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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MARCO CONCEPTUAL

EXPOSITOR : CPCC EBERT MEZA HARADA

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO TEMARIO: 1. Introducción 2. Planeamiento Estratégico 3. Formulación del Plan Estratégico 4. Análisis y Matriz FODA 5. Visión- Misión 6. Oportunidades y Amenazas 7. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter 8. Beneficios del Plan Estratégico 9. Conclusiones 

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INTRODUCCIÓN La Planeación Estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron hasta principios de la década de los años setenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales.

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¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO? 

Es un Proceso Sistémico de evaluación del negocio, definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo , según la amplitud y magnitud de la empresa; es decir, su tamaño, ya que esto implica qué cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea a niveles superiores o niveles inferiores; localizando recursos, para llevarlos a cabo.

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EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 

Igor Ansoff(1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la PE como sistema de gerencia emerge formalmente en los años 70´, como resultado natural de la evolución del concepto Planificación.

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¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

Dando respuestas a las preguntas:

1.

¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos a dónde queremos ir?

2. 3.

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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 

1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ? VISIÓN

MISIÓN 4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y CÓMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?

2 ¿DÓNDE ESTAMOS? ANÁLISIS EXTERNO

PLAN DE ACCIÓN DIAGNÓSTICO INTERNO

ESTRATEGIAS

3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 7


¿DÓNDE ESTAMOS?    

Requerimos hacer: a) Un diagnóstico de la situación actual b) Un análisis del entorno c) Un análisis interno d) Un análisis de la competencia

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¿DÓNDE QUEREMOS IR? 

Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.

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¿ CÓMO PODEMOS LLEGAR? Requerimos:  Comprender las fuerzas del mercado  Conocer a la competencia  Diseñar estrategias apropiadas.

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PLAN ESTRATÉGICO 

Para llevarlo a cabo, se requieren dar ciertos pasos obligatorios:

1.

Análisis de la situación: Identificar la estrategia mas apropiada para encontrar la posición del mercado.

2.

Identificar las fuerzas competitivas.

3.

Identificar la fuerzas indirectas: * Poder de control y precios de proveedores * Poder de control y precios de compradores. * Posibles nuevos competidores * Productos sustitutos.

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA 

Es la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa; y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos. El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que desea que sea la empresa. 12


ORÍGENES DE LAS ESTRATEGIAS Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes, y se clasifican: FORMULADAS: la fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. 

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CONSULTADAS: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en las consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. IMPLÍCITAS: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. 14


IMPUESTAS EXTERNAMENTE: En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y los asociados comerciales.

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PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA 

Debemos responder a lo siguiente: a) ¿Qué estamos haciendo? Definir e identificar el negocio b) ¿Qué deberíamos hacer? (Posibles estrategias) : * Especialización * Diferenciación vs. Precio. * Selección de Canales de Distribución. * Calidad del Producto o Servicio. * Estrategia de Política de Precios. 16


ANÁLISIS DEL MERCADO: FODA 

Analizar nuestra Empresa: * Definiendo Fortalezas y Debilidades * Amenazas y Oportunidades Analizar a la Competencia: * Conociendo su naturaleza. * Sus características tácticas * Sus estrategias comerciales. Análisis Social del Entorno: * Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones gubernamentales, factores políticos etc.

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FODA (DESCRIBE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO) FORTALEZAS AQUELLAS COSAS EN QUE LA EMPRESA ESTÁ BIEN, ESTÁ FUERTE.

AMENAZAS SON LOS PELIGROS Y RIESGOS QUE PUEDEN HACERLE DAÑO A LA EMPRESA, SI NO SE ACTÚA OPORTUNAMENTE.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AQUELLAS COSAS QUE ATENTAN CONTRA LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

AQUELLAS QUE PUEDEN SER USADAS EN PROVECHO DE LA EMPRESA, SI SE TOMAN MEDIDAS A TIEMPO.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMPONENTES VISIÓN

CONCEPCIÓN

MISIÓN

NEGOCIO

PROPUESTA DE ASPIRACIONES Y METAS

DIAGNÓSTICO INTERNO ANÁLISIS FODA

PROPUESTA DE GESTIÓN FUTURA

INTERNACIONAL, NACIONAL, REGIONAL o LOCAL. PROYECTOS Y PLANES DE ACCIÓN LA VISIÓN y LA MISIÓN EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACIÓN 19


VISIÓN 

Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.

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PREGUNTAS CLAVES PARA DEFINIR LA VISIÓN Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?  ¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 15, 20 ,25 años,etc?  ¿Por qué se busca ese ideal de institución?  ¿Qué papel deberá jugar en el contexto social?  ¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?  ¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión? 

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VISIÓN ESTRATÉGICA 

Es el diseño de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueños del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como: * Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores críticos de éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del entorno competitivo. La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial. 22


ADMINISTRACIÓN DE LAS METAS ESTRATÉGICAS

GENERAN LOS OBJETIVOS Y METAS

PROYECTOS ESTRATÉGICOS: * CORTO * MEDIANO * LARGO PLAZO

EL PLAN ESTRATÉGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y COHERENTE 23


MISIÓN La meta general de la organización basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización.  Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. “Hacer que la Visión se convierta en realidad” 

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¿ QUÉ DEBE CONTENER LA MISIÓN? 

