Una Roadmap Verso la Sostenibilità by BAM! Strategie Culturali

Una Roadmap Verso la SostenibilitĂ

Istituzione Villa Smeraldi Museo della CiviltĂ Contadina di San Marino di Bentivoglio

Il report “Una Roadmap Verso la Sostenibilità”, ultimato nel novembre 2011, è stato redatto dall’Associazione Culturale BAM – Bologna Art Managers su commissione dell’Assessore a Sanità, Servizi Sociali, Volontariato, Cultura della Provincia di Bologna.

Si ringraziano per la disponibilità e per l’apporto dato durante la stesura del report: Dede Auregli, Responsabile del Servizio Cultura e Pari Opportunità della Provincia di Bologna; Fabrizio Sarti, Presidente dell’Istituzione Villa Smeraldi - Museo della Civiltà Contadina; il Direttore Silvio Fronzoni e lo staff nelle persone di Ilaria Berzoini e Maria Luisa Chiodini.

Indice Introduzione, di Giuliano Barigazzi

Capitolo 1, Il punto di partenza, una fotografia.

1.1 IL PATRIMONIO MATERIALE DI VILLA SMERALDI: DA RESIDENZA SIGNORILE AL MUSEO DELLA CIVILTÀ CONTADINA 1.1.1 IL COMPLESSO DI VILLA SMERALDI 1.1.2 LA STORIA DEL COMPLESSO DI VILLA SMERALDI 1.1.3 LE FASI SALIENTI DI ALLESTIMENTO DEL PERCORSO ESPOSITIVO 1.1.4 SERVIZI AGGIUNTIVI 1.1.5 LA LOCANDA SMERALDI 1.1.6 ARRIVARE A VILLA SMERALDI 1.1.7 ORARI E ACCESSIBILITÀ DEL MUSEO 1.1.8 IL PUBBLICO DEL MUSEO

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1.2 IL PATRIMONIO IMMATERIALE 1.2.1 TESTIMONIANZA E ATTUALITÀ 1.2.2 UN MONDO DA (E A CUI) COMUNICARE 1.2.3 GLI STRUMENTI DELL’IDENTITÀ

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1.3 IL MUSEO E GLI ATTORI DEL TERRITORIO 1.3.1 IL MUSEO NELLA PROVINCIA DI BOLOGNA 1.3.2 IL MUSEO NEL COMUNE DI BENTIVOGLIO E DI CASTEL MAGGIORE 1.3.3 IL MUSEO E IL COMUNE DI BOLOGNA 1.3.4 IL MUSEO NELLA REGIONE EMILIA-ROMAGNA 1.3.5 ALTRI PARTNER E SOSTENITORI

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1.4 IL MODELLO DI GESTIONE: UN’ANALISI CRITICA 1.4.1 LA GESTIONE DEL MUSEO, ALCUNE DEFINIZIONI 1.4.2 LA GESTIONE DEI SERVIZI 1.4.3 LA GESTIONE, ALCUNE CONSIDERAZIONI 1.4.4 RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO

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Capitolo 2, Il benchmarking. 2.1 I MUSEI A CONFRONTO 2.2 MODALITÀ D’ACCESSO 2.3 ATTIVITÀ, PROGETTI E RETI 2.4 IDENTITÀ E COMUNICAZIONE 2.5 GESTIONE

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Capitolo 3, Una roadmap verso la sostenibilità . 3.1 L’IMPIANTO STRATEGICO 3.1.1 OBIETTIVI 3.1.2 COSTRUZIONE D’IDENTITÀ 3.1.3 INDIVIDUAZIONE DEI PUBBLICI 3.1.4 ALCUNI SPUNTI PROGETTUALI

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3.2 LE AZIONI 3.2.1 PROGRAMMAZIONE 3.2.2 COMUNICAZIONE 3.2.3 PERCORSI IN VILLA: IPOTESI DI LAVORO

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3.3 STAKEHOLDER 3.3.1 I PRIMI PUBBLICI 3.3.2 UNA RETE TERRITORIALE 3.3.3 PARTNERSHIP 3.3.4 PRIVATI

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Capitolo 4, Proposte per una gestione sostenibile. 4.1 LE RISORSE GIÀ PRESENTI ALL’INTERNO DEL MUSEO 4.2 UN MODELLO DI GESTIONE

Conclusione. Allegati.

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Introduzione di Giuliano Barigazzi

Introduzione Il mutato contesto finanziario, legislativo e organizzativo dell’azione pubblica sollecita un ripensamento delle politiche del welfare di comunità anche in campo culturale, rendendo ineludibile l’attuazione di azioni forti di sistema che consentano di valorizzare le realtà pubbliche e private esistenti sul territorio e riaffermare la centralità della cultura come fattore di crescita delle nostre comunità. La forza delle azioni culturali provinciali è stata ed è , principalmente, quella di promozione e sostegno della rete che unisce a sistema sia le centinaia di Istituti culturali del territorio, sia le altrettanto ( e perfino più) numerose attività culturali e risiede proprio e soprattutto nella continuità, nella “ripetitività” , vorrei dire nella solida e affidabile fedeltà alla formula del lavoro insieme che si ripete e si mantiene durante tutto l’anno e ogni anno viene rinnovata. Ci si è presentata dunque come inevitabile e non più procrastinabile una riflessione di aggiornamento e aggiustamento sul meccanismo che si è dimostrato nella prassi “vincente”. A fronte delle risorse che diventano per tutti sempre più limitate si è affermata ormai l’assoluta necessità di lavorare a sistema proponendo azioni associate, capitalizzando l’esperienza quotidiana di questi anni e rendendola sempre più efficace ed adeguata ai nuovi scenari. Forti di questa esperienza abbiamo avanzato la proposta di una diversa idea di governance del territorio che, seppur non nuova e peraltro già sperimentata altrove in forme molteplici, per noi costituisce una possibile e inedita forma di collaborazione nella regia nelle varie discipline culturali . Abbiamo perciò proposto i Distretti culturali che si avvalgono appunto delle migliori esperienze di collaborazione, compartecipazione e di condivisione progettuale attuate da Comuni e Provincia nel panorama degli interventi culturali nell’ultimo decennio. Uno dei temi che ci siamo proposti di affrontare tra i primo è stato quello dell’Istituzione Villa SmeraldiMuseo della Civiltà contadina che è costituita dalla Provincia di Bologna , e sostenuta dai Comuni di Bologna, Bentivoglio e Castelmaggiore. Si tratta di una delle maggiori istituzioni del territorio emiliano in questo campo e sicuramente, per quanto riguarda la sezione dedicata alla conoscenza della coltivazione, della lavorazione e degli impieghi della canapa, di una delle più importanti in Italia. E’ un patrimonio che arricchisce tutta la comunità, non solo il nostro Ente: un patrimonio di quella terra che si aggancia alla nostra storia ancora recente, al paesaggio quotidiano di carattere agricolo ormai frammisto a ponderose espansioni edilizie della pianura padana che ha saputo tenere vivo il legame con l’attualità . Da un lato rapportandosi in modo virtuoso alle indicazioni contenute nelle linee regionali ( Piani ex lege 18/2000 ) anche grazie al le quali nell’ultimo decennio ha potuto terminare l’allestimento delle collezioni permanenti , dall’altro mantenendo con i Comuni limitrofi , anche quelli che non si sono associati nel sostenerla , rapporti e collaborazioni frequenti e diversificati su un ampio ventaglio di iniziative. Ci siamo posti il problema del “destino” che attenderà Villa Smeraldi con la fine del nostro mandato e in presenza di panorami futuri non ancora chiari dal punto di vista degli assetti istituzionali e un trend economico globale tra i più inquietanti da molti anni a questa parte. Ci siamo posti il problema di cosa possa diventare, salvandola, cioè cercando un riposizionamento perché questo patrimonio di oggetti, conoscenze ed esperienze - che ha molte e diversificate potenzialità di carattere culturale, e non solo, come è stato ben evidenziato in questo studio.- possa continuare a vivere. Certo dovremo operare scelte di fondo a carattere giuridico – mantenere l’Istituzione come tale o trovare una formula diversa – e a carattere programmatico quali una ormai necessaria integrazione con altri Musei tipologicamente analoghi ( penso come esempio “intuitivo” al Museo industriale di Bologna) con l’intento di arrivare alla creazione di una rete museale a carattere metropolitano . L’auspicio, espresso anche dal Presidente dell’Istituzione Musei del Comune di Bologna è che si giunga a razionalizzare (ancor prima che a 8

mettere in rete) i Musei grandi e i piccoli del nostro territorio, perché – sono oltre cento! - di questa autentica ricchezza non vadano perdute quelle parti più piccole e per forza di cose più deboli Questa ricerca - che abbiamo commissionato attraverso la Laurea Magistrale Innovation and Organization of Culture and the Arts (GIOCA) della Facoltà di Economia alla giovane associazione BAM e che è stata realizzata in tempi “brevi” e con, ci pare, rilevanti e utili risultati - potrà costituire la base per le future decisioni relative alle strade da intraprendere per la salvezza di quel patrimonio , per rilanciare l’Istituzione con la sua storia e darle la possibilità di diventare uno dei punti di prestigio sul territorio metropolitano. In un momento come l’attuale dove la crisi investe in generale tutta la società ma, in particolare, si abbatte sulle Province rischiando di paralizzare ogni idea e ogni iniziativa,il nostro compito consiste invece nell’adottare un comportamento proattivo che rilanci e promuova la discussione culturale per un nuovo governo metropolitano.

Giuliano Barigazzi, Assessore Sanità. Servizi sociali. Volontariato. Cultura. Provincia di Bologna.

Capitolo 1 Il punto di partenza, una fotografia.

1.1 Il patrimonio materiale di Villa Smeradli: da residenza signorile a Museo della Civiltà Contadina Il Museo della Civiltà Contadina della pianura bolognese è stato fondato nel 1973 nei locali di Villa Smeraldi a San Marino di Bentivoglio, a quindici chilometri da Bologna. 1.1.1 IL COMPLESSO DI VILLA SMERALDI La struttura attuale, frutto di circa tre secoli di storia, si compone di diversi edifici dislocati nel parco. Il parco storico di Villa Smeraldi si estende su una superficie di circa 6 ettari e il terreno sul quale sorgono i nuovi padiglioni ne occupa altrettanti, per un totale di circa 12 ettari. • la villa - la villa oggi ospita le esposizioni permanenti del museo al piano terreno, al primo piano è presente una sala convegni, mentre al secondo piano sono ubicati l’archivio fotografico e la biblioteca. • la casa del fattore - Fin dal 1806 è documentata la presenza dell’abitazione del fattore e a metà del decennio successivo gli ambienti ad “uso fattorale” erano ubicati nella parte sud, rispetto al corpo centrale della villa, ed erano costituiti da una cucina e due vani. Ulteriori aggiunte a questa ala dell’edificio, fino a raggiungere le dimensioni attuali, furono probabilmente eseguite nella seconda metà del XIX secolo. • la torre – costruita nella seconda metà del XIX secolo, fungeva da magazzino di cereali, mentre oggi viene utilizzata dal Museo come deposito di oggetti e di attrezzi di piccole dimensioni. • la stalla – probabilmente costruita nel secolo XVIII, una parte era riservata alle cavalcature dei Conti Zambeccari, il rimanente a quelle del fattore. Vi era anche una “bugaderia” con camino, la parte sovrastante era adibita a fienile e il pozzo - ancora oggi presente - era collocato all’esterno. L’edificio viene oggi utilizzato per le esposizioni permanenti del Museo. • la colombaia - nella documentazione archivistica e catastale non si trova traccia di questo edificio, ma la sua costruzione è databile alla seconda metà del secolo XIX. Nelle campagne bolognesi, in molte dimore signorili, era frequente la presenza di un manufatto a torretta per l’allevamento dei colombi, a volte incorporato nell’edificio, più spesso isolato. • la ghiacciaia – costruita nella seconda metà del secolo XIX e rimasta in funzione fino alla metà del XX, veniva riempita di ghiaccio durante l’inverno per conservare i prodotti alimentari a una temperatura di 3-4 gradi. • la conserva - posta oltre il laghetto del parco, è stata probabilmente realizzata utilizzando la terra ricavata dalla sua escavazione, effettuata nella seconda metà del XIX secolo. Non si conosce qual era il suo impiego, attualmente viene utilizzata dal Museo come deposito di botti di grandi dimensioni ed altri attrezzi per la vinificazione. • la casa dell’ortolano - edificio rurale costruito probabilmente all’inizio del secolo XX, poi affittato ad un contadino che coltivava alcuni terreni limitrofi. Attualmente ospita la Locanda Smeraldi, il punto ristoro del Museo gestito dalla Cooperativa Anima. • il parco – il parco, realizzato nella seconda metà del XIX secolo nell’ambito dei lavori di ampliamento della villa, è una macchia di vegetazione che spicca nel paesaggio agricolo della zona. I Conti Zucchini realizzarono un giardino romantico, all’inglese, i cui canoni prevedevano una disposizione irregolare di 13

alberi e arbusti, pendenze e dislivelli, vialetti, siepi, finti ruderi, statue e uno specchio d’acqua. Il parco mantiene a tutt’oggi questa conformazione ed è aperto al pubblico. • il laghetto - il laghetto e il ponte che lo attraversa risalgono alla seconda metà del XIX secolo e la montagnola-belvedere che sovrasta lo specchio d’acqua fu probabilmente eretta con il terreno proveniente dallo scavo. 1.1.2 LA STORIA DEL COMPLESSO DI VILLA SMERALDI Villa Smeraldi I Conti Zambeccari: Villa Smeraldi nasce come residenza signorile di campagna nel XVIII secolo: nel 1783, tra le proprietà dei Conti Zambeccari, compariva infatti come fondo agricolo denominato “del Palazzo”. Nel 1812 l’abitazione padronale, alla quale era annessa la casa del fattore, venne ampliata con nuovi spazi in parte destinati ad uso abitativo, in parte a granai. I Conti Zucchini: nella seconda metà del secolo XIX, su iniziativa del Conte Gaetano Zucchini e, dopo la sua morte nel 1882, del figlio Antonio la villa venne ulteriormente ingrandita fino alle dimensioni attuali, con l’impianto del parco circostante. Smeraldi: Dal 1922 al 1942 Rigoberto Smeraldi fece della Villa la sua residenza principale, per seguire personalmente l’azienda agricola e il suo allevamento di trottatori purosangue. II Guerra Mondiale: Durante il secondo conflitto mondiale la loggia al piano terreno e alcuni locali vennero affittati alla società telefonica Timo. La parte restante della villa fu quindi occupata da un comando tedesco e, dopo la sua partenza, da numerose famiglie di sfollati che vi rimasero anche nel dopoguerra. La nascita del Museo della Civiltà Contadina Una volta lasciata dagli sfollati giunti durante la guerra, la villa successivamente si trovò per diversi anni in cattivo stato di conservazione e di fatto non venne più utilizzata dai proprietari. La volontà della famiglia Roversi di preservare l’integrità del complesso residenziale portò, nel 1970, all’acquisto della villa e del parco da parte dell’Amministrazione Provinciale di Bologna intenzionata a farne la sede di un Museo della Civiltà Contadina. Il Museo nasce per iniziativa di alcuni contadini ed ex contadini di Castel Maggiore, il Gruppo della Stadura, costituitosi in Associazione nel 1968 e allora presieduto da Ivano Trigari. A partire dal 1971 è stato deciso di esporre la raccolta di strumenti e oggetti donata dal Gruppo della Stadura nel complesso di Villa Smeraldi. L’impegno dell’allora Assessore provinciale alla cultura Aldo D’Alfonso e la collaborazione tra il centro di ricerche universitario CEST diretto da Carlo Poni e i soci del Gruppo della Stadura, portarono nel volgere di pochi anni all’inaugurazione del Museo della Civiltà Contadina, avvenuta il 26 giugno 1973. 1.1.3 LE FASI SALIENTI DI ALLESTIMENTO DEL PERCORSO ESPOSITIVO 1973 1975 1989 2000 2002 2005 14

Inaugurazione del museo Realizzazione della prima mostra permanente “Organizzazione del lavoro e sistema agrario” Ricostruzione della “cucina contadina” al piano terra della villa Allestimento della sezione “la canapa” al primo piano della palazzina ex-scuderia Progettazione e costruzione di due nuovi padiglioni espositivi sul terreno agricolo adiacente al parco Mostra temporanea “Le radici della dolcezza” in occasione delle manifestazioni per Bologna Capitale Europea della cultura Allestimento a partire dalla mostra del 2000 della sezione permanente “per far la vita meno amara: il miele e lo zucchero” al piano terra della palazzina ex-scuderia Allestimento e apertura al pubblico in primavera della sezione permanente “la frutta” al piano terra della villa Allestimento e apertura al pubblico in autunno della sezione permanente “gli artigiani” in uno dei due padiglioni

2009 Allestimento e apertura al pubblico in primavera della sezione “il territorio, il podere, la famiglia” nell’altro padiglione e nel corpo di collegamento tra i padiglioni Allestimento dell’accoglienza al pubblico nei padiglioni 2011 Si prevede la realizzazione delle didascalie delle testimonianze che si trovano all’interno del percorso espositivo inaugurato nel 2009 2012 Si prevede di uniformare l’area espositiva dei nuovi padiglioni rivedendo la sistemazione della sezione dedicata agli artigiani secondo i criteri espositivi delle sezioni più recenti. 2012 -2013 È in progetto la realizzazione di un pomario storico – didattico delle antiche qualità fruttifere del bolognese: questa sorta di biblioteca biologica sarà creata nei pressi della Villa e potrà contare sulla presenza di oltre 150 diverse tipologie di presidi di antiche e rare varietà fruttifere del territorio. 1.1.4 SERVIZI AGGIUNTIVI La didattica Il Museo presenta un’ampia offerta didattica, per gruppi scolastici dalle scuole dell’infanzia alle superiori: visite guidate differenziate a seconda delle fasce d’età e che affrontano diverse tematiche (tra cui ambiente, alimentazione e tradizioni locali); attività di laboratorio connesse alle visite guidate; propone l’abbinamento alla visita di una caccia al tesoro; attività collegate alla didattica del museo, in collaborazione con partner tecnici (es. Una mattina da apicoltore). La biblioteca e l’archivio fotografico Al secondo piano della villa sono ubicati anche la biblioteca e l’archivio fotografico. La biblioteca è composta da una sala di consultazione per il pubblico (20/25 mq) e da locali di deposito siti nel sottotetto. La sala di consultazione propone una selezione di titoli di letteratura specialistica a scaffale aperto e, in assenza, da un paio d’anni a questa parte dell’unità di personale incaricata in precedenza del servizio di biblioteca, per la consultazione è necessario fissare un appuntamento negli orari di apertura degli uffici. I libri attualmente non sono ammessi al prestito, ma esclusivamente alla consultazione in sede con possibilità di effettuare fotocopie a pagamento. L’archivio fotografico si trova all’interno della biblioteca e per la sua consultazione valgono le stesse regole della biblioteca. La sala convegni Al primo piano è presente una sala convegni allestita a platea e omologata per 80 persone, mentre altre stanze ad essa contigue possono essere utilizzate a completamento del salone, o indipendentemente per mostre temporanee, riunioni e convegni. La sala cosiddetta del camino, in particolare, può ospitare 70 persone. 1.1.5 LA LOCANDA SMERALDI Presso l’ex casa dell’ortolano, dalla parte opposta del parco rispetto alla villa, c’è il ristorante Locanda Smeraldi. La Locanda Smeraldi è attualmente gestita dalla Cooperativa Sociale Anima (che ha in carico anche la cura del parco), è aperta tutti i giorni a pranzo e durante il fine settimana anche a cena. Osserva come orario di chiusura il lunedì. 1.1.6 ARRIVARE A VILLA SMERALDI Villa Smeraldi è a 15 km dalla città di Bologna e il mezzo di trasporto pubblico che attualmente collega l’Istituzione alla città nella maniera meno difficoltosa è una corriera che parte da Bologna una volta al giorno (alle 7:15) e una che torna verso Bologna sempre una volta al giorno (alle 12:15). Per garantire dei collegamenti più frequenti (2 corriere a/r) attraverso l’estensione dei servizi di trasporto pubblico si dovrebbero investire circa 26mila euro l’anno. Esiste anche un servizio di trasporto su chiamata, il “Pronto Bus”: originariamente attivato per raggiungere 15

