbringt.»

Neben dem Aufbau von bbv Griechenland als eigenen Shoring-Standort sorgte die Zusammen­ arbeit mit der SAG auch zu personellem Wachstum in Vietnam – mit einem genau auf das Projekt abgestimmten Recruiting. Heute besteht das Team in Ho-Chi-Minh-Stadt aus rund 20 Entwickler:innen – die ihren griechischen Kolleg:innen punkto Leidenschaft in nichts nachstehen: «Als unsere Mit­ arbeitenden fragten, ob sie SAG-Sticker auf ihre Laptops kleben dürfen», wurde mir klar, wie sehr sich mein Team mit dem Projekt und der Swiss ­Automotive Group identifiziert», erzählt Luu mit einem Lächeln.

42 — 30 Jahre bbv

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Webshop der SAG ist seine Modularität und Anpassungs­ fähigkeit. In den letzten Jahren wurde die Plattform nicht nur technologisch aufgerüstet, sondern auch in weitere Länder ausgerollt. Heute ist die Lösung in sechs europäischen Märkten der SAG präsent, weitere sollen folgen. Mit dieser Expansion gehen besondere Herausforderungen einher, da jedes Land eigene regulatorische Anforderungen und Marktbedürfnisse aufweist. Doch die Plattform ist auf Skalierbarkeit ausgelegt – ein zentrales Anliegen der SAG, das bbv geschickt und mit Weitblick umgesetzt hat. Die Middleware ermöglicht es, unterschiedliche ERP-Systeme sowie externe Lieferanten und Logistikpartner in die Plattform zu integrieren, ohne an Flexibilität einbüssen zu müssen. Die hochgradig performante Lösung hat sich als Rückgrat des Onlinegeschäfts der SAG etabliert und ermöglicht ein jährliches Transaktionsvolumen in Milliardenhöhe.

Durch das Shoring-Modell hat die Swiss Automotive Group auch heute noch Zugang zu einem globalen Pool an Fachkräften, die rund um die Uhr an innovativen Lösungen für die E-Commerce-Plattform arbeiten. «Die internationale Zusammenarbeit mit Teams in Vietnam, Griechenland und der Schweiz bringt enorme Vorteile», betont Martin

In Vietnam geniessen die Teams von SAG Digital und bbv auch ausserhalb des Büros gemeinsame Momente.

bbv Griechenland ist unter anderem für die End-User-Tests der E-Commerce-Plattform verantwortlich.

­ ager, Group CIO der SAG. «Sie ermöglicht es uns, S jederzeit auf die besten Ressourcen setzen zu können, ohne uns lokal einschränken zu müssen.» Für die SAG bedeutet das nicht nur Effizienz, sondern auch ein Teamgeist, der Grenzen überwindet und die gemeinsame Vision vorantreibt.

Mehr als ein Dienstleister Mit Blick auf die kommenden Jahre sind die SAG und bbv entschlossen, den Webshop weiter zu optimieren und mit neuen, innovativen Funktionen zu ergänzen. In einer Zeit, in der die Anforderungen im Onlinehandel ständig wachsen, bietet die Plattform die Flexibilität, um schnell und effizient auf neue Herausforderungen zu reagieren. Mit dieser langfristigen Perspektive setzt die SAG auf eine ­Lösung, die sich den komplexen Bedürfnissen der Autoersatzteilbranche anpasst und die internationalen Handelsbeziehungen des Unternehmens optimal unterstützt.

Heute blicken beide Unternehmen auf eine fast zehnjährige Partnerschaft zurück, die exemplarisch zeigt, wie sehr Mitarbeitende an verschiedenen Orten mit einer gemeinsamen Vision zu­ sammenwachsen können. Die Mitarbeitenden in Griechenland, Vietnam und der Schweiz arbeiten Hand in Hand, um die Vision einer leistungs­fähigen,

zukunftssicheren E-Commerce-Plattform Wirklichkeit werden zu lassen. Dazu trägt heute auch das eigens dafür ins Leben gerufene Tochterunternehmen SAG Digital bei. So steht fest: Über die Jahre ist die Beziehung zwischen der SAG und bbv tiefer und fester gewachsen, als es ein normaler Dienstleistungsvertrag je hätte abbilden können. Dessen ist sich auch Martin Sager bewusst: «Unsere Zusammenarbeit mit bbv basiert nicht bloss auf Verträgen, sondern auf Vertrauen und einer starken persönlichen Verbindung. Das ist für uns der Kitt, der alles zusammenhält.»

