ANO 6 - Nยบ 12 SETEMBRO/OUTUBRO 2004
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CONFERร NCIA ANUAL ASUG BRASIL 2004
EDITORIAL SETEMBRO / OUTUBRO 2004
DIRETORIA ASUG 2004 - 2006
ELEIÇÃO DA NOVA DIRETORIA DA ASUG
Presidente JOSÉ GERALDO ANTUNES - Klabin S.A.
Com certeza um dos temas mais debatidos nos últimos tempos tem sido os padrões de Governança Corporativa. Se, por curiosidade você fizer uma pesquisa num site de busca (por exemplo: www.google.com.br), provavelmente encontrará milhares de ocorrências citando este assunto. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) “A boa Governança Corporativa assegura aos sócios eqüidade, transparência, prestação de contas (accountability) e responsabilidade pelos resultados”. Ainda recorrendo ao IBGC temos a seguinte definição para Governança Corporativa: “Sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”. Utilizando este cenário como “pano de fundo”, gostaria de compartilhar com você como está estruturado o processo de Governança da ASUG. A entidade possui um Conselho de Administração composto de, no mínimo 3 e no máximo 9 membros, eleitos pelo período de dois anos e que têm como principais atribuições: supervisionar a atuação da Diretoria, garantir o cumprimento do Estatuto da ASUG, aprovar e orientar as políticas estabelecidas pela Diretoria, examinar e aprovar os demonstrativos contábil-financeiros, etc.. Para garantir o processo de Governança e minimizar os impactos nos períodos de transição, a ASUG tem adotado a seguinte estratégia: - A eleição do Conselho ocorre sempre nos anos ímpares, enquanto a Diretoria é eleita em
Diretor Financeiro WALDEMAR GONSALES - Embraer Diretora Administrativa LAÍS MACHADO - Novartis Biociências Diretor Associativo JAIRO MARTINS DA SILVA - Siemens Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento SILEIDY F. BATISTA DA SILVEIRA - Petrobras Dist. Diretor de Eventos ITALO GENNARO FLAMMIA - Natura Cosméticos Diretor de Serviços RENATO BELLINI - Abbott Diretor de Comunicações FLAVIO RIFFEL SCHMIDT - Sadia EDITORIAL Editor e Jornalista Responsável SÉRGIO ANTONIO SAID - MTB 36.000
Design e Editoração JMB DESIGN Colaboradores deste número CIRO RODRIGUES CLÁUDIO ANTÔNIO FONTES EDGAR MARÇON JOSÉ GERLADO ANTUNES LAÍS MACHADO LUIZ FERNANDO SGARBI MÁRCIO ORLANDI PAULO SÉRGIO E. DE A. MORAES WALDEMAR GONSALES COMERCIAL E MARKETING RS RIGHT SUPPORT LTDA - www.rscorp.com.br Executivos de Contas ORLANDO FOGAÇA - orlando@rscorp.com.br VALDECI JÚNIOR - valdeci@rscorp.com.br
anos pares. Isto faz com que haja uma constante “oxigenação” da gestão da entidade, sem colocar em risco o processo de alinhamento e continuidade dos objetivos. - Também visando minimizar os riscos de continuidade, nas duas últimas gestões temos tentado (com êxito), manter parte dos membros da Diretoria por dois mandatos. Isto proporciona, além do alinhamento, a possibilidade de transferir e compartilhar a experiência adquirida. - Tanto os membros da Diretoria como os do Conselho somente podem ser eleitos por dois mandatos, evitando o risco de tentativas de “perpetuação” do cargo. Concluindo, não poderia deixar de elogiar várias pessoas que foram imprescindíveis para estruturar este processo, principalmente o pessoal que participou da última gestão. Ao Cláudio Fontes (Spaipa), Paulo Morais (Pirelli) e Claudete Lang (C&A) os meus sinceros PARABÉNS pelo ótimo trabalho realizado! Como membro da nova Diretoria, que agora está assumindo a Associação, gostaria de externar nosso comprometimento em manter a mesma dedicação e garantir que não mediremos esforços na busca da contribuição para a contínua evolução da ASUG. Caro associado/parceiro: quero convidá-lo a participar cada vez mais da Associação. Tenho a certeza que juntos, agregando idéias criativas, de pessoas com objetivos comuns, chegaremos lá! Junte-se a nós e vamos fazer uma ASUG cada vez melhor. JOSÉ GERALDO ANTUNES Presidente da ASUG Brasil
IMPRESSÃO E DISTRIBUIÇÃO Impressão GRÁFICA E EDITORA CIDADE
ÍNDICE
Distribuição RS RIGHT SUPPORT LTDA - www.rscorp.com.br
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ASUG EM AÇÃO
Um Trabalho Recompensado
TIRAGEM: 7.000 exemplares
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FERRAMENTAS & SISTEMAS
Business Intelligence: Sua Empresa Já Tem?
