Rapport expertise CATEIS

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En route vers 2020, dans leur INCROYABLE projet industriel LOW-COST Ci-dessous l'expertise ACCABLANTE sur : l'organisation du travail,RPS ++++ ,sousestimation des enjeux de SURETE et de SECURITE,méthodes managériales INAPPROPRIEES,conditions de travail DELETERES,sous-évaluation de l'impact sur la SANTE et SECURITE des salariés,CONSTATS et RISQUES liées au projet,rappel des PRINCIPES législatifs et règles de PREVENTION !

Le collectif MZC apporte tout son soutien à l'ensemble des salariés des 4 entités.

Merci à la CGT D&S de briser enfin le silence pour l'intérêt GENERAL SOUS-TRAITANCE BAFOUEE = SURETE MENACEE

E XPERTISE EVALUATION DES IMPACTS POTENTIELS DU PROJET DE REFONTE DE L’ORGANISATION OPERATIONNELLE DES ACTIVITES DE LA BU D&S ET DU PROJET DE FUSIONS DES SOCIETES AMALIS, MSIS ASSISTANCE ET POLINORSUD AU SEIN DE STMI SUR LA SANTE, LA SECURITE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SALARIES DE STMI SA, AMALIS SA, POLINORSUD SAS ET MSIS ASSISTANCE SAS ICCHSCT STMI OCTOBRE 2017

RAPPORT CATEIS ZI Jeanne d’Arc – Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 Le Président – 40 Avenue Georges Pompidou – 69003 Lyon Tél : 04.78.54.50.40 / 06.15.44.15.35 8 Impasse Druinot – 75012 Paris Tél : 09.86.21.04.69 accueil@cateis.fr – www.cateis.fr – www.esms.cateis.fr

SOMMAIRE 1) INTRODUCTION

7

1.1 LA DEMANDE ET LE PERIMETRE DE LA MISSION ......................................... 7 1.1.1

La demande ........................................................................................................ 7

1.1.2

Le périmètre ....................................................................................................... 8

1.2 LA REPONSE METHODOLOGIQUE ..................................................................... 8 1.2.1

Le déroulement de l’expertise ......................................................................... 8

1.2.2

Les principes méthodologiques de l’expertise projet ................................... 9

1.3 LES CONDITIONS DE REALISATION DE L’EXPERTISE ............................... 12 1.4 LA STRUCTURE ET LES POINTS CLES DE L’EXPERTISE .......................... 12 2) CONTEXTE DANS LEQUEL S’INSCRIT LE PROJET

12

2.1 PRESENTATION DE LA BU DEMENTELEMENT ET SERVICE .................... 12 2.1.1

Organisation de la BU D&S ........................................................................... 12

2.1.2

Activités de la BU D&S ................................................................................... 14

2.1.3

Présentation de la Société des Techniques en Milieu Ionisant (STMI) .. 17

2.1.4

Présentation de la Société POLINORSUD (PNS) ...................................... 17

2.1.5 Présentation de la société Assainissement maintenance assistance logistique sur installations et services (AMALIS) ...................................................... 17 2.1.6

Présentation de la société MSIS Assistance .............................................. 18

2.2 ANALYSE DES DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES (A PARTIR DES BILANS SOCIAUX) ...................................................................................................... 18 2.2.1

Répartition des effectifs des 4 entités par site (juin 2017) ........................ 18

2.2.2

Répartition H/F ................................................................................................. 19

2.2.3

Moyenne d’âge/entité...................................................................................... 20

2.2.4

Répartition par catégories professionnelles (données 2015-2016) ......... 20

2.2.5

Ancienneté moyenne par catégorie professionnelle .................................. 20

2.2.6

Répartition par fonction................................................................................... 24

2.2.7

Répartition par fonction AMALIS ................................................................... 27

3) PRESENTATION DU PROJET

28

3.1 UNE NOTE D’ECONOMIE GENERALE .............................................................. 28

3.2 EXPOSES DES MOTIFS ........................................................................................ 29 3.3 PRINCIPES GENERAUX DE LA NOUVELLE ORGANISATION DE LA BU D&S ................................................................................................................................ 31 3.4 CONSEQUENCES SUR L’EMPLOI ..................................................................... 34 4) FACTEURS ET CONDITIONS PESANT SUR LA REUSSITE DU PROJET

36

4.1 LA PHASE DE TRANSITION ................................................................................. 37 4.1.1

La transition identitaire .................................................................................... 39

4.1.2

Le rôle clé du domaine Ressources Humaines .......................................... 40

4.2 SCHEMA DU SYSTEME D’INFORMATION ....................................................... 42 5) LES QUESTIONS QUE POSE LE PROJET

43

5.1.1

Les questions que pose le projet .................................................................. 43

5.1.2

Les enjeux identifiés ........................................................................................ 44

5.1.3

Les enjeux de l’accompagnement du changement .................................... 46

5.1.4

Examen critique de l’analyse des impacts menée par la direction .......... 49

6) POINTS CRITIQUES LIES A LA CONDUITE DU PROJET DE FUSION

52

6.1 UNE STRUCTURE DU PROJET A REAJUSTER .............................................. 52 6.2 LE TRAVAIL, UNE DIMENSION OUBLIEE DU PROJET ................................. 56 6.3 FAIBLESSE DANS LA PESEE DE LA CHARGE DE TRAVAIL....................... 56 6.4 UN VOLET SOCIAL INSUFFISAMENT PREPARE : DES ZONES D’INCERTITUDES ....................................................................................................... 57 6.5 UNE COMUNICATION NON MAITRISEE ........................................................... 58 6.6 LA PHASE DE TRANSITION : UN ENJEU IMPORTANT ................................. 59 7) UNE SOUS-ESTIMATION DES IMPACTS A PLUSIEURS NIVEAUX

60

7.1 NON PRISE EN COMPTE SUFFISANTE DES IMPACTS EN MATIERE DE PLANIFICATION .......................................................................................................... 60 7.2 L’ORGANISATION DE LA RADIOPROTECTION: QUELLES GARANTIES POUR LES RP, LA SURETE ET LA SECURITE? ................................................. 62

3 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

7.3 UNE SOUS-ESTIMATION DES ENJEUX QUI PEUT IMPACTER NEGATIVEMENT LES CONDITIONS DE TRAVAIL DEJA TENDUES DES CHARGES D’AFFAIRE/DE PROJET ET CHEFS DE CHANTIER ...................... 63 7.4 LES RISQUES LIES A LA POLYVALENCE ET A LA MUTUALISATION DES ACTIVITES .................................................................................................................... 66 7.4.1

Une remise à plat nécessaire des fonctions ............................................... 66

7.4.2

Concernant les opérationnels ........................................................................ 69

7.4.3

Concernant les personnels administratifs .................................................... 69

8) POINTS DE VIGILANCE SUR LES 4 ENTITES : UN EXISTANT DELETERE DU POINT DE VUE DES CONDITITIONS DE TRAVAIL ACTUELLES. FOCUS SUR PLUSIEURS SITES 71 8.1 SITES DE BLYES/CREYS-MALVILLE/BUGEY .................................................. 71 8.1.1

AMALIS site de Blyes ..................................................................................... 71

8.1.2

STMI BLYES .................................................................................................... 75

8.2 SITE CATTENOM .................................................................................................... 78 8.2.1

Les salariés de PNS au sein de CATTENOM............................................. 78

8.2.2

Les salariés d’AMALIS au sein de CATTENOM......................................... 80

8.3 SITE PALUEL ........................................................................................................... 81 8.4 LA HAGUE ................................................................................................................ 82 8.4.1

Salariés de MSIS Assistance sur la Hague ................................................. 82

8.4.2

Salariés de STMI sur la HAGUE ................................................................... 83

8.5 GRAVELINES AMALIS ........................................................................................... 85 8.6 CHINON PNS ........................................................................................................... 86 8.7 TRIADE STMI ........................................................................................................... 88 8.8 PIERRELATTE ......................................................................................................... 89 8.9 MARCOULE MELOX............................................................................................... 90 8.10 SITE DE CADARACHE ......................................................................................... 91 8.11 SITE DE BLAYAIS .................................................................................................. 92 8.12 SITES PARIS IDF (CEA ET GIF-SUR-YVETTE) .............................................. 93 9) LES ENJEUX POUR LA SANTE ET LA SECURITE DES SALARIES AU REGARD DU PROJET DE FUSION ET DE TRANSFORMATION DE LA BU D&S 97 4 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

9.1 ABSENCE D’EVALUATION A PRIORI DES RISQUES SUR LA SECURITE ET LA SURETE ............................................................................................................ 97 9.1.1

Enjeux liés à l’évaluation des risques professionnels................................ 97

9.1.2

Accidentologie en hausse .............................................................................. 99

9.1.3

Concernant l’absentéisme .............................................................................. 98

9.2 FOCUS SUR LE BILAN SANTE ET SECURITE DE LA BU D&S 2016 ......... 99 9.2.1 Eléments issus du Bilan Santé et Sécurité de l’année 2016 concernant la BU D&S ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

9.3 CONSTATS SUR LA SITUATION PSYCHOSOCIALE ................................... 101 9.3.1 Enjeux liés à la prise en compte des risques psychosociaux dans le contexte actuel ............................................................................................................. 102 9.4 SYNTHESE DES PRINCIPAUX CONSTATS ET RISQUES EN LIEN AVEC LE PROJET DE FUSION ET DE TRANSFORMATION ...................................... 103 10) LES PRECONISATIONS

105

10.1 LES PRINCIPES DE PREVENTION ................................................................. 106 10.2 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES ............................................................ 106 10.3 NOS AXES DE RECOMMANDATIONS ........................................................... 108 11) ANNEXES

115

11.1 RAPPEL DES PRINCIPES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES SUR LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS DU CODE DU TRAVAIL 115 11.2 COURRIER INSPECTEUR DU TRAVAIL ........................................................ 118

5 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Préambule Nous espérons que notre analyse pourra aider l’ensemble des ICCHSCT à s’approprier les enjeux relatifs aux conditions de travail, à la santé et à la sécurité des salariés dans le cadre de ce projet de grande ampleur.

Nous tenons à remercier l’ensemble des Représentants du Personnel pour la confiance qu’ils nous ont accordée tout au long de cette expertise.

Nous remercions tous les salariés qui ont accepté de contribuer à cette expertise.

Nous remercions également les membres de la Direction.

Message du collectif MZC : Nous vous alertons depuis 8 ans des dérives de tous les exploitants nucléaire sur leurs relations commerciales cyniques, avec les responsables d'entreprises extérieures afin d'obtenir des parts d'un marché banalisé.

Nous estimons que vos pratiques sont immorales. Elles mettent en péril la santé des salariés, dégrade les niveaux de sécurité et n'améliore absolument en rien celui de la sûreté des installations nucléaires .

L'industrie nucléaire n'est pas, une industrie comme les autres !

Ce rapport l'atteste,il est urgent puisque irrécusable aujourd'hui, ce projet est dangereux pour tous. Votre DUMPING SOCIAL doit cesser.

Il est temps d'instaurer un statut minimal interprofessionnel spécifique et protecteur pour l'ensemble des salariés d'entreprises extérieurs.

Votre projet de fusion incontrôlé pour un statut sociale LOW-COST est INSUPPORTABLE. Les salariés de cette filière sont aussi des CITOYENS. Ils doivent par l’intermédiaire des Organisations Syndicales refuser unanimement d'être complice de ce projet dans l'état .

Une sous-traitance déréglé, alors même que : « Le marchandage, le prêt de main d’œuvre,est

interdit par la LOI. »

Sont passibles de délit de marchandage,prêt de main d’œuvre, les contrats des entreprises qui constituent en fait, des opérations de fourniture de main-d'œuvre à but lucratif pour l'employeur, ayant pour seul effet,de priver les salariés concernés des garanties légales et avantages sociaux conférés aux salariés permanents des entreprises utilisatrices... A méditer !

Si tu ne te bats pas maintenant pour ce que tu veux, ne pleure pas demain, pour tout ce que tu vas perdre.

L'association MZC vit principalement grâce aux forces vives que représentent ses adhérents et ses membres.

La cotisation est un acte majeur de la vie associative, elle est pour nous, un moyen capital de mettre concrètement nos idées en pratique et nous vous invitons à adhérer directement en ligne.

http://www.ma-zone-controlee.com https://www.facebook.com/MaZoneControlee 6 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

1) INTRODUCTION

1.1 LA DEMANDE ET LE PERIMETRE DE LA MISSION 1.1.1 La demande Les ICCHSCT des sociétés AMALIS, MSIS ASSISTANCE, POLINORSUD ET STMI ont été informées en vue d’une consultation sur le projet de transformation de la BU Démantèlement et Services le 29 juin 2017.

AREVA Démantèlement et Services est la Business Unit du Groupe AREVA qui réunit les activités de déconstruction nucléaire et de services aux sites nucléaires en exploitation. Elle représente 15% du CA d’AREVA pour 20% des salariés et regroupe 40 à 45% de parts de marché du démantèlement en France.

Ses activités sont regroupées en 3 secteurs : - l’assainissement et le démantèlement, - les services aux sites en exploitation (logistique nucléaire, maintenance spécialisée, sécurité radiologique et formation en milieu nucléaire), et - la gestion des déchets radioactifs.

Dans un contexte actuel de transformation du Groupe New AREVA et de la création de New AREVA, le fonctionnement de la BU D&S est trop éloigné des enjeux opérationnels (selon le document projet).

Le projet présenté aux 4 ICCHSCT comporte : - un volet refonte de l’organisation opérationnelle des activités de la BU D&S via la mise en place : o D’un axe « client », constitué des différentes directions opérationnelles o D’un axe « transverse Métiers », qui viendrait en support aux différentes directions opérationnelles.

-

un volet relatif à la fusion des sociétés AMALIS, MSIS Assistance et POLINORSUD au sein de STMI qui conduirait à la réduction du nombre d’établissements : les établissements en double entre les différentes entités juridiques seront supprimées : o Passage de 29 établissements à 20 o Suppression de 9 établissements « doublons » avec la conservation des sites géographiques qui deviendraient des sites STMI SA, o Création de 8 établissements STMI

Dans cette perspective, l’organisation opérationnelle de chacun des sites et les modes de fonctionnement devrait évoluer.

7 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Pour les Représentants du Personnel des 4 ICCSHCT, il s’agit d’un projet important susceptible de modifier les conditions de travail au sens de l’article L. 4612-8 du Code du travail.

En sa qualité de tiers préventeur, le Cabinet CATEIS devra éclairer plus particulièrement l’instance sur : - L’écart entre les conditions actuelles et la situation projetée et les effets potentiels du projet de refonte de l’organisation opérationnelle des activités de la BU D&S et de fusions des sociétés AMALIS, MSIS Assistance et POLINORSUD au sein de STMI sur la production, la santé et la sécurité des salariés.

- Une évaluation des conséquences sur le collectif de travail et les salariés des 4 entités AMALIS, MSIS Assistance, POLINORSUD et STMI.

1.1.2 Le périmètre La mission a concerné les salariés des 4 entités.

1.2 LA REPONSE METHODOLOGIQUE 1.2.1 Le déroulement de l’expertise L’expertise s’est déroulée en cinq grandes étapes.

1. Lancement et information. Echanges en amont avec les 4 ICCHSCT ; 2. Analyse exploratoire permettant d’appréhender le projet sur les axes retenus. Il s’agissait là d’analyser le fonctionnement actuel afin d’en apprécier les écarts éventuels avec les évolutions/changements induits par le projet.

3. Analyse du projet de fusion et de transformation et des conditions de sa mise en œuvre. Cette phase avait pour objectifs : o D’examiner les axes de l’expertise et les problématiques majeures qui leurs sont associées, o D’évaluer les impacts du projet sur l’ensemble des dimensions relatives aux conditions de travail et aux risques professionnels, o D’évaluer les impacts de l’annonce du projet sur les salariés ainsi que les modalités de communication et d’accompagnement actuels. o D’analyser les modalités de suivi en matière d’impacts sur les conditions de travail et la santé au travail.

L’analyse qualitative a été réalisée sous la forme d’entretiens individuels et collectifs par les Consultants du Cabinet CATEIS tout au long du mois de septembre.

Les salariés ont été invités à rencontrer les Consultants CATEIS sur la base d’un échantillon représentatif.

8 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Les salariés des sites suivants ont été rencontrés : - Blyes, - Cattenom - La Hague - Gravelines - Chinon - Paluel Penly - Pierrelatte - Cadarache - Marcoule - Blayais - Melox - Tricastin - Triade - Malvesy - Gif-sur-Yvette Au total 345 salariés ont été rencontrés : - 70 salariés pour MSIS Assistance - 68 salariés pour PNS - 107 salariés pour STMI - 100 salariés pour AMALIS 4. Traitement des matériaux et élaboration du rapport d’expertise (septembre-octobre 2017). Cette phase s’est décomposée en trois étapes : o Analyse, synthèses, o Rédaction du rapport o Finalisation du rapport et envoi 5. Restitution du rapport d’expertise en réunion des ICCHSCT (9 octobre 2017) 1.2.2 Les principes méthodologiques de l’expertise projet L’analyse envisagée suivra par principe le processus ci-dessous :

La démarche que nous mettons en œuvre dans le cadre des expertises projet consiste globalement à : 9 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

•

Analyser les fonctionnements et les conditions initiales de travail pour apprécier la situation en termes de contraintes objectives et vécues au travail. Cette analyse doit aussi permettre de voir quelles sont les formes de régulation mises en place pour pouvoir réaliser le service ainsi que les stratégies d’adaptation.

•

Analyser le projet pour pouvoir apprécier a priori les changements apportés dans les fonctionnements établis. Il s’agit aussi d’analyser le processus de mise en œuvre et les moyens alloués pour accompagner sa mise en place.

10 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

•

Mettre en perspective les impacts prévisibles de l’application du projet sur les conditions de travail (l’emploi, la charge, les formes de régulations, les préservations individuelles et collectives... et in fine la qualité́ du service. Il s’agit aussi d’apprécier les conséquences sur la santé et la sécurité́ ).

L’approche méthodologique d’analyse du travail et de ses conditions de réalisation s’inscrit dans une logique systémique, elle comprend deux niveaux d’analyse : D’une part, une analyse organisationnelle : • • • •

Les interactions entre les acteurs, Les moyens mis en place pour effectuer et exécuter les tâches Les compétences mobilisées et l’apport/appui de l’entreprise L’environnement matériel...

D’autre part, une analyse de l’activité́ , prenant en compte la situation de travail dans sa globalité́ :

Les éléments figurant sur le schéma ci-dessus constituent des déterminants du travail, à prendre en compte dans une démarche d’analyse de l’activité́ .

Sur le plan de l’investigation, c’est par l’analyse de ces deux niveaux qu’il sera possible de comprendre les contraintes, les formes de régulation, les enjeux, la complexité́ qui caractérise la situation, etc.

11 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

1.3 LES CONDITIONS DE REALISATION DE L’EXPERTISE L’expertise s’est déroulée dans des délais très courts du fait du calendrier social, et de la période estivale. Le démarrage terrain a été engagé début septembre.

La mobilisation au sein du périmètre concerné par l’expertise a été à la hauteur de celle espérée. Le matériau collecté permet donc de produire une analyse relativement précise des impacts potentiels du projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés des sociétés AMALIS, MSIS ASSISTANCE, POLINORSUD et STMI

1.4 LA STRUCTURE ET LES POINTS CLES DE L’EXPERTISE L’approche développée lors de l’expertise consiste à éclairer l’ensemble des conséquences potentielles du projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés des sociétés AMALIS, MSIS ASSISTANCE, POLINORSUD et STMI De ce fait, le Cabinet CATEIS a appréhendé les points suivants : • • • • • • •

Présentation de la BU D&S Présentation des points clés du projet Enjeux relatifs au projet Facteurs et conditions pesant sur la réussite du projet Les questions que pose le projet La conduite du projet Analyse des impacts de l’ensemble du projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés des sociétés AMALIS, MSIS ASSISTANCE, POLINORSUD et STMI • Appréciation des dispositions actuelles relatives à la prévention des risques professionnels, en particulier psychosociaux ainsi que de la situation psychosociale (indicateurs d’alertes relatifs à la situation actuelle) • Présentation des recommandations

2) CONTEXTE DANS LEQUEL S’INSCRIT LE PROJET 2.1 PRESENTATION DE LA BU DEMANTELEMENT ET SERVICE 2.1.1 Organisation de la BU D&S La BU D&S (Business Unit Démantèlement & Services) d’AREVA est l’unité opérationnelle du groupe dédiée à la conception et à la mise en œuvre des solutions à destination des opérateurs nucléaires dans les trois secteurs suivants : - le démantèlement, 12 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

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la gestion des déchets et les services aux exploitants nucléaires.

La BU D&S est née en 2014 du rapprochement des BU Valorisation et Assainissement (qui a elle-même connu une réorganisation en 2010).

Aujourd’hui AREVA Démantèlement & Service est le leader français du secteur.

Depuis sa création, elle a entrepris de se développer sur ses marchés externes, notamment le CEA (Centre d’Essai Atomique), EDF et l’ANDRA (Agence Nationale pour la gestion des Déchets Radioactifs), et de renforcer sa maitrise des opérations de démantèlement « Fin de Cycle » pour l’entité New AREVA1.

Les évolutions de marché décrites dans le document projet remis aux élus aux CE 2 ainsi que le contexte de transformation dans lequel évolue le groupe New Areva conduisent aujourd’hui la BU D&S à devoir améliorer sa performance pour ne pas perdre de parts de marché et devenir « LE partenaire de référence pour les exploitants nucléaires »3.

C’est dans ce contexte que la direction a présenté aux ICCHSCT des 4 entités un projet de transformation de la BU D&S intitulé « En route vers 2020 ! ».

La BU D&S dépend actuellement de 8 différentes entités juridiques selon l’organisation juridique au 1er janvier 2017 :  Areva NC  CNS SA  STMI SA  MSIS ASSISTANCE SA  POLINORSUD SAS  TRIHOM SAS  SICN SA  AMALIS SA

1

AREVA SA est constituée des entités New AREVA (activités du cycle du combustible) et AREVA NP (activités des réacteurs et du combustible) 2 Page 33 du document projet présenté au CE 3 Page 33 du document projet présenté au CE

13 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Figure 1 La Business Unit Démantèlement &Services au 1er janvier 2017

La BU s’appuie sur 8 fonctions support : - 3SDD, - Technique, - Juridique, - Performance, - Finance, - Ressources Humaines, - Commerce et Communication

2.1.2 Activités de la BU D&S La BU D&S est constituée de 6 divisions opérationnelles :  La Division Démantèlement Fin de Cycle (DFC : 450 salariés principalement sur les sites de La Hague et du Tricastin). À la fois exploitant nucléaire, pilote et acteur des chantiers de déconstruction, les équipes de DFC sont chargées de l’exploitation, des opérations de démantèlement, de la reprise et du conditionnement des déchets sur les installations internes en fin 14 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

de vie du groupe New AREVA (UP2 400 la Hague, CFCA Cadarache, SICN, Veurey et Annecy, Miramas, Tricastin, emballages de transport...). Les équipes se mobilisent pour garantir la sûreté des opérations et la maîtrise des coûts.  La Division Démantèlement Opérateur Industriel (DOI : 1400 collaborateurs sur 10 sites industriels nucléaires français). L’activité Démantèlement Opérateur Industriel (DOI) propose à ses clients deux types de prestations à forte valeur ajoutée : o L’assainissement et le démantèlement d’installations nucléaires avec un service complet couvrant les études, le pilotage, la conception et la réalisation de projets. Une offre complète, établie dans une démarche d’optimisation des coûts sur des chantiers où priment toujours la sûreté et la sécurité. o L’exploitation en tant qu’opérateur industriel, d’installations pour le compte des clients (unités de production, d’entreposage, de stockage et de traitement des déchets ou d'effluents, entretien des bâtiments, maintenance des équipements, etc.).

La division DOI dispose d’un département d’études intégré à ses activités et composé de plus d’une centaine d’ingénieurs et techniciens aux compétences variées (élaboration de scénarios de démantèlement, mécanique, ventilation, sûreté, gestion et traitement de déchets, etc.). Réparties entre l’Ile-de-France, le sud-est et Lyon pour être au plus près des opérations de terrain, les équipes des études apportent aux clients de D&S une expertise spécialisée reposant sur l’alliance des compétences métiers et du retour d’expérience des projets menés par la division DOI.  La Division Maintenance & Services Nucléaires (MSN: 700 salariés sur toutes les centrales nucléaires françaises et sur de nombreux sites CEA et AREVA).

L’activité Maintenance & Services Nucléaires (MSN) propose à ses clients deux lignes de produits : - la Maintenance Spécialisée et - la Logistique Nucléaire / Assistance à l’Exploitation.

Les équipes de Maintenance Spécialisée assurent l’entretien et le maintien en conditions opérationnelles d’équipements sensibles pour les centrales nucléaires (robinets, machines tournantes, moyens de levage, échangeurs, condenseurs, capacités…) ou pour ses autres clients du secteur nucléaire. L’offre propose des prestations toujours plus spécifiques : contrôles non destructifs de type courants de Foucault, inspections télévisuelles, préparation d’opérations de maintenance importantes (travaux de génie civil et traitement de structures, décontamination lourde / chimique, lançage, etc.), maintenance d’installations.

Dans le domaine de la Logistique Nucléaire / Assistance à l’Exploitation, les équipes proposent une offre globale de services aux principaux exploitants nucléaires (hors EDF), dans les domaines de l’assainissement d’installations, de logistique associée (transports, manutentions), et de gestion autonome d’installations nucléaires

15 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

(traitement de déchets, magasins, stockage…). Elles assistent également les clients dans la dépose et la déconstruction de matériels et de structures.  La Division Prestations Logistique Intégrée (PLI: 900 collaborateurs sur principalement 11 sites industriels en France) L’activité Prestations Logistique Intégrée (PLI) rassemble les savoir-faire de la Prestation Globale d’Assistance Chantier (PGAC), intégrant la pose/dépose d’échafaudages et d’isolants calorifuges.

La Prestation Globale d’Assistance Chantier assure la logistique d’intervention pour l’ensemble des travaux de maintenance des centrales nucléaires en exploitation ou à l’arrêt. Elle couvre un spectre très large d’activités et de savoir-faire : - Conditionnement et gestion des déchets - Manutention et levage - Assainissement conventionnel et nucléaire - Radioprotection opérationnelle - Gestion des outillages - Montage de sas - Habillages spécifiques - Décontamination - Transport de colis nucléaires ou conventionnels - La pose et dépose d’échafaudages et d’isolant  la Division Radioprotection Environnement Mesures (REM : 350 salariés sur l’ensemble du territoire français au service des exploitants nucléaires) L’activité Radioprotection Environnement Mesures (REM) assure la sécurité des femmes et des hommes travaillant dans des environnements à fortes contraintes radiologiques.

L’offre de la division comprend deux types de prestations : o la mesure et la caractérisation des éléments radioactifs (nature et intensité de rayonnement), la mise en place de dispositifs de radioprotection, le contrôle des ventilations et filtrations, l’exploitation de laboratoires. o l'assistance à maitrise d'ouvrage dans la planification, le contrôle de gestion, la qualité ou les problèmes techniques (sécurité classique, suivi ou coordination de travaux, etc.)  TRIHOM, est un organisme qui intervient dans les domaines de la formation nucléaire (Plus de 200 formateurs et plus de 20 sites de formation couvrant la France entière).

Organisme de formation majeur de l'industrie nucléaire depuis 1990, TRIHOM dispose d'un panel de plus de 200 formateurs et d'un réseau de plus de 20 sites de formation couvrant la France entière.

La société TRIHOM est détenue à hauteur de 66% par l'entité juridique STMI, partie prenante d’AREVA Démantèlement et Services. TRIHOM intervient dans les domaines de la formation nucléaire réglementaire, dont elle est leader en France, la sûreté, la sécurité, la qualité, la radioprotection, la prévention des risques ou encore les métiers et techniques liés aux interventions, la logistique, la métallurgie ou le management.

TRIHOM s'adapte aux nouvelles techniques de formation, et propose des approches innovantes basées sur le e-learning, la conception animée ou la réalité virtuelle.

16 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

En complément à son offre de formation, TRIHOM propose des services de cartographie des compétences, des conceptions de modules ou parcours surmesure et un pilotage complet des programmes de formation mis en place par les clients.