l’ospedale di Bentivoglio, il sevizio è stato ampliato fino a Villa Smeraldi. Il servizio è attivo solamente nei giorni feriali e prevede il trasporto (su chiamata ma ad orari fissi) da Granarolo al museo. Villa Smeraldi è invece facilmente raggiungibile con mezzi propri sia provenendo dalla Strada Statale sia dall’autostrada. Le indicazioni sono frequenti, chiare e ben visibili. Tra i 40 – 50 musei assimilabili all’Istituzione per la natura delle tematiche trattate, quello di Bentivoglio è uno dei più estesi ed tra gli 8/10 più strutturati sull’intero territorio nazionale. 1.1.7 ORARI E ACCESSIBILITÀ DEL MUSEO Gli orari del museo durante la settimana rispecchiano quelli della presenza del personale dell’Istituzione Villa Smeraldi: - Lunedì, mercoledì e venerdì - 9,30-12,30 - Martedì e giovedì - 9,30-12,30 e 14,30-18,00 Il sabato l’apertura del Museo avviene solo su prenotazione da parte di comitive. La domenica il Museo apre solo a partire dai primi di marzo alla metà di novembre ed è animato, alternativamente alternativamente due volte al mese, dalle iniziative del museo alcune delle quali realizzate in collaborazione con l’Associazione Gruppo della Stadura e la Cooperativa Sociale Anima Durante l’inverno 2010/2011 gli spazi espositivi dell’Istituzione sono rimasti chiusi, poiché sarebbe stato impossibile sostenere alcune voci di costo troppo ingenti, come le spese di riscaldamento. Al contrario sia gli uffici che le attività laboratori ali hanno seguito il loro ordinario corso. Il museo è accessibile alle persone con disabilità in tutti gli spazi aperti al pubblico, grazie alla presenza di rampe a norma e ascensori o montacarichi. Il Parco per la manutenzione del quale l’Istituzione si avvale dei servizi della Cooperativa Sociale Anima rimane aperto, rimane aperto dall’alba al tramonto e ha due accessi indipendenti: l’uno dal vialetto del Museo e l’altro dalla Locanda Smeraldi. 1.1.8 IL PUBBLICO DEL MUSEO Risulta piuttosto complicato definire le diverse tipologie di pubblico che visitano il Museo dal momento che, in linea di massima, i frequentatori (si conta che, approssimativamente, i visitatori annuali siano circa 11.000, di cui 8.000 sono biglietti realmente staccati mentre i rimanenti 3.000 siano tipologie di frequentatori per i quali non è previsto il biglietto o partecipanti delle attività organizzate dalla stessa Istituzione in altri spazi diversi da Villa Smeraldi e per le quali non è previsto alcun biglietto) sono in parte abituali e in parte diversi. Al di là delle scolaresche (75%) che rappresentano una vasta percentuale del numero totale di frequentatori, il pubblico adulto che frequenta il Museo è per lo più quello della terza età e delle famiglie. Non esistono, purtroppo, dati qualitativi significativi su queste diverse tipologie.

1.2 Il patrimonio immateriale. La riflessione sul patrimonio immateriale, sulla trasmissione di un messaggio e sulla ricezione di questo messaggio da parte di un pubblico di riferimento, dovrebbe rappresentare il cuore di ogni discorso sull’organizzazione museale. Se questo è vero per ogni museo, lo è ancor di più per un’istituzione come un Museo della Civiltà Contadina, che basa la sua attività scientifica sullo studio e la comunicazione di valori, attività pratiche e stili di vita che hanno certo lasciato grandi eredità materiali, economiche e tecniche, ma soprattutto un bagaglio di memorie, ricordi e narrazioni. Nello specifico caso di Villa Smeraldi la costruzione identitaria risulta particolarmente complessa, sia nella forma, a livello del contenitore, che nella sostanza, a livello del contenuto. Gli spazi dell’Istituzione -come descritto in precedenza- sono costituiti da diverse parti che convivono ma spesso comunicano storie e messaggi diversi: pensiamo ai due secoli di storia “privata” della Villa e del suo grande giardino all’inglese, che si incontrano con una collezione “pubblica”, nata da un’interessante mediazione fra volontà popolare e direzione scientifica (da una parte i contadini della zona riuniti in associazione, dall’altra gli universitari bolognesi della scuola di storia economica). E ancora, pensiamo ai nuovi padiglioni che ospitano le parti di allestimento più recenti: una modificazione importante del “paesaggio” dell’istituzione che ha segnato il suo ultimo decennio di vita. Il passare del tempo ha quindi agito sulle destinazioni d’uso degli spazi, modificandole e costruendo relazioni nuove tra i luoghi, stratificando i significati e le identità. La dimensione storica costituisce una variabile determinante anche nell’interpretazione del contenuto del Museo e della sua collezione: il discorso sul patrimonio immateriale è infatti messo alla prova, inevitabilmente, dal passare del tempo. Il mondo che trova rappresentazione a Villa Smeraldi è quello dei contadini della pianura bolognese in un arco di tempo che copre circa duecento anni, fino alla metà del secolo scorso. Se in termini generali parliamo quindi di un periodo storico relativamente recente, dobbiamo tenere conto delle trasformazioni radicali di cui la nostra società è stata protagonista negli ultimi sessant’anni: le ultime due generazioni hanno cambiato il mondo, con una velocità e un’intensità mai sperimentata in precedenti epoche storiche. Questo aumenta la nostra distanza, e approfondisce la prospettiva in cui ci troviamo ad osservare la collezione di un museo come Villa Smeraldi. Sono questi elementi che rendono difficile e affascinante un’analisi del Museo dal punto di vista del patrimonio immateriale. Se da una parte la difficoltà maggiore risiede soprattutto nel dover fissare un discorso comunicativo e un messaggio che superino le differenze generazionali, dall’altra il fascino può essere ritrovato nella sperimentazione di un dialogo con target di pubblico molto eterogenei. Al centro, in un momento delicato nella storia dell’Istituzione, c’è la necessità di costruire un’identità forte, che affondando le radici in un passato importante riesca a comunicare un messaggio valido anche nel presente e nel futuro. 1.2.1 TESTIMONIANZA E ATTUALITÀ Durante le ripetute visite e nelle interviste con lo staff, abbiamo cercato di cogliere l’essenza del patrimonio immateriale del Museo, anche per comprendere quale sia il nucleo della proposta culturale che viene diretta al pubblico. La parola ricorrente che ci sembra descriva meglio il fulcro del Museo è proprio testimonianza, intesa come punto di contatto tra presente e passato, come lascito di ieri in grado di proiettare ancora luci e ombre sul mondo di oggi. La testimonianza si pone al confine tra storia e memoria, e definisce il suo valore in relazione all’osservatore 17

che interagisce con lei: uno stesso pezzo della collezione è ancora “memoria” per un gruppo di visitatori anziani, mentre è già “storia” per un bambino in gita scolastica. In questo senso il museo cambierà ancora significato negli anni a venire, trasformandosi definitivamente da un museo della memoria ad un museo storico, ma senza perdere il valore della testimonianza, che rimane un punto fermo nella definizione del suo patrimonio immateriale. Lo staff del museo individua una funzione fondamentale dell’istituzione proprio nella “materializzazione” di questo rapporto tra passato e presente, e riconosce un problema in questa costante operazione di “messa a fuoco” della distanza che ci separa dal mondo raccontato dal museo. La sfida più importante in questo senso è proprio quella del rapporto con l’attualità, che dai nostri colloqui è emersa come preoccupazione prioritaria: l’obiettivo dichiarato è infatti “comunicare su temi attuali in una prospettiva storica”: uno dei pochi obiettivi esplicitati, in un’organizzazione che come vedremo tende a non formalizzare i propri valori guida. Cerchiamo allora di disegnare i confini di questo messaggio che l’Istituzione vuole trasmettere verso l’esterno: un messaggio che si sviluppa su più dimensioni e che ha molteplici punti di riferimento. 1.2.2 UN MONDO DA (E A CUI) COMUNICARE Le prime parole chiave che lo staff del museo ci ha citato, nel definire il suo paesaggio di comunicazione, sono tre: Agricoltura, Alimentazione e Ambiente. Le potremmo chiamare “le Tre A”: sono i temi-cardine del Museo di Bentivoglio, che idealmente potrebbero servire da punti di partenza per ogni discorso sulla collezione e sulla sua identità. Sono temi strettamente interrelati che si riferiscono ad aree semantiche affini, ma crediamo sia importante provare ad osservarli ed interpretarli anche singolarmente, in quanto possono evocare mondi e pubblici molto differenti. L’Agricoltura fa riferimento spesso ad un patrimonio più tradizionale e specialistico, e pone al tempo stesso grandi interrogativi sul presente. L’Alimentazione richiama temi di scottante attualità e di forte interesse da parte del pubblico, soprattutto dagli Anni Duemila in poi. L’Ambiente resta un argomento di grande appeal ma anche di notevole complessità, che forse negli ultimi anni ha subìto una certa flessione nell’attenzione dell’opinione pubblica. Insomma, tre temi affini ma non per forza tre target di comunicazione sovrapponibili o assimilabili. Nella visione dell’Istituzione disegnata dal suo staff, mentre “le Tre A” costituiscono un elemento sincronico, l’elemento diacronico è inevitabilmente rappresentato dalla Storia, altra parola chiave fondamentale. Ecco che i temi precedentemente accennati acquistano profondità, messi in relazione a stili di vita, abitudini di lavoro e sviluppo tecnologico di epoche diverse. La Storia d’altronde ha avuto un posto importante nell’orizzonte del Museo fin dalla sua fondazione, nella quale ebbero una parte decisiva gli studiosi del CEST (Centro Economie Società Tecnologie) dell’Università di Bologna coordinati dal professor Carlo Poni, ai quali si deve l’impostazione storico-economica dell’esposizione permanente. Una declinazione interessante di questo schema a due dimensioni (sincronico-diacronico) lo staff di Villa Smeraldi la individua nel binomio Città - Campagna, considerato come un altro dei temi importanti del Museo. Si può considerare in senso ampio (sincronico) la relazione tra il nucleo cittadino e l’ambiente agricolo o si può applicare la stessa dicotomia in senso diacronico: esaminando nella storia il rapporto tra Comuni e Contado, oppure cogliendo nel presente i riflessi di quelle stesse differenze nelle relazioni tra Nord e Sud del mondo. Per quanto riguarda i target di comunicazione veri e propri, ovvero i segmenti di pubblico ai quali il Museo si propone e ai quali cerca di destinare il suo messaggio, lo staff li ha riassunti in modo abbastanza deciso in tre categorie. In primo luogo le scuole, percepite come il primo obiettivo naturale delle attività didattiche, delle visite guidate e dei laboratori: l’idea del museo come ideale prosecuzione della lezione in aula, come luogo di apprendimento. In seconda istanza le famiglie, protagoniste soprattutto delle attività ricreative, nei weekend in fuga dalla città, in particolare durante la bella stagione. Infine il turismo della terza età, attratto 18

dall’ampiezza della collezione e dalle testimonianze del passato ma anche da servizi aggiuntivi come il parco e la sua locanda. Tutte le informazioni fin qui riassunte sono state estrapolate da diversi colloqui avuti direttamente con il personale del museo. Non esiste un esplicito strumento strategico o di comunicazione, né destinato al pubblico (sito web, pubblicazione a stampa, carta dei servizi, mission...) né interno (statuto, obiettivi strategici, target, piano di comunicazione...) in cui il messaggio del museo e la sua comunicazione sia chiaramente declinato, formalizzato o problematizzato. L’obiettivo del prossimo paragrafo è quindi quello di individuare gli strumenti attualmente utilizzati dal Museo e quali informazioni contengono. 1.2.3 GLI STRUMENTI DELL’IDENTITÀ Il primo veicolo di comunicazione per ogni organizzazione è l’identità visiva composta dal nome e dal logo. Per il Museo di Bentivoglio entrambi gli strumenti pongono già in partenza qualche problema. La denominazione storica “Museo della Civiltà Contadina” adottata nel ‘73, dal 1999 è preceduta dalla dicitura “Istituzione Villa Smeraldi”, l’ente creato dall’amministrazione provinciale per la gestione del Museo. L’intento esplicito era quello di modificare e ampliare la vocazione e l’attrattiva del luogo: non solo un museo, ma un contenitore in grado di proporre un’offerta culturale variegata, composta dalla villa, dal parco e dalle iniziative che si svolgono al suo interno. Dal punto di vista puramente comunicativo però l’innesto ha creato una certa confusione: non essendo sostituito ma solo giustapposto al nome del museo, ne ha aumentato la lunghezza, appesantendolo, e senza apportare in cambio - così ci è parso - una svolta decisiva in termini identitari. L’immagine presente nel logo, buoi che trainano l’aratro, è invece una costante che accompagna il Museo dalla nascita; attualmente è addirittura raffigurata da una scultura che adorna una delle rotonde stradali nei dintorni del museo. In compenso il logo attuale, nella sua interezza, è nato solo un paio d’anni fa, ed include sia la “doppia” denominazione sia l’immagine tradizionale. Ha una buona riconoscibilità e forse meriterebbe un maggiore sforzo di diffusione in più per diventare un vero simbolo dell’istituzione museale. I materiali cartacei a stampa sono concepiti come supporto alla visita della collezione: oltre ad informazioni sul museo (indicazioni stradali, orari, biglietti...) e sui servizi aggiuntivi (attività didattica, biblioteca, archivio fotografico e sala convegni), vi si trovano le descrizioni delle diverse sezioni del museo. Il sito internet riprende l’impostazione dei materiali a stampa, con la sistemazione nelle pagine web di tutte le informazioni sul museo, affrontate ad un maggior livello di approfondimento scientifico. Dal 2010 è anche possibile scaricare dal sito tutti i capitoli di un’ampia guida all’esposizione permanente, alla quale dovrebbe essere dedicata prossimamente un’edizione a stampa, già in programma da qualche anno. Il livello di interazione per il visitatore del sito è piuttosto basso, fermandosi alla possibilità di prenotare una visita guidata o un percorso scolastico. L’indirizzo del sito web, www.museociviltacontadina.provincia.bologna.it, è particolarmente lungo e difficile, in quanto incorporato in quello dell’amministrazione provinciale (la variante senza “provincia.bo.it” reindirizza ugualmente sul sito ma non viene pubblicizzata nella comunicazione del Museo). Il sito è rintracciato con molta facilità dai motori di ricerca, lo si ottiene tra i primi risultati anche solo ricercando “Museo della Civiltà Contadina” e omettendo altre specifiche. I motori di ricerca curiosamente però dirigono su www.provincia. bologna.it/cultura/vsmeraldi, url alternativo dello stesso sito che però privilegia il nome dell’istituzione provinciale, contribuendo forse al senso di confusione sulla denominazione del Museo. A disposizione del Museo ci sono anche i classici strumenti della comunicazione diretta: una mailing list a cui è possibile iscriversi online (ne esiste anche una diretta alle scuole e agli insegnanti, per le attività didattiche) e l’invio dei comunicati stampa ai giornali. Non esistendo una vera e propria funzione di comunicazione all’interno dello staff, i compiti relativi all’utilizzo di questi strumenti sono in capo direttamente al personale dell’ufficio di segreteria coadiuvato in alcuni casi dal direttore.

L’identità del museo è poi veicolata dagli svariati eventi che lo staff del museo organizza dentro e fuori le mura di Villa Smeraldi. Negli ultimi anni Villa Smeraldi si è fatta “contenitore” di iniziative anche molto diverse tra loro: nella bella stagione si susseguono appuntamenti domenicali e laboratori a tema alimentare e agricolo (la frutta, il miele, la legna...), accompagnati dal mercato contadino a domeniche alterne; nelle altre stagioni appuntamenti culturali di vario genere (tra settembre e ottobre 2011 ad esempio, la rassegna di “concertiaperitivo” dedicati alla musica corale e strumentale). Al tempo stesso, lo staff del Museo organizza rassegne che escono dai confini dell’Istituzione per approdare nei Comuni limitrofi: ad esempio il ciclo di conferenze “Una Patria, una Repubblica, una Bandiera” ideato per il 150° anniversario dell’Unità d’Italia. La scelta strategica di differenziare gli ambiti di intervento e la conseguente decisione di svolgere iniziative al di fuori della Villa, è sicuramente un intento lodevole nel tentativo di attrarre nuovo pubblico e di promuovere eventi – e l’esistenza stessa – del Museo. Il rischio è però quello dello smarrimento, di non riuscire a trarre dalla comunicazione del Museo un messaggio univoco e determinato. Su scala più ampia, questo ragionamento, è in realtà applicabile alla situazione generale dell’Istituzione: in mancanza di una definizione chiara degli obiettivi della missione, del target di riferimento e con una serie di elementi di confusione (che possono sembrare irrilevanti ma non lo sono, a maggior ragione per un’Istituzione che dovrebbe andare incontro ad un forte rinnovamento del pubblico), l’organizzazione si trova a gestire un’identità alquanto debole. Si rende necessario agire su quello che in marketing si definisce posizionamento: il modo in cui il Museo trova collocazione nella mente di un possibile fruitore.

1.3 Il museo e gli attori del territorio: sostegno, partner, reti. Il museo è legato al territorio fin dalla sua nascita, quando come abbiamo visto, la Provincia di Bologna ha deciso di acquistare e gestire l’intero complesso di Villa Smeraldi. Si può anzi affermare come il Museo sia il risultato di un preciso volere del territorio e dei suoi abitanti: i contadini del Gruppo della Stadura che hanno donato al Museo la propria collezione. E ancora oggi, pur nella forma giuridica di Istituzione Villa Smeraldi, resta la Provincia a svolgere il ruolo più rilevante tra i diversi partner dell’Istituzione. L’operazione svolta è stata quella di calare il Museo della Civiltà Contadina nel territorio, partendo appunto dall’analisi relativa alla dimensione Provinciale, per poi focalizzare sui rapporti instaurati con i Comuni di Bentivoglio, di Castel Maggiore e di Bologna. L’analisi si concentrerà, infine, su come il museo si inserisce nel più ampio contesto regionale. 1.3.1 IL MUSEO NELLA PROVINCIA DI BOLOGNA Gestione e sostegno: il ruolo della Provincia di Bologna L’Amministrazione provinciale assicura all’Istituzione Villa Smeraldi (diventata a tutti gli effetti un “organismo strumentale della Provincia di Bologna preposto all’esercizio e alla funzione dei servizi museali e alle attività ad esso connesse, nonché allo svolgimento del ciclo integrato di area vasta” art. 3, comma 1 del Regolamento dell’Istituzione) il proprio sostegno attraverso l’erogazione di circa 146.660 euro all’anno come contributo per i salari del personale dipendente della Provincia di Bologna e dislocato presso l’Istituzione, nonché altri contributi per progetti specifici. A ciò si è aggiunto, nel corso degli anni, il conferimento di beni strumentali mai valorizzati. Il Presidente della Provincia ha inoltre l’incarico di nominare i cinque componenti del Consiglio di Amministrazione e il Direttore. Territorio: l’Unione dei Comuni Reno Galliera A livello amministrativo Bentivoglio e Castel Maggiore fanno parte degli otto Comuni, che da giugno 2008 si sono ufficialmente costituiti in un Ente Pubblico Territoriale dotato di personalità giuridica e governato da un Presidente, da una Giunta costituita da tutti i Sindaci dei Comuni aderenti e da un Consiglio composto da una rappresentanza dei consigli comunali e dai Sindaci stessi: l’Unione di Comuni Reno Galliera. Reti: Orizzonti di Pianura Il Comune di Bentivoglio è inoltre capofila del progetto Orizzonti di Pianura, che nasce nel 2006 dalla volontà di un gruppo di Comuni di promuovere la conoscenza e la fruizione del patrimonio storico, artistico e naturale della pianura nord bolognese al fine di promuovere il turismo nella zona. Tale intento si è concretizzato attraverso la realizzazione portale istituzionale www.orizzontidipianura.it, che raccoglie le diverse iniziative e opportunità turistiche del territorio (quindi anche quelle del Museo della Civiltà Contadina). Nel 2010 il territorio di Orizzonti di Pianura si è allargato includendo altri Comuni limitrofi e ad oggi comprende: Argelato, Bentivoglio, Castello d’Argile, Castel Maggiore, Galliera, Pieve di Cento, San Giorgio di Piano, San Giorgio in Casale, Baricella, Budrio, Minerbio, Molinella. Il progetto ha ottenuto da subito l’approvazione della Provincia di Bologna che ne è anche il maggiore finanziatore. Sul medesimo territorio si possono individuare altre due realtà museali, che seppur di dimensioni ridotte, trattano temi assimilabili al Museo della Civiltà Contadina: il Museo della Canapa di Pieve e il Museo della Patata di Budrio.

