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Tejiendo el Cambio PERSPECTIVAS DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES QUE TRANSFORMAN LA INDUSTRIA DE LA MODA MAPEO DE LA INNOVACIÓN SOCIAL FEBRERO-2016


ACERCA DE LA FUNDACIÓN C&A

ACERCA DE ASHOKA

Fundación C&A es unainstitución privada afiliada a la tienda mundial de ropa C&A. La Fundación trabaja para transformar la moda ayudando a construir una industria que respete los derechos de los trabajadores, mejore sus medios de subsistencia y preserve el medio ambiente. Trabajamos junto con socios clave para lograr los mejores resultados y el mayor impacto a largo plazo. Desde campesinos hasta obreros, ayudamos a construir comunidades fuertes y resistentes en todos los países en donde tenemos presencia.

Ashoka es la red mundial más grande de Emprendedores Sociales: individuos con nuevas ideas para enfrentar sistemáticamente los mayores desafíos del planeta y la habilidad empresarial para hacer que esas ideas tengan impacto social regional, nacional y mundial. Por más de 30 años, hemos apoyado a más de 3,000 Emprendedores Sociales con soluciones para enfrentar los problemas más importantes en nuestra sociedad.

fundacioncya.org.mx

Ashoka Changemakers convoca y conecta a los agentes de cambio con alto potencial, sus ideas y sus recursos a través del poder de competencias colaborativas y redes de aliados. Juntos avanzamos hacia un mundo en donde “todos somos agentes de cambio”, en donde las personas adquieren las habilidades y recursos necesarios para colaborar en la resolución de problemas sociales complejos. ashoka.org changemakers.com/es

Anshu Gupta, Goonj 2


Prefacio Fundación C&A y Ashoka se asociaron para lanzar “Fabric of Change” (“Tejiendo de Cambio”, en español), la cual es una iniciativa global que promueve las innovaciones sociales para asegurar la sustentabilidad e igualdad en la industria de la moda. En estos tres años de sociedad, se busca promover tanto la participación como las ideas de los Emprendedores Sociales para avanzar en nuestra visión sobre la moda como fuerza motriz para las buenas causas.

Al unir fuerzas podemos acelerar el progreso. Te invitamos a conectar con Fabric of Change y sus redes para resolver asuntos de interés. Trabajemos juntos para actuar con firmeza y transformar la moda en una gran fuerza al servicio del bien. Para conocer más, visita el sitio web de Fabric of Change: https://www.changemakers.com/es/tejiendoelcambio

La industria de la moda, a nivel mundial, es un factor importante sobre el crecimiento económico, y proporciona oportunidades financieras a millones de mujeres y hombres alrededor del mundo. Sin embargo, la industria muchas veces ha ignorado el impacto social y ambiental que tiene. Este informe es una invitación para considerar nuevamente la posibilidad para tener un cambio sistémico en la industria a través de los ojos de los Emprendedores Sociales. Los Emprendedores Sociales superan desafíos complejos, y cambian estas perspectivas a través de la sociedad con una incansable dedicación e innovación para replantear problemas y soluciones. Este reporte identifica los patrones trasversales que podrían ayudar a que la industria sufra una transformación extensiva, basándose en el trabajo de los Emprendedores Sociales y en las ideas de los expertos en la industria. Las alianzas son cruciales para el impacto de los Emprendedores Sociales a nivel individual, ya que ninguna entidad por sí sola podría resolver los problemas más importantes para la industria de la moda. Esperamos que las ideas incluidas en este reporte pueda inspirar a todos los actores (incluyendo agencias gubernamentales, negocios, organizaciones de la sociedad civil, consumidores, innovadores sociales, entre otros) a pensar en grande, interconectarse y colaborar. Queremos oír de ti. Nos gustaría escuchar tus opiniones para que este informe del Mapeo de la Innovación Social continúe evolucionando. Contáctanos a través del correo fabricofchange@ashoka.org • • •

Nomina a Emprendedores Sociales para que se unan a la red, y puedan ser considerados en las versiones futuras de este informe. Comparte tus experiencias sobre la industria de la moda y danos una perspectiva distinta sobre el análisis de este informe. Únete a las plataformas en línea para conversar, crear conciencia y expandir el movimiento para generar un cambio a nivel industria. 3


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DFID - Ministerio Britรกnico para el desarrollo internacional, Flickr


Índice Resumen ejecutivo

Página 06

Introducción

Página 09

Apertura hacia un futuro sustentable Cuatro Principios de Diseño para atacar problemas sistémicos

Obstáculos para la transformación de la industria

1.

Unir más de una voz: Tomar ventaja del capital comunitario y recursos colectivos - Página 22

Cuatro Barreras que impiden el cambio

2.

A. Ocultos a la vista: Las condiciones en los bosques, campos y fábricas sólo son visibles para unos cuantos - Página 12

Activar conocimientos locales para encontrar soluciones: Construir oportunidades para que los trabajadores se conviertan en líderes - Página 24

3.

Romper con las costumbres de negocio: Actores Clave que podrían influenciar el resultado - Página 26

B. Un empleo no es suficiente: Los trabajadores de bajos ingresos no pueden asegurar su bienestar a largo plazo - Página 14

4.

Transformar la cadena en una red: Vincular sectores poco conocidos para abrirle las puertas a la sustentabilidad - Página 28

C. Los consumidores no están conscientes o motivados: Los hábitos de consumo son difíciles de cambiar sin que las condiciones para dicho cambio sean adecuadas - Página 16

De cara al futuro - Página 30

D. La sustentabilidad no está en el ADN: El sistema actual desincentiva a los negocios enfocados al valor - Página 18

APÉNDICE A: Sobre el Mapeo de la Innovación Social

Página 56

APÉNDICE B: Entrevistas a expertos en la industria

Página 62

Conoce a los Emprendedores Sociales: 20 modelos para la transformación de la industria de la moda - Página 35

APÉNDICE C: Notas finales

Página 64

Lista de figuras Figura 1: Mapeo de la Innovación Social: 3 componentes clave para entender cómo los Emprendedores Sociales resuelven desafíos complejos Página 07

Figura 2: Matriz de Innovación Social: Mapeo de soluciones para los Emprendedores Sociales, Barreras identificadas y Principios de Diseño aplicados. Página 31

Figura 3: Metodología de reconocimiento de patrón 1 Página 57

Figura 4: Metodología de reconocimiento de patrón 2 Página 58

Figura 5: Características de las personas entrevistadas de Ashoka Página 61

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Resumen Ejecutivo Este Mapeo de Innovación Social es una invitación para reimaginar una industria de la moda sustentable y justa en un futuro en el que todos los actores clave están empoderados para asegurar que las personas y el planeta se respeten. Basados en las perspectivas de Emprendedores Sociales Ashoka, con una visión adicional para los expertos de la industria, este reporte revela patrones comunes en los métodos utilizados por los Emprendedores Sociales para crear cambios masivos. Estos patrones se dividen en dos: Barreras y Principios de Diseño. • •

Las Barreras son los componentes útiles de un problema complejo en los que los Emprendedores Sociales se enfocan, arreglan o transforman para alcanzar un máximo impacto; Los Principios de Diseño son estrategias para diseñar soluciones para permitir cambios sistémicos.

OBSTÁCULOS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA: CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN EL CAMBIO Barrera A - Ocultos a la vista: Las condiciones en los bosques, campos y fábricas sólo son visibles para unos cuantos. Las cadenas de suministro de la industria de la moda son complejas y descentralizadas, lo cual hace que su rastreabilidad sea muy difícil. Hoy, la mayoría de las marcas internacionales de ropa subcontratan la manufactura con grandes contratistas que tienen sus propias redes de intermediarios, sub-contratistas y sub-proveedores, lo que podría conllevar a la contratación de fábricas pequeñas y trabajadores informales. Frecuentemente las marcas no tienen una visión clara sobre estas partes de la cadena de suministro cada vez más fragmentada. Incluso las marcas que invierten substancialmente en la supervisión de sus cadenas de abastecimiento obtienen sólo información irregular y poco precisa, especialmente en lugares donde las políticas de regulación son débiles y la corrupción prevalece. Además, las compañías que recaban información sobre sus cadenas de valor, generalmente mantienen estos reportes de manera confidencial. Como resultado, los actores clave interesados (como legisladores, periodistas y ONGs) no pueden responsabilizar o incentivar la colaboración a través de la industria y la regulación alrededor de estándares globales significativos.

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Barrera B - Un empleo no es suficiente: Los trabajadores con bajos ingresos no pueden asegurar su bienestar a largo plazo. La industria de la moda crea millones de empleos, pero los trabajadores están sujetos a salarios por debajo de los niveles de subsistencia, explotación y ambientes de trabajo peligrosos.1 Para millones de trabajadores en la industria de la moda que se encuentran sumidos en la pobreza, el construir una vida segura para ellos y sus familias está muy lejos de su alcance. En un esfuerzo para disminuir costos, la industria de la moda busca entre los países en desarrollo las condiciones para que sus costos de producción, salarios y protección al empleo sean las más débiles.2 Los sectores especialmente vulnerables a este abuso son las mujeres, trabajadores inmigrantes o indocumentados que buscan una mejor vida a través del sector de la confección. Las redes de seguridad social y servicios esenciales, como cuidados infantiles, cuidados de la salud y acceso al ahorro y el crédito, por lo general no existen para los trabajadores de la industria de la moda, a pesar de que sus condiciones de trabajo hayan aumentado su necesidad por estos servicios. Sin las herramientas u oportunidades para contribuir a su propio bienestar a largo plazo, los trabajadores de menor ingreso tienen pocos medios para determinar el curso en sus vidas. Barrera C - Los consumidores no están conscientes o motivados: Los hábitos de consumo son difíciles de cambiar sin que las condiciones para dicho cambio sean adecuadas. La mayoría de los consumidores de ropa no tienen los conocimientos básicos sobre las cadenas de suministro que respaldan sus compras. Debido a la falta de acceso a la información (en etiquetas, por ejemplo), los consumidores no pueden tomar decisiones en el punto de venta que se alineen con valores sustentables comunes. Incluso cuando los consumidores puedan acceder a la información básica, las opciones de vestimenta ética son muy pocas, y por lo general más costosas que lo que el consumidor promedio puede pagar. Los movimientos del consumidor sobre una moda sustentable aun no son tan comunes. Los estudios sugieren que los consumidores tienden a estar más motivados por las emociones e influencias sociales (como sus compañeros/colegas/ pares) que por los datos en sí, lo que indica una oportunidad potencial para superar esta barrera.


