13 historias de innovación, participación y crecimiento

13 HISTORIAS DE INNOVACIÓN PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO

EXPERIENCIAS GANADORAS DEL PREMIO TRANSFORMADORES 2018 - 2019

TRANSFORMADORES IV PREMIO LATINOAMERICANO DE COMUNIDADES SOSTENIBLES

13 HISTORIAS DE INNOVACIÓN PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO

EXPERIENCIAS GANADORAS DEL IV PREMIO TRANSFORMADORES 2018 - 2019 CRÓNICAS DE BERNARDO GONZÁLEZ

@ Corporación RedEAmérica Bogotá, febrero de 2020

13 Historias de innovación, participación y crecimiento ISBN: 978-958-57351-8-7 Junta Directiva • Martha Herrera, Presidenta de la Junta Directiva, Cemex México • Ana Milena Lemos, Vicepresidenta Junta Directiva, Representante Nodo Colombia, Fundación Caicedo González Riopaila Castilla

Representantes de Nodos • Santos Lío, Representante Nodo Argentina, Fundación Arcor • Fernanda Toledo de Oliveira, Representante Nodo Brasil, Fundación Alphaville

• Ricardo Evangelista, Representante Nodo Chile, Fundación Sara Raier de Rassmuss

• Ana Milena Lemos, Representante Nodo Colombia, Fundación Caicedo González Riopaila Castilla

• Roberto Beltrán, Representante Nodo Ecuador, Fedes • Alfredo Vidal, Representante Nodo El Salvador, Fundación Cessa • Cecilia Dougherty, Representante Nodo Guatemala, Fundación Carlos F. Novella

• Carlos Juárez, Representante Nodo México, Holcim México • Armando Casis, Representante Nodo Perú, Asociación Unacem • María Paula Miquel, Representante Nodo República Dominicana, Fundación Propa-Gas

Coordinación editorial y edición conceptual Paola Zúñiga Valcárcel Crónicas y edición general Bernardo González Traducción Antonio Carlos Santini

• Evelyn Pimentel, Representante Nodo Venezuela,

Diseño y diagramación Azoma Criterio Editorial Ltda.

Suplentes • Matías Massera, Suplente Nodo Argentina, Smurfit Kappa Argentina • Bárbara Azevedo, Suplente Nodo Brasil, Instituto BRF • Claudia Sandoval, Suplente Nodo Chile, Fundación Minera Los Pelambres • Camila Aguilar, Suplente Nodo Colombia, Fundación Alpina • María Gabriela Salazar, Suplente Nodo Ecuador, Unacem Ecuador • Miguel Gaitán, Suplente Nodo Guatemala, Fundación Pantaleón • Karla Jiménez Arzamendi, Suplente Nodo México, Fundación Merced • Carlos Adrianzén, Suplente Nodo Perú, Celepsa • Sandra Aponte, Suplente Nodo República Dominicana, Fundación NTD

Fotografías Archivo Fundación Alpina Archivo Fundación Smurfit Kappa Colombia Archivo Fundación Holcim Ecuador Archivo Fundación Tropigas Archivo Fundación André e Lucia Maggi Archivo Fundación Arcor Archivo Cemex México Archivo Cementos Progreso Archivo Suzano Papel y Celulosa Archivo Votorantim Cementos Archivo Reservas Votorantim Archivo Constructora Bolívar Francisco Giraldo (Fundación PepsiCo)

Fundación Empresas Polar

Directora Ejecutiva Margareth Flórez Coordinadora de Desarrollo de Capacidades Paola Zúñiga Valcárcel Coordinadora de Comunicaciones y Posicionamiento Eliana Nieto Rodríguez Coordinadora Administrativa y Financiera Nubia Valderrama

Corporación RedEAmérica Calle 72 No. 9-55 Oficina 602 (571) 310 0379 - 346 1774 Bogotá D.C., Colombia direccionejecutiva@redeamerica.org www.redeamerica.org

CONTENIDO 7

Presentación CATEGORÍA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA Y COMUNIDADES SOSTENIBLES MIEMBROS

10 20

La paz de las mujeres Empoderamiento económico y social de mujeres rurales de la región del Alto Patía, sur del departamento del Cauca. Una apuesta a la construcción de paz y desarrollo territorial. Fundación Alpina, Colombia (Primer lugar).

El desarrollo es para todos o no es desarrollo Desarrollo Integral Territorial, una apuesta por el desarrollo local desde la construcción participativa de planes estratégicos de desarrollo, Fundación Smurfit Kappa Colombia (Primer lugar).

30

El diálogo, un camino a la sostenibilidad Confianza que construye comunidades sostenibles, Fundación Holcim Ecuador (Segundo lugar)

NO MIEMBROS

40 48 56

Una ecuación simple pero poderosa Natuchips, los plátanos del desarrollo, Fundación PepsiCo, Colombia (Primer lugar) El verde crecerá en la ribera Ribera verde, Fundación Tropigas, República Dominicana (Segundo lugar) Tejer redes para dinamizar soluciones Proyecto Potencializa, Fundación André e Lucia Maggi, Brasil (Segundo lugar)

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CATEGORÍA NEGOCIOS Y COMUNIDADES SOSTENIBLES MIEMBROS

64 74 82

Comprar para transformar Programa de Compras Inclusivas Responsables, Grupo Arcor, Argentina (Primer lugar)

Una plataforma para crecer con la comunidad Plataforma Crecimientos, Cemex México (Segundo lugar) El café, una oportunidad para el territorio Caficultura sostenible, el viaje del café, Cementos Progreso, Guatemala (Segundo lugar)

NO MIEMBROS (EN IGUALDAD DE CONDICIONES)

90 100 110 122

Capital social: cómo diferenciarse para competir Programa de creación de capital social en comunidades EnConjunto, Constructora Bolívar, Colombia.

Sostenibilidad y valor compartido: un legado para el futuro Legado das aguas, Reservas Votorantim, Brasil.

Del conflicto al desarrollo: el camino del diálogo Programa de Desarrollo Rural Territorial, Suzano S.A Generar energía y compartir su valor Proyecto de apoyo a la cadena de Babaçu, Votorantim Cementos, Brasil.

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PRESENTACIÓN

En esta cuarta publicación del Premio Latinoamericano Transformadores, creado por RedEAmérica en 2012, queremos compartir con ustedes trece maravillosas historias, dignas de ser contadas, que están logrando transformaciones perdurables entre empresas, fundaciones, institutos y organizaciones de base en muchos rincones de América Latina y el Caribe.

Esperamos que disfruten la lectura de trece historias reales de innovación, crecimiento y aprendizaje no exentas de desafíos. Celebramos todas estas iniciativas que se empeñan a través de articulaciones entre distintos actores, en construir territorios más justos, igualitarios, social y ambientalmente sostenibles.

En particular, nos enorgullece ver los avances de los miembros de RedEAmérica en la implementación de iniciativas con la visión de Comunidades Sostenibles. Sabemos que este no es el camino más fácil, pero creemos que es el que redunda en resultados transformadores y perdurables.

En la categoria de Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles disfrutarán de seis valiosas experiencias donde las empresas, los institutos y las fundaciones están empeñadas en comprender de mejor manera y con mayor profundidad los problemas sociales de los territorios donde actúan, y lo hacen a partir del dialogo con las comunidades y demás actores; donde están abiertas y dispuestas a construir acuerdos e imnumerables alianzas para crear un tejido social fuerte y con mayor capacidad para generar transformaciones a largo plazo, en un marco de corresponsabilidad; donde están dedicadas a construir autonomía, protagonismo y capacidades en las organizaciones de base, pero también en los demás involucrados en las iniciativas, y en sí mismas como actores del desarrollo; donde buscan construir sólidas y perdurables relaciones de confianza. Todas estas características las hicieron merecedoras del Premio Transformadores en la categoría Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles.

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Mientras que en la categoría Negocios y Comunidades Sostenibles tendrán el gusto de leer sobre otras siete magníficas experiencias, donde empresas de la región están encontrando oportunidades, desde los negocios, para contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades, con retornos positivos para ambos. Son ejemplos de compromiso con una visión donde podemos generar valor social, económico y ambiental y construir mejores oportunidades para todos. Estas iniciativas son una fuente de inspiración para seguir aprendiendo y generando transformaciones potentes.

Las iniciativas premiadas en esta categoría ilustran distintas posibilidades, desde las que las empresas agregan valor al entorno, pasando por el desarrollo de productos que crean valor social y la incorporación de grupos de la comunidad en la cadena de valor, hasta la creación de negocios que nacen con el desarrollo sostenible en su ADN. Todas conectan positivamente el desarrollo sostenible de la comunidad con la perdurabilidad y competitividad del negocio.

Para RedEAmérica, una red con cerca de 80 empresas y fundaciones empresariales miembros, en catorce países de América Latina y el Caribe, que promueve la construcción de comunidades sostenibles, es un orgullo presentar esta publicación que reúne las iniciativas ganadoras de la cuarta edición del Premio Transformadores.

En 2018, por primera vez, el Premio fue abierto a organizaciones no miembros de la Red en sus dos categorías: Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles, y Negocios y Comunidades Sostenibles. Recibimos un total de 92 postulaciones de 13 países. 46 de estas postulaciones corresponden a empresas y fundaciones no miembros de la Red, y 54 fueron postuladas por organizaciones miembros. Para seleccionar las experiencias ganadoras tuvimos el privilegio de contar con un grupo sobresaliente de jurados internacionales de 8 países: Guillermo Carvajalino, Guayana Paez-Acosta, Laura Sarvide,

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PRESENTACIÓN

Evangelina Gómez, Francisco de Assis Azevedo, María Virginia Viñariño, Javier Cortés, Livia Pagotto, Nathalia Franco y Óscar Calderón.

Los invito a disfrutar esta lectura. En un momento en que América Latina y el mundo enfrentan grandes desafíos, vive momentos de incertidumbre, y sus ciudadanos piden con ansiedad respuestas prontas y efectivas, este conjunto de iniciativas llegan como un aire fresco y esperanzador. ¡Disfruten la lectura!

Para finalizar, queremos agradecer a nuestros miembros y a todas las organizaciones que postularon experiencias a la IV edición del Premio Transformadores de RedEAmérica.

Gracias por su empeño en construir comunidades sostenibles. Gracias por compartir sus historias. Gracias por ser una fuente de inspiración para aquellos que buscan nuevas respuestas y mayores transformaciones.

MARGARETH FLÓREZ Directora RedEAmérica

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LA PAZ DE LAS MUJERES En el Alto Patía, una de las zonas más complejas de la geografía y la sociopolítica colombiana, la Fundación Alpina, con financiación de la Unión Europea, y asociada con gobiernos locales y regionales, se propuso en 2016 empoderar a 400 mujeres rurales, desarrollar con ellas proyectos productivos y apoyar su organización en esa zona del departamento del Cauca, en el sur del país.

Los logros del proyecto la han hecho acreedora del primer lugar en la categoría de Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles del premio Transformadores de RedEAmérica, en su edición de 2019.

La triple dimensión de actuación del proyecto –social, productiva y organizacional–, no solo apunta al empoderamiento de las mujeres en sus familias y territorios, sino a la consolidación de comunidades más estables en lo económico, más afirmativas en sus liderazgos y más conectadas con los diversos actores de su entorno, elementos fundamentales en el fomento de comunidades sostenibles que lidera RedEAmérica.

Las 400 mujeres rurales vinculadas viven en cinco de los siete municipios de la zona del Alto Patía: Argelia, Balboa, Mercaderes, Rosas y Sucre, e integran, con otras 554 personas, núcleos familiares de comunidades rurales en su mayoría, pero también afrodescendientes.

Esta región, donde la cordillera de los Andes se ramifica para avanzar por el territorio colombiano, se caracteriza por su diversidad geográfica, con macizos montañosos, valles interandinos y selvas, lo que la hizo un espacio estratégico para los actores armados debido a la convergencia de canales de comunicación entre la Amazonía y el Océano Pacífico, Ecuador y el centro del país. Estos rasgos han favorecido la presencia de grupos insurgentes y de organizaciones paramilitares al margen de la ley, así como de grandes extensiones de cultivos ilícitos. Tales factores condenaron a la región a experimentar con dureza el conflicto armado y la violencia generada por el narcotráfico, en un entorno que alcanzó un alto índice de pobreza multidimensional.

La región del Alto Patía presenta una cifra importante de desempleo rural, que afecta principalmente a las mujeres, discriminadas y relegadas a las actividades productivas sin remuneración. Muchas allí son víctimas de la violencia intrafamiliar y del conflicto armado, y tienen baja participación en las decisiones de sus hogares y sus comunidades.

En el marco del proceso de paz con las FARC, que infortunadamente ha abierto la puerta a otros actores armados vinculados a economías ilegales en la región, el sur del Cauca trabaja por su desarrollo 11

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social y económico, por su seguridad y su futuro. En ese empeño, las mujeres rurales, quizá la población más impactada por el conflicto, tienen un papel relevante.

OBJETIVO: EMPODERAR A LAS MUJERES Atendiendo a esta problemática, la delegación en Colombia de la Unión Europea, a solicitud de la Secretaría de la Mujer de la Gobernación del Cauca, abrió en 2015 una convocatoria para un proyecto que enfrentara el bajo empoderamiento económico y social de las mujeres en la zona del Alto Patía y apuntara a mejorar sus condiciones de vida. La Fundación Alpina, que tiene diez años de trabajo con poblaciones vulnerables, mujeres y productores agropecuarios en el departamento del Cauca, se presentó en alianza con la Caja de Compensación Familiar del Cauca (Comfacauca), y obtuvo los fondos para la puesta en marcha del programa El primer paso en esta dirección fue el establecimiento de una alianza con los gobiernos locales y la Gobernación departamental. Con ellos entraron a los municipios e identificaron las posibles participantes del proyecto. Con el panorama más definido y con la participación de las mujeres, se adelantó una caracterización de su situación en la zona, de la que se obtuvo información sobre la actividad técnica, productiva, social, empresarial y organizativa de las mujeres.

Según la información consignada en la ficha de postulación del proyecto, en esta caracterización se evidenció que 43 % de las mujeres rurales no contaban con tierra y 67 % de las que tenían propiedad no tenían título que lo acreditara. El 88 % de ellas no contaba con infraestructura productiva, el 76 % nunca había recibido capacitación técnica y el 50 % no tenía acceso a servicios financieros. El estudio indicó que ellas invertían, en promedio, 77 horas semanales a las actividades de economía del cuidado y a las agropecuarias. El 46 % manifestó desconocer sus derechos y el 73 % mostró bajas competencias para ejercer liderazgo. Así mismo, se evidenció que solo 35 % de las mujeres alcanzaron estudios de primaria y el 6 % no se vinculó al sistema de educación.

A partir de esta caracterización se estructuró el proyecto en tres componentes: Social. Orientado a desarrollar competencias individuales como la autoestima y la perspectiva de autorrealización, la capacidad para tomar decisiones y priorizar sus necesidades, habilidades para mejorar sus relaciones cercanas (sociales y familiares) y competencias de liderazgo colectivo, generación de redes de trabajo y de autonomía.

Productivo. Enfocado en la puesta en marcha y fortalecimiento de agronegocios individuales o asociativos, en el mejoramiento de la infraestructura productiva y en la tecnificación de la producción agrícola o pecuaria; así se favorece el acceso de las mujeres a los medios de producción, al capital semilla para el montaje de las unidades productivas y a servicios financieros.

Organizacional. Centrado en lograr la conformación y el fortalecimiento de organizaciones lideradas por mujeres rurales que articularan sus procesos productivos y comerciales, dinamizaran los mercados locales y, así, garantizaran la sostenibilidad y el crecimiento de los agronegocios.

“La idea fue contribuir a elevar el empoderamiento de las mujeres, que consiguieran decir: ‘Yo puedo’, ‘Acá hay cosas que se pueden hacer’ –comenta Camila Aguilar, Directora Ejecutiva de la Fundación Alpina–. Las mujeres estaban dedicadas a actividades que no son remuneradas (como las de la economía de 12

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cuidado), había bastante desigualdad de género y, por otro lado, no tenían acceso a activos productivos ni a tecnificación. Y en el aspecto organizativo, consideramos LA IDEA FUE CONTRIBUIR A REDUCIR ESE que, si bien hay algunas productoras que BAJO EMPODERAMIENTO DE LAS MUJERES, pueden tener un desarrollo y un cierre QUE PUDIERAN DECIR YO PUEDO, ACÁ HAY comercial por sí solas, cuando uno habla COSAS QUE SE PUEDEN HACER. también del territorio y de comunidades sostenibles, que es un abordaje más territorial y más amplio, uno también debe ver cuál es esa vocación del territorio y cómo se maximiza, mediante el fomento de la productividad de estas organizaciones. Para nosotros, van de la mano lo organizativo y lo comercial”.

FORMACIÓN INTEGRAL, PARTICIPACIÓN Y ORGANIZACIÓN En cada municipio se realizó una reunión de socialización y concertación con las mujeres participantes, con las autoridades locales y la Secretaría de la Mujer de la Gobernación del Cauca. A partir de allí y con la participación de las mujeres se comenzó a dialogar sobre el tipo de unidades productivas a establecer, los planes de formación, de trabajo y de financiación y las perspectivas de organización.

“En los primeros diálogos, por ejemplo, muchas de ellas querían trabajar con gallinas ponedoras, pero nosotros mirábamos la vocación que tenían, el estilo de mercado y entrábamos a concertar. Les planteábamos que no todas las ochenta mujeres de ese municipio podían tener gallinas y buscábamos entre todos otras líneas productivas para no saturar los mercados y que tuvieran más facilidades de manejo. Todo se concertaba con ellas”, comenta Elkin Rendón, Coordinador de la Fundación Alpina en Cauca.

Pero, antes de comenzar con la producción en líneas como abejas, codornices, cuyes, cerdos de ceba y de cría, granadilla, maracuyá, lulo, yuca, maíz, fríjol y hortalizas, se llevó a cabo una capacitación tanto a las mujeres como a sus familias, para asegurar que su crecimiento personal fuera comprendido y respaldado por su compañero y sus hijos, y estuvieran preparadas para enfrentar las tres dimensiones que proponía el proyecto: social, productiva y organizacional.

Para el efecto se desarrollaron módulos de formación en género, identidad y subjetividad; derechos y resolución de conflictos; Estado, tierras y territorios, y economía del cuidado, pautas de crianza y educación nutricional.

En ese ejercicio, las mujeres tuvieron la oportunidad de participar en la discusión de la política pública de género para el sur de Cauca y la ruta de equidad de género del departamento, produciendo un documento con comentarios y sugerencias de ajuste según sus propias experiencias, que fue remitido a la Secretaría de la Mujer del departamento.

Las mujeres también se capacitaron en buenas prácticas pecuarias y agrícolas, gracias a la metodología de escuelas de campo, en las mismas veredas donde viven. La formación incluyó el manejo de la 13

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infraestructura productiva, planes sanitarios, manejo de plagas, y planes de alimentación o fertilización para cada línea productiva definida, así como técnicas adecuadas para el manejo de los productos.

Para poner en marcha las unidades productivas se concertó con cada mujer un plan de inversión, se les entregaron los activos y se diseñó un plan de asistencia que tuviera en cuenta las particularidades individuales. A partir de ese plan, se determinaron los compromisos sobre las actividades a desarrollar por ellas y sus familias, compromisos que la Fundación Alpina monitereó periódicamente.

En los municipios se llevó a cabo una jornada de sensibilización para disminuir el impacto ambiental generado con la actividad productiva y se elaboró un plan de manejo en conjunto con las participantes y las juntas de acción comunal, teniendo en cuenta los lineamientos exigidos por la Corporación Autónoma Regional del Cauca (CRC). Las mujeres también se capacitaron en la elaboración de fertilizantes orgánicos a partir de los residuos generados en la producción e implementaron de 398 biofábricas o composteras.

La caracterización mostró también que había poco tejido social y escasos procesos organizativos liderados por mujeres en las zonas de intervención. Esto exigió trabajar a fondo, de una parte, en las capacidades individuales de liderazgo, confianza y empoderamiento, y de otra, en habilidades de relacionamiento, articulación y diálogo con sus pares y con otros actores del territorio. Todo orientado a lograr el esfuerzo conjunto, la generación de confianza y el incremento en el capital social, además de crear cohesión en los grupos de mujeres que facilitara la consolidación de organizaciones.

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Para ello, se adelantó capacitación en fortalecimiento organizacional, empoderamiento económico y empresarial. Se enfatizó en las temáticas de comunicación asertiva, trabajo en equipo, liderazgo y administración. Igualmente se desarrollaron procesos de formación para adelantar los diagnósticos de las organizaciones y se abordaron temas de educación financiera, manejo del dinero, ahorro e implementación de fondos rotatorios.

Gracias a este esfuerzo se logró consolidar 18 organizaciones con las que se diseñaron planes de direccionamiento estratégico y de negocios, según las líneas productivas, con el objetivo de alcanzar posicionamiento en los mercados locales. También se conformaron 12 fondos rotatorios de ahorro y crédito para apoyar a las unidades productivas.

Con la participación de las mujeres, las alcaldías locales, la Secretaría de la Mujer de la Gobernación, Comfacauca y la Fundación Alpina se constituyó un comité técnico de seguimiento. Este realizó reuniones bimensuales para analizar los avances, establecer ajustes, mejoras y otras acciones de cooperación en los territorios.

En la ejecución de todas estas actividades hubo corresponsabilidad y compromiso por parte de las mujeres con el proyecto y determinación para su ejecución.

Ellas fueron conscientes de que los resultados dependían de los esfuerzos y compromisos de las partes, en la consecución de las metas, que redundaron en el bienestar de la familia y la comunidad. Esposos, compañeros, hijos y otros actores locales también se relacionaron de manera directa con el proyecto, vinculándose a procesos de formación y producción, o como veedores de la comunidad en las acciones ejecutadas.

Toda la intervención se adelantó teniendo como norte la propuesta de RedEAmérica de Comunidades Sostenibles. Camila Aguilar, Directora de la Fundación Alpina, lo interpreta así: “Creo que lo que más rompería es llegar con un proyecto ya listo para insertar en una dinámica territorial donde no pega. La Fundación siempre ha tenido claro que la diferencia la hace la forma en que se llega al territorio y se habla con los actores. A nosotros nos ayudaron mucho los alcaldes de los municipios, que ya tenían focalizadas a muchas de las mujeres productoras y más o menos tenían identificadas unas líneas de producción, entonces comenzamos a hablar con ellas y a entender qué les interesaba. Esa forma de aproximación es uno de los ejes de Comunidades Sostenibles. No entras a romper la dinámica territorial, sino que más bien te insertas en ella. Y en la ejecución del proyecto, fuimos de la mano también de las alcaldías, de la Secretaría de la Mujer de la Gobernación, de Comfacauca y de distintos socios locales”.

LAS ERMOSAS, SIN HACHE Oliva Díaz Cruz vive con su esposo y sus dos hijos en la vereda Párraga, municipio de Rosas (Cauca), a hora y media de Popayán, la capital del departamento. La vía Panamericana, que atraviesa el occidente colombiano camino al sur del continente, pasa cerca de su vereda y ella considera que eso es una bendición porque les sirve para comercializar sus productos.

En esta zona caliente y semimontañosa, Oliva y su familia tienen una pequeña finca heredada de sus padres, con una casa en bahareque y pisos de cemento, y dos lagos para cultivar peces.

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“Aquí en el municipio hicieron una convocatoria a través de la Alcaldía. Nosotras asistimos, participamos y pues yo salí beneficiada y me llamaron, eso fue como en enero de 2016 –comenta Oliva–.

Empezamos primero con capacitaciones. Eso fue lo más interesante, porque acá en la zona nos proponían un proyecto pero lo hacían al revés: entregaban las unidades o los recursos, pero lo dejaban a uno ahí, como suelto; entonces la mayoría de la gente pues fracasábamos, algunos vendían o se lo comían, no tenían como esa visión de crecer. ”Pero con el proyecto de Fundación Alpina sucedió diferente; ellos vinieron, empezaron a capacitarnos, y lo más bueno de todo es que tenía un componente social. Venía una psicóloga, nos orientaba, porque éramos mujeres muy tímidas, la mayoría somos amas de casa, dependientes de los esposos. Uno no tenía esa voz para salir, para decir: ‘Voy a hacer esto’. No quiere decir que vayamos a liberarnos –sonríe divertida– pero eso nos sirvió para despojarnos de arandelas que uno aprende por acá en el campo. Eso sirvió, porque fuimos relacionándonos las 80 mujeres del municipio, y a través del programa nos fuimos acercando, haciéndonos más fuertes, haciendo como una familia y ya no solamente éramos nosotras sino que involucramos a los esposos, los hijos, entonces ya eso fue bonito porque por ejemplo los esposos vieron que esas capacitaciones no eran una perdedera de tiempo, sino que sí tenía algo diferente el proyecto. Entonces, ya ellos se involucraban porque entendían. Por ejemplo, a mí me colaboran mucho en la alimentación, en la cosecha, están pendientes del agua, del abono, mi hijo que estudia Ingeniería Ambiental me orienta con la comida de los peces, los medicamentos. Es muy bonito ver cómo ese cambio se fue dando. En todas fue así, de pronto hay excepciones pero a la mayoría nos sirvió ese componente social.

“Tuvimos también capacitación y acompañamiento técnico para el manejo de nuestras unidades de producción. Yo, que tengo mi unidad de piscicultura, ya me siento capacitada para orientar a otras personas porque aprendimos bastante con toda mi familia. Mire que yo tenía un laguito pequeño y lo ampliamos. Y ahorita hicimos otro porque ya uno ve que la demanda del producto es buena. Entonces uno quiere es eso, crecer”.

Oliva y las mujeres del municipio también recibieron capacitación para enfrentar la comercialización de sus productos. Al tocar el tema le cambia el tono: “Eso al comienzo fue duro, duro, duro. Porque la gente a veces traía productos que eran más económicos, entonces nosotras estábamos sacando unos productos con muy buena calidad, muy frescos, pero competir con los que ya estaban en el mercado, con sus precios, fue difícil. Entonces, cada una se tomó su tarea de buscarse sus clientes: hacer visitas domiciliarias, con los amigos, ir a restaurantes de la zona, colegios, tiendas. Y de mejorar los productos para competir con calidad. Nos dimos una pelea dura pero lo logramos. Somos ochenta, y cada una tiene sus clientes, eso los productos nos quedaron fue cortos, ahorita piden y no hay, eso ha sido bonito”.

Y para enfrentar ese trabajo se asociaron: “A raíz del programa las ochenta decidimos crear una asociación para ver si por medio de ella podíamos colaborar para comercializar productos, se llama Las Ermosas, pero es Ermosas sin hache: Organización de Mujeres Emprendedoras de Rosas. Y también para pensar en qué nos faltaba, por ejemplo una marca, empaques, código de barras, que es costosito. Y porque ahora, si uno no está asociado, no puede crecer y es como más fácil participar en convocatorias que apoyen nuestros procesos”.

Otras mujeres de las Ermosas tienen cerdos de engorde, marranas de cría, huevos, gallinas ponedoras, pollos de engorde, cultivos de yuca, maíz, maracuyá, lulo. Casi todas ellas, 80 %, según cuenta Elkin 16

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Rendón, siguen produciendo con sus familias, concentradas en un propósito: crecer como mujeres, como productoras, como miembros de familia y como ciudadanas de Rosas.

ALIANZAS DECISIVAS Las mujeres de cada municipio fueron aliadas decisivas para la implementación de las acciones en campo, aprovechando la oportunidad para dinamizar la actividad productiva y asumir nuevos roles personales, familiares y sociales, que aportaron al desarrollo del proyecto y al bienestar de sus comunidades.

La Unión Europea, como cooperante, financió el proyecto con el propósito de invertir en la creación de condiciones para una paz sostenible y para la reconstrucción comunitaria en el sur del departamento del Cauca. La Fundación Alpina participó formulando, coordinando y operando el proyecto, el cual apunta a su compromiso con el mejoramiento de las condiciones económicas, sociales y educativas que inciden en la generación de problemas alimentarios y nutricionales de las familias, principalmente mujeres y niños en zonas rurales. La Caja de Compensación Familiar del Cauca (Comfacauca) participó como socia del proyecto ante la Unión Europea y como formuladora y ejecutora de acciones, especialmente en la dimensión organizativa y comercial.

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Las alcaldías fueron socios propuestos por la Fundación Alpina y participaron en la identificación de la población sujeto del NO QUIERE DECIR QUE VAYAMOS proyecto, en la promoción del programa A LIBERARNOS –SONRÍE DIVERTIDA– en los municipios, la asistencia técnica PERO ESO NOS SIRVIÓ PARA DESPOJARNOS y otras actividades. Además, aportaron DE ARANDELAS QUE UNO APRENDE fondos de contrapartida para apalancar POR ACÁ EN EL CAMPO. el empoderamiento económico y social de las mujeres.

Con la Secretaría de la Mujer de la Gobernación del Cauca, se realizó un trabajo conjunto para brindar asesorías en derechos y la ruta de atención de violencia de género, así como para incentivar la participación de las mujeres en ferias comerciales, labor que aportó, de una parte, al empoderamiento de las mujeres y, de otra, al estímulo de oportunidades comerciales para sus productos.

También, se trabajó articuladamente con la Secretaría en la revisión y ajuste de la política de género del departamento a través de talleres en los que las mujeres vinculadas al proyecto discutieron y formularon recomendaciones, recogidas en un documento que se aportó a este proceso.

La consultora Econometría asesoró y acompañó la sistematización de aprendizajes del proyecto y evaluación intermedia y final de la acción, lo cual permite que a futuro este proceso pueda ser replicado en otros territorios y espacios, y haya más mujeres que se beneficien de este esfuerzo.

La Fundación Capital apoyó actividades de educación financiera para las mujeres y sus núcleos familiares.

También se suscribió un convenio de cooperación con la Fundación WWB Colombia para la capacitación en “manejo exitoso del dinero” y otro con el Programa Mundial de Alimentos, que entregó alimentos a 160 mujeres vinculadas al proyecto y sus familias (480 personas) en los municipios de Argelia y Mercaderes, gracias a la estrategia de alimentos por capacitación, en la que las mujeres se comprometieron a capacitarse en estilos y hábitos de vida saludables a cambio de la donación.

LOS RESULTADOS Todas las acciones del proyecto fueron concertadas teniendo en cuenta las opiniones y planteamientos de las mujeres, sus necesidades y sus expectativas. Esto se logró gracias al empoderamiento alcanzado, que hizo que ellas transitaran por distintas fases hasta convertirse en lideresas en escenarios comunitarios, con confianza para expresar sus pensamientos, sus emociones; que lograron superar su timidez.

Esto permitió convertirlas en unas firmes comerciantes de sus productos, en contraste con la situación observada al inicio del proceso.

“Muchas comenzaron a generar tejido social, pues antes ni siquiera se conocían entre ellas, los esposos no las dejaban ir a las capacitaciones. Y ahora, inclusive, ya hay llideresas que están en juntas de acción

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comunal, que está haciendo un trabajo social importante. Se hizo un trabajo con las familias y eso incidió en asuntos sociales y económicos”, afirma Elkin Rendón.

Las cifras de la sistematización del proyecto lo evidencian: Se incrementó el liderazgo de las mujeres, que pasó del 12 % (48 mujeres) al 35 % (140 mujeres), quienes ejercen cargos directivos en las organizaciones. En la dimensión productiva se incrementó en 88 % su acceso a los medios de producción en seis agrocadenas productivas, pasando de 48 mujeres que realizaban actividades productivas con ingresos, a 400 desarrollando actividades productivas y generando ingresos.

Se pasó del 21 % de los hogares que producen alimentos para autoconsumo, sin excedentes para la comercialización, al 100 % de hogares que cuentan con producción sostenible para comercialización.

Con ello se aumentaron los ingresos en 110 % en promedio en los cinco municipios, lo que representa un alza promedio de COP 290 000 (USD 97 aprox.) mensuales por unidad productiva, para llegar en promedio a los COP 586 000 (USD 173 aprox.), lo que equivale a un 71 % del salario mínimo mensual vigente en 2019 en Colombia.

La implementación de agronegocios en la zona ha generado economías de escala y dinamización de los mercados locales, lo que implica un crecimiento de la sostenibilidad y de los agronegocios, con compras locales de insumos y venta de la producción en los territorios. Para este propósito se realizaron dos estudios de mercado y cinco planes de comercialización implementados en cada municipio, y aplicados por cada organización, de acuerdo con las líneas productivas.

“La idea es que se produce para comercializar; unas lo hacen en grupo y otras de manera individual –comenta Rendón–. Los estudios de mercado se hicieron para definir los núcleos productivos, establecer qué productos era más favorable producir, garantizar los mercados locales y establecer cuáles podrían ser los aliados, en principio locales, para esa comercialización. Nos fue muy bien: 400 mujeres produciendo, 400 comercializando. Y en este momento, que ya llevamos casi un año de la terminación del proyecto, el 80 % sigue trabajando y sigue vendiendo”.

Más allá de las cifras que dan cuenta del éxito del proceso, la transformación de la vida de 400 mujeres y el impacto de este proceso en el territorio demuestran que los resultados de esta iniciativa son sostenibles.

Para la Fundación Alpina, según se lee en el informe final del proyecto, “el empoderamiento generado en las mujeres es el principal factor de sostenibilidad de la intervención, el desarrollo de capacidades de liderazgo de las participantes permite el jalonamiento de procesos exitosos, dándoles continuidad y [generando] un escalonamiento. El acceso a medios de producción, acompañado del incremento en los ingresos como motor de desarrollo comunitario, es fundamental, [y] la articulación con la institucionalidad en cada uno de los municipios vinculados con la acción es la base para la continuidad y adopción de modelo de intervención y fomento de las capacidades de las mujeres rurales”.

Este esfuerzo, en el contexto de una zona amenazada por actores armados, donde la producción legal se abre camino en medio de cultivos ilícitos y donde se esfuerzan las comunidades por construir una paz duradera, resulta doblemente meritorio. Se trata, como lo propone RedEAmérica, de construir comunidades sostenibles en donde todos sus actores construyan una visión del territorio y acuerden una forma de llevarla a buen término, en este caso teniendo como motor principal a las mujeres rurales.

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EL DESARROLLO ES PARA TODOS O NO ES DESARROLLO La frase del título, que es casi una consigna, la pronuncia una joven entusiasta en el video de presentación de la Instancia Local de Gestión, creada en Bolívar, norte del Valle del Cauca (Colombia), uno de los municipios donde se implementa el programa de Desarrollo Integral Territorial (DIT), de la Fundación Smurfit Kappa Colombia, ganador del premio Transformadores de RedEAmérica en 2019, en la categoría Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles.

El programa tiene ya siete años, pero sus detonantes surgen más atrás, en 2008, cuando la Fundación –que venía trabajando en las zonas de influencia de Smurfit Kappa Colombia con el fondo Focus en el fortalecimiento de organizaciones sociales e iniciativas de emprendimiento familiar–, se propuso formar algunas de ellas en formulación de proyectos para gestionar recursos orientados a la solución de diversos problemas. En el ejercicio, se evidenció que las organizaciones no conocían realmente su territorio ni se conocían entre ellas, y no tenían claro cuáles eran sus problemas comunes, cuáles sus posibilidades de desarrollo, ni cuáles los espacios locales y sectoriales en los que podían participar para mejorar sus condiciones.

Por otro lado, la compañía, en una de las fincas de su proyecto forestal, abrió ese mismo año una convocatoria para 25 puestos de trabajo y llegaron 180 aspirantes, lo que mostraba que no había suficientes soluciones productivas para todos. Las alarmas se prendieron. Había que avanzar hacia soluciones más amplias que tuvieran en cuenta el desarrollo integral de las comunidades y lograran un mayor impacto en el territorio.

La zona enfrentaba –y enfrenta– grandes desafíos: presencia de grupos armados ilegales que generan desplazamiento forzado, cultivos ilícitos, poca presencia del Estado para prestar servicios de salud, educación o apoyar el desarrollo económico, escasas vías de acceso. Las migraciones y desplazamientos de jóvenes y adultos son altos, debido a la falta de oportunidad en empleos y escaso interés por actividades agropecuarias.

El municipio de El Tambo, en el Cauca, por ejemplo, tiene un índice de pobreza multidimensional (IPM) de 83 %, analfabetismo de 32 %, tasa de empleo informal de 99 %, y su área sembrada con hoja de coca es la quinta más grande del país. El de Bolívar, en el Valle del Cauca, tiene un IPM de 58 %, bajo logro educativo de 83 % y empleo informal de 95 %. Las condiciones en Sevilla, Valle del Cauca (IPM de 48 %, igual al nacional; rezago escolar de 25 %; empleo informal de 94 %) y Palmira (IPM de 30 %, bajo logro educativo 59 %, empleo informal de 82 %) son mejores, pero siguen siendo difíciles.