1.3.2 IL MUSEO NEL COMUNE DI BENTIVOGLIO E DI CASTEL MAGGIORE Gestione: Bentivoglio e Castel Maggiore L’Amministrazione di Bentivoglio e quella di Castel Maggiore sono considerate fondamentali stakeholder di Villa Smeraldi. Nonostante partecipino con ridotte risorse finanziarie, sono spesso partner ed organizzatori di eventi e rassegne che coinvolgono direttamente l’Istituzione. Partner: Gruppo della Stadura, Oasi La Rizza e Associazione il Temporale Il museo si relaziona da sempre con le diverse associazioni culturali della zona e con gli altri elementi di attrazione turistica delle zone limitrofe. Importantissimo fin dalla nascita del museo, come abbiamo già visto, l’apporto del Gruppo della Stadura. La raccolta di strumenti e oggetti oggi conservati al Museo è nata infatti per iniziativa di questo gruppo formato da alcuni contadini ed ex contadini di Castel Maggiore. Ancora oggi il Gruppo della Stadura, che si riunisce abitualmente nei locali dell’Istituzione che ha contribuito a fondare, affianca e sostiene il Museo con il suo apporto di conoscenze, attività volontarie e feste sociali. Dal 2011 la nuova convenzione, firmata tra il Gruppo e il museo, prevede anche che il Gruppo stesso concorra con euro 6.000 alle spese di manutenzione e conservazione delle testimonianze: al momento tale convenzione è stata sottoscritta solo per l’anno 2011. Tale contributo concorre alle spese di manutenzione e conservazione delle testimonianze e all’organizzazione delle feste stagionali del Gruppo, durante le quali si scelgono alcuni oggetti da restaurare ed utilizzare a scopi dimostrativi. Un’altra associazione con cui l’Istituzione ha collaborato in tempi più recenti è l’Associazione il Temporale, costituitasi nel 1996 con lo scopo di organizzare attività culturali e ricreative nel territorio di Bentivoglio. Per anni l’associazione ha organizzato eventi ospitati presso l’Istituzione, su tutti viene ricordato il festival Evocamondi – Rassegna sul sud del mondo, la cui ultima edizione è stata nel 2009, quando è venuto a mancare il sostegno dello sponsor principale, Manutencoop. Nel territorio di Bentivoglio c’è un’altra attrazione di notevole rilievo naturalistico: l’oasi La Rizza. L’oasi è un’estesa palude che fino a qualche decennio fa fungeva da risaia e che, nel 2003, è stata riconosciuta come parco naturale di recupero e valorizzazione delle zone umide, la cui gestione è affidata alla Cooperativa Arcobaleno. La Rizza dista pochi chilometri dal museo e le due realtà sono più volte entrate in contatto dal momento che esiste l’intenzione di creare una sinergia tra le due. Il museo ospita infatti una sezione dedicata alla risicoltura e l’intenzione sarebbe quella di rendere l’oasi “un’antenna” del museo stesso. 1.3.3 IL MUSEO E IL COMUNE DI BOLOGNA Sostegno: il Comune di Bologna Il Comune di Bologna concorre annualmente al sostegno dell’Istituzione; nel 2009 con quota pari a € 28.000,00, nel 2010 con quota di € 24.000,00. Il Comune di Bologna partecipa anche con ulteriori 45.000 euro all’anno per il personale. A questo, nel 2009 si è aggiunto un contributo straordinario per l’allestimento di una mostra pari a 7.000 euro. Fino al 2010, il Comune di Bologna partecipava anche attraverso la retribuzione di un’insegnante che svolgeva il proprio incarico presso i locali dell’Istituzione (nel settembre del 2010 questa figura ha lasciato l’Istituzione in quanto raggiunta l’età del pensionamento e non è stata più sostituita da una figura analoga). Nel 2011 il contributo del Comune di Bologna sarà quindi solamente quello di natura ordinaria. Reti e partner: i Musei Civici e i Musei Universitari L’Istituzione gode di ottimi rapporti sia con la rete dei Musei Civici che con quella dei Musei Universitari di Bologna, con le quali è stata spesso, negli anni, promotrice di eventi ed iniziative congiunte, come, recentemente, quelle legate alle celebrazioni per il 17 Marzo o l’apertura estiva in orario serale. Tra i Musei Civici, è da segnalare un rapporto di stretta collaborazione con il Museo del Patrimonio industriale: i 22

due musei lavorano congiuntamente nel campo della ricerca e più volte sono stati partner nell’organizzazione di eventi di presentazione di libri e ricerche. Inoltre, lo staff dell’Istituzione di Villa Smeraldi guarda alla realtà di via della Beverara come un esempio di buona prassi dalle caratteristiche affini. 1.3.4 IL MUSEO NELLA REGIONE EMILIA-ROMAGNA L’Istituzione Villa Smeraldi ha rapporti con l’IBC (Istituto Beni Culturali) invece a livello turistico si posiziona in Regione, come visto sopra, attraverso la rete provinciale Orizzonti di Pianura. Esistono tuttavia diverse iniziative a livello regionale in cui potenzialmente il Museo della Civiltà Contadina potrebbe rientrare: la rete dei Musei del Gusto E-R (www.museidelgusto.it), ma soprattutto il portale turistico su cui la Regione sta investendo enormi sforzi economici e promozionali, Wine Food Festival E-R (www.winefoodfestivalemiliaromagna.com). Sostegno: IBC e il Piano Museale provinciale L’IBC Emilia-Romagna è stato finanziatore dell’Istituzione Villa Smeraldi, attraverso il Piano Museale provinciale, con un contributo pari 20.000 euro nel 2009, necessari alla ristrutturazione della collezione permanente e 25.000 € nel 2010. Riconoscimenti: i Musei di Qualità Nel 2010 l’Istituzione Villa Smeraldi è stata inserita tra i Musei di Qualità individuati dall’IBC sull’intero territorio regionale. Avviato nel 2009, il processo di riconoscimento dei musei regionali di qualità ha come primaria finalità quella di stimolare le istituzioni museali ad adeguarsi a standard nazionali e internazionali di buona gestione. Ad oggi sono 130 i musei che hanno acquisito lo status di “museo riconosciuto”, valido per il triennio 2010-2012, e che si sono mostrati in possesso di un articolato insieme di requisiti. Seppur inserita tra i musei dotati degli adeguati standard di qualità, l’Istituzione Villa Smeraldi è stata ammessa con riserva, dal momento che non è ancora in possesso del certificato di prevenzione incendi che si prevede verrà ottenuto nel corso del 2011. 1.3.5 ALTRI PARTNER E SOSTENITORI Le sezioni delle esposizioni permanenti sono state realizzate con il contributo della Fondazione Cassa di Risparmio di Bologna e della Regione Emilia–Romagna. Il museo ha inoltre ricevuto ulteriore sostegno finanziario da alcune aziende private tra cui Interporto di Bologna (10.000,00 nel 2010), Granarolo spa (4.000,00 e nel 2010 e 8.000,00 e nel 2009), Emilbanca (500,00 € nel 2010 e 833,33 € nel 2009) e Cifo spa (500,00 € nel 2009). Altre realtà come Consorzio del Formaggio Parmigiano-Reggiano e Italia Zuccheri hanno invece contribuito alla realizzazione dei laboratori fornendo il necessario materiale gratuitamente. In passato questo tipo di appoggio era garantito anche da diversi consorzi di cooperative ortofrutticole che però, nel tempo, hanno preferito orientarsi su altri tipi di attività educative, come le fattorie didattiche.

1.4 Il modello di gestione: un’analisi critica 1.4.1 LA GESTIONE DEL MUSEO, ALCUNE DEFINIZIONI Al fine di rendere l’analisi dell’assetto gestionale dell’Istituzione Villa Smeraldi il più completa e puntuale possibile, si è ritenuto opportuno riportare le definizioni che l’Istituto Beni Culturali della Regione EmiliaRomagna (IBC) ha prodotto relativamente al concetto di gestione nel contesto museale (DGR 1888/2008). Gestione Ogni attività realizzata mediante l’organizzazione stabile di risorse, strutture o reti, ovvero la messa a disposizione di competenze tecniche o risorse finanziarie o strumentali, finalizzata all’esercizio delle funzioni e al perseguimento delle attività museali (vedi D. Lgs. 112/98, D. Lgs. 42/2004 e successive modifiche). In questo contesto occorre fare riferimento nello specifico alla forma di gestione delle attività che consentono il funzionamento del museo/istituto e permettono lo svolgimento dei compiti istituzionali per la valorizzazione e la fruizione dei beni e/o delle collezioni. Occorre, quindi, fare riferimento alla conduzione del museo/ istituto nel suo complesso e non alla gestione di eventuali specifici servizi finali ausiliari o di supporto. Gestione diretta Svolta direttamente dal titolare del museo cui i beni appartengono o al quale sono conferiti in prestito a lungo termine o concessi in uso, per mezzo di strutture organizzative interne, dotate di autonomia scientifica, organizzativa, finanziaria e contabile attraverso idoneo personale tecnico. Gestione indiretta Attuata tramite concessione a terzi quali fondazioni, associazioni, consorzi, società di capitali, ecc. delle attività di valorizzazione, anche in forma congiunta ed integrata da parte del soggetto giuridico titolare del museo (vedi D. Lgs. 42/2004 e successive modifiche). È evidente come per la realtà in oggetto sia stata preferito nel 1999 passare dalla gestione diretta a carico della Provincia di Bologna ad una indiretta, attraverso la creazione dell’Istituzione Villa Smeraldi, così come previsto dall’art. 114 del Tuel (Testo Unico delle leggi sull’ordinamento degli Enti Locali). Tale articolo, oltre a dare una definizione di Istituzione individua gli obblighi e la natura del rapporto con l’ente locale di riferimento (nel caso dell’Istituzione Villa Smeraldi nei confronti della Provincia di Bologna). In particolare: • per istituzione si intende un organismo strumentale dell’ente locale per l’esercizio di servizi sociali, dotato di autonomia gestionale (comma 2); • gli organi dell’istituzione sono il consiglio di amministrazione, il presidente e il direttore, al quale compete la responsabilità gestionale. Le modalità di nomina e revoca degli amministratori sono stabilite dallo statuto dell’ente locale (comma 3); • l’istituzione informa la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità ed ha l’obbligo del pareggio di bilancio da perseguire attraverso l’equilibrio dei costi e dei ricavi, compresi i trasferimenti (comma 4); • l’ordinamento ed il funzionamento delle istituzioni sono disciplinati dallo statuto e dai regolamenti dell’ente locale da cui dipendono (comma 5), • L’ente locale (comma 6): - conferisce il capitale di dotazione; - determina le finalità e gli indirizzi; - approva gli atti fondamentali; 24

- esercita la vigilanza; - verifica i risultati della gestione; - provvede alla copertura degli eventuali costi sociali; • a tale fine, i seguenti atti sono fondamentali (comma 8): - il piano-programma, comprendente un contratto di servizio che disciplini i rapporti tra ente locale ed azienda speciale; - i bilanci economici di previsione pluriennale ed annuale; - il conto consuntivo; - il bilancio di esercizio; - Il collegio dei revisori dei conti dell’ente locale esercita le sue funzioni anche nei confronti delle istituzioni (comma 7). 1.4.2 LA GESTIONE DEI SERVIZI Per quanto riguarda la gestione dei servizi, l’Istituzione ha optato per una formula mista, peraltro ormai particolarmente diffusa: l’amministrazione dei servizi basilari viene svolta dal direttore e dal suo staff, mentre altri, tradizionalmente definiti “servizi aggiuntivi”, vengono esternalizzati a due diverse realtà. Per quanto riguarda i servizi basilari, l’Istituzione si fa in prima persona carico di: • Collezione permanente • Visite guidate • Laboratori didattici • Affitto sala convegni • Piccola manutenzione • Guardiania ordinaria

Lo staff a cui è affidata la gestione diretta dell’intero museo è composto da solo quattro soggetti, tutti a contratto a tempo indeterminato presso la Provincia di Bologna (direttore, due funzionarie e un custode/ tuttofare). Dato l’esiguo numero, il personale non è suddiviso secondo strutture organizzative interne o dipartimenti, ma esclusivamente secondo un semplice criterio di competenze.

I servizi aggiuntivi sono esternalizzati dall’Istituzione Villa Smeraldi principalmente a due fornitori: la Cooperativa Sociale Anima e l’associazione Auser. Cooperativa sociale Anima Il rapporto tra il Museo e Anima sussiste dal 2008, quando, tramite convenzione, venne ad essa affidata la gestione di: • Locanda - ristorante presente nel parco del museo, con orari d’apertura indipendenti • Pulizia degli spazi espositivi e degli uffici • Manutenzione del parco • Guardiania per le aperture straordinarie (domeniche e serali) • Altri laboratori oltre a quelli principali organizzati dallo stesso personale del museo • Eventi collaterali di attività nel parco

Stando ai bilancio degli anni 2009 e 2010, la Cooperativa Anima ha ricevuto come compenso per i propri servizi:

Auser Auser è una associazione di volontariato e di promozione sociale, impegnata nel favorire l’invecchiamento attivo degli anziani e a far crescere il ruolo dei senior nella società. Oggi Auser ha oltre 1.500 sedi, conta 300.000 iscritti e 40.000 volontari distribuiti sull’intero territorio nazionale. Il rapporto tra Auser e l’Istituzione riguarda il coordinamento dei volontari che dal 2004 prestano servizio presso il Museo con mansioni principalmente legate ad interventi di piccola manutenzione. Fino al 2009 AUSER svolgeva anche servizi di guardiania e apertura straordinaria che però, al momento non continuano più a svolgere. Nell’anno 2009 ai volontari AUSER è stato conferito un rimborso spese pari ad € 21.107,13 mentre nel 2010 tale rimborso è stato di € 10.558,28. 1.4.3 LA GESTIONE, ALCUNE CONSIDERAZIONI Il primo campanello d’allarme si è rilevato nell’esercizio 2009, durante il quale il pareggio di bilancio è stato conseguito solo a fronte dell’utilizzo del fondo rischi ed oneri. L’accantonamento di tale fondo era stato costituito negli esercizi precedenti per far fronte alle richieste della Provincia di Bologna, relative a rimborsi di consumi energetici e per garantire la copertura delle spese future di allestimento di una parte del museo. L’Istituzione alla fine dello scorso anno (2010) si è vista costretta ad effettuare un ulteriore taglio ai costi di gestione, al fine di raggiungere il pareggio di bilancio così come preteso dal comma 4 dell’art. 114 del Tuel. Non potendo intervenire su nessun’altra voce di spesa, come già ricordato, si è deciso di tagliare il costo delle utenze tenendo spento il riscaldamento delle aree espositive durante i mesi di dicembre, gennaio e febbraio: questa decisione ha comportato la chiusura al pubblico di quasi tutto il percorso museale. 1.4.4 RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO Costi Considerata la situazione economica difficoltosa in cui si trova l’Istituzione Villa Smeraldi, si propone di seguito la riclassificazione del conto economico del bilancio 2009 e del 2010 per fornire indicazioni relative all’incidenza delle diverse tipologie di costo.

Istituzione Villa Smeraldi Voci di spesa bilancio 2009 e 2010 a confronto

Attraverso la riclassificazione per tipologie di costo, è possibile individuare quali sono le voci che più di altre (in alcuni casi in maniera esponenziale) incidono sul totale dei costi. Tali voci sono quelle sottolineate in grigio, ovvero, in ordine di rilevanza:

Considerando che le voci meno rilevanti non sono in alcun modo ridimensionabili (si tratta, infatti, di IVA non detraibile e ammortamenti), è evidente come in un’ottica di puri tagli di spese, la scure si sia abbattuta, nel 2010, sulle utenze. In futuro, sempre ragionando in termini di tagli, l’unica altra soluzione contemplabile sarebbe quella di diminuire i costi per servizi svolti da terzi. Il costo del personale è infatti di gran lunga la tipologia che impegna la maggior parte delle risorse annuali dell’Istituzione (oltre il 60%), ma non è in alcun modo ridimensionabile, considerando che più dell’80% è costituito dai salari dei lavoratori dipendenti della Provincia, Inps, Inail e competenze per gli amministratori (si noti come dal 2011 quest’ultima voce sarà assolutamente irrilevante). È importante evidenziare come il 2009 sia stato, dal punto di vista gestionale, straordinario: si è infatti registrata l’apertura del nuovo padiglione espositivo alla quale hanno fatto seguito la manutenzione straordinaria del parco e gli immancabili eventi di inaugurazione. Tali anomalie riguardano, in particolare, i servizi svolti dai volontari Auser (il contributo è infatti diminuito di quasi 10.000 € dal 2009 al 2010) e quelli della cooperativa Anima, che nel 2009 ha ricevuto 2.000 € in più per la manutenzione del parco nei pressi del nuovo padiglione. Grafico 1 - Le principali voci di costo del museo negli anni 2009/2010

1) Si noti come dall’aprile al dicembre 2009 l’Istituzione non ha potuto contare su un Consiglio di Amministrazione di riferimento. Si spiega così la differenza di circa 1.700 € rispetto al 2010 nel quale, invece, si è potuto contare sulla presenza di un CdA stabile durante l’intera annualità.

Ricavi Il museo della civiltà contadina stacca per i suoi visitatori 8.000 biglietti all’anno, di cui 6.000 sono rappresentati dai bambini e dai ragazzi delle classi scolastiche (per quel che riguarda invece l’accesso - gratuito- al parco della Villa Smeraldi, sono state stimate circa 50mila presenze l’anno). Dal 2002 il museo ha un biglietto d’ingresso a pagamento: il biglietto intero costa 4 euro, la metà per i giovani dai 14 ai 18 anni e per gli anziani oltre i 60 anni. Entrano gratis i bambini sotto i 14 anni, le persone con disabilità e i loro accompagnatori. Per le visite guidate (solo su prenotazione) c’è una maggiorazione del costo del biglietto di 2 euro a persona.

2) Per il dettaglio di tali contributi di sponsorizzazione si veda il paragrafo 1.3.5 3) Tali contributi sono pari ad 100.000,00 € dei quali 90.000 sono stati finanziati dalla Fondazione Carisbo e 10.000 dal Comune di Bologna al fine di allestire i nuovi padiglioni espositivi. Tale somma viene ammortizzata in cinque anno, con una quota pari a 20.000 € annuali.