2.1.3 Présentation de la Société des Techniques en Milieu Ionisant (STMI) La Société des Techniques en Milieu Ionisant (STMI) est une société de services spécialisée dans l'assainissement nucléaire.

Elle propose des prestations d'assistance technique en sécurité classique et radioprotection, de gestion du matériel, de supervision et d'assistance-conseil en assurance qualité.

Couvrant plus d'un tiers du marché de l'assainissement nucléaire en France, STMI répond aux besoins des clients dans quatre domaines : - Traitement et conditionnement des déchets et effluents.

- Assainissement et décontamination.

- Démantèlement.

- Radioprotection et mesures nucléaires.

STMI est également opérateur industriel. A ce titre, différents exploitants lui ont confié la responsabilité de la production et de la maintenance de leurs installations : - SOCODEI pour le Centre de traitement et de conditionnement de déchets de faible activité (CENTRACO), - CEA à Cadarache et à Saclay, - ANDRA pour le Centre de l'Aube et le centre de stockage de déchets TFA.

2.1.4 Présentation de la Société POLINORSUD (PNS) POLINORSUD, filiale de STMI, propose des prestations de services généraux et de support logistique à des installations nucléaires agréées.

Cette entreprise est spécialisée dans les services de décontamination, notamment : - La radioprotection des environnements de travail.

- La réalisation de sas démontables.

- L’exploitation d’ateliers de décontamination et de laverie.

- Les services de décontamination.

- Les petits démantèlements.

- L’enlèvement d’amiante.

- La gestion de magasins d’outillage.

- Le siège se situe à Avoine, en France.

2.1.5 Présentation de la société Assainissement maintenance assistance logistique sur installations et services (AMALIS) AMALIS est l'une des filiales de STMI (Société des techniques en milieu ionisant), la filiale d'Areva spécialisée dans le démantèlement nucléaire, l'assainissement et

17 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

décontamination, le traitement et conditionnement des déchets et effluents nucléaires et la radioprotection et mesures nucléaires

2.1.6 Présentation de la société MSIS Assistance MSIS ASSISTANCE propose des services garantissant la sécurité radiologique en milieu nucléaire (radioprotection, mesure nucléaire, filtres Très Haute Efficacité́ , ventilation...) et des prestations d’assistance au pilotage opérationnel. Les salariés travaillent tous au sein de la division REM de Démantèlement et Services ou pour la Direction de la BU D&S1).

En synthèse La BU D&S fait partie du New AREVA et ne fait plus partie du Groupe AREVA. Ce point est à prendre en compte dans la mesure où lorsque le Groupe AREVA s’est lancé dans des grandes restructurations, STMI et ses filiales ne se sont jamais senties intégrées mais plutôt déconsidérées du fait d’une politique sociale vécue comme injuste qui a laissé des traces encore très présentes aujourd’hui. Ce ressenti négatif a laissé place par endroit à des phénomènes de résignation, et de repli sur soi également.

Au cours des deux dernières années, le vaste projet de restructuration du Groupe AREVA s’est traduit par :  Le démantèlement du Groupe AREVA  le projet d’augmentation de capital de NEW AREVA  le sauvetage du groupe AREVA, Ainsi, il est à noter que parallèlement à la réorganisation de la BU D&S, le nom du Groupe New AREVA devrait changer.

Pour la direction actuelle, l’enjeu est de renforcer la cohérence afin que chaque salarié se sente appartenir au même ensemble.

2.2 ANALYSE DES DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES (A PARTIR DES BILANS SOCIAUX) 2.2.1 Répartition des effectifs des 4 entités par site (juin 2017) AMALIS

706

BLYES BOLLENE CATTENOM DIGULLEVILLE GIF SUR YVETTE GRAVELINES

169 286 41 33 55 33

18 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

PALUEL SULLY SUR LOIRE MSIS BEAUMONT HAGUE GIF SUR YVETTE SAINT PAUL TROIS CHATEAUX PNS AVOINE CATTENOM NOGENT SUR SEINE PALUEL SULLY SUR LOIRE

28 61 353 95 72 186 1030 302 225 130 247 126

STMI

1287

BLYES BOLLENE (UTRIADE) BRUYERE LE CHATEL CHUSCLAN DIGULLEVILLE FONTENAY AUX ROSES GIF SUR YVETTE (IDF) GIF SUR YVETTE SIEGE IS SUR TILLE (VALDUC) SACLAY SAINT PAUL LES DURANCE SOULAINE DHUYS

31 156 5 401 404 17 12 84 14 22 117 24

Total général

3376

2.2.2 Répartition H/F -

MSIS est l’entité qui compte le plus de femmes 34% Au total dans la cible future, la nouvelle entité comptera 16% de femmes, et 84% d’hommes

19 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

2.2.3 Moyenne d’âge/entité Moyenne d’âge par entité AMALIS MSIS ASSISTANCE

41,5 ans 34 ans

PNS STMI

40 ans 40 ans

La moyenne d’âge des salariés de MSIS Assistance est la moins élevée.

La moyenne d’âge des salariés des entités AMALIS, STMI et PNS est de 40 ans

2.2.4 Répartition par catégories professionnelles (données 2015-2016) STMI (données 2016) -

-

Les Techniciens Ouvriers représentent environ 42% Les agents de maitrise environ 24% Les ingénieurs cadres environ 23% Les personnels administratifs environ 11%

2.2.5 Ancienneté moyenne par catégorie professionnelle STMI (données 2016) - 23% des Ingénieurs Cadres ont plus de 10 d’ancienneté - 36% des Ingénieurs Cadres ont moins de 4 ans d’ancienneté - 61% des agents de maitrise ont plus de 10 ans d’ancienneté - 47% des administratifs techniciens ont plus de 10 ans d’ancienneté - 45% des ouvriers ont plus de 10 d’ancienneté  Rapport à l’ancienneté qui présente un écart entre les cadres et le reste de la population de STMI notamment les ouvriers et les agents de maitrise 20 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AMALIS (données 2015) Répartition par statut

-

71 % d’ouvriers 6% de cadres 4% d’employés 19% de maitrise technique

-

58% des cadres d’AMALIS ont plus de 10 ans d’ancienneté 79% des maitrises techniques ont plus de 10 d’ancienneté 70% des employés ont plus de 10 ans d’ancienneté 46% des ouvriers ont plus de 10 ans d’ancienneté

-

-

-

21 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

POLINORSUD (données 2016)

-

65% de techniciens 23% d’agents de maitrise 5% d’ouvriers 5% de cadres

- 39% des cadres ont plus de 10 ans d’ancienneté - 42 % des cadres ont moins de 4 ans d’ancienneté - 70% des agents des maitrises de PNS ont plus de 10 d’ancienneté - 35% des techniciens ont plus de 10 ans d’ancienneté - 75% des ouvriers ont moins de 5 ans d’ancienneté

22 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

MSIS ASSISTANCE (données 2016)

-

-

81% de techniciens 14% de cadres

75% des cadres de MSIS A ont moins de 5 ans d’ancienneté 10 % des agents de maitrise ont plus de 10 ans d’ancienneté

23 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

2.2.6 Répartition par fonction MSIS ASSISTANCE

SITES

ETABLISSEMENT

342 SALARIES

BEAUMONT HAGUE LA HAGUE

CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE TECHNICIEN

GIF SUR YVETTE CEA VALDUC

TECHNICIEN

CHINON

TECHNICIEN

CREYS LABO

RESPONSABLE UNITE PRODUIT CHEF D'EQUIPE TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

GIF SUR YVETTE

CHEF DE PROJET CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE CHEF D'ETABLISSEMENT CHEF DE PROJET CHEF DU SERVICE PROJETS INGENIEUR RESP DEVELOPPEMENT RH RESPONSABLE SERVICE TECHNOLOGIE RESPONSABLE UNITE PRODUIT TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR ASSISTANTE DE DIRECTION ASSISTANTE ADMINISTRATIVE APPRENTI

2 1 1 3 4 2 1 2 1 1 1 1 4 1 1 3 11 2 1 1 1

ASSISTANT ADMINISTRATIF CHANTIER ASSISTANT ADMINISTRATIF CHANTIER MAUBEUGE

SAINT PAUL TROIS CHATEAUX MARCOULE

RESPONSABLE UNITE PRODUIT TECHNICIEN RESPONSABLE UNITE PRODUIT APPRENTI CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER INGENIEUR RESPONSABLE LIGNE PRODUIT

TECHNICIEN AGENT DE MAITRISE CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE TECHNICIEN SUPERIEUR

NARBONNE MALVESI

CHARGE D'AFFAIRES CHEF DE CHANTIER TECHNICIEN SUPERIEUR TECHNICIEN APPRENTI

PIERRELATTE

CHEF D'EQUIPE TECHNICIEN

ROMANS SUR ISERE

TECHNICIEN

SACTAR (BOLLENE)

INGENIEUR

ST PAUL TROIS CH

RESPONSABLE PERFORMANCE ET S&OP ADJOINT AU DIRECTEUR DE DIVISION APPRENTI

BEAUMONT HAGUE LA HAGUE

TECHNICIEN

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

1 27 1 1 1 2 1 1

CHARGE DE TRAVAUX CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION DIRECTEUR ADJOINT INGENIEUR RESP STOCKS & INVESTISSEMENTS RESPONSABLE LIGNE PRODUIT RESPONSABLE QSSE

LA HAGUE LABO

CHEF D'EQUIPE APPRENTI TECHNICIEN

1 1 3

RESPONSABLE UNITE PRODUIT TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR TRICASTIN

SAINT PAUL TROIS CHATEAUX MARCOULE

INGENIEUR CHARGE D'AFFAIRES RESPONSABLE UNITE PRODUIT TECHNICIEN

NARBONNE MALVESI

TECHNICIEN

PIERRELATTE

INGENIEUR TECHNICIEN SUPERIEUR TECHNICIEN GIF SUR YVETTE

MARCOULE LABO

CHEF DE CHANTIER INGENIEUR TECHNICIEN

CHARGE D'AFFAIRES APPRENTI

7 1 1 6 4 1 1 4 1 2 19

1 7 45 1 1 1

CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER TECHNICIEN CADARACHE

ASSISTANT ADMINISTRATIF CHANTIER CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION RESPONSABLE UNITE PRODUIT TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

34 2 1 4 2 1 1 1 6 1 2 14 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 2 25 1 1 4 1 1 19 1

24 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Répartition POLINORSUD

par

fonction

CHOOZ

NOGENT SUR SEINE

23 2 3 2

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE CHEF D'EQUIPE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

CONTEVILLE

SITES

ETABLISSEMENT

1 1 1 1 1 1 1 1

PALUEL SECRETAIRE

1025 SALARIES

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CADRE TECHNIQUE CHARGE D'AFFAIRES

BELLEVILLE

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE ADJOINT PILOTE PGAC AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE ANIMATEUR SECURITE / PCR ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CADRE TECHNIQUE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION INGENIEUR PLANIFICATEUR PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE RESPONSABLE SITE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE CONTEVILLE

RESP DU DEPARTEMENT TECHNIQUE RESPONSABLE PLAQUE

CREYS-MALVILLE

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

AGENT MAITRISE ADMINISTRATIF

3 3 1 2 5

AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE CHARGE D'AFFAIRES CHEF DE CHANTIER TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

FESSENHEIM

CATTENOM

1 6 1 1 6 3 1 1 1 25

PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE ANIMATEUR SECURITE / PCR APPRENTI CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER INGENIEUR

1

PLANIFICATEUR RESPONSABLE SITE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

1 1

NOGENT SUR SEINE CHEF DE CHANTIER

NOGENT SUR SEINE CHEF D'EQUIPE

AVOINE CHEF D'EQUIPE

BOLLENE (TRIADE)

1 1 1 1 1 1 15 6 3 2 1 1 1 88

PALUEL APPROVISIONNEUR

BLAYAIS

DEVELOPPEUR INFORMATIQUE

SULLY SUR LOIRE

PALUEL

1 1

FLAMANVILLE LA HAGUE

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

GRAVELINES

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

7 2 1 3 1

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

CATTENOM

CHEF D'EQUIPE AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE ANIMATEUR SECURITE / PCR APPRENTI ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF PROJET BUREAU ETUDES CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE RESPONSABLE D'EXPLOITATION RESPONSABLE PLAQUE RESPONSABLE SITE INGENIEUR PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE RESPONSABLE D'EXPLOITATION RESPONSABLE PLAQUE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE AVOINE

CHEF D'EQUIPE

CATTENOM

1 37 2 7 1 17 8 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 88

PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE

NOGENT SUR SEINE NOGENT

AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE ANIMATEUR SECURITE / PCR APPRENTI CHARGE D'AFFAIRES CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER INGENIEUR RESPONSABLE PLAQUE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

PALUEL CHEF DE CHANTIER AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE ANIMATEUR SECURITE / PCR APPRENTI ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CHARGE D'AFFAIRES PALUEL PENLY

CATTENOM RESPONSABLE SITE

CHARGE DE PROJETS CHEF D'EQUIPE

1

CHEF DE CHANTIER CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

CHINON

GESTIONNAIRE MOYENS ET MATERIELS

AVOINE RESPONSABLE COMMERCIAL AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE AGENT MAITRISE ADMINISTRATIF ANIMATEUR SECURITE / PCR APPRENTI ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CHARGE DE MISSION CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION DIRECTEUR DE DIVISION INGENIEUR INGENIEUR ETUDE PERSONNE COMPETENTE EN RADIOPRO. PLANIFICATEUR PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE RESP PERFORMANCE OPERATIONNELLE RESPONSABLE COLISAGE RESPONSABLE D'EXPLOITATION RESPONSABLE PLAQUE RESPONSABLE POLE ORDONNANCEMENT RESPONSABLE SITE TECHNICIEN BUREAU ETUDES TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

1 30 3 2 1 1 1 47 13 2 1 8 3 1 2 6 1 1 1 2 1 3 1 151

1 5 1 3 1 9 10 1 1 29

PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE

INGENIEUR INGENIEUR ETUDE PILOTE PGAC PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE RESP DEPARTEMENT TECHNIQUE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

1 2 2 3 1 1 1 28 4 1 1 3 1 1 1 1 174

NOGENT SUR SEINE CHEF DE CHANTIER AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

3 1 6

AVOINE APPROVISIONNEUR PIERRELATTE

AGENT MAITRISE ADMINISTRATIF APPRENTI ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CADRE ADMINISTRATIF CHARGE FORMATION ET DEVELOP RH

SIEGE CHINON

DIRECTEUR RESSOURCES HUMAINES RESP. RESSOURCES HUMAINES RESPONSABLE ACHAT AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE

1 1 1 4 3 1 1 1 2 1

SULLY SUR LOIRE ST LAURENT

AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE CADRE TECHNIQUE

1 1

NOGENT SUR SEINE TRICASTIN

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

1 3 1 7

25

Répartition par fonction STMI FONTENAY AUX ROSES CHEF DE CHANTIER

1270 SALARIES

STMI

AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT CHEF D'EQUIPE

BLYES INGENIEUR AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT

CHEF DE CHANTIER

1 2

ASSISTANT DE DIRECTION CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET CHEF DE QUART INGENIEUR OPERATEUR TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

OPERATEUR TECHNICIEN

AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT APPRENTI

CHEF DE PROJET

1 1 3 2 4 1 8 1 4 3

GIF SUR YVETTE (IDF) INGENIEUR APPRENTI CADRE TECHNIQUE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET CONTROLEUR DE GESTION MAGASINIER SECRETAIRE TECHNICIEN SUPERIEUR

ASSISTANT DE GESTION AGENT ADMINISTRATIF AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT AGENT TECHNIQUE APPRENTI CADRE TECHNIQUE CHARGE DE PRODUCTION CHEF D'EQUIPE CHEF D'EXPLOITATION CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET CORRESPONDANT SUIVI PRODUCTION DIRECTEUR INGENIEUR OPERATEUR RESPONSABLE DES OPERATIONS SECRETAIRE SECRETAIRE DE DIRECTION TECHNICIEN TECHNICIEN ATELIER TECHNICIEN SUPERIEUR

ASSISTANT RH

1 4 29 1 6 3 3 23 1 22 2 1 1 7 8 7 1 1 30 1 8

CADRE COMMERCIAL CADRE INFORMATIQUE CADRE QUALITE CADRE RESSOURCES HUMAINES CADRE TECHNIQUE CHEF DE PROJET CONTROLEUR DE GESTION DIRECTEUR INGENIEUR SECRETAIRE SECRETAIRE DE DIRECTION TECHNICIEN TECHNICIEN INFORMATIQUE TECHNICIEN PAIE TECHNICIEN SUPERIEUR

AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CONTROLEUR DE GESTION INGENIEUR OPERATEUR TECHNICIEN SUPERIEUR

AGENT ADMINISTRATIF

AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT

AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT APPRENTI ASSISTANT DE DIRECTION CADRE COMMERCIAL CADRE RESSOURCES HUMAINES CADRE TECHNIQUE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET DIRECTEUR DIRECTEUR RH/RS INGENIEUR OPERATEUR RESPONSABLE D'INTERVENTION RESPONSABLE DES OPERATIONS SECRETAIRE TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

CHEF DE PROJET

1 5 61 6 1 2 1 8 44 28 11 1 1 75 67 2 2 2 60 21

3 4 2 1 1 2 1

SACLAY

CHEF DE CHANTIER

ADJOINT AU DIRECTEUR

9 2 1 4 1 4 3 2 4 1 32 4 3 7 1 3 2

IS SUR TILLE (VALDUC)

CHEF D'EQUIPE

CHUSCLAN

1 1 1 1 1 2 1 1 2 1

GIF SUR YVETTE SIEGE APPRENTI

BOLLENE (UTRIADE)

1 9 3 1 1 1 1

INGENIEUR SECRETAIRE TECHNICIEN

11 1 2 3 1 1 2

SAINT PAUL LES DURANCE INGENIEUR AGENT ADMINISTRATIF AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT AGENT TECHNIQUE APPRENTI ASSISTANT DE DIRECTION ASSISTANT DE GESTION ASSISTANT RH CADRE ACHETEUR CADRE RESSOURCES HUMAINES CADRE TECHNIQUE CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF DE GROUPE CHEF DE PROJET CONTROLEUR DE GESTION INGENIEUR OPERATEUR RESPONSABLE D'INTERVENTION TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

1 1 24 1 1 2 1 2 1 1 1 16 10 2 4 2 7 10 6 18 6

DIGULLEVILLE AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT ADJOINT CHEF D'EQUIPE ADJOINT CHEF DE QUART AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT APPRENTI ASSISTANT DE GESTION ASSISTANT DE PRODUCTION CADRE RESSOURCES HUMAINES CADRE TECHNIQUE CHARGE DE MISSION CHARGE DE PRODUCTION CHEF D'EQUIPE CHEF DE CHANTIER CHEF DE GROUPE CHEF DE PROJET CHEF DE QUART CONTROLEUR DE GESTION DIRECTEUR INGENIEUR OPERATEUR RESPONSABLE D'INTERVENTION SECRETAIRE RESPONSABLE DES OPERATIONS SECRETAIRE DE DIRECTION TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

1 2 11 128 10 2 1 2 6 1 1 33 25 1 6 14 1 1 51 39 2 2 1 1 47 3

SOULAINE DHUYS CHEF D'EQUIPE AGENT ADMINISTRATIF AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT APPRENTI CHEF D'EQUIPE CHEF DE GROUPE INGENIEUR OPERATEUR TECHNICIEN TECHNICIEN SUPERIEUR

1 1 9 1 4 1 2 2 2 1

26 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

2.2.7 Répartition par fonction AMALIS SITES

AMALIS

BLYES

683 SALARIES 1 AGENT D'EXPLOITATION 1 AGENT DE MAINTENANCE 58 APPRENTI 2 ASSISTANCE DE DIRECTION 1 ASSISTANTE ADMINISTRATIVE 1 ASSISTANTE AFFAIRES 1 ASSISTANTE R.H. 1 CHARGE D'ACTIVITE 1 CHARGE D'AFF. MAINTEN. GENERALE 1 CHARGE D'OFFRES 2 CHARGE DE TRAVAUX 1 CHARGE DE TRAVAUX DEMANTELEMENT 1 CHARGEE DE MISSION Q3SE/RP 1 CHEF D'EQUIPE 1 CHEF DE CHANTIER 5 D.R.H. 1 DIRECTEUR DEPARTEMENT DES MOYENS 1 DIRECTEUR LIGNE MAINT. SPECIAL. 2 ENCADREMENT EQUIPE 9 GESTION RESSOURCES & LANCEMENT 2 GESTIONNAIRE RH 2 INGENIEUR METHODE 3 OPERATEUR 3 OPERATION CIMENTATION 1 PERSONNE COMPETENTE EN RADIOPROT 1 PONTIER 1 PONTIER CARISTE 1 REPONS. POLE GRAND EST LPMS 1 RESP ADM PERSONNEL&RELATIONS SOC 1 RESPONS. EMPLOI FORMATION DIVIS 1 RESPONS. POLE INTERVENTIONS LPMS 1 RESPONSABLE D'INTERVENTION 4 RESPONSABLE D'INTERVENTION 4 RESPONSABLE DE CHANTIER 1 RESPONSABLE DE ZONE 2 RESPONSABLE FORMATION 1 RESPONSABLE LIGNE PDT LNAE 1 RESPONSABLE MANAGEMENT QSEDD 1 RESPONSABLE PAIE 1 RESPONSABLE SECTEUR 4 RESPONSABLE SECTEUR GENIE CIVIL 1 TECHNICIEN D'EXPLOITATION 2 TECHNICIEN DE MAINTENANCE 43

DIRECTEUR FINANCIER

AMALIS

BOLLENE

CONTROLEUR PROJET AGENT D'ASSAINISSEMENT AGENT D'EXPLOITATION AGENT D'INTERVENTION AGENT DE LOGISTIQUE AGENT DE MAINTENANCE AGENT INTERV.&EXPLOIT DEMANTEL. AGENT INTERVENTION ET EXPLOITATI AGENT TECHNIQUE ANIMATEUR SECURITE APPRENTI ASSISTANT(E) TECHNIQUE CHARGE D'AFFAIRES CHARGE D'AFFAIRES MALVESI CHARGE DE TRAVAUX CHARGE D'AFFAIRES MALVESI CHARGE DE TRAVAUX CHEF D'EQUIPE CHEF D'EQUIPE ASSAINISSEMENT CHEF D'EQUIPE LOGISTIQUE CHEF DE CHANTIER CHEF DE PROJET CORRESPONDANT Q3SE DESSINATEUR PROJETEUR ENCADREMENT EQUIPE GESTIONNAIRE PLANIFICATION MOYEN GESTIONNAIRE RH OPERATEUR PILOTE D'ACTIVITE LEVAGE RESP BUREAU ETUDE &METHODES MSN RESP.ACT. INCENERATEUR BROYEUR RESPONS. SECT. ASSISTANCE INSTAL RESPONSABLE RH SUD-EST RESPONSABLE D'INTERVENTION RESPONSABLE DE PLATEAU RESPONSABLE DE ZONE RESPONSABLE DEPART. TECHNIQUE RESPONSABLE METHODE/PERF LNAE RESPONSABLE OPERATIONS PIERRELAT RESPONSABLE SECTEUR TECHNICIEN TECHNICIEN D'INTERVENTION TECHNICIEN DE LOGISTIQUE TECHNICIEN DE MAINTENANCE TECHNICIEN METHODES TECHNICIEN RADIO PROTECTION

1 1 9 19 70 28 1 2 1 1 1 1 7 1 1 1 1 36 1 1 34 1 1 1 13 1 3 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 2 1 8 19 2 2

AMALIS

CATTENOM INGENIEUR METHODE AGENT DE MAINTENANCE ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CHARGE D'AFFAIRES CHARGE DE TRAVAUX ENCADREMENT EQUIPE GESTIONNAIRE RH MAINTENANCE MECANIQUE+O/FCAPACIT RESPONSABLE D'INTERVENTION RESPONSABLE DE SITE RESPONSABLE DE ZONE RESPONSABLE SITE TECHNICIEN DE MAINTENANCE TECHNICIEN MAINTENANCE CHAUDRON.

AMALIS

DIGULLEVILLE CHEF DE CHANTIER AGENT D'EXPLOITATION AGENT DE BLANCHISSERIE AGENT DE LOGISTIQUE APPRENTI ASSISTANT EXPLOITATION ASSISTANT EXPLOITATION REACTIFS CHARGE D'AFFAIRES CHEF DE CHANTIER ENCADREMENT EQUIPE MANUTENTIONNAIRE LINGE OPERATEUR GENIE CIVIL RESPONS MSN LA HAGUE TECHNICIEN DE MAINTENANCE

GIF SUR YVETTE

ADJOINT RESPONSABLE CHANTIER AGENT D'INTERVENTION AGENT DE LOGISTIQUE AGENT DE MAINTENANCE AGENT DE PROPRETE AGENT DE SERVICE AGENT ENTRETIEN APPRENTI CHARGE D'AFFAIRES CHAUFFEUR LIVREUR PL CHEF D'EQUIPE ENCADREMENT EQUIPE INGENIEUR METHODE MAGASINIER RESPONSABLE DE PLATEAU RESPONSABLE DE ZONE RESPONSABLE IDF DIV.MSN TECHNICIEN DE MAINTENANCE TECHNICIEN GENIE CIVIL TECHNICIEN RADIO PROTECTION

1 1 1 7 3 1 4 1 1 3 1 5 6 1 1 1 1 1 12 2 1

AMALIS RESPONSABLE PAIE AGENT DE MAINTENANCE CHEF D'EQUIPE ENCADREMENT EQUIPE INGENIEUR METHODE PONTIER RESPONSABLE DE ZONE RESPONSABLE SECTEUR TECHNICIEN DE MAINTENANCE

SULLY SUR LOIRE

1 3 5 7 1 4 1 1 1 2 2 1 1 2

AMALIS CHARGE D'AFFAIRES

PALUEL

1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 17 1

1 8 6 1 1 1 1 1 8

AMALIS CHEF DE CHANTIER AGENT DE MAINTENANCE APPRENTI ASSISTANTE ADMINISTRATIVE CHEF DE CHANTIER ENCADREMENT EQUIPE INGENIEUR METHODE RESPONSABLE D'INTERVENTION RESPONSABLE DE SITE BLAYAIS RESPONSABLE DE ZONE RESPONSABLE SITE BELLEVILLE TECHNICIEN DE MAINTENANCE

28 1 1 4 4 1 1 1 1 1 19

27 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Points de vigilance  POLINORSUD et MSIS Assistance sont les deux entités sur lesquelles une vigilance doit être portée dans la mesure plus de la moitié de la population de cadre a moins de 5 années d’ancienneté.  La moyenne d’âge au sein de MSIS est la moins élevée : 34 ans. Sur ce point également, un enjeu fort concernant les compétences sera à intégrer.  AMALIS est l’entité qui comporte le plus d’ouvriers : 75% de l’effectif total.

En ce sens, la transformation de la BU D&S sur le plan managérial devrait amener à des changements importants en termes d’encadrement.  La fusion devrait se traduire par une reconfiguration des fonctions supports, managériales, opérationnelles et techniques. Des risques de difficultés de fonctionnement opérationnel devraient en résulter : o transition identitaire, o changement de responsable o conflits de génération o conflits de pouvoirs o …/ …  De nouveaux modes de fonctionnement devraient induire une mutation de la chaine hiérarchique et des circuits de validation difficile à qualifier à ce jour  De nouveaux process nécessiteront formation et d’apprentissage… mais aussi régulation.  Il n’est pas fait un état des nouvelles compétences à acquérir ni d’un planning de formation.

3) PRESENTATION DU PROJET 3.1 UNE NOTE D’ECONOMIE GENERALE A l’analyse, le document communiqué aux ICCHSCT dans le cadre de la consultation est un document de principes généraux.

La qualité et la pertinence des échanges dépendent pour beaucoup des supports, or le document présenté aux ICCHSCT n’est pas suffisamment détaillé car il ne permet pas d’appréhender : -

Les enjeux et les objectifs évoqués ainsi que les aspects concrets permettant de discuter des conséquences sur les futures situations de travail des salariés des différentes entités.

Les conditions de travail ne sont pas évoquées sur les aspects opérationnels.

L’absence d’une description précise des fonctionnements actuels ne permet pas aux destinataires de ce document d’appréhender les bénéfices éventuels de la future organisation et des transformations.