Barrera D - La sustentabilidad no está en el ADN: El sistema actual desincentiva a los negocios enfocados al valor. Las cadenas de suministro extremadamente descentralizadas y fragmentadas desincentivan tanto a las marcas como a las fábricas para invertir en prácticas más sustentables. Los modelos de negocio como la “moda rápida” han impulsado a la industria hacia sistemas de producción rápidos, los cuales priorizan los bajos costos sobre los estándares éticos. Las empresas de confección podrían estar preocupadas también de que los riesgos financieros y de suministros para invertir en alternativas sustentables son muy altos. Asegurar un constante suministro y demanda de materiales y procesos sustentables en toda la cadena de valor es una necesidad clave.

APERTURA HACIA UN FUTURO SUSTENTABLE: CUATRO PRINCIPIOS DE DISEÑO PARA ATACAR PROBLEMAS Principio de Diseño 1 - Unir más de una voz: Tomar ventaja del capital comunitario y recursos colectivos. Los Emprendedores Sociales están creando nuevas maneras para que las poblaciones de bajos ingresos aprovechen su riqueza colectiva de información, habilidades e ingresos. Mediante la movilización de activos locales, las comunidades pueden trabajar en conjunto no sólo para exigir nuevas soluciones, sino también para compartir recursos y conocimientos, y que ellos mismos puedan convertirse en agentes de cambio. Unos ejemplos que usan este Principio de Diseño son el “crowdfunding” (fondeo colectivo) sobre las condiciones de las fábricas, costos compartidos entre los trabajadores de la industria para servicios de cuidados infantiles y la unión del poder adquisitivo de los consumidores. Las soluciones impulsadas por la comunidad podrían requerir de menos recursos, lo que ayudaría a construir una nueva identidad compartida entre los actores clave, quienes podrían no haberse visto a ellos mismos como conectados, por lo que conllevaría a la creación de fuertes y eficientes cimientos para las acciones colectivas. Principio de Diseño 2 - Activar conocimientos locales para encontrar soluciones: Construir oportunidades para que los trabajadores se conviertan en líderes. Los Emprendedores Sociales están creando oportunidades para que los trabajadores se conviertan en líderes de sustentabilidad dentro de la industria de la moda, en vez de considerarse únicamente como un recurso. Estos Emprendedores Sociales están fomentando campañas de responsabilidad corporativa dirigidas por trabajadores, monitoreo de prácticas orgánicas lideradas por agricultores e incluso manejo de marcas dirigido por los productores.

Figura 1

MAPEO DE INNOVACIÓN SOCIAL: 3 Componentes clave para entender cómo los Emprendedores Sociales resuelven desafíos complejos

Las Barreras son el componente principal de un problema complejo que, al alterarse, podría liberar cambios verdaderos. Éstas no son sólo descripciones del problema, ni sus causas subyacentes. Por el contrario, estas son partes específicas, móviles y prácticas del problema que el emprendedor social ha elegido atender.

Los Principios de Diseño son estrategias para crear soluciones que desencadenen cambios sistémicos. En vez de describir una sola herramienta o estrategia organizacional, los Principios de Diseño se aplican a nivel general, y podrían informar las prácticas de un gran número de Actores Clave que buscan impulsar este cambio sistémico. Cada Principio de Diseño puede aplicarse en diferentes contextos para distintas Barreras.

Las soluciones por parte de los Emprendedores Sociales representan la estructura central del análisis del Mapeo de Innovación Social. Ellos han ayudado a identificar Barreras y Principios de Diseño trasversales. El proceso de los Emprendedores Sociales Ashoka considera que las soluciones seleccionadas para este análisis son pragmáticas, efectivas y visionarias.

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Los cambios en la estructura “dirigida” (“top-down”, en inglés) para las cadenas de valor en la industria de la moda motivarían a los actores clave para que puedan forjar el sistema y darle a los miembros de la comunidad más control sobre sus vidas. Las comunidades locales no sólo conocen mejor sus condiciones, sino también cuentan con incentivos inherentes para mantener ambientes laborales seguros y con procesos enfocados al medio ambiente. Por lo tanto, existen muchas oportunidades para que los líderes locales creen soluciones más eficientes con impactos a largo plazo. Cambiar la dinámica de la industria (de vertical a horizontal) también abre caminos para el desarrollo a nivel comunitario: cada vez hay más individuos empoderados para transformar las condiciones a su alrededor, así los líderes locales podrían impulsar los cambios positivos dentro de sus comunidades. Principio de Diseño 3 - Romper con las costumbres de negocio: Actores clave que podrían influir en el resultado. Exponer públicamente los abusos de una marca no es la única manera de generar cambios. Los Emprendedores Sociales están enfocándose en los influenciadores más allá de las marcas, como inversionistas, proveedores, diseñadores, distribuidores líderes y comunidades de consumidores (quienes son actores clave que podrían afectar el impacto de las compañías en la industria de la moda). A través de la coordinación de múltiples actores que puedan hacer que las compañías de la confección, textil y calzado puedan cambiar su comportamiento, los Emprendedores Sociales están activando un grupo totalmente nuevo de actores de cambio, algunos de los cuales pudieron haber sido detractores. “La influencia en los influenciadores” es una inversión estratégica que podría colocar a la sustentabilidad como una prioridad a corto y largo plazo.

En conjunto, esta red de sectores puede hacer que los cambios integrales sean más factibles para todos. Por ejemplo, los Emprendedores Sociales construyen relaciones entre la industria de la moda y sectores como el transporte, finanzas, ciencias materiales y botánicas. La interconexión de múltiples sectores que típicamente no pertenecerían a la industria de la moda elimina la redundancia y permite el intercambio de infraestructuras, conocimiento y habilidades existentes. Este Principio de Diseño puede eliminar Barreras muy arraigadas, activar nuevas oportunidades para soluciones y permitir a sectores poco tradicionales participar en el enfoque a la sustentabilidad.

DE CARA AL FUTURO El análisis de este reporte identifica tres vacíos clave en los que se necesitan soluciones adicionales, mismas en los que la innovación social impulsaría potenciales desconocidos. Las siguientes preguntas siguen abiertas: • • •

Transformar la naturaleza de la industria de la moda requiere de un esfuerzo colaborativo entre todos los actores en la cadena de valor. Además de las compañías de la industria de la moda, hemos identificado tres actores clave que, en caso de volverse miembros activos, podrían ser agentes poderosos para fortalecer el cambio en el ecosistema: 1.

Principio de Diseño 4 - Transformar la cadena en una red: Vincular sectores poco conocidos para abrirle las puertas a la sustentabilidad. En vez de ver a la cadena de valor como una estructura lineal en la cual los valores fluctúan de un grupo de actores clave a otro, los Emprendedores Sociales redefinen la cadena de valor como una red de sectores entretejidos.

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¿Cómo se puede incentivar a los proveedores pequeños y medianos para volverse sustentables? ¿Cómo se pueden vincular a más industrias para activar el consumo consciente? ¿Cómo estas soluciones pueden mejorar la vida de las mujeres y su “empoderamiento”?

2. 3.

Emprendedores Sociales fuera de la industria que pueden inspirar nuevas soluciones. Gobiernos que puedan garantizar la sustentabilidad como prioridad a largo plazo al institucionalizar normas. Los consumidores jóvenes quienes pueden crear un sistema totalmente nuevo en el cual la moda pueda ser una fuerza para el bien.


Introducción PROPÓSITO Los propósitos de este reporte de Mapeo de Innovación Social son: • •

Proporcionar un entendimiento orientado a soluciones de las barreras que impiden el desarrollo de una mayor sustentabilidad dentro de la industria de la moda. Presentar un conjunto de estrategias innovadoras para lograr la transformación en la cadena de valor.

Basados en las perspectivas de Emprendedores Sociales Ashoka, y con opiniones de expertos en la industria, las siguientes páginas son una invitación para cambiar la visión sobre las posibilidades de cambio a través de los ojos de los Emprendedores Sociales.

CÓMO LEER ESTE REPORTE El Mapeo de Innovación Social es un proceso mediante el cual Ashoka identifica patrones comunes en los métodos utilizados por Emprendedores Sociales líderes para generar grandes cambios. Estos patrones pueden señalar maneras decisivas para replantear problemas, así como nuevas estrategias para resolverlos (ver “Apéndice A” para más información acerca de la metodología de este informe). Los patrones se han dividido en Barreras y Principios de Diseño:

BARRERAS Las Barreras son el componente principal de un problema complejo que, al alterarse, podría liberar cambios verdaderos. Éstas no son sólo descripciones del problema, ni sus causas subyacentes. En vez de ello, son partes específicas, móviles y prácticas del problema que el Emprendedor Social ha elegido atacar. Las soluciones pueden (y regularmente lo logran) hacer frente a múltiples barreras.

PRINCIPIOS DE DISEÑO Los Principios de Diseño son estrategias para crear soluciones que permitan cambios sistémicos. Las estrategias en este informe se han obtenido a través del trabajo de Emprendedores Sociales líderes. Además de describir una sola herramienta o estrategia organizacional, los Principios de Diseño se aplican a nivel general, enfrentan múltiples barreras y podrían informar las prácticas de diversos actores clave que buscan este tipo de cambios. Cabe señalar que los Principios de Diseño por lo general ofrecen enfoques para forjar nuevas oportunidades e incentivar a los agentes de cambio. Los Principios de Diseño promueven la transformación y crean las condiciones para cambiar sistemas al involucrar nuevos actores clave y cambiando la mentalidad.

DE CARA AL FUTURO Después de identificar las Barreras y los Principios de Diseño, identificamos tres áreas en las cuales la innovación social podría desencadenar potenciales hasta ahora desconocidos. También discutimos a tres actores clave que, en caso de unirse, podrían ser agentes determinantes para el fortalecimiento del cambio en el ecosistema.

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Pathways to Wellness Lutheran Community Services Northwest, USA


OBSTÁCULOS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA: CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN EL CAMBIO

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BARRERA A

OCULTOS A LA VISTA Las condiciones en los bosques, campos y fábricas son visibles tan sólo para unos cuantos

Rara vez se documentan y divulgan públicamente los costos ambientales de la industria de la moda y las condiciones de trabajo en los campos y las fábricas. Sin una información concisa sobre las condiciones reales, es prácticamente imposible para los actores clave (como los gobiernos, auditores, negocios y consumidores) saber si los proveedores y fabricantes cumplen con los estándares ambientales y laborales. El acceso a la información confiable y oportuna en cada punto a través de la cadena de valor de la industria es un primer paso esencial para desencadenar soluciones sistémicas.