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IDÉIAS & AÇÕES
Os Grandes Desafios de IT
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CONFERÊNCIA ANUAL
Encontros e Oportunidades
Os artigos assinados são de responsabilidade do autor e não representam, necessariamente, a opinião desta revista nem da ASUG Brasil. ASUG News é uma publicação bimestral da ASUG Brasil. Todos os direitos reservados.
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11 PONTO DE VISTA
A Empresa Estendida
12 O MUNDO SAP
SAP e Segurança da Informação - Fast Check
13 UPDATE DE MERCADO
O Brasil Ganhou Mais Uma Medalha de Prata
14 ATUALIDADE
Governança Corporativa
ASUG EM AÇÃO
UM TRABALHO RECOMPENSADO CLÁUDIO ANTÔNIO FONTES
Foram realizadas 129 reuniões e/ou eventos, com a participação de 6.788 pessoas de
Apresentamos aqui algumas informações importantes a respeito dos trabalhos desenvolvidos pela ASUG Brasil nesta última gestão. Buscamos o contato e a participação de todos os associados e, ao mesmo tempo proporcionamos o crescimento e a experiência, através dos eventos e reuniões realizados.Para se ter uma idéia do quanto a ASUG tem feito pe-
493 empresas
los profissionais da área de IT, de agosto de 2002 a agosto deste ano, foram realizadas 129 reuniões e/ou eventos, com a participação de 6.788 pessoas de 493 empresas e 1.431 participações de parceiros. Isto sem falar nos mais de 5 milhões de e-mails enviados para os nossos associados. Independentemente da grandiosidade dos números, nós não conseguiríamos expressar a nossa satisfação em promover os encontros desses profissionais. Afinal, os números são frios, e o calor humano, este sim, faz aparecer o sorriso e a satisfação das vitórias que alcançamos até hoje. Se não fosse assim, não estaríamos aqui. Aos nossos diretores e coordenadores, podemos dizer que nesses dois anos de vários desafios e trabalhos, ao final dessa jornada, fomos mais do que vencedores. CLÁUDIO ANTÔNIO FONTES - Spaipa S.A. cfontes@spaipa.com.br
GRÁFICOS COMPARATIVOS ASUG
e 1.431 EVENTOS Usuários Participantes - Anualizado
participações
ASSOCIADOS 300
2900
de parceiros.
200
2100
Isto sem falar
1609
5 milhões
agosto/2002
201
agosto/2004
150
1300
nos mais de
244
250
2522
100
62
913
47
50 500 2003
2004
Total Geral
0 cliente
parceiro
de e-mails DIRETORIA ASUG BRASIL - GESTÃO 2002-2004
CONVOCAÇÕES
enviados para
4.692.768
os nossos
E-MAILS: Convocação de Associados
4.060.000
E-MAILS: Convocação com Confirmação de Presença
associados. 2.030.000
FÓRUM: Disparos de e-mails
347.013 30.000
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REVISTA ASUG NEWS
80.672
• CLÁUDIO A. FONTES - Spaipa S.A. Presidente • PAULO SÉRGIO MORAIS - Pirelli S.A. Diretor Financeiro • CLAUDETE LANG - C&A Modas Diretora Administrativa • JOSÉ GERALDO ANTUNES - Klabin S.A. Diretor de Eventos e Comunicações • LAÍS MACHADO - Novartis Biociências Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento • WALDEMAR GONSALES - Embraer Diretor Associativo
setembro / outubro 2004
FERRAMENTAS & SISTEMAS
BUSINESS INTELLIGENCE: SUA EMPRESA JÁ TEM? O que é BI? Como começar? Que ferramentas usar? Quem lidera o projeto? Ou seja, mais e mais empresas estão descobrindo que não é tão simples construir um BI.