28 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

3.2 EXPOSES DES MOTIFS

Selon la note projet transmise aux ICCHSCT, les principales motivations de la tiennent à la nécessité de :  poursuivre le développement de la BU D&S sur ses trois segments (démantèlement, gestion de déchets et service aux exploitants) dans un contexte de forte mutation de ces mêmes marchés  renforcer et intégrer ses ressources (+ 1200 salariés d’ici à 2025)  répondre aux enjeux de compétitivité sur l’ensemble de ses marchés en diminuant les pertes et les temps sans valeur ajoutée  de faire travailler les équipes dans un seul ensemble dans le cadre d’un projet d’entreprise pérenne

La Direction est partie d’un constat de plusieurs dysfonctionnements internes au sein de la BU D&S qui limiteraient son « agilité » :

Les bénéfices attendus de la transformation sont multiples :  Au plan de la cohérence d’ensemble, l’opération de fusion devrait poser les bases d’une identité commune dans un contexte où les salariés des différentes entités actuelles devront travailler ensemble.  Au plan business, la structure cible devrait permettre de répondre aux besoins des clients par le biais d’offres intégrées  Au plan organisationnel, la transformation devrait permettre : 29 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

o un meilleur gréement des équipes dont certaines aujourd’hui ne disposent pas d’une structure suffisante faute de ressources intraentité. En ce sens, la mise en commun des fonctions supports (qualité, PCR, radiopro, etc.) constitue une opportunité importante. o la mise en place notamment grâce à «l’axe métier» de standards opérationnels au niveau par exemple des chantiers, de la gestion d‘affaire ou du matériel, du suivi d’activité, l’accompagnement dans leur déploiement et dans la mise en place des outils de dématérialisation. o une évolution du système de management ▪ vers plus de proximité terrain notamment via un repositionnement du responsable de site sur des exigences plus fortes. La simplification de l’organisation dans le schéma cible devrait réduire les temps sans valeur ajoutée (exemple surmobilisation sur des tâches de contractualisation internes) ▪ du fait de la suppression d’un niveau hiérarchique entre les responsables de sites et le directeur de la BU D&S (accentuation de l’autonomie et de la responsabilité)  Au plan humain, le projet de transformation devrait permettre d’améliorer les parcours de mobilité des salariés des 4 entités Commentaires CATEIS :  La note projet reste insuffisante dans sa capacité à mettre en évidence de manière précise à quels niveaux le processus de transformation et de fusion va pouvoir concrètement améliorer les conditions de travail des personnels des 4 entités juridiques.

En effet, et nous y reviendrons tout au long du rapport, globalement, l’ensemble des salariés toutes entités confondues met en évidence des contraintes fortes dans la réalisation de leur activité.  En ce sens, plusieurs problématiques à l’œuvre ne sauraient être résolues par la simple opération de fusion ou d’évolution de l’organisation de la BU D&S selon un axe orienté client.

Les acteurs autour du projet s’accordent à reconnaître une forte pertinence de la transformation de la BU D&S. La fusion ne serait qu’un outil et la transformation l’objectif premier qui devrait permettre de mieux mesurer le taux c’est à dire le prix de vente aux clients.

Le manque de moyens actuels, la complexité des marchés, le fait que STMI et ses filiales soient à la fois en compétition et en relation constituent des points qui ont été déterminants dans la décision de procéder à la transformation à venir.

30 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

3.3 PRINCIPES GENERAUX DE LA NOUVELLE ORGANISATION DE LA BU D&S L’organisation cible reposerait sur : • Un axe « Client », constitué des différentes directions opérationnelles. La logique Client devrait permettre de proposer des offres intégrées.

• Un axe « transverse Métiers », qui viendrait en support aux différentes directions opérationnelles.

Ainsi, la BU D&S serai organisée autour de 5 directions des Opérations, parmi lesquelles 4 seraient tournées vers l’un de ses clients principaux :  AREVA,  CEA,  EDF DPN et  EDF DP2D, tandis que la dernière serait consacrée exclusivement à la gestion des activités de démantèlement Fin de Cycle du groupe New AREVA.

Dans la future organisation, les interfaces Clients seraient beaucoup plus claires du fait que :  les Commerciaux seront au cœur des Directions Opérationnelles et le processus commercial sera piloté en transverse  l’enjeu sera de mettre en place des processus standards tout en maintenant une capacité à répondre spécifiquement aux Clients.

Dans l’organisation cible :  le Client n’aurait plus qu’un seul interlocuteur à chaque niveau de l’organisation Client : local, national, ou régional 31 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 les interfaces entre les métiers seraient simplifiées ce qui permettra à la BU D&S de proposer des offres compétitives et intégrées  les référentiels en matière de qualité seraient mieux déclinés grâce au regroupement de l’ensemble des activités opérationnelles.

Il est à noter que les Clients de la BU D&S sont eux-mêmes dans une situation de forte mutation :  EDF est en train de repousser le démantèlement des réacteurs  Le CEA a de moins en moins de moyens financiers mais doit poursuivre le démantèlement de ses installations.

Le discours des acteurs autour du projet de transformation de la BU D&S met en évidence que la culture actuelle globale de fonctionnement consiste principalement à réaliser correctement les projets sans pour autant aller en chercher et se préoccuper des évolutions du client. Clairement, la direction indique que la transformation devrait rétablir l’ordre des choses notamment du point de vue du développement de l’entreprise « on remet nos missions dans le bon ordre ».

En ce sens, dans l’organisation future, la Direction attend que les futurs directeurs rendent des comptes concernant le développement notamment grâce à une prise en compte des besoins actuels et futurs des Clients.

 Simplification du fonctionnement actuel par la fusion des 4 entités juridiques comme solution à la problématique actuelle au regard du droit du travail et du droit commercial qui est très contraignante dans la mesure où les contrats inter entités se multiplient pour éviter de tomber dans un délit de marchandage.  La réduction du nombre de sites et d’établissements : o Passage de 29 établissements à 20 o Suppression de 9 établissements « doublons » avec la conservation des sites géographiques qui deviendraient des sites STMI SA, o Créations de 8 établissements STMI

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En ce sens, les établissements en double entre les différentes entités juridiques seront supprimés  L’adaptation d’une nouvelle organisation au sein des établissements sur le modèle générique suivant :

Dans la cible future, le directeur de site devrait avoir plus de pouvoir :  actuellement suivant les divisions, les directeurs de site ont des missions différentes, ce qui ne sera plus le cas demain.  selon la direction, la transformation devrait réduire la chaine de communication managériale et amener une meilleure proximité.

Du point de vue du Cabinet CATEIS, une vigilance devra être portée sur le risque d’hyper-concentration des pouvoirs au sein de certains sites pouvant amener à des phénomènes de baronnie si les canaux de remontées d’informations ne sont pas préalablement définis.

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Evolution du schéma juridique de la BU D&S

Plusieurs conséquences :  La marque et le nom de l’entité juridique vont évoluer 

3.4 CONSEQUENCES SUR L’EMPLOI Selon la note projet :  Il n’y aura pas d’incidence sur les emplois mais des opportunités de mobilité,  Aucune mobilité́ géographique hors bassin d’emploi ne sera imposée aux salariés du fait du projet, de même qu’aucune modification d’un élément essentiel de leur contrat de travail  les contrats de travail des salariés d’AMALIS SA, MSIS ASSISTANCE SAS et POLINORSUD SAS, en cours d’exécution ou suspendus, seront automatiquement transférés chez STMI SA par l’effet de la loi (article L.1224-1 du Code du travail). Ce transfert concerne tous les contrats de travail existant au moment de la fusion.  Les salariés transférés ne seront soumis à aucune période d’essai au moment de leur transfert au sein de STMI SA. Ils conserveront l’ancienneté acquise précédemment. Ainsi tous les droits qui sont fonction de l’ancienneté dans l’entreprise (congés, prime d’ancienneté, préavis ...) seront calculés en fonction de l’ancienneté acquise par les salariés auprès de leur précédent employeur.

34 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 Le transfert des contrats de travail n’impactera ni la fonction, ni la qualification, ni la rémunération contractuelle, ni le lieu de travail. Les salariés continueront à travailler « exactement dans les mêmes conditions qu’auparavant.»"  Les contrats de travail des salariés de la Société STMI resteront également inchangés.  Le transfert automatique des contrats de travail des salariés « absorbés» Les salariés des entités absorbées par STMI SA verraient leur contrat de travail automatiquement transféré vers cette dernière (environ) : 707 salariés AMALIS, 356 salariés MSIS ASSISTANCE et 1023 salariés POLINORSUD seraient concernés par cette mesure.

Le document projet précise que ces transferts auront lieu : o Sans aucune suppression d’emploi o Sans qu’aucune période d’essai ne soit appliquée aux salariés concernés o avec le maintien de l’ensemble des droits acquis (congés, prime d’ancienneté, préavis, etc.) o Sans impacts sur la fonction, ni la qualification, ni la rémunération contractuelle, ni le lieu de travail.

Peu de changements concernant les statuts sociaux : o Pas de changement de convention pour la quasi-totalité des salariés des 3 entreprises absorbées, car ils dépendent déjà des conventions et accords collectifs des Industries Métallurgiques o Les Ingénieurs et Cadres dépendront tous de la Convention Collective Nationale des Ingénieurs et Cadres de la Métallurgie du 13 mars 1972 modifiée, et les OETAM seront rattachés à la convention collective de la Région Parisienne.

• Une dénonciation des accords collectifs : o Dénonciation des accords collectifs d’entreprise et d’établissement applicables à la date des fusions. o A défaut d’accord d’adaptation, les salariés conserveront le bénéfice de «leurs» accords pendant 15 mois. « Des négociations anticipées seront néanmoins engagées pour faciliter la transition »4. o A défaut d’accords d’adaptation et à l’issue du délai de 15 mois, les accords mis en cause cesseront de produire tout effet au profit des accords applicables au sein de STMI o Engagements unilatéraux et notes de service amenés à évoluer suite à la fusion

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Page 54 du document projet CE

35 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

• Une représentation syndicale et les IRP en évolution avec : o Les mandats des représentants du personnel au CE, au CHSCT, mais aussi les mandats DP, DS, DSC et RS prendraient fin dans les 4 entreprises, et ce dès la réalisation effective des opérations de fusions, o De nouvelles élections professionnelles seraient organisées suite aux fusions et à l’élaboration du protocole électoral (définition des périmètres des établissements nouvellement créés).

• Des mesures pour l’accompagnement du changement o Une évolution du modèle managérial existant (nouveaux « rituels managériaux »), en rapprochant les personnels encadrants de leurs équipes opérationnelles via le développement de 10 comportements managériaux, o Une « co-construction dans la définition des modes de fonctionnement et de l’organisation détaillés cibles de la BU D&S ».

Les conséquences sur l’emploi doivent l’objet d’une vigilance : - d’un côté des salariés qui craignent que certains soient poussés à la sortie - de l’autre côté des salariés qui réfléchissent sur leur propre avenir professionnel au sein de la nouvelle entité Du point de vue du Cabinet CATEIS, il est nécessaire de réaliser une cartographie des compétences sensibles qui permette de : o repérer là où on ne peut se permettre de perdre les savoirs et s'il doit y avoir des mobilités comment sécuriser les transmissions de savoir. o cela implique les RH en coopération avec les cadres.

Où sont les lieux où les compétences sont à risques du fait de la fusion et de la mobilité : les repérer, et organiser avant que ça n’arrive des logiques de transmission de savoirs ?

4) FACTEURS ET CONDITIONS PESANT SUR LA REUSSITE DU PROJET La réalisation capitalistique et juridique de la fusion des 3 filiales de STMI dans STMI ne saurait préjuger de sa réussite dans le futur. L’objectif du projet est aussi de réaliser des économies liées à des synergies de fonctionnement (mutualisation des activités, baisse de coûts de structure etc.). Si la réussite d’une fusion et d’une transformation peut s’apprécier du point de vue de l’atteinte des objectifs économiques, celle-ci doit également se fonder sur l’atteinte des objectifs humains et sociaux.

Même si la note projet reste insuffisante dans sa capacité à éclairer précisément la manière dont la transformation va pouvoir améliorer les conditions de travail des 36 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

salariés décrites très largement comme étant dégradées à l’heure actuelle, pour autant, certains acteurs du projet reconnaissent que le facteur humain sera déterminant pour la réussite du projet

4.1 LA PHASE DE TRANSITION La transformation de la BU D&S suivra plusieurs étapes. L’organisation nominale nécessitera plusieurs mois voire des années. Pour autant, l’opération de fusion juridique au 1er janvier 2018 marquera clairement l’entrée dans la phase de transition à tous les niveaux : humain, structurel, opérationnel, économique, stratégique, juridique…

Il est donc normal de penser qu’un ensemble de chantiers d’organisation, de restructuration, de développement, d’optimisation devrait s’enclencher.

La mission d’expertise appelle à la vigilance des ICCHSCT concernant la phase de transition dans un contexte où les exigences en termes de production, de qualité, de sécurité etc. sont maintenues au regard du caractère des activités menées par les 4 entités (chantiers etc.)

En ce sens, les phases de transition vont être multiples. Il est donc essentiel qu’elles puissent apparaître dans la structure de pilotage du projet.

Points de vigilance identifiés :  Les modalités de mise en route opérationnelle devront être plus précisément définies. Cela va dans le sens des échanges avec plusieurs salariés qui indiquent ne pas disposer de visibilité sur le contenu et la charge de travail à venir (personnels support /administratif, chefs de projet etc.) : o Quels sont les services qui verront leur activité se modifier lors de cette phase ? Quelles seront les adaptations offertes aux salariés?

D’un point de vue macroscopique, le pilotage du projet dans sa phase de pré-projet a été défini. Cependant, sur de nombreux sites, il a été mis en évidence par des salariés une faiblesse de la gouvernance du projet au niveau local /région.

La conduite et la priorisation des travaux envisagés n’ont pas fait l’objet d’une communication suffisante vis à vis de nombreux salariés que CATEIS a rencontré et qui par endroit se retrouvent en attente inquiets quant aux risques de modifications de leurs conditions de travail : Exemples :  maintien ou non des heures supplémentaires (AMALIS)  l’évolution des périmètres fonction administrative : la paie, le pointage des temps, la réalisation de notes de frais, la gestion des rdv médicaux, la gestion de la formation (AMALIS)  la question du report de charges moins intéressantes de PNS sur les salariés de STMI  la question de l’hétérogénéité des outils Q3SE STMI/MSIS Assistance  …/…

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S’il apparaît du ressort du Comité Exécutif d’arbitrer et de prioriser les chantiers à venir, rien n’indique que ces arbitrages n’ont pas déjà eu lieu. En revanche, c’est bien l’absence de communication sur ces aspects vis à vis des salariés plus spécifiquement ceux qui devraient voir rapidement leur périmètre évoluer (management de proximité, fonctions support, etc.) qui agit négativement sur le plan psychosocial.

Le flottement au niveau local (sites et régions) ne donne pas les signes d’efficacité par rapport aux opérations à venir (fusion et transformation). Cela ne fait qu’augmenter les rumeurs et incertitudes.

Recommandations La forme actuelle de pilotage ne laissant pas suffisamment et clairement apparaître l’affichage d’une anticipation des principaux risques à plusieurs niveaux : opérationnel, humain, sécurité etc. sans compter le risque de départ de collaborateurs clés (toutes entités ou catégories de métiers), le Cabinet CATEIS recommande d’améliorer la structuration du projet afin de permettre à tous les salariés (toutes entités confondues) d’avoir une meilleure visibilité notamment en :  en travaillant à la mise en place du projet par phases en fonction d’un plan d’ensemble et d’un planning (bilans et validations des étapes)  en mettant en évidence la gestion des délais (court et moyen termes).

Une gouvernance de transition (cadre de mission, responsabilités, objectifs) est donc à définir de manière précise au plan humain et temporel.  Définir un Comité de pilotage pour chaque site en définissant : o Qui sont les Chefs de projet ? o Quels sont les délais et objectifs de mission ? o Quels sont les groupes de travail à l’œuvre ? o Quel est le calendrier des chantiers ? o Quelles seront les équipes transverses qui auront en charge de démultiplier l’action sur le terrain ? o Quelles seront les interactions avec l’équipe d’Intégration globale ?

(Des préfigurateurs on été définis au niveau macro mais aucun intégrateur clairement identifié sur les sites ou en région) Cela permettrait de donner un cadre avec un planning (ce n’est pas un calendrier), une méthodologie, un brief de communication destiné à favoriser les rapprochements d’équipes et la construction, pas à pas, d’une culture commune.

La tenue de revues de projet à fréquences régulières via la mise en place de reporting permettrait d’apporter les corrections, les régulations et les arbitrages en fonctions des éléments bloquants.

Elle devrait apporter une meilleure visibilité pour les salariés et participer à leur implication.

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4.1.1 La transition identitaire Le projet implique plusieurs mouvements individuels et collectifs. Les identités professionnelles à l’œuvre sont très marquées par endroit. Une crise d’identité organisationnelle peut survenir. S’il n’est pas suffisamment pris en compte par les acteurs du projet, cet aspect peut compromettre et menacer l’atteinte des objectifs stratégiques et économiques assignés à ce projet d’ensemble et faire peser des risques en matière de sécurité.

D’ailleurs, c’est lorsqu’elle est menacée que l’identité se révèle au grand jour. Le changement qui remet en cause les images et la définition de soi est potentiellement générateur de crises d’identité. C’est le cas pour certains salariés que nous avons rencontré (chefs de projet, de chantiers, radiopro, techniciens spécialisés etc.) :  il existe bien des cultures propres aux 4 entités mais également, des cultures de sites, de services, de collectifs professionnels.

Ces différentes cultures sont notamment porteuses de valeurs, pour partie convergentes et pour partie distinctes.

Les valeurs partagées au sein d’une organisation sont une très puissante source de cohésion, qui peut servir de base au traitement des inévitables conflits de logiques entre les différents enjeux auxquels devra faire face le nouvel ensemble.

Une vigilance doit être portée sur ces différentes cultures STMI, MSIS Assistance, POLINORSUD, AMALIS, ces différences sont porteuses de valeurs, pour partie convergentes et pour partie distinctes.

Cet existant doit faire l’objet d’une attention particulière afin de ne pas omettre les spécificités des identités à tous les niveaux sachant que l’identité du nouvel ensemble est traitée au sommet exclusivement.

Cet existant doit faire l’objet d’une attention particulière afin de ne pas omettre les spécificités des identités de chacune des filiales et des sites également.

L’insuffisance constatée sur le plan des échanges autour des métiers ainsi que la non mise à profit de la phase de transition peut constituer un facteur de risque pouvant renforcer la logique de clans et de lutte intra-organisationnelle dans l’entité issue de la démarche de fusion qui, au lieu d’aboutir à une vision commune, entraveraient le dépassement de la crise et limiteraient les chances de réussite du rapprochement et de la transformation.

Une des dimensions de la culture d’un collectif est constituée par les savoirs de métiers c’est à dire que les règles de métiers sont d’une nature différente des règles formelles, mais apportent une contribution essentielle à la production et à la sécurité́. La prise en compte de cet aspect est sous-estimée du point de vue du Cabinet CATEIS.

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Recommandations  Mettre en place des échanges autour de tous les métiers Les règles de métier ne sont pas immuables. Elles s’enrichissent des contributions de leurs membres, et doivent évoluer dans le cadre de la constitution d’un nouvel ensemble et de la transformation de la BU D&S. Cette évolution suppose que des «débats de métiers» soient possibles. A ce jour, ces espaces d’échanges au niveau des métiers ne sont pas organisés.  Stabiliser les équipes intégratives ou en charge de la transformation La construction sociale d’une réalité commune exige une certaine continuité dans les interactions ainsi que la stabilité du personnel. Un nouveau venu peut remettre en cause ce que la collectivité a commencé à bâtir rien que par sa façon différente de voir les choses.

Dans un contexte où de nombreux salariés évoquent la possibilité de quitter l’entreprise, cet aspect devra selon le Cabinet CATÉIS faire l’objet d’une vigilance particulière dans la mesure où des mouvements individuels sont d’ores et déjà à l’œuvre.

4.1.2 Le rôle clé du domaine Ressources Humaines La BU D&S doit répondre à des enjeux techniques, financiers et humains dans un cadre réglementaire exigeant.

La fusion et la transformation de la BU D&S auront des conséquences sur :  les ressources humaines et les compétences des salariés car les pratiques de gestion RH sont différentes. Des métiers et des fonctions vont évoluer ou perdre de l’importance dans le cadre des changements à venir.

Dans le même temps, la fonction RH est face à d’importants risques :  Emergence de conflits post-fusion (exemple : faire peser sur AMALIS, PNS ou MSIS, les pertes vécues par STMI sur le plan social)  Perte de confiance ou de motivation des salariés  Départs volontaires non maitrisés (de nombreux opérationnels évoquent cette possibilité)  Perte de compétences clés  Augmentation de tâches administratives liée à la fusion

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La fonction RH sera essentielle dans le cadre des transformations à venir.

En effet, la compétence des salariés est l’un des facteurs clés de la sûreté nucléaire.

Recommandations Nécessité d’impliquer et d’associer la fonction RH à plusieurs niveaux  Dans la définition de l’organisation cible pour chaque service,  Dans la construction de nouveaux processus de travail qui tiendront compte des bouleversements des collectifs de travail avant pendant et après la transformation et des compétences nécessaires pour assurer toutes les phases à venir.

Du point de vue du Cabinet CATÉIS, un des facteurs de réussite des opérations à venir résidera dans la capacité des RH à : ➢ Synchroniser les changements prévus à moyen / long terme et les effets immédiat des suppressions ou évolution de postes ➢ Anticiper avec le management de proximité en fonction du run et du change.

La présence RH au niveau des 4 entités est très insuffisante dans l’organisation actuelle, ce qui ne permet pas de couvrir les aspects multidimensionnels en lien avec les problématiques futurs et enjeux liés à l’identité. Le sentiment d’un manque de suivi RH est identifié au niveau des 4 entités.

Le manque de ressources sur le plan des RH en local/régional agit négativement dans le cadre des évolutions en cours et à venir.

La mission d’expertise appelle à la vigilance des ICCHSCT pour que :  dans la future organisation, soit dissocié ce qui relève de la gestion administrative du reste des RH.  . La pesée de la charge de travail relative à la fusion et la transformation (préparation des opérations individuelles, transferts de contrats, fin de contrat, appui aux salariés) soit appréhendée dans le temps.

Une véritable criticité apparaît donc sur ces aspects, notamment en termes de gestion des compétences dans la perspective des changements à venir. Les RH devraient cadrer un périmètre et baliser chaque étape de l’opération en cours. Il est du rôle de la fonction RH de sensibiliser la Direction sur les enjeux et les risques lors de la phase de transition et de transformation.

A noter que , la complexité réside dans le fait qu’il s’agira pour le domaine RH à la fois d’accompagner à la transformation de la BU D&S mais également de poursuivre sa propre structuration dans le cadre plus globale du New AREVA. Selon la Direction, la présence RH sur site, en local et en régional devrait être renforcée pour couvrir l’ensemble des dimensions suivantes : ▪ La définition de l’organisation cible pour chaque service/division, ▪ La construction de nouveaux processus de travail qui tiendront compte des bouleversements des collectifs de travail et des compétences nécessaires pour assurer toutes les phases à venir.

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4.2 SCHEMA DU SYSTEME D’INFORMATION Le bon fonctionnement du SI est d’une importance capitale. Cela suppose que la qualité et la pertinence de celui-ci puissent être garanties face à de nombreux changements.

Il est à relever un manque de visibilité en matière de formalisation sur les aspects relatifs aux SI de production et des infrastructures.

Aucune visibilité n’est donnée aux salariés concernant la manière dont la bascule au 1er janvier 2018 va garantir la continuité d’ensemble sur la paie notamment : - Qui fait quoi demain ?

- Comment le rapprochement des systèmes information de la paie va s’opérer ? (différents dans chaque société) o Accord temps de travail o Éléments relatifs à la rémunération : Prime (indemnité km, prime masque.) o Cotisation retraite o CE : dotation Des groupes de travail avec les DRH sont en cours sur ces différents sujets afin de permettre de travailler sur des hypothèses mais qui restent soumises aux résultats des négociations en cours.

Selon la direction, la réorganisation concernant la gestion de la paie devrait s’effectuer en deux temps :  Premier temps : o harmonisation des systèmes (primes, rtt…) / maintient des responsables paye pour faire fonctionner le système (impossible de fusionner tant que les négociations sont en cours) et maintien des outils o structuration du service paie : mise ne place d’un seul responsable paie et de nouvelles organisations et de nouvelles fonctions (ex : besoin d’une fonction de coordinateur administratif en charge d’élaborer les procédures communes / fonction d’une fonction d’expert technique sur système information etc.)  Deuxième temps 2019 : intégration de la paie dans un outil commun : système NEW AREVA L’ensemble du projet amène plusieurs enjeux au plan du SI - Garantir à court – moyen terme la continuité de fonctionnement au plan des infrastructures et de la production – limitation des risques opérationnels et sécurité

42 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

- Garantir la continuité de fonctionnement (temporaire) des parcs applicatifs – limitation des risques opérationnels - existants : o Répondre aux besoins opérationnels métiers (échanges clients et fournisseurs, production, réseaux, etc.) et de gestion (achats, etc.) o Répondre aux besoins légaux et réglementaires (comptabilisation, publications des résultats, etc.) o Répondre aux besoins en matière de données de pilotage - Définir un schéma cible (une étape intermédiaire ou une vraie stratégie) : o Identifier les synergies et les qualifier o Garantir la maîtrise des coûts (meilleures conditions locales, rapprochement des data-centers) o Répondre aux nouveaux besoins techniques et fonctionnels (réseau, postes de travail, élargissement d’utilisateurs applicatifs) - Assurer la gouvernance de l’ensemble o Piloter la phase transitoire o Définir et mettre en œuvre des axes directeurs - plans d’action – planning – portefeuille projets - Assurer l’intégration ou la convergence des parcs applicatifs o Répondre aux besoins fonctionnels et de service actualisés (certains peuvent disparaître, d’autres apparaître, il y a des priorités à définir) o Garantir de façon permanente la qualité des données (disponibilité, intégrité) notamment pendant les opérations de changement ; Pour mener à bien un projet informatique, il y a trois variables : - Le schéma cible opérationnel décliné dans des chantiers - Les compétences et moyens humains complètement mis à mal par le défaut d’appréciation sur les enjeux des systèmes d’information.

- Le temps est une variable déterminante dans un projet qui implique les systèmes d’information.

Le document projet n’aborde pas les enjeux liés au Système d’Information, or, pour l’ensemble des filiales concernées, il va s’agir de développer, piloter et faire vivre les SI pendant la période transitoire et d’intégration.

5) LES QUESTIONS QUE POSE LE PROJET 5.1.1 Les questions que pose le projet Cette partie du rapport vise à appréhender précisément deux dimensions fondamentales du changement :  les enjeux soulevés par le projet de transformation de la BU D&S  les variables impliquées dans la conduite du changement 43 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Selon le Cabinet CATEIS, le projet dans son ensemble devrait avoir de fortes incidences en termes d’organisation et de conditions de travail pour l’ensemble des salariés des 4 entités actuelles :  Sur le plan humain, quel serait l’impact de cette fusion sur le climat social, compte tenu : o du sentiment de perte exprimé par les salariés de STMI, o des efforts consentis malgré l’insatisfaction grandissante des salariés (toutes entités confondues) quant au manque de reconnaissance et aux conditions de travail dégradées ➢ Comment la fusion pourrait intégrer, au sein d’une identité unique, les cultures des différentes filiales tant au niveau des fonctions administratives /support que des opérationnels sur chantiers ? ➢ La fusion de ces différentes entités juridiques en une seule permettrait-elle de dégager un résultat aussi favorable ou aurait-elle un impact négatif ?

Les conditions de travail actuelles sont décrites par la plupart des salariés rencontrés toutes entités confondues comme étant dégradées et défavorables au plan de la santé. Plusieurs facteurs endogènes et exogènes contribuent à faire peser sur les salariés des contraintes plus en plus fortes (rapport aux clients, déficit de moyens humains, déficit de reconnaissance, tensions dans l’organisation de la production etc.)