Osservando le fonti di ricavo si rileva immediatamente come i ricavi diversi da contributi pubblici (provenienti da Provincia, Comune, Regione e altri Enti) costituiscono un 15% abbondante delle entrate (considerando anche il circa 6% annuale rappresentato dalle spese di conto capitale sostenute, per la maggior parte, da un ente privato quale la Fondazione Carisbo). Tali ricavi sono costituiti per la maggior parte dalla voce “vendita di libri, cataloghi, diritti d’autore, ingressi e rimborsi spese” e da “altri contributi” che, come già sottolineato, rappresentano la somma delle sponsorizzazioni private elargite all’Istituzione (per il dettagliato si riporta al paragrafo 1.3.5). Una piccolissima percentuale è invece composta dalla voce “affitto terreni” e “affitto sala convegni”. Dai dati emersi dall’analisi, risulta evidente come la struttura gestionale sia la principale causa dell’insostenibilità finanziaria del Museo. Nonostante il passaggio ad Istituzione, il coinvolgimento ancora così diretto dell’Amministrazione provinciale rende di fatto impossibile agire su qualsiasi leva di costo significativa. Se, dal punto di vista della riduzione dei costi, la possibilità di esternalizzare la gestione dell’Istituzione o, almeno, di alcune sue parti, si prospetta una delle poche alternative possibili, altre soluzioni si affacciano dal punto di vista dell’implementazione e della creazione di nuove voci di ricavi. A questo proposito, si è ritenuto opportuno indagare come si muovono realtà simili (o quantomeno, per alcuni versi assimilabili) del panorama italiano.

Grafico 2 - Le principali voci di ricavo del museo negli anni 2009/2010

Capitolo 2 Un benchmarking per il museo.

2.1 I musei a confronto La scelta delle realtà museali da mettere a confronto con l’Istituzione Villa Smeraldi – Museo della Civiltà Contadina di Bentivoglio è stata molto difficoltosa, in quanto, come già sottolineato nel Capitolo 1, pur avendo una collezione ben definita, il museo oggetto di studio può essere assimilabile anche ad altre categorie museali. Inoltre, la definizione “Museo della Civiltà Contadina”, pur essendo utilizzata da diverse realtà italiane, spesso corrisponde a collezioni di entità più contenute: ci siamo quindi orientati a prendere in considerazione anche musei etnoantropologici in genere e, in un caso, un ecomuseo. Considerato lo scopo finale dello studio, dopo una prima ricognizione a 360 gradi delle realtà comparabili all’Istituzione, abbiamo deciso di soffermarci su musei il cui proprietario è un ente pubblico da mettere a confronto soprattutto nell’ambito di scelte organizzativo-gestionali, che vanno ad incidere direttamente sul modello di sostenibilità adottato (o meno) dalle singole realtà museali. Per questo motivo abbiamo escluso dall’ultima fase del benchmarking i casi internazionali, che restano punti di riferimento più che altro dal punto di vista museologico e che in alcuni casi vivono situazioni altrettanto problematiche o “di passaggio” (vedi i casi francesi del futuro MuCEM a Marsiglia o dell’Agropolis Museum di Montpellier). Parallelamente, in ambito nazionale, abbiamo deciso di non concentrarci sui casi di gestione puramente privata e volontaristica (due esempi: il Museo “Michele Russo” di Somma Vesuviana o il Museo Laboratorio di Matera), difficilmente comparabili da un punto di vista gestionale. Come punto di riferimento a livello nazionale abbiamo preso in considerazione il MUCGT – Museo degli Usi e Costumi della Gente Trentina di San Michele all’Adige (TN), il quale, pur essendo legato a tradizioni di tipo montano invece che di pianura e pur essendo legato ad un ente territoriale economicamente “privilegiato” come la Provincia Autonoma di Trento, resta interessante da analizzare per alcuni progetti portati avanti e per il ruolo di protagonista assunto a livello locale, nazionale ed europeo. A livello emiliano-romagnolo sono stati analizzati tre casi: il Museo dell’Agricoltura e del Mondo Rurale di San Martino in Rio (RE), di proprietà comunale ma dato in gestione in toto ad una cooperativa; il MET – Museo degli Usi e Costumi della Gente di Romagna di Santarcangelo di Romagna (RN), Istituzione pubblica di derivazione comunale, che è riuscita a costruirsi una solida identità; infine l’Ecomuseo delle Valli di Argenta (FE) che, pur essendo meno sovrapponibile per tipologia, rappresenta un caso ben riuscito di integrazione territoriale (comprendendo il Museo delle Valli di Argenta, il Museo della Bonifica, il Museo Civico e l’Oasi) . I dati sono stati reperiti attraverso la consultazione dei diversi siti web e, in una fase successiva, sono stati gentilmente integrati dal personale delle singole realtà museali, attraverso la compilazione di una scheda creata appositamente al fine di condurre questo benchmarking. In base ai dati raccolti, proponiamo di seguito un ragionamento comparato sul modello gestionale in senso lato, analizzando alcuni aspetti che insieme ne determinano la forma: partiremo dalle caratteristiche strutturali legate alle modalità d’accesso; prenderemo in considerazione le attività svolte, i progetti proposti e le reti di cui fanno parte le realtà museali; osserveremo poi con occhi esterni come queste si comunicano; infine analizzeremo il modello gestionale in senso stretto delle quattro istituzioni. Per la consultazione delle quattro schede rimandiamo ai documenti in allegato.

2.2 Modalità d’accesso Villa Smeraldi, come visto nel Capitolo 1, è stata costretta per motivi economico-finanziari (legati alle spese del riscaldamento) ad interrompere l’apertura durante il periodo invernale 2010/2011. Gli orari di apertura sono inoltre strettamente legati agli orari di lavoro dei dipendenti pubblici. Il problema delle spese fisse connesse all’apertura degli spazi espositivi, che pur si presenta in tutte le realtà, viene risolto dal MET e dal Museo di San Martino in Rio, con la decisione di aprire, durante la settimana, solo su richiesta. Inoltre, in tutti i casi analizzati, la chiusura settimanale è il lunedì, a differenza di Villa Smeraldi che è aperta tutti i giorni feriali e le domeniche, ma che il sabato apre esclusivamente su prenotazione. Uno spunto di riflessione lo dà infine il Museo di San Martino in Rio, che rimane chiuso di domenica durante mesi di luglio ed agosto. Da un punto di vista delle entrate è importante invece mettere a confronto le politiche dei prezzi del biglietto di ingresso e di altri servizi ad esso collegati: come visto nel Capitolo 1, Villa Smeraldi ha introdotto i biglietti a pagamento a partire dal 2002. Tutti i musei analizzati sono a pagamento e non si rilevano prezzi dei biglietti molto diversi da quello applicato a Bentivoglio (dai 2 ai 4 euro è il prezzo standard), a fronte di un afflusso di visitatori annuale che va per tutti dai 5 ai 10mila visitatori di cui circa l’80% sono scolaresche: l’unica eccezione è il caso del MUCGT che ha più di 20mila visitatori. Le realtà analizzate sono situate presso località molto piccole, tutte sotto i 10mila abitanti, fatto salvo per il MET (Santarcangelo conta poco più di 20mila abitanti) e le collezioni sono contenute in edifici storici (dalla rocca sforzesca a spazi di archeologia industriale, il contenitore ha in ogni caso una valenza storico-culturale).

2.3 Attività, progetti e reti Delle tante attività e progetti organizzati dalle quattro realtà museali, è soprattutto sviluppata l’offerta didattica con diversi percorsi e laboratori di tipo creativo e scientifico. Parallelamente vengono organizzati dei percorsi specialistici rivolti agli adulti: ad esempio il Seminario Permanente di Etnografia Alpina (Spea) del MUCGT, conferenze, laboratori, presentazione di libri e corsi. I progetti portati avanti da queste istituzioni sono legati alla conservazione della memoria in modo più tradizionale, come attraverso l’Archivio Provinciale della Tradizione Orale (Apto) del MUCGT, ma anche in modo più innovativo e virtuale, ad esempio attraverso l’Alfabeto delle Cose. Un museo virtuale di cultura materiale, un archivio di video in cui anziani locali spiegano le funzioni alcuni oggetti tradizionali parte della collezione, sempre ideato dal MUCGT. Particolari progetti che prevedono il coinvolgimento del territorio sono condotti dall’Ecomuseo delle Valli di Argenta, che si avvale dello strumento delle Mappe di Comunità, con cui gli abitanti di un determinato luogo hanno la possibilità di rappresentare il patrimonio, il paesaggio, i saperi in cui si riconoscono e che desiderano trasmettere alle nuove generazioni. Tale strumento è utilizzato in modo particolare dagli ecomusei, ma si può adattare bene anche ad altri musei demoetnoantropologici.

Le reti territoriali di cui fanno parte le realtà museali analizzate hanno scopi diversi, tra cui emerge quello di far integrare i musei locali ad un itinerario turistico: in questo senso va lo sforzo del MUCGT nel curare un itinerario etnografico del Trentino e l’appartenenza alla Rete dei musei della Bassa Valmarecchia (REMUS) del MET, iniziativa intelligente ma di scarsa visibilità. Il MET fa parte anche delle reti Comunali e Provinciali, rispettivamente l’IMC - Istituzione Musei Civici di Santarcangelo e il Sistema dei Musei della Provincia di Rimini (www.cultura.provincia.rimini.it). Nel primo caso l’utilità spicca già dalla consultazione del sito, comune a tutti i musei facenti parte dell’Istituzione Musei Civici di Santarcangelo, mentre nel secondo il rischio sembra quello di screditare i musei riminesi più che far loro pubblicità. Quest’ultimo caso ci impone una riflessione su Villa Smeraldi, anch’esso parte di network con visibilità e tipologia di presentazione molto diversa on-line: non sempre essere parte di un network è un bene, bisogna valutarne l’utilità e il ritorno di cui l’Istituzione beneficia. Dal punto di vista nazionale e internazionale, Il MET è infine socio SIMBDEA (associazione per la valorizzazione e promozione dei beni demoetnoantropologici) e di ICOM (associazione internazionale dei musei e delle professioni museali). Il MUCGT ha un ampio partenariato a livello europeo, essendo capofila del progetto Karnival. L’Ecomuseo delle Valli di Argenta, oltre a costituire esso stesso un network che integra diverse offerte culturali e turistiche a livello territoriale (ostello e escursioni), fa parte di Mondi Locali, una comunità di pratica di ecomusei. Tutti i Musei emiliano - romagnoli fanno inoltre parte del circuito dei Musei di Qualità dell’IBC che, anche se dagli stessi è individuato maggiormente come un riconoscimento, dà opportunità di networking e formazione.

2.4 Identità e comunicazione A giudicare dalla quantità di denominazioni utilizzate dalle realtà museali analizzate, sembrerebbe che quello di darsi un nome unico rappresentativo non sia un problema solo dell’Istituzione Villa Smeraldi. Le Valli di Argenta si definiscono con questo nome corto, ma poi aggiungono l’appellativo di Ecomuseo o Oasi e contengono il Museo delle Valli, il Museo della Bonifica ed il Museo Civico. Il MET usa questo acronimo, ma come sottotitolo non usa Museo Etnografico, bensì Museo degli Usi e Costumi della Gente di Romagna (mutuandolo dal MUCGT). Il Museo dell’Agricoltura e del Mondo Rurale riesce a mantenere solido il nome, molto specialistico, ma l’identità risulta debole poiché non dà nessuna caratterizzazione territoriale o peculiare (e sicuramente da molti turisti il luogo viene individuato come la Rocca Sforzesca, che lo contiene). La fedeltà mantenuta dal Museo degli Usi e Costumi della Gente Trentina tra nome ed acronimo (MUCGT), fornisce un’abbreviazione difficilmente spendibile, e comunque tale fedeltà viene tradita dal dominio del sito che richiama la localizzazione (museosanmichele.it) e dal titolo della home del sito stesso (che forse vuole essere un payoff), un Museo dell’Uomo della Montagna Alpina. Tutti hanno un logo abbastanza semplice, l’Ecomuseo delle Valli di Argenta, contenendo diverse realtà del territorio, ne ha uno da cui poi ne sono stati declinati altri tre. La mission dei musei analizzati è esplicitata come tale solo nel caso del MET, che la formula soprattutto riferita al presente e in relazione al territorio di riferimento: “L’impegno del Museo degli Usi e Costumi della Gente di Romagna si esprime nell’investimento di risorse ed energie per la ricerca di occasioni e linguaggi finalizzati ad un dialogo con le socialità del proprio territorio, presentando le testimonianze tradizionali nella complessità dei loro rapporti con l’universo culturale ed esponendo i caratteri simbolici, rituali, linguistici e materiali insiti nelle diverse manifestazioni umane” 39

Nel caso del museo di San Martino in Rio, la mission risulta più descrittiva delle funzioni e delle attività svolte e presenta il museo prima di tutto come luogo di memoria, e solo in seconda battuta anche come luogo di confronto più attuale: “Il Museo dell’Agricoltura e del Mondo Rurale si Il Museo, raccoglie, conserva, studia e valorizza le testimonianze umane e l’esperienza di vita e lavoro della popolazione contadina e artigiana della media e alta pianura a est di Reggio Emilia, dalla fine del XIX secolo alla prima metà del XX, prima della meccanizzazione agricola. E’ un museo demoetnoantropologico che pone al proprio centro l’uomo e la rappresentazione della complessità della sua esperienza e si configura quale luogo di sintesi e di confronto, di studio e ricerca, d’offerta culturale e turistica, di servizio alla didattica e alla collettività, protagonista della riflessione sul rapporto fra memoria, identità e prospettive sul futuro” Il MUCGT identifica la sua mission con l’articolo 1 dello statuto, che nell’incipit riesce a sintetizzare efficacemente la mission del museo e poi descrive le finalità da essa derivate: “Il Museo degli usi e costumi della gente trentina ha lo scopo di creare un centro di cultura nel campo etnografico con le seguenti finalità: − raccogliere, ordinare e studiare i materiali che si riferiscono alla storia, alla economia, ai dialetti, al folclore, ai costumi ed usi in senso lato della gente trentina; − promuovere e pubblicare studi e ricerche a carattere etnologico; − promuovere ed aiutare la propaganda per la conservazione degli usi, costumi e tecnologie che sono patrimonio della gente trentina; − di contribuire alla diffusione della conoscenza degli usi e costumi della gente trentina, anche prestando la propria collaborazione e assistenza tecnica e organizzativa alla realizzazione di iniziative promosse dalla Provincia o dai comuni, nonché di attività didattiche e di ricerca richieste dalla scuola di ogni ordine e grado, anche promuovendo iniziative ad essa adatte; (L.P. 12.09.1983, n. 31); − collaborare nel campo della ricerca con istituti universitari” La mission delle Valli di Argenta è contenuta nel regolamento dell’ecomuseo, ma dal sito web si ha accesso solo alla mission di Terre srl, che in qualche modo appare coincidere con quella dell’ecomuseo, creando un po’ di spaesamento: “Terre svolge attività di educazione, valorizzazione e promozione del patrimonio culturale, ambientale e storico-artistico nell’ambito del Parco del Delta del Po” Gli strumenti di comunicazione maggiormente utilizzati sono sito web, comunicati stampa locali, materiali cartacei (brochures periodiche contenenti le attività) e newsletter. Anche i social network (identificati in realtà solo con Facebook) vengono utilizzati, fatto salvo il museo di San Martino in Rio: le pagine Facebook sono tutte aggiornate, ma di difficile reperibilità e non suggerite dai siti web istituzionali. I siti web delle quattro realtà museali sono tutti realizzati con tecnologie diverse, e in nessun caso sono visivamente inclusi nel sito dell’amministrazione di riferimento, come succede invece nel caso di Villa Smeraldi. Il sito www.vallidiargenta.it, che contiene molte informazioni su tutto il sistema naturalistico-museale integrato dell’oasi, è abbastanza confuso a livello di gerarchia dei dati messi a disposizione. Il MUCGT ha il dominio www.museosanmichele.it, con una veste di accoglienza piuttosto disordinata e apparentemente abbandonata, che in realtà cela intere sezioni del sito nuove o rinnovate (es. la sezione didattica o la parte destinata al progetto L’Alfabeto delle Cose). www.museodellagricolturaedelmondorurale.it è il sito dell’omonimo museo di San Martino in Rio, che fornisce le informazioni pratiche in modo abbastanza ordinato, ma ha una grafica che invoglia poco la navigazione e i 40

dati a volte risultano inseriti con un ordine che appartiene a chi conosce il museo e le sue attività, ma non a chi deve ancora farne esperienza. Il sito del MET è una parte del sito web dell’Istituto Musei Comunali di Santarcangelo, www.metweb.org, vincitore del Bardi Web Awards nel 2007: in questo sito si trovano le informazioni essenziali ben selezionate, ben ordinate e presentate con una grafica abbastanza accattivante, per questo crediamo sia il miglior esempio da seguire.

2.5 Gestione La proprietà di tutte le realtà museali prese in considerazione è pubblica, ma la gestione è interamente pubblica solo nel caso del MUCGT, che presenta però una dimensione in termini di personale dipendente decisamente non comparabile, dovuta all’entità dei fondi messi a disposizione dall’ente funzionale della Provincia Autonoma di Trento. Il MET si presenta come un’Istituzione pubblica dotata di autonomia culturale e gestionale rispetto al Comune di Santarcangelo, dalla quale dipende un altro museo. I servizi di accoglienza e apertura del museo sono in questo caso esternalizzati ad una fondazione (FO.CU.S.), attraverso un dipendente, che si va a sommare ai 3 dipendenti pubblici. Mantiene la gestione diretta, da un punto di vista delle decisioni operative e per quel che concerne l’allocamento del budget, anche il museo di San Martino in Rio, anche se la gestione è di fatto affidata ad una Società Cooperativa (Leggere, Fare, Giocare), che mette a disposizione un operatore full time e uno a chiamata, mentre i servizi di guardiania sono svolti da volontari. Il Comune di Argenta è proprietario del museo, la cui gestione è affidata a Terre srl, il cui Consiglio di Amministrazione è partecipato al 51% da Soelia spa (la multi utility del Comune di Argenta di proprietà 100% pubblica), al 39% dal Comune di Argenta, al 5 % dal Parco Delta del Po e al restante 5% dal Consorzio della Bonifica Renana. Per quel che concerne le fonti di finanziamento dell’attività museale, in tutti casi c’è una netta maggioranza di fondi pubblici (su diversi livelli amministrativi, non per forza corrispondenti all’ente pubblico proprietario), con una quota sempre residuale di entrate proprie (derivate prevalentemente da biglietti, bookshop e didattica). Un’eccezione in questo senso è costituita dal museo di San Martino in Rio, che presenta delle entrate proprie pari al 25%: questo è possibile grazie ad un modello di valorizzazione che coinvolge e impegna appieno le strutture turistiche locali (Pro Loco) e le associazioni locali dei commercianti, oltre ad un’offerta sempre rinnovata sia sul piano dei servizi educativi, sia rispetto alla collezione esposta. Altre fonti di finanziamento sono quelle provenienti da associazioni dei commercianti locali (sempre nel caso di San Martino per la realizzazione di attività per famiglie), fondi strutturali legati ad aree di sviluppo rurale (nel caso delle Valli di Argenta) e fondi europei su specifici progetti (nel caso del MUCGT).

Capitolo 3 Una roadmap verso la sostenibilitĂ .

Dopo aver fotografato nel capitolo 1 la situazione del museo, evidenziando in alcuni casi le prime criticità, ed aver portato a confronto nel capitolo 2 alcune istituzioni simili al Museo per vocazione, obiettivi o contesto, in questo terzo capitolo cerchiamo di delineare una strada percorribile dal Museo della Civiltà Contadina per affrontare i prossimi anni di cambiamento, inevitabilmente segnati da drastiche riduzioni dei fondi messi a disposizione dal settore pubblico. Cercheremo di impostare una cornice teorica, in modo da passare in rassegna tutti gli strumenti più utili per costruire questa nuova strada, proponendo in parallelo alcuni spunti pratici che servano al personale del museo per individuare i contenuti più adatti all’Istituzione. Questo tipo di percorso, anche alla luce della situazione descritta finora, non può che partire da una riconsiderazione e un rafforzamento del proprio impianto strategico e progettuale, a partire da obiettivi, identità e pubblici (parte 3.1). La direzione da seguire successivamente sarà quella di un approccio nuovo ai portatori d’interesse (stakeholder) del museo: in primis il proprio pubblico, con un’attenzione alle politiche di comunicazione e di programmazione nei confronti dei target di riferimento (parte 3.2), in secondo luogo tutti gli altri attori pubblici e privati che si muovono nel territorio (parte 3.3).