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REVISTA ASUG NEWS
Depois de um grande esforço de implementação de ferramentas transacionais de Front Office e/ou Back Office, tipicamente via um ERP, as empresas têm descoberto que possuem um enorme volume de informações à sua disposição, mas não possuem ferramentas para utilizar estas informações para maximizar sua receita ou minimizar seus custos. É normalmente neste momento que aparece a idéia de se desenvolver um Business Intelligence, mas ao mesmo tempo aparecem as perguntas: O que é BI? Como começar? Que ferramentas usar? Quem lidera o projeto? Ou seja, mais e mais empresas estão descobrindo que não é tão simples construir um BI. Ao implementar um BI, uma empresa espera poder tomar melhores decisões, usando informação de alta qualidade, na hora certa e adequadamente acessível aos níveis corretos de tomada de decisão. Em resumo, o objetivo é co-relacionar a performance operacional à estratégia da empresa, o que pode ser extremamente valioso, mas de implementação muito complexa. A experiência e a metodologia corretas são cruciais para a implementação de um BI de sucesso: - Entender e definir a solução final antes de embarcar nesta jornada; - Think Big, Start Small and Scale Fast é a estratégia correta e deve ser posta em prática através de uma arquitetura técnica apropriada e escalável, e através de releases incrementais da solução. A metodologia utilizada pela Accenture na
implementação de BI passa por algumas discussões críticas para criar um projeto de sucesso: - Identificar as informações relevantes para o negócio, que sejam comparáveis e consistentes; - Garantir a participação efetiva e o suporte explícito da alta gerência; - Focalizar em informações sobre eficiência operacional, relevantes para o sucesso da empresa; - Definir a melhor forma de acesso à informação para atingir as necessidades de negócio (relatórios estáticos, cubos de dados, ad-hoc queries, etc.); - Garantir a confiança na informação através da validação de suas fontes e conteúdo; - Atenção especial aos processos técnicos de operação (extração, transformação e carga da informação). - Garantir que o treinamento aos usuários finais tenha foco em gestão de informação e não simplesmente em “como usar a ferramenta”; - Prover um suporte de qualidade, que entenda o objetivo da informação, mantendo a relevância contínua da solução; - Construir um método de mensuração do sucesso e de uso da ferramenta dentro da própria solução. A correta implantação de um modelo de BI é uma das mais fortes alavancas de geração de valor para as empresas, permitindo o retorno do investimento feito nos ERP. MARCIO ORLANDI - Accenture marcio.orlandi@accenture.com
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IDÉIAS & AÇÕES
OS GRANDES DESAFIOS DE IT O dinamismo envolvente da Tecnologia da Informação absorve com profundidade a agenda dos profissionais da área. Lançamento de novos produtos, equipamentos, metodologias, recursos de telecomunicações, software de automação de escritório ou de gestão e outros, são os componentes do nosso dia-a-dia. Essa “eletricidade” freqüente contamina e impulsiona nossas ações, decisões e o direcionamento que sugerimos às empresas caminharem para alavancar a estratégia desejada. Esse é um dos primeiros desafios de IT: entender a “roda vida” do mundo tecnológico e associar a melhor opção para a estratégia do ramo em que atuamos. Embaixo desse guarda-chuva de idéias e opções, também somos desafiados a garantir que tudo esteja dentro de um modelo de gestão que minimize a exposição da empresa a riscos. Não são poucos os recursos que devemos manter um controle milimétrico: o orçamento, os ativos de informática, as políticas e procedimentos, os sistemas de informação, os projetos, etc.. Para permitir que a base de gestão e pla-
