OR informatie 07-08 2014

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t KVMJ BVHVTUVT 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Wees alert op culturle verschillen in de or Gezond tegenwicht geven aan de ‘winning mood’

Hoe wordt de or van kostenpost een waardevolle investering?

Sta eens bewuster stil bij het waarom van de WOR-regels

Impuls geven aan Duurzame Inzetbaarheid? Ga op expeditie.

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren & Loe Sprengers Aan dit nummer werkten verder mee: Liza Arends, Mark Capel, Hans Hubregtse, Harry Hartmann, Nettie van Heezik, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Rob van Houten, Mark de Koning, Teb Kubinek, Loek Kusiak, Rob Kusters, Teuni Looij, Aukje Menger, Chris Nekeman, Wim Oolbekkink, Nicole Pikkemaat, Wendy Roescher, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Carolina Verspuij & Ingrid Vos

Grenzen aan geheimhouding Er is in de afgelopen jaren bij veel ondernemingen een scherpe tegenstelling ontstaan tussen het opleggen van geheimhouding aan de ene kant en het goed functioneren van de ondernemingsraad aan de andere kant. Wat betekent dat voor or’s? En hoe kan het wat minder geheim?

3 17

Het hoort bij ons overleg met de directie

15

Het is onvermijdelijk in een bepaalde overlegfase Het bemoeilijkt het or-werk

10 31 23

10

Uitgever Roel van Rijk Accountmanager Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936, yvonnebansagi@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak Publish Impulse Group - Cross Media Solutions Alphen aan den Rijn

Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet. nl.

De interculturele cocktail Grensoverschrijdende matrixstructuren, internationale moedermaatschappijen en intensievere samenwerking maken dat or-leden steeds vaker aan tafel zitten met Britse, Amerikaanse of Indiase bestuurders of toezichthouders. Ook neemt de diversiteit van or’s toe door leden met een Marokkaanse, Turkse of Surinaamse afkomst. Tijd dus voor de interculturele factor.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner

Or-leden hebben er persoonlijk last van Anders (geef nadere toelichting)

Coverillustratie Mark de Koning

Druk Ten Brink, Meppel

Het geeft verdeeldheid binnen de or

20 ‘Instemmingsrecht pensioen uitbreiden’ De or moet een dikkere vinger in de pap krijgen bij pensioenregelingen, zo luidt het advies van de SER aan staatssecretaris Klijnsma. De SER adviseert bij het instemmingsrecht het verschil tussen pensioenuitvoerders te laten vervallen. Ook moet de werkgever een wettelijke informatieplicht krijgen over ontwikkelingen rond het pensioen.

30 2

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Het Nieuwe Organiseren Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

De kanteling van het arbeidsbestel

8

Sorry, dat is in het buitenland besloten

9

‘Kan ik hier onder uit komen?’

Achtergrond

10

Grenzen aan geheimhouding

12

De bijsluiter van invloed

14

De or is aan zet

20

De interculturele cocktail

22

Het waarom achter de WOR

25

Or werkt goed bij arbo

28

Kosten of investering?

30

‘Instemmingsrecht pensioen uitbreiden’

32

Do or die

34

Op expeditie naar innovatie Jurisprudentie

36

Wereldwijd geldend concurrentiebeding geldig?

36

Sociaal plan na wijziging ontslagrecht

37

Tijdig nietigheid ingeroepen?

Rubrieken

15

Portret van Jannes Marinus

16

Or 'De Lichtenvoorde' in beeld

18

Gabi geeft antwoord

38

Opleidingen

“Alwééér een bedstee”, verzuchtte ik ettelijke jaren geleden. Ik zal een jaar of acht, negen geweest zijn en was met mijn familie in het Openluchtmuseum in Arnhem. Heel veel kan ik me er niet meer van herinneren, maar wel dat die bedsteden me op een gegeven moment danig begonnen te vervelen.

Ik moest daaraan denken toen ik onlangs weer in dit museum was voor een hele andere gelegenheid. De directeur nam afscheid en deed dat op geheel eigen wijze. Onder het motto ‘het moet wel ergens over gaan’ gaf hij een bijzondere invulling aan de bijeenkomst voor medewerkers, collega’s, vrienden en bekenden. Hij keek terug op zijn periode van elf jaar betrokkenheid bij het museum, op wat hij er zelf van geleerd had en wat hij het museum wilde meegeven voor de toekomst. Een directeur die zich en plein publique zo kwetsbaar durft op te stellen en tegelijkertijd zijn kracht laat zien door te tonen wat het hele team met alle ups and downs heeft gepresteerd ... indrukwekkend!

Er was één onderdeel in zijn presentatie wat me bijzonder boeide. Dat ging over de verandering van de organisatie. Hij liet zien hoe die veranderd was van een traditionele organisatie, die wij met z’n allen altijd tekenen met de bekende ‘harkjes’, naar een organisatie die voortdurend in beweging is, zonder hiërarchische aansturing (al blijft er natuurlijk altijd een eindverantwoordelijke). Waarin wisselende teams ervoor zorgen dat het museum die taken kan blijven vervullen waarvoor het de komende tijd zal staan. Waarin iedereen zijn zegje kan doen en draagvlak gewoon common sense is. Hij noemde het ‘de spelende organisatie’. Daar wil ik met hem en ook met de ondernemingsraad nog wel eens over doorpraten.

Andere organisaties zijn met vergelijkbare organisatieveranderingen bezig. Dit verschijnsel heet, naar analogie van Het Nieuwe Werken, ook wel Het Nieuwe Organiseren. Voor ons medezeggenschappers luidt dan de vraag: hoe organiseer je de medezeggenschap? Hoe betrek je meer mensen, hoe creëer je draagvlak, wie is je achterban, hoe communiceer je daarmee, et cetera?

Op 20 november gaan we in ieder geval over dit onderwerp met elkaar praten tijdens het OR informatiecongres in Doorn. Wil je weten wie er allemaal komen en wat er te doen valt? Neem dan een kijkje op: www.orinformatie.nl/congres.

Voor nu wens ik iedereen een plezierige zomervakantie.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

3

Actualiteiten

Overheid

Agressie en geweld afgenomen Het aantal mensen werkzaam in het openbaar bestuur dat slachtoffer werd van agressie en geweld is de afgelopen twee jaar gedaald. Was in 2012 nog 40 procent van de overheidsmedewerkers slachtoffer, in 2014 is dat 25 procent. Het percentage politieke ambtsdragers dat werd geconfronteerd met agressie en geweld is in die periode gedaald van 38 naar 23 procent.

Dat blijkt uit de monitor Agressie en Geweld Openbaar Bestuur 2014.

De daling is voornamelijk te danken aan maatregelen van werkgevers in het openbaar bestuur en van het programma Veilige Publieke Taak (VPT) van het ministerie van BZK. Het beleid om agressie en geweld tegen te gaan is de afgelopen jaren beter toegepast. Zo wordt beter geregistreerd, waardoor meer zicht is op incidenten, en wordt vaker een reactie gegeven richting de dader.

Ook is er aandacht voor training en opleiding, en voor deling van kennis en praktijkervaringen.

Trendwatchers voorspellen driedaagse werkweek Na de vijfdaagse en de vierdaagse werkweek, zal nu de driedaagse werkweek in zwang raken, voorspellen futurologen.

Terwijl er in Den Haag banen geschept gaan worden door arbeid goedkoper te maken, zal er tegelijkertijd door computers en robots steeds meer werk worden overgenomen.

Volgens minister Asscher van SZW zullen robots geen bedreiging zijn voor de werkgelegenheid, maar futurologen Reinier Castelein, Erik Hallers, Adjiedj

Bakas en Wim de Ridder voorspellen in een opiniestuk in de Volkskrant van wel. Dit zal ter gevolg hebben dat veel banen op de tocht komen te staan en de gemiddelde werkweek zal worden verkort.

Or’s gemeenten kiezen vaker voor kwaliteit en invloed Gemeentelijke ondernemingsraden praten meer dan vroeger vroegtijdig mee over het beleid van de organisatie. Zij vinden dat zij daarin veel invloed hebben en vinden de kwaliteit van de ondernemingsraad steeds belangrijker. Die veranderde rol blijkt uit onderzoek in opdracht van het A+O fonds Gemeenten rondom de landelijke or-verkiezingen voor gemeenten in 2014.

Ondernemingsraden schakelden afgelopen jaren over van een reactieve en controlerende rol naar een proactieve rol. Driekwart van de ondernemingsraden beschouwt zichzelf vooral als een orgaan voor medezeggenschap in de besluitvorming. Slechts een kleine minderheid ziet de functie als communicatiekanaal tussen leiding en personeel of als controlerend orgaan voor de leiding als belangrijkste taak, aldus het onderzoek Ondernemingsraden in Nederlandse gemeenten.

Het onderzoek van het A+O fonds Gemeenten schetst een beeld van ondernemingsraden binnen gemeenten en inventariseert de (kandidaatstelling van de) landelijke or-verkiezingen op woensdag 26 maart 2014. Het on4

derzoek vergelijkt de resultaten met eerdere verkiezingsjaren.

Kwaliteit Ondernemingsraden gingen bij de landelijke verkiezingen voor kwaliteit. Dit jaar vond bijna veertig procent van de or’s de kwaliteit van or-ledten belangrijker dan een volledige bezetting van de or (2011: minder dan een kwart).

Van de or’s die te weinig kandidaten hadden om verkiezingen te organiseren, vond zelfs een duidelijke meerderheid kwaliteit belangrijker.

Betere relatie Met de veranderende rol van ondernemingsraden lijkt ook de relatie met de bestuurder veranderd. Deze relatie heeft zich in de afgelopen tien jaar in positieve zin (verder) ontwikkeld, signaleert het onderzoek. Naast formeel contact is er vaker ook informeel contact tussen ondernemingsraden en bestuurder. Ook zijn er informele contacten met andere leden van het managementteam. Or’s geven aan dat bestuurders hun inbreng waarderen en dit vaak effect heeft.

Zij ervaren veel invloed. Steeds meer or’s vinden dat zij voldoen-

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

de ruimte en faciliteiten krijgen om hun rol en taak waar te maken en dat bestuurders duidelijk uitdragen dat zij medezeggenschap belangrijk vinden.

Samenstelling Vakbondslijsten leverden bij de verkiezingen in 2014 opnieuw in: het aandeel van vakbondslijsten daalde naar een derde van de zetels. De opmars van de vrije lijsten lijkt (vooralsnog) gestopt op 46 procent van de zetels. De nieuwe or’s vormen volgens de onderzoekers een redelijke afspiegeling van

het personeelsbestand van Nederlandse gemeenten. Er zijn weer meer vrouwen in de or gekomen (37 procent), maar zij blijven ondervertegenwoordigd bij het aandeel vrouwelijke medewerkers binnen gemeenten (48 procent).

Jongeren blijken niet ondervertegenwoordigd, maar eerder medewerkers van 45 jaar en ouder.

Leidinggevenden en hoger opgeleiden hebben een iets grotere kans om gekozen te worden, maar leidinggevenden en niet-leidinggevenden zitten naar rato in de onderrnemingsraad. @orinformatief

www.orinformatie.nl

Bedrijfsleven

Actualiteiten

Invoering Wet werk en zekerheid opgeschoven

De Wet werk en zekerheid is door de Eerste Kamer aangenomen, maar de invoering is nog wat opgeschoven.

De eerste fase van de wet wordt niet per 1 juli 2014 ingevoerd, maar is verschoven naar 1 januari 2015.

De gefaseerde invoer komt er als volgt uit te zien: Per 1 januari 2015 wordt de rechtspositie van flexibele arbeidskrachten versterkt; Per 1 juli 2015 wijzigt t de ketenbepaling voor contracten van bepaalde tijd; t het ontslagrecht: onder meer wijziging in de bevoegdheid van UWV en de Kantonrechter en de intro-

ductie van de transitievergoeding; t het begrip passende arbeid in de WW; Per 1 januari 2016 wijzigt de duur van de WW-uitkering.

Nog meer wijzigingen 1. Er komt nog herstelwetgeving: op een aantal onderdelen wordt de wet (technisch) aangepast/verduidelijkt.

2. Er komen nog uitvoeringsregels in de loop van 2014.

Deze regelen: t de spelregels bij bedrijfseconomisch ontslag; t de eisen waaraan cao-commissies moeten voldoen. t hoe afgeweken kan worden

www.orinformatie.nl

@orinformatief

4.

voetballerij, zonder dat al toegezegd is dat dit leidt tot aanpassing van wetgeving.

De gevolgen van de wet zullen gemonitord worden.

Toegezegd is dat de vinger aan de pols gehouden wordt of de WWZ gaat werken zoals bedoeld is.

SER wil meer rechten voor or over pensioen

nen we een cultuuromslag maken. Uiteindelijk gaat het erom dat het normaal is dat mensen met een arbeidsbeperking — net als iedereen - gewoon aan de slag kunnen.”

De SER heeft onlangs het advies Instemmingsrecht or over de arbeidsvoorwaarde pensioen vastgesteld.

Als pensioenafspraken worden veranderd heeft de or in sommige gevallen niets te zeggen.

Ondernemingspensioenfondsen kunnen dat doen zonder contact met de betrokken werknemers of de or. De raad vindt echter dat de or daarover instemmingsrecht moet hebben ongeacht wie de pensioenuitvoerder is.

De staatssecretaris bezocht onder andere Albert Heijn, Bavaria en McDonalds, maar ook minder bekende bedrijven, zoals kunststofspecialist VDL Parree en reparatiebedrijf Inexeon.

De SER adviseert daarom het instemmingsrecht en het informatierecht van de or uit te breiden.

Het advies is unaniem: werknemers, werkgevers en onafhankelijke leden van de SER zijn ervan

Participatiewet in de praktijk Staatssecretaris Klijnsma bezocht de afgelopen tijd diverse werkgevers die er werk van maken arbeidsgehandicapten aan een baan te helpen.

De staatsecretaris wil hiermee goede voorbeelden onder de aandacht brengen en andere bedrijven stimuleren om ook de handschoen op te pakken.

Klijnsma: “Deze mensen zijn broodnodig bij de operatie die ons te wachten staat. Samen kun-

3.

van de transitievergoeding bij cao en hoe in de overgangsfase bestaande regelingen (sociaal plan/bovenwettelijke uitkeringen e.d) verrekend mogen worden met de transitievergoeding; Er zal nog bijzondere aandacht besteed gaan worden aan de gevolgen van de wet voor het MKB en de prof-

overtuigd dat de medezeggenschap voor de or overzichtelijker en transparanter geregeld moet worden.

De SER-commissie Bevordering Medezeggenschap zal een voorlichtingsdocument aan or’s en ondernemers uitbrengen over de rechten van de or bij de arbeidsvoorwaarde pensioen.

Lees voor meer informatie het artikel ‘Intemmingsrecht pensioen uitbreiden’ op pagina 30.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

5

Actualiteiten

Arbo

Veilig werken? Alleen de regels volgen is niet genoeg

Er is een groot verschil tussen bedrijven die de regels volgen en ondernemingen die net een stap verder gaan. In die laatste bedrijven gebeuren veel minder ongelukken.

Dat concludeerden deelnemers aan het congres van American Society of Safety Engineers’

Smerig Een kwart van de Nederlandse werkplekken is smerig of ongezond.

Dit blijkt uit onderzoek van de Vereniging Schoonmaak Research (VSR) in veertig kantoorpanden.

Het percentage ongezonde kantoorplekken is in de afgelopen

Safety 2014 in Orlando. Het volgen van de arboregels is het absolute minimum dat een werkgever moet doen, aldus de veiligheidskundigen.

“We willen zien dat werkgevers verder gaan dan wat we soms de ‘cultuur van naleving’ noemen. Er zijn zoveel manieren waarop men-

twee jaar nauwelijks gewijzigd.

35 procent van de bureaus is zo slordig dat er risico’s zijn voor verontreiniging door micro-organismen. 88 procent van de werkplekken kent een te lage luchtvochtigheid. 25 procent van de werkplekken scoort matig tot slecht op schimmels en bacterieen. Een op de veertig werkplekken heeft een te hoge concentratie CO2.

Onderzoek: Wat doet de or tegen geweld?

Elke werkgever is verplicht zijn werknemers te beschermen tegen agressie en geweld. Het lijkt erop dat geweld op de werkvloer vaker voorkomt. Maar is dat ook zo? En hoe groot is het probleem eigenlijk?

Een werknemer steekt een collega neer na een ruzie. Na een arbeidsconflict doet een personeelslid 6

een bommelding waardoor het hele bedrijf moet worden ontruimd. Een gepeste collega wordt ziek, neemt ontslag en eist een flinke vergoeding van zijn werkgever. Zomaar een greep uit berichten in de media.

Werknemers die worden gepest of slachtoffer zijn van agressie zijn vaker ziek, hebben minder vertrouwen in hun eigen inzetbaar-

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

sen gewond raken die niet worden gedekt door een arboregel. We willen dat werkgevers een andere manier van werken omarmen en het creëren van een veiligheidscultuur is daar onderdeel van,” zegt David Michaels van het Amerikaanse ministerie van Arbeid in een artikel van Business Insurance.

Het feit dat werknemers de regels volgen, wil nog niet zeggen dat ze ook veilig werken zegt Bob Risk, van Staples Facility Solutions. Als voorbeeld noemt hij veiligheidshandschoenen, die de kans op snijverwondingen wel verkleinen, maar niet helemaal voorkomen.

Een van de dingen die hij werkgevers adviseert is om de kleur van de veiligheidshandschoenen periodiek te veranderen. Risk: “Als je aan het werk bent, wordt je hand een verlengstuk van het gereedschap waarmee je werkt. Je bent aan het boren, je bent aan het hameren. Je ziet wat je aan het doen bent, maar je ziet je hand niet. Als je maar lang genoeg naar een oranje handschoen kijkt, dan zie je het niet meer. Maar als je eerst naar oranje kijkt en dan naar geel en dan naar fluorescerend groen, dan is het altijd iets anders.

Het klinkt misschien raar, maar het werkt wel.”

De gezonde werkvloer in 2014 De Stichting van de Arbeid en het Convenant Gezond Gewicht organiseren op dinsdag 7 oktober een symposium met als thema: De vloer op!

Verschillende sprekers, waaronder Prins Pieter-Christiaan van Oranje (voorzitter Laureus Nederland) en Henriëtte Prast (hoogleraar gedrag en gezondheid) lichten toe hoe gedragsver-

heid, zien hun productiviteit dalen en zijn sneller geneigd om de organisatie te verlaten. Het is dus niet alleen in het belang van werknemers dat werkgevers beleid tegen agressie en geweld voeren, maar ook in het belang van de organisatie.

Vakmedianet doet daarom onderzoek naar agressie op de werk-

andering zowel bij werkgevers als werknemers is te realiseren. Aan de orde komen vragen als: Hoe verleid je werknemers tot een gezonde leefstijl, hoe verleid je werkgevers om de werkomgeving gezond in te richten en een gezonde leefstijl te stimuleren en faciliteren.