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Son cerca de 20 000 habitantes de los cuatro municipios donde se desarrolla el DIT (47 % son mujeres)1. Poblados en su gran mayoría por pequeños productores rurales, muchos de ellos propietarios de predios de entre 3,5 y 6 hectáreas, pero sin documentos que puedan demostrarlo. Con excepción de aquellos que laboran en la actividad forestal, las familias reciben ingresos inferiores al 50 % del salario mínimo vigente (USD 130 aprox.).

A estos problemas del entorno se le suma la desconexión de los gobiernos locales de las necesidades de las comunidades, sus dificultades para trabajar en redes y alianzas, y la instrumentalización de la poca participación de las organizaciones, que muchas veces buscan superar problemas particulares o lograr la mera subsistencia con baja capacidad de gestión, escaso relacionamiento con instituciones público-privadas, y actuando de manera aislada, sin capacidad de conectarse con sus pares.

TODOS LOS PASOS CONDUCEN AL DIT Todos estos factores en conjunto llevaron a la Fundación Smurfit Kappa Colombia a buscar estrategias más efectivas para su trabajo. La primera fue integrar una metodología conocida en Francia por dos de sus funcionarios. LEADER (por su sigla en francés), era una iniciativa comunitaria que contribuía a fomentar la cohesión económica y social de regiones desfavorecidas de la Unión Europea. Así, en 2009 montaron las cinco redes de líderes en los municipios de Cajibío y Sotará, con la idea de construir planes de desarrollo veredales o corregimentales, a partir de los cuales los líderes organizados ayudaran a movilizar a la institucionalidad local y regional en unos territorios donde la sola presencia de la Fundación y la compañía no era suficiente. Quedaba claro que el trabajo no debía conducir a desarrollar proyectos productivos individuales, sino a hacer un análisis de las necesidades del territorio para conseguir soluciones integrales. Fundación y compañía comenzaron a ver en la planificación del territorio una oportunidad de trabajo efectiva.

“Teniendo la experiencia de la Red de Líderes, que nos generó insumos importantes como la metodología de cartografía social para construir diagnósticos participativos, sumamos la propuesta de RedEAmérica que nos mostraba cómo avanzar en la forma de influir en las condiciones de las comunidades desde el nivel micro de la organización, pasando por el nivel meso de la red de líderes y organizaciones, al nivel macro de articulación de los actores en el territorio”, comenta Beatriz Mejía, Directora de la Fundación Smurfit Kappa Colombia.

Para llegar a ese nivel macro se echó mano de la metodología de desarrollo integral local desarrollada por la Fundación Social y más adelante, en 2012, avanzar hacia la de desarrollo integral territorial (DIT), que aportó el Consorcio para el Desarrollo Comunitario, del que la Fundación forma parte y que propone avanzar hacia una escala más amplia, de relacionamiento de las organizaciones de base entre ellas, y de articulación en el territorio con actores del sector público y privado.

Los municipios en donde se lleva a cabo el programa son siete, pero al Premio Transformadores se postularon cuatro de ellos ubicados en El Tambo (Cauca) y Bolívar, Sevilla y Palmira (Valle del Cauca).

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LA PROPUESTA DE DESARROLLO INTEGRAL TERRITORIAL (DIT) Esa escala más amplia que propone el DIT, desarrollado por la Fundación Smurfit Kappa Colombia, de relacionamiento de las organizaciones entre ellas y de articulación con los demás actores del territorio para establecer un diálogo que conduzca a una transformación sostenible y democrática del entorno, se enmarca muy bien en el concepto de comunidades sostenibles desarrollado e impulsado por RedEAmérica.

Por ello, esta iniciativa ha sido merecedora del Premio Transformadores.

La propuesta del DIT apunta a generar en las organizaciones capacidades de planeación territorial y gestión participativa que les permitan articular sus planes de desarrollo a los planes de desarrollo municipal y a las políticas públicas, de manera que se generen condiciones para el desarrollo integral de las comunidades.

A su vez, la propuesta parte de construir una visión compartida del territorio con la participación de todos sus actores: comunidades, organizaciones, gobierno local y empresas; plasmarla en sus planes estratégicos de desarrollo y gestionar los proyectos contemplados en ellos, en la perspectiva de desarrollar comunidades sostenibles, esto es, comunidades que participen en todas las fases del proceso, en espacios abiertos para la discusión y el seguimiento, y que puedan incidir en los planes de sus territorios gracias a su diálogo con los gobiernos locales. Ese es el horizonte, y esta iniciativa, como se verá a continuación, ya ha dado grandes pasos en ese camino.

En el DIT se surten cinco fases en el proceso. Así las resume Didier Serna, Coordinador del programa: “[La primera] es de aprestamiento: entramos a los territorios a unificar los conceptos de desarrollo con la

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comunidad, identificar actores y posibles aliados. Luego viene la fase de formulación que se divide en dos: el diagnóstico y la planeación estratégica, que es la conformación del plan. Trabajamos con instrumentos que ya se habían desarrollado, como la cartografía social, grupos focales, entrevistas a actores clave. Luego viene la consolidación del plan: ¿Cómo vamos a hacer que ese plan empiece a tomar vida en escenarios públicos, que la institucionalidad pública y privada llegue al territorio, y hacer visible ese proceso?”.

En efecto, en la fase de aprestamiento se hace toda la preparación técnica, social y logística para abordar con la comunidad la planificación territorial. Se adelantan talleres de diseño y formulación de proyectos, y se prepara a los líderes para buscar información secundaria en las alcaldías y otras instituciones públicas y privadas.

En la fase de diagnóstico participativo, se utiliza la cartografía social para construir mapas temáticos de la situación del territorio, los problemas de la comunidad, los derechos vulnerados y la afectación en la población, así como las fortalezas de los actores y del territorio.

Con esos insumos, en la fase de prospectiva, se identifican los sueños comunes y las visiones compartidas en cada dimensión del diagnóstico y se construyen los objetivos del plan, de acuerdo con las potencialidades, dificultades y la disponibilidad de recursos encontrados; se identifican los actores sociales que podrán participar en el desarrollo, y se establece la relación de los proyectos con el Plan de Desarrollo del municipio.

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En la fase de formulación, se prepara el Plan Estratégico de Desarrollo y se adelanta la negociación de los proyectos que lo contienen, con el gobierno local y otros aliados presentes en el territorio.

Los planes estratégicos de desarrollo construidos en los DIT son el instrumento que sirve de puente entre la comunidad y el resto de actores en los territorios. Son la herramienta de gestión e incidencia de la comunidad en todos los espacios locales y sectoriales, y de negociación entre las comunidades y los gobiernos locales durante la construcción de los planes de desarrollo municipales y regionales, y entre las comunidades y el sector empresarial.

La fase de ejecución de los proyectos financiados en cabeza de las organizaciones sirve además para fortalecer el desarrollo de capacidades colectivas, aumentar el capital social del territorio con el establecimiento de lazos de confianza, solidaridad, trabajo conjunto y negociación, e incrementar el ejercicio democrático al abrir canales de negociación y trabajo conjunto con los gobiernos locales y las instituciones estatales.

Durante la ejecución, los directivos de las organizaciones y los miembros de las instancias locales de gestión (ILG) y comités de ejecución reciben acompañamiento contable y financiero permanente. Adquieren capacidades para tomar decisiones con base en los estados financieros, presupuestos y flujos de caja, así como para construir los planes operativos mensuales para la ejecución de los proyectos.

LAS INSTANCIAS LOCALES DE GESTIÓN, DEL SUEÑO A SU REALIZACIÓN Las instancias locales de gestión (ILG), o comités de gestión, o comités de desarrollo local, se conforman en cada DIT para la construcción, gestión y administración de los planes estratégicos de desarrollo. Son el motor de la participación: aglutinan, promueven y concretan la planeación y la gestión de los proyectos, y contribuyen a cristalizar los logros del DIT. En Bolívar, por ejemplo, la instancia local de gestión está conformada desde 2013 por cerca de 40 personas pertenecientes a juntas de acción comunal, juntas de administración de acueductos, organizaciones productivas, grupos de adultos mayores, de jóvenes, Defensa Civil, instituciones educativas y el Hospital Santa Ana. La ILG fue la encargada de construir el Plan Estratégico de Desarrollo del DIT. Para ello, en la etapa de prospectiva concretaron la visión de a dónde querían llegar en 2022. Definieron de forma participativa ocho líneas estratégicas, que apuntaron a la consecución de los sueños propuestos, concretados en 46 proyectos para materializarlos.

Julián Adolfo Toro, presidente de la Junta de Acción Comunal de la vereda Naranjal y miembro de la ILG de Bolívar, lo describe así: “Nuestra visión es que el DIT a 2022 haya logrado mejor calidad de vida para nuestras familias, con una vivienda digna para los campesinos, con unas líneas productivas en panela, leche, pimentón, ganadería extensiva, trabajando en conjunto y vendiendo en red y generando una marca de territorio que nos identifique, para que verdaderamente el campo no sea visto como el peor enemigo para un estudiante, ni como la peor fuente de empleo, sino que sea visto como un verdadero polo de desarrollo”.

Y en estos seis años los sueños se han ido cristalizando. En 2015, organizaron un debate con los candidatos a la Alcaldía del municipio en el que presentaron y discutieron el Plan de Desarrollo de los 25

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cinco corregimientos que forman parte del DIT, logrando el compromiso de que quien resultara elegido lo incluiría en el LA PROPUESTA DEL DIT APUNTA A Plan de Desarrollo del municipio, como GENERAR EN LAS ORGANIZACIONES en efecto lo hizo casi en su totalidad la CAPACIDADES DE PLANEACIÓN alcaldesa electa, con quien han firmado TERRITORIAL Y GESTIÓN PARTICIPATIVA. a la fecha cerca de 16 convenios, muchos de ellos ejecutados por las organizaciones y algunos por la ILG, para el mejoramiento de parques y calles, y el arreglo de puentes. En la actualidad, están trabajando en el acople del Proyecto Educativo Institucional (PEI) del colegio de Naranjal para adecuarlo a las necesidades del corregimiento.

En la dimensión económica, han adelantado proyectos productivos con algunas organizaciones de base en los que, a través de fondos rotatorios, aquellos se han fortalecido y se han generado mejores alternativas económicas. También tienen ya su marca-territorio: “Un Campo Para Ti”, con el que se colocará a todos sus productos para mercadearlos en conjunto en los supermercados de cadena y otras tiendas.

En la dimensión ambiental, reforestaron cinco cuencas con la comunidad, consiguieron recursos para plantar árboles y aislaron cinco cañadas construyendo bebederos para que el ganado no contaminara el agua.

“La sostenibilidad de estos procesos de desarrollo local está puesta en la sostenibilidad de las ILG –apunta Didier Serna–. En la medida que esas instancias actúen cohesionando el tejido social, los DIT seguirán vigentes. Su formación y consolidación son permanentes, son procesos que cada vez nos ponen más retos para saber hacia dónde deben ir esas ILG, que no lleguen a sustituir a las organizaciones de base ni a borrarlas, pero que tengan un papel representativo y de gestión ante esas mismas organizaciones.

Aquí seguimos trabajando para ver cómo generamos mejores capacidades para esos colectivos”.

SMURFIT KAPPA SE INVOLUCRA EN EL PROCESO Con el impulso de estos DIT, la compañía Smurfit Kappa se involucró profundamente en el proceso y en entender el enfoque de desarrollo integral territorial. “Los DIT generaron un puente entre la compañía y la fundación, alrededor de la sostenibilidad en el territorio”, afirma Adriana Realpe, Coordinadora de Educación y Planeación de la FSKC. Lo que comenta Realpe lo confirma Beatriz Mejía: “El DIT ha sido una muy buena forma de ayudar al relacionamiento de la empresa con la comunidad y a su conocimiento del entorno social, porque la empresa tiene un conocimiento de la perspectiva productiva y ambiental, pero no de lo social. El DIT hace un reconocimiento del territorio por parte de sus habitantes, y ese reconocimiento geográfico les ayuda a los estamentos de la empresa a ubicarse, a entender dónde están sus vecinos, dónde está la empresa, donde están los recursos. Y para la empresa, aunque en algunos momentos hay tensiones, hay también muchos beneficios. Una comunidad organizada y unida frente a un propósito, que en este 26

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caso es el de la planificación y desarrollo del territorio, también genera buenos espacios de interlocución con la empresa, porque de la forma anterior en que trabajábamos, que todavía utilizamos en algunas zonas, la comunidad está dispersa y las peticiones a la empresa también lo están”.

Eso lo corrobora Adriana Realpe: “Aunque no hay una medición de impacto estructurada, una muestra de la maduración del proceso es que disminuyeron las solicitudes más asistencialistas a la compañía, de madera, de apoyo para el bingo de la vereda. Creemos que, un poco, lo que se modifica es la mentalidad de la gente que está vinculada a organizaciones y a procesos mucho más sostenibles, más enfocados y de mayor impacto”.

EN LOS DIT LA CLAVE ESTÁ EN LAS ALIANZAS Con la construcción de redes y alianzas, las ILG ponen en marcha la ejecución de sus planes estratégicos de desarrollo. Solo durante 2018 se acordaron 18 alianzas público-privadas para el apoyo de los DIT. Hay otras de carácter transversal a lo largo de todo el proceso y algunas que se establecen para proyectos o momentos específicos.

Entre las primeras está la Fundación Smurfit Kappa Colombia, que desde 2008 es facilitadora permanente del DIT, sobre todo en la construcción y ejecución de los planes estratégicos de desarrollo.

Cofinancia proyectos, ofrece asistencia técnica, asesoría y acompañamiento a las organizaciones, asesora el fortalecimiento de las competencias ciudadanas y adelanta en estos territorios programas que aportan al fortalecimiento de las comunidades.

También el Fondo Focus –operado por el Consorcio para el Desarrollo Comunitario, y del que forman parte las fundaciones Smurfit Kappa, Corona y EPSA, con aportes de la Fundación Interamericana–, no solo fue un antecedente importante del programa DIT con sus esfuerzos de desarrollo de base en estas zonas, sino que en este caso ha funcionado como catalizador al apalancar recursos para cofinanciar proyectos y al canalizar otras iniciativas de estas fundaciones.

El Consorcio para el Desarrollo Comunitario es otro aliado importante. Aportó la metodología del DIT y orienta de manera constante su proceso. La Fundación Interamericana, a través del Consorcio y el Fondo Focus, asesora la construcción de los planes estratégicos de desarrollo, e invierte directamente en los proyectos.

La compañía Smurfit Kappa ha cofinanciado algunas acciones de fortalecimiento de las organizaciones y los procesos de los DIT, ha participado en iniciativas de mejoramiento de vías y en la construcción de los planes de desarrollo, y ha prestado asesorías puntuales.

El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) se ha sumado también con formación y capacitación a muchos de los ejercicios productivos y ambientales de los DIT. La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia implementa el programa Escuela y Café en instituciones educativas, y los hospitales locales realizan talleres de prevención de consumo de sustancias psicoactivas y enfermedades de transmisión sexual también en las instituciones educativas.

Las administraciones municipales de El Tambo, Bolívar, Sevilla y Palmira, con dificultades para lograr su apoyo en algunos casos, han participado en la construcción de los planes estratégicos de desarrollo 27

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mediante el suministro de información, asistencia a los talleres, activación de algunos espacios de participación y cofinanciación de algunos proyectos.

El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, con sus programas, financia proyectos productivos de varias ODB y apoya alianzas productivas.

Y en cada uno de los DIT se cristalizan alianzas con diversos actores públicos, privados y de cooperación internacional. Por ejemplo, en Tenjo, corregimiento de Palmira, la Universidad Autónoma de Occidente asesora al DIT en un programa de turismo ambiental. En el Parque Nacional Natural Munchique, que forma parte del DIT de El Tambo, la Embajada de Suecia y ocho aliados más, liderados por la Fundación del Grupo Argos, trabajan para la conservación del hábitat y del oso andino. Y en El Tambo, la Gobernación del Cauca cofinancia un proyecto de fortalecimiento de la producción de las mujeres cafeteras de Asmucafé.

Además, varios aliados comerciales (OLAM, Banexport, Empaques del Cauca, entre otros) cofinancian proyectos en efectivo y en especie, garantizan la comercialización de los productos de las organizaciones en mercados formales y firman contratos de proveeduría con ellas para garantizar volúmenes y precios de compra.

LOS RESULTADOS La comunidad participa en todas las etapas del DIT; 317 líderes (51 % hombres y 49 % mujeres) representantes de 115 organizaciones de base han estado activos en siete procesos de planificación territorial. En los DIT se promueve el aporte de las mujeres y de los jóvenes, quienes se han encargado de los colectivos de comunicaciones de las ILG.

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Los líderes han crecido, se han cualificado y empoderado en el proceso. Algunos pertenecen a los Consejos Municipales de Desarrollo Rural, en los de Planeación Territorial y durante 2018 aportaron, con su experiencia e información, a la construcción de varios de los Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET) de la región, el mecanismo diseñado en el Acuerdo de Paz de La Habana para construir propuestas de desarrollo territorial en zonas afectadas por el conflicto. La ILG de El Tambo, por ejemplo, logró que su plan estratégico fuera incluido en su totalidad en el PDET del municipio.

El incremento de la comunicación entre los responsables de las intervenciones públicas en el territorio y las comunidades ha permitido que los actores locales fortalezcan su protagonismo en la gestión y en la toma de decisiones. Además, ha servido para reconciliar posiciones divergentes y solucionar conflictos no resueltos, al crear condiciones para plantear puntos de vista comunes y vínculos entre los actores comunitarios, y entre estos y las instituciones locales. Se genera complementariedad y corresponsabilidad al integrar diversos actores y sectores, con lo cual las decisiones se toman cada vez más cerca de todos los ciudadanos.

Con formación específica en aspectos participativos y de gestión, y con el trabajo de los DIT, se ha promovido el empoderamiento de los actores locales para la gestión, negociación, ejecución y seguimiento del plan y de todos los proyectos que de él se desprenden. Y la presencia de las instituciones públicas y privadas desde el principio ha mejorado la interlocución con la comunidad y entre las instituciones, lo que ha favorecido la constitución de redes y alianzas.

En los DIT se han ejecutado, en estos siete años, 46 proyectos con una inversión de COP 7626 millones (USD 2 400 000 aprox.), de los cuales el 47 % ha sido aportado por fondos de cooperación; el 10 %, por la FSKC; 34 %, contribución de las comunidades, y 9 %, de aliados locales y regionales. El valor total de los fondos públicos invertidos en forma directa, sin contar la cofinanciación de las alcaldías y gobernaciones en los proyectos, es de COP 2217 millones (USD 700 000 aprox.), con los cuales se han financiado 30 proyectos.

Para Beatriz Mejía, dos de los mayores factores de éxito del DIT están en sus posibilidades como herramienta de planificación y estrategia de comunicación: “El valor más fuerte es lo que genera como herramienta de planificación, para la comunidad y también para planear en el territorio. Ya lo vemos de una manera más global. No partimos del programa para ver cómo lo aplicamos en el territorio, sino que partimos de sus necesidades para desarrollar el programa, lo cual es un cambio de perspectiva importante. Se logra estratégicamente una mejor forma de trabajo, se facilita mucho más la posibilidad de hacer alianzas, porque ves el territorio con sus actores, se puede trabajar con algunos, no con todos, pero hay un reconocimiento de cuáles son. El segundo factor se refiere a que esta forma de trabajo crea mejores posibilidades de comunicación, porque tienes a los actores del territorio reunidos, existen espacios de trabajo conjunto. Así resulta un eje clave para buscar que una comunidad sea sostenible”.

Este puede mencionarse como el propósito superior del programa de DIT que la Fundación Smurfit Kappa Colombia trabaja en el suroccidente de Colombia: lograr comunidades sostenibles donde las organizaciones de base, junto con los demás actores públicos, privados y sociales, participan democráticamente en la identificación de los problemas y las soluciones, y elaboran acuerdos para la construcción de su territorio y de un futuro incluyente, estable y digno.

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EL DIÁLOGO, UN CAMINO A LA SOSTENIBILIDAD Las comunidades de la zona de Chongón, en la periferia de Guayaquil, costa Pacífica ecuatoriana, saben que el camino de la sostenibilidad se construye con el empoderamiento de las personas, el fortalecimiento de las organizaciones y el diálogo con todos los actores del territorio. Ese camino lo han recorrido trabajando hombro a hombro con la Fundación Holcim Ecuador (FHE), que ocupó gracias a este esfuerzo el segundo lugar del premio Transformadores de RedEAmérica en 2019, para la categoría Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles.

El modelo de intervención de la Fundación, basado en el diálogo directo y sincero con las comunidades de su entorno, y su perspectiva de acompañarlas con formación y capacitación para que se conviertan en sujetos autónomos de su propio desarrollo, está muy alineado con la propuesta de Comunidades Sostenibles de RedEAmérica, que apunta a lograr que las organizaciones de base participen de manera democrática en la identificación de los problemas que las aquejan y las soluciones que requieren, y así construyan acuerdos con todos los actores para mejorar las condiciones de vida en sus territorios.

Uno de sus focos de trabajo, el más importante, se encuentra precisamente en la zona de Chongón, ubicada alrededor de la vía que sale de la ciudad de Guayaquil hacia la costa, en donde Holcim tiene su planta más grande en el país. Es una zona de expansión de la ciudad, de transición entre lo urbano y lo rural, con conjuntos habitacionales cerrados de clase media y alta en los primeros tramos de la vía, y a partir de allí, con algo más de diez comunidades conformadas por familias que compraron y parcelaron terrenos donde hicieron sus viviendas, muchas de ellas aún sin legalizar, y asentamientos antiguos de población de origen indígena. En ese territorio se asentará el nuevo aeropuerto de Guayaquil.

Más del 50 % de la población de Chongón no tiene el bachillerato completo, lo que hace que sus oportunidades laborales sean muy limitadas y que muchos trabajen como obreros o trabajadores temporales de empresas industriales. Cuando se levantó la línea de base del proyecto, el 54 % de sus habitantes tenía un empleo inadecuado, 6 % estaba desempleado, el 90 % de los hogares no alcanzaba a cubrir su canasta vital familiar, 7 % se encontraba en estado de pobreza y 3 % en extrema pobreza. El equipamiento y la calidad de los servicios de salud, educación y recreativos era deficitario; la movilidad, limitada, y la cobertura de servicios básicos, reducida.

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Cuando Holcim llegó a Chongón, en 2005, se encontró un débil tejido social y muchos problemas entre los vecinos. Las EL MODELO DE INTERVENCIÓN DE LA organizaciones comunitarias no tenían FUNDACIÓN, BASADO EN EL DIÁLOGO ninguna incidencia en la planificación de DIRECTO Y SINCERO CON LAS COMUNIDADES programas y oferta de servicios del sector ESTÁ MUY ALINEADO CON LA PROPUESTA público, ni en los procesos de desarrollo DE COMUNIDADES SOSTENIBLES DE urbano propuestos por el gobierno local.

REDEAMÉRICA. Todas estas condiciones mantenían a la comunidad y a sus organizaciones en un estado de apatía que impedía mejorar sus condiciones de vida. Además, la empresa tuvo hasta 2005, cuando cambió de manos, un enfoque de trabajo que no contribuía a cambiar las condiciones de desarrollo del territorio.

“Lo que hoy es Holcim Ecuador antes era una empresa pública, La Cemento Nacional de Ecuador, y las plantas tenían una relación clientelar con las comunidades vecinas –cuenta Saskia Izurieta, Directora Ejecutiva de la Fundación–. Lo primero y lo más duro fue romper ese esquema en el interior de la empresa, incluso con los gerentes de planta que estaban acostumbrados a regalar sacos de cemento para la iglesia, el cementerio o la cancha de fútbol”.

Esta situación fue cambiando gracias a una apuesta fuerte de Holcim Ecuador por superar el enfoque asistencialista que había primado por parte de la empresa anterior en su relación con las comunidades, para dar paso a un nuevo esquema donde el centro fueran las personas y sus capacidades, lo cual se concretó en 2006 con la creación de la Fundación y de la estrategia de responsabilidad social corporativa.

La situación no se transformaría de un día para otro, pero empresa y Fundación tenían un objetivo claro: trabajarían en y con la comunidad, para entre todos mejorar la calidad de vida de trabajadores, familias y comunidades vecinas. Con ese objetivo en mente, la Fundación Holcim echó mano de la metodología de los Comités de Acción Participativa y los adaptó al contexto ecuatoriano.

“Cuando llegamos a la Fundación, vimos que existían en Holcim los Comités de Acción Participativa pero con un enfoque distinto, porque en Suiza –donde está la casa matriz de la empresa– no se tienen estos niveles de pobreza. Allá los Comités eran con vecinos y empresas para medir el impacto, sobre todo ambiental, que podría tener una planta y poder controlarlo. Nosotros adaptamos esa metodología y esos Comités a la versión latina, armamos nuestro propio proceso, nuestra propia estrategia y nos quedamos con el nombre: Comités de Acción Participativa (CAP)” anota Saskia Izurieta.

Los CAP constituyen hoy el modelo de intervención de la Fundación y son un espacio de diálogo y concertación con la comunidad. Su objetivo principal es asegurar una buena relación empresa/comunidad y conseguir la sostenibilidad de los grupos asentados alrededor de sus plantas. El trabajo comenzó con el levantamiento de una línea de base y el análisis socioeconómico de la zona, seguido de un mapeo de actores, para luego convocar a la comunidad.

“Los primeros años trabajamos solamente en el fortalecimiento organizativo, talleres del tipo ‘Mi comunidad y yo’, ‘¿Qué puedo hacer por mi comunidad?’ y ‘Trabajo en equipo’. Este proceso nos tomó

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algún tiempo, para luego con ellos mismos poder definir el plan de desarrollo comunitario de la zona”, comenta Saskia Izurieta.

EL PRIMER DESAFÍO: EDUCACIÓN Con el logro de cierta madurez en las organizaciones y el incremento en el diálogo, las comunidades del CAP Guayaquil en este caso, con el acompañamiento de la Fundación, identificaron como un asunto prioritario mejorar la calidad de la educación. Se concertó entonces el apoyo a once escuelas de la zona con un acompañamiento muy cercano en el mejoramiento pedagógico. Con la facilitación de expertos, se apoyó un cambio de currículo que dejó atrás la dinámica de aprender las cosas de memoria para estimular un sentido crítico en los niños y un enfoque distinto de lectoescritura. Se capacitó a todos los maestros, se hizo acompañamiento en el aula, clases demostrativas y la metodología quedó instalada en las escuelas.

Pero las escuelas no tenían espacios ni equipamiento suficiente para poner en práctica la nueva metodología, las condiciones eran precarias. Entonces surgió la idea de construir un Centro de Educación para Todos (CEPT), donde niños, niñas y jóvenes tuvieran acceso a un centro de cómputo, tutorías, rincones de lectura, biblioteca, y además permitiera la capacitación de adultos, su preparación para el emprendimiento y el trabajo, y articulara a otros actores de la comunidad.

Ese paso, sin embargo, no fue fácil y constituyó un desafío para el ejercicio de diálogo articulado en los CAP. “Nos tomó años que se pusieran de acuerdo sobre dónde construir el Centro de Educación para Todos, porque debía ser en un solo sitio para que sirviera a cerca de ocho comunidades y la condición era que ellos pusieran el terreno que cumpliera con todos los requisitos legales. Eso fue complicado, pero lo logramos. Ellos pusieron el terreno en comodato y en simultánea nosotros trabajamos directamente con las escuelas”, cuenta Saskia Izurieta.

Además de actividades pedagógicas y de capacitación para niños, niñas, jóvenes, adultos, el CEPT ha celebrado convenios con diferentes organizaciones que realizan allí todo tipo de actividades comunitarias, incluido el sector público. La idea es que el Centro sea manejado, en su totalidad, por la comunidad como un espacio de aprendizaje y crecimiento en todas las dimensiones y momentos de la vida.

TEJIDO SOCIAL PARA DESARROLLAR EL TERRITORIO Al culminar los primeros cinco años de trabajo, en el espacio del CAP se acordó adelantar una evaluación participativa con los líderes comunitarios de la zona. En esta se identificó que las organizaciones comunitarias del territorio estaban débiles y desarticuladas, por lo que fue necesario fortalecerlas para incidir con mayor impacto en los asuntos locales que afectaban sus vidas. “‘Necesitamos que ustedes nos ayuden a fortalecernos para atraer otro tipo de servicios y de beneficios a la comunidad’ –cuenta Ricardo Romero, especialista en Responsabilidad Social Corporativa de la Fundación, sobre la petición que formularon los líderes de la zona en el diálogo alrededor de las conclusiones

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de la evaluación–. Ahí surgió la idea de hacer un acompañamiento a las organizaciones de base, para lo cual ya teníamos la metodología de desarrollo de base de RedEAmérica, aprendida en el Diplomado de Inversión Social Privada y Desarrollo de Base. Llevamos estos conceptos a las organizaciones y acompañamos el proceso de fortalecimiento de acuerdo con su nivel de madurez. Se comenzó trabajando con el líder de la organización, luego con su directiva y después ya con toda la organización”.

En ese diálogo (2013-2018) surgió la Escuela de Liderazgo Comunitario, que terminó de consolidar la formación de los dirigentes y permitió la renovación de los liderazgos. En ocho de las doce organizaciones, líderes formados en esta iniciativa asumieron su dirección. En ese proceso uno de ellos planteó la idea de formar un Frente Social que reuniera al conjunto de organizaciones. Este comenzó a operar con las ocho organizaciones de Chongón y un tiempo después ya eran 30 organizaciones aliadas, pues se integraron las de parroquias vecinas. Así, dicho frente inició un productivo diálogo con el gobierno local y el nacional, que se tradujo en obras por más de USD 15 millones, como se verá más adelante.

También se conformaron redes temáticas de organizaciones para solucionar problemas específicos como el acceso al agua potable (tres comunidades), al servicio de transporte público (siete comunidades) y

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la legalización de las tierras (siete comunidades). Estas redes han trabajado directamente con los gobiernos municipal y provincial, la empresa de agua potable, agencias de tránsito y universidades.

Ocho de las organizaciones también emprendieron una iniciativa de compras comunitarias que, con la misma lógica del trabajo colectivo, buscaron el ahorro de la economía familiar en los mercados mayoristas, lo que les exigió mayor organización y compromiso.

El cuidado del medio ambiente, un aspecto de creciente importancia dentro de los planes de gestión comunitarios, lo ha asumido el CAP Júnior, la organización juvenil comunitaria que se ha propuesto contribuir a la reducción de riesgos para la población adolescente y juvenil del sector, mediante el impulso de actividades recreativas y de formación alrededor de la promoción y aplicación de buenas prácticas ambientales que mejoren el entorno de las comunidades de Chongón.

A todo ello contribuye de manera activa el voluntariado de Holcim Ecuador con el programa de Escuelas Sostenibles, que capacita a los jóvenes y gestiona iniciativas de seguridad ambiental en cuatro escuelas del sector.

“Entre 2017 y 2018 se llegó al punto más alto en la gestión y el diálogo del Frente Social con el municipio, las organizaciones y los diversos actores –cuenta Ricardo Romero–. Un punto donde el tejido social estaba muy fuerte, todas las organizaciones funcionaban en colectivo, respondían a intereses comunes; el Frente Social atendía progresivamente sus necesidades y se manejaban muy bien las prioridades, con un plan de trabajo muy enfocado en las necesidades y demandas comunitarias, lo que consiguió una inversión de USD 15,5 millones en infraestructura comunitaria: parques, alcantarillado sanitario, vías, aceras y casas comunales, por ejemplo. Eso fortaleció mucho a las organizaciones y su credibilidad frente a las comunidades”.

UNA IDEA COMO UN ABANICO Pedro Cruz trabaja como portero en una empresa de bienes raíces. Vive hace 30 años en el kilómetro 14 de la carretera que va de Guayaquil a Salinas, en el sector 24 de mayo. Tiene cuatro hijos y cinco nietos.

“Una hermosa familia”, dice con satisfacción. Se vinculó al proceso hacia 2013. Él fue quien propuso la idea de organizar el Frente Social.

“Efectivamente, fue producto de la necesidad. Los dirigentes de la zona de Chongón prácticamente no nos conocíamos y entonces cada cual jalaba para su lado. Y a través de este proceso que organizó Fundación Holcim fuimos unas 12 o 13 organizaciones de la zona al CAP, a la planta de Holcim. Ahí se me vino la idea de decir: ‘Compañeros, bueno, estamos muy solos, no hay ninguna fuerza para hacer gestión en el municipio, en las empresas, nos ven solos. Hay la necesidad de formar un frente de todas las comunidades de Chongón. ”Eso como que abrió un abanico. Comenzamos con las organizaciones de Chongón, y de ahí se expandió hacia otra parroquia que se llama Juan Gómez Rendón – Progreso, y hoy abarca unas 30 organizaciones. Cada cual manifestaba las necesidades de su comunidad. Entonces, por ejemplo, en la mía se reconstruyó un parque y se puso alumbrado para que los jóvenes hagan deporte incluso en la noche. Eso fue maravilloso. Además, gestionamos el alcantarillado. Ahorita en estos momentos, se está 35

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construyendo ese alcantarillado en mi sector. En otras comunidades se han SE APOYÓ UN CAMBIO DE CURRÍCULO QUE construido casas comunales donde, por DEJÓ ATRÁS LA DINÁMICA DE APRENDER ejemplo, se hacen cursos de gastronomía, LAS COSAS DE MEMORIA PARA ESTIMULAR electricidad, soldadura. ”Ya son millones de dólares que se han UN SENTIDO CRÍTICO EN LOS NIÑOS Y UN invertido aquí en la zona gracias, en parte, ENFOQUE DISTINTO DE LECTOESCRITURA. al esfuerzo del Frente Social y la inversión de la Alcaldía de Guayaquil a través de la Fundación Aeroportuaria que va a construir el nuevo aeropuerto de la ciudad, esta es su zona de influencia y nos están ayudando a mejorarla. ”Con la Fundación Holcim, desde el año 2013, los dirigentes hemos hecho cursos que nos han ayudado para poder gestionar, compartir, dialogar con nuestra gente y nuestros socios. La Fundación nos dio un gran impulso. De mi parte, es un agradecimiento que tengo. Sigo asistiendo cada vez que puedo, cuando tengo permiso, cuando tengo libre o estoy en turno de la noche, ahí participo porque de resto se me hace difícil salir. Por ejemplo, el año pasado estuvimos en el curso de la Escuela de Liderazgo, salimos graduados una cantidad de gente y eso ha sido valiosísimo.

“Y los dirigentes ya unidos empezamos a ver más allá, el futuro para la zona. Nosotros seguimos en esa idea de transformar nuestro sector. Ya nos miramos como zona, como región. Porque imagínese, se viene el aeropuerto, se viene cualquier cantidad de gente de todo el mundo, y nos ven aquí un poco retrasados. Entonces, la visión nuestra como dirigentes es tener una población con todos los servicios básicos e incluso hacer centros turísticos en la zona, para que la gente que venga pase unos ratos bonitos por acá”.

LAS ALIANZAS Las alianzas han sido fundamentales para fortalecer el diálogo entre actores y con ello la creación de sinergias y el apalancamiento de recursos para avanzar en la cristalización de proyectos.

La Fundación Holcim Ecuador ha planificado y orientado la estrategia de intervención a largo plazo en Chongón, en la perspectiva de lograr una comunidad sostenible. Ha sido facilitadora y acompañante en el fortalecimiento de las organizaciones de base y ha generado oportunidades educativas y de capacitación productiva a través del apoyo al CEPT. En la identificación de los problemas y la gestión de las soluciones se han involucrado las 13 organizaciones de la zona: la Asociación de Pequeños Agricultores Puerto Hondo, el Comité Pro-Mejoras Nueva Esperanza, el Comité Pro-Mejoras Las Américas, Comité Pro-Mejoras San Gerónimo 1, el Comité Pro-Mejoras San Juan del Peaje, el Comité Pro-Mejoras La Madre, la Asociación Agricultores Autónomos Chom-Nón, Asociación de Moradores 24 de Mayo, Comité Pro-Mejoras Puerto Rico y el Comité Pro-Mejoras Eloy Alfaro. Además, por supuesto el Frente Social, que agrupa a todas ellas junto con 17 más de otra parroquia.