3.1 L’impianto strategico 3.1.1 OBIETTIVI La costruzione di un modello di sostenibilità è per definizione un’operazione di ampio respiro e per questo non può prescindere da una chiara definizione degli obiettivi che il Museo si pone nel breve come nel lungo periodo. Al lavoro dell’Istituzione va attribuita una dimensione progettuale, che interpreti i prossimi anni come un terreno di sfida e di messa alla prova delle potenzialità del Museo in termini di attrattiva storiconaturalistica, di centro interesse scientifico e di meta turistica. Andranno quindi stabiliti obiettivi precisi da raggiungere, ad esempio nell’arco del prossimo triennio 2012-2014. Gli obiettivi più intuitivi sono quelli quantitativi: il numero atteso dei visitatori o dei gruppi al museo, quello delle visite guidate o dei laboratori, oppure il numero delle attività culturali accessorie che si vorrebbero ospitare o dei servizi accessori che si vorrebbero vendere (vedi l’affitto delle sale). Gli obiettivi quantitativi scelti vanno parallelamente interpretati e tradotti in termini di ricadute economiche-finanziarie, e il loro raggiungimento sarà valutato da questo tipo di indicatori. Non meno importanti sono gli obiettivi qualitativi: in termini di diffusione, ci si può prefiggere di raggiungere un target di pubblico prima non considerato o di coinvolgere uno o più partner strategicamente importanti. In questo senso vale la pena ricordare la collaborazione attivata dal museo di San Martino con la locale associazione commercianti, in virtù della quale sono state finanziate diverse attività indirizzate alle famiglie in visita. Si possono inoltre fissare obiettivi relativi alla visibilità dell’organizzazione e all’efficacia della sua comunicazione. Naturalmente gli indicatori di successo in questo caso saranno più complessi, ma non per questo impossibili da individuare. È fondamentale che il processo di creazione di questi obiettivi sia condiviso: non solo dal personale e dall’amministrazione dell’Istituzione - oltre che naturalmente dal livello politico - ma se possibile anche dalle altre parti che costituiscono gli attuali portatori di interesse del Museo (le associazioni coinvolte, gli abitanti di Bentivoglio, le reti territoriali di cui il museo è parte). Dei nuovi obiettivi va messo al corrente anche il pubblico del museo, dandone pubblicità e comunicazione in una forma il più comprensibile e chiara possibile: il percorso di rinnovamento non può partire senza un endorsement degli obiettivi da parte di coloro che dovranno sostenere con la loro presenza il Museo nella sua vita futura. Esempio di questo tipo di approccio è la sezione del sito del Museo di Santarcangelo denominata Missione MET nella quale sono esplicitate in maniera chiara la missione e gli obiettivi. 3.1.2 COSTRUZIONE D’IDENTITÀ Parallelamente alla definizione degli obiettivi, il Museo dovrà sforzarsi di costruire un apparato di strumenti volti a consolidare la propria identità istituzionale, il proprio messaggio e la propria immagine nei confronti degli interlocutori. Come abbiamo avuto occasione di argomentare nel primo capitolo, l’identità di un organizzazione che si muove ai confini tra storia e memoria è un campo minato, un oggetto delicato che cambia sfumature a seconda di chi lo osserva. Esattamente per queste ragioni il processo di identity buillding non deve essere sottovalutato o dato per scontato ma organizzato e condiviso, senza aver paura di rimettere in discussione certezze istituzionali per guardare verso il futuro dell’organizzazione. Gli strumenti che oggi definiscono l’identità del Museo della Civiltà Contadina (cfr parte 1.2.3) sono pochi e confusi: un nome “duplice”, un logo ancora giovane, un regolamento molto tecnico, e una serie di testi di 45

riferimento utili, ma soprattutto dal punto di vista scientifico-museologico (come l’introduzione all’esposizione permanente). Questi strumenti andranno innanzitutto riconsiderati, aggiornati o modificati, sulla base dei nuovi obiettivi che il Museo deciderà di darsi. Una nuova e più ampia versione del regolamento era già stata abbozzata ma è rimasta chiusa in un cassetto: potrebbe essere un buon punto di partenza. Tutto il resto dell’impianto strategico e identitario che abbiamo affrontato nel primo capitolo (cfr parte 1.2.2), invece, ci è stato raccontato e trasmesso direttamente dal direttore del Museo ma manca di ogni tipo di formalizzazione e quindi probabilmente anche di una necessaria condivisione interna che vada dallo staff che vive giorno per giorno il Museo fino ai vari piani di decisione e di goal setting politico. Manca infatti all’appello su tutti i canali (sia privati come il regolamento o pubblici come il sito web) un testo di riferimento che riassuma le motivazioni dell’esistenza del Museo e il suo scopo ultimo, che riassuma i tratti distintivi dell’istituzione rispetto ad organizzazioni analoghe e al tempo stesso possa fornire una guida operativa nel lavoro; in altre parole quella che in termini aziendali si definisce missione. Manca anche una visione, ovvero una formalizzazione dei valori e delle aspirazioni dell’organizzazione con un’attenzione in questo caso meno operativa e più idealistica. Questi due strumenti, messi insieme e uniti a quelli già esistenti, costituirebbero un prezioso patrimonio strategico in grado di dare una risposta sintetica ma soddisfacente a tre semplici domande: cos’è il Museo della Civiltà Contadina di Villa Smeraldi? Che cosa si propone di fare? E perchè vuole farlo? Soltanto se forte di questa rinnovata “Carta d’Identità” il Museo potrà presentarsi con forza e decisione alla prova del suo primo e più importante “stakeholder”, il pubblico. 3.1.3 INDIVIDUAZIONE DEI PUBBLICI Il processo successivo - ma strettamente correlato - alla definizione degli obiettivi e alla costruzione d’identità è l’individuazione dei pubblici di riferimento dell’istituzione. In questa operazione il museo di Bentivoglio sembrerebbe trovarsi ad un livello più avanzato di elaborazione, avendo un bacino d’utenza consolidato e un legame “storico” con un certo tipo di pubblico (scolaresche, turismo della terza età...). In realtà, come abbiamo già sottolineato, il rapporto dei pubblici “tradizionali” con il museo è destinato a cambiare radicalmente nei prossimi anni, dato il naturale invecchiamento della popolazione e l’allontanamento graduale del mondo a cui la collezione fa riferimento. Per lanciarsi in un piano di lungo periodo che punti alla sostenibilità, il museo dovrà quindi riflettere su come attrarre nuovi tipi di pubblico, per compattare intorno a sè una base di sostenitori più ampia e rinnovata. Il primo passo sarà quello di costruire dei target, in coerenza con i propri obiettivi e con la missione che l’Istituzione si sarà data. I target dovranno essere intesi anche in senso commerciale: non soltanto gruppi di pubblico che possano trovare interessante visitare la collezione del museo, ma anche possibili utenti dei servizi aggiuntivi, a partire dal parco e la locanda, passando per i laboratori dedicati all’agricoltura, fino all’utilizzo della sala convegni. Il punto di partenza rimane quello di offrire Villa Smeraldi come un “pacchetto” di attrattive culturali a tutto tondo puntando alla fidelizzazione di nuovi pubblici. Se, da una parte, è necessario far conoscere ai visitatori occasionali del museo gli altri servizi offerti dalla struttura, dall’altra sarà importante individuare forme di coinvolgimento adatte a coloro i quali usufruiscono del parco o della locanda ma che non sono mai stati pubblico del museo o delle sue attività didattico-laboratoriali. I nuovi target dovranno essere intesi quindi come i primi destinatari del messaggio del museo, che dovrà sintonizzare con loro il proprio discorso pubblico, in altre parole la sua comunicazione. 3.1.4 ALCUNI SPUNTI PROGETTUALI Dal punto di vista strategico, ci è sembrato chiaro dall’analisi compiuta finora che il patrimonio fondamentale del Museo di Bentivoglio risieda nell’offerta composita e completa che una location del genere può vantare, sia nei confronti dei suoi competitor diretti (altri musei dello stesso genere), sia nei confronti delle altre mete della stessa zona. Valore culturale e storico, vocazione ambientale, appeal gastronomico: ci sono tutte le 46

carte in regola per costruire un’attrazione turistica centrale nel sistema territoriale non solo locale. Quello che manca è una messa a sistema decisa e una direzione progettuale concreta. La proposta identitaria che ci sembra più logica a questo punto del percorso è quella di valorizzare ulteriormente (proseguendo con ancora più forza nella direzione già proposta a suo tempo dalla Provincia) il “contenitore” Villa Smeraldi, come centro nevralgico del turismo nella bassa bolognese, a stretto sistema con tutte le realtà territoriali, a partire dalla rete già esistente di “Orizzonti di pianura”. La progettualità rispetto a questo “contenitore” dovrebbe basarsi sulla coscienza di avere a che fare con un oggetto complesso in cui - si noti bene, allo stesso livello - convivono diversi nodi di interesse: − il Parco inteso come luogo aperto, pubblico, di incontro, ritrovo, o svago, come spazio che può essere riempito con attività e eventi di vario tipo che possono coinvolgere anche moltissime persone; − la Villa, il cui piano superiore si propone come ulteriore spazio di incontri, più privato e esclusivo, adatto a ricevimenti, riunioni, convegni o feste; − la Locanda, servizio essenziale per i visitatori che può e deve diventare ulteriore motivo di attrazione; − le Attività ricorrenti che periodicamente animano la location, come i mercati, i laboratori e le collaborazioni con la Stadura; − gli Eventi, come gli aperitivi musicali o le proiezioni cinematografiche estive, e in generale una varia programmazione culturale che può portare nuovi pubblici a conoscenza del luogo. Infine, il Museo: lo abbiamo lasciato volutamente alla fine, non per sminuire la sua importanza, ma al contrario perchè si tratta del punto più importante e prezioso, che però a questo punto della sua storia ci sembra necessiti di un’iniezione di energia proprio a partire da tutti gli altri elementi citati in precedenza. Il Museo sopravviverà - crediamo - solo se si aprirà completamente a ciò che lo circonda, senza avere paura di cedere parte della propria storica identità per acquistare solidità e completezza nella propria offerta culturale. Le prime scelte identitarie da compiere discenderanno per diretta conseguenza da questo semplice cambio di prospettiva, a partire dal nome dell’Istituzione: a nostro parere la location dovrà essere sempre più identificata, semplicemente, come Villa Smeraldi. Un po’ come il brand Valli di Argenta, usare semplicemente il nome Villa Smeraldi aiuterebbe ad identificare e a mettere a sistema (e quindi a rendere riconoscibili come un unicum) le diverse risorse a disposizione. Una logica di sistema e di equipollenza tra le diverse parti dell’offerta, la parola “Villa” è quella che si dimostra più adatta in quanto richiama alla mente molti degli elementi precedentemente descritti. In questo senso, sarebbe opportuno valutare l’ipotesi di elaborare anche una nuova identità grafico-visiva per il “contenitore” Villa Smeraldi. Riguardo al resto del patrimonio strategico e identitario, si può partire dall’esistente, dando corso al cambiamento del regolamento dell’Istituzione già in preparazione. Il paragrafo “finalità” rintracciabile nel regolamento può avvicinarsi al concetto di missione quando dà il senso dell’esistenza dell’organizzazione, ma al tempo stesso manca di tratti realmente distintivi e di “manifesto”: “L’Istituzione, nel gestire il Museo della civiltà contadina e il complesso di Villa Smeraldi, si propone di costituire una struttura di documentazione, comunicazione e promozione di attività educative, culturali e ricreative volta a consolidare e sviluppare l’esperienza del museo, a valorizzare le vocazioni ambientali della villa e del suo parco storico e a promuovere l’interazione dei loro servizi con quelli offerti dalla Provincia e dai Comuni coinvolti nei campi di reciproco interesse.” Manca invece totalmente la formalizzazione di una visione, più proiettata sui valori, sulle aspirazioni e sul futuro dell’istituzione. A questo scopo ci sembrerebbe adatto un discorso sui mondi di riferimento della Villa e su quelle che abbiamo chiamato “le 3 A”: Alimentazione, Agricoltura e Ambiente. Una visione di questo tipo potrebbe anche servire da volano a livello comunicativo e dare un’impronta riconoscibile alle attività del museo.

In linea con quanto accade abitualmente nel settore pubblico italiano, a Villa Smeraldi manca anche un chiaro set di obiettivi: andranno definiti, basandosi anche sulla visione proposta e settandosi su un periodo triennale (il minimo indispensabile per gettare e assimilare nuove basi progettuali). Può tornare utile anche in questo caso la nuova stesura del regolamento, che propone una lista di “compiti” dell’Istituzione: potrebbero essere considerati degli obiettivi qualitativi, se non fosse che se manca loro una dimensione temporale, trattandosi di azioni che l’Istituzione dovrebbe compiere stabilmente (gestire il Museo, progettare percorsi didattici, promuovere la fruizione del parco...). Va piuttosto definito un insieme di azioni più concrete, obiettivi quantitativi con ricadute economico-finanziarie misurabili. Compilata una nuova “carta d’identità”, il museo dovrà occuparsi del proprio posizionamento, che dall’analisi compiuta nel Capitolo 1 era risultata la parte più carente. Rispetto ai target di pubblico dichiarati dallo staff del Museo - turismo della terza età, scuole, famiglie - si dovranno trovare strategie di fidelizzazione, inventando strumenti specifici che incentivino il ritorno e attività trasversali che spingano il pubblico a sfruttare l’intero contesto della Villa, come già accennato nella parte 3.1.3. Al tempo stesso una nuova visione della Villa, se ben declinata in attività e percorsi interessanti, potrà dare spunto per intercettare nuovi bacini d’utenza: alimentazione, agricoltura e ambiente sono argomenti con forti ricadute sull’attualità, che intrecciano temi di richiamo come il biologico, il “chilometro zero” e la filiera corta (target tendenzialmente benestante di professionisti tra i 30 e 50 anni), gli stili di vita alternativi, il consumo critico e la fuga dalla città (target trasversale ma spesso più giovane). Non va sottovalutato il vasto pubblico degli studenti, anche stranieri, residenti a Bologna, che può essere interessato ai laboratori e ad una domenica di svago in campagna: potrebbero essere attratti da un evento di richiamo a cui partecipare in gruppo, per poi tornare al museo e al parco anche in un secondo momento. Quest’ultimo potrebbe indubbiamente essere un target importante, ma le difficoltà di raggiungimento del museo ne compromettono quasi totalmente l’utilizzo.

3.2 Le Azioni Gettate le basi di un nuovo impianto progettuale e strategico, che abbiamo illustrato nella parte 3.1, la Villa sarà pronta a compiere i primi passi verso i suoi pubblici di riferimento. L’identità precedentemente costruita dovrà concretizzarsi quindi in un messaggio che si declinerà nel “dire” e nel “fare” dell’Istituzione. In altre parole, andranno definite chiaramente una politica di programmazione e di comunicazione dell’istituzione. Queste due parti della progettazione vanno pensate come facce della stessa medaglia: si costruiscono insieme, in parallelo e non possono essere considerate indipendenti e separate. Ogni azione che l’Istituzione compie verso l’esterno, ogni sua proposta di programmazione, ha infatti uno o più pubblici target a cui la proposta andrà indirizzata e fatta conoscere, e ciò comporta utilizzare strumenti e approcci specifici di comunicazione. Questo procedimento risulterà tanto più facile e immediato quanto solida, chiara e comprensibile sarà stata la costruzione dell’impianto strategico compiuta in precedenza. Se la struttura di obiettivi, identità e pubblici è coerente, i passi successivi descritti in questo capitolo saranno semplicemente la sua logica conseguenza. 3.2.1 PROGRAMMAZIONE Negli ultimi anni Villa Smeraldi è stata teatro di un gran numero di iniziative diverse fra loro, interessanti e potenzialmente capaci di attirare un pubblico variegato anche all’interno del Museo: soprattutto le attività didattiche, ma anche i laboratori domenicali in collaborazione con la Stadura, il mercato contadino, fino agli eventi collaterali come gli aperitivi musicali o le conferenze. Ciò che sembra essere mancata è un’unita d’intenti, che fosse capace di conferire una o più chiavi di lettura alla programmazione, di far dialogare tra loro gli eventi o tentare di darne una diversa impostazione logica. Per tornare a usare un termine già introdotto in precedenza, è mancata una visione, ovvero un punto di vista originale che coniugasse gli asset del museo (in questo caso le attività che già si svolgono) con i suoi obiettivi strategici. La visione dell’istituzione può essere usata proprio per dare forma ai contenuti già presenti, per elaborare tematizzazioni e dare riconoscibilità alle attività in modo che siano più facilmente comunicabili a precise tipologie di pubblico. Nel caso di Villa Smeraldi, la visione che avevamo chiamato “delle 3 A”si presta a questo scopo: potrebbe essere usata per creare sezioni nella programmazione, indirizzate a pubblici specifici con proposte su più livelli (formativo, culturale, ricreativo). A tal proposito, alla fine di questa parte proponiamo a titolo esemplificativo alcune ipotesi di lavoro. Sempre nell’ottica di facilitare e stimolare la fruizione delle varie attività e del complesso della Villa nella sua interezza, crediamo sia corretto puntare sulla trasversalità e sull’interattività: far entrare e uscire i visitatori dal museo nel corso di una visita; trovare il modo di coinvolgere nelle attività didattico/laboratoriali anche i fruitori del parco o della locanda (o il contrario); contaminare gli spazi del museo con altre forme artistiche e contenuti inediti. Semplici modi per rinnovare e tenere vivo il rapporto con il pubblico, per incuriosirlo e spingerlo a fidelizzarsi all’istituzione, convincendolo a tornare per scoprire lati sempre nuovi della sua offerta culturale. Si noterà che i percorsi costruiti più avanti nelle ipotesi di lavoro già vanno in questa direzione in maniera del tutto naturale, come logica conseguenza della loro impostazione basata sulla visione dell’istituzione. Un’ultima osservazione che ci sembra utile riguarda tutti quegli eventi che vengono organizzati al di fuori di Villa Smeraldi. Spesso il Museo della Civiltà Contadina progetta e realizza incontri e conferenze su svariati 49

temi, nei comuni della zona o nel capoluogo; l’ultimo in ordine di tempo è Carolina Coronedi Berti e la cultura del suo tempo, il 27 ottobre alla Biblioteca dell’Archiginnasio. Questi appuntamenti rispecchiano un dettato politico - contenuto anche nel regolamento - che attribuisce all’Istituzione un ruolo di coordinamento e di supporto scientifico rispetto ad attività che si svolgono sul territorio provinciale, ma dal punto di vista della comunicazione risultano scollegati dall’identità del Museo della Civiltà Contadina, se non per la presenza del logo sui materiali di comunicazione. Se fossero riportati all’interno di percorsi o visioni che partono da Villa Smeraldi, potrebbero diventare momenti utili a proiettare l’identità dell’organizzazione anche al di fuori dei suoi confini e rafforzarla, incontrando e coinvolgendo nuovi pubblici potenziali. 3.2.2 COMUNICAZIONE Le strategie di comunicazione si rivelano il classico punto dolente dell’organizzazione museale: molte istituzioni si concentrano solo sulla conservazione della collezione e faticano ad aprirsi verso la comunità, mentre la relazione con il pubblico viene spesso data per scontata. In realtà se Villa Smeraldi saprà innescare un processo di ricostruzione di un’identità aperta e multisfaccettata, come auspicato nelle precedenti parti dello studio, sarà naturalmente portata anche a comunicare in maniera integrata e completa i suoi principi e le sue attività. Fondamentale sarà trovare coerentemente rispecchiati nella politica di comunicazione tutti gli strumenti dell’identità, la sua missione e i suoi valori, con un attenzione particolare ai pubblici-target che della comunicazione saranno i primi destinatari. Per ogni target il messaggio dell’istituzione andrà declinato secondo parametri diversi, stabilendo appositi canali di comunicazione da privilegiare. Ad esempio accanto alla newsletter del Museo e agli aggiornamenti per gli insegnanti legati alle attività didattiche, si potrebbe costituire una comunicazione dal taglio più turistico, in collaborazione con altre realtà del territorio, diretta ad una mailing list più mirata di agenzie di viaggi del nord Italia, con un focus sul “turismo della terza età”. Per raggiungere eventualmente gli interessati al campo dell’alimentazione o dell’agricoltura biologica la comunicazione dovrà essere rivolta soprattutto verso la città e verso i luoghi o gli eventi che catalizzano l’attenzione di quel pubblico: fiere e mercati (ad esempio il Mercato della Terra), librerie specializzate, eventi culturali sensibili a questo tema. Si possono considerare varie forme di interazione, da semplici invii di materiale promozionale fino alla presenza fisica in concomitanza di queste iniziative o l’organizzazione di eventi in collaborazione. Il Museo dovrà ripensare ed intensificare anche una comunicazione verso i target più giovani, che rappresentano comunque un pubblico importante: i giovanissimi in quanto studenti (la comunicazione verso le scuole non passa solo dai professori), i 20-30enni in quanto possono avvicinare l’istituzione a quel tipo di pubblico più attento agli “stili di vita alternativi”, al mondo dell’autoproduzione e dell’attenzione ambientale che è un altro possibile tema delle attività di Villa Smeraldi. Per questo tipo di target non si potrà fare a meno di un investimento sulla comunicazione online, la prima fonte di informazione per queste fasce d’età. Da questo punto di vista il sito web dell’istituzione - o quanto meno la sua attuale struttura - ci sembrano inadatti a “contenere” una sostanziale svolta nella linea comunicativa. Nell’ottica di un rebranding della Villa come contenitore culturale da noi suggerito nella parte precedente, sarebbe auspicabile un’uscita del sito dell’istituzione dai confini del sito provinciale, o almeno l’acquisto di un dominio che garantisca un url più agile a scopi di comunicazione (www.villasmeraldi.it è attualmente disponibile). Al tempo stesso, il sito potrebbe essere riorganizzato seguendo nuove priorità logiche che mettano al centro l’esperienza del visitatore, secondo una logica di “temi” e “percorsi”, in modo che la navigazione possa rappresentare a sua volta una scoperta parallela a quella del luogo fisico. In aggiunta all’istituzionalità del sito web, il Museo ha poi la possibilità di sperimentare una linea comunicativa più vicina alle nuove generazioni con una presenza online anche sui social network, che potrebbe servire all’Istituzione per testare un nuovo approccio nei confronti del pubblico, con possibilità di dialogo diretto, feedback costante sulle proposte culturali e maggiore possibilità di interazione.