Tot slot gaat Paul Rosenmöller in gesprek met deskundigen, leidinggevenden en werknemers over hoe gezond gedrag in bedrijven kan worden bevorderd.

vloer. Hoe vaak komt het voor?

Wie zijn de daders? Voeren organisaties beleid? En wat zijn de gevolgen voor de werknemer?

Wij stellen het bijzonder op prijs als u mee wilt doen aan dit onderzoek. Alle antwoorden worden vanzelfsprekend vertrouwelijk behandeld. Ga hier naar de vragenlijst: http://bit.ly/OnderzoekAgressie

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Bedrijfsleven

Actualiteiten Vijf aandachtspunten voor afstemmen vakantie De vakantieperiode breekt aan.

Maar hoe zat het ook alweer met de regels rondom vakantie?

1.

Bij het bepalen van het tijdstip van de vakantie heeft de werknemer de grootste zeggenschap. Tijdstip en duur bepalen gebeurt bijna altijd overeenkomstig de wensen van de werknemer zelf. De werkgever moet hier in eerste

2.

3.

instantie mee instemmen, tenzij er gewichtige bedrijfsbelangen zijn en de organisatie in problemen komt.

Een werkgever moet binnen twee weken reageren. Doet hij dat niet, dan wordt de vakantie volgens de wensen van de werknemer vastgesteld.

Zieke werknemers mogen ook op vakantie naar het buitenland. Onder bepaalde

4.

voorwaarden mogen ook (langdurig) zieke werknemers op vakantie naar het buitenland. Als de werkgever degene is die het loon doorbetaalt, is hij degene die hier het laatste woord over heeft.

Voorkom stilzwijgende toestemming voor vakantie.

Ook al reageert de werkgever niet binnen de verplichte twee weken, dan toch mag je er niet vanuit gaan dat hij stilzwijgend akkoord is gegaan met je verzoek. Zo bleek uit een arrest van de Hoge Raad in 1995.

5.

De toestemming voor vakantie intrekken mag niet.

Een eenmaal gegeven toestemming voor vakantie mag de werkgever niet zomaar terugdraaien. In uitzonderlijke gevallen mag dat echter wel. De werkgever zal dan wel de schade moeten vergoeden die je lijdt doordat je vakantie niet door kan gaan.

Bijvoorbeeld vliegtickets en hotelkosten.

Betrokkenheid vergroten met de achterban | participatie-app De achterban | participatie-app, ontwikkeld door Wiekiesjij Ondernemingsraden, is de tool voor het vergroten van betrokkenheid van medewerkers bij een ondernemingsraad of een organisatie. Het levert de input op vanuit de achterban en verstevigt de positie in het overleg en besluitvormingsproces. Maar hoe werkt deze app nou eigenlijk en hoe wordt de betrokkenheid vergroot?

De app maakt het mogelijk om op ieder moment een vraag voor te leggen aan de achterban. Dit kun-

nen bijvoorbeeld vragen zijn over organisatiewijzigingen of suggesties voor de ondernemingsraad.

Men voert een stelling op in de app en nodigt vervolgens de medewerkers uit om hierop te reageren. Dit hoeven niet per se alle medewerkers te zijn maar kunnen bijvoorbeeld ook alleen medewerkers van een bepaalde afdeling zijn of van een bepaalde vakbond.

Vervolgens heeft men de gelegenheid om te reageren op de stelling waarbij eventueel commentaar gegeven kan worden. Nadat de stelling is gesloten is de uitslag

Ontslagen werknemers multinational in trek bij lokale bedrijven De sluiting van buitenlandse dochterondernemingen en het daaruit voortvloeiende banenverlies leidt vaak tot publieke verontwaardiging en protest.

Maar volgens Pedro de Faria van de Rijksuniversiteit Groningen betekent zo’n sluiting niet alleen slecht nieuws. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Ex-werknemers van de multinational worden namelijk zeer gewaardeerd door lokale bedrijven.

De Faria, Wolfgang Sofka en Miguel Torres Preto, collegaonderzoekers van de Copenhagen Business School en de Universiteit van Coimbra, ontdekten dat ex-werknemers van

per direct beschikbaar en kan men filteren op de antwoorden.

Hierdoor kan er gemakkelijk en snel gekeken worden of de achterban het eens of oneens is.

Samenwerking met Rijksuniversiteit Groningen Wiekiesjij Ondernemingsraden heeft er voor gekozen samen te werken met de Rijksuniversiteit Groningen. Met behulp van de zogeheten deliberatieve democratie wordt er een theoretisch kader gegeven. Dit kader levert richtlijnen en criteria voor goed gebruik van de app.

Door de achterban | participatieapp creëert men transparantie in de organisatie en worden de medewerkers meer betrokken bij de besluitvorming.

buitenlandse bedrijven in hun nieuwe baan over het algemeen een hoger salaris ontvangen dan vergelijkbare werknemers die bij lokale bedrijven vertrekken. Dat geeft aan dat binnenlandse bedrijven het ‘menselijk kapitaal’ van gesloten multinationale ondernemingen waarderen.

geen extra kennis en vaardigheden heeft opgedaan. Vooral zij lopen het risico om er qua salaris aanzienlijk op achteruit te gaan.

Op hen moeten dan ook de ondersteunende maatregelen worden gericht, zoals de inzet van uitzendbureaus, subsidies en arbeidsbureaus.”

“Wij tonen eveneens aan welke groep werknemers bijzonder kwetsbaar is voor de economische gevolgen van bedrijfssluitingen. Dat is de groep die tijdens zijn periode bij de multinational

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

7

Opinie

De kanteling van het arbeidsbestel Door Paul F. van der Heijden

I

n tal van studies is de laatste tijd aangetoond dat flexarbeid en werk verricht door zzp’ers in belang en getal toeneemt. Recent wezen een UWV studie, en een ABU –studie uit dat ‘flex’ groeit naar 30% en dat een derde van de werkgevers gebruik maakt van zzp’ers. CBS gegevens laten zien dat het vaste arbeidscontract bij nog 68% van de werkenden aanwezig is. Dat was 30 jaar geleden 85%. Ook wijst de gestage ontwikkeling van deze fenomenen in de laatste vijftien jaar erop dat het hier niet om een incidentele kwestie gaat, maar juist om een fundamentele verandering in ons arbeidsbestel.

Verschillende oorzaken liggen daar, zoals meestal bij diepgaande veranderingen, aan ten grondslag.

De eerste is een economische oorzaak: de kosten van arbeid op basis van het vaste arbeidscontract zijn voor veel werkgevers te hoog geworden. Niet zozeer vanwege hoge netto lonen, maar vanwege hoge belastingen en ‘extra’s’ zoals het doorbetalen van het loon gedurende de eerste twee jaar van ziekte. De kosten van vaste arbeid lijken een beetje op de benzineprijs, maar een klein deel ervan gaat om de kern (beloning van de werker), en een heel groot deel gaat om belasting en dure extra’s.

Een tweede oorzaak is meer sociaal cultureel, en ligt in de verder voortschrijdende individualisering van de samenleving, een ‘trend’ die inmiddels zo’n 25 jaar oud is. Mensen die werken, hebben ook zelf vaak behoefte aan flexibiliteit en willen individuele keuzes kunnen maken die binnen het vaste arbeidscontract van hen

niet mogelijk zijn. Ook de goede oude cao, die voor velen tegelijk geldt en hetzelfde is, botst vaak op individuele wensen en verlangens van werknemers.

Een derde oorzaak, in het kielzog van individualisering, is gelegen in de toegenomen behoefte aan participatie. Mensen willen meer en meer zelf meepraten en –denken over wat ze doen bij het verdienen van hun dagelijks brood.

Ze willen dat hun dagelijks handelen past bij de levensfase en de omstandigheden waarin ze verkeren. En dat verandert voortdurend, vandaar de behoefte aan flexibiliteit.

Ons arbeidsbestel, zoals dat blijkt uit arbeidswetgeving, cao’s, sociale zekerheid en andere regelingen, gaat nog uit van de oude premisse van het vaste arbeidscontract voor iedereen. Arbeidsbestel valt te omschrijven als het geheel van wetten en regels dat betrekking heeft op de werkende mensen, zowel in individueel als collectief verband.

De hegemonie van het

vaste contract is voorbij

Het vaste arbeidscontract is het entreebiljet voor veel toegangsdeuren in onze samenleving. Het geeft je recht op doorbetaalde vakantiedagen, vakantiegeld, doorbetaling bij ziekte, op een ontslag – en werkloosheidsuitkering en op pensioen.

Ook bij het verkrijgen van een hypotheek of vast huurcontract is een vast arbeidscontract vaak een noodzakelijke voorwaarde.

Voor flex-contractanten en zzp’ers gaan deze deuren niet altijd vanzelf open, en vaak blijven ze gewoon op slot.

De vraag die nu onder ogen moet worden gezien is of deze centrale positie van het vaste arbeidscontract gehandhaafd moet en kan blijven. Of moeten we aan de hand van alle gegevens die ons over flex-werkers en zzp’ers te beschikking staan concluderen dat het vaste arbeidscontract definitief de alleenheerschappij heeft verloren. Ik denk dat het laatste het geval is.

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Sorry, dat is in het buitenland besloten Door Sjef Stoop

M

et het ‘coalitiemodel’ van Marnix Holtzer (OR informatie nr. 5) is weer een nieuwe lid toegevoegd aan de familie van or-modellen.

Het ‘coalitiemodel’ lijkt een jonger broertje van Wissema’s ‘interactieve or’ Goodijks ‘professionele or’ en de ‘volwassen or’ van Looise die allemaal eind jaren negentig al het licht zagen.

Typisch zo’n familie waar iedereen sprekend op elkaar lijkt.

8

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

Opvallend is dat de bedenkers van al deze modellen de kanttekening maakten dat hun model bij een internationaal concern niet direct zo toe te passen is.

Aangezien ruim 60 procent van de or’s in het bedrijfsleven onderdeel is van een multinational, is deze kanttekening meer dan een voetnoot waard. Algemeen wordt erkend dat medezeggenschap in een internationaal concern lastig is. Interessant in dat kader zijn de bevindingen van de laatste GBIO Mede-zeggenschapsMonitor

(2008) over de ‘Inzet en Invloed van de or’, waar bovengenoemd percentage aan is ontleend.

‘Medezeggen-schap in internationale ondernemingen is complexer dan in ondernemingen die alleen in Nederland vestigingen hebben’, stelt men. Echter, als je kijkt naar de onderzoeksresultaten over het functioneren en de algemene invloed op de gang van zaken, dan blijken or’s in grensoverschrijdende ondernemingen niet significant af te wijken van or’s in profitorganisaties die alleen in @orinformatief

www.orinformatie.nl

‘Kan ik hier onder uit komen?’

Door Liza Arends En net als ondernemingsraden te maken krijgen met een voorgenomen besluit, vraagt deze directeur zich ook af: Moet dit? Zijn er geen alternatieven? Wat levert het mij op? Wat zijn de gevolgen? Wat gaat het kosten? Welke maatregelen moet ik treffen?

o ben ik weleens door een directeur begroet toen ik op bezoek kwam om de instelling van de eerste or te bespreken. En dit is geen uitzondering. De reacties zijn bijna altijd hetzelfde, maar meestal wel iets genuanceerder. In de loop der jaren heb ik geleerd om het dan vooral niet te gaan hebben over de meerwaarde van de ondernemingsraad, het democratisch stelsel, of de achtergrond van de wet. De meeste directeuren zijn hier zeer goed van op de hoogte.

Daarom hebben ze mij ook uitgenodigd.

Op de vraag ‘kan ik hier onderuit komen’ weten ze het antwoord wel. Wat nodig is op zo’n moment is ruimte laten voor de emotie die dat oproept. Het gaat nu eenmaal tijd en geld kosten en naast iedere extra vaste kostenpost moet extra omzet worden gegenereerd. Regel dit maar eens.

Ook krijgt de directie te maken met een groep medewerkers - die ze overigens niet zelf heeft mogen kiezen - die over haar schouders gaat meekijken. Dit voelt als een motie van wantrouwen. De directie heeft vaak al een eigen ‘raad van advies’ in het leven geroepen voor de nodige kritische noten.

En last, but not least, vooral de ‘platte’ organisaties beschikken over overlegstructuren waarin medewerkersparticipatie al is

Nederland opereren. Opvallend is overigens dat bij multinationals met een hoofdzetel buiten Nederland, de or zijn invloed positiever waardeert dan bij die met een hoofdzetel in Nederland. Een iets ander beeld komt naar voren uit het OR-Insight onderzoek van 2012. Daar zien we dat or’s van buitenlandse concerns slechts iets slechter af zijn bij het verkrijgen van tijdige informatie en bij het instemmingsrecht. Waar komt dan toch het gevoel vandaan dat bij een internationaal concern de or voor een lastiger taak staat? De GBIO-onderzoekers suggereerden dat het voor medezeggenschappers in grensoverschrijdende

ondernemingen ‘wellicht meer inzicht en inspanning kost om binnen de internationale zeggenschapsverhoudingen resultaat te boeken.’ Dat lijkt me een terechte vaststelling. Een van de zaken waar or’s geregeld naar verwijzen, betreft de positie van de bestuurder.

Vaak is dat namelijk niet degene die het besluit heeft voorbereid, en evenmin degene die de vrijheid heeft om het vanuit hoger concernniveau opgelegde besluit naast zich neer te leggen.

Geregeld beschikt de bestuurder zelfs niet over de informatie om

Z

www.orinformatie.nl

@orinformatief

georganiseerd. Een or instellen lijkt dan formalistisch, bureaucratisch en dubbelop.

Nadat de emoties zijn geuit, stellen we vast dat het moet, dat het geld kost en dat we maar beter kunnen kijken hoe we er het beste van gaan maken. Gelukkig zijn er genoeg alternatieven: de netwerkende or, kernor, regie-or, etc.

Er is altijd wel een variant die past bij de organisatie. De directeur krijgt het gevoel dat hij weer enige regie terugkrijgt, dat het allemaal niet zo erg bureaucratisch hoeft te zijn en gaat zich mede verantwoordelijk voelen voor het welslagen van deze exercitie. Dan kunnen we aan de slag.

schapsproces en zorgt voor de administratieve en secretariële rompslomp. De directie en de or worden ontlast, de impact op de bedrijfsvoering is zo klein mogelijk en het proces verloopt snel en efficiënt.

Gaat de medezeggenschap slagen? Laten we het hopen. De nieuwe verse bestuurder voelt zich nu in ieder geval medeverantwoordelijk voor het welslagen hiervan. De passieve houding ‘kan ik hier onderuit komen’ is gewijzigd in een proactieve houding ‘ik ga mijn best doen om hier het beste van maken’ en dat is al een hele verandering en één van de belangrijke randvoorwaarden voor succes!

Het hoeft heus niet zo bureaucratisch

Pas in het tweede gesprek gaan we het hebben over de faciliteiten.

Zeer geliefd is tegenwoordig de wat kleinere or, aangevuld met een ervaren freelance overlegsecretaris. De secretaris begeleidt en bewaakt het medezeggen-

zijn verplichtingen naar de or tijdig te kunnen nakomen.

Wettelijk gezien is duidelijk dat de bestuurder ten aanzien van de or zijn eigen verantwoordelijkheid heeft en dat besluiten vanuit een hoger niveau moeten worden gezien als een aanwijzing die de bestuurder meeweegt in zijn eigen besluitvorming.

Maar de praktijk is weerbarstiger.

Deze vraagt van een or in een internationaal concern veel meer te schakelen tussen zijn rol als ‘meedenker’, ‘toetser’ en ‘tegenmacht’ dan dat men van één simpel mo-

Or internationaal concern niet in model te vangen

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

del uit kan gaan. Tel daarbij op dat zo’n or ook de mogelijkheden moet afwegen om slimme coalities te sluiten met de lokale bestuurder en een netwerk nodig heeft om ook via informele kanalen informatie te krijgen en invloed uit te oefenen. Dan is het wel duidelijk waarom ‘het meer inzicht en inspanning kost om binnen de internationale zeggenschapsverhoudingen resultaat te boeken’. Des te mooier dat onderzoeken laten zien dat or’s ondanks dit alles vaak toch nog wat weten te bereiken.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNVFormaat.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

9

FNV-onderzoek geeft inzicht in praktijk

Grenzen aan geheimhouding Er is in de afgelopen jaren bij veel ondernemingen een scherpe tegenstelling ontstaan tussen het opleggen van geheimhouding aan de ene kant en het goed functioneren van de ondernemingsraad aan de andere kant. Wat betekent dat voor or’s?

En hoe kan het wat minder geheim?

als “vertrouwelijkheid financiële cijfers”, ”beursgevoeligheid” of “angst voor concurrentie”. Daar is gedeeltelijk begrip voor.

Gevolgen van de geheimhouding De meerderheid heeft last van die geheimhouding (zie figuur 1). Sommige or-leden krijgen er persoonlijke last van, op andere plaatsen geeft het verdeeldheid in de or of wordt het or-werk er moeilijker door.

Door Hans Hubregtse

D

e vele reorganisaties in de lange recessieperiode hebben een trend gezet bij ondernemers. Want geheimhouding is niet alleen opgelegd bij een korte beginperiode van de reorganisatie, totdat de directie de adviesaanvraag wereldkundig maakt. FNV Bondgenoten constateert dat geheimhouding over het hele adviestraject in toenemende mate gemeengoed wordt. Deze trend zet zich door naar de orreglementen waarin geheimhouding als standaard is opgenomen. Natuurlijk zijn startende en minder ervaren ondernemingsraden minder goed opgewassen tegen deze praktijk.

Onrust Regelmatig geldt ‘onrust in de onderneming' als enig argument voor het opleggen van geheimhouding. Uiteraard veroorzaakt een directieplan met een aantal ontslagen en organisatiewijzigingen discussies onder de werknemers, of zelfs verzet. Juist in die situatie kan de or zijn waarde bewijzen door het gesprek met de collega’s aan te gaan en gerechtvaardigde zorgen van de mensen op de overlegtafel te leggen. Blijkbaar legt dat argument bij die directies geen gewicht in de schaal. En vindt de or het lastig om daar tegenin te gaan. De prijs is dan hoog: een or die losgesneden raakt van de mensen van wie hij de belangen moet behartigen.

“Hoe lang, voor wie en waarover?” is al jarenlang het weerwoord van ervaren orleden: duidelijke afspraken maken met de

leiding, zodat de or wendbaar blijft in de reorganisatieperiode en goed met de collega’s kan sparren.

Onderzoek Een eerder FNV-onderzoek onder 141 ondernemingsraden uit grote en kleine bedrijven, overheid en profitsectoren geeft een aardig inzicht in de praktijk.