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EL DIÁLOGO, UN CAMINO A LA SOSTENIBILIDAD

Dos aliados muy importantes en la operación del proceso son el Instituto Benjamín Carrión (IBC), que hace la operación en territorio de la propuesta de educación, mientras que el fortalecimiento de las organizaciones lo hace desde 2012 Gestión & Desarrollo Consultores (Gesdecón), especializada en organizaciones sociales.

El programa de Voluntariado de Holcim Ecuador, Únete, también ha sido un eje estratégico importante en formación, seguridad ambiental y fortalecimiento del vínculo empresa/comunidad.

Los ministerios del Interior, Salud Pública, Educación, Inclusión Social y Económica, Ambiente, la Policía Nacional, Interagua (Agua Potable), Empresa Eléctrica, la Municipalidad de Guayaquil, la Autoridad Aeroportuaria de Guayaquil, los Centros de Atención Municipal Integral (CAMI), el Gobierno Parroquial de Progreso, Puerto Limpio (recolección de basura), Banecuador, el Gobierno Provincial del Guayas y el Registro Civil han participado de diversas maneras.

También lo han hecho varias instituciones públicas de educación: la Universidad de Guayaquil, la Universidad Agraria del Ecuador, el Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP) y la Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales (SETEC).

Entre los aliados del sector privado se encuentra la Universidad Católica, la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), el Instituto Técnico Guayaquil (ITG), el Instituto Técnico Bolivariano (ITB), el Instituto de Artes Gráficas (IGAD), Diners, el Banco Pacífico, el Colegio Solidaridad, Synergy Consulting y Giro Ambiente. También han participado las fundaciones de Desarrollo y Vida, Crisfe, Funder, Huancavilca, Huerto de los Olivos, Junior Achievemet, Sánchez Aguilar, Young Livinig y Obra Social y Cultural (Sopeña), así como el Centro de Promoción Rural. Las empresas Costalmar, Reybanpac, Calizas Huayco y Corporación El Rosado, han apoyado la bolsa de empleo juvenil.

LOS RESULTADOS El proceso de diálogo, articulación, organización y gestión iniciado y orientado desde el CAP Guayaquil ha logrado el fortalecimiento de las capacidades técnicas, financieras e institucionales de las organizaciones de base participantes. Esto ha permitido que las de la zona puedan responder a las necesidades de sus asociados y del territorio, con lo que se ha avanzado en el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades, y estas han recuperado su confianza. Sus líderes se han empoderado, mediante la gestación de espacios de diálogo y concertación con actores públicos y privados que les posibilitan formarse, mantenerse conectados y comunicados, atender las necesidades y problemáticas comunes y gestionar soluciones efectivas para sus comunidades.

Un logro importante de las organizaciones ha sido la conformación del Frente Social de Organizaciones Comunitarias de las Parroquias Chongón y Juan Gómez Rendón – Progreso, FSCCP, como organización de segundo grado que agrupa a más de 30 organizaciones de base con el propósito de gestionar el desarrollo del territorio, resolver las problemáticas locales e incidir en las políticas del gobierno local y el nacional.

Como resultados de la gestión del Frente Social, el gobierno local ha invertido USD 15,5 millones en obras de infraestructura urbana y comunitaria. Así mismo, el Comité de Las Américas, una organización

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de base de la zona, en alianza con el Ministerio de Inclusión Económica y Social, ha implementado proyectos sociales sobre trabajo infantil, mendicidad, adultos mayores y centros de cuidado infantil por USD 2,2 millones.

Las asociaciones Chom-Nom y Asosercomisano consiguieron fondos no reembolsables por USD 40 000 para la implementación de proyectos productivos al participar del proyecto EnRed, iniciativa del grupo LafargeHolcim, la Fundación Interamericana y RedEAmérica.

El CEPT ha beneficiado a más de 8000 personas, lo que lo convierte en el eje de articulación entre las entidades públicas y privadas con los líderes comunitarios para la formación y capacitación para el empleo y el emprendimiento en adolescentes, jóvenes y adultos. Además, ha generado oportunidades de acceso a la educación formal a través de programas alternativos para terminar el bachillerato, entrenamientos para que los jóvenes accedan a institutos técnicos y universidades y formación de docentes en metodologías de inclusión educativa para sostener a los estudiantes en el sistema. El CEPT ha sido reconocido por el Pacto Global de Colombia y Ecuador gracias a su modelo de gestión basado en la comunidad y en las alianzas.

A partir de las experiencias de los programas de “Acompañamiento Pedagógico” y el “Ciclo Básico Acelerado (CBA)”, ejecutados en el territorio de Chongón, que han beneficiado a más de 2000 niños y niñas, fortaleciendo las capacidades pedagógicas de 90 maestros y logrado la reescolarización de 209 jóvenes que no habían concluido la educación básica, se contribuyó al logro de las metas de universalización y calidad de la educación básica del Plan Decenal de Educación impulsado por el Gobierno del Ecuador a través del Ministerio de Educación y Cultura.

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EL DIÁLOGO, UN CAMINO A LA SOSTENIBILIDAD

Gracias a ello y otras experiencias similares de carácter nacional, el Estado ecuatoriano adoptó a partir de 2016 estas iniciativas para mejorar las capacidades de los educadores a través de un proceso de mentoría y asesoría educativa con las cuales combatir el rezago escolar y regularizar el recorrido de niños, niñas y adolescentes que tienen una sobreedad de tres años y más, convirtiendo a estos programas en una política pública de educación.

Y en el horizonte está la participación de las organizaciones de la zona en la construcción colectiva del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial (PDOT) cantonal y provincial.

LOS FACTORES DE ÉXITO Para Saskia Izurieta, un factor importante siempre fue el diálogo honesto y directo con las organizaciones.

“Eso siempre fue bien apreciado, nosotros un poco en contra de la cultura predominante acá, siempre tuvimos la política de ser claros y directos. Había gente que se daba la vuelta y se iba, bravísima, pero eso fue clave para otro factor de éxito: logramos generar confianza y eso es fundamental. ”Es fundamental también tener buenos aliados. Nosotros en la fundación hacemos alianzas con equipos técnicos de especialistas que son los que están en el día a día en la comunidad. ”También ha sido clave tener un sistema de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos con herramientas que permiten monitorear y hacer ajustes periódicos en caso de ser necesarios, lo que favorece un buen control del proceso. Eso también es muy importante. ”Y poder realmente garantizar la participación de la gente y la corresponsabilidad de los procesos. ‘Yo pongo esto, ¿ustedes qué ponen?’. O sea, vamos a hacer esto juntos, eso ha sido fundamental ”Para mi este es un proyecto que da respuesta al concepto de comunidades sostenibles, porque tiene todos los componentes: está dado en un territorio definido, donde además opera la empresa. Buscamos acoger talento humano en la zona, cuando hay una vacante en la planta la presentamos en el CAP por si hay gente que esté calificada y quiera aplicar. En la cadena de valor hemos tenido iniciativas de negocios inclusivos, no en este CAP pero sí en el de Latacunga. Cuidamos mucho el impacto ambiental en la zona, que se consulta permanentemente en el CAP para recoger las quejas y administrarlas. Está el fortalecimiento de capacidades en las organizaciones, la inversión social en iniciativas locales, el voluntariado, la innovación, ahora estamos buscando hacer sinergias con el CAP Júnior, que es el que trabaja aspectos ambientales, para en el futuro recoger los desechos de la comunidad y procesarlos en nuestras plantas, como combustible alternativo para la producción de cemento, esto de la mano con nuestra empresa del grupo, Geocycle.”.

En un entorno con múltiples actores que persiguen objetivos también múltiples, la Fundación Holcim Ecuador ha mostrado cómo el diálogo sincero y eficaz puede conducir a la sostenibilidad. Los avances sociales, económicos y ambientales de la comunidad de Chongón se han logrado a través de consensos y de trabajo colectivo, y del esfuerzo y el compromiso del sector público, empresarial y comunitario con el desarrollo del territorio. El camino del diálogo no es corto ni rápido, pero sin duda es el que puede llevar más lejos.

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UNA ECUACIÓN SIMPLE PERO PODEROSA Incorporar pequeños agricultores y comunidades vulnerables a su cadena de valor es un objetivo central de la filosofía de Ganar con Propósito, con la que PepsiCo y su Fundación están comprometidas y las ha llevado a desarrollar proyectos como “Las manos detrás de Natuchips”, postulado al IV Premio Transformadores de RedEAmérica, y ganador del primer lugar entre no miembros de la Red, en la categoría de Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles.

Esta iniciativa impacta a 264 agricultores, 124 de ellos de la Asociación de Productores de Plátano de Belén de Umbría (Asplabel), que opera en ese municipio del centro occidente colombiano, y a 50 mujeres cabeza de familia que trabajan en su planta peladora del producto en ese mismo municipio, a quienes PepsiCo les compra alrededor de 1500 toneladas del fruto al año.

La alianza comercial de PepsiCo con Asplabel es un ejemplo de cómo generar modelos de negocio que contemplan el desarrollo sostenible de las comunidades. En este caso, a través de dos de los caminos que propone RedEAmérica para este fin: i) desarrollando operaciones que tienen en cuenta criterios sociales, y ii) creando redes de valor con criterios de inclusión social.

Belén de Umbría es el primer productor de café del departamento de Risaralda y el décimo de Colombia, así como el primer productor de plátano de Risaralda, producto del que PepsiCo es su principal comprador. En la década de 1990, el municipio se vio muy afectado por la violencia ejercida por grupos armados ilegales, y recibía además gran cantidad de desplazados víctimas del conflicto armado en Antioquia, muchos de ellos mujeres cabeza de familia que llegaron con sus hijos en busca de trabajo y un futuro estable.

Asplabel se había conformado como una cooperativa agraria en el año 2000, en un contexto en que los efectos de la violencia ejercida por grupos armados ilegales se sentían fuertemente. Las mujeres que conformaron la Asociación vieron en ella la oportunidad de escapar a la violencia y ofrecer un futuro más estable a sus familias. No obstante, mantener Asplabel a flote representaba enormes desafíos dado que el plátano que recogían era enviado a maquilas para luego ser pelado y comercializado, por lo que el valor que les pagaban por el producto era cada vez menor.

Fue a finales de 2008 cuando, por invitación de los gobiernos local y nacional, PepsiCo se acercó a ellos. Eran 120 productores que recogían cerca de 200 toneladas al año del producto para mandarlo luego a una maquila donde se pelaba y era vendido a la compañía.

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“Pensamos en lograr que la misma asociación fuera la maquila del plátano, con lo que nos ahorrábamos un eslabón en la cadena y se creaban mayores beneficios para la asociación y para nosotros. Ahí es cuando se crea la planta de pelado de plátano en Asplabel”, comenta Maria Paula Cano, Directora de Asuntos Corporativos para Suramérica y Centroamérica de PepsiCo. Hoy tenemos alrededor de 50 mujeres cabeza de familia que pelan el plátano en la planta. Ha sido un proceso muy enriquecedor porque nos ha mostrado que a través de estos modelos es posible trabajar junto con el pequeño agricultor, consiguiendo beneficios para todos e impulsando la prosperidad colectiva”.

La planta de pelado había sido construida en 2008 por iniciativa de Asplabel y con el apoyo de un concejal del municipio y un congresista de la región, pero no había entrado en operación porque no se tenían socios comerciales. Al vincularse PepsiCo, se contrataron las operarias y comenzó a funcionar en 2010.

Como muchas de las operarias eran viudas con hijos, en 2012, la Fundación construyó en el casco urbano de Belén de Umbría la Casa de Plástico –llamada así pues sus adoquines son hechos de material reciclado de empaques de papas fritas y Natuchips–, con el fin de acoger a los niños. También se decidió invertir en la tecnificación de la planta de pelado del plátano. PepsiCo, en alianza con el Instituto Colombiano de Desarrollo Rural (Incoder), le dio apoyo a Asplabel en 2015 para adquirir una banda transportadora que permitiera mejorar los tiempos de pelado y las condiciones de trabajo de las mujeres.

Tales mejoras han hecho posible abrir empleos no solo para las mujeres, sino para 15 jóvenes de comunidades vulnerables, que apoyan el proceso en labores más pesadas como el proceso de selección, pesaje, empaque del plátano pelado y eliminación de desechos.

FORMACIÓN TÉCNICA Y DE GESTIÓN PARA LOS ASOCIADOS En estos diez años de trabajo de PepsiCo y su Fundación con Asplabel el apoyo técnico a los productores ha sido un factor clave para el éxito de la asociación. Hay acompañamiento permanente de un agrónomo en campo y la compañía ha desarrollado una parcela asociativa con 50 000 matas de plátano donde se trabajan buenas prácticas agrícolas, se divulgan otras formas de cultivo del plátano –más sostenibles–, se capacita en el paquete tecnológico para fertilizar la tierra y en diversos aspectos enfocados en mejorar la productividad de la asociación.

A las mujeres que trabajan como peladoras, y cuya labor no es constante porque depende de la demanda, en alianza con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) se les capacita en el manejo de otras frutas y en la producción de mermeladas y algunos subproductos, con el fin de abrir otras alternativas de ingreso. De igual forma, se les ha capacitado en habilidades contables y de administración para empoderarlas en el manejo de sus recursos.

El fortalecimiento organizacional de Asplabel también se ha trabajado con aliados como la Fundación para el Desarrollo Sostenible (Fundes) desde 2016, con el propósito de optimizar el manejo administrativo, financiero y legal de la asociación y desarrollar esquemas de asociatividad que ayuden a los productores a obtener mejores precios.

Todos estos esfuerzos de capacitación están orientados a lograr que la asociación y sus productores adquieran las habilidades necesarias para hacer crecer su negocio, y aumentar su productividad 42

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y competitividad. Pero también para que se empoderen, fortalezcan su liderazgo, construyan visiones comunes y acuerdos compartidos que les permitan ejecutar ESTA INICIATIVA IMPACTA A 264 AGRICULTORES, 124 DE ELLOS DE tanto este como otros proyectos.

“Hoy Asplabel es un proveedor nuestro LA ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES como cualquier otro, que tiene un contrato y DE PLÁTANO DE BELÉN DE UMBRÍA tiene que cumplir con un precio y con la ca- (ASPLABEL), Y A 50 MUJERES CABEZA DE lidad exigida –comenta María Paula Cano–, FAMILIA QUE TRABAJAN EN SU PLANTA porque no podemos sacrificar la calidad por PELADORA DEL PRODUCTO. comprar productos a estas asociaciones. Lo que hacemos como fundación es preparar a las asociaciones para que lleguen a ese punto en el que puedan ser un proveedor como cualquier otro.

Asplabel, después de diez años, es un proveedor muy competitivo, tanto así que el 40 % del plátano que utilizamos en nuestro producto Natuchips lo provee esta Asociación. Es una relación bastante sólida”.

NUESTRO DESAFÍO ES SER AUTOSOSTENIBLES Andrea Juliana Murillo Henao comenzó a trabajar en Asplabel el 5 de febrero de 2011, medio tiempo como operaria de registro de la planta peladora de plátano y medio tiempo como secretaria en la oficina.

Hoy es la gerente de la asociación.

“La gerente que había renunció en 2016 y entonces se postularon dos personas, que no tenían nada que ver con la asociación. Al ver que el cargo requería más conocimiento del proceso interno de la empresa, que de pronto de estudios o de conocimiento en otras áreas, entonces me postulé. Hace tres años soy la gerente”, comenta Juliana.

Pero su camino para llegar a ese cargo no fue directo ni mucho menos fácil. Juliana es víctima de la violencia y sufrió desplazamiento como muchas de las operarias de la planta. Su padre era policía en el cercano corregimiento de Santa Ana y cuando ella tenía 11 años fue ultimado en una emboscada de la guerrilla. Tuvo que desplazarse a Belén de Umbría con su familia porque comenzaron a amenazarlas. A los 13 años quedó embarazada de su único hijo y empezó a vivir como madre soltera. Eso no le impidió estudiar. Cuando se inició en Asplabel ya tenía su título de Técnico de Sistemas, y estando ahí estudió el Técnico en Contabilidad y Finanzas. En la actualidad estudia Tecnología en Gestión de Negocios y atiende el cuarto semestre de Administración de Empresas en la Universidad Autónoma de Manizales.

“Como el plátano no era un cultivo muy establecido en Belén de Umbría, sino el café –comenta Juliana–, a medida que se fue avanzando en la alianza con PepsiCo, los productores fueron aumentando su siembra y su producción, lo cual ha generado una mejor calidad de vida para ellos, y además seguridad, porque ya tienen su producción vendida. Nosotros tenemos un contrato con PepsiCo donde ellos reciben una cantidad establecida del producto a un precio determinado. Entonces, el productor siembra, produce y ya tiene su cosecha vendida, no tiene que ponerse a buscar los mercados de plaza, 43

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o preocuparse si le van a comprar o no el plátano. Todo eso se traduce en mejor calidad de vida para el productor y mejores ingresos.

“Hoy le estamos vendiendo a PepsiCo 30 toneladas semanales. Nuestro desafío es ser autosostenibles en el tiempo, no depender de la producción de plátano de terceros ni tener que competir con el mercado informal, porque a los intermediarios de la calle no les toca cumplir con obligaciones tributarias y legales”.

El problema es que los 25 asociados a Asplabel aportan 10 toneladas y deben comprar a otros productores 20 para cumplir la cuota contratada con PepsiCo. Esos productores, en un mercado con alta informalidad y precios muy volátiles, donde la demanda es fuerte, muchas veces lo venden a otros compradores a pesar de tener contrato con la asociación.

“Por eso tenemos planes de sembrar nuestras propias plantaciones, porque mientras más materia prima tengamos para nosotros, obviamente más beneficios tendremos. La idea es a futuro transformar el plátano pelado en tostones o patacones. Ese proyecto ya lo presentamos ante el grupo de innovación de proyectos de PepsiCo, entonces la idea también es apostarle a la transformación del producto y seguir trabajando de la mano con PepsiCo”.

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ALIANZAS PARA MAXIMIZAR BENEFICIOS La Fundación PepsiCo forma parte de la compañía del mismo nombre, cuyas unidades de negocios de alimentos y bebidas aportan recursos para que desarrolle sus acciones.

En el caso de Asplabel, por ejemplo, es la compañía la que aporta la asistencia técnica a los productores y la Fundación la que desarrolla el acompañamiento y fortalecimiento en asociatividad, organización, gestión y bienestar. “Estamos dentro de la compañía y al ser una fundación bastante pequeña en número de personas, lo que hacemos es que ejecutamos proyectos con aliados. Dependiendo del proyecto identificamos el que consideramos más idóneo para llevarlos a cabo”, afirma María Paula Cano.

PepsiCo ha incorporado a Asplabel a su cadena de valor. Hoy es su aliado comercial, con quien trabaja para mejorar las condiciones técnicas, de productividad y de sostenibilidad del negocio, pero también de mejoramiento de la calidad del trabajo y de vida de los productores y las operarias de la planta de pelado.

De esta manera, el fortalecimiento de Asplabel es resultado del acompañamiento de PepsiCo y su Fundación, pero también de otras alianzas que han sido determinantes. Por ejemplo, con el Incoder, se buscó el mejoramiento técnico de la planta de pelado y el montaje de la banda transportadora; o con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el impulso para la creación de la planta de pelado de plátano y posteriormente para apoyar a la asociación a través de los proyectos Alianzas Productivas y Oportunidades Rurales. El primero de estos proyectos aportó a cada agricultor un incentivo de COP 2,8 millones (USD 820 aprox.) con el que debían establecer el cultivo del plátano para que, una vez estuvieran en producción, restituyeran el dinero no al proyecto sino a Asplabel, mecanismo con el cual esta logró una importante capitalización.

La Alcaldía de Belén de Umbría participó en la consecución de PepsiCo como socio comercial y cedió en comodato los lotes donde se encuentran la planta de pelado y la Casa de Plástico, así como las oficinas administrativas.

Fundes fortaleció la iniciativa en temas financieros, administrativos y legales; esquemas de asociatividad y capacitación técnica, y también en la mejora de infraestructura: readecuación de la Casa de Plástico, arreglo del comedor y de la zona social de las operarias en la planta.

El SENA ha capacitado a las operarias en manipulación de alimentos y transformación de frutas y hortalizas. El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) apoyó la construcción de la planta y presta asesoría para la producción de plátano. Y la Asociación Hortifrutícola de Colombia (Asohofrucol) brinda asistencia técnica y capacitación a los productores.

SIGUIENDO EL EJEMPLO DE ASPLABEL Inspirados en la alianza con Asplabel, que le demostró a PepsiCo y a su Fundación que es posible trabajar con el pequeño agricultor, hace dos años iniciaron un nuevo proyecto con mujeres cabezas de familia, esta vez en Toca, Boyacá.

Son 21 mujeres que comenzaron únicamente con sus ganas de salir adelante, porque no se conocían entre ellas, no estaban asociadas, no cultivaban nada y en la zona tenían muchos problemas con el agua.

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Por eso el trabajo, en alianza con Reconciliación Colombia –un grupo de organizaciones que impulsan iniciativas orientadas a aportar a la construcción paz–, comenzó con la generación de confianza entre las mujeres y su empoderamiento, para luego ayudar a estructurar Asoagrotoca, la asociación que las agrupa, y paralelamente ofrecer la asistencia técnica que les facilitara establecer el cultivo de papa.

PepsiCo contrató un agrónomo permanente para apoyar el proyecto, hijo de una de las asociadas, asistido por los agrónomos de la compañía, con lo que Asoagrotoca comenzó entregando 200 toneladas de papa. Dos años después, está por alcanzar las 1000 toneladas.

“En la región existen algunos grupos de mujeres que conocieron la experiencia de Toca y quieren hacer algo similar. Entonces la idea es seguir apostándole a nuestra misión de Ganando con Propósito y continuar apoyando a estas comunidades de pequeños agricultores, pues para nosotros el desarrollo del agro es fundamental y es la base de nuestro negocio, porque antes que nada somos una compañía agroindustrial. Estos proyectos nos llenan de satisfacción porque donde antes había sueños, hoy en día hay verdaderas empresarias del campo”, comenta María Paula Cano.

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PepsiCo negocia anualmente 65 000 toneladas de papa y 24 000 de plátano en Colombia, lo que lo convierte en el comprador más grande de estos productos en el país.

MÁS RESULTADOS En el entorno de un mercado de precios volátiles y de mucha informalidad, la alianza comercial establecida por Asplabel y PepsiCo –a quien le vende toda la producción de su planta de pelado– representa ganancia para ambas partes. A PepsiCo, porque le asegura estabilidad en los precios y en el suministro, y a los asociados, porque la alianza se traduce en sostenibilidad en los precios y mejor calidad de vida para los productores y sus familias.

Con esta estrategia, Asplabel se convierte en el mayor empleador de la región, después de la alcaldía.

Cincuenta mujeres y 124 agricultores se han formalizado laboralmente y cuentan con ingresos fijos, y así acceden a opciones de financiación que les permiten un crecimiento económico dentro de su comunidad.

Lo anterior ha facilitado otro logro del proyecto: la inclusión de poblaciones vulnerables, históricamente afectadas por el conflicto, como jóvenes, indígenas y madres cabeza de familia, en la cadena de valor de la compañía.

Y para PepsiCo esta ha sido una experiencia innovadora pues le ha generado una confiabilidad en los volúmenes esperados, que resulta especialmente estratégica en épocas de precios altos en el mercado, ya que a menudo puede darse la especulación que eleva los precios y reduce la calidad y la cantidad en las compras de materia prima.

Todo esto representa ventajas tanto para los productores como para el comprador, pues comercian un producto que cumple con los estándares de calidad requeridos, a un precio justo y estable durante todo el año, bajo un contrato formal que crea empleo para una comunidad que genera los recursos y adquiere las habilidades para mejorar su calidad de vida.

María Paula Cano subraya varios factores para el éxito del proyecto: “Creería que el liderazgo y el compromiso de ellos son fundamentales. También el interés nuestro de fortalecerlos para ser un proveedor de calidad, eso ha sido bueno. Nosotros siempre consideramos el aspecto asociativo, el organizacional y el técnico. Trabajar en esas tres dimensiones nos ha permitido crecer integralmente. Y hoy la asociación funciona sola, es nuestra mayor satisfacción. Todo eso representa nuestra filosofía de Ganando con Propósito: sí, queremos tener los mejores productos, pero más allá, estamos convencidos de que apoyar las comunidades donde operamos para que todos salgamos adelante es un gana-gana indiscutible”.

La ecuación es simple pero poderosa: negocios sostenibles que crean comunidades sostenibles, para generar valor compartido, prosperidad y calidad de vida.

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EL VERDE CRECERÁ EN LA RIBERA En el sector de La Ciénaga, ribera del río Ozama, en Santo Domingo, República Dominicana, crece un puñado de barrios que albergan cerca de 44 000 personas. Son más de 8000 familias hacinadas en 6250 viviendas y expuestas a residuos, sedimentos y lilas1. Familias que, además, viven la constante amenaza de inundaciones.

Debido a la carencia de un sistema de alcantarillado sanitario y a la disposición desordenada de desechos industriales y de los habitantes del sector, los ríos Ozama e Isabela, los principales del Gran Santo Domingo, se encuentran en condiciones muy difíciles, lo que ahonda el problema.

El sector de La Ciénaga había comenzado a recibir inmigrantes de las zonas de Cibao y del sur desde la década de 1960, los cuales fueron ocupando los terrenos de la ribera hasta conformar un inmenso conjunto de barrios sin ninguna planificación ni ordenamiento y sin un sistema de drenaje de aguas residuales y pluviales. Esto generó grandes cañadas que segmentan barrios y comunidades, e inundan cada cierto tiempo las viviendas. Los callejones, intrincados y estrechos, dificultan la movilidad y la recolección de basuras, que terminan en las cañadas y el río.

En busca de soluciones, en 2013 el CEO del Grupo Empresarial Martí, Carlos José Martí, promovió ante el Gobierno nacional acciones concretas para la limpiar y descontaminar los ríos y su entorno, motivo por el cual se creó la Comisión Presidencial Ozama Isabela. A esa comisión se sumó la Fundación Tropigas, gestora del compromiso social del mencionado grupo, que en 2017 lanzó el programa Ribera Verde, ejecutado en su primera etapa en uno de los sectores más vulnerables de La Ciénaga.

Ribera Verde se concibió con el objetivo de impulsar el desarrollo local de la zona, educar a las comunidades para fomentar buenas prácticas de protección ambiental –que mejoraran la calidad de vida y la hicieran sostenible– y trabajar por el saneamiento de los ríos Ozama e Isabela.

Los resultados del programa le merecieron en 2019 el segundo lugar para no miembros en la categoría Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles, del IV Premio Transformadores, pues a juicio del jurado, “los mecanismos usados en esta iniciativa para vincular a las comunidades locales en Jacinto de agua, buchón (Eichhornia crassipes); planta que crece profusa y naturalmente como reacción a la contaminación del agua.

Es considerada una especie invasora.

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la recuperación de los dos ríos muestran creatividad e innovación, y han facilitado el fortalecimiento de organizaciones comunitarias. Se destacó también la fortaleza de las alianzas público-privadas, claves para la sostenibilidad de la iniciativa”.

RIBERA VERDE: EDUCACIÓN Y ACCIÓN “La intención del programa fue principalmente trabajar la educación, porque no hacíamos nada solo con limpiar el río de plásticos y residuos sólidos –comenta Rosa Rijo, Directora Ejecutiva de Fundación Tropigas–, debíamos tener en cuenta la educación para que fuera sostenible lo que queríamos hacer”.

Por eso, la educación ambiental ha sido un eje de Ribera Verde. Y junto con él se desarrollan otras iniciativas orientadas al manejo de residuos sólidos, la limpieza y saneamiento de cañadas, la reforestación, la salud preventiva y el fortalecimiento de la participación comunitaria.

La sensibilización de niños y niñas también ha sido un componente central de la iniciativa. Se llegó a cinco colegios de la zona con la ayuda de Juancho Ribero, un pequeño cangrejo protagonista de una historia que le pedía a sus amigos que lo llevaran a limpiar el río, y que acompañó talleres de lectura y teatro sobre el manejo de residuos. A las amas de casa se les hicieron talleres de saneamiento, salud ambiental y reciclaje para que redujeran la humedad y separaran los residuos con el fin de ayudar a los recolectores del programa.

También se realizó un diplomado sobre cambio climático y habilidades docentes para maestros y líderes de las juntas de vecinos de los barrios, de manera que se convirtieran en multiplicadores y difundieran el mensaje en las comunidades. Se llevaron a cabo talleres sobre huertos familiares y prácticas de siembra que se complementaron con la creación de un vivero comunitario con el cual ayudar a poblar de vegetales, hierbas medicinales y aromáticas las viviendas de la zona.

Se adelantaron capacitaciones en fontanería con la intención de que los jóvenes pudieran aprender a arreglar llaves, redes y escapes de agua para reducir la posibilidad de inundaciones y estancamientos, y ofrecerles habilidades que los ayudaran a emplearse.

De manera simultánea se crearon puntos limpios para recolectar desechos sólidos y se estableció una red de recolectores voluntarios en triciclos que pudieran entrar por los callejones para retirar los residuos.

Dos barcos recolectores del programa, operados por la Armada de República Dominicana, se dedicaron al saneamiento de los ríos Ozama e Isabela, y se creó una brigada de saneamiento para limpiar las cañadas más contaminadas del sector.

“Hicimos una alianza con la fundación Médicos del Mundo para trabajar una red comunitaria de salud –comenta Rosa Rijo–. La integraron 20 personas a las que se les dio capacitación y comenzaron con un levantamiento de toda la zona para la detección temprana de algunas enfermedades, de manera que pudiéramos adelantar acciones específicas. También hicimos 24 jornadas de vacunación; y todo eso casa por casa”.

El programa también identificó quince organizaciones civiles a las que se les acompañó en su proceso de formalización jurídica a través de mesas de trabajo y asesoría, de manera que pudieran recibir recursos para apoyar el programa.

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Para todas estas tareas, el programa ha capacitado a los residentes de la zona, que trabajan como voluntarios, con una pequeña retribución económica. Son recolectores de RIBERA VERDE SE CONCIBIÓ CON EL residuos sólidos, promotores ambientales, OBJETIVO DE IMPULSAR EL DESARROLLO brigadistas de saneamiento, ayudantes de LOCAL DE LA ZONA, EDUCAR A LAS siembra y mantenimiento de reforestación, COMUNIDADES PARA FOMENTAR BUENAS docentes de cambio climático, fontaneros, PRÁCTICAS DE PROTECCIÓN AMBIENTAL Y brigadistas de emergencias y agentes de TRABAJAR POR EL SANEAMIENTO DE LOS salud. Y la capacitación recibida les permite RÍOS OZAMA E ISABELA desarrollar competencias con las cuales obtener nuevas fuentes de ingresos.

La red de voluntarios Manos al Servicio de mi Barrio, integrada también por vecinos de la zona, ha recibido capacitación sobre saneamiento y salud ambiental, reciclaje y manejo de residuos sólidos; así, han adquirido la capacidad para supervisar y monitorear todas las actividades realizadas en la comunidad.

Este ambicioso plan se concertó inicialmente con la comunidad. “Los tres primeros meses antes de implementar el programa, nos reunimos con ellos varias veces al mes para poder darle forma –anota Rosa Rijo–. Con su retroalimentación, sobre las necesidades que tenían o lo que consideraban más importante, hicimos ajustes, porque uno desde el escritorio concibe muchas ideas, pero cuando está en el campo ve que la realidad es otra”.

Y la Fundación se reúne periódicamente con los líderes formados como multiplicadores para revisar de qué manera avanza esta tarea, si necesitan ayuda o es necesario intervenir de alguna manera.

NO TODO EL BIENESTAR ES TANGIBLE Félix Quiroz tiene algo más de 40 años, tres hijos y un nieto. Nació y ha vivido toda su vida en La Ciénaga, y desde muy joven se interesó en trabajar por su comunidad. Ha presidido la junta de vecinos de su sector en varias ocasiones y la Unión de Juntas de Vecinos, que es como una pequeña alcaldía de la zona. Hoy es el coordinador del Consejo de Organizaciones y desde ahí ha impulsado con el gobierno un proyecto de urbanización integral para el barrio que surgió en 2016 y que quiere dar solución a los problemas de sostenibilidad, de contaminación y de comunicación que los aquejan.

“Las organizaciones sociales del sector estamos muy compactadas y activas, eso tuvo repercusión en el ámbito público. Ribera Verde vio ahí una oportunidad para que la idea que ellos tenían se pudiera implementar aquí. Entonces se acercaron a nosotros y nos plantearon lo que querían hacer y comenzamos a darle forma a las cosas”, cuenta Félix.

“Nosotros como dirigentes comunitarios, y yo como coordinador del Consejo de Organizaciones, coordinamos con las organizaciones el trabajo, buscamos la participación y la confianza de la comunidad, porque si esta no se involucra, de nada sirve. El rol de nosotros era ese, vincular a la comunidad y que pudiera sacar el mayor provecho posible de todas estas acciones”.

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Al preguntársele sobre lo más destacado del programa, responde: “Ribera Verde tuvo una parte educativa muy importante, nos ha ayudado a comprender muchas cosas con su grupo de promotores, que acuden a las casas de las familias para orientarlas sobre cómo manejar los desechos sólidos y sobre lo importante que es poder manejarlo con responsabilidad. Eso creo que es la parte más difícil y en la que los gobiernos quieren invertir menos, porque no es tangible. Es un conocimiento que adquiere la gente.

Ribera Verde invirtió mucho en eso, en que la gente comprenda lo importante de eso”.

Pero también destaca el trabajo de recolección: “Aparte de este equipo de promotoras que visitaban los hogares, había uno de recolectores que manejaban los desechos sólidos, que pasaban por las viviendas para recogerlos y limpiaban, mantenían la comunidad limpia. Donde no podía entrar el camión recolector por la forma en que están dispuestos los callejones, entonces entraba el programa Ribera Verde a complementar el trabajo del gobierno local. Y también tenía un equipo de brigadistas que le hacía mantenimiento a las cañadas, organizaba jornadas de limpieza en la margen del río. Fue algo muy completo, porque no solo era teoría y conocimiento, sino que también se iba impactando a la gente con acciones”.

Ribera Verde ya pasó por el barrio de Félix, y dejó sembrado conocimiento y estrategias para que puedan mantener un entorno más saludable, y eso la comunidad, según cuenta Félix, no lo olvida.

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EL VERDE CRECERÁ EN LA RIBERA

LAS ALIANZAS FORTALECEN EL PROGRAMA El programa Ribera Verde se adelanta con el concurso de por lo menos 23 aliados que apoyan el desarrollo de los seis proyectos, siendo los más importantes las juntas de vecinos y las organizaciones de la comunidad.

En la identificación del problema y el diseño del proyecto, se trabajó en alianza público-privada con la Mancomunidad del Gran Santo Domingo, el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, y las comunidades de la zona.

En el manejo de residuos sólidos, la comunidad aportó los recolectores en triciclos; mientras que las promotoras ambientales y la Fundación Comunitaria de Saneamiento de Los Guandules, Ciénaga, Guachupita y barrio 27 de Febrero (Fucosaguscigua-27) se involucraron con la recolección de residuos.

En la iniciativa de saneamiento de cañadas, la comunidad aportó los brigadistas y la Corporación de Acueductos y Alcantarillados de Santo Domingo (CAASD), el apoyo con personal técnico y equipos de trabajo.

En el de reforestación, la comunidad contribuyó con los ayudantes para el vivero comunitario; la CAASD facilitó el lugar para su instalación, y el Ministerio de Agricultura y el Jardín Botánico Nacional, donaron las plántulas que se sembrarían.

Para la educación ambiental, la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU) realizó capacitación sobre cambio climático; el Ministerio de Agricultura, sobre huertos familiares, y la comunidad participó con los facilitadores de los talleres y dinámicas escolares.

Médicos del Mundo adelantó las jornadas de atención básica en salud preventiva, el levantamiento de información de alerta temprana y apoyó la formación de la red comunitaria de salud. El Ministerio de Salud Pública llevó a cabo las jornadas de vacunación junto con el equipo de trabajo del programa.

En cuanto al proyecto de participación comunitaria, el Centro Bonó colaboró con la creación de red de voluntarios Manos al Servicio de mi Barrio. El Instituto Dominicano de Desarrollo Integral (IDDI) y la Cruz Roja Dominicana lideraron la formación de la brigada de emergencia ante desastres naturales.

La Armada de República Dominicana se encargó del manejo y operación de los barcos recolectores Ribera Verde; los ayuntamientos de Santo Domingo Norte y Este, de la recolección de residuos en los puntos de descargas; el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, de la supervisión y monitoreo de estas tareas, y la CAASD, de la eliminación de barreras de residuos en las desembocaduras de cañadas.