Wir importieren erstklassige Qualität Als etablierter Outsourcing-Partner unterstützen wir Sie mit unseren Offshore-Teams in jeder Phase Ihrer digitalen Transformation – von der Strategieentwicklung bis hin zur erfolgreichen Implementierung und Wartung Ihrer Softwarelösung. An unseren Standorten in Vietnam und Griechenland verfügen wir über qualifizierte Spezialisten, die nach klar definierten bbv-Kulturprinzipien arbeiten.

bbv.ch/services/shoring

30 Jahre bbv — 43

Mit neuen Strukturen zu mehr Effizienz Statt die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen weiterhin auszubauen, entschied sich Franke Coffee Systems zu einem radikalen Umbau ihrer Software­ entwicklungsabteilung. Heute arbeiten Wertstrom-­ orientierte Teams effizienter, agiler und mit kürzeren Entwicklungszyklen. bbv hat Franke bei der Transformation massgeblich unterstützt.

Text Felix Raymann — Fotos Herbert Zimmermann

F

ranke Coffee Systems ist ein führender Anbieter professioneller Kaffeemaschinen und Kaffeeservices. Mit Hauptsitz in Aarburg entwickelt die Division der Franke Gruppe im B2B-Geschäft modulare Lösungen, um flexibel auf Kunden­ bedürfnisse von Restaurants, Cafés, Hotels oder Coffee-to-go-Verkaufsstellen eingehen zu können.

Ohne Software kein Kaffee Entscheidend für den erfolgreichen Geschäftsgang von Franke Coffee Systems ist seit Beginn eine starke Forschung und Entwicklungsabteilung, wobei die Softwareentwicklung getrieben durch den Ausbau von digitalen Services und Angeboten eine Schlüsselrolle einnimmt. Sie implementiert sämtliche Funktionalitäten der Maschinensteuerung und garantiert die einwandfreie Integration von Software und Hardware. Zudem sorgt sie dafür, dass das Benutzererlebnis bei allen Maschinenserien demselben Konzept folgt.

Die Erweiterung der digitalen Services und Funktionalitäten hatte in den vergangenen Jahren zur Folge, dass die Softwareabteilung von ­Franke Coffee Systems markant gewachsen ist. Obwohl die Zahl der Softwareingenieure erhöht wurde, konnte die Entwicklungskapazität nicht mehr nachhaltig

44 — 30 Jahre bbv

gesteigert werden. «Die parallele Entwicklung mehrerer Produktlinien, eine gleichzeitige Erneuerung der gemeinsamen Maschinensoftwareplattform zusammen mit dem allgemeinen Wachstum des Unternehmens – all das brachte die bestehenden Organisationsstrukturen an ihre Grenzen», sagt Christof Hurni, Vice President Technology bei ­Franke Coffee Systems.

Für das inhabergeführte Unternehmen zeigte sich, dass die bestehenden Prozesse und Strukturen verändert werden müssen, damit die Softwareentwicklung mit den gestiegenen Anforderungen mithalten und ihren Output erhöhen kann. «Das Ziel bestand darin, dass die Teams besser skalieren können, um die Softwareanpassungen effizient umsetzen und schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können», sagt Christof Hurni.

Ein mutiger Schritt in die Zukunft Bei Franke Coffee Systems war man sich bewusst, dass dies eine radikale Veränderung mit neuen Rollen und veränderten Prozessen bedeutet. Statt einer klassischen Reorganisation entschied sich das Unternehmen also für eine ganzheitliche Transformation der Abteilung. «Dank ihrer Weitsichtigkeit haben die Verantwortlichen von Franke Coffee ­Systems die Notwendigkeit einer grundlegenden

Jonas Ruesch, Christof Hurni und Martin Egloff (v. l.) im Gespräch.