Le projet pourtant présenté par la direction comme étant une opportunité pour résoudre les dysfonctionnements suscite également de nombreuses craintes :  exacerbation des contraintes déjà existantes  dérives possibles concernant l’élargissement des périmètres (polyvalence dégradée et perte de spécificité métier etc.)  intensification du travail  pertes sur le plan social (rémunération, possibilités d’évolution etc.)

Il est donc nécessaire d’identifier de manière la plus exhaustive possible les impacts à tous les niveaux. Formulés sous forme de question, il est possible de balayer tout le spectre des enjeux et des variables.

5.1.2 Les enjeux identifiés Ce projet comporte des enjeux de plusieurs natures : Enjeux organisationnels o Comment est projeté le principe fusion, de fermeture d’établissements, de 44 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

polyvalence, poly-compétences, de mobilités etc? o Quelles sont les marges de manœuvre envisagées et envisageables au regard des contraintes qui pèsent sur l’organisation de la production (écart de génération, renouvellement des populations, perte de savoir-faire, turn over, etc.) : délais contraints de déploiement pour planifier les changements individuels et les implications sur le plan individuel et des collectifs de travail au sein des sites, des chantiers, au niveau local, central, et régional ? o Sur quelle analyse de risques du projet et sur quel plan de mesures préventives s’est-on appuyé préparer construire le projet et préparer l’accompagnement du changement à tous niveaux : reconversion, élargissement des périmètres d’intervention, changement de rattachement hiérarchique, changement de service, transfert de chantier etc. o Quels sont les délais et moyens sont envisagés pour la mise en place des phases et étapes de transition ?

Enjeux managériaux o Quelles sont les forces et les faiblesses à prendre en compte pour gérer ce changement au sein des 4 entités ? o Comment le changement sera-t-il accompagné par l’encadrement de proximité (chef d’équipe, chef de chantier, responsable de site etc.)? o Quelle évolution de compétences est envisagée pour l’encadrement de proximité et au-delà ? o Comment l’encadrement à tous les niveaux va s’adapter aux évolutions induites par la fusion et la transformation de la BU D&S? Quels seront les leviers pour motiver les salariés dans un contexte où la perception concernant la reconnaissance est très négative pour les salariés des 4 entités? o Quelles seront les latitudes de décisions, d’autonomie, de gestion des tensions, accordées et quelle prise de risques sera possible pour les responsables de proximité ?

Enjeux de charge de travail, transfert de charge et changement de périmètre au regard des évolutions à venir o Quelles mesures et quelle prise en compte des évolutions de charge par le haut ou par le bas (régulation, coordination, phase d’apprentissage etc.) sont prévues ? o Quelle analyse de la volumétrie de l’activité, et des ratios effectifs/charge de travail à tous les niveaux est prévue (chef de projet, fonction support en 45 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

local et en transverse)? Sur quelle base comptable ? o Quelles dispositions de transfert de charge sur le plan individuel et collectif sont envisagées : quelle analyse de surcharges potentielles que ce projet pourrait générer au regard de l’élargissement des périmètres à venir induit par l’effet de mutualisation (intégrant la phase de préparation, et de transition)?

Enjeux sociaux et conditions de travail -

Quel diagnostic social sur l’organisation actuelle et les dysfonctionnements persistants au sein des différentes entités concernées par le projet ainsi que dans plusieurs sites (Marcoule, la Hague, Paluel etc.) ?

-

Quel est le niveau de maitrise des risques au regard des enjeux forts en terme de sécurité ?

-

Quelles sont les grandes caractéristiques du plan de formation ?

-

Quelle est la prise en compte des risques psychosociaux ? Quels moyens d’identification sont prévus avant pendant et après le déploiement des changements ?

-

Quelle mesure de l’écart des ressentis entre les salariés des 4 entités et la Direction pourra être effectuée ?

-

Quels moyens de prévention sont prévus face au constat d’un terrain dégradé du point de vue des conditions de travail et des risques psychosociaux par endroit/site ?

5.1.3 Les enjeux de l’accompagnement du changement Plusieurs variables de l’organisation sont impactées par le projet, leur prise en compte est déterminante pour la mise en œuvre d’un plan d’action adapté à l’analyse des risques.

Le Cabinet CATEIS préconise de prendre en compte les thèmes suivants : Thèmes

QUELLES EVOLUTIONS POUR LES MODALITES DE MANAGEMENT

Questions potentielles Le mode de management va-t-il évoluer ?

Le rôle de la planification ou de l’organisation des équipes, des chantiers va-t-il évoluer ?

Le rôle de soutien de l’encadrement va-t-il évoluer ?

Le mode d’animation des équipes va-t-il être modifié ?

Comment les managers en charge de la mise en œuvre du projet seront accompagnés dans la définition et la mise en place des leviers managériaux permettant de gérer au mieux les conditions de travail ?

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Malgré une ambition projetée par la Direction de faire évoluer le système de management actuel, le projet dans son contenu n’aborde pas suffisamment la dimension managériale sur le plan opérationnel. Or, la fonction managériale doit faire l’objet d’une vigilance particulière dès à présent :  certains responsables de sites et de projet sont déjà impactés par l’annonce de leur non positionnement dans l’organisation cible  A très court terme, les rôles managériaux vont être redistribués.

En ce sens, le document projet n’éclaire pas les évolutions induites par la mutualisation de certaines activités sur le plan du management des équipes.  Les évolutions de périmètres induites par le projet obligent donc à repenser les leviers managériaux notamment lors de la phase d’apprentissage, de transition et de consolidation des changements dans un contexte de mécontentement en terme de reconnaissance.

La mission d’expertise appelle à la vigilance des ICCHSCT sur le risque qui pèse sur le management de proximité de l’ensemble des entités concernés par le projet dans la mesure où :  très rapidement des redistributions de périmètres vont s’opérer sur des chantiers actuels multi-entités (d’ores et déjà certains se sont vus signifier de manière unilatérale qu’ils perdaient leur périmètre dans la future organisation).

Ces annonces/décisions alors même que le processus de fusion n’est pas finalisé est fragilisant pour des responsables de proximité sur lesquels va pourtant peser la charge de o La régulation de la charge de travail et l’organisation du travail o Maintenir le collectif de travail et éviter les départs o Prendre en compte les enjeux de la prévention des RPS o Mettre en œuvre de bonnes attitudes pour maintenir un cadre protecteur et rassurant o Mettre en place des temps d’échange et d’écoute au sein des équipes et individuellement

Thèmes CHANGEMENT DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Questions potentielles Les indicateurs de la BU D&S sont-ils toujours pertinents ?

Doit-on définir de nouveaux indicateurs de résultats ?

Doit-on repenser l’utilisation et l’exploitation des indicateurs ?

Doit-on définir de nouvelles modalités de reconnaissance des résultats ?

Pour l’instant, le document projet reste évasif sur ce sujet. Le plan de charge, de croissance et les objectifs reste à préciser. A ce jours, les principaux indicateurs de la BU D&S relèvent des domaines suivants : - sureté et sécurité, - opérations et clients - compétitivité économique - technologie - hommes et femmes 47 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

L’objectif du projet d’ensemble est bien d’augmenter la performance en mutualisant les moyens, en ce sens de nouveaux indicateurs devront être redéfinis, et intégrés dans la construction du PAS 2017-2026, l’ensemble en prenant en compte la phase de transition.

Thèmes

CHANGEMENT DE CULTURE

Questions potentielles La culture entités impliquées est-elle un frein au changement ?

Les changements à venir vont-ils générer de nombreuses modifications de mode de management ? De pratiques professionnelles ? Les salariés vont-ils devoir abandonner certains modes de fonctionnement ?

Le changement va-t-il impliquer de nombreuses réallocations de ressources ?

Le changement prévoit- il des regroupements d’activités, des modifications des périmètres ou de contenu d’activité ?

Il sera nécessaire d’identifier les risques de freins aux changements liés à la fusion : ce risque doit faire l’objet d’une vigilance particulière car les changements à venir devront nécessiter un long travail d’évaluation et d’échanges autour des pratiques professionnelles en vue d’une mise en commun. A l’analyse, cet enjeu est beaucoup trop sous-estimé alors qu’il peut être susceptible de porter atteinte à la santé, à la sécurité et aux conditions de travail des salariés très rapidement.

Thèmes

CHANGEMENT DE RELATIONNEL

Questions potentielles Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des acteurs (supports, administratifs, opérationnels) Y a-t-il une évolution du sentiment d’appartenance ?

L’attitude vis-à-vis des différents interlocuteurs évolue-t-elle ? (client, niveau, local etc.)

Y-a-il de nouvelles relations à maîtriser (clients, local régional, central)?

L’ensemble du projet devrait recomposer complétement le relationnel et les relations hiérarchiques qui en découlent. A noter que le transverse n’est pas dans la culture de toutes les entités impliquées dans le projet. Cela signifie qu’en cas d’insuffisance de formalisation et de clarification des rôles dans cet ensemble éclaté géographiquement ou parfois l’appartenance au site est supérieure à tout, les populations agissant en transverse pourraient être mise à mal dans leur propre activité (ralentissement dans la chaine d’exécution, ordre contradictoire etc.).

Thèmes

POUVOIR ET / OU AUTORITE

Questions potentielles Le pouvoir est-il détenu de manière cohérente dans l’organigramme cible par site/direction/direction opérationnelle etc. ?

Certains acteurs d’aujourd’hui sont-ils susceptibles de perdre du pouvoir avec les changements à venir ?

La fusion donne-t-elle plus de pouvoir à un métier ou une équipe donnée ? Quels sont les critères d’affectations, de retrait de périmètre etc.?

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Les situations de pertes de marges de manœuvres doivent amener à la plus grande vigilance et les nominations sur le nouveau périmètre doivent être établies de manière la plus transparente possible pour limiter l’apparition de tensions liées à des conflits de pouvoir et de légitimité. A l’heure actuelle, plusieurs remontées auprès du Cabinet CATEIS, mettent en évidence que des salariés sont déjà positionnés dans l’organisation cible et alors que d’autres sont dans une complète incertitude quant à leur propre destin professionnel (évolution de leur métier, contenu d’activités etc.)

5.1.4 Examen critique de l’analyse des impacts menée par la direction Présentation de la méthodologie utilisée par le Direction :  Une grille d’évaluation des impacts déjà utilisée pour l’ensemble des réorganisations Groupe (Simplix, Phileas, R & S 2.0, etc.) et au sein des établissements  Une évaluation pluridisciplinaire : o Médecin du travail o Expert FOH Niveau 2 o Directeur Q3SE o Responsable des RPS NA o Responsable Affaires Sociales NA o Responsable Relations Sociales D&S o 4 Acteurs DRH  Ce comité pluridisciplinaire « a passé le projet de changement par le filtre de 20 facteurs de risque. Une fois le risque identifié, un plan d’action a été établi pour le limiter ou le supprimer »  20 facteurs retenus : o charge de travail o rythme de travail o exigences cognitives o marges de manœuvres o possibilités d’épanouissement o soutien social de la part des collègues o confiance entre collègues o prévisibilité o reconnaissance clarté des rôles o conflits des rôles o équité o qualité du leadership o soutien social de la part du supérieur hiérarchique o confiance entre les salariés et le management o conflit travail/famille o exigences émotionnelles o insécurité professionnelle o sens du travail o communication interne

49 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 La grille utilisée couvre les périodes de la phase de transition à la l’organisation cible  3 groupes de collaborateurs impliqués : les managers, les fonctions support, les équipes opérationnelles  Codification utilisée

Gris Le facteur de risque n'est pas pertinent dans le cadre de cette Vert Pas de risque identifié en lien avec le projet de nouvelle organisation Risque nécessitant une action à engager, mais ne conditionnant pas Orange la faisabilité du projet Risque nécessitant une action à finaliser avant l'engagement dans le processus de changement Rouge

Commentaires CATEIS  Une grille d’évaluation des impacts sans implication des représentants du personnel des CHSCT. Or, le caractère éclaté géographiquement et disparates des sites et environnement de travail ne sont pas embarqués dans cette évaluation à priori des impacts du changement  Concernant la charge de travail, selon le document : o il n’y a pas de risque identifié en lien avec le projet de nouvelle organisation concernant la charge de travail en lien avec les compétences. Selon le Cabinet CATEIS, il y a un risque très important de fuite des compétences à très court terme au regard des témoignages reçus. La codification en vert n’est donc pas appropriée et la mesure associée bien trop insuffisante au regard des enjeux. o il n ‘y a pas de risque identifié pour les Directeurs de Ligne de Produit donc pas d’impact avec le projet d’organisation. A ce niveau également, il apparaît une sous-estimation du risque notamment sur le plan psychosocial par effet de l’annonce de la suppression de poste.

Cet aspect peut également avoir une incidence sur la phase de transition.  Concernant les rythmes de travail, l’analyse des impacts par la direction met en évidence qu’il n’y a aucun risque en lien avec le projet. o Pour autant, des risques de modifications des rythmes de travail (maitrise au plan de la planification, délai de prévenance etc. maintien ou non d’aménagement existant) pourraient impactés l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Cela devrait faire l’objet d’une action avec prise en compte des spécificités des sites.  Concernant la confiance entre collègues : aucun risque n’est identifié.

Or, dans un environnement à hauts enjeux sur le plan de la sécurité, dans un contexte d’évolution des organisations et des collectifs de travail, la confiance constitue un risque d’insécurité. La problématique du turn over, de non anticipation des départs etc. agit négativement sur le collectif de travail 50 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 Concernant la reconnaissance : aucun risque en lien avec le projet n’est identifié. Or, à ce niveau également des salariés peuvent se sentir lésés par l’évolution à venir de leur statut, ce qui pourrait agir défavorablement sur l’ambiance de travail voir même générer des tensions entre les salariés.

Aussi, l’impact psychosocial sur des salariés qui se verront perdre des périmètres de leurs activités est sous-estimé  Concernant le leadership managérial et le soutien social : aucune action n’est mise en place, or des disparités importantes et des faiblesses managériales sont à l’œuvre dans l’organisation actuelle. Des actions de formation auraient dû être définies. La fonction managériale aura un rôle central dans le processus de changement en cours et à venir. Le fait de considérer que tous sont compétents et déjà outillés pour accompagner le changement constitue un risque pour les managers eux-mêmes mais également pour leurs collaborateurs.  Concernant le travail/famille : aucun risque n’est identifié, or l’incertitude à plusieurs endroits peut empiéter sur la vie privée (inquiétudes, perturbations du sommeil).

En synthèse  L’analyse des impacts présentée aux ICCHSCT ne tient compte ni des spécificités des métiers (technique opérationnels, support appui, administratif, etc.), ni des sites (enjeux actuels, typologie de chantier/client)  La méthodologie d’évaluation des impacts devrait inclure davantage : o la ligne managériale de proximité (chefs de projet, chefs de chantier etc.) o les représentants des métiers (radio pro, corps spécialisé d’opérationnel etc.), o les représentants du personnel, o les acteurs de la prévention o les aspects relatifs aux outils et process qui évolueront prioritairement Par ailleurs la note d’impacts devrait systématiquement intégrer : o le plan d’actions associé o les modalités de communication aux personnels Sur la forme :  L’approche par typologie des impacts est générique/ rudimentaire Sur le fond : faiblesse à 3 niveaux  la déclinaison du plan d’actions au regard des risques identifiés par la direction est parcellaire.  Confusion des objets et des moyens. en effet un groupe de travail est un moyen. La mise en place d’un groupe de travail n’est pas un objectif. Des confusions qui ne peuvent pas constituer un guide pour l’action.  Problème de méthodologie, document confus où les objectifs se mêlent avec les moyens 51 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Recommandations  Le plan d’action présenté aux ICCHSCT devrait comporter : o les objectifs, les moyens, le responsable par domaine/site, l’échéancier, et les indicateurs de suivi  Mise en place d’un plan d’accompagnement prenant en compte les environnements de travail (nature des chantiers, niveau de complexité, exigences clients, site etc.) et permettant de favoriser un climat de confiance des salariés.

6) POINTS CRITIQUES LIES A LA CONDUITE DU PROJET DE FUSION

6.1 UNE STRUCTURE DU PROJET A REAJUSTER Le projet est structuré autour : - d’un Comité de pilotage - d’une Equipe projet - de Pilotes sur chacun des domaines suivants : o Stratégie o Organisation et gouvernance o Gestion o Gestion du changement o Entités juridiques - de Groupe de travail - de Change maker A noter que le Groupe New Areva apporte également son expertise ainsi que des relais au niveau : - des opérations - fonctionnel - transverse

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Le projet a été engagé depuis mai/juin 2016 selon le schéma 5suivant :

▪ La phase 1 consistait à : o définir la vision cible pour le BU D&S

o lister les principes directeurs (par processus) de la future organisation

o réaliser un état culturel sur 100 personnes afin d’intégrer les freins et les leviers dans le cadre des processus

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Figure issue d’un document interne

53 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

▪ La phase 2 du Projet de Transformation consiste à décliner les principes directeurs définis lors de la phase 1 dans le cadre d’une co-construction au sein de chacune des entités

Points critiques :  Une faille dans le processus : faiblesse du réseau des Change Maker et du positionnement du Comité de Pilotage vis à vis des autres acteurs

54 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

A l’analyse du schéma ci-dessus issu d’un document interne, il est à relever que dans la définition des acteurs autour du projet :  le Comité de pilotage et le réseau des Change Maker (contributeurs entre autres aux ateliers de travail, point d’entrée pour les remontées d’inquiétudes sur le terrain etc.) sont sollicités « modérément ».  Du point de vue du Cabinet CATEIS ce document mis en perspective des résultats des entretiens menés dans le cadre de cette expertise montre de manière édifiante qu’il y a une faille importante dans la structure même du projet.  Le réseau des Change Maker censé faire remonter au Comité de Pilotage les inquiétudes de terrain n’a pas été positionné à la hauteur des enjeux de terrain. En ce sens, la concentration du projet autour des Groupes de Travail et de l’Equipe projet a crée une rupture des canaux de remontées d’informations issus du terrain et des préoccupations primaires des opérationnels sur les sites qu’auraient du capter et faire remonter les CHANGE MAKER. Au lieu de cela, il est constaté une hyper-concentration du projet sur les enjeux de structuration de la BU D&S au plan macroscopique au détriment ou en déséquilibre par rapport au terrain.

Recommandations L’insuffisance sur le plan des échanges autour des métiers est constatée de manière globale, cela pourrait constituer un facteur de risque pouvant renforcer la logique de clans et/ou de lutte intra-organisationnelle sur les sites, au sein des services, des chantiers etc. qui, au lieu d’aboutir à une vision commune, donnerait lieu à une crise et limiterait les chances de réussite du projet à long terme.

Selon le Cabinet CATEIS, le structure projet doit faire l’objet d’un réajustement afin d’améliorer :  Le processus participatif pour assurer une consultation plus large des salariés (personnels administratifs, opérationnels, sites etc.), avec des groupes de travail intégrant les 4 entités et directement utiles à la construction du projet  Le réseau de Change Maker doit être clarifié et les attendus mieux définis.

55 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

6.2 LE TRAVAIL, UNE DIMENSION OUBLIEE DU PROJET Il est important de relever une absence totale de la dimension travail au sein même du document projet.

Le travail lui-même, tel qu’il s’exerce quotidiennement, est et sera affecté par le rassemblement des équipes et, lorsque la recomposition entrera dans les faits, les salariés toutes entités confondues ne pourront que constater les remises en cause qui, à cette occasion, se produiront dans leur activité.

A l’analyse, il apparait que les réflexions sur le travail ou sur les métiers sont insuffisantes. Quasiment aucun des salariés rencontrés dans le cadre de cette intervention n’a participé à des groupes d’échanges sur les métiers.

Dans ce contexte, aucune anticipation sur les enjeux liés au travail n’a été faite.

Une information claire doit être apportée à l’ensemble du personnel sur tous les aspects liés aux métiers et aux pratiques professionnelles afin que le travail soit mis en discussion. Le dossier présenté aux ICCCHSCT est bien trop léger sur la dimension du travail (process, pratiques) et des métiers.

Le projet dans son ensemble (volet fusions administrative et juridique, ainsi que transferts/redéfinition de périmètres, redistribution des rôles managériaux etc.) oblige à redéfinir non seulement les tâches qui vont incomber à chacun mais aussi les règles explicites et implicites, dont on peut convenir en la matière. Ce sont des pratiques différentes qui vont se rencontrer, et de nouvelles configurations qui vont émerger, conduisant les salariés à reconsidérer leur pratique et à s’entendre sur de nouvelles modalités communes. L’analyse des pratiques est complétement omise dans le document présenté aux ICCHSCT. (il ne s’agit du diagnostic culturel)

6.3 FAIBLESSE DANS LA PESEE DE LA CHARGE DE TRAVAIL Les descriptifs de postes n’existent pas en l’état actuel. A ce stade du processus de transformation, l’analyse complète de la pesée des postes n’est pas présentée dans les documents transmis aux ICCHSCT : Quelle prise en compte de la charge administrative en plus dans la nouvelle organisation ?

- Quelle prise en compte des nouvelles tâches en local, en transverses etc. ?

- Quelle prise en compte des temps de découvertes mutuelles ?

- Quelle prise en compte de l’évolution des périmètres ?

- Quelle prise en compte des temps de coordination ?

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Quelle prise en compte des temps d’adaptation et d’apprentissage liés aux nouveaux supports de travail, outils et process ?

Le document projet présenté aux membres du ICCHSCT, pour consultation et avis, détaille la structure cible mais reste imprécis sur la ventilation des effectifs (doublon etc.), localisation des salariés au niveau du support/administratif/encadrement.

En ce sens, il n’est pas permis d’évaluer les écarts de charge de travail entre l’ancienne et la future organisation à plusieurs niveaux (chargé d’affaire, chargé de projet , assistante etc.)

-

Faute de pesée de la charge de travail en amont du projet, un risque de surcharge ou de déséquilibre dans l’attribution des tâches est possible.

L’absence de vision des cheminements en matière de ressources pendant la phase transitoire constitue donc un facteur de risque de sur-engagement des équipes favorisé par le manque de délimitation des périmètres d’actions et de responsabilités.

Les ICCHSCT doivent être particulièrement vigilantes sur les suivis et analyse de la charge de travail, indispensable pour valider la faisabilité de l’organisation cible et répondre aux exigences de définitions d’un cadre de conditions de travail sécurisé pour l’ensemble des salariés.

Recommandations  Il serait souhaitable de prévoir la mise en place d’indicateurs de suivi de charge de travail, afin de permettre des réactions rapides aux situations dégradées (surcharge et / ou sous-charge) qui peuvent atteindre la santé psychologique et physique des salariés pour certains déjà fragilisés par le contexte actuel.  Il est souhaitable que les alertes de surcharge permettent aussi d’ajuster les ressources rapidement et ne pas faire inscrire les situations de surcharge ou de sous-charge dans la normalité.

6.4 UN VOLET SOCIAL INSUFFISAMENT PREPARE : DES ZONES D’INCERTITUDES Dans le document projet, les questions formelles, de statuts, de gestion des carrières, de temps de travail, de primes, etc., ne sont pas clairement évoquées.

A ce stade, la direction indique que les négociations se feront avec les partenaires sociaux.

Or, de nombreux salariés s’interrogent sur l’ensemble des aspects liés à l’harmonisation sociale dans le cadre du nouvel ensemble. De son côté, la direction reconnaît que la question de l’harmonisation sociale dans le nouvel ensemble sera un point délicat sur le plan social.

57 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Au plan social également, la mission d’expertise appelle à la vigilance des ICCHSCT sur : - les enjeux relatifs à la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences.

Un dispositif de GPMC est donc attendu : les enjeux métiers, montée en compétence, formation etc. seront importants pour créer les conditions de la complémentarité métier.

6.5 UNE COMUNICATION NON MAITRISEE La phase 2 du projet a été organisée selon le schéma suivant :

Organiser la circulation de l’information Il faut assurer une communication dynamique par un cycle d’action terrain du Top 140 sur une durée d’environ 2 semaines

Echangent régulièrement pour confirmer/préciser/ infirmer les remontées

CODIR

L’équipe Transfo et/ou le CODIR décide des actions/décisions à mettre en œuvre pour répondre aux attentes du terrain et relance la prochaine question

3 Change Makers

1

4

Equipe Transfo

Le Top 140 remonte la matière récoltée via un format type à l’équipe transfo qui en fait la synthèse

Demande au Top 140 d’aller sonder le terrain sur la base d’1 question précise en lien avec la transfo

La lettre #action1 du CODIR et d’Alain

TOP 140 2 Le Top 140 va au contact du terrain et récolte les perceptions et propositions des collaborateurs par rapport au sujet donné Le point café transfo

AREVA Démantèlement et Services Plan de communication – En route vers 2020! - Phase 2 – 2017 – Page 3

3

Details des actions com’ Intitulé 1

Séminaire managérial

2

Kit de com’ sur la transfo

3

Poster transfo D&S

4

Fiches thématiques

Cible Top 140

Salariés D&S

Salariés D&S

Salariés D&S

Objectifs

Messages clés

Vecteur

Fréquence

Porteurs

• Marquer le lancement / conclusion de la phase 2 • Créer une dynamique

• La transfo avance, la phase 2 démarre / se termine • La transfo se fera sur le terrain

• Réunion physique 1 journée, puis cascading auprès des équipes

• Mi-avril • Mi-janvier

• CODIR

• Disposer d’un support de com’ court • Fixer les éléments de langage commun

• La transfo avance, en voici les grandes orientations

• Support ppt et diffusion par email aux managers pour cascading

• One shot (puis mise à jour)

• Chef de projet + com’

• Synthétiser la phase 2 en un visuel • Rendre la transfo visible sur le terrain

• La transfo est un processus

• Diffusion aux changes makers pour affichage sur le terrain

• One shot

• Com’

• Fournir les infos sur la transfo • Décrypter les modules en cours de déploiement

• La transfo est structurée

• Diffusion par email aux managers, puis cascading oral

• Bi-mensuelle

• Chef de projet

Des actions ont été définies en précisant la cible les objectifs, la fréquence …

AREVA Démantèlement et Services Plan de communication – En route vers 2020! - Phase 2 – 2017 – Page 5

58 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Il apparaît un décalage voir une rupture entre le plan de communication tel qu’il a été défini et formalisé et la manière dont il est perçu par les salariés.

En ce sens, sur plusieurs sites ayant participé à la mission d’expertise, le malaise est perceptible, le manque d’information sur la transformation, et les conséquences sur leur emploi/métier ne font qu’exacerber un mécontentement autour de leurs conditions de travail actuelles qu’ils jugent dégradées tant sur la plan des moyens qu’au niveau salarial.

Nos différents échanges mettent en évidence plusieurs éléments critiques :  Un accompagnement jugé insuffisant pour qu’ils puissent s’approprier le projet de fusion et de transformation au niveau de la BU D&S et à l’échelle de leur quotidien  Malgré la communication via « Flash en route vers 2020 », la communication sur les aspects opérationnels est perçue comme très insuffisante  L’absence de plan de communication structuré sur ces aspects peut être fragilisant à la fois pour les salariés mais également pour la direction qui pourrait à moyen terme être elle-même mis en difficulté dans sa capacité même à réguler.  Les temps d’échange au sein des équipes terrain pour communiquer, discuter autour du projet sont quasi-inexistants. Or, l’accompagnement des salariés sur le terrain est un facteur clé de succès du changement.  La communication globalement se révèle très descendante et les dispositifs participatifs (ateliers, groupes de travail...) sont principalement destinés au top management et non à l’ensemble des salariés qui sont davantage considérés comme des récepteurs que comme des acteurs du changement.

6.6 LA PHASE DE TRANSITION : UN ENJEU IMPORTANT Les travaux préparatoires ne sont pas détaillés : la liste de l’ensemble des tâches à faire par domaine et par filiale si elle existe, n’est pas partagée: - Toute la phase de découverte des fonctionnements des services/périmètres qui seront mutualisés impliqués dans le projet n’est pas établie à ce jour -

L’absence de calendrier lié aux travaux préparatoires à l’ensemble du projet ainsi que l’absence de feuille de route détaillée et formalisée constituent un facteur de risques pour les salariés directement impactés.

-

Le document projet mentionne un calendrier global par phase sans vraiment entrer dans les détails.

Il est également nécessaire de prendre en compte les aspects transitoires liés à l’activité, car les mouvements en cours auront des variables temporelles différentes d’un domaine à un autre, d’un site à l’autre, dans un contexte où le

-

59 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

niveau de production est maintenu, et les enjeux sécurité importants. Ainsi, les modalités de mise en route opérationnelle du projet devraient être mieux éclairées pour donner de la visibilité à l’ensemble des salariés sur leur périmètre et au-delà afin de créer une dynamique commune.