Las marcas han llevado a

cabo miles de auditorías, pero los resultados generalmente no se comparten con el público.

La falta de transparencia generalizada en la industria de la moda incluye varios componentes esenciales como: Las cadenas de suministro en la industria son complejas y difíciles de seguir. Las cadenas de suministro de la industria de la moda son también descentralizadas, lo cual hace que el seguimiento de sus procesos sea muy difícil. Hoy en día, la mayoría de las marcas de ropa internacionales subcontratan la confección de sus prendas a grandes empresas que tienen sus propias redes de intermediarios, sub-contratistas y sub-proveedores, lo que provocaría la contratación de fábricas pequeñas y trabajadores informales. Frecuentemente las marcas no tienen una visión clara sobre estas partes de la cadena de suministros cada vez más fragmentada. Las marcas deben invertir grandes cantidades de recursos y tomar acciones proactivas en caso de que quieran asegurar todas sus redes de suministro y adherirse a las normativas correspondientes. Sin embargo, algunas marcas tienen muy poco contacto con los fabricantes, y dependen principalmente en los intermediarios para llevar a cabo todos los aspectos de la producción. Algunos fabricantes utilizan el trabajo de los intermediarios para buscar empleados, lo que puede conllevar al tráfico de personas y otras actividades aún más complicadas. Además, los tiempos tan cortos de producción en la industria de la moda fomentan la posibilidad de que muchos fabricantes utilicen diferentes subcontratistas, incluyendo a aquéllos que cuentan con trabajadores informales, haciendo que las condiciones dentro de la cadena de valor sean increíblemente opacas.

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ISEAL Alliance


Rara vez se confirma la veracidad de la información. En relación a las inspecciones y auditorías, generalmente es difícil verificar si la información o condiciones son veraces e integrales. Los ambientes regulatorios en los países fabricantes pueden estar envueltos en actividades de corrupción.3 El soborno a inspectores, por ejemplo, hace que se ignoren las violaciones hacia las leyes y normas. Los auditores responsables pueden encontrarse con dificultades para recabar datos precisos, especialmente si los trabajadores tienen miedo o están amenazados en caso de revelarlos. Estos datos casi siempre están fuera del alcance del público. Las marcas han llevado a cabo miles de auditorías, pero los resultados generalmente no se comparten con el público. A pesar de diferentes intentos para llevar a cabo auditorías independientes y transparentes (por medio de corporaciones como la Asociación del Trabajo Justo), los consumidores, legisladores, activistas y los propios trabajadores siguen sin tener acceso a información importante que permitiría la toma de decisiones informadas o responsabilidad a quienes violan las leyes o normas. Tanto los trabajadores como los proveedores, las organizaciones civiles y las autoridades correspondientes se beneficiarían si conocieran las condiciones existentes en toda la cadena de valor. Los trabajadores podrían elegir trabajar con productores más justos si se les brindara la información correcta, y los proveedores podrían negociar contratos más sólidos para garantizar tiempos de entrega más realistas y compensaciones equitativas. Tanto las instituciones multilaterales, inversionistas y las autoridades competentes contarían con más armas para fortalecer la protección al medio ambiente y a los trabajadores, así como para presionar en las áreas donde se necesitan cambios. Es más probable que distintos grupos puedan trabajar juntos para exigir un cambio si existe información confiable y accesible para todos. Si las empresas textiles permanecen renuentes a publicar los hallazgos negativos en sus auditorías, la falta de dicha información impactaría las relaciones y el aprendizaje colaborativos, lo que es esencial para una verdadera transformación sistémica. Además, las marcas utilizan por lo general a los mismos proveedores, por lo que la cooperación en las auditorías conllevaría a una reducción en costos y en la redundancia de información.

Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando. Descubre cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka informan de la situación actual en la industria.

Kohl Gill, LaborVoices (p 44)

Lucas Simons, SCOPEinsight (p 48)

Leonardo Sakamoto, Repórter Brasil (p 46)

Rajy Khandelwal, Aajeevika Bureau (p 51)

Flaviano Bianchini, Fuente Internacional (p 39)

Ben Cokelet, PODER (p 38)

Laércio Meirelles, Centro Ecológico (p 45)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

Kendis Paris, Truckers Against Traffic (p 43)

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BARRERA B

UN EMPLEO NO ES SUFICIENTE Los trabajadores de bajos ingresos no pueden asegurar su bienestar a largo plazo

Para vestir al mundo, millones de hombres, mujeres y niños trabajan jornadas extenuantes a cambio un salario mínimo, lo que imposibilita que tomen las riendas de sus propias vidas. En medio de todos los beneficios económicos que conlleva el sector textil en los países productores, los trabajadores están sujetos a salarios por debajo de la línea de subsistencia, explotación y entornos laborales que implican riesgos.4 Las condiciones inseguras, incluyendo las largas jornadas en líneas rápidas de producción, químicos peligrosos, baja luminosidad y falta de ventilación apropiada, afectan gravemente la salud de los trabajadores.5 Desesperados por permanecer empleados, los trabajadores soportan abusos como agresiones, acoso sexual, no tener descansos para usar el baño, y el robo de su salario.6 Además de lo anterior, la trata de personas aún prevalece a nivel global en las cadenas de suministro, siendo las mujeres, las personas indocumentadas y los grupos marginados particularmente vulnerables a las violaciones de derechos humanos.

Los efectos a largo plazo

de la pobreza y entornos laborales abusivos se transmiten en familias y generaciones, dejando marginadas a comunidades enteras, imposibilitados para crear cambios positivos y alcanzar su máximo potencial.

Los componentes clave de esta Barrera incluyen: Los márgenes de ganancia tan estrechos y la prioridad de las utilidades sobre las personas, son una receta para crear condiciones de trabajo abusivas. El modelo de negocio dominante en el sector textil (desde la moda rápida/”fast-fashion” hasta las marcas de lujo)7 se enfoca en la reducción de costos de producción, generalmente a expensas de los trabajadores.8 Las cadenas de suministro se han vuelto tan flexibles que han hecho que las marcas puedan mover sus fábricas de un país a otro, dependiendo de dónde se encuentren los salarios más bajos y en dónde exista menos protección al trabajador.9 Las marcas que venden ropa a precios bajos y las que cambian de estilo rápidamente siguen modelos de negocio que exigen mantener costos mínimos y fechas de entrega extremadamente cortas. Este tipo de presión aumenta las posibilidades de que existan condiciones de trabajo abusivas. A los trabajadores se les niega el acceso a servicios y protecciones esenciales. En muchos países manufactureros de la industria de la moda,10 las leyes laborales no se siguen como deberían.11 Generalmente a los trabajadores de esta industria se les niegan sus derechos laborales como el ausentarse por enfermedad o maternidad con goce de sueldo u organizarse colectivamente. Los trabajadores con ingresos bajos y sus familias también luchan

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ISEAL Alliance


Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando. Descubre cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka garantizan una vida segura para los trabajadores en la industria de la moda.

Suraiya Haque, Phulki (p 53)

Gautam Bhardwaj, IIMPS (p 40)

Susan Pick, Yo Quiero Yo Puedo (p 54)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

Asher Hasan, Naya Jeevan (p 50)

Rajiv Khandelwal, Aajeevika Bureau (p 51)

Jason Potts, FAST (p 41)

Willy Foote, Root Capital (p 55)

por tener acceso a la educación, salud, agua potable, vivienda segura y cuidados infantiles, necesidades básicas que en caso de ser cubiertas, les permitiría salir del ciclo de pobreza. Las comunidades no están empoderadas para exigir un cambio y alcanzar su máximo potencial. Debido al gran número de individuos que sufren el impacto de condiciones laborales peligrosas y explotadoras, las comunidades manufactureras de la industria de la moda están inmersas en la pobreza. Las mujeres representan el 68% de la fuerza laboral de la industria de la moda a nivel mundial (siendo hasta el 90% en algunos países).12 Muchas de las trabajadoras de la industria de la moda son madres solteras, o representan el ingreso familiar principal, siendo entonces forzadas a dejar a sus hijos sin cuidados y vulnerables durante sus jornadas laborales.13 Los efectos de la pobreza y las condiciones abusivas de trabajo a largo plazo se transmiten a las familias y generaciones, dejando a comunidades enteras marginadas, sin el poder para generar cambios positivos y alcanzar su máximo potencial.

Anshu Gupta, Goonj

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BARRERA C

LOS CONSUMIDORES NO ESTÁN INFORMADOS NI MOTIVADOS Los hábitos de consumo son difíciles de modificar sin las vías adecuadas para facilitar el cambio

Muchos consumidores quieren comprar de forma ética,14 pero no tienen la motivación suficiente o los medios para hacerlo. La información sobre las condiciones de la cadena de suministro detrás de la ropa que compran tiene el potencial de motivar a los consumidores a llevar a cabo sus hábitos de consumo siguiendo estos valores. Desafortunadamente, esta información no se encuentra disponible en el proceso de compra. Se ha discutido que las cadenas de suministro entre las diferentes industrias suelen estar plagadas de condiciones aberrantes; desde la industria electrónica15, hasta la alimenticia16 y la textil, y que los consumidores tienen poca injerencia para influenciar lo que se ha convertido en la base de la economía mundial.17 Sin embargo, los emprendedores y expertos sociales entrevistados para este informe han demostrado que los consumidores pueden desempeñar una función de mayor impacto para impulsar los cambios a nivel industria hacia prácticas de producción más justas y sustentables. Las consideraciones clave para liberar este potencial son: Los consumidores aún desconocen en gran medida estos problemas. En entrevista para este informe, Dara O’Rourke, autor del libro “Shopping for Good” y cofundador de GoodGuide, indicó que, a diferencia del movimiento en pro de los alimentos orgánicos, los consumidores aún se encuentran en la etapa de desconocimiento de la moda sustentable. “La mayoría de las personas no tienen idea que las prendas que usan generalmente están impregnadas con químicos que podrían tener un impacto significativo en la salud humana y en el medio ambiente,” O’Rourke dijo. “Y fue sólo a través de la tragedia de Rana Plaza que muchas personas cuestionaron sus prendas y se preguntaron: ‘¿De dónde vienen?’” Sin embargo, los Emprendedores Sociales están involucrando a más personas para que consideren los impactos de la industria de la moda, incluyendo los resultados al final del ciclo de vida de las prendas, y que sucede con la ropa que se deshecha. También se apoyan en las tecnologías de la información y en compartir historias para conectar a los consumidores con los productores.