In questo campo, il Museo può mettersi in gioco anche inventando e producendo contenuti culturali con l’aiuto e il coinvolgimento diretto del pubblico del museo; questi contenuti potranno poi essere utilizzati anche come strumenti di comunicazione, sia sul web che su altri canali. Alcuni esempi, senza andare troppo lontano, ci vengono forniti direttamente dai musei che abbiamo confrontato nel secondo capitolo. Il progetto “L’Alfabeto delle Cose - Appunti visivi di documentazione etnografica” del Museo di San Michele utilizza lo strumento del video per condividere con la rete un archivio di oggetti della tradizione contadina, insieme alle parole del dialetto usate per descriverlo, costruendo un patrimonio di storie, racconti e volti che del museo costituiscono un prezioso corollario. L’Istituto dei Musei Comunali di Santarcangelo invece raccoglie nel sito web www.oggettiobsoleti.com una raccolta di “diapositive” che raffigurano oggetti d’uso quotidiano fino a poco tempo fa, resi obsoleti dal progresso tecnologico; la possibilità per il pubblico di caricare un’immagine sul portale rende l’interazione con il Museo semplice e efficace, senza rinunciare ad una profondità nell’analisi storica e scientifica. 3.2.3 PERCORSI IN VILLA: IPOTESI DI LAVORO Come si è teorizzato nelle due paragrafi precedenti, a partire dalla visione di Villa Smeraldi l’organizzazione potrebbe procedere ad un vero ripensamento delle proprie politiche di programmazione e comunicazione. Perchè questo accada, la visione dovrebbe concretizzarsi e prendere forma nelle diverse attività che la Villa propone ai propri pubblici di riferimento. Lo strumento qui individuato e proposto per fornire alcuni esempi concreti è quello dei Percorsi, con cui Villa Smeraldi avrebbe l’opportunità di organizzare e comunicare le sue attività rapportandosi con più target, facendoli sentire parte di uno stesso progetto, e utilizzando al meglio tutte le risorse a disposizione. Questi Percorsi sono quindi da intendersi come uno strumento esemplificativo, che prende in considerazione al tempo stesso programmazione e comunicazione, collegandole alle risorse e ad alcuni altri elementi strategici illustrati in precedenza. Spetterà alla dirigenza e allo staff del Museo, sulla base di questo schema, progettare il tipo di “contenitore” più adatto alla nuova visione dell’organizzazione. Proviamo quindi di seguito a strutturare alcune ipotesi di utilizzo dello strumento Percorsi, sviluppando la visione di Villa Smeraldi – declinata nelle sue tre tematiche: alimentazione, agricoltura, ambiente – in eventi o attività, continuative, periodiche e di tipo progettuale, che prevedano il coinvolgimento di una o più risorse dell’offerta di Villa Smeraldi. Percorso 1 - Villa Smeraldi, Centro del gusto ritrovato Tematica di riferimento: Alimentazione Questo percorso rappresenta il posizionamento di Villa Smeraldi tra le attività create intorno alla cultura del cibo che hanno assunto rilevanza in questi ultimi anni, con l’attenzione di sempre un maggior numero di persone nei confronti della qualità, la provenienza e la genuinità di ciò che si acquista e che si porta sulla propria tavola. Villa Smeraldi ha la possibilità di poter far riferimento alle tradizioni culinarie attraverso la collezione del Museo della Civiltà Contadina, di offrire un parco per attività conviviali e, non da ultimo, poter far conto sulla collaborazione con la Locanda Smeraldi. Alcune attività relative a questo tema, come quelle didattiche sulla frutta di stagione e l’appuntamento bisettimanale del mercato della terra, sono già presenti nei programmi della Villa: andrebbero solo riorganizzate dando loro più unità nel segno di questo nuovo Percorso. A queste si potrebbero aggiungere altre iniziative, anche grazie al potenziamento della collaborazione con la Locanda Smeraldi: visite guidate specifiche, pic-nic nel parco, degustazioni e corsi di cucina. Alcuni target possibili: − giovani famiglie con bambini − amanti della cucina 51

− turismo organizzato della terza età − studenti e giovani in gita dalle città (Bologna, Ferrara) − scuole con un attenzione specifica agli istituti tecnici alberghieri Risorse coinvolte (in ordine d’importanza): Museo, Locanda, Parco, Villa Attività continuative: Visite guidate e attività didattiche del gusto ritrovato − percorsi tematici all’interno del Museo e accordo con la Locanda Smeraldi per attuare una politica di prezzo a biglietto unico (es. per 15 euro visita guidata e degustazioni con una pietanza tradizionale alla Locanda) − fissando 2-3 giorni alla settimana in cui si può effettuare questo tipo di visita, su prenotazione − laboratori per bambini e scolaresche Attività periodiche: Mercato della terra Seminari a tema Corsi di cucina in collaborazione con la Locanda Pic-nic al parco Per alcune di queste attività possono essere definite delle politiche di ingresso cumulativo, attività + ingresso alla collezione, che stimolino una fruizione trasversale Mezzi di comunicazione e diffusione: − newsletter dedicata e indirizzata a tour operator della terza età − presenza sui portali web regionali dedicati al gusto e alla gastonomia − presenza su siti web e blog dedicati alla cucina − presenza sui social network − divulgazione delle iniziative presso il Mercato della Terra e altri eventi a Bologna − presenza dei materiali informativi presso librerie specializzate o centri di diffusione della cultura del cibo − partnership con gruppi d’acquisto solidali − partnership di comunicazione con SlowFood Bologna per svolgere eventi pubblici o conferenze presso la Villa Percorso 2 - Villa Smeraldi, Crocevia di testimonianze e racconti Tematica di riferimento: Agricoltura (e Storia) Questo vuole essere il percorso utile a fare memoria, evocare ricordi, condividerli col presente e metterli in relazione col territorio: la collezione museale si fa testimonianza ed è pronta ad unirsi ai ricordi degli anziani per raccontare il passato relativamente recente del territorio locale. Alla testimonianza si può dare importanza attraverso la conservazione, come già avviene nel museo e nella biblioteca di Villa Smeraldi, ma è necessario valorizzarla e condividerla il più possibile. La rilevanza in questo percorso è soprattutto legata a progetti e attività condivise che permettano di tramandare le nozioni da una generazione all’altra: le visite guidate nonni&nipoti, seminari a tema, la produzione di materiale multimediale di testimonianza e la stesura di una mappa di comunità, sono alcune proposte che vengono descritte di seguito. Alcuni target possibili: − anziani e pensionati dalla provincia e zone limitrofe − turismo organizzato della terza età − famiglie allargate: nonni, figli, nipoti − visitatori virtuali 52

− ricercatori e studiosi Risorse coinvolte (in ordine d’importanza): Museo, Collezione, Biblioteca, Villa, Parco Attività continuative: Visita guidata della testimonianza − promozione per nonni che visitano il museo con i nipoti (1-2 giorni alla settimana) da promuovere verso gli alunni in gita scolastica per incentivare il ritorno Progetti: Mappa di Comunità (in collaborazione col Comune di Bentivoglio) La mappa di comunità è uno strumento con cui gli abitanti di un determinato luogo hanno la possibilità di rappresentare il patrimonio, il paesaggio, i saperi in cui si riconoscono e che desiderano trasmettere alle generazioni future. Avviando un percorso finalizzato ad ottenere un archivio permanente, e sempre aggiornabile, delle persone e dei luoghi (legati ad esempio a Bentivoglio) il progetto potrebbe essere allargato a tutto il territorio della rete Orizzonti di Pianura. Produzione materiale multimediale di testimonianza Realizzazione video per spiegare gli oggetti della collezione (utilizzando un format simile a quello usato dal Museo degli Usi e Costumi della Gente Trentina, L’Alfabeto delle Cose) col coinvolgimento di anziani a livello locale per la realizzazione dei video. Mezzi di comunicazione e diffusione: − diffusione di materiale informativo dedicato in tutte le biblioteche del sistema provinciale e nei luoghi di ritrovo per la terza età − newsletter dedicata a insegnanti delle scuole primarie per incoraggiare la fruizione congiunta di nonni e nipoti − spazio web dedicato e parallelo al sito del museo in cui interagire con il pubblico incoraggiando la circolazione di racconti e testimonianze − partnership di comunicazione e di studio con la facoltà di lettere dell’Università di Bologna e con l’Università della terza età Percorso 3 - Villa Smeraldi: il Museo al Parco, il Parco al Museo Tematica di riferimento: Ambiente e Agricoltura Questo percorso costituisce soprattutto un punto di partenza per l’integrazione tra il parco e il museo della Villa Smeraldi, per favorire una visita integrata tra queste due risorse, che attualmente non si presentano come parte di un’unica esperienza. Il parco può essere un prolungamento della visita al museo e viceversa, arricchendolo con informazioni naturalistiche o ambientali. Inoltre si prevedono all’interno di questo percorso una serie di attività legate alla sostenibilità ambientale: da laboratori sulla raccolta differenziata a seminari su modalità di coltivazione sostenibile o temi “scottanti” di pubblica utilità con esperti del settore. Infine, essendo prevista la realizzazione di un frutteto, si può mettere in conto di attuare una progettazione partecipata dello stesso, un esempio di progetto che coinvolga i cittadini dei dintorni di Villa Smeraldi, invitandoli a riappropriarsene e a prendendosene cura in prima persona. Alcuni target possibili: − abitanti delle zone limitrofe − famiglie giovani con bambini − sostenitori degli stili di vita alternativi − studenti e giovani − scuole 53

Risorse coinvolte (in ordine d’importanza): Parco, Museo, Villa Attività continuative: Visita percorso integrato parco e museo Seminari sul tema della sostenibilità ambientale Laboratori pratici Progetti: Progettazione partecipata del pomario storico-didattico − Formazione di un gruppo di lavoro, incontri per la progettazione partecipata − Piantumazione degli alberi − Pacciamatura, mantenimento e realizzazione innesti − Eventuali proposte per piantumazione di fiori/arbusti nel parco Mezzi di comunicazione e diffusione: − capillare diffusione di materiale informativo nei paesi della provincia, con presenza a mercati, eventi, luoghi di ritrovo − spazio web dedicato al “monitoraggio”, alla nascita e alla crescita del frutteto − presenza su portali web dedicati alla sostenibilità ambientale e all’ecologia − presenza dei materiali presso fiere ed eventi dedicati agli stili di vita sostenibili − presenza sui social network − partnership di comunicazione e di studio con la facoltà di agraria dell’Università di Bologna − partnership con associazioni ambientaliste perché svolgano eventi presso la Villa

3.3 Gli Stakeholder Diventa quasi d’obbligo, dopo aver affrontato nello scorso paragrafo i temi legati a comunicazione e promozione, riprendere nel particolare alcuni target e obiettivi evidenziati, che obbligano il museo a relazionarsi con i diversi portatori d’interesse (stakeholder). I soggetti che hanno un’influenza sull’attività di Villa Smeraldi sono infatti molteplici: prima di tutto i suoi primi pubblici, poi gli altri soggetti con attrazioni turistiche sul territorio e infine i soggetti, pubblici o privati, coi quali si può stabilire un vero e proprio rapporto di partnership. 3.3.1 I PRIMI PUBBLICI La collezione del Museo della Civiltà contadina, come già visto, riconosce i suoi target principali in tre gruppi: famiglie, scuole ed anziani. L’offerta didattica di Villa Smeraldi è già molto ricca e, durante la bella stagione, il Museo ospita molte scolaresche. La richiesta di attività didattiche ha dei picchi collegati ai periodi scolastici, ma non è mai prevedibile il volume delle richieste a priori, poiché è direttamente connesso ai fondi a disposizione delle scuole per le attività esterne e ad altri fattori. La gestione delle richieste, delle prenotazioni e delle attività didattiche è un lavoro che implica il dispendio di molte risorse in termini di tempo che, considerate le risorse umane limitate, fa sì che in determinati periodi il personale si occupi solo di didattica. Per diminuire questo carico di lavoro in futuro, lo staff del Museo sta prendendo in considerazione la possibilità di entrare a far parte del sistema on-ine di prenotazioni Sophia, che è già utilizzato da buona parte dei Musei Civici bolognesi (www.sophia2000.it). Attraverso questo portale delle attività didattiche le scuole possono controllare la disponibilità delle diverse attività didattiche dei musei ed effettuare la prenotazione direttamente on-line. Sophia, pur essendo utilizzato principalmente per le attività didattiche, potrebbe essere uno strumento adatto anche per la prenotazione di attività proposte ad altre tipologie di gruppi organizzati. Un sistema di prenotazioni come questo, unificato ad altre offerte museali sul territorio, attua inoltre una promozione incrociata da non sottovalutare: a differenza dei fruitori del sito web, si ha infatti la certezza che chi accede a Sophia sia proprio alla ricerca di attività rivolte a scolaresche, piuttosto che ad altri tipi di gruppi organizzati. Per quanto riguarda gli altri due gruppi di pubblico si potrebbe strutturare maggiormente l’offerta turistica, assicurandosi così una fetta di mercato in grado di garantire entrate proprie (che oltre al biglietto potrebbero comprendere anche entrate derivanti dal bookshop o da attività particolari) da sommare a quello delle attività scolastiche. 3.3.2 UNA RETE TERRITORIALE A parte le azioni specifiche sui diversi target, in generale non va perso di vista l’obiettivo di rientrare nell’offerta culturale presa in considerazione e consigliata in un determinato territorio: i siti web, gli uffici del turismo e gli operatori turistici del territorio bolognese devono essere messi nelle condizioni di volere e poter promuovere nel modo più adeguato Villa Smeraldi, in quanto risorsa in sè, ma più auspicabilmente come parte di un sistema. Villa Smeraldi dovrebbe porsi infatti in modo più deciso come punto di riferimento sul territorio provinciale, per coinvolgere un target di giovani famiglie con bambini, provenienti sia da Bologna (centro e hinterland) che da altre province limitrofe. 55

Sarebbe ideale per Villa Smeraldi divenire punto di riferimento facendo parte di in un piano turisticopromozionale che la posizioni in un territorio definito. Villa Smeraldi non dovrebbe infatti risultare idealmente “persa” nella Pianura Bolognese, ma attorniata da altre risorse turistico-ambientali. Tale promozione coordinata territoriale risulterebbe molto più efficace se attuata in parallelo con le altre zone in cui può essere diviso l’hinterland bolognese. A tal fine lo strumento migliore da utilizzare è quello della rete, che si deve manifestare attraverso un portale on-line, facilmente rintracciabile. Villa Smeraldi di fatto è già parte di una rete, quella di Orizzonti di Pianura (cfr. 1.3), che si comunica attraverso un portale on-line ben organizzato e ricco di informazioni rispetto alle risorse turistico-culturali e alle attività della Pianura Bolognese, ma che resta comunque uno strumento debole. Debole prima di tutto perché poco connotato da un punto di vista geografico e poco connesso a Bologna, nonché ad altri siti che parlino di eventi e turismo. Inoltre risulta debole anche la modalità di gestione, interamente affidata alla Provincia in ottica esclusivamente dedicata alla promozione delle sole realtà comunali parte della rete: sarebbe necessario rendere più forte la compagine, ad esempio facendo entrare nella rete anche il sistema produttivo del territorio, attraverso le associazioni di categoria, per rendere sostenibile nel lungo periodo il progetto stesso. Si può osservare come esempio di coordinamento provinciale a zone il portale del Turismo di Cuneo (www. turismocn.it), che permette di ricercare i punti di interesse in una mappa dove le diverse aree in cui la Provincia si divide vengono valorizzate singolarmente e in modo paritetico. 3.3.3 PARTNERSHIP Istituzioni Come già visto nel primo capitolo (cfr. 1.3), Villa Smeraldi è legata al territorio dalla storia dei suoi edifici, dalla provenienza della collezione museale, e naturalmente dal suo inquadramento istituzionale. Provincia di Bologna, Comune di Bologna, Comune di Bentivoglio e Comune di Castel Maggiore, come analizzato nel primo capitolo (cfr. 1.4), partecipano a livello finanziario per il sostentamento dell’istituzione (con netta prevalenza del contributo provinciale). Villa Smeraldi, come tante istituzioni culturali, si trova attualmente a fare i conti col futuro incerto di tali finanziamenti, dovuto al trend inarrestabile di tagli ministeriali subiti dagli Enti Locali. Ci sono inoltre però altre due prospettive tra loro connesse e strettamente legate al rapporto con le istituzioni territoriali, da cui Villa Smeraldi non può prescindere: la Città Metropolitana e la rete museale cittadina. Verso la Città Metropolitana Si è manifestata la volontà politica, nell’hinterland bolognese ed in primis da parte dell’amministrazione Merola del Comune di Bologna, di semplificare l’amministrazione della Provincia di Bologna e dei Comuni dell’hinterland attraverso un unico ente territoriale, la Città Metropolitana (Ente territoriale previsto dalla Costituzione a seguito delle modifiche del titolo V nel 2001, ma mai attuato sinora nella penisola). L’orizzonte temporale di questa operazione non è ancora definito o prevedibile, le motivazioni sono molte, tra cui il fatto che il modello operativo della Città Metropolitana è tutto da costruire e da elaborare in modo che permetta l’ottimizzazione delle risorse auspicata. Tale direzione prospettata dà comunque un segnale all’Istituzione Smeraldi, che avrebbe l’opportunità di poter ragionare per il futuro su un territorio più ampio e di poter rapportarsi con un unico Ente territoriale, che potrebbe individuare in Villa Smeraldi un centro d’eccellenza per la cultura e il tempo libero nell’hinterland bolognese e decidere di sostenerla e promuoverla in tal senso a livello turistico-culturale. Rispetto alla suddetta affermazione, è importante sottolineare che in questo caso i tempi indefiniti possono tradursi un vantaggio per l’Istituzione Villa Smeraldi, che può profondere i suoi sforzi fin da subito nel costruire un’identità forte e unitaria, degli obiettivi definiti e ricercare un modello gestionale alternativo. Il posizionamento come eccellenza sul territorio bolognese non può sicuramente prescindere dall’avvio di 56