LAÍS MACHADO
Esse é um dos primeiros desafios de IT: entender a “roda vida” nos traçados torne-se realizável e atinja a contribuição estratégica para o negócio, temos a equipe de IT. Na minha opinião, a gestão de pessoas, atualmente, é nosso maior desafio. As competências exigidas de uma equipe que, a principio, é técnica, estão variando a cada dia. Não basta somente saber administrar a rede, desenvolver sistemas, desenhar a topologia de comunicação. Além disso, a gestão de projetos, equipes, contratos e serviços vieram com toda força. Essa mudança de postura e visão de entrega de serviços, com níveis de atendimento e custos, nos posiciona de forma diferenciada no mercado, se compararmos com o IT de poucos anos atrás. Está lançado mais esse desafio em nossas mãos: além da atualização tecnológica, da gestão interna de IT, temos que cuidar do desenvolvimento de nossas competências para que não nos tornemos um ativo depreciado.
do mundo tecnológico e associar a melhor opção para a estratégia do ramo em que atuamos.
LAÍS MACHADO - Novartis Biociência Diretora Administrativa - ASUG Brasil asug@asug.com.br
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REVISTA ASUG NEWS
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CONFERÊNCIA ANUAL 2004
ENCONTROS E OPORTUNIDADES A 7ª Conferência Anual ASUG Brasil proporcionou oportunidades, geradas entre executivos, parceiros e convidados e marcou também a eleição da nova Diretoria para o biênio 2004-2006
Visão panorâmica do Business Point: momento de atualização
Em sua 7ª edição, a
O EVENTO
Conferência Anual ASUG é o principal evento da entidade, sendo considerado e respeitado pelas maiores empresas usuárias do SAP no Brasil. A ASUG preza por esse
Vista parcial da cerimônia de abertura da Conferência
evento que, além de promover o crescimento profissional, intelectual e criativo de todos os envolvidos, ainda presencia o nascimento de belas e duradouras amizades.
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REVISTA ASUG NEWS
No dia 10 de agosto, nos salões de convenção do Hotel Transamérica, em São Paulo, reuniram-se os principais executivos de negócios e tecnologia do Brasil. O evento buscou proporcionar um ambiente para o networking e para a troca de informações. Uma variada agenda de palestras foi disponibilizada durante a Conferência, abordando as novidades de mercado, ministradas pelas maiores autoridades em negócios e tecnologia. A abertura da Conferência foi realizada pelo presidente da ASUG na gestão 2002-2004, Sr. Cláudio Antônio Fontes, que destacou a im-
portância da troca de informações num tempo que passa cada vez mais rápido: a Era do Conhecimento. Com a palavra, o Sr. José Geraldo Antunes, eleito presidente da ASUG para o próximo biênio 2004-2006, destacou o desafio de tão importante projeto: representar 69% do PIB brasileiro, através das empresas associadas da entidade.
da SAP Brasil, que enfatizou também o estreitamento das relações entre as duas diretorias, com a realização do Impact Awards 2005 inserida no SAP Forum 2005. O presidente eleito da ASUG entregou a palavra ao Sr. Cassio Dreyfuss – VP Executivo do Gartner, o qual abordou o tema “Gestão de Portfólio de Projetos: Uma Abordagem de Negócios”.
"A importância da troca de informações num tempo que passa cada vez mais rápido: a Era do Conhecimento." Cláudio Antônio Fontes - SPAIPA S.A.