30 Jahre bbv — 45

«Wir wollten nicht irgendein Consulting-Büro, das vom Schreibtisch aus Prozesse optimiert, sondern Experten, die sowohl vertraut sind mit dem Business als auch mit der agilen Methodik und der Softwareentwicklung.»

Christof Hurni

Neuausrichtung erkannt und den Mut gehabt, die erforderlichen Massnahmen konsequent und vollumfänglich anzugehen», sagt M ­ artin Egloff, Business Area Manager bei bbv in den Bereichen Medtech und Industrie.

Produktive Zusammenarbeit Mit Jonas Ruesch, Senior Consultant bei bbv im Bereich Industrie, und weiteren bbv-Mitarbeitenden mit Expertise im Bereich der agilen Entwicklung und Anforderungsanalyse konnte Franke Coffee Systems ein optimales Team engagieren. Der Senior Consultant übernahm für die Transformation die Projektleitung und war im Change-Prozess zu 100 Prozent vor Ort für Franke Coffee Systems tätig.

Auf Anfrage übernahm er für das Go-live der neuen Organisation interimistisch auch die Leitung der Softwareentwicklungsabteilung von Franke Coffee Systems. Dieses Vorgehen hat sich in der Umsetzung dieses anspruchsvollen Vorhabens erfolgreich bewährt. «Uns war von Anfang an bewusst, dass wir professionelle Unterstützung von extern benötigen», sagt Christof Hurni. «Wir wollten nicht irgendein Consulting-Büro, das vom Schreibtisch aus Prozesse optimiert, sondern Experten, die sowohl vertraut sind mit dem Business als auch mit der agilen Methodik und der Softwareentwicklung.»

Wertströme statt Hierarchien und Silos bbv plante die gesamte Transformation und erarbeitete ein Konzept zur Umsetzung. Mit der Entscheidung, eine Wertstrom-basierte Organisation einzuführen, wurden Verantwortlichkeiten und Kompetenzen neu definiert und neue Teamstrukturen etabliert, wobei sich einzelne Teams eigen-

46 — 30 Jahre bbv

ständig anhand spezifischer Missionen entlang des gesamten Wertstroms ausrichten und die Produkte als Ganzes denken. Disziplinen-Silos wurden ein­ gerissen und neue Workflows etabliert. «Franke ­Coffee Systems hat hier viel Mut bewiesen, hat das Risiko auf sich genommen, altgediente Strukturen über den Haufen zu werfen und völlig neu zu denken», sagt Martin Egloff.

Ein Product Owner ist fortan für die Formulierung der Kundenbedürfnisse verantwortlich, die Teams bestimmen, wie die Lösung implementiert wird. Sogenannte «stream-aligned Entwickler-­ teams» können nun einen kompletten Wertstrom übernehmen, Plattformteams verstehen diese Endto-End-Teams als interne Kunden und befähigen und beschleunigen sie, indem sie ihnen wiederverwendbare Lösungsbausteine liefern. «Die einzelnen Teams können ihre Kompetenz nun fokussiert einsetzen und sich auf die Entwicklung der Lösungen konzentrieren und darauf, wie Kundenbedürfnisse implementiert werden», erklärt Jonas Ruesch.

Der Kundennutzen ist zentral Beim jungen Softwareentwicklungsteam rannte man mit moderneren Ansätzen, agilen Methoden und Wertstrom-basierten Prozessen offene Türen ein. «Der gesamte Change-Prozess hat gut funktioniert», sagt Christof Hurni. «Nun arbeiten die Teams Hand in Hand, aus einem Guss. Was zählt, ist das Ergebnis für den Kunden. Kein Kunde inte­ ressiert sich dafür, wie wir intern aufgestellt sind und wie die Teams arbeiten. Das Resultat zählt. Wir müssen Qualität abliefern. Und dazu sind wir nun imstande», zieht Christof Hurni Bilanz.