-

Quels sont les services/domaines qui vont être impactés en premier par les évolutions souhaitées ? Quelles seront les adaptations offertes aux salariés ?

Les objectifs donnés prendront-ils en considération cette phase particulière et nécessaire de transition ?

Recommandations -

Mettre en place un comité opérationnel sur les sites chargé de suivre l’avancement des chantiers, d’en traiter les problèmes, d’assurer la cohérence et de gérer les interactions entre chantier. Le comité de pilotage se chargera de valider et d’arbitrer les orientations de chaque chantier, de définir la stratégie opérationnelle,

-

Définir les règles de convergence et de rapprochement

-

Pour réduire les risques liés à la période d’adaptation et éviter l’exposition des salariés à des situations de sur-stress, un calendrier prévisionnel doit être mise en place et communiqué aux salariés.

7) UNE SOUS-ESTIMATION DES IMPACTS A PLUSIEURS NIVEAUX 7.1 NON PRISE EN COMPTE SUFFISANTE DES IMPACTS EN MATIERE DE PLANIFICATION Le Cabinet CATEIS relève une prise en compte insuffisante de l’existant précisément sur chaque site où interviennent les salariés des 4 entités concernées par le projet de transformation.

Ce défaut de prise en compte constitue un risque à la fois pour la réussite du projet mais également un pari que rien de grave ne se produira au moment du « brassage des équipes ».

A l’analyse des entretiens dans les différents sites et avec les salariés des 4 entités, des disparités importantes ou écarts en terme de pratiques sont à l’œuvre à tous les niveaux.

60 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Le projet de transformation de la BU D&S est réalisé à effectif constant. Pour autant, les 4 entités sont confrontées à des risques de fuite de compétences à très court terme au regard des témoignages de nombreux salariés. En effet, le manque de reconnaissance, de moyen, de régulation, d’écoute etc. ainsi que le flou concernant l’organisation dans laquelle par la fusion et la transformation, mettent à mal leur capacité à se projeter dans un ensemble plus favorable du point de vue des conditions de travail et de sécurité.

Cette dimension est très largement sous-estimée, des risques sur la planification sont à prendre en compte.

La problématique insuffisamment prise en compte liée aux profils de compétences ainsi qu’à l’organisation de la planification constitue un enjeu central à plusieurs niveaux : - Les différentes fonctions de la chaîne de production sont différentes dans chaque société concernée par le projet de fusion et de transformation : o Il est important d’apprécier notamment les différences entre : chargé de projet, chargé d’affaire, chef de chantier, chef d’équipe, chef de groupe, opérateur, technicien de maintenance, etc. Actuellement, des fonctions similaires ont des rôles différents et l’inverse. La fusion aura donc des conséquences directes sur les fonctions, les compétences, les repères, etc. Dans un contexte de tension sur la production, de relation souvent complexe (voire tendue) avec les clients, d’aléas à gérer etc., les risques d’erreurs dans le positionnement des salariés sur une tâches/activité sont amplifiés. Rien dans le projet n’indique précisément comment ce risque va être anticipé/maitrisé.

- La fonction de planificateur n’existe pas en tant que telle au sein des 4 entités hormis au sein de PNS, et le projet de transformation ne mentionne rien sur ce sujet. La fonction de planificateur aura pourtant un rôle important non seulement dans l’organisation de l’activité mais surtout dans la sécurisation des activités (mettre la bonne personne au bon endroit sans risque sur les hommes et les installations). L’impact sur les fonctions de planification va donc être important avec des modifications dans les contrats et dans la gestion des équipes. A ce stade du processus de fusion et de transformation, la conduite du projet n’a pas effectué de remise à plat en particulier sur ce qui relève des interfaces et des circuits d’information et ce qui peut être anticipé comme problématiques : o compétences/qualification/habilitation o quel équilibre entre planification et gestion du temps de travail, régularité des rythmes et des horaires etc.

- La question de modification du profil des salariés en charge du pilotage des équipes est également une question forte, du fait des impacts directes sur o les formes de la régulation managériale au sein des équipes et o la chaîne de décision.

61 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Il faut donc apprécier comment fonctionne le management de proximité aujourd’hui au sein des différents sites. La manière dont il arbitre, gère les aléas… l’évolution du profil du management peut éventuellement amener de la distance avec les équipes et s’inscrire en contradiction avec un des objectifs de la transformation.

Du point de vue du Cabinet CATEIS, la fonction de planification doit faire l’objet d’une vigilance particulière afin d’éviter que les problématiques chroniques de manque de compétences internes et de planification ne s’amplifient davantage. L’ensemble faisant peser un risque non négligeable sur la sécurité des salariés lors de leurs interventions.

Aussi, afin d'éviter des dérives conduisant à une planification visant uniquement à remplir sans aucune logique ni prise en compte des contraintes et des enjeux, il est nécessaire que la fonction de planificateur puisse acquérir :  une vision terrain permettant d'estimer les difficultés et les contraintes de l'activité réelle au sein des différents sites. (chaque installation a ses propres contraintes de fonctionnement) Le risque ne sera maitrisé que s’il sera possible d'apprécier les problématiques du terrain et de construire une planification cohérente et pertinente (compétences, connaissances etc.) avec une prise en compte des aptitudes techniques, physiques et mentales des salariés au quotidien.

7.2 L’ORGANISATION DE LA RADIOPROTECTION: QUELLES GARANTIES POUR LES RP, LA SURETE ET LA SECURITE? Les enjeux de polyvalence pour la radio protection sont forts. Il y a une réelle identité métier et la polyvalence peut poser de multiples problèmes.

Plusieurs constats :  Sur certains sites, les RP ont du mal à promouvoir les bonnes pratiques en matière de radioactivité tant des pratiques professionnelle se sont installées notamment pour les salariés anciens. Une forme de banalisation des produits dangereux est à l’œuvre et le métier de RP est dénigré par certains salariés : « ils sont juste là pour faire des frottis par terre ».  Un manque de compétences est à l’œuvre du fait du turn over du personnel par endroit. Les tensions continues sur la production mettent à mal le processus d‘intégration, et d’accompagnement à la montée en compétence. Un risque majeur de ne pas comprendre les contrôles qui sont réalisés : du point de vue de leur interprétation et des mesures associées pourrait conduire à des erreurs de préconisations aux salariés. La conduite du changement devra veiller à une remise à place des processus d’intégration afin d’apporter aux acteurs une connaissance des installations.

Le rapprochement des équipes induit par la fusion des entités juridiques, aura comme effet d’accentuer les tensions déjà existantes sur les RP dont les entretiens 62 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

laissent apparaitre des difficultés pour réaliser leur travail du fait des tensions sur la production. En ce sens, si les choses ne sont pas suffisamment bordées et les règles clairement établies, en fonction de la hiérarchie les RP seront prioritaires ou pas.

Il est à noter que selon les lieux, la RP peut être écoutée et respectée ou vue comme une « épine dans le pied » de la production.

En ce sens se pose la question de :  l’indépendance et de l’arbitrage entre la sureté et la production. Il s’agit là d’un facteur de risque important dans le cadre du projet de transformation de la BU D&S du fait d’une possible accentuation du risque de contamination, d’exposition et dégradation des conditions de travail. Comment garantir l’indépendance de la RP si ceux qui produisent et ceux qui contrôlent sont placés sous la même autorité hiérarchique ? Un « chef » issu d’AMALIS serat-il en capacité d’arbitrer en faveur de la RP ou préfèrera-t-il privilégier le production ?  la responsabilité en cas d’accident si un RP est positionné sur d’autres tâches.

Globalement, le projet est très mal perçu par les RP qui craignent un glissement de tâche fréquent sur de la décontamination et des risques en matière de sureté et de sécurité.

La RP nécessite d’avoir fait des études, de se mettre à niveau dans beaucoup de domaines. Les RP qui ont évolué dans leur trajectoire professionnelle ne souhaitent donc pas revenir à des tâches d’opérateur.

Dans sa dimension actuelle, au-delà des principes, le projet reste faible pour ce qui concerne le devenir de la RP. Les aspects opérationnels restent à préciser et la phase de préfiguration n’a pas été suffisamment utilisée pour remettre à plat le domaine de la RP afin d’en extraire les spécificités au regard des sites, et des salariés.

En ce sens, les salariés ne peuvent que douter tant qu’ils n’auront pas de garanties suffisantes face aux risques de dérives sur leur périmètre d’activité :  Quelle sera la répartition hiérarchique en matière de radioprotection dans l’organisation cible ?  Comment sera garantie localement l’indépendance des RP ?  Quelle autorité pourra s’opposer à toute manœuvre qui sera jugée dangereuse sous l’angle de la radioprotection ?

7.3 UNE SOUS-ESTIMATION DES ENJEUX QUI PEUT IMPACTER NEGATIVEMENT LES CONDITIONS DE TRAVAIL DEJA TENDUES DES CHARGES D’AFFAIRE/DE PROJET ET CHEFS DE CHANTIER

63 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Dans la configuration actuelle au sein des 4 entités, les binômes équivalents à chef de projet/chef de chantier sont loin d’être homogènes.

Pour pouvoir mener à bien toutes ses fonctions le chef de projet devrait pouvoir s’appuyer sur des chefs de chantier compétents et autonomes capables entre autre :  De gérer l’administratif chantier sur ordinateur (fiches de suivi, suivi journalier, tableaux de suivi des déchets, des matériels, etc.)  D’anticiper les besoins en matériels et en informer au plus tôt le chef de projet  D’être autonome dans l’organisation des équipes et des tâches au jour le jour pour respecter le planning à la semaine donné par le chef de projet : savoir paralléliser, faire face aux imprévus (arrêts maladie, panne, etc.), identifier des chantiers de repli  D’ avoir une lecture critique des modes opératoires  De manager les équipes terrain (respect des horaires, des consignes de sécurité, respect des modes opératoires, etc.)

Dans l’organisation actuelle, des disparités fortes en matière de compétences sont à l’œuvre, et le binôme chef de chantier/chargé de projet/affaire est déséquilibré.

Le projet de transformation de la BU D&S s’inscrit dans un existant dégradé en ce qui concerne les acteurs qui seront en première ligne dès le 1 er janvier 2018 et qui auront en charge à la fois de conduire la transformation et poursuivre l’exécution des chantiers en cours.

En ce sens, dans l’organisation actuelle, une forte pression pèse sur les chargés de projet, plusieurs éléments reposent sur eux : - Planning - Contrôle des coûts - Management de la Qualité - Management de la sécurité du chantier - Interface client, réunions hebdomadaires et autres - Rédiger tous les comptes rendus de réunions faites avec le client - Management opérationnel des équipes chantier - Formalités d’accès des personnels et sous-traitants sur site (quand il n’y a pas de secrétaire dédiée) - Reportings à la direction - Recherche et consultation des fournisseurs, négociations (le service achat étant sous-dimensionné) - Suivi de la sous-traitance - Claim management - Trouver des ressources en collaboration avec le responsable de site - Responsable de réponses à des appels d’offre (charge supplémentaire de la charge habituelle sur des durées de plusieurs mois)

64 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Plusieurs problématiques sont à l’œuvre actuellement :  les chefs de projet dans l’ensemble chiffrent des offres optimisées au maximum en supprimant le montant des aléas. La possibilité d’avenants est très limitée sur ce type de contrat d’exploitation car ils concernent des maintenances correctives mises en concurrence. Donc les écarts entre ce qui est vendu et ce qui est à réaliser sont à la charge des équipes et des chefs de projet/chantier. Les aléas devraient donc être plus forts durant la phase de transition.  les chefs de projet ont en charge la gestion des projets mais en réalité quasiment aucun pouvoir de décision dessus : ils ne décident pas des ressources chantier, ni des sous-traitants.  dans l’organisation actuelle, beaucoup de chefs de chantier ne disposent pas des compétences suffisantes pour réaliser des tâches qui relèvent de leur périmètre et qui sont donc absorber par les chefs de projet soit qui compensent directement en réalisant par eux-mêmes ces tâches, soit en accompagnant le chef de chantier dans toutes ces opérations.

Le projet ne tient pas compte de cette situation c’est à dire que rien n’indique de quelle manière la transformation va rétablir un équilibre et faire monter en compétence les chefs de chantiers et sur la base de quels constats précisément sur chaque site.

La mission d’expertise appelle donc à la vigilance de l’ensemble des parties prenantes sur les risques qui pèsent sur les populations chef de chantier/chargé de projet/affaire :  accentuation des phénomènes de surcharge déjà présents  détérioration possible des rapports de travail  des formes de concurrence peuvent voir le jour à la fois en volume de ressource (tenir les délais…) et aussi en qualité des ressources (on préfère travailler avec certains compétents, éviter d’autres…). Donc cela peut amener des pressions sur les planificateurs ou les pilotes.  la gestion de la temporalité sur les chantiers est susceptible d’être modifiée dans la nouvelle organisation avec des effets sur le gréement des équipes.

Ceci à la fois sur les modes de reporting (sur les jalons), les mutualisations possibles entre équipes.

65 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

7.4 LES RISQUES LIES A LA POLYVALENCE ET A LA MUTUALISATION DES ACTIVITES 7.4.1 Une remise à plat nécessaire des fonctions La polyvalence constitue un enjeu fort du projet de transformation de la BU D&S. Les témoignages recueillis lors de notre intervention mettent évidence que pour les salariés, leur activité, n’est pas réductible à une addition de compétences définies autour d’une liste de tâches à accomplir. La qualification des salariés se joue autrement, et la dimension du collectif de travail, autrement dit ce qui renvoie à la coopération entre les salariés confrontés aux mêmes conditions et œuvrant ensemble est insuffisamment prise en compte dans la conduite actuelle du projet.

Dans ce contexte se pose la question des choix de gestion des compétences : comment associer la transformation de la BU D&S, développement et gestion des qualifications/compétences sans établir de rupture dans ce que des salariés identifient comme leur métier ? Il est nécessaire de prendre en compte que toute évolution de la qualification/compétence ne peut se concevoir qu’à partir d’une connaissance du travail concret et des éléments qui le structurent au sein de chacune des sites, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui dans la conduite du projet.

Du point de vue du Cabinet CATEIS, il est fondamental de mieux intégrer les sites dans leurs modalités organisationnelles dans la perspective de la mise en œuvre des changements futurs.

L’analyse des fichiers du personnel des 4 entités juridiques met en évidence des disparités en termes d’intitulés de fonction. Un gros travail de remise à plat et d’harmonisation est un préalable à la mutualisation auquel cas des frustrations déjà existantes pourraient s’amplifier et les collectifs de travail se déliter.

66 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

FONCTIONS PNS

.

FONCTIONS MSIS A.

ADJOINT PILOTE PGAC

1

ADJOINT AU DIRECTEUR DE DIVISION

1

AGENT MAINTENANCE NUCLEAIRE

89

AGENT DE MAITRISE

2

AGENT MAITRISE ADMINISTRATIF

5

APPRENTI

6

ANIMATEUR SECURITE / PCR

9

ASSISTANT ADMINISTRATIF CHANTIER

3

APPRENTI

16

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

5

APPROVISIONNEUR

2

ASSISTANTE DE DIRECTION

1

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

11

CHARGE D'AFFAIRES

9

CADRE ADMINISTRATIF

3

CHARGE DE TRAVAUX

1

CADRE TECHNIQUE

3

CHEF D'EQUIPE

25

CHARGE D'AFFAIRES

4

CHEF D'ETABLISSEMENT

1

CHARGE DE MISSION

1

CHEF DE CHANTIER

7

CHARGE DE PROJETS

1

CHEF DE PROJET

4

1

CHARGE FORMATION ET DEVELOP RH

CHEF DU SERVICE PROJETS

1

CHEF D'EQUIPE

136

CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

2

CHEF DE CHANTIER

52

DIRECTEUR ADJOINT

CHEF PROJET BUREAU ETUDES

1

INGENIEUR

CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

11

RESP DEVELOPPEMENT RH

1

DEVELOPPEUR INFORMATIQUE

1

RESP STOCKS & INVESTISSEMENTS

1

DIRECTEUR DE DIVISION

1

RESPONSABLE LIGNE PRODUIT

1

DIRECTEUR RESSOURCES HUMAINES

1

RESPONSABLE LIGNE PRODUIT

1

GESTIONNAIRE MOYENS ET MATERIELS

1

RESPONSABLE PERFORMANCE ET S&OP

1

INGENIEUR

18

RESPONSABLE QSSE

1

INGENIEUR ETUDE

4

RESPONSABLE SERVICE TECHNOLOGIE

1

PERSONNE COMPETENTE EN RADIOPRO.

1

RESPONSABLE UNITE PRODUIT

PILOTE PGAC

1

TECHNICIEN

229

PLANIFICATEUR

4

TECHNICIEN SUPERIEUR

10

PREPARATEUR METHODE ET CONTROLE

13

RESP DEPARTEMENT TECHNIQUE

2

RESP PERFORMANCE OPERATIONNELLE

1

RESP. RESSOURCES HUMAINES

1

RESPONSABLE ACHAT

2

RESPONSABLE COLISAGE

1

RESPONSABLE COMMERCIAL

1

RESPONSABLE D'EXPLOITATION

3

RESPONSABLE PLAQUE

5

RESPONSABLE POLE ORDONNANCEMENT

1

RESPONSABLE SITE

5

SECRETAIRE

1

TECHNICIEN BUREAU ETUDES

1

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

1

TECHNICIEN MAINTENANCE NUCLEAIRE

606

1 19

9

67 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

STMI

FONCTIONS AMALIS

ADJOINT AU DIRECTEUR

1

ADJOINT RESPONSABLE CHANTIER

ADJOINT CHEF D'EQUIPE

2

AGENT D'ASSAINISSEMENT

1

ADJOINT CHEF DE QUART

11

AGENT D'EXPLOITATION

13

11

AGENT D'INTERVENTION

20

AGENT ADMINISTRATIF AGENT D'INTERVENTION & EXPLOITAT AGENT TECHNIQUE

277 2

APPRENTI

35

1

AGENT DE BLANCHISSERIE

5

AGENT DE LOGISTIQUE

84

AGENT DE MAINTENANCE

136

ASSISTANT DE DIRECTION

4

AGENT DE PROPRETE

1

ASSISTANT DE GESTION

4

AGENT DE SERVICE

4

ASSISTANT DE PRODUCTION

1

AGENT ENTRETIEN

1

ASSISTANT RH

4

AGENT INTERV.&EXPLOIT DEMANTEL.

1

CADRE ACHETEUR

1

AGENT INTERVENTION ET EXPLOITATI

2

CADRE COMMERCIAL

3

AGENT TECHNIQUE

1

CADRE INFORMATIQUE

4

ANIMATEUR SECURITE

1

CADRE QUALITE

1

APPRENTI

6

CADRE RESSOURCES HUMAINES

8

ASSISTANCE DE DIRECTION

1

ASSISTANT EXPLOITATION

4

1

ASSISTANT EXPLOITATION REACTIFS

1

4

ASSISTANT(E) TECHNIQUE

1

ASSISTANTE ADMINISTRATIVE

3

ASSISTANTE AFFAIRES

1

ASSISTANTE R.H.

1

CHARGE D'ACTIVITE

1

CADRE TECHNIQUE

22

CHARGE DE MISSION CHARGE DE PRODUCTION CHEF D'EQUIPE

133

CHEF D'EXPLOITATION

1

CHEF DE CHANTIER

94

CHEF DE GROUPE

4

CHEF DE PROJET

35

CHARGE D'AFF. MAINTEN. GENERALE

1

CHEF DE QUART

15

CHARGE D'AFFAIRES

15

CONTROLEUR DE GESTION

9

CHARGE D'OFFRES

2

CORRESPONDANT SUIVI PRODUCTION

1

CHARGE DE TRAVAUX

4

DIRECTEUR

4

CHARGE DE TRAVAUX DEMANTELEMENT

1

DIRECTEUR RH/RS

1

CHARGEE DE MISSION Q3SE/RP

1

INGENIEUR

187

MAGASINIER

1

OPERATEUR

130

CHAUFFEUR LIVREUR PL

1

CHEF D'EQUIPE

48

CHEF D'EQUIPE ASSAINISSEMENT

1

RESPONSABLE D'INTERVENTION

8

CHEF D'EQUIPE LOGISTIQUE

1

RESPONSABLE DES OPERATIONS

10

CHEF DE CHANTIER

46

SECRETAIRE

12

CHEF DE PROJET

1

CONTROLEUR PROJET

1

CORRESPONDANT Q3SE

1

SECRETAIRE DE DIRECTION TECHNICIEN

5 171

TECHNICIEN ATELIER

1

D.R.H.

1

TECHNICIEN INFORMATIQUE

1

DESSINATEUR PROJETEUR

1

TECHNICIEN PAIE

3

DIRECTEUR DEPARTEMENT DES MOYENS

1

DIRECTEUR FINANCIER

1

TECHNICIEN SUPERIEUR

46

DIRECTEUR LIGNE MAINT. SPECIAL.

2

ENCADREMENT EQUIPE

37

GESTION RESSOURCES & LANCEMENT

2

GESTIONNAIRE PLANIFICATION MOYEN

1

GESTIONNAIRE RH

6

INGENIEUR METHODE

7

MAGASINIER

1

MAINTENANCE MECANIQUE+O/FCAPACIT

1

MANUTENTIONNAIRE LINGE

2

OPERATEUR

6

OPERATEUR GENIE CIVIL

1

OPERATION CIMENTATION

1

PERSONNE COMPETENTE EN RADIOPROT

1

PILOTE D'ACTIVITE LEVAGE

1

PONTIER

2

PONTIER CARISTE

1

REPONS. POLE GRAND EST LPMS

1

RESP ADM PERSONNEL&RELATIONS SOC

1

RESP BUREAU ETUDE &METHODES MSN

1

RESP.ACT. INCENERATEUR BROYEUR

1

RESPONS MSN LA HAGUE

1

RESPONS. EMPLOI FORMATION DIVIS

1

RESPONS. POLE INTERVENTIONS LPMS

1

RESPONS. SECT. ASSISTANCE INSTAL

1

RESPONSABLE RH SUD-EST

1

RESPONSABLE D'INTERVENTION

12

RESPONSABLE DE CHANTIER

1

RESPONSABLE DE PLATEAU

2

RESPONSABLE DE ZONE

7

RESPONSABLE DEPART. TECHNIQUE

1

RESPONSABLE FORMATION

1

RESPONSABLE IDF DIV.MSN

1

RESPONSABLE LIGNE PDT LNAE

1

RESPONSABLE MANAGEMENT QSEDD

1

RESPONSABLE METHODE/PERF LNAE

1

RESPONSABLE OPERATIONS PIERRELAT

1

RESPONSABLE PAIE

2

RESPONSABLE SECTEUR

8

RESPONSABLE SECTEUR GENIE CIVIL

1

RESPONSABLE SITE

5

TECHNICIEN

2

TECHNICIEN D'EXPLOITATION

2

TECHNICIEN D'INTERVENTION TECHNICIEN DE LOGISTIQUE TECHNICIEN DE MAINTENANCE

1 8 120

TECHNICIEN GENIE CIVIL

2

TECHNICIEN MAINTENANCE CHAUDRON.

1

TECHNICIEN METHODES

2

TECHNICIEN RADIO PROTECTION

3

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7.4.2 Concernant les opérationnels Des salariés sont actuellement dans une situation critique en matière de ressources : o glissement de tâches o situation de surcharge o déqualification o délimitation floue des périmètres d’intervention o …/ …

Au regard du manque d’information concernant les organisations cibles, ces salariés craignent un risque d’aggravation de la polyvalence et des effets négatifs sur leurs conditions de travail et en matière de sécurité.  des salariés s’inquiètent que dans l’organisation future, les mis à disposition soient complétement imposés sans possibilité de refus. Dans certains sites, des salariés ont clairement mis en évidence que lorsque la gestion des ressources se faisait par le national, la plupart du temps, cela était réalisé de manière déconnectée des réalités du terrain.  la polyvalence dégradée pourrait avoir des effets négatifs sur le plan individuel et collectif. Beaucoup de témoignages mettent en évidence une forme de réticence à s’inscrire dans une forme de polyvalence qui ne dit pas vraiment son nom. Certains évoquent même la possibilité de quitter l’entreprise.

Du point de vue du Cabinet CATEIS, les risques de départs, ainsi que les mobilités internes pourraient entrainer de multiples désordres organisationnels : - reports de charges, - perte de la connaissance, - sur-sollicitation (…).

7.4.3 Concernant les personnels administratifs Pour les personnels administratifs des 4 entités, rien dans la note projet ne permet d’apprécier précisément les modalités de fonctionnement et de répartition des tâches une fois la fusion juridique réalisée. Ainsi, les principaux risques identifiés sont :  un risque de surcharge liée à la phase de transition et à l’émergence de nouvelles tâches : reporting, nouvelles relations, élargissement des périmètres, apprentissage des nouveaux outils, règles maintenues le temps des nouveaux accords etc.  une sous-estimation des conséquences sur les collectifs de travail constitués depuis plusieurs années :

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o pour les équipes qui ont acquis des routines professionnelles, un équilibre dans l’organisation des activités sans compter un partenariat avec les autres services, les changements peuvent être déstabilisant  le manque de préparation au niveau des possibilités mutualisations : o La manière de travailler n’est pas la même entre les entités « les filles de PNS ne connaissent pas notre métier, elles ne sauront pas faire »  une perte de l’intérêt du travail liée à la spécialisation : « une activité qui deviendrait monotone » Plusieurs fondamentaux en ce qui concerne les personnels administratifs ne sont pas réunis à deux mois de la fusion juridique : - La pesée de la charge réelle de travail incluant la phase de transition - Les descriptifs de futurs postes - Les outils informatiques et leur maniement ne sont pas anticipés - …/…

La mission d’expertise a constaté qu’à plusieurs niveaux des salariés ont une histoire spécifique, des histoires de travail, des modalités opérationnelles spécifiques. Les transformations à venir constituent un bouleversement au niveau des conditions de travail de certaines équipes opérationnelles et administratives. Des réserves sont fortement exprimées.

Le projet ne tient pas compte de la spécificité de certains sites par rapport à leurs modes concrets de coopération, de règles de conduite, de partage d’un certain nombre de savoirs et savoir-faire.

En l’état, il apparait que le projet ait une approche de l’activité beaucoup trop générale, laissant dans l’ombre ce qui est le cœur même de l’activité des sites.

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8) POINTS DE VIGILANCE SUR LES 4 ENTITES : UN EXISTANT DELETERE DU POINT DE VUE DES CONDITITIONS DE TRAVAIL ACTUELLES. FOCUS SUR PLUSIEURS SITES

Le parti pris du Cabinet Cateis de mettre en perspective les conditions actuelles de travail dans plusieurs sites vise à rendre visible le travail.

Ainsi, le focus sur ces sites permet d’éclairer sur les compromis subjectifs et organisationnels et de mettre en évidence ce qui permet aux salariés de dégager des marges de manœuvre pour réaliser l’activité.

Cette photographie des conditions de travail doit être utilisée pour interroger les changements à venir dans ce qu’ils portent comme potentialité d’aggravation des risques existants ou au contraire d’opportunités dans une visée d’amélioration des conditions de travail et de sécurité.

Compte tenu de la vulnérabilité psychosociale, et organisationnelle mise en évidence par les entretiens, il s’agira pour la conduite du projet de :  tenir compte de la capacité des salariés à s’adapter  détecter et corriger des défauts préexistants au projet,  redresser des situations dégradées  pallier à de nombreuses difficultés d’application des procédures.

8.1 SITES DE BLYES/CREYS-MALVILLE/BUGEY

Repères :  Le site de Creys-Malville abrite 2 installations nucléaires de base : Superphénix (réacteur actuellement en cours de démantèlement) et une installation nucléaire d’entreposage de combustible  La centrale du Bugey est dotée de 4 unités de 900 MW chacune, mises en service en 1978 et 1979. Sur le même site, EDF déconstruit une unité de production de la filière UNGG (uranium naturel graphite gaz), mise en service en 1972 et arrêtée en 1994 : Bugey 1.

8.1.1 AMALIS site de Blyes Plusieurs problématiques identifiées pour le personnel administratif  Des inquiétudes sur les activités futures o Comment va-t-on travailler demain ?