BUSINESS POINT E CONTATOS
AS DIRETORIAS DA ASUG PALESTRAS E INTERATIVIDADE
A diretoria da gestão 2002-2004 (da esquerda para direita): Waldemar Gonsales, Laís Machado, Claudete Lang, Paulo Morais, José Geraldo Antunes e Cláudio Antônio Fontes
Com o intuito de informar, discutir e propor novos caminhos, formou-se uma variada grade de palestras simultâneas, procurando atender aos interesses de toda comunidade. Dentro dessa grade, destacou-se a apresentação dos três cases ganhadores do ASUG Impact Awards 2004, quando ficou evidente a criatividade do profissional brasileiro de IT. Durante o evento foi disponibilizado on-line para os usuários, através do site www.asug.com.br, fotos, depoimentos e palestras que ocorreram ao longo do dia. Isso reforça o desejo da ASUG de oferecer aos usuários novidades, interação e o crescimento profissional dos executivos e de suas organizações.
Visão geral do almoço, que possibilitou também o networking, característica marcante do evento
A diretoria da gestão 2004-2006 (acima): José Geraldo Antunes, Waldemar Gonsales, Laís Machado, Flavio Riffel Schmidt, (abaixo) Italo Gennaro Flammia, Sileidy F. Batista da Silveira, Renato Belini e Jairo Martins da Silva.
Um dos momentos marcantes da Conferência foi a apresentação dos novos diretores da gestão 2004-2006: Laís Machado (Novartis Biociências) - Diretora Administrativa; Waldemar Gonsales (Embraer) - Diretor Financeiro; Flavio Riffel Schmidt (Sadia) - Diretor de Comunicações; Italo Gennaro Flammia (Natura Cosméticos) - Diretor de Eventos; Renato Belini (Abbott) - Diretor de Serviços; Jairo Martins da Silva (Siemens) - Diretor Associativo e Sileidy Francciny Batista da Silveira (Petrobras Distribuidora) - Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento. A importância da ASUG no contexto de negócios da SAP foi o tema apresentado pelo Sr. José Ruy Antunes, presidente
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Momento especial da visita ao Business Point
A Conferência Anual ASUG ofereceu também momentos de contatos pessoais, criando diversas oportunidades de negócio entre os participantes, através do Business Point: espaço formado pelos stands dos patrocinadores, contando com o tradicional cofee break. Visão panorâmica de uma das palestras realizadas no Auditório Transamérica
AVALIAÇÃO POSITIVA
Visão panorâmica de uma das palestras realizadas nos Auditórios Comandatuba 1, 2 e 3
A ASUG Brasil agradece aos patrocinadores deste evento que, com visão estratégica, fizeram-se presentes: ATAN Ciência da Informação, Bearing Point, Comdex Brasil, Pimentel IT, Primesys Soluções Empresariais, ProcWork, SAP, Soft Comex e Synchro Soluções Fiscais. Diante dos novos desafios que certamente surgirão, externamos nossos votos de sucesso à nova Diretoria.
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PONTO DE VISTA
A EMPRESA ESTENDIDA
Outro dia, assistia a um velho filme na TV, no qual um personagem era trazido do passado para os dias atuais. Em determinado momento, ao ser perguntado sobre o que mais sentia falta, ele respondeu que era o ritmo: era bem mais tranqüilo no final do século XIX. Não é diferente para as empresas, atualmente. Podemos ter saudades de um ritmo mais tranqüilo de operação e negociação, mas o contexto no qual as empresas se encontram é de alta velocidade e a adaptação adequada a ele (contexto) é uma condição para a sobrevivência empresarial. No entanto, ainda que a velocidade de uma empresa, para se adaptar às mudanças, seja um requisito necessário, não é suficiente. De que adianta uma empresa ágil, se os seus clientes não o são e a única velocidade que eles têm é na