En el programa también participaron la Alcaldía del Distrito Nacional (ADN) y la Coalición Río.

LA PARTICIPACIÓN: EJERCICIO Y RESULTADO En Ribera Verde la participación ha tenido también un valor estratégico. Al involucrar diversos actores, como organizaciones públicas, privadas y a la misma comunidad en la ejecución del programa, se ha fomentado la creación y consolidación de vínculos de cooperación y asociatividad entre la comunidad, sus organizaciones de base y las instituciones estatales y privadas involucradas, lo que no había sido habitual.

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En esas relaciones, el programa sirve de intermediario entre la comunidad y el gobierno; así, crea mesas de trabajo bimensuales donde la participación de la comunidad es clave, y fomenta acuerdos y proyectos en conjunto.

El programa Ribera Verde ha desarrollado capacidad local para empoderar a los líderes comunitarios y propiciar la realización de proyectos sostenibles, basándose en acuerdos colectivos.

También ha fomentado la participación de los líderes comunitarios en las reuniones ejecutivas de la Comisión Presidencial Ozama Isabela, y en las mesas de trabajo de los sectores ubicados en la ribera de los ríos Ozama e Isabela.

LOS RESULTADOS “La primera ganancia de este programa es haber organizado las mesas de trabajo –afirma Rosa Rijo–.

El que una comunidad organice una mesa de trabajo y se ponga de acuerdo para trabajar es importantísimo. Y eso se logró en el programa. Y también el conjunto de alianzas, y que estas sean ejecutadas de una manera eficiente, porque en este país hay muchos aliados que te firman el documento, pero a la hora de la implementación no están tan activos. Las empresas Martí y la fundación no tienen un retorno económico, y eso ayuda a que seamos más imparciales, entonces podemos actuar de reguladores en el medio, ayudando a la comunidad a que se relacione con el gobierno de una manera más efectiva”.

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A través del programa se aumentó la frecuencia de recolección de los residuos sólidos del sector y se agregó una ruta para los recolectados por los barcos de RIBERA VERDE HA DESARROLLADO CAPACIDAD LOCALPARA EMPODERAR A LOS Ribera Verde.

Se ha mejorado la separación y reco- LÍDERES COMUNITARIOS Y PROPICIAR LA lección de residuos sólidos y saneamiento REALIZACIÓN DE PROYECTOS SOSTENIBLES, de cañadas, se ha desarrollado capacidad BASÁNDOSE EN ACUERDOS COLECTIVOS. local para organizarse y actuar, se ha formado una red comunitaria de salud para alerta temprana, se ha creado un vivero comunitario, se han fortalecido las organizaciones sociales, se ha fomentado el deporte y se han creado oportunidades de trabajo y colaboración inclusiva.

A finales de 2018 se habían recolectado cerca de 800 toneladas de residuos mediante la creación de 10 puntos limpios en la zona, con 10 recolectores de residuos provistos de triciclos.

El vivero ha producido 50 000 plántulas germinadas y 10 variedades de hortaliza.

Se han realizado encuentros deportivos y campamentos de verano donde han participado 290 niños.

Se hicieron 10 talleres sobre huertos comunitarios, 5 prácticas de siembra, 5 talleres de saneamiento y salud ambiental, 5 talleres de reciclaje y preservación de los recursos naturales. Se capacitó a 140 personas en saneamiento y salud ambiental; 30, en cambio climático y habilidades docentes; otras 350, en construcción de huertos familiares.

Cerca de 3750 habitantes fueron sensibilizados mediante Vertedero Reality, una experiencia de realidad virtual del cineasta José María Cabral en la cual los espectadores se sumergen en la realidad de dos vertederos de La Ciénaga.

La Red Comunitaria de Salud está integrada por 20 voluntarios. Alrededor de 250 familias fueron encuestadas para conocer su situación. Se realizó una campaña integral de alerta temprana ante brotes de malaria, dengue y chikunguña y 24 jornadas de atención básica y alerta temprana.

De estos logros, Rosa Rijo destaca otros dos que considera importantes: “Es interesantísimo ver la cantidad de capacidades que se desconocían y que aparecieron en el sector. Hay un liderazgo fuerte en la comunidad y el programa logró potencializarlo. Y también los barcos recolectores, con los que venimos trabajando ya hace año y medio. Llamaron tanto la atención que ahora tenemos a The Ocean Cleanup donándonos una embarcación para República Dominicana, que será mucho más grande y va a entrar en funcionamiento muy pronto, a comienzos de 2020”.

El trabajo de Ribera Verde ha recibido varios reconocimientos. Fue galardonado en la novena edición del premio Cemex-TEC, en Monterrey (México), en la categoría “Acción Colaborativa” como iniciativa de gran impacto social. También recibió el premio a la mejor iniciativa en Iberoamérica en la categoría de Grandes Empresas, otorgado por la Fundación Corresponsables en España.

Todo este esfuerzo pretende generar las condiciones para que la comunidad de La Ciénaga sea cada vez más sostenible y construya democráticamente su territorio echando mano de alianzas con el Estado y los privados; proponiendo y aportando para mejorar sus condiciones ambientales, sociales, económicas e institucionales, de manera que se genere equidad y bienestar y se convierta así en una verdadera ribera verde.

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TEJER REDES PARA DINAMIZAR SOLUCIONES Querência es un municipio joven, tiene apenas 30 años de formado en el nordeste del estado de Mato Grosso, en la gran cuenca amazónica. Tomó forma gracias a las inversiones del gobierno de Brasil para adelantar en esa zona una reforma agraria que atrajo una gran migración proveniente del sur, de estados como Río Grande del Sur y Santa Catarina, y también del nordeste del país.

Quienes vinieron del sur conservan una cultura gaucha, consumidora de mate y amante de los caballos, con gran influencia en el comercio de la ciudad; los nordestinos son en su mayoría campesinos, trabajan la tierra propia o son aparceros. También habitan allí 16 comunidades indígenas, presentes en la zona desde mucho antes, y hoy establecidas en su mayoría en la reserva de Xingú.

Por eso sorprende que, en una comunidad tan joven y diversa, la Fundación André e Lucia Maggi haya logrado reunir más de 100 actores sociales, públicos y empresariales, alrededor de un proceso que se realizaba por primera vez: el Proyecto Potencializa, que obtuvo el segundo lugar en la categoría Inversión Social Privada y Comunidades Sostenibles, del Premio Transformadores de RedEAmérica, en su edición 2018-2019, para no miembros.

Sobre el objetivo de Potencializa, Lorraine Souza, Coordinadora de Proyectos de la Fundación, subraya que este “pretende contribuir al mejoramiento de las políticas públicas para el desarrollo sostenible en nuestra municipalidad, promover el empoderamiento de las personas y sus organizaciones, y buscar que los actores locales sean los protagonistas de su desarrollo, siendo la Fundación un articulador e impulsor de redes de trabajo y de construcción, y dinamizador de una agenda de compromisos locales“.

Desde la perspectiva de la empresa Amaggi, el más grande agronegocio del Brasil, y de la Fundación que expresa su compromiso social, se trata de acercarse a las comunidades que habitan donde la empresa tiene unidades de negocio, contribuyendo con su promoción y búsqueda de seguridad alimentaria, y creando las condiciones para que, entre todos los actores, el desarrollo local sea una realidad.

El municipio de Querência enfrenta diversos problemas surgidos de la misma dinámica de migración, de la multiculturalidad y la propiedad de la tierra. Algunos de estos tuvieron su origen, por un lado, en una serie de reformas agrarias impulsadas por el gobierno y orientadas a aprovechar tierras baldías alrededor de las cuales se generaron múltiples conflictos de propiedad, aumentos en la tala, quema del bosque y 57

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dificultades para lograr la seguridad alimentaria. Por otro lado, la afluencia constante de migrantes hizo que los servicios educativos y de salud enfrentaran problemas de cobertura y calidad, y la integración entre culturas diversas fuera muy baja, lo que ocasionó conflictos y deterioró la calidad de vida de la comunidad.

Todo lo anterior evidenció la vulnerabilidad de las familias, las dificultades para generar ingresos que les posibilitaran una vida digna, y también la vulnerabilidad de las organizaciones sociales y comunitarias, dependientes de los recursos públicos y del asistencialismo, con actuaciones aisladas y sin impactos en el desarrollo territorial.

EL CAMINO DE LA INDAGACIÓN APRECIATIVA Al inicio de 2016, la Fundación se puso en la tarea de realizar un diagnóstico del territorio de Querência y movilizar a sus organizaciones para establecer un diálogo con ellas. Comenzó por hacer un mapeo exhaustivo de asociaciones, entidades públicas, organizaciones y empresas, para luego realizar una convocatoria con la que se conformaron tres grupos de trabajo en los que participaron cerca de 104 organizaciones sociales, instancias públicas y privadas: Agricultura y Medio Ambiente; Educación, Cultura y Deporte; y Trabajo Social y Salud.

La metodología escogida para el proceso de integración, deliberación, planeación y ejecución fue la de indagación apreciativa, una herramienta que parte de una visión integradora para identificar y comprender los desafíos y planificar su solución, aprovechando las fortalezas inherentes de cada actor social involucrado.

La metodología es sencilla pero poderosa. Tiene cuatro momentos clave: Descubrimiento: en el que se realiza el diagnóstico inicial y la caracterización de potencialidades locales a partir de preguntas estratégicas formuladas a los actores.

Sueño: en el que los grupos de trabajo diseñan las metas a las que quieren llegar.

Planificación: organización de agenda y planes de acción.

Destino: implementación de las acciones propuestas por los grupos de trabajo con acceso a financiación.

Así, en la etapa de descubrimiento, el grupo de Trabajo Social y Salud estableció que los principales problemas eran la falta de espacios de atención calificados para niños de 0 a 6 años; la poca participación en los consejos municipales y en las propuestas públicas para el municipio, y la no integración entre la salud municipal y la salud indígena. En el grupo de Educación, Cultura y Deporte, se identificó la necesidad de acciones que permitieran una mayor integración intercultural en Querência e integraran la escuela con el territorio. Mientras que en el grupo de Agricultura y Medio Ambiente, se identificó la baja comercialización de productos de agricultura familiar debido a la poca formación de los productores e inasistencia técnica, lo que les impedía lograr la certificación municipal para salir al mercado y desarrollar estrategias de acercamiento a posibles compradores.

Durante las fases de diagnóstico, construcción de la visión y planeación, se organizaron espacios para el diálogo y la participación comunitaria. La alcaldía se reorganizó para tener reuniones públicas periódicas y registros, y prepararon un plan de comunicación para publicitar las acciones en los medios locales.

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Durante este proceso, la Fundación hizo énfasis en la promoción y articulación de redes, que fueron creadas dentro de los grupos de trabajo y también entre ellos, como por LA METODOLOGÍA ESCOGIDA PARA ejemplo la red intersectorial de educación, EL PROCESO DE INTEGRACIÓN, salud y asistencia social, o el grupo intersec- DELIBERACIÓN, PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN FUE LA DE INDAGACIÓN torial para trabajar en pro de la niñez.

De manera transversal, se realizaban APRECIATIVA. rondas de reconocimiento en las que organizaciones sociales –del tercer sector e instituciones públicas participantes– se visitaban unas a otras para conocer qué hacía cada una e intercambiaban ideas sobre cómo participar en las redes.

Todo eso logró en Querência una gran adhesión. Las personas estaban abiertas, por lo que la participación resultó copiosa. De 104 instituciones mapeadas inicialmente, 40 se involucraron en las actividades de Descubrimiento y Sueño, y 24 en la fase de Planificación; 66 lo harían luego en la ejecución de la agenda en la etapa de Destino.

Todos los grupos de trabajo empezaron a mostrar avances fruto de esta participación. A partir del diagnóstico realizado por el grupo de Trabajo Social y Salud, sobre la situación de los espacios asistenciales de guardería materna, se construyeron colectivamente estrategias a seguir y se definió la red de actores que las llevarían a cabo.

En el grupo de trabajo de Agricultura y Medio Ambiente se preparó el Plan Municipal de Agricultura Familiar e Indígena (PMAFI), con talleres en los asentamientos y comunidades indígenas, reuniendo a varios socios públicos y del tercer sector. Esta participación condujo a que se considerara también la necesidad de hacer un plan municipal para promover la agricultura familiar e indígena, por lo que se creó un grupo de trabajo específico para ese fin. Ese plan empezó a ser construido con la ayuda de otros actores como la Secretaría de Agricultura Familiar del estado de Mato Grosso y también de la municipalidad de Querência, así como con el Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia (IPAM), una organización no gubernamental (ONG).

“Para nosotros fue un gran logro, por ser el primer estado que incluye a los indígenas en un proyecto de este tipo, hecho por primera vez con el apoyo del Estado, con la posibilidad de ser replicado para otros municipios que también tienen etnias indígenas”, comenta Lorraine Souza.

LUEGO DEL CONSENSO, LA EJECUCIÓN Cuando se logró conformar la agenda y el conjunto de planes a ejecutar, se llevó a cabo un gran evento de socialización. “Fue un gran evento en la plaza principal de Querência, los grupos de trabajo se reunieron para conversar sobre sus propuestas con la comunidad –cuenta Lorraine Souza–. Hubo festejos, se presentaron grupos de artesanos, agrupaciones musicales y los indígenas también participaron con muestras de su cultura. En una cartilla se publicaron todas las iniciativas construidas en los grupos, con espacios para que las personas que las recibían pasaran por todas las mesas y les pusieran allí un sello que 59

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mostrara que habían hablado con todos los representantes de los grupos y conocido todos los planes, para al final concursar por un libro. La idea fue que todos se involucraran, que todos los presentes en el evento tuvieran conocimiento de lo que se quería hacer”.

Con esa amplia divulgación, el siguiente paso para la puesta en marcha de los proyectos fue la financiación, la cual se obtuvo a través de seis fondos de recursos de la Fundación André e Lucia Maggi.

Entonces, se continuó con la capacitación a los integrantes de los distintos grupos de trabajo, tanto en la temática que los convocaba, como en la gestión de las soluciones: se convocaron expertos o se recurrió a los técnicos de la zona para hacer funcionar la agenda.

Un ejemplo de esto fueron las reuniones de capacitación en primera infancia organizadas por la Red Intersectorial de la Primera Infancia, que involucraron a cuidadores informales, reguladores locales y madres guarderías, con el propósito de que estas últimas pudieran formarse y así atender adecuadamente las necesidades de los niños y niñas que requieren guarderías y no son atendidos por la falta de oferta de espacios públicos.

En el caso del PMAFI, se hizo énfasis en asistencia técnica, tanto para comenzar a solucionar los problemas de tenencia de la tierra como para abrir espacios a la comercialización. Desde esa perspectiva se avanzó en el fortalecimiento de tres asociaciones de productores y se organizó una feria semanal de la agricultura familiar, los miércoles en la noche, en la que los productores que vienen de sus asentamientos traen sus productos para vender ahí, en un ambiente más acogedor. Pero para ello fue necesario trabajar con los productores para asegurar que sus productos cumplían con estándares requeridos, y por otro, promover la adecuación del sistema de inspección municipal para la vigilancia sanitaria, de manera que los agricultores familiares pudieran comercializar sus productos con el sello de inspección.

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También se promovieron diálogos entre las escuelas y los productores campesinos para que pudieran participar en las convocatorias de los programas de alimentación escolar, haciendo las adecuaciones a sus procesos y buscando acuerdos sobre los productos que demandaba el programa y que ellos podían ofertar.

En el tercer año del proyecto, la Fundación André e Lucia Maggi abrió un fondo con BRL 25 000 por municipalidad (unos USD 5800), al que los grupos de trabajo tuvieron acceso mediante proyectos orientados a la formación de sus integrantes en el tema que desarrolló el grupo y con el compromiso de entregar cuentas al final de la gestión.

ELEANDRO CONOCE EL SIGNIFICADO DE POTENCIALIZA Eleandro Mariani Ribeiro vive en Querência desde hace 21 años. Vino del sur, del estado de Río Grande del Sur. Tenía 20 años cuando llegó a Mato Grosso. Su esposa ya vivía aquí, había venido de otro estado del sur del país, de Santa Catarina. Eleandro vino buscando oportunidades de trabajo a una región nueva, que estaba por ser explorada. “El sur ya estaba bastante saturado y aquí había oportunidades de empleo, de inversión, de abrir nuevos negocios”, dice Eleandro.

“Yo me formé como técnico agropecuario y vine aquí a trabajar en empresas que prestaban servicios de asistencia técnica para productores, trabajé un tiempo en ese ramo. Otros familiares míos también querían venir acá en busca de oportunidades, entonces compramos un terreno cerca de la ciudad y comenzamos a trabajar sembrando hortalizas. ”En el tiempo que llevo en Mato Grosso he sido presidente del Sindicato de Trabajadores Rurales, que engloba a los pequeños agricultores rurales, pequeños productores y asalariados rurales, por seis años.

En la última gestión fui secretario municipal de Agricultura por cuatro años también. En el momento soy presidente de una cooperativa de pequeños productores, y representando a esa cooperativa fue que participé en los trabajos de Potencializa. ”Cuando la Fundación André e Lucia Maggi vino a trabajar aquí, ellos entraron en contacto con nosotros. En esa época, yo era el secretario municipal de Agricultura y ellos nos buscaron, como poder público, para ver cómo podíamos participar en el proyecto. ”Potencializa no es un proyecto que venga a ‘reinventar la rueda’, es un trabajo que viene a potencializar acciones que ya están en marcha en el municipio, por eso se llama ‘Potencializa’. Busca ayudar a que las acciones que vienen adelantándose en el municipio tengan un mejor desarrollo, y que las instituciones puedan conocerse y trabajar juntas. ”Ese esfuerzo ha servido mucho porque algunas personas e instituciones hacían trabajos de los que la comunidad no tenía conocimiento y que le podían servir. Y a veces una acción que yo estaba haciendo a través de la cooperativa podía ayudar a otra institución que trabajaba en este municipio y de la que no teníamos conocimiento. Por ejemplo, una institución de niños que necesitaba comprar algún tipo de alimento a veces compraba alimentos que venían de afuera y no los que producían los agricultores locales, por puro desconocimiento. ”Nosotros tenemos aquí en el municipio una feria libre, donde la gente trae sus productos de la finca y los vende directamente a los consumidores. La hacíamos todos los domingos comenzando de 61

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madrugada, a las 5:00 a.m. y hasta el mediodía. Potencializa hizo un estudio que mostró que la comunidad necesitaba que la feria se hiciera más de un día a la semana y que sería bueno hacerla el miércoles hacia el final de la tarde. Estos cambios dieron un resultado muy bueno; generó mejores ingresos para los pequeños productores que necesitaban de un día adicional para comercializar sus productos. Además, los productores que no podían venir los domingos ahora tienen otra oportunidad para ir los miércoles, entonces mejoró la comercialización para los pequeños agricultores. ”Potencializa también fomentó y apoyó la venta de la producción de nuestros alimentos al Programa de Alimentación Escolar que, por ley, debe comprar por lo menos el 30 % de los alimentos de ese programa a la agricultura familiar, entonces al fomentar esa producción se apoyaba a los pequeños productores. ”Más que beneficios económicos directos para la cooperativa, Potencializa, al beneficiar la comercialización de nuestros productos y fortalecer a nuestros productores, indirectamente fortaleció también la cooperativa. El proyecto trae una forma de trabajar, para que la comunidad se conozca y entre ella se pueda ayudar.

“Potencializa, en sí, ya terminó su trabajo con nosotros, pero los resultados del trabajo con ellos siguen presentes, como las ferias que realizamos, las redes para la comercialización de los productos y el fortalecimiento de los productores. Y en la cooperativa ya tenemos algunos proyectos, montar una pequeña fábrica de lácteos, frigorífico para animales pequeños, almacén de granos”.

MÁS QUE ALIANZAS: REDES En el Proyecto Potencializa participaron más de 100 instituciones públicas, organizaciones sociales y no gubernamentales, redes, espacios de participación y algunas empresas privadas. En cada grupo de trabajo, los diversos actores involucrados generaron redes que permanecen y que se han trazado objetivos de largo aliento.

Por ejemplo, en el grupo de trabajo de Agricultura Familiar participaron 15 actores entre asociaciones de productores, sindicatos de trabajadores, cooperativas, Secretaría de Agricultura, y el Consejo Municipal de Desarrollo Rural Familiar. Todas estas organizaciones conformaron una red que tiene como misión continuar asegurando la comercialización de los productos locales y abrir nuevos mercados.

Al grupo de Educación, Cultura y Deporte se involucraron 28 actores: las escuelas de la zona, las secretarías estatales y municipales de estos ramos, asociaciones artísticas, proyectos culturales y el Ministerio Público. Estas organizaciones continúan trabajando bajo el esquema de red para promover mejoras en el sistema educativo local y su mayor articulación con la realidad y actores del territorio.

Del grupo de Asistencia Social y Salud formaron parte 22 actores: las secretarías de Educación, Salud, Primera Infancia y Asistencia Social; las asociaciones de usuarios y los consejos municipales de Asistencia Social, Salud, Medio Ambiente y Alimentación Escolar. El grupo quiere continuar su trabajo para llevar las soluciones identificadas de manera conjunta a los problemas de falta de participación de la comunidad, de integración de las comunidades indígenas, y de atención integral a la primera infancia.

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TEJER REDES PARA DINAMIZAR SOLUCIONES

LOS RESULTADOS Potencializa, en esta primera experiencia en Querência, trabajó para fortalecer la red de instituciones locales, generar mayor articulación entre ellas y contribuir a la preparación de una agenda participativa, de largo plazo y centrada en el desarrollo local. Para Lorraine Souza, una señal de que se avanza en la dirección correcta es la permanencia de los grupos de trabajo y sus redes.

Otro resultado destacado es el fortalecimiento de tres asociaciones de productores de agricultura familia. A través del esfuerzo realizado por el grupo de trabajo que abordó este tema, de las ferias semanales, de la articulación con el Programa de Alimentación Escolar del municipio, y de la venta de productos agrícolas familiares en tiendas y restaurantes locales, se concretaron los objetivos de mejorar la seguridad alimentaria y los ingresos de los campesinos, y con ello favorecer la permanencia de la cultura de campo.

Lorraine Souza también destaca como resultado “la realización del Plan Municipal de Agricultura Familiar e Indígena (PMAFI) como forma de incidencia en la política pública”.

Con el grupo de Educación, cultura y deportes se logró la construcción colectiva de un banco de saberes para utilizar los conocimientos de los habitantes de Querência en el mejoramiento de la educación.

Por ejemplo, productores de miel de abejas o enfermeras van a hablar de sus oficios en la perspectiva de integrar más la escuela al territorio.

La red intersectorial de educación, salud y asistencia social también ha hecho aportes para lograr una integración mayor entre las escuelas, la cultura indígena y el territorio, además del mismo esfuerzo por articularse en una red que trabaja en conjunto los problemas de salud y asistencia social.

En el grupo de Asistencia Social y Salud, además del trabajo de capacitación y articulación para crear espacios no formalizados de cuidado de los niños, se logró el fortalecimiento del Concejo Municipal de Niños y Adolescentes, y la conformación de un grupo intersectorial orientado a proteger la niñez. Con ello también se consolidaron las políticas públicas locales relacionadas con la atención a la primera infancia.

“Desde nuestro punto de vista, uno de los aprendizajes fue, principalmente, cómo movilizar una red y cómo lograr una escucha abierta y activa con diversos actores que tienen muchos intereses diferentes.

Esto fue un desafío; no fue fácil. Cuando hay muchos temas no se logran tanto los objetivos. En las nuevas experiencias buscaremos más foco”, afirma Lorraine Souza.

Souza comenta que dentro de la empresa Amaggi se entiende este como un proyecto estratégico en los municipios donde su operación tiene un alto impacto. “Los directivos lo entienden como necesario, por eso una nueva versión de Potencializa está en otras tres ciudades hoy en día: en Porto Velho, Rondonia; en Itacoatiara, Amazonas, y en una ciudad llamada São Félix do Araguaia, aquí en Mato Grosso, muy cerca de Querência”.

Terminado el proyecto allí en Querência, las redes que se comenzaron a articular y fortalecer con Potencializa siguen trabajando, buscando oportunidades, creando posibilidades de colaboración para la solución de problemas, animadas además por algo que hizo posible el proyecto: generar discusiones relevantes sobre y para el desarrollo del territorio; discusiones que ya no son exclusivas del sector público sino que se debaten con las comunidades, creando un ambiente que favorece la posibilidad de tejer redes para dinamizar soluciones.

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COMPRAR PARA TRANSFORMAR Arcor, la multinacional argentina de alimentos, ha dado un paso importante en materia de apoyo al desarrollo y la sostenibilidad de comunidades vulnerables: además de empoderar a las personas, fortalecer a las organizaciones y mejorar sus procesos productivos ha pasado a comprar su producción. Por ello, su programa de Compras Inclusivas Responsables (CIR) ha sido distinguido con el primer lugar en la categoría Negocios y Comunidades Sostenibles, del Premio Transformadores 2019, otorgado por RedEAmérica.

CIR utiliza un criterio de inclusión social en su cadena de valor al incorporar como proveedoras del grupo empresarial a organizaciones de base que trabajan en contextos vulnerables o que están conformadas por poblaciones en situación de vulnerabilidad.

La inclusión del desarrollo de las comunidades en la estrategia de sostenibilidad de la empresa es uno de los caminos planteados por RedEAmérica como modelo de negocios sostenible.

Arcor es un grupo industrial integrado por tres unidades de negocio: alimentos de consumo masivo, agronegocios y packaging. Está presente en más de 120 países. Es el primer productor mundial de caramelos, el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Perú, y cuenta con un volumen de producción de más de tres millones de kilogramos diarios. Cuenta con 47 plantas industriales en Latinoamérica y emplea a más de 21 000 personas para su operación.

“Arcor, al nacer en una comunidad muy pequeña en 1951, en Arroyito, Córdoba, siempre estuvo muy atenta al desarrollo y las necesidades del territorio y luego fue transfiriendo esa experiencia en aquellos lugares donde se iba instalando –afirma Mónica Camissaso, Gerente de Relaciones con la Comunidad de la compañía–. Siempre se preocupó porque sus proveedores estuvieran lo más cerca posible de las fábricas y que tuvieran acceso a la infraestructura productiva, ambiental y social que necesitara”.

En 1991 se dio un primer paso en la política social de la compañía con la creación de la Fundación Arcor.

De la mano de esta, hacia 2004, cuando entró en auge el concepto de responsabilidad social empresarial (RSE), Arcor se preguntó si lo que venía haciendo era suficiente o si se requería un paso adicional. En ese momento, decidió separar el trabajo que hace la Fundación Arcor –enfocada en inversión social directa en educación y primera infancia, la cual hasta ahora se mantiene–, y dio inicio a un proceso de fortalecimiento del enfoque de responsabilidad social en el interior de la empresa. Para ello, se hizo un diagnóstico 65

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que mostró oportunidades para avanzar como empresa en ese camino y también debilidades. “Arcor detecta en 2005 que hay ya una oportunidad en la cadena de suministros para unir las tres dimensiones de la RSE: lo económico con lo social y lo ambiental, y es la oportunidad de diseñar este programa, que llamamos Compras Inclusivas Responsables (CIR)”, relata Mónica Camisasso.

El programa responde también a la voluntad explícita definida por Arcor en su Código de Ética y de Conducta, que incorpora como uno de sus objetivos la inclusión social y económica, particularmente de grupos que tienen alguna actividad productiva y que se encuentran fuera del mercado competitivo. Para Arcor, se trata de crear valor compartido, en este caso, entre una gran empresa y varias organizaciones sociales.

LA EVOLUCIÓN DE CIR En una primera etapa (2006-2009), se diseñaron la política, las herramientas y los procedimientos que ofrecieran posibilidades de institucionalizar el programa. Para esto, se conformó un primer grupo de trabajo interno con las áreas de Suministros y Relaciones con la Comunidad, con la asistencia técnica del Instituto para la Cultura la Innovación y el Desarrollo (INCIDE), una ONG cordobesa vinculada al mundo del microcrédito y los emprendimientos productivos de base. La otra línea desarrollada fue identificar proveedores que estuvieran en condiciones de trabajar con Arcor.

Ese momento fue clave para generar algunas herramientas internas del programa que han sido determinantes en su desarrollo. Es el caso de una lista de chequeo para aplicar a las organizaciones de base, que contribuye a reconocer sus potencialidades y limitaciones ante el escenario de la comercialización de sus productos. Simultáneo a este proceso, se propuso a los analistas de la empresa vinculados a la compra de materiales auxiliares como bolsas de polietileno y productos de catering, la apertura a proveedores de organizaciones sociales, lo cual se complementó con un ejercicio de análisis, que se sigue haciendo, sobre cuáles de las compras que se requerían provenían de estas organizaciones de base. Este ejercicio buscaba identificar de manera conjunta, con el analista de compras, qué demandaba esa base industrial y qué organizaciones de ese perfil socioeconómico podían ser potencialmente sus proveedores.

El ejercicio generó para Arcor un proceso valioso de reflexión, capacitación y socialización de las herramientas, de forma que los analistas pudieran fortalecer su mirada en torno a qué es la vulnerabilidad socioeconómica, por qué una unidad productiva que se encuentra en situación de vulnerabilidad necesita acompañamiento diferencial para superar sus condiciones de pobreza y exclusión, y cómo se pueden construir unas condiciones para manejar este proceso.

“Como lo veo –dice Ariel Torti, Director Ejecutivo de INCIDE, la ONG asesora del proyecto desde sus inicios–, este no es un proyecto que tenga el objetivo de hacer desarrollo social o inclusión económica en sí, sino que la meta es ampliar las fuentes de abastecimiento de una empresa que necesita de bienes y servicios para su proceso productivo, y en ese mecanismo tradicional de abastecerse, se añade la mirada a las organizaciones de base para que se genere inclusión”.

En 2010, Arcor cambió el concepto de RSE por el de sostenibilidad. Se desarrolló entonces la nueva política al respecto y eso le generó al programa una nueva institucionalidad; así se abrió un camino que concibe a la empresa como socia y corresponsable del desarrollo local. En este marco, surge la Gerencia de 66

COMPRAR PARA TRANSFORMAR

Relaciones con la Comunidad con el objeto de “promover el desarrollo integral de las comunidades donde actuamos y el sustentable EL PROGRAMA RESPONDE TAMBIÉN de las regiones donde operamos”.

En esta fase se pensó en un programa A LA VOLUNTAD EXPLÍCITA DEFINIDA corporativo de compras inclusivas, para lo POR ARCOR QUE INCORPORA COMO que se diseñaron herramientas junto con UNO DE SUS OBJETIVOS LA INCLUSIÓN INCIDE y el Instituto Nacional de Tecnología SOCIAL Y ECONÓMICA. Industrial (INTI), que permitieran profundizar la relación comercial y la mirada de la compañía, en un proceso de crecimiento de ambos polos de la relación: se elevó el volumen de demanda hacia El Arca –una organización de base proveedora de ropa de trabajo para Arcor–, que pudo formarse y prepararse para responder a esa solicitud, pero también la empresa se esforzó en diseñar mecanismos de relaciones comerciales más inclusivas.

Igualmente se promovió la conformación de comités locales de relaciones con la comunidad, en las plantas o complejos industriales de la compañía, para manejar las compras que realizaba cada una en particular, ya fuera con un proveedor tradicional o con una organización social. Los comités estuvieron integrados por el gerente de la planta y las áreas de Recursos Humanos, Ambiental, Compras y la de Relaciones con la Comunidad. Los proveedores locales fueron identificados por el trabajador social y el comprador de la fábrica; juntos hacían visitas, aplicaban las herramientas diseñadas para el caso y así comenzó la relación comercial local.

Por último, en 2017, se perfeccionaron algunas medidas para darle sostenibilidad al programa CIR, como adelantos de pago que mejoraran las posibilidades de compra de materia prima a los proveedores vulnerables, el desarrollo de la base de datos de proveedores y la puesta en marcha de un fondo rotatorio a disposición de esos proveedores.

EL ARCA, TRABAJO HECHO DE OTRA MANERA “Si otra economía acontece, otro mundo es posible”. La frase se lee en un pendón promocional de El Arca que aparece fotografiado en su página web. Esa promesa, esa posibilidad de otra economía las está construyendo esta asociación que nuclea a pequeños productores y consumidores de la zona de Mendoza (Argentina), a un poco más de mil kilómetros al oeste de Buenos Aires, junto a la cordillera de los Andes.

En El Arca trabajan en su mayoría mujeres de zonas marginales y populares del oeste de la ciudad.

Muchas de ellas son jefas de hogar, con hijos con alguna discapacidad o a cargo de familiares; y la gran mayoría en situación de vulnerabilidad económica. En varios casos, se les dificultaba concurrir a un lugar de trabajo por sus responsabilidades familiares cotidianas o por su situación de vulnerabilidad. Trabajan en sus casas o se reunían en grupos de dos o tres, en pequeños talleres en los que producían, por ejemplo, ropa de trabajo para Arcor. Son 60 mujeres que hoy tienen un trabajo estable, a pesar de la volatilidad e incertidumbre económica del entorno.

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TRANSFORMADORES IV: 13 HISTORIAS DE INNOVACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO

El Arca, que tiene ya 14 años de trayectoria en la ciudad, dispone de cuatro áreas de producción: alimentos (productos envasados: tomates, duraznos, dulces, almibarados), artesanías (muebles, cuadernos, artículos para el hogar), servicios (principalmente catering para eventos) y producción textil (ropa de trabajo).

Esta área textil confecciona fundamentalmente dos productos para Arcor: camichombas (camisas de trabajo) y guardapolvos para los trabajadores de sus plantas. Hace 11 años, cuando comenzó su relación comercial, fueron 200 prendas con las que inició la producción. Hoy confeccionan y proveen más de 25 000 al año.

En El Arca hay un equipo operativo que se encarga de planificar la producción, de la comercialización, logística y administración. El área textil coordina el plan maestro con el cual se producen y compran los insumos, así como el plan de corte de las telas –hay tres talleres que se dedican a cortar prendas–. Esos cortes, junto con los demás insumos, como el hilo, son entregados a las productoras en sus casas o talleres, según el número de prendas que cada una se haya comprometido a producir en la semana. Todo el proceso tiene una trazabilidad soportada en una hoja de ruta donde se va anotando quién hizo el pedido, quién el corte, quién la confección de la prenda, quién su estampado, quién controló la calidad, de manera que se tiene un registro paso a paso de la producción. Por último, la prenda confeccionada vuelve al equipo operativo, se le da una revisión final, se acondiciona y se envía a cualquiera de las 19 plantas o complejos fabriles que Arcor tiene en Argentina.

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COMPRAR PARA TRANSFORMAR

“Arcor envía el pedido de cotización dos veces al año, al inicio y a la mitad de año, porque una de las adaptaciones que se hicieron al modelo comercial fue lograr que Arcor compre en el invierno las prendas de verano y viceversa –comenta Pablo Ordóñez, Coordinador General y uno de los fundadores de El Arca–. Eso permite que se pueda producir una gran cantidad de prendas con tiempo suficiente para las pequeñas productoras. Cuando llega el pedido, el precio se construye de manera participativa: se juntan las productoras, se calculan todos los insumos y le ponen valor al trabajo. De ese precio, el 15 % queda en El Arca para sostener la organización y el equipo operativo. El Arca no genera renta sino autosostenibilidad”.

Las productoras también participan en una reunión quincenal a la que asiste por lo menos una referente de cada taller para evaluar todo el proceso. En estos encuentros también hay capacitaciones para temas específicos o para mejorar la organización de la producción, en donde la idea es, muchas veces, que la productora que más sabe le enseña a la que menos conocimiento posee.

No hay una lógica de competencia sino de solidaridad, de cooperación. También es un espacio para compartir la vida, se plantean problemas personales o dificultades en la comunidad para buscar apoyo o soluciones entre todas. Se comparte la vida para llevar el proceso de manera integral.

“La relación con Arcor ha sido de respeto mutuo, de mucha paciencia, y de construcción conjunta de conocimiento –dice Pablo Ordóñez–. No podríamos haber llegado a este nivel de producción y comercialización si no hubiese habido paciencia, tanto de la empresa como de la organización. Arcor es una de las empresas de alimentos más grandes de Argentina y por supuesto la lógica, los procedimientos, las formas organizativas de una empresa así son tremendamente distintos a los de una organización como El Arca. Entonces, quizá lo más inteligente que hemos podido producir es un conector entre estos dos mundos tan distintos, para que cada uno pueda actuar según sus necesidades, pero respetando los códigos del otro”.