La MISIÓN debe contener: * La Estructura Organizacional * Los criterios de asignación de recursos. * La capacitación permanente, entre otros. La Misión, será el factor condicionante para luego analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

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PREGUNTAS CLAVES PARA DEFINIR LA MISIÓN  ¿Por

qué y para qué existe nuestra organización?  ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecemos?  ¿Quiénes son y qué representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?  ¿Cuáles son nuestros valores e ideales?  ¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como externamente? 26


EJEMPLOS DE MISIÓN 

“Ser facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú” INDECOPI “Divertir a la gente” WALT DISNEY “Ser una empresa líder en la venta de productos y servicios, dedicada a nuestros socios, orientada estratégicamente hacia la venta volumen, brindando calidad, satisfacción y precios bajos hacia el creciente mercado de los consumidores de América Latina y Asia”

PRICE SMART

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FODA ETAPA ANALÍTICA 

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva ,el presente y el futuro de la Empresa.

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CONCEPTOS DE FODA FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.  OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. 

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DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc., presenta una clara situación de inferioridad.  AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Se encuentran en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. 

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EL ENTORNO (ANÁLISIS EXTERNO) 

Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la Organización y que no son controlables por la Gerencia.

Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó negativos (Amenazas) 31


ANÁLISIS RELEVANTES 

El análisis del entorno nos permite conocer Áreas como: * Aspectos económicos del País. * Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla. * Relaciones internacionales y comerciales * Cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda. * Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los Planes de Contingencia * Aspectos legales y tributarios. * Aspectos económicos en términos Presupuestales. 32


IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS El análisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la identificación de las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. 

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EJEMPLOS DE AMENAZAS ďƒ’

Aumento explosivo de la demanda de bienes o servicios que brindamos en tĂŠrminos de calidad, cantidad y precio, y no estamos en capacidad de brindarlo.

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EJEMPLO DE OPORTUNIDAD 

Nuestros clientes se encuentran FIDELISADOS a nuestros Productos ó Servicios en el Nicho de Mercado en que estamos posicionados.

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EL ENTORNO (ANÁLISIS INTERNO) En este caso, todos los elementos están bajo control de la Gerencia en el día a día de la gestión.  Del análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISIÓN. 

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RELEVANCIA DEL ANÁLISIS INTERNO En este análisis veremos:  La tecnología a nuestro alcance.  Redes de Comunicación.  Capacidad Financiera.  El clima laboral  Los Recursos Humanos y materiales que disponemos.  Los cambios en nuestra organización.  El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias, entre otros. 

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LA MATRIZ FODA 

Al tener ya determinadas cuáles son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencia a la Misión y Visión, cómo afecta cad uno de los elementos FODA.

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LA ESTRATEGIA DA(MINI-MINI) 

Debilidades vs. Amenazas: es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. 39


LA ESTRATEGIA DO ( MINI-MAXI) ďƒ’

Debilidades vs. Oportunidades: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una OrganizaciĂłn podrĂ­a identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

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LA ESTRATEGIA FA ( MAXI-MINI ) ďƒ’

Fortalezas vs. Amenazas: se basa en las fortalezas de la empresa u organizaciĂłn que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. 41


LA ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) 

Fortalezas vs. Oportunidades: a cualquier empresa le agradería estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre su estrategia FO. Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. 42


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Propuesto por Michael E. Porter en 1980, en su libro: Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en la que manifiesta que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

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EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción de mercado.

2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Para una organización será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerra de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entradas de nuevos productos. 44


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Un mercado o segmento de mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

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EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPETIDORES Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. 46


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la organización y de la industria.

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ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS

OBJETIVOS Y METAS EMPRESARIALES Consolidar una marca con reputación de permanente INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

Introducir a su segmento de mercado un producto realmente nuevo.

EJEMPLO RECIENTE

Computadoras con monitor LCD de AOC.

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FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA COMPETIDORES POTENCIALES (Amenaza)

Poder negociador

COMPETIDORES DEL MISMO GIRO DE NEGOCIO

PROVEEDORES

COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

SUSTITUTOS (Amenaza)

El éxito competitivo depende de las Estrategias basadas en Costos inferiores, en productos diferenciados, que respondan a un nicho de mercado. Para ello es necesario adelantarse al cambio mediante la INNOVACIÓN permanente. 49


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Porter, identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: 1. ECONOMÍA DE ESCALA Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costso, dificultar a un nuevo competidorentrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caida de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 50


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 2. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. INVERSIONES DE CAPITAL Considera que si la organización tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgate, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global 51


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los paises o regiones donde operan. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la organización debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: “ Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…” 52


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 4. DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente del cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localiuzación geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costso para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 53


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc. Lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 54


EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 6. POLÍTICA GUBERNAMENTAL Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. 55


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVIDAD 

Las Empresas en general, y los Países, compiten de manera diferente. Si una Empresa no es competitiva, pierde dinero y corre el riesgo de salir del Mercado, ya que otra la reemplazará. Para ser competitivo, se requiere analizar tres factores: * Capacidad de Producción, Mercado y Demanda del Producto. En las Empresas que aplican Planificación Estratégica, los resultados económicos son positivos. 56


BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

La Visión y Misión de la Empresa, la orienta a crecer, desarrollar a sus trabajadores y al País.

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CONCLUSIONES 1 

La PE es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida y dinámica para la empresa. La PE es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de PE por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. La PE: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

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CONCLUSIONES 2 

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva ( la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. Los objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las subunidades y los departamentos de la Organización. 59


CONCLUSIONES 3 

El análisis de cartera, sugiere las estrategias corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz.

Las Estrategias de la Organización, representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio, El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.

Los objetivos y las estrategias de la organización contenidos en el Plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativos; y por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de acción.

“TODO ES POSIBLE CUANDO EXISTE UN PLAN ESTRATÉGICO COHERENTE Y FACTIBLE” 60


MUCHAS GRACIAS

e_mezah@hotmail.com

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Planeamiento estrategico