BF_101

LE MAGAZINE

N°101

DE LA

PLACE FINANCIERE SUISSE

Janvier / Février 2010

CHF 12.– / 8€

Symphonie fantastique (d’après Berlioz), 1949, huile sur toile – Artvera’s

JEAN-PIERRE ROTH – BNS «La Suisse sortira de la crise mieux que les autres»

BANQUE UBS est-elle sortie d’affaire?

PRODUITS STRUCTURÉS RÉMUNÉRATIONS Des bonus encadrés par la FINMA

Un retour par la petite porte

ÉDITORIAL Rédacteur en chef: Olivier Vacherand o.vacherand@promoedition.ch

Opération séduction

Conseiller éditorial: Marian Stepczynski

I

Rédaction: Véronique Bühlmann, Mohammad Farrokh, Odile Habel, Hélène Koch, Pierre Marquis, Didier Planche, Jaona Ravaloson.

Ont collaboré à ce numéro: Mes Jean-Yves De Both et Kim Do Duc, Andreas Blümke, Walter Farkas, Pierre-Noël Formigé, Andrea Gerst, Elise Gourier, Scilla Huang Sun, Hélène Lelièvre, Jalil Mirza, Amos Poncini, Hermann Satz.

Edition: Promoédition SA

OLIVIER VACHERAND Rédacteur en chef

Editeur délégué et Directeur de publication: Roland Ray Production: Maryse Avidor Maquette: Dominique Berthet Mise en page: Ursula Brugger Photos: François Filliettaz Relecture: Viviane Cattin Impression: Atar Roto Presse SA Site internet: www.banque-finance.ch Rédaction et administration: Banque & Finance 35, rue des Bains Case postale 5615 1211 Genève 11 Tél. +41 22 809 94 60 Fax +41 22 781 14 14 E-mail: info@banque-finance.ch Publicité: Médiapresse Pub SA 3, rue de la Vigie Case postale 1119 1001 Lausanne Tél. +41 21 321 30 77 Fax + 41 21 321 30 69 Responsable: Roye Yarden Abonnements: E-mail: abo@banque-finance.ch Ccp: 12-17931-5 1 an d’abonnement (6 numéros) CHF 60.2 ans d’abonnements (12 numéros) CHF 90.Banque & Finance paraît six fois par an et publie un numéro hors-série. © Promoédition SA, Genève, 2009

JANVIER - FÉVRIER 2010

L’anathème lancé sur cette classe d’actifs complexe revient, en quelque sorte, à jeter le bébé avec l’eau du bain.

l fallait un bouc émissaire, l’opinion internationale l’a trouvé.

Opacité, recours excessif au levier, risque émetteur, responsabilité dans la faillite de Lehman Brothers et dans la déconfiture du système financier international, que n’a-t-on pas entendu sur les produits structurés? Les mises en cause ont été particulièrement violentes mais, il faut bien le concéder, pas totalement dénuées de sens.

Tous les investisseurs qui avaient succombé au chant des sirènes de la performance se sont échoués sur les rochers de la mauvaise appréhension du risque qu’ils encouraient sans vraiment en connaître l’étendue. La sanction a été immédiate.

Une réputation sulfureuse Selon l’Association suisse des produits structurés (ASPS), le volume d’actifs gérés dans ce type de véhicule est passé de 337 milliards de francs en 2007, avec une part de près de 7% dans les portefeuilles, à 227 milliards et moins de 6% de part dans les portefeuilles à son point bas en mars dernier. Et tous les indicateurs suivis par l’ASPS (chiffre d’affaires, nouvelles émissions, nombre de produits cotés) ont subi le même sort. Une déconfiture expliquée à la fois par des retraits massifs de fonds pour des cieux plus compréhensibles et moins risqués, par la baisse des sous-jacents et la découverte brutale de la réalité du risque émetteur avec la faillite de Lehman Brothers. Fortement ébranlés par ce violent retournement, les produits structurés ont, en plus, gagné une réputation pour le moins sulfureuse qui risque bien leur coller à la peau encore de longs mois.

Pour autant, l’anathème lancé sur cette classe d’actifs complexe revient, en quelque sorte, à jeter le bébé avec l’eau du bain. Avec l’amélioration sensible de la situation des marchés financiers au second semestre 2009, l’industrie des structurés a repris quelques couleurs, avec des indicateurs timidement réorientés à la hausse. Mais chat

échaudé craint l’eau froide. Le retour vers ce type de véhicule s’annonce donc laborieux, au grand dam de «structurateurs» actuellement à la recherche désespérée de grain à moudre.

Une reconquête difficile Les grands acteurs du secteur se sont donc engagés, depuis quelques semaines, dans de vastes opérations marketing afin de relancer l’intérêt et de tenter de restaurer la confiance.

Leur leitmotiv: au-delà des excès, les produits structurés restent des véhicules de diversification intéressants et une bonne arme en cas d’aversion au risque. Le message parviendra-t-il pour autant à redorer leur blason?

Peut-être, si l’on considère également les efforts menés par ailleurs pour corriger les zones d’ombres liées à ces produits. Enfin…

Avec une réactivité à la hauteur des enjeux, l’ASPS a lancé, dès juin dernier, un indicateur de risque pour les produits structurés négociés en Suisse. Mis au point par RiskMetrics Group et Derivative Partners Research AG, cet indicateur, basé sur la value at risk, a pour ambition d’apporter la transparence qui manquait à ce pan de l’industrie financière. Un premier pas dont il faudra encore évaluer la pertinence et l’opérationnalité dans les mois à venir.

Concernant le fameux risque émetteur, dont on avait perdu l’idée même qu’il puisse survenir jusqu’à la faillite du géant Lehman Brothers, l’industrie a, là encore, fait preuve d’une belle réactivité en élaborant le système de la garantie par nantissement, que nous avons présenté en détail dans notre précédente édition.

Gageons qu’après les erreurs de jeunesse, cette volonté affichée de transparence et de meilleure gestion des risques avec la mise en place d’outils nouveaux permettra aux produits structurés de se faire une place de choix dans la gestion de portefeuilles. C’est, en tout cas, l’avis de certains observateurs avisés qui voient leur part atteindre 15% à moyen terme. ■

B&F

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SOMMAIRE ÉDITORIAL 1

Opération séduction par Olivier Vacherand, rédacteur en chef

NEWS 4

L’actualité de la place financière

LEADERS 6

P. 8

MANAGER 8

MANAGER Anne-Marie de Weck – Banquiers privés genevois Affirmer ses compétences dans le feu de l’action

Youssef Dib – Crédit Agricole Suisse Private Bank Des stratégies peaufinées pour la gestion de fortune

Anne-Marie de Weck – Banquiers privés genevois Affirmer ses compétences dans le feu de l’action

62 Gérants indépendants Hara-kiri ou hara qui rit?

65 Gérants indépendants Et la solution en prime!

SOLUTIONS BANCAIRES 66 Web 2.0 Banques, les nouveaux défis de l’Internet 68 News L’actualité des solutions bancaires en bref

HISTOIRE 70 1939 Le pari américain de l’UBS 87 Entreprises citées et annonceurs

L’INTERVIEW 12 Jean-Pierre Roth – BNS «La Suisse sortira de la crise un peu mieux que les autres pays»

OPINION 88 Risques bancaires, acte deux par Marian Stepczynski

PRODUITS STRUCTURÉS 21 Comment ça marche?

25 Un complément nécessaire 29 Comment éviter une nouvelle crise financière?

P. 48

GESTION DE FORTUNE Managed Accounts Multistratégies (Re)donner la priorité à la gestion du risque

FONDS DE PLACEMENT 32 Le palmarès Morningstar Repères du marché de la gestion collective

42 Fonds immobilier Du soleil sur les périfs

GESTION DE FORTUNE 44 Marchés émergents Suivez le guide…

ENJEUX Gérants indépendants Hara-kiri ou hara qui rit?

48 Managed Accounts Multistratégies (Re)donner la priorité à la gestion du risque

52 Exchange Traded Funds Les ETFs, toujours en pleine expansion

JURIDIQUE

SOLUTIONS BANCAIRES Web 2.0 Banques, les nouveaux défis de l’Internet

JANVIER - FÉVRIER 2010

ART DE VIVRE 76 VOYAGE Istanbul Entre Orient et Occident

84 TENTATIONS Les nouveautés

86 LIVRES 79 PEINTURE Serge Charchoune ressuscité par Artvera’s

80 AUTOMOBILE Peugeot 5008, Renault Megane RS, Citroën C5 Les françaises en pole position

46 Marchés émergents Chine: I did it my way

50 Secteur du luxe Noël sera bien au rendez-vous cette année

P. 66

PRODUITS STRUCTURÉS Un retour par la petite porte Désignés comme responsables de la crise financière qui a mis en exergue l’univers des outils de gestion complexes et de la titrisation, les produits structurés reviennent, timidement, sur le devant de la scène. S’ils ne représentent, à l’heure actuelle, que près de 6% des portefeuilles, certaines prévisions les voient aller jusqu’à 15%. Mais leur retour en grâce exige une rigueur accrue dans l’analyse et la compréhension de leurs caractéristiques techniques et de leur risque de contrepartie.

La mise en place d’un nouveau cadre réglementaire devrait assurer une meilleure gestion du risque.

30 L’avènement des plateformes de négoce en ligne

34 Nouveaux fonds Distribution: la grande guerre

P. 62

À LA UNE

54 Systèmes de rémunération Des bonus encadrés par la FINMA

ENJEUX 58 UBS A la recherche des clés perdues

L’art dans B&F – Ce numéro de Banque & Finance présente des œuvres de l’actuelle exposition Serge Charchoune, qui a lieu à la galerie Artvera’s, à Genève, jusqu’au printemps 2010. Plus d’infos sur www.artveras.com. En couverture, Symphonie fantastique (d’après Berlioz), 1949, huile sur toile.

L’information financière et bancaire sur www.banque-finance.ch avec B3B Le site www.b3b.ch, partenaire de Banque & Finance, vous propose un accès simple et rapide à l’information bancaire qu’il vous faut.

B3B propose des flux d’information continus, personnalisables en fonction de vos centres d’intérêt, et des newsletters thématiques.

B&F

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NEWS Sarasin projette d’acquérir NZB Holding La Banque Sarasin & Cie SA prévoit d’acquérir la majorité du capital de la société NZB Holding, domiciliée à Zurich. Dans le cadre de son recentrage sur son métier de banquier privé, la Banque Sarasin avait vendu une partie de ses activités de courtage à NZB Neue Zürcher Bank le 15 février 2007. En contrepartie, Sarasin avait acquis une participation financière de 40% au capital-actions existant de la société NZB Holding. Cet investissement de la Banque Sarasin dans NZB était de nature purement financière. Les deux établissements opéraient de manière complètement indépendante. La Banque Sarasin collaborait avec NZB Neue Zürcher Bank comme partenaire privilégié dans le domaine des services de courtage. Le rachat prévu de la majorité des actions de NZB Holding (vraisemblablement entre 51 et 60% du capital) a été décidé dans le contexte des changements de personnel survenus chez NZB et des décisions récemment prises par la FINMA en relation avec l’affaire Sulzer. L’acquisition s’inscrit dans une optique de maintien du climat de confiance parmi les clients et les collaborateurs de NZB. La Banque Sarasin entend concentrer les activités de NZB Neue Zürcher Bank sur les affaires de courtage. NZB se retirera des activités de banque privée. ■

EN BREF ACM, la société genevoise spécialisée dans le négoce de devises en ligne, procède à une nouvelle augmentation de capital. L’apport, qui se monte à 10 millions de francs suisses et porte le capital d’ACM à 30 millions de francs suisses, est entièrement financé par les actionnaires existants. ACM devient ainsi le négociant en devises le plus capitalisé de Suisse. Selon Lloyd La Marca, CEO et cofondateur d’ACM, «cette augmentation garantit définitivement notre indépendance et nous permettra de consacrer encore plus de moyens à l’élargissement de notre offre, ainsi qu’à la conquête de nouveaux marchés.»

Rothschild Private Banking & Trust poursuit le développement de ses activités sur ses marchés clés et recrute cinq nouveaux collaborateurs, dont trois à Londres – Penny Lovell, Rob Stewart et Hugo Capel-Cure – et deux en Suisse. A Zurich, les deux nouveaux conseillers à la clientèle Joe Maersch et Jochen Vogler

quittent respectivement Morgan Stanley et la Deutsche Bank pour Rothschild. Au cours des douze derniers mois, le nombre des conseillers à la clientèle de l’équipe suisse est passé de 12 à 16.

Credit Suisse a cédé sa filiale WECO Inkasso AG à Swisscom. WECO Inkasso AG est spécialisée dans le recouvrement d’actes de défaut de biens et de créances bancaires. Cette acquisition permet à Swisscom de compléter l’activité de gestion de créances de sa filiale Alphapay.

Les quelque 30 collaborateurs de la société WECO Inkasso AG conservent leur emploi sur les deux sites de l’entreprise, à Zurich et Fribourg.

MIG, la société de négoce en devises basée à Neuchâtel, est la première à obtenir une licence bancaire suisse de l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (FINMA) et devient ainsi M I G Bank. Créée en 2003 sous le nom de M I G Investments SA, M I G Bank emploie aujourd’hui près de 100 collaborateurs.

Les emplois bancaires sur

Mirabaud dans le capital de Venture Finanzas La banque Mirabaud poursuit sa stratégie d’implantation en Europe avec une prise de participation, minoritaire dans un premier temps, dans le groupe espagnol Venture Finanzas. Cette société est spécialisée dans le brokerage, l’analyse, la gestion et la diffusion de fonds. Fondé en 2001, le groupe Venture Finanzas s’est rapidement fait un nom dans le monde de la finance espagnole pour devenir l’un des meilleurs brokers et analystes de ce marché. Dès que les autorités espagnoles (CNMV, Comisión Nacional de Mercado Valores) auront donné leur accord, Mirabaud et le groupe Venture Finanzas vont travailler activement pour intégrer l’offre de Venture Finanzas au sein de Mirabaud. Par la suite, Mirabaud pourrait prendre une part majoritaire dans le capital. Venture Finanzas compte, à ce jour, 93 collaborateurs. Il est implanté à Madrid, Barcelone et Valence. ■

La BCGE à Hongkong La Banque Cantonale de Genève (BCGE) ouvre un bureau de représentation à Hongkong, dont l’objectif sera de représenter la banque dans la conduite de ses affaires dans la région Asie Pacifique. Il sera chargée de développer les relations avec la clientèle et d’y promouvoir ses divers services pour les particuliers, institutionnels et entreprises. Il permettra également de fournir à la BCGE et à sa clientèle un meilleur accès aux marchés financiers asiatiques en plein essor. En tant qu’antenne de la BCGE, le bureau de représentation de Hongkong ne mènera pas d’activités bancaires puisque tous les comptes seront ouverts et gérés à la maison mère dans le plus strict respect des réglementations en vigueur. BCGE Hongkong emploie d’ores et déjà cinq collaborateurs asiatiques, sous la conduite de Michael Chan. Le projet est conduit par Jean-Louis Platteau, membre de la direction générale, chef de la division private banking. ■

www.banque-finance.ch avec eFinancialCareers 4

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JANVIER - FÉVRIER 2010

L’ACTUALITÉ DE LA PLACE FINANCIÈRE CARRIÈRES Richard Wohanka, ancien CEO de Fortis Investment Management, rejoint l’Union Bancaire Privée (UBP) où il occupe désormais le poste de CEO de la division d’asset management et de gestion alternative. Il est également membre du comité exécutif de la banque.

Richard Wohanka bénéficie d’une expérience de plus de vingt-cinq ans dans l’asset management, notamment en tant que CEO de WestLB Asset Management de 1997 à 2001. Précédemment, il a travaillé treize ans au sein de la banque Paribas dont trois ans comme CEO de l’asset management.

Georges Luggen, membre de la direction générale et responsable de la division private banking de la Banque Cantonale du Valais (BCVs), prendra sa retraite le 30 juin prochain. Georges Luggen a débuté sa carrière dans les domaines de l’organisation et de l’informatique, notamment auprès de banques suisses, avant de se tourner vers le private banking. Entré à la BCVs en 1993, il a dirigé la division private banking, en charge également des activités de trading et d’asset management.

Felix Lenhard a été nommé, au 1er janvier 2010, au poste de chef des opérations et membre de la direction exécutive chez Vontobel. Depuis 2001, il a occupé différents postes de management au sein de la banque, dont, récemment, celui de responsable de la plateforme informatique.

Diplômé de l’Université de Saint-Gall en business administration, Felix Lenhard a travaillé plusieurs années comme consultant chez PricewaterhouseCoopers.

John F. Bradley est nommé responsable des ressources humaines pour le groupe UBS. Au cours des vingt-six ans passés chez JP Morgan Chase & Co., où il occupait ces dernières années le poste de responsable global des RH, John F. Bradley a acquis une grande expérience dans les différents aspects des ressources humaines.

JANVIER - FÉVRIER 2010

Paul Douglas est le nouveau directeur général d’Investec Trust Switzerland.

Il a rejoint la société en 2003 en tant que responsable d’équipe, puis son conseil d’administration en novembre 2006. Il remplace Xavier Isaac, qui a été nommé au poste de CEO d’Investec Trust Group.

Robert J. McCann a été nommé au poste de Chief Executive Officer d’UBS Wealth Management Americas (WMA) et membre du directoire du groupe UBS SA. Il prend la responsabilité des activités locales de gestion de fortune du groupe aux Etats-Unis et au Canada, y compris toutes les activités internationales comptabilisées aux Etats-Unis. Il est, ainsi, à la tête de près de 8000 conseillers financiers dans plus de 320 succursales réparties aux Etats-Unis, à Puerto Rico et au Canada, gérant un encours de 695 milliards de dollars d’actifs sous gestion. Au cours de ses vingt-six ans de carrière chez Merrill Lynch, Robert McCann a occupé diverses fonctions dirigeantes au sein de l’entreprise.

Marcel Schmocker a été nommé responsable Legal & Compliance et membre du directoire de la banque Clariden Leu. Il reprend le poste de Rudolf Hugentobler, qui a décidé de céder sa fonction de responsable Legal & Compliance et de travailler à l’avenir comme Senior Legal Advisor pour Clariden Leu. Durant les quatre dernières années, Marcel Schmocker a travaillé chez SR Technics en tant que General Counsel. Auparavant, il a occupé, pendant plus de quinze ans, différentes fonctions chez Adecco Group.

Marcel Schmocker dispose, en outre, d’une longue expérience de Senior Asso ciate dans un cabinet d’avocats réputé, ainsi que de consultant juridique indépendant.

Alexandre Kaufmann rejoint SG Private Banking (Suisse) en qualité d’Active Advisor pour la clientèle suisse. Il rapportera à Hans Felber, directeur adjoint de la succursale de Zurich. Alexandre Kaufmann a débuté sa carrière en 2000 à la banque Pictet & Cie, à Genève, en tant qu’analyste sur le marché actions. En 2003, il rejoint l’équipe suisse de brokerage de LODH & Cie. à Zurich, puis intègre, en 2006, la banque Sal. Oppenheim où il est en charge, notamment, de la vente des actions suisses aux investisseurs institutionnels basés à Paris et Genève.

Edouard Cuendet, qui était premier secrétaire depuis 1999, reprend la direction opérationnelle du Groupement des banquiers privés genevois des mains de Michel Y. Dérobert. Ce dernier se concentrera désormais sur les dossiers touchant la place financière helvétique et restera secrétaire général de l’Association des banquiers privés suisses, poste qu’il occupe depuis 1992.

Michel Carnal, jusqu’ici membre de la direction, est nommé directeur la banque romande Valiant. Il remplace Adrian Lerf, qui a choisi de quitter la banque pour relever un nouveau défi. Michel Carnal a accompli toute sa carrière au service de la banque Jura Laufon, actuellement la Banque Romande Valiant. En dernier lieu, il dirigeait, comme membre de la direction, le marché du canton du Jura et du Jura bernois.

Hans Jakob Brunner, président du comité de direction, quitte la Banque CIC (Suisse) un peu plus de trois ans après sa prise de fonctions. Le CEO adjoint et membre du comité de direction, Henry Fauche, reprend la tête du comité de direction à titre intérimaire, jusqu’à la nomination du nouveau CEO. Henry Fauche, CEO désigné pour la période de transition, travaille depuis 1988 au service du goupe Crédit Mutuel-CIC.

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LEADERS YOUSSEF DIB – CRÉDIT AGRICOLE SUISSE PRIVATE BANK

Des stratégies peaufinées pour la gestion de fortune Youssef Dib, le nouveau directeur de Crédit Agricole Suisse Private Bank, entend bien poursuivre le trend ascendant des résultats de l’établissement et même développer davantage ses activités de gestion de fortune, tant en Suisse qu’à l’international. Pour atteindre ses objectifs, il mise sur l’expérience et la qualité des équipes, les stratégies mises en place, les acquis de la banque et la dynamique du groupe Crédit Agricole.

E

n nommant Youssef Dib au poste de directeur de Crédit Agricole Suisse Private Bank, c’est une grosse pointure du secteur bancaire international qu’a réussi à recruter l’établissement basé à Genève. De fait, ce Franco-Libanais de 48 ans, diplômé de l’Ecole des HEC de Paris, possède une expérience professionnelle de plus de vingt-cinq ans acquise à New York, Paris, Hongkong et Genève. Après avoir travaillé pour PaineWebber International (devenu UBS) et la Banque Banorabe, Youssef Dib a rejoint Paribas en 1991, puis BNP Paribas, où il a assumé diverses responsabilités dans la banque d’affaires, l’ingénierie financière, l’immobilier et les fusions-acquisitions. De 2000 jusqu’à cet été, il a été successivement responsable de l’offre, du marketing et de la gestion de fortune pour la grande clientèle, au niveau mondial. Youssef Dib, malgré sa fonction clé au sein de BNP Paribas, n’a pas hésité à accepter l’ambitieux défi proposé par Crédit Agricole Suisse, afin d’accentuer le développement de son activité de gestion de fortune, domaine dans lequel l’établissement est actif depuis cent-trente ans. «J’ai été séduit et motivé par ce challenge, ainsi que par l’énorme potentiel de la marque Crédit Agricole d’une manière générale et dans le private banking en particulier. J’apprécie également les valeurs de proximité, de transparence, d’excellence sans arrogance et aussi de développement durable qui sont celles du Crédit Agricole, ainsi que les performances et le professionnalisme de ses équipes», relève Youssef Dib.

Un regard neuf sur la banque Sachant que l’activité de banque privée de Crédit Agricole Suisse reste son premier

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B&F

«Afin de gagner des parts de marché, nous allons surtout travailler les synergies entre les différents métiers et structures du groupe Crédit Agricole» YOUSSEF DIB – CA PRIVATE BANK

métier avec quelque 60% de son PNB cette année, pour une masse sous gestion d’environ 50 milliards de francs, le nouveau directeur de la banque privée va devoir redoubler d’efforts pour améliorer ces résultats, bien que déjà enthousiasmants. «Afin de gagner des parts de marché en termes de masse sous gestion, nous allons surtout travailler les synergies entre les différents métiers et structures du groupe Crédit Agri cole. Un autre enjeu sera de présenter et de mettre en œuvre l’ensemble des multiples expertises du groupe, de manière encore plus efficiente. Nous allons aussi recruter de nouveaux talents pour accroître nos activités dans les zones prioritaires où la banque est déjà bien implantée, comme le Moyen-Orient,

mais aussi pour les renforcer en Asie, en Amérique latine et en Europe de l’Est, notamment», explique Youssef Dib, qui apporte un regard neuf sur ses nouvelles activités.

Grâce à ses différents centres de booking et à ses quinze plateformes commerciales chapeautés à partir du siège de Genève, Crédit Agricole Suisse Private Bank a valorisé le label suisse à l’international, atout indéniable pour asseoir ses positions. «Cette configuration nous permet de gérer les avoirs de nos clients directement dans leur pays de résidence ou à l’étranger. Cette flexibilité est particulièrement appréciée», confirme le directeur de la quatrième banque étrangère en Suisse, en termes de fortune clientèle.

Youssef Dib oriente, par ailleurs, ses réflexions sur la définition et l’organisation de la segmentation de la clientèle, y compris les tiers gérants. Cette stratégie vise aussi à renforcer le segment très haut de gamme, les Ultra High Net Worth Individuals, dépassant déjà les 50% de la clientèle de la banque et, bien sûr, à optimiser les prestations offertes à l’ensemble des clients. «Enfin, nous allons aussi adap ter notre politique de communication, préciset-il, afin de mieux faire connaître nos résultats, nos performances, notre savoir-faire et même notre excellence dans la gestion de fortune.»

Malgré le poids de ses tâches, le financier trouve encore le temps de présider la fondation Vivre Ensemble dont il est cofondateur, sous l’égide de la Fondation de France. Il est également membre du Global Philanthropists Circle, un choix personnel guidé par des préoccupations humanistes et une tradition familiale. A ce titre, Youssef Dib envisage la mise en place d’une approche de conseil philanthropique pour la clientèle, au sein de la banque. ■ Didier PLANCHE

JANVIER - FÉVRIER 2010

MANAGER ANNE-MARIE DE WECK – BANQUIERS PRIVÉS GENEVOIS

Affirmer ses compétences dans le feu de l’action Anne-Marie de Weck, associée-gérante de Lombard Odier, a pris la présidence du Groupement des banquiers privés genevois en juillet dernier. Derechef, la présidente s’est trouvée engagée sur plusieurs fronts pour faire face aux attaques contre la place financière suisse et, partant, genevoise. Aujourd’hui, elle reste aux aguets pour traiter tous les dossiers délicats, qui risquent d’être nombreux…

Didier PLANCHE

C

et automne, la présidente du Groupement des banquiers privés genevois, qui a succédé à Grégoire Bordier, a traité, en priorité, les propositions de directives de la FINMA sur les systèmes de rémunération des collaborateurs du secteur bancaire, qui visent à limiter les «risques excessifs susceptibles de mettre en péril la stabilité des établissements financiers». Pour Anne-Marie de Weck et ses confrères de l’ASB, il s’agissait de modérer les ardeurs des responsables de l’autorité fédérale de surveillance des marchés financiers, en leur faisant prendre conscience qu’une charge financière et de travail supplémentaire liée à une nouvelle réglementation pénaliserait gravement les petites et moyennes structures bancaires. Sa première intervention s’est, finalement, soldée par un succès, puisque la FINMA a limité ses exigences sur les systèmes de rémunération aux sept plus importantes banques et aux cinq plus grandes compagnies d’assurance du pays, retenant, comme critère de base, la détention d’un montant minimum de 2 milliards de francs au titre de fonds propres ou de marge de solvabilité. La présidente a d’autant plus été rassérénée, en novembre, à la réception de la circulaire de la FINMA, que les quatre banquiers privés membres du groupement n’étaient plus concernés par ce diktat fédéral.

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B&F

«Affirmer que la place financière suisse et genevoise subit l’hémorragie de sa clientèle étrangère se révèle erroné» ANNE-MARIE DE WECK – BANQUIERS PRIVÉS GENEVOIS

A vrai dire, en tant qu’associés indéfiniment responsables des engagements de leur établissement sur leur propre fortune, y compris après leur retraite, cette contrainte ne les concernait nullement. Dans ce contexte, inutile de préciser que le contrôle du risque constitue une notion qui leur est plus que familière. Pour la juriste Anne-

Marie de Weck, formée en Suisse, aux EtatsUnis et en Allemagne, ancienne partenaire et vice-présidente du conseil d’administration de KPMG-Fides (Suisse), puis nommée associée-gérante de Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (2002) après avoir dirigé son unité clientèle privée (dès 1999), son début de parcours présidentiel semble placé sous

JANVIER - FÉVRIER 2010

ANNE-MARIE DE WECK Ses deux plus proches collaborateurs Dans quelques jours, et plus précisément le 1er janvier 2010, Edouard Cuendet deviendra secrétaire général du Groupement des banquiers privés genevois. Sa mission essentielle sera le suivi de tous les dossiers juridiques et des affaires publiques relatives aux questions genevoises. Sa formation d’avocat et son expérience du droit bancaire, ainsi que son engagement politique en tant que député au Grand Conseil genevois, seront des atouts précieux pour remplir ses tâches dans les règles de l’art. Licencié en droit de l’Université de Berne, Edouard Cuendet a exercé sa profession d’avocat dans plusieurs études, en choisissant de se spécialiser dans les droits bancaire et commercial, ainsi que dans la propriété intellectuelle. En 1999, il a rejoint les banquiers privés genevois en qualité de premier secrétaire du Groupement et de secrétaire général adjoint de l’Association des banquiers privés suisses.

les meilleurs auspices. Mais la course d’obstacles n’est pas terminée pour autant.

La défense du secret bancaire En effet, Anne-Marie de Weck doit s’atteler à la tâche pour continuer à défendre avec fermeté le secret bancaire suisse, qui a été particulièrement malmené cette année et dont les garanties ne sont plus tout à fait identiques à celles offertes précédemment, avec la mise en place de l’échange d’informations bancaires sur demande à des fins fiscales, dans le cadre de la signature des dixsept conventions de double imposition (CDI) récemment révisées à ce jour. Soit autant de pressions négatives inquiétant à juste titre la clientèle étrangère. «Le secret bancaire, qui est une obligation de la profession de banquier, n’a pas disparu, car il appartient intrinsèquement à la clientèle, au sens de la protection de la sphère privée financière. Les nouveaux ajustements juridiques le concernant ne lui nuisent guère, puisqu’ils maintiennent l’équilibre entre le droit individuel protégeant les libertés fondamentales du citoyen, dont celui de la gestion de son patrimoine, et le droit régalien qui punit les contrevenants aux lois», explique la nouvelle présidente du groupement. «J’ajoute, cependant, que la majorité des clients des banques privées, tant des particuliers que de grands institutionnels, l’est souvent depuis plusieurs générations pour des questions de sécurité et d’inflation qui, à l’époque, ont gravement déstabilisé la vieille Europe. Par conséquent, ils n’ont pas ouvert de comptes en Suisse pour des raisons fiscales,

JANVIER - FÉVRIER 2010

Michel Dérobert a œuvré depuis 1990 pour améliorer les conditions-cadre dans la gestion de fortune, au sein du Groupement des banquiers privés genevois. Fin connaisseur de l’administration fédérale, il mettra la priorité sur les dossiers politiques ayant trait à la place financière et sur les questions liées aux relations extérieures de la Suisse, dès le début de la nouvelle année. De fait, il restera secrétaire général de l’Association des banquiers privés suisses. Michel Dérobert, diplômé en gestion d’entreprise de l’Université de St-Gall, a précédemment travaillé au Vorort de l’Union suisse du commerce et de l’industrie, aujourd’hui economiesuisse.

mais conjoncturelles. Dès lors, affirmer que la place financière suisse et genevoise subit l’hémorragie de sa clientèle étrangère se révèle erroné. Et ni la volonté extérieure de nuire à notre secret bancaire, ni la révélation des patronymes de certains clients au fisc américain par UBS, laquelle n’avait, semble-t-il, pas d’autres alternatives que d’obtempérer, ne devraient inverser cette tendance», remarque Anne-Marie de Weck.

Une vision et une sensibilité différentes Parmi d’autres dossiers complexes ou épineux à traiter, figure celui d’un nouvel accord sur la fiscalité de l’épargne avec l’Union européenne, qui aboutirait inéluctablement à un échange, cette fois-ci automatique, d’informations bancaires. A n’en pas douter, la présidente s’y opposera fermement, car il porterait directement atteinte à la sphère privée financière. En revanche, elle soutient le projet d’un impôt libératoire à la source. «Je souhaite néanmoins que les négociateurs soient attentifs à son application et privilégient le bilatéralisme plutôt que le multilatéralisme, car tous les membres de l’Union européenne ne connaissent pas la même évolution fiscale», précise-t-elle.

De même, Anne-Marie de Weck estime nécessaire de supprimer définitivement le droit de timbre d’émission, voire de négociation et sur les primes d’assurances-vie, afin de dynamiser la compétitivité de la place financière suisse en matière de fiscalité. En ce qui concerne le recours au trust

comme outil par excellence de soustraction fiscale, que les juridictions anglo-saxonnes laissent hypocritement se généraliser, la présidente rejette cette déviation, et même perversion, de leur utilisation, sa vocation essentielle s’apparentant historiquement à une forme d’exécution testamentaire à long terme ou à une planification successorale, pour des personnes empêchées d’avoir un contrôle direct sur leur patrimoine.

Outre la mise en place d’une fiscalité attractive, la présidente entend mettre l’accent sur la formation professionnelle et l’expertise des gestionnaires, toujours dans l’optique d’optimiser la place financière qui est affectée par les coûts croissants des nouvelles réglementations dans les domaines de l’audit ou de la compliance, par exemple, et par le fléchissement des marges nettes des établissements bancaires. L’excellente évolution des activités de trading des matières premières et l’intérêt appuyé des sociétés de gestion de hedge funds pour se domicilier à Genève (BlueCrest, troisième fonds alternatif d’Europe d’origine britannique, va s’y implanter) concourent aussi à l’essor de la place.

En nommant une femme à leur tête, de surcroît au caractère apparemment affirmé, les banquiers privés genevois ont fait preuve d’ouverture, eux qui se complaisent trop souvent dans un traditionalisme cultivé à dessein. «Le fait d’être une femme dans ce milieu professionnel bien typé offre une vision et une sensibilité différentes qui peuvent être opportunes dans la résolution des difficultés», estime, à raison, la présidente. ■ D.P.

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PUBLI PORTRAIT

TELEINVEST 20th Anniversary !

Tracing the revolution of dealing room systems Read the story of a unique software house, part of the rich economic fabric in the Geneva lake area.

The beginning In 1989 an asylum seeker from Romania started his own business, without the usual connections or old‐boys‐net‐work, nor a ready‐made product easy to sell.

But he had an idea, based on his acute observation of the securities industry and especially the way the traditional stock exchanges worked at that time. He correctly sensed the coming revolution in securities trading: the replacement of open outcry on the floor by computers and sophisticated software, to greatly accrue the automation of the whole process. Quite a challenge and what a fabulous act of courage, willpower and belief!

Birth of a world leading technology If you look at today’s dealing rooms in financial institutions, you find working tools in the form of computer infrastructure with elaborate functionalities and high performance software modules.

Most of these features are the pride of big and profitable, internationally renowned suppliers whose clients depend on them to execute their market strategies.

Teleinvest pioneered exactly such a platform back in the early 1990ies, being an untypically small software house to have developed the next generation trading environment, imagined and built from scratch all alone.

By doing so, it invented some of the most commonly used functions today, like the COB (central order book 2001), the first

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multi‐market OMS/EMS (1999) or the bus structure used to distribute information with the help of extremely efficient broadcasting protocols (1995). This technology base, completely in‐house built and constantly enlarged, is able to compete with the best of breed, proving daily that with smart ideas niche players can succeed in very challenging markets.

Independence – A strong trump card When renowned private banks started to trust Teleinvest, an unlikely success story unfolded and continues today, 20 years after the company was founded with no cash but a lot of brains. The reasons for convincing well known customers to rely on an independent software vendor for crucially important business units, like dealing platforms, are many‐fold. Only the biggest players can afford to assemble and maintain heavy IT units capable of building systems comparable to what industry specialists offer out of the box.

But even they periodically confront the make‐or‐buy question, increasingly opting for the latter. The deciding factors when choosing what to buy are based on security aspects like reliability, stability and performance of the system. These qualities are closely linked to the corresponding human traits, which in turn influence the strength of a company. In this context, small is beautiful, as big organizations have a tendency to underperform when it comes to flexibility, customer support or speed of individual

adaptations. Being an independent, privately owned group, is more reassuring to clients than changing the name, the management and short term profitability targets every time the company is bought or sold and cut to pieces or re‐organized, as it happens all too often in our industry.