Duur geheimhouding Maar liefst 44% van de ondernemingsraden krijgt geheimhouding “over een groot deel van het traject dat plaatsvindt” of wellicht nog langer. Dat geldt dan ook voor de sociale gevolgen. Daarbij geeft 41% aan dat de geheimhouding in wezen beperkt blijft tot enkele dagen.

De or’s krijgen die geheimhouding deels na de presentatie van de plannen opgelegd.

Het merendeel heeft die duidelijkheid al van tevoren, soms in een standaardafspraak.

In veel toelichtingen geven de or-leden argumenten aan waarin zij begrip tonen voor de geheimhouding die zij regelmatig ook min of meer vrijwillig accepteren. Gegeven voorbeelden zijn de betrokkenheid van de or bij een voortraject van organisatiewijziging, de onzekere situatie bij aanbesteding die bovendien concurrentiegevoelig is, en de namenlijst bij een reorganisatie.

Geheimhouding over het hele adviestraject wordt steeds vaker gemeengoed

10

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

Argumenten Bij 81% wordt “angst voor onrust in het bedrijf ” als argument op tafel gelegd. Deels gelden daarnaast andere argumenten (42%)

Tegengas or De helft van de or-leden overlegt nu over de grenzen van de geheimhouding. De rest gaat akkoord, al is dat bij 21% met tegenzin.

Bijna de helft van de ondernemingsraden (46%) wil erg graag de geheimhouding inperken. Die ‘veranderwens’ is groter naarmate de geheimhouding langer het advies/ instemmingtraject beslaat. “Verlangen dat een achterbanraadpleging kan plaatsvinden” is het belangrijkste middel dat de or daarvoor inzet. De hulp van een deskundige of vakbondsbestuurder is vaak ook een optie.

Schriftelijk vastleggen Bij 13% zien we dat or-leden persoonlijk moeten tekenen voor de geheimhouding of dat het al in het or-reglement staat. Op Amerikaanse leest geschoeid zien we dat een or soms een Non Disclosure Agreement (NDA) tekent.

Uitdagingen

Over de verschillende kanten van geheimhouding zullen ook andere deskundigen hun licht laten schijnen: ● Mr. Loe Sprengers (Sprengers Advocaten) praat over het verschil tussen vertrouwelijke informatie en de opgelegde geheimhouding. ● Sjef Stoop (EOR Service FNV Formaat) trekt parallellen met geheimhouding zoals dat geregeld is voor de (W)EOR. ● Mr. Inge Hofstee en mr. Ireen Koevoets (Boontje Advocaten) bespreken de jurisprudentie. ● Kim van der Hoeven (AWVN) zal vanuit de benadering aan werkgeverszijde weergeven.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

3 17

Het hoort bij ons overleg met de directie

15

Het is onvermijdelijk in een bepaalde overlegfase Het bemoeilijkt het or-werk

10 31 23

Het geeft verdeeldheid binnen de or Or-leden hebben er persoonlijk last van Anders (geef nadere toelichting)

Figuur 1: Gevolgen van geheimhouding

Visies op medezeggenschap Langdurig geheimhouding opleggen lijkt een uiting van de Angelsaksische managementbenadering, waarin de CEO het eigenlijk alleen voor het zeggen wil hebben. Ook hebben directeuren soms koudwaterwatervrees voor de discussies die een reorganisatievoorstel oproept in hun bedrijf.

Uit een discussiebijeenkomst met or-leden over dit thema kwam wel een lijn voort: “De waarde van medezeggenschap zit juist in het betrekken van veel mensen bij de besluitvorming van de onderneming. Voor dat contact tussen or en werknemers moet ruimte zijn. Dat geldt ook bij reorganisaties. Regelmatig vinden er juist bijstellingen plaats in reactie op vragen en opmerkingen uit de achterban. Dat de wet onduidelijkheden oproept, bleek daar ook. Je hebt er een jurist bij nodig om tegenspel te bieden; dat lukt niet iedereen.”

ming; overleg in het voortraject van de adviesaanvraag vergt nu eenmaal vertrouwelijkheid. Het tijdelijk hanteren van opgelegde geheimhouding kan ook nodig zijn, maar moet beperkt blijven. Alleen het argument ‘onrust’ is te licht voor langdurige geheimhouding.

Binnen de SER-commissie lijkt nu draagvlak voor een gezamenlijke aanbeveling naar de ondernemingen en ondernemingsraden.

WOR-artikel 20 Er is wel verschil van mening binnen de SER over of een wetswijziging nodig is.

De WOR geeft de werkgever het recht om geheimhouding op te leggen en stelt daar grenzen bij middels de ‘hoe lang, voor wie en waarover?’-vraag. Die bepaling werkt eenzijdig uit en biedt nogal wat ruimte aan de werkgever om de grenzen heel ruim te nemen. De werknemerskant meent dat de gemiddelde or niet naar de rechter wil stappen om zo’n ‘overmatige geheimhouding’ bij te sturen. Dat verstoort de overlegverhouding. Eigenlijk moet er meer balans in de wettekst komen, die een afweging nodig maakt van het belang van achterbancontact. Directies, or-leden en hun trainers kijken immers primair naar de wetstekst als iets lastig ligt.

Alleen het argument

‘onrust’ is te licht voor

langdurige geheimhouding

SER-commissie Naar die achterliggende visies is ook teruggegaan om een antwoord te vinden binnen het overlegorgaan van vakorganisaties, werkgevers en kroonleden, de SER-commissie Bevordering Medezeggenschap. Zowel van werkgevers- als vakbondskant is de constatering dat het tot de opdracht van de or behoort om de achterban te informeren en te bevragen. Ook de werkgever heeft er belang bij om via de medezeggenschap zijn medewerkers te betrekken. Dat kan wel variëren in de verschillende stadia van besluitvor-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Tips bij geheimhouding Tip 1 – Claim achterbanberaad Claim altijd minstens 2 weken tijd voor achterbanberaad over het hoofdbesluit met de sociale gevolgen. Realiseer je dat de or een

sterke positie heeft bij de Ondernemingskamer als hij niet in de gelegenheid is gesteld de achterban te horen en zodoende niet of negatief heeft geadviseerd.

Tip 2 – Afspraken maken Splits de informatie en beperk de termijn van geheimhouding per onderdeel. Wat is echt concurrentiegevoelig? Daarover geldt geheimhouding. Over de rest kun je dan wel voldoende overleggen met collega’s.

Tip 3 – Accepteer “onrust onder de werknemers” niet als enig argument Dit veelgehoorde argument van de directie is te weerleggen: mensen moeten het toch een keer horen.

Tip 4 – Deskundigen en/of bond betrekken Spreek altijd af dat je met deskundigen en vakbondsbestuurders kunt overleggen. Die kunnen de or scherp houden. Op die manier deel je ook verantwoordelijkheid naar de collega’s toe. Op basis van de cao heeft de vakbondsbestuurder een eigen positie en kan ongewenste geheimhouding omzeilen.

Tip 5 – Geheimhoudingsprotocol agenderen Lastig soms om van een gewoonte met geheimhouding af te komen. Agendeer daarom zelf een geheimhoudingsprotocol in het overleg met de directie, om zo de cultuur bij te buigen.

Tip 6 – Eigen lijn opbouwen Denkbaar is natuurlijk dat de or strategisch overleg voert dat beter vertrouwelijk kan.

Toch bestaat er dan nog steeds ruimte om met je achterban in discussie te gaan over de achterliggende strategische vragen. Op die manier kun je mensen ‘meenemen’ in de discussie. En ben je voor de directie meteen ook een betere gesprekspartner.

Hans Hubregtse is adviseur medezeggenschap bij FNV Bondgenoten en lid van de SER-commissie Bevordering Medezeggenschap, H.hubregtse@bg. fnv.nl.

Reageren?

Wil je een reactie geven vanuit je eigen ervaringen? Wat is jouw ervaring met geheimhouding? En welke oplossing zie je?

Ga naar www.orinformatie.nl.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

11

De verslavende werking van het winnaarseffect

De bijsluiter van invloed Winnen is leuk. Neem nu de eerste voetbalwedstrijd op het WK van het Nederlands elftal tegen Spanje. Het kan ook gaan om een belangrijk succes dat je als or op de overlegvergadering met de bestuurder hebt binnengehaald. Bestuurders van organisaties genieten van het verkrijgen van belangrijke contracten en het behalen van grotere winsten. Niets aan de hand dus. Of …?

Door Harry Hartmann

I

an Robertson, hoogleraar neuropsychologie, beschrijft in zijn boek ‘Het winnaareffect’ hoe invloed biologische effecten op de hersenen heeft. We noemen die biologische effecten het winnaareffect omdat winnen de kans op toekomstig winnen verhoogt.

Dit is ook te zien in een aquariumexperiment. In elk aquarium zitten onderdanige en dominante vissen.

Doe je de onderdanige vissen in een apart aquarium met zwakkere vissen, dan zullen deze onderdanige vissen zich dominant gaan ontwikkelen. Doe je de sterke vissen bij nog sterkere vissen, dan vertonen de sterke vissen onderdanig gedrag. Doe je tot slot de originele vissen bij elkaar, dan zijn de rollen omgedraaid: de nieuw dominante vissen blijven dominant ten opzichte van de vroeger dominante vissen. Regelmatig winnen stimuleert bij de vissen de aanmaak van testosteron. Dit maakt hen agressiever en minder angstig en verhoogt de pijngrens.

van het winnaarseffect: het houdt niet op als de directe overwinningsroes verdwenen is. Een ander biologisch effect is de toename van dopamine. Deze neurotransmitter speelt een rol bij motivatie opbouwen en doelgericht zijn. De cocktail van deze stoffen geeft een roes. Je kan op deze manier verslaafd raken aan winnen, waarbij je behoefte krijgt aan een steeds grotere dosis.

Er zit veel heil in een democratische verdeling van P-macht en S-macht

Winnaarseffect Hetzelfde gebeurt bij mensen. Niet alleen bij winnende boksers, maar ook bij leden van een schaakclub en beurshandelaren.

Uit speekselmonsters bleek dat de testosteronspiegel bij winnaars steeg. Langdurig winnen heeft ook effect op de receptoren in het brein: die nemen makkelijker testosteron op. Dit verklaart de langdurige werking

12

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

om zaken te veranderen in het kader van het algemeen belang. De overwinning smaakt ook hier zoet, maar is gekoppeld aan de zorgzaamheid voor anderen.

Ieder mens heeft een mix van beide drijfveren, waarbij extremen kunnen optreden richting één van de voorkeuren. Directies van bedrijven als Enron uit de VS waren puur gericht op het vergroten van hun eigen kapitaal. Door de verkoop van zeer riskante producten, gekoppeld aan boekhoudfraude om de winsten hoog te doen lijken. Bij de val van Enron werd de hoogste directeur veroordeeld tot een lange gevangenisstraf. De directie was een door Pmacht gedreven groep mensen; het winnaarseffect bracht een verslaving aan nog meer winst teweeg, waardoor men geen controle meer had op het eigen handelen en risico op risico stapelde.

Aan winnen op zich is niets verkeerd. De manier

waarop bepaalt of er schadelijke bijeffecten kunnen ontstaan. Robertson beschrijft twee soorten 'machtsbehoeften’: 1. De Pmacht. Dit is de behoefte aan macht om persoonlijke redenen.

Alles draait om je eigen gewin en de kick die je krijgt van het winnen.

2. De S-macht. De behoefte aan macht

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Tweede valkuil Even voor de goede orde: we hebben hier niet te maken met mensen met een criminele achtergrond. Het gaat om door de maatschappij hoog gewaardeerde burgers die in deze valkuil gestapt zijn. Zeer intelligente mensen ook. Hoe is het mogelijk dat ze van geen ophouden wisten?

De oorzaak van het blijven nemen van (op de lange termijn) zeer onlogische besluiten wordt gezocht in het effect van de cognitieve dissonantie, een ‘ingebakken’ neiging die psycholoog Leon Festinger heeft bewezen door meerdere experimenten. Hij stelt dat het brein niet houdt van botsende overtuigingen. Je kunt niet ergens in geloven en tegelijkertijd openstaan voor bewijzen die je overtuiging ontkrachten. Deze onaangename spanning noemt Festinger cognitieve dissonantie.

Mensen zijn niet snel geneigd hun oude overtuiging op te geven, vooral als ze hier al veel energie in hebben gestoken. Het is makkelijker vast te houden aan je eigen oude overtuiging, soms tegen de stroom in.

Noodgedwongen moeten ze zich afzetten tegen de ontkrachtende bewijzen: die zijn onzin. Een veel voorkomende reactie in dit proces is dan ook: boos worden op de brenger van de andere argumenten.

Dit proces helpt niet bepaald mee bij mensen die de bocht uit dreigen te vliegen door

P-macht. Hun gedrag berokkent anderen schade, maar in hun ogen ligt dat vooral aan die mensen zelf; het was toch wel gebeurd. De directeur en het management van Enron wilden zichzelf uiteraard niet zien als gewetenloze of onbekwame lieden.

Heel lastig dus voor een directie om zichzelf hier uit te trekken.

Biologie van slachtoffers Het is ook interessant te kijken naar de biologie van de ‘slachtoffers’. De P-bestuurder zal een ander in een onderdanige positie drukken. Bij sterke onderdanigheid wordt het stresshormoon cortisol geactiveerd, de tegenhanger van dopamine. Dit kan gebeuren bij een medewerker die sterk onder druk staat. Cortisol zorgt voor een snelle aanvoer van glucose en bloed naar de hersenen om vlot te kunnen reageren in een noodgeval. Het lichaam wil het liefst vluchten en reserveert daarvoor een groot deel van zijn energie. Je bent minder gericht op waarneming van je eigen handelen en reageert enigszins ontremd met onsamenhangend gestotter.

Vaak stress ondergaan en een hoge cortisolspiegel zijn op de lange termijn schadelijk voor het lichaam. En het zit een alerte rationele feedback richting de dwingeland in de weg, terwijl dat juist wel nodig is.

De remedie tegen de destructieve krachten

Regelmatig winnen stimuleert bij vissen de aanmaak van testosteron

van P-macht is de S-macht. Hierbij ligt de nadruk op het algemeen belang, handelen vanuit een morele en juridische norm en zorgzaamheid. Robertson ziet veel heil in een democratische verdeling van macht.

Naast inperking van de schade door Pmacht, levert dit een extra voordeel op: het stimuleert meerdere werknemers tot meedenken, met meer oplossingen tot gevolg.

Met andere woorden: medezeggenschap in optima forma.

Tunnelvisie en de verslavende werking van succes zullen altijd op de loer blijven liggen. Dat zit nu eenmaal ingebakken in ons brein. Artikel 28 van de WOR geeft de or de taak om zich stimulerend op te stellen in de organisatie. Vertaald naar het thema van dit artikel is het dan raadzaam de bestuurder (en jezelf) zo nu en dan te confronteren met een reality check: klopt het nog wat we denken en doen binnen de organisatie?

Zijn onze overtuigingen nog conform de realiteit? Zitten we niet te veel aan onze overtuigingen vastgebakken? Want zoals gezegd: hoe meer je investeert in je overtuigingen, des te moeilijker wordt het ze los te laten. Kunnen we alles nog goed uitleggen aan onze klanten of aan onze burgers? Een mooi agendapunt voor de volgende artikel 24-vergadering.

Harry Hartmann is trainer bij het CAOP, h.hartmann@caop.nl.

Literatuur

Ian Robertson, Het winnaareffect. Maven publishing, 2012, ISBN 9789490574383.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

13

Waarom naar de Ondernemingskamer gaan een goed idee kan zijn

De or is aan zet

De meeste ondernemingsraden staan niet te trappelen, de bestuurder evenmin. Een gang naar de Ondernemingskamer omdat or en bestuurder er samen niet uitkomen. De redenen om het niet te doen, liggen voor de hand: het doet de samenwerking en werksfeer vaak geen goed, zorgt voor vertraging in de bedrijfsvoering en brengt kosten met zich mee.

Door Aukje Menger

W

aarom het dan toch een goed idee kan zijn? Het is een mogelijkheid om invulling te geven aan de verantwoordelijkheid van de or.

Sterker nog, er gaan stemmen op dat ondernemingsraden deze mogelijkheid beter zouden moeten benutten, om zo namens alle collega’s meer invloed op de strategie van de organisatie uit te kunnen oefenen.

Advocaat Marnix Holtzer promoveerde op de invloed die medewerkers hebben op de strategie van organisaties en stelt dat ondernemingsraden mogelijkheden onderbenut laten (zie OR informatie mei 2014, pp. 21-23).

De or van Fundis, actief in intramurale zorg, thuiszorg en welzijnsactiviteiten voor chronisch zieken, nam begin dit jaar de stap naar de Ondernemingskamer. Omdat hij zijn verantwoordelijkheid wilde nemen. De or maakte zich grote zorgen over de vooral financiële gevolgen en afspraken rondom de geplande deelname in het nabijgelegen LangeLand Ziekenhuis. De bestuurder wilde de investering toch doorzetten. De Ondernemingskamer oordeelde anders en de deelname was van de baan. Drie vragen aan de or van Fundis over dit ingrijpende traject.

1. Hoe zijn jullie ertoe gekomen op deze manier in te grijpen in dit specifieke voorgenomen besluit?

De ondernemingsraad heeft deze adviesaanvraag uiterst zorgvuldig behandeld. Het totale adviestraject heeft gelopen van mei 2013 tot januari 2014. De overname van het ziekenhuis vond de or een risicovolle onderneming. Het LangeLand Ziekenhuis verkeert al langer in financiële problemen. Het was in 2012 het meest verlieslijdende algemene ziekenhuis van Nederland. De or heeft steeds aangegeven dat aan de overname van een failliet ziekenhuis grote risico´s kleven. Toezeggingen voor financiële steun van andere partijen, zoals de bank en de gemeente Zoetermeer, bleken alleen mondeling, niet zwart op wit. De Raad van Bestuur (RvB) voldeed daarmee niet aan de eigen voorwaarden om de overname door te laten gaan. Or en RvB hebben steeds geprobeerd om het door overleg met elkaar eens te worden. Op verzoek van de bestuurder heeft de or vier criteria aangedragen waaronder de or zou kunnen instemmen met het besluit.

14

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

Helaas is aan deze criteria niet voldaan. De or zag toen, gelet op de grote belangen die er speelden, geen andere mogelijkheid dan de zaak voor te leggen aan de Ondernemingskamer van het Amsterdamse Hof. Het gerechtshof vond de plannen van Fundis, kort samengevat, slecht uitgewerkt en vol risico’s. Het oordeel luidde dat het besluit niet in redelijkheid tot stand was gekomen.

2. Hoe hebben jullie de gang naar de Ondernemingskamer ervaren?

Het is natuurlijk nooit leuk om tegenover de eigen bestuurder te staan, maar we hebben deze stap wel goed met elkaar besproken. We hebben de situatie beschouwd als een zakelijk conflict en ook als zodanig benaderd. Soms kom je dan helaas tegenover elkaar te staan. Het heeft de relatie tussen or en bestuurder niet veranderd, anders dan dat die laatste nu met meer respect naar de or kijkt. Ook hebben we in de toekomst een stevige positie. Men kan niet om ons heen.