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Si los movimientos de los

consumidores pueden inspirar emociones positivas y ofrecer maneras más simples para impulsar soluciones a gran escala, las personas estarán mucho menos dispuestas a tomar decisiones sin información y más dispuestas a tomar acción.


Los consumidores no tienen acceso a la información de dónde vienen sus prendas. Cuando la información sobre las condiciones a lo largo de la cadena de valor es muy poca incluso para las marcas, los consumidores naturalmente se quedan en completa oscuridad. A excepción de las relativamente pocas marcas que se han comprometido con la sustentabilidad, es prácticamente imposible para los consumidores saber si alguna de sus prendas ha sido fabricada éticamente. Los expertos en la industria han enfatizado en la necesidad de información en el punto de venta,18 porque los cambios de comportamiento son más factibles cuando las condiciones en el entorno facilitan el cambio (por ejemplo tomar una decisión de compra más sustentable). Las influencias sociales motivan fuertemente a los consumidores. De acuerdo con O’Rourke, la información en sí tiene un impacto limitado en el mercado. Por el contrario, las normas sociales (como las personas se ven a ellas mismas y como aspiran a ser) y la influencia de sus allegados son mucho más poderosas para impulsar este cambio en el comportamiento. “Los reportes sobre las condiciones en las cadenas de suministro o reportes hechos por ONGs, académicos y gobernantes tendrían mucho más impacto en la generación de ideas para invocar las normas e influencias sociales,” indicó O’Rourke. Comprar ropa es, por naturaleza, un consumo muy vistoso, y las dinámicas sociales (las cuales son usadas por el mercado para determinar sus comportamientos de compra) podrían estar aún más influenciadas por el espacio a la confección sustentable. De acuerdo con Helio Mattar del Instituto Akatu, líder del movimiento de consumidores conscientes en Brasil, los acercamientos enfocados en los consumidores son más efectivos cuando ayudan a que las personas “se den cuenta del poder que tienen para transformar la sociedad y el medio ambiente.”19 Estudios psicológicos recientes20 sugieren que muchas personas evitan recibir información sobre la ética en la industria de la moda, lo que representa sentimientos de culpa, ansiedad y comportamientos defensivos. Pero si los movimientos

de consumidores pueden inspirar emociones positivas y ofrecer maneras sencillas de apoyar a soluciones a gran escala, las personas serán menos propensas a evitar esta información y sí a tomar acciones.21 Las opciones éticas son pocas, especialmente las de precios asequibles. La sustentabilidad es una prioridad para sólo un puñado de marcas altamente comerciales, pero muchas opciones de confección ética están fuera del alcance del consumidor promedio. Las marcas pequeñas y éticamente producidas existen, pero generalmente se dan a conocer en línea a nichos muy específicos. Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando. Descubre cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka están cambiando el comportamiento del consumidor y construyendo comunidades de consumidores conscientes.

Anshu Gupta, Goonj (p 36)

Leonardo Sakamoto, Repórter Brasil (p 46)

Lis Suarez-Visbal, FEM International (p 47)

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BARRERA D

LA SUSTENTABILIDAD NO ESTÁ EN EL ADN El sistema actual desincentiva a los negocios enfocados al valor

Hoy por hoy, la industria de la moda genera miles de millones de dólares en ganancias cada año, y emplea a casi 75 millones de personas alrededor del mundo (un gran aumento comparado con los 20 millones de empleados en el sector para el año 2000).22 Por debajo de este crecimiento, existen prácticas que han persistido desde la Revolución Industrial, incluyendo condiciones laborales mortales, esclavitud y trabajo infantil, así como la destrucción total de recursos naturales. Los costos “no tan ocultos” de la industria de la moda son enormes, pero aún permanecen las maneras más antiguas de conducir los negocios. Las barreras clave con las que se encuentran los nuevos paradigmas de negocios orientados al valor incluyen: Los riesgos financieros y de abastecimiento para invertir en alternativas sustentables se perciben como muy altos. Las compañías de la industria de la moda también se podrían preocupar sobre los riesgos de suministro que conlleva la inversión de alternativas sustentables. Por ejemplo, los proveedores de fibras y textiles necesitan asegurar que su inversión en la sustentabilidad represente rendimientos financieros en forma de demanda constante, y en la capacidad que pudieran tener para gestionar los precios y costear los gastos de esta producción sustentable. Tanto los fabricantes como las marcas necesitan asegurarse que, si se comprometen con materiales sustentables, habrá un suministro constante y los calendarios de producción y entrega no se verán interrumpidos. “Existe cierta aversión al riesgo, lo cual es normal”, indicó Nicole Rycroft, fundadora de Canopy, la cual ha construido una coalición de más de 30 marcas, diseñadores y proveedores comprometidos con el uso de fibras sustentables. “Es un factor que los Emprendedores Sociales necesitan evaluar. ¿Cómo podemos desarrollar nuevas líneas de productos y estructurar nuestras operaciones para mitigar los riesgos que la marca enfrenta?”

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Las relaciones cortas y

fragmentadas desincentivan tanto a las marcas como a los proveedores para invertir en prácticas sustentables y en la verdadera transformación.


Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando Descubre cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka están cambiando el rumbo del modelo actual de negocios en la industria de la moda.

Nelsa Nespolo, Justa Trama (p 50)

Nicole Rycroft, Canopy (p 51)

Sanvar Oberoi, BOHECO (p 52)

Anshu Gupta, Goonj (p 36)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

Lograr la cultura de la sustentabilidad es difícil en las cadenas de abastecimiento fragmentadas de hoy en día. Las cadenas de suministro de la industria de la moda actuales están mucho más descentralizadas que hace 25 años.23 Las relaciones cercanas y a largo plazo entre las marcas y los fabricantes son cosa del pasado. Actualmente son mucho más comunes los contratos cortos y los intermediarios, como los conglomerados que subcontratan la producción a cientos de fábricas u operaciones domésticas. Las relaciones cortas y fragmentadas desincentivan tanto a las marcas como a los proveedores para invertir en prácticas sustentables y en la verdadera transformación. Además, muchas de las fábricas actuales están acostumbradas a cumplir con auditorías de bajo impacto, las cuales pueden indicar que aparentemente se cumple con la regulación actual pero fallan en atacar los problemas más profundos.24 “Las auditorías no resuelven los problemas por sí solas,” dijo Alice Tepper Marlin, presidente y directora general de Social Accountability International, quien aboga por los derechos humanos de los trabajadores. “Uno no engorda a un cerdo pesándolo, pero el pesarlo es fundamental para medir las mejoras”. Verité, una organización sin fines de lucro que trabaja con marcas como Patagonia y Warby Parker para asegurar las prácticas laborales justas en las cadenas de suministro, indica que ayudar a los proveedores a resolver la causa raíz de sus problemas en vez de auditarlos, es la clave del éxito.25 Sin embargo, trabajar con proveedores para diseñar soluciones e implementarlas exitosamente requiere de dinero y compromiso a largo plazo.

Lis Suarez-Visbal, FEM International (p 47)

Jason Potts, FAST (p 41)

n.karim, Flickr

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Nithi clicks, Flickr


APERTURA HACIA UN FUTURO SUSTENTABLE: CUATRO PRINCIPIOS DE DISEÑO PARA ATACAR PROBLEMAS

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PRINCIPIO DE DISEÑO 1

UNIR MÁS DE UNA VOZ Tomar ventaja del capital comunitario y recursos colectivos

La conformación de un grupo de voces para exigir cambios en un componente muy poderoso en las transformaciones sistemáticas. Sin embargo, activos como el dinero, la información y las capacidades también se pueden utilizar para mejorar los sistemas. Los Emprendedores Sociales están creando nuevas maneras para que las poblaciones de menor ingreso puedan aprovechar su poder colectivo y puedan no sólo exigir los cambios, sino para convertirse también en actores de cambio. Este Principio de Diseño reduce los costos individuales y permite que exista un nuevo abanico de soluciones que sean más inclusivas y efectivas. Las soluciones impulsadas por la comunidad pueden ayudar a construir relaciones interconectadas y empáticas entre los actores clave, quienes pueden estar o no interconectados, por lo que se crea un fuerte cimiento para las acciones colectivas.

SOLUCIONES IMPLEMENTADAS Barrera A a enfrentar: Ocultos a la vista. El conocimiento colectivo de los trabajadores tiene el potencial de liberar la cadena de suministro y su trazabilidad para el sector. Quien está aprovechándose de este potencial es Kohl Gill, quien desarrolló LaborVoices, una plataforma que recaba información sobre las condiciones laborales directamente desde los trabajadores mediante encuestas telefónicas. Mientras las auditorías de las fábricas revelan las condiciones de las mismas algunas veces al año, LaborVoices genera información en tiempo real que se comparte entre marcas, proveedores y obreros. “Esta combinación de transparencia y disponibilidad de la información es una manera sustentable de impulsar el cambio a través de todo el mercado”, indicó Gill. “Los trabajadores pueden tomar decisiones confiables entre diferentes fábricas, las marcas pueden elegir trabajar con los mejores proveedores, y las fábricas de clase mundial pueden sobresalir frente a la competencia.”26 Barrera B a enfrentar: Un empleo no es suficiente. Los modelos de costos compartidos pueden ayudar a que los servicios esenciales estén disponibles en las comunidades de

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Los unimos para

intercambiar desafíos, y esto genera simpatía. Crea un vínculo. En vez de pensar ‘Tú eres comprador y yo vendedor,’ ellos comienzan a percibirlo como una labor colectiva.

Lis Suarez-Visbal Emprendedor Social de Ashoka FEM International, Canadá


Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando Otras formas en las que los Emprendedores Sociales de Ashoka movilizan el poder del capital comunitario y los recursos colectivos para transformar la industria de la moda.

