Portret
Jannes Marinus
Meebouwen op basis van vertrouwen en respect Leeftijd: 57 jaar Relatie: Getrouwd, twee dochters Werkt bij: NXP Nederland Hoe lang in de medezeggenschap: 3,5 jaar voorzitter van de or
Wat was je drijfveer om je kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad? Ik vind dat het bedrijf ook van de medewerker is. De waarde van een bedrijf wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mensen. Haal je de mensen weg dan houd je slechts oud ijzer, stenen en een stuk grond over. De mensen maken het bedrijf en die moet je goed onderhouden, net als je machines ook regelmatig onderhoudt. Maar mensen zijn meer; ze kunnen denken, praten en hebben een mening en die moet gehoord worden. Ik vond dat er beter met mensen kon worden omgegaan en daar strijd ik voor. Dat was voor mij de reden om in de or te gaan zitten. Het gaat mij om de dialoog in het bedrijf en elkaar de ruimte geven. De dialoog begint voor mij op de werkvloer. Wij horen wat er leeft in de organisatie, wij luisteren naar de mensen en dan zetten we daar ons eigen plan voor op. Als we ten minste vinden dat het een onderwerp voor ons is, want we doen niet alles. We kijken altijd of wij verschil kunnen maken. Kunnen we dat niet, dan stoppen we er geen energie in. Maar als we het wel iets voor ons vinden dan nemen we zelf de regie en wachten niet tot de bestuurder met het onderwerp komt. En vervolgens gaan we de dialoog met hem aan en oefenen onze invloed uit binnen de marges. Binnen de marges? NXP is een Nederlands bedrijf, maar wordt op een Amerikaanse manier bestuurd. Onze bestuurder is Nederlands, maar hij moet loyaal zijn aan het hogere management. www.orinformatie.nl
@orinformatief
Daarnaast heeft hij natuurlijk ook een eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van onze onderneming. Wij zien het als onze plicht om hem te helpen bij wat goed is voor NXP Nederland. Daar moeten we de ingrediënten voor aandragen en als we hem kunnen overtuigen, dan gaat hij daar mee op pad. Kun je een voorbeeld geven van zo’n gezamenlijke exercitie? De bonus-kwestie. Er was afgesproken dat werknemers een bonus zouden krijgen als de targets waren gehaald. Maar de targets waren niet transparant. En terwijl het bedrijf nog nooit zo goed had gepresteerd, werden er toch geen bonussen uitbetaald. Wij vonden dat niet goed. Tijdens een personeelsbijeenkomst hebben we ons standpunt kenbaar gemaakt en onze bestuurder ervan overtuigd dat dit niet goed was. Hij is daarmee naar het management gegaan en uiteindelijk is er toch een waardering uitbetaald. Voor dit resultaat eisen wij als or niet de bloemen op, dat past niet in het dialoogmodel. We zien het als een gezamenlijke prestatie van de bestuurder en ons.
Ziet de achterban altijd wel hoe dat werkt? Krijgen jullie niet het verwijt op de stoel van de bestuurder te zitten? Soms horen we dat en dan stappen we daar direct op af om uit te leggen hoe het zit. De or blijft altijd zijn eigen verantwoordelijkheid houden, evenals de bestuurder. We hebben al in een vroeg stadium invloed. Dat hebben we uiteindelijk voor elkaar gekregen, omdat onze bestuurder het vertrouwen heeft dat wij meerwaarde hebben. Vroeg betrokken worden moet je mijns inziens niet opeisen, dat werkt niet, je moet het verdienen. Wij hebben dat bereikt door te laten zien dat we vanuit kennis en realiteit van de ‘werkvloer’ inhoudelijk betrokken zijn bij de beleidsvorming en organisatie-ontwikkeling. We denken constructief mee en geven ook tegengas als dat nodig is. En ook al kunnen we in een vroeg stadium invloed uitoefenen, dat betekent nog niet dat we het er aan het eind van het proces per definitie mee eens zijn. We kunnen dan nog altijd onafhankelijk ons ding doen.
Door Marion Winnink OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014
15