Para que ese vínculo se mantuviera, según Ordóñez, fue necesario superar tres barreras importantes relacionadas con la lógica empresarial.

Primero, los tiempos de entrega: si Arcor quisiera comprar en invierno lo que iba a usar en verano, lo hubiera podido hacer levantando un teléfono y esperando que a los pocos días llegara el pedido, pero las pequeñas productoras no habrían podido cumplir con el tiempo de entrega, por lo que la reestructración del cronograma en el interior de la empresa para la recepción de los pedidos fue determinante en la inclusión las organizaciones proveedoras.

Segundo, el sistema de pagos: Arcor estableció un sistema de anticipos del 50 % de la orden de compra para que El Arca pudiera comprar la tela, reconociendo que si eso no se cumplía, no había forma de que las productoras pudieran conseguir ese capital de trabajo para iniciar y cumplir la producción.

Tercero, el conocimiento por parte de la empresa de la vida asociativa de las pequeñas productoras: El Arca abrió sus puertas para que trece gestores de compras de Arcor conocieran el mundo de las productoras y de la asociación, para que entendieran cómo es el manejo de los tiempos, de los espacios, de los recursos, de las limitaciones, pero también de la riqueza de estos grupos productivos y cómo la empresa podía generar, a partir de sus compras, un proceso de desarrollo local.

“Esa relación de confianza, esa capacidad de escucharnos y de mediar un diálogo entre dos mundos tan diferentes y crear la conexión entre uno y otro creo que es lo más valioso que uno pueda rescatar de este esfuerzo”, concluye Ordóñez.

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La empresa también acompaña de diferentes formas extracomerciales a El LA RELACIÓN CON ARCOR HA SIDO DE Arca Mendoza; entre ellas, mediante la RESPETO MUTUO, DE MUCHA PACIENCIA, asignación de fondos para el fortaleciY DE CONSTRUCCIÓN CONJUNTA DE miento de las condiciones de seguridad CONOCIMIENTO, DICE PABLO ORDÓÑEZ. de las unidades productivas en los talleres textiles, asumiendo el costo de logística y distribución de las prendas producidas, aportando recursos al fondo rotatorio diseñado por INCIDE, y coordinando visitas de intercambio de productoras textiles de El Arca a plantas de la empresa.

Además de El Arca, la compañía tiene otros 50 proveedores del programa CIR en todo el territorio argentino. Se les compran regalos de elaboración artesanal para eventos que la compañía realiza y para el Premio a la Mejora Continua, otorgado a los operarios de las fábricas que idean proyectos de mejora en las líneas de producción. También se compran materiales para la limpieza de las fábricas, como bolsas y trapos, y servicios, especialmente de catering.

Para realizar estas compras se ha diseñado una matriz que permite identificar el acoplamiento entre la oferta y la demanda: atributos del producto requerido, abastecimiento (tiempo límite, volumen, lugar de producción-distribución-destino final), precio, regulaciones jurídicas y fiscales, sustentabilidad económica, ambiental y social.

RELACIONES COMERCIALES MÁS ESTABLES Y DURADERAS Con Compras Inclusivas Responsables, Arcor pretende revertir la asimetría existente entre la demanda de un mercado muy competitivo, y la oferta de actores productivos de la economía social. El programa visualiza a los proveedores que se vinculan con Arcor como pares comerciales, estimula la bidireccionalidad en el vínculo, resuelve de manera participativa las transacciones y cuida que los resultados sean buenos y justos para las partes.

Además, busca que las relaciones comerciales perduren en el tiempo y así se eviten compras esporádicas que no contribuyan a desarrollar proveedores en el mediano y largo plazo.

Para alcanzar este propósito se definieron tres resultados como los principales a obtener con la experiencia: 1. Ampliar y mejorar las fuentes de abastecimiento favoreciendo la inclusión económica de unidades productivas de economía social de forma sostenida.

2. Generar oportunidades de negocios para estas unidades productivas con menos acceso al mercado, mediante su inclusión en la cadena de valor de la compañía.

3. Contribuir a la sensibilización e incidencia pública en torno al desarrollo de cadenas de valor que incluyan desde su poder de compra a este tipo de emprendimientos.

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COMPRAR PARA TRANSFORMAR

Al encaminarse hacia estos objetivos, CIR de Arcor se enmarca en la visión de Empresa + Comunidad impulsada por RedEAmérica, con miras a que el desarrollo sostenible de las comunidades se incorpore al modelo de negocios y permee las distintas áreas de las empresas. El programa ha logrado que la búsqueda de proveedores por parte del grupo empresarial se haga a través de criterios de inclusión social y el fortalecimiento las capacidades de producción y negociación de pequeñas unidades productivas en la perspectiva de mantener relaciones económicas a largo plazo, más simétricas y que aseguren el desarrollo de su entorno y la consolidación de comunidades sostenibles.

PARTICIPAR PARA MEJORAR EL PRODUCTO Y LA RELACIÓN COMERCIAL En el proceso de las compras inclusivas responsables, las unidades de producción de economía social se encuentran para dialogar en diversos momentos y espacios con funcionarios de Arcor.

Así, en en el marco de estos espacios de conversación directa se han realizado mejoras en la confección de las prendas de acuerdo con las necesidades de los trabajadores; se ha modificado el proceso de compra para hacerlo acorde a las posibilidades de respuesta del proveedor y se han implementado mejoras en el almacenamiento de las prendas para facilitar el manejo de los espacios. Todo esto ha sido posible gracias al trabajo participativo y conjunto de los comités de relaciones con la comunidad en la empresa y quienes confeccionan y comercializan las prendas en El Arca.

También se adelantan encuentros para subsanar diferencias y acordar ajustes que mejoren la relación.

Para ello se ha conformado un equipo de trabajo intersectorial que opera en alianza entre los analistas de compras de la empresa, las analistas de Relaciones con la Comunidad en las plantas, El Arca como espacio articulador de las mujeres productoras, e INCIDE como asesor.

HACER ALIANZAS PARA FORTALECER EL PROGRAMA El programa CIR es el fruto de una alianza fuerte y estable de tres actores: El Arca Mendoza, que funciona como espacio colectivo y articulador de los procesos de inclusión y trabajo; Arcor, como comprador responsable y motor de toda la operación, y el INCIDE, con 25 años de experiencia apoyando el desarrollo socioeconómico de emprendimientos de base que intentan adelantar procesos productivos y comercializarlos. Con la exigencia que Arcor le hizo a INCIDE comenzaron a explorar esta línea enfocada en cómo estimular en los sectores privado y público la demanda orientada al sector productivo de base.

INCIDE apoyó la construcción de la política de compras inclusivas responsables, desarrolló junto con el equipo de Arcor las herramientas que favorecieron la operación práctica del programa, y apoyó los procesos de formación y acompañamiento tanto en el interior de Arcor como con las unidades productivas de El Arca.

También se han dado otras alianzas para asuntos más puntuales: con el INTI, se desarrolló una matriz de análisis que permitió identificar los puntos críticos en la relación comercial de la empresa y los

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proveedores, en aspectos como las especificaciones del producto, características del abastecimiento; elementos administrativos y de pago, regulaciones fiscales, la logística y la calidad; entre otros. Esto facilitó el diseño de un plan de desarrollo acorde con las necesidades de cada emprendedor. El INTI también ha fortalecido procesos técnicos productivos en El Arca para optimizar los moldes, los cortes, las prendas.

La Universidad Nacional de Cuyo ha aportado conocimientos para resolver problemas específicos, como la construcción de la hoja de ruta para lograr la trazabilidad de la prenda.

El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) trabajó con una cooperativa de miel y otros proveedores para mejorar productos que vendían a la empresa: mientras Arcor promovió el negocio de comercialización de duraznos en lata, tuvo un proveedor al cual el INTA apoyó en la mejora de la producción.

Además, la Fundación Oftalmológica Zaldívar asistió en algunas oportunidades a las mujeres productoras para mejorar sus condiciones de visión, y el Foro de Economía Social ha aportado a la reflexión en torno a mecanismos de organización de unidades productivas como El Arca.

EL CIR, UNA FUENTE DE APRENDIZAJE Arcor aprendió que su poder de compra tiene una fuerza transformadora ilimitada (poder hacer, poder incluir, poder trasformar). Aumentar la conciencia al respecto dentro y fuera de la compañía es parte sustancial de las ganancias del programa.

“Si comprar es un mecanismo que garantiza la operación del negocio y construye sustentabilidad, es ineludible mirar con los ojos del área de Compras cómo desde el negocio se asume corresponsabilidad y se busca el desarrollo de sentido social y ambiental en el acontecimiento de comprar para producir”, dice Arcor en la ficha de postulación del programa al Premio Transformadores.

Desde lo operativo mencionan cinco aprendizajes decisivos: 1. Entrenar más la escucha para modelar con precisión el perfil de la oferta (alcances, limitaciones, oportunidades).

2. Anticipar tiempos de demanda (la oferta suele producir en tiempos artesanales o casi industriales).

3. Analizar y relevar los requisitos y procedimientos financieros que tiene la demanda y su impacto en el oferente.

4. Trabajar pedidos de cotización con muestras y presupuestos abiertos.

5. Asumir que muchas veces es necesario diseñar arquitecturas comerciales ad hoc que trasciendan la lógica espasmódica y tradicional de negociación entre oferta y demanda.

A partir de estos aprendizajes INCIDE ha comenzado a transferir este conocimiento a otras empresas, mediante la sensibilización y capacitación de los compradores, la definición de una política específica y el desarrollo de los instrumentos y procedimientos que permitan el crecimiento de los negocios inclusivos en la compañía. Junto con otra empresa social, el INCIDE ha adelantado una serie de encuentros con firmas como Renault Argentina, YPF o DirecTV, que han hecho compras responsables, y que están decididos a transitar el camino del abastecimiento con esta mirada de sustentabilidad e inclusión. “Y en

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COMPRAR PARA TRANSFORMAR

ese proceso –comenta Ariel Torti–, Arcor tiene un liderazgo gracias a su experiencia y a su generosidad para compartir lo logrado”.

LOS RESULTADOS Para Arcor, un resultado importante del programa de Compras Inclusivas Responsables es el de su propia perdurabilidad, tanto en el contexto internacional como en el nacional y en los territorios donde opera; así ha contribuido a la generación de oportunidades y a la distribución de la riqueza desde su capacidad de consumo. Esto, a su vez, ha promovido la sostenibilidad de las unidades de producción de economía social, que establecen una relación comercial y de crecimiento con la compañía.

Además, el desarrollo de unidades productivas en el entorno, con capacidad emprendedora y habilidades para insertarse en el mercado, permite enfrentar de mejor manera el déficit de oportunidades que pueda ofrecer la economía en tiempos difíciles, mediante la dotación de capacidades para encontrar y satisfacer nuevas demandas de productos fuera del grupo Arcor.

“Para nosotros el paso significativo que da el CIR de Arcor es meterse de lleno a explorar posibilidades de negocio concreto dentro de su cadena de valor con organizaciones de base –afirma Ariel Torti–. Uno mira muchos esfuerzos de empresas financiando procesos de desarrollo de base de organizaciones que potencialmente pueden o no comercializar sus productos o servicios, y está muy bien que eso ocurra; pero ensayar una vinculación comercial de largo plazo, comprarles, ha sido lo más disruptivo, porque es meterse a jugar un partido que habitualmente las empresas no juegan o en el que hacen solo pequeños aportes”.

El CIR ha generado ingresos en las productoras de El Arca por ARS 1 650 000 (USD 37 000 aprox.) en el último año. El fondo de sostenibilidad de El Arca ha sumado ARS 750 000 (USD 16 800 aprox.).

Actualmente El Arca tiene más de 60 productoras involucradas, el 55 % de los ingresos a sus hogares proviene de esta actividad y más del 60 % de los ingresos de los talleres textiles se derivan de la vinculación con El Arca, que ha visto aumentar la confiabilidad por ser proveedora de Arcor y cumplir con sus estándares de calidad, lo que mejora su capacidad de negociación.

“Hoy, el contexto actual de nuestro país nos impone generar nuevos mecanismos que nos permitan fortalecer la relación comercial con las organizaciones de base, así como sostener un precio justo para ambas partes –comenta Mónica Camisasso–. Aún mayor es el desafío de aumentar la capacidad de compra de Arcor y su nivel de consumo en la economía social, para esto estamos identificando otros rubros que consoliden el vínculo con los proveedores ya integrados y sumar nuevos emprendimientos a nuestra cadena de abastecimiento”.

De esta manera, Arcor sigue en la búsqueda de profundizar sus aportes al desarrollo de comunidades desde su estrategia de negocio, fortaleciendo su cadena de valor a través de la incorporación de lógicas sociales innovadoras; contribuyendo con la generación y distribución más equitativa de la riqueza a partir de la creación de oportunidades de trabajo; mejorando el capital social y la infraestructura local; y contribuyendo a la generación de valores, conocimientos, prácticas y habilidades en los grupos sociales con quienes hace contacto, como una manera de construir comunidades más sostenibles.

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UNA PLATAFORMA PARA CRECER CON LA COMUNIDAD A las 9 de la noche del 30 de junio de 2010, el huracán Alex entró a territorio mexicano con vientos de 167 kilómetros por hora y un impresionante diámetro de 900 kilómetros. Las lluvias torrenciales desencadenaron el desbordamiento de varios ríos, y el agua se llevó todo lo que encontró en su camino. Para el estado de Nuevo León, el más afectado junto con Tamaulipas, la catástrofe fue “el fenómeno más fuerte de su historia”, en palabras del gobernador de la época.

Junto con la ayuda que se volcó sobre la región, Cemex, una de las tres cementeras más grandes del mundo, llegó con 280 toneladas de alimentos y 50 de cemento, material con el que se construyeron, en el siguiente año, cerca de 200 viviendas en 10 municipios. Pero no se construyeron de cualquier manera: con el cemento y otros materiales se llevaron bloqueras y se capacitó a la comunidad para que produjera su propio bloque y aportara trabajo para la construcción de sus casas y las de otras víctimas. Así nació el programa de autoconstrucción Construyo Contigo, componente principal de la plataforma Crecimientos, que Cemex postuló al IV Premio Transformadores de RedEAmérica y con la que obtuvo el segundo lugar de la categoría Negocios y Comunidades Sostenibles.

Para ese momento, Cemex ya tenía un importante camino recorrido en materia de acercamiento a los sectores vulnerables. En 1998 había creado el programa Patrimonio Hoy, su primer negocio inclusivo para familias de bajos recursos. Y lo había creado de manera particular. Según cuenta Dulce Adriana Alejandre, gerente de negocios inclusivos de Cemex en su intervención en un webinar sobre Empresa + Comunidad de RedEAmérica, la compañía, al reconocer la importancia del mercado del cemento en los sectores más populares, destinó un equipo multidisciplinario con algunas universidades, para que viviera en un barrio de la ciudad de Guadalajara e indagara sobre los retos de las familias de escasos recursos para construir sus viviendas.

“Uno de los temas que identificamos es que el mayor reto es el acceso a un crédito –apunta Dulce Alejandre–. Las familias de la base de la pirámide, que son familias con menos de diez dólares al día, no contaban con una asesoría técnica especializada ni tenían un mecanismo de crédito o de ahorro que les permitiera empezar a construir su vivienda. También había dificultades para acceder a los materiales, generalmente la familia ahorraba para comprarlos, pero si no les alcanzaba para la mano de obra, los materiales se echaban a perder. Entonces, de ahí nace Patrimonio Hoy, que básicamente 75

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es una solución que ofrece acceso a crédito y asesoría técnica para acompañar a las familias en su proyecto de construcción”.

En efecto, Patrimonio Hoy ofrece un crédito que no requiere historial financiero. Se aporta una cuota inicial de alrededor de USD 25 y con ello se accede a la asesoría técnica de un arquitecto para diseñar lo que se quiera hacer, ya sea renovar el baño o añadir otro piso a la casa. Pueden quedarse con ese diseño o continuar, para lo que se requiere un ahorro mensual con el cual comprar materiales de construcción y comenzar el proceso de autoconstrucción. Con ese ahorro pueden acceder a crédito en especie y comprar más materiales para acelerar su proyecto. Una casa completa puede demorar seis años en ser autoconstruida con el programa, pero sin este apoyo, en México se puede tardar hasta quince.

La experiencia con este programa llevó a Cemex, en 2006, a diseñar los Centros Productivos de Autoempleo (CPA), un modelo con el que se buscó llegar a población más vulnerable, en condición de pobreza y sin un ingreso fijo, que necesitara mejorar su vivienda. En los CPA, Cemex ponía un paquete de cemento y agregado, maquinaria y capacitación, y mediante alianzas con los gobiernos locales, estos proporcionaban los terrenos y la organización de las familias para que produjeran una cantidad determinada de bloques. Del total de estos, el 50 % lo retenían estas familias, a cambio de su mano de obra y para la autoconstrucción de sus viviendas, y el otro 50 % se comercializaba en el mercado local.

“El costo beneficio era muy grande porque en tres días de trabajo podían generar lo que les costaría el equivalente a un mes de sueldo en un trabajo formal –comenta Mario González, Líder de Valor Compartido e Innovación de Cemex–. Y con el 50 % que se vendía, la compañía compraba la materia prima para que otra familia replicara el ciclo”.

Con esta propuesta, Cemex llegó a Nuevo León en 2010, a apoyar a las víctimas del huracán, y se comenzó a gestar el Programa Integral de Autoconstrucción, que después se llamaría Construyo Contigo.

A la bloquera se le sumó una solución financiera para que las familias pudieran comprar otros materiales y acabados, e inclusive acceder a subsidios en alianza con los gobiernos estatales y el nacional, así como a asesoría técnica. Y alrededor de eso comenzaron a desarrollarse otros servicios básicos para la vivienda, como paneles solares y estufas ecológicas construidas en concreto.

CONSTRUIR UN MEJOR FUTURO, INCLUSIVO Y SOSTENIBLE Todo este esfuerzo se enmarca en la propuesta de sostenibilidad de Cemex, que en su dimensión social pretende lograr ciudades y comunidades más inclusivas, seguras, resilientes y sostenibles, al construir una infraestructura sólida y de alta calidad, además de ofrecer productos y soluciones accesibles también para la base de la pirámide. Allí se ubica su estrategia de negocios responsables.

En 2014, motivados por la celebración del Social Bussiness Summit, en México, se creó la Plataforma Crecimientos, que en un comienzo se llamó Círculo de Innovación Social y que se ha convertido en el paraguas bajo el cual Cemex innova e incuba las iniciativas destinadas a las comunidades en condición de mayor pobreza y vulnerabilidad socioeconómica.

La plataforma se encuadra perfectamente en la propuesta de Negocios y Comunidades Sostenibles de RedEAmérica, la cual plantea que cuando las empresas entienden que los impactos sociales y ambientales 76

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son un aspecto estratégico para el negocio, con el tiempo, transforman su estructura organizacional, sus políticas y su estrategia para producir valor compartido de diversas LAS FAMILIAS DE LA BASE DE LA formas y entrar en una relación gana/gana PIRÁMIDE, QUE SON FAMILIAS CON MENOS DE DIEZ DÓLARES AL DÍA, con las comunidades de su entorno.

En esa perspectiva, Crecimientos tiene NO CONTABAN CON UNA ASESORÍA como objetivo principal innovar y expandir TÉCNICA ESPECIALIZADA NI TENÍAN UN el impacto y el alcance de los modelos de MECANISMO DE CRÉDITO O DE AHORRO negocio actuales de Cemex, trabajando QUE LES PERMITIERA EMPEZAR A junto con su cadena de valor, con los go- CONSTRUIR SU VIVIENDA. biernos, las entidades de microfinanzas, los emprendedores sociales y las comunidades de bajos ingresos para construir entornos de vida y bienestar estimulantes y sostenibles.

La plataforma Crecimientos, de la que forman parte hoy todas las iniciativas de Cemex para la base de la pirámide como Patrimonio Hoy, Construyo Contigo y Franquicia Social, opera actualmente en México, Costa Rica, Colombia, República Dominicana y Nicaragua, e impacta un total de 65 000 familias a 2018. El propósito: crear valor compartido al incorporar a la población con bajos ingresos como socios, consumidores, proveedores o distribuidores.

CONSTRUYO CONTIGO, UNA SOLUCIÓN INTEGRAL De Construyo Contigo, el programa de autoconstrucción de la plataforma, forman parte, además de los Centros Productivos de Autoempleo (CPA) (Bloqueras Solidarias, en algunos países), otras tres iniciativas que operan de manera independiente.

Yo Construyo es la primera etapa del proceso. Con este taller, de sesenta horas, los participantes adquieren conocimientos básicos para el diseño y autoconstrucción de su vivienda. Aprenden albañilería, plomería, electricidad y otros oficios relacionados con la construcción, que pueden además ofrecer posteriormente a la comunidad y generar ingresos. El taller se apoya en el Manual de Autoconstrucción que Cemex creó con el apoyo de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), en los noventa, que se ha traducido a diferentes lenguas indígenas, y es también el recurso más visitado en la página web de la compañía.

Construapoyo, por su parte, es una herramienta digital diseñada para colaborar con gobiernos y entidades donantes, que funciona en las tiendas de materiales de construcción afiliadas a la red de Cemex.

Con ella, las organizaciones que quieren hacerle llegar paquetes de materiales a familias en situación de vulnerabilidad o víctimas de una catástrofe pueden hacerlo, y obtienen de vuelta certificación de la entrega a través de facturas o fotografías. Las familias, previamente seleccionadas, reciben tarjetas prepago con las cuales ir a las tiendas de la red (que en México son más de 7000) y disponer de ellos. Y los donantes o microfinanciadores pueden monitorear en tiempo real cómo se están ejecutando las obras, con lo que 77

TRANSFORMADORES IV: 13 HISTORIAS DE INNOVACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO

se asegura no solo transparencia, sino que el recurso asignado sea utilizado realmente para la compra de paquetes de materiales.

Construyo Contigo se complementa con talleres de promoción humana que desarrollan las capacidades productivas de los participantes que así lo deseen, con lo cual se genera una oferta de servicios o productos dentro de la comunidad. Estos talleres también fomentan la organización vecinal y las buenas relaciones en la comunidad.“El programa ha sido codiseñado con las familias –comenta Mario González–.

Tenemos los elementos para poder flexibilizar y adecuar los proyectos a las condiciones y necesidades de la gente. Cada proyecto de Construyo Contigo incorpora características, recursos y fortalezas de las propias comunidades a las que va dirigido y el éxito de cada uno es proporcional a la medida en que la gente lo haga suyo. Y aunque en principio la intensidad de relacionamiento es muy alta, conforme avanzan los proyectos eso se va invirtiendo y hoy, por ejemplo, hay proyectos que si tú regresas cuatro años después, las viviendas siguen creciendo. Nosotros llegamos hasta cierto límite, pero si se queda un proyecto como Franquicia Social, que sigue proveyendo materiales a las familias, ellas siguen construyendo y mejorando sus viviendas”.

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Franquicia Social es otra iniciativa incubada en la Plataforma Crecimientos. Surgió de la pregunta sobre cómo generar, además de soluciones de vivienda, capacidades productivas para que las familias pudieran empoderarse económicamente. La opción de que las bloqueras montadas en los CPA, con las que se hacen –además de los bloques– diversos elementos para la construcción como bovedillas y adoquines, se quedaran como un negocio era algo que las familias demandaban. Por eso, en 2016 comenzó un piloto al que se llamó Franquicia Social, que proponía que en los proyectos de autoconstrucción una familia o una cooperativa pudiera quedarse con la bloquera y operarla en un esquema de negocio familiar. Se entrega la maquinaria en comodato y se les abre una línea de crédito para compra de materiales, con asesoría técnica, para que a su vez creen empleos directos en la comunidad.

Franquicia Social no ha encontrado todavía el modelo ideal, pero el Fomin (Fondo de Inversión Multilateral del BID, ahora IDB Lab) ayudó a convertirlo en un modelo de microfranquicia que, actualmente, está en etapa de experimentación.

En la Plataforma Crecimientos también se han desarrollado las estufas ecológicas, que tienen el propósito de sustituir el uso del fogón tradicional, que produce altas emisiones de humo provocando graves problemas de salud. Su diseño concentra el calor en un compartimento de concreto cerrado y protegido que reduce hasta 99 % las emisiones de humo dentro de la vivienda, lo que prácticamente elimina el riesgo de inhalación de monóxido de carbono. La cantidad de leña que la familia necesita para cocinar o generar calor también se reduce en un 75 %.

“En Cemex buscamos crear oportunidades a través de negocios sociales e inclusivos que beneficien a las comunidades en las que operamos –afirma Juan Romero, presidente de Cemex México–. A través de programas como Construyo Contigo ayudamos a construir mejores comunidades mediante el acceso a una vivienda adecuada”.

ALIANZAS PARA LA PRODUCCIÓN SOCIAL DE VIVIENDA Hace dieciocho años, en el sexenio de Vicente Fox, se creó en México una política pública que reconoce la vivienda como un derecho, no como un producto comercial, y que hoy permite que existan alianzas transparentes y reglamentadas para la producción social de vivienda. A partir de ahí se crearon las reglas de juego para que ONG, emprendedores sociales, autoconstructores y gobiernos se encuentren y colaboren.

Esta política cuenta con un aparato ejecutor, recursos y tres figuras de trabajo: entidad ejecutora (organizaciones con o sin fines de lucro que construyen viviendas para el segmento de la autoconstrucción), entidad financiera (que otorga créditos para el mejoramiento o construcción de vivienda) y una tercera con un rol de supervisión (que verifica que los derechohabientes reciban servicios de calidad y con apego a la ley). En ese marco, el Gobierno estableció que para cada proyecto de construcción o mejoramiento de vivienda aportaría un subsidio del 50 %; entre un 30 % a 40 % provendría del microcrédito y la familia se vincularía con entre el 10 % y el 20 %, aportados en especie o mano de obra. Y hay todo un mecanismo para que estos acuerdos se puedan celebrar.

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El primer contacto de las familias que quieran acceder a este beneficio es a través de las entidades financieras, que pagan a las ejecutoras los proyectos de vivienda. Los municipios y los ministerios tienen el derecho de involucrarse como entidades ejecutoras o financieras.

“Eso es lo que nos ha permitido hacer estas alianzas con gobiernos, tanto locales como estatales, con los emprendedores sociales y las ONG –comenta Mario González–. Las universidades tienen un papel muy importante en casi cada proyecto, pues se involucran con urbanistas, con arquitectos, lo que nos permite el intercambio de ideas y la colaboración para mejorar lo que proponemos. Al final todos buscamos que estas familias superen su situación de pobreza, pero no de una manera pasiva, sino con una corresponsabilidad, ya sea aportando un porcentaje de su valor o formando comités para la gobernanza de estos proyectos. Con esta política nos hemos podido integrar a todo este ecosistema de producción social de vivienda”.

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UNA PLATAFORMA PARA CRECER CON LA COMUNIDAD

LOS RESULTADOS La Plataforma Crecimientos ha representado para Cemex un beneficio significativo. SEGÚN CIFRAS DE LA COMPAÑÍA A Los ingresos obtenidos a través de su red 2018, CRECIMIENTOS HA IMPACTADO de minoristas, compañías subsidiarias y A MÁS DE 3,5 MILLONES DE PERSONAS empresas conjuntas con emprendedores EN MÉXICO, PANAMÁ, COLOMBIA, sociales ascienden a más de USD 32 millo- GUATEMALA Y NICARAGUA. nes. Además, ha incrementado su base de clientes y fortalecido su cadena de valor y el compromiso de las partes interesadas.

Según cifras de la compañía a 2018, Crecimientos ha impactado a más de 3,5 millones de personas en México, Panamá, Colombia, Guatemala y Nicaragua. Más de 234 000 hogares han sido construidos, lo cual representa 4,5 millones de metros cuadrados de vivienda para familias en la base de la pirámide.

Además, el programa ha permitido reducir en 60 % el tiempo y 30 % el costo de construcción de una casa.

Patrimonio Hoy tuvo 75 000 participantes en 2018, con 4,6 millones de metros cuadrados construidos y 602 000 familias que se han beneficiado.

Al preguntarle sobre las razones del éxito de Crecimientos, Mario González afirma que en primer término tiene que ver con la empatía: el hecho de que Cemex haya flexibilizado procesos en su interior para poder crear alianzas con ONG, con emprendedores sociales, con gobiernos. “Se rompió un paradigma y logramos crear un lenguaje que generara esa confianza, y demostrar esa empatía, de manera que Cemex fuera considerado un aliado en otros proyectos”.

Otro aspecto mencionado por González es el liderazgo de la dirección.

“Nuestra directora de Responsabilidad Social ha sido hábil en hablar el lenguaje del desarrollo social y el de los negocios para crear las condiciones dentro de la compañía con las cuales estos proyectos puedan prosperar. Eso ha sido clave para que haya un entendimiento, para que haya un equipo y recursos, esto se comunique a la alta dirección y esta quiera ver más, de manera que la propuesta vaya creciendo y avanzando.

“También está el monitoreo y la evaluación, porque los proyectos se evalúan financieramente y tienen indicadores que hay que cumplir. Se han creado indicadores muy claros, con los que inclusive se ha logrado medir el impacto de algunos de los proyectos, cómo el hecho de que tener una vivienda se convierte en un activo que le da acceso a la familia a crédito, a estabilidad, a salud, por ejemplo”.

De esta manera Crecimientos avanza como un entorno para la innovación, el desarrollo y la oferta de productos y servicios que crean valor y aportan sostenibilidad para la empresa, uno de los cuatro caminos que propone RedEAmérica en su programa Empresa + Comunidad. Una plataforma que también aporta valor a las familias y comunidades de la base de la pirámide, que concretan en menor tiempo y a menor costo uno de los elementos centrales de su sostenibilidad y bienestar: su vivienda.

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EL CAFÉ, UNA OPORTUNIDAD PARA EL TERRITORIO Cuando Cementos Progreso llegó hace doce años a la comunidad de Asunción Chivoc, en el municipio de San Juan de Sacatepéquez, a 35 kilómetros de Ciudad de Guatemala, se encontró con que esta encabezaba la lista de desnutrición crónica en todo el departamento de Guatemala.

Pero también, halló una fuerte oposición a su iniciativa de construir una nueva planta en la zona, donde había yacimientos de caliza apropiados para el negocio.

La oposición de las comunidades de la zona al proyecto hizo que la construcción de la planta –que hubiera podido hacerse en cuatro años– tomara doce, y que el primer saco de cemento saliera apenas en febrero de 2019. Sin embargo, el conflicto fue la oportunidad para construir una nueva forma de relacionamiento entre empresa y comunidad, que hoy se basa en la confianza y el respeto. Por el camino, ambos actores descubrieron cómo contribuir al desarrollo del territorio.

En este largo viaje, el trabajo conjunto fue la clave para gestar nuevas y mejores maneras de organización que culminaron en el mejoramiento del cultivo de café a través de innovaciones tecnológicas que aumentaron la productividad de pequeños agricultores y les permitió acceder a mercados de forma competitiva, todo esto con el acompañamiento de Cementos Progreso. Por tal razón, esta experiencia, presentada a la cuarta edición del Premio Transformadores en 2019, se llevó el segundo lugar en la categoría de Negocios y Comunidades Sostenibles.

San Juan de Sacatepéquez tiene cerca de 160 000 habitantes; de ellos, 95 % pertenecen a la etnia maya kaqchikel, y 50 % se clasifica como población rural. Los jóvenes de 0 a 30 años constituyen el 67 % de los habitantes, y tienen muy pocas oportunidades laborales. La población económicamente activa representa el 35 % del total (24,62 % hombres y 10,38 % mujeres). La pobreza alcanza al 40,87 % de la población y la pobreza extrema al 9,48 % y allí se registran altos grados de analfabetismo y desnutrición, y además, poca asistencia en salud.

Los principales motores económicos de la zona son la producción de flores y la fabricación de muebles. También se producen artesanías y fuegos artificiales, hay turismo y comercio formal, así como agricultura de subsistencia.

Cementos Progreso, con dos plantas en el país, cerca de 5000 empleados y una producción de 1,5 millones de toneladas de cemento al año, ha trabajado en estos doce años –en principio a través de la 83

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Fundación Carlos F. Novella, que forma parte del grupo y luego en conjunto con ella– proyectos de seguridad alimentaria, educación, y productivos en las comunidades de San Juan de Sacatepéquez con un enfoque de desarrollo de base, y alineados con el Plan Nacional de Desarrollo K’atun Nuestra Guatemala 2032 y con la agenda de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y ESQUIVAR LOS COYOTES Con el objetivo de contribuir al desarrollo del territorio y trabajar de forma articulada con las comunidades de la zona, Cementos Progreso identificó hace ocho años la producción cafetera como una oportunidad de desarrollo para San Juan de Sacatepéquez, tierra templada entre los 1500 y los 2200 metros sobre el nivel del mar, ideal para cultivar diversas calidades de café.

“El proyecto se inició con el levantamiento de una línea de base que consistió en el mapeo de la producción de café en la zona. Se comenzó a sondear en las comunidades vecinas de la planta el potencial para la producción de grano y se estableció que había una buena cantidad de caficultores y que era necesario apoyarlos”, cuenta Lázaro Sirin, gestor comunitario de Cementos Progreso.

Pero esos caficultores tenían pequeñas extensiones cultivadas de manera casi residual, con baja productividad, poco conocimiento del proceso y venta del grano sin procesamiento a coyotes (intermediarios) que pagaban precios irrisorios. Además, el municipio no aparecía en el mapa de producción de cafés especiales de Guatemala, ni el producto era reconocido como importante en la zona.

El objetivo planteado fue ambicioso: posicionar el café sanjuanero como uno de los mejores del país, mediante procesos sostenibles de producción para obtener cafés diferenciados o especiales, y conseguir los mejores precios. Además, hacer conocer esta experiencia como un modelo de desarrollo que se pudiera replicar para otras comunidades con potenciales similares.

“Primero se identificó la posibilidad de poderlos apoyar en la conformación de una cooperativa –comenta Víctor Ayala, gerente social de la compañía–, para que se formalizaran y tecnificaran, elevaran la productividad y la calidad, y por supuesto para que ubicaran mercados todo un proceso de promoción y aprendizaje del cooperativismo. Se los llevó a conocer otras cooperativas aquí de Guatemala, para que pudieran apreciar los beneficios que genera y cómo ellos podrían ser más efectivos, eficientes y obtener mejores ingresos a partir de configurar la cooperativa”.

El 4 de octubre de 2013 se firmó el acta de constitución con 55 socios fundadores, los cuales cumplieron con todos los requisitos legales. Luego de acreditarse como organización legal, el 18 de marzo de 2014 se celebró la primera asamblea general de la Cooperativa Integral Agrícola Cafetaleros de San Juan Sacatepéquez, Ciacafé RL. Cementos Progreso contrató un profesional exclusivamente para proveer capacitación y asistencia técnica a los productores durante todo el año cafetalero (abril a marzo). La metodología usada para la formación tiene un 80 % de práctica y 20 % de teoría en lengua kaqchikel, e incluye el desarrollo de parcelas demostrativas para la trasferencia de tecnología. Se han trabajado conservación de suelos y agua, manejo del riego, podas, control de plagas y enfermedades, siembra, plantación de viveros, fomento organizativo y planes de negocio.

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EL CAFÉ, UNA OPORTUNIDAD PARA EL TERRITORIO

Con el mejoramiento de la infraestructura y la asistencia técnica se avanzó en el beneficio del grano para llegar al café pergamino (grano seco), que luego se trilla mediante EL TRABAJO CONJUNTO FUE LA CLAVE una maquila para ofrecerlo a los clientes en PARA GESTAR NUEVAS Y MEJORES MANERAS DE ORGANIZACIÓN PARA EL calidad oro (listo para ser tostado).

Mejoradas las formas de producción, MEJORAMIENTO DEL CULTIVO DE CAFÉ. elevada la productividad e incrementada la calidad, se dio el siguiente paso: buscar la comercialización del café. Para ello, Cementos Progreso ayudó a identificar posibles compradores que estuvieran abiertos y se arriesgaran a comprarle a Ciacafé, y apoyó la preparación de los miembros de la cooperativa para que adelantaran los contactos y las negociaciones.

“Enviamos muestras a posibles compradores y ellos hicieron luego visitas a la cooperativa, analizaron los perfiles de taza que tienen nuestros cafés y por su calidad optaron por comprarle el grano a la cooperativa”, comenta Lazaro Sirin.