Lucas Simons, SCOPEinsight (p 48)

Kohl Gill, LaborVoices (p 44)

Leonardo Sakamoto, Repórter Brasil (p 46)

Rajiv Khandelwal, Aajeevika Bureau (p 51)

Suraiya Haque, Phulki (p 53)

Gautam Bhardwaj, IIMPS (p 40)

trabajadores de la industria de la moda. Suraiya Haque es un ejemplo de ello, puesto que es pionera en la instauración centros de cuidados infantiles en Bangladesh que permiten que las madres tengan a sus hijos en un ambiente seguro mientras ellas están trabajando. La organización de Suraiya, Phulki, trabaja con fábricas para construir guarderías en sus instalaciones. Las fábricas asumen los costos de operación y salarios del personal de las guarderías, a la vez que las madres contribuirán con una cantidad simbólica para el funcionamiento de la misma. El modelo de costo compartido quiere decir que un producto o servicio de alta calidad puede mantenerse a costos asequibles para los trabajadores de bajo ingreso. Los trabajadores de Phulki están capacitados en nutrición y desarrollo infantil. La organización también ofrece educación para los padres sobre salud y nutrición, así como sobre sus derechos sexuales, reproductivos y laborales. Las fábricas se han visto beneficiadas con el incremento de la productividad laboral, la reducción del ausentismo y la disminución de tiempo promedio de ausencia por maternidad. Hoy por hoy, Phulki opera alrededor de 90 centros en las comunidades y 25 centros dentro de las fábricas. Barrera C a enfrentar: Los consumidores no están informados ni motivados. El conectar a los consumidores a las historias de las personas que fabrican la ropa en el mundo puede ayudar a fomentar la empatía y a cambiar los hábitos de compra. La organización de Lis Suarez-Visbal, FEM Internacional, trabaja con mujeres inmigrantes en Canadá, así como con artesanos en Mali, India, Tailandia y Bolivia para ayudarles a convertirse en emprendedores exitosos en el mundo de la moda ecológica. Parte del enfoque de las organizaciones con múltiples niveles incluye el fomento de consumo consciente a las nuevas generaciones. Para ello, FEM International une al público con las mujeres emprendedoras a través de talleres ecológicos de “hágalo usted mismo”, donde los participantes aprenden a alterar prendas, utilizar tintes ecológicos y conocer otras técnicas sustentables. “El objetivo es hablar de ello”, dijo Suarez-Visbal. “La gente está acostumbrada al producto final, pero no conocen el proceso o las historias detrás de la fabricación de la ropa. Los unimos (consumidores y fabricantes) para intercambiar desafíos, y esto genera simpatía. Crea un vínculo. En vez de pensar ‘Tú eres comprador y yo vendedor,’ ellos comienzan a percibirlo como una labor colectiva.”

Asher Hasan, Naya Jeevan (p 37)

Lis Suarez-Visbal, FEM International (p 47)

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PRINCIPIO DE DISEÑO 2

ACTIVAR CONOCIMIENTOS LOCALES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES Construir oportunidades para que los trabajadores se conviertan en líderes

Cambiar las estructuras verticales en la cadena de valor de la industria de la moda para que los actores clave puedan moldear el sistema permite que las comunidades tengan más control sobre sus propias vidas. Las comunidades locales no sólo conocen mejor sus condiciones, sino también tienen incentivos inherentes para mantener ambientes laborales seguros y procesos ambientalmente limpios. Por lo tanto, la creación de oportunidades para que las personas puedan convertirse en líderes, podría conllevar soluciones más eficientes con impacto a largo plazo. El cambiar la dinámica de movimiento de la industria de vertical a horizontal puede abrir el camino para un desarrollo a nivel comunitario: las personas están cada vez más empoderadas para transformar las condiciones que los rodean, y más líderes locales podrían añadir aún más cambios positivos dentro de sus comunidades.

SOLUCIONES IMPLEMENTADAS

Conforme las personas se

vayan transformando en agentes de cambio, éstas se perciben con más derechos y más posibilidades. Esto no es un empoderamiento transaccional (con regalos, dinero, ropa, etc.), sino intrínseco.

Susan Pick Emprendedor Social de Ashoka Yo Quiero Yo Puedo, Mexico

Barrera A a enfrentar: Ocultos a la vista. La supervisión gestionada desde las comunidades puede utilizar menos recursos que si se confiara en certificaciones de terceros de Europa o los Estados Unidos. En el Centro Ecológico, Laércio Merielles está apoyando a los pequeños empresarios para liberarlos de las complejidades financieras que rigen las certificaciones en diferentes países. Centro Ecológico ofrecen un sistema entre pares de certificación orgánica a los campesinos (incluyendo a aquéllos que manejan algodón orgánico) que sea aceptada por el mercado y aprobado por el gobierno. Con el apoyo de capacitaciones regulares en estándares orgánicos, los pequeños productores de áreas rurales en Brasil, Paraguay y otros países latinoamericanos están en supervisión constante durante el año, decidiendo en conjunto si su compañero campesino cumple o no con una serie de estándares. A este modelo se le conoce como Sistema de Garantía de Participación, y es un ejemplo de cómo los productores locales pueden generar ambientes saludables en sus propias comunidades. Actualmente se lleva a cabo en Brasil, Chile, Bolivia, Costa Rica, Uruguay, Paraguay y Perú, así como en Sudáfrica, Uganda y Mozambique.

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Susan Pick, Yo Quiero Yo Puedo


Barrera B a enfrentar: Un empleo no es suficiente. Susan Pick capacita a los trabajadores para que se reconozcan como agentes de cambio empoderados para dirigir el curso de sus propias vidas. Su organización, Yo Quiero Yo Puedo, involucra a trabajadores en programas que desarrollan habilidades emocionales y cognitivas, y proveen educación en ámbitos de la salud y derechos laborales y reproductivos. Al brindarles a los trabajadores habilidades como la asertividad, la comunicación clara, el autoconocimiento y el poder de decisión, Yo Quiero Yo Puedo está proporcionándoles herramientas a las personas para tomar las riendas de su propio bienestar y convertirse así en líderes y actores de cambio en sus comunidades. “Conforme las personas se vayan transformando en agentes de cambio, éstas se perciben con más derechos y más posibilidades,” dijo Pick “esto no es un empoderamiento transaccional mediante regalos, dinero, ropa, etc., sino intrínseco.” Los participantes del programa han podido establecer grupos de apoyo, las mujeres han comenzado a crear cajas de ahorro, y los adolescentes desarrollaron programas para prevenir la violencia en las relaciones personales. “Una vez que realmente entiendes que tienes una responsabilidad y que eres agente de cambio, esto se vuelve parte de ti,” dijo Pick. “Comienzas a replicarlo formal o informalmente con tus hijos, tus compañeros y tus negocios.” Barrera D a enfrentar: La sustentabilidad no está en el ADN. Hacer que los trabajadores estén a cargo de etapas completas en la cadena de producción los empodera dignamente, les da la oportunidad de convertirse en líderes y la habilidad de dar valor agregado a los productos que fabrican. La organización Justa Trama de Nelsa Nespolo organiza cooperativas regidas y dirigidas por trabajadores en Brasil para cubrir cada paso en la cadena de valor, desde el algodón hasta el producto terminado. Esta “cadena justa” está conectada con un grupo gerencial tipo paraguas compuesto por una junta ejecutiva conformada por miembros de las cooperativas, así como un consejo general de representantes de todas las cooperativas quienes democráticamente toman decisiones que incluyen desde los salarios hasta las estrategias de negocio. Al permitir que los trabajadores se conviertan en líderes y compartan sus ganancias con las cooperativas, Justa Trama está atacando el problema de pobreza tan enraizado en Brasil al permitir que miles de trabajadores de las empresas de la confección participen equitativamente en la economía.

Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando Otras maneras en cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka ponen a las comunidades al mando.

Laércio Meirelles, Centro Ecológico (p 45)

Susan Pick, Yo Quiero Yo Puedo (p 54)

Nelsa Nespolo, Justa Trama (p 49)

Ben Cokelet, PODER (p 38)

Flaviano Bianchini, Source-International (p 39)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

25


PRINCIPIO DE DISEÑO 3

ROMPER CON LAS COSTUMBRES DE NEGOCIO Actores clave que podrían influenciar el resultado

Denunciar públicamente a las marcas después de exponer los abusos en sus procesos y condiciones no es el único camino para llegar al cambio; las marcas son tan sólo uno de los múltiples actores en la cadena de valor. Los Emprendedores Sociales están enfocándose en los influenciadores detrás de cada marca, como inversionistas, proveedores clave, diseñadores, comercios líderes y comunidades de consumidores, actores clave que podrían afectar el impacto de las compañías en la industria de la moda. A través de la coordinación de múltiples actores que puedan hacer que las compañías de la confección puedan cambiar su comportamiento, los Emprendedores Sociales están activando un grupo totalmente nuevo de agentes de cambio, algunos de los cuales pudieron haber sido detractores de la misma. El trabajo con los influenciadores es una inversión estratégica que puede garantizar que la sustentabilidad a largo plazo sea una prioridad.

SOLUCIONES IMPLEMENTADAS Barrera A a enfrentar: Ocultos a la vista. Los inversionistas financieros son actores que, en caso de convencerlos, podrían afectar seriamente el resultado de las compañías con prácticas no éticas. PODER, una organización que permite a las comunidades responsabilizar a las compañías por sus acciones, recibe información sobre cadenas de suministro “sucias” a los inversionistas prominentes para que presenten proyectos de mejora. “Los inversionistas perderían mucho si los precios de la marca cayeran”, Ben Cokelet, fundador de PODER. “Les pedimos que se unan a nosotros para fomentar que las marcas se comprometan”. Barrera C a enfrentar: Los consumidores no están informados ni motivados. La organización de Leonardo Sakamoto, Repórter Brasil, utiliza la investigación periodística para descubrir y dar a conocer el uso de mano de obra esclava en Brasil. Recientemente, la organización lanzó una aplicación para teléfonos celulares que le permite a los consumidores buscar información sobre marcas. Las marcas suben información sobre las acciones que han tomado para eliminar el trabajo forzoso de su cadena de suministros para interactuar con sus consumidores y recibir retroalimentación sobre las mejoras que les gustarían ver. Sakamoto considera esta aplicación como parte de la

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Como una organización única,

sabemos que no podemos cambiar el comportamiento de 400 millones de consumidores. Pero sí podemos cambiar las prácticas en el comportamiento de 500 individuos entre CEOs y altos ejecutivos de las compañías que compran fibra forestal, y así podemos generar un cambio.

Nicole Rycroft Emprendedor Social de Ashoka Canopy, Canadá


Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando Otras maneras en cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka están permitiendo a los actores mejorar la cadena de valor para hacer que la moda sea una fuerza al servicio del bien.