3. Welke adviezen hebben jullie voor or’s die zich ook zorgen maken over strategische misstappen?

Onze adviezen aan die or’s zouden zijn: ● Probeer constant te bewerkstelligen dat je wordt meegenomen in het proces, liefst vóór de officiële adviesaanvraag. ● Blijf vragen stellen en blijf in gesprek met de bestuurder. Schakel op tijd een goede (externe) adviseur in; onze or heeft daar veel baat bij gehad. Een goede financiële adviseur heeft ons bijgestaan, in een later stadium hebben we contact gezocht met een advocaat. ● Houd je rug recht als or. Wees niet bang om de gang naar de Ondernemingskamer te maken als dat noodzakelijk blijkt.

Uiteraard als laatste stap, maar men zou er wel meer gebruik van mogen maken.

Achteraf krijgen we er veel waardering voor dat we stand hebben gehouden. Niet alleen van onze collega’s, zelfs in een column in het NRC stond: “Was elke or maar zo doortastend!”

Aukje Menger werkt bij SBI, aukje.menger@sbi.nl.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Portret

Jannes Marinus

Meebouwen op basis van vertrouwen en respect Leeftijd: 57 jaar Relatie: Getrouwd, twee dochters Werkt bij: NXP Nederland Hoe lang in de medezeggenschap: 3,5 jaar voorzitter van de or

Wat was je drijfveer om je kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad?

Ik vind dat het bedrijf ook van de medewerker is. De waarde van een bedrijf wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mensen. Haal je de mensen weg dan houd je slechts oud ijzer, stenen en een stuk grond over. De mensen maken het bedrijf en die moet je goed onderhouden, net als je machines ook regelmatig onderhoudt.

Maar mensen zijn meer; ze kunnen denken, praten en hebben een mening en die moet gehoord worden. Ik vond dat er beter met mensen kon worden omgegaan en daar strijd ik voor. Dat was voor mij de reden om in de or te gaan zitten.

Het gaat mij om de dialoog in het bedrijf en elkaar de ruimte geven. De dialoog begint voor mij op de werkvloer. Wij horen wat er leeft in de organisatie, wij luisteren naar de mensen en dan zetten we daar ons eigen plan voor op. Als we ten minste vinden dat het een onderwerp voor ons is, want we doen niet alles. We kijken altijd of wij verschil kunnen maken. Kunnen we dat niet, dan stoppen we er geen energie in. Maar als we het wel iets voor ons vinden dan nemen we zelf de regie en wachten niet tot de bestuurder met het onderwerp komt. En vervolgens gaan we de dialoog met hem aan en oefenen onze invloed uit binnen de marges.

Binnen de marges?

NXP is een Nederlands bedrijf, maar wordt op een Amerikaanse manier bestuurd. Onze bestuurder is Nederlands, maar hij moet loyaal zijn aan het hogere management. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Daarnaast heeft hij natuurlijk ook een eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van onze onderneming. Wij zien het als onze plicht om hem te helpen bij wat goed is voor NXP Nederland. Daar moeten we de ingrediënten voor aandragen en als we hem kunnen overtuigen, dan gaat hij daar mee op pad.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n gezamenlijke exercitie?

De bonus-kwestie. Er was afgesproken dat werknemers een bonus zouden krijgen als de targets waren gehaald. Maar de targets waren niet transparant. En terwijl het bedrijf nog nooit zo goed had gepresteerd, werden er toch geen bonussen uitbetaald.

Wij vonden dat niet goed. Tijdens een personeelsbijeenkomst hebben we ons standpunt kenbaar gemaakt en onze bestuurder ervan overtuigd dat dit niet goed was. Hij is daarmee naar het management gegaan en uiteindelijk is er toch een waardering uitbetaald.

Voor dit resultaat eisen wij als or niet de bloemen op, dat past niet in het dialoogmodel. We zien het als een gezamenlijke prestatie van de bestuurder en ons.

Ziet de achterban altijd wel hoe dat werkt?

Krijgen jullie niet het verwijt op de stoel van de bestuurder te zitten?

Soms horen we dat en dan stappen we daar direct op af om uit te leggen hoe het zit. De or blijft altijd zijn eigen verantwoordelijkheid houden, evenals de bestuurder. We hebben al in een vroeg stadium invloed. Dat hebben we uiteindelijk voor elkaar gekregen, omdat onze bestuurder het vertrouwen heeft dat wij meerwaarde hebben. Vroeg betrokken worden moet je mijns inziens niet opeisen, dat werkt niet, je moet het verdienen. Wij hebben dat bereikt door te laten zien dat we vanuit kennis en realiteit van de ‘werkvloer’ inhoudelijk betrokken zijn bij de beleidsvorming en organisatie-ontwikkeling. We denken constructief mee en geven ook tegengas als dat nodig is. En ook al kunnen we in een vroeg stadium invloed uitoefenen, dat betekent nog niet dat we het er aan het eind van het proces per definitie mee eens zijn. We kunnen dan nog altijd onafhankelijk ons ding doen.

Door Marion Winnink OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

15

Or in beeld Or De Lichtenvoorde: ‘Een or die er toe doet’

Handje helpen met kritische blik In dit artikel vertellen or en bestuurder van De Lichtenvoorde waarom ze enthousiast zijn over de bijdrage van de or. Wat maakt dat de ondernemingsraad een goede bijdrage kan leveren?

Wat vraagt dit van de houding en werkwijze van or en bestuurder? Dit zijn hun succesfactoren.

Door Nettie van Heezik en Ingrid Vos

D

e Lichtenvoorde, een organisatie die zorg verleent aan mensen met een verstandelijke of lichamelijke beperking, heeft een duidelijke eigen visie als het om de or en zijn taken gaat.

Visie or geeft richting Hun visie in een notendop: “Een handje helpen met een kritische blik”. Deze visie geeft richting aan de werkwijze van de or en beïnvloedt zijn functioneren, het samenspel met de bestuurder en het contact met de achterban.

Bestuurder ziet belang or De bestuurder waardeert de wijze waarop de or de belangen behartigt vanuit het medewerkerperspectief. Vooraan staan, meedenken en meepraten, ziet hij als taken van de or. Verantwoordelijkheid dragen betekent kritisch zijn naar het managementteam, de raad van bestuur en naar het eigen or-functioneren.

Wederzijdse waardering, vroegtijdig betrokken De relatie met de bestuurder is medebepalend voor de invloed van de or. Bij De Lichtenvoorde staat wederzijds vertrouwen voorop. De raad van bestuur waardeert de or als klankbord en geeft hem een proactieve rol. Vanaf het eerste concept van een beleidsvoorstel is de or betrokken. Pas na een go or no go van de medezeggenschap gaat de besluitvorming door. Bestuurder en MT nemen de or-voorstellen mee bij de uitwerking van hun plannen. Het gevolg? Betere besluiten met draagvlak. Toen er bezuinigd moest

16

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

worden, heeft de or bijeenkomsten met de achterban georganiseerd en op basis daarvan bezuinigingsvoorstellen aangedragen.

Wat waardeert de bestuurder? Een gedisciplineerde, hard werkende or die meewerkt en met goed onderbouwde voorstellen komt. Een or die zichtbaar strategisch werkt: weten met wie je aan tafel zit, wat je wilt bereiken en hoe je daar naartoe werkt. Ingrijpen, bijsturen en kritisch zijn als dat nodig is. Steeds goed onderbouwd, zonder schade te doen aan de relatie. Kunnen incasseren dat er ook kritiek is op de or. Zo houden or en bestuurder elkaar scherp.

Achterban als voedingsbron De achterban is de bron waarop de or het handelen baseert. Daarvoor onderhoudt hij veel contact met de medewerkers en neemt alle signalen serieus. Als een regeling onrechtvaardig lijkt of onbekend is bij de medewerkers, duikt de or erin. Hij onderzoekt of de regeling nog actueel is en stelt aanpassingen voor. Zo zorgde de systematiek voor urenregistratie voor veel onrust bij de medewerkers. De or pakte het op en ging aan de slag met de bestuurder. Resultaat: een acceptabel systeem voor alle partijen.

In bijeenkomsten met de achterban leggen or-leden uit wat ze doen, welke plannen ze hebben en welke informatie ze vragen van de achterban. De or bezoekt teams, op hun uitnodiging of op eigen verzoek. Bij kritiek kijkt de or ook wat het team zelf kan doen. Door vragen te stellen als: Wat heb je zelf al gedaan? Met wie heb je dit probleem besproken? Wat zou je nog meer kunnen doen? Soms komt de or met eigen oplossingen of geeft hints en tips aan een team of aan de locatiemanager. Op deze manier is de or zowel wegwijzer als helpende hand en brengt hij zijn visie “een handje helpen met een kritische blik” in de praktijk. Het resultaat: steun en waardering voor de or in alle lagen van de organisatie.

De or werkt met contactpersonen in de organisatie, die samen met een team een bijeenkomst met de or voorbereiden. Dit netwerk van contactpersonen werkt als een kweekvijver voor nieuwe or-leden.

Wat waardeert de bestuurder? Een or die zichtbaar strategisch werkt

Een or met invloed Knelpunten signaleren en omzetten in acties, signalen van medewerkers oppakken en actief onderzoeken, zo toont de or zijn betrokkenheid bij de medewerkers en draagt hij tegelijkertijd bij aan de ontwikkeling van de organisatie. De or heeft bijvoorbeeld een belangrijk aandeel in de veranderingen die het gevolg zijn van de transitie in de zorg.

De or-leden verdiepen zich grondig in het onderwerp, hebben externe contacten en inventariseren de gevolgen voor de medewerkers. De or doet voorstellen en draagt bij aan de discussie. De bestuurder vindt dat iedereen in de organisatie een inbreng heeft en dat die van de or zeker niet de minste is.

De or draagt vanuit de eigen visie belangrijke ideeën aan.

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken met een systematische werkwijze en taakverdeling vormt het uitgangspunt. Doelen stellen, vastleggen en uitwerken en geregeld de voortgang bespreken en bewaken; met deze systematische werkwijze werkt de or resultaatgericht.

Hoe formuleert de or zijn doelen? Vertrekpunt is een eigen (SWOT-)analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen in de omge-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Van links naar rechts: Veronie Lammers, Jaqcueline Jurjus, Agnes Kok (vice vz), Mirjam Houwers, Willem Nijhuis, Sandra Nijland (vz), Jaspert Nipius, Hemmy Avink, Ilze Overbeek, Yvonne Dekkers (as).

De succesfactoren op een rij ●

ving. Daarna kijkt de or naar het strategisch beleid van de organisatie. Uit beide ingangen formuleert hij doelen en actiepunten en legt die vast in een werkdocument. Het document komt vaak op tafel, de actiepunten zijn onderwerp van gesprek en liggen aan de basis van uitgewerkte plannen op papier.

Werkgroepen en commissies gaan aan de slag met onderwerpen, werken ze uit en brengen ze in het oroverleg in. Zo beklijven de doelstellingen.

Alle or-leden zijn actief in een commissie of werkgroep. De werkwijze van de or is vastgelegd in een inwerkmap voor nieuwe or-leden en krijgt steeds weer aandacht in de cursussen van de or.

punten, grote lijnen in de gaten houden, de or-werkwijze steeds tegen het licht houden, geregeld vragen ‘Waar staan we en wat is er nodig?’. De DB-leden maken rondjes langs de managers en schrijven officiële stukken.

Een ambtelijk secretaris ondersteunt het DB bij het maken van de agenda, de notulen en het archiveren.

De overige or-leden rouleren tijdens de afwezigheid van een DB- lid, om mee te kijken en ervaring op te doen. Het DB heeft oog voor de ontwikkeling van het orteam en pakt daarin een coachende rol. Het is gedreven en loopt niet voor de troepen uit.

●

● ●

Resultaatgericht werken

●

met een systematische aan-

●

pak is het uitgangspunt

Dagelijks bestuur stimuleert De rol van het DB is cruciaal bij het systematisch werken: onderwerpen uitwerken en agenderen, continu terughalen van speer-

www.orinformatie.nl

●

@orinformatief

Goede faciliteiten or-werk De or is goed gefaciliteerd in uren en materiaal en heeft een eigen begroting. Met een iPad hebben alle or-leden toegang tot dezelfde informatie. Leden gebruiken hun ortijd wordt ook werkelijk genomen: “Or is

De visie is steeds richtinggevend voor het handelen van de or.

De bestuurder wil een goede relatie met de or en ziet diens belangen ook als zijn belang.

Or hanteert systematische werkwijze door doelen te stellen en voortgang te controleren.

Or gebruikt de achterban actief als bron.

Or oefent invloed uit door eigen onderzoek en voorstellen vanuit medewerkers.

Dagelijks bestuur stimuleert, is gedreven, maar loopt niet voor de troepen uit.

Or-werk is goed gefaciliteerd.

werk”. Dat wordt steeds weer uitgelegd. De bestuurder straalt daarmee uit hoe belangrijk hij de or vindt: “Je moet de or faciliteren en de ruimte geven”.

Nettie van Heezik en Ingrid Vos zijn trainers bij FNVFormaat, nettie.van.heezik@fnvformaat.nl en ingrid.vos@fnvformaat.nl.

Contact

Hebt u ook een or die ‘er toe doet’?

Neem eens contact met ons op.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

17

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Sociaal plan Wij hebben een adviesaanvraag voorgelegd gekregen over een reorganisatie die zal plaatsvinden in 2014, ‘15 en ‘16. De bestuurder stelt in de adviesaanvraag dat de maatregelen die genomen zullen worden om de personele gevolgen op te vangen, nog niet helemaal duidelijk zijn. Wel ligt er een concept sociaal plan voor 2014. Wij willen dit graag beoordelen in het kader van de adviesaanvraag. Waar moeten wij zoal op letten?

Ik raad jullie aan om te bekijken of de volgende onderwerpen aan bod komen in het sociaal plan: t De ontslagvolgorde: wie moet vertrekken en wie mag blijven. In het algemeen wordt de ontslagvolgorde bepaald door het zogenoemde afspiegelingsbeginsel; t Hoe geeft de werkgever vorm aan de interne begeleiding bij het vinden van een nieuwe baan; t Outplacementtrajecten en begeleiding bij het vinden van een nieuwe baan buiten het bedrijf; t Opleidings- en/of scholingsbudget; t Budget voor vrijwillig vertrek (bijv. om eigen bedrijf te starten) t De periode dat een werknemer - op kosten van de werkgever mag zoeken naar een nieuwe baan; t Het begrip ‘passende’ arbeid; t Het begrip ‘geschiktheid’; t De berekeningen en hoogte van een ontslagvergoeding; t Remplaçanten-regeling (ook wel ‘plaatsmakersregeling’ genoemd); t Begeleidingscommissie sociaal plan; t Hardheidsclausule.

De tendens is om werknemers die ontslagen worden, intensief te begeleiden bij het vinden van een nieuwe baan. Dit vormt tegenwoordig een belangrijk onderdeel van het sociaal plan. In dat verband kan de werkgever de werknemers ook training en bijscholing aanbieden opdat ze ook andere functies kunnen accepteren. De periode dat een werknemer kan zoeken naar een nieuwe baan varieert van 3-6 maanden tot een periode van 18-24 maanden.

Een remplaçantenregeling kan de interne doorstroming bevorderen.

Zo’n regeling houdt in dat een werknemer die niet zal worden ontslagen, vrijwillig met ontslag gaat om plaats te maken voor een collega die anders op grond van het afspiegelingsbeginsel ontslagen zou worden. De plaatsmaker kan dan aanspraak maken op een ontslagvergoeding conform het sociaal plan. Voor veel oudere werknemers biedt de remplaçantenregeling de mogelijkheid om vervroegd met pensioen te gaan.

18

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

De werkgever stelt dat hij voor de ontslagen in 2015 en 2016 het op dat moment geldende regime wil toepassen en met name een andere ontslagvergoeding wil opnemen. Wij hebben begrepen dat het ontslagrecht en de WW gewijzigd zullen worden. Klopt dat?

Ja, in juli 2015 zal het nieuwe ontslagrecht in werking treden.

Hierdoor zal onder andere veel veranderen in de ontslagvergoeding.

Wat betreft de beëindigingsvergoeding, in de meeste sociaal plannen is een ontslagvergoeding opgenomen die is berekend op basis van de zogenaamde Kantonrechtersformule. De kantonrechtersformule berekent de hoogte van de ontslagvergoeding op basis van drie componenten. De componenten worden met elkaar vermenigvuldigd (A X B X C). A staat voor het aantal gewogen dienstjaren, B voor het brutoloon, en C voor de correctiefactor. De correctiefactor is de subjectieve factor van de kantonrechtersformule. De hoogte ligt meestal 0,5 en 1,5. Bij een reorganisatie is vaak de financiële positie van de werkgever van invloed op de hoogte van de C-factor.

Een financieel gezond bedrijf zal eerder een correctiefactor van 1 of hoger kunnen betalen. Bij een financieel ongezonde onderneming is een correctiefactor van 1 vaak niet haalbaar.

Het wetsvoorstel beoogt hoge ontslagvergoedingen te voorkomen en vergoedingen meer te richten op het inzetten daarvan voor de transitie naar een andere baan. In dat kader wordt, de zogenoemde Transitievergoeding geïntroduceerd. Deze transitievergoeding komt in de plaats van de huidige ontbindingsvergoeding op basis van de kantonrechtersformule. De transitievergoeding bedraagt 1/3 maandsalaris per gewerkt jaar bij een dienstverband tot tien jaar en een half maandsalaris per gewerkt jaar voor ieder jaar dat het dienstverband langer heeft geduurd dan tien jaar. Het maximum is € 75.000 of een jaarsalaris bij een hoger inkomen dan € 75.000.

Afwijkingen zijn alleen mogelijk als de werkgever of de werknemer zeer verwijtbaar zijn aan het ontslag. Bovendien kan bij de hoogte van de transitievergoeding rekening worden gehouden met eerdere investeringen van de werkgever in de duurzame inzetbaarheid van zijn werknemers (bijv. via scholing en opleiding). De beoogde inwerkingtreding van het nieuwe ontslagrecht is juli 2015.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Ontvang handvatten om aan de slag te gaan met een moderne werkstijl!

MASTERCLASS

OVER HET NIEUWE WERKEN

Start 30 oktober 2014

OOK INTERESSANT VOOR U:

Maak op verschillende inspirerende locaties kennis met Het Nieuwe Werken en leer van gerealiseerde en succesvolle projecten.

5-daagse Masterclass waarbij alle aspecten van het nieuwe werken aan bod komen: de fysieke omgeving, de ICT-wereld, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap en het verander- en communicatietraject.

Alle dagen zijn volgens een vast stramien opgebouwd. Na een inleiding van ĂŠĂŠn of meer experts over het thema gaat u concreet aan de slag. De masterclass wordt steeds op een inspirerende locatie gegeven. Op die manier maakt u ook werkelijk kennis met gerealiseerde en succesvolle projecten.

RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

LEIDINGGEVEN

AAN DE NIEUWE WERKERS

6 november 2014 De drie kritische succesfactoren voor HNW en hoe u, als leidinggevende, hiermee concreet aan de slag gaat!

Bekijk het complete programma en schrijf u in:

www.ohnw.nl/opleidingen over Het

Nieuwe Werken

Toename van diversiteit in ondernemingsraden

De interculturele cocktail E Grensoverschrijdende matrixstructuren, internationale moedermaatschappijen en intensievere samenwerking maken dat orleden steeds vaker aan tafel zitten met Britse, Amerikaanse of Indiase bestuurders of toezichthouders. Ook neemt de diversiteit van or’s toe door leden met een Marokkaanse, Turkse of Surinaamse afkomst. Tijd dus voor de interculturele factor.

Door Mark de Koning, Ted Kubinek en Teuni Looij

20

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

r is al dik vijftig jaar aandacht voor de culturele factor. Talrijke onderzoekers bestudeerden het effect van de culturele achtergrond van mensen op communicatie. Wetenschappers als Hall, Kluckhohn, Hofstede, Steward en Trompenaars hebben een aantal dimensies ontwikkeld waarmee we culturen kunnen vergelijken. Zo is de mate van gevoeligheid voor hiërarchie een belangrijke dimensie. Nederlanders hebben weinig met hiërarchie terwijl Fransen daar veel gevoeliger voor zijn. Voor een Nederlandse ondernemingsraad in een Frans concern is dit verschil van wezenlijk belang.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Polderen, polderen, polderen Karakteristiek voor de Nederlandse manier van overleggen is het streven naar consensus: polderen. De drassige delta dwong onze voorouders tot samenwerken. De eigen zin doordrijven zou immers natte voeten opleveren. Het oudste Nederlandse bestuursorgaan, het waterschap, was speciaal gericht op het beheer van de polder. Het opzij schuiven van de eigen belangen en posities in dienst van een gemeenschappelijk belang zit sindsdien in het Nederlandse vergaderDNA. Het consensusdenken kleurt ook duidelijk de manier waarop in Nederland de medezeggenschap is geregeld. Wij lijken snel van anderen te verwachten dat zij zich voegen naar ons ‘consensus-praten’. Terwijl men in andere culturen krachtig en onverbloemd het eigen belang voorop mag zetten. In culturen met meer waardering voor decorum en hiërarchie, de Britse bijvoorbeeld, is het ongewenst dat mensen met een lagere functie iemand met een hogere functie aanspreken, laat staan in de rede vallen.

Het poldermodel mag dan voor ons werken, het is soms lastig uit te leggen over de grens.

Botsende waarden en normen Bij onderhandelingen en vergaderingen waar stakeholders belangrijke besluiten nemen, gaan zij er vaak (onbewust) vanuit dat de vergadercultuur overal hetzelfde is, namelijk zoals in het thuisland.

De eerste irritaties en misverstanden kunnen al ontstaan bij de kennismakingsbijeenkomst. Er is een duidelijke agenda met als aanvangstijd 9.00 uur. Een Franse collega kan heel anders denken over dit tijdstip van aanvang. Lunch met een broodje en een glas melk voldoet aan de Nederlandse normen, een Fransman zal dit als een belediging opvatten. Hij spreekt dit niet openlijk uit, maar het heeft wel degelijk invloed op de bestaande verstandhouding en het vervolg van de vergadering. Een ander voorbeeld: waar op vrijdag een Duitse collega strak in het pak met keurig gepoetste schoenen een vergadering bijwoont, zal een Nederlandse collega met casual friday in zijn hoofd wellicht verschijnen op sneakers en in spijkerbroek. Deze Nederlander staat er niet bij stil dat hij door zijn kleding aan sociale status en zeggingskracht inboet bij zijn Duitse collega.

Voor or-leden in een Europese ondernemingsraad zullen deze voorbeelden herkenbaar zijn. Maar omdat er vaak weinig tijd wordt genomen voor een Europese meeting, verdwijnen de verbazing en irritaties over het ‘vreemde’ gedrag naar de marge. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Liever geen drop

In 2008 vonden er in London onderhandelingen plaats over een Europese ondernemingsraad bij de Britse onderneming Travelex. De vertegenwoordigers van de Nederlandse or kwamen al snel tot de ontdekking dat ze in een interculturele cocktail waren beland. De vertegenwoordigers van de Duitse or kwamen van oorsprong uit Somalië, de vertegenwoordiger van de Franse or was een geboren Tunesiër. De vertegenwoordiger van het Britse management was een Australiër. Die laatste had duidelijk een jovialere inslag dan zijn Britse collega’s. Het spreekt voor zich dat men zich tijdens de gesprekken soms verbaasde over elkaars gewoontes. Zo kon de Australische manager de Nederlandse openheid wel en de drop tijdens de meeting niet zo waarderen.

Ook besluiten nemen beleven diverse partijen anders. In de Nederlandse consensuscultuur is het nemen van een besluit tijdens een vergadering meteen de real deal. Partijen onderhandelen lang in de beginfase. De verwachting is dat alle betrokkenen hun zegje doen. Dit resulteert uiteindelijk in een besluit dat rijp is voor uitvoering. In andere culturen is het nemen van een besluit tijdens een vergadering meer een ritueel. Pas daarna kijken betrokkenen hoe en zelfs óf ze het besluit zullen uitvoeren. Onze zuiderburen bijvoorbeeld hechten minder waarde aan formele besluiten. De echte besluiten neemt men in België in de wandelgangen.

Binnen de steeds diverser wordende Nederlandse or’s zal men zich dus ook meer bewust moeten worden van de interculturele factor. Direct aanspreken op gedrag maakt steeds meer onderdeel uit van onze vergadergewoontes. Mensen die afkomstig zijn uit een cultuur waarin het toegeven van fouten als zwakte geldt, zullen hier moeite mee hebben. Wij verwachten van Nederlandse or-leden dat zij op een heldere, kernachtige en rustige manier hun mening of visie geven en daarbij geen afwachtende houding aannemen.

We verwachten ook dat zij waar nodig zelf het woord vragen en kritische vragen stellen. Vaak realiseren we ons onvoldoende dat uit een meer hiërarchische cultuur afkomstige mensen hier moeite mee kunnen hebben.

gadering. In een land waar distantie de gebruikelijke houding is, kunnen losse omgangsvormen en spontane vriendelijkheid een teken van zwakte lijken. Binnen een Europese or kan het vervelend uitpakken als minder hiërarchisch ingestelde vertegenwoordigers uit landen als Nederland, Denemarken of Zweden in een vergadering meer het voortouw nemen dan vertegenwoordigers uit landen waar meer ontzag geldt voor hiërarchie. Dat kan een goede teamontwikkeling tussen de leden van de Europese ondernemingsraad in de weg staan.

Neem er de tijd voor Ondernemingsraden zullen zich moeten realiseren dat de cultuur van het moederbedrijf altijd sterke invloed zal hebben op de lokale strategie en de uitvoering van het beleid. Daarom is het van belang je te verdiepen in de cultuur van het moederbedrijf en die van de deelnemers. Realiseer je daarbij goed wat de typische Nederlandse manieren zijn van overleggen en besluiten nemen.

Zelfkennis en zelfrelativering zullen belangrijke hulpmiddelen blijken bij een succesvolle onderhandeling.

Voor een Europese ondernemingsraad is het van belang om je eerder te verdiepen in de belangrijkste overeenkomsten en verschillen in omgangsvormen, communicatiestijlen en besluitvormingsprocessen. Dat kan door er tijd voor in te ruimen tijdens een meeting of in een afzonderlijke training.

Voor succesvolle medezeggenschap geldt, neem de tijd voor de ic-factor!

De drassige delta dwong onze voorouders al tot samenwerken: polderen

Egalitair versus hiërarchisch Historisch speelt de hiërarchie geen grote rol in de Nederlandse cultuur. Zoals gezegd ligt dit in onder andere Frankrijk en België anders. Een persoon met een lagere positie die een persoon met een hogere positie een kritische vraag stelt, is daar not done. Vanuit deze optiek zijn het vooral de hogergeplaatsten die doorslaggevend zijn in de ver-

Mark de Koning is organisatieadviseur, Ted Kubinek is oud or-voorzitter van GWK Travelex en Teuni Looij is cultureel antropologe.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

21

Pleidooi voor stilstaan bij het idee achter regels

Het waarom achter de WOR Regels? Gek word je er van. Zijn ze er niet of onvoldoende, dan snakken we ernaar. Zijn ze er wel, dan proberen we ze weg te redeneren, om te buigen of te negeren. In het medezeggenschapsoverleg raken deelnemers soms afgeleid van de inhoud door deze schizofrene houding. En jij? Lees dit artikel en treed de regels weer met een glimlach tegemoet.

gen verplicht om ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad in te stellen.

Samengevat: een belangrijk element van medezeggenschap is goed overleg tussen de medewerkers en de leiding van een organisatie. Goed overleg nemen we daarom als uitgangspunt voor de verdere uitleg van de regelgeving.

Door Rob Kusters

S

tel je voor. Je speelt voor de eerste keer een gezelschapsspel. Dan is het normaal dat je je eerst in de spelregels verdiept. Je zou anders geen idee hebben wat te doen met alle materialen uit de doos. Denk maar eens aan Scrabble: door de handleiding krijgen het bord met al die vakjes en de blokjes met letters en cijfers ineens betekenis. Bovendien geeft de handleiding houvast voor wat wel en wat niet kan. Best handig als je speelt tegen meer door de wol geverfde spelers. Je wilt liever niet voor het lapje gehouden worden.

Ervaren spelers zelf kijken nog maar zelden in de handleiding. Die weten wel hoe het moet. Of denken het te weten. In de praktijk blijken ze steeds meer te zijn afgeweken en gebruik te maken van eigen of huisregels. Ze voelen zich dan ook betrapt als een onervaren speler, met de handleiding in de hand, hen erop wijst dat ze het spel niet volgens de (officiële) regels spelen.

Bij het ‘spel’ dat medezeggenschap heet, is het niet anders. Onervaren spelers zoeken betekenis en houvast in de officiële regelgeving. Meer ervaren spelers denken wel te weten hoe het moet en voelen zich betrapt als anderen hen op overtredingen wijzen.

Regels helpen dus om betekenis te geven aan het speelveld. Ze geven houvast aan onervaren spelers. Het is aan de meer ervaren spelers om die onervaren spelers dat houvast te gunnen. Dat maakt het spel interessanter voor alle deelnemers.

Regels kunnen ook hinderen Aan regels kleeft echter ook een belangrijk nadeel: een te starre toepassing. Daarvan is sprake als gebruikers de betekenis, het ‘waarom’ van de regels, vergeten. Dan hel22

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

pen regels vaak niet meer en verworden ze zelfs tot een hindernis.

De ervaring leert dat or-leden en bestuurders zelden stil staan bij het waarom van de regels uit de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Deelnemers aan een or-startcursus hebben daar doorgaans wel belangstelling voor, maar later in or-overleg richt de aandacht zich alleen nog op ‘de letter van de wet’. Het medezeggenschapsoverleg heeft dan ook veel last van regelverstarring. De waarom-vraag is dan vooral nog een retorische, gesteld door degene die het bestaan van een bepaalde regel eigenlijk onzin vindt. De WOR, kortom, is in de medezeggenschap vooral een bron van ergernis en dat geldt voor zowel or-leden als bestuurders.

Het helpt om af en toe eens stil te staan bij de regels uit de WOR. Niet om de regels zelf, maar om het idee erachter. Door aandacht te schenken aan dat idee, zijn de bijbehorende regels meestal makkelijker te accepteren. Dat heeft meer effect dan het argument ‘Het staat in de WOR’ sec.

Een vraag die je je vervolgens zou kunnen stellen is: waar moet dat overleg dan over gaan? Ook daarover is een belangrijke aanwijzing te vinden in art. 2: het gaat in dat overleg om het belang van de onderneming in al haar doelstellingen. Alle voor de onderneming belangrijke zaken staan dus open voor bespreking. Welke zaken zijn dat?

Daarover is de WOR vaag: zolang het maar “in het belang van tenminste één van de

Als regels niet meer helpen, verworden ze al snel tot een hindernis

Het waarom van de regels Het voorgaande is te lezen als een pleidooi om vaker stil te staan bij het waarom achter de WOR. Wellicht goed om dat dan maar meteen even te doen.

WOR artikel 2: De ondernemer die een onderneming in stand houdt […] is in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellin-

doelstellingen van de onderneming is”. Dat is een breed gebied. In de artikelen 25, 26 en 27 is een nadere specificatie te vinden van onderwerpen die in ieder geval besproken zouden moeten worden. Grofweg zijn dat: veranderingen in de organisatie met belangrijke consequenties voor medewerkers. Maar als je naar art. 2 kijkt, zijn ook andere onderwerpen niet uitgesloten. Zo lang ze maar betrekking hebben op een van de doelstellingen van de onderneming.

Een volgende vraag is: wat is ieders taak in dat overleg? Art. 2 laat daar geen misverstand over bestaan. Er staat immers: een or moet worden ingesteld ten behoeve van de […] vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen. De or hoort dus eerst en vooral alle medewerkers te verte@orinformatief

www.orinformatie.nl

genwoordigen. Dat zou je weer kunnen lezen als: je moet het als or hebben over wat er leeft bij de medewerkers. Zorg dus, beste or, dat je dat dan ook goed weet.

Hoe een or dat vertegenwoordigende werk aanpakt, mag hij grotendeels zelf beslissen.

Dat is op te maken uit art. 14 en art. 8.

WOR artikel 14 lid 1: De ondernemingsraad regelt in zijn reglement zijn werkwijze.

WOR artikel 8 lid 1: De ondernemingsraad maakt een reglement waarin de onderwerpen worden geregeld [...]

Alvorens het reglement vast te stellen, stelt de ondernemingsraad de ondernemer in de gelegenheid zijn standpunt kenbaar te maken.

Samengevat: or-leden kunnen zelf kiezen hoe ze het or-werk willen aanpakken. Ze moeten dat echter wel (vooraf) vastleggen.

De or is dus onafhankelijk, maar moet zich controleerbaar opstellen.

Dit geldt overigens ook voor de or.

Nog een belangrijke vraag: wie is er uiteindelijk verantwoordelijk voor besluiten?

Ook daarover is informatie te vinden in de WOR.

De taken van de leiding worden minder expliciet genoemd in de WOR. Wel kun je ze afleiden uit de context. In een aantal WOR-artikelen staat bijvoorbeeld dat ‘de ondernemer’ de or tijdig van informatie moet voorzien. Oftewel: de leiding moet de or vertellen wat ze van plan is. En uit het veelvuldig gebruik van termen als redelijkerwijs en in alle redelijkheid in de WOR kun je opmaken dat de leiding ook moeten kunnen uitleggen waaróm ze iets van plan is.

WOR artikel 25 lid 5: Indien na het advies van de ondernemingsraad een besluit als in het eerste lid bedoeld wordt genomen, wordt de ondernemingsraad door de ondernemer zo spoedig mogelijk van het besluit schriftelijk in kennis gesteld.

WOR artikel 27 lid 2: Na de beslissing van de ondernemingsraad deelt de ondernemer zo spoedig mogelijk schriftelijk aan de ondernemingsraad mee welk besluit hij heeft genomen.

De regels begrijpen geeft ruimte om er soepel mee om te gaan www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

23

Samengevat: het uiteindelijke besluit om veranderingen door te voeren ligt altijd bij de leiding van de organisatie. De or mag punten bespreekbaar maken, mag suggesties en adviezen geven en zelfs initiatieven ontplooien, maar het is uiteindelijk aan de leiding om die punten, adviezen en initiatieven wel of niet mee te nemen in haar uiteindelijke besluit. En ja, een or kan heel soms veranderingen tegenhouden (als het gaat om veranderingen in personele regelingen genoemd in art. 27), maar het besturen van de organisatie is de taak van de leiding, niet die van de or.

van regels. Alleen als je dat kent, kun je er verantwoord van afwijken. Afwijken vraagt dus om ervaren spelers.

Kortom, beste bestuurder: gun je ondernemingsraad (zeker in het begin) het houvast van regels. En beste or: verdiep je zo snel mogelijk in de regels en in hun waarom.

Dan komt er snel ruimte om ook soepel om te gaan met de regels. En dat maakt het spel leuker voor iedereen.

Soepel omgaan met regels Het voorgaande stuk is geen oproep om de regels strak te volgen. Het is een oproep om bewuster stil te staan bij het waarom

Rob Kusters werkt bij Adviesbureau ATIM, rkusters@atim.eu.

Professional Development 2-DAY Wat zijn uw wensen in uw dagelijkse werk?

Ik wil stressvrij werken Ik wil anderen overtuigen Ik wil een lege inbox Ik wil effectief beĂŻnvloeden Ik wil doeltreffend samenwerken Ik wil korte en efficiĂŤnte vergaderingen Ik wil dat gemaakte afspraken worden nagekomen Ik wil belangrijke actiepunten slim onthouden

Wilt u in deze vakjes een vinkje zetten?

Volg dan Professional Development 2-DAY en realiseer ze allemaal!

U verandert ingeroeste patronen en leert in korte krachtige sessies slimmer en effectiever te werken. Zo gaat u in 8 stappen naar optimaal presteren in uw werk.

Kijk op de website voor de beschikbare data.

www.pwdegids.nl/opleidingen/2day 24

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Medezeggenschap en arbeidsomstandigheden

Or werkt goed bij arbo De overheid maakt een terugtrekkende beweging op het gebied van arbeidsomstandigheden. Hierdoor krijgen werkgever en werknemers samen meer verantwoordelijkheid bij het uitvoeren van het arbobeleid. Hoe is de betrokkenheid van de medezeggenschap bij dit beleid? Het expertiseteam Arbeid & Gezondheid van FNV Formaat onderzocht dit.

Door Wendy Roescher, Carolina Verspuij, Nicole Pikkemaat en Rob van Houten

H

et onderzoek bestond uit een korte online vragenlijst met zes vragen.

Aan het onderzoek deden 100 deelnemers mee, allen or- en/of VGWM-leden en veelal klanten of deelnemers aan trainingen van FNV Formaat. 26% van de deelnemers kwam uit de sector overheid, 23% uit de industrie, 21% uit de dienstverlening, 13% uit de zorg en 17% uit andere sectoren. De deelnemers werd gevraagd om meerdere meerkeuzevragen en enkele open vragen digitaal te beantwoorden.

Daarnaast zijn er 20 mensen persoonlijk geïnterviewd.

Figuur 1: Vormgeven van arbobeleid

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Arbeidsomstandigheden 56% van de deelnemers vindt arbeidsomstandigheden zeer belangrijk, 43% vindt ze belangrijk.