De esta manera se consolidaron encadenamientos comerciales con tres clientes importantes: la finca Bella Vista, que cultiva y vende café en Guatemala; Ristreto S.A., que distribuye café a la cadena Coffe Shop y otros interesados; y Desombra S.A., también distribuidora de café. Igualmente, la cooperativa comenzó a vender el producto a cafeterías y clientes locales.

CRECER, PERO CON PASOS SEGUROS A sus 30 años, Dimas Boror ya lleva dos como presidente de la cooperativa Ciacafé, y seis como miembro activo. Tiene aproximadamente tres manzanas de café en conjunto con su padre, con plantas nuevas y recién renovadas, y allí están sacando de 75 a 100 quintales del grano al año.

“Desde nuestros abuelos y nuestros padres hemos venido con esa cultura de tener cafetales, pero sin verlo como un potencial económico para la familia. Los cafetales se mantenían abandonados y esperábamos cada año lo que se nos diera porque, incluso, no se les hacía el mantenimiento que la planta requería. Lo único que hacíamos era cortar el cafecito y venderlo al intermediario y hasta ahí. Recibíamos un precio muy bajo porque lo vendíamos en maduro. ”Y fíjese que a pesar de tantos conflictos que ha habido aquí por malentendidos dentro de las comunidades, nosotros hemos sabido aprovechar las oportunidades que Cementos Progreso nos ha proporcionado, una de ellas: los cursos de café para aprender las técnicas agronómicas y aplicarlas a nuestras parcelas. Como resultado, nos constituimos en cooperativa para poder trabajar organizados y alcanzar a mercados que no conocíamos en ese entonces. ”Sin embargo al principio, cuando ya procesamos nuestro producto para llevarlo a pergamino, también tuvimos muchos problemas porque desconocíamos cómo comercializar este producto. Pero Cementos Progreso nos ayudó a decidir de qué manera debíamos tocar esas puertas, a hacer los contactos y entonces, como cooperativa, fuimos a ofrecer nuestro producto. Así es como hemos conseguido nuestros clientes.

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”Y fuimos aprendiendo que no solo era ofrecer sino entregar muestras para hacerles ahí el perfil de taza. También hemos aprendido que no solamente es tener una relación comercial con el cliente, de compra y venta, sino generar una cadena comercial para que ellos como clientes también se involucren en nuestros procesos y así ofrecerles el producto que ellos necesitan, con la calidad que demandan y con los procesos realizados como ellos quieren. ”Y así nos pagan nuestro producto al precio justo. Ese precio definitivamente ha mejorado. Siempre hemos estado sobre los precios del mercado y esa ha sido la motivación de nuestros asociados para cada año mejorar los procesos. Hemos mejorado un 120 % o 130 % en los precios obtenidos. Ahí es donde nos damos cuenta de que vale la pena el esfuerzo desde el campo, haciendo los procesos desde la cooperativa y manteniendo una buena relación con los clientes.

“Y con estos precios podemos tener oportunidad de darle una mejor alimentación a la familia, una mejor educación a nuestros hijos y para que al final podamos tener un extra para poder invertir nuevamente en nuestros cafetales”.

Dimas se entusiasma cuando se le indaga por los planes de la cooperativa hacia el futuro: “Nuestro objetivo es crecer cada año, eso sí, con pasos seguros. En la actualidad tenemos la capacidad de procesar 75 quintales de café al día. O sea, tenemos un beneficio pequeño, pero buscamos la manera de crecer en instalaciones para poder producir la cantidad que responda a la demanda que vamos a tener, pues ya estamos viendo que nuestra capacidad de beneficio, para dentro de tres años, se va a quedar corta.

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EL CAFÉ, UNA OPORTUNIDAD PARA EL TERRITORIO

“Pero también tener esa visión de innovar en los procesos, en la obtención de una mejor calidad, para que nuestros clientes estén más contentos con el producto. Entonces, es crecer en beneficio, crecer en asociados y tener clientes que les importe en sí lo que hacemos. Como cooperativa queremos también tener una denominación de origen para nuestro café y que nuestro municipio sea reconocido como tierra de buen café y buenos cafetales. Y para que al final podamos tener la oportunidad de comercializar con otros países. Aparte de un mercado nacional en donde estamos ahorita también queremos exportar”.

CAMINO A LA SOSTENIBILIDAD El café en Asunción Chivoc es un negocio familiar, cada socio de la cooperativa tiene su propia producción, con un promedio de cinco cuerdas (una cuerda equivale a 1100 m2), e involucra a alrededor de seis personas de la familia. Pero el hecho de que tenga este carácter no significa que no tengan una visión empresarial. Tanto la cooperativa como cada una de las fincas tienen un plan de negocio en donde cada productor se ha asumido como gerente de su parcela.

Todos los años se construye un plan operativo anual para la cooperativa con cronograma de actividades, presupuesto y asignación de responsabilidades.

“Se definen cuáles son las prioridades a trabajar de acuerdo con un análisis del año anterior: cuáles fueron nuestras debilidades o qué problemas se detectaron –comenta Lázaro Sirin–. El año pasado tuvimos algunos problemas con el secado, entonces en el plan de este año nos enfocamos en la construcción de invernaderos y la ampliación de patios para estar mejor preparados para la cosecha de este año”.

El Consejo de Administración de Ciacafé realiza asambleas extraordinarias todos los primeros sábados del mes, durante el año calendario, con el objetivo de evaluar resultados y hacer seguimiento a las actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

La cooperativa también se esfuerza por conservar el entorno. Todo el proyecto se realiza mediante una plataforma de mejora continua con prácticas de conservación, cuidado y mejoramiento de los suelos, ahorro en el consumo de agua –que es escasa en la zona–, siembra de árboles con vocación forestal y con hojas anchas para la generación de materia orgánica y sombra, y siembra de árboles frutales que contribuyen a que las aves se aniden en las parcelas. Se trabaja igualmente en la eliminación de productos químicos nocivos para el medio ambiente y la salud humana.

Simultáneamente, Cementos Progreso en alianza con la cooperativa y la Asociación Nacional del Café, Anacafé, prepara otros setenta socios potenciales, pues con el incremento de los asociados es posible mejorar las capacidades para los procesos de secado y beneficio del grano y así lograr mayor volumen del producto e incrementar la capacidad de respuesta al mercado.

“Ahora estamos buscando cómo hacer más sostenible el proyecto –afirma Víctor Ayala–. Para conseguirlo es necesario, primero, que puedan tener una mejor comercialización, lograr más mercados para fortalecer el producto. Que la cooperativa se vaya fortaleciendo, ampliar las condiciones técnicas y de infraestructura, el área de lavado, los invernaderos para el secado, todo el proceso. En eso, Anacafé, la Asociación Nacional de Café, está brindando asesoría técnica. Eso es importante: hacer conexiones para la gestión de soluciones y apoyos, en eso también les ayudamos porque el nivel académico es limitado 87

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y ello hace más difícil la gestión ante instancias nacionales, asociaciones y demás. Estamos también haciendo talleres de capacidades para la gestión porque sabemos que si ellos no impulsan la gestión desde sus propios intereses es muy difícil que puedan ampliar su ámbito de acción”.

ALIANZAS PARA CRECER Y FORTALECERSE Los socios de la cooperativa Ciacafé han estado presentes en todo el desarrollo del proyecto, con el aporte de sus tierras y su trabajo; pero también han participado en la preparación de la línea de base, en la conformación de la cooperativa y en el mejoramiento de los procesos productivos y la comercialización del grano.

Cementos Progreso ha sido su aliado principal mediante la asistencia técnica, propiciando la organización y haciendo los contactos para conseguir asesoría y lograr encadenamientos comerciales. También ha donado insumos y materiales que no se obtienen localmente para el desarrollo del proyecto.

La finca Bella Vista, un importante productor y comercializador del producto en la región, hace la maquila del beneficio seco y la tostadura del grano a la cooperativa y le compra para comercializarlo.

Otros dos clientes y aliados importantes son Ristreto S.A., que compra café en oro y lo distribuye a Café Barista. Desombra S.A. también compra en oro y apoya el proceso de capacitación a hijos de asociados en catación.

La Asociación Nacional del Café, (Anacafé), una organización privada cuyo objetivo es fortalecer la economía nacional a través de la producción y exportación de café ha prestado asesoría técnica en temas agrícolas (manejo agronómico del café, control de la roya y la broca) y en fortalecimiento del beneficio del grano.

Por su parte, el Instituto Nacional de Cooperativas (Inacop) adelantó la formación en cooperativismo y ha acompañado el fortalecimiento organizacional. Y Agromsa, una empresa del Grupo Progreso, ha hecho seguimiento a través del análisis de suelos y su mejoramiento, y de enmiendas agrícolas, y ha llevado a algunos miembros de la cooperativa a conocer otras experiencias cafeteras de Guatemala.

La municipalidad de San Juan donó las láminas para el techado del beneficiadero.

Cementos Progreso también ha invitado de manera constante a embajadores de otros países a conocer el proyecto de Ciacafé, con el propósito de abrir mercados internacionales, y organiza giras con caficultores del país para estimular el desarrollo de proyectos similares.

LOS RESULTADOS: TRANSFORMAR EL TERRITORIO Ciacafé tiene en la actualidad 55 socios (42 hombres y 13 mujeres), pero a los talleres de asistencia técnica asisten más de 150 productores de 5 comunidades del municipio.

En la cosecha del periodo cafetalero 2014/2015 procesaron 35 quintales de grano pergamino; para el año 2016/2017 fueron 250 quintales y para el 2017/2018 fueron 401, lo que demuestra el crecimiento y maduración de esta iniciativa. La comercialización de ese café había generado a noviembre de 2018 un ingreso aproximado de GTQ 120 750 (USD 15 690 aprox.) lo cual ha dinamizado la economía en todo 88

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el territorio. Para 2019 se esperaba un crecimiento del 50 % comparado con la cosecha 2017/2018.

Ciacafé ha sido reconocida por la Aso- “ESTAMOS HACIENDO TALLERES DE ciación Nacional del Café como una de las CAPACIDADES PARA LA GESTIÓN cooperativas con mayor crecimiento. Su PORQUE SI ELLOS NO IMPULSAN LA proceso de beneficio húmedo utiliza un GESTIÓN DESDE SUS PROPIOS INTERESES 50 % menos de agua en comparación de ES MUY DIFÍCIL QUE PUEDAN AMPLIAR SU ÁMBITO DE ACCIÓN”. otros beneficios.

Pero quizá lo más importante no son las cifras sino el hecho de haber visibilizado una naciente industria cafetera de pequeños productores en San Juan de Sacatepéquez y hacerla conocer en todo el país y fuera de él.

Cada vez hay más parcelas tecnificadas allí, y más familias le apuestan al establecimiento de nuevos cafetales para crecer en promedio en una cuerda1 por familia por año, y llegar a todos los caficultores a 5 cuerdas por familia. Con ello, se puede contribuir significativamente a la economía de las familias: más de GTQ 30 000 por familia por año, lo que equivale a GTQ 2500 mensuales (USD 3895 por año aprox.).

Este modelo de desarrollo, aplicado tanto al café como a las flores en el municipio, ha permitido el avance de la construcción de la planta de Cementos Progreso al favorecer el diálogo con la municipalidad y las comunidades, además del apoyo mutuo. Pero también ha logrado que muchas de las familias involucradas crean en ellas mismas y en sus capacidades productivas y empresariales, amplíen sus conocimientos, se empoderen y transfieran tecnologías a otras que aún no integran el proyecto pero que quieren hacerlo.

A todo esto se suma el empoderamiento de las mujeres, ya que el 40 % de los participantes son mujeres, con lo que se le apuesta a la equidad de género y la reducción del machismo en la producción agrícola. Por ello, se está trabajando en un sello de café femenino y en el involucramiento de los jóvenes hijos de los asociados para que se involucren en la iniciativa y en la organización cooperativa.

“Más allá de la licencia social para operar, lo más importante es que la gente nos vea como socio y aliado para su desarrollo. Y que sepan que tienen un vecino que los puede apoyar para fortalecer capacidades que los lleven a ser protagonistas de su propio desarrollo. Y eso lógicamente reditúa en temas de licencia social –comenta Víctor Ayala–. Pero por otro lado que la gente se dé cuenta de que tiene la capacidad para cambiar su entorno, e iniciativas como estas les demuestran que son capaces de mejorar con sus propias acciones.

“Nosotros siempre decimos que no puede haber empresas exitosas en territorios empobrecidos.

Entonces el asunto es cómo nosotros favorecemos el desarrollo en beneficio de las comunidades y sus familias, pero sin sustituir actores. La finalidad nuestra no es sustituir la responsabilidad del Estado, pero sí ser un aliado estratégico para el desarrollo de las comunidades y sus territorios”.

La cuerda es una medida de longitud y extensión. La más común es de 50 varas castellanas. Una cuerda equivale a 1100 m2 (33 × 33 m aprox.).

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CAPITAL SOCIAL: CÓMO DIFERENCIARSE PARA COMPETIR Hace veinte años, cuando Constructora Bolívar decidió enfocarse en el mercado de la vivienda de interés social, comenzó a pensar en un argumento fuerte para diferenciarse de sus competidores. Y con el tiempo parece haber alcanzado la fórmula para conseguirlo: edificar y vender, pero acompañando a sus compradores a construir comunidades sostenibles, y con ello generar valor para ambas partes.

Lo está logrando con EnConjunto, el programa de construcción de capital social con el que obtuvo el primer lugar de la categoría de Negocios y Comunidades Sostenibles para no miembros, en la cuarta versión del Premio Transformadores. La iniciativa favorece la construcción de convivencia y cultura ciudadana como parte integral del negocio, y con ello se compromete con el desarrollo sostenible de las comunidades que adquieren los productos de la constructora.

El programa tiene entonces casi veinte años de maduración, desde que en 1999 el Gobierno colombiano expidiera una nueva ley de vivienda que modificó el manejo de subsidios, aumentó radicalmente la posibilidad de adquirir un techo propio por parte de la población de menores recursos y abrió un amplio mercado. Para ese momento, Constructora Bolívar edificaba viviendas para estratos medios y medio altos, y al enfocarse en el segmento de interés social1 pensó que tendría que diferenciarse para poder competir, pues no sería la única en mirar hacia allá. Entonces, montó un concurso para premiar al conjunto residencial más bonito, como estrategia comercial para fidelizar a los clientes.

“Al ir a ver cuál era el más bonito, nos metimos en los conjuntos y nos dimos cuenta, desde el área comercial, de que había una oportunidad enorme no solamente de premiar al más bonito sino de aportar con ellos a la construcción de comunidades sostenibles. Y la verdad eso pasó porque el Grupo Bolívar –del que forma parte la constructora– tiene muy arraigado en su ADN el impacto social de los negocios.

Entonces ahí comenzamos a trabajar con las comunidades, a conocer cuáles eran sus dificultades”, relata Alejandra Robledo, gerente de Creación de Capital Social.

La vivienda de interés social (VIS), en Colombia, es aquella que se desarrolla para garantizar el derecho a la vivienda de los hogares de menores ingresos y cuyo valor máximo es de ciento treinta y cinco salarios mínimos legales mensuales vigentes (COP 105 millones, USD 30 000 aprox.).

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En ese trabajo descubrieron que los compradores de vivienda de interés soLA INICIATIVA FAVORECE cial (VIS), que venían de barrios abiertos, LA CONSTRUCCIÓN DE CONVIVENCIA de zonas rurales o de inquilinatos, en su Y CULTURA CIUDADANA COMO PARTE mayoría no2 conocían la ley de propiedad INTEGRAL DEL NEGOCIO, Y CON ELLO horizontal , ni estaban acostumbrados SE COMPROMETE CON EL DESARROLLO a convivir con vecinos tan cerca de sus SOSTENIBLE DE LAS COMUNIDADES. viviendas.

“La gente se pregunta: ‘¿Cómo así que hay una ley que me obliga a pagar un canon de administración, que debemos tener un consejo de administración, que tengo que pagar por el mantenimiento de las zonas comunes, que tengo que contratar un administrador?’ –comenta Sandra Buitrago, la gerente de Relaciones con la Comunidad–. Cuando llegan, no saben cómo manejar las basuras, entonces se presentan un montón de conflictos por ese asunto. Además, quienes nunca habían vivido en este tipo de vivienda tienen hasta tres perros y gatos, ladran todo el día, los ponen a hacer sus necesidades en las zonas comunes y no recogen los deshechos. Pertenecen a diferentes culturas y, por ejemplo, los problemas de ruido por parlantes o fiestas son muy marcados, porque además ahora viven muy cerca unos de otros”.

“Pero adicionalmente –comenta Alejandra Robledo– las asambleas eran un desastre. Al principio construíamos casas con antejardín, los propietarios hacían ahí una huerta y ponían gallinas, y los perros correteaban a las gallinas y entonces se peleaban por eso”.

El trabajo inició con los administradores de los conjuntos y con los consejos de administración. Se creó un diplomado en Administración y Gestión de Propiedad Horizontal con la Universidad Jorge Tadeo Lozano, que se sigue haciendo hoy, en el que se gradúan de manera gratuita alrededor de 200 personas cada año. También se comenzaron a impartir cursos con las Cámaras de Comercio a los residentes de los conjuntos, para que desde su rol (como administradores y/o miembros de consejo de administración) aporten a la sostenibilidad de su copropiedad.

Hace doce años, con la contratación de Robledo, que venía de realizar una tesis sobre cómo, desde programas de responsabilidad social empresarial, gestionar y ampliar el capital social, y con el interés de la presidencia de la compañía de aportar a la construcción de convivencia en el país desde los hogares, se le quiso dar un vuelco al programa. A ello aportaron dos intervenciones externas. La primera, una medición de capital social realizada por la Fundación Antonio Restrepo Barco en la que se hicieron hallazgos muy importantes que planteaban que para lograr el desarrollo era necesario pasar del trabajo con administradores y concejos de administración al trabajo directo con la comunidad, en el entendido de que la esencia del capital social es la confianza entre los mismos actores de la comunidad, y que la confianza en los seres humanos es una emoción que se activa a partir del conocimiento.

La Ley 675 del 2001 o Ley de Propiedad Horizontal regula en Colombia los inmuebles (conjuntos residenciales, condominios, edificios) donde concurren derechos de propiedad sobre bienes privados y derechos de copropiedad sobre el terreno y los bienes comunes, con el fin de garantizar la buena administración, la seguridad y la convivencia.

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“Cuando le hablo a mi vecino a través de mi administrador, no conozco a mi vecino, con lo cual las relaciones de confianza son filtradas a través del administrador –afirma Alejandra Robledo–, y se crea confianza entre el habitante y el administrador, pero no entre los vecinos. Entonces, ese estudio nos permitió ver algo muy lógico pero que no habíamos advertido. En ese momento le damos un giro muy importante al programa, y además de trabajar con los administradores empezamos a generar actividades que hicieran que la gente se reuniera”.

La segunda intervención al programa fue realizada a partir de una medición hecha hace solo tres años por la Universidad de los Andes, para establecer qué actividades e iniciativas, de las muchas que se adelantaban como parte del programa, generaban más capital social.

“A partir de ese estudio establecimos las cuatro monedas de cambio de nuestra definición de capital social: primero, actividades que permitían que la gente conociera con un nivel relativo de profundidad a sus vecinos; segundo, las que permitían que la gente se asociara de manera formal e informal alrededor de un interés común o de un objetivo; tercero, las actividades que instalaban competencias y capacidades para utilizar mecanismos alternativos de solución de conflictos; y cuarto, los espacios donde las personas conocían y aplicaban las normas”, cuenta Ángela Robledo.

Robledo se refiere a cuatro atributos de todos los proyectos de EnConjunto: i) la cohesión social, es decir, que en las agrupaciones de vivienda las personas generaran lazos de confianza a través del conocimiento mutuo; ii) que se conformaran grupos de interés comunitario, formales o no formales, como el frente de seguridad, un grupo de danzas o el mismo comité de convivencia, lo que redunda en densidad asociativa; iii) que se promoviera la resolución pacífica de los conflictos, logrando que las personas entendieran que hay medios diferentes al enfrentamiento y la violencia para resolver sus diferencias, y iv) la cultura de la legalidad, es decir que cualquiera de los proyectos adelantados aportara al fortalecimiento de valores, principios y al conocimiento de la Ley de Propiedad Horizontal y otras normas aplicables a la vida en copropiedad.

En esa perspectiva, una innovación importante de EnConjunto ha sido el desarrollo de su Modelo de Seguridad y Convivencia, que une estas dos dimensiones de la vida en comunidad para darles una solución integral: de una parte, busca desarrollar habilidades para la vida en común, sobre todo en liderazgo, negociación, construcción de acuerdos y respeto por el otro, lo que aporta a la construcción de relaciones más armoniosas entre vecinos; y por otra parte, se sugiere que los ciudadanos de los conjuntos entiendan que la seguridad es un asunto que concierne a todos, que no depende exclusivamente de la policía o la alcaldía, y que ellos están en capacidad de aportar a la gestión de su seguridad. Para ello se trabaja estrechamente con las secretarías de Seguridad y Convivencia Ciudadana de los municipios donde se ubican los conjuntos residenciales, con el objetivo de acercar la policía a la comunidad, derribar barreras y preconceptos, y estimular la mutua colaboración, a través, por ejemplo, de la organización de frentes de seguridad en los conjuntos.

EL TRABAJO COMIENZA DONDE EN OTRAS CONSTRUCTORAS HA TERMINADO Constructora Bolívar es la más grande del país. Pasó de edificar 300 o 400 viviendas al año, a completar cerca de 12 000 en dicho periodo. Un conjunto de VIS desarrollado por Constructora Bolívar tiene por 93

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lo menos 400 viviendas, que multiplicadas por el promedio de personas por vivienda (3,2), arroja un total de 1200 habitantes. En otros proyectos, la constructora puede edificar hasta 15 000 viviendas, con lo que impacta a más de 40 000 personas. Ese es el tamaño del desafío. Y la premisa es que en ningún caso abandona a los compradores una vez vendidas las viviendas.

En los 12 o 24 meses previos a la entrega, en los que se paga la cuota inicial, comienza el acercamiento con la futura comunidad. Se convoca a los clientes a una serie de charlas en las que se les prepara para la vida en comunidad, para que conozcan un poco qué es lo que viene y a qué se enfrentan, sobre todo en la normativa sobre propiedad horizontal.

Cuando más de la mitad de los propietarios ocupan sus viviendas, se adelanta un diagnóstico participativo en el cual se indaga por sus principales dificultades en el nuevo entorno, para definir con ellos tres prioridades en las cuales trabajar. Estas se enmarcan en proyectos que son adelantados en alianza con ONG y entidades estatales y territoriales. Los proyectos se enfocan en tres líneas temáticas: i) Convivo al Día, con el que se promueve el buen uso de los recursos económicos de las familias y de la copropiedad, el conocimiento de la ley de propiedad horizontal y las buenas prácticas de gobierno corporativo en los conjuntos; ii) Convivo en Ambiente, que estimula el uso razonable de servicios públicos y recursos naturales, el buen manejo de las mascotas, el reciclaje y la gestión de riesgos de desastres en los conjuntos, y iii) Convivo Seguro, en el que se promueve la resolución pacífica de los conflictos dentro y fuera de las copropiedades, en aras de fortalecer las relaciones vecinales y la convivencia.

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CAPITAL SOCIAL: CÓMO DIFERENCIARSE PARA COMPETIR

“Hay conjuntos donde nos dicen: ¡Acá hay un montón de muchachitos que no hacen nada! Se la pasan allá afuera poniendo música, fumando’ –anota Sandra Buitrago–, y deciden que ese es un tema prioritario: el uso indebido del tiempo libre de niños y jóvenes, que es muy recurrente y grande. Allá podemos llevar nuestro proyecto Convivir Jugando, que usa la metodología de Futbol para la Paz. Nuestro equipo de trabajo es de 22 personas y ninguno es el más experto en ese tema ni tiene la capacidad de irse a liderar una actividad con más de 150 personas, entonces hacemos alianzas estratégicas con fundaciones o con entidades públicas; por ejemplo en este caso con Fundación Tiempo de Juego, con quienes adelantamos un proyecto y convocamos a los chicos, cuando ya los tenemos inscritos se levanta la línea de base y empezamos el trabajo. Al final se hace una evaluación de resultados para establecer si se generaron los cambios que esperábamos y adicionalmente evaluamos la creación de capital social”.

Cuando el problema es de mascotas, otro muy recurrente, se hacen alianzas con las entidades públicas especializadas y la estrategia es organizar talleres para mejorar su manejo, jornadas de desparasitación y otras actividades de la mano del aliado público que tiene esa tarea en el territorio.

En 2019, por ejemplo, se desarrolló y puso en práctica el proyecto Pedaleo Conjunto, porque varios conjuntos mencionaron que su problema más grande es la movilidad. Con este se busca generar conciencia en la comunidad sobre el uso de la bicicleta como alternativa de transporte. Buscaron un socio (la ONG Mejor en Bici) que ayuda a generar esa conciencia en los residentes. Al inicio, levantaron la línea de base: cuántas personas usan la bicicleta para movilizarse, a qué horas la usan, cuántos tienen bicicleta, qué tan dispuestos estarían a dejar su carro o su transporte público para movilizarse en ella, entre otros.

Y adicionalmente los indicadores de capital social: “¿A cuántas personas del conjunto conoce usted”, “¿A cuántos grupos o comités pertenece usted en este momento?”, y “¿Sabe a quién puede acudir en caso de un conflicto?”. Luego de desarrollar el proyecto se evaluó si cumplía su finalidad: generar conciencia para que más personas se monten en una bicicleta y transformen sus vidas en muchas formas.

“Somos muy juiciosos en no salirnos de nuestros ejes temáticos y de las líneas que tenemos –comenta Sandra Buitrago–. Hay muchas comunidades que se interesan por el emprendimiento, por cursos de inglés o por clases de aeróbicos. No aceptamos esas propuestas porque nuestro foco es crear capital social y enseñando inglés no lo vamos a lograr. Porque no es solamente generar capacidades, habilidades, mejorar una problemática, sino también que se logren esos lazos de confianza, que se conformen esos grupos de interés y eso no se consigue a través de ciertas actividades”.

Y el acompañamiento a las comunidades es continuo, así los proyectos puntuales vayan cumpliendo su ciclo. “Nosotros les decimos: ‘Tranquilos, no se preocupen que no los vamos a dejar solos, vamos a estar acompañándolos siempre. Y cuando necesiten algo, nos llaman. No les vamos a entregar el conjunto y vamos a salir corriendo, va a ser una responsabilidad conjunta de ustedes y de nosotros’”, comenta Sandra.

VOCACIÓN: LÍDER SOCIAL Ana Ladino tiene 41 años y dos hijas, una de 11 años y otra de 9. Posee un grado de Técnico en Sistemas, pero lleva tiempo desempleada. A pesar de esto, desde que llegó a Parques de Bogotá –un condominio del suroccidente de la ciudad donde Constructora Bolívar ha levantado más de 11 000 95

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VIS de diversos niveles–, no ha dejado de trabajar como líder social, actividad a la UNA INNOVACIÓN IMPORTANTE DE que dedica su tiempo y que le ha traído ENCONJUNTO HA SIDO EL DESARROLLO grandes satisfacciones.

“Casi toda mi vida viví en Suba –en DE SU MODELO DE SEGURIDAD Y el otro extremo de la ciudad–. Allá tenía CONVIVENCIA, QUE UNE DOS DIMENSIONES mis vecinos, mis amigos, mi familia y llegar DE LA VIDA EN COMUNIDAD PARA DARLES hace tres años a una localidad totalmente UNA SOLUCIÓN INTEGRAL. nueva, sin conocer a nadie, fue durísimo.

Yo permanecía encerrada en el apartamento porque no tenía con quién hablar.

Pero fíjese que fue aquí donde pude empezar a trabajar lo social. ”Entonces me dediqué con mis hijitas a ir a la biblioteca todo el tiempo. Allí me enteré de un concurso que hacía BibloRed (la Red de Bibliotecas Públicas de Bogotá) de familias bibliotecarias. Me inscribí y, oh sorpresa, me lo gané. Pero cuando nos fueron a entregar esa maleta nos explicaron que la idea no era leer solo con la familia sino con la comunidad. Yo había estado haciendo acompañamiento a un grupo de adulto mayor que existía aquí cuando llegué y pensé compartir la lectura con ellos, que me conocían, y también lo hice con niños. ”Y mire que Constructora Bolívar, desde que nos entrega el apartamento, está al cuidado de todas las poblaciones, que es lo interesante. Entonces pienso que como yo trabajaba con la comunidad alguien les tuvo que haber hablado y la encargada de lo social aquí en Parques de Bogotá me ubicó y me dijo que sabía que yo estaba trabajando con adultos mayores, que le contara cómo era esa historia; le conté y comenzamos a trabajar. ”Los acompañé con los chicos cuando vinieron a trabajar sobre los guardianes del agua, porque a mis hijas siempre las colocaba en los proyectos que ellos traían. También las llevaron al Centro de Zoonosis (hoy Instituto Distrital de Protección y Bienestar Animal) cuando trabajaron el tema de mascotas y allí fue algo bonito porque debido a estos talleres que hicieron con los chicos, los concientizaron sobre la importancia de poner cada uno su granito de arena para que los animalitos no estén sufriendo en sus casas, los cuiden, los quieran, tanto que resultamos adoptando una gata, se llama Mía. ”El tema de convivencia lo han trabajado fuerte porque es uno de los más pesados que tenemos, porque muchas personas no venían de vivir en propiedad horizontal sino venían de barrios populares, no sabían cómo se deben manejar unas normas; entonces ha sido una odisea el manejo pero pues ellos también nos han acompañado con muchos talleres. El último que trajeron fue uno de solución de conflictos con la Cámara de Comercio superbueno, donde le enseñan a uno la tolerancia, cómo resolver un problema con los vecinos. ”Ellos también trabajaron hace poco el manejo de bicicletas, cómo concientizar a la gente que ese es también un medio de transporte. Yo llevaba años sin montar en bicicleta y lograron que volviera a montar. Hicimos unos bicipaseos, uno nocturno y otro este domingo anterior. Puede ser que la convocatoria no haya sido como se la esperaba porque esto es grandísimo, pero salimos a montar, a compartir, a conocernos y conocer nuestras vías. Fue algo muy estimulante para todos.

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”A mí, Constructora me ha formado muchísimo. Hace poco ellos hicieron un diplomado de líderes, fue lo mejor que pudieron hacer. Yo tengo acompañamiento de varias entidades, de varias secretarías porque trabajo todo lo que llegue a la comunidad, pero Constructora es la única que ha pensado que un líder debe ser reconocido. Yo creo que ese ha sido el diploma que más ha valido en mi vida, en serio, pienso tenerlo en mi sala porque hay una entidad que reconoce esa labor de uno.

“Y este trabajo ha sembrado algo en la gente, esto nos ha ayudado a tener conciencia de que si aportamos podemos hacer un cambio. Triste que no todo el mundo entienda la importancia de todo lo que ellos traen porque, si lo entendieran, nuestra comunidad hubiera avanzado mucho más. Y hoy, que yo tengo un grupo de adulto mayor con el que trabajo hace dos años, lo único que faltaba ya lo tienen en plan piloto, que es que trabajaran con adulto mayor, entonces genial”.

RESULTADOS PARA TODOS Más de 15 000 familias que vienen de contextos, lugares, culturas y costumbres diferentes, se mudan cada año a los conjuntos residenciales de vivienda de interés social (VIS) que levanta Constructora Bolívar en ciudades y municipios como Barranquilla, Bogotá, Cajicá, Chía, Cartagena, Funza, Ibagué, Madrid, Mosquera, Ricaurte, Santa Marta, Soacha, Soledad, Cali y Zipaquirá.

En todos ellos, EnConjunto apunta a resolver dificultades tanto para la compañía como para la comunidad. EnConjunto ha permitido a la Constructora enfrentar de mejor forma el riesgo de la posible desvalorización de los inmuebles por su deterioro y el del entorno de los conjuntos, que a su vez se deriva en un riesgo para los bancos ante una posible desmejora de la garantía hipotecaria. Adicionalmente, un conjunto residencial mal administrado genera deterioro en las construcciones y las zonas comunes, por tanto, dañaría la reputación de la compañía y la posibilidad de recompra y recomendación, lo que afectaría la sostenibilidad del negocio.

Y para la comunidad y el territorio, EnConjunto ha reducido el riesgo de aparición de problemáticas sociales complejas, como el mal uso de espacios comunes, privados y públicos; manejo inadecuado de las mascotas, del ruido, de los residuos sólidos, y en general de todos los recursos del conjunto; además de situaciones de conflicto como riñas entre vecinos o mal manejo del tiempo libre en niños, adolescentes y jóvenes, que puede llegar a generar focos de inseguridad en los conjuntos residenciales y sus alrededores.

Por todo esto, EnConjunto agrega valor a la oferta comercial pues aporta a la sostenibilidad y mantenimiento de las viviendas y sus entornos; pero también a la construcción de relaciones cercanas y duraderas de la constructora con las comunidades. Contribuye a que estas y los órganos de gobierno de los conjuntos adopten buenos hábitos y prácticas, que permiten que sus viviendas se valoricen y se genere fortalecimiento de la marca, fidelización de clientes y valorización de las unidades habitacionales, lo que atribuye rentabilidad al negocio.

En el último estudio de recomendación realizado por la compañía en 2018, el 74 % de los encuestados afirma que uno de los factores de recomendación de la Constructora Bolívar es EnConjunto.

La cantidad de información que los operadores del programa recogen en campo proporciona valiosos insumos para la toma de decisiones en las diferentes etapas de edificación de los nuevos proyectos, desde 97

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la compra del lote (con la identificación y análisis de riesgos sociales y ambientales) hasta la construcción de comunidades.

Pero también crea confianza, cercanía, organización y mecanismos para una convivencia armoniosa entre los vecinos y de ellos con su entorno, lo que sin duda incrementa la calidad de vida de los moradores.

En el marco de Convivo al Día, una de las iniciativas del programa, se han graduado en gestión y administración de propiedad horizontal cerca 2700 personas. En Convivo en Ambiente, hoy son más de 3800 niños, jóvenes y adultos entrenados en consumo sostenible de recursos, y más de 2500 beneficiarios del programa de manejo adecuado de residuos sólidos, que les permite convertirse en multiusuarios de las empresas prestadoras de los servicios de aseo.

Con Convivo Seguro, se ha logrado impactar a 75 000 personas en 62 conjuntos dentro y fuera de Bogotá. El Modelo de Seguridad y Convivencia del programa es el primero y único en Colombia que está orientado a gestionar la seguridad y la convivencia en propiedad horizontal. Gracias a este, se han recuperado espacios públicos que eran percibidos como inseguros, se han capacitado y empoderado líderes comunitarios, han mejorado las relaciones con entidades públicas y privadas, y se ha generado sostenibilidad. Organizaciones como ACDI/VOCA han solicitado asesoría y transferencia del modelo para abordar problemáticas similares en entornos urbanos y rurales del país.

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En la encuesta de 2017 sobre satisfacción del programa y resultados de la creación de capital social, se pudo constatar que el 70 % de los que participaron considera que EnConjunto contribuye a la creación de expectativas compartidas sobre el territorio que habitan. El programa ha recibido más de veinte reconocimientos, premios y certificaciones en distintas áreas relacionadas con el aporte al mejoramiento de vida de sus clientes.

TRES FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO DEL PROGRAMA Alejandra Robledo no duda al enumerar los factores que han contribuido al éxito de EnConjunto: “Lo primero es que esto no es un programa de filantropía estratégica y va más allá de la responsabilidad social. Somos parte del ciclo del negocio y eso es importante al interior de la compañía. Los proyectos los diseñamos para que las actividades funcionen bien en los conjuntos, para que lo ambiental también marche, porque eso es materia prima para nuestro trabajo en las comunidades. Entonces, el hecho de que la acción social del negocio esté inmersa en él es relevante para la sostenibilidad interna del programa. ”Lo segundo es que estamos todo el tiempo con los propietarios. Hay un ejercicio de trabajo de campo muy fuerte tratando de identificar cuáles son sus dolores y de diseñar con el usuario y no hacerlo desde el escritorio.

“Y lo tercero son las alianzas estratégicas: todo lo que hacemos lo hacemos a través de más de 25 aliados, entre los que están ONG especializadas en desarrollo de competencias para la vida, en reciclaje, en gestión de riesgos, en propiedad horizontal, en seguridad; fundaciones que han desarrollado una competencia en aspectos muy específicos, y entidades públicas nacionales y territoriales: secretarías de Gobierno, de Medio Ambiente, de Convivencia y Seguridad. Uno de nuestros principales aliados es la Fundación Bolívar Davivienda, porque tenemos 150 000 viviendas entregadas en Colombia y llegar a ese número de unidades, agrupadas en 280 conjuntos, requiere un equipo grande, que existe a través de los voluntarios del Grupo Bolívar, que son más de 5000 en toda Colombia”.