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o Quelles seront les nouvelles fonctions éventuelles ? o Est-ce qu’il y aura des doublons ?  Des interrogations sur la charge de travail La réorganisation va certainement redimensionner les effectifs d’intervenants à suivre par le service RH. Cette augmentation de personnels à suivre (au-delà de 50 intervenants) pourrait entraîner : o une dégradation de la qualité de service alors qu’actuellement, les salariés utilisateurs sont plutôt satisfaits par la qualité de service rendu au plan administratif o une baisse de vigilance (risques d’erreurs sur les paies, ce qui pénaliserait les salariés, des risques d’oublis sur les visites médicales, les formations à organiser etc. d’autant que le service vient d’intégrer des nouveaux entrants qu’il faut former) A prendre en compte dans le cadre du projet :  Il est à noter qu’il y a des écarts entre STMI et AMALIS concernant les fonctions administratives puisque les activités ne sont pas réparties de la même manière : o Exemple : concernant le traitement de la paie il y a des personnes dédiées au sein de STMI, ce qui n’est pas le cas d’AMALYS où les activités sont transverses 

L’hétérogénéité des outils : o Le logiciel relatif au pointage est (SAP) pour tous les services, cependant, chaque entité à ses types de primes → 1 code par prime et en fonction du chantier ▪ Exemple : sur AMALIS il y a une prime pour les postes en travail posté avec une codification spécifique qui octroie un montant automatiquement. Les autres entités ont l’équivalent mais avec d’autres codes avec des montants spécifiques ▪ Il sera nécessaire d’harmoniser les codes et les montants de primes entre chaque entité. Pour ce faire il est indispensable d’engager un processus d’ici la bascule.

Les échéances apparaissent proches. Il apparaît que le délai de 4 mois est insuffisant pour conduire le processus d’harmonisation dans de bonnes conditions

Illustration processus à engager Négociation sur les primes

Dénonciation des accords en vigueur

Paramétrage des machines

Transmission des informations

Délai sur 4 mois

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Les futures modalités de planification des ressources qui interrogent : o Il est nécessaire de prendre en compte qu’il existe des disparités dans la gestion des populations mobiles et des sédentaires. Le projet reste flou sur les modalités de planification des ressources alors que les salariés évoquent des difficultés récurrentes en matière de planning dans l’organisation actuelle. Très peu de visibilité est donnée aux salariés sur cet aspect, des responsables reconnaissent qu’il s’agit d’un point négatif que la transformation ne va pas forcément améliorer o Les salariés ne disposent pas suffisamment tôt de leur planning : « Je devrais connaitre mon planning une semaine à l’avance, des fois je ne sais pas le vendredi pour le lundi. Je fais du chantier national, je peux être amené à partir. Ça fait 20ans que c’est comme ça. » « On nous doit un planning à 7 jours mais on ne l’a jamais ».

Les plannings tombent seulement quelques jours avant en fonction des demandes du client. Cela demande une forte réactivité qui a des impacts négatifs forts sur la vie privée des salariés et génère des situations de stress et d’isolement : « On devient isolé social, on perd notre entourage social »

Pour certains salariés d’AMALIS, la crainte est de :  perdre une certaine souplesse dans l’organisation grâce à l’appui du management de proximité qui à l’heure actuelle parvient à concilier le besoin du client en ressources supplémentaires sur des contrats nationaux tout en étant attentif aux difficultés des salariés. En ce sens, certains craignent qu’à très court terme, le système ne se rigidifie: « je m’arrange pour trouver un boulot dans le coin» «Quand je finis le jeudi, le vendredi je rentre à la maison on me laisse tranquille, ça j’ai peur que ça change.»

 ne plus être en capacité d’’identifier des salariés pour leur montée en compétences qui se fait actuellement grâce à des remontées terrain (clients et chefs de chantier), ce qui permet dans la configuration actuelle : o d’identifier rapidement les salariés qui seront formés o d’anticiper les pics de charge de l’année suivante qui peuvent être en partie repérés à l’avance.  d’être dominé par STMI notamment dans l’affectation des postes à venir de l’attribution de poste : o

«Ils vont caser en premier les mecs de STMI sur les projets. J’ai déjà vécu des pertes de chantier. A une semaine de la fin des contrats on ne sait pas ce qu’on devient. »

Sur le site de Blyes, il apparaît une barrière historique entre STMI et AMALIS, même si elle semble plus ou moins forte selon les époques. Les tensions tiennent aux différences de statut/d’avantages sociaux.

Globalement les salariés d’AMALIS sur Blyes se sentent méprisés par ceux de STMI: Je bosse avec STMI, un peu avec MSIS. Il y a un ressenti entre UTM (filiale de STMI) et AMALIS, ils nous prennent pour de la merde. On était concurrents il y a 20 ans et on est plus multitâche. » « Quand je bosse avec STMI ça ne se passe pas très bien. Ils étaient les cadors et nous on est les sous merdes, on nous parle comme des chiens.»

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devenir multitâches et de perdre leur spécificité métier. Certains craignent que dans le nouvel ensemble constitué, ils se retrouvent à récupérer des tâches logistiques moins intéressantes prises en charge aujourd’hui par les salariés de PNS (« dirty Work»): o

«logistique, plomb, échafaudage, je ne me vois pas faire ça», «A part si y’a des trous j’irai pas à PNS»

o

En ce sens, pour des salariés d’AMALIS, les tâches réalisées par PNS sont moins valorisantes, les périodes de faibles activités dans le cadre de l’organisation future seront utilisées pour mutualisées les tâches. La crainte d’une trop forte polyvalence entre les activités est évoquée par plusieurs salariés : « Ça dévalorise le travail, n’importe qui peut faire le truc et les gens sont moins impliqués dans le process, ils s’en foutent.»

 d’être sur-sollicité notamment pour réaliser déplacements afin de remplacer des salariés sur un plus grand nombre de chantiers: o

«Si les entités fusionnent on naviguera. Si c’est du déplacement ce sera pas top non plus pour notre vie. Mais c’est dans mon contrat. S’ils veulent se débarrasser de nous, ils nous mettront des déplacements et on partira au bout d’un moment.»

 Crainte de perte des avantages sociaux : o

Les IGD: Indemnités de grands déplacements: «On ne sait pas à quelle sauce on sera bouffé.» «On a 77,50€ pour loger par jour on ne peut déjà pas. Je me mets en gite mais ce n’est pas évident. On craint qu’ils les baissent.»

o ICP: prime de changement de planning. 18euros de 48heures a 7jours si ça tombait sur deux postes de suite qui changent. Volontariat et prime en plus si c’était à 24h. o Actuellement le travail le dimanche est basé sur le volontariat : grosse crainte que cela change o STMI UTM : « ils sont moins haut que nous dans les avantages. Ça a toujours été une discorde, ils ont des choses qu’on n’a pas aussi. »

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Pour le management d’AMALIS, la transformation devrait résoudre la question de la mise à disposition. Exemple : sur le site de Blyes, certains clients ne veulent pas de salariés AMALIS lors de la mise à disposition. Pour les responsables, la fusion devrait apporter de la souplesse à condition que les moyens de formation soient déployés.

Pour autant, plusieurs craintes sont également relevées au niveau du management,  la polyvalence ne soit pas maitrisée et que des salariés moins compétents soient positionnés sur des activités complexes : o

« La seule crainte est sur les effectifs, des métiers sont plus techniques que d’autres, des fois on positionne des gens sur des métiers auxquels ils ne sont pas préparés. Plus y’a de monde plus le risque est important.»

 des risques en matière de sécurité plus importants. En effet, la dangerosité de certains chantiers nécessite que les salariés soient formés: o o

« Les chantiers sont tous dangereux (SODIUM explosif et inflammable). Le vrai danger c’est le SODIUM, pour cela qu’EDF nous appelle sur les chantiers SODIUM. « La sécurité ça va en s’améliorant. Plutôt une population expérimentée sur Crey, la plupart des gens sont formés sodium. A Crey on demande aussi les habilitations sécurité incendie. On garde les mêmes sinon faudrait former tout le monde. »

8.1.2 STMI BLYES Il est à noter que compte tenu du fait que le client EDF a revu sa stratégie sur le démantèlement et souhaite prioriser la maintenance de ses réacteurs, il n’y a pas énormément de chantiers :  Bugey s’est arrêté,  St Laurent fonctionne de temps en temps.

Plusieurs points de vigilance :  Risque d’accentuation des difficultés rencontrées par les ingénieurs Q3SE : o Hétérogénéité des salariés qui ne sont pas tous aussi rigoureux sur la remontée d’information, notamment les chefs de projets. o Assez compliqué d’avoir de la prise sur eux pour la partie Q3SE. Ils doivent effectuer des relances de manière régulière. o Hétérogénéité des outils STMI/MSIS au niveau Q3SE : des outils chez STMI ne sont pas mis en place chez MSIS, ou alors sont gérés différemment (exemple : écoute client : fichier Excel Tamtam géré chez DOI(STMI) mais pas géré de la même façon au sein de MSIS). o

Au sein même de DOI entre STMI et AREVA NC sur Marcoule ils utilisent PEPSI qui est un outil assez complexe qui nécessite un accompagnement et une formation. Il est renseigné directement par le chef de projet et le responsable de site.

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o Les règles relatives à la documentation ne sont pas toujours suivies : le cycle de diffusion/validation/archivage n’est pas forcément bien connu et les manières de procéder sont différentes o

Le manque de sensibilisation déjà à l’œuvre lors de l’intégration des nouveaux entrants pourrait encore s’accentuer « Quand on arrive dans l’entreprise on nous présente les sujets après c’est un survol des procédures. On a du mal à assimiler toutes les infos qui nous arrivent. Pour la mise en œuvre des projets faudrait un accompagnement. »

o Des outils communs mais des modes de fonctionnements différents.  Crainte de perdre en autonomie et en qualité de vie o

«On arrive à s’arranger, ça risque d’être moins flexible dans le futur.» Congés : «je sais ma charge je sais quand je pose à peu près, je n’ai pas de soucis. Mon chef signe le congé sans souci.»

 Crainte concernant le process d’ouverture de poste o

«Plutôt le sentiment qu’on va tomber quelque part, qu’on ne va pas forcement choisir mais rentrer dans la case qui se libèrera.»

 Insatisfaction quant aux modalités de conduite du changement o o o o

«Aucun signe à ce jour », «on ne peut pas se projeter » «Dans le cadre de cette fusion on est que des numéros, il y a une absence de prise en compte de l’humain» «Ce qui me dérange c’est que je ne sais pas (où l’on va) » «On sait des choses au coup par coup »

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A noter une distinction entre AMALIS et STMI Les équipes d’AMALIS travaillent dans les tranches en situation de fonctionnement, alors que celles de STMI sur le site de Blyes travaillent exclusivement sur des tranches à l’arrêt. Cependant des équipes interviennent à la demande de STMI sur du démantèlement pour des activités simples.

Pour autant, des craintes concernant les coopérations futures sont exprimées par les salariés de STMI : - Le regroupement des activités au plan organisationnel par client laisse craindre une exacerbation de difficultés dans les coopérations o Insatisfaction quant à la qualité de service certainement en raison des rotations de personnels au sein d’AMALIS o Peu d’échange ou d’expression des désaccords autour du travail par crainte de représailles.

- Le turn over au sein d’AMALIS génère un flux de nouveaux arrivant la plupart du temps non formés. Dans ce contexte, des problèmes se sont déjà produits avec personnels jeunes notamment sur des opérations de conditionnement de déchets mal réalisées. Selon plusieurs salariés de chez STMI, cela fait peser sur eux une hyper vigilance. En effet, l’enjeu est de faire respecter les modes opératoires, et certains déchets ne peuvent être conditionnés n’importe comment: « Il faut être scrupuleux or des salariés peuvent faire des erreurs en raison d’un manque d’expérience » «Quand le travail n’est pas bien acquis ça nous mobilise beaucoup, ensuite on devient suspicieux » « Il faut être vigilant en permanence », « ça peut nous retomber dessus » « on peut ne plus avoir de marché ensuite »

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8.2 SITE CATTENOM Repères : - Avec ses quatre réacteurs, le Centre Nucléaire de Production d’Electricité (CNPE) de Cattenom est la 7ème centrale au monde.

- Les 3 entités STMI, PNS et AMALIS sont présentes sur le site - PNS : 3 responsables de site par métier : échafaudage, manutention et logistique - AMALIS : 1 responsable de site pour tous les métiers Selon les entretiens menés :  PNS est plutôt bien vu sur le site, notamment du client. Beaucoup d’efforts ont été faits pour remonter la pente car PNS avait perdu des marchés  STMI serait mal vu du client (car ses chantiers ne seraient pas satisfaisants)  Dans le cadre de fusion, la notion d’image est importante pour plusieurs salariés de PNS qui craignent de se voir pénalisé par le client du fait du nouveau nom (STMI)

8.2.1 Les salariés de PNS au sein de CATTENOM  Forte crainte au niveau de l’image et de pâtir du fait de la mauvaise image de STMI sur le site de CATTENOM  Des chefs de projet risquent d’avoir des difficultés d’adaptation avec des équipes susceptibles d’être mixtes : o Tensions entre les équipes internes PNS et avec les autres entités.

En interne PNS intervient sur les activités logistiques et chauffage. Les salariés indiquent qu’il y a toujours eu de la concurrence et du mépris des uns envers les autres : ▪

« Rapprocher tout le monde avec un chef qui décide de tout c’est à prendre en compte, ça va impacter la prise de décision.»

▪

« Les gens de STMI nous prennent de haut, on fait un métier pas très noble. »

 L’activité nécessite souvent que des gestes techniques spécifiques soient menés : les phases d’apprentissage seront donc nécessaires si une polyvalence est amenée o «Nous avons une spécificité technique et il ne faudrait pas que ça remette en question toute la société »

 Une organisation locale qui semble satisfaire sur pas mal de points, crainte quant à l’effet « grand Groupe » sur l’autonomie, la prise de décision, l’organisation = phénomène qui semble déjà commencer à exister.

Au plan managerial : plusieurs points critiques  faiblesse des leviers managériaux en termes de marges de manœuvres par rapport aux salariés : 78 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

o écart entre leur délégation de pouvoir et la réalité de leur autonomie « la direction ne nous laisse pas prendre des décisions ». Il ressort donc des entretiens le sentiment que les strates hiérarchiques vont continuer à s’empiler et mettre à mal la prise de décision  Certains regrettent que la direction ne soit pas partie voir les clients pour les informer des projets en cours sur la BU D&S  Des managers s’inquiètent du calendrier de la transformation qui ne permet pas de communiquer aux salariés  Certains managers de chez POLINORSUD mettent en évidence que les choses se sont améliorées par endroit « est-ce que la nouvelle organisation va maintenir ça ? On a une certaine liberté de travailler on se fait confiance, est ce que la nouvelle hiérarchie sera sur le même style, on ne sait pas comment ça va être. »

 Un niveau d’information inexistant sur le projet, source de craintes notamment sur les avantages/rémunérations.

La mission d’expertise appelle à la vigilance des ICCHSCT concernant la nécessité de prendre en compte le fait que l’année 2018 sera difficile sur Cattenom (beaucoup d’arrêts de tranche) en parallèle d’un projet de fusion aux délais très courts et contraintes fortes telles que:  Sous-effectif lié aux arrêts de tranche pendant 10 mois l’année prochaine sera compliqué  Un effectif en flux tendu qui crée des problèmes de gestion lors des aléas, avec un management local qui n’est pas impliqué dans la répartition des salariés (sentiment qu’on outrepasse leur position).  Manque de moyens matériels  Sentiment d’être repris par STMI plutôt que de fusionner  Harmonisation des procédures (qualité, déchets etc.) et des pratiques (outils, management) qui seront des chantiers importants. Chaque entreprise produit des déchets, il peut y avoir des non conformités qui arrivent dans un sas et le chargé de travaux doit venir trier. Aujourd’hui cela a du mal à se faire. Le projet n’éclaire pas qui sera l’interlocuteur de demain  Des difficultés sur CATTENOM en début d’année, l’activité est décrite comme soutenue.  Manque de mise en commun des équipes dès aujourd’hui pour préparer l’avenir  Des outils et procédures internes à PNS, certaines en cours de validation par le client pour les nouveaux contrats. Questionnement quant à la nécessité de changement à ce niveau et la viabilité du travail en cours : o PNS a ses propres procédures, logiciels: modes opératoires, qualité...logiciel de planification, procédures techniques. Les salariés s’interrogent sur le fait que des procédures n’ont pas encore été toutes validées par le client pour les contrats de cette année, vont-ils devoir tout recommencer ?

Dégradation des indicateurs santé pour PNS CATTENOM  Augmentation des restrictions de santé pour le personnel et de l’absentéisme. L’activité échafaudage est un métier contraignant. De nombreux salariés ont des restrictions.

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8.2.2 Les salariés d’AMALIS au sein de CATTENOM Plusieurs craintes relatives à la fusion pour le personnel administratif - Dans le cadre des pointages, le personnel connait bien les accords AMALIS, mais pas nécessairement les autres accords. La fusion risque de complexifier les choses : o « On devra faire des pointages et déclencher des primes alors qu’on ne sait pas comment les mettre en œuvre » - La future structure organisationnelle devrait permettre une spécialisation des activités (RH, formation, paie) concernant l’ensemble des personnels fusionné. Les salariés de chez AMALIS craignent ainsi de voir leurs conditions de travail devenir insatisfaisantes - Un risque de tensions entre le personnel à la suite du rapprochement entre les équipes - Une problématique du contenu et de méthodes de travail à prendre en compte o La manière de travailler n’est pas la même o Le risque serait de se retrouver dans une activité qui deviendrait monotone : « Les filles de PNS ne connaissent pas notre métier, elles ne sauront pas faire », « Au niveau des ressources ça bouge beaucoup » Sur le site de CATTENOM se pose une problématique relationnelle forte entre les personnels : les méthodes de travail et les approches étant différentes. De plus il y a manifestement tout un historique qui pèse potentiellement sur les futures relations Plusieurs difficultés sont à l’œuvre dans l’organisation actuelle : - Le manque de planification - Les changements quotidiens dans l’organisation sans délai de prévenance satisfaisant : « C’est compliqué d’organiser sa vie personnelle » - Les salariés sont amenés à changer de site tout le temps - Pendant les arrêts de tranche : o o o o o o o

« 1 mois à 6 mois pour un arrêt de tranche » « Ça change tout le temps » « Les horaires sont à rallonge » « Des semaines à plus de 70 heures sur du GV » « Le manque de personnel en compétences est criant » « Sur 10 il y en a que 2 qui connaissent l’activité et ce qu’il faudrait faire » « On ne nous demande pas notre avis »

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8.3 SITE PALUEL

Repères :  Le redémarrage du réacteur 2 de la centrale nucléaire de Paluel (SeineMaritime), arrêté depuis plus de deux ans, a une nouvelle fois été reporté, de deux mois et demi jusqu'à mi-février 2018.  Forte activité (plusieurs arrêts de tranches simultanées) dans un contexte tendu par le renouvellement du contrat avec EDF, source de crainte supérieure à la fusion.  Une équipe (fonctions supports et en partie équipes opérationnels) qui se connait bien, travaille ensemble depuis des années. Autonomie et bonne entente

Plusieurs problématiques identifiées concernant les salariés de PNS et d’AMALIS  Très peu d’éléments sur la fusion, peu de contacts avec les autres entités au niveau des équipes : o o o

« Quid des salaires après la fusion ? » « L’intéressement est plutôt bon de notre côté, qu’en sera-t-il après projet ? » « Aura-t-on des avenants ? »

 Inquiétude au niveau des acquis o la question de l’intéressement o le maintien à niveau ou non des mutuelles  Crainte de se retrouver à faire les activités que STMI ne voudra pas faire, devenir le « larbin » de STMI  Complexité de gestion des allocations de ressources et planning dans le cadre d’une activité logistique très dépendante des autres acteurs clients  Enjeux de pénibilité sur certaines activités (échafaudage, manutention..) avec une complexité à faire évoluer les salariés vers des activités moins couteuses physiquement mais plus complexes  Fortes exigences du client EDF  Des limites dans le rapprochement : o Il y a des préparateurs spécifiques selon les entités o Des modes opératoires différents avec un enjeu client fort : « Un risque de pâtir des erreurs des autres. Aujourd’hui déjà il faut a priori batailler auprès du client pour se dégager de toutes responsabilités ». « On doit ressortir nos dossiers et démontrer que ce n’est pas nous »

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8.4 LA HAGUE Repères :  La Hague » - est un centre de traitement du combustible nucléaire usé dans lequel on traite le combustible nucléaire provenant des réacteurs nucléaires de France et une partie de celui provenant des réacteurs d'Allemagne, de Belgique, de Suisse, des Pays-Bas et du Japon, pour en séparer certains éléments radioactifs.  En bordure de l'usine se trouve le Centre ANDRA de stockage de déchets nucléaires de la Manche.

8.4.1 Salariés de MSIS Assistance sur la Hague Plusieurs problématiques identifiées :  Rupture entre le terrain et le management (au niveau responsables de Ligne

Produit notamment). L’organisation est passée ces dernières années d’une organisation site vers une organisation LP entrainant une perte de confiance entre management et terrain. Effets du sous-effectif et du manque de reconnaissance de la direction : o Absentéisme, arrêts de travail (erreurs « bêtes », liés à un rythme trop élevé) o Perte de qualité (oublis déjà constatés, exemple : cahier de quart mal rempli alors qu’il est hautement important). Des parades (check List) sont mises en place mais ne suffisent pas

 Déficit d’effectif sur LP Radioprotection : impacts qualité, risque d’erreur, santé des salariés (absentéisme), plannings changeants, image client…  Turn-over important : un management assez jeune et parfois inexpérimenté.

Le manque d’organisation, le sous-effectif sur certaines activités poussent des salariés à partir dans d’autres entités du groupe AREVA.  Manque d’homogénéité dans le management entre les LP : certains très stricts, d’autres en font le « minimum ».  Par rapport au projet : o « rattachement à STMI » plutôt vécu positivement du fait de la meilleure organisation que ça pourrait amener : « on a des choses à perdre mais beaucoup à gagner. STMI mieux organisée qu’MSIS », « Chez MSIS on ne répond jamais aux questions, ça fait petite boite, on tire des sonnettes depuis un an ça redescend pas. »

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Néanmoins des craintes sur la polyvalence que cela pourrait créer pour les agents MSIS (sur des activités sensibles) avec une baisse d’expertise et de qualité et l’indépendance au sujet des activités de contrôle, les travaux d’STMI étant contrôlés sur certains chantiers. o La gestion des compétences nécessite des modifications lourdes sur certains plannings. La polyvalence ne sera pas si évidente sur des terrains/chantiers très différents. o Des interrogations sur la gestion administrative des autorisations de travail : 82 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

▪ Au 1er janvier qui signe des autorisations de travail, faudra-il tout refaire ? le chantier peut-il se retrouver bloqué ? Si les autorisations doivent être refaite, tous les papiers faut s’y mettre maintenant. o Craintes des RP d’être juge et partei pour les contrôles : « On ne sait pas comment l’ASN le prend. Nos chefs d’équipes problématiques mais on n’a pas de réponses ».

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Polyvalence et ses risques sur la qualité du travail et l’expertise: o Est-ce que le niveau technicien ira faire du démantèlement? «on n’a pas le même métier »

o Coté Radioprotection est ce que les RP ne vont pas se retrouver au fil du temps, avec d’autres activités ? : « Est-ce qu’on ira faire de la décontamination ? Des fois aujourd’hui on les aide, mais tout le monde ne veut pas toucher à ça. » o « Polyvalence … il faut assimiler les choses quand on change de chantier.

On a déjà des choses à jongler dans notre métier, si en plus faut jongler là… Si on change de bâtiments on va être paumé, ça amène un stress. Y’a des choses qui changent on ne connait pas toujours l’environnement, on pourrait passer à côté de quelque chose d’important. » o « On est formé qu’a deux bâtiments, on a des responsabilités qui font qu’on doit connaitre le projet et le bâtiment pour autoriser des choses, c’est stressant. C’est une responsabilité, on ne peut pas faire ça tout le temps. »

8.4.2 Salariés de STMI sur la HAGUE Problématiques identifiées :  Politique de rémunération source de tensions : des nouveaux embauchés avec des salaires supérieurs aux anciens, du fait du fort besoin en main d’œuvre de STMI ces dernières années, les négociations ont été favorables aux nouveaux, ce qui crée un fort sentiment d’injustice chez les anciens.

Faible reconnaissance salariale de l’ancienneté  Insuffisance en matière de gestion des compétences : o blocage des agents sur certains postes, pas de reconnaissance des dépassements d’activités (chefs d’équipes non reconnus comme tel), o mise sur des activités secondaires d’intervenants très expérimentés et très compétents, o cantonnement d’agents sur des activités qui n’exploitent pas leurs compétences (un gestionnaire déchet placé sur des activités d’intervenant alors que déficit de gestionnaire déchet dans l’autre équipe (voir plus bas sur les silos)  Manque de régulation managériale au niveau des conflits entre agents, inégale répartition des tâches, conflits anciens/jeunes.  Augmentation forte des effectifs ces dernières années, avec des gens non issus du nucléaire : problème de compétence et déficit de formation.  Fonctionnement en silo des activités démantèlement/opérations 83 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

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industrielles : o guerre des chefs, blocage des mobilités, pas d’échange de personnel lors des phases de sous charge.

Pression sur les agents pour la non déclaration des AT dans certaines équipes Pression du client sur les délais, écart de considération entre STMI et AREVA : Agents AREVA voient STMI comme dangereux pour leurs activités puisque réalisant des prestations similaires pour moins cher : conflits et mauvais coups de certains agents AREVA. Coupure entre les opérationnels terrain et les activités d’études (population de jeunes ingénieurs) qui entraine des erreurs, des mauvaises interprétations. Les opérationnels regrettent de ne pas voir plus souvent les ingénieurs sur les installations.

Une structuration insuffisante, un chargé d’affaire débordé qui peut difficilement assumer toutes ses activités (une responsable de site a été nommée, mais elle est en congés maternité et pas remplacée).

Une équipe dédiée à la gestion des produits chimiques : assez jeune, peu d’expérience, assez longue à former ce qui est source de forte charge pour le chargé d’affaire.

La fusion bloque les embauches en CDI, avec le risque de perdre une personne formée : coûteux de reformer des gens, avec un contrôle strict d’AREVA qui est source de pression pour tous Crainte quant à la continuité du contrat lingerie (plutôt bien parti, même si des optimisations de ressources seront nécessaires) o Coté lingerie bonnes conditions de travail fusion STMI plutôt bien vue : possibilité d’envisager de nouveaux postes pour évoluer si besoin.

 Sentiment de manque de reconnaissance : o Salaires ont peu augmenté au fil du temps o Nouveaux arrivés mieux payés : reprise de contrat de concurrents avec un maintien du salaire. o « Ma dosimétrie elle était la plus forte pendant 10ans, j’en ai bouffé, j’en ai fait des grosses journées »  Difficultés importantes en matière de gestion des effectifs : o manque de régulation, manque de personnel qui pèse sur les responsables de proximité « tous les jours on bataille, c’est très compliqué pour nous »

84 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

8.5 GRAVELINES AMALIS

Repères :  La Centrale nucléaire de Gravelines est la plus importante d’Europe de l’Ouest. Elle est pilote sur certaines activités donc beaucoup de contrôle  Client EDF décrit comme étant très pointilleux, éloigné du terrain : source de fortes tensions et de stress pour les équipes.  Perte d’un marché l’an dernier, départ de certains technicien  Concurrence locale assez agressive  4/5 gros contrats : presque tous à échéance en fin 2018 :  Les salariés AMALIS plus spécialisés sur ce site

Plusieurs problématiques sont identifiées :  Manque de suivi Rh qui génère un sentiment d’isolement : o la direction d’AMALIS vient très peu sur place, les rendez-vous sollicités avec le DRH n’ont pas de réponse, pas plus que les remontées d’entretiens individuels, et il n’y a pas d’aide commerciale pour développer une activité pourtant faible sur site o Pas d’harmonisation des rémunérations (comme sur les autres sites)  Manque de compétences sur certaines activités, les intérims recrutés ou les déplacements sont insatisfaisants du fait des spécificités de l’activité qui demande des compétences particulières.  Rupture entres les chefs de chantier et les supérieurs : o les chargés de travaux (sorte d’opérateurs ayant des responsabilités supérieures à des chefs d’équipes) ont une forte charge de travail et une responsabilité importante pour encadrer les intérimaires.  Pression sur les opérateurs pour aller plus vite, des activités en plus leurs sont rajoutées même si les compétences ne sont pas toujours disponibles.  Activité assez tendue sur site (3 contrats seulement) dans un contexte de forte concurrence. Questionnements sur les futurs tarifs de la nouvelle entité et la capacité à conserver les marchés.  Craintes multiples : o vers polyvalence dégradée sur toutes les activités du groupe, o risque de perte d’identité métier, o questionnements sur l’harmonisation au niveau salarial et des primes,  Activités pour Amalis caractérisé par : o des machines tournantes : il y a beaucoup de suivi des arrêts de tranche lié au contrat de maintenance machines : o des activités électriques sur des petits chantiers, de la rénovation de l’éclairage dans des bâtiments sous l’eau, de la remise en état et visite avant arrêt.  Globalement sur le projet, les salariés AMALIS de Gravelines craignent que la polyvalence devienne une habitude et qu’ils perdent peu à peu leur spécialisation 85 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

8.6 CHINON PNS

Repères :  Les installations de Chinon regroupent quatre unités de production d’électricité en fonctionnement, trois unités en cours de déconstruction, l’atelier des matériaux irradiés et un magasin interrégional de stockage de combustible neuf destiné aux réacteurs de la filière à eau pressurisée REP du parc nucléaire français.