Leonardo Sakamoto, Reportér Brasil (p 46)

Nicole Rycroft, Canopy (p 50)

Sanvar Oberoi, BOHECO (p 52)

Anshu Gupta, Goonj (p 36)

Lis Suarez-Visbal, FEM International (p 47)

Ben Cokelet, PODER (p 38)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

Jason Potts, FAST (p 41)

construcción de una generación de consumidores que exigen la responsabilidad de las corporaciones: “Estamos tratando de tomar la información que normalmente utilizamos con los líderes para ponerla en manos de gente común.” Barrera D a enfrentar: La sustentabilidad no está en el ADN. Canopy, la organización de Nicole Rycroft, busca que las marcas se comprometan a utilizar cadenas de valor ecológicas estratégicamente identificando influenciadores que puedan institucionalizar cambios sustentables. Canopy está comprometiendo a algunos diseñadores prominentes para utilizar fibras (como la viscosa) fuera de bosques y selvas en peligro. Algunas de las marcas con las que Canopy trabaja son Levi’s y Stella McCartney, así como con compradores muy importantes como Marks & Spencer y H&M, por lo que la fundación ha podido cambiar las prácticas de obtención de materias primas de los tres principales productores de viscosa, quienes controlan el 50% de la producción mundial de la fibra. “Como una organización única, sabemos que no podemos cambiar el comportamiento de 400 millones de consumidores,” dijo Rycfroft. “Pero podemos cambiar el comportamiento de 500 individuos como los CEOs o los ejecutivos Senior de las compañías que compran mucha fibra vegetal, y de esta forma generar un cambio.”

ITU pictures, Flicker 27


PRINCIPIO DE DISEÑO 4

TRANSFORMAR LA CADENA EN UNA RED Vincular sectores poco comunes para abrirle las puertas a la sustentabilidad

En vez de ver a la cadena de valor como una estructura linear en la cual los valores cambian de un grupo de actores clave a otro, los Emprendedores Sociales redefinen la cadena de valor como una red de sectores entretejidos. En conjunto, esta red de jugadores puede hacer que los cambios integrales sean más factibles para todos. Por ejemplo, los Emprendedores Sociales construyen relaciones entre la industria de la moda y los sectores como la transformación, finanzas, ciencias materiales y botánicas. La interconexión de múltiples industrias en sectores que no pertenecen típicamente a la industria de la moda, elimina la redundancia y permite el intercambio de infraestructuras, conocimiento y habilidades actuales. Este Principio de Diseño puede eliminar barreras muy arraigadas, activar nuevas oportunidades para soluciones y permitir a actores poco tradicionales participar en el enfoque a la sustentabilidad dentro de la industria de la moda y en todo el sistema.

SOLUCIONES IMPLEMENTADAS Barrera A a enfrentar: Ocultos a la vista. La organización de Kendis Paris, Truckers Against Traficking o TAT (Transportistas Contra la Trata, en español), está trabajando con toda la industria camionera para identificar los casos de esclavitud moderna y reportar los casos a las autoridades. TAT capacita a todas las personas en la industria de transportistas (incluyendo a nuevos transportistas, asociaciones y socios de embarque) para reconocer los signos de los trabajos forzados (muy comunes en la industria de la moda) y así notificarle a las autoridades locales a través de una línea directa. TAT vincula a las industrias de la transportación y fletes con esfuerzos en contra del tráfico humano, activando así una red completa de personas que pueden ayudar a prevenir los abusos en los derechos humanos en las cadenas de suministro. El modelo de TAT tiene el potencial para ser replicado y atacar el enorme problema de trata de personas con fines de trabajos forzados en la industria de la moda. Barrera B a enfrentar: Un empleo no es suficiente. Sin el acceso a créditos para crecer sus propios negocios, muchos de los agricultores en todo el mundo se encuentran

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La interconexión de múltiples

industrias en sectores que no pertenecen típicamente a la industria de la moda, elimina la redundancia y permite el intercambio de infraestructuras, conocimiento y habilidades actuales.


atrapados en la pobreza. La organización Finance Alliance for Sustainable Trade o FAST (Alianza Financiera para el Comercio Sustentable, en español) de Jason Pott, conecta a las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) enfocadas a la agricultura sustentable con inversionistas que quieren invertir en empresas con conciencia ecológica. FAST crea portafolios de inversión de negocios agrícolas sustentables que reducen los costos transaccionales y hacen que los recursos sean más accesibles. Las PyMEs reciben capacitación e información financiera sobre cómo desarrollar modelos de negocios saludables. Como resultado, tanto los prestamistas, comerciantes y agencias de certificaciones financieras reducen sus riesgos, por lo que es más probable aprobar este tipo de servicios financieros a los pequeños productores. La plataforma comercial en línea de FAST (que incluye a las PyMEs analizadas), así como otras actividades para establecer contactos han desarrollado un lenguaje común de criterios entre los negocios agrícolas sustentables y los inversionistas, mientras que se permite la apertura de fondos para el sector. El modelo de FAST tiene el potencial para apoyar a los campos pequeños que producen algodón y otras fibras sustentables, impulsando el establecimiento de estándares ecológicos para la industria de la moda. Barrera D a enfrentar: La sustentabilidad no está en el ADN. Las alternativas sostenibles para los textiles, pigmentos y otros procesos de producción, son relativamente nuevos en la industria de la moda. Sanvar Oberoi, fundador de Bombay Hemp Company (BOHECO), quiere hacer del cáñamo una alternativa sostenible al monocultivo de algodón, pero la falta de bancos de semillas en la India para el cáñamo industrial es una barrera clave para ello. Oberoi trabaja con los institutos de investigación para desarrollar diferentes variedades de semilla que se adapten para crecer en India y que puedan soportar la producción a gran escala de cáñamo. Al asegurarse que el suministro de cáñamo pueda cumplir las demandas en el futuro, Oberoi está ayudando a que ésta fibra sostenible se adopte por grandes productores de la industria de la moda.

Emprendedores Sociales de Ashoka que están innovando Otras maneras en cómo los Emprendedores Sociales de Ashoka construyen sistemas de valor híbridos.

Kendis Paris, Truckers Against Trafficking (p 43)

Willy Foote, Root Capital (p 55)

Kailash Satyarthi, GoodWeave (p 42)

Jason Potts, FAST (p 41)

Suraiya Haque, Phulki (p 53)

Sanvar Oberoi, BOHECO (p 52)

Nicole Rycroft, Canopy (p 50)

Nelsa Nespolo, Justa Trama (p 49)

Rajiv Khandelwal, Aajeevika Bureau (p 51)

Asher Hasan, Naya Jeevan (p 37)

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De cara al futuro La siguiente matriz (figura 2) explica cómo los Emprendedores Sociales están trabajando y aplicando en conjunto los Principios de Diseño que se discutieron en este informe. Para propósitos de esta ilustración, se clasificó a los Emprendedores Sociales de acuerdo al Principio de Diseño principal que están aplicando, así como la Barrera principal que están atacando. De ninguna manera se sugiere que los innovadores están limitados a esos Principios de Diseño y a las Barreras; de hecho, la mayoría de las soluciones llevadas a cabo por los Emprendedores Sociales aplican diferentes estrategias para atacar diversos desafíos. (Ver la sección “Conozca a los Emprendedores Sociales” en la página 35 para aprender más acerca de cada solución). Esta matriz también sugiere vacíos en donde se necesitan soluciones extras, y en donde la innovación social podría liberar nuevos potenciales. Las siguientes preguntas siguen abiertas: ¿Cómo se puede incentivar a los proveedores pequeños y medianos para volverse sustentables? Las innovaciones son necesarias para presionar de manera más efectiva a las fábricas, conjuntos de fábricas, intermediarios y subcontratistas. ¿Cómo los actores clave de la industria podrían aprovechar su posición para incentivar a los proveedores no reconocidos, intermediarios y subcontratistas quienes dramáticamente mejoran su huella social y ecológica?

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¿Cómo se pueden vincular a más industrias para activar el consumo consciente? En lugar de reinventar la rueda, ¿cómo podría la industria de la moda aprovecharse de los movimientos actuales de consumidores en apoyo a la moda sustentable? ¿Cómo estas soluciones pueden mejorar la vida de las mujeres y su “empoderamiento”? De los 20 modelos compartidos, sólo dos tienen un enfoque específico en las mujeres, a pesar de que las mujeres componen el 68% de la fuerza laboral de la industria de la moda a nivel mundial (siendo del 90% en algunos países).27 ¿Cómo estos modelos de negocio podrían incluir una perspectiva interseccional que reconozca tanto las identidades socioeconómicas, raciales y de género y que responda a las dinámicas que debilitan y limitan el potencial social y económico de las mujeres a través de la cadena de suministro?


Figura 2

MATRIZ DE INNOVACIÓN SOCIAL: Mapeo de soluciones para los Emprendedores Sociales, Barreras identificadas y Principios de Diseño aplicados.

0 innovación social

Unir más de una voz: Tomar ventaja del capital comunitario y recursos colectivos.

< 5 innovación social

*Emprendedores Sociales que son ejemplo para más de un principio de diseño o barrera.

Barreras A. Ocultos a la vista:

Principios de Diseño

Las condiciones en los bosques, campos y fábricas sólo son visibles para unos cuantos. Ayudar a que los trabajadores aboguen por sí mismos: • Kohl Gill • Rajiv Khandelwal*

B. Un empleo

no es suficiente: Bajos ingresos. Los trabajadores no pueden asegurar su bienestar a largo plazo. Utilizar gastos compartidos para dar servicios sociales. • Suraiya Haque* • Gautam Bhardwaj • Asher Hasan*

D. La sustentabilidad Los consumidores no están conscientes no está en el ADN: o motivados: Los El sistema actual hábitos de consumo desincentiva a los son difíciles de cambiar negocios enfocados sin que las condiciones al valor. para dicho cambio sean adecuadas. Educar a los consumidores n/a

C.

sobre cómo emitir sus votos económicos. • Lis Suarez-Visbal* • Leonardo Sakamoto*

Crear un lenguaje común para comparar comportamientos de proveedores. • Kohl Gill • Lucas Simons

Activar conocimientos locales para encontrar soluciones: Construir oportunidades para que los trabajadores sean líderes.

Crear canales para el control de gestión comunitaria. • Laércio Meirelles • Flaviano Bianchinni • Kailash Satyarthi* • Ben Cokelet*

Romper con las costumbres de negocio: Jugadores clave que podrían influenciar el resultado.

Informar a los directores de las compañías. • Leonardo Sakamoto* • Ben Cokelet*

4. Transformar la cadena en una red: Vincular sectores poco conocidos para abrirle las puertas a la sustentabilidad.

Permitir la capacidad inherente de los trabajadores a liderar. • Susan Pick

¿Quién puede aplicar presión verdadera en los pequeños productores y los medios?