Dass Jonas Ruesch und das bbv-Team die Transformation der Franke-Coffee-Systems-Softwareentwicklungsabteilung so nahe und intensiv begleitet haben, schätzt Hurni ausserordentlich. «Wir hatten vollstes Vertrauen in die Vorgehensweise von bbv, auch wenn einige Punkte grundsätzlich diskutiert werden mussten.» Auch Jonas Ruesch zieht eine positive Bilanz. «Wir bekamen viel Verantwortung und konnten effizient mitgestalten.» Auch wenn seine Vorschläge vorab auch mal kritisch betrachtet wurden, hätten er und das Team oft die ­Möglichkeit erhalten, neue Wege zu gehen und b ­ eispielsweise mit einem «Proof of Concept» – ­eingebettet im operativen Betrieb – aufzuzeigen, dass die neue Metho-

Produktive Zusammenarbeit: Franke Coffee Systems setzt weiterhin auf die Expertise von bbv.

de funktioniert. «Das Schöne an dieser Art der Zusammenarbeit ist, dass man das Feedback auf die eigenen Vorschläge unverzüglich erhält. Was man sich einbrockt, muss man auch auslöffeln», sagt ­Jonas Ruesch mit einem Lächeln.

Ein Change-Projekt mit Potenzial für die Zukunft Mit dem Umbau von der mit Disziplinen-Silos geprägten Struktur zur Wertstrom-orientierten Organisation mit agilen Methoden hat bbv einen Ansatz eingeführt, den Franke Coffee Systems nun erfolgreich anwendet. Die angestrebten Kernpunkte der Transformation konnten in zwölf Monaten umgesetzt werden. Mit der neu organisierten Softwareabteilung setzen die Teams nun alle Entwicklungen für mehrere Produktelinien synchron um und stimmen sie effizient aufeinander ab. Die agile Arbeitsweise sorgt für kürzere Entwicklungszyklen, eine bessere Planbarkeit und eine integrierte Produktpflege, um besser auf Kundenwünsche und funktionale Anforderungen reagieren zu können.

Der nächste Schritt? Nachdem die Transformation der Softwareentwicklungsabteilung erfolgreich abgeschlossen werden konnte, wagt Franke Coffee Systems nun die Transformation der gesamten Produktentwicklungsabteilung. «Dieses Vorhaben bringt nun noch weitere Aspekte ins Spiel: Aufgrund physischer Abhängigkeiten wie zum Beispiel von Lieferketten oder wegen der Konstruktion und dem Bau von Werkzeugen ist die Organisation

in den hardwarenahen Forschungs- und Entwicklungsteams historisch etwas starrer, und die Mitarbeitenden beschäftigen sich mit zusätzlichen ­Fragestellungen», so Hurni. Entsprechend sei das Change-­Management etwas aufwendiger. «Aber wir sind überzeugt, dass eine Umstellung zum Wertstrom-­basierten Arbeiten auch über die gesamte Entwicklungsabteilung einen positiven Effekt auf unser Geschäft haben wird.» Basierend auf dem für die Softwareabteilung erarbeiteten Konzept übernimmt nun Franke für dieses Projekt die Leitung intern. Der Entscheid, dass Franke Coffee Systems zur begleitenden Unterstützung auch für dieses Vorhaben auf bbv zählt, freut Jonas Ruesch besonders: «Dies zeigt uns, dass wir mit unserem Ansatz der praxisnahen und stark vertikal inte­ grierten Beratung auf dem richtigen Weg sind.»

Organisationsdesign Die digitale Transformation ent­ faltet nur dann ihr volles Potenzial, wenn die Mitarbeitenden abgeholt werden. Menschenzentriertes Organisationsdesign bezeichnet den ­Ansatz, der nicht Technologien, ­Produkte oder Prozesse in den Mittelpunkt stellt, sondern vor allem die Bedürfnisse und ­Fähigkeiten der Mitarbeitenden.

bbv.ch/services/organisationsdesign

30 Jahre bbv — 47

Versteckte Talente Hinter allen Mitarbeitenden stecken mehr als die Fähigkeiten, mit denen sie im Berufsalltag brillieren. Eine Tatsache, die allen klar, aber selten bewusst ist. In diesem Quiz sollen diese Qualitäten bewusst gemacht werden. Können Sie das versteckte Talent der richtigen Person zuordnen?