perda de mercado? O desaparecimento do seu cliente no cenário empresarial representa perda de faturamento para sua empresa e a necessidade de conquistar novos clientes em substituição. Conquistar um novo cliente é mais caro do que manter os atuais, portanto se o seu cliente deixa de existir, a simples substituição por outro já implica em perda, dado o investimento de conquista deste último. O que dizer então quando é o seu fornecedor quem não tem velocidade suficiente para atender às suas necessidades? Lutar para apressar ordens de produção, alterar programações de fábricas, adiar lançamentos de produtos, receber devoluções e pagar pe-
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nalidades por atrasos ou problemas de qualidade... a lista é praticamente infinita. Assim, é necessário que uma empresa tenha velocidade, mas não somente ela. Seus clientes e fornecedores precisam ser solidários – no sentido usado pela Física – ou seja, precisam se mover na mesma velocidade, mantendo a ligação entre os elos da cadeia. Jeffrey Dyer, professor e pesquisador, propôs há algum tempo o conceito de empresa estendida: uma entidade organizacional formada pela empresa e seus principais fornecedores, trabalhando harmoniosamente com um objetivo comum. Dyer afirma que a competição atual não é mais entre empresas individuais, mas entre empresas estendidas. Em seu livro, Collaborative Advantage, ele enumera três grandes tendências que tornam a empresa estendida, a principal unidade de competição: os avanços em tecnologia de informação; o aumento do conhecimento e complexidade dos produtos fabricados; e a crescente customização da demanda. Para fazer frente aos desafios gerados por estas tendências, as empresas estendidas precisam focalizar suas atenções e investimentos para: a identificação das fronteiras da empresa – o que deve ser fabricado ou comprado; ativos dedicados – por exemplo, sistemas para interligar-se eletronicamente a clientes e fornecedores; rotinas de troca de conhecimento – por exemplo, programas de capacitação de fornecedores; e criação de confiança entre os elos. Quero destacar este último aspecto. Sem a criação de confiança, nenhum dos demais objetivos poderá ser alcançado. Se, como foi dito no início, os clientes e fornecedores são tão importantes, os elos de confiança devem ser muito fortes. Não há lugar para a “Lei de Gerson”, com alguém levando vantagem em detrimento do outro. Uma vantagem que traz prejuízo ao seu parceiro de empresa estendida, em algum tempo se revelará como uma desvantagem. Os participantes da empresa estendida devem formalizar a transparência de seus relacionamentos comerciais através de rotinas e políticas estáveis, que subsistam às mudanças de pessoas responsáveis por aplicá-las. É algo similar ao estabelecimento do marco regulatório, tão solicitado pelo mercado. Dyer descreve como a Toyota e a Chrysler conseguiram abocanhar fatias de mercado importantes dos fabricantes tradicionais através da utilização de práticas melhores de relacionamento com seus fornecedores que, aliás, eram os mesmos das suas concorrentes. É hora das empresas instaladas no Brasil começarem a trabalhar como empresas estendidas. Exemplos já existem. Resta generalizar e começar a competir para valer.
CIRO RODRIGUES - Rhodia Poliamida Coordenador do Grupo de Pesquisas e Estudos - Supply Chain asug@asug.com.br
CIRO RODRIGUES
Assim, é necessário que uma empresa tenha velocidade, mas não somente ela. Seus clientes e fornecedores precisam ser solidários – no sentido usado pela Física – ou seja, precisam se mover na mesma velocidade, mantendo a ligação entre os elos da cadeia.