Problématiques identifiées :  Rémunération insatisfaisante  Manque de reconnaissance  Polyvalence intra équipe ou inter équipe PNS déjà à l’œuvre, souvent sur des demandes de dernières minutes : o source de stress pour les salariés : « L’autre fois j’ai montré à ma collègue en 2 jours, c’était court, faut se débrouiller. On se retrouve avec des gens EDF des fois qui nous montrent quand ils sont aussi sur les activités. »

 Management perçu comme trop éloigné: manque de dialogue et de prise en compte de l’humain : « On ne parle pas avec lui, c’est juste pour des reproches. »  Dysfonctionnements GRAVES relevés sur la partie sécurité, non respect des restrictions médicales o Matériel de sécurité satisfaisant. o Contournement des règles concernant les accidents du travail avec un non respect des restrictions de santé : ▪ « J’avais 2 hernies, mon médecin m’a dit accident de travail, mais ici on ne m’a pas donné le papier, on m’a mis en maladie. » ▪ « Cet été il y avait des grandes chaleurs, on bosse sur les tranches les

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entreprises ont fait aménager les postes et le chef de site a dit y’a pas besoin.

Je n’ai pas le droit de travailler au-dessus de 30 degrés, la médecine me l‘interdit, j’ai un courrier. Il n’a pas voulu aménager le poste. J’aurai pu travailler le matin tôt. » « Des fois c’est moyen. On est les 1ers à rentrer dans les capacités, le condenseur, y’a pas de garde-corps mais on doit rentrer les premiers y’a pas le choix, un peu dangereux. On doit faire attention à pas tomber » (RP) « On a tout le matériel pour le reste. Pour les radiations ont est protégés ».

 Hyper-polyvalence dégradée o « Tellement mal organisé que quand on change d’activité on pète des câbles, ça change tout, on change les horaires. Du jour au lendemain ils peuvent enlever les postes. Nos collègues sont au courant avant nous des modifications. Les plannings d’arrêt de tranche on demande notre planning, ils les font au dernier moment. »

86 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 Des activités prévues en binômes mais qui sont réalisées seules : o « normalement quand on descend en fond de piscine faut un surveillant par agent, l’autre fois y’avait 2 au fond et un seul surveillant, c’est interdit »  Porosité de la frontière entre chef d’équipe et référent client (exemple EDF) : « Il se permet de donner des ordres mais ça ne devrait pas être lui. Et il remplace le chef d’équipe quand il n’est pas là »  Sous-effectif chronique niveau logistique nucléaire et pontier o 3 par équipe au lieu de 4 voire plus sur certaines activités. Le chef d’équipe est très sollicité et ne peut pas trop aider. o Travail bâclé : les équipes reprennent des tâches non terminées de leurs collègues, les choses sont finies à la va-vite. o Activités qui s’enchainent o Pas assez de pontiers, donc sur-sollicitions de ceux qui sont qualifiés et compétents dans ce domaine  Manque de souplesse pour l’attribution des congés, ou absence o refus d’attribution des congés sans motif o « Quand on est malades le dimanche soir et qu’on va au médecin le lundi matin on prend un avertissement. La DRH ne veut pas le savoir. »  Plus de possibilités d’évolution à PNS demain, crainte que ce soit moins le cas  Sur le projet : insatisfaction en matière de conduite o o o o o o o o o

« On parle beaucoup de STMI et pas beaucoup de nous (PNS) » « On a aucune explication sur tout ce qui sera remis en question » « On ne sait rien » « Ce n’est pas le moment de la fusion aujourd’hui car on est à un an d’un nouveau marché » « Qu’est-ce que cela va nous apporter réellement sur PALUEL ? » On va avoir des salaires très différents (disparité avec potentiellement des difficultés dans les relations sociales) « Pourquoi j’en ferai davantage que mon collègue ex-STMI demain ? » Cela pose également la question de la grille de salaires Grille de la convention parisienne il faudrait que nous puissions l’avoir… or nous n’avons rien du tout à ce jour

 La question de la disparité des acquis pourrait en effet constituer un écueil majeur dès lors qu’il y aura la nécessité de travailler ensemble dans le cadre d’un regroupement. Ce qui aura un transfert de contrainte sur le management opérationnel  Se pose également le sujet des doublons des fonctions de chef de chantier avec une problématique de compétences  A priori les relations avec STMI, AMALIS et MSIS sont inexistantes, ici la mutualisation de ressources apparaît difficile en raison de la spécificité des compétences et de l’inexistence des relations à ce jour.

87 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

8.7 TRIADE STMI Des salariés en souffrance chez AMALIS avec des  Dérives managériales : o retrait d’activités o directrice en place aurait des méthodes inappropriées o des situations vécues comme persécutoires : «Tout le temps dans la pression. On vient avec la boule au ventre avec la peur d’être évincé». (Tricastin)

 De très gros problèmes de sécurité actuellement pour les salariés : o Evénements (accidents, presqu’accidents, incidents) sont croissants. o Evénements du site et du des filiales augmentent de manière exponentielle. o Tendance de la hiérarchie à minimiser les incidents : « non c’est bon, pas besoin d’envoyer le salarié à l’infirmerie ». o Des droits de retraits pour des personnes de l’assainissement. .

Des problèmes de sureté importants mis en évidence par les salariés  Certes il y a une peur de la DREAL. Mais aucun organisme indépendant ne fait de contrôles permanents sur le site. La Dreal, par exemple n’est pas là en permanence : « Je peux sortir du site avec de l’uranium ou de l’acide nitrique dans mon 

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coffre de voiture, ça peut se faire. Sur EDF, au contraire, tout est contrôlé en sortie. » Autre exemple de problème de sureté pour l’environnement: « Je dois évacuer des boues > appel d’offre pour Amalis > définition des besoins d’Amalis qui dit « j’ai besoin de radioprotection » > il faudrait contrôler toutes les boues mais en fait on va contrôler que certaines boues choisies ».

Idem, pour vendre un produit (bois, aluminium…) : « je l’envoie vers Bellegarde quand il est sans trace d’uranium où il est vendu beaucoup plus cher que s’il y avait la moindre trace. Il faut tout faire pour vendre à Bellegarde ». « On va vers une catastrophe sureté. Les événements sont exponentiels. » , « Tout le monde minimise »

 Les tableaux d’accidentologie, beaucoup de sous déclaration : o «Ils n’envoient pas les gens à ‘infirmerie » o «5 personnes ont été envoyées chez des pompiers récemment ». o «Areva NC a un taux de fréquence 1, 2 et 3 (le 3 intègre les sous-traitants) > ils mettent la pression pour minimiser la fréquence 3 ».

Les salariés sont très inquiets à plusieurs niveaux :  risque de pression pour afficher des bons résultats dans le cadre d’un rattachement directement sur le site  crainte d’une opération sans moyens supplémentaires o o o

« Ce qu’il faut c’est que la fusion donne les moyens à tous les niveaux ». « Un aspirateur pour nettoyer, c’est ce qu’il faut. Ce n’est pas normal qu’on utilise des raclettes. On répond à toutes les offres ». « Ce qu’on va gagner en sous-traitance, il faut des moyens en échange.

88 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

8.8 PIERRELATTE L’indépendance de la RP est centrale pour les salariés de MSIS Assistance :  Enjeux importants quant à l’indépendance et à l’intégrité de la Radioprotection. Jusqu’à présent MSIS est indépendante des autres entreprises et peut donc faire appliquer les normes réglementaires. Craintes que cette indépendance soit mise à mal quand tous les métiers auront le même chef (la sureté et la production sont en compétition et souvent opposées) : « Pour l’instant on est écouté, on a la possibilité de bloquer un chantier s’il y a de la contamination, en fonction des sites : quand il y a de la production, la production prime sur la sureté ». « Quand on va être dans la même société, qui va arbitrer entre la sureté et la production ». « Si la production l’emporte, on va s’exposer à des contaminations, des expositions, des accidents et des conditions de travail dégradées ».

 Polyvalence : Les techniciens RP craignent une polyvalence imposée sur les chantiers. Ils sont d’accord pour se diversifier et pour monter en compétence sur les aspects de sécurité par exemple, mais ne veulent pas se transformer en manutentionnaires : « Si un tech RP fait de la décontamination et qu’il y a un accident, qui est responsable ? » « Les RP deviendraient polyvalents sur des tâches subalternes ne nécessitant pas de formation ».

 Enjeux d’identité métier : les RP sont perçus comme des « planqués », qui viennent juste pour faire des frottis. Donc questionnement sur les modalités de collaboration au sein d’une même entité. Il semblerait indispensable de mettre au travail la capacité des individus à faire groupe et à intégrer les spécificités de chacun  Enjeux géographiques : Sur le site du Tricastin, le groupe de travail sur la fusion avance. Un chef d’équipe et un chef de chantier RP y participent et ont réussi à faire entendre les caractéristiques du métier. La RP devrait donc être une branche à part, avec sa propre ligne hiérarchique. Reste à savoir si la directrice Tricastin de la nouvelle entité donnera toutes les possibilités à cette ligne hiérarchique d’appliquer ses méthodes de travail. C’est une spécificité Tricastin, il faudrait voir comment la RP va s’organiser sur les autres sites.  Des craintes multiples o maintien ou non des salaires et des variables (primes, panier, CE, etc.) o le personnel a l’impression que les négociations autour de la fusion sont uniquement menées au profit des salariés de STMI, et qu’ils sont les oubliés de ce projet  Manque d’information autour du projet : aucune information officielle, beaucoup d’angoisses et de productions fantasmatiques autour de la fusion, qui est comprise comme l’absorption par STMI des autres entités 89 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 Beaucoup d’appréhensions aussi sur le devenir des avantages sociaux, et la gestion de la polyvalence et de possibles rotations au sein d’équipes aux périmètres qui seront bientôt élargis.  Des craintes quant : o aux doublons des fonctions supports et managériales. o à la perte des marges de manœuvre dans la gestion de la pénibilité et de la charge de travail pour les chefs de chantier et chefs de service.  Des enjeux sureté/sécurité. Certains témoignages sont édifiants et interpellent dans le cadre de la transformation à venir : «Aujourd’hui le personnel subit la pression de l’employeur et la pression de l’exploitant.

Exemple cet été il faisait plus de 70 degrés dans la tour de production de la COMUREX (chimie de l’uranium), normalement il est interdit de travailler au-dessus de 50 degrés, sauf à la COMUREX ou on prend le gauche. Les chefs ont décidé de faire travailler quand même en enlevant la tenue jaune obligatoire, les techniciens RP n’ont pas réussi à se faire entendre. Le chef d’AREVA est passé vérifier les conditions de travail, le chef de la COMUREX a fait changer le capteur de température pour cacher la réalité ».

 Les entretiens laissent apparaître un risque de tensions entre les agents (décontamineurs) AMALIS et les RP de MSIS. « Ils disent aux RP qu’il ne vont plus se contenter de faire des frottis, ils vont devoir faire aussi de la décontamination par exemple ».

8.9 MARCOULE MELOX Seule STMI est présent sur le site de MELOX et intervient sur des contrats particuliers : gainage intervention, contrat des fours, prestations complémentaires.

Environ 50 salariés STMI sont positionnés sur le périmètre de MELOX. Les conditions organisationnelles, relationnelles sont décrites comme étant dégradées.  La situation psychosociale déjà défavorable est exacerbée par les inquiétudes des salariés sur leur avenir professionnel : MELOX devrait être regroupé avec Malvési (même client = AREVA) et Marcoule avec Triade (client = CEA) et avec Tricastin (EDF).  Les salariés s’interrogent sur les modalités futures de répartition de la charge de travail : sur quels modes les renforts d’équipe vont-ils s’opérer ? En fonction des clients ou de la proximité géographique ?  Beaucoup d’entre eux évoquent des troubles sur leur santé.

90 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

8.10 SITE DE CADARACHE Cadarache est l'un des 9 centres de recherche du Commissariat à l'Energie Atomique et aux Energies Alternatives (CEA). Ses activités sont axées sur l'énergie nucléaire (la fission et la fusion), les nouvelles technologies de l'énergie et la biologie végétale.

Pour répondre à ces objectifs, le Centre CEA/Cadarache dispose de moyens d’études : - réacteurs de recherche, - laboratoires de fabrication et d’études des combustibles expérimentaux, - installations pour le développement des technologies nucléaires associées.

Le CEA a ainsi en exploitation sur son Centre de Cadarache : -

16 installations nucléaires de base (INB); 1 installation nucléaire de base secrète (INBS) dédiée à la propulsion nucléaire pour la Marine Nationale dont l’exploitant technique opérationnel est AREVA-TA ; Par ailleurs : 4 INB sont à l’arrêt en phase d’assainissement – démantèlement 1 INB est en construction le RJH INB 172 35 ICPE : le CEA exploite 35 Installations Classées pour la Protection de l’Environnement (ICPE) hors INB dont 30 « à caractère nucléaire ». Ces installations sont classées ICPE du fait des équipements implantés (groupes froids, tours aéroréfrigérantes, batteries, etc.) ainsi que des produits et substances stockés et manipulés (substances radioactives, fioul, produits chimiques dangereux, etc.). Elles peuvent être à caractère nucléaire ou non nucléaire.

Risques spécifiques au site : - irradiation (manipulation de futs irradiant pour reconditionnement, transfert et enfouissement sur autre site) - contamination -

Deux entités sont présentes sur le site : - STMI 120 personnes - et - MSIS Assistance environ 40 personnes (uniquement des chargés d’affaires et des techniciens/ il n’ y a pas de personnel administratif) Activité de STMI : 8 chantiers - Phocéa : exploitation : déchets conditionnés et bétonnés entreposés dans des fosses : extraction pour suremballages et envoi sur Cedra pour enfouissement - Maintenance : maintenance sur Station de traitement des déchets - Cryotraitement - AGATHE = traitement de liquides radioactifs - …/…

Fin d’un gros chantier en janvier 2017 (ATPU) qui occupait 80 salariés :  ventilation des personnes sur chantiers restants  départ de nombreux salariés du site (retraite, démission, mutation sur Marcoule)  Fort taux d’absentéisme environ 7% 91 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

Client CEA : relations tendues et tensions : Le personnel CEA est décrit comme très procédurier et exigeants alors que la qualité des prestations de STMI ne serait pas toujours à la hauteur des attendus (ex : contrat de maintenance qui suscite une grosse insatisfaction) Problématiques principales :  Gestion des activités et des temps de travail : parfois des situations de sous activité qui participent d’une crainte au niveau de l’annualisation des temps de travail  Grosse problématique relevée en terme de confiance dans les équipes des autres sociétés (AMALIS) où il est fréquent avant intégration dans un chantier d’évaluer les compétences  Fort absentéisme et difficulté managériale importante : chantage aux arrêts maladie si positionnement sur chantier de force  Aucune lisibilité du projet et insuffisance de la communication  Beaucoup d’incertitudes et d’inquiétudes au niveau du personnel administratif concernant la période de transition o Quel est le devenir professionnel des 40 salariés de MSIS Assistance ?

Il est à noter que la charge de travail est coûteuse en temps pour faire toutes les autorisations, les habilitations. Si ces tâches ne sont pas réalisées, les autorisations de travail sur le site et sur les installations sont impossibles à faire o La transition RH interroge également, notamment au niveau de la gestion de la paie : en janvier qui assurera la paye des salariés de MSIS du site de Cadarache ?

8.11 SITE DE BLAYAIS Blayais est un petit site dans lequel les équipes d’AMALIS interviennent sur un contrat. La taille critique de l’équipe rend les conditions de travail difficiles :  en tranche en marche ils sont trop et en arrêt de tranche ils ne sont pas assez.  Gestion des pics : des grands déplacés (couteux et personnes qui n’ont pas forcément les compétences) ou alors appui sur les équipes sur place (nécessité pour les équipes de faire des heures supplémentaires, très tendu lorsqu’il y a des arrêts maladie). Pour gagner de l’argent ils sont obligés de limiter les ressources, mais du coup conditions de travail se dégradent.

Ils mènent une réflexion et des calculs sont en cours pour voir la meilleure solution puisqu’ils ont eu les 2 cas de figure notamment un sous-effectif important en aout.  Pression forte du client EDF qui souhaite baisser les coûts et certains chargés d’affaire vont jusqu’à « menacer » AMALIS en mettant des mauvaises notes sur les FEP qui impactent les renouvellements de contrat. Les responsables doivent réguler cette situation avec EDF.

92 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

 Le management étant limité en termes de leviers de motivation, de reconnaissance (primes) pour des pratiques « illicites » pour récompenser les agents et faire face à la taille critique de l’équipe se sont installées : ceux qui acceptent de revenir sur leurs congés pointent sur un dimanche, mieux payé, des agents déclarent des ports de masques en plus. En ce sens, les usages restent forts et devront être intégrés dans la conduite du  Manque de visibilité claire sur les compétences ; les habilitations cachent des maitrises peu homogènes des activités. Certains grands déplacés n’ont pas la maitrise nécessaire pour travailler sur les activités de Blayais. Cela est complexe à gérer pour les équipes.

Crainte que ça s’empire avec la fusion.  L’enjeu dans la conduite du changement sera d’intégrer l’existant et d’éviter que les renforts ne soient pas formés sur les métiers dont il est question sur Blayais

8.12 SITES PARIS IDF (CEA ET GIF-SUR-YVETTE) Plusieurs problématiques concernant le personnel administratif de STMI IDF  Sur le plan des avantages sociaux : à l’image d’autres sites, la question des incidences de la fusion sur les RTT et la dotation du CE est très présente  Les craintes quant à la délocalisation du Siège de STMI à la Tour Areva sont présentes. C’est un sujet récurrent qui revient tous les 3 ans (fin de bail sur Gif-sur-Yvette) avec un constat qu’au fur et à mesure des activités gérées par le Siège partent à la Tour (facturation fournisseur…)  Au niveau du bureau des études : la perspective d’une intégration des bureaux études des autres structures est à prendre en compte : o crainte d’un regroupement / centralisation d’un service étude qui conduirait à la délocalisation des salariés sur un autre lieu o crainte des départs des ingénieurs d’étude  Le plan de charge suscite des craintes également : o Crainte d’un regroupement des secrétaires qui conduirait à un élargissement des périmètres (actuellement les activités sont sectorisées par activité ou entité) o Quelle sera la prise en compte des temps d’apprentissage des nouveaux outils / logiciels ?  Le destin du service comptable o Organisation hiérarchique actuelle : la directeur financier NEW AREVA est basé à la Tour Défense, 1 Chef comptable à Gif-Sur-Yvette qui encadre une équipe de 6 salariés répartis de la manière suivante : ▪ 1 responsable situé à Gif-Sur-Yvette ▪ 3 salariées sur GIF

93 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

▪ 2 dans sud (Bollène et Cadarache) (réduction des effectifs à prendre en compte dans la conduite du changement: 2 départs de 2 salariés en 2016 non remplacées, leur activité a été redispatchée sur les autres salariés qui évoquent une surcharge sans rétribution/compensation, l’ensemble dans une autonomie négative sans régulation managériale o Hypothèse 1 concernant l’avenir du service comptable : que le service soit absorbé par le service compta de la Tour AREVA (volonté du directeur financier mais opposition pour le moment du PDG STMI).

Si ce scénario était retenu, il conduirait à ▪ son intégration dans les équipes des différentes plateformes compta structurées par activité (compta fournisseur, TVA…..)

▪ Délocalisation et trajet (1h30) ▪ Perte de la diversité du travail / démotivation ▪ Perte de liens de proximité avec les interfaces (achat, contrôle de gestion, chargé affaire) ▪ Changement de hiérarchie et de collectif de travail (climat social perçu comme très tendu à la Tour) ▪ Risque de démission o Deuxième niveau : Hypothèse 2 : le service reste structuré sur la BU D&S et reste sur le site de Gif-sur-Yvette ▪ Quels impacts de passer de 4 entités juridiques à une seule ?

▪ Quelle sera la nouvelle répartition des tâches et des activités : qui arbitrera ?

Selon quels critères (compétences, appétences ?). Les tensions sont déjà palpables dans l’équipe dans un contexte d’absence de communication de la part de la hiérarchie ❖ Pour les personnels de MSIS Assistance : Plusieurs difficultés sont pointées concernant : o le manque de ressources qui ne permet pas de : ▪ répondre aux AO ▪ d’avoir une autonomie dans choix des clients et dans gestion des équipes : affectation des équipes : par N+1 : Concernant le projet : o Aucune visibilité/projection sur les conditions de travail, sachant que MSIS devrait rendre son bail et intégrer le bâtiment de STMI (bureau individuel ? open Space ? Place de parking ? Etre intégré sur locaux STMI) o des interrogations fortes sur le devenir des Chargés d’affaire dont le poste devrait être supprimé. Les salariés déplorent le manque de communication o A noter, la perception d’un écart entre chargé affaire côté MSIS et STMI :

94 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

▪ Chargé affaire MSIS est l’équivalent de chef de chantier côté STMI : quel devenir pour eux ? La crainte d’être rétrogradé dans l’organisation est très forte o Crainte de la mainmise des STMI sur les postes importants o Crainte de licenciement déguisé : pas de licenciement mais possible pression pour pousser à la porte certains salariés en leur proposant des postes sous qualifié o Crainte d’une dégradation du climat social du fait des écarts à venir sur le plan salarial. (STMI devrait obtenir des compensations salariales liées à la perte de la dotation du CE., cela va créer encore plus de disparité voire des tensions selon plusieurs salariés) En synthèse Concernant les salariés d’AMALIS, vigilance concernant  le magasin chimie composé d’une responsable et de 7 salariés (moyenne d’âge 50 ans), dont 1 a été positionné suite à un aménagement de poste o les salariés n’ont aucune information sur leur devenir professionnel dans un contexte où le CEA souhaite externaliser le magasin chimie dès janvier 2018. o le magasin chimie a été complétement monté par cette équipe, très bien organisé au fil des 10 dernières années, et très attachée à son travail de logistique. Le contexte de transformation ainsi que l’incertitude sur le devenir du magasin chimie accentue leurs inquiétudes.  les populations de chargé d’affaires qui couvrent un spectre beaucoup plus étendu que ceux de STMI ou de MSIS Assistante. Quelle sera leur place dans la nouvelle organisation ?  Les interrogations concernant le nom sous lequel les réponses aux AO vont se faire avant la fin de l’année.  L’avenir des 25 personnes en IDF : « on ne sait pas ce qu’elles vont faire »

Concernant STMI :  Le site se caractérise par la diversité des activités qui s’y déroulent et qui croisent des activités de chantiers, d’administratif (personnel du siège) et de gestion d’un magasin d’appro pour les chantiers  Services administratifs : des craintes pour les services généraux (comptabilité notamment) d’être délocalisés sur les plateformes de la Tour Areva et de se fondre dans les organisations centralisées du service financier (perte de polyvalence sur activités)  Fonction sécurité sureté en perte de vitesse (forte réduction des moyens) : tendance des chargés affaires à ne plus tracer les incidents (presqu’accident…) : priorité à la production  Des chefs de projet  Des difficultés concernant les chargés de projet et les études

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o o o o o o o

Non respect des délais sans avertir le chef de projet Les sujets ne sont pas approfondis Pas de visite chantier, pas d’échange avec les opérateur Perte de données techniques, pas de traçabilité des informations Manque de ressource Compétence non adaptée des ressources allouées Relecture des documents : non prise en compte des remarques du chef de projet et des opérateurs o Certains chargés de projet s’épuisent à compenser les dysfonctionnements au niveau des études Concernant MSIS :  Méconnaissance totale du projet et de ses implications structurelles et fonctionnelles  l’équipe craint d’être déménagé dans les locaux de STMI situés en face des locaux actuels (craintes de perdre leur indépendance, d’être mal intégré par les STMI, d’avoir des locaux moins confortables)  Chargés affaires : sentiment d’infériorité dans les missions affectées à la fonction au regard des fonctions équivalentes chez STMI : interrogations fortes sur leur place dans la nouvelle organisation et peur d’être « rétrogradé » sur des fonctions moindres (chefs de chantier)  Craintes d’une politique d’optimisation des ressources : polyvalence sur chantier STMI sur des activités hors métier ou d’optimisation des ressources : 1 seule personne en parallèle sur plusieurs chantiers  Sentiment que MSIS est les parent pauvre de la fusion qui semble de leur point de vue entièrement pilotée par STMI et AMALIS qui prennent tous les postes clés / risque de perdre des profils porteurs par manque d’anticipation des propositions de postes  Des craintes sur le climat social et les collectifs de travail : o Antagonisme déjà présent entre les sociétés qui risquent d’être accentué avec les potentiels écarts de salaires issus de négociations en cours (négo perçue comme profitable à STMI en priorité : compensation de la perte du CE par des revalorisations salariales)  Des craintes sur des licenciements déguisés : proposition de postes sous qualifiés pour faciliter les départs  Gestion du projet et dialogue social : des calendriers ultra serrés qui ne permettent pas aux représentants du personnel de travailler les sujets en amont

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9) LES ENJEUX POUR LA SANTE ET LA SECURITE DES SALARIES AU REGARD DU PROJET DE FUSION ET DE TRANSFORMATION DE LA BU D&S 9.1 ABSENCE D’EVALUATION A PRIORI DES RISQUES SUR LA SECURITE ET LA SURETE 9.1.1 Enjeux liés à l’évaluation des risques professionnels L’évaluation des risques concernant la mise en place du projet est une étape incontournable lorsque l’on souhaite s’inscrire dans une démarche de prévention. De plus, en vertu de l'article L. 4121-1 du Code du travail, « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1° Des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail ; 2° Des actions d'information et de formation ; 3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. « L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes ».

La fusion juridique et administrative ainsi que l’ensemble du projet de transformation de la BU D&S vont générer des évolutions transitoires et à long.

Dans ce contexte en fonction des unités de travail, différents changements devraient survenir: • répartition des effectifs, • organisation du travail, • horaires de travail, • environnement de travail ayant ainsi des impacts sur les conditions de travail des salariés concernés et la sécurité En l’état, la mise en place de ce projet est susceptible d’accroitre certains des risques professionnels déjà présents sur les différents sites au regard des témoignages reçus par les salariés.