Formas de diseño para supervisar las cadenas de industrias. • Kendis Paris

Conexiones por esfuerzos particulares para reducir el riesgo sobre los préstamos a los pequeños productores. • Willy Foote • Jason Potts* Enfoque en las Necesidades de la Comunidad para Apoyar el Desarrollo Local Integral. • Kailash Satyarthi* • Rajiv Khandelwal* • Suraiya Haque* • Asher Hasan*

n/a

Crear colectivos gestionados por el trabajador. • Nelsa Nespolo*

Crear canales directos y fáciles de comunicación con consumidores. • Leonardo Sakmoto* • Anshu Gupta*

Desarrollar la demanda futura involucrando a la comunidad. • Nicole Rycroft* • Lis Suarez-Visbal* • Sanvar Oberoi* Reducir riesgos al relacionar ofertantes/demandantes. • Sanvar Oberoi* • Nicole Rycroft* • Anshu Gupta* • Kailash Satyarthi* • Jason Potts*

¿Qué otras industrias podrían usarse para activar el consumismo consciente?

Involucrar a I&D para crear alternativas sustentables en insumos naturales necesarios • Sanvar Oberoi* • Nicole Rycroft* • Nelsa Nespolo*

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32

Jewell Catalina, Flicker


PREPARACIÓN DEL ECOSISTEMA PARA EL CAMBIO La transformación de la naturaleza en la industria de la moda requiere de un esfuerzo colaborativo entre todos los actores en la cadena de valor. Esto incluiría la experiencia de negocios, trabajadores y otros actores clave convencionales en la cadena de valor, así como nuevas perspectivas de actores no tradicionales en la ampliada “red de valor”. Además de las compañías en la industria, hemos identificado tres actores claves que, de convencerse, podrían convertirse en agentes poderosos para fortalecer el ecosistema para el cambio: 1.

Emprendedores Sociales fuera de la industria Con el objetivo de lograr una transformación del sistema, los Emprendedores Sociales tienen el potencial de crear soluciones proactivas a los problemas que enfrenta el sector de la confección. ¿Qué podemos aprender de otras cadenas de suministro mundiales (como los alimentos y electrónicos) y de otros movimientos (como los ambientales) en la organización? Para aplicar nuevos modelos de otros sectores en la industria de la moda, los Emprendedores Sociales deben saber cómo opera la industria de la moda, así como los desafíos típicos de su cadena de suministro.

2. Gobiernos Las marcas no deben ser señaladas como los enteros responsables para asegurar que todos los detalles dentro de las redes de la cadena de valor sean sustentables. Los gobiernos deben jugar un papel clave más fuerte, dado a que son esenciales para institucionalizar estándares de ética. ¿Cómo pueden los actores clave como los Emprendedores Sociales trabajar aún más de cerca con los gobiernos para mejorar sus soluciones y garantizar que sus modelos se adopten para la sustentabilidad a largo plazo? 3.

Consumidores jóvenes Es fundamental hacer que las nuevas generaciones de líderes no sólo se decidan por la moda sustentable a través de sus carteras, sino también para crear un sistema enteramente nuevo en donde la moda sea una fuerza que busque el bien. ¿Cómo podemos invertir en las habilidades y actitudes necesarias para potenciar el cambio integrado, empático y consciente entre los jóvenes?

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DFID - UK Department for International Development, Flicker


CONOCE A LOS EMPRENDEDORES SOCIALES: 20 MODELOS PARA LA TRANSFORMACIÃ&#x201C;N DE LA INDUSTRIA DE LA MODA

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Fomentar la donación consciente, no el desecho inconsciente. ¿QUÉ PASARÍA SI la ropa modificada fuera una nueva moneda? GOONJ EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Tras el terremoto de 1991 en Uttarkashi, Anshu Gupta presenció los diferentes desafíos que las comunidades pobres enfrentan. En la India, un país donde más del 20% de la población vive por debajo del umbral de la pobreza, él se dio cuenta de la disparidad existente entre las necesidades de las personas y las donaciones recibidas. A pesar de que se necesitaban cobijas durante el inverno, Gupta vio a los aldeanos rechazar paquetes con ropa que les arrojaban desde camiones de carga. A pesar de que las donaciones se hicieron gracias al desastre, muchas de estas fueron hechas sin pensar en la dignidad de todos ellos, por lo que se percibieron como regalos de emergencia y fueron rápidamente olvidados. En respuesta, Gupta creó Goonj, la primera infraestructura india en enviar el exceso de material a los pobres con el fin de incentivar la economía del reciclaje. El proceso comienza con una evaluación en donde las organizaciones locales evalúan las necesidades particulares de las comunidades. Después, Goonj pide donaciones dirigidas a través de campañas de recolecta y centros de acopio, donde los individuos, organizaciones y empresas de la manufactura pueden contribuir con los materiales, mismos a los que se les puede dar seguimiento en sus contribuciones. Los materiales son llevados entonces a centros de procesamiento en donde los voluntarios de Goonj se aseguran que los materiales donados estén en buenas condiciones, los separan, y se les envían directamente a las comunidades. Los materiales se les dan primero a los líderes de las comunidades y a las organizaciones como un método de pago. Este concepto de “Ropas por Trabajo” ha transformado comunidades haciendo que las familias puedan ser elegibles para recibir materiales y participar en las actividades de desarrollo de la comunidad elegida. Al modificar la oferta y demanda de las donaciones de ropa en la India, Gupta ha cultivado la conciencia de la donación, ha cambiado mentalidades y empoderado a las comunidades.

IMPACTO:

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++

Las donaciones de Goonj apoyan a las personas en zonas rurales y pobres en 21 estados en India, con más de 250 organizaciones. Procesan más de 1,000 toneladas de material anualmente, a veces hasta 10,000 kilogramos por mes. Más de 300,000 kilogramos de tela de desecho se han convertido en colchas tradicionales, como parte de las actividades de la generación de ingresos a gran escala.

++

Gracias a los materiales de Goonj, más de 1,500 actividades de desarrollo se han contemplado bajo el programa “Ropas por Trabajo” en los últimos tres años. Estas actividades incluyen la reparación de caminos, recarga de estanques de agua, construcción de puentes de bambú y perforación de pozos de agua.

++

Goonj ha comenzado a trabajar en las áreas apoyo a desastres utilizando su infraestructura para canalizar las donaciones a las comunidades afectadas por los terremotos de 2001 en Gujarat, el tsunami del Océano Índico en 2004 y las inundaciones en Bihar, Andhra y Uttarakhand. Más recientemente, Goonj estableció su primer esfuerzo internacional para apoyar a las comunidades afectadas por el terremoto de 2015 en Nepal.

INDIA 1999 Anshu Gupta goonj.org CONTACTA PARA: ++ Donaciones de material. ++ Comunidades de socios. ++ Moneda alternativa. Barrera C: Los consumidores no están informados ni motivados. Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio.

En el caso de la ropa, o

está en venta o se dona cuando hay un desastre. Si hablamos de la cadena de valor, se debe donar no sólo en estos casos.

El activo más grande

que tienen los aldeanos es el respeto propio y su dignidad. Las personas van a reparar un camino, cavar un estanque, limpiar una escuela, hacer campañas de plantación y hacer puentes de bambú. Todo y cualquier cosa pueden hacerse con recursos locales.


Los trabajadores y empleados pagan sus propios servicios de salud. ¿QUÉ PASARÍA SI todos los trabajadores informales tuvieran acceso a cuidados de la salud de bajo riesgo y de alta calidad? NAYA JEEVAN EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Las catástrofes médicas casi siempre conllevan a la pobreza generacional entre millones de personas vulnerables en los países en vías de desarrollo. Si el sostén de la familia se enferma, los costos médicos resultantes podrían afectar a su familia por generaciones. Además, el acceso directo a cuidados de salud de calidad es generalmente muy caro para las personas de bajos recursos. En Pakistán, al menos una tercera parte de los 170 millones de habitantes del país, incluyendo trabajadores domésticos formales, ganan menos de $3 dólares al día, y tienen poco o nulo acceso a servicios de salud de calidad. Sin embargo, Naya Jeevan proporciona un seguro de gastos médicos de calidad y privado a los trabajadores de bajos ingresos (incluyendo proveedores de las fábricas) a través de un enfoque que distribuye el costo y la responsabilidad social entre los actores clave afiliados con los beneficiarios de bajos ingresos (como las familias ricas con empleados domésticos), la compañía que es el principal empleador y los trabajadores domésticos beneficiarios del plan. La organización trabaja con equipos de ventas corporativas y mercadotecnia para convencerlos de contribuir con los seguros de salud de sus trabajadores. Naya Jeevan está rompiendo las barreras entre los trabajadores de bajo ingreso y sus empleadores para proveer de soluciones integrales para los trabajadores informales.

IMPACTO: ++

Nava Jeevan ha permitido el cuidado de la salud a más de 65,000 beneficiarios conectados a 103 patrocinadores corporativos desde el 2015.

++

Actualmente, el portafolio de clientes de Naya Jeevan incluye al sector público y privado: El 72% están en el sector ciudadano (trabajadores de bajo ingreso, familias y estudiantes); 10% son clientes de pequeñas y medianas empresas; 13% son corporaciones multinacionales (MNC) y nacionales; y 5% son académicas. En el futuro, esperan expandirse para incluir una mayor cobertura a los trabajadores textiles.

PAKISTÁN 2007 Asher Hasan njfk.org CONTACTA PARA: ++ Tarjeta electrónica para servicios de salud. ++ Transporte público seguro para mujeres obreras. ++ Servicio de salud en línea. Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

Cuando el padre se enferma, los seis hijos deben salir de la escuela y trabajar en diferentes situaciones de trabajo infantil. Todo porque su familia no tenía acceso al sistema de salud.