De RI&E vormt de basis voor arbobeleid vanwege de preventieve werking

“Langer werken tot het pensioen kan alleen wanneer er goede aandacht is voor veilig en gezond werken. De werkgever lijkt het minder belangrijk te vinden als hij zegt: “Ze vallen vanzelf van de kar.” Als wij als or te weinig aandacht aan arbo besteden, halen velen hun pensioen niet werkend.”

Het arbeidsomstandighedenbeleid bestaat voor een groot deel uit een Risico-inventarisatie & -evaluatie (72,7%). Bij 53,5% van de deelnemers is er ook een actueel uitgewerkt plan van aanpak van de RI&E en bij 54,5% is een arbobeleidsplan in de organisatie aanwezig. 2% van de respondenten zegt dat er geen activiteiten plaatsvinden op het gebied van arbeidsomstandigheden (zie figuur 1).

De RI&E vormt de basis voor het arbobeleid omdat hier een preventieve werking van uitgaat. De RI&E spoort immers de arborisico’s op binnen organisaties. Uit een onderzoek van de inspectiedienst SZW blijkt dat de arbozorg sinds 2006 steeds meer terugloopt. Minder dan 50% van de bedrijven voldoet niet aan de RI&E-verplichting, ondanks dat deze sinds 1994 verplicht is. Bij kleine bedrijven is het naleven van deze verplichting een probleem (arbozorg in Nederland, 2013). De meerderheid van de werknemers werkt echter bij grotere bedrijven waar wel vaak een RI&E aanwezig is. Hierdoor werkt een hoog percentage wel in een organisatie met een RI&E. Dit sluit aan bij onze bevindingen. Een organisatie is or-plichtig bij meer dan 50 medewerkers. De deelnemers aan dit onderzoek werken dus vaak bij grotere bedrijven met een RI&E. De or kan een initiërende rol hebben bij het opstellen en actualiseren van die RI&E. Een organisatie is een half jaar geleden verhuisd naar een nieuw kantoor. Tijd voor een nieuwe RI&E. De VGWM-commissie legt dit voor aan de arbo-coördinator. Gezamenlijk kijken ze wat de beste manier is om de risico-inventarisatie uit te voeren. Ze besluiten dit volledig te laten doen door een externe arbodienst zodat de RI&E als

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

25

“Betrokkenheid is meer dan alleen meedenken.

Om echt verbeteringen aan te brengen die niet – direct – door de bestuurder gedragen worden, zijn kennis, doorzettingsvermogen en veel geduld nodig.”

Figuur 2: Kwaliteit van arbobeleid basis kan dienen voor het arbobeleid van de komende jaren. De VGWM-commissie wordt op een aantal cruciale momenten betrokken bij de uitvoering van de RI&E. Op de vraag naar de kwaliteit van het arbobeleid van de organisatie, antwoordde 11% dat de kwaliteit uitstekend is. Bijna 66% vindt dat er een goed arbobeleid wordt gevoerd, ruim 23% vindt het beleid matig (zie figuur 2).

Een RI&E is geen garantie voor een goed arbobeleid. Een goed plan van aanpak en een gedegen uitvoering ervan vormen wel de basis voor een gestructureerd beleid. Zoals uit bovenstaande gegevens blijkt, geeft slechts 53% van de respondenten aan een plan van aanpak te hebben.

Ook een stevige arbo-organisatie en betrokkenheid van de bestuurder zijn onontbeerlijk.

ring nemen de partijen de rode en oranje maatregelen door. Maatregelen die de volgende keer weer rood zijn, komen ter sprake op de overlegvergadering met de bestuurder. Ook communiceert de or hierover naar de achterban. De VGWM-commissie en or hebben gemerkt dat deze manier van druk uitoefenen helpt.

Betrokkenheid Voor draagvlak binnen de organisatie is betrokkenheid van de bestuurder van belang.

60% van de respondenten gaf aan dat de bestuurder betrokken is bij het arbobeleid van de organisatie. Een krachtige aanjager op het gebied van arbeidsomstandigheden is essentieel voor een goede uitvoering van het arbobeleid. Bijna 80% gaf aan dat een preventiemedewerker en/of arbo-coördinator betrokken is en bij 68% van de respondenten is HRM betrokken. 91% van de respondenten geeft aan dat de or en/of VGWM-commissie betrokken is/zijn bij het arbobeleid en bij ongeveer 30% is dat ook het geval met een arbocommissie.

Or-betrokkenheid bij arbo beïnvloedt de werkveiligheid en -gezondheid positief

De uitvoering van de RI&E is niet goed op orde. De VGWM-commissie van de or en de arbocoördinator kijken samen hoe ze er meer structuur en voortgang in kunnen krijgen. Maatregelen voor welke de deadline is overschreden, krijgen een rode kleur.

Maatregelen voor welke de deadline over een maand is, zijn oranje. Iedere vergade-

26

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

“Als je invloed wilt uitoefenen op de arbeidsomstandigheden binnen je eigen bedrijf, is het belangrijk om af en toe op je strepen te gaan staan.

Dat vraagt wel veel deskundigheid en tijd.”

92% van de respondenten geeft aan dat de medezeggenschap invloed uitoefent op de arbeidsomstandigheden. Dit sluit aan bij eerder onderzoek van Medezeggenschap en Arbo (2009). Hierin werd aangegeven dat zowel de bestuurder als de or en de medewerkers het meest tevreden zijn over de aandacht van de medezeggenschap voor veiligheid en gezondheid.

Om invloed uit te kunnen oefenen, kan de medezeggenschap zich beroepen op art.

12.1 en 12.2 van de Arbowet: “Bij de uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid werken de werkgever en de werknemers samen en de werkgever voert overleg met de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging over aangelegenheden die het arbeidsomstandighedenbeleid betreffen alsmede over de uitvoering van dit beleid, waarbij actief informatie wordt gewisseld.” Daarnaast geeft de Wet op de ondernemingsraden (WOR) de medezeggenschap bevoegdheden om mee te kunnen beslissen op het gebied van arbeidsomstandigheden (WOR, art 27d instemmingsrecht) en geïnformeerd te worden (WOR, artikel 31).

Betrokkenheid van de medezeggenschap bij arbeidsomstandigheden heeft een positief effect op de veiligheid en gezondheid binnen bedrijven (Popma, 2003). In dit onderzoek geven meerdere respondenten aan dat de medezeggenschap bij diverse onderwerpen betrokken is en wordt, zoals bij: ● het opstellen/uitvoeren van de RI&E en het plan van aanpak; ● afspraken over arbeidstijden/roosteren; ● deelname aan verschillende overlegvormen; ● de veiligheid van het magazijn; ● opstellen en uitvoering van PMO/ PAGO; ● klimaatomstandigheden; ● ziekteverzuimbeleid; ● werken met gevaarlijke stoffen.

Een grote productiehal is in de winter niet goed warm te krijgen. In de toekomst wordt geïnvesteerd in het verbeteren van de verwarming in de hal. Voor nu komt de or met het idee om tijdens koud weer soep uit te delen in de pauzes en op sommige plekken warmtestraling aan te laten brengen.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Dat idee neemt de directie meteen over.

Helaas blijkt ook uit de vele reacties dat de medezeggenschap niet altijd betrokken is bij arbeidsomstandigheden, of dat de door de medezeggenschap genomen initiatieven niet worden overgenomen.

Een or zag dat een nieuwe machine uit meerdere machines bestond. De afzonderlijke machines hadden een CE–markering, maar het samenstel niet. Dit stelde de or aan de kaak. De or was destijds niet bij het aanschafproces betrokken. Was dat wel zo geweest, dan had dit een grote besparing op de (extra) kosten kunnen betekenen. De or zal in de toekomst betrokken worden bij inkoop van machines.

Conclusie De betrokkenheid van de medezeggenschap bij arbeidsomstandigheden is erg groot. De medezeggenschap pakt diverse arbo-onderwerpen op. Helaas neemt de bestuurder niet alle initiatieven van de medezeggenschap over.

40% van de deelnemers geeft aan dat de bestuurder echter niet is betrokken. Voor

Tips ●

Eigen initiatief loont.

●

Wees ook positief; er gaan vaak ook veel arbozaken goed in het bedrijf. Vertel dit tijdens het overleg met de bestuurder en zet de succesverhalen ook elders in het bedrijf in.

●

Inhuur van deskundigen werkt. Daar waar de or eerder geen informatie boven tafel kreeg, kreeg hij dat na een overleg met de ingehuurde deskundige wel.

●

Gebruik je netwerk. Als je in de voorbereiding op een overleg bijvoorbeeld een gesprek hebt gehad met de bedrijfsarts en dat noemt tijdens het overleg, kom je serieus over. Als bijvoorbeeld de hoge werkdruk een groot probleem is, kun je de bedrijfsarts vragen wat zijn beeld daarvan is en wat daarvan is terug te zien in het verzuim.

goede arbeidsomstandigheden is het essentieel dat de bestuurder een duidelijke rol inneemt, zodat er draagvlak ontstaat voor arbeidsomstandigheden in de hele organisatie.

om de arbeidsomstandigheden naar een (nog) hoger niveau te tillen.

Een gesprek tussen de medezeggenschap en de bestuurder over bovenstaande punten zou een mooie eerste stap kunnen zijn

Wendy Roescher, Carolina Verspuij, Nicole Pikkemaat en Rob van Houten maken deel uit van expertiseteam FNV Formaat.

Voor u geselecteerd!

Deze boeken mogen niet ontbreken in uw or-bibliotheek!

OR Praktijk

IN HET DIEPE

ORen

EEN PRAKTISCHE WEGWIJZER VOOR BEGINNENDE MEDEZEGGENSCHAPPERS 2e herziene editie

Memo Plus Ondernemingsraden

Boeken Top 10 voor de or

achterban

2014

Harry Hartmann Saskia Reijnen

Inge Hofstee, Marion Winnink

€ 25,95

€ 52,95

€ 34,95

ISBN 9789462150683

ISBN 9789462151413

ISBN 9789462151079

De Europese ondernemingsraad Een handboek voor de praktijk

OR

WOR

wet op de ondernemingsraden

OR EN DOELGERICHT COMMUNICEREN

2014

Jaarboek

tekst & commentaar Sjef Stoop Mariëlle van der Coelen Petra Molenaar John Snel

2014

Carla de Bont en Rob Latten

€ 35,95

€ 44,95

€ 55,95

€ 34,95

ISBN 978-901307982-1

ISBN 9789462151796

ISBN 9789462151772

ISBN 978901309949-2

OVER

DE

ROOIE Emoties bij verlies en verandering op het werk

4e, gewijzigde en uitgebreide druk

Praktijkboek

Arbeidsomstandigheden 2014

ONDERNEMINGSRADEN

Handleiding voor werknemers, ondernemingsraden en VGW(M)-commissies Koen Langenhuysen

www.praktijkgids.nl

Bert Cozijnsen Jakob van Wielink

Voor meer informatie en bestellen:

€ 27,95

€ 54,95

€ 265,-

ISBN 9789013106206

ISBN 9789462151451

ISBN 9789462151055

www.orinformatie.nl/shop

33020-1_Adv Campagne Top 10 185X130.indd 1

www.orinformatie.nl

@orinformatief

03-07-14 11:40

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

27

Wat is de toegevoegde waarde van jouw or?

Kosten of investering?

De afgelopen jaren kijken bestuurders veel kritischer naar de euro’s die zij besteden aan het personeel. Met dank aan de financiële crisis willen bestuurders best geld uitgeven, maar dan moet het wel wat opleveren. Hetzelfde geldt voor uitgaven aan de or. Wat kan de or met deze informatie?

Door Mark Capel

A

ls de bestuurder geld uitgeeft aan de or, gaat het dan om kosten of om een investering? Om dit vast te stellen moet de or zich realiseren dat er alleen sprake is van een investering met positief rendement als hij voor de organisatie meer verdient dan de bestuurder direct en indirect aan hem heeft uitgegeven. Erachter komen wat de uitgaven aan de or zoal zijn, is daarmee stap één. Alleen zo is te bepalen of er sprake is van ROI. ROI staat voor return on investment. Deze term geeft het rendement op een investering aan. De werkgever is vanuit de WOR verplicht om bepaalde uitgaven te doen voor de

or die hem in staat stellen zijn taken goed te vervullen. Wil je als or je waarde verhogen, dan zal je minimaal die uitgaven moeten terugverdienen.

Bij deze uitgaven gaat het om kosten voor scholing en de inhuur van deskundigen, maar ook om zaken als het beschikbaar stellen van vergaderruimte en vakliteratuur. Scholing brengt vaak de meeste directe kosten met zich mee.

De verplichting om minimaal vijf scholingsdagen te faciliteren is bij een van de laatste wijzigingen in de WOR nog eens extra benadrukt.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

Toegevoegde waarde Allemaal goed en wel, die directe en indirecte uitgaven, de ROI en dat ‘terugverdienen’.

Maar wat moet de or daarmee? Die moet toch de werknemers vertegenwoordigen?

En or-werk is toch ook werk?

Klopt helemaal. Bij iedere functie kijkt men naar de toegevoegde waarde van die functie voor de organisatie. Verliest het werk of de werknemer zijn waarde voor de organisatie, dan zal de werkgever passende maatregelen nemen. Als werknemer moet je dus altijd je toegevoegde waarde kunnen aantonen. Dat geldt net zo hard voor de or. Daarnaast beperkt de taak van de or zich niet tot de vertegenwoordiging van de werknemers.

De WOR, artikel 2 lid 1, is hier vrij helder in: “De ondernemer die een onderneming in stand houdt waarin in de regel ten minste 50 personen werkzaam zijn, is in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen verplicht

Wil je als or je waarde verhogen, verdien dan minimaal je kosten terug

Directe en indirecte uitgaven Scholing, inhuur van deskundigen, een abonnement op OR informatie ... dit zijn alle voorbeelden van directe uitgaven. Directe uitgaven zijn uitgaven die duidelijk aantoonbaar zijn. De bestuurder ontvangt een factuur van een externe partij als een trainingsbureau of uitgeverij.

Daarnaast zijn er indirecte uitgaven. Dit zijn uitgaven waar de bestuurder geen factuur voor ontvangt, maar die wel degelijk meetellen in de or-uitgaven van de bestuurder. Denk aan de momenten waarop je niet met je

28

eigen functie bezig bent, maar met de or. Je bent dan niet declarabel, je draait geen productie of je verkoopt niets. Terwijl je je loon krijgt doorbetaald. De totale or-uitgaven van een bestuurder kunnen daarmee dus flink oplopen.

Toegevoegde waarde in 3 stappen ●

Maak de directe en indirecte kosten van de or inzichtelijk en bereken wat hij moet ‘opleveren’ om de investering terug te verdienen.

●

Ga met de bestuurder en HRM in gesprek over de organisatiedoelen op korte en lange(re) termijn.

●

Maak een plan van aanpak aan de hand van de organisatiedoelen voor een optimale ROI.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

om ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad in te stellen en jegens deze raad de voorschriften, gesteld bij of krachtens deze wet, na te leven.”

Dit artikel geeft de primaire taak weer van de or: overleg voeren met de bestuurder om zo een bijdrage te leveren aan het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen.

kan zijn toegevoegde waarde tonen door met de bestuurder en HRM in gesprek te gaan en met praktische oplossingen te komen. De werknemers kennen de organisatie tenslotte het beste en daarmee de onderliggende oorzaken. Bestuurder en HRM zijn vaak niet (helemaal) op de hoogte. Door kostbaar ziekteverzuim en verloop te verlagen – al is het maar in geringe mate – kan de or al snel het in hem geïnvesteerde geld terugverdienen. De uitgaven van de bestuurder zijn daarmee een investering geworden: voilà ROI. Doelen voor de lange(re) termijn zijn dikwijls gerelateerd aan procesmatige zaken (efficiëntie) of ‘bedrijfseigen aspecten’ (cultuur). Of je als or toegevoegde waarde kunt hebben op het gebied van efficiëntie, is kinderlijk eenvoudig te testen. Geef ieder or-lid de opdracht te bedenken wat hij overbodig, onhandig of nutteloos vindt aan de manier waarop hij zijn functie moet uitoefenen. En

Vreemd: weinig or’s richten zich op het effectiever maken van de organisatie

Ken de organisatiedoelen Wil je als or echt toegevoegde waarde hebben, dan moet je goed op de hoogte zijn van de organisatiedoelen. Een organisatie kent lange- en kortetermijndoelen.

Doelen voor de korte termijn hebben vaak betrekking op de dagelijkse gang van zaken. Denk hierbij aan verlaging van het ziekteverzuim en verlaging (of soms stimulering) van het personeelsverloop. De or

ook hoe dit anders kan en wat dat oplevert.

Verbazingwekkend genoeg richten weinig or’s zich op het effectiever maken van de organisatie. Terwijl het toch de werknemers zijn die dag in, dag uit zien waar er op de werkvloer winst te behalen valt. Een uitgelezen kans dus om dit eens met de bestuurder te bespreken.

Serieus nemen Veel or’s stellen dat de bestuurder hen niet voldoende serieus neemt. Erg vervelend natuurlijk, maar blijkbaar heeft de bestuurder daar dan onvoldoende reden voor.

Helpt een or de bestuurder actief met het behalen van de organisatiedoelen, dan zijn de voordelen snel zichtbaar en zal die bestuurder die or als een gelijkwaardige gesprekspartner beschouwen. Bovendien zijn de discussies over scholingskosten en andere uitgaven verleden tijd zodra de or geen kostenpost meer is, maar een zinvolle investering. Dus waar wacht je nog op? Aan de slag!

Mark Capel is trainer/adviseur bij Trainiac.

TRAINING

Werkdruk de baas

LOCATIE: Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS: € 495,- (bij meer deelnemers € 445,-)

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

29

SER-advies over pensioen en medezeggenschap

‘Instemmingsrecht pensioen uitbreiden’ De or moet een dikkere vinger in de pap krijgen bij pensioenregelingen, zo luidt het advies van de SER aan staatssecretaris Klijnsma. De SER adviseert bij het instemmingsrecht het verschil tussen pensioenuitvoerders te laten vervallen. Ook moet de werkgever een wettelijke informatieplicht krijgen over de ontwikkelingen rond het pensioen.

wet op het onderdeel ‘uitvoering’ en moet de voorlichting over pensioenen naar werknemers en gepensioneerden verbeteren.

Sinds juli is ook de ‘Wet versterking bestuur pensioenfondsen’ volledig van kracht. Die kan weer invloed hebben op de medezeggenschap rond pensioenregelingen. Alle reden dus om opnieuw het instemmingsrecht onder de loep te nemen.

Door Loek Kusiak

In 2013 heeft de Tweede Kamer al een amendement aangenomen voor uitbreiding van het instemmingsrecht bij pensioenbesluiten. Begin dit jaar vroeg de staatssecretaris de SER om advies over een meer fundamentele herziening van de medezeggenschapsregeling. Die regeling is nu een “verbrokkeld en weinig eenduidig geheel”, aldus Klijnsma.