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O MUNDO SAP
SAP E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – FAST CHECK PAULO MORAES
Optamos nesta edição por “falar” pouco e ilustrar como podemos realizar, sem conhecimento profundo sobre administração Basis, uma checagem bem completa sobre o nível de segurança existente em uma instalação SAP
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REVISTA ASUG NEWS
Muito se fala sobre segurança dos dados das corporações e o motivo de tanto falatório é que, a cada dia que passa, ficamos mais e mais dependentes das informações que estão armazenadas em sistemas computacionais. Optamos nesta edição por “falar” pouco e ilustrar como podemos realizar, sem conhecimento profundo sobre administração Basis, uma checagem bem completa sobre o nível de segurança existente em uma instalação SAP, utilizando alguns relatórios pré-existentes e checando alguns parâmetros. Notem que os procedimentos abaixo não englobam o controle do sistema operacional e do banco de dados. Para o uso dos relatórios, é necessário que o analista tenha acesso à transação SE38, que permite ao usuário digitar o nome de um programa existente no repositório do sistema e executá-lo: - Programa RSUSR002: para que um usuário possa utilizar o sistema, são atribuídos a este um ou mais conjuntos de acessos a programas. Esse relatório possibilita verificarmos a existência de usuários com superdireitos (direitos de administração, direito de uso de qualquer programa do sistema, etc.) por terem conjuntos de acesso tais como SAP_ALL (permite execução de qualquer processo no sistema), SAP_NEW (permite acesso aos novos programas do sistema), S_A.SYSTEM, etc.. - Programa RSUSR003: quando um pacote SAP é instalado, alguns usuários-padrão são automaticamente criados com senhas pré-definidas, permitindo o uso inicial do sistema. É im-
portante alterar as senhas destes usuários, erradicando assim a possibilidade de uso do sistema com as senhas originais. Também deve-se configurar as políticas de segurança do sistema de acordo com a política existente na corporação. Esse relatório lista os parâmetros da política atual de segurança do sistema (como por exemplo, o parâmetro “Minimum Password Length - login/min_password_lng” que informa qual o tamanho mínimo de caracteres que uma senha pode ter; e o parâmetro “Dates until password must be changed login / password_expiration_ time” que indica por quantos dias uma senha pode ser utilizada sem ser trocada), bem como os usuários-padrão, informando o status de suas senhas. - Programa RSUSR006: informa as tentativas frustradas de acesso ao sistema, indicando quais usuários erraram as senhas e qual foi a última vez em que utilizaram o sistema. Muito útil para se analisar tentativas de quebra de segurança, se procedermos a uma análise cruzada com a lista de pessoas que não poderiam estar tentando usar o sistema. Isto porque, por exemplo, estão em férias e sem possibilidade de conexão à rede. Sugerimos que os relatórios acima descritos sejam analisados periodicamente, garantindo assim um nível de segurança compatível com as necessidades de sua empresa. PAULO SÉRGIO E. DE A. MORAES - Siemens S.A. Coordenador do Grupo de Pesquisas e Estudos Tecnologia Basis asug@asug.com.br
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UPDATE DE MERCADO
O BRASIL GANHOU MAIS UMA MEDALHA DE PRATA! EDGAR MARÇON
Esta não é para comemorar, pois o segundo país mais burocrático do mundo, relatado por estudo do Banco Mundial, não dá inveja a ninguém. Há tempos já sabemos que no Brasil a legislação é um diferencial, principalmente para aqueles que atuam em empresas multinacionais e precisam explicar as necessidades e peculia-ridades das exigências locais para a sua matriz. Além disso, temos problemas de cultura, facilmente observados. Por exemplo, no trânsito, podemos ver locais onde há placa de sinalização de escola, outra placa de limitação de velocidade, lombada ou radar e ainda um monitor de trânsito. Mesmo assim, ficamos preocupados com nossas crianças pois há motoristas que cruzam a área em velocidade incompatível. Independentemente desta situação, dentro das empresas nós devemos ter uma visão diferente. É nossa função estarmos atentos aos processos, simplificando e revisando-os. Todos nós temos algo de Controller ou Auditor, criando ou desenvolvendo processos demasiadamente controlados. O limiar entre o organizado e o muito burocratizado tem sutil diferença. Porém o efeito, em termos de dinamismo ou custo, é bastante representativo. Não podemos cair na tentação do controle total; sistemas estruturados e integrados têm opções de implantação de processos simples ou