Predator – The Fatal Weapon Just only transporting or routing a buy or sell order from the bank to the electronic exchange is a minimal requirement for professional trading, but it is like using a rickshaw instead of a modern car.

Trading high volumes on different markets, involving various types of financial instruments quoted in different currencies is a complex task. To manage it with the help of multiple users (traders who can be in different branches and locations), you need a reliable working tool, a coherent system which

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TELEINVEST

integrates a maximum of functionalities.

PREDATOR – The Fatal Weapon, delivers it, since 1995, allowing Teleinvest to boast world class experience in electronic trading. PREDATOR is a comprehensive platform for buy‐side, sell‐side, proprietary trading and offers plug‐ins like market‐making, program trading, algorithms, position keeping, audit trail, MiFID compliance, as well as different market specific FIX‐ connections already integrated in the user application.

Parallel to the development of the trading platform, the company forged itself a name by acting as integrator of securities related data from vendors like Telekurs, Reuters or Bloomberg. Thus it acquired a profound knowledge of the relevant securities information, static and dynamic, the key to understanding trading techniques. Nowadays, the number of electronically traded financial instruments is growing exponentially and with it trade related data explodes in terms of volumes. To take just one example, short lived derivatives are created and extinguished by the hundreds every month, forcing market participants to keep pace by making it possible to distinctly identify, trade and maintain every instrument instantly. Access to this information is only possible by automating to a great extent the whole process. A centralized database and a “securities master file” from Teleinvest provide an efficient basis for front‐ and back‐office applications in the form of the respective products VALOS and OpenVal. The company plane as a marketing tool Today, PREDATOR is operational not only in Switzerland but as well in Luxemburg, Singapore or Canada. To stay as close as possible to the customers, the company uses a corporate plane, thanks to its founder and president who happens to be a passionate pilot. First just used for practical reasons, it became a marketing tool and even part of the company image, when it was decided to decorate it with the logo and brand name of our top product. Recently a customs officer at the Biggin Hill airport outside London asked whether Teleinvest was a Swiss arms dealer when he spotted the slogan PREDATOR – The Fatal Weapon. This

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person, like many others, may forget our company name but he is likely to remember PREDATOR. What’s next?

With its brand name and image established in Switzerland, the next logical move is trying to leverage the successful technology abroad, in the bigger European market first and maybe worldwide en suite. A product that has proven its value in the Swiss market should be able to find its niche also in London, Frankfurt, Paris and other financial centres. The strategy employed calls for the recruiting of independent sales reps looking for an entrepreneurial challenge and the chance to build their own business from scratch. The first steps in this direction have already revealed how diffi-

cult and time consuming the process of selection is. After all, one has to keep in mind that our reputation and image, carefully built over the years, is at stake.

The market is big, but the world of professional contacts is as small as in every industry. ■

Landstrasse 25, LI-9491-RUGGELL (Liechtenstein) www.teleinvest.com Phone: 00423 373 06 30 Mobile: 0041(0)76 572 15 07

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L’INTERVIEW JEAN-PIERRE ROTH – BNS

«La Suisse sortira de la crise un peu mieux que les autres pays»

Président de la direction générale de la Banque nationale suisse depuis 2001, Jean-Pierre Roth a annoncé son départ pour la fin de l’année 2009, après trente années de carrière au sein de l’institut d’émission, dont quinze en tant que membre de son directoire. Dans l’entretien qui suit, il livre son analyse de la crise financière, des réponses qui lui ont été apportées, et du comportement de l’économie suisse dans un environnement international devenu particulièrement incertain.

Propos recueillis par Marian STEPCZYNSKI

Banque & Finance: Avez-vous vraiment l’impression que le gros de la crise est passé?

JEAN-PIERRE ROTH: Le gros de la crise, oui. Il peut, évidemment, y avoir encore des phénomènes résiduels. Cela étant, 2010 sera l’année du danger conjoncturel. Nous savons, en effet, que les banques doivent constituer des provisions lorsque la

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conjoncture se dégrade. Or, on s’aperçoit qu’actuellement, les crédits baissent aux Etats-Unis, et qu’ils stagnent en Europe. Il se peut donc que les banques soient en train de se préparer pour mieux résister à une possible dégradation conjoncturelle qui les obligerait à accumuler du capital. On a, d’ailleurs, appris ces derniers mois que les banques avaient dégagé des profits, ce qui devrait leur donner les moyens de constituer ces provisions. Bref, plutôt que d’accorder des crédits, elles lèvent le pied. C’est un peu la logique du «credit crunch» qui revient. Nous ne sommes pas sortis d’affaire.

B&F: Les banques contribuent, en quelque sorte, au ralentissement qu’elles prévoient…

J.-P.R.: Ça, c’est le côté procyclique de la réglementation en capital, qui est l’un des débats du Comité de Bâle.

B&F: La plupart des mesures discutées en vue justement d’un renforcement des fonds propres sont inévitablement et constamment procycliques!

J.-P.R.: Nous avons été, avec la FINMA, sensibles à cet aspect. De nouvelles normes de fonds propres ont été décidées, à l’horizon 2013; il ne s’agit donc pas d’une condition

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JEAN-PIERRE ROTH qui doive être remplie dès à présent. Le paradoxe est que, durant la crise, les marchés ont réclamé davantage de capital que les autorités de surveillance n’en demandaient. Autrement dit, si les banques ont accumulé du capital, ce n’est pas parce que l’Etat les a forcées à le faire. Ce qui montre bien que, lorsqu’on se trouve en situation de crise, la seule manière de rétablir la confiance est d’apporter la démonstration que l’on est bien capitalisé. Et que, en tout cas, on ne va pas faire de concessions sur le capital.

Cette question du renforcement de la capitalisation des banques a été fortement débattue dans les comités internationaux.

Certains étaient de l’avis qu’il valait mieux ne pas aborder la question, car en parler aurait effrayé les banques et les aurait conduites à restreindre leurs crédits. Dans leur opinion, il fallait, au contraire, s’accommoder, dans les circonstances présentes, de banques peu capitalisées, puisque l’on se trouvait en pleine crise. Nous avons toujours répondu que c’était de la folie et que l’on ne pouvait pas, au beau milieu d’une crise financière, se contenter de banques peu capitalisées. Le public a peur des banques peu capitalisées, et, d’ailleurs, le marché nous le montre. Nous avons insisté sur la nécessité de renforcer le secteur bancaire, en précisant, bien entendu, qu’il ne fallait pas procéder dans l’urgence, mais agir sur un horizon plus étendu. Le débat, en tout cas, a été très animé.

B&F: Les rapports que la BNS publie depuis quelques années sur la stabilité financière ont relevé une chose assez bizarre à propos des grandes banques, en particulier d’UBS, à savoir que cette dernière était très bien notée s’agissant de la capitalisation pondérée par les risques, mais qu’en revanche, elle était dernière de classe pour le ratio global. Le fait a été plusieurs fois souligné dans ces rapports, mais il a fallu attendre, je crois, le rapport publié en 2008 pour que la BNS s’en émeuve…

J.-P.R.: Il est clair qu’un rapport de stabilité financière est un document ambigu. Je peux vous assurer, qu’à sa lecture, nous avions parfois la sueur qui nous montait au front. Il ne fallait pas paniquer, mais exiger que les choses changent. Parler de stabilité financière sur la place publique, c’est comme révéler d’entrée de jeu quelles sont, parmi les banques, celles qui doivent recourir aux

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mesures d’urgence en cas d’insuffisance de liquidités. Le cas de Northern Rock l’a montré au Royaume-Uni: dès que le marché en a eu connaissance, cela a été la catastrophe, et la banque a dû être nationalisée. Il y a donc un problème de communication avec toutes les questions de stabilité financière.

Ce thème-là, nous en avions débattu en cou-

«On a toujours dit que les Américains vivaient au-dessus de leurs moyens, et qu’un jour il y aurait un problème. Eh bien, c’est arrivé»

lisses avec les deux banques concernées. A l’époque, le total du bilan les laissait indifférentes. Le seul paramètre qui les intéressait était le ratio de fonds propres pondéré par les risques. Toujours avec l’argument: «Soyez rationnels, ce bilan est grand certes, mais il ne comprend que des actifs d’excellente qualité, et extrêmement liquides.» Le problème, c’est que ce n’était pas vrai.

B&F: Les dirigeants de ces banques se trompaient, mais il n’en demeure pas moins que, dans ces mêmes rapports, la BNS relevait – se référant, il est vrai, aux constatations des agences de notation – que la prime de risque était extrêmement basse, à la limite inférieure à celle d’emprunts de collectivités publiques parfaitement solvables…

J.-P.R.: On se trouvait alors en pleine euphorie financière. L’engouement était si fort que les marchés ne demandaient pas les primes de risques correspondant à la nature des risques encourus. Ces risques étaient clairement sous-payés.

B&F: Etiez-vous pleinement conscients du problème que cela posait?

J.-P.R.: Que s’est-il passé? Avant la crise, c’était une joyeuse fête. Les Américains, qui consommaient au-dessus de leurs moyens, achetaient les produits des Chinois qui, devenus plus riches, épargnaient davantage, et achetaient avec leurs épargnes les papiers émis par les Américains. En définitive, c’étaient les vendeurs qui finançaient le système.

B&F: Encore une fois, étiez-vous conscients des limites?

J.-P.R.: Nous étions parfaitement conscients – les discours que nous tenions à l’époque le montrent – que les paramètres financiers étaient positionnés de manière tout à fait inhabituelle.

B&F: Parmi ces paramètres, il y avait, j’imagine, le rendement dérisoire des actifs…

J.-P.R.: … les rendements sur actifs, les déséquilibres extérieurs, l’absence de volatilité dans les marchés. Pour nous, grossièrement dit, c’était de la spéculation à sens unique, comme on l’a vécue en Suisse dans l’immobilier au cours des années 80, lorsque les prix ne pouvaient que monter. Et dès l’instant où les prix ne peuvent que monter, on sait très bien que l’on court à la catastrophe.

B&F: Les banques centrales participaient un peu de l’euphorie?

J.-P.R.: Oui, mais quel était l’instrument à leur disposition? Les taux d’intérêt. Or, en 2006, dernière année avant la crise, le taux d’inflation en Suisse était à peine de 1%…

B&F: … soit quasiment rien. Même les taux à long terme étaient très bas…

J.-P.R.: Est-ce qu’il faut monter les taux d’intérêt, quand on a un objectif de 0 à 2% pour la stabilité des prix? Comment le marché l’aurait-il compris? Si nous avions monté les taux de 25 ou 50 points de base, nous aurions fini à 3,25% au lieu de 2,75%. Est-ce que cela aurait changé l’euphorie boursière? Pouvons-nous, avec notre seul taux d’intérêt, affecter une réalité financière globale?

B&F: Il y a deux choses, me semble-t-il: l’instrument, d’une part, qui est celui des taux, et votre référentiel, d’autre part, qui est votre projection d’inflation, mais qui ne vous sert plus à rien dès l’instant où l’inflation devient inexistante pour des raisons x, y ou z…

J.-P.R.: Nos modèles étaient tout de même capables d’en produire un peu, de l’inflation, pour le futur: nos courbes étaient orientées vers le haut. D’ailleurs, nous avions répété qu’il n’y avait aucune raison, dans les circonstances d’alors, de monter les taux d’intérêt. De plus, si nous avions été seuls à monter nos taux, à quoi cela aurait-

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L’INTERVIEW il servi? Etant donné que l’euphorie financière était mondiale, il aurait fallu que puisse être mise en place une action coordonnée de la part de toutes les banques centrales.

B&F: Au début de l’euro, vous étiez visiblement très sceptique. Vous pensiez, non pas que son introduction allait tourner à la catastrophe, mais qu’elle allait inévitablement s’accompagner de forts mouvements sur les taux de change, qui auraient reflété une défiance vis-à-vis de la monnaie unique…

J.-P.R.: L’introduction de l’euro a eu des aspects positifs, qui sont très clairs pour nous autres, Suisses. En premier lieu, l’euro a éliminé de la scène européenne les mon-

«Même en renforçant la surveillance, il se peut que quelque chose nous échappe, si bien qu’il faut introduire plus de flexibilité dans le bilan, autrement dit plus de capital»

naies faibles: il n’y a plus de pesetas, ni de lires. Par le passé, une crise de la lire, c’était une crise du franc suisse. En second lieu, en cas d’accès de faiblesse du dollar, c’est d’abord l’euro qui absorbe le choc. Il se peut que le franc réagisse un peu plus fortement que lui, mais ce ne sont plus les envolées que nous connaissions par le passé.

Reste le rôle de «safe haven» joué par le franc, mais qui ne prend plus les mêmes proportions qu’autrefois. Autrement dit, l’euro, par le fait même qu’il existe, a changé les conditions de fonctionnement du marché des changes. Il n’y a plus de monnaies faibles, et le dollar s’est trouvé un partenaire. Il reste néanmoins que, si jamais il devait y avoir en Europe une crise majeure, elle aurait un impact sur l’euro, et nous nous trouverions dans une situation extrêmement difficile.

B&F: Vous dites «si jamais il y avait».

Continuez-vous de penser – comme certains dirigeants de la BNS s’en ouvraient publiquement à l’époque – que l’euro n’est pas

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tenable à long terme? Je sais bien que vous allez être obligé de me répondre le contraire…

J.-P.R.: De toute façon, l’histoire de l’euro n’est pas terminée: elle n’a que dix ans! Et puis, les phénomènes monétaires sont des phénomènes de longue durée. On ne peut non plus, bien entendu, se dire que tout est définitivement réglé; il y a des sources potentielles de difficultés dans l’environnement européen également. L’euro a essentiellement vécu une phase d’euphorie, les années 2000…

B&F: … mais cela fait deux ans maintenant que nous sommes en pleine crise, et l’euro ne s’en sort pas mal du tout!

J.-P.R.: C’est très bien. Mais la question qui se pose est celle de savoir comment l’Europe va fonctionner dans les dix prochaines années. C’est cela qui sera déterminant pour l’euro. Et l’un des tests importants qui va se présenter pour lui est celui de la consolidation financière. L’Europe sort de cette crise extraordinairement endettée.

Elle était déjà endettée avant la crise, le problème des retraites n’est pas réglé, les coûts de la santé sont partout un défi, et maintenant des dettes nouvelles ont été accumulées. Par ailleurs, je n’ai pas le sentiment que les gouvernements européens actuels osent aborder ces questions très franchement. Le message généralement tenu est assez populiste. Le gouvernement allemand n’a, par exemple, pas parlé d’augmenter les impôts; il a promis, au contraire, de les baisser. Or nous allons devoir affronter une situation de chômage relativement élevé.

Les conditions sociales vont donc être délicates, et la consolidation financière difficile à opérer. Les grands tests qui vont venir sont, par conséquent: Arrivera-t-on à appliquer les critères de Maastricht? Les grands pays vont-ils accepter de se conformer à la discipline financière prévue par les traités?

Bref, il y a encore passablement de débats.

B&F: Et vous pensez que cela peut peser assez directement sur l’euro…

J.-P.R.: La seule alternative est le dollar, et, du côté américain, les choses ne sont pas plus brillantes. Simplement, il ne faut pas se faire d’illusions, il y aura toujours des problèmes, et je crois que l’Europe sort de cette crise en mauvaise situation. Ceux qui en sortent renforcés, ce sont les pays asiatiques.

B&F: Et vous mettez, bien sûr, la Chine en tête…

J.-P.R.: La Chine a fait preuve d’une extraordinaire agilité macroéconomique en réorientant la demande en direction de son marché intérieur. Cela étant, elle connaît une explosion des crédits qui nous fait quand même un peu souci. De manière globale en Asie, on observe actuellement la formation d’une situation quasiment de bulle financière. Il y a donc, tout de même, des points d’incertitude. Mais cela, c’est le court terme. Ce qui est clair, c’est que l’Asie bénéficie de la dynamique de sa population, qui travaille énormément et désire ardemment augmenter son niveau de vie.

B&F: Que reste-t-il du franc suisse valeur refuge dans un monde globalisé et en voie d’être stabilisé?

J.-P.R.: Mais il n’est pas stabilisé!

B&F: On ne se trouve plus dans le désordre monétaire qui était de règle dans les années 60 et 70!

J.-P.R.: Nous avons pu observer très clairement durant les années d’euphorie financière, qui ont été des années de faiblesse du franc suisse, que l’on ne cherche pas un havre de tranquillité quand la mer est d’huile. Mais dès que les choses ont commencé à bouger, on a vu les pressions à la hausse du franc revenir. Alors, bonne nouvelle pour nous, si le havre de tranquillité n’est plus aussi recherché qu’il l’était par le passé, le franc suisse n’explose pas à chaque secousse de l’économie mondiale.

«Etant donné que l’euphorie financière était mondiale, il aurait fallu que puisse être mise en place une action coordonnée de la part de toutes les banques centrales»

Mais nous ne savons pas ce qui va se passer ces prochaines années; il y a tellement de problèmes à régler! L’économie mondiale de demain sera-t-elle plus stable que celle d’hier? Je dirais même: si celle d’hier était

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JEAN-PIERRE ROTH faussement stable en raison de l’euphorie financière, peut-être celle de demain sera-telle plus instable que le monde d’hier? Je le répète: nous avons vécu dans des eaux trop calmes. Et nous allons peut-être entrer dans des eaux plus difficiles.

B&F: Selon vous, donc, le franc suisse demeure potentiellement sujet à des pressions contre lesquelles il va falloir lutter?

J.-P.R.: C’est la réalité des marchés telle que nous la vivons.

B&F: En ce moment?

J.-P.R.: Au mois de mars, nous avons dû intervenir énergiquement.

B&F: Bon, nous sommes en fin d’année…

J.-P.R.: Oui, mais la stratégie est toujours en place! Et les marchés savent très bien ce que nous avons fait.

B&F: La BNS est donc toujours dans la position de fournir au marché autant de francs qu’il en veut?

J.-P.R.: Si l’on veut stabiliser les taux, on n’a pas le choix. Plus généralement, je crois que la Suisse va se sortir de cette crise un petit peu mieux que les autres pays.

B&F: La Suisse était, malgré tout, un peu dans la position du passager clandestin, profitant des efforts des autres…

J.-P.R.: Qu’est-ce que cela veut dire, ça?

B&F: Ce sont bien les autres pays qui ont fait le maximum de relance budgétaire, et nous, nous en avons profité à travers nos exportations. La Suisse n’a rien fait, ou presque, comme effort de relance…

J.-P.R.: Veut-on vraiment réorienter la demande sur le marché intérieur, avec des entreprises qui exportent 98% de leur production?

B&F: Par définition donc, la Suisse est dans une position de profiteur de la demande mondiale…

J.-P.R.: Non. Ce qu’elle a fait, et qu’elle a fait très bien, c’est de faire jouer les stabilisateurs automatiques, qui ne se trouvent pas dans le budget général, mais dans des caisses séparées, comme l’assurance chômage. Le financement du chômage partiel a stabilisé le revenu, ce qui a vraisemblablement maintenu la consommation, laquelle a nettement moins reculé chez nous que cela

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«Nous étions parfaitement conscients que les paramètres financiers étaient positionnés de manière tout à fait inhabituelle» JEAN-PIERRE ROTH – BNS

n’a été le cas ailleurs. Finalement, la seule chose que nous pouvions faire par ailleurs, c’était de maintenir l’immobilier, avec des taux qui ont été drastiquement réduits.

Tout cela n’est donc pas si mal.

B&F: Cela ne tient-il pas à une certaine lenteur, habituelle en Suisse, à prendre conscience de la gravité véritable de la situation?

J.-P.R.: Si la consommation a bien résisté, cela n’a pas dépendu seulement du fait que nous avons soutenu le marché du travail, cela a tenu d’abord au fait que nous sommes entrés dans cette crise avec une dynamique extraordinaire du marché du travail, du fait de l’immigration. Et l’immigration de ces dernières années a été une immigration de personnes qualifiées, à hauts revenus, et qui dépensent. D’où le boom de la consommation que nous avons connu. La libre circulation est, tout de même, un pari extraordinaire que nous

avons pris. Nous constatons, en effet, que, dans le tassement conjoncturel qui s’est produit, elle a eu pour conséquence que – contrairement au mécanisme des saisonniers qui voulait auparavant que, lorsque la récession arrivait, les travailleurs étrangers allaient consommer ailleurs – cette maind’œuvre immigrée demeure à présent chez nous et consomme. Deuxièmement, en 2008, les augmentations de salaires ont été basées sur les bons résultats qui précédaient, et nous avons fini l’année avec un taux d’inflation négatif. En termes réels, l’augmentation des revenus a donc été substantielle, élément qui a joué un rôle favorable du point de vue de la conjoncture.

Nous n’allons tout de même pas nous flageller parce que nous allons mieux que les autres!

B&F: Ne trouvez-vous pas que les cantons font des projections budgétaires trop optimistes? Alors qu’UBS ne va pas payer

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L’INTERVIEW chose. Et tout d’abord, limiter la probabilité que se produise un pépin. Pour cela, il faut renforcer drastiquement la surveillance – la FINMA s’y emploie – et, par ailleurs, augmenter la capitalisation des grandes banques et limiter leur endettement – c’est déjà décidé. Mais on sait très bien que, même en renforçant la surveillance, il se peut que quelque chose nous échappe, si bien qu’il faut introduire plus de flexibilité dans le bilan, autrement dit plus de capital.

Ce fut, dès le début, la réaction de base.

Deuxième point, si, néanmoins, un problème devait surgir à l’avenir, il faut se donner encore plus de moyens. On aborde là des détails techniques horriblement compliqués: faut-il modifier le droit des faillites, adapter le modèle d’affaires des banques en question, revoir les mécanismes de coordination au plan international? Le travail est énorme.

Le Conseil fédéral vient d’ailleurs de nommer un groupe d’experts chargé de plancher sur le sujet. Le Financial Stability Board en a fait une de ses priorités 2010. Il faut y réfléchir.

Mais on doit agir sur les deux plans: limiter la probabilité et limiter la casse.

«Je n’ai jamais pensé que nous étions enfin arrivés dans un monde meilleur» JEAN-PIERRE ROTH – BNS

d’impôts pendant des années et Credit Suisse probablement non plus…

J.-P.R.: Je ne connais pas la situation de tous les cantons. Zurich est tout à fait au courant de cette situation: si c’est zéro, c’est zéro! Madame Gut, ici, est au clair depuis des mois. Le canton de Genève, il est vrai, dépend de la prospérité de la place financière encore plus que celui de Zurich, dont l’économie est plus diversifiée.

B&F: Il y a manifestement inadéquation entre la taille des grandes banques et celle de ce petit pays qu’est la Suisse. Nous sommes presque dans le cas islandais…

Cela pose un problème qui devrait appeler une solution touchant la dimension de ces grandes banques. Ne devrait-on pas imaginer de la réduire d’une manière ou d’une autre?

J.-P.R.: Le rapport entre le total du bilan des banques et le PIB de la Suisse est complètement différent de celui qu’on observe aux Etats-Unis, d’accord. Mais il ne faut pas non

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plus peindre le diable sur la muraille, il faut aussi regarder quels types d’activités sont en jeu, et quelle est la nature du bilan de ces grandes banques. Il faut donc relativiser ces paramètres. Cela dit, le problème est clair.

Nous avons vu, en 2008, qu’une de nos deux grandes banques pouvait être déstabilisée.

Heureusement, des mesures ont pu être prises, et la situation a pu être maîtrisée. On aurait très bien pu imaginer un scénario catastrophe, que nous jouions d’une malchance terrible, et que tout ce programme de sauvetage ne fonctionne pas. Cela aurait été un très, très gros problème, pour la banque en question, pour le pays, pour la place financière, pour tout le monde. Donc, on doit se demander si tout va recommencer comme avant. Manifestement, la réponse est non.

Chacune des grandes banques jure, bien entendu, que l’on ne l’y reprendra plus.

Mais elles ont déjà connu des crises par le passé, et l’on a vu que, tous les cinq ou six ans, il y a eu des problèmes, certes pas de cette ampleur-là. Il faut donc faire quelque

B&F: Bien, mais je reviens à ma question: pensez-vous que la taille des grandes banques est un problème qui doit être posé?

J.-P.R.: Mais il n’y a pas de réponse!

B&F: Il y a néanmoins le fait, vous l’avez relevé, que quelque chose peut nous échapper, et se pose aussi le problème des compétences. On l’a très bien vu au moment où l’on discutait de Bâle II et des différents critères à prendre en compte: on s’est alors rendu compte que les seules personnes compétentes pour traiter de la matière se trouvaient dans les banques mêmes qu’il s’agit de surveiller! Et cela n’a pas fondamentalement changé: les gens qui comprennent vraiment les mécanismes travaillent chez UBS ou Credit Suisse…

J.-P.R.: Halte, halte. Il est clair que le dialogue doit être intense. Mais les autorités de surveillance disposent tout de même des compétences nécessaires. Et on a eu le sentiment, au cours des dix-huit derniers mois, que, dans bien des circonstances, elles avaient une longueur d’avance sur certaines questions.

B&F: Que pensez-vous de cette nième version de la «taxe Tobin» dont les Anglais ont récemment parlé?

JANVIER - FÉVRIER 2010

JEAN-PIERRE ROTH J.-P.R.: Je ne sais pas ce qu’ils ont en tête.

Personnellement, j’ai l’impression que les gouvernements cherchent à créer un fonds, et réfléchissent aux moyens de l’alimenter.

Alors, certains imaginent taxer les transactions financières. Les Suédois, je crois, sont en train de mettre en place un fonds pour parer à d’éventuelles crises futures. La Confédération envisage, de son côté, la création d’un fonds pour garantir les dépôts.

B&F: Ce sujet ne vous empêche visiblement pas de dormir… Mais il nous ramène tout de même à la question de savoir comment l’on va pouvoir financer ces gigantesques déficits publics…

J.-P.R.: Il n’y aura pas de miracle; il faudra bien augmenter les impôts.

B&F: Avec une reprise qui s’annonce plutôt faiblarde, cela ne sera pas facile!

J.-P.R.: A mon sens, l’économie mondiale ne va plus croître, dans les années à venir, au rythme qui était le sien au cours des années 2000. En définitive, nous avons tous bien vécu grâce à l’euphorie financière.

Si maintenant on veut corriger cette situation, il ne sera pas possible de vivre aussi bien que précédemment; nous n’avons tout simplement pas le choix. Ceux qui prétendent vouloir mettre les choses en ordre pour que cela aille aussi bien qu’avant prétendent l’impossible. Cela ne peut pas marcher.

B&F: Le problème, c’est que ce ne sont pas tout à fait les mêmes personnes: la génération qui a bien vécu n’est pas celle qui, demain, devra trinquer…

J.-P.R.: Eh oui.

B&F: Quelle sera, à votre avis, dans les dix ou vingt années qui viennent, la place relative du dollar, de l’euro, du franc suisse, du yen, pourquoi pas du renminbi, dans les transactions mondiales? Pensez-vous que le dollar est en train de perdre peu à peu sa position de monnaie dominante?

J.-P.R.: Je ne me suis jamais posé la question. Et je ne sais pas ce que l’on pourrait répondre, tellement ce genre de projection est spéculatif. Prenons le raisonnement selon lequel une monnaie reflète le dynamisme de toute sa zone. Les Etats-Unis ont joué le rôle de leader de l’économie mondiale dans l’après-guerre, donc il était

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normal que le dollar soit la principale monnaie. L’euro est venu, mais en tant que monnaie d’un club qui n’est pas le plus

«Ce qui est clair, c’est que l’Asie bénéficie de la dynamique de sa population, qui travaille énormément et désire ardemment augmenter son niveau de vie»

dynamique. Et puis, il y a des monnaies asiatiques. Alors, si l’on considère cette géopolitique-là, on devrait se dire que, sur la durée, ce sont plutôt les monnaies asiatiques et le dollar qui occuperont le devant de la scène, même si l’euro jouera un rôle important.

B&F: Croyez-vous à la possibilité d’un retour à quelque mécanisme de changes fixes?

J.-P.R.: Cela supposerait un mécanisme de coordination et une convergence des intérêts, des objectifs, des politiques économiques, ce à quoi je ne crois pas. Mais peut-être que, avec l’âge, je deviens un peu cynique…

B&F: Vous n’imaginez donc pas d’évolution dans le mode actuel de fonctionnement du régime des changes…

J.-P.R.: Je ne vois pas l’émergence d’une espèce de gouvernement économique mondial. Même en Europe, où il y a pourtant bien une politique monétaire commune, cette convergence est difficile à établir.

je n’y crois pas. Si l’on raisonne en termes de gouvernance mondiale, qu’avons-nous vécu ces dernières années, sinon un changement de paradigme? Après la guerre, plein d’illusions peut-être, le monde s’était doté d’une gouvernance basée sur le principe selon lequel les plus vertueux définissaient les règles (la réglementation bancaire, le Comité de Bâle, le G10 et ainsi de suite) que les autres allaient petit à petit appliquer.

C’étaient ceux qui épargnaient qui disaient à ceux qui s’endettaient ce qu’ils devaient faire. Aujourd’hui, plus on est grand, plus on est important: c’est la dimension qui compte, non la qualité. Et qu’est-ce finalement que le G20, sinon le club des grands? Mais ces grands n’ont pas de véritable culture commune, ils ne partagent pas de vertus de solidité, de stabilité. Ils ont pour seul critère commun qu’ils sont les grands. Autrement dit, tout cela est strictement politique. Ce qui n’est pas forcément une bonne perspective pour la stabilité de l’économie mondiale. Je ne crois pas que nous vivions aujourd’hui sous une gouvernance mondiale qui soit plus saine que celle que nous connaissions à l’époque.

B&F: Depuis quelques années, le mode de sélection des membres de la direction générale de la Banque nationale me semble avoir assez fondamentalement changé, s’agissant du profil des candidats retenus.

On choisit de plus en plus souvent des

L’ART

DANS

B&F

B&F: La réponse simultanée des gouvernements à la crise ne constitue-t-elle pas, au fond, un début de coordination?

J.-P.R.: Aujourd’hui, les Etats-Unis ont des taux d’intérêt extraordinairement bas, et les pays asiatiques prennent le risque d’une bulle boursière parce qu’ils ne laissent pas flotter leurs monnaies. Ils internalisent, en quelque sorte, la politique monétaire américaine.

B&F: Tout cela n’est pas très encourageant pour le futur…

J.-P.R.: Je n’ai jamais pensé que nous étions enfin arrivés dans un monde meilleur… Non,

L’Arbre, 1928, huile sur toile.

B&F

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L’INTERVIEW économistes plutôt que des juristes ou des personnes de formation plus générale…

J.-P.R.: Vous avez tout à fait raison, et c’est voulu. Le métier de banquier central a tout de même considérablement changé. Il est devenu beaucoup plus technique au cours des vingt dernières années. Et notre processus de nomination est, à cet égard, extrêmement utile, car c’est la Banque nationale qui cherche des candidats pour la direction générale, et c’est le Conseil fédéral qui les nomme. Cela signifie que le processus de sélection, qui est le travail primaire, s’effectue sur une base technique. Nous voulons vraiment chercher les compétences dont nous avons besoin à la direction générale, après quoi il convient de convaincre le Conseil fédéral que les compétences sont là.

Et si le Conseil fédéral ne voit pas de problème politique, la nomination peut avoir lieu. A la Banque centrale européenne, le processus de nomination est exactement inverse: ce sont les ministres qui cherchent, et c’est ensuite seulement, lorsqu’ils ont sélectionné le candidat, qu’ils demandent à la BCE si le candidat est acceptable. Or, forcément, les ministres vont effectuer un choix politique. La différence n’est pas anodine.

Cette question du processus de nomination a été, à un moment, discutée dans le cadre de la révision de la Loi sur la Banque nationale. Dans une commission du Conseil des Etats, la proposition a été lancée de renverser la chose, car on a estimé qu’il n’était pas normal d’abandonner à la BNS le soin de choisir les candidats, et qu’il fallait laisser le processus de nomination entre les mains du

Conseil fédéral. Je me suis battu pour défendre notre proposition, et, au vote, c’est ma position qui l’a emporté. J’étais tellement conscient du fait que c’était essentiel.

B&F: En quoi cela était-il tellement important? Par quoi cela s’est-il traduit?

J.-P.R.: Par la nomination des meilleurs.

B&F: La politique monétaire est désormais plus appropriée, plus efficace?

J.-P.R.: On ne peut en tout cas pas se plaindre des résultats.

B&F: Si vous deviez résumer en une phrase ce qui vous a le plus frappé, ce que vous avez appris d’essentiel, au cours de vos quinze années à la direction générale de la Banque nationale, que mentionneriez-vous?

J.-P.R.: C’est incontestablement l’impressionnant dynamisme, la formidable capacité d’adaptation de l’économie suisse, qui m’ont le plus frappé. Nous avons une économie dont tous les autres pays rêvent. Je ne parle pas uniquement des grandes entreprises, mais également des PME qui sont capables de s’adapter et de se développer de manière extraordinaire. Dans mon dernier discours à la BRI, j’ai expliqué tout ce qu’il fallait savoir que les gens ne connaissaient pas de la Suisse. Mes auditeurs avaient les yeux écarquillés d’appendre que nous comptions 4 millions de places de travail dans le pays, et que 2 millions de personnes travaillent dans des entreprises suisses à l’étranger. Il n’y a pas un seul pays industrialisé qui dispose d’un tel levier extérieur, et aucun d’entre eux n’a connu pareille croissance du

JEAN-PIERRE ROTH nombre de places de travail. Nos grandes entreprises exportent jusqu’à 98% de leur production. Les autres pays nous envient cette solidité. C’est vraiment une success story.

B&F: Vous partez, le cœur léger, rassuré sur l’état de l’économie suisse…

J.-P.R.: Cette solidité de notre économie, dans un environnement international difficile, est ce qui m’a le plus impressionné. On va de nouveau m’accuser d’être eurosceptique… mais si, un jour, nous devions finir par «rentrer dans le rang», ce serait uniquement par dépit, par découragement d’être continuellement discriminé (car nous ne faisons pas partie du «cartel» européen).

B&F: Est-il tellement important pour la Suisse de conserver son siège au conseil d’administration du Fonds monétaire international?

J.-P.R.: Ah oui.

B&F: Mais qu’est-ce que cela nous apporte?

J.-P.R.: Le FMI est une institution qui travaille selon des principes qui – bien qu’on ait pu observer certaines dérives ces dernières années – sont très proches de la philosophie à laquelle nous croyons. La surveillance, la bonne gestion, c’est essentiel! Le G20 peut prendre des décisions, dont nous espérons qu’il les appliquera lui-même, mais nous ne le savons pas. Le FMI, lui, met ses décisions en pratique. ■ M.Si

«Ce qui devait arriver est arrivé» B&F: Pensez-vous que M. Greenspan a été, comme on a pu le lire ou l’entendre certaines fois, à l’origine de tous les malheurs qui se sont abattus sur nous – à savoir que la politique trop laxiste de la Réserve fédérale est à l’origine au moins en bonne partie de la crise?

J.-P.R.: Nous venons de vivre la crise que l’on nous annonce depuis trente ans, due au déséquilibre des paiements internationaux. On a toujours dit – vous le premier – que les Américains vivaient au-dessus de leurs moyens, et qu’un jour il y aurait un problème. Eh bien, c’est arrivé.

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B&F

B&F: Mais les choses ne se sont pas tout à fait passées comme on pouvait l’imaginer…

J.-P.R.: Oui, mais, finalement, si le taux d’épargne des Etats-Unis et le financement hypothécaire avaient été raisonnables, nous n’aurions pas connu cette situation. Par ailleurs, il y avait, de l’autre côté, cette propension extraordinaire à épargner de la part des Chinois. Si le mécanisme de change n’a pas fonctionné, c’est parce que le renminbi est resté fixe par rapport au dollar: les Chinois ont bloqué le cours de change de leur monnaie et soutenu le

dollar pendant que les Américains s’endettaient et continuaient d’accumuler les déficits, jusqu’au jour où cela n’a plus marché.