Zowel voor de werkgever als de or moet volstrekt helder zijn wanneer wel en wanneer niet instemmingsrecht of adviesrecht over pensioenen vereist is. Het instemmingsrecht van de or is nu uitgesmeerd over diverse wetten en regels.

Fundamenteel herzien

B

ij de ene pensioenuitvoerder wel invloed mogen uitoefenen op het pensioen, bij de andere weer niet. De huidige bevoegdheden van de or rondom de pensioenrechten van werknemers zijn voor veel ondernemingsraden een bron van onduidelijkheid en frustratie. Maar daar komt spoedig een einde aan als staatsecretaris Klijnsma (SZW) instemt met het recente advies van de SER-commissie ‘Instemmingsrecht or over de arbeidsvoorwaarde pensioen’. De commissie – gevormd door vertegenwoordigers van werknemers, werkgevers en Kroonleden – onderstreept namelijk de wens van de staatssecretaris om geen onderscheid meer te maken tussen pensioenuitvoerders inzake het instemmings-

30

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

recht. Ook moet de werkgever volgens de SER een wettelijke informatieplicht krijgen naar de or op het gebied van pensioenen.

Deze aanbevelingen zijn een belangrijke versterking van de medezeggenschap.

Ze zijn meer dan welkom in een tijd dat er door de kredietcrisis barsten in de pensioenzekerheid zijn onststaan.

Het kabinet vindt dat het vertrouwen in de houdbaarheid en betaalbaarheid van ons pensioenstel moet terugkeren.

Zo komt er een aanpassing van de Pensioen-

Het vertrouwen in de houdbaarheid van ons pensioenstelsel moet terugkeren

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Het zit in artikel 27 van de WOR, in de Pensioenwet, in de ‘Principes voor goed pensioenfondsbestuur’ en sinds kort ook in de Code Rechtstreeks verzekerde regelingen.

Daar is dus nauwelijks wijs uit te worden.

Verder is de inhoud van een pensioen vastgelegd in een pensioenovereenkomst en de uitvoering in een uitvoeringsovereenkomst, die onder meer aangeeft hoe de premie wordt vastgesteld en wat er gebeurt als de werkgever niet op tijd zijn premies afdraagt. In de praktijk is de grens tussen pensioen- en uitvoeringsovereenkomst moeilijk te trekken en heeft de or vaak het nakijken als de uitvoering van het pensioen verandert.

Het beste nog is het instemmingsrecht van de or geregeld bij een voorgenomen besluit van de werkgever tot vaststelling, wijziging of intrekking van een pensioenregeling die door een verzekeringsmaatschappij of een premiepensioeninstelling (PPI) wordt uitgevoerd. De or hoeft wettelijk niet geraadpleegd te worden bij verandering van afspraken over pensioen dat is ondergebracht bij een verplicht bedrijfstakpensioenfonds, zoals in de bouw of de metaal. Dat hoeft niet direct een probleem te zijn omdat de vakbonden, die mede het bestuur van het pensioenfonds vormen, bij deze veranderingen betrokken zijn. Ook als het pensioen door de werkgever via een ondernemingspensioenfonds (OPF) is geregeld (zoals bij Shell, KPN of Philips) heeft de or daar niet altijd een rol in. Nederland telt nog rond de driehonderd OPF’s, een dalend aantal.

van de afspraken in een ondernemingspensioenfonds als dat van Shell. Shell zette de nieuwe pensioenregeling overigens door nadat de cor er geen heil meer in zag verder te overleggen.

Het instemmingsrecht van de or bij ondernemingen die zich vrijwillig aansluiten bij een pensioenfonds dat in de cao is geregeld, geldt alleen voor het vaststellen van de afspraken over pensioenen. Het instemmingsrecht geldt weer niet voor het wijzigen van de afspraken. Die kunnen eenzijdig veranderd worden door de werkgever, dus zonder collectieve overeenstemming tussen de sociale partners. Bij het wijzigen van een pensioenregeling gaat het vaak om belangrijke zaken, zoals de vaststelling van de premie, uitkering of kapitaal, of nadere eisen voor partnerpensioen en het toekennen van toeslagen. Als een pensioen ‘vermagert’ heeft de or dus in veel gevallen het nakijken vanwege het ontbreken van instemmingsrecht bij pensioenveranderingen.

Bij ‘vermagering’ van het

pensioen heeft de or in veel gevallen het nakijken

Beleggingsresultaten Geruchtmakend is de controverse die speelde tussen de cor en de bestuurder van oliegigant Shell. De cor kon in juni 2013 niet meer doen dan de directie ‘dringend te verzoeken’ niet door te gaan met een nieuwe pensioenregeling voor nieuwe medewerkers.

Onder het nieuwe regime zou de hoogte van het pensioen voor nieuw personeel namelijk afhankelijk worden van de beleggingsresultaten. Daarmee zou het risico volledig bij de werknemers komen te liggen. Door het Tweede Kamer-lid Omtzigt (CDA) werd naar aanleiding van de Shell-route in de Kamer een amendement ingediend (en aangenomen). Maar dat zorgde nog niet voor een wettelijk instemmingsrecht bij wijziging

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Historisch gegroeid Het SER-advies moet de historisch gegroeide verschillen in instemmingsrecht bij de diverse pensioenuitvoerders en de ondoorzichtigheid voor de or opheffen. De SER volgt het voornemen van de staatssecretaris het instemmingsrecht bij pensioenregelingen te vereenvoudigen en verhelderen. Hoe dan de lacune bij het instemmingsrecht op te heffen? Door, luidt de aanbeveling van de SER, de bestaande formulering in het instemmingsrecht, namelijk: ‘regelingen met de betrekking tot een pensioenverzekering’ te veranderen in ‘regelingen met betrekking tot een pensioenovereenkomst’. Dat is veel algemener. Hierdoor krijgt de or instemmingsrecht bij het vaststellen, wijzigen of intrekken van regelingen voor een pensioenovereenkomst, ongeacht de pensioenuitvoerder. Gelijke monniken, gelijke kappen dus. Hiervoor is een aanpassing nodig van artikel 27 lid 1a van de WOR, met als effect een belangrijke versterking van de medezeggenschap.

Zoals gezegd is de grens tussen de inhoud (de pensioenovereenkomst) en de uitvoering van de pensioenregeling (de uitvoeringsovereenkomst) lastig te trekken. Daarom adviseert de SER – "als elegante oplossing" – om de werkgever en de or zelf te la-

ten bepalen welke onderdelen van de uitvoering deel uitmaken van de inhoud van de pensioenovereenkomst. Is zo’n afspraak eenmaal gemaakt, dan is een besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van die uitvoeringsaspecten instemmingsplichtig.

Informatieplicht De SER vindt ook dat in de WOR een informatieplicht voor de werkgever moet worden opgenomen. Die verplicht de werkgever om de or tijdig en op eigen initiatief op de hoogte te brengen wanneer hij de uitvoeringsovereenkomst wil wijzigen. De or kan dan beoordelen of de voorgenomen wijziging als instemmingsplichtig moet worden beschouwd.

Wanneer een or vindt dat het onderbrengen van het pensioen bij bijvoorbeeld een belegger niet verstandig is, moet de or bewijzen dat zo’n voornemen negatief uitpakt voor de arbeidsvoorwaarde pensioen. Komen partijen hier niet uit, dan staat voor de or altijd nog de gang naar de kantonrechter open. Ook als de werkgever straks zijn informatieplicht verzuimt, kan de or naar de kantonrechter stappen.

De SER-commissie wijst de ondernemer en de or ook op bestaande rechten die vaak niet of onvoldoende gebruikt worden, zoals het recht op scholing en vorming, het raadplegen van deskundigen en het maken van afspraken over extra instemmingsrechten in een ondernemingsovereenkomst. De WOR geeft de or en de werkgever de vrijheid om afspraken te maken over uitbreiding van instemmingsrechten, ofwel het zogenoemde bovenwettelijk instemmingsrecht.

Verder heeft de or nog een pressiemiddel in handen, door te wachten met de definitieve instemming met veranderingen in de pensioenovereenkomst totdat de veranderingen volgens de or correct en transparant in de uitvoeringsovereenkomst zijn vertaald.

De staatssecretaris zal binnen enkele maanden op het advies reageren en naar verwachting in het najaar met een wetsvoorstel komen. De SER-commissie Bevordering Medezeggenschap zal dit najaar een voorlichtingsdocument opstellen dat de rol van de or en de ondernemer rond pensioenregelingen verheldert.

Het SER-advies is te vinden op www.ser.nl, onder Publicaties, Adviezen.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

31

Operatie geslaagd, patiënt overleden

Do or die

De financiële parameters staan er een stuk gunstiger voor, dus de crisis is voorbij. Jammer genoeg is de patiënt wel overleden: 8900 gemeenteambtenaren, 300 Philip Morris-medewerkers en 4000 mensen bij Achmea zijn hun baan kwijt. De werkloosheid steeg in vijf jaar tijd van 200.000 naar bijna 700.000 mensen. Het is dus maar hoe je het begrip crisis definieert ...

INHO UD, P RO CEDURE, INT ERAC T IE

Door Niek van Keulen

Z

elfs al zou de crisis in financiële zin voorbij zijn, de ontslaggeest is en blijft uit de fles. Ook bedrijven die goede rendementen draaien, schrappen waar mogelijk banen: het rendement moet nog verder omhoog. Die banen zijn al naar goedkopere landen gegaan of worden nu weggeautomatiseerd. De maakindustrie is al zo goed als verdwenen, de diensteneconomie (kijk naar het bank- en verzekeringswezen) wacht grotendeels hetzelfde lot en het regent ontslagen: niemand is zijn baan nog zeker.

Politiek, or en vakbond In deze welhaast klassieke strijd tussen kapitaal en arbeid zal er iemand voor de belaagde werknemer op moeten komen. Die werknemer redt het niet alleen, zeker niet als over een jaar het ontslagrecht wordt versoepeld. Dat maakt het goedkoper en dus

DOE U N T E H 32

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

nog aantrekkelijker om mensen te ontslaan.

Van de politiek hoeven we geen compassie met de werknemer te verwachten. De regeringspartijen VVD en PvdA en de ‘constructieve oppositie’ koersen vol gas af op het neoliberale financiële walhalla. Het tegenpruttelende deel der politiek is krachteloos. Tegenmacht, gericht op het fatsoenlijk omgaan met werknemers en waar mogelijk het behoud van werkgelegenheid, zal dus noodzakelijkerwijze moeten komen van werknemers zelf: vanuit de macht van vakbonden en ondernemingsraden.

nog bestond was de invloed van de or al niet geweldig, maar nog wel heel behoorlijk. We kunnen de straten plaveien met de onderzoeken die dit aantonen. Die onderzoeken concluderen dat, om de or meer toegevoegde waarde te laten leveren, wijziging van het cruciale adviesen instemmingsrecht niet nodig is. Met die rechten kan de zich professionaliserende or een heel eind komen in het spel van invloed uitoefenen op de beleidsvorming binnen de eigen organisatie.

Veel or’s zijn echter niet deskundig genoeg, hebben onvoldoende kwaliteit aan boord,

Om echt de top te halen, krijgen alleen de potentiële uitblinkers een contract

Vakbond slijpt messen In dit machtsspel laat de vakbond de laatste tijd zijn tanden zien: de schoonmakers bij NS gingen weken in staking. Met resultaat.

Bij Philip Morris is met het mes op tafel onderhandeld over een rianter sociaal plan. En ook hier: met resultaat. Je hoeft geen glazen bol te hebben om te voorspellen dat we meer van dit soort acties van vakbondszijde kunnen verwachten. Er zal strijd zijn. Anders is het einde oefening en hebben de vakbonden hun leden niets relevants meer te bieden.

Or als tandeloze tijger?

Tegelijkertijd zien we de positie van tal van ondernemingsraden verzwakken: het beeld van de or als tandeloze tijger dringt zich op. Toen het GBIO

DURF TE VRAG EN @orinformatief

www.orinformatie.nl

Geldt dat ook voor de or? Nee. Dat was al niet zo voor de opheffing van het GBIO en daarna is het alleen maar minder geworden. Er werd al niet voorgeselecteerd op hoge individuele kwaliteit, nu volgen ook nog eens bezuinigingen op de ontwikkeling van het team. Het trainingsvolume is sinds begin 2013 met zo’n 40 procent afgenomen, de opleidingseuro’s die eerst via het GBIO werden geïnvesteerd in de ontwikkeling van de or, blijven nu in de knip van de werkgever. Dat kan alleen maar leiden tot nog mindere prestaties. Or’s pikten dat onder het bestuurdersmom van de crisis, we hebben het al zo druk, we moeten bezuinigen, het moet een tandje minder. Zie hier de tandeloze, krachteloze or-tijger.

P O O K D G OE IS P O O K R DUU zijn niet bekwaam genoeg in analyseren, overtuigen en onderhandelen. Toegevoegde waarde voor de organisatie: zeer beperkt.

Het ligt niet aan de wet, het ligt aan de or zelf.

Gewijzigde spelregels Toen werd het GBIO afgeschaft. Geen inhouding op de loonsom meer bij werkgevers, geen subsidie meer uit de pot met geld voor or-trainingen bij erkende kwaliteitsinstituten. De markt was na 35 jaar GBIO volwassen genoeg om het zelf netjes te regelen, het scholingsrecht van de or bleef immers fier overeind. Dat was de aanname.

De praktijk is dat het spel er opeens heel anders uitziet sinds de wijziging van deze spelregel.

Een voetbalteam dat iets wil presteren, besteedt eindeloos veel tijd aan samen oefenen, iedereen op de juiste positie neerzetten en steeds maar weer vaste spelpatronen inslijpen. Dag in, dag uit. Altijd maar oefenen. Om echt de top te halen, krijgen alleen de potentiële uitblinkers een contract. Doelgericht selecteren, professioneel en hard werken, heel veel vlieguren maken op het trainingsveld onder leiding van een trainer en coach met visie, op weg naar maximaal resultaat.

Do or die ...

Tijd voor herbezinning dus, want we kunnen niet zonder goed functionerende or’s in Nederland. Als enige partij op het speelveld van de eigen organisatie, heeft de or de macht om formele invloed uit te oefenen als de directie weer een voornemen tot ingrijpende reorganisatie lanceert. Die macht ligt verankerd in de WOR en nergens anders.

Daar vindt de or zijn procedurele tegenmacht, hopelijk aangevuld met deskundige eigen analyses en sterk overlegspel. Sterk op inhoud, op procedure, op interactie: die heilige drie-eenheid voor de or die echt iets wil betekenen.

Het moment van ‘do or die’ is daar. Nu. Tijd om een keuze te maken. Of jezelf oprichten als or en je verder ontwikkelen, uitgroeien tot volwaardig en serieus genomen gesprekspartner van de bestuurder. Of toegeven aan de wens om minder tijd en geld in de or te investeren, het er maar even bij te doen, met als gevolg een toegevoegde waarde van om en nabij nul.

DURF TE SCHRAP P EN

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Vijf noodzakelijke veranderingen

Ik noem ze nu kort, in het volgende nummer van OR informatie licht ik iedere verandering inhoudelijk toe.

1. Er moeten betere spelers op het veld: durf te selecteren.

2. Er moeten minder spelers op het veld: durf te schrappen.

3. Elk speler moet meer tijd krijgen om zichzelf en het team te ontwikkelen: durf te vragen.

4. Professionele ondersteuning voor de or: recht op een ambtelijk secretaris.

5. Goedkoop is duurkoop: kwaliteit heeft zijn prijs.

T IJD V O OR KEUZES Laten we kiezen voor do Laten we uitgaan van het scenario ‘do’.

Want dat is iets wat energie oplevert. Vijf noodzakelijke veranderingen (zie kader) dienen zich dan aan. Niet in het advies- of instemmingsrecht in de WOR. Daar valt nu al prima mee te werken. Hetzelfde geldt voor het recht op informatie en het initiatiefrecht van de or. Allemaal niets mee aan de hand. Het werkelijke probleem is om er optimaal gebruik van te kunnen en durven maken.

Niek van Keulen is senior-adviseur bij GITP Medezeggenschap en voorzitter van de or van GITP Nederland, N.van.keulen@gitp.nl.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

33

Duurzame inzetbaarheid vraagt om sociale innovatie

Op expeditie naar innovatie Hoe kunnen bedrijven een nieuwe slag maken op het gebied van duurzame inzetbaarheid en sociale innovatie? Door het potentieel van hun medewerkers beter te benutten. Door de social intrapreneurs, mensen die bedrijven van binnenuit willen verduurzamen, de ruimte te geven. Op expeditie te laten gaan.

Het avontuur aan te gaan. Wie gaat er mee?

Door Wim Oolbekkink

I

n 2011 organiseerde ik voor de internationale werknemersorganisatie EZA een congres voor medezeggenschappers en vakbondsleden met de titel ‘Change before you have to’. Het congres bestond uit een rondreis langs inspirerende voorbeelden

van duurzaam ondernemen. Onder meer naar architect Thomas Rau. Hij ontwerpt gebouwen die alleen water nodig hebben en zelf energie produceren. En naar Interface, de tapijtfabrikant uit Scherpenzeel, die er actief aan werkt om in 2020 nul procent ne-

gatieve invloed op het milieu te hebben. Het congres ging ook over het duurzaam inzetten van medewerkers in bedrijven. Over veerkracht ontwikkelen en eigen regie. Het ging om leren van elkaar. Leren door nader kennis te maken met een goed voorbeeld, een best practice. Een soort expeditie. En tijdens een gesprek met Glenn van de Burg van MVO Nederland ontdekte ik dat deze organisatie een aanbod voor bedrijven heeft dat expeditie heet. Zie daar de koppeling naar een plan dat ik aan het einde van dit artikel nader toelicht.

Het kan sneller Duurzame inzetbaarheid en sociale innovatie zijn niet meer weg te denken uit het Nederlandse bedrijfsleven. Ze hebben zich stevig geworteld in het jargon dat klinkt in de boardrooms van bedrijven. Ze worden zicht-

Bij een bergexpeditie ben je letterlijk via een life line met elkaar verbonden

34

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Tips voor een succesvolle expeditie Een expeditie verlegt je grenzen en vergroot je wereld, las ik op een website van een bedrijf dat reizen organiseert naar verre landen. Het is van belang om uit de vaste patronen van je dagelijkse werk te stappen, om te zien en ervaren dat op andere plaatsen oplossingen zijn gevonden voor problemen waar jij in jouw organisatie tegenaan loopt. Hierna enkele tips voor een succesvolle expeditie naar duurzame inzetbaarheid en sociale innovatie van binnenuit.

1. Bedenk wat je doel is. Welke oplossing zoek je voor welk probleem?

2. Vraag geen toestemming voordat je met een plan begint. Begin gewoon.

3. Zoek de samenwerking met anderen, binnen en buiten je eigen organisatie.

4. Denk tactisch: wie in de organisatie heeft belang bij dit idee? Sluit allianties met hen.

5. Maak gebruik van social media om je idee te profileren.

6. Wees authentiek. Hoe persoonlijker je verhaal, hoe sterker.

7. Zoek positieve energie op. Steek tijd en moeite in mensen die interesse tonen.

8. Zorg voor verbinding hoog in de organisatie.

baar in jaarrapportages. En dat is goed. Tegelijkertijd gaat de verandering maar langzaam. Het mag en kan sneller. En wie kunnen dat beter doen dan de mensen op de werkvloer? De medezeggenschappers die toch al met hun poten in de klei staan en precies weten waar de schoen wringt? Mensen zoals u en ik die het initiatief nemen en de verandering die nodig is kunnen versnellen. Die bereid en in staat zijn om nieuwe wegen te verkennen. Op allerlei plekken in de organisatie. Gewoon gaan.

Voorbereidingen treffen De voorbereidingsfase is belangrijk. Je maakt een plan, je weet wat er moet veranderen, je bereidt je fysiek en mentaal voor.

Maar het is nog niet het echte werk. Dat komt pas wanneer je op pad gaat. Eenmaal op reis loop je het risico te verdwalen, het soms even niet te weten. Dan komt het er op aan welke beslissingen je neemt. Dat is het echte werk. Want je weet, ook in de werkomgeving, nooit precies wat er op je pad komt. Dat maakt het spannend, maar ook onzeker.

cultuurverandering: de waarden van het bedrijf die weer moeten kloppen met die van de medewerkers. Over ongelijke beloning tussen de top van het bedrijf en de werkvloer. En last but not least, de toenemende werkdruk.

Het belang van samenwerking In de metafoor van de expeditie zit nog een waardevolle les. Het gaat om samenwerken, samen resultaten behalen. Het gaat om het besef dat je samen sterker staat dan alleen.

Dat je het in je eentje niet redt. Wanneer de expeditie naar de bergen gaat, ben je zelfs letterlijk via een life line met elkaar verbonden. Dan is samenwerken een kwestie van leven of dood. Ieder expeditielid zal het beste van zichzelf moeten geven om de reis tot een succes te maken.

Er is geen vrijblijvendheid.

Er bestaan veel boeken over samenwerken. En het belang ervan neemt alleen maar verder toe. Onderzoeksbureau Gallup meldde onlangs dat steeds meer werkzaamheden alleen nog door middel van samenwerking met anderen met goed resultaat kunnen worden uitgevoerd.

Samenwerken haalt het beste in jezelf en in anderen naar boven. En dat is wat veel bedrijven hard nodig hebben. Medezeggenschap gaat in de kern over samenwerken.

Tussen or en bestuurder. Maar in dat samenwerken zijn nieuwe vormen denkbaar.

Bijvoorbeeld het samenwerken over de organisatiegrenzen heen. Ondernemingsraden die een kijkje bij elkaar in de keuken nemen.

Uitkomst en proces niet

kennen is voor managers vaak lastig

Veranderen doe je zelf Welke thema’s worden vaak genoemd als het gaat om duurzame inzetbaarheid en sociale innovatie in combinatie met medezeggenschap? Thema’s die met mensen in de eigen werkomgeving te maken hebben. Bijvoorbeeld: hoe zorgen we ervoor dat mensen gezond aan het werk blijven? Maar ook

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Expeditie als ecosysteem De expeditie vertrekt en is daarna een zelfstandig opererend orgaan geworden. Afgescheiden van de bewoonde wereld. De mensen zijn op elkaar aangewezen en kunnen niet even terug naar de basis. Daarmee wordt die expeditie ook het beeld van een soort nieuwe organisatie. Met een heel eigen dynamiek, eigen leiderschap, nieuwe creativiteit. Je stapt als het ware uit je eigen organisatie en begint een avontuur. Je ziet deze beweging bij een aantal organisaties plaatsvinden. Men organiseert zogenoemde vrijplaatsen, broedplaatsen, waar de geldende regels, procedures, hiërarchische verhoudingen en structuren niet van toepassing zijn en waar mensen spelenderwijs kunnen en mogen experimenteren. In vrijheid, maar beslist niet vrijblijvend. Want we moeten wel nieuw land ontdekken, nieuwe rijkdommen ontginnen en nieuwe oplossingen voor problemen verzinnen.

Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, schrijft over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Hij pleit ervoor dat mensen opnieuw gaan doen waar ze goed in zijn en dat ze de systemen en structuren omzeilen die dat beknotten (zie de 8 tips).

Daarmee groeit de kans op succes.

Ga mee op expeditie!

Wanneer? Op 15 oktober, 6 november 2014 en 15 januari 2015 vindt er een expeditie plaats onder leiding van SBI training en advies en MVO Nederland.

Voor wie? Or-voorzitters, secretarissen, HR-managers en andere sleutelfiguren Wat gaan we doen? We brengen in kaart hoe het met uw eigen duurzame inzetbaarheid is gesteld, wisselen ervaringen uit, nemen een kijkje in elkaars keuken en boeken een concreet resultaat in de vorm van een heldere visie op de duurzame inzetbaarheid met concrete verbeterstappen. De plannen worden gepresenteerd aan de directies van de bedrijven. Het beste plan ontvangt de Social Intrapreneurs Award.

Kosten? Deelname aan deze driedaagse expeditie kost € 1.250,- per persoon.

Aanmelden of nadere informatie via opentrainingen@sbi.nl of 0343-473302.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

35

Jurisprudentie

Wereldwijd geldend concurrentiebeding geldig?

Een werknemer heeft een concurrentiebeding dat wereldwijd geldig is. Kan hij daar redelijkerwijs aan gehouden worden?

Een concurrentiebeding verbiedt een werknemer om op zekere wijze werkzaam te zijn na het einde van zijn arbeidsovereenkomst. Het beding moet schriftelijk zijn overeengekomen met een meerderjarige werknemer.

Als dat het geval is, is een werknemer in beginsel verplicht om het concurrentiebeding na te leven. Hoewel het niet verplicht is om in het beding op te nemen voor welk geografisch gebied het verbod geldt, gebeurt dit in de praktijk vaak. Hoe zit het echter met een concurrentiebeding dat wereldwijd geldt?

Feiten De werknemer in kwestie is werkzaam bij een bedrijf dat zich bezighoudt met het online boeken van hotels in de ruime zin.

In de arbeidsovereenkomst van

de werknemer is een concurrentiebeding opgenomen, dat de werknemer kort gezegd verbiedt om (wereldwijd) bij concurrenten van de werkgever in dienst te treden. Het concurrentiebeding bevat eveneens een boetebeding.

Enige tijd later besluit de werknemer zijn arbeidsovereenkomst op te zeggen om bij een soortgelijk bedrijf in dienst te treden.

De werknemer zal zijn werkzaamheden echter niet in Nederland uitvoeren, maar in Miami, waar hij zich op de Latijns-Amerikaanse markt zal gaan richten. Zijn werkgever stapt hierop naar de rechter om nakoming van het concurrentiebeding te vorderen.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter is van mening dat de nieuwe werkgever een

concurrent is die binnen het bereik van het concurrentiebeding valt. Beide bedrijven houden zich immers beiden bezig met het online boeken van hotels. Wat de kantonrechter betreft is het feit dat het concurrentiebeding wereldwijd geldt niet onnodig ruim. Het online boeken van hotels kan immers van iedere plek op de wereld gebeuren. De werknemer wordt ook niet onredelijk in zijn vrijheid beperkt om elders te gaan werken. Hij mag immers bij elk ander bedrijf werken, behalve bij een online hotelboekingsbedrijf. De kantonrechter oordeelt dan ook dat het belang van de werkgever bij handhaving van het concurrentiebeding zwaarder weegt dan dat van de werknemer. Het wordt de werknemer dan ook verboden om bij zijn nieuwe werkgever in dienst te treden, onder straffe van een dwangsom.

vanaf iedere plek op de wereld kan worden verricht. Een rechter kan een concurrentiebeding echter geheel of gedeeltelijk vernietigen indien het belang van de werknemer zwaarder weegt dan het belang van de werkgever. Bij een wereldwijd geldend concurrentiebeding zou een werknemer kunnen betogen dat hij door de reikwijdte van het beding te zeer wordt beperkt. De werknemer dient hierbij wel zijn belang aannemelijk te maken. Blijkens deze uitspraak kan dat in bepaalde gevallen lastig zijn.

Kantonrechter Amsterdam, 7 maart 2014, JAR 2014/90

Conclusie Uit bovenstaande uitspraak blijkt dat een concurrentiebeding wereldwijd kan gelden. Dit kan voor een werkgever vooral aantrekkelijk zijn als het werk

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Sociaal plan na wijziging ontslagrecht Akzo Nobel Functional Chemicals heeft onder andere een vestiging in Deventer. De ondernemer legt het voornemen tot sluiten van deze vestiging ter advies aan de ondernemingsraad voor.

Deze adviseert negatief.

De ondernemer voert aan dat hij de winstgevendheid van Functional Chemicals terug wil brengen naar een acceptabel niveau en de concurrentiepositie structureel wenst te verbeteren.

36

De ondernemingsraad stelt dat bij een sluitingsbesluit van een op zichzelf winstgevende onderneming er verzwaarde motiveringseisen gelden. De kwestie wordt aan de OK voorgelegd.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer deelt de opvatting van de or niet en gaat na of er sprake geweest is van een redelijke belangenafweging. De ondernemer heeft voldoende onderbouwing gegeven van de financiële en cijfermatige aspecten. De or had een alternatief plan waarbij €11 miljoen bespaard kon worden in plaats van de doelstelling van €20 miljoen.

De Ondernemingskamer vindt dit verschil zo substantieel dat de ondernemer niet gehouden

was het alternatieve plan door te rekenen of nader te onderzoeken.

Om zijn onderhandelingspositie niet te beïnvloeden wenste de ondernemer in het kader van de adviesaanvraag niet al eenzijdig een sociaal plan kenbaar te maken. De ondernemer had aangegeven dat de maatschappelijke ontwikkelingen na 2014 ertoe zou kunnen leiden dat het ontslagrecht en de WW wordt gewijzigd en dat er aanpassingen zullen komen in het plan. De OK is

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Tijdig nietigheid ingeroepen?

Op 7 juni 2013 roept de cor van Shell de nietigheid in van de voorgenomen invoer van een nieuwe pensioenregeling per 1 juli 2013 voor nieuwe medewerkers. Maar was de centrale ondernemingsraad wel op tijd?

Op 5 juni 2012 deelt Shell de cor dat zij een nieuwe pensioenregeling wil invoeren en op 20 november 2012 deelt zij mee dat het besluit is genomen. In een presentatie aan de cor op 7 mei 2013 beschrijft Shell (enkele) details van de in te voeren regeling. Op die datum heeft de cor het pensioenreglement ingezien en is de volledige inhoud van het besluit ten aanzien van de pensioenovereenkomst duidelijk geworden. Volgens de cor wordt dan pas duidelijk wat er werkelijk gaat gebeuren: er is in wezen sprake van een verzekerde pensioenregeling verpakt in een (pseudo)pensioenfonds. Bij brief van 7 juni 2013 roept de cor de nietigheid in van de besluiten die zijn genomen ter implementatie van de nieuwe pensioenovereenkomst en de onderbrenging er-

het met de or eens dat er op die manier teveel onzekerheden blijven bestaan en er een gebrek is aan uitwerking hoe de toekomstige wetgeving verwerkt zal gaan worden. De ondernemer heeft de ondernemingsraad in onzekerheid gelaten over dit onderdeel van besluit en niet in de gelegenheid gesteld om de voornemens op dit vlak van de ondernemer bij zijn advies te betrekken. De OK is van mening dat de ondernemer dit in redelijkheid niet zo heeft kunnen besluiten. Na het besluit was er met de vakbonden overeenstemming bereikt over het sociaal plan en de ondernemer had toe-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

van bij een nieuw pensioenfonds.

De cor verzoekt onder meer het besluit nietig te verklaren nu er geen instemming is verkregen.

Shell stelt dat de cor de nietigheid niet binnen de gestelde termijn van artikel 27 lid 5 WOR heeft ingeroepen.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter is van oordeel dat Shell met de brief van 20 november 2012 de cor in kennis heeft gesteld van haar besluit om per 1 juli 2013 voor nieuwe medewerkers een individueel beschikbare premieregeling met een collectief element in te voeren. Daarmee waren alle essentialia van het besluit bekend. De kantonrechter volgt de cor niet in zijn stelling dat hij pas tijdens de presentatie van 7 mei 2013 op de hoogte is geraakt van enkele

gezegd dit sociaal plan ook te zullen toepassen op het sluitingsbesluit van Deventer.

Daarom vond de OK het niet nodig om verdere voorzieningen op te leggen.

Commentaar Inmiddels is bekend dat per 1 juli 2015 het ontslagrecht gewijzigd gaat worden en er een wettelijke transitievergoeding gaat komen. Voor reorganisaties die nu ter advies voorgelegd worden en die doorlopen na 1 juli 2015, valt uit deze beschikking af te leiden dat de ondernemer niet in het midden kan laten hoe hij na 1 juli 2015 de gevolgen voor het

details van de nieuwe pensioenregeling. In de conceptregeling van 5 juni 2012 heeft Shell deze uitwerking van de nieuwe pensioenregeling namelijk al gemeld. Dit brengt mee dat de omstandigheden waarop de cor zijn standpunt baseert, al v贸贸r 7 mei 2013 aan de cor zijn meegedeeld. Nu de cor pas op 7 juni 2013 schriftelijk de nietigheid heeft ingeroepen, is hij niet-ontvankelijk in zijn verzoek. De cor heeft de wettelijke termijn van een maand overschreden.

Commentaar Artikel 27 lid 5 WOR bepaalt dat een besluit nietig is, als: 1) dit besluit genomen is zonder instemming van de (c)or of toestemming van de kantonrechter en 2) de (c)or tegenover de ondernemer schriftelijk een beroep op de nietigheid heeft gedaan. Het inroepen van deze nietigheid moet plaats vinden binnen een maand nadat de ondernemer zijn besluit schriftelijk heeft meegedeeld, of het de (c)or is gebleken dat de ondernemer uitvoering of toepassing geeft aan zijn besluit. Dat de cor

personeel zal gaan opvangen. De ondernemer dient bij het vragen van advies duidelijkheid te geven over de opvang van de personele gevolgen gedurende het gehele reorganisatietraject. De vraag of het geoorloofd is om daarbij een onderscheid te maken tussen bijvoorbeeld de ontslagvergoeding voor en na 1 juli 2015 is in deze zaak niet expliciet aan de orde gekomen. Het is echter aannemelijk dat het niet snel te rechtvaardigen is, louter vanwege wijziging van de wetgeving, dat een dergelijk onderscheid wordt aangebracht. Immers de wetgeving verplicht de ondernemer de wettelijke transitiever-

in deze kwestie gewoonweg te laat was, is evident. Daarom stelde Shell zich op het standpunt dat de cor misbruik maakt van zijn procesrecht door de gestarte procedure als een soort protestactie te gebruiken. In dat kader vroeg Shell zelfs om een proceskostenveroordeling van de cor.

Hier wordt aan voorbij gegaan door de kantonrechter, mede doordat de directeur van Shell uitsprak dat het vertrouwen met de cor hersteld was. Ook op grond van de WOR is het in beginsel niet mogelijk om een or in de kosten te veroordelen.

Kantonrechter Den Haag , 27 maart 2014, JAR 2014/111

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

goeding ten minste uit te betalen, maar verbiedt niet om daarboven een hogere vergoeding aan te bieden.

Ondernemingskamer, 12 mei 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:1978

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 7-8 | juli - augustus 2014

37

Opleidingen Basiscursus rechten en procedures OR informatie workshopdag 30 oktober 2014, BCN - Utrecht voor de or 30 september 2014 - BCN Utrecht

Je hebt rechten als ondernemingsraad. Deze kun je uitvoeren, afdwingen zelfs. Wist je dat? Vaak benutten ondernemingsraden hun rechten nog onvoldoende. Dat kan een gemiste kans betekenen of een zwakkere positie van de or. Zonde toch?

Breng daar verandering in met deze opleiding. Je krijgt inzicht in de verschillende rechten die je hebt als or. En we gaan in op de mogelijkheden om deze rechten uit te oefenen en af te dwingen.

Je hebt een druk bestaan als or-lid en weinig tijd, maar je wilt wel goed geschoold zijn. Je hebt graag de benodigde kennis over verschillende orzaken in huis. Je vindt dat je plicht als or-lid.

Daarom is de OR informatie Workshopdag speciaal voor jou bedacht. Een dag met korte, maar krachtige or-workshops (14 verschillende workshops).

Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema’s. Dus kijk snel over welke thema’s jij meer wil leren op orinformatie.nl/workshopdag!

Or & reorganisatie Or & VGWM

2 oktober 2014 - BCN Utrecht Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen!

Tijdens deze dag krijg je antwoord op al deze en meer vragen.

Basiscursus medezeggenschap 7 oktober 2014 - BCN Utrecht

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je or-werk optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben.

Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

30 oktober 2014 - BCN Utrecht

In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Or & beleidsontwikkeling beïnvloeden 4 november 2014 - BCN Utrecht

In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop als or invloed kunt uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan een or. En met welke dilemma’s je geconfronteerd kunt worden. Na deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jouw ondernemingsraad hierop daadwerkelijk proactief kan reageren!

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Workshopdag

30 oktober 2014 BCN - Utrecht

Heb je weinig tijd als or-lid, maar wil je wĂŠl graag goed geschoold zijn?

De OR informatie Workshopdag biedt de oplossing!

Een dag met korte maar krachtige or-workshops. Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema’s.

Ga voor snel resultaat!

kies 2 van de 14 workshops!

1. Rechten en procedures voor de or 2. Succesvol overleg? Houd rekening met breinvoorkeuren!

3. Werkkostenregeling 4. Or en pensioenen, update nieuwe wetgeving (nieuw!)

5. BeĂŻnvloed de ander, begin bij jezelf 6. Projectmatig werken binnen de medezeggenschap 7. Hoe lonend is ons werk? (nieuw!)

8. De gezaghebbende OR – Hèt uitgangspunt voor effectief leiderschap (nieuw!)

9. Word een veerkrachtige Or (nieuw!)

10. Timemanagement: de juiste

dingen goed doen!

11. Losdenken

12. Meer doen met financiĂŤle

stukken

13. Communiceren met de

achterban 14. Op weg naar een nieuw arbeidsrecht

www.orinformatie.nl/workshopsdag

20 november 2014 LanDgOeD ZOn euveL Doorn

v Lu scuss eer en DOe Mee t jDens DeZe nsp rerenDe Dag vOL beweg ng

Hoe sluit de medezeggenschap aan op deze ontwikkelingen? Vraagt anders organiseren ook om andere vormen

www.Or nfOrMat e.nL Ongres