1

Auf hoher See Diese Person liebt Wasser – nicht umsonst besitzt sie mehrere Tauch­ scheine. Spannender ist aber die Lizenz zum Hochseesegeln.

In den letzten zehn Jahren hat diese Person deshalb bereits mehrere Urlaubstörns durch­ geführt – und konnte einem beinahe ertrinkenden Menschen am Strand das Leben retten.

2

Studio in den eigenen vier Wänden «Ich spiele Gitarre und singe gerne laut und schief», schrieb die Person über sich selbst. Das wäre noch nicht speziell genug – jedoch im eigenen Heim ein kleines Tonstudio aufzubauen, um andere von den lauten und schiefen Fähigkeiten zu überzeugen, dagegen schon.

3

Zurück auf die Schulbank Warum Gott? Der gesuchten Person war diese Frage so wichtig, dass die Person nebst der Arbeit bei bbv wieder begonnen hat, die Schulbank zu drücken und Theologie studiert.

4

Meister:in des Fachs Wenn diese Person den «Dobok» anlegt, steht man einem/einer Taekwondo-­ Ausbilder:in («Gyosanim» gegenüber. Die Beherrschung dieser koreanischen Kampf­sportart erfordert Hingabe und Ausdauer – es ist der Weg zum zweiten Dan, nachdem man die ersten Gürtelgrade erreicht hat.

1

5

«Wetten, dass …?»

Aufgewachsen in der goldenen Zeit des Fernsehens waren die Fernbedienung und das TV-Programmheft ein ständiger Begleiter. Deshalb erkennt diese Person mit unfehlbarem Gespür jeden Film der letzten Jahrzehnte anhand eines Ausschnitts, Bildes, Zitats oder der Melodie.

2

6

Footloose Den Hüftschwung dieser Person wünschen sich viele – schliesslich hat sie mit Tanzen bereits ihr Geld verdient.

Dabei war sie nicht nur als Strassenkünstler:in unterwegs, sondern auch an internationalen Festivals und gar als Werbefigur tätig.

3 48 — 30 Jahre bbv

Wer hat welches Hobby?

A Vanesco Alain Jose Böhm

B Christian Fischer

C Britta Labud

D Christina Milousi

5

Axel Schmitz

F

6

FOTOS: ZVG, UNSPLASH

Gerold Zbinden

AUFLÖSUNG: 1B, 2E, 3C, 4D, 5F, 6A

4

E

30 Jahre bbv — 49

FOTO: KIRA AUF DER HEIDE/UNSPLASH

Workshop Softwarequalität

Gehen Sie mit Ihrem Team auf Schatzsuche Softwarequalität umfasst eine Vielzahl an Aspekten. Welche dies sind, haben wir auf der Software Development Quality Map (siehe Innenseite) für Sie zusammengefasst. Gehen Sie mit Ihrem Team auf Schatzsuche und buchen Sie den dazugehörigen Workshop. Gemeinsam navigieren wir auf der Schatzkarte, entdecken die für Sie wichtigsten Themen und priorisieren sie.

Mit Beispielen aus der Praxis erhalten Sie Anregungen, wie Sie die Themen in Ihrem Unternehmen umsetzen können, um die Qualität Ihrer Software messbar zu verbessern.