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9.1.2 Concernant l’absentéisme Pour AMALIS et PNS  dégradation des indicateurs relatifs à l’absentéisme AMALIS

2016 Journées d'absence H CADRE MAITRISE TECHNIQUE

F 178

204

1 450

6

EMPLOYE

32

Taux

Ensemble

382 1 456 277 7 278 9 392

245

OUVRIER

6 574

704

Ensemble

8 234

1 159

H

Maladie

F

Ensemble

H

1,8%

5,4%

6,2%

10,5%

3,9% 4,8% 4,4% 6,4%

5,6%

8,4%

5,9%

2,3%

10,7%

4,9%

0,9%

F 54

1 362

6

32

221 1 368 270 6 712 8 571

238

6 137

575

7 698

873

Événements familiaux

Maternité / paternité Ensemble

167

H

F

Ensemble 150

161 71

315

129

397

279

444 676

11 71

H

F

Ensemble

2015 Journées d'absence H

F

CADRE

923

MAITRISE TECHNIQUE

864

EMPLOYE

67

345

Taux

Ensemble

155

OUVRIER

5 448

396

Ensemble

7 580

618

H

990 864 500 5 844 8 198

Maladie

F

Ensemble

H

5,3%

5,9%

11,0% 3,0% 7,7% 5,3%

5,4%

4,7%

5,3%

12,1%

4,9%

3,1% 17,3%

3,4%

F 901

968 828 484 5 398 7 678

828 345

139

5 002

396

7 076

602

Ensemble

H

Événements familiaux

Maternité / paternité Ensemble

67

H

F

Ensemble

H

F

Ensemble

22 36

22 36

247 305

247

305

PNS

2016 Journées d'absence H CADRE

F 97

AM

Ensemble

320 1 745 218 6 712 695 9 690

223

1 733

12

TECH

5 453

1 259

OUV

381

314

7 664

2 026

EMPLOYE

218

Ensemble

Taux H

F

1,3%

6,7%

3,6%

0,3%

Maladie Ensemble

3,0% 3,3% 9,4% 5,1% 6,4% 4,7%

9,4% 4,9%

6,3%

4,6%

12,4%

4,3%

6,4%

H

F 97

189 1 670 96 5 865 572 8 392

92

1 658

12

4 959

906

322

250

7 036

1 356

Événements familiaux

Maternité / paternité

96

F

Ensemble

66 122 231

505

548

F

Ensemble

131 66 122 670 64 1 053

131

439

H

64

2015 Journées d'absence H CADRE AM

F 72

8

1 982

449

EMPLOYE

80 2 431 41 6 282 731 9 565

41

TECH

5 013

1 269

OUV

338

393

7 405

2 160

Ensemble

Taux

Ensemble

H

F

1,0%

0,2%

3,5%

9,2%

Maladie Ensemble

0,7% 4,0% 1,4% 4,5% 5,7% 4,2%

1,4% 4,3%

5,8%

3,5%

12,1%

3,9%

5,9%

H

F 72

8

1 743

197 1 024

327

298

6 594

1 568

H

80 1 940 41 5 476 625 8 162

41 4 452

Événements familiaux

Maternité / paternité Ensemble

F

Ensemble

88

252

340

308

103

11

62

407

417

411 73 824

H

F

Ensemble

Pour MSIS Assistance et STMI  Augmentation de l’absentéisme des cadres au seins de MSIS Assistance ( de 1,4% à 2,7% en 2016)

MSIS A

2016 Journées d'absence H

F

CADRE

57

AM

26 4

TECH Ensemble

342 26 4 1 758 2 130

285

EMPLOYE

Taux

Ensemble

815

943

898

1 232

H

F

0,6%

7,6%

1,7% 0,2% 1,7%

4,4%

1,5%

4,4%

Maladie Ensemble

2,7% 1,1% 0,2% 2,5% 2,4%

H

F 46 26 4 681

221

753

263

Événements familiaux

Maternité / paternité Ensemble

38

84 26 4 902 1 016

H

F

Ensemble 247

258

132

616

143

863

748 1 006

11

H

F

Ensemble

2015 Journées d'absence H CADRE AM

F 19

140

2

8

EMPLOYE TECH Ensemble

Taux

Ensemble

196 1 013

831

1 034

1 175

159 10 196 1 844 2 209

H

F

0,2%

3,8%

0,1%

0,8% 14,1%

2,3%

4,5%

1,9%

4,8%

Maladie Ensemble

1,4% 0,4% 14,1% 2,9% 2,8%

H

F 9

2

8

836

218

846

235

Événements familiaux

Maternité / paternité Ensemble

8

17 10 1 054 1 081

H

F 11

Ensemble 131

142

196

196 618 956

128

490

139

817

H

F

Ensemble

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9.2 FOCUS SUR LE BILAN SANTE ET SECURITE DE LA BU D&S 2016 9.2.1 Accidentologie en hausse AMALIS : hausse importante des accidents

Total 2016 AMALIS : 41 accidents  Les périmètres Bollene et Blyes comptent à eux-seuls 34 accidents pour l’année 2016

Un TF1 2016 défavorable pour AMALIS et STMI

 Dégradation des indicateurs relatifs aux accidents avec arrêts qui se poursuit

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 Localisation des accidents du travail

En synthèse pour l’année 2016 :  deux mois ont été marqués par 4 accidents du travail avec arrêt ce qui n’avait plus été le cas depuis de nombreuses années.  Ces accidents sont survenus sur des prestations AREVA pour 63 % et 37 % pour EDF : o Dans l’ordre d’importance, les sites de Cadarache, Marcoule, Pierrelatte sont les principaux contributeurs sur 2016  A noter, que les sites de Paluel et de Chinon étaient deux sites à forte accidentologie en 2015.  La Hague arrive en tête du point de vue des accidents du travail et qu’en complément, deux événements graves, ont eu lieu au cours de l’année ;  Pierrelatte est revenu dans les plus importants contributeurs de D&S d’accident du travail. (le site de Pierrelatte, au niveau d’AREVA a aussi vécu une année 2016 émaillée de nombreux accidents pour la population ANC mais aussi la population des sous-traitants).  A noter également que les activités sur le chantier de l’EPR sur Flamanville sont réalisées dans un environnement beaucoup plus accidentogène que sur bien d’autres périmètres.

Ces aspects ne sont pas du tout intégrés dans le document projet. La mission d’expertise appelle à la vigilance de l’ensemble des parties sur le fait que plusieurs témoignages mettent en évidence de manière inquiétante une sous-estimation des accidents et presqu’accident.  Les tensions sur la production mettent à mal la traçabilité réelle des accidents.  Le système d’objectif favorise les stratégies de dissimulation

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9.3 CONSTATS SUR LA SITUATION PSYCHOSOCIALE L’intervention du Cabinet CATEIS a permis de « capter » de nombreuses situations de mal être et de souffrance au travail :  Un sentiment global de manque de reconnaissance  Des situations de tensions horizontales et verticales insuffisamment régulées qui pour certaines se sont cristallisées  Pas d’écoute de la hiérarchie, pratiques managériales délétères  Difficultés de mutation Certaines situations sont connues et ont fait l’objet d’intervention de la part d’Inspecteurs du travail confirmant bien des situations à hauts enjeux sur le plan psychosocial : Exemple : Intervention de l’Inspecteur du travail sur le site de MELOX en mai 2017 suite à une alerte faite par les Représentants du Personnel sur les risques psychosociaux au sein du secteur d’exploitation/projet STMI-MELOX s’agissant du cas d’un salarié « en souffrance au travail indéniable ».

Extrait du courrier datant du 22 mai 2017 et adressé par l’Inspecteur du travail au Directeur STMI MELOX (cf. courrier complet en annexe) Aucune approche du risque psychosocial n’est présentée dans le document projet, laissant penser que la transformation s’inscrit dans un contexte homogène du point de vue du facteur humain.

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9.3.1 Enjeux liés à la prise en compte des risques psychosociaux dans le contexte actuel Les risques psychosociaux entrent dans le champ de la santé au travail. Ils constituent un risque professionnel.

Les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail, etc.

Il y a troubles psychosociaux lorsqu’un ou plusieurs déséquilibres sont constatés chez les salariés qui se traduisent par les manifestations suivantes : stress, mal être, inquiétude…

Il existe quatre grandes familles de risques : - La charge de travail, physique ou cognitive, et les marges de manœuvre dont les travailleurs disposent pour y faire face, le risque étant d’autant plus élevé que ces marges sont faibles et que le travailleur dispose d’un moindre soutien social. On est ici au cœur de l’organisation du travail.

- Les relations de travail, qu’il s’agisse de relations hiérarchiques, entre collègues de même rang ou entre les salariés et les clients ou usagers. Les questions du management et de la reconnaissance au travail sont une composante importante des relations de travail. Une dégradation des relations de travail peut avoir des effets très conséquents au plan de la santé physique et psychique.

- Les tensions relatives aux conflits de valeurs entre les attentes de l’entreprise et celles des salariés fait référence à l’écart entre le travail demandé et ce que le travailleur considère comme étant un travail de qualité.

Les questions d’articulation entre vie privée et professionnelle en sont également une composante (liste non exhaustive).

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- Les restructurations, réorganisations, changements de toute nature, qui génèrent de l’insécurité et du mal-être s’ils sont conduits sans anticipation de leur impact potentiel sur la santé et sans démarche d’accompagnement.

9.4 SYNTHESE DES PRINCIPAUX CONSTATS ET RISQUES EN LIEN AVEC LE PROJET DE FUSION ET DE TRANSFORMATION Le projet dans son ensemble est un projet complexe à forts enjeux humains et opérationnels et de sécurité Plusieurs variables rendent son pilotage délicat : • Eclatement géographique des fonctions supports et du personnel des différentes entités • Spécificités sites, chantiers, métiers, • Sous-volets du projet avec des temporalités différentes, • Compétences sensibles à préserver au regard des enjeux de sureté et de sécurité, des risques de perte de compétences liées aux départs éventuelles.

Ce projet d’envergure dans un contexte géographique et social spécifique appelle de nombreux défis sur le plan de la performance opérationnelle, technique, et du système managérial relatif à la santé, la sécurité et aux conditions de travail des salariés L’intervention a mis en lumière plusieurs carences au niveau du projet : Sur la gouvernance et le pilotage du projet - La conduite du projet s’opère avec une insuffisance de représentation des salariés. Ces derniers sont très insatisfaits du volet communication : « On ne parle plus de projet, on parle d’absorption : STMI va absorber tout le monde ». « On ne parle que de STMI, on a l’impression que les trois autres entités n’existent pas ». « On entend que le temps de travail va changer mais on ne sait pas comment ». « Pas d’écho vraiment sur le contenu des groupes de travail, on sait que ça existe mais les chefs ne communiquent pas dessus ». « On a du mal à se projeter puisqu’on ne sait rien »

-

Les travaux ont supplémentaires.

-

L’absence de comité opérationnel sur le projet en charge de suivre l’avancement des chantiers, d’en traiter les problèmes, d’assurer la cohérence et de gérer les interactions entre chantiers constitue un risque important de saturation des équipes et de confusion entre l’urgent et l’important.

démarré

tardivement

et

sans

ressources

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Sur le volet social - L’absence de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) est relevée. Or, la mise en œuvre d’une fusion sans avoir d’objectifs cibles sur les métiers et les compétences présente un facteur de risque significatif sur le plan social.

- Les conséquences véritables de la fusion en termes d’emplois sur la gestion quantitative des effectifs ne sont pas précisées.

Sur l’évaluation des impacts - La dimension du travail. Le projet n’est abordé que dans une dimension politique, tous les aspects liés aux pratiques professionnelles, et aux enjeux métiers ne sont pas suffisamment éclairés.

- Les spécificités des situations de travail actuelles des différentes filiales impliquées dans le projet au sein des différents sites n’ont pas fait l’objet d’une attention particulière s’agissant des : o Identités propres à chaque établissement/sites/métiers. o Pratiques professionnelles existantes o Ecarts de fonction o Systèmes d’information - Il apparait une sous-estimation de l’existant caractérisé également par l’apparition de travail masqué et de glissements de tâches qui sont très coûteux sur le plan physique et cognitif pour les salariés. Les caractéristiques de chaque site et entité devraient être mieux intégrées et prises en compte lors du déploiement de la future organisation.

- Un déficit de pilotage est largement ressenti par les salariés qui déplorent un manque d’écoute et l’absence d’informations concrètes sur les aspects opérationnels liés aux transformations. La conduite de changement est donc confrontée à de nombreuses carences : o Les indicateurs de risques projet et leur suivi n’ont pas été mis en place dans un tableau de bord du projet; o Le personnel n’est pas suffisamment associé au projet, les enjeux de formations et de compétences ne sont pas intégrés. o Le plan de formation en lien avec le projet n’existe pas, o Les règles et les procédures de la cible restent à construire ou à préciser. Les notions de qualité et de suivi des procédures étant centrales, il apparaît essentiel qu’une harmonisation des pratiques soit mise en discussion afin de définir des critères de qualités partagés par tous.

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Ainsi, les changements annoncés sur le plan structurel, fonctionnel et organisationnel dans un contexte instable et dégradé présentent de multiples risques notamment une accentuation d’une gestion dans l’urgence sans priorisation qui est également à craindre au regard du manque de lisibilité sur les périmètres d’interventions et de responsabilités des salariés.

De ce point de vue, il apparait une sous-estimation de la charge de travail avec un risque d’apparition de travail masqué et de glissements de tâches vers le haut qui peuvent être très coûteux sur le plan physique et cognitif et présentés des risques en termes d’erreurs susceptibles de générer des dysfonctionnements importants sur le plan de la sécurité et de la sûreté.

Plusieurs points figurants dans la forme brut du projet font l’objet d‘une réflexion en cours ou à venir qui selon nous aurait dû être prise en compte en amont du projet.

Le niveau de fragilisation voir l’état de colère de nombreux salariés sur plusieurs sites est à prendre en compte dans les changements futurs

10) LES PRECONISATIONS

Note sur les préconisations 1. Les recommandations proposées ne prétendent aucunement être des solutions prêtes à l’emploi. Elles ont vocation, non pas à se substituer aux ICCHSCT, mais au contraire à constituer un point d’appui susceptible d’aider les membres des ICCHSCT à approfondir leur réflexion sur des mesures de prévention possibles.

2. Le travail d’expertise ne saurait prétendre à l’exhaustivité. Conformément à la demande des ICCHSCT, le présent rapport met en avant les aspects sur lesquels il conviendrait d’agir en priorité pour apporter des améliorations ou du moins prévenir une détérioration des conditions de travail.

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10.1 LES PRINCIPES DE PREVENTION Avant toute formalisation des propositions d’actions, il semble important d’apporter un éclairage sur les principes de la prévention des risques.

On distingue habituellement trois types de prévention des risques psychosociaux.

De façon schématique et théorique, la prévention comprend trois types d’interventions : primaire, secondaire et tertiaire.

1) La prévention primaire s’attaque aux causes organisationnelles du risque psychosocial. Par facteurs organisationnels, il faut entendre : la culture de l’entreprise, la circulation de l’information, la participation aux décisions, la reconnaissance, les relations interpersonnelles et avec la hiérarchie, la charge de travail et sa répartition, l’autonomie et les moyens pour accomplir le travail.

2) La prévention secondaire déploie des stratégies pour faire face aux risques avérés, les « gérer » et « outiller » les collaborateurs/managers pour prévenir les risques. Il convient à̀ ce stade de sensibiliser, d’informer, de former les salariés et les managers. Cette démarche de sensibilisation devra impliquer tous les acteurs (DRH, encadrement, Médecin du travail, CHSCT, délégué́ du personnel...) et les outils devront être spécifiques à chaque type de population et de situation. Puis viendront des démarches de mise en place de la prévention primaire 3) La prévention tertiaire accompagne individuellement les salariés fragilisés par un soutien psychologique, voire dans les cas les plus graves par une gestion post-traumatique. Les interventions tertiaires sont indispensables mais elles ne relèvent pas véritablement de la prévention, elles sont plutôt de nature curative.

La prévention correspond donc à̀ toutes les mesures qui sont de nature à̀ anticiper un risque. Pour être efficace, il convient de donner la priorité́ aux actions de prévention primaire, sur les actions de type secondaire ou tertiaire. Cependant, dans de nombreux cas étudiés la combinaison de ces trois types d’action se révèle utile.

10.2 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES

1) Nécessité d’une évaluation des risques professionnels associés à l’ensemble du projet par site et par métiers Plusieurs textes juridiques précisent l’obligation de procéder à une évaluation des risques en amont des projets. Les ICCHSCT ne peuvent apprécier pleinement les effets des changements à venir 2) Une prise en compte du contexte actuel dégradé sur le plan psychosocial à plusieurs niveaux 106 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

L’ensemble des entretiens met en évidence que ce projet s’inscrit dans un contexte social caractérisé par une fragilisation des salariés que ce soit au support ou sur le terrain (opérationnels). L’analyse et la mise en place d’actions concrètes pour résoudre les tensions organisationnelles actuelles est une recommandation déterminante avant la mise en place des organisations cibles.

En l’absence de la prise en compte du contexte actuel, les rapports sociaux au sein du nouvel ensemble risquent de se dégrader encore plus, générant ainsi des situations de rupture pour certains salariés et des risques.

Aussi, un dispositif d’alerte à très court terme devrait être mis en place afin d’identifier et de faire remonter ces situations. La mise en place de ce dispositif devra concerner l’ensemble des sites et il devra être construit notamment sur des indicateurs d’analyse de l’activité́​́ réelle afin d’identifier des leviers d’actions possibles.

3) Sur le plan opérationnel Sur le plan opérationnel, plusieurs aspects doivent être pris en compte et éclairés : - les nouveaux modes de fonctionnement à mettre en place, - les emplois et les compétences à faire évoluer, - les nouveaux modes de management à mettre en place (régulation collective, circulation de l'information, etc.), - les outils de gestion du temps à mettre en place : plannings, outils de suivi et de comptabilisation, - les conditions de faisabilité́ sociale

107 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

10.3 NOS AXES DE RECOMMANDATIONS

SYNTHESE ET PRIORISATION DES ACTIONS PRIORITES AXES DE TRAVAIL

ACTIONS

PRIORITE 1 COURT TERME

Gouvernance du projet à ajuster Mise en place d’un Comité de pilotage clairement identifiable par site STRATEGIE ET SA DECLINAISON OPEATIONNELLE

PRIORITE 2 MOYEN TERME

1

Tenue de revues de projet à fréquences régulières Communiquer clairement et régulièrement sur la stratégie Mettre en place une conduite du changement proche du terrain et des équipes

1

Intégrer la dimension de la santé au travail dans la conduite des changements en cours et à venir

1

Identifier des pistes d’amélioration des conditions d’exercice de la fonction managériale Remise à plat du système de management Mettre à jour les descriptifs de poste

1

Clarifier les périmètres d’interaction entre tous les acteurs des différents sites en lien local, régional et transverse. Les responsabilités doivent faire l’objet d’une clarification

1

Définir les nouvelles procédures Clarifier l’organigramme par service Intégrer les RPS dans lesDUER Mettre en place une cellule de veille sur les RPS et un parcours balisé pour les salariés Communiquer sur le dispositif de RPS et sur le rôle de chacun des acteurs de prévention Mieux appréhender le climat social et les contraintes du travail

1 1 1 1

PREVENTION DES IMPACTS DU CHANGEMENT SUR LE TRAVAIL

ORGANISATION ET PRATIQUES MANAGERIALES

ORGANISATION DU TRAVAIL ET COOPERATION ENTRE LES ACTEURS

METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DE PREVENTION DES RPS

1

1 2

PRIORITE 3 LONG TERME

AXE DE TRAVAIL : CLARIFIACTION DE LA GOUVERNANCE DU PROJET ACTIONS

OBJECTIFS VISES

Sur la gouvernance du projet -

-

-

Simplifier la gouvernance du projet en déterminant une équipe dédiée à la mise en place de l’organisation cible par site Examiner rapidement les besoins réels en ressources pour l’organisation cible et des phases de transition ; Clarifier prioritairement les processus et les rôles au sein de la conduite de projet dans la pratique pour limiter l’émergence de tensions et/ou de conflits ; Examiner très rapidement les besoins en ressources et en compétences par rapport à l’évolution de certains postes et à la montée en compétences des personnes concernés prioritairement ; Mettre en place un dispositif renforcé d’examen des remontés et alertes dans le cadre de la conduite du projet

INDICATEUR D’EVALUATION Note d’orientation stratégique régulière et actualisée lettre de mission

POINTS DE VIGILANCE Phase de transition

109 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AXE DE TRAVAIL : PREVENTION DES IMPACTS DU CHANGEMENT SUR LE TRAVAIL

ACTIONS

OBJECTIFS VISES

Mettre en place une conduite de projet et professionnaliser les acteurs

INDICATEUR D’EVALUATION

POINTS DE VIGILANCE

-

Sur-idéalisation des changements Changements successifs, et pratiques professionnelles encrées

Réduire les impacts des changements sur le travail Résoudre les difficultés de fonctionnement actuel

Mettre en place la conduite de changement

110 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AXE DE TRAVAIL : PREVENTION DES IMPACTS DU CHANGEMENT SUR LE TRAVAIL ACTIONS

OBJECTIFS VISES

INDICATEUR D’EVALUATION

Prévenir les risques liés aux projets en cours et à venir en intégrant les enjeux individuels et organisationnels

Application des principes et méthodes recommandées

POINTS DE VIGILANCE

-

-

Les changements en cours sont à hauts enjeux sur le plan psychosocial et stratégique ce qui nécessite la mise en place d’une réelle conduite du changement.

Nécessité d’impliquer des compétences particulières en la matière

Intégrer la dimension de la santé au travail dans la conduite des changements

111 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AXE DE TRAVAIL : ORGANISATION ET PRATIQUES MANAGERIALES

ACTIONS

OBJECTIFS VISES

INDICATEUR D’EVALUATION

POINTS DE VIGILANCE

-

REMISE A PLAT DU SYSTEME MANAGERIAL DANS LE CADRE DES EVOLUTIONS A VENIR

-

Travailler à un référentiel commun de management et des pratiques homogènes

-

Rééquilibrer le management dans ses trois dimensions : o

Le métier, la technique

o

La gestion

o

L’animation d’équipe

Harmoniser les pratiques Le défaut de management constitue un terreau favorable à l’émergence de « petits chefs ».

Référentiel de la fonction managériale

112 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AXE DE TRAVAIL : ORGANISATION DU TRAVAIL ET COOPERATION ENTRE LES ACTEURS ACTIONS

OBJECTIFS VISES

Mettre à jour les descriptifs de poste au regard des nouvelles cibles organisationnelles

-

Clarifier les périmètres d’interaction entre les différents services

Réguler les surcharge

situations

-

Agir sur la reconnaissance au travail Définir le rôle de chacun dans l’organisation à moyen, court, long terme Améliorer la répartition du travail Réduire les reports de charge et les sursollicitations Fluidifier les relations de travail Diminuer les dysfonctionnements Limiter les conflits de périmètres

- Réduire les expositions aux risques psychosociaux

de

INDICATEUR D’EVALUATION % de descriptifs de poste

POINTS DE VIGILANCE -

phase de mobilités

-

Contexte de manque d’effectif qui limite les marges de manœuvres Manque de compétences par endroit

Nombre de problèmes solutionnés

Clarifier le nouvel organigramme par service

-

Améliorer les positionnements et les repères

113 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

AXE DE TRAVAIL : METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DE PREVENTION DES RPS ACTIONS

Intégrer les RPS dans le DUER

OBJECTIFS VISES

-

Mettre en place une cellule de veille sur les RPS et un parcours balisé pour les agents Communiquer sur le dispositif de RPS et sur le rôle de chacun des acteurs de prévention

-

Rompre l’isolement des agents Favoriser le déploiement de cette cellule

-

Présenter et valoriser la diversité des acteurs de prévention Favoriser la détection des salariés en difficultés Identifier les difficultés relatives aux conditions de travail Indicateurs de suivi liés à l’absentéisme Identification des agents en souffrance

Mieux appréhender le climat social et les contraintes du travail

Répondre à l’obligation réglementaire Disposer d’un plan de prévention

-

INDICATEUR D’EVALUATION

POINTS DE VIGILANCE

DUERP mis à jour

Cahier des charges

Nécessité d’un accompagnement extérieur

Fiche de présentation des acteurs de la prévention

Remontées d’informations régulières

Une meilleure attention doit être portée aux alertes faites par les IRP

114 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

11) ANNEXES 11.1 RAPPEL DES PRINCIPES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES SUR LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS DU CODE DU TRAVAIL Rappelons que l’évaluation des risques professionnels s’inscrit dans le cadre de principes généraux de prévention définis par le législateur.

Depuis la Directive Européenne du 12 juin 1989, concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail, les obligations de sécurité de résultats ont été renforcées.

Il ne s’agit plus seulement de mettre en place des moyens de prévention, de sécurité et d’organisation des secours définis par les différents textes normatifs, mais il est aussi impératif de mettre en place les mesures permettant d’assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, y compris les travailleurs temporaires. En effet, cette directive cadre fixe l’obligation de prendre des mesures, selon des principes généraux pour la prévention des risques.

Les principes généraux de prévention de la directive cadre Européenne ont donc été repris dans le droit français par la Loi nº 91-1414 du 31 décembre 1991, article 1, Journal Officiel du 7 janvier 1992 en vigueur le 31 décembre 1992. Cette loi est reprise dans les articles L.4121-1 et suivants de la nouvelle partie législative du Code du Travail.

Depuis la publication de ces textes, les mesures doivent comprendre des actions de prévention des risques professionnels, des mesures d’information et de formation ; ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. Le chef d’établissement doit veiller à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

Les principes généraux, qui doivent être respectés dans la mise en œuvre de ces mesures, sont rappelés par l’article L.4121 : L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'Article L.4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants : 1° Eviter les risques ; 2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; 3° Combattre les risques à la source ; 4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ; 5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ; 6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; 7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence

des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'Article L.1152-1 ; 8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ; 9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

Article L.4121-3 L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.

A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement.

Article L.4121-4 Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de l'intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la sécurité.

Article L.4612-8 Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté avant toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail.

Article L.4612-9 Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté sur le projet d'introduction et lors de l'introduction de nouvelles technologies mentionnées à l'Article L.2323-13 sur les conséquences de ce projet ou de cette introduction sur la santé et la sécurité des travailleurs.

Dans les entreprises dépourvues de comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, les délégués du personnel ou, à défaut, les salariés sont consultés.

Article R.4121-1 L'employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il procède en application de l'article L. 4121-3.

Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement.

Article R.4121-2 La mise à jour du Document Unique d'évaluation des risques est réalisée : 1° Au moins chaque année ; 116 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

2° Lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ; 3° Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans une unité de travail est recueillie.

Article R.4121-3 Dans les établissements dotés d'un comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le document unique d'évaluation des risques est utilisé pour l'établissement du rapport et du programme de prévention des risques professionnels annuels prévus à l'article L. 4612-16.

Article R.4121-4 Le Document Unique d'évaluation des risques est tenu à la disposition : 1° Des travailleurs ; 2° Des membres du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail ou des instances qui en tiennent lieu ; 3° Des délégués du personnel ; 4° Du médecin du travail ; 5° Des agents de l'inspection du travail ; 6° Des agents des services de prévention des organismes de sécurité sociale ; 7° Des agents des organismes professionnels de santé, de sécurité et des conditions de travail mentionnés à l'article L. 4643-1 ; 8° Des inspecteurs de la radioprotection mentionnés à l'article L. 1333-17 du code de la santé publique et des agents mentionnés à l'article L. 1333-18 du même code, en ce qui concerne les résultats des évaluations liées à l'exposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les installations et activités dont ils ont respectivement la charge.

Un avis indiquant les modalités d'accès des travailleurs au document unique est affiché à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail. Dans les entreprises ou établissements dotés d'un règlement intérieur, cet avis est affiché au même emplacement que celui réservé au règlement intérieur.

Le Ministère du Travail a précisé que la démarche de prévention des risques professionnels doit s’inscrire dans un processus dynamique. Elle doit être appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de l’évolution dans l’entreprise, des facteurs humains, techniques et organisationnels.

Les bonnes pratiques en prévention recommandées par l’INRS (l’Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) - Intégrer la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toutes les fonctions de l’entreprise (achat, étude, production) - Harmoniser la politique de la santé et de la sécurité avec les autres politiques de l’entreprise (ressources humaines, qualité, environnement, production, gestion financière) - Développer l’autonomie de l’entreprise en matière de prévention - Favoriser une approche pluridisciplinaire (technique, humaine et organisationnelle) - Faire de l’identification et de l’évaluation a priori des risques un élément majeur de la politique de santé et de sécurité au travail

117 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

-

Intégrer la prévention dès la conception des lieux, des équipements, des postes et des méthodes de travail Analyser les accidents du travail et les maladies professionnelles en remontant aux causes les plus en amont Améliorer la politique de maîtrise des risques et faire évoluer les valeurs de base de l’entreprise

11.2 COURRIER INSPECTEUR DU TRAVAIL

118 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr

119 CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – accueil@cateis.fr – www.cateis.fr