Constructora Bolívar trabaja en la actualidad con 25 aliados, entre los que se encuentran, además de las mencionadas, entidades públicas, fundaciones y ONG como Somos Capazes, Futbol con Corazón, Despacio, Mejor en Bici, Tiempo de Juego, Fundación Carvajal y Dunna en Convivo Seguro. Convivo en Ambiente tiene alianzas con autoridades ambientales territoriales, empresas de aseo, entidades públicas, alcaldías locales, la Cruz Roja Colombiana, KPMG Advisory, la Fundación Línea Verde, y la Fundación Pavco.

Y Convivo al Día cuenta con convenios con la Universidad Jorge Tadeo Lozano, la Cámara de Comercio de Bogotá y la de Barranquilla y el Banco Davivienda, por ejemplo.

EnConjunto no solo acerca a miles de colombianos al sueño de tener vivienda propia, sino que agrega valor a la vida de los propietarios al tiempo que fortalece la sostenibiiidad del negocio de Constructora Bolívar. Trabajar en alianza con diversos actores sociales para crear valor compartido, generar sinergias para aportar a la sostenibilidad del negocio y favorecer la creación de comunidades sostenibles y en diálogo permanente con su entorno hacen de EnConjunto un buen ejemplo de esfuerzos entre empresa y comunidad, y es un negocio redondo para quienes participan de él.

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SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO: UN LEGADO PARA EL FUTURO La mata atlántica o bosque atlántico es una formación vegetal que se extiende por todo el litoral oceánico del Brasil desde Rio Grande do Norte hasta Rio Grande do Sul y que cubre, total o parcialmente, diecisiete estados de ese país. Este bioma es tan importante en términos ambientales como el Amazonas y algunos especialistas consideran que contiene las más alta biodiversidad del planeta. Allí están localizadas las reservas de agua necesarias para el abastecimiento del 70 % de la población brasilera.

Sin embargo, de ese bosque imponente que deslumbró a los portugueses cuando se acercaron a las costas del Nuevo Mundo y que abarcaba un poco más de 1 290 000 kilómetros cuadrados, hoy solo quedan poco más de 160 000.

En la década de 1940 la empresa Votorantim comenzó a comprar tierras en la mata atlántica, alrededor del río Juquiá, donde construía un complejo de siete hidroeléctricas. Para finales de la década de 1950 completaba 31 000 hectáreas de bosque atlántico en una etapa avanzada de conservación, ubicadas en una zona conocida como Vale do Ribeira, el corredor continuo más grande de ese bioma en la región.

Uno de los objetivos de Votorantim era proteger el bosque y sus recursos hídricos para evitar que los caudales que alimentaban las hidroeléctricas descendieran y se afectara la producción de aluminio. La preocupación no era gratuita si se consideraban los índices de deforestación alcanzados en la zona, debido a la necesidad de tierras para sembrar plátano, té y palmito, principalmente. La biodiversidad también estaba amenazada por la caza furtiva, y las condiciones socioeconómicas de los 43 000 habitantes de esa zona del sur del estado de São Paulo que resultaban muy difíciles, situación evidenciada en su índice de desarrollo humano, que se encontraba por debajo del promedio del estado de São Paulo.

Pero de ser un tenedor relativamente pasivo de esas grandes extensiones de bosque, Votorantim pasó a gestar una empresa de la llamada nueva economía. Una empresa que genera y comparte valor a partir de la conservación del bosque en pie y que trabaja en cuatro dimensiones para lograrlo: la gestión institucional, el capital natural, el capital humano-social y el capital económico.

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Se trata de Reservas Votorantim Ltda., la unidad de negocios de Votorantim dedicada a la gestión de activos ambientales y generación de valor compartido. Su primera filial, Legado das Aguas, obtuvo el primer lugar de no miembros en la categoría de Negocios y Comunidades Sostenibles del cuarto premio Transformadores, de RedEAmérica.

UNA PREGUNTA QUE LO CAMBIÓ TODO En 2010 llegó al Departamento de Sostenibilidad de Votorantim, vía correo electrónico, una pregunta proveniente del área dedicada a la gestión de tierras que lo cambiaría todo: ¿Qué tipo de estrategia se podría adelantar en una gran área de bosque, propiedad de la compañía, que estaba cerca de la ciudad de São Paulo? El correo sugería crear una Reserva Particular de Patrimonio Natural (RPPN).

“La pregunta nos llevó a comenzar una conversación interna al respecto, sobre un tema que las personas acá no conocían, no se sabía cómo hacer la gestión del bosque” –comenta Frineia Rezende, bióloga con maestría en recursos naturales, quien hoy es la Gerente Ejecutiva de Reservas Votorantim–. “Pensamos que el modelo de protección que se proponía y que estaba previsto en la legislación era muy estricto ya que en las áreas de preservación no se puede hacer uso directo, y entonces propusimos crear más bien una reserva privada en la que pudiéramos hacer uso sostenible de los recursos del bioma.

“Cuando decimos que podemos hacer uso sostenible, estamos intentando crear un modelo donde se mantenga el bosque en pie, pero también se busquen alternativas para la generación de ganancias que sirvan para mantener la propia área. Entonces es una inversión que genera valor, hace uso del área, hace uso del recurso natural pero con el foco en mantener la conservación, en mantener el área protegida”.

Para lograrlo optaron por convertir ese departamento de sostenibilidad en una empresa: Reservas Votorantim Ltda. Y esa empresa creó en Vale do Ribeira la reserva privada de bosque atlántico más grande del Brasil: Legado das Águas. Esa reserva estaría gestionada a su vez por la filial creada para tal fin con el mismo nombre: Legado das Águas.

La idea comenzó a gestarse en 2011, cuando se hicieron varias investigaciones con el propósito de conocer la importancia de este conjunto de áreas para la conservación de la biodiversidad, así como su potencial dentro del concepto de la nueva economía. Y en 2012 se institucionalizó mediante un memorando de entendimiento entre el Gobierno del Estado de São Paulo y Votorantim S.A. en el que se crea Legado das Águas con el compromiso de proteger el legado de las aguas de la zona (de ahí su nombre) de forma perpetua y promover la generación de valor compartido.

Entre 2012 y 2014 se preparó el Plan de Gestión Estratégica de la reserva, mediante una alianza con la ONG Conservación Internacional. En el documento se definió no solo el propósito y la estrategia de acción sino los planes de negocios y de gestión de la empresa.

En el plan quedó consignado el gran propósito de Legado das Águas, que es la generación de valor compartido a través del mantenimiento de bosque de pie. Y la manera de hacerlo sería promover y fomentar la investigación científica aplicada a la conservación y garantizar la integridad del bosque a través de la protección y vigilancia de la zona, buscando paralelamente el desarrollo del territorio donde se inserta a través del fortalecimiento de las administraciones municipales y la generación de ingresos para 102

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la empresa y para sus pobladores mediante emprendimientos como el ecoturismo.

Para 2015, cuando se dio el tránsito institucional de un departamento de sostenibilidad a una empresa (Reservas Votorantim Ltda.) que buscaba la sostenibilidad del modelo al generar sus propios recursos, se tenían ya todas las condiciones para echar a andar la propuesta de Legado das Águas.

UNO DE LOS OBJETIVOS DE VOTORANTIM ES PROTEGER EL BOSQUE Y SUS RECURSOS HÍDRICOS PARA EVITAR QUE LOS CAUDALES QUE ALIMENTABAN LAS HIDROELÉCTRICAS DESCENDIERAN Y SE AFECTARA LA PRODUCCIÓN DE ALUMINIO.

UN MODELO INTEGRAL E INNOVADOR Si la concepción del modelo resultaba innovadora, la forma de ponerlo en práctica resultó igual o más creativa. Como se afirmó más arriba, Legado das Águas se propuso trabajar en cuatro dimensiones: gestión institucional, capital natural, capital humano-social y capital económico.

“Con esta idea de los capitales, natural, humano-social y económico, se puede hacer una correlación directa con los objetivos del desarrollo sostenible –afirma Frineia Rezende–, lo que me recuerda una imagen que organiza los ODS como una torta de novia: los ODS de más abajo, los que hacen toda la sustentación del ponqué tienen que ver con el capital natural; ahí está la conservación de las especies, de la tierra, del agua (el capital natural). Sin ese primer nivel, no es posible pensar en los ODS relacionados el capital social y humano. Y por último, encima de todo, está el logro de los ODS económicos que necesitan de los dos pisos anteriores. La idea es que si no tienes un equilibrio en el uso del recurso natural, no puedes hacer tampoco una buena redistribución de recursos entre la sociedad. Y si no hay equilibrio en la distribución social, tampoco se tiene éxito en materia económica”.

El desafío estaba precisamente ahí, porque si Vale do Ribeira tiene un alto grado de riqueza natural y conservación de la misma, por otro lado, tiene tambien el Índice de Desarrollo Humano (IDH), más bajo del estado, por lo que la pregunta era cómo transformar ese pasivo social a partir del inmenso activo ambiental de la región.

Se decidió comenzar por dos temas estratégicos que pudieran sustentar esa “torta de novia”: el fortalecimiento de la gestión pública y de la educación en la región, dos aspectos clave para el capital humano y social del territorio. Para avanzar en ese sentido, primero se hicieron alianzas con los municipios de Juquiá, Miracatu y Tapiraí, donde se encuentra la reserva, para revisar la forma en que se estaban manejando las finanzas públicas y proponer mejoras en la gestión de los recursos. Se aportó también a la construcción de marcos legales esenciales para el desarrollo de esos municipios, como el Plan Maestro de Tapiraí, los planes básicos de saneamiento para Juquiá y Miracatu y el Plan Regional de Turismo Integrado para los municipios de Juquiá, Miracatu y Tapiraí.

Y en alianza con el Instituto Votorantim se adelantó en los mismos municipios la Parcería de la Valorização da Educação (PVE), que trabaja junto a las secretarías de educación para mejorar la calidad de la 103

TRANSFORMADORES IV: 13 HISTORIAS DE INNOVACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO

educación, un programa que el Instituto adelanta también con todas las empresas del Grupo Votorantim en el resto del país y que ha sido fundamental no solo para lograr mejoras en la calidad y pertinencia de la educación, sino además para impulsar alianzas locales de largo aliento que fortalezcan el capital y la cohesión social y contribuyan a fortalecer la gestión pública local.

“Nosotros creemos que este es un pilar muy importante porque si no se trabaja en educación y si no se busca una mejor gestión de las municipalidades no se logra mucho –anota Frineia Rezende–. Trabajar con una o dos familias o una o dos comunidades no va a hacer la diferencia en un municipio. Queremos hacer transformaciones profundas y para lograrlas tenemos que trabajar con la alcaldía de manera que esta transformación influya también la forma de hacer gestión en el territorio”.

RECONECTARSE CON LA NATURALEZA Para la conservación del capital natural –la reserva propiamente dicha–, se destinan inversiones importantes en personal y equipos con los cuales trabajar en la seguridad y el mantenimiento del bosque para

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evitar la deforestación, la caza o la extracción de especies en peligro de extinción y conservar las fuentes hídricas. Con esto, se garantizan los servicios ecosistémicos del bioma de la mata atlántica como la regulación climática, la disponibilidad hídrica y, entre otros muchos, la polinización alrededor del bosque gracias a las distintas especies de abejas que se conservan allí.

Considerando que la premisa de Legado das Águas es generar valor a partir de la riqueza natural, un asunto estratégico ha sido la vinculación de personas de la comunidad, conocedoras del ecosistema. De los sesenta profesionales que trabajan directamente en la operación de Legado das Águas, más de la mitad son personas que nacieron y viven en el territorio, y que hoy están al frente de varios proyectos. Uno de ellos es el proyecto de los viveros, donde se producen más de cien especies del bosque atlántico destinadas tanto para proyectos de restauración de especies nativas (como por ejemplo el cambuci, un raro árbol frutal), como para proyectos de paisajismo urbano. Los proyectos de paisajismo han sido una forma de llevar de vuelta la mata atlántica a la ciudad de São Paulo, donde se utiliza en espacios públicos y privados.

Cada planta que sale de los viveros de Legado das Águas lleva un código QR mediante el cual quien la compra puede acceder a información sobre el tipo de especie que está comprando, dónde está la matriz de las semillas que fueron recolectadas para la producción y cómo es toda su cadena de valor.

Se trata del Código Verde, un proyecto que comenzó en 2017 en alianza con empresas y organizaciones como GS1, Paripassu, Zebra y 3M, y que representa una innovación tanto tecnológica como ambiental con la cual aportar al conocimiento del bosque y a otro propósito general e importante de Legado das Águas: la reconexión entre las personas y la naturaleza, en este caso y en especial, entre el bosque atlántico y los habitantes de la ciudad de Sao Pãulo.

En esa misma perspectiva y siendo conscientes de la gran biodiversidad presente en la reserva, se adelanta también el proyecto de Bosque Digital, que busca mapear genéticamente las especies, pues a partir de la información genética se pueden hacer proyectos de biotecnología. En la actualidad, Legado das Águas cuenta con el mayor banco de datos de mapeamiento genético del bosque atlántico, a partir del cual ha realizado una alianza con la start up Bio Bureau para buscar otros aliados con los cuales crear productos a partir del acceso a la biodiversidad y del uso de la biotecnología, por ejemplo para cosméticos o fármacos.

APROVECHAR LA CULTURA TRADICIONAL Y EL ENTORNO NATURAL En la perspectiva del capital humano-social se destaca el proyecto de recuperación de la identidad y la cultura de la comunidad cabocla (mestiza) de Ribeirão da Anta, en Tapirái, donde se realizó una investigación que rescató su historia y sus tradiciones con el objetivo de empoderar a la comunidad y explorar su potencial. De este proceso queda un libro, publicado en 2014, pero también surgió la posibilidad de estructurar un negocio de ecoturismo que aprovechara ese legado cultural y las posibilidades naturales del territorio, donde los visitantes hoy realizan actividades de senderismo, exploración, pesca o paseo en kayak por los ríos de la zona, pueden adquirir artesanías producidas localmente y son atendidos en un restaurante donde se les ofrecen platos de la tradición regional, como el ceviche de tilapia, la moqueca de palmito y el puré de plátano.

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Estos esfuerzos hacen parte del proyecto de implementación del Plan de Turismo Integrado y Regional, que Legado das Águas ha desarrollado en la zona junto con profesionales, empresarios y emprendedores del área, para aprovechar el inmenso potencial turístico que incluye diversidad de paisajes, cascadas, ríos que permiten actividades acuáticas de todo tipo, cuevas y caminos.

Legado das Águas ofrece cada cierto tiempo capacitación a nuevos monitores ambientales de la región para que conduzcan estas actividades de ecoturismo, tanto como parte de la empresa como por cuenta propia.

TENGO LA OPORTUNIDAD DE HACER LA DIFERENCIA Antonio Aparecido de Godoy nació en Ribeirão da Anta hace 41 años. Es casado y tiene dos hijos, uno de 15 años y otro de 21. En 2015, siendo conductor de bus, se unió a las reuniones semanales que convocaba Legado das Águas con el fin de explorar el potencial de la comunidad para trabajar en un proyecto sostenible. En 2016, cuando dejó ese trabajo, un consultor de Legado das Águas le propuso que se presentara para trabajar con ellos, “porque el objetivo de la empresa ha sido siempre involucrar a la comunidad, contratar mano de obra local, entonces mandé mi currículo y en 2016 entré como encargado del vivero” –comenta Antonio–.

“He recibido capacitación desde el inicio, porque a pesar de haber nacido aquí nunca había tenido la oportunidad de trabajar con plantas y específicamente plantas de este bioma, de la mata atlántica, entonces la empresa Bioflora nos dio una capacitación entre 2016 y 2017”. Hoy en día, Antonio trabaja con otras cuatro personas en el vivero, todas de la región.

“Para mí, esto no se compara con nada –comenta entusiasmado Antonio–. Tengo la oportunidad de hacer la diferencia en Brasil y en el mundo, porque con mi trabajo, que va desde recolectar una semilla pequeña, germinarla, cuidar la planta y luego llevarla a una ciudad como São Paulo, contribuyo a un proceso importante de integración del campo con la ciudad. Por ejemplo, pasar por la Avenida Marginal en São Paulo y saber que allí hay un árbol y que yo hice parte de ese proceso, que conseguí recolectar la semilla, cuidarla, lograr que creciera y luego dejarla en este ambiente para que ofrezca frutos, sombra, albergue para los pájaros… Todo eso es gratificante y esa gratificación no tiene como ser cuantificada.

“Yo trabajaba solamente como conductor pero gracias a Legado he aprendido mucho. Legado iguala a las personas, para ellos todos somos iguales y tenemos los mismos derechos, ellos nos dan mucha libertad para aprender juntos. Creyeron en mí y eso me dio mucho valor. También he aprendido de las plantas. Al mirar una planta tan pequeña y tan frágil, cómo poquito a poquito va creciendo, va haciendo un espacio, convive con otras, y se va haciendo fuerte. Es muy importante lo que se puede aprender del bosque y yo he traído eso a mi vida. Cuando una planta rebrota o una planta tiene que ser podada y luego resurge, ver lo fuerte que puede ser sirve para pensar cómo puedo estar después de un problema, de una dificultad, la planta siempre vuelve más fuerte, no para, por difícil que sea la vida. Entonces viendo eso, observando con atención, también observo mi vida y tomo eso como ejemplo, como inspiración”.

Antonio también hace parte de la Asociación Cabocla do Vale Ribeirão da Anta, que tiene una iniciativa ecoturística en la comunidad. “Comenzó como una asociación entre la comunidad y Legado 106

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das Águas, en la cual también participa la Alcaldía, –relata Antonio–. Reformaron una antigua escuela con materiales que puso Legado y la comunidad participó poniendo LEGADO DAS ÁGUAS SE PROPUSO su mano de obra para recibir visitantes, con TRABAJAR EN CUATRO DIMENSIONES: cocina, habitaciones y un museo en el que GESTIÓN INSTITUCIONAL, CAPITAL hay exposición y venta de artesanías, harina NATURAL, CAPITAL HUMANO-SOCIAL Y de yuca y productos locales. Y todos están CAPITAL ECONÓMICO. trabajando ahí. Yo estoy presente el domingo en la asociación. Por ejemplo este domingo llegaron unos turistas y fueron a la casa de un señor que produce fariña (harina de yuca) para mostrarles como es el proceso y después a bañarse en una de las cascadas cerca. También se le ofreció almuerzo y la posibilidad de hacer paseos de kayak usando la represa que está cerca. De esa manera económicamente la comunidad consigue dar un paso adelante de manera sostenible. Todo esto fue posible a través de una asociación que Legado das Águas ayudó a constituir y esa asociación es la que recibe el dinero y puede invertir luego en otras cosas.

“Yo espero continuar acá en Legado, cada día aprendiendo más, buscando que la comunidad sea cada vez más estructurada para recibir a las personas, coordinar más visitas turísticas y usar eso de una forma agradable. El sueño sería tener más turistas, para que vengan a conocer nuestra comunidad, el proceso de producción de la fariña, para que comamos juntos y también la proyección a futuro sería ver mi historia yendo hacia adelante, ver que nuestra comunidad tiene valor, y que cada vez aprendamos más, cultivando más plantas y recibiendo otras personas, aprovechando ese capital natural que tenemos y que las personas que salieron de la comunidad, por ejemplo mi hermano y mi primo, puedan volver”.

LAS ALIANZAS Para Reservas Votorantim y Legado das Águas un aliado fundamental ha sido el Gobierno del Estado de Sao Paulo, con quien se firmó el memorando de entendimiento donde la empresa se compromete a conservar a perpetuidad el bosque en pie y sus recursos hídricos. El gobierno participa en la toma de decisiones acerca de la conservación y protección del área y presta apoyo policial cuando se presentan problemas de caza furtiva, por ejemplo.

El Instituto Votorantim es también un aliado principal, no solo en el programa Parcería de la Valorização da Educação (PVE), sino también en la capacitación de la comunidad para fortalecer sus capacidades de concertación y negociación o de gestión de recursos, y también en el fortalecimiento de las capacidades de gestión de las instituciones públicas locales.

La alianza con la ONG Conservación Internacional fue también muy importante para el desarrollo Plan de Gestión Estratégica de la reserva y la empresa.

Se tiene una alianza con el Instituto Elos, que fomenta la participación de la comunidad y su capacidad para resolver conflictos.

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También son aliados importantes las administraciones de los municipios de Juquiá, Miracatu y Tapiraí, y en especial sus secretarías de Educación y Medio Ambiente, así como las asociaciones y cooperativas que participan de ReDes y Empreende Tapiraí.

Para la investigación de la biodiversidad, su conservación y divulgación, Legado das Águas ha realizado múltiples alianzas con centros de estudios y especialistas para adelantar proyectos como los mencionados Código Verde y Bosque Digital.

“Para nosotros, trabajar a través de alianzas constituye un valor fundamental, –afirma Frineia Rezende–. Tenemos alianzas muy importantes, por ejemplo con el Instituto Butantan, una organización muy antigua de Brasil que trabaja con animales peligrosos, como serpientes, arañas y escorpiones. Con ellos adelantamos desde 2016 una investigación acerca de las especies que habitan todo el territorio de Vale do Ribeira. Ellos también hacen un trabajo de educación ambiental a toda la comunidad acerca de las especies y cómo tratarlas, como evitar las mordidas y picadas. Tenemos también una alianza con el Instituto Muriqui. Muriqui es el primate más grande de las Américas, un macaco, es una especie muy importante, nosotros lo llamamos el jardinero del bosque porque come semillas, frutas, recorre el bosque dispersándolas para garantizar su equilibrio, entonces tenemos un proyecto en alianza con ellos para estudiar y preservar esta especie”.

Hay también proyectos en alianza enfocados en especies que transmiten enfermedades como la malaria, el mal de Chagas y otras enfermedades silvestres con universidades, institutos y fundaciones, dependiendo de la especialidad de cada uno.

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SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO: UN LEGADO PARA EL FUTURO

LOS RESULTADOS Para Votorantim, el principal y más positivo impacto de Reservas Votorantim y Legado das Águas es la permanencia de la posibilidad de generación de energía hidroeléctrica y con ella de la producción de aluminio, porque así asegura la sostenibilidad del negocio. Pero también está el interés de la empresa por conservar y proteger un área tan importante de bosque atlántico de forma voluntaria, y hacerlo en alianza con la comunidad y otros actores, por lo que Legado das Águas es muy valorado por Votorantim y representa una nueva forma de hacer negocios.

Frineia Rezende, al ser preguntada sobre el punto, plantea un concepto utilizado más arriba: reconexión.

“Estamos buscando reconectar personas y naturaleza, porque se perdió toda esta conexión, especialmente en São Paulo. No importa qué tipo de proyecto: de investigación, de venta de árboles o de ecoturismo, al final con todos estamos promoviendo la reconexión de las personas con la naturaleza, con el bosque nativo, con la mata atlántica”.

La simple existencia de Legado das Águas promueve numerosos beneficios para la conservación del bosque atlántico y su biodiversidad a través de los servicios ecosistémicos a la sociedad proporcionados por la naturaleza conservada, que contribuyen a mejorar el entorno vital y la calidad de vida de las personas.

Legado das Águas ha identificado y clasificado más de 1700 especies de fauna y flora, incluidas varias consideradas raras y/o en peligro de extinción, como algunas especies de orquídeas y mariposas e incluso árboles emblemáticos como el corazón de palma de juçara, amenazado de extinción, o también el único espécimen registrado en la naturaleza de una especie albina de tapir. Además, se han identificado más de 200 especies de orquídeas ya catalogadas.

Legado das Águas participó en la construcción de marcos legales esenciales para el desarrollo territorial de los municipios en los que se inserta, como los ya mencionados planes básicos de saneamiento para Juquiá y Miracatu, el Plan Maestro de Tapiraí y el Plan Regional de Turismo Integrado.

La reserva también patrocinó el mapeo del banco genético de plantas más grande en el bosque atlántico, el ya mencionado proyecto Bosque Digital, y participó activamente en la implementación del Plan de Turismo Regional e Integrado que promueve el Valle de Ribeira como destino turístico y apoya el diseño y gestión de diversas actividades ecoturísticas.

También se realizó la encuesta histórica y cultural de la comunidad tradicional de Ribeirão da Anta, pionera en el territorio al buscar la apreciación y el reconocimiento efectivo de una comunidad cabocla tradicional brasileña.

Legado das Águas es un claro ejemplo de cómo, desde la estrategia de negocios, una empresa puede contribuir a resolver problemáticas sociales y ambientales. Este es un modelo innovador de gestión de activos ambientales en el que a la vez que se protegen áreas naturales y sus servicios ecosistémicos y se generan retornos sociales y económicos para la comunidad y para la empresa, elementos que los hicieron ganadores del Premio Transformadores en la categoría Negocios y Comunidades Sostenibles.

Así, Reservas Votorantim busca no solo asegurar la sostenibilidad del negocio, sino conservar la mata atlántica en pie y contribuir al desarrollo del territorio y sus comunidades, una forma innovadora de conectar empresa + comunidad y una manera de conservar, entre todos, un legado para el futuro.

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DEL CONFLICTO AL DESARROLLO: EL CAMINO DEL DIÁLOGO Suzano S.A es una empresa brasileña, líder mundial en la fabricación de celulosa de eucalipto y una de las mayores fabricantes de papel de América Latina. Luego de su fusión con Fibria en 2018, Suzano entró a administrar más de 1,1 millones de hectáreas de eucalipto en Brasil, de las cuales 356 000 se encuentran en los estados de Espírito Santo y Bahía.

En estos estados el modelo de expansión forestal desarrollado desde hace más de 30 años generó, entre otros cambios, el aislamiento de una serie de comunidades que rodeaban sus bosques de eucalipto, y que con la tecnificación creciente de la explotación de madera, tenían cada vez menos posibilidades de sobrevivencia. La falta de alternativas de ingreso, empleo y acceso a la tierra, llevaron a muchas familias a vincularse al mercado ilegal de carbón, a partir del robo de madera a gran escala en las áreas de la empresa, pero también a epsodios de incendios y enfrentamientos.

Todo ello generó un conflicto de grandes proporciones que, en principio, cuando las plantaciones pertenecían a la compañía estatal Aracruz (décadas de 1990 y 2000), se manejó con argumentos legales y policiales que complicaron aún más la situación. Se llegó a generar un detrimento de 300 000 metros cúbicos de madera por año, el equivalente a un mes de consumo en una fábrica de celulosa, y un clima de violencia que hacía insostenible la operación.

En 2009 Aracruz se fusionó con Votorantim Celulosa y Papel y nació Fibria, que de un lado comenzó a transformar la cultura organizacional frente al relacionamiento con las comunidades que vivían de la explotación de la madera para acercarse y dialogar con ellas; y de otro comprendió que debían ofrecerse soluciones que mejoraran las condiciones de vida de esas comunidades para crear un clima más favorable a la operación de la compañía.

Por ese camino se llegó al diseño e implementación del Programa de Desarrollo Rural Territorial (PDRT), como la principal herramienta de relacionamiento de la empresa con las comunidades rurales. El PDRT se orientó, desde sus incios en 2011, a enfrentar esos grandes pasivos sociales con un diálogo horizontal, estructurado y participativo para superar los conflictos y construir desarrollo mediante la creación de un ecosistema que hoy incluye a cuatro mil familias y más de doscientos aliados en siete estados de Brasil.

En concreto el programa se propuso trabajar con dos estrategias. La primera, propiciar la autonomía de las familias que dependen de la agricultura a través de garantizar su seguridad y soberanía alimentaria, 111

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fortalecer sus recursos (insumos de producción, tecnología y conocimientos), e LA FALTA DE ALTERNATIVAS incrementar sus ingresos. Y la segunda, esDE INGRESO, EMPLEO Y ACCESO timular la autonomía de las comunidades A LA TIERRA, LLEVARON A MUCHAS a través de la formalización y organización FAMILIAS A VINCULARSE AL MERCADO de sus asociaciones, la conformación de ILEGAL DE CARBÓN, A PARTIR DEL redes, la conservación de sus recursos naROBO DE MADERA A GRAN ESCALA EN LAS turales y el incremento de su participación ÁREAS DE LA EMPRESA. en los asuntos y políticas públicas. Con estas dos estrategias enfocadas en las familias y las comunidades, la empresa apuntaba a reducir la conflictividad y aportar a una planeación ordenada, participativa y de largo plazo para el territorio.

En el caso de las comunidades que no tenían acceso a la tierra para trabajar en la agricultura y vincularse al Programa de Desarrollo Rural Territorial, la empresa viabilizó el acceso a estas áreas a partir de un contrato de comodato con la asociación de la comunidad, por un plazo de diez años, con posibilidad de renovación automática por diez años más. En promedio, cada familia tiene acceso a una hectárea dentro del comodato. A 2018, 1470 hectáreas habían sido cedidas bajo esta modalidad.

Para ese año, 2018, cuando Fibria se fusionó con Suzano Papel y Celulosa, la primera aportó el PDRT y la segunda el Programa de Agricultura Comunitaria, que con una metodología similar a la del PDRT ganó en 2019 el primer lugar en la categoría de Negocios y Comunidades Sostenibles, para no miembros, de la cuarta versión del Premio Transformadores de RedEAmérica.

A partir de la fusión de las dos empresas el PDRT absorbió esta iniciativa y la integró a su estrategia.

UN CAMINO DIFÍCIL Sin embargo, el camino para articular a más 4000 familias en el PDRT y contribuir a mejorar su calidad de vida y la de sus comunidades no ha sido fácil ni exento de dificultades. ¿Quiénes luchaban contra estos gigantes de la producción de celulosa en las llanuras del norte de Espíritu Santo y el sur de Bahía, en el borde oriental del Brasil? Las comunidades quilombolas que se asentaron allí, afrodescendientes cuyos antepasados huyeron de las grandes haciendas esclavistas brasileras y crearon su propia organización social en quilombos -también llamados cumbes o palenques-.

Sobrevivían en Espíritu Santo produciendo y vendiendo carbón y harina de yuca, y en Bahía trabajando en cultivos de frutas y en la ganadería.

Cuando llegaron las plantaciones forestales hace más de treinta años, sus fuentes de trabajo se redujeron y la nueva industria no alcanzó a absorber tanta mano de obra. Muchas de aquellas comunidades optaron por recoger el excedente que quedaba de la explotación maderera para continuar produciendo carbón. Sin embargo, esos excedentes también comenzaron a reducirse con la mecanización y tecnificación de la explotación, para lo cual tampoco estaban preparados.

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Entonces vinieron los enfrentamientos. Y aparecieron los abogados y los policías y con ellos más exclusión, pero sin soluciones. La llanura se incendió. Se llegaron a construir nuevos caminos para evitar el paso por las comunidades quilombolas porque los técnicos y profesionales de la compañía tenían miedo de acercarse. En 2009, el robo de madera le costó a Fibria, ahora Suzano S.A., alrededor de R $ 50 millones, unos USD $ 12 millones.

SANAR LAS HERIDAS, CONSTRUIR UNA RELACIÓN Las soluciones no llegaron del cielo como la lluvia cuando baja a calmar el fuego. Fue un proceso de crecimiento a partir de la comprensión progresiva del problema y la creación de confianza. La empresa estatal que había vendido la operación a la antigua Fibria ya tenía dificultades de establecer un diálogo con la comunidad y afrontaba el conflicto desde la perspectiva legal. En un segundo momento, cuando entró Fibria, la empresa entendió que era importante apoyar a las comunidades, pero ese apoyo se hacía de manera rápida, con la expectativa de resultados a corto plazo. Sin embargo las cosas comenzaron a cambiar.

“Cuando se comenzó con el PDRT en 2011 se tenía la convicción de que, dada la fragilidad y vulnerabilidad de esas comunidades, nada de corto plazo tendría sentido –afirma Douglas Peixoto Pereira, oficial de Sostenibilidad y Desarrollo Social de Suzano–. Además, se necesitaba ganar la confianza de las comunidades. Fueron muchos años de conflicto, de ruptura. Entonces lo que se necesitaba era restaurar esas relaciones, y esa decisión representó un punto de inflexión para la compañía. Se propuso construir un plan con las comunidades donde pudiéramos definir prioridades de inversión y relacionamiento para la generación de ingresos de esas comunidades, pero no para un año, sino para cinco años”.

Así, en el PDRT la planeación inicial es a cinco años, lo que permite que la comunidad pueda visualizar cuáles son los pasos para alcanzar una autonomía real. Esa decisión hizo necesario convencer a la empresa de que era importante la construcción de un presupuesto que permitiera trabajar a más largo plazo. Y a las comunidades, de que la inversión también debería pensarse en el mediano y el largo plazo, para que confiaran en el equipo del PDRT y fueran visualizando poco a poco los avances.

“No existe solución mágica para el desarrollo local, pero ciertamente una visión de corto plazo no ayuda a lograr la autonomía de esas comunidades”, remata Douglas Peixoto.

El proceso de acercamiento y diálogo con las comunidades ha tenido dos momentos. En el primero, entre 2010 y 2013, en un contexto de mucha tensión, se hizo todo un trabajo de construcción de confianza para establecer una relación y conseguir entrar a esas comunidades. Una decisión importante fue asumir directamente el trabajo al interior de la empresa, no encargarlo a una organización externa especializada.

Para el proceso se usó la metodología de diagnóstico rural participativo, orientada a definir prioridades y planificar en conjunto con la comunidad. “Nuestro trabajo era ir a campo, abrir un canal de diálogo y lograr que la comunidad participara directamente de la definición de las prioridades, y a partir de esas prioridades nos contara un poco de su historia, sus deseos, sus expectativas, sus inquietudes –relata Douglas Peixoto–. Ese diagnóstico va a darnos toda la masa de conocimiento que tenemos de la comunidad para construir con ellos la planeación”.

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Sobre este punto, André Becher, también del equipo de Sostenibilidad y Desarrollo Social de Suzano, anota: “Antes de trabajar con el PDRT, las empresas de producción de celulosa habían creado relaciones asistencialistas con esas comunidades. Y muchas de las solicitudes fueron gestionadas por individuos y líderes influyentes que se ponían al frente de esos procesos y de las relaciones con las empresas. Con el PDRT y otros proyectos se cambió esa configuración, se pasó de una agenda más personalista a buscar una agenda colectiva. De esta manera la discusión deja de ser restringida, se hace más amplia, se busca tener una visión de toda la comunidad y también de cada familia, lo que es un cambio importante del programa. Ese proceso está todavía en desarrollo”.

Después de 2013 la dinámica se invirtió, ya no fue necesario dedicar esfuerzos para ir a convencer a las familias y comunidades de entrar en el programa. Las cosas comenzaron a funcionar y el esfuerzo de relacionamiento se enfocó, por el contrario, en gestionar la demanda de las comunidades interesadas en participar del programa.

El PDRT comenzó a operar en 2011 en ocho comunidades del extremo sur de Bahía, en los municipios de Alcobaça, Nova Viçosa y Caravelas, con doscientas familias beneficiarias. Año tras año se han vinculado nuevas comunidades, asociaciones y familias. En 2019 se desarrollaba ya en siete estados (Bahía, Espírito Santo, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Maranhão, Tocantins y Pará) y 29 municipios, atendiendo directamente a 4000 familias organizadas en 112 asociaciones.

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EL FORTALECIMIENTO, UNA PRIORIDAD Como ya se dijo, el PDRT tiene dos objetivos principales. Primero, fortalecer la organización comunitaria con la conformación o consolidación de asociaciones que representen y gestionen los intereses de las comunidades, para lo cual Suzano apoya su formalización, gestión interna y seguimiento contable y fiscal. Y segundo, la formación de la comunidad a través de la construcción de capacidades que se traduzcan en el desarrollo del territorio.

El trabajo para alcanzar estos objetivos se adelanta en cuatro fases: una inicial de priorización de las comunidades que entran al programa; una segunda de diagnóstico y registro; la tercera de planeación, implementación y seguimiento; y una cuarta de evaluación y actualización.

La priorización de las comunidades que participan se realiza de acuerdo con cuatro criterios: el primero según el impacto del negocio en esa comunidad y su importancia estratégica para la empresa. El segundo tiene que ver con su grado de vulnerabilidad socioeconómica de acuerdo con indicadores objetivos. El tercero se enfoca en analizar los indicadores de educación, salud y empleo del municipio donde se asienta la comunidad y, finalmente, el cuarto es un concepto social que la compañía entrega por medio de su área de sostenibilidad.