Workshop «100-mal mehr Softwarequalität» • Überblick über Themen, welche die Qualität beeinflussen • Vorstellung der verschiedenen Aspekte zur Produkt- und Servicequalität • Entdeckungsreise auf der Quality Map: Mindset, Communication, Lean Process, Product Discovery, Team Composition & Collaboration, Product Production und Product Release • Identifizieren und Priorisieren der für Sie wichtigsten Themen mit praktischen Beispielen zur Umsetzung

Buchen Sie Ihren Workshop zu mehr Softwarequalität und Softwaremodernisierung: bbv.ch/insights/workshops-zur-modernisierung-ihrer-software

Software Development Quality Map

Schatzkarte für Entwicklerteams Gute Softwarequalität liegt jedem Entwickler am Herzen. Doch was ist, wenn die Software nicht die Qualität aufweist, die man sich vorgenommen hat? Wie kann man sie retten? Die Software Development Quality Map zeigt den Lösungsweg: Sie nimmt Teams auf Entdeckungsreise und deckt auf unterhaltsame und spielerische Art Verbesserungsmöglichkeiten auf. Über 80 Themen zu Softwarequalität sind in die Map eingeflossen, bildlich in acht Ländern angeordnet. Die Leser:innen können sich an der orangen Route orientieren oder die Länder

ganz auf eigene Faust entdecken. Sie segeln dabei durch den «Stream of Team Building», machen eine kurze Pause im «Gulf of Legacy Code», bevor sie an der «Bug Bay» und dem «Release Monster» zum Land «Product Release» kommen. Sie können sich vor- und zurückbe­wegen und so die Länder mit ihren Qualitätsaspekten erkunden.

Eine feste Reihenfolge gibt es in der Software Development Quality Map nicht. Nur die Preconditions im Land «Product Production» sind klar vor­ gegeben: erst die Qualität definieren, dann kontrollieren und sich zur Qualität verpflichten, bevor es losgeht.

Produkt- oder Servicequalität?

Die Map zeigt noch einen zweiten Weg, um die Produkt- oder Servicequalität einer Software zu erhöhen: Zu jedem Qualitäts­ thema, auch Quality Attribute genannt, sind jeweils drei Topics aufgeführt, die das Quality

Attribute am meisten positiv beeinflussen.

Doch aufgepasst: Teilweise stehen die Quality Attributes miteinander in Konflikt. Daher müssen Kompromisse gefunden werden, um ein Optimum zu erreichen.

PRODUCT QUALITY Die Attributes des erstellten Software­ produkts (basierend auf ISO 25010:2023).

Functional Suitability: H3, L6, I1 Performance Efficiency: N7, N8, K5 Compatibility: N9, N8, R7 Usability: M7, H2, H1 Reliability: L2, M3, P8 Security: N8, P6, N2 Maintainability: O3, O6, Q4 Portability: N3, S8, P9

SERVICE QUALITY Wie die Arbeit vom Kunden wahrgenommen wird (teilweise auf der Basis von SERVQUAL).

Expectation: H7, P2, N2 Effectiveness: H6, L3, I4 Efficiency: J5, E7, C6 Predictability: B5, C5, I6 Reliability: K2, B4, H4 Responsiveness: S8, C4, F8 Assurance: E4, G5, B8 Empathy: B7, E5, D6 Tangibles: L1, H3, J1

User Journey Design Thinking

Customer Journey Design Studio

User/ Customer Research

quality.bbv.ch

Impact Mapping

PR OD UC T D I SC OVE RY

Product Prototype

Service Blueprint

Product Vision

Empathy Map

PRECONDITIONS

Business Model Canvas

REEF OF SUNKEN INNOVATION SHIPS Crossfunctional Teams Idle Time (Slack Time) All Goals Visible