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complexos, e talvez pela nossa referência, temos a tendência de querer garantir tudo, evitando qualquer erro ou má conduta. Assim geramos documentação, obrigações, controles, relatórios, etc., “engordando” os processos. Com fre-qüência temos iniciativas, onde o foco do atendimento das obrigações cria novas rotinas ou procedimentos, como ISOs, QSs para autopeças, monitoria de clientes, call centers, supply chain, Sarbanes-Oxley e a cada dia aparecem novas tendências com promessa de melhorar a empresa. Temos que ficar atentos em cumprir sim as regras e ao mesmo tempo focarmos na real necessidade, sem ficar escravo da metodologia ou da nova tendência. Também erros geram “gorduras” nos processos. A ocorrência de um erro pode gerar dezenas de controles, diretos ou indiretos. Por vezes, um erro ocorrido gera demanda de diversos controles para evitar tudo o que pôde ser pensado. Alguns para controlar o erro propriamente dito, outros por prevenção de erros que nunca ocorreram, e a possibilidade de ocorrer é bastante remota. Os custos desta infinidade de controles muitas vezes são maiores que o problema que tentam evitar. O pior é que não temos o hábito da revisão dos controles. Inclusive, eles parecem ter vida própria e há sempre um defensor para mantê-los, sendo raramente descontinuado. Portanto, devemos tomar todos os cuidados, pois quando os criamos, eles têm vida longa, com elevado custo. Uma parte de nosso trabalho é a atividade de melhoria de processos. Um significativo potencial de redução de custos está nesses controles. Devemos praticar o dimensionamento. Riscos, simplificando processos e dando mais responsabilidade aos proprietários das atividades, fazendo uma avaliação em conjunto dos riscos e de como reduzí-los. Esta atividade é continua, embora requeira um pouco de treinamento mental para observarmos onde ocorre. Estruturas simples e ágeis, trabalhando com auditorias planejadas podem ser uma solução adequada para a garantia de qualidade dos processos.
Devemos praticar o dimensionamento. Riscos, simplificando processos e dando mais responsabilidade aos proprietários das atividades, fazendo uma avaliação em conjunto dos riscos e de como reduzí-los.
EDGAR MARÇON - BSH Continental marcon@bscontinental.com.br
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ATUALIDADE
GOVERNANÇA CORPORATIVA LUIZ FERNANDO SGARBI
Governança Corporativa é um conceito relativo ao modo como as empresas são dirigidas e controladas, isto é, o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho, seus acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade e outros.
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REVISTA ASUG NEWS
Os grandes escândalos financeiros, envolvendo diversas corporações nos EUA que causaram prejuízo incomensuráveis ao mercado, despertaram a atenção da sociedade em geral para a relevância do estudo da Governança Corporativa. Este é um conceito relativo ao modo como as empresas são dirigidas e controladas, isto é, o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho, seus acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade e outros. A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais. O movimento pela governança corporativa teve seu inicio em meados da década de 80, nos EUA. Os grandes investidores institucionais passaram a se mobilizar contra algumas corporações que eram administradas de maneira irregular, em detrimento aos acionistas. Esse movimento foi se expandindo pelo mundo, chegando inicialmente à Inglaterra e depois se estendendo pelo resto do mundo. No Brasil, essa corrente é mais recente:
desde 1999, com a criação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC – www.ibgc.org.br), que é um órgão criado com a meta principal de contribuir para a otimização do conceito de Governança Corporativa nas empresas do país e do código Brasileiro da nova Lei das S.A. (Lei 10.303/01); o programa de listagem para empresas que adotam princípios diferenciados de Governança Corporativa da BOVESPA (Bolsa de Valores de São Paulo), dividido em três níveis (Nível I, Nível II e Novo Mercado); a iniciativa do Conselho Monetário Nacional de permitir às entidades fechadas de previdência privada investimentos percentualmente maiores em ações de companhias listadas nos níveis diferenciados de Governança Corporativa da BOVESPA; o "Programa de Apoio às Novas Sociedades Anônimas" do BNDESPAR, que visa entre seus objetivos o estímulo à adoção de práticas de boa Governança Corporativa. A BOVESPA atualmente conta com 36 companhias – entre as quais, 31 estão no Nível 1, três no Nível 2 e duas no Novo Mercado.
LUIZ FERNANDO SGARBI - Pimentel IT Services luiz.sgarbi@pimentelbr.com
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