Las comunidades consideradas como prioritarias por Suzano, a partir de los criterios mencionados anteriormente, ingresan al PDRT. Hoy son 112 comunidades priorizadas.

El segundo paso, el diagnóstico, se realiza a dos niveles, el de las asociaciones presentes en la comunidad y el de las familias. Se hace a través de un taller de diagnóstico participativo donde se busca involucrar activamente a todos los miembros para establecer las condiciones, las necesidades, las expectativas y los sueños a los que se quiere apuntar.

Con esa base se arranca el proceso de planeación, también con las familias y las asociaciones, para construir los Planes de Transición Agroecológica (PTA). Los PTA contemplan la planeación de acciones a ser realizadas por las familias, los equipos de apoyo del programa y las asociaciones en tres frentes principales: gestión asociativa, producción rural y comercialización de productos.

Las familias son las que dan inicio al PTA procurando la participación de todos sus miembros, de manera que se apropien de la propuesta que se realizará en su propiedad. Y esa planeación se hace con un horizonte de cinco años. Los planes de las familias se presentan a la asociación de la que hacen parte, y a partir de ellos se construye el plan de la asociación. De la misma manera, las asociaciones, que han construido una red de relaciones, se reúnen con sus pares del territorio y hacen un PTA territorial. “A partir de esa lógica de planeación del territorio logramos acercar a las comunidades para que establecieran procesos de interlocución conjunta con agentes estratégicos de la región como las alcaldías, el gobierno del estado, y lograran acceder a convocatorias privadas”, comenta André Becher.

Cuando se echan a andar los planes y se adelantan sus actividades se comienza un proceso de monitoreo y control periódico de acuerdo con lo planeado. Al final de cada año se lleva a cabo un taller de actualización de la planificación que revisa el cumplimiento y ajusta el plan del año siguiente.

A lo largo de todo el proceso de ejecución de los planes, el PDRT proporciona acompañamiento técnico a todas las familias en las tres dimensiones: producción, gestión y comercialización. La metodología utilizada en la formación y asistencia es la capacitación de capacitadores, estimulando constantemente 115

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a las familias a desarrollar sus propias experiencias a partir del contenido trabajado, experiencias que siempre se valoran y comparten en visitas, fortaleciendo el intercambio de información de agricultor a agricultor y, por lo tanto, estimulando la creación de redes locales y territoriales.

PAN EN LA MESA, PRODUCTOS PARA LA VENTA “Obviamente las comunidades tenían muchas expectativas de comercializar productos –comenta Douglas Peixoto–. Pero los diagnósticos mostraron de forma muy clara que había una inseguridad alimentaria muy grande, porque a pesar de vivir en la zona rural, estas familias compraban todos sus alimentos en las ciudades, cuando tenían dinero”. Se convirtió entonces en prioridad cultivar lo que se llevaría a la mesa.

Por esta razón, la propuesta del PDRT busca garantizar, ante todo, que las familias que participan alcancen la seguridad alimentaria en su mesa. Cumplido este objetivo, el esfuerzo se orienta a que puedan comercializar sus excedentes, en principio, en su propia comunidad, puerta a puerta o en puntos de venta y ferias, asociadas con otras familias del programa.

La comercialización también se orienta al acceso a mercados institucionales, como el Programa Nacional de Alimentación Escolar (PNAE), o el Programa de Adquisición de Alimentos (PAA)1, con lo que se genera mejores ingresos para las familias, mayor estabilidad y seguridad gracias a los contratos establecidos y una mejor calidad de la alimentación de los niños en las unidades escolares. Este proceso se consolida con la organización de asociaciones para que compren y comercialicen juntas, pero también para que puedan fortalecerse para incidir en políticas públicas que mejoren la vida de las familias y amplíen sus posibilidades de abastecer mercados locales y territoriales.

Para que la comercialización se dé de forma exitosa, el proceso de acompañamiento técnico es fundamental. En el PDRT, la lógica se orienta más al acompañamiento cercano y permanente que a la asistencia esporádica. El acompañamiento entonces busca construir con el agricultor soluciones a los problemas que surgen en su propiedad, a partir de recursos que él tiene allí. Se trata de reducir la dependencia de insumos externos, porque cuanto más gasta comprando abonos o pesticidas, menos le va a quedar para el bienestar de la familia.

PARTICIPACIÓN Y SEGUIMIENTO AL PDRT Con los planes acordados se definen acciones en diversos niveles: de formación, de intercambio entre los agricultores y de acompañamiento técnico, que se cumplen con los equipos de asistencia técnica de Suzano.

Son programas públicos de compras locales que responden a políticas federales, y que tienen como objetivo contribuir a la seguridad alimentaria y nutricional de las comunidades, expandir los canales de comercialización de la agricultura familiar mediante el poder de compra del Estado, estimular los circuitos locales de producción y promover la generación de ingresos para los agricultores familiares.

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También se establecen espacios de participación, acompañamiento, seguimiento y ajuste de los planes. En cada región, tres veces por año, se reúne el Comité Gestor NO EXISTE SOLUCIÓN MÁGICA en donde participan el área de Sostenibi- PARA EL DESARROLLO LOCAL, lidad de Suzano, los equipos de asistencia PERO CIERTAMENTE UNA VISIÓN DE técnica y los representantes de las asocia- CORTO PLAZO NO AYUDA A LOGRAR LA ciones para discutir asuntos estratégicos AUTONOMÍA DE LAS COMUNIDADES. del programa que contribuyan a mejorar el esfuerzo de las asociaciones y familias.

Con cada asociación se hace una reunión anual de revisión de los planes y ajuste para el siguiente año, también con participación de Suzano, del equipo de asistencia técnica y de las comunidades. En esa reunión se evalúa, con las familias que hacen parte de la asociación, qué fue posible hacer y qué no y por qué, y se comparte la información para ajustar las metas del siguiente periodo y las actividades de acompañamiento.

Para hacer frente a los trabajos de producción y comercialización se han creado grupos de afinidad, en los que se organizan familias por proximidad geográfica, por intereses temáticos comunes, o por mercados que desean conocer. Estos grupos se reúnen periódica y alternativamente en las casas de sus miembros, para realizar el trabajo programado en forma de taller. Lo adelantan, lo evalúan y definen los próximos pasos a realizar, lo que favorece una mayor integración entre familias y facilita la participación de jóvenes y mujeres, que no siempre pueden estar presentes en las labores de campo.

Paralelamente se hace un monitoreo de los ingresos económicos que obtiene el agricultor de la comercialización de sus productos, así como de aquellos beneficios que deriva de consumir su producto en la familia, para que pueda visualizar el ingreso que él mismo produce en su propiedad, qué consume o qué dona para un vecino necesitado dentro de la comunidad.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN EL INTERIOR DE LA EMPRESA “Internamente fue un desafío discutir estos asuntos externos a la empresa, porque no eran tratados como parte del negocio, sino como un complemento. No se veía como parte de la estrategia, como algo que estaba implícito en el negocio”, anota Andre Becher.

Con la llegada del PDRT y su estrategia de relacionamiento la visión cambia, va madurando internamente. Se comienza a percibir el impacto positivo en la comunidad y en el negocio. Si antes la empresa tenía numerosos problemas y conflictos sociales a causa del enfrentamieno con la comunidad, de la desatención de su realidad socioeconómica, de la forma de relacionamiento y de los robos de madera y los incendios, con la llegada de esta estrategia de diálogo y construcción de acuerdos el cambio ha sido considerable en los últimos años. Ya no se tienen conflictos de forma regular y cuando ocurren son muy puntuales, y eso también cambia la percepción de las propias comunidades donde se adelanta el programa.

El PDRT también cambió la idea que se tenía del área de Sostenibilidad, como una simple área de apoyo al interior de la compañía. Ha logrado incorporarse de manera estrategica al negocio porque 117

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cumple una función esencial y tiene un impacto positivo en la operación. “Vale la pena destacar también que hoy, cuando la empresa discute los temas de sostenibilidad, los discute con otra mirada, pues ya tiene relaciones y compromisos establecidos y los tiene que mantener. Nosotros tenemos muchas veces debates internos, pero los resultados nos permiten seguir adelante”, ratifica Andre Becher.

Douglas Peixoto también tiene una opinión al respecto: “Ha sido fundamental el compromiso de la alta dirección de la empresa, ya que permitió que estos temas tuvieran prioridad en la agenda corporativa, lo que posibilitó darle celeridad a las discusiones sobre asuntos críticos en las regiones. El hecho de tener una planeación a cinco años ha permitido además mostrarle a la compañía cuál sería el retorno de la inversión social a largo plazo, algo que era imposible cuando se hacían planes todos los años”.

NUESTRO FUTURO ES LA AGRICULTURA Claudio se define orgullosamente como agricultor. Nació hace 38 años en Nueva Esperanza, un distrito del municipio de Caravelas, en el extremo sur del estado de Bahía, y nunca ha salido de allí. Acudió a la entrevista con su esposa Jocileia, de 32 años, funcionaria pública que trabaja en la recolección de basura, y con su hijo Carlos Eduardo, de 15 años, estudiante de bachillerato.

Claudio advierte que en un principio, entre 2005 y 2009 más o menos, fue un enemigo declarado de la antigua compañía maderera. “En esa época sacábamos carbón y robábamos la madera de la empresa para producirlo. En 2010 nos presentaron la propuesta del programa PDRT y en 2013 hicimos un contrato de comodato con la empresa que nos dio estabilidad y ahí comenzamos a ver que el carbón no era la principal fuente de recursos para nuestra región, que nosotros éramos una región de agricultores”.

Por esa época la familia de Claudio y muchas otras de su comunidad comenzaron a tomar contacto a través del PDRT con el enfoque agroforestal, un sistema de uso de la tierra que combina la siembra de árboles con cultivos agrícolas y animales en la misma parcela, desde una perspectiva ecológica de uso de los recursos naturales. “Fue en el municipio de Jaguaquara donde comenzamos a tener contacto con el enfoque agroforestal, a conocer y ver cómo se cultivaba. Poco a poco montamos un proyecto que ha sido pionero en la región y es reconocido como el más grande del extremo sur de Bahía”, comenta.

“El proyecto funciona con franjas agroforestales, que tiene como pionero el café, que ya está estabilizado, pero tenemos también banano, naranja, yuca, aguacate, hortalizas, diversidad de productos que nos garantizan la permanencia en el área rural y nuestra seguridad alimentaria, diferente de las personas que viven en la zona urbana, que deben pagar arriendos y comprar sus alimentos”.

Y también les garantiza la salud. Claudio es agente de salud en su comunidad y afirma que eso no solo los ha destacado sino que les ha provisto una diferencia muy positiva para su calidad de vida, y una visión integral para su labor. “Yo como agente de salud valoro mucho la naturaleza, tengo la naturaleza como mi madre, entonces esta fue una oportunidad novedosa de trabajar con una propuesta agroforestal que respeta la naturaleza. Ha sido un desafío con el cual se ha logrado convencer a otras comunidades. Las personas han visto que estamos haciendo algo que funciona, y lo están valorando”.

De esta manera, se ha ido restableciendo la biodiversidad en la región.

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Claudio es también el presidente de la asociación de agricultores de su municipio hace ocho meses.

Al preguntarle por los aliados que ha cosechado no duda en su respuesta: “Nosotros tenemos una buena relación con el Secretario de Agricultura del municipio, pero nuestro principal aliado en la asociación es Suzano, con el proyecto PDRT. No nos han abandonado en ningún momento. El proyecto tiene una asistencia técnica que no se conoce en ningún otro lugar de Brasil. Están muy cerca, siempre que hay dudas o problemas los llamamos y están allí para ayudar, incluso los fines de semana. El municipio nos ha ofrecido un tractor para preparar el suelo y hoy vamos a tener una reunión para hablar de la cría de peces, los alevinos, para fortalecer los ingresos y la seguridad alimentaria de los asociados”.

El programa también les ha permitido comercializar alimentos localmente, venderlos al Programa de Adquisición de Alimentos para las escuelas y participar en el CSA (Comunidad que Sustenta la Agricultura), un programa que conecta consumidores de la región (gente común, funcionarios de Suzano, empresarios) con productores agroecológicos para pactar el suministro semanal de canastas de alimentos.

El PDRT ha representado, según Claudio, “un mejoramiento significativo, dentro de la asociación hay familias que solo viven de la agricultura. Y con eso consiguen pagar la energía, comprar muebles, construir su casa, comprar una moto. Entonces para nosotros es una conquista muy grande ver personas en nuestra asociación que ya tienen esa independencia tan grande. Y hasta tienen como pagar televisión por cable, todo a través de la agricultura”. ¿Planes para el futuro? “Estábamos justamente conversando sobre eso en la casa –comenta Jocileia, que es además multiplicadora de la culinaria alternativa–. Nosotros tenemos una cocina comunitaria que presta servicios a la propia comunidad. Ya hemos hecho cursos en culinaria, y ahora quiero tomar

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unos cursos de gastronomía. Y mi hijo quiere hacer cursos en el área de agricultura. Esos son nuestros planes para el futuro”.

Si, Carlos Eduardo quiere ser agricultor como su papá: “Los agricultores nunca han tenido el reconocimiento que están teniendo ahora, con Suzano. Porque muchas veces no son valorados como ellos necesitan. Pero después de un cierto tiempo han aprendido a valorarse más porque la comida de la culinaria alternativa permite que la alimentación sea más sana, mejor, sin carne roja, que es uno de los mayores causantes de cáncer en el mundo” dice.

ALIANZAS PARA CONSTRUIR UN ECOSISTEMA DE DESARROLLO El Programa de Desarrollo Rural Territorial de Suzano está concebido como un programa de participación para el desarrollo de las comunidades en las regiones. La compañía no pretende solucionar todos los problemas de las comunidades y siempre busca hacer claridad sobre el hecho de que muchos de sus sueños no dependen del éxito del PDRT. Por eso se busca la participación de gobiernos locales, entidades públicas de diversos niveles, ONG y empresas privadas que puedan aportar a la realización de los planes de las familias y las asociaciones, que sí incluyen metas y expectativas más allá del PDRT. Entonces se ha echado mano del apoyo de organizaciones que ayuden a los agricultores a obtener sus documentos de identificación personal, por ejemplo, y los de sus propiedades, porque muchos de ellos no los tenían al comenzar el programa. Pero sobre todo se trabaja muy intensamente con los municipios para estimular y apoyar los procesos de compras institucionales, ya que una ley los obliga a comprar por lo menos el 30 % de las meriendas escolares con proveedores de la agricultura familiar local. Y muchos de esos municipios no sabían cómo implementar esa política, por lo que hubo que capacitarlos.

Con los gobiernos locales, los estatales y el gobierno nacional se trabaja para abrir convocatorias de compra de maquinaria, de equipos, o montar infraestructura para transformación del producto.

En 2018, por cada real que Suzano invirtió de recursos propios en proyectos de inversión social, se obtuvo un real de retorno invertido por agentes externos, con lo que se garantiza que si en algún momento Suzano, por dificultades en el mercado o algún otro problema, no puede invertir en el programa, esas comunidades no quedarán desatendidas pues ya se cuenta con una estructura social establecida para que pueda soportar la continuidad del desarrollo.

“Es una medida de precaución –puntualiza Douglas Peixoto–. Tiene que ver también con la creación de un ecosistema que permita que el desarrollo local no pertenezca a Suzano, sino que la compañía sea parte de ese desarrollo. Tenemos más de doscientas instituciones en Brasil que contribuyen de alguna forma en ese proceso de desarrollo de estas organizaciones”.

LOS RESULTADOS El PDRT ha logrado en estos años no solo la producción de alimentos saludables, a partir del uso sostenible de los recursos naturales, tanto para el consumo familiar como para su venta, sino además la creación de 120

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redes de intercambio de conocimientos y de trabajo, la generación de trabajo e ingresos para las familias, la activación económica de los territorios y el incremento de la sostenibilidad del negocio para Suzano.

Todo lo cual se enmarca muy bien en la propuesta de RedEAmérica de Empresa + Comunidad, que plantea que las compañías necesitan de comunidades sostenibles para prosperar y las comunidades, para ser sostenibles, necesitan como aliados a empresas exitosas que produzcan valor de manera incluyente.

Suzano, con el impulso al Programa de Desarrollo Rural Territorial (PDRT), ha transitado por uno de los cuatro caminos que propone Empresa + Comunidad: el de crear entornos que permitan la construcción de comunidades sostenibles.

Su impacto económico es hoy apreciable. El programa, que comenzó en 2011 involucrando a 200 familias, en 2019 cuenta con 4000, integradas en 112 asociaciones que operan en 29 municipios de siete estados.

El volumen de producción comercializado en los territorios donde se lleva a cabo fue en 2018 de R $ 31 639 201, unos USD $ 7 541 000. Y el ingreso promedio de cada familia ascendió en el mismo año a R $ 1505 mensuales, (USD $ 358 aprox.), aproximadamente un salario mínimo y medio en Brasil.

5294 hectáreas han sido ocupadas con proyectos de explotación agrícola y otras 5349 con explotaciones pecuarias. El 59 % de las asociaciones han obtenido su formalización jurídica y un porcentaje igual de familias sus documentos de identificación personal. Se han construido 96 unidades de beneficiamiento de productos y existen 55 galpones disponibles para el almacenamiento.

El PDRT, al trabajar con innovaciones tecnológicas basadas en la agroecología, especialmente en lo que hace a sistemas agroforestales y silvopastoriles, revierte las acciones degradantes del medio ambiente, reduciendo los impactos, principalmente en relación con el consumo de agua por parte de la agricultura, ya que las áreas cultivadas, además de un uso más eficiente de este bien, comienzan a contribuir de manera significativa al aumento de infiltración de agua en el suelo, fortaleciendo manantiales y cursos de agua, todo con un aumento en la diversidad, cantidad y calidad de los alimentos producidos.

Al apoyar la regularización de las asociaciones y alentar a sus representantes a participar en los consejos municipales como el de Desarrollo Rural Sostenible (CMDRS), o el Consejo de Alimentos Escolares (CAE), en los consejos territoriales, en espacios de articulación con universidades e instancias de acción de los gobiernos municipales, estatales y locales y en los fondos federales, el programa ha propiciado el fortalecimiento de las cadenas de producción locales, incluido el procesamiento y transformación de productos primarios, recaudando fondos federales y estatales para nuevas inversiones estructurales, como maquinaria, equipo y agronegocios, y permitiendo un mayor acceso a los mercados con mayor valor agregado.

A su vez, la construcción de autonomía para las familias y asociaciones y el fortalecimiento de las redes territoriales, ha creado un escenario que excede en gran medida el desempeño de la empresa y atrae cada vez más a nuevos socios. También se ha alentado una mayor integración familiar con el asentamiento e incluso el retorno de los jóvenes al campo.

De esta manera, Suzano, las comunidades y los organismos públicos y privados que hoy son sus aliados han transitado el camino del diálogo estructurado, participativo y enfocado en el desarrollo, para dejar atrás el conflicto y construir relaciones que creen valor y aporten al desarrollo sostenible.

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GENERAR ENERGÍA Y COMPARTIR SU VALOR El Babaçu crece en las tierras bajas de Paraguay, Bolivia y especialmente en Brasil, donde estas elegantes palmeras cubren más de 200.000 km2. Sus semillas producen un aceite comercialmente conocido como aceite de babassu, muy apreciado por sus propiedades suavizantes y por ello utilizado en la preparación de cosméticos. Esta palma también se aprovecha para la producción de alimentos, lubricantes, la construcción y la confección de artesanías.

Se calcula que 400 000 personas, casi todas mujeres, sobreviven extrayendo aceite del fruto y otros productos aprovechables de la palma de Babaçu en el norte y nordeste del Brasil.

Votorantim Cementos ha encontrado otro uso para la corteza del Babaçu, llamada popularmente tabaco, como combustible alternativo en los hornos de donde se produce el clinker, precursor del cemento. El Babaçu reemplaza al coque de petróleo, logrando no solo un beneficio económico para sus operaciones, sino un aporte a la reducción de emisiones de CO2 en el ambiente.

Por eso decidió adelantar un proyecto con las comunidades que viven en los alrededores de su planta de la ciudad de Sobral en la la Sierra de Merouca, estado de Ceará: el “Proyecto de apoyo a la cadena del Babaçu en la Sierra de Merouca”, con el cual obtuvo el primer lugar entre los no miembros en la categoría de Negocios y Comunidades Sostenibles del IV Premio Transformadores de RedEAmérica.

Y es que esta iniciativa encaja muy bien en el enfoque que impulsa la Red, concretamente en dos de los cuatro caminos propuestos para que las empresas contribuyan desde los negocios al desarrollo de la comunidad: la integración de criterios socioambientales en su operación y la integración de grupos comunitarios tradicionalmente excluidos a la cadena de valor.

Esta iniciativa busca generar beneficios para el negocio y para la comunidad. Apunta a elevar los ingresos de la comunidad a través del fortalecimiento de la cadena de extracción y transformación del Babaçú, para que su fruto se aproveche en la producción de aceite y otros derivados, y su corteza sea utilizada como fuente de energía por Votorantim Cementos.

La cementera se propuso enfrentar tres problemas centrales: uno, las condiciones de vulnerabilidad socioeconómica de las comunidades vecinas de la Serra da Meruoca, que para 2016 tenía una población estimada de 14.814 personas, de las que el 68,67% se consideraba vulnerables y el 35,68% en pobreza, 123

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según el PNUD. Dos, el avance en la degradación del bioma de la mata atlántica a través de prácticas agrícolas perjudiciales por parte de los habitantes de la región. Y tres, las elevadas tasas de emisión de CO2 generadas por la planta de producción de cemento que la compañía tiene en la zona, al utilizar productos derivados del petróleo como fuente principal de energía para su operación.

Frente a este complejo escenario se presentaba una clara oportunidad: la tradicional cultura extractivista de las comunidades de Merouca, que la compañía estimó en 300 toneladas/año de Babaçu, una producción que había ido en declive, especialmente por cambios generacionales y por la falta de métodos extractivos y alicientes comerciales que hicieran atractiva la producción, transformación y comercialización del Babaçu.

La ventana de oportunidad le proporcionaba, además de una alternativa de generación de energía, que reduce los costos en la operación del horno, un camino para aportar ingresos alternativos a los agricultores familiares y extractivistas de su entorno, reduciendo la presión por puestos de trabajo en su planta y contribuyendo a preservar el entorno natural de la sierra al lograr una extracción natural y de bajo impacto ambiental del Babaçu.

“Entonces, al unir la estrategia de acción social de la empresa con la vocación local de la comunidad se creó este proyecto, –afirma Sabrina Oliveira, encargada de la regional Nordeste en el Área Corporativa de Sustentabilidad y Transformación Social de Votorantim Cementos–.”

UN PROCESO DE ACERCAMIENTO Y CONSTRUCCIÓN CONJUNTA El desarrollo del proyecto de fortalecimiento de la cadena de Babaçu se apoyó en una iniciativa de Votorantim, que opera en otras sesenta comunidades de todo Brasil: el Programa ReDes, una alianza entre Votorantin Cementos, el Instituto Votorantim y el Banco Nacional de Desarrollo Sostenible de Brasil, BNDES. ReDes tiene como objetivo fomentar el desarrollo sostenible proporcionando apoyo técnico y financiero al fortalecimiento de cadenas productivas inclusivas capaces de generar ingresos. La actuación de ReDes se dirige a las localidades con bajos indicadores económicos y alta vulnerabilidad social, insertadas en el área de influencia de las empresas del grupo Votorantim.

“Para la implementación de ReDes hay un procedimiento que está estandarizado y que plantea tres etapas obligatorias: un estudio previo, un proceso de ejecución y un proceso de evaluación”, puntualiza Sabrina Oliveira. Esas etapas fueron observadas en el desarrollo del proyecto de apoyo a la cadena de Babaçu.

La etapa de estudio previo y formulación del proyecto comenzó a finales de 2017, inicios de 2018, a través de doce talleres realizados en las cinco comunidades que participaron en la fase inicial del proyecto. En esos talleres, en los que participaron más de ochenta personas, se hizo un diagnóstico para identificar el potencial del territorio y sus habitantes a partir de la cultura extractivista del Babaçu y las oportunidades que podrían desarrollarse al aprovechar ese potencial. También para establecer cuáles eran las posibilidades de generación de ingresos e intentar maximizar las condiciones existentes para su aprovechamiento. A partir de allí se definieron los resultados esperados y los indicadores en términos de ingresos y personas impactadas del proyecto.

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Luego vino la segunda etapa, la construcción de un plan de negocios, donde se analizó la viabilidad del proyecto considerando que es una iniciativa social que EL BABAÇU REEMPLAZA AL COQUE DE debía generar ingresos para la comunidad PETRÓLEO, LOGRANDO NO SOLO UN BENEFICIO y ganancias para la empresa, es decir, ser ECONÓMICO PARA SUS OPERACIONES, SINO UN 2 viable y con retornos para ambas partes. Se APORTE A LA REDUCCIÓN DE EMISIONES DE CO analizaron los caminos a seguir, el número EN EL AMBIENTE. mínimo de personas que deberían estar involucradas para cumplir las metas de producción, el porcentaje mínimo de ventas a realizar, y los posibles compradores para lograr un proyecto y un negocio perdurable y rentable.

“Las conversaciones al interior de la empresa sobre el negocio de compra de la corteza fueron fuertes, difíciles. Se requirió tiempo y muchas deliberaciones para llegar a un modelo de contrato, –comenta Sabrina Oliveira–. Porque por un lado la empresa quería tener un precio más bajo y unos plazos más largos de pago, y debía considerar unos nuevos elementos comerciales al ser un negocio social. Y por el otro estaba la comunidad para la que se pretendía generar el mayor porcentaje de ganancia posible. No fue fácil, pero al final se generaron ganancias para todo el mundo”.

Formalizado el contrato de compra, los tres ejes sobre los que se planificó la ejecución fueron: i) la movilización de la comunidad para integrar a las personas que ya trabajaban con la palma de Babaçu dentro de las actividades del proyecto, ii) la cualificación de los extractivistas para mejorar su desempeño, y iii) la construcción de un galpón y la consecución de maquinaria y equipamiento para tecnificar el procesamiento del fruto del Babaçu y poner el proyecto en marcha.

Se habla del proceso de extracción porque la comunidad entra a los bosques y recolecta manualmente el fruto que cae en grandes cantidades de las palmas, para luego acopiarlo y entregarlo a Votorantim Cementos. Así, el proceso llevado a cabo por los extractivistas aporta una biomasa que es utilizada en los hornos de cemento para reemplazar al coque y generar la energía térmica suficiente (cerca de 900o C o más) que permita la transformación de calizas arcillosas en clinker, el principal precursor del cemento.

“Es un cambio pequeño por ahora pero que logra reducir los costos operacionales y generar ingresos y oportunidades de desarrollo para la comunidad –comenta Orlando Nastri Neto, consultor de Sostenibilidad del Instituto Votorantim–. Es un modelo muy interesante que queremos utilizar también en otras fábricas en Brasil. Tenemos ahora otros cinco proyectos más de reemplazo de energía a partir de la extracción de Babaçu por las comunidades”.

CAPACITACIÓN EN TODOS LOS FRENTES Una dimensión muy importante del programa ReDes es la formación, adelantada mediante aliados estratégicos que hacen esta capacitación en campo y que es gerenciada por el Instituto Votorantim.

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Los primeros esfuerzos se orientaron a lograr un mayor conocimiento y desarrollo del asociativismo y de la gestión colaborativa: qué es una asociación, cómo funciona y cómo trabajar tanto en la propia asociación como con las otras cuatro de las demás comunidades involucradas en la iniciativa. Luego se trabajó en la gestión del negocio: para quién se vende, con qué plazos, cómo son los pagos y cómo se administra el negocio. También se capacitó sobre la importancia económica, cultural y ambiental de la cadena productiva del Babaçu y sobre cómo explotar de forma sostenible la palma protegiendo el ecosistema.

En una siguiente etapa la capacitación se orientó a fortalecer el proceso de extracción de las almendras y el aceite, el uso y mantenimiento de la maquinaria y equipos, así como sobre salud y seguridad ocupacional. En la dimensión comercial se adelantaron capacitaciones en planeación estratégica, ventas y canales de comunicación.

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“Dentro del plan de negocios para la venta del aceite de babassu, que fue hecho en la segunda etapa, se montó toda una estrategia de ventas y de comercialización –comenta Sabrina Oliveira–. El Plan detalla a quién se vende, cuál es la cantidad mínima que se vende, el precio, si se va a vender al por mayor o al detal y cuáles son los números que hacen que el proyecto sea viable. La consultoría en gestión que hace parte del proyecto es responsable por hacerle un seguimiento durante los primeros cinco años, porque entendemos que todas estas asociaciones no tienen un conocimiento suficiente, por ejemplo, para alcanzar escala o para entender cómo es todo el proceso administrativo, entonces esta consultoría del proyecto acompaña la parte financiera y la parte comercial en un horizonte de largo plazo.”

LA PARTICIPACIÓN, UNA CONSTANTE Las cinco comunidades involucradas en el proyecto, organizadas en asociaciones, todas ya legalizadas, participaron en cada paso del proceso, desde la identificación del problema y el diagnóstico, hasta el diseño del proyecto y el plan de negocios, su implementación y las evaluaciones periódicas que se han realizado, en la perspectiva de lograr la apropiación del mismo por parte de la comunidad.

En el proceso de construcción de la iniciativa también se involucraron organizaciones locales, abriendo un canal de comunicación y de creación de una visión común entre las instituciones y los actores del territorio que hizo posible alinear intereses, tiempos y lógicas entre los involucrados.

Un comité gestor, que se reúne mensualmente y del que hacen parte dos líderes de cada comunidad junto con representantes de la empresa es el espacio de diálogo directo con Votorantim Cementos. Este comité se encarga también de evaluar los avances e introducir ajustes a la implementación del proyecto junto con la empresa.

Además, los técnicos del área de Coprocesamiento de Votorantim, encargada de la sustitución del consumo calórico con combustibles alternativos, sostienen comunicación directa con las asociaciones para facilitar el flujo del producto hacia la fábrica, pues se entiende que son diferentes a los proveedores tradicionales y están en un proceso de aprendizaje y desarrollo de habilidades colectivas.

LAS ALIANZAS El aliado principal de Votorantim Cementos en el proyecto de apoyo a la cadena del Babaçu en la Sierra de Merouca es el Banco Nacional de Desarrollo Social, BNDES, que aporta la mitad de los recursos económicos del mismo.

El Instituto Votorantim aporta la metodología del programa ReDes y ha participado en el diseño, el seguimiento y la evaluación del proyecto.

El Instituto Carnaúba, en la ciudad de Sobral, adelanta diversos procesos de capacitación de las comunidades.

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La alcaldía de la localidad y las secretarías de Desarrollo, de Infraestructura y Medio Ambiente, han facilitado las licencias de instalación del galpón donde se hace el acopio y las licencias ambientales de operación de la maquinaria.

Por su parte, las comunidades participantes han actuado como aliados y articuladores de nuevas asociaciones, así como en la búsqueda de recursos complementarios para la construcción del cobertizo de almacenamiento de coco Babaçu.

RESULTADOS, PERO TAMBIÉN DESAFÍOS La cosecha de Babaçu es estacional, se lleva a cabo entre junio y diciembre. En el primer año del proyecto se logró producir ciento veinte toneladas de corteza que fueron vendidas a planta de Votorantim Cementos en Sobral, la cuales generaron una renta de alrededor de BRL 39.000 (USD 8340) para la comunidad, lo que dividido entre las personas involucradas significó un aumento de aproximadamente 60 % de sus ingresos, es decir, se pasó de BRL 300 a 550 o 600 (entre USD 127 y USD 138).

A esa cuenta también hay que sumar la reducción de los costos de energía y la reducción de las emisiones de CO2, que incrementan la competitividad y la sostenibilidad de la empresa, la cual ahorró en el periodo alrededor de BRL 151 000 (USD 35 000) con el uso del Babaçu como fuente de energía alternativa en reemplazo del coque.

Adicionalmente, el proyecto ha comenzado a revitalizar la tradición extractiva del Babaçú y a valorizar la cadena de producción de este fruto en la región, al fortalecer los procesos de extracción y producción y generar mejores condiciones comerciales para la venta de la corteza y los subproductos del fruto.

Orlando Nastri resume los principales logros del proyecto en su fase inicial: “Lo primero es la mejora de los ingresos de la comunidad con la compra de la cáscara de Babaçu, lo segundo y derivado de lo anterior, es la oportunidad de sustituir la fuente de energía para la producción de cemento por un elemento menos costoso y que además reduce las emisiones de CO2. Pero también se está fortaleciendo la comunidad a través de la capacitación y tecnificación de la extracción de Babaçu, eso es algo que no lo podemos poner en nuestros indicadores, no se puede calcular, pero esa mejora y esa tecnificación tendrá un impacto positivo en la cadena y en el ecosistema. Antes, la extracción del Babaçu por parte de las comunidades no era profesional y hacerlo con la técnica que se hace hoy es un beneficio para el territorio y las comunidades que no es calculable”.

Sin embargo, el incremento del volumen de producción y su sostenibilidad enfrenta desafíos, según lo muestra la evaluación del proyecto. El primero de ellos es la movilización de la comunidad para trabajar en el proyecto, pues para garantizar el volumen que se plantea como meta durante el periodo de la cosecha, se necesita un número alto de personas trabajando. La extracción del Babaçu es dura, es ardua, por lo que muchas veces se prefiere cualquier otra actividad que puedan desarrollar, como ser auxiliar de obrero o trabajar por jornales. Esto ha hecho que los volúmenes que la empresa compra estén por debajo de lo que se calculaba al inicio del proyecto.

Otro reto importante es el trabajo asociativo. Se ha hecho difícil articular individualidades para, por ejemplo, crear una cooperativa entre las cinco asociaciones y lograr articular estrategias conjuntas, trabajo 128

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y negociaciones unificadas. Por eso se busca para 2020 adecuar mejor el proyecto a las particularidades de las comunidades y de la explotación de la palma de Babaçu.

Hacia allá apunta el fortalecimiento de la obtención de subproductos como el aceite de babassu a partir de la almendra del coco. “La idea es hacer viables unos ingresos permanentes para la población sin que sean solamente a partir del empleo en la fábrica o la venta de la corteza –afirma Sabrina Oliveira–.

Entonces la ganancia principal es aproximar a la población, no en una relación de dependencia del negocio, sino teniendo en la empresa un aliado y un actor de desarrollo regional”.

Un proyecto que sin duda tiene un horizonte promisorio si se mantiene esta fórmula de trabajo empresa + comunidad, así como la generación de valor compartido.

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EXPERIENCIAS FINALISTAS DE LA IV EDICIÓN DEL PREMIO TRANSFORMADORES 2018 - 2019 CATEGORÍA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA Y COMUNIDADES SOSTENIBLES MIEMBROS DE REDEAMÉRICA

1. Transformación integral de polígonos urbanos. Cemex, México.

2. Programa Joven Sustentable Aprendiz. Fundación Alphaville, Brasil.

3. La Candelaria: un núcleo transformador de cambio.

Fundación Promigas, Colombia.

4. Jóvenes participando alternativamente. Fundación Surtigas, Colombia.

5. Programa Formación Integral de Jóvenes. Holcim El Salvador.

NO MIEMBROS DE REDEAMÉRICA

1. Programa de fortalecimiento artesanal. Cerrejón, Colombia 2. Comunidades en desarrollo. Fundación del Azúcar, Guatemala.

3. A-Guajira. Fundación Keralty, Colombia.

4. Entramados productivos. Fundación YPF, Argentina.

CATEGORÍA NEGOCIOS Y COMUNIDADES SOSTENIBLES MIEMBROS DE REDEAMÉRICA

1. Proyecto Reciclar hace bien, Instituto Camargo Correa, Brasil.

2. Proyecto apícola Selvalegre, Unacem Ecuador.

NO MIEMBROS DE REDEAMÉRICA

1. Bancamía Digital, Banco de las Microfinanzas, Colombia.

2. Rehabilitación y recuperación de áreas minadas, CBA Compañía Brasilera de Aluminio, Brasil.

3. Emprendedor Pecuario Regional, Viluco SA. Fundación Vicente Lucci, Argentina.

4. Reciclaje asociativo = valor compartido. Tesalia CBC, Ecuador 5. Desarrollo de pequeños proveedores de trigo candeal en Chile.

Luchetti Chile SA, Chile.

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