un processo che porti ad un cambiamento, attraverso azioni semplici, ma che implichino delle decisioni ben precise (per alcuni spunti dal punto di vista identitario cfr. 3.1, dal punto di vista gestionale cfr. 3.4), tenendo conto di tutti gli attori presenti sul territorio, non solo delle Istituzioni. Musei della cultura materiale Sempre nella visione di Bologna Città Metropolitana che si è appena descritta e nell’ottica di gestione coordinata di diversi musei, un’altra prospettiva presa in considerazione sarebbe quella di far parte di un sottosistema da creare all’interno dei Musei Civici bolognesi, denominato Musei della Cultura Materiale. Questo sottosistema potrebbe comprendere Il Museo del Patrimonio Industriale, il Museo Civico d’Arte Industriale e Galleria Davia Bargellini, il Museo della Civiltà Contadina di Bentivoglio e, eventualmente, altri musei del territorio aventi tematiche assimilabili. Bisogna ricordare che attualmente, come visto in precedenza (cfr. 1.3), Villa Smeraldi non fa formalmente parte della rete dei Musei Civici bolognesi (Istituzione Musei), quindi anche questa scelta comporterebbe una variazione a livello giuridico-gestionale decisiva. Infatti, più che a livello promozionale e di immagine, la strada di mettere a sistema i Musei della Cultura Materiale sarebbe da perseguire primariamente per unificare la gestione dei musei in un’ottica di ottimizzazione delle risorse, ma anche in vista della ricerca di partnership consistenti con soggetti privati, che difficilmente sponsorizzano il singolo museo. 3.3.4 PRIVATI Per pensare in un’ottica di sostenibilità, è necessario allargare gli orizzonti e mettere in conto di ricercare sempre più risorse presso i portatori di interesse privati, che possono decidere di diventare partner di Villa Smeraldi o, come abbiamo appena visto, di un sistema museale di cui può far parte anche il museo di Bentivoglio. I partner e i sostenitori privati fino ad oggi non sono mancati al Museo di Bentivoglio (cfr. 1.3.5) e anche nel 2010 si aggirano intorno al 4% dei ricavi, senza contare il contributo ricevuto da Carisbo (cfr. 1.4.4). Si può osservare come il contributo maggiore (che comunque è pari a 10mila euro) arrivi da un “gigante” locale come l’Interporto. Si ritiene sicuramente utile continuare a ragionare sia sulle partnership tecniche, che permettono di contenere i costi delle attività laboratoriali e che danno la possibilità di creare un rapporto tra la collezione del Museo e l’attualità (le aziende presenti sul territorio), sia sulle partnership finanziarie. Dalla sponsorizzazione alla partnership Le sponsorizzazioni sono diventate sempre più rare nell’attuale mercato del finanziamento alla cultura e sono caratterizzate da un alto grado di incertezza, data dall’instabilità stessa a cui sono soggette le imprese private, anche di grande dimensione. La strada verso la quale vanno i finanziamenti privati è quella della vera e propria partnership, che dia la possibilità allo sponsor di avere visibilità, ma anche potere decisionale sulle attività culturali sostenute. In questo senso, ci sembra ancor più coerente che un partner privato preferisca far riferimento ad una rete piuttosto che ad una singola istituzione culturale: per poter essere visibile su un territorio più esteso o addirittura per poter essere individuato come suo capofila o iniziatore, con potere decisionale. In questo caso l’intervento potrtebbe essere di soggetti economici preponderanti sul territorio, che decidono di farsi veri e propri partner dell’iniziativa di rete. Per fare fronte all’instabilità delle sponsorizzazioni, ragionando invece ancora sulla dimensione Villa Smeraldi, è conveniente continuare a mirare ad un sostegno finanziario singolarmente più ridotto, ma differenziato. Una volta elaborata la visione del museo, sarà abbastanza semplice risalire a chi proporre di diventare partner, non senza aver elaborato una serie di benefit che coinvolgano il partner anche nella produzione, non solo nella promozione.

Riprendiamo, per portare degli esempi pratici, la visione dei tre percorsi proposta nel paragrafo 3.2.3. Nel caso del Percorso 1, il Museo come centro del gusto ritrovato, vanno presi in considerazione come potenziali soggetti economici che gravitano attorno all’ambito dello slowfood e del biologico (es. Naturasì, Centronatura, Slowfood). Nel caso invece del Percorso 2, in cui si mettono in gioco il racconto e le testimonianze, ma soprattutto si intendono usare degli strumenti di comunicazione visivi forti (quali i video-racconti), il coinvolgimento di imprese attive nel settore della comunicazione in genere o delle telecomunicazioni potrebbe essere vincente. Infine, per quel che riguarda il Percorso 3, sull’interazione attiva tra parco e museo, si potranno prendere in considerazione imprese che si occupano di ecologia e biologico in generale (es. produttori di cosmetici ecologici, detersivi ecologici, abbigliamento ecologico). A questi soggetti, socialmente impegnati, si possono ad esempio garantire delle giornate di programmazione coordinata tra Villa Smeraldi ed attività proposte da questi. Dal mecenatismo al crowdfunding Parlando di partnership private, bisogna tenere conto anche delle potenzialità dei singoli individui: a parte il mecenatismo tout-court, bisogna infatti provare ad elaborare una strategia di crowdfunding, il processo di finanziamento dal basso che coinvolge persone e risorse. Potrebbe essere ad esempio replicata l’iniziativa “amici del museo”, attuata da altre istituzioni culturali, anche cittadine (es. Cineteca e Mambo). Nel farlo bisogna comunque tenere conto della tipologia di pubblico che regolarmente visita il musei, dei benefit che potrebbero considerare degni di nota e i diversi gradi di “amicizia” che si possono prevedere. Queste politiche vanno decise tenendo anzitutto in mente che un “amico” soddisfatto parlerà bene del museo , porterà con sè altri frequentatori e, in un futuro, potrebbe diventare un potenziale “amico gold” (che si avvicina molto all’idea di mecenate). Altre azioni di crowdfunding potrebbero essere invece legate ad un progetto singolo di Villa Smeraldi e garantire ai singoli dei benefici immateriali che perdurano nel tempo: ad esempio, l’”adozione” di un albero del pomario didattico a fronte di una somma simbolica, o ancora, l’”adozione” di un oggetto esposto nel museo in cui il visitatore si identifica in particolar modo. Per le azioni di crowdfunding si possono usare i tradizionali metodi di versamento, come pure il web, attraverso strumenti propri o più semplicemente utilizzando piattaforme apposite on-line (es. www. produzionidalbasso.com). Quest’ultima modalità di crowdfunding è adatta soprattutto nel caso di progetti di attività che, attraverso un finanziamento modesto, possono aver luogo.

Capitolo 4 Proposte per una gestione sostenibile.

4.1 Le Risorse già presenti all’interno del museo Nella fase di mappatura delle diverse leve di potenziale ricavo presenti a Villa Smeraldi, abbiamo constatato come alcune di esse non siano particolarmente sfruttate. Da questo punto di vista riteniamo che affidare la gestione dell’intera struttura a terzi (cfr. 4.2) potrebbe incidere notevolmente anche sull’utilizzo di tali risorse già presenti all’interno del complesso e non sfruttate a sufficienza. Il riferimento è chiaramente all’affitto della sala convegni e delle potenzialità che essa potrebbe avere se presentata congiuntamente al parco e alla presenza della Locanda Smeraldi. Seppur consci del fatto che non sia il solo affitto della sala convegni a poter rivoluzionare le entrate dell’Istituzione, riteniamo che l’appropriato utilizzo congiunto ad una diversa struttura gestionale potrebbero incidere significativamente sul bilancio. In questo senso il potenziamento del servizio legato all’affitto della sala potrebbe assumere rilevanza se supportato dallo sviluppo di alcuni servizi di supporto al momento mancanti o molto deboli, quali: • • • • • •

individuazione dei diversi potenziali target e declinazione della comunicazione sulla base di questi creazione di materiali promozionali al momento assenti promozione della presenza della sala e del suo particolare contesto creazione di un tariffario completo di eventuali promozioni e eventi promozionali creazione di pacchetti ad hoc da coniugare alle esigenze dei diversi target potenziali contatti con realtà strategiche nel settore convegni stico e dell’offerta turistica e di servizi in questo settore come società organizzatrici di congressi, workshop, eventi, weddingplanners e organizzatori di incentive meetings • sviluppare un accordo con la Locanda Smeraldi per potenziare l’offerta della sala

4.2 Un modello di gestione Dall’analisi relativa al sistema gestionale ed organizzativo dell’Istituzione svolta nella parte 1.4, risulta evidente come l’assetto al momento esistente non sia in grado di garantire al museo una vera forma di sostenibilità o di solidità. Se a questo dato già di per sé allarmante si aggiunge la consapevolezza che, nel prossimo futuro, esiste una reale possibilità che si provveda alla variazione del sistema amministrativo italiano e alla successiva eliminazione delle amministrazioni provinciali, risulta chiaro come il prossimo anno, il 2012, rappresenti un passaggio cruciale per il museo. Se da un lato possono apparire molte le preoccupazioni e le problematiche da affrontare, anche la situazione l’attuale può presentare importanti opportunità di innovazione, sviluppo e crescita. 62

Nelle precedenti fasi dell’indagine si è ritenuto opportuno analizzare altre realtà assimilabili all’Istituzione Villa Smeraldi, al fine di indagarne la struttura gestionale ed individuarne le caratteristiche di successo e quelle più penalizzanti. In questo senso il MUCGT di Trento non può essere assolutamente paragonato agli altri spazi espositivi, in quanto dotato di uno staff e di risorse assolutamente sproporzionate rispetto ai suoi omologhi nazionali, dovute all’entità dei fondi messi a disposizione dall’ente funzionale della Provincia Autonoma. Diversi sono, invece, gli altri tre casi che seppur tutti di proprietà pubblica hanno optato per esternalizzare la gestione (4), affidandola a soggetti di diritto privato, partecipati o meno, a seconda dei casi, da realtà pubbliche. Infatti mentre il Museo di Santarcangelo e di San Martino in Rio si sono affidate a soggetti interamente privati, l’Ecomuseo di Argenta ha creato una sorta di consorzio tra diversi musei del territorio (Museo delle Valli di Argenta, museo della Bonifica Renana, Museo Civico e Oasi) e ne affidato la gestione a Terre srl, società privata per la maggior parte partecipata da enti pubblici o privati a loro volta partecipati da pubblici. Si può in generale affermare che le politiche di esternalizzazione hanno investito i processi di produzione e distribuzione di beni e servizi ai clienti, ma anche la gestione dei servizi di supporto interno, ed assumono un ruolo centrale nei processi di creazione del valore (outsourcing strategico). Per quanto riguarda i casi di esternalizzazione nella pubblica amministrazione è necessario rilevare come le stesse dinamiche competitive, collegate ai processi di cambiamento e modernizzazione istituzionale ed amministrativa, alla riduzione delle risorse disponibili ed alle pressioni di cittadini, imprese e soggetti collettivi, alle tensioni fra globalizzazione e localizzazione, hanno interessato le aziende e le amministrazioni pubbliche, operanti nei diversi sistemi nazionali, che, come evidenzia la diffusione delle logiche di New Public Management, stanno adottando in misura crescente tecniche e sistemi di gestione finalizzati a garantire un’erogazione efficace, efficiente, nonché economica dei servizi pubblici. l processo di esternalizzazione può quindi definirsi una scelta strategica, con rilevanti implicazioni di carattere gestionale, che si assume in relazione alla necessità di rideterminare il proprio ruolo e il proprio rapporto con i fornitori esterni: • la valutazione complessiva del proprio portafoglio di attività e la verifica di coerenza tra mission assegnata all’amministrazione e portafoglio, al fine di individuare le aree di attività/servizi su cui concentrare risorse professionali, tecnologiche ed economico finanziarie; • l’esigenza di gestire all’esterno non semplici attività,ma “insieme di pacchetti integrati” di attività e, talvolta,interi processi organizzativi. • l’attivazione di un rapporto di collaborazione con il fornitore,caratterizzato da logiche di “partnership”,”cooperazione” e “condivisione degli obiettivi”. Da queste premesse pare non possa essere altra la soluzione strategica, al fine della razionalizzazione dei costi, se non quella di suggerire, anche per il museo di Bentivoglio la strada della gestionale esternalizzata. In questo senso gli step da percorrere possono chiaramente essere diversi e dipenderanno imprescindibilmente anche dal panorama che si delineerà per il territorio bolognese, nell’eventualità in cui le Province vengano realmente eliminate. Va inoltre ricordato come nei processi di esternalizzazione l’amministrazione pubblica, quindi, in questo caso, quella provinciale, deve acquistare livelli di qualità e di costo del servizio con un deciso orientamento al risultato finale (outcome) ed alla governance dell’intero processo. La combinazione di questi elementi con adeguati livelli di efficacia ed efficienza (che devono essere gli obiettivi prioritari del contraente esterno e le ragioni dell’esternalizzazione stessa da parte dei gestori pubblici) dovrebbe guidare alla decisa razionalizzazione dei costi gestionali del museo. Inoltre la presenza di vantaggi per l’utente finale permette al contraente esterno di apportare innovazioni in ambito gestionale, in modo da contribuire alla qualità 4) Per esternalizzazione si intende il “trasferimento, che avviene in base a contratti, della produzione di servizi e attività strumentali di pubbliche amministrazioni ad imprese private, pur continuando le stesse pubbliche amministrazioni a finanziare l’attività e ad assumersi la responsabilità del soddisfacimento del bisogno pubblico” da GUIDA ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI SERVIZI E ATTIVITÀ STRUMENTALI NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, Dipartimento della Funzione Pubblica.

complessiva del servizio fornito. Riteniamo comunque opportuno individuare, di seguito, due diverse opzioni legate alla possibilità di esternalizzare anche la gestione di Villa Smeraldi. Mentre la prima è di carattere più “tradizionale” e prevede un semplice affidamento a un soggetto terzo esterno, la seconda potrà realizzarsi solo nel caso in cui si verificheranno determinate condizioni indipendenti dal museo e dalle decisioni che verranno prese circa il suo futuro. Esternalizzazione Una soluzione in grado, come visto, di condurre ad una rilevante riduzione dei costi della gestione museale è quella rappresentata da quella che potremmo definire un’esternalizzazione “tradizionale”: sarà in questo senso necessario individuare un soggetto dotato dei requisiti adeguati e affidare ad esso la gestione totale dell’Istituzione. Data l’attuale struttura dei costi di Villa Smeraldi non si può credere che l’Istituzione possa raggiungere accettabili livelli di sostenibilità mantenendo un assetto gestionale come quello che si è delineato finora, nel quale i costi direttamente imputabili alla presenza di personale dipendente della Provincia rappresentano più del 65% delle uscite e non sono in alcun modo regolamentabili. Gestione “consortile” Nel caso in cui si prospettasse un panorama, come già più parti stanno delineando, nel quale il territorio al momento corrispondente alla Provincia di Bologna si trasformasse in Area Metropolitana appare evidente come, di conseguenza, l’offerta culturale stessa dell’intera zona potrebbe parzialmente mutare, a favore di una soluzione maggiormente integrata anche dei servizi museali. Si immagina, in questo senso, che il Museo della civiltà contadina di Bentivoglio abbia tutte le caratteristiche per entrare a far parte di una stretta cerchia di eccellenze che, se adeguatamente sistematizzate e messe in rete tra loro, potrebbero significativamente completare l’offerta culturale del capoluogo emiliano. Se così fosse si potrebbe prospettare un coordinamento di gestione unico di diversi musei dell’hinterland bolognese. Sulla falsa riga dell’esempio dell’Ecomuseo di Argenta, si ipotizza una forma “consortile” di più musei, la cui gestione potrebbe essere affidata ad un soggetto unico in grado di sfruttare i benefici che si trarrebbero dalla gestione unitaria di più realtà e dalle conseguenti economie di scala. In un panorama così delineato, particolare rilievo assumerebbe il soggetto incaricato della gestione unica ed unitaria dei diversi musei che potrebbe essere individuato in una società di nuova formazione, a capitale misto pubblico-privato o in alternativa da una realtà privata già esistente. Nel caso da noi esaminato delle Valli di Argenta si trattava una multi-utility; nel panorama bolognese è possibile pensare ad un soggetto come Hera, diffuso sul territorio regionale e già impegnato nel settore ambientale, in ambiti come la gestione dell’acqua e la raccolta differenziata. La gestione integrata di più realtà potrebbe condurre alla razionalizzazione dei costi nei settori: • personale amministrativo: verrebbero impiegate meno unità amministrative dal momento si potrebbe procedere all’accorpamento degli stessi servizi nei diversi musei • personale di guardia: una convenzione con uno o comunque con un numero ridotto di realtà in grado di fornire il servizio di guardiania su un significativo numero di realtà potrebbe condurre a vantaggiose economie di scala e di abbattimento dei costi fissi • sistema di prenotazione: si potrebbe ricorrere ad un sistema di prenotazione unificato in grado di smaltire molto del lavoro ad oggi in carico ad ogni singola realtà, favorendo, contemporaneamente l’utenza finale (questo discorso assume particolare rilevanza nel caso in cui si tratti di prenotazioni scolastiche) • progettazione unificata di attività e creazione di laboratori extra-museali: l’opportunità offerta da una rete sinergica di diversi musei è quella di creare percorsi tematici unificati che si articolino sulla base delle diverse collezioni ospitate dai diversi musei. Indipendentemente dal modello che si riterrà eventualmente più opportuno adottare, entrambe le soluzioni 64

legate all’esternalizzazione della gestione hanno la potenzialità di produrre diversi benefici. Seguendo infatti il principio dell’esternalizzazione, il museo manterrebbe la forma giuridica dell’Istituzione, la Provincia (finché esisterà) continuerebbe a rappresentarne lo stakeholder principale senza però dover impiegare del proprio personale dipendente. Sarebbe in questo modo possibile procedere alla razionalizzazione dei costi e, contemporaneamente, dotare la struttura di una gestione decisamente più dinamica e flessibile alle diverse esigenze. Riassumendo, quindi, i benefici (5) intrinsecamente connessi alla decisione di esternalizzare la gestione del museo (indipendentemente dalla forma che essa potrà assumere) sono essenzialmente: • la riduzione dei costi ed il vantaggio economico conseguibile a fronte dell’affidamento ad un soggetto esterno caratterizzato da una maggiore specializzazione (economie di scala e conoscenza); • l’innalzamento della qualità dei servizi, che può indurre, anche a parità di costo, a preferire l’attribuzione di segmenti di attività a ditte private che garantiscano più elevati standard di performance; • la possibilità di ovviare alla carenza di alcune professionalità (skills shortage), che indica il divario tra professionalità richieste e competenze offerte anche a seguito dello sviluppo di adeguate politiche di utilizzo delle risorse umane; • l’attenuazione delle logiche burocratiche e l’alleggerimento della amministrazione pubblica; infatti, la gestione dei servizi da parte di fornitori esterni avviene all’interno di assetti organizzativi e gestionali più agili e flessibili e meno burocratici; • il superamento di alcune rigidità dovute al “blocco delle assunzioni” attraverso il reimpiego e la riqualificazione del personale; • la possibilità di rispondere in tempi rapidi all’innovazione tecnologica, in determinati ambiti ed in particolare nei servizi di supporto interno (logistica, manutenzione immobiliare e tecnologica, utenze), spesso inattuabile a livello di singole amministrazioni che operano in condizioni di risorse scarse da attribuire in via prioritaria ai servizi finali agli utenti; • l’opportunità di concentrare attenzione e risorse su attività ritenute strategiche, liberando risorse umane e investimenti dalle attività meno rilevanti; • l’occasione di disporre di informazioni articolate ed in tempo reale su fattori produttivi, costi, qualità e risultati; • la definizione di un corrispettivo contrattuale vincolato ad un risultato o performance e la presenza di un unico responsabile del risultato contrattuale; • la raccolta di indicazioni che emergono attraverso il confronto ed il benchmarking con esperienze di altre amministrazioni pubbliche e la scelta di riprodurre all’interno della amministrazione stessa buone pratiche ed esperienze di successo.