Cuando un ejecutivo adquiere un seguro y añade a sus trabajadores y dependientes, estamos haciendo que las corporaciones negocien mejores tasas para los ejecutivos por la distribución de riesgo. 37


Los trabajadores dirigen campañas para buscar la responsabilidad corporativa. ¿QUÉ TAL SI las empresas fueran tan responsables con sus trabajadores como lo hacen con sus accionistas? PODER EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Como organizador sindical por más de 12 años, Ben Cokelet experimentó el lado negativo de la industria de la moda en México. Observaba cómo los trabajadores de la industria para varias compañías internacionales luchaban para crear, sin éxito, sindicatos independientes, mientras que continuaban trabajando prácticamente en condiciones de esclavitud y sin ningún derecho formal. Para resolver este problema, la organización PODER (de Cokelet) desarrolla y enseña estrategias únicas de organización que empoderan a los grupos locales de la sociedad civil y sus comunidades a dirigir campañas de responsabilidad total. PODER comienza cada campaña utilizando los datos públicos y fuentes humanas para realizar búsquedas corporativas. Los recursos humanos de la organización incluyen tanto conversaciones entre las personas como información verificada desde sus bases de datos “Who’s Who Wiki” y “Mexicoleaks”, lo que proporciona un lugar seguro para foros anónimos de informantes. Una vez que se obtiene esta información, PODER utiliza un modelo de formación de instructores con las organizaciones ciudadanas locales, ayudando a los empleados de PODER dentro de las organizaciones locales a maximizar su conocimiento y adaptación de las herramientas de investigación y estrategias de organización. PODER también capacita a las organizaciones ciudadanas para facilitar campañas lideradas por la comunidad y los trabajadores a favor de la responsabilidad corporativa. A pesar de que cada campaña es única, PODER comparte estrategias de organización innovadoras con sus compañeros, como trabajar con los inversionistas para presionar a las marcas y convencerlos de que las cadenas de valor corruptas afectarían negativamente los resultados finales de la empresa. Al hacer esto, PODER empodera a los trabajadores y a las comunidades a construir movimientos ciudadanos para exigir la transparencia y responsabilidad corporativa.

MÉXICO, AMÉRICA LATINA 2008 Ben Cokelet projectpoder.org CONTACTA PARA: ++ Plataforma “Who’s Who Wiki”. ++ Mexicoleaks.mx ++ Oportunidades de empleo o voluntariado. Barrera A: Ocultos a la vista. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio.

Proporcionamos

información y herramientas a los trabajadores, para que cuando hagan campañas para exigir derechos, lo puedan hacer de una forma más exitosa.

IMPACTO: ++

38

Ben Cokelet tiene rango de Echoing Green Fellow, y ha recibido el premio Catherin B. Reynolds en Emprendimiento Social.

++

En 2009, PODER recibió el Premio Grand Satter por la Stern School of Business en la Universidad de Nueva York.

++

A través de su trabajo con el Centro Solidario AFL-CIO, Cokelet trabajó en las campañas Kudong, Textiles de Matamoros y Tarrant Apparel Group.

Nuestros aliados fueron los inversionistas. Los inversionistas en capital y deuda de las marcas textiles se rehusaron a perder dinero en caso de que cayera el precio de la marca, por lo que se nos unieron para negociar con ellas.


Llevar información científica a las manos de la comunidad. ¿QUÉ PASARÍA SI todas las comunidades locales vivieran en ambientes seguros y naturales porque cuentan con el poder de asegurar su propia protección?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Cuando estaba llevando a cabo sus estudios de derechos humanos ambientales, Flaviano Bianchini escuchó a una mujer guatemalteca describir como su comunidad se estaba viendo afectada por el daño ambiental causado por una mina. En América Latina, es muy común encontrarse con casos de daños ambientales y enfermedades graves causadas por la extracción masiva de recursos o por la fabricación de prendas. Los residentes están indefensos contra las corporaciones, debido a la falta de tanto habilidades técnicas para medir los efectos negativos resultantes como de herramientas para defenderse. A pesar de que el modelo de Source International originalmente iba dirigido a las industrias de extracción, actualmente trabajan para replicar el mismo en la industria de la moda, específicamente enfocado a las fibras. Source ayuda a que los ciudadanos locales aboguen por su comunidad aplicando métodos científicos para proteger los derechos humanos. Su investigación se centra en los impactos ambientales y a la salud de proyectos industriales, y le enseña a las comunidades cómo monitorear los sistemas. En primer lugar, Source pasa varios meses aprendiendo de la comunidad que los ha invitado. Después, un miembro de la comunidad trabaja con Source para aprender a monitorear las necesidades ambientales y específicas. Una vez que prueban las violaciones a la salud y a la ecología, las organizaciones (como PODER) ayudan a las comunidades con apoyo legal y organizacional. Así, Source ayuda a que las comunidades locales midan y validen problemas ecológicos y de salud mientras buscan un cambio positivo.

IMPACTO: ++

Source ha trabajado con comunidades en 11 países y en 5 continentes. Source conecta a las comunidades con organizaciones prominentes (como PODER, fundada por el Emprendedor Social de Ashoka Ben Cokelet) y el Fondo Mundial para la Vida Salvaje (WWF).

++

Las comunidades han visto mejoras económicas y ambientales al aplicar comprobaciones científicas de degradación ambiental y los efectos adversos a la salud. Por ejemplo, en Perú, Source publicó un estudio sobre la contaminación causada por una compañía petrolera en la selva amazónica que le pedía al gobierno regional y a la compañía en cuestión trabajar con la comunidad para limpiar el área, por lo que las enfermedades relacionadas con éstas actividades se redujeron entonces en un 50%.

++

El récord legal de Source, al buscar cuidadosamente los casos a darles seguimiento, es impecable. Basado en los estudios que realiza Source, la Corte Suprema de Honduras emitió una ley indicando que la ley de minería en el país era inconstitucional, puesto que afectaba la salud pública de manera negativa. Después, el parlamento pasó una nueva ley para regular las prácticas en el sector.

SOURCE INTERNATIONAL MÉXICO, AMÉRICA LATINA 2012 Flaviano Bianchini source-international.org CONTACTA PARA: ++ Replicar en la industria de la moda. ++ Evaluaciones en comunidades y clasificación de industrias para facilitar inversión. Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones.

No existe la aplicación de la ley. Estamos buscando casos por todo el mundo para hacer válidas las normativas ya existentes y, al hacer eso, obtener una mentalidad de cambio a largo plazo.

Equipamos a las

comunidades con los mismos instrumentos y acceso a la ciencia y tecnología que las compañías y los gobiernos tienen, pero que nunca se han hecho públicos. 39


La seguridad financiera es una realidad sustentable para los pobres en India. ¿QUÉ TAL SI los trabajadores ancianos de bajos ingresos se pudieran retirar con seguridad financiera?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Cuando el gobierno de la India se acercó por primera vez a Gautam Bhardwaj, éste buscaba una respuesta a corto plazo para la siguiente pregunta: ¿Cómo se pueden aumentar los recursos para el creciente número de ancianos desamparados? Sin embargo, Bhardwaj quería saber a ciencia cierta cuántos ancianos estaban desamparados y las razones por las que esos números estaban en aumento. Descubrió que el 90% de la población en la India (incluyendo muchos trabajadores en la industria de la moda) no tienen un programa formal de pensiones. Como resultado, los trabajadores cuentan con muy pocos recursos para mantenerse después de su retiro. Bhardwaj diseñó un sistema de “micropensiones” que permite que los trabajadores de bajos ingresos en el sector informal alcancen la seguridad y dignidad financiera. IIMPS colabora con bancos, fondos de pensión, aseguradoras, proveedores de pagos de servicios y departamentos públicos para crear un sistema seguro, conveniente y asequible en el que las personas con bajos ingresos pueden acumular microahorros para su edad adulta, utilizando los principales instrumentos financieros regulados existentes. Las organizaciones basadas en la comunidad introducen, educan e inscriben a los trabajadores en los programas de micropensiones utilizando herramientas regulares de ahorro para el retiro. Una vez inscrito, cada cliente utiliza su propia cuenta bancaria o tarjetas bancarias de prepago para deducir micro ahorros periódicos dependiendo de su propio flujo de efectivo en instituciones financieras legalmente establecidas. Las co-contribuciones (transferencias condicionales) gubernamentales son aplicadas sin problemas en las cuentas de micropensión de cada uno de los individuos. Se estableció una línea de ayuda multilingüe para proporcionar ayuda, incluyendo información sobre balances de las cuentas, recordatorios periódicos, asistencia con reclamos y retiros, y también busca ser un puerto seguro, conveniente y efectivo para la resolución de problemas. Un sistema eficiente de integración mediante la administración desde una plataforma IT, emite y maneja las cuentas y los registros de los datos estáticos y transaccionales de cada cliente.

IMPACTO:

40

++

IIMPS trabaja en 100 distritos en 14 estados en la India, y ha permitido hasta el momento el ayudarle a casi un millón de obreros en situación de pobreza a ahorrar para sus días de vejez.

++

Una fundación sin fines de lucro de micropensiones está replicando la solución de micropensiones de IIMPS y ya opera en diferentes países, incluyendo Indonesia, Ruanda y Bangladesh. MicroPension Foundation se ha enfocado recientemente en replicar los esfuerzos técnicos con el reciente lanzamiento de una plataforma en línea de microseguridad social (P2P) que permite a los individuos de ingresos medios y medio superiores inscribir a otras personas (ejemplo: trabajadores del hogar), así como una plataforma de IT que permitirá que los gobiernos, CBOs, ONGs, IFMs, cooperativas y patrones para inscribir a sus trabajadores con costos transaccionales mínimos.

SERVICIOS DE MICRO PENSIÓN INVEST INDIA INDIA 2006 Gautam Bhardwaj micropensions.com CONTACTA PARA: ++ Lanzar micro pensiones en su negocio o país. ++ Replicar el programa “gift-a-pension”. Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz.

La población de edad avanzada será de más de dos mil millones de personas para el año 2050. Sin embargo, aproximadamente nueve de cada 10 trabajadores jóvenes en países de ingresos medios/bajos no están formalmente inscritos en programas de pensión y seguridad social. La pobreza de los ancianos pronto será la principal causa del aumento de la pobreza global.

Nosotros nos vemos como el pegamento. Unimos todo el sistema.


Unir a los prestamistas progresistas con productores agrícolas sustentables. ¿QUÉ TAL SI todas las instituciones financieras sólo invirtieran en negocios sustentables?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Existe una tendencia histórica reconocida sobre la inestabilidad financiera de los commodities en el mercado. Esta inestabilidad crónica ha hecho que el acceso de los productores a los financiamientos sea difícil. Como resultado, los productores agrícolas en las economías emergentes tienen pocas oportunidades para un desarrollo de negocios estratégico o para invertir en medios de vida sustentables. Sin una fuente de crédito, avales para obtener préstamos iniciales o conocimientos bancarios, muchos trabajadores rurales permanecen cautivos en el ciclo persistente de pobreza. Jason Potts está haciendo las herramientas financieras accesibles para que compañías pequeñas trabajen en la industria agrícola sustentable. Utiliza un novedoso enfoque en diferentes áreas que incluye a los prestamistas, pequeños productores, agencias de certificación financiera y comerciantes para financiar proyectos de aquéllos que de otro modo no podrían hacerlo. FAST trabaja principalmente con