B&F: Que pensez-vous de l’argument selon lequel les mesures de relance monétaires (des taux d’intérêt extrêmement bas) et budgétaires (des déficits qui explosent) préparent déjà la nouvelle crise?

J.-P.R.: Il faudra pour cela que nous refassions cette interview dans dix ans!

B&F: Vous ne serez plus là…

J.-P.R.: … et vous non plus!

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DOSSIER PRODUITS STRUCTURÉS

Comment ça marche?

En septembre 2008, la faillite de Lehman Brothers a mis en exergue l’univers des produits structurés et les instruments dérivés en général. Ces deux termes sont, pour le grand public, synonymes d’opacité et de nébuleuse incontrôlée. Désignés comme, en partie, responsables de la crise financière, ils exigent une rigueur accrue dans l’analyse et la compréhension de leurs caractéristiques techniques et leur risque de contrepartie.

Amos PONCINI, CFA Portfolio & Fund Manager BNP Paribas (Suisse) SA

«10%

de rendement annualisé garanti, sauf si…» La performance offerte peut attirer l’attention de la plupart des investisseurs, mais il est important de s’interroger sur ce qui se cache derrière le «sauf si…» de ce type d’instrument financier. En simplifiant, la plupart des produits structurés s’articulent autour d’une part taux et d’une part optionnelle. Si la première reste assez simple et se compose du portage en intérêt sur la période de détention du produit structuré (une partie prépondérante du capital investi est, en effet, placée sur des instruments de taux), il semble important d’apporter quelques éclaircissements sur la composante optionnelle, puisque c’est elle qui permet aux produits structurés d’offrir un profil de risque asymétrique et flexible.

L’option: l’origine du profil asymétrique.

Une position longue dans une option offre le droit d’acheter (call) ou de vendre (put) un produit financier ou physique à un prix (et une date pour les options européennes) déterminé. En prenant l’exemple d’une option d’achat (call): si, à maturité, le prix du sous-jacent est supérieur à celui indiqué par le strike de l’option, celle-ci aura engendré un profit égal à celui d’un investissement direct diminué du prix d’achat de l’option (prime). Dans ce cas, nous avons un profil de rendement similaire à un investissement direct. Que se passe-t-il dans le cas d’une correction du prix du sous-jacent? En cas de baisse, la perte enregistrée par l’investisseur

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serait limitée à la prime payée à l’acquisition de l’option, et cela, indépendamment de l’amplitude de la correction du sous-jacent.

Est illustrée ici, l’asymétrie optionnelle d’une position acheteuse: un gain illimité à la hausse et une perte limitée à la baisse.

La prime: le prix à payer pour l’asymétrie.

Comme toutes médailles, les options ont un revers. Dans le cas d’une position longue, cela se trouve dans la prime à payer si le prix du sous-jacent reste stable. En effet, si le prix du sous-jacent à maturité est proche

«Si l’on gère ce risque de manière professionnelle, les produits structurés peuvent se révéler un instrument très efficace, en offrant une multitude d’opportunités d’investissement difficilement accessibles à une grande partie des investisseurs» AMOS PONCINI – BNP PARIBAS

de celui du strike de l’option considérée, celle-ci n’aura plus aucune valeur. L’inves tisseur aura, ainsi, payé un prix, plus ou moins cher en fonction des conditions de marché, pour un événement qui ne s’est pas réalisé. Il est facile de comprendre qu’une position optionnelle longue, indépendamment du sens du marché, n’est intéressante que si on anticipe un mouvement suffisamment important du sous-jacent. Par contre, en cas de stabilité anticipée du sous-jacent,

la vente d’option pourrait se révéler une excellente opération qui permettrait d’empocher le montant de la prime de l’option vendue et ainsi générer un profit.

Stratégies optionnelles: sources d’un profil de rendement flexible. L’investissement direct dans le sous-jacent ne permet de générer un profit qu’en cas de hausse de ce dernier. A l’aide des options, comme montré dans le paragraphe précédent, on peut obtenir une multitude de sources de profit.

Les stratégies optionnelles, contrairement à un placement en direct sur le sous-jacent, permettent à l’investisseur de tirer profit de n’importe quelle configuration de marché, pourvu que son anticipation et son timing soient corrects. Il ne nous reste qu’à fermer les yeux et imaginer toutes les stratégies possibles, avec des positions «acheteuse» ou «vendeuse» sur une ou plusieurs positions optionnelles. Voilà tout un univers financier qui s’ouvre.

Le delta: thermomètre de la probabilité de gain. Le delta détermine la sensibilité du prix de l’option en fonction d’un mouvement instantané du sous-jacent. Il peut aussi être vu comme une approximation de la probabilité, anticipée par le marché, que le prix du sous-jacent soit, à maturité, supérieur (call) ou inférieur (put) au strike de l’option considérée. Ainsi, plus la probabilité que l’option puisse générer un profit est élevée, plus sa prime sera élevée.

Les graphiques page suivante montrent le profil asymétrique de trois options de vente (qui ne diffèrent que par leur strike) et leurs relations avec la probabilité de gain (exprimée sous la forme d’une distribution gaussienne).

Un assemblage d’options Maintenant que nous avons exploré quelques-unes des principales caractéristiques

B&F

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DOSSIER des options, que nous avons compris que, selon l’anticipation sur les mouvements du sous-jacents, nous pouvons prendre des positions «long» ou «short», avec des call ou des put, que nous avons imaginé l’univers financier offert par ses instruments, il nous est plus facile de comprendre l’utilité des produits structurés (ou des options directement) pour dynamiser la gestion de portefeuille.

En s’appuyant sur les graphiques, faisons l’hypothèse qu’un investisseur anticipe un marché stable ou en légère hausse. Il pourra acheter un produit structuré composé d’un placement monétaire plus une position «short» dans un put avec un strike «at the money» (ligne rouge). S’il assume le risque d’une perte en cas de baisse du sous-jacent, il lui sera possible d’empocher le rendement d’un placement monétaire, plus la prime de l’option vendue si le marché reste stable ou s’il monte. Dans le cas d’une baisse du sous-jacent, son rendement serait alors diminué du montant de la perte sur l’option (spot-strike). Si l’investisseur est prêt à assumer plus de risque, il pourrait augmenter son potentiel de gain en vendant le put avec un strike plus élevé (marron), mais sa probabilité de gain serait moins élevée. Au contraire, s’il souhaite minimiser le risque d’exercice de l’option qu’il vend, il pourrait être short sur le put avec un strike plus bas (vert).

Cet exemple montre l’intérêt des stratégies optionnelles ou des produits structurés, qui peuvent dynamiser de manière pertinente le rendement d’un portefeuille. Aujourd’hui, existent sur le marché une infinité de produits structurés, adaptés à toutes sortes d’anticipations sur l’évolution d’un quelconque sous-jacent, mais le principe est similaire à celui de notre exemple. La complexité sera d’autant plus grande de par l’interaction entre plusieurs variables, mais la difficulté et la structure de base restent fortement similaires.

PRODUITS STRUCTURÉS de risque d’un portefeuille ou comme outils de hedging contre un mouvement défavorable d’une classe d’actifs. Une gamme complète, couvrant toutes les classes d’actifs, est disponible sur le marché. Cependant, il reste primordial pour les clients ou les conseillers de s’assurer de l’adéquation entre le produit choisi, le profil d’investissement de l’acheteur et de la cohérence avec le portefeuille global.

Le risque de contrepartie Malgré des nouvelles techniques mises en place pour le diminuer (cf. Banque & Finance N°100, Oct 2009, p.55), le risque de contrepartie reste une des principales faiblesses des produits structurés. Si, par le passé, ce risque était largement ignoré pour ne se focaliser que sur les caractéristiques techniques des produits offerts, la faillite de Lehman a remis les pendules à l’heure. La rapidité avec laquelle des produits à capital garanti émis par l’ex-banque ont vu leurs

actifs s’évaporer et la garantie devenir un simple mot sur un papier, sans plus de réalité financière, ont ramené ce risque au centre de la scène.

Si l’on gère ce risque de manière professionnelle, les produits structurés peuvent se révéler un instrument très efficace dans le cadre d’un processus de gestion moderne et dynamique, en offrant une multitude d’opportunités d’investissement difficilement accessibles à une grande partie des investisseurs.

Les produits structurés restent un véhicule d’investissement très intéressant mais demandent, aujourd’hui, une analyse plus attentive. En plus d’une bonne compréhension des caractéristiques financières qui leur sont propres, l’investisseur doit aussi s’intéresser à la solidité de l’émetteur, de la même manière que s’il voulait acquérir une obligation ou une action. ■ A.P.

Le profil asymétrique de trois options de vente et la probabilité de gain 40%

Market 30%

Put1 Low Strike

20%

Put2 Mid Strike Put3 High Strike

10%

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

Delta 50%

Un investissement flexible Les produits structurés permettent aux investisseurs l’accès à des stratégies (non dynamiques) d’investissement qui appartenaient historiquement aux salles de mar chés. Ils permettent ainsi un accès à des techniques de gestion modernes et offrent une opportunité d’investissement adaptée à toute configuration de marché. Ils peuvent être sélectionnés pour dynamiser le profil

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B&F

Delta

Delta

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DOSSIER PRODUITS STRUCTURÉS

Un complément nécessaire Honnis il y a une année, les structurés regagnent des couleurs. S’ils ne représentent, à l’heure actuelle, que près de 6% des portefeuilles, certaines prévisions les voient aller jusqu’à 15%.

Qu’en est-il dans la réalité d’une banque telle que HSBC Private Bank (Suisse) SA? Aude Facchetti, Senior Structured Products Trader auprès de l’établissement, répond à nos questions.

Propos recueillis par Herman SATZ

Banque & Finance: Dans un récent article, la NZZ, titrait: «Les produits structurés se veulent meilleurs que leur réputation.»

Ressentez-vous ce problème d’image au niveau de votre activité dans le secteur des structurés? Avez-vous enregistré une baisse de la demande de ce type de produits durant la crise?

AUDE FACCHETTI: Les produits structurés ont, avant tout, souffert de la dégradation de leurs sous-jacents et de l’impact de la crise de liquidités. Cependant, la normalisation des conditions de marché depuis quelques mois a, peu à peu, rassuré les investisseurs quant à la pertinence des produits structurés.

Malgré un désaveu lors des premiers mois de la crise, et une baisse de la demande dans un contexte d’attentisme (les volumes étaient en baisse d’environ 20% au premier trimestre 2009), les investisseurs ont réalisé que ces placements continuaient à être un excellent outil de diversification et une bonne arme en cas d’aversion au risque.

Tandis que certains en ont profité pour investir dans des produits leur permettant de maximiser leur point d’entrée sur le marché (options Lookback) ou encore d’avoir des effets de levier à la hausse (produits de type Booster, Sprinter, Callable Booster), d’autres ont opté pour des stratégies plus conservatrices d’alternatives aux dépôts fiduciaires dans un contexte de taux d’intérêt bas.

La demande a été très forte pour les produits sur taux d’intérêt de type Floating Rate Notes, pouvant être émis par différentes entités du groupe HSBC, protégeant 100% du capital à maturité et payant trimestriellement un coupon flottant élevé.

JANVIER - FÉVRIER 2010

«Malgré un désaveu lors des premiers mois de la crise, les investisseurs ont réalisé que ces placements continuaient à être un excellent outil de diversification et une bonne arme en cas d’aversion au risque» AUDE FACCHETTI – HSBC PRIVATE BANK

De la même façon, la demande pour des produits à capital protégé à très court terme, offrant la possibilité de toucher des coupons bonifiés, a augmenté sur le marché des changes (Digitale, One Touch, No Touch…)

Les volumes de Dual Currency Investments se sont également bien étoffés: dans un contexte de volatilité élevée, les clients ayant des portefeuilles multidevises ont pu bénéficier de rendements élevés.

La baisse de la demande pendant les premiers mois de crise a donc été plutôt due à

l’augmentation générale de l’aversion au risque et à une volonté d’attendre et de voir venir. Mais, très rapidement, les investisseurs ont compris que les produits structurés pouvaient leur offrir des alternatives intéressantes dans un contexte de taux bas, si bien que le volume total depuis le début de l’année 2009 a finalement retrouvé les niveaux de 2007 et 2008.

B&F: Dans le souci d’améliorer la transparence des produits structurés, l’Association

B&F

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DOSSIER

PRODUITS STRUCTURÉS

L’activité structurée en bref Active sur une large gamme de sous-jacents tels que les actions et indices, les taux de changes, les matières premières et les taux d’intérêt, l’équipe structurés de HSBC Private Bank (Suisse) SA, forte de huit personnes, bénéficie de l’expérience «sous-jacents» du groupe HSBC sur les principaux marchés mondiaux (G10), ainsi que sur les marchés émergents. Le groupe HSBC se distingue, d’ailleurs, par une offre émergente très fournie, notamment sur les pays d’Asie, d’Amérique latine et du Moyen-Orient. Par exemple, dès janvier 2009, nombre de clients ont pu investir dans les «BRIC Notes», permettant de participer à l’appréciation d’un panier équipondéré de devises «BRIC» (real brésilien, rouble russe, roupie indienne, yuan chinois) contre le dollar US, avec un niveau de participation élevé (~150% d’effet de levier) et une garantie totale du capital à maturité.

L’établissement propose également une large gamme de solutions de couvertures de portefeuilles investis en actions ou en obligations (options OTC, Collar, Total Return Swap, Cap, Floor, etc.), ce qui, selon Aude Facchetti, se fait encore assez peu de manière systématique sur le marché.

La clientèle utilisatrice de produits structurés au sein de la banque est très large. Comme l’explique Aude Facchetti: «L’équilibre rendement/risque jugé optimal dépend de la tolérance au risque de chacun. C’est l’élément fondamental qui permet de décider de l’allocation d’un produit ou non dans un portefeuille. Nous considérons les produits structurés comme un complément nécessaire à une allocation d’actifs traditionnelle et c’est le rôle de notre équipe de fournir des solutions sur mesure adaptées aux problématiques de chaque investisseur.» Cette approche et la variété de l’offre expliquent la relative stabilité de la part des structurés dans les dépôts de la banque. ■

suisse des produits structurés (ASPS) propose une mesure de risque, ainsi qu’une notation du risque des produits cotés. Vu l’efficacité (sic) des notations en général, celle-ci présente-t-elle une véritable amélioration pour l’investisseur?

A.F.: Les mesures proposées par l’ASPS, qui a été précurseur en Europe dans ce domaine, sont essentielles pour une meilleure approche et compréhension des risques potentiels engendrés par les différentes catégories de produits. Outre ces outils de mesures du risque, l’investisseur devra aussi prendre en compte le facteur «solvabilité de l’émetteur» dans son choix.

De manière générale, on peut affirmer que toutes les initiatives visant à fournir au client une information complète, transparente et sans ambiguïté ne peuvent être que bénéfiques pour les investisseurs et ont déjà eu des effets positifs sur l’industrie financière. Les investisseurs ont, aujourd’hui pris, conscience de la notion fondamentale du profil rendement/risque. Et les nouveaux outils de mesure et de notation permettront de conforter efficacement les clients dans leur processus décisionnel.

HSBC Private Bank (Suisse) SA a accueilli très favorablement l’ensemble de ces mesures, d’autant plus qu’elles ne constituent aucunement une rupture dans les pratiques de la banque, mais plutôt une continuité de ce qu’elle pratique depuis quelques années sur les produits structurés.

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B&F

B&F: L’un des principaux avantages des produits structurés est qu’ils permettent, théoriquement du moins, de dégager de bons rendements quelle que soit la situation de marché. Comment, globalement, se sont comportés vos produits structurés durant la crise? Avez-vous eu des surprises?

A.F.: Avec des marchés actions très performants en 2006/2007, les clients détenaient L’ART

plutôt des produits indexés sur actions/ indices à capital protégé ou non. La crise a impacté spécifiquement ces produits à travers plusieurs facteurs: la baisse des sous-jacents, la hausse de la volatilité et l’élargissement des taux de «funding».

Pour autant, une politique de sélection rigoureuse d’émetteurs de 1er rang ainsi qu’un recours limité au «leverage» ont permis aux établissements les plus conservateurs de traverser cette crise sans trop de dommages. Les équipes d’HSBC Private Bank (Suisse) SA étaient ainsi, bien avant la crise financière, particulièrement attentives au «risque émetteur» en sélectionnant des émetteurs de rating minimum AA- (Standard & Poor’s). Ces mesures ont permis de limiter considérablement le risque de défaut et l’impact de la composante «credit».

Par ailleurs, il nous est apparu essentiel d’accompagner nos clients dans les meilleurs comme les pires moments en leur proposant des solutions de restructuration des produits existants, mais aussi des stratégies de recouvrement (Booster, Recovery Note) lorsque, par exemple, ils avaient été livrés en actions. A posteriori, cet accompagnement nous a permis de renforcer les liens privilégiés que nous avions avec nos clients. ■

DANS

H.S. B&F

Les Petits Trous noirs, 1927, huile sur toile.

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DOSSIER PRODUITS STRUCTURÉS

Comment éviter une nouvelle crise financière?

Bien que la crise financière ait entraîné une forte diminution des ventes de certains instruments complexes, les produits structurés restent un élément incontournable des portefeuilles d’investisseurs. La mise en place d’un nouveau cadre réglementaire devrait assurer une saine gestion du risque.

L

a flexibilité des produits structurés et la possibilité de les adapter aux besoins des investisseurs en font des instruments attrayants pour les banques. Cependant, le commerce de ces produits requiert une maîtrise suffisante de leur niveau de complexité, afin de s’assurer de la capacité des banques à remplir leurs obligations vis-à-vis des investisseurs. Nous avons identifié trois «tâches» principales que les banques devraient mener à bien, à savoir: améliorer la transparence des informations relatives aux produits structurés, vérifier la pertinence de la politique de gestion des risques et allouer davantage de ressources à cette fonction.

Le développement de produits structurés est une activité qui implique plusieurs départements d’une même banque, ceux-ci se partageant la structuration, l’analyse, la

«Il est fondamental de garantir une compréhension satisfaisante du produit et de s’assurer que les investisseurs soient correctement informés des caractéristiques et risques du produit, ainsi que des pires scénarios possibles»

vente et le trading des produits. Il est fondamental de garantir une compréhension satisfaisante du produit lors de toutes ces étapes au sein de la banque, ainsi que de s’assurer que les investisseurs soient correctement informés des caractéristiques et risques du produit, ainsi que des pires scénarios possibles. La qualité des informations divulguées relatives aux produits structurés est un élément clé de la relation

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à long terme entre la banque et ses clients.

Pour atteindre cet objectif de transparence, il est crucial que les banques mettent au point un plan de communication avec leurs clients, un plan qui garantisse que ceux-ci soient régulièrement mis au courant des évolutions des produits qui les concernent.

Gouvernance du risque La crise financière actuelle a mis en exergue l’insuffisance, voire l’incohérence, de la politique de gestion des risques de la plupart des banques. Cette politique doit, en particulier, définir clairement l’appétit au risque de la banque, déterminer quels types de risques elle souhaite éviter ou prendre, et fixer un seuil de tolérance limitant la complexité des produits créés. En fonction de ceci, il est nécessaire d’allouer les ressources nécessaires à une compréhension satisfaisante des risques agrégés auxquels la banque est exposée. Des moyens efficaces de transfert de risques, empêchant d’éventuels dépassements des limites définies, doivent être mis en place afin que la banque puisse agir en tant que contrepartie responsable et digne de confiance, capable avant tout de remplir ses obligations vis-àvis de sa clientèle. La gestion des risques doit être traitée en tant que partie intégrante d’une discussion stratégique analysant à la fois les revenus et les risques souhaités.

Des ressources pour la gestion des risques La complexité technique liée aux produits structurés et le manque de transparence qu’elle engendre ont été amplement critiqués ces mois derniers, la crise ayant mis en évidence l’incapacité des banques à cerner l’ensemble des risques qui leur sont asso-

ciés. Certaines sources de risque systémique n’ont pas été gérées correctement. C’est le cas de l’utilisation excessive de l’effet de levier pour financer des investissements ou encore de l’incapacité des banques et des régulateurs à identifier des risques agrégés excessifs. L’utilisation de modèles simplifiés et la méconnaissance de leurs hypothèses sous-jacentes ont souvent incité les banques à ignorer certaines caractéristiques des produits structurés, telles les corrélations, et de sous-estimer leurs expositions. D’autre part, certains facteurs de risques devraient être mieux analysés. Le risque de liquidité, par exemple, a souvent été négligé alors qu’il a joué un rôle crucial pendant la crise.

L’impact de tels risques au niveau de l’activité liée à un produit, mais également et surtout sur l’ensemble de l’activité et du financement des banques, devrait être examiné soigneusement. Pour finir, il est important que les banques mettent en place un processus continu de gestion des risques afin d’évaluer les risques émergents ainsi que leurs impacts.

L’identification, l’évaluation, la mesure et le contrôle des risques sont autant d’étapes de la gestion des risques, chacune d’entre elle requérant des ressources élevées, des personnes compétentes agissant conformément à la politique de risques de la banque, ainsi qu’une infrastructure suffisante. C’est à ce prix que la vente des produits structurés peut s’effectuer sans danger pour la banque et ses investisseurs. ■

Walter FARKAS, professeur en finance quantitative, et Elise GOURIER, Deloitte Zurich, Team Risk and Performance Management

B&F

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DOSSIER PRODUITS STRUCTURÉS

L’avènement des plateformes de négoce en ligne Avec l’avènement des plateformes de négoces en ligne, le ticket d’entrée pour accéder aux produits structurés a nettement baissé. De plus en plus complètes et conviviales, ces nouvelles plateformes permettent de construire des produits sur mesure adaptés au profil des investisseurs. Explications.

I

l y a quelques années, il fallait réunir un volume de souscriptions avoisinant un million de francs afin de couvrir les coûts d’émission d’un nouveau produit structuré. Si un certain degré de diversification devait être maintenu dans un portefeuille, par exemple pas de position excédant 5% du total, il fallait faire partie des investisseurs disposant de plus de 20 millions pour pouvoir structurer son propre produit.

Autant dire que ce n’était pas à la portée de monsieur tout-le-monde. Depuis l’avènement des plateformes de négoce en ligne, cette somme s’est fortement réduite. Alors qu’auparavant, les coûts d’émission d’un produit se montaient à 5000 francs ou plus, ce montant représente moins de 50 francs si le produit est traité sur une plateforme. Dès lors, la taille économiquement viable d’un produit se réduit à 50 000 francs ou même moins. Ainsi, la puissance de l’automatisation est mise au service de l’investisseur.

Une plateforme de négoce en ligne intègre et automatise tout le processus d’émission

Produits structurés, mode d’emploi Andreas Blümke, responsa ble des produits structurés chez VP Bank, est l’auteur du livre How to Invest in Structured Products, paru chez Wiley & Sons, 2009.

L’ouvrage est destiné aux gestionnaires de fortune et investisseurs. En plus du style fluide ainsi que d’abondantes illustrations graphiques, de nombreux conseils et astuces aident le lecteur à comprendre les produits de façon intuitive, sans mathématiques. Plus d’informations sur le livre, le blog de l’auteur ainsi que sur les produits structurés en général sur www.my-structured-products.com ■

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B&F

d’un produit structuré et se présente à l’usager sous la forme d’une page internet avec un choix de sous-jacents et de structures que l’on peut paramétrer. En quelques clics, le produit désiré est construit et l’ordre de traiter est donné. En plus de la rapidité, la flexibilité et la simplicité, un avantage indéniable pour l’acheteur est la possibilité de comparer le prix d’un produit sur différentes plateformes. Un autre avantage est celui de pouvoir à nouveau paramétrer les produits selon les besoins du client. L’acheteur peut choisir non seulement la structure et le sousjacent correspondant à ses besoins, mais aussi le jour et l’heure du traitement.

Rapidité, flexibilité, simplicité Ces plateformes permettent de construire des produits de type capital garanti, d’optimisation de rendement et de participation.

Les sous-jacents disponibles, entre 200 et 300 selon la plateforme, se composent d’actions, d’indices, de devises ou de métaux précieux. La documentation est disponible en plusieurs langues quasi instantanément.

Seules certaines banques émettrices ont développé de tels systèmes. Ils sont chers à programmer et, selon la complexité de la structure de la banque, extrêmement difficiles à concevoir. Il existe, à ce jour, trois banques qui proposent l’utilisation de leur plateforme de négoce en ligne à des tiers: UBS, Vontobel et EFG. D’autres, comme RBS, Barclays ou ZKB, développent la leur.

Chaque plateforme a ses propres caractéristiques. Citons quelques points majeurs: UBS offre le plus de sous-jacents, est très conviviale, mais ne permet pas de traiter les produits à capital garanti. Vontobel est également très conviviale, offre plus de types de produits, mais le volume minimum pour

«L’offre en ligne est suffisamment large pour permettre de couvrir la majorité des besoins d’un investisseur privé» ANDREAS BLÜMKE – VP BANK

un produit est de 100 000 francs suisses. La diversité des produits est la plus large chez EFG, mais la rapidité est moindre. En tout état de cause, l’offre est suffisamment large pour permettre de couvrir la majorité des besoins d’un investisseur privé.

Internet ne profite pas qu’à Amazon. Certaines banques ont su tirer parti des possibilités qu’offre le Web pour offrir leurs produits à une clientèle externe large et variée. Peut-être qu’il sera bientôt possible d’«ajouter un produit à son panier», comme on le ferait avec un livre. ■ Andreas BLÜMKE VP Bank

JANVIER - FÉVRIER 2010

FONDS DE PLACEMENT REPÈRES DU MARCHÉ DE LA GESTION COLLECTIVE Palmarès sur un an des catégories de fonds avec au moins 5 fonds Moyennes des catégories MORNINGSTAR

Perf. en % sur 1 an

Perf. en % sur 3 ans

Volatilité annualisée sur 3 ans

Perf. en % sur 5 ans

MEILLEURES PERFORMANCES DES CATÉGORIES MORNINGSTAR - FONDS ACTIONS & MIXTES Actions Secteur Métaux Précieux Actions Brésil Actions Asie-Pacifique Autre Actions Chine Actions Amérique latine Actions Turquie Actions BRIC Actions Inde Actions Hong Kong Actions ASEAN

75.01 72.47 68.64 63.56 59.43 58.87 52.92 50.26 50.04 48.74

-1.14 34.47 -0.92 28.08 15.48 -9.57 -0.34 -7.79 10.56 -3.91

33.10 38.88 29.30 36.32 34.70 46.55 34.62 38.66 30.36 27.48

53.11 177.17 61.13 120.36 161.85 74.48 93.33 102.84 73.02 50.19

MOINS BONNES PERFORMANCES DES CATÉGORIES MORNINGSTAR - FONDS ACTIONS & MIXTES Actions Afrique & Moyen-Orient Autre Actions Etats-Unis Gdes Cap. Mixtes Actions Secteur Collectivités Actions Secteur Biotechnologies Actions Secteur Immobilier (direct)

-0.33 -0.37 -1.37 -5.20 -6.87

-18.12 -35.36 -23.27 -26.73 -17.15

23.11 20.73 19.64 20.34 8.93

50.43 -18.00 22.72 -7.61 -0.95

MEILLEURES PERFORMANCES DES CATÉGORIES MORNINGSTAR - FONDS OBLIGATAIRES Obligations à Haut Rendement Euro Obligations Convertibles Asie / Japon Obligations Convertibles Euro Obligations Marchés Emergents Obligations et Liquidités Dollar Australien Obligations Convertibles Etats-Unis Obligations à Haut Rendement Dollar Obligations à Haut Rendement Livre Sterling Obligations Privées Euro Obligations LT Euro

43.84 30.73 29.63 25.90 24.48 22.19 21.71 20.19 18.31 15.74

-1.26 -7.38 -7.65 -1.86 10.72 -10.26 -10.36 -20.02 -1.91 4.96

18.96 14.02 15.46 14.79 13.69 13.84 16.94 20.84 10.09 9.14

15.53 22.86 13.92 23.05 26.90 10.19 2.66 -1.27 6.84 18.37

MOINS BONNES PERFORMANCES DES CATÉGORIES MORNINGSTAR - FONDS OBLIGATAIRES Obligations d Etat Livre Sterling Obligations en Yen Obligations Globales Islamiques Obligations d Etat Dollar Obligations à CT Dollar

-0.57 -1.66 -3.43 -4.27 -5.08

-17.31 6.92 -4.05 -5.75 -14.28

11.49 12.43 11.24 11.16 12.52

-1.34 1.97 13.39 1.17 -7.32

FUND PROFILE: DAVIS VALUE FUND Un fonds actions américaines qui tient ses promesses sur le long terme Sur le court terme, les performances de ce fonds géré par une équipe américaine sont loin d’être exaltantes: il a lâché 44,30% l’année dernière (en CHF), se classant ainsi au percentile 66 sur la période. Et, depuis le début de l’année, il n’a pas aussi bien rebondi que certains de ses concurrents.

Pourtant, notre équipe d’analystes qualitatifs lui a attribué la meilleure note: «Elite».

Précisons d’entrée de jeu pour lever toute ambiguïté que le fonds est libellé en dollar et que, dans cette devise, les résultats de ces dernières années sont tout aussi médiocres: +2,94% en 2007 (percentile 75), +13,17% en 2006 (percentile 84)…

Reste que, sur le long terme, sur dix ans, le fonds se classe au percentile 9. Et c’est précisément le type d’horizon à prendre en compte pour analyser et apprécier ce fonds.

Il est entre les mains du binôme composé de Chris Davis et Ken Feinberg qui le gèrent depuis sa création, en 1995, avec une rotation du portefeuille très faible: les valeurs sont, en moyenne, détenues sept ans! Le

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B&F

portefeuille, en effet, est construit autour de 50 à 100 lignes (près de 100 lignes actuellement), choisies sur une analyse fondamentale et la prise en compte de la qualité du management, les gérants ne cherchant pas à faire des «coups». Ils sont patients et sont capables de faire le dos rond lors de phases de marché baissières.

Les mauvaises performances de la période récente sont, en bonne partie, attribuables aux positions prises par les deux gérants sur les valeurs financières, un secteur qui a particulièrement souffert. S’ils sont restés à l’écart des valeurs les plus calamiteuses, telles que Fannie Mae, Bear Stearn ou Lehman Brothers, ils n’ont pu éviter AIG et Merrill Lynch, des erreurs de leur propre aveu. Dans leur reporting et leurs lettres aux investisseurs, les gérants tiennent un langage clair et ont l’habitude de s’expliquer sur les bonnes… et moins bonnes performances, sans essayer de cacher leurs erreurs d’appréciation. Une transparence qui tient sans doute pour partie au caractère

entrepreneurial de la société, créée en 1969. Et aussi au fait que les gérants sont investis de manière substantielle dans les fonds qu’ils gèrent, dont le fonds Selected American Shares, le clone de droit américain du fonds Davis Value. Il s’agit, pour nous, d’un signe d’engagement fort.

En s’abstenant de procéder au lancement de fonds opportunistes sur des thèmes à la mode, la maison a su rester sur son expertise sans essayer de créer un effet de levier marketing. En outre, la façon dont le bonus des gérants est calculé apparaît très vertueuse: ces bonus sont assis sur les performances à long terme des fonds dont les gérants ont la responsabilité et ils sont, pour partie, payés en parts de fonds. Une bonne manière de s’assurer que les intérêts des gérants convergent avec ceux des investisseurs!

Frédéric Lorenzini 26/11/2009

Du 31 octobre 06 au 30 octobre 09, Nav-Nav, Dividendes: Coupon Réinvesti, Devise: Swiss Franc, Investissement: Indexé

C a s h V a l u e s

122.5

22.5

115.0

15.0

107.5

7.5

100.0

0.0

92.5

-7.5

85.0

-15.0

77.5

47.5

-22.5 V -30.0 a l -37.5 u -45.0 e s -52.5

40.0

-60.0

70.0 62.5 55.0

C a s h

-67.5

32.5 07 Avr Jul Oct 08 Avr Jul Oct 09 Avr Jul Oct << Davis Value A (SA) -36.65

Les performances passées ne préjugent en rien des performances futures.

Calcul de la performance en CHF, dividendes réinvestis, arrêté au 30/10/2009 Source © 2009 MORNINGSTAR, Inc. Tous droits réservés.

JANVIER - FÉVRIER 2010

REPÈRES Les plus grandes catégories de fonds passées au crible du 1er quartile Du 31 octobre 06 au 30 octobre 09, Nav-Nav, Dividendes: Coupon Réinvesti, Devise: Swiss Franc, Investissement: Indexé 175 160 145 130 115 V 100 85 a l 70 u 55 e 40 s 25

75 60 45 30 15 0 -15 -30 -45 -60 -75

C a s h

07 Avr Jul Oct << << << << << << <<

Mstar Mstar Mstar Mstar Mstar Mstar Mstar

SA SA SA SA SA SA SA

C a s h V a l u e s

08 Avr Jul Oct 09 Avr Jul Oct

EQ Global (NX) -30.39 FI EUR (NX) 3.70 EQ Switzerland (NX) -21.64 HD Fund of Funds (NX) -12.48 EQ Asia Pac ex Japan (NX) -4.88 EQ Europe (NX) -31.14 EQ North America (NX) -35.07

Les valeurs de votre investissement peuvent monter aussi bien que descendre.

Les performances passées ne préjugent pas des performances à venir.

Le graphique ci-contre indique la performance cumulée sur trois ans des principales catégories de fonds.

Dans chaque numéro, Banque & Finance vous présente également une sélection de fonds.

Découvrez avec nous les rares produits qui réussissent à se hisser dans le premier quartile sur toutes les périodes analysées. Nous publions au maximum les dix premiers fonds sur un an.

Catégorie MORNINGSTAR Oblig. EUR Actions Asie Pacifique hors Japon Gest. Alt. Fonds de fonds Actions Suisse Actions Europe Actions International Actions Amérique du Nord Actions Japon

Perf. en % sur 3 ans 4.13 -5.74 -13.89 -21.02 -29.92 -30.32 -34.39 -42.95

Nombre de fonds dans cette catégorie 106 111 71 107 288 271 227 129

Sur 228 fonds de la catégorie MORNINGSTAR «Actions Amérique du Nord», 20 fonds restent dans le 1er quartile sur 6 mois, 1 an et 3 ans.

Actions Amérique du Nord Nom du fonds

Promoteur

Code ISIN

Nordea-1 North American Growth BP Robeco US Premium Equities DH EUR T. Rowe Price US Lg-Cp Gr Eq I MS INVF US Equity Growth A Russell US Eq EH A Janus US All Cap Growth A USD Parvest US Mid Cap C AB American Growth A Neuberger Berman US Large Cap Gr EUR Adv Threadneedle Amer Sel Ret Net USD Moyenne/Nombre

Nordea-1 SICAV Robeco Asset Management T. Rowe Price Global Inv. Services Ltd Morgan Stanley Investment Funds SG Russell Assett Management Janus Capital Funds Plc(JCF) BNP Paribas AllianceBernstein Neuberger Berman Europe Limited Threadneedle Investment Services Ltd

LU0095740188 LU0320896664 LU0174119775 LU0073232471 IE00B193MG60 IE0004444828 LU0154245756 LU0079474960 IE00B12VV823 GB0002769536

Perf. en % sur 6 mois

Perf. en % sur 1 an

Perf. en % sur 3 ans

9.62 24.57 9.26 10.64 19.29 13.29 14.05 9.21 17.73 9.27 7.27

29.26 25.16 16.09 14.55 13.05 11.83 10.61 10.54 10.36 9.18 -0.55

-29.87 -16.53 -23.10 -26.54 -22.65 -22.58 -26.78 -22.21 -15.83 -23.67 -34.31

Volatilité annualisée sur 3 ans 27.19 22.98 24.46 27.96 25.08 28.63 25.94 20.57 22.45 22.71 22.47

Etoiles MORNINGSTAR ★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★★ ★★★★

Sur 107 fonds de la catégorie MORNINGSTAR «Actions Suisse», 9 fonds restent dans le 1er quartile sur 6 mois, 1 an et 3 ans.

Actions Suisse Nom du fonds

Promoteur

Code ISIN

BGF Swiss Opportunities A2 CHF CS Special Port Sm & Md Caps Switz CS IMF Equity Sm & Mid Cap Switz D DWS (CH) - Helvetia Aktien 130/30 Raiffeisen Futura Swiss Stock A OP Swiss Opportunity DWS Zürich Invest Aktien Schweiz DWS (CH) - Swiss Equity Plus A Pictet(CH) Swiss Equities I Moyenne/Nombre

Blackrock (Luxembourg) S.A. Credit Suisse AM Schweiz Credit Suisse AM Schweiz State Street Fondsleitung AG Vontobel Fonds Services AG OP-INVEST CHF Management S.A. DWS Investment GmbH State Street Fondsleitung AG Pictet Funds SA, Geneva

LU0376446257 CH0007853283 CH0023694166 CH0006283813 CH0011980981 LU0157320754 DE0008490145 CH0022012717 CH0019087102

Perf. en % sur 6 mois

Perf. en % sur 1 an

Perf. en % sur 3 ans

22.41 22.21 21.72 21.67 20.75 24.32 23.29 22.51 20.99 19.26

22.86 19.94 19.58 19.21 16.52 14.65 14.28 12.44 11.64 8.17

6.23 -16.35 -15.76 -15.43 -14.78 -16.60 -16.46 -11.82 -17.85 -21.84

Volatilité annualisée sur 3 ans 22.30 26.37 26.56 19.60 24.05 20.41 22.71 18.81 19.09 18.89

Etoiles MORNINGSTAR ★★★★★ ★★★ ★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★

Sur 289 fonds de la catégorie MORNINGSTAR «Actions International», 21 fonds restent dans le 1er quartile sur 6 mois, 1 an et 3 ans.

Actions International Nom du fonds

Promoteur

Code ISIN

StarCap SICAV Starpoint A EUR Inc Quantex Nucleus Fonds (CHF) RVT Wachstum Fund Warburg Value A JPM Global Focus A (dist)-EUR DWS ZukunftsInvestitionen CS EF (Lux) Global Value B LTIF Stability Petercam L Equities Opportunity B Janus Global Research A EUR Moyenne/Nombre

StarCapital SA Falcon Fund Management (Switzerland) Ltd Ahead Wealth Solutions AG M.M.Warburg-LuxInvest S.A. JPMorgan Asset Mgmt (Europe) S.a.r.l.

DWS Investment GmbH Credit Suisse Eq Fd Management Company SIA Funds AG Petercam S.A. Janus Capital Funds Plc(JCF)

LU0114997082 CH0018970704 LI0016654811 LU0208289198 LU0168341575 DE0005152482 LU0129338272 CH0026389202 LU0159348241 IE00B1187Y20

JANVIER - FÉVRIER 2010

Perf. en % sur 6 mois

Perf. en % sur 1 an

Perf. en % sur 3 ans

27.22 35.55 19.55 30.27 21.86 23.84 26.23 23.86 25.42 23.04 13.59

34.09 33.51 31.47 30.58 30.35 29.67 26.92 26.15 25.07 24.12 8.68

-17.48 -14.88 -3.73 -4.27 -22.48 -16.85 -22.03 23.64 -23.76 -18.32 -30.14

Volatilité annualisée sur 3 ans 27.58 29.36 20.66 25.85 25.08 30.32 25.73 16.70 26.46 28.58 22.27

Etoiles MORNINGSTAR ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★

B&F

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FONDS DE PLACEMENT

Distribution: la grande guerre Les récentes aventures de Carmignac en Hispanie témoignent du climat de concurrence exacerbée qui règne sur le marché des fonds de placement. Elles mettent en lumière l’importance cruciale des circuits de distribution, non seulement pour les gérants d’actifs mais également pour les investisseurs. En effet, sur des marchés peu profonds, un dysfonctionnement de la distribution peut avoir un impact très négatif sur les performances: c’est l’une des limites du concept de l’investissement «collectif».

R

appelons brièvement les faits.

Début octobre, Quality Funds, la plateforme interne de produits de tiers de BBVA1 retire six fonds de Carmignac Gestion de ses listes de recommandations. Les raisons invoquées pour cette décision font l’objet d’une note interne qui se retrouve, par hasard, sur le marché, sans que la société de gestion française en ait préalablement été informée. Selon Eric Helderlé, directeur général de Carmignac Gestion, c’est un journaliste espagnol qui l’informe formellement du contenu de la note! Après prise de contact avec BBVA et réponse aux questions posées par l’équipe de sélection de fonds – une équipe qui avait changé de direction en mai dernier –, les fonds de Carmignac ne sont, malgré tout, pas réintégrés dans la liste de recommandations.

Quoique les analystes de BBVA se disent satisfaits des réponses apportées par le gérant, leurs propres critères de sélection de fonds ne seraient pas encore définitivement arrêtés…

Aucune raison objective Résultat de ces péripéties, ce sont 450 millions d’euros qui sont sortis des fonds en Espagne en octobre, représentant un quart des encours espagnols de Carmignac et ce, sans que l’on en comprenne véritablement la raison. On la comprend d’autant moins que Allfunds Bank2, qui représente 60% du marché espagnol de fonds de tiers, n’a, selon Eric Helderlé, «jamais émis la moindre recommandation négative» sur les fonds de Carmignac. Par ailleurs, dans un rapport de recherche daté du 3 novembre 2009 et portant sur le fonds Carmignac Patrimoine,

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B&F

Morningstar dit apprécier la société de gestion «pour sa communication. Le reporting est très transparent et explique clairement les décisions d’investissement prises, tandis que les investisseurs ont facilement accès aux portefeuilles de la société, une pratique malheureusement trop rare dans l’industrie».

«Les investisseurs ont facilement accès aux portefeuilles de la société, une pratique malheureusement trop rare dans l’industrie»

Le seul reproche de l’analyste concerne la structure de rémunération des gérants et le prélèvement de commissions de mouvements. Dans deux précédents rapports datés de mi-octobre, Morningstar accordait la note «Elite» aux fonds Patrimoine et Investissement de Carmignac (avec des encours respectifs de EUR 14,5 et 5,4 milliards). Là encore, la seule restriction de l’analyste concernait les coûts: «Vu la taille des encours sous gestion, il serait, par ailleurs, raisonnable de partager avec les investisseurs une partie des économies d’échelle réalisées.» Dans toute l’affaire, BBVA s’est montrée très réservée, à ceci près que l’on apprenait, en date du 10 novembre, que la banque changeait à nouveau la direction de sa plateforme de sélection de fonds de tiers, Myriam Luque venant remplacer Juan Pablo Jimeno qui avait pris cette fonction en mai 2009.

Ce tohu-bohu aurait-il pu être évité grâce à une communication renforcée? Comme l’a précisé Edouard Carmignac lors de sa conférence en Espagne, fin octobre, la société va travailler à renforcer ses liens avec ses distributeurs. «Dès lors qu’un produit est sélectionné par une équipe, nous sommes sur le même bateau», nous explique un autre gérant d’actifs. Cela signifie qu’il faut être physiquement présent, informer et expliquer tout changement, bref maintenir une relation de grande proximité. Plus fondamentalement, ces événements remettent sur le devant de la scène la question de l’architecture ouverte. Dans le contexte actuel d’une rentabilité de la gestion en forte baisse, on peut craindre que la tentation ne soit très grande de revenir très fortement sur les produits «maison» plus rentables que les véhicules de tiers. Aux investisseurs de reboubler d’attention! ■ Véronique BÜHLMANN

1

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), présente dans 37 pays, est l’une des 100 plus grandes entreprises du monde. BBVA Asset Management est le leader du marché des fonds en Espagne avec une part de marché de 20,28% représentant 33 milliards d’euros. Il est talonné par Santander, avec une part de 19%.

2 Détenue à parts égales depuis 2003 par Santander et Intesa Sanpaolo, Allfunds Bank est également bien implantée en Italie et au Portugal.

JANVIER - FÉVRIER 2010

NOUVEAUX FONDS OBLIGATIONS

Performance depuis lancement

BANTLEON STRATEGIE NOM DU GÉRANT: Bantleon Bank AG, institut spécialisé depuis quinze ans dans la gestion obligataire destinée aux institutionnels. Dirigé par Jörg Bantleon, son principal actionnaire, il donne «la priorité à la conservation du capital. Puis, en se concentrant, au maximum, sur un nombre restreint de portefeuilles, elle vise à dégager des rendements attrayants». Elle gère dix fonds destinés au public, fonds répartis en deux grandes familles. La première vise le rendement (cf. Bantleon return) et la seconde la performance absolue. Le fonds Strategie entre dans cette catégorie. Le gérant propose, en outre, un fonds institutionnel en francs suisses, lequel a dégagé, depuis son lancement en janvier 2007, une performance de 11,66% (au 31.10.2009).

FORTUNE: n.c.

POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Viser une performance régulière, tout en maintenant un faible niveau de Value at Risk, en investissant exclusivement dans des obligations de débiteurs étatiques de la zone euro, en emprunts d’Etats et en lettres de gage allemandes assorties de la notation AAA. La gestion n’est pas indicielle et se base sur une stratégie d’immunisation élaborée par la banque Bantleon et appliquée depuis 2004. Dans ce fonds, la gestion de la duration est essentielle: comprise dans une large fourchette qui peut aller de 0 à 7, elle est adaptée en permanence en fonction des résultats de l’analyse fondamentale. La gestion des facteurs courbe de taux, écarts de rendement et indexation à l’inflation est utilisée pour l’optimisation des rendements additionnels. A fin octobre, le rendement moyen des titres en portefeuille était de 2,11% pour durée résiduelle moyenne de 3,85 ans et une duration de 2,09 ans. Les VaR (niveau de confiance 95%) pour une durée de détention de 10/20 jours se situaient à 0,73%/1,03%.

INDICE DE RÉFÉRENCE: n.c.

PERFORMANCE AU 31 OCTOBRE 2009: 2,69% PERFORMANCES 1 AN ET 3 ANS: 6,29% et 4,47% p.a.

DATE DE LANCEMENT: 01.03.2000

Les fonds de placement sur www.banque-finance.ch avec Morningstar

JANVIER - FÉVRIER 2010

Le Bantleon Return, considéré comme l’un des meilleurs fonds de son secteur par différentes sociétés d’analyse de fonds, est également géré sur la base de la stratégie d’immunisation de la banque. Son objectif est d’utiliser de manière optimale le potentiel de rendement des échéances un à dix ans. Sa duration modifiée peut aller de 2 à 6%. Sa performance 2009 au 31.10 a été de 3,46% (5,15% p.a. sur trois ans).

BCV DYNAGEST Corporate Bond Expo (CHF) NOM DU GÉRANT: Dynagest SA, Genève FORTUNE: CHF 86,7 millions (03.11.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le fonds vise une croissance du capital à long terme en offrant, à des investisseurs raisonnant en francs suisses (CHF), un accès aux principaux marchés d’obligations en monnaies étrangères (devises de pays membres de l’OCDE), en particulier aux marchés d’obligations «corporate» émises par des sociétés au bénéfice d’une notation «investment grade». Afin de limiter le risque de baisse lié aux monnaies étrangères, tout en préservant la capacité de participation au potentiel d’appréciation de ces dernières, le fonds a recours à des principes de couverture de portefeuille. A fin octobre, son exposition monétaire effective était la suivante: 65,2% EUR, 22,6% CHF, 9% USD, autres inférieures à 2%.

INDICE DE RÉFÉRENCE: ML Global Large Cap Corporate PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT: 6,2% vs 8,6% (indice) (27.10.2009) COMMISSION DE GESTION: 1,2% DATE DE LANCEMENT: 10.06.2009

B&F

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FONDS DE PLACEMENT BDG FUND – BDG Bonds Opportunities (EUR) NOM DU GÉRANT: Banque de Dépôts et de Gestion FORTUNE: EUR 11,3 millions (06.11.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le compartiment vise à offrir aux investisseurs la possibilité de bénéficier du rendement du marché obligataire suisse et étranger, tout en respectant le principe de la répartition des risques. Le compartiment exploite de façon dynamique les opportunités d’évolution des taux d’intérêt, en raccourcissant ou en rallongeant l’échéance résiduelle du portefeuille. Il convient aux investisseurs qui cherchent une rémunération correspondant aux rendements d’emprunts d’entreprises.

INDICE DE RÉFÉRENCE: Barclays Euro Aggregates Coporate Index DATE DE LANCEMENT: 30.09.2009

Government Bonds at Work NOM DU GÉRANT: Capital at Work (cf. Cash+ at Work ci-contre) FORTUNE: EUR 73,55 millions (30.09.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: L’objectif est d’identifier les opportunités sur le marché mondial des obligations publiques. Le fonds est diversifié entre les émetteurs publics de première qualité, directement ou par le biais d’institutions supranationales, voire par le biais d’obligations bancaires bénéficiant d’une garantie de l’Etat.

Il est également diversifié sur la courbe des taux. L’approche est globale et indépendante de l’indice de référence. Les risques de change sont entièrement couverts face à l’euro. A la fin du troisième trimestre, le taux de rendement actuariel moyen pondéré du fonds se montait à 3,2%, pour une duration moyenne pondérée de 6,4 ans. Le fonds est entièrement investi dans la zone euro (69% dans des titres AAA, contre 18% de titres AA et 13% de titres A).

INDICE DE RÉFÉRENCE: Barc Cap Euro Government Bond TR (BCEE1T) PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT: 2,98% vs 3,78% (indice) (30.09.2009) COMMISSION DE GESTION: 0,6% DATE DE LANCEMENT: 15.06.2009

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FONDS MONÉTAIRES Cash+ at Work NOM DU GÉRANT: Capital at Work (actifs sous gestion: EUR 3,5 milliards) est une société de gestion axée sur le «value investing» (titres sous-évalués) et dont l’équipe de gestion compte une vingtaine de gérants et d’analystes. Fondée en 1990, elle dispose de sept bureaux dans cinq pays en Europe et occupe 120 personnes au total. Depuis le 10 février 2009, Foyer SA, maison mère du premier groupe d’assurances luxembourgeois, détient 99,95% du capital de Capital at Work Group. La clientèle du gestionnaire se compose à deux tiers de privés et un tiers d’institutionnels et ses investissements sont répartis également entre les actions et les obligations.

FORTUNE: EUR 99,33 millions (30.09.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le fonds investit dans des produits obligataires d’une maturité maximale de trois ans. Son objectif est de préserver et faire fructifier le capital investi (ie. surperformer l’Euribor à trois mois), en conservant une grande liquidité et une faible volatilité. Le fonds est géré selon une approche fondamentale «bottom-up» et active basée sur les critères suivants: la qualité de crédit, l’analyse des revenus (cash flows), la maturité, la duration et la liquidité.

INDICE DE RÉFÉRENCE: Euribor 3 mois PERFORMANCE CUMULÉE DEPUIS LANCEMENT: 10,82% (au 30.09.2009), soit 4,42% p.a.

COMMISSION DE GESTION: 0,20% DATE DE LANCEMENT: 18.05.2007

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NOUVEAUX FONDS OBLIGATIONS CONVERTIBLES

GESTION ALTERNATIVE

RP Sélection Convertibles

AMC FUND – BCV Cluster Equity Opportunity (CHF)

NOM DES GÉRANTS: Philippe Halb et Roger Polani, Société Privée de Gestion de Patrimoine (SPGP), Paris. Fondée en 1992, SPGP est totalement indépendante. Elle occupe 15 gérants et leurs collaborateurs, et ses actifs sous gestion s’élèvent à environ 800 millions d’euros.

FORTUNE: EUR 76 millions (30.10.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Fonds pur d’obligations convertibles internationales avec une prépondérance sur l’Europe. Sa gestion est réactive et pragmatique et recherche les opportunités sans a priori, en fonction des tendances de marché.

Par exemple, en octobre, le fonds a gagné 0,33% alors que l’indice des convertibles ECI Europe fléchissait de 1,02%. Selon le gérant, «le fonds a été relativement préservé de cette consolidation grâce au stock picking ainsi qu’aux ventes effectuées en début de mois.» (Air France 4,70% 2015 et Alcatel 5% 2015). Le fonds conserve, à l’heure actuelle, une importante composante obligataire, avec un rendement actuariel moyen de 5,1% et un delta moyen de 38,6%.

INDICE DE COMPARAISON: ECI Europe PERFORMANCE YTD AU 30.10.2009: 30,76% vs 18,52% (indice) PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT AU 30.10.2009: 111,50% vs 21,15% (Indice). Depuis 2006, le fonds a, chaque année, obtenu une distinction Lipper pour ses performances à trois et cinq ans.

FRAIS DE GESTION: 1,196% +20% sur surperformance au-delà de 10% DATE DE LANCEMENT: 23.04.2001

NOM DU GÉRANT: BCV Asset Managment, Lausanne FORTUNE: CHF 73,2 millions (03.11.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le compartiment vise à générer des gains en capitaux avec un niveau de volatilité plus faible, en moyenne, que les actions. Ceci est atteint en investissant dans une sélection d’actions et en protégeant ces positions dans une fourchette de 0% jusqu’à 100% de manière opportuniste, suivant l’évolution des marchés par une position vendeuse sur des indices financiers correspondants à l’univers d’investissement. Le risque de change est couvert.

INDICE DE RÉFÉRENCE: HFRI Equity Market Neutral DATE DE LANCEMENT: 18.08.2009 L’approche «Cluster» est une approche quantitative long/short neutre par rapport au marché. L’investissement long est basé d’abord sur le «clustering», qui permet de minimiser le risque de concentration (l’univers de référence est segmenté en 25 groupes décorrélés), puis sur une sélection multifacteurs susceptible de créer de la plus-value par rapport au marché. L’investissement short, qui neutralise le risque de marché, est effectué au moyen de contrats à terme liquides. Dans les fonds Cluster Equity Alpha (CEA), le fonds prend des positions vendeuses de taille équivalente sur l’ensemble de l’univers d’investissement considéré.

Dans les fonds Cluster Equity Opportunity (CEO), la partie vendeuse varie en fonction des opportunités de marché (les périodes de marché sont identifiées au moyen de modèles qui permettent de déterminer les meilleures décisions à prendre en termes d’allocation de la partie vendeuse).

Cette approche est appliquée sur les univers suivants: S&P 500, Euro Stoxx, FTSE 350 et Topix 500. Les fonds Cluster sont destinés aux investisseurs qui souhaitent stabiliser leur portefeuille d’investissements alternatifs. Les commissions forfaitaires sont respectivement de 1,50 et 1,60% pour les fonds CEA et CEO.

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FONDS DE PLACEMENT Athena UI Fund

Danske Invest – Alternatives

NOM DU GÉRANT: Conservative Concept Portfolio Management AG. Fondée en 1991 à Bad Homburg, en Allemagne, la société emploie 14 personnes et ses actifs sous gestion s’élèvent à 550 millions d’euros. Depuis 2007, elle est détenue à hauteur de 55,36% par la Baader Bank AG. Spécialisée dans les investissements alternatifs, elle se concentre sur les options et futures sur indices actions.

FORTUNE: EUR 403,3 millions (30.10.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le fonds vise un rendement absolu à travers des stratégies optionnelles sur le S&P 500. Ces stratégies, pratiquées depuis août 2002, incluent quatre stratégies fondamentales et plusieurs satellites. Environ 70% des performances ont été réalisées par les stratégies fondamentales.

INDICES DE RÉFÉRENCE: 3M Euribor +300bp, S&P 500 (en USD), REXP DATE DE LANCEMENT: 23.06.2008

NOM DU GÉRANT: Danske Invest, Danske Bank Group (30 milliards d’euros d’actifs de fonds commercialisés sous la marque Danske Invest) FORTUNE: EUR 18,12 millions (31.10.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Visant à donner une exposition aux actifs alternatifs, le portefeuille est constitué de quatre classes – l’immobilier, le private equity, le secteur des infrastructures et les matières premières – qui sont équipondérées. Chacune des trois premières classes est investie de manière passive (indicielle). L’exposition aux matières premières est prise à travers des contrats à terme.

INDICE DE RÉFÉRENCE: n.c.

PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT: –35,15% (31.10.2009) PERFORMANCE YTD: 28,04% (31.10.2009) DATE DE LANCEMENT: 30.05.2008

Performance annuelle depuis lancement de la stratégie

Les 10 principales positions au 31.10.2009

Les emplois bancaires sur NB: les performances antérieures au lancement du fonds sont celles de comptes gérés puis d’un autre fonds géré selon la même stratégie.

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NOUVEAUX FONDS AC Pharos Evolution Fund

Da Vinci Strategie UI Fonds

NOM DU GÉRANT: Alceda Fund Management SA, Aquila Capital Group. Société de gestion indépendante basée à Hambourg, Aquila Capital est spécialisée dans les investissements alternatifs.

Elle emploie plus de 100 personnes et ses actifs sous gestion s’élèvent à 1,7 milliard d’euros. Le fonds est géré par Andreas Iske et Norman Hartmann, qui s’appuient sur leur logiciel développé en interne «Pharos Autotrader». Andreas Iske bénéficie de quinze ans d’expérience sur les marchés des capitaux. Il pratique la stratégie «pharos» depuis son lancement en 2001 et dirige l’équipe chargée des stratégies «managed futures» de Aquila Capital depuis 2006.

Norman Hartmann est cogérant du fonds; il est spécialisé dans le trading des dérivés de volatilité.

FORTUNE: EUR 60 millions (avril 2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Ce fonds UCITS III vise un rendement absolu à travers des stratégies de type CTA/Managed Futures basées sur un modèle quantitatif. La gestion du risque met l’accent sur la préservation du capital, toutes les positions étant clôturées en fin de journée. Le fonds n’investit que dans des marchés très liquides et offre une liquidité quotidienne. Depuis 2001, la stratégie utilisée par le fonds a permis de dégager un rendement annualisé de 19%. Cependant, depuis mars 2009, le fonds n’a enregistré que deux mois positifs, sa plus forte baisse depuis le lancement de la stratégie, une situation que les gérants expliquaient, en octobre 2009, par la chute de la volatilité, laquelle est revenue aux niveaux d’avant la crise: «Depuis octobre 2008, nous avons assisté à une chute violente et ininterrompue de la volatilité, la plus forte que nous ayons connue au cours des trente dernières années.» Selon eux, «la phase actuelle ne pourrait être que le prélude d’une période de mouvements amplifiés de la volatilité, à la hausse comme à la baisse.»

OBJECTIF DE RENDEMENT: 15 à 20% par an PERFORMANCE (DE LA STRATÉGIE) DEPUIS LE DÉBUT DE L’ANNÉE: –12,83% (31.10.2009) PERFORMANCE (DE LA STRATÉGIE) EN 2008: 24,70% DATE DE LANCEMENT: 06.03.2009

NOM DU GÉRANT: Da Vinci Invest AG, société suisse de gestion fondée en avril 2004 et spécialisée dans les stratégies d’arbitrage de la volatilité. Elle a été créée par Hendrik Klein et Silvio Dietz (tous deux précédemment actifs chez Frohne & Klein Wertpapierhandelshaus GmbH).

FORTUNE: EUR 8,53 millions (au 07.07.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le fonds vise des rendements positifs (depuis le lancement de la stratégie en 2004, elle n’a enregistré aucune année calendaire négative et la perte maximale mensuelle est plafonnée à 3%) en utilisant les anomalies et les inefficiences des marchés des options. La diversification du risque est assurée grâce à une gestion multigérants (les cinq gérants actifs au sein de la société) et multiactifs. Le fonds travaille essentiellement sur des produits extrêmement liquides et la plupart de ses positions sont neutres par rapport au marché. L’objectif de rendement annuel du fonds se situe entre 12 et 15% pour une volatilité inférieure à 10%. (2008 et 2009 ont été positives, mais les performances bien en dessous de celles enregistrées les années précédentes, toutes supérieures à 20%.)

INDICES DE COMPARAISON: REXP, DAX, MSCI World EUR PERFORMANCE 2009 AU 31.10: 5,03% (calculé sur la base de la même stratégie appliquée depuis 2004) DATE DE LANCEMENT: mai 2009

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FONDS DE PLACEMENT ACTIONS MARCHÉS ÉMERGENTS Neptune Investment Funds – Neptune China NOM DES GÉRANTS: Robin Geffen, Douglas Turnbull, Adam Kelly.

Neptune Investment Management est une société de gestion indépendante britannique, créée en mai 2002 par Robin Geffen. Ses actifs sous gestion s’élèvent à 4,1 milliards de livres sterling (septembre 2009), dont 80% proviennent d’investisseurs retail, et elle occupe 73 personnes.

FORTUNE: GBP 50 millions (30.09.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT : L’approche d’investissement de Neptune présente les caractéristiques suivantes: une recherche effectuée en interne par l’équipe de gestion, dont chacun des membres est en charge d’un secteur global, une gestion active très opportuniste totalement indépendante des contraintes des indices, des portefeuilles concentrés sur les plus fortes convictions des gérants (en moyenne 50 titres dans les fonds avec une pondération moyenne variant entre 1 et 4%), une société détenue à 75% par les membres de la direction et les employés (afin d’assurer sa stabilité et l’alignement des intérêts des gérants avec ceux des investisseurs), ainsi qu’une politique de limitation des actifs gérés par fonds (de manière à conserver le potentiel de surperformance et protéger les actifs investis en cas de nécessité de liquidation de certaines positions). Selon Neptune, l’essentiel de sa surperformance tient à sa philosophie, qui repose sur la conviction que les actions doivent être analysées sous l’angle d’une approche sectorielle globale plutôt que, comme c’est généralement le cas, à travers une approche géographique et/ou influencée par les indices: «Les entreprises globales dominent les secteurs au sein desquels elles opèrent. Par conséquent, (dans chaque secteur), il n’existe qu’une poignée d’acteurs dans lesquels il peut être intéressant d’investir.»

Au 3e trimestre, le China Fund a réalisé une performance de 15,44% contre 11,13% pour l’indice MSCI Chine. Le gérant explique l’essentiel de cette surperformance par ses choix sectoriels et, en particulier, par la surpondération des valeurs de consommation courante, celle du secteur des technologies de l’information, ainsi que sa souspondération des valeurs financières.

INDICE DE RÉFÉRENCE: MSCI Chine PERFORMANCE 1 AN AU 30.09.09: 41,82% PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT: 134% vs 109,22% (performance moyenne du secteur des fonds Asie-Pacifique hors Japon) (30.09.2009) DATE DE LANCEMENT: 31.12.2004

Performance depuis lancement (Fonds vs moyenne du secteur Asie-Pacifique hors Japon, catégorie Lipper)

PPF – Far East Asia Opportunities Fund NOM DU GÉRANT: André Hämmerli, GHP Arbitrium AG, Zurich. Le conseiller en gestion est Ajia Partners Asset Management (HK) Ltd., de Hongkong.

FORTUNE: USD 32 millions (au 13.11.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: Le fonds couvre toute l’Asie à l’exception du Japon, mais la Chine et Hongkong sont largement prédominants (à respectivement 54 et 23% des actifs à mi-novembre 2009). Le gérant combine une approche top down pour la sélection des marchés à une approche de sélection des titres basée sur des visites sur place. A mi-novembre, les trois secteurs privilégiés étaient les matériaux de base (21%), les détaillants (18%) et l’industrie (14%).

Le fonds était réparti sur 44 titres et totalement investi.

INDICE DE RÉFÉRENCE: MSCI AC Far East Asia ex Japan PERFORMANCE DEPUIS LANCEMENT: 30,55% (au 23.11.2009) DATE DE LANCEMENT: 15.05.2009

Performance de la stratégie depuis 2005

Historique de performance audité, net de commissions.

DEVISES AMC FUND – AMC Forex Alpha (CHF) NOM DU GÉRANT: BCV Asset Management FORTUNE: CHF 85,72 millions (31.10.2009) POLITIQUE D’INVESTISSEMENT: L’objectif est de générer un rendement stable, soit le DB Swiss Overnight Money Market Index +3%, tout en limitant la volatilité à 3-4%. La gestion qui vise à anticiper les tendances sur les devises repose à la fois sur des méthodes quantitatives et les connaissances empiriques des marchés.

INDICE DE RÉFÉRENCE: DB Swiss Overnight Money Market Index PERFORMANCE 3 MOIS AU 31.10: 0,9% COMMISSION DE GESTION: 0,75% DATE DE LANCEMENT: 12.06.2009

L’information financière et bancaire sur www.banque-finance.ch avec B3B Depuis septembre 2009, les huit autres fonds gérés par Neptune Investments (Asia Pacific Opportunities, European Opportunities, Global Equity, India, Japan Opportunities, Russia & Greater Russia, UK Equity et US Opportunity) ont été autorisés par la FINMA.

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FONDS DE PLACEMENTS IMMOBILIER

Du soleil sur les périfs

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evenons deux années en arrière.

Comme les trois mousquetaires, ils sont quatre, quatre professionnels de l’immobilier commercial qui, en 2007, prennent la décision de réaliser, à plus grande échelle ce qu’ils faisaient déjà à petite échelle, à savoir réhabiliter des terrains ou des bâtiments mal valorisés destinés aux secteurs industriel ou commercial. Le fonds de placement s’avérant, du point de vue fiscal, la solution la plus intéressante pour l’investisseur, ils choisissent cette voie et obtiennent l’aval de la FINMA en août 2007.

Sur le marché des fonds immobiliers suisses, l’investisseur est habitué au résidentiel. Les fonds en immobilier commercial sont plutôt l’exception, mais, même dans ce secteur peu couru, Procimmo fait figure de franc-tireur.

En effet, le fonds achète dans les zones périphériques des bâtiments qui présentent un potentiel de plus-value. Cette plus-value peut se trouver dans des espaces largement sousutilisés et/ou dans des immeubles qui, moyennant des travaux légers, peuvent être réhabilités. Autre particularité du fonds, les immeubles ainsi transformés sont loués à des prix situés systématiquement au-des sous de la moyenne du marché. Cette stratégie possède plusieurs avantages. Elle permet de maximiser le taux d’occupation et de limiter le taux de rotation des locataires. En effet, dans le domaine commercial, lorsque les loyers sont bas, les locataires tendent à rester, même en phase de difficultés conjoncturelles.

Petits prix, hauts rendements Depuis deux ans que le fonds existe, ce pari sur «le périf» peut inscrire quelques belles réussites à son actif. C’est le cas de l’opération de sale & lease back réalisée avec Provins en Valais. C’est le cas également de

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la construction d’un bâtiment commercial situé à Villeneuve: sur la base des baux déjà signés par les sociétés Pfister et Interio, cet investissement de 65 millions dégagera, dès fin 2010, un rendement de 7,5 à 8%.

Un autre vecteur de rentabilité élevé est constitué par la construction de halles de travail vendues ou louées à des PME en phase de démarrage dans des régions périphériques de Suisse. Ces halles, d’une surface de 60 m2 chacune, se louent à 80-100 francs le m2 par an ou se vendent aux alentours de 120 000 francs. A ce tarif, les locataires sont peu exigeants et se chargent eux-mêmes des travaux d’amélioration; ce qui permet de minimiser les frais d’entretien des bâtiments. Côté désavantages, il est certain que, durant les deux premières années, il peut y avoir une rotation élevée des locataires liée aux faillites ou cessations d’activité. Passé ce délai, la rotation se stabilise et le promoteur affirme n’avoir eu, jusqu’ici, aucune difficulté à remplacer les partants. Sur la base des locations et des ventes réalisées, soit un total de 82 halles, le rendement de ce type de prestation s’établit à 10%. Mais, comme tout concept nouveau, celui-ci peine à convaincre: l’expert du fonds valorise chaque halle à 500 francs (loyer mensuel) alors que les baux conclus se sont établis à 700-750 francs.

Les halles présentent, par ailleurs, un potentiel supplémentaire, à savoir la location de leurs toitures pour l’installation de panneaux de cellules photovoltaïques.

Selon un accord conclu avec une société de production de panneaux, le fonds loue ses 3000 m2 à 5000 m2 de toits à la société, laquelle lui verse un loyer réduit pendant quinze ans puis, passé ce délai, l’équivalent de la moitié du courant revendu.

Comme tous les innovateurs, les promoteurs de Procimmo se heurtent à un certain

© MARIE-FRANCE ARNOLD

L’univers des fonds immobiliers est en pleine expansion et l’avenir appartient aux véhicules qui sauront proposer une démarche originale. Telle est l’une des conclusions de la conférence consacrée aux investissements immobiliers et organisée, fin novembre, par Fund Academy SA et R Consult. Le plus petit fonds de l’indice suisse des fonds immobiliers, le Procimmo Swiss Commercial Fund, est une parfaite illustration de cette évolution.

«Sur la base des locations et des ventes réalisées, soit un total de 82 halles, le rendement de ce type de prestation s’établit à 10%» PATRICK RICHARD – PROCIMMO SA

scepticisme: il est toujours plus difficile de vendre du distressed plutôt que du haut de gamme! Et ceci est d’autant plus difficile que l’on est jeune, petit et que la construction du portefeuille exige du temps. Bien que sur la base des baux déjà signés, les promoteurs estiment que le fonds dégagera un rendement défiscalisé de 5% à moyen terme (lequel correspond à un dividende brut de l’ordre de 7,5% à 8%), entre-temps, l’investisseur doit se contenter de peu et cela explique sans doute le fait que les parts se traitent actuellement légèrement en dessous de leur valeur nette d’inventaire. ■ Véronique BÜHLMANN

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GESTION DE FORTUNE MARCHÉS ÉMERGENTS

Suivez le guide…

C’est le retour aux origines pour HSBC, qui annonce le transfert de son directeur général à Hongkong, ainsi que son intention de se faire coter à la Bourse de Shanghai, laquelle, selon le directeur Asie-Pacifique du groupe, est appelée à devenir l’une des principales Bourses mondiales dans le futur. Le centre de gravité économique mondial se déplace à l’est et vers les marchés émergents, des marchés que HSBC se propose de suivre grâce à un nouvel indicateur avancé.

Véronique BÜHLMANN

Forte augmentation de la production Ce que dit le nouvel indice

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epuis début octobre, HSBC propose l’Indice Marchés Emergents HSBC (EMI HSBC) qui, selon la banque, est «le premier indice cohérent, véritablement global, qui donne une vue générale des conditions économiques dans les marchés émergents». Cet indicateur économique avancé des marchés émergents est basé sur les données fournies par plus de 5000 responsables des achats d’entreprises de 13 pays1. Il est calculé à partir de l’indice acheteurs PMI (Purchasing Managers’ Index) de la société de services d’informations financières Markit2, dont les enquêtes conjoncturelles comptent parmi les plus suivies au monde, notamment par les gouvernements, les banques centrales et les universités qui apprécient l’indépendance de la société. HSBC est la première entité à disposer d’un accès exclusif aux PMI de tous les marchés émergents; elle en sponsorise actuellement 9 sur 13 et table sur le lancement de nouveaux PMI en 2010, notamment sur le Mexique, les Emirats arabes

1 Il s’agit de des pays suivants: République tchèque, Israël, Mexique, Pologne, Singapour, Afrique du Sud, Corée du Sud, Taiwan, Turquie et les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine).

2 Markit, société d’informations financières, emploie plus de 1300 personnes. Sa filiale Markit Economics est spécialisée dans la réalisation d’enquêtes sur le monde des affaires et la production d’indices économiques, dont les indices PMI (Purchasing Managers’ Index), aujourd’hui disponibles dans 26 pays et régions clés dont l’Eurozone et la zone BRIC.

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L’indice des marchés émergents HSBC (Emerging Market Index – EMI) progresse de 50,7 au deuxième trimestre à 55,3 au troisième trimestre, ce qui représente la plus forte augmentation trimestrielle de la production manufacturière et de service des marchés émergents depuis le 2e trimestre 2008. (NB: tout résultat en dessous de 50 indique une contraction de la production trimestrielle et, inversement, tout résultat supérieur à 50 signale une augmentation de cette dernière.)

Les entreprises embauchent

Le pouvoir de tarification reste modéré

Le rebond de la production et de la demande met fin aux réductions de personnel. La taille des effectifs dans les marchés émergents augmente au 3e trimestre pour la première fois depuis la même période de 2008.

Les prix des achats progressent au rythme le plus élevé depuis la même période de 2008 en raison de l’augmentation du prix des matières premières achetées par le secteur manufacturier. Les prix facturés par les entreprises manufacturières et de services reprennent le chemin de la hausse.

Cependant, cet accroissement des prix sert, dans la plupart des cas, à compenser l’augmentation des prix des achats, l’impact du retour d’un pouvoir de tarification restant modéré.

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MARCHÉS ÉMERGENTS unis et l’Arabie saoudite. L’indice EMI HSBC sera publié à un rythme trimestriel (sur la base des indices PMI mensuels) et communiqué gratuitement, HSBC démontrant ainsi l’importance de son implication dans les marchés émergents.

Plus 6% en 2010 Concrètement, quelles indications donnent le dernier indice disponible? Le EMI HSBC progresse de 50,7 au deuxième trimestre à 55,3 au troisième trimestre, ce qui représente la plus forte augmentation trimestrielle de la production manufacturière et de services des marchés émergents depuis le deuxième trimestre 2008. L’indice rebondit fortement depuis son niveau minimum de 43,8 enregistré au dernier trimestre 2008 (précisons que tout résultat de l’indice en dessous de 50 indique une contraction de la production trimestrielle et, inversement, tout résultat supérieur à 50 signale une augmentation de cette dernière). Stephen King, économiste en chef du groupe HSBC, en

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conclut que: «Bien que l’économie américaine reste le principal partenaire commercial de nombreux pays émergents, son importance relative est en baisse. Notre perspective est que les pays émergents devraient connaître une croissance économique de 6% l’année prochaine alors que les pays développés devraient enregistrer une expansion de 1,8% seulement.»

Optimisme pour les exportateurs de produits énergétiques Agnes Arlandis, responsable de l’équipe marchés émergents de HSBC Private Bank à Genève, partage cet enthousiasme.

Reconnaissant que les marchés émergents ne sont pas parvenus à se découpler du monde développé, elle constate, cependant, que leur potentiel de croissance économique demeure intact. Ils disposent, en effet, d’importants excédents de leurs balances courantes et de réserves de changes très élevées, et le poids de la dette publique ou privée dans ces économies

demeure, comparativement aux marchés développés, à un niveau très bas. En outre, leurs banques sont nettement moins «leveragées», leur ratio prêts/dépôts ayant été maintenu à un faible niveau. Même si ces marchés restent dépendants de leurs exportations, la solidité de leurs fondamentaux permet d’envisager leur avenir avec confiance. Par zone, Agnes Arlandis qualifie les marchés émergents d’Europe de «retardataires de la croissance», mais table sur une nette reprise des exportateurs d’énergie, raison pour laquelle elle est particulièrement positive quant aux perspectives de la Russie (exportations de gaz et de pétrole).

L’Asie, qui mène la reprise, «est bien placée pour tirer parti d’une reprise aux Etats-Unis».

Quant à l’Amérique latine, elle devrait profiter de la hausse des matières premières, la reprise sur ce continent variant fortement suivant les pays. ■

V.B.

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GESTION DE FORTUNE MARCHÉS ÉMERGENTS

Chine: I did it my way Gérante du fonds Robeco Chinese Equity depuis mai 2007, Victoria Mio a dû rapidement s’aguerrir. En moins de deux ans, elle est passée d’une montée vertigineuse à un recul phénoménal pour reprendre, cette année, le chemin de la hausse dans un climat de grande incertitude. Comment est-elle parvenue à garder le cap et à défier l’indice? Sans doute, grâce à son parcours, sa personnalité ainsi qu’à une compréhension profonde de ce monde en mutation qu’est la Chine.

Véronique BÜHLMANN

veilleux. Après avoir été confronté au pire, on a le sentiment que rien de plus grave ne peut arriver!», explique la gérante.

Le cadeau à la Chine

C

ôté parcours, son expérience d’analyste crédit puis d’analyste au sein du département investment banking de JP Morgan (fusions & acquisitions en Amérique latine et en Chine) lui a procuré une connaissance intime des entreprises et des systématiques de valorisation.

Elle dit d’ailleurs apprécier particulièrement le modèle de valorisation développé en interne par Robeco, un modèle identique pour toutes les entreprises, qu’elles soient ou non situées dans les marchés émergents.

Mais Victoria Mio ne se satisfait pas de la seule position d’observatrice, il lui faut «passer de l’autre côté du miroir»: «J’ai toujours été fascinée par le monde des gérants de portefeuilles», affirme-t-elle. Pourquoi avoir choisi Robeco? «Je voulais travailler pour les meilleurs… et Robeco, c’est une histoire qui a démarré en pleine crise économique, en 1929. Ce sont donc des gens qui ont une 71 histoire», nous confie-t-elle.

Les premiers pas de Victoria 64 Moi dans la gestion se sont 57 également faits «dans l’histoire»: «L’équipe de gestion 50 marchés émergents, une équipe très expérimentée, m’a 43 permis de prendre confiance…

36 Sur le plan de la gestion, l’année 2008 a été terrible: il a 28 31.10.06 fallu apprendre à gérer l’ingé12.06 rable. D’un autre côté, le fait d’y être parvenue est mer-

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Avec ou en dépit des marchés, il lui fallait également développer son propre style de gestion, un style qui repose sur «une compréhension intime des forces à l’œuvre en Chine». Ces forces, ce sont l’histoire, la politique, la réalité quotidienne. Née en Chine, issue d’une zone rurale qui, en dix ans, s’est totalement urbarnisée, Victoria Mio a réellement «vécu» les changements à l’œuvre dans son pays et cette expérience lui est d’une grande aide pour dresser le scénario global qui sert de fondement à sa stratégie.

Ainsi, lorsqu’elle parle de 2008, elle ne craint pas d’affirmer: «Cette crise est presque un cadeau pour la Chine, elle lui offre l’opportunité de franchir les pas décisifs vers le changement structurel.» Depuis juillet 2008, Victoria Mio est partie de Rotterdam pour Hongkong, afin d’être plus proche du marché. «Je suis un pont entre le marché et

Evolution du fonds sur trois ans

tous les investisseurs présents dans le fonds.

Depuis que je réside à Hongkong, je vais souvent sur le terrain. Cela me donne une image très différente de ceux qui doivent se contenter de spéculations théoriques», explique-t-elle.

D’ailleurs, très tôt en 2009, alors que le consensus était encore très négatif, Victoria Mio n’a pas craint d’affirmer que la Chine atteindrait son objectif de croissance de 8% en 2009. Elle a positionné le fonds en conséquence et fortement surpondéré les valeurs de consommation: «Lorsque je suis allée en Chine en octobre 2008, les affaires étaient calmes. Mais déjà, lors de mon voyage suivant, en décembre, les plans de relance avaient été annoncés et les Chinois retournaient manger au restaurant… A mon avis, le gouvernement chinois a fait “un excellent travail” de gestion de la crise. Il est d’ailleurs très habile pour gérer les attentes. Après avoir annoncé les grandes lignes de son plan de stimulation de l’économie, il a, chaque semaine, annoncé une nouvelle mesure.

Cette stratégie a permis de maintenir le momentum au niveau de la consommation. Car il s’agissait beaucoup moins de combattre une véritable crise économique que de désamorcer une grave crise de confiance.»

Cap sur l’ouest

30.10.09

12.07

12.08

Robeco Chinese Equities D EUR Shares

Pour l’avenir, Victoria Mio estime que la Chine est entrée dans «une nouvelle phase de croissance» et, pour 2010, la gérante table sur une croissance du PNB de 9-10%.

Cette prévision repose sur l’analyse suivante: «La crise

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MARCHÉS ÉMERGENTS

«Le rôle moteur des exportations pour l’expansion économique de la Chine sera progressivement repris par les investissements immobiliers et la consommation» VICTORIA MIO – ROBECCO

économique oblige la Chine à adopter rapidement un nouveau modèle de croissance. Ce nouveau modèle implique de déplacer l’effort de croissance des zones côtières vers l’intérieur du pays (c’est la politique du “go west”), des régions urbaines vers les campagnes, des exportations vers la demande intérieure…

Une grande partie des mesures de relance fiscale sera affectée à des dépenses d’infrastructures dans les zones moins développées de l’intérieur du pays. Par conséquent, le rôle moteur des exportations pour l’expansion économique de la Chine sera progressivement repris par les investissements immobiliers et la consommation.»

En ce qui concerne le marché boursier, après la phase de consolidation qui a commencé en août, la gérante s’attend à un nouveau rallye déterminé par les facteurs suivants: 1. l’économie passe d’une phase de reprise à une phase d’expansion; 2. la croissance des bénéfices des entreprises s’accélère et dépasse les attentes du marché (toute la question étant de savoir de combien); 3. la reprise gagne l’économie mondiale. Dans ce contexte, Victoria Mio, qui refuse de «laisser la volatilité obscurcir

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ses décisions», considère que toute correction intermédiaire peut être envisagée comme une opportunité d’achat.

Malgré ce scénario très positif, un certain nombre de risques demeurent. Malgré son recentrage, l’économie chinoise reste dépendante de l’évolution de la demande extérieure et, par conséquent, son expansion sera également conditionnée par l’ampleur et de la durée de la récession économique globale. La politique menée par le gouvernement chinois est un facteur de volatilité. Enfin, l’agitation sociale, particulièrement préoccupante dans certaines régions, représente un défi important pour le gouvernement chinois et influence le sentiment des investisseurs.

Quatre thèmes pour une nouvelle économie Concrètement, la gérante travaille sur différents thèmes d’investissement à long terme.

Le premier est le paquet fiscal (397 milliards d’euros), qui va bénéficier directement à un certain nombre de secteurs comme l’infrastructure, la banque (politique monétaire expansive), l’industrie (plans de revitalisa-

tion industrielle dans dix secteurs) et la technologie (amélioration technologique dans les principales industries). Le deuxième thème est l’accroissement de la classe moyenne. Il s’est, par exemple, traduit par une croissance des ventes au détail restée stable à environ 15% tout au long du 1er semestre. L’urbanisation constitue le troisième thème. En effet, la hausse de l’épargne des ménages et des prêts hypothécaires ont largement soutenu le secteur immobilier: depuis le début de l’année, les volumes de transactions immobilières des principales sociétés immobilières cotées dépassent les 100%. Enfin, la politique de réforme représente le quatrième thème d’investissement. La Chine poursuivant la restructuration de son économie en vue de rendre un certain nombre de secteurs industriels plus compétitifs, certains d’entre eux, comme le gaz naturel, la santé et les assurances, devraient bénéficier de cette évolution.

Dans l’ensemble, il s’agit là, somme toute, d’une approche très classique. C’est au niveau des conclusions et donc des décisions d’investissements que Victoria Mio se distingue, tirant parti de sa double connaissance du monde de l’investissement occidental et de la longue histoire d’une économie en chemin vers une croissance nouvelle et durable. ■ V.B.

Le fonds en bref (Données au 31.10.2009) Actif net du compartiment: EUR 483 millions Performance depuis le 01.01.09: 56,02% Performance 2008: –46,80% Performance 2007: 51,35% Indice de référence: MSCI China UCITS 10/40 Pour les fonds en actions chinoises, l’indice de référence et l’univers d’investissement effectif sont particulièrement importants car, à eux seuls, ces deux facteurs peuvent expliquer de fortes différences de comportement, tant sur le plan des performances que de la volatilité.

Il convient donc de se méfier des conclusions hâtives ou des «peer groups» plus ou moins bien construits par les différents analystes. Robeco, qui a procédé lui-même à une analyse de style sur la période juillet 2004 à fin août 2009, relève que le fonds a fait mieux que son indice sur pratiquement toutes les périodes observées et que ses principaux moteurs de performance sont l’approche thématique et la sélection de titres. ■

B&F

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GESTION DE FORTUNE MANAGED ACCOUNTS MULTISTRATÉGIES

(Re)donner la priorité à la gestion du risque Avec la crise financière et la crainte des investisseurs, nombre de gérants ont sacrifié une bonne part des investissements alternatifs présents dans les portefeuilles. L’heure de leur retour a sonné. Les managed accounts multistratégies constituent une solution privilégiée pour bénéficier de l’apport de la gestion alternative tout en maîtrisant les risques. Explications.

Pierre-Noël FORMIGÉ et Jalil MIRZA, associés Sequoia Asset Management

«L

e monde actuel est ivre de compréhension!» s’est exclamé Fernand Léger en son temps. Pour s’en tenir au monde de la finance, on pourrait croire que ses acteurs ont longtemps préféré s’enivrer plutôt que comprendre. Si les lendemains de crash laissent toujours de nombreuses questions en suspens, les gérants les plus avisés n’ont pas forcément attendu les réponses pour corriger le tir. Avant même que les autorités de tutelle ne les y forcent, ils ont revu, en priorité, la place primordiale que doivent tenir la gestion du risque et les procédures de contrôle dans la conduite de leurs investissements. Le recours de plus en plus répandu aux managed accounts multistratégies, fonds dédiés très disciplinés, l’illustre de façon exemplaire. Il leur permet de revenir en toute sécurité vers la gestion alternative dont ils se sont éloignés à partir de l’automne dernier.

Début 2009, elle a quasiment disparu de leurs écrans radar. Pour apaiser leur clientèle, et ses doutes, la plupart des gérants – fonds de pension en tête – n’ont pas hésité à sacrifier dans leurs portefeuilles la portion allouée aux produits alternatifs, dont la réputation a souffert autant que les résultats. Le manque de transparence et de régulation, les défauts de liquidité et les écarts de conduite ont envoyé beaucoup de hedge funds au tapis. A force d’avoir les mains un peu trop libres, il est vrai que

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«Les managed accounts multistratégies redonnent une place primordiale à la gestion du risque et aux procédures de contrôle» PIERRE-NOËL FORMIGÉ ET JALIL MIRZA – SEQUOIA AM

leurs responsables avaient fini par les avoir un peu trop lourdes.

Un rôle essentiel dans les portefeuilles Pourtant, la gestion alternative n’a rien d’un fléau ou d’une tare dégénérative. Dans la mesure où elle n’est pas suspendue aux mouvements des marchés, elle joue et jouera toujours un rôle essentiel de modé-

rateur dans les portefeuilles. Elle atténue le risque. Elle limite la casse, comme ce fut le cas l’an passé, qu’on le veuille ou non. Son apport est indispensable. Les performances 2008 et 2009 parlent d’elles-mêmes. En 2008, le Dow Jones a chuté de près de 34%, tandis que le HFRX Global, indice principal des hedge funds, n’a baissé que de 23%. Et en 2009, sur les neuf premiers mois de l’année, le HFRX Global affiche une performance

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MANAGED ACCOUNTS MULTISTRATÉGIES convaincante légèrement supérieure à 10%, peu en retrait par rapport au Dow Jones.

En la chahutant, la crise et ses séquelles ont au moins eu le mérite de faciliter l’accès à la gestion alternative et d’en alléger le mode opératoire. Jusqu’alors, les gestionnaires de fonds avaient tendance à concentrer tous les pouvoirs. Le contrôle exercé sur les opé-

«A force d’avoir les mains un peu trop libres, il est vrai que les responsables de hedge funds avaient fini par les avoir un peu trop lourdes» rations de trading, sur le choix du dépositaire, des prime brokers ou encore des auditeurs, leur a longtemps permis de régner en maîtres absolus sur les capitaux de leurs investisseurs. Les risques encourus par ces derniers se sont alors additionnés: fraude, rupture stratégique, blocage de liquidités, mise en redressement…

Ces temps sont révolus. Les gestionnaires de fonds qui ont survécu au grand nettoyage ont considérablement assoupli leurs pratiques et ce sont les investisseurs – ou leurs gérants attitrés – qui ont repris le dessus d’une certaine façon. A cet égard, les managed accounts sont l’un des meilleurs outils dont ils disposent. Leur principe n’a rien de nouveau, mais leur emploi s’inscrit plus que jamais dans l’actualité. Ils permettent aux gérants et à leurs clients d’investir dans les fonds alternatifs tout en limitant les risques opérationnels et en évitant les négligences.

Enfin de la transparence Quelques actions sont élémentaires. Il fallait pourtant s’y contraindre. La ségrégation des actifs, par exemple, offre une forte protection contre le risque de fraude. Le calcul des VNI propres confié à des administrateurs indépendants donne davantage d’assurance sur les mesures de performance. De la même façon, les procédures de contrôle limitent énormément les prises de risque disproportionnées, pour peu qu’elles soient suivies par un prestataire externe. Ces garanties se retrouvent dans les reportings et les tableaux d’exposition selon les règles de transparence qui ont été clairement établies.

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En les élargisssant, ces garanties deviennent la marque de fabrique des managed account multistratégies, fonds dédiés orchestrés par un gérant qui peut tenir fermement la baguette! A l’intérieur de son fonds, il sélectionne les gestionnaires de son choix selon leur domaine d’expertise, leur track record et leur méthodologie, et confie à chacun différents compartiments.

Les gestionnaires peuvent appliquer leur stratégie dans chacun de ces compartiments, mais c’est néanmoins le gérant, en amont, qui maîtrise l’animation du fonds en s’appuyant sur les différents niveaux de sécurité qu’il a mis en place.

Au premier niveau, il garde le compte sous son contrôle et choisit la banque dépositaire – ou les banques dépositaires car rien ne l’empêche de répartir les différents compartiments du fonds entre plusieurs banques pour une ventilation supplémentaire du risque.

Au deuxième niveau, il sélectionne, pour chaque managed account, les gestionnaires selon des stratégies indépendantes les unes des autres dans une logique évidente de diversification. Il peut effectuer cette sélection en solo ou s’appuyer sur une plateforme de type Lyxor. Les rôles se partagent alors de la façon suivante: le contrôle du risque et la gestion du fonds sont assurés en commun; au gérant, dans une logique top down, reviennent l’analyse fondamentale et l’allocation selon les styles ou les stratégies; à la plateforme reviennent les opérations de due diligence et de sélection des managers avec un impératif de diversification. Dans le cas de Lyxor, seuls une centaine de managers ont été retenus sur un univers de plusieurs milliers de fonds.

Au troisième niveau, il demande à ses gestionnaires un reporting en temps réel et une transparence absolue sur tous les ordres transmis pour s’assurer qu’ils sont conformes à la stratégie définie au préalable.

Enfin, il est en mesure d’imposer une VNI et une liquidité hebdomadaires, voire quotidiennes, selon les stratégies.

Une gestion du risque dynamique Quant à la gestion du risque, elle repose plus précisément sur deux techniques complémentaires. La première consiste à déterminer différentes directives, qui fixent le cadre dans lequel vont évoluer les managers selon les fonds concernés et les stratégies employées. D’un commun accord avec le gérant du managed account, chacun d’entre

eux se voit signifier un seuil de risque à ne franchir en aucun cas. La deuxième méthode porte sur une gestion plus dynamique du risque, effectuée à travers des stress tests.

Des simulations de perte maximale sont réalisées en suivant plusieurs scénarios.

Chaque stratégie est l’objet d’un stress test particulier. De nombreux paramètres rentrent en ligne de compte dans l’établissement de ces mises à l’épreuve: actions, taux d’intérêt, matières premières, Forex, volatilité, corrélation, liquidité, secteurs géographiques et quelques autres encore.

En procédant de la sorte, en se parant de tous côtés, le gérant du managed account offre des garanties bien plus solides à ses investisseurs. Il optimise le contrôle et la gestion du risque, ainsi que la liquidité des fonds investis. Les options prises par ses gestionnaires restent accessibles et transparentes en tout temps. A tout moment, il peut ajuster la composition du fonds afin d’en améliorer la gestion, quitte à exclure les gestionnaires qui ne se conforment pas à leur cahier des charges.

Quant aux gestionnaires de fonds, ils se plient volontiers à ces nouvelles orientations pour satisfaire les demandes de plus en plus insistantes de leurs clients, à l’image des fonds de pension. Grands consommateurs de produits hedge qui leur apportent rendement absolu, décorrélation et volatilité réduite, ces derniers peuvent voir dans les managed accounts un instrument idéal, secure et modulable à l’envi, pour revenir graduellement vers la gestion alternative. ■ P.-N.F. & J.M.

Les nouveaux hedge funds sont arrivés Hedge funds – Old school - Défaut de régulation - Manque de transparence - Illiquidité - Calculs VNI «maison» - Reporting irrégulier - Information circonscrite - Black Box Hedge funds – New school - Cahier des charges préétabli - Contrôle des capitaux - Gestion du risque et contrôle dynamique - Calculs VNI externalisés - Contreparties - VNI hebdomadaires - Reporting hebdomadaire et mensuel

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GESTION DE FORTUNE SECTEUR DU LUXE

Noël sera bien au rendez-vous cette année Les marques de luxe ont traversé l’une des périodes les plus difficiles de l’histoire, mais la situation s’améliore. Les consommateurs retrouvent peu à peu le chemin des boutiques et, tout en ayant adopté un comportement d’achat plus réfléchi, continuent à s’offrir des articles de luxe. Les marques de luxe n’ont donc finalement pas perdu de leur attrait. Gagnant des parts de marché, les meilleures d’entre elles deviennent même plus fortes.

Andrea GERST et Scilla HUANG SUN Gestionnaires du Julius Baer Luxury Brands Fund, Swiss & Global Asset Management

I

l y a près d’un an, le monde était touché de plein fouet par la crise financière et l’effondrement des marchés boursiers.

De nombreux salariés craignaient pour leur emploi. Quant aux personnes fortunées, qui voyaient fondre leurs économies, elles étaient peu enclines à dépenser.

En toute logique, les cadeaux de Noël de l’an passé ont été plus modestes, voire inexistants.

Qu’en est-il aujourd’hui, un an plus tard?

Anticipant une reprise de l’économie réelle, les marchés des actions ont partiellement compensé les pertes subies. Au cours du premier semestre de cette année, les ventes d’articles de luxe ont enregistré une baisse de 8 à 10%, les sacs à main et chaussures tenant mieux le cap que les montres et la joaillerie. Ce sont les marques les plus fortes qui se sont réellement distinguées.

Les ventes d’articles en cuir signés Louis Vuitton et Gucci sont restées stables, tandis que celles d’Hermès ont même affiché une hausse de 16%. Sur la même période, les exportations de montres suisses ont chuté de 26%, mais les marques les plus fortes ont réalisé de meilleures performances que le reste de l’industrie: Swatch, propriétaire de Breguet, de Blancpain et d’Omega, et Richemont, propriétaire de Cartier, d’IWC et de Jaeger-LeCoultre, ont enregistré une baisse inférieure à 20%.

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B&F

Une baisse de 8 à 10% A mesure que l’année avance, la demande d’articles de luxe se stabilise et les chances sont grandes que cette période de Noël soit meilleure que l’an dernier. D’une part, les consommateurs ont surmonté le choc et, bien que fragile, leur confiance s’améliore lentement. Aujourd’hui, ils achètent davantage de produits classiques, ce qui profite aux meilleures marques, dotées d’un héritage fort. D’autre part, les entreprises se sont adaptées à un environnement marqué par le ralentissement. Les marques de luxe s’attachent encore plus à développer leurs points forts et sont encore plus créatives et innovantes, parce qu’elles savent que si les consommateurs se passionnent pour un produit, celui-ci se vendra toujours, même en période difficile. Certaines marques proposent davantage de produits plus abordables, mais toujours de qualité supérieure, en ayant recours à des matériaux moins coûteux, par exemple en substituant l’acier à l’or et la toile au cuir. Ces produits sont toujours très rentables pour l’entreprise. De nombreux produits de luxe sont vendus par les propres boutiques des marques, mais également les grands magasins et autres détaillants. Cette année, les commandes des grands magasins se sont réduites, et ceux qui espéraient des niveaux de remise semblables à ceux de l’an passé seront déçus.

De nombreuses entreprises de luxe ont été fondées il y plusieurs décennies, voire plusieurs siècles, et sont toujours en mains familiales. Ces familles ont consolidé leurs marques sur de nombreuses années et poursuivent généralement une stratégie prudente et sur le long terme. Ces entre-

«La rentabilité demeure élevée: de nombreuses marques de luxe afficheront des marges d’exploitation à deux chiffres, même cette année» SCILLA HUANG SUN

ET

ANDREA GERST

SWISS & GLOBAL ASSET MANAGEMENT

prises se caractérisent par des bilans solides et une absence d’endettement, ce qui leur a permis de bien gérer la crise. En continuant d’investir dans leurs marques, elles gagnent des parts de marché et devien-

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SECTEUR DU LUXE nent même plus fortes. La rentabilité demeure élevée: de nombreuses marques de luxe afficheront des marges d’exploitation à deux chiffres, même cette année.

Les valeurs du luxe tendent à surperformer en phase de reprise 35.5% 30.0%

Julius Baer Multistock - Luxury Brands Fund EUR 32.6%

MSCI Daily TR Net World EUR 25.0% 20.0%

19.0%

15.0%

Bonnes perspectives malgré tout Les perspectives à moyen et long terme pour les articles de luxe restent très solides, ceci en raison de deux facteurs principaux. En premier lieu, l’industrie du luxe connaît une croissance plus rapide que celle de l’économie globale, qui repose sur la création de richesses à l’échelle mondiale. Les individus fortunés deviennent plus riches et le nombre de personnes fortunées augmente. Bien que, selon le World Wealth Report, réalisé par Merrill Lynch/Cap Gemini, la richesse mondiale ait enregistré une baisse de 19% en 2008, on prévoit une augmentation annuelle de 8% pour les cinq prochaines années.

Sur les marchés émergents notamment, le nombre de millionnaires est en augmentation. En second lieu, les entreprises de luxe peuvent se révéler extrêmement rentables.

Développer une marque de luxe est difficile

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10.0% 5.0% 0.0% -5.0% -10.0% -15.0% -20.0% -25.0% 31.12.2008

31.01.2009 28.02.2009

31.03.2009

30.04.2009

31.05.2009

30.06.2009

31.07.2009

31.08.2009

30.09.2009

Source: Bloomberg

et peut prendre de nombreuses années. C’est pour cette raison qu’il n’est pas aisé d’entrer dans cette industrie, et que les marques établies peuvent dicter les prix.

Les entreprises de luxe profitent fortement de la croissance de la fortune sur les marchés émergents. Dans nombre de ces pays, où sont écoulés près de 30% des ventes d’articles de luxe, les consommateurs se ruent sur les marques occidentales. Si la part de ventes des Chinois s’établit à près de 15%, le pays contribue quasiment pour moitié à la croissance de l’industrie du luxe.

Selon Georges Kern, CEO d’IWC, la Chine comptera 350 millions de personnes en mesure d’acheter une montre de luxe d’ici 2020. Les ventes d’articles de luxe en Chine ont été très solides et ont continué de progresser au cours des douze derniers mois.

Les consommateurs russes ont réduit leurs achats, mais reviendront aux biens de luxe avec la confirmation de la reprise. Marché toujours modeste, l’Inde recèle toutefois un énorme potentiel pour l’industrie du luxe.

Les valeurs du luxe constituent un placement attrayant et tendent à surperformer en phase de reprise. Cette année, le Julius Baer Luxury Brands Fund a gagné 33%, contre +19% pour le MSCI World (en euros, valeur de fin septembre). Malgré le fort rebond des marchés, la valorisation demeure intéressante et les valeurs du luxe s’échangent en dessous de leur moyenne historique. Les prévisions de bénéfices sont modestes, mais devraient être revues à la hausse au fur et à mesure que l’environnement s’améliorera. ■ A.G. & S.H.S.

B&F

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GESTION DE FORTUNE EXCHANGE TRADED FUNDS

Les ETFs, toujours en pleine expansion Entre janvier et fin septembre 2009, les actifs sous gestion en dollars des ETFs en Europe ont connu une augmentation de 43,2%, (contre 27,4% pour le MSCI Europe). Pour répondre à cette demande croissante, les promoteurs rivalisent d’ingéniosité: de nouvelles classes d’actifs, de nouvelles matières premières ou de nouveaux secteurs sont désormais couverts.

Hélène LELIÈVRE

P

rès de 1000 milliards de dollars.

C’est le montant des actifs sous gestion des ETFs dans le monde.

Une donnée qui donne le vertige quand on sait que les ETFs (ou «trackers») existent depuis moins de dix ans en Europe et depuis seulement dix-sept ans aux Etats-Unis. Les ETFs investis en actions restent largement privilégiés: ils représentent 68,2% du marché européen, et leur part atteint même 81,4% en considérant le marché mondial (voir graphique «Croissance des actifs des ETFs et des ETPs en Europe»).

Les ETFs investis en obligations ont, quant à eux, gagné leurs lettres de noblesse pendant la crise avec désormais 23,8% en Europe, contre seulement 16,4% en 2007. Au niveau mondial, ils sont aujourd’hui à 16,4% contre 10,1% en 2007. Quant aux ETFs en matières premières, ils attirent rapidement de nouveaux investisseurs dès leur lancement sur le marché. C’est une véritable ruée vers l’or… et les métaux précieux.

D’un point de vue général, au cours des trois dernières années, la popularité des

Quelques chiffres Les ETFs en Europe, ce sont: – 783 produits enregistrés – 202,22 milliards de dollars d’actifs sous gestion – 32 promoteurs – 18 marchés (Données au 30 septembre 2009, source: iShares)

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B&F

Quels types d’ETFs voudriez-vous voir se développer dans le futur?

Basés sur de nouvelles formes d’indices Ethiques Hedge funds

34% 18% 28%

Immobilier Devises

21% 30% 35%

Matières premières Oblig. haut rendement

31%

Oblig. marchés émergents

29%

Style action

25%

Actions gérées activement Actions marchés émergents

14% 47% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Source: The EDHEC European ETF Survey 2009, mai 2009 ETFs auprès des investisseurs s’est accrue.

Comme le montre The EDHEC European ETF Survey 20091, le taux d’utilisation des ETFs pour des investissements en actions a progressé de 45% à 95% entre 2006 et 2009. Ce sont les obligations d’Etat qui connaissent la hausse la plus importante, et ce, en seulement une année. En effet, si 40% des investisseurs interrogés déclaraient les utiliser l’an dernier, ils sont aujourd’hui 80%.

Les signes de cet engouement sont clairs: pendant la crise, les ETFs ont globalement mieux résisté que les fonds traditionnels. En effet, au niveau mondial, les ETFs ont perdu 10,8% de leurs actifs sur 2008 alors que, dans le même temps, les fonds traditionnels en perdaient 28,2%. Et même, en Europe, dans des conditions de marchés pourtant similaires, les ETFs ont continué leur pro-

gression et encore augmenté leurs encours de 11% (voir graphique «Croissance des actifs des ETFs et des ETPs en Europe»).

Des atouts majeurs Il faut dire que les caractéristiques propres à ces produits les favorisent pendant les périodes de turbulences des marchés.

Transparence: dans la mesure où ils doivent répliquer l’indice sous-jacent, les investisseurs savent à tout moment la composition du produit qu’il achète. Un atout non négligeable alors même que la confiance est encore fragile. C’est aussi ce qui a favorisé

1 The EDHEC European ETF Survey 2009, mai 2009; Enquête réalisée auprès de 360 investisseurs institutionnels et gérants de patrimoine en janvier et février 2009.

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EXCHANGE TRADED FUNDS la croissance des actifs des ETFs, et ce, surtout depuis la crise des subprimes.

Liquidité: elle se mesure à la fois par les volumes négociés sur le marché secondaire (sur lequel s’échangent les ETFs) et par la liquidité de l’indice sous-jacent. Diversification: s’ils peuvent s’acheter ou se vendre

«Si les promoteurs diversifient toujours plus leur offre, les investisseurs, quant à eux, sont aussi de plus en plus nombreux à intégrer les ETFs dans leurs portefeuilles» en Bourse de la même manière qu’une action, les trackers permettent d’accéder facilement à la diversification propre à un indice. La diversité des ETFs présents sur le marché permet aussi aux investisseurs d’approcher toutes les classes d’actifs.

Autre avantage majeur: les frais. Ils sont le plus souvent inférieurs à 1%. En investissant dans les ETFs, il n’y a ni droit d’entrée, ni droit de sortie (alors que c’est le cas dans les fonds traditionnels). Seuls des frais de courtage de l’intermédiaire financier sont appliqués. En considérant la totalité des coûts mesurés par le TER (Total Expense Ratio), les ETFs restent, selon iShares2, moins coûteux que les fonds traditionnels.

En effet, la moyenne du TER pour les ETFs en actions en Europe est de 37 points de pourcentage contre 87 pour les fonds indiciels en actions et 175 pour les fonds en actions actifs.

des produits qui se voulaient simples à leur création se complexifient, forçant les investisseurs à plus de prudence. En effet, pour un même indice, le nombre d’ETFs offert peut-être très large et comprend non seulement des produits de réplication classiques mais aussi des trackers plus spéculatifs et donc plus risqués. Par ailleurs, si les ETFs sont parfaitement adaptés aux grands indices, qui sont eux-mêmes très liquides, ils perdent un peu de leurs avantages, notamment en termes de liquidités, lorsque les indices sous-jacents sont plus exotiques et donc que la profondeur du marché est moindre.

Des produits appelés à se développer encore Les investisseurs et gérants de patrimoine interrogés par l’EDHEC attendent des promoteurs qu’ils lancent certains ETFs en particulier (voir graphique «Quels types d’ETFs voudriez-vous voir se développer dans le futur?»). Quand bien même il en existe déjà une quarantaine rien qu’en Suisse, les ETFs en actions sur les marchés émergents sont les produits que les investisseurs aime-

Croissance des actifs des ETFs et des ETPs en Europe Actifs (en mias USD)

2

ETF Landscape Industry Preview, End October 2009.

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Produits 900

220 200

800

180 700 160 600

140 120

500

100

400

80

300

60

Une gamme plus étendue mais aussi plus complexe Investis en actions, en obligations, sur le marché monétaire, en matières premières, en immobilier, les ETFs couvrent toutes les classes d’actifs. Et les promoteurs continuent à diversifier leurs produits. Aujour d’hui, il existe aussi des ETFs sur des pays particuliers (Turquie, Japon, Brésil…), des styles, des secteurs ou des thématiques précises. La taille de capitalisation ou même les stratégies donnent lieu au lancement de nouveaux trackers. Le revers de la médaille:

raient le plus voir se développer (47%). Les classes et stratégies alternatives sont aussi très demandées, notamment les matières premières (35%), les devises (30%) et les hedge funds (28%). Suivant la tendance des placements éthiques et responsables, 18% des investisseurs interrogés réclament des produits éthiques. D’ailleurs, iShares entend prochainement lancer un ETF garanti sans génocide.

Si les promoteurs diversifient toujours plus leur offre, les investisseurs, quant à eux, sont aussi de plus en plus nombreux à intégrer les ETFs dans leurs portefeuilles. Ne serait-ce que parce que même les petits investisseurs connaissent ces produits, il est aujourd’hui quasiment impossible pour les conseillers financiers de les ignorer. Les ETFs sont pratiquement devenus des outils traditionnels de composition d’un portefeuille. En août 2007, Morgan Stanley prévoyait, dans son ETF Report, que les actifs sous gestion des ETFs pourraient atteindre 2000 milliards de dollars à l’horizon fin 2011. C’est dire si les ETFs ont encore de beaux jours devant eux. ■ H.L.

200 40 100

20 0

0

Actifs (en mias USD)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 trim. 1

trim. 2 trim. 3

Total des actifs des ETF

$0.68

$5.66

$10.69

$20.44

$33.97

$54.92

$89.70 $128.46

$142.58 $135.60

$165.83 $204.22

$1.03

$2.93

$5.16

$75.65 $103.55

$96.60

$86.64

Actifs des ETF en obligations

$0.43

$12.06

$21.03

$41.08

$42.25

$44.49

$48.74

Actifs des ETF en mat. premières

$1.10

$1.98

$3.33

$4.74

$6.61

$8.60

$10.34

Actifs des ETF en actions

Total des actifs des ETF et ETP $0.68 Nombre d’ETF

6

$5.66

$10.69

$20.44

$33.97

$56.02

71

188

104

114

165

273

423

632

672

713

783

2

32

56

124

125

148

148

167

305

479

756

797

861

931

Nombre d’ETP Nombre total d’ETF et ETP

6

71

118

104

114

$91.78 $133.34

$149.67 $146.23

$112.55 $144.81

$178.61 $220.57

Source: iShares

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© BENJAMIN HAAS - FOTOLIA.COM

JURIDIQUE

SYSTÈMES DE RÉMUNÉRATION

Des bonus encadrés par la FINMA Suivant le courant international actuel dans le secteur bancaire et financier, la FINMA a publié, le 11 novembre 2009, la version finale de sa nouvelle circulaire définissant les normes minimales concernant la conception, la mise en œuvre et la publication des systèmes de rémunération dans les établissements financiers. Contrairement au projet initial, le nombre des établissements tenus de mettre en œuvre la circulaire a été largement restreint.

Jean-Yves DE BOTH & Kim DO DUC, avocats Schellenberg Wittmer, Genève, Zurich www.swlegal.ch

C

ette nouvelle circulaire de la FINMA s’inscrit dans le cadre de la volonté internationale, exprimée en particulier par le G20 suite à l’éclatement de la crise financière, de réglementer plus strictement et de réformer les systèmes de rémunération des établissements financiers.

L’idée est que certains modèles de rémunération ont créé des incitations fallacieuses en récompensant les résultats à court terme, sans prise en compte des risques à plus long terme des opérations concernées. De nom-

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breuses initiatives ont été lancées sur ces questions, que ce soit par l’économie privée (en particulier l’Institute of International Finance), par des autorités de surveillance nationales (notamment les autorités de surveillance britanniques et néerlandaises), ou par la Commission européenne et le Comité européen des contrôleurs bancaires.

Le Financial Stability Board, anciennement le Financial Stability Forum, a, en particulier, émis diverses recommandations en avril 2009 puis, au mois de septembre 2009, des standards de mise en œuvre concernant les systèmes de rémunération. Ce sont ces standards qui ont été formellement adoptés lors de la rencontre des chefs d’Etat et de gouvernement des pays du G20 au mois de septembre 2009, à Pittsburgh.

Au niveau suisse, la FINMA a publié son premier projet de circulaire au mois de

juin 2009. Il a été suivi d’une audition, qui s’est déroulée jusqu’au 14 août 2009 et qui a abouti à des résultats contrastés.

Parmi les problèmes qui ont été soulevés lors de cette audition, il y avait, notamment, des dispositions qui étaient contraires au droit du travail et au droit fiscal, le manque de flexibilité laissé aux établissements et le champ d’application qui était considéré comme trop large. Le 11 novembre 2009, la FINMA a rendu public la version modifiée finale de sa nouvelle circulaire 10/1 intitulée «Systèmes de rémunération». Cette circulaire entrera en vigueur le 1er janvier 2010, avec obligation, pour les établissements financiers concernés, de respecter ses dispositions d’ici au 1er janvier 2011, et de soumettre à la FINMA un rapport évaluant la mise en œuvre de la circulaire d’ici au 30 avril 2011.

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SYSTÈMES DE RÉMUNÉRATION Champ d’application L’ambition ouvertement exprimée par la FINMA lors de la publication de son projet de juin 2009 était de soumettre la politique des rémunérations des établissements financiers à des normes prudentielles, non seulement en reprenant les standards internationaux en la matière – et en particulier ceux du Financial Stability Board – mais également en étendant son champ d’applica-

«Dans la mesure où les rémunérations variables n’incitent pas à la prise de risques excessifs, elles devraient plutôt être considérées comme un avantage et une incitation au développement des établissements financiers»

tion. En effet, le projet de juin 2009 n’entendait pas se limiter aux grandes banques d’importance systémique, mais également, et de manière générale, à tous les établissements financiers soumis à la surveillance de la FINMA, sous réserve des établissements de petite taille.

Le projet prévoyait que seules les entités qui remplissaient au moins deux des trois conditions suivantes n’auraient pas été obligées de mettre en œuvre les exigences de la circulaire: • aucun employé ne bénéficie d’une rémunération variable correspondant à plus de 20% de sa rémunération globale; • aucun employé ne reçoit de rémunération annuelle supérieure à 800 000 francs; • l’entité n’occupe pas plus de cent employés.

Peu d’établissements auraient échappé à l’application de la circulaire. Dans la version définitive de la nouvelle circulaire, le champ d’application est certainement l’aspect qui a le plus divergé par rapport au projet initial de juin. En effet, la FINMA a finalement souhaité éviter que des petits ou moyens établissements soient exposés à des coûts de mise en œuvre disproportionnés et seuls les grands établissements bancaires et d’assurance devront obligatoirement appliquer la

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circulaire. Sans que ces établissements ne soient nommés par la FINMA, ce ne sont, en définitive, que douze établissements financiers, à savoir sept banques et cinq entreprises d’assurance, qui sont impérativement visés. Les critères qui ont été finalement arrêtés dans la version finale de la circulaire concernent le montant des fonds propres requis pour les banques, ainsi que le montant de la marge de solvabilité qui est exigée pour les assurances, qui doivent s’élever à un minimum de 2 milliards de francs.

Même si la nouvelle circulaire n’a vocation à s’appliquer de manière impérative qu’à un nombre restreint d’établissements financiers, elle concerne l’ensemble des banques, négociants en valeurs mobilières, assurances et titulaires d’autorisations au sens de la Loi sur les placements collectifs de capitaux (notamment les directions de fonds, les distributeurs de placements collectifs, les représentants de placements collectifs étrangers et les gestionnaires de placements collectifs de capitaux). Pour ces entités, les principes de la circulaire doivent faire office de lignes directrices pour leurs systèmes de rémunération, dans une optique de «best practice». La FINMA a également indiqué qu’elle entend davantage tenir compte de la question des rémunérations dans son processus de surveillance basé sur les risques. Elle se réserve ainsi la possibilité d’exiger de certaines entités la mise en œuvre de la circulaire (alors mêmes qu’elles n’atteindraient pas les seuils minimaux requis), par exemple en raison du profil de risques d’un établissement financier, de ses activités ou de ses relations commerciales, ou encore si son système de rémunération comporte des risques disproportionnés.

employé (salaire fixe et rémunération variable) devront être liés aux risques essentiels relevant de sa sphère d’influence, et éventuellement des unités sous sa responsabilité. Plus un employé a des responsabilités stratégiques ou opérationnelles importantes, plus sa rémunération devra tenir compte des risques dont il est responsable.

Rémunération variable La circulaire 10/1 ne prévoit pas de plafond de rémunération, ni d’interdiction ou de plafonnement des rémunérations variables. En effet, dans la mesure où les rémunérations variables n’incitent pas à la prise de risques excessifs, elles devraient plutôt être considérées comme un avantage et une incitation au développement des établissements financiers.

Les établissements financiers doivent déterminer, chaque année, le montant total des rémunérations variables attribuées pour un exercice (notion de «pool global» dans la circulaire). La taille du pool global est fonction du succès économique à long terme de l’établissement. Ainsi, même en cas de résultats très positifs lors d’un exercice, le pool global afférent à ce même exercice ne devra

«Les critères d’attribution des rémunérations variables pour chaque employé devront être durables et compréhensibles, et être en ligne avec la politique commerciale et de risques de l’établissement financier»

Rémunération globale La circulaire 10/1 prévoit que la structure et le montant des rémunérations doivent être en ligne avec la politique de risques de l’établissement financier et encourager la prise de conscience des risques. A cet égard, il y a lieu de tenir compte de tous les risques que l’établissement encourt dans le cadre de ses activités commerciales (les risques de marché, de crédit et de liquidités, les risques actuariels et opérationnels, les risques juridiques, ainsi que les risques de réputation).

Dans cette optique, les critères d’attribution de la rémunération globale de chaque

pas être augmenté de manière excessive sans tenir compte des possibles développements futurs. En cas de mauvaise marche des affaires, le pool global doit être réduit de manière significative, voire supprimé.

Quant aux critères d’attribution des rémunérations variables pour chaque employé, ils devront être durables et compréhensibles, et être en ligne avec la politique commerciale et de risques de l’établissement financier. Il y aura, ainsi, lieu d’éviter des critères à court terme, de manière à s’assurer

B&F

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JURIDIQUE que les employés ne perdent pas de vue le succès économique durable de l’établissement ou les risques encourus. A ce titre, des critères individuels propres aux résultats de chaque employé et/ou de son unité, sans prise en compte des résultats globaux de l’établissement, paraissent peu compatibles avec une telle vision à long terme.

Rémunération différée

Plus les responsabilités et la rémunération globale d’un employé sont élevées, plus la part différée de sa rémunération doit être importante. Le délai de la rémunération différée devra être en ligne avec les risques assumés par l’employé concerné, mais il devra être d’au minimum trois ans. Contrairement au projet de juin 2009, la version finale de la circulaire accepte que le paiement de la rémunération différée soit effectué au prorata avant l’expiration du délai, notamment en cas de résiliation des rapports de travail.

Un autre aspect important de la rémunération différée concerne son évolution tant à la hausse qu’à la baisse durant le délai de blocage, et, en particulier, le mécanisme de «clawback» ou de «malus». En effet, les montants concernés doivent évoluer de manière symétrique en fonction de critères d’évaluation clairement définis et objectifs. Ainsi, une évolution négative de ces critères doit

© ARGUS - FOTOLIA.COM

Grande nouveauté de la circulaire, une partie de la rémunération variable doit être versée de manière différée dans la mesure où ceci est judicieux selon le profil de risques de l’établissement concerné. Un versement différé est, toutefois, obligatoire pour les membres de la direction, les personnes dont la rémunération globale est proportionnellement importante, ainsi que les personnes dont l’activité influe notablement sur le profil de risques de l’établissement financier.

SYSTÈMES DE RÉMUNÉRATION

La circulaire 10/1 ne prévoit pas de plafond de rémunération, ni d’interdiction ou de plafonnement des rémunérations variables.

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B&F

engendrer une baisse des montants différés, voire même leur perte intégrale. Quant à une hausse liée à une évolution positive des critères, elle doit également être proportionnelle.

Aspects organisationnels C’est au conseil d’administration qu’il appartient de définir la politique de rémunération de l’établissement financier. En tant qu’organe exerçant la haute direction, la surveillance et le contrôle, il a également la responsabilité de sa mise en œuvre. La circulaire 10/1 impose qu’un règlement sur la rémunération applicable à tous les employés de l’établissement financier soit édicté par le conseil d’administration. En outre, en fonction de la taille, la structure et la complexité de l’entité, un comité de rémunération devra également être mis en place par le conseil d’administration. Le système de rémunération devra être compréhensible et intelligible, et les éléments du système devront être communiqués clairement aux personnes concernées.

Le conseil d’administration devra régulièrement vérifier le règlement sur la rémunération et établir, dans le cadre de son rapport annuel, un rapport sur les rémunérations décrivant la mise en œuvre du règlement sur la rémunération ainsi que sa politique de rémunération. Ce rapport contiendra, notamment, des informations sur la conception et les critères d’évaluation, la somme des rémunérations globales et la somme des rémunérations différées encore dues.

La circulaire contient également des exigences de transparence, puisque les établissements financiers doivent informer le marché ainsi que leurs actionnaires de leur politique de rémunération. En effet, le rapport sur les rémunérations devra être communiqué à la FINMA et, en outre, publié de la même manière que le rapport annuel.

En résumé, la nouvelle circulaire 10/1 suit les évolutions internationales dans le domaine des rémunérations des établissements financiers, même si un certain nom bre de questions pratiques – par exemple au niveau du droit du travail ou du droit fiscal – devront encore être résolues.

Contrairement aux craintes initiales, la mise en œuvre obligatoire de la circulaire sera limitée aux plus grands établissements.

Toutefois, les autres établissements financiers doivent s’en inspirer en tant que «best practice». ■ J.-Y.D.B. & K.D.D.

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ENJEUX

UBS: à la recherche des clés perdues De toutes les déconfitures bancaires provoquées par la crise des subprimes, celle d’UBS est parmi les plus spectaculaires et, dans tous les cas, la plus stupéfiante, au regard de l’image de rigueur, de stabilité et de professionnalisme véhiculée traditionnellement par les banques suisses. La stratégie de la nouvelle direction parviendra-t-elle à restaurer la confiance et remettre le groupe sur les bons rails?

Jaona RAVALOSON (23.11.2009)

J

usqu’alors, on prenait pour acquis que Zurich, Bâle et Genève ne partageaient pas les mêmes valeurs que New York, Chicago et Londres.

Il est vrai que pour UBS, il n’y avait pas que les subprimes et leurs impacts destructeurs sur les activités de banque d’affaires. Les attaques revanchardes des grandes puissances contre les paradis fiscaux, les démêlés juridiques avec les autorités politiques et régulatrices, et la fin du secret bancaire ont aussi sonné le glas du modèle économique de la gestion de patrimoine offshore, le cœur de métier du groupe.

Pour UBS, comme pour le secteur bancaire global, 2006 fut le point culminant à maints égards. Le ROE de la plus grande banque suisse atteignait, cette année-là, 25,7%. Les trois moteurs de l’appareil tournaient à bloc: la banque commerciale et de détail, la banque privée et la gestion d’actifs, la banque d’investissement.

Puis ce fut la chute, une descente aux enfers fort bien documentée d’ailleurs par la journaliste financière Myret Zaki dans UBS, les dessous d’un scandale – Comment l’empire aux trois clés a perdu son pari1, l’un des rares ouvrages écrits en français sur le numéro un mondial de la gestion de fortune.

Le deuil des pratiques antérieures?

Où en est-on aujourd’hui? Mi-novembre, lors d’une réunion très attendue et très suivie par la communauté financière, le groupe a annoncé un recadrage de sa stratégie et sa feuille de route pour les trois à cinq prochaines années. Qu’est-ce à dire sinon que le succès est à la clé… mais dans le sens de Churchill qui disait que «le succès, c’est être capable d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme». En effet, d’enthousiasme, le nouveau management, reconstitué autour d’Oswald Grübel, un transfuge du Credit Suisse, n’en manque point. Pourtant, le bateau continue à faire eau, et mer calme et heureux voyage sont loin d’être acquis, en dépit des jubilations et des exultations des marchés à propos de la fin de la crise. En outre, la communication

Résultats nets comparés des neuf premiers mois (en millions d’US $) UBS Credit Suisse BNP Société Générale Santander Barclays Goldman Sachs Unicredito Source: sociétés

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B&F

2009 -3873 5662 6638 679 10016 4507 7405 1978

Variation sur un an (monnaie locale) NS NS 2% -76% -3% -29% 71% 25%

ROE <0 22% 11% 1% 14% 9% 17% 4%

et la recherche d’un objectif de ROE de 15% à 20% dans un horizon de trois à cinq ans semblent montrer que la direction n’a pas fait son deuil des pratiques antérieures. De telles prétentions ne reposent-elles pas sur les mêmes illusions monétaires que ce qui, lors du cycle précédent, avait conduit la banque, certes au diapason de toute la profession, à prendre des risques excessifs, à la fois économiques, financiers, légaux et de réputation?

Ce qui est certain est que, pour retrouver les clés d’une réussite véritable, UBS ne pourrait faire l’économie d’un sursaut et d’une transformation, ce qui suppose «du sang, du labeur, des larmes et de la sueur».

Car il y a beaucoup à faire. Les comptes des neuf premiers mois 2009 continuent de porter les profonds stigmates de la crise et la reconfiguration du groupe telle qu’envisagée dans le nouveau plan stratégique n’est pas suffisamment radicale pour faire oublier les fantômes du passé.

Comptes 2009: toujours désastreux Deux ans après le déclenchement de la crise financière, le sort des principales banques occidentales est contrasté. En règle générale, si l’on en juge par les performances des neuf premiers mois 2009, les établissements qui parviennent à relever la tête, ou à maintenir leur position, sont ceux qui ont considérablement réduit leur portefeuille risque (c’est le cas de Credit Suisse), ceux qui, par nature, sont insolemment insubmersibles (Goldman Sachs) ou ceux qui sont bien ancrés sur une forte position en banque commerciale et de détail, par défini-

1

Edition Favre, Lausanne, septembre 2008

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UBS tion plus stable (BNP Paribas, Unicredito et Santander).

UBS continue à perdre de l’argent: près de 4 milliards de francs sur les neuf premiers mois 2009, à comparer à une perte de 11,7 milliards de francs au cours de la même période de l’année précédente. Les dépréciations d’actifs pèsent toujours sur les résultats, ainsi que des moins-values de cession (en particulier sur la filiale brésilienne). Par ailleurs, en dépit d’une réduction d’effectifs de 13% (69 000 personnes actuellement dans le groupe), le ratio d’exploitation (rapport entre les charges d’exploitation et les revenus) reste à un niveau stratosphérique (109,4%, certes après avoir été de 356% à fin septembre 2008). Mais le phénomène le plus inquiétant est la poursuite des fuites de capitaux en gestion de fortune: 91 milliards de francs au fil des trois premiers trimestres contre 140 milliards à la même époque de 2008. En revanche, la banque d’investissement a réduit significativement son déficit. Mais, stratégiquement, c’est le ventre mou du groupe, d’autant qu’elle est fortement dépendante des caprices de la conjoncture des marchés. La nette amélioration signalée au troisième trimestre dans l’activité de trading taux, change et matières premières (FICC) tient non pas à la capacité propre de la banque mais à une détente générale sur le front des primes de risque.

De 1998, année de la fusion UBS/SBS, à 2006, la dernière année profitable pour le groupe, UBS avait accumulé un profit net de 60 milliards de francs. Plus de la moitié de cette somme a été engloutie par les pertes agrégées depuis 2007.

Quand est-ce qu’UBS pourra redresser la barre, si tant est que c’est possible, vu la profondeur de l’abysse et en dépit de la pente remontée par rapport au creux de la vague de 2008 (ROE négatif de 15,6% à fin septembre 2009 contre 44,4% lors des neuf pre-

Objectif moyen terme de profit avant impôt Profit avant impôt Gestion de patrimoine et Banque Suisse Gestion de patrimoine Amérique Gestion d'actifs mondiale Banque d'investissement Siège TOTAL

Source: sociétés

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objectif moyen terme

9 mois 2009

6500 1000 1300 6000

2801 -146 154 -6378 96 -3473

14800

Source: sociétés

miers mois 2008)? Maintes fois repoussé, le retour aux bénéfices commence à s’esquisser dans l’esprit des nouveaux dirigeants, mais dans un flou artistique.

Le business plan: plutôt prétentieux Ainsi, lors de la rencontre avec les investisseurs mi-novembre, trois à cinq ans ont été présentés comme l’horizon pour revenir à un bénéfice avant impôt de 15 milliards de francs, sur la base d’un ratio d’exploitation de 65% à 70% et d’un ROE de 15% à 20%. Ce qui suppose que l’établissement zurichois colmate les brèches et passe du rouge au noir dès l’année prochaine.

Cette annonce a été accueillie avec scepticisme, car on ne perçoit pas clairement comment de telles ambitions pourraient se réaliser dans un contexte de marché convalescent, à moins que la banque s’expose à nouveau à des risques aussi toxiques et explosifs qu’avant la crise.

Oswald Grübel, lui-même, estime qu’il «reste à faire» pour assainir complètement le groupe, même si le renforcement du capital a été réalisé pour permettre une telle projection à moyen terme. Toujours est-il que l’hypothèse centrale dans cette prévision est un marché plus porteur ainsi qu’un environnement réglementaire plus clément.

Le principal défi pour ce géant mondial de la gestion de fortune est d’arrêter de perdre des comptes et d’attirer de nouveaux flux

Répartition des résultats avant impôt 2009 Gestion de patrimoine et Banque Suisse Gestion de patrimoine Amérique Gestion d'actifs mondiale Banque d'investissement Siège TOTAL

(en millions de CHF)

d’argent. Or, ici, c’est une histoire de poule et d’œuf. Les clients patrimoniaux quittent la banque privée suite aux craintes suscitées par les pertes, mais les pertes ellesmêmes auront du mal à être épongées s’il n’y a pas un retour préalable à la confiance, seul facteur de génération d’entrée de capitaux. Pour la banque, la situation de pertes de flux de fonds sous gestion pourra être inversée lorsqu’elle passera «de la stabilité financière au succès financier». CQFD. Autre faiblesse du plan stratégique, l’espoir mis dans l’évolution de la banque d’investissement. La direction de la banque n’est pas dupe et considère que les objectifs affichés pour cette division sont «normalisés».

Décodage: «Ils excluent toute position risque résiduelle et toute charge de restructuration, supposent que les pertes sur créance soient dans la moyenne de la période 2004-2009 et appliquent un coût de financement équivalent à celui du troisième trimestre 2009.» Bref, les marges d’incertitude sont assez larges. De plus, il ne faut pas oublier que cette division est celle qui a mis le groupe en péril, au point que celui-ci n’a assuré sa survie que grâce à la Confédération, dont les moyens budgétaires et financiers sont disproportionnellement faibles face aux risques portés par une banque d’investissement persistant à se vouloir globale.

Et il ne serait pas étonnant qu’en affichant des objectifs de ROE agressifs de 15% à 20%, comme si la crise n’était pas passée par là, le groupe se remette dans une nouvelle spirale d’exposition au risque non maîtrisée.

(en millions de CHF)

2009

2008

2801 -146 154 -6378 96 -3473

5478 -379 1097 -26203 3508 -16499

Le repositionnement stratégique: pas assez radical Clairement, on se demande si le développement durable du groupe UBS et celui de la Confédération helvétique ne plaident pas en faveur d’une refondation plus explicite de la première banque suisse. La prétention de jouer très vite dans la cour des grands (américains) en matière de banque d’inves-

B&F

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ENJEUX

UBS

Classement des banques d’investissement au 3e trimestre 2009 (en millions d’US $)

4500 4000

La réorientation géographique: à accentuer

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 RBS

Narclays Capital

Deutsche Bank

Credit Suisse

UBS

Citi

Morgan Stanley

Bank of America Merrill Lynch

Goldman Sachs

JP Morgan

0

Source: Dealogic

tissement a finalement été fatale à UBS. Toutefois, les leçons de cet échec ne parviennent pas à être tirées totalement.

Cette question ne semble pas être adressée de manière méticuleuse dans le nouveau plan stratégique. Pourtant, elle n’est pas nouvelle, tout en étant substantielle. On s’en souvient, elle a été mise sur le tapis par Luqman Arnold. Cet ancien directeur général du groupe, doublé d’un actionnaire, suscitait beaucoup de controverse et militait pour un abandon total de la banque d’investissement au profit d’un recentrage sur les métiers traditionnels, la banque commerciale et la banque privée. La mise en œuvre d’une telle vision réduirait drastiquement la voilure et renforcerait la maîtrise des risques et le contrôle des opérations par le siège zurichois. Le groupe serait moins flamboyant, mais sans doute moins cyclique et plus visible dans la constitution et l’évolution de ses résultats.

De la sorte, il pourrait aussi se concentrer sur son indubitable point fort, la banque privée. Incontestablement, il continue à dominer ce métier. Cependant, sa forteresse est quelque peu assaillie par les attaques contre le secret bancaire et la volonté des Etats occidentaux et des régulateurs à sanctionner tout écart avec le politiquement correct post-crise. Le modèle économique de cette activité est remis en question et

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B&F

tion et les risques que cela suscite quant au redressement durable du groupe, le nouveau plan stratégique comporte un point positif.

nécessite une attention accrue dès à présent. Le problème, manifestement, ne se limite pas aux fuites de capitaux gérés qui pourraient s’inverser à un moment ou à un autre. Il est nettement plus profond. Là aussi, le nouveau plan d’affaires exposé récemment apparaît «un peu juste».

Il en est de même avec l’organisation et le fonctionnement opérationnel. La question de la séparation en entités indépendantes par métier a été esquivée au profit de la perpétuation de l’approche «une seule banque». La recherche de synergies entre plusieurs métiers sous un même toit devient contreproductive en situation de stress de marché et de contraintes réglementaires et prudentielles fortes. Il faudrait pouvoir se couper un bras plutôt que de voir l’entièreté du corps sombrer. Mais, par temps calme également, cette approche permet à des divisions consom matrices de risques, de liquidités et de fonds propres de ne pas parasiter et cannibaliser les entités au comportement plus avisé.

Cependant, pour le moment, les dirigeants d’UBS n’envisagent pas une telle moralisation et une telle responsabilisation. Il y a donc de fortes chances que les fonds propres et les liquidités de la banque de détail et de la banque privée viennent à la rescousse de la banque d’investissement, en cas de coup dur.

En dépit de ces aspects «business as usual», comme au bon vieux temps, avec la frustra-

D’abord, l’accent mis sur l’Asie Pacifique. Le mirage américain a coûté cher à UBS (à cause de la banque d’investissement) ou n’a pas rapporté, à ce stade, suffisamment (la gestion de fortune et la gestion d’actifs). Les développements récents aux Etats-Unis, caractérisés par une rigidification de la réglementation et des conditions de marché en général, ne sont pas porteurs pour des acteurs non américains. Il convient, par conséquent, de renforcer la base européenne et la présence en Asie.

Le redéploiement sur l’Asie Pacifique est en bonne place dans la vision du groupe sur le futur. A juste titre, compte tenu de la croissance du marché et du savoir-faire qu’UBS peut y valoriser dans les trois métiers clés exercés actuellement. Sur le moyen terme, selon les déclarations de Chi-Won Yoon, qui en est le responsable, cette division a un potentiel d’amélioration de ses revenus de 66%, pour atteindre 8,5 milliards de francs.

«Il ne serait pas étonnant qu’en affichant des objectifs de ROE agressifs de 15% à 20%, comme si la crise n’était pas passée par là, le groupe se remette dans une nouvelle spirale d’exposition au risque non maîtrisée»

Mais, comme le reconnaît Oswald Grübel, le préalable et la priorité consistent à reconstruire la réputation du groupe, sérieusement démolie par les difficultés et les litiges réglementaires de la banque d’investissement ainsi que par les conflits légaux et fiscaux avec différents gouvernements dans la gestion de fortune. Et c’est dans ce domaine que la tâche s’avère plus complexe et plus longue que ne le prévoit le plan stratégique du groupe. ■ J.R.

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ENJEUX GÉRANTS INDÉPENDANTS

Hara-kiri ou hara qui rit?

Le plus gros problème des indépendants est leur «indépendance» qui défie toute généralisation.

Sont-ils voués à une proche hécatombe due au zèle réglementaire des autorités? Ou, grâce à leur entêtement, leur formidable capacité d’adaptation, sauront-ils déléguer le délégable et jouer des opportunités que présente toute crise? Les avis exposés dans les pages qui suivent divergent fortement.

Propos recueillis Véronique BÜHLMANN

L’

univers de la gestion indépendante en Suisse est vaste: il comporte quelque 3000 entités de gestion qui, ensemble, gèrent entre 500 et 600 milliards de francs. Toutefois, cet univers est très hétérogène puisque les montants sous gestion par entité varient de 50 millions et moins, à plusieurs milliards. Les petits acteurs, qui représentent plus de la moitié du secteur, semblent particulièrement à risque, estime Olivier Collombin, responsable du département gérants indépendants de Lombard Odier.

Banque & Finance: Viable avant la crise, le segment des petits acteurs ne l’est plus aujourd’hui et ne le sera pas davantage demain. Pouvez-vous expliquer les raisons de cette observation?

OLIVIER COLLOMBIN: C’est une question de compétences qui doivent pouvoir être réunies au sein d’une même entité. Pour se différencier de la concurrence, une équipe doit être en mesure de démontrer la valeur ajoutée de sa gestion indépendante. Or, les talents nécessaires à l’obtention de ce résultat ne peuvent plus être assumés par une unité de très petite taille. Il importe d’assurer la gestion de la relation client et sa suppléance, la gestion de portefeuilles, la compliance, la gestion des risques clients et ceux de l’entité elle-même, le suivi informatique (il devient indispensable de disposer d’instruments multiconnexions avec les différentes banques) et l’accueil.

Toutes ces fonctions exigent au minimum six à dix personnes. Assumer le fonctionnement d’une pareille structure implique un niveau de revenu de l’ordre de 2 millions par année, soit une masse sous gestion d’environ 200 millions.

B&F: La structure minimale que vous décrivez ne paraît pas très «nouvelle». En quoi

est-elle soudain devenue incontournable depuis la crise?

O.C.: La crise a profondément changé la notion de risque, tant pour le client que pour le prestataire de services. D’un côté comme de l’autre, la gestion du risque a pris une importance qu’elle n’avait pas auparavant. Dorénavant, la clientèle, qui a pu avoir l’impression que ses intérêts n’étaient pas toujours bien défendus, notamment au sein de très grands établissements, exige une organisation très structurée et capable de mener ses propres processus de due diligence. Quant au gérant indépendant lui-même, les nouvelles exigences réglementaires impliquent qu’il devra consacrer, à l’avenir, des ressources supplémentaires au contrôle des risques. Dans ce contexte, les structures de très petite taille ne pourront plus être viables. Or, je vous rappelle que la majorité des 3000 sociétés indépendantes dispose d’actifs inférieurs à 100 millions de francs!

Qu’y a-t-il sous votre paillasson?

Nombre de gérants indépendants demeurent relativement optimistes. C’est ce que montre la récente enquête conjoncturelle de la fondation Genève place financière1, enquête à laquelle ont participé 115 gérants indépendants. Les résultats du premier semestre 2009, comparés à la moyenne de l’année 2008, montrent que «les gérants indépendants résistent davantage» que les grands établissements. Ils comptent parmi les plus optimistes et prévoient une stabilisation, voire une amélioration, de leurs résultats dans le domaine de la gestion de patrimoine. Au total, leurs effectifs restent stables, mais 18,8% d’entre eux les ont augmentés par croissance

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B&F

organique et seulement 1,8% par fusion/ acquisition. Pour 2010, près de 70% prévoient une stabilisation, voire une amélioration, de la situation, à tel point que plus du quart des gérants indépendants prévoit d’embaucher du personnel en 2010.

Au chapitre des commentaires, les gérants indépendants se montrent très loquaces et «indépendants» quant à leurs analyses de la crise actuelle. Selon le plus pessimiste: «baisse des marchés + baisse de confiance des clients dans le “système suisse” entraîne une destruction rapide de notre industrie principalement tournée vers l’exportation», alors, qu’au contraire, le plus optimiste clame: «Elle

[la crise] me fait bien rire, grâce à la crise mes affaires vont mieux. La crise, c’est dans les médias.»

Dans leur ensemble, les résultats de l’enquête menée par Genève place financière ne semblent donc pas indiquer que le secteur se trouve à l’aube d’une restructuration massive. Interrogé sur ce point, Maurice Baudet, ex-président de l’Association suisse des gérants de fortune et consultant, explique: «Ce n’est pas la première crise que 1 Enquête réalisée entre le 24 août et le 14 septembre 2009 par Genève place financière, disponible sur www.geneve-finance.ch

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GÉRANTS INDÉPENDANTS B&F: Un établissement tel que le vôtre propose toute une panoplie de services aux gérants indépendants, panoplie qui leur permet de se concentrer sur l’essentiel, à savoir la relation client. Pour répondre aux nouveaux défis qui leur sont posés, les gérants indépendants ne peuvent-ils pas simplement se tourner davantage vers la sous-traitance?

O.C.: Non, il y a, à mon sens, des limites à cet exercice. Certaines fonctions, telles que la compliance, ne peuvent être que difficilement sous-traitées. Par ailleurs, la sous-traitance a un coût qui peut finir par s’avérer rédhibitoire.

B&F: Cela explique votre prévision selon laquelle le nombre de gérants de fortune indépendants va être divisé par deux au cours des cinq prochaines années?

O.C.: Au cours des trois derniers mois, nous avons enregistré six fusions au sein de notre propre clientèle! Et les demandes de gérants en quête de solutions, qui pour augmenter la masse sous gestion, qui pour chercher un relais à l’étranger, sont devenues quasi quotidiennes alors que leur fréquence habituelle n’était que mensuelle, voire trimestrielle. Il y a donc une accélération du mouvement. Néanmoins, j’aimerais souligner que cette consolidation du secteur devrait lui profiter: nous tablons sur le fait que la part de marché de la gestion indépendante, actuellement autour de 15%, devrait être multipliée par deux au cours des cinq prochaines années. Cela dit, compte tenu des incertitudes liées aux conditions-cadre, il est très difficile de prévoir quelle sera l’évo-

nous traversons et, pourtant, j’entends toujours la même rengaine (celle de l’hécatombe et de l’inéluctable restructuration du secteur).

lution de la masse totale des actifs gérés par l’ensemble de la place financière suisse.

B&F: Pardonnez mon entêtement, mais il me semble que les propos que vous tenez ne sont pas très neufs et reviennent cycliquement, après chaque période de crise ou de renforcement de la réglementation. Pourquoi les choses devraient-elles vraiment changer cette fois-ci?

O.C.: A titre d’exemple, cela fait des décennies que l’on parle de la voiture électrique et autant de temps que les méfaits du moteur thermique sont avérés. Et pourtant rien n’a changé jusqu’à ce que les prix du pétrole grimpent brusquement. En quelques mois, chaque constructeur s’est fixé comme objectif d’apporter sa solution électrique. En un jour, via un facteur déclencheur, la nécessité de changer les choses devient une évidence. A ce titre, la récente crise peut être considérée comme un catalyseur du changement dans le secteur de la gestion de fortune indépendante.

B&F: Pourtant, la situation actuelle ne paraît pas très favorable aux transactions.

Il semblerait, en effet, que le prix de vente des sociétés de gestion ait fortement baissé. Est-ce le cas et quelles sont les chances de revenir aux niveaux de prix antérieurs à la crise?

O.C.: Effectivement, les prix ont baissé, passant de l’ordre de 3% du montant des actifs sous gestion avant la crise à 1,5% actuellement. Cela s’explique par une forte baisse de rentabilité et par une anticipation d’une éventuelle perte de clientèle. Une

Il est évident que les gérants souffrent, mais ils ne sont pas à genoux et ne vont pas chercher à se marier à n’importe quel prix. Les

Evolution probable du bénéfice net en 2010 par rapport à 2009 Gestionnaires de fortune indépendants (tous confondus) 41.4% 29.7%

27%

3.6% très difficile

0.9% difficile

stable

bonne

«La part de marché de la gestion indépendante, actuellement autour de 15%, devrait être multipliée par deux au cours des cinq prochaines années» OLIVIER COLLOMBIN – LOMBARD ODIER

partie de cette baisse de prix est momentanée, puisque liée aux incertitudes entourant la clientèle non résidente ainsi qu’aux interrogations liées au secteur bancaire en général. Toutefois, si la perte de clientèle s’avère moins importante qu’anticipée, la valeur des sociétés de gestion devrait remonter et les prix repasser la barre des 2%. Cela dit, il paraît difficile d’espérer revenir aux niveaux antérieurs, car les coûts de gestion, et notamment les coûts d’infrastructure mentionnés précédemment, sont durablement orientés à la hausse. ■ V.B.

gérants indépendants sont, en général, épouvantablement individualistes et très créatifs.

En d’autres termes, ils possèdent une grande capacité d’adaptation… La preuve? Je rentre d’un voyage au Tessin et, bien évidemment, j’ai pu constater que les gérants sont préoccupés par la situation en Italie. Mais, pour la plupart, ils sont encore très loin de mettre la clef sous le paillasson.» Ce qui est clair par contre, ajoute Maurice Baudet, c’est que la concurrence s’est encore durcie et que tous les moyens sont bons pour tâcher de gagner de nouveaux clients! ■

très bonne

Source: Fondation Genève place financière

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V.B.

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ENJEUX Meilleurs vœux pour 2010 à nos clients et partenaires !

Nous sommes chasseurs de talents par passion et cela se voit.

info@job-selection.ch www.job-selection.ch

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ENJEUX GÉRANTS INDÉPENDANTS

Et la solution en prime!

Reyl & Cie lance un nouveau service, le Reyl Prime Solutions, qui vise à «offrir aux professionnels de la gestion des instruments et des méthodes de pointe destinés à moderniser leur offre et à l’adapter aux impératifs du moment». Ce service cible les gérants dont les actifs sous gestion sont supérieurs à 10 millions d’euros: autant dire qu’il couvre la quasitotalité de la population des gérants indépendants, y compris les «sous-optimaux»!

L’

offre de la société genevoise porte sur la gestion institutionnelle, l’ingénierie patrimoniale et l’optimisation fiscale.

Côté gestion d’actifs sur mesure, elle comporte notamment des modèles d’optimisation et d’analyse de scénarios de type «stress testing». Côté ingénierie financière, Reyl Prime Solutions (RPS) peut procéder à des études au cas par cas et analyser, en particulier, la loi applicable aux actifs considérés ainsi que les implications du régime fiscal du client de manière à optimiser la structure de son portefeuille. La société propose également un service de structuration et de mise en place de véhicules d’investissement.

Prime à la relation «Les gérants indépendants sont amenés à devenir des spécialistes de haut vol… car ils seront de plus en plus souvent appelés à travailler sur des schémas complexes, où ils devront orchestrer les travaux de juristes, de fiscalistes et d’institutionnels. Avec la crise, les clients ont complètement revu leurs attentes en matière de gestion. Ils veulent plus de contrôle, d’information, de transparence et exigent de leur gérant qu’il s’investisse davantage dans la relation», explique Jean-Marie Bettinger, directeur juridique et fiscal de Reyl Private Office. Dans ce contexte, il estime que bon nombre de gérants indépendants ont donc intérêt à externaliser une partie de leurs prestations. Mais, le groupe Reyl étant luimême actif dans la gestion de fortune (ses actifs sous gestion se montent à 2,5 milliards de francs), ne risque-t-il pas de se trouver en concurrence directe avec les gérants externes? «Non, répond Jean-Marie Bettinger, car l’équipe de RPS est avant tout composée de personnes issues de la gestion d’actifs et de spécialistes juridiques. Le rôle de Relationship Manager n’entre pas dans nos attributions.»

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Des opportunités pour les réactifs Ces dernières années, un certain nombre de grands groupes ont fortement étoffé leur offre à la clientèle HNWI et disposent d’un service dédié aux gérants indépendants. On se demande donc comment une structure de taille moyenne peut les concurrencer. «Les grandes entités vivent actuellement sous le règne du contrôle du risque à tous les niveaux et ceci retarde les processus décisionnels, notamment pour la clientèle. Les solutions proposées sont rarement “sur mesure” et, compte tenu des allers-retours entre les différents services, leur élaboration est lente», précise Jean-Marie Bettinger. Bref, ce sont autant de désavantages qui renforcent la méfiance actuelle de la clientèle vis-à-vis des grands groupes et, comme l’a montré une récente étude de Capgemini, il existe donc une opportunité pour les gérants indépendants et/ou les nouveaux entrants. Pour illustrer son propos, Jean-Marie Bettinger cite le cas de cet entrepreneur spécialisé dans l’immobilier de luxe et qui cherchait à lever 250 à 500 millions d’euros: «Nous avons été en mesure de lui livrer une solution clefs en main en trois semaines alors que, dans une grande banque, la même démarche aurait pris plusieurs mois.»

En matière de structuration de véhicules d’investissement, l’offre du groupe Reyl semble également compétitive: «Le client bénéficie de nos propres connaissances en matière de gestion et de “maintenance” des fonds (les actifs sous gestion dans les fonds de Reyl Asset Management s’élèvent à 800 millions de francs). Grâce à notre implantation à Luxembourg, nous avons un contact direct avec les autorités et connaissons les acteurs les plus compétitifs. Cela nous permet de structurer des véhicules adaptés et peu coûteux. Par conséquent, nous pouvons proposer des solutions optimales pour des actifs sous gestion inférieurs à 50 millions, ce qui représente le

«Nous pouvons proposer des solutions optimales pour des actifs sous gestion inférieurs à 50 millions, ce qui représente le seuil de rentabilité généralement admis» THOMAS DE SAINT-SEINE – REYL AM

seuil de rentabilité généralement admis», explique Thomas de Saint-Seine, directeur général de Reyl Asset Management. Ainsi, RPS a-t-il structuré un fonds long/short pour un family office, fonds qui a pu être démarré avec des actifs de 10-15 millions! Cette solution est parfaitement compétitive puisque, suivant le niveau de service demandé, les frais varient entre 0,5 et 1% des actifs sous gestion. Avec des projets portant sur 300 à 500 millions d’actifs, RPS possède un pipeline déjà bien rempli, «au-delà de nos attentes initiales», précise Thomas de Saint-Seine. ■ Véronique BÜHLMANN

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SOLUTIONS BANCAIRES WEB 2.0

Banques, les nouveaux défis de l’Internet Qui n’a jamais entendu parler de «Web 2.0»? Terme banal, voire obsolète, qui traduit pourtant un phénomène qui a changé, voire inversé, les règles de communication. L’internaute consommateur a pris le pas sur l’annonceur et devient ainsi «maître» de la Toile, modifiant, par là même, la relation client. Cette ère de communication interactive oblige les entreprises à être à l’écoute ainsi qu’à optimiser la gestion des interactions avec leurs clients. Explications.

Olivier GOSSET, expert e-marketing Cross Systems

L

e domaine bancaire n’échappe évidemment pas à cette nouvelle règle du jeu. La crise en a été le déclencheur: de nombreux articles, rumeurs et témoignages ont circulé, provoquant ainsi un certain déficit d’image du secteur. Pourtant, certaines institutions ont su tirer profit de cette période délicate en utilisant de nouveaux canaux de communication, ainsi que des outils d’intelligence économique.

Ces rumeurs, articles et témoignages circulent encore plus librement sur Internet.

Malgré cette libre circulation, une entreprise peut analyser ces messages, y répondre et éventuellement étouffer un début de crise. C’est ce que l’intelligence économique permet de faire: elle collecte, coordonne, traite et diffuse l’information aux acteurs économiques de l’entreprise.

En effet, notre monde, tous les jours un peu plus ouvert et interconnecté, ressemble désormais à une «maison de verre» dans laquelle les informations que tout un chacun publie sont visibles et interprétables par tous. Cette gigantesque «source cacophonique» (réseaux sociaux, blogs, forums, etc.) permet à ceux qui savent l’interpréter de prendre une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés. Pour arriver à faire de la veille un avantage stratégique, il faut en décomposer les processus autour de trois axes principaux: la collecte, le traitement et la diffusion des informations.

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«Malgré la libre circulation de l’information sur Internet, une entreprise peut analyser ces messages, y répondre et éventuellement étouffer un début de crise» OLIVIER GOSSET – CROSS SYSTEMS

L’intelligence économique on-line Dans un premier temps, les informations disponibles sont récoltées au moyen de logiciels puissants, qui surveillent, de manière ciblée, les expressions, sites, blogs et réseaux sociaux qui composent la sphère d’influence que l’entreprise désire étudier. Ces champs d’exploration sont vastes et dépendent des objectifs fixés: surveiller la santé financière

de ses clients ou concurrents, étudier les pratiques commerciales du domaine, écouter ce que disent les clients de tel ou tel placement, ou encore, suivre l’évolution de l’environnement juridique et législatif, pour ne citer que les principaux domaines d’études. Une fois collectées, ces informations doivent être traitées. Une information isolée en tant que telle ne signifie pas grand-

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chose, savoir qu’un client est mécontent n’a pas forcément de valeur ajoutée pour une entreprise. Mais la collecte de l’information à l’échelle d’Internet devient, elle, une source significative. Les logiciels d’intelligence économique permettent ainsi de valoriser l’information brute grâce à une analyse fine des données.

Une fois l’information traitée et analysée, celle-ci est classée et publiée sur des sites Intranet consultables par les managers, responsables juridiques, marketing… Ces portails permettent de diffuser instantanément l’information et de décider de la stratégie à adopter. Créer un nouveau produit, en modifier un existant, démentir des rumeurs, etc.

L’entreprise, en possession de toutes ces informations, peut alors agir sur son marché, parler à ses clients, en convaincre de nouveaux et, surtout, prendre les bonnes décisions.

Grâce à une écoute active du marché, l’institution bancaire peut alors passer à l’offensive et rapidement réagir. Pour ce faire, elle doit disposer de moyens de communication électronique sécurisés et efficaces afin de contrer l’insatisfaction et de gérer prioritairement la fidélisation de sa clientèle.

© JULIEN EICHINGER - FOTOLIA.COM

WEB 2.0 futurs… Une réelle richesse malheureusement trop peu exploitée.

Car, si ce mode de communication a été sous-utilisé au sein du monde bancaire, cela s’explique par une raison simple: les obligations strictes de secret bancaire et de confidentialité.

Les données clients devaient sortir de l’environnement informatique de la banque, ce qui était clairement inenvisageable. Cependant, une évolution majeure bouleverse la donne.

Depuis peu, les outils e-mailing permettent aux acteurs du monde bancaire de maîtriser totalement le processus d’envoi et de répondre à l’ensemble des contraintes de sécurité posées par les départements informatique et légal. Plus aucune donnée client ne sortant des murs de la banque, de nouvelles perspectives commerciales s’ouvrent.

Une relation riche et «fidélisante»

En effet, ces solutions permettent aux départements marketing de gérer les campagnes e-mailing en capitalisant toute la Depuis peu, les outils e-mailing permettent aux acteurs du monde richesse des données clients. En bancaire de maîtriser totalement le processus d’envoi et de toute autonomie, le marketing Réagir vite et rassurer répondre à l’ensemble des contraintes de sécurité. peut désormais gérer la commula clientèle S’appuyant sur ces premières applications, nication e-mailing, cibler les clients et Nous l’avons vu, les effets les plus dévastal’e-mailing permet d’aller encore plus loin mesurer précisément les effets de ces camteurs d’une crise concernent la clientèle dans cette interaction avec le client et pagnes et leur retour sur investissement. existante: dégradation forte de l’image de surtout de le contacter instantanément en Les applications business sont alors mulmarque, évasion des capitaux, crise de mode «push»: le client reçoit directement tiples: contrer une campagne de dénigreconfiance… Tisser à nouveau une relation l’e-mail dans la boîte qu’il utilise quotidienment, mais aussi promouvoir de nouveaux durable avec ses clients, les conserver pour nement. produits selon le profil du client, accueillir ensuite augmenter leur valeur devient fonElément clé de cette interaction, les donun nouveau client de manière privilégiée, damental pour assurer la pérennité, voire la nées clients, accessibles via les outils de présenter un plan d’investissement au survie, de la banque concernée. relation client (CRM), permettent une commoment clé…

Afin de gérer la fidélisation des clients, les munication par e-mail plus ciblée, plus perSur les marchés européens, les effets n’ont principaux acteurs de la branche ont historisonnalisée et offrant un excellent retour sur pas tardé à se faire sentir: les plus grandes quement privilégié les moyens traditionnels investissement (avec un coût d’expédition banques comme les plus exclusives se de communication que sont les courriers, les de l’e-mail 50 fois inférieur à un mailing convertissent à une technique e-mailing annonces presse ou l’affichage publicitaire. papier). En effet, tous les acteurs bancaires, alliant rentabilité, dialogue riche avec le Par la suite, afin de satisfaire les nouvelles dans toute leur diversité, ont un point client et réactivité. Couplé à l’intelligence générations d’investisseurs, ils ont égalecommun: ils disposent de leur base de clienéconomique on-line, écoute et réactivité ment développé les accès e-banking – accès tèle, connaissent précisément l’utilisation leur offrent de réels moyens pour ressortir sécurisé permettant à chaque client de gérer des produits financiers proposés, le profil en meilleure santé et au plus vite de la crise son propre compte et de rentrer en commud’investissement, les projets en cours ou actuelle. ■ O.G. nication directe avec la banque.

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SOLUTIONS BANCAIRES Migros choisit Finnova La Banque Migros vient d’achever sa migration sur sa nouvelle plateforme informatique. La Banque assurera dorénavant le traitement de l’ensemble de ses opérations bancaires sur Finnova. Grâce à la nouvelle plateforme, la Banque Migros entend réduire ses dépenses informatiques, lesquelles atteignent chaque année plusieurs dizaines de millions de francs.

La totalité des investissements relatifs au projet, lancé en septembre 2008, s’élèvent à quelque 100 millions de francs. L’équipe du projet comprenait plus de 300 collaborateurs internes et externes. La Banque Migros a choisi de s’associer à T-Systems Suisse pour l’exploitation et la gestion de l’application de Finnova. ■

Sterci SA prend une participation dans Simplex Consulting Ltd. L’entreprise genevoise Sterci, spécialisée dans les solutions SOA pour le STP, prend une participation de 25% dans le capital de Simplex Consulting Ltd. D’après Simon Kalfon, CEO de Sterci, «Simplex et Sterci ont maintenant l’offre la plus riche en fonctionnalités et options à valeur ajoutée des services bureaux SWIFT en Europe». Les deux entités s’appuient sur un socle logiciel commun et développé par Sterci, une base installée de 230 clients dans 16 pays – dont 50 en service bureau –, deux centres opérationnels à Londres et Genève et des contrats avec trois des plus grandes banques de transaction dans le monde. ■

Arab Bank choisit Credoc Arab Bank (Switzerland) Ltd. a choisi le logiciel Credoc pour ses opérations de trade finance au sein de son unité de Zurich. Cette version du logiciel fonctionnant sous Windows est interfacée avec Apsys, la solution globale utilisée par la banque. Arab Bank (Switzerland) Ltd. nourrit de grandes ambitions sur le marché suisse du trade finance. Credoc est développé par la société lausannoise indépendante MIT (Micro Informatique & Technologies SA), spécialisée dans les solutions logicielles dédiées au trade finance. Credoc est disponible sur différentes plateformes et peut être intégré dans tout type d’organisations. ■

EN BREF La banque genevoise SCS Alliance a choisi la solution Olympic Banking System de la société ERI comme système d’information global de la banque. Actuellement en outsourcing pour son back-office et pour la gestion de son système d’information, la banque souhaitait reprendre la maîtrise de ses opérations en réintégrant les activités de back-office avec une solution intégrée.

B-Source, le spécialiste tessinois de l’outsourcing bancaire, traite désormais la gestion des données sur les valeurs mobilières pour le compte de la Banque Cantonale de Bâle (BKB). Cette externalisation intervient après la migration de la BKB sur la plateforme Avaloq. C’est l’unité Fin-Log de B-Source, issue du rachat de la société Fin-Log l’été dernier, qui remplira ces missions pour la BKB.

AIM Software, le spécialiste européen des solutions de data management pour les institutions financières, poursuit sa stratégie de développement en ouvrant coup sur coup un bureau en Suisse et un au Luxembourg. L’ouverture de ces bureaux intervient quelques mois après l’ouverture d’une structure similaire en France.

La banque zurichoise Sella Bank AG vient de migrer son système d’information sur le système BEST (Banking Efficiency Software Tool), développé par la société genevoise Isys Banking Software. BEST est une plateforme dédiée à la fois aux banques privées, commerciales et universelles.

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NEWS Avaloq poursuit son expansion en Suisse et à l’étranger La Banque du Luxembourg vient d’achever sa migration sur Avaloq Banking System. Les 800 collaborateurs de cette filiale du groupe français CM-CIC utilisent désormais le logiciel pour l’ensemble des opérations bancaires traitées par l’établissement. D’après les responsables de la banque, le nouveau système a permis d’améliorer très sensiblement le reporting client. A l’interne, le système apporte des avantages dans les opérations quotidiennes comme, par exemple, les order books avec lesquels les ordres peuvent être effectués plus efficacement. De nouvelles fonctionnalités ont été développées avec la Banque du Luxembourg, notamment dans le domaine des crédits, de la gestion des chèques, du portfolio management ou des interfaces standards.

En Suisse, c’est le groupe Raiffeisen qui poursuit l’implémentation d’Avaloq.

Après les transactions de valeurs et les transactions commerciales en janvier 2009, le groupe vient de mettre en service les modules concernant l’exécution des transactions de paiement. En Suisse toujours, la Zürcher Kantonalbank (ZKB) a introduit le module devises, monétaire et fiduciaire afin de compléter le système global Avaloq, installé précédemment.

Enfin, Avaloq vient de poser un nouveau jalon de sa stratégie d’internationalisation en ouvrant une nouvelle filiale en Allemagne, à Francfort. D’après les responsables du groupe suisse, le marché allemand conserve d’importantes potentialités en matière de logiciels bancaires.

«Notre objectif déclaré est d’être présents et d’établir une proximité avec les clients sur les principales places financières internationales avec nos propres spécialistes», note Francisco Fernandez, CEO d’Avaloq Evolution AG. Le nouveau bureau d’Avaloq sera dirigé par Dusko Jovic, qui travaille pour Avaloq depuis trois ans. ■

Les fonds de placement sur www.banque-finance.ch avec Morningstar JANVIER - FÉVRIER 2010

PUBLI PORTRAIT

HENDERSON

HISTOIRE

1939: le pari américain de l’UBS Pour les grandes banques suisses, la Grande dépression a été salutaire, dans la mesure où elle a été l’occasion de se dégager d’Allemagne et de se positionner aux Etats-Unis, donc se préparer au monde de l’après-guerre de 1945, et ceci, dès les années 1931 à 1934.

Mohammad FARROKH

D

urant la Première Guerre mondiale, la neutralité suisse avait été teintée d’une certaine bienveillance à l’égard du Reich wilhelminien, au point d’ailleurs de menacer la solidarité confédérale.

En 1914, le grand écrivain suisse Carl Spitteler avait même été boycotté par l’opinion publique alémanique. Dans son discours historique «Unser Schweizer Standpunkt» (Notre point de vue suisse), il avait osé rappeler que, si la Suisse devait être entraînée dans la guerre, Alémaniques et Romands combattraient côte à côte!

Après 1918, il était resté quelque chose de cet état d’esprit. Même si c’est Londres que la Société de Banque Suisse avait choisie, en

«En Suisse, la crise bancaire ne devait jamais prendre les proportions qu’elle allait connaître ailleurs, notamment en Allemagne où la crise allait entraîner l’étatisation des principales banques du pays» 1899, pour sa première implantation officielle à l’étranger, la banque avait été représentée, dès 1890, à Francfort par J. Dreyfus & Cie, l’une des maisons d’agents de change les plus importantes de la capitale financière allemande. Après une phase d’hésitation au lendemain de la guerre, la direction

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générale de la SBS, rassurée par l’entrée de l’Allemagne dans la SDN, donne, en novembre 1925, le coup d’envoi à une nouvelle politique de crédits. A l’époque, en effet, l’Allemagne connaît une demande de capitaux d’autant plus forte que ses moyens financiers sont mobilisés par le paiement des réparations dues au titre du Traité de Versailles de 1919. Pour les banques suisses, le marché allemand est d’autant plus attractif que la Reichsbank pratique un taux d’escompte officiel de 10%, 6 points audessus du taux de la BNS. Le rendement des capitaux placés en Allemagne est donc exceptionnellement élevé, alors même que le pays donne tous les signes d’un retour à la normale.

Engagement massif en Allemagne Cet engagement massif sur le marché allemand ne tarde pas à se refléter au niveau du bilan de la SBS, dont le total passe de 1 milliard de francs en 1918 à 1,4 milliard en 1928.

A l’époque, la SBS est la 2e grande banque suisse, presque à égalité avec la Banque Populaire Suisse qui occupe la tête du classement à 1,44 milliard de francs. Loin derrière, à la 4e place derrière le Crédit Suisse, l’Union de Banques Suisses pratique déjà la politique de croissance agressive qui lui vaudra, dans les années 60, de devenir la plus grande banque du pays. Mais ce ne sera pas grâce au marché allemand même si, dans les années 1920, elle s’y précipite tout comme ses concurrentes. Selon Michel Fior dans son livre Les banques suisses, le franc et l’Alle magne, on assiste à une alliance pour faire barrage aux ambitions de l’UBS: «La SBS et le Crédit Suisse, qui sont privilégiées en tant que grands instituts dans les activités d’émission, sont liées par une amitié très intéressée contre les désirs de grandeur de leur rivale. La guerre, avec ses conditions de marché particulièrement

tendues, ne fera que renforcer cette alliance.»

Ce qui distingue la SBS d’autres banques, c’est l’importance prise par les participations industrielles, parfois accompagnées de mandats d’administrateurs, par exemple deux sièges au conseil d’Escher Wyss & CO, une grande société du secteur des machines. En 1935, la SBS va jusqu’à détenir 29% du capital de Saurer-Arbon, une participation ramenée à 9% en 1937. En France, la SBS détenait, en 1928, plus de 16% du capital de Saurer-Suresnes, dans le cadre d’une stratégie d’internationalisation qui culminait au tournant des années 1930.

Fortement engagée à l’étranger, la SBS était

«De 1930 à 1936, les effectifs de l’UBS étaient ramenés de 1488 à 1100 employés, les salaires revus à la baisse et les prestations de la caisse de pension réduites de 15%»

aussi dépendante des dépôts étrangers, dont la part avoisinait 60% du total avant d’être ramenée au-dessous de 40% pendant la guerre.

Ce relatif repli est largement lié au désengagement de la banque par rapport au marché allemand, un phénomène qui ne se fit pas sans douleur, pas moins pour la SBS que pour les autres grandes banques. La Banque Fédérale et la Banque Commerciale de Bâle ne devaient pas y survivre, alors que la Banque Populaire Suisse n’allait devoir son salut qu’à l’intervention massive de la Confédération. La SBS et le Crédit Suisse allaient s’en sortir par leurs propres

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UBS moyens, tandis que l’UBS représentait un cas un peu à part, même si le recours à l’aide fédérale allait être évité.

Au bord du précipice Tout comme la SBS, l’UBS avait des participations industrielles, notamment en Roumanie où le financement helvétique avait permis l’électrification de 12 villes, 82 communes et 168 entreprises industrielles.

L’UBS était présente sur ce marché par l’intermédiaire de Siebenburgische Elektrizi-

«La SBS n’est pas épargnée par la méfiance de la clientèle, surtout étrangère, qui entraîne, de 1931 à 1935, la perte du tiers de ses dépôts» täts AG. Mais l’UBS était, plus fortement encore, engagée dans le commerce des papiers-valeurs, comme l’ont relaté Res Strehle, Gian Trepp et Barbara Weyermann dans un livre paru en 1987 à l’occasion du 125e anniversaire de l’UBS. A cette occasion, la date de fondation retenue était celle, en 1862, de la création de la Bank in Winterthur qui, en 1912, allait fusionner avec la Toggenburger Bank pour devenir la Schweizerische Bankgesellschaft (SBG).

Retenir de manière quelque peu discutable, la date de 1862 avait aussi l’avantage d’offrir à l’UBS une antériorité par rapport à la SBS, fondée en 1872…

Mais, en 1931, les deux banques avaient d’autres soucis: l’UBS, notamment, avait 150 millions de crédits de transfert à son bilan, qui se trouvaient bloqués par l’aggravation de la crise financière, surtout après le 13 juillet, date de la fermeture des guichets de la Darmstädter und Nationalbank (Danat), la 2e plus grande banque allemande. «Il en allait de la survie de la banque», se souvenait, un demi-siècle plus tard, Alfred Schäfer qui, avant de présider la direction générale de l’UBS, était entré à son service en tant que juriste à l’époque de la Grande dépression. Cité par les auteurs de 125 Jahre Schweizerische Bankgesellschaft, Schäfer poursuivait: «Pendant plusieurs semaines, nous avons craint un run sur les guichets, notre activité se limitant à approvi-

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sionner les caisses en liquidités de manière à pouvoir faire face à une telle éventualité.» En Suisse, la crise bancaire ne devait jamais prendre les proportions qu’elle allait connaître ailleurs, notamment en Allemagne, où la crise allait entraîner l’étatisation des principales banques du pays. La participation des pouvoirs publics devait atteindre 90% du capital de Dresdner Bank, 70% de celui de la Commerz- und Privatbank, des proportions similaires dans l’actionnariat de deux autres grandes banques. En Italie, un Istituto di Ricostruzione Industriale (IRI), créé le 23 janvier 1933, allait se substituer aux banques pour les opérations de financement à long terme.

Le salut vient de l’Ouest Il n’est pas inutile de poser ces repères pour apprécier à sa juste valeur la politique menée par les grandes banques suisses pour faire face aux conséquences de la crise. Une politique très dure: de 1930 à 1936, les effectifs de l’UBS étaient ramenés de 1488 à 1100 employés, les salaires revus à la baisse et les prestations de la caisse de pension réduites de 15%. Il n’y avait pas de petites économies: lors des conférences, seul du vin

L’ART

ouvert était servi. Plus fondamentalement, les fonds bloqués en Allemagne et en Europe orientale allaient être amortis, une mesure qui demandait un certain courage et allait susciter des discussions animées. Il y avait, d’une part, ceux qui espéraient encore une normalisation des affaires allemandes.

D’autre part, il y avait ceux qui n’attendaient plus rien d’un pays tombé aux mains du pire régime de l’histoire de l’humanité. Parmi eux, le directeur général de l’époque, Paul Jaberg, et son collaborateur Alfred Schäfer, qui situaient l’avenir de l’expansion de la banque loin de l’Allemagne.

Les mêmes réflexions sont faites à la SBS, pour laquelle l’Allemagne représente à celle seule 24% de la somme du bilan, la moitié des engagements à l’étranger. Cette répartition territoriale des engagements est une première du genre explique Michel Fior, qui fait valoir que 1930 va constituer une date charnière dans l’analyse du risque. «On adopte désormais le paramètre de “Länder Risiko”, qui intègre des variables extérieures au client telles que des données macroéconomiques, la solvabilité d’un pays dans son ensemble, le régime de contrôle des changes, ou sa stabilité politique et sociale.» Pour ce

DANS

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La Croix Marine, 1950, huile sur toile.

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HISTOIRE qui est de l’Allemagne, il est trop tard même si, dès le printemps 1929, des voix se sont élevées au sein de la direction générale pour réduire le volume des prêts accordés dans ce pays.

La SBS est d’autant plus touchée par la crise qu’elle est exposée au risque de l’industrie suisse d’exportation, à commencer par l’horlogerie. La banque participe, en 1927, à la fondation de la holding Ebauches SA, présidée par Léopold Dubois, également président de la SBS depuis 1920. De plus, la SBS n’est pas épargnée par la méfiance de la clientèle, surtout étrangère, qui entraîne, de 1931 à 1935, la perte du tiers de ses dépôts.

La part des capitaux étrangers tombe de 58% à 46% en seulement quatre ans. Dans ce contexte difficile, la SBS adopte une position plus attentiste que l’UBS, hésitant à rompre avec ses clients allemands, notamment IG Farben. A partir de 1935 cependant, la tendance au désengagement se confirme et, en 1939, les engagements en Allemagne

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UBS ne représentent plus que 20% des fonds propres, contre encore 60% en 1934.

Il restait encore à définir une stratégie d’avenir et, de ce point de vue, l’impulsion viendra de l’UBS. En décembre 1938, cette

«A partir de 1935, la tendance au désengagement se confirme et, en 1939, les engagements en Allemagne ne représentent plus que 20% des fonds propres, contre encore 60% en 1934»

dernière lançait un fonds Amca (AmericaCanada Trust Fund), dont les parts étaient offertes à 100 francs. Le succès fut considérable auprès d’épargnants soucieux de

mettre leurs avoirs à l’abri outre-Atlantique.

En deux semaines, 20 millions étaient placés, une fortune du fonds qui allait atteindre 70 millions à la fin de 1939, faisant de l’UBS l’un des principaux investisseurs de Wall Street. La SBS se réoriente, elle aussi, vers les Etats-Unis, à une telle vitesse que, au début de la guerre, ce pays représente déjà près de la moitié de ses engagements. Discutée à Bâle depuis janvier 1938 déjà, l’idée de créer une représentation à New York se concrétise en octobre 1939, date de l’ouverture de la Swiss Bank Corposation New York Agency. A l’été 1939, déjà, donc avant même l’inauguration, la fortune gérée pour le compte de la clientèle suisse dépasse les 600 millions de francs. A la même époque, le Crédit Suisse ouvrait également une filiale à New York. Des choix stratégiques judicieux: les banques qui avaient misé sur les Etats-Unis allaient aussi être les grandes banques de l’aprèsguerre… ■ M.F.

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LIVRES PRO Pension Funds Guide 2009

Affaire Stern, un procès sous contrôle

Même si la crise des marchés de l’année 2008 a affecté l’état de nombreuses caisses de pension, elles comptent toujours, avec plus de 600 milliards de francs d’actifs sous gestion, parmi les principaux acteurs de la finance en Suisse. La troisième édition du guide des caisses de pension en Suisse, Pension Funds Guide Switzerland 2009, reste fidèle à son concept de présenter les quelque 100 plus grandes caisses de pension en Suisse du secteur public, des entreprises, ainsi que des groupements d’industries et métiers. Ce guide se veut un outil de référence indispensable pour les professionnels de la gestion institutionnelle (directeurs de caisses, comités de placements, conseils de fondations, gestionnaires et fournisseurs de prestations). Les caisses de pension sont présentées avec leurs adresses, les faits et chiffres essentiels, les dirigeants, l’allocation des actifs, le rendement, ainsi que les gestionnaires externes. Sur le site www.assetsmonitor.com, une version Internet est également disponible avec une liste de plus de 200 caisses de pension.

L’accès nécessite un nom d’utilisateur et un mot de passe. ■ Pension Funds Guide Switzerland 2009, disponible sur www.marketstools.com, CHF 50.–

Genève, 10 juin 2009. Cécile Brossard, la meurtrière d’Edouard Stern, entre dans le box des accusés. L’amante du banquier n’est plus que l’ombre d’ellemême. L’instruction de cette affaire a été longue, très longue. Pendant tout ce temps, les avocats se sont livrés à un drôle de jeu. Le magistrat instructeur, le juge Graber, a dû blinder son enquête. Edouard Stern n’était pas n’importe qui: trente-huitième fortune française, il était l’intime des puissants et l’ami de Nicolas Sarkozy. C’était aussi un homme qui cultivait les intimités. Les deux journalistes, Valérie Duby et Alain Jourdan, auteurs d’un premier livre sur l’affaire Stern, ont poursuivi leur enquête. Ils livrent de nouveaux éléments et lèvent un coin du voile sur les coulisses de ce procès hors norme. Pendant quatre ans, la justice genevoise a dû slalomer entre petits et grands secrets. En bonne partie pour éviter que les procès ne se glissent dans les draps des puissants et ne jette une lumière trop crue sur l’univers sans pitié du monde de la haute finance. ■ Affaire Stern, un procès sous contrôle, Valérie Duby, Alain Jourdan, éditions Slatkine, Genève, 2009.

The Ultra High Net Worth Banker’s Handbook

Secret bancaire

20 000. C’est le nombre approximatif d’Ultra High Net Worth individuals (UHNW) que compte la planète aujourd’hui. Chacun d’entre eux pèse plus de 50 millions de dollars pour une fortune globale de l’ordre de 5000 milliards de dollars, soit 10% de la fortune mondiale totale. Spécialité genevoise s’il en est, la gestion de fortune dédiée aux UHNW constitue un pan entier et hautement technique de l’industrie de la finance dans le monde. La relation banquier-client est influencée par de nombreux facteurs exogènes, qu’ils soient politiques, sociaux ou fiscaux, sans parler des dimensions émotionnelles, familiales et personnelles. Les auteurs de The Ultra High Net Worth Banker’s Handbook, Heinrich Weber et Stephan Meier, sont des spécialistes reconnus du wealth management dédiés aux personnes fortunées. Leur livre met en lumière la relation complexe qui existe entre les clients et leur conseiller. Un livre que tout bon banquier privé devrait avoir lu. ■ The Ultra High Net Worth Banker’s Handbook, Heinrich Weber & Stephan Meier, éditions Harriman House, Great Britain, 2009.

JANVIER - FÉVRIER 2010

Les événements ont donné raison à notre confrère du journal Le Temps qui indiquait, dans la première édition de cet ouvrage paru en 2004, les difficultés qui allaient immanquablement survenir sur le front du secret bancaire.

Dans cette nouvelle édition, Sylvain Besson a complété son propos à la lumière de la crise actuelle. On ne peut comprendre le problème sans une vision globale des acteurs du secteur financier helvétique, de ses relais, du mode de fonctionnement du secret des comptes. Que va-t-il rester de la législation fédérale sur le secret bancaire et des pratiques traditionnelles des banques? Les questions que Sylvain Besson pose sur les enjeux politiques et éthiques n’ont jamais été plus brûlantes. A lire pour mieux comprendre la situation. ■ Le secret bancaire, la place financière suisse sous pression, Sylvain Besson, Collection Le Savoir suisse, Presses Polytechniques et universitaires romandes, Lausanne, 2009, CHF 17,50.

B&F

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L’éditeur de Banque&Finance, remercie ses partenaires et annonceurs de leur fidélité et leur adresse ses meilleurs vœux pour 2010.

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Le Bosquet – Une école dynamique, interactive et innovante.

Le Bosquet est une école suisse fondée et gérée par une famille depuis plus de 30 ans et qui enseigne avec succès le français à des étudiants provenant du monde entier.

C’est une école qui donne la priorité au respect et aux valeurs humaines, avant toute chose et qui a gagné sa réputation pour la qualité de son enseignement et l’accueil chaleureux de son équipe.

Le Bosquet est situé dans des locaux modernes et tranquilles, au centre de Lausanne, à proximité immédiate des transports publics. Par conséquent, les conditions d’étude y sont idéales. L’école comprend 18 salles de classes qui peuvent accueillir un maximum de 12 étudiants chacune. La salle destinée aux cours pour cadres offre un espace agréable pour 10 personnes.

Le Bosquet offre un vaste choix de cours de français pour tous niveaux, que vous soyez débutant mais désireux d’acquérir cette langue ou avancé mais voulant développer vos compétences.

L’école dispense plus de 30 cours par semaine, cela en petit groupe afin de pouvoir s’occuper de chaque apprenant de façon individuelle et que ce dernier puisse activement interagir dans la langue cible.

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Nos cours sont donnés durant toute la journée pour offrir aux étudiants le choix de leurs horaires. L’école propose également des cours du soir aux personnes occupées durant la journée.

Programme «A la Carte»: VOUS décidez du contenu, de l’intensité et de la durée de votre cours selon vos besoins, profession et temps à disposition. Le programme «A la Carte» : théorie, exercices et mises en situation avec l’aide de nos méthodes d’enseignement qui mettent l’accent sur l’acquisition de compétences à l’oral, mais ne négligent pas pour autant la maîtrise de l’écrit.

Plusieurs modules vous sont offerts comme: Français des Affaires, Conversation, Littérature et Culture.

Sports et activités de loisirs: Disponibles selon la saison et les demandes spécifiques des étudiants.

Autres cours disponibles: Le programme Immersion Totale, les cours du soir de Français, Anglais, Allemand & Espagnol.

Veuillez visiter notre site Internet www.bosquet.ch pour toutes informations complémentaires concernant nos cours.

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Art de vivre VOYAGER, DÉGUSTER, ACHETER, SORTIR, SE DÉTENDRE

Istanbul, entre Orient et Occident

Capitale européenne de la culture en 2010, Istanbul bouillonne d’énergie. Entre mosquées, gratte-ciel, centres commerciaux et espaces d’art contemporain, la ville joue l’éternelle séductrice.

T

outes les grandes histoires d’amour ou d’amitié pourraient commencer à Istanbul. Ou plutôt, devraient commencer avec l’appel lancinant des muezzins, les dômes de la Mosquée Bleue et le Bosphore fascinant.

C’est l’Istanbul bruyante, mystérieuse, souvent mélancolique, de l’écrivain Orhan Pamuk: «Et je parle de la couleur des cyprès, de celle des bois obscurs dans les replis des vallées, de celle des yali abandonnés, vidés, négligés, je parle de la poésie des bateaux et des yali du Bosphore, que seuls

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ART DE VIVRE

Sainte-Sophie, un passage obligé à Istanbul.

peuvent comprendre ceux qui ont consumé leur existence sur ces rives; je parle de la découverte du goût de vivre entre les ruines d’une civilisation ayant atteint un style absolument singulier, je parle de l’indécision.»

Multiple, contradictoire et vibrante, Istanbul est tantôt une ville orientale avec ses ruelles du centre historique et ses femmes portant le foulard, tantôt une mégalopole ultramoderne et tentaculaire dont le rush et le dynamisme n’ont pas à pâlir face à New York ou Tokyo.

Chaque jour, un million de per-

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Le soir, Istanbul baigne dans une effervescence joyeuse.

Art de vivre sonnes traversent le pont qui relie le vieux Stamboul à la ville moderne, dans une indescriptible cohue de voitures. A tel point que les bouchons stambouliotes sont en passe de devenir légendaires, malgré une vive concurrence planétaire dans ce domaine. Les difficultés de circulation sont telles que l’on raconte que tout début d’idylle dans un bar est mort-né à partir du moment où chacun des deux protagonistes habite à un bout de la ville!

Istanbul c’est la Mosquée Bleue, Sainte-Sophie, les ruelles animées du bazar, le tram historique et, le soir, pendant le Ramadan, les parcs où se réunissent les familles en attendant la rupture du jeûne dans un air saturé de délicieuses odeurs de cuisine. Mais Istanbul, c’est également des tours et des centres commerciaux à l’architecture futuriste – comme celui de Cevahir qui, avec ses 64 000 m2, s’enorgueillit d’être le plus grand d’Europe – qui poussent comme des champions.

Capitale européenne de la culture La nomination de la ville comme capitale européenne de la culture 2010 a entraîné un vaste programme de rénovation, comprenant de nombreux chantiers de réhabilitation de monuments historiques, comme celui de la caserne Rami, bientôt reconvertie en centre culturel et bibliothèque publique, les anciens abattoirs de la Corne d’Or, transformés en Palais des Congrès ultramoderne, ou encore le complexe Soliman, construit, comme tous les külliye, autour d’une mos -

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quée avec ses écoles coraniques, sa cantine pour indigents, son caravansérail et son hôpital psychiatrique dont le prin-

dont les œuvres sont exposées jusqu’au 28 février.

Au cours des dernières années, d’autres espaces consacrés aux artistes contemporains ont été ouverts, comme Istanbul Modern et ses 8000 m2 sur les rives du Bosphore ou la collection Elgiz, située dans le quartier business des tours Maslak. La

depuis vingt ans, mélangeant celles d’artistes étrangers de renommée internationale et turcs.

Le soir, Istanbul baigne dans une effervescence joyeuse. Les terrasses des restaurants, installées sur les toits, offrent des points de vue splendides sur la ville, tandis que le long du

La mosquée Ortaköy sur le Bosphore.

cipe reposait, à l’époque, sur la musicothérapie. Au XVIIIe siècle, la réputation de l’établissement dépassait même les frontières de l’Empire. L’ensemble du site, qui abrite déjà 90 000 manuscrits datant, en majorité, des XVIe et XVIIe siècles, sera reconverti en centre de recherche et de restauration de manuscrits.

Ancienne friche industrielle, l’ancienne centrale électrique Silahtaraga, située dans la Corne d’Or, abrite aujourd’hui un Musée de l’énergie et des espaces d’exposition d’art contemporain qui ont déjà accueilli des artistes célèbres, parmi lesquels Yüksel Arslan,

collection, créée par Can et Sevda Elgiz, un couple de collectionneurs privés, présente les œuvres qu’ils ont acquises

Bosphore, bars et boîtes de nuit déversent des musiques trendy dans une nuit mystérieuse. ■ Odile HABEL

Au départ de Genève, Turkish Airlines est la seule compagnie à offrir des vols directs vers l’aéroport Istanbul Atatürk à raison de dix vols par semaine. Turkish Airlines, qui est membre de Star Alliance depuis 2008, a récemment été élue meilleure compagnie aérienne en Europe méridionale.

Contact et réservation: Call Center 0848 444 849 www.turkishairlines.com Office de la culture et du tourisme de Turquie Stockerstrasse 55 Zurich www.tuerkei-info.ch

ART DE VIVRE

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PEINTURE

Art de vivre

Serge Charchoune ressuscité par Artvera’s La double vocation marchande et muséale de la galerie Artvera’s de Genève trouve, dans son exposition actuelle dédiée à Serge Charchoune, toute sa raison d’être. Puisant dans des collections privées, les curateurs ont réussi à construire une véritable rétrospective de ce peintre russe aujourd’hui oublié à tort.

S

ise dans la vieille ville de Genève, la galerie Artvera’s dédie, depuis 2007, ses quelque 500 m2 à des expositions d’envergure, visant à montrer principalement des peintures d’une période qui recouvre la fin du XIXe siècle et la première partie du XXe. Une telle surface d’exposition, mise en valeur par un décor sombre – parquet et poutres brun foncé, murs noirs –, permet de rassembler à chaque exposition une quantité importante d’œuvres, en les organisant par thèmes ou chronologiquement pour les monographies.

Cela est possible grâce aux recherches effectuées auprès des collectionneurs désireux de montrer ou de vendre certaines pièces leur appartenant. De plus, un travail pointu d’historien de l’art offre la garantie d’authenticité de toutes les peintures montrées.

Avec Serge Charchoune, la gale rie a eu l’opportunité de remet tre en lumière un peintre russe quelque peu oublié aujourd’hui, mais à qui la Ville de Paris avait consacré, en 1971, une importante rétrospective au Musée d’art contemporain. C’était l’occasion aussi de montrer un aspect moins connu de ce tra vail, que l’on associe volontiers au purisme et au dadaïsme, c’est-à-dire à sa période néosymboliste abstraite, inspirée notamment de la musique et du mysticisme.

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Septième symphonie de Beethoven, 1955, huile sur toile.

L’exposition s’articule ainsi en deux temps, présentés sur les deux étages de la galerie, avec, au sous-sol les années 20, qui ont été marquées par les peintures cubistes vues à Paris, tandis que les nombreux écrits de l’artiste sont influencés largement par les dadaïstes qu’il fréquente dans la capitale française. Un moment fondamental dans sa création fut la rencontre avec Amédée Ozenfant, l’un des fondateurs, avec Cor busier, du mouvement puriste.

Charchoune opte alors pour un style plus mystique, aux formes pures qui rompent avec l’éclatement du cubisme.

Au rez-de-chaussée de la galerie, les œuvres des années 50 forment une série particulièrement intéressante quant à leur inspiration musicale qui, si elle n’est pas rare en art – il suffit de penser à Kandinsky –, donne aux peintures de Charchoune une dimension lyrique très personnelle. Il travaille alors volontiers avec des matières

onctueuses, privilégiant des compositions abstraites où les couleurs éclatent de luminosité. La monochromie prend finalement le dessus, avec les œuvres des années 60 qui mettent en évidence la maturité et la maîtrise de cet artiste qui mérite d’être redécouvert. ■ Nicole KUNZ Exposition jusqu’au printemps 2010 à la galerie Artvera’s, rue Etienne-Dumont 1, à Genève.

Plus d’infos sur www.artveras.com

ART DE VIVRE

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Art de vivre PEUGEOT 5008, RENAULT MEGANE RS, CITROËN C5

Les françaises en pole position

A

près avoir longtemps hésité, Peugeot nous présente enfin son interprétation du monospace compact. Il est vrai que Peugeot offrait depuis longtemps une alternative à la solution monospace avec les breaks ayant pour noms 307 et 308 SW. En arrivant bon dernier sur le segment, Peugeot a eu le temps d’observer ses concurrents et d’en garder le meilleur. Exté rieurement, le 5008 se distin gue par une ligne équilibrée et fluide. Une généreuse surface vitrée encercle la voiture, offrant à l’habitacle une grande luminosité et aux passagers une vue panoramique sur l’extérieur. La planche de bord, proche de celle du 3008, arbore

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ART DE VIVRE

une casquette qui regroupe l’instrumentation. La position de conduite reste haute, comme le désirent les conducteurs de monospaces, mais la posture rappelle celle d’une berline. Sous ses yeux, le pilote retrouve l’affichage tête haute qui indique la vitesse du véhicule et la distance qui le sépare du véhicule le précédant. Pro posé en cinq ou sept places, le 5008 est d’une modularité remarquable. Pratique: les deux sièges supplémentaires qui s’escamotent dans le plancher.

Coté moteur, deux groupes essence (120 et 156 CV) et qua tre diesels (de 110 à 163 CV) sont proposés. Respectueuses de l’environnement, ces motorisations s’associent au typage dynamique du 5008. De nom-

breuses aides à la conduite participent au comportement routier d’un monospace dans lequel toute la famille prendra plaisir à se déplacer.

En rejoignant la gamme Renault Sport, la Megane Coupé RS améliore encore un look déjà dynamique. Au programme de cette transformation, un bouclier sport, une imposante grille d’entrée d’air, une lame de spoiler type F1 et des feux de jour à LED. Voilà pour la partie avant. On remarque ensuite des ailes plus larges, des roues de 18 pouces (19 en option), des jupes latérales, un diffuseur arrière et une belle sortie d’échappement placée au centre. A bord, on retrouve les indispensables touches spor-

tives, où se mêlent alu, carbone ou cuir, et on apprécie l’excellent maintien des baquets en cuir (Recaro en option). Un système d’assistance au pilotage permet de désactiver progressivement l’ESP, l’ASR et

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AUTOMOBILE TABLEAU DE BORD ■ Audi, marque Premium No1

l’aide au freinage. La position «sport» autorise de belles dérives du train arrière, permettant de placer l’auto au freinage en entrée de courbe. Le châssis est proposé en deux versions: le «Sport» conjugue sportivité et confort, le «Cup», à différentiel limité de glissement, s’adresse aux pilotes ayant la possibilité de conduire sur circuit. Le freinage est assuré par des étriers Brembo à l’avant et des disques ventilés de 340 mm. Coté moteur, le 2.0 l turbo développe 250 CV et offre un couple de 340 Nm. Les 100 km/h sont atteints en 6,1 s. La consommation (8,4 l en cycle mixte) comme les émissions de CO2 (195 g/km) sont raisonnables.

La Suisse est le pays européen qui, traditionnellement, apprécie le plus les modèles sportifs proposés par Renault. La Megane RS est condamnée à suivre cette tradition. Elle en a tous les atouts.

Avec l’arrivée d’un gros diesel V6 HDi fort de 240 CV sous le capot de la C5, Citroën inaugure le moteur le plus performant de l’histoire la marque. Un groupe issu de la coopération PSA-Ford,

inauguré par la Jaguar XF. De quoi affronter sans complexe les berlines allemandes disposant de la même puissance. Cette familiale racée passe désormais de 0 à 100 km/h en 8,9 s, tout en abaissant sa consommation avec une moyenne de 7,4 l/ 100 km. Comme toute la gamme C5, cette nouvelle version met l’accent sur le confort et la sécurité. A bord, on apprécie une présentation moderne avec, par exemple, le très original volant à moyeu fixe ou une instrumentation bien dessinée. A un équipement très complet s’ajoutent de belles finitions. L’empattement, rallongé de 6 cm par rapport à la génération précédente, améliore grandement l’habitabilité aux places arrière.

Autre point fort de la C5, la suspension Hydractive III+ qui procure un exceptionnel confort.

Parmi les nouveautés apportées à la conduite, un antipatinage sophistiqué baptisé «Snow Motion». Il permet de progresser et de redémarrer facilement sur les routes enneigées ou verglacées. L’adhérence est évidemment optimisée en toutes circonstances, le système assurant, ainsi, une plus grande sécurité. Tout en restant fidèle aux valeurs maison, la C5 incarne le renouveau de Citroën et se place en tête de sa catégorie. ■ Pierre MARQUIS

De janvier à septembre, Audi a livré 705 00 véhicules et augmenté ses ventes en Chine de 36,5%. En Suisse, Audi est à contre-courant de la tendance générale du marché (–10,9% par rapport à l’an passé). Depuis janvier, il domine le segment Premium suisse et sa part de marché passe de 5,5% (2008) à 6,7% (fin août 2009). Le constructeur se classe juste après Volkswagen, la marque la plus vendue en Suisse.

■ Volvo, records en septembre Volvo a livré 909 véhicules à ses concessionnaires en septembre. En tenant compte de ce mois record, le constructeur suédois réalise pour l’exercice en cours une part de marché cumulée de 2,9%, soit la meilleure valeur obtenue après le 3e trimestre depuis trente ans en Suisse. Le succès durable de la XC60 a largement contribué à ces bons chiffres.

■ Stabilisation du marché suisse L’association des importateurs d’automobiles, Auto-Suisse, s’attend à 260 000 nouvelles immatriculations de voitures de tourisme pour 2009, soit 9,9% en moins par rapport à 2008. La part des utilitaires légers recule de 13,1% et celles des utilitaires lourds de 45,8%. Auto-Suisse reste réservée pour 2010: les importateurs prévoient les mêmes chiffres que cette année pour les voitures de tourisme et les utilitaires légers, l’évolution des commandes de poids lourds devrait, pour sa part, augmenter de 13% pour atteindre 3000 unités.

■ Ford optimiste Ford devient leader sur 14 des 19 principaux marchés européens et sa part de marché, en septembre 2009, est passée de 0,8 à 10,1%. Il faut remonter à septembre 2001 pour retrouver un tel résultat. En Suisse, Ford a réalisé de bonnes performances, mais les chiffres positifs ne sont pas encore répercutés totalement dans les parts de marché. En effet, certains modèles (Ka et Fiesta) sont pénalisés par de longs délais de livraison en raison des primes de mise à la casse versées à l’étranger ainsi que l’importante demande de modèles «typiquement suisses» tels que les Focus RS et Kuga. Actuellement, Ford Suisse possède un portefeuille de contrats clients non honorés supérieur de 50% à la période de référence de l’année précédente. Globalement, en 2009, Ford enregistrera une progression en termes de parts de marché.

■ L’ASVE devient Swiss Oldtimers L’Association suisse des véhicules d’époque (ASVE), fondée il y a vingt-cinq ans, veut améliorer son identité grâce à l’appellation Swiss Oldtimers. Le président, Dino Graf, estime que, pour atteindre un plus large public, l’association doit posséder un nom sans équivoque, parlant et accrocheur. Swiss Oldtimers réunit plus de 100 clubs de véhicules historiques de diverses marques et compte environ 10 000 propriétaires de véhicules d’époque. Cette association organise des manifestations en relation avec les véhicules historiques et s’engage pour la préservation et l’utilisation de ce bien culturel technique.

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ART DE VIVRE

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Art de vivreAUTOMOBILE Infiniti, à la conquête de l’Europe

Vingt ans après avoir été créée spécialement pour le marché américain, Infiniti, la marque premium de Nissan, a enfin débarqué sur le Vieux-Continent. Escale préliminaire en Suisse, où le constructeur nippon a installé son siège européen et ses premiers centres de commercialisation en s’appuyant sur des distributeurs haut de gamme. Son mot d’ordre: la force élégante.

R

ien à voir avec une concession automobile classique. A michemin entre le hall d’un hôtel design et un bar lounge branché, les centres Infiniti – comme ceux de Genève, Zurich et Bâle – sont marqués du sceau du luxe et du raffinement. Carlos Ghosn, le PDG de la marque, n’hésite pas à enfoncer le clou en martelant un gimmick marketing qui en dit long sur la philosophie du constructeur: «Infiniti ne sera pas pour tout le monde, mais sera tout pour quelques-uns.»

Le pari d’implanter une nouvelle marque Premium sur un marché européen déjà encombré de poids lourds – tels Audi, BMW, Mercedes ou Porsche – peut paraître risqué. Mais c’est sans compter sur les atouts majeurs dont dispose la marque.

Le premier d’entre eux, et non des moindres, est, à n’en point douter, le vaisseau amiral de la flotte Infiniti. J’ai nommé le

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ART DE VIVRE

FX50S. Déjà connu d’une poignée de passionnés avant même que la marque ne décide de s’implanter en Europe, ce SUV de luxe est un prétexte cousu main pour accumuler les superlatifs.

Extérieurement, il se démarque au premier coup d’œil, loin, très loin des standards du design européen. Son capot, exagérément long, aux formes généreuses, sa calandre monstrueuse, sa ligne racée semblent avoir capté l’essence d’un esthétisme jusqu’alors réservé au règne animal. Jantes 21 pouces, double sortie d’échappement et chromes à tous les étages nous rappellent que nous sommes bien en présence d’une belle mécanique.

A l’intérieur de l’habitacle, le charme viril ne se dément pas.

L’ambiance est cossue, les finitions remarquables et les équipements de confort pléthori ques: GPS, caméras avant-arrière et latérales pour pouvoir garer l’engin sans encombre, sièges chauffants, ventilés et réglables

électriquement selon un nombre infini de combinaisons, toit ouvrant, système mains libres, etc.

La magie continue d’opérer quand on en arrive aux choses plus sérieuses. Dans un rugissement, les 390 CV du moteur 8 cylindres 5l de la FX50S vous propulsent à 100 km/h en 5,8 secondes. Mais on n’a rien sans rien. Le V8 engloutit facilement ses 18 litres de sans-plomb aux 100 km et rejette… beaucoup de CO2 dans l’atmosphère.

En matière de comportement, les adaptations faites par rapport au modèle commercialisé outre-Atlantique pour correspondre aux critères européens s’avèrent payantes. Son agilité est étonnante pour une telle masse et son freinage vraiment à la hauteur. Le tout pour 105 500 francs. Plutôt compétitif dans cette catégorie!

Le FX est aussi disponible avec le bloc V6 3.7l de la marque, dans sa version FX37. Un moteur essence développant

tout de même 320 CV. Avec des performances et une ligne moins «extrêmes», le EX37, petit frère du FX, constitue l’autre SUV de luxe de la gamme qui comprend également un coupécabriolet, un coupé et une berline. Et ce EX37 est aussi un atout majeur de la marque.

Moins encombrant donc plus confortable pour la conduite en ville, l’EX37 cache tout de même un beau tempérament avec des accélérations de 0 à 100 km/h en 6,4 secondes. Là encore, le comportement routier de l’EX37 est difficile à prendre en défaut grâce, notamment, aux nombreuses aides électroniques à la conduite disponibles de série. Que ce soit le FX ou le EX, Infiniti est en train de faire une entrée remarquée sur le marché des SUV de luxe. Une vraie alternative aux modèles allemands qui trustent le marché. ■ Olivier VACHERAND

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Art de vivre Nouveautés Optimisez votre notebook Le fabricant suisse Logitech vient de lancer un kit d’accessoires dédié à votre ordinateur portable.

Support pivotant positionnable selon trois angles afin d’offrir une hauteur de lecture optimale, souris laser et clavier sans fil composent ce set. Le clavier et la souris se connectent au moyen d’un minirécepteur Logitech Unifying. Que ce soit à la maison, en avion ou ailleurs, ce kit permet de s’organiser un espace de travail optimal. Désormais, nomade rime aussi avec confortable. ■ Notebook Kit MK605, Logitech Prix: CHF 119.– www.logitech.ch

Haute performance professionnelle La course à la performance n’en finit pas sur le secteur des appareils photo reflex numériques. Le dernier-né de chez Canon affiche, en effet, des caractéristiques inédites. Non content de proposer une résolution de 16,1 mégapixels, le nouveau boîtier de la marque japonaise est capable de prendre dix images à la seconde en rafale dans la meilleure résolution. Il offre également la plus large plage de sensibilité jamais proposée par un appareil Canon: 102 400 ISO. De quoi travailler dans les conditions de lumière les plus difficiles. ■ EOS-1D Mark IV, Canon Prix: CHF 7148.– www.canon.ch

First Class classique Orianne Collins pense aux hommes avec le coffret «First Class», qui réunit une combinaison sophistiquée de cinq modèles de boutons de manchette.

Onyx, calcédoine bleue, quartz rose, agathe blanche, diamants blancs ou noirs. Orianne Collins travaille, avec subtilité, l’or blanc ou rose et mixe les formes. Géométriques, quadrillés ou sertis. Classe et raffinement assurés. ■ Coffret boutons de manchette «First Class», Orianne Collins Prix: NC www.oriannecollins.com

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TENTATIONS

Chronographe glamour

Piquant et sensuel Bulgari revisite le serpent, motif traditionnel de la joaillerie, dans une bague très contemporaine en or rose, mariant onyx et diamants. Une belle réussite qui ne passera pas inaperçue! ■ Bague Bulgari Prix: NC www.bulgari.com

Décontractée et chic, la montre Formule 1 de TAG Heuer se décline en un scintillant chronographe Formule 1 Diamants, habillé de 120 diamants sur la lunette en acier. Le cadran en nacre blanche ou rose est orné de onze diamants. Un modèle qui réconcilie, avec un certain bonheur, féminité et montre sport. ■ Chrono Formule 1 Diamants, TAG Heuer Prix: NC www.tagheuer.com

Œuvre d’art télévisuelle Avec son BeoVision 10, la prestigieuse marque Bang & Olufsen propose un peu plus qu’un téléviseur écran plat.

L’appareil, qui utilise la technologie LCD à rétroéclairage LED et affiche des performances sonores hors du commun pour un téléviseur aussi plat, est aussi un élément de décoration original. Optimisé pour la fixation murale, le BeoVision 10 reçoit des caches enceintes amovibles, disponibles en noir, blanc, argenté, gris, bleu ou orange. Il ne dépareillera pas à côté de votre collection de tableaux de maîtres! ■ BeoVision 10, Bang & Olufsen Prix: CHF 6730.– www.bang-olufsen.com

Téléphone écolo Depuis mi-novembre, Swisscom propose à la vente l’un des derniers-nés des téléphones Samsung. Sa particularité: disposer de cellules photovoltaïques sur le dos. Une heure de lumière du jour suffit pour dix minutes de conversation ou deux heures en mode veille. Pas encore de quoi se passer totalement de chargeur, mais cette énergie d’appoint est suffisante pour éviter les insupportables pannes de batterie qui interviennent toujours quand on a le plus besoin de son appareil.

Bien sûr, ce téléphone, fabriqué en plastique recyclé, possède toutes les fonctions désormais indispensables: écran tactile, lecteur MP3, appareil photo 3 megapixels, etc. ■ Blue Earth, Samsung Prix: CHF 529.– (sans abonnement) www.samsung.ch

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Art de vivre LIVRES Anniversaire André Raboud, l’un des sculpteurs suisses de référence, fête cette année ses 40 ans de sculpture et ses 60 ans. Ces deux anniversaires sont célébrés dans un somptueux ouvrage, André Raboud, Sculptures 20022009. Son travail est profondément marqué par la connaissance et le respect du matériau qu’il utilise, principalement la pierre. Les voyages et les rencontres jalonnent son évolution stylistique. Le livre, richement illustré des photos de Philippe Burdel, présente, avec poésie et finesse, le travail du sculpteur suisse. ■ André Raboud, Sculptures 2002-2009, NK éditions, 2009.

Gourmand Chabrol se met à table est une étude précise et amusante des 57 films de Claude Chabrol revus côté cuisine! Du Beau Serge (1959) à Bellamy (2009), chaque film est accompagné d’une fiche technique détaillée, du résumé du scénario, de l’analyse d’un aspect cinématographique plus précis, des récompenses obtenues, ainsi que d’un zoom sur les acteurs et d’anecdotes livrées par Claude Chabrol. Mais le véritable fil rouge du livre reste la cuisine, avec un encadré intitulé À table! Le livre propose aussi la vraie recette pour réaliser et déguster le plat du film et faire, par exemple, comme Charles Denner râlant devant son hachis parmentier dans Landru, Michel Serrault reprenant un peu de fricandeau à l’oseille dans Les Fantômes du chapelier… ■ Chabrol se met à table, Laurent Bourdon, éditions Larousse, Paris, 2009.

Les peintres genevois Après Les peintres en Valais et Les peintres vaudois, l’historien de l’art Christophe Flubacher explore la peinture genevoise.

Un texte accessible au grand public qui fait référence à l’histoire, la philosophie, la culture, la religion et présente un grand nombre de reproductions d’œuvres. Ce voyage dans l’art pictural genevois débute par Jean-Etienne Liotard (1702-1789) et se poursuit avec des artistes comme Jean Huber (1721-1789), Jean-Pierre Saint-Ours (1752-1809) ou encore Pierre-Louis de la Rive (1753-1817). Après eux viennent les ténors de la peinture genevoise du XIXe: Diday, Calame, Bathélémy Menn ou Ferdinand Hodler. L’ouvrage se referme sur le XXe siècle avec Alexandre Perrier, Eugène Gilliard, Maurice Barraud, Carlos Schwabe, entre autres. Cette somme permet de constater que tous les genres et thèmes picturaux ont été traités par les artistes du canton: portrait, paysage, nature morte, réalisme, impressionniste, romantisme, etc. ■ Les peintres genevois, Christophe Flubacher, éditions Favre, Lausanne, 2009, CHF 89.–

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ART DE VIVRE

Golf poétique Le peintre franco-suisse Jacques Deperthes est l’un des créateurs les plus attachants et mélodiques de notre époque. Grâce à ses superbes peintures de golfs, le livre Golf Art entraîne le lecteur aux quatre coins du monde. «Devant les paysages féeriques des golfs, écrit Jacques Deperthes, mon esprit s’arrête de façon irrépressible sur les compositions du décor, la luminosité de l’air, la quantité et les variations des tonalités des couleurs, le jeu des ombres et des lumières et encore sur mille autres détails.» ■ Jacques Deperthes, Golf Art, Alberto Odero, éditions Slatkine, Genève, 2009.

Vins historiques et d’exception Ce beau livre, qu’on trouvera sous de nombreux sapins, est le fruit de trente-six années de recherches et de dégustations. Remontant jusqu’aux cultes mystérieux de l’Antiquité gréco-romaine, Pierre Chevrier nous emmène sur un chemin initiatique qui parcourt la ligne du temps avec, pour jalons, des vins d’exception, véritables chefsd’œuvre d’un savoir-faire plusieurs fois millénaire.

Les milliers de pages des carnets de dégustation de l’auteur ont nourri et documenté cet ouvrage, dans lequel plus de 1500 vins cotés sur une période de près de trois siècles. Ce panthéon dionysiaque n’est pas dédié uniquement à l’œnologie puisqu’il se double d’une approche historique et anecdotique. ■ Le vin d’hier, vins historiques et d’exception, Pierre Chevrier, éditions Slatkine, Genève, 2009, CHF 89.–

JANVIER - FÉVRIER 2010

Banque & Finance N° 101 – Les entreprises citées ENTREPRISES ACM

PAGE 4

ENTREPRISES

PAGE

Credit Suisse

4-58

ENTREPRISES

PAGE

PMG Fonds Management AG

35

Alceda Fund Management SA

35

Da Vinci Invest AG

35

Procimmo

42

Allfunds Bank

42

Danske Bank Group

35

Raiffeisen

68

4

Reyl & Cie

65 46

Alphapay

4

Deutsche Bank

Arab Bank (Switzerland) Ltd.

68

Dynagest SA

35

Robeco

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria

42

EFG Bank

30

Rothschild Private Banking & Trust

Banque Banorabe Banque Cantonale de Bâle

6

Fortis Investment Management

4

Royal Bank of Scotland (RBS)

68

GHP Arbitrium AG

35

Sal. Oppenheim

Banque Cantonale de Genève

4

Goldman Sachs

58

Santander

Banque Cantonale du Valais

4

HSBC Private Bank (Suisse) SA

Banque CIC (Suisse)

4

Intesa Sanpaolo

25-44

4 30 4 42-58

SCS Alliance

68

Sella Bank AG

68

4

Sequoia Asset Management

48

SG Private Banking (Suisse)

4

42

Banque de Dépôts et de Gestion

35

Investec Trust Switzerland

Banque du Luxembourg

68

JP Morgan

4-46

Banque Migros

68

Julius Baer

50

Société Privée de Gestion de Patrimoine

Lehman Brothers

21

UBS

Banque Sarasin & Cie SA

4

Bantleon Bank AG

35

Lombard Odier

BCV Asset Managment

35

M I G Bank

BNP Paribas (Suisse) SA

21-58

Merrill Lynch

4-8-62 4 4-50

35 4-6-30-58

Unicredito

58

Union Bancaire Privée

4

Valiant

4 4

Capital at Work

35

Mirabaud

4

Venture Finanzas

Carmignac Gestion

42

Morgan Stanley

4

Vontobel

4-30

35

VP Bank

30

Clariden Leu

4

Neptune Investment Management

Conservative Concept Portfolio Management AG 35

NZB Neue Zuercher Bank

4

WECO Inkasso AG

4

Crédit Agricole Private Bank (Suisse) SA

PaineWebber International

6

WestLB Asset Management

4

Pictet & Cie

4

Zürcher Kantonalbank

Crédit Mutuel-CIC

6 4-68

30-68

Les annonceurs de Banque & Finance N° 101 ABN-Amro

61

JP Morgan

C3

Tradition

27

Axiom

35

Luxury Places

78

UBS

24

Barclays Bank

C4

M&A

45

Vontobel

23

Charles Georges

19

Meusac

45

Wegelin

2

Commerzbank

C2

Mibag

57

Credit Suisse

20

Partenaires B&F

Devillard

7

Fidelity

64-74-75

RBS

72

83

Scoach

28

Gérifonds

41

Six

Hästens Store

31

Sungard

Henderson

69

Teleinvest

JANVIER - FÉVRIER 2010

36-37-38-39 43 10-11

B&F

87

OPINION

Risques bancaires, acte deux lourdement les risques de crédit et les distribue de façon plus fine, selon une multitude de critères, que ne le fait Bâle II.

S

i le gros de la crise financière est probablement passé (voir l’interview de Jean-Pierre Roth p.12), le sérieux recul conjoncturel qui en a résulté n’a pas fini, lui, de se répercuter comme un boomerang sur les marchés financiers, et menace en retour de frapper une deuxième fois les établissements bancaires. Il ne les affaiblirait plus, comme au premier acte, par suite d’une prise de risque insensée, mais tout simplement en raison des effets dévastateurs, sur les portefeuilles de créances, de l’arrêt de plusieurs grands projets d’investissements dont la récession mondiale a affecté les perspectives de rentabilité.

En clair, cela signifie que le monde entier, malgré les soutiens publics colossaux apportés à la demande globale, n’est pas encore sorti d’affaire et se trouve toujours exposé au risque de «déflation à la japonaise». Le dernier rapport sur la stabilité financière de la Deutsche Bundesbank ne dit, d’ailleurs, rien d’autre lorsqu’il relève que, malgré les corrections de valeurs auxquelles elles ont déjà procédé, il subsiste dans les bilans des banques allemandes un «important potentiel de perte». Si, s’agissant du risque de perte lié aux actifs titrisés, elles pourraient devoir en amortir encore à hauteur de quelque 10 à 15 milliards d’euros, le correctif nécessaire attribuable à l’évolution macroéconomique défavorable pourrait, lui, s’établir entre 50 et 75 milliards d’euros.

UBS en queue de peloton C’est exactement à ce genre de conclusion que parviennent en substance les dernières analyses des risques bancaires effectifs.

Standard & Poor’s, en particulier, a jeté un pavé dans la mare à la fin du mois de novembre en aboutissant, au moyen de ses propres modèles d’évaluation, à la conclusion selon laquelle le ratio de capital pondéré par les risques des grandes banques suisses les plaçait loin derrière les meilleures banques internationales, et même quasiment en queue de peloton s’agissant d’UBS, qui n’occuperait que l’antépénultième place, juste devant Citigroup et Mizuho, avec un ratio de 2,2%

88 B&F

Ratio d’endettement

«Ce qui compte par-dessus tout dans l’appréciation des risques effectivement encourus, c’est, en définitive, moins le ratio de capital ajusté par les risques que le rapport entre les fonds propres et le total du bilan, autrement dit le ratio d’endettement» MARIAN STEPCZYNSKI

seulement, contre 6,9% pour Credit Suisse, et un confortable 9,2% pour HSBC, première de classe. UBS a, évidemment, réagi en publiant aussitôt un communiqué pour contredire les chiffres de S&P. Le RAC (riskadjusted capital ratio) de la banque ne serait pas de 2,2%, mais bien de 7,1% si l’on prend en compte dans son capital – ce que S&P n’a pas fait – les 6 milliards de francs d’emprunt convertible souscrits par la Confédération, et convertis entre-temps, ainsi que les 13 autres milliards de MCN (mandatory convertible notes, obligations à convertir obligatoirement en actions) qui arriveront à échéance au mois de mars 2010. De façon générale, S&P pondère plus

Au-delà de la différence d’appréciation que chacun tire évidemment à soi comme une couverture mal ajustée, il y a ce fait, incontournable, que la valeur d’un actif de bilan et les risques qui lui sont liés dépendent étroitement de la conjoncture et des conditions locales ou sectorielles dans lesquelles évolue la banque notée. Impossible, donc, de mesurer avec certitude les risques encourus par celle-ci, de sorte que mieux vaut, par prudence (et surtout lorsqu’on est une agence de notation qui n’a pas envie de se voir reprocher une seconde fois de n’avoir pas vu venir le danger…), les surestimer plutôt que les sous-estimer.

Ce qui compte par-dessus tout dans l’appré ciation des risques effectivement encourus, c’est, en définitive, moins le ratio de capital ajusté par les risques que le rapport entre les fonds propres et le total du bilan, autrement dit le ratio d’endettement. C’est d’ailleurs ce ratio-là dont la Banque nationale suisse, dans ses propres rapports sur la stabilité financière, remarquait avec étonnement depuis plusieurs années qu’il situait les grandes banques suisses, et singulièrement UBS, parmi les banques internationales les plus mal dotées, alors même que leur RAC les portait aux premières places.

S&P aurait donc indirectement raison, et le professeur bâlois Heinz Zimmermann ne lui donnerait pas tort, lui qui, dans une récente étude, relevait que le ratio d’endettement de nos grandes banques avait dégringolé des 7% en 1995 à seulement 2,5% entre 2005 et 2007. D’ailleurs, note Zimmermann, observant une curieuse corrélation inverse, plus le ratio de capital pondéré par les risques était élevé (donc apparemment favorable), plus les actions des banques concernées ont chuté en Bourse. Par conséquent, conclut le professeur de finances, l’évaluation des actifs pondérés par les risques selon Bâle II peut se révéler trompeuse. Les régulateurs ont donc encore du pain sur la planche. ■ Marian STEPCZYNSKI

JANVIER - FÉVRIER 2010