5) da GUIDA ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI SERVIZI E ATTIVITÀ STRUMENTALI NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, Dipartimento della Funzione Pubblica

Conclusione IdentitĂ e gestione.

In questo breve studio abbiamo cercato di tracciare due percorsi, che viaggiano in parte su strade parallele e in parte incrociandosi. Da una parte la “ricostruzione di identità” del Museo della Civiltà Contadina e di Villa Smeraldi, necessaria per rinnovare e mettere in gioco il proprio rapporto con i cittadini, i pubblici, gli interlocutori privati, il territorio di riferimento. Dall’altra l’analisi organizzativo-gestionale, che si muove in uno scenario delicato e complesso che rimanda in gran parte al rapporto con le istituzioni e in cui le variabili di cambiamento nei prossimi anni sono al momento imprevedibili. Sul primo fronte si può lavorare fin da subito. Assumere una dimensione strategica e progettuale, dotarsi di una serie di strumenti di rappresentazione discorsiva e visiva dell’identità, stabilire una direzione e una visione nella quale calare il proprio operato quotidiano, vuol dire costruire un “kit” di salvataggio che aiuterà Villa Smeraldi anche negli anni a venire, aggiungendo ricchezza e senso alle risorse già presenti e alle tante attività proposte. Dirette e semplici conseguenze di questo primo passo, saranno poi l’identificazione più precisa dei target di riferimento e la definizione di un nuovo e coerente piano di comunicazione. Sul fronte della gestione, l’argomento è al tempo stesso di forte attualità e di grande instabilità, date le decisioni attese circa la sopravvivenza (o meno) delle amministrazioni provinciali. L’Istituzione, per non farsi trovare impreparata al momento di una riorganizzazione, potrebbe muoversi con anticipo e tentare di individuare soggetti e strutture gestionali adatte alla definitiva esternalizzazione, anche iniziando a stimare in termini monetari l’entità dell’operazione. Nel frattempo, in questo contesto di incertezza che fa capo al settore pubblico, un’Istituzione Villa Smeraldi forte di una maggiore solidità identitaria potrà anche intensificare i rapporti con aziende e sponsor privati, dialogando “ad armi pari” in termini di reciproca offerta e condivisione di obiettivi. Se questo dialogo, unito ad una spinta dal basso in termini di pubblico e ad un rinnovato rapporto con gli stakeholder , saprà riversare sul territorio nuovo valore, il Museo e la Villa si saranno affermati come centro culturale “d’eccellenza”, e sapranno ritagliarsi un ruolo di primo piano qualsiasi sia lo scenario amministrativo di riferimento.

Allegati Schede di Benchmarking

Scheda 1 Ecomuseo di Argenta Nome Istituzione

Ecomuseo di Argenta (Museo delle Valli di Argenta + Museo della Bonifica + Museo Civico + Oasi)

Logo

Città

Via Cardinala, 1/c 44010 Campotto di Argenta (Fe) sede Segreteria Organizzativa dell’Ecomuseo

Mission/obiettivi

Sì, esiste una formalizzazione degli obiettivi del Museo all’interno del regolamento, unico per tutto il sistema ecomuseale, adottato con delibera del Consiglio Comunale.

Tipologia e proprietà

Proprietà del Comune di Argenta, gestione affidata a Terre s.r.l. (CDA composto da: 51% SOELIA SPA, 39% COMUNE DI ARGENTA, 5% PARCO DEL DELTA DEL PO, 5% CONSORZIO DELLA BONIFICA RENANA)

Entità della collezione

Nel Museo delle Valli non ci sono collezioni. E’ costituito da due piani: il piano terra (sezione storico-antropologica) è dedicato alla storia della bonifica e alle trasformazioni del territorio (è presente un plastico interattivo dedicato a questi temi) e alle tradizioni e alla vita nella valle. Sono esposti alcuni strumenti lignei. Il primo piano (sezione naturalistica) è interamente dedicato alle zone umide, con particolare riferimento all’ambiente di acqua dolce delle valli di Argenta (flora, fauna, gestione ecc). E’ presente una sala sensoriale con effetti speciali con un filmato che percorre il trascorrere delle stagioni nell’ambiente vallivo.

(pubblico/privato)

Il Museo Civico presenta una sezione archeologica che testimonia le varie campagne di scavo eseguite ad Argenta e la pinacoteca comunale composta da una trentina di opere (dipinti e sculture) che vanno dal XV al XVIII secolo. Il Museo della Bonifica è un impianto idrovoro ancora attivo ed è un esempio di archeologia industriale. Il percorso si snoda sia all’aperto che negli edifici dello stabilimento stesso, e comprende la chiavica emissaria, la passeggiata archeologica, la sala pompe e la centrale termo elettrica. Spazi del museo

(mq)

Museo delle Valli: superificie espositiva di 550 mq; Museo della Bonifica: 1300 mq; Museo Civico: 450 mq

N° dipendenti e/o volontari (e tipologia di

Il personale di Terre srl comprende 5 dipendenti, 3 full time e 2 part time. Non ci sono contratti di collaborazione con esterni.

Tipo gestione

Diretta (Terre s.r.l.)

Servizi esternalizzati

Finanziamenti

Al di là dei fondi comunali: Regione Emilia-Romagna LR 18/2000 ; Regione Emilia-Romagna INFEAS; Fondi strutturali del Piano di Sviluppo Rurale

inquadramento contratt uale)

(diretta/indiretta)

(fondi pubblici/mecenati privati/sponsor/entrate

Scheda 1 Ecomuseo di Argenta proprie)

delle Provincia; Fondi Strutturali dell’Area Leader Gal DELTA 2000

Attivi tà e progetti

Ostello Ca' Anita / Museo dei Piccoli / Progetti INFEA / Mappe di Comunità / Escursioni fotografiche in oasi / Proposte scuola: Il Museo per la Scuola/ Ecobus a 24 posti a metano/ Escursioni in barca elettrica/ Escursioni notturne/ Escursioni in bici e a piedi ecc In linea generale escono due brochures (una autunno inverno e una primavera estate) con gli eventi specifici.

Strumenti di comunicazione utilizzati

sito web + newsletter + facebook + volantini e brochures specifici per gli eventi organizzati + comunicati stampa nei quotidiani locali

Progetti internazionali e premi

Sono riconosciuti Musei di qualità il Museo delle Valli e il Museo della Bonifica/ Vincita Bando INFEA Regione / Cultura 2000 (anno 2004-2005)/ Premio del Consiglio d’Europa come “Museo dell’Anno” nel 1992

Network di cui fa parte l'Istituzione

Mondi Locali

N° visitatori

Museo delle Valli + Oasi: Anno 2005: 11887 Anno 2007: 10654 Anno 2008: 14169

Anno 2006: 10683

Museo della Bonifica: Anno 2005: 3937 Anno 2006: 2924 Anno 2007: 3500 Anno 2008: 3030 Museo Civico: Anno 2005: 642 Anno 2006: 637 Anno 2007: 1033 Anno 2008: 826

Scheda 2 Museo dell'Agricoltura e del Mondo Rurale

Nome Istituzione

Museo dell'Agricoltura e del Mondo Rurale

Logo Città

San Martino in Rio (RE)

Mission/obiettivi

Il Museo dell’Agricoltura e del Mondo Rurale si Il Museo, raccoglie, conserva, studia e valorizza le testimonianze umane e l’esperienza di vita e lavoro della popolazione contadina e artigiana della media e alta pianura a est di Reggio Emilia, dalla fine del XIX secolo alla prima metà del XX, prima della meccanizzazione agricola. E’ un museo demoetnoantropologico che pone al proprio centro l’uomo e la rappresentazione della complessità della sua esperienza e si configura quale luogo di sintesi e di confronto, di studio e ricerca, d’offerta culturale e turistica, di servizio alla didattica e alla collettività, protagonista della riflessione sul rapporto fra memoria, identità e prospettive sul futuro. (contenuti tratti dal Regolamento del Museo)

Tipologia e proprietà (pubblico/privato)

Pubblico, Comune di San Martino in Rio (RE)

Entità della collezione Attualmente il Museo presenta 12 sezioni, allestite in 12 spazi, con un patrimonio espositivo di circa 1000 pezzi e oltre 2000 conservati nei depositi. Spazi del museo (mq)

All'interno della Rocca Estense con una superficie espositiva di circa 900 mq distribuiti su due livelli.

N° dipendenti e/o volontari (e tipologia di inquadramento contrattuale)

Non è presente alcun dipendente pubblico in quanto il Comune ha affidato la gestione del Museo, tramite gare d’appalto con procedura aperta, a “Leggere Fare e Giocare” Società Cooperativa (dal 2008, gara fino al 2013) che impiega un operatore full time e uno a chiamata. Inoltre il Museo si avvale della presenza di volontari per il servizio di sorveglianza alle sale.

Tipo gestione (diretta/indiretta)

Gestione indiretta da un punto di vista del personale ma diretta sia dal punto di vista operativo che in merito al budget in quanto il Museo è di proprietà del Comune e alle sue dipendenze.

Servizi esternalizzati

Direzione, conservazione e cura del patrimonio, servizi educativi (didattica), coordinamento servizi di apertura e sorveglianza dei locali Pro-‐loco paga (poco) un gruppo di ragazzi del territorio che tengono aperto pagati pochissimo

Finanziamenti (fondi pubblici/mecenati privati/sponsor/entrate proprie)

Il Museo usufruisce prevalentemente di fondi pubblici (finanziamenti comunali, provinciali, regionali) e secondariamente di fondi legati ad entrate proprie ( biglietti/bookshop/servizi educativi) che incidono per circa un 25 per cento sul budget. Dal 2009 il museo continua a ricevere un contributo dall’Associazione locale dei Commercianti per la realizzazione di attività ricreative per le famiglie. Pro-‐loco finanzia le attività ad alcune scuole

Attività e progetti

Per le scuole: sono attivi quasi una trentina di percorsi didattici di carattere creativo e scientifico oltre alla possibilità di partecipare a narrazioni legate alla cultura contadina. Per le famiglie: sabato e domenica, Bambini al museo e Al museo ci si Diverte ( attività in collaborazione con Associazione Commercianti), Il Castello dei Bambini. Per gli adulti: conferenze, presentazioni di libri, corsi / circa 4v. all'anno ci sono grandi feste paesane della pro-‐loco che fanno confluire molti visitatori nel museo Per l’utenza in generale: mostre ed eventi culturali

Strumenti di comunicazione utilizzati

sito web http://www.museodellagricolturaedelmondorurale.it/, quotidiani e periodici locali, pieghevoli e prodotti cartacei

Progetti internazionali Riconoscimento come Museo di Qualità per il triennio 2010-‐2012 e premi Network di cui fa parte Attualmente si sta cercando di attivare una partnership con altri musei locali a scopi turistici (a livello provinciale) l'Istituzione N°visitatori

Nel 2010 circa 5000 visitatori (incluse le scuole)

Prezzo biglietto

Biglietto intero € 2,00 -‐ Biglietto ridotto € 1,00 (introdotto l'anno 2010, nel 2011 introdotte cose nuove per attirare) Biglietto gratuito: per bambini fino a 12 anni, diversamente abili e accompagnatori, residenti e donatori di materiale al museo Tariffe visite guidate al Museo (comprensive di ingresso): Biglietto intero € 4,00, Biglietto ridotto € 2,00 scuole 75€ gruppo classe scuole da fuori visita+laboratorio – visita solo gratuita / scuole del paese una volta l'anno gratuito – la seconda 50€ attività con famiglie pagate da sponsor associazioni commercianti paese 750/1500 € ad intervento partecipazione delle scuole relazionata a finanziamenti (che vanno a

diminuire) > 2-‐3 attività l'anno attualmente Orari e modalità d'apertura

Sabato dalle 9 alle 12.30 Domenica dalle 10 alle 12.30 e dalle 15.30 alle 19 Chiuso le domeniche di luglio e agosto. E' possibile l'apertura su richiesta per gruppi superiori alle 10 unità telefonando, almeno 24 ore prima, al numero 0522-‐636740/636726 dalle 9 alle 12.30. Durante la settimana, ad esclusione dei giorni festivi, il Museo è aperto su richiesta dalle 9 alle 12.30 telefonando, almeno un'ora prima dalla visita, al numero 0522-‐636726 dalle 9 alle 12.30.

Scheda 3 MUCGT Nome Istituzione

MUCGT – Museo degli Usi e Costumi della Gente Trentina

Fondazione

1968

Logo

Città

San Michele all’Adige (TN)

Mission/obiettivi

Articolo 1 dello Statuto del Museo

Tipologia e proprietà (pubblico/privato)

Ente funzionale della Provincia Autonoma di Trento

Entità della collezione 41 sale, 27 sezioni. Numero oggetti: 15.360

Spazi del museo (mq)

2.500 mq

N° dipendenti e/o volontari (e tipologia di inquadramento contrattuale)

Dipendenti: 18 di cui 13 full time e 5 part time. Il personale è dipendente del Museo. Vi sono inoltre 3 persone a contratto e 1 insegnante in utilizzo. Esistono contratti di collaborazione con esterni per progetti di ricerca.

Tipo gestione (diretta/indiretta)

Il Museo ha un consiglio di amministrazione e un comitato scientifico

Servizi esternalizzati

Servizi ausiliari. 3 persone

Finanziamenti (fondi Non vi sono altri finanziamenti oltre a quello provinciale. Le entrate proprie da biglietti/bookshop/didattica sono il 7% pubblici/mecenati privati/sponsor/entrate proprie)

Attività e progetti

Ampissima sezione didattica + Archivio Provinciale della Tradizione Orale (Apto) / Alfabeto delle Cose. Un museo virtuale di cultura materiale / Carnival King of Europe. Progetto EU/ Seminario Permanente di Etnografia Alpina (Spea) / Eurorama / Premi / Itinerario etnografico del Trentino, altro…

Strumenti di comunicazione utilizzati

Sito principale + sito nuovo parte didattica + newsletter www.museosanmichele.it + pagina facebook + news elettronica

Progetti internazionali Carnival King of Europe 2007-‐2009 (best practice a livello europeo) e Carnival King of Europe 2010-‐2012 e premi I premi conferiti dal MUCGT sono • Premio Internazionale di Etnografia Alpina «Michelangelo Mariani» • Premio Museo degli Usi e Costumi della Gente Trentina al TrentoFilmfestival Network di cui fa parte Nel progetto europeo Carnival King of Europe, di cui il MUCGT è l’Istituzione capofila, ha come partner • Complexul Naţional Muzeal Astra, Sibiu, Romania •Slovenski Etnografski Muzej, Ljubljana, Slovenia • Euskal Museoa Bilbao, Bilbao, Spagna • Państwowe Muzeum Etnograficzne w Warszawie, Warsaw, Polonia • Nacionalna Ustanova Muzej na Makedonija, Skopje, Macedonia •Ethnographic Institute and Museum, Sofia, Bulgaria • Etnografski muzej, Zagreb, Croazia L’Itinerario etnografico del Trentino, a cura del MUCGT, promuove 49 siti museali del Trentino (v. Antonella Mott (a cura di), Itinerari etnografici in Trentino. Guida ai luoghi della memoria e della tradizione, Chiari, Nordpress, 2008, 111 p. , ill.) Numero di Visitatori

Nel 2010, 24.500

Prezzo biglietto

Orari e modalità d'apertura

Tutti i giorni tranne il lunedì 9/12.30 – 14.30/18

Scheda 4 MET

Nome Istituzione

MET – Museo degli usi e costumi della gente di Romagna

Fondazione

1971 (gruppo di lavoro da fine anni sessanta)

Logo

Città

Santarcangelo di Romagna (RN)

Mission/obiettivi

http://www.metweb.org/content.asp?id=62

Tipologia e proprietà (pubblico/privato)

Istituzione pubblica dotata di autonomia culturale e gestionale dalla quale dipende il Museo Etnografico e il Museo Storico Archeologico di Santarcangelo (MUSAS)

Entità della collezione Il numero totale degli oggetti, esposti e nei magazzini, è di 5.000. Le sezioni sono 10: … e ti dirò chi sei – sulla terra – la via del grano – con acqua e pietra – la paglia – fra trama e ordito – il tegliaro – a ferro e fuoco – la via del vino – trasporti rurali.

Il museo si sviluppa su un’unica superficie aperta Spazi del museo (mq)

Superficie 1.000 mq

N° dipendenti e/o L’Istituto dei Musei Comunali ha n. 3 dipendenti comunali: direttore a volontari (e tipologia di part time / segretaria e responsabile amministrativo a fulltime inquadramento n.1 dipendente di FO.CU.S. – Fondazione Culture Santarcangelo contrattuale) Tipo gestione (diretta/indiretta)

Diretta. L’istituzione dipende dall’amministrazione comunale, anche se dotata di autonomia culturale e di gestione. Ogni anno l’amministrazione destina un finanziamento all’Istituto per la gestione, spese vive, iniziative…

Servizi esternalizzati

L’Istituto dei Musei comunali ha affidato a FO.CU.S. – Fondazione Culture Santarcangelo l’apertura del Museo, accoglienza, visite guidate, bookshoop…

Finanziamenti (fondi L’istituto ha entrate proprie da biglietti/visite pubblici/mecenati guidate/bookshop/progetti di didattica museale per le scuole/ privati/sponsor/entrate laboratori per adulti. proprie)

Attività e progetti

Didattica museale per le scuole /Laboratori per adulti e per bambini/ Restauri / Pubblicazioni / Rassegna estiva Favole d’Agosto (spettacoli di burattini) / Mostre ed esposizioni / collaborazioni con Enti pubblici e direzioni didattiche

Strumenti di comunicazione utilizzati

http://www.metweb.org Sito IMC + sito MET + newsletter + comunicati stampa + social network + sito dialetto + sito oggetti obsoleti

Progetti internazionali 2001: Primo premio nazionale “Cultura di gestione” – applicazione dei modelli di qualità ai musei e premi

2007: Bardi Web Awards. Il sito dell’Istituto vince nella categoria No business site. 2010: riconoscimento regionale dei Musei di Qualità Network di cui fa parte Istituzione Musei Comunali di Santarcangelo l'Istituzione Il museo fa parte del sistema museale della Provincia di Rimini / di REMUS – rete dei Musei della bassa Valamarecchia (Santarcangelo, Poggio Berni, Torriana, Verucchio) / di ICOM / di SIMBDEA Numero di Visitatori

Utenti complessivi del museo: circa 11.000 (dato riferito all’anno 2010)

Prezzo biglietto

INTERO € 3,00 -‐ RIDOTTO SCOLASTICO € 2,00 -‐ RIDOTTO SCOLASTICO CON GUIDA € 1,00 -‐ RIDOTTO GRUPPI (Uguale o superiore a 15 persone) € 2,00 -‐ RIDOTTO CUMULATIVO FAMIGLIE € 5,00 – OMAGGIO da 0 a 5 anni, over 65 anni Visite guidate: Durata: 1 ora circa Gruppi e Scuole (max 20 persone) € 30,00

Orari e modalità d'apertura

Orario invernale (1 novembre – 30 aprile) Martedì 9,00 – 15,00 (su chiamata)* Mercoledì 9,00 – 12,00 (su chiamata)* Giovedì 9,00 – 15,00 (su chiamata)* Venerdì 9,00 – 12,00 (su chiamata)* Sabato -‐ Domenica*** 15,30 – 18,30 Orario estivo (1 maggio – 31 ottobre) Martedì e Giovedì 9,00 – 11,00 (su chiamata)* Sabato 10,30 – 12,30 Martedì – Mercoledì – Giovedì – Venerdì – Sabato – Domenica*** 16,30 – 19,30