Sustainable Pace

WORK MODEL

All Work Visible

Team Alignment & Team Autonomy

Communication Map

Lean Startup

CO M M UN I C ATI ON

DevOps

Active Listening

MINDSET/ CULTURE

Positive error culture

Facts over Assumptions Conflict Management

C A PE

CO IC

Pull System

Decision Making Methods

DECISION MAKING

(Almost) No Handoffs

Decision Log

STRE A

Low WiP & WiP Limits

M OF TE A M BUI

Feedback Cycles

B

C

D

E

F

LDING

Organizing Teams

Communities

TE A M (of Practices) OR G A N I SAT I ON

Low Number of Queues

Document Management

A

Shared Task Responsibility Collective (Code) Ownership

T

LE A N T HI N KI N G

Defer Decisions Decision Making Roles

Collaboration on whole Value Stream

L

Empirical Decision Making

TE AM COLLABORATION

NF

Diversity and Inclusion Simplicity

Team End-to-End Responsibility

Retrospectives

Product Focus

VALUES

(T-/ -)MShaped Team Members

Team Charter

Respect

Psychological safety

Design System

Constructive Feedback

Small Steps

TRANSPARENCY

COMPOSITION

G

H

Continuous Learning & Improvement

I

J

Die Länder in der Übersicht MINDSET/CULTURE Gute Teamarbeit hat viele Facetten. Es geht nicht nur darum, Transparenz zu schaffen oder effizient Entscheidungen zu treffen. Viel wichtiger ist das Bewusstmachen von Werten und die Einteilung von Arbeit und unproduktiven Zeiten.

LEAN PROCESS Hier geht es um die Optimierung von Arbeitsaufgaben. Wie kann das Team schnell und effizient arbeiten?

COMMUNICATION Wie wird in der Gruppe kommuniziert? Welche Regeln sind wichtig, damit keine Missverständnisse entstehen?

TEAM ORGANISATION Wie sollte das Team aufgestellt sein und wie soll das Arbeitsumfeld aussehen, damit das Team produktiv arbeiten kann?

K

Zero Bug Policy Definition of Done

1

Decompose Work Vertically (by value)

Continuous Delivery

Product Change Management

Systems Thinking

Rolling Wave Planning

ENVIRONMENT

Simple Code

Hexagonal/ Clean Architecture

Root Cause Analysis

Continuous Documentation

2

Stakeholder Management

Risk Management

PROCESS

Definition of Ready

Standards

RACI Matrix

Coding Conventions

Evolutionary Architecture/ Design

Code Review

CODE QUALITY

PRODUCT PRODUCTION

Push/PR Review

Security

by Design Predictive & Reflective Design

Feature Toggles

GUL F

Modularization, Decomposition/ Composition

OF

L EG

AC

Process Boundary Tests

Exploratory Testing

Scenario Tests Approval Tests

Behaviour Driven Development

Defect Driven Testing

Test Driven Development

6

System Behaviour Monitoring

USABILITY VALIDATION

Incidents

Usability Testing

Performance Testing

NON-FUNCTIONAL TESTS

Interoperability Testing Compatibility Testing

L

M

TEAM Dass ein Team in die gleiche Richtung mit denselben Vorstellungen arbeitet, ist nicht selbstverständlich. Welche Topics haben hier Einfluss auf die Softwarequalität?

N

Versioning (Product)

PR OD UC T R E LE A SE

7

MONITORING Continuous Integration

Load Testing Security Testing

Version Control

BRIDGE OF CONTINUOUS DELIVERY

TEST DRIVEN System Usability Scale (SUS)

5

DE

System Parts Interaction Tests

Compile Time Safety over Tests

Y

BUG B AY

System Smoke Testing

4

CO

Team Architecture Workshops

TEST AFTER

Pair Programming/ Pairing/Teaming (Mob Programming)

ARCHITECTURE & DESIGN

Design/ Architecture Options

3

Continuous Refactoring

Test Tenants

Testing in Production

Continuous Deployment

8

Configuration Management

Reliability Testing Installability Testing

O

PRODUCT DISCOVERY Wie kann das Produkt entwickelt werden, sodass es den Wert bietet, für den der Kunde gerne bezahlt?

CH A S

P

M OF

FA I L E D P

Q

PRODUCT PRODUCTION Das Produkt wird entwickelt. Welche Qualitätsaspekte finden sich in Vorbedingungen, Umgebung, Prozess, Architektur, Design, Code-Qualität, TDD, Test After, Usability, Non-functional Tests und Monitoring?

9

RO DUC T S

R

S

PRODUCT RELEASE Welche Schritte gilt es zu beachten, wenn das Produkt released wird oder nachdem die Software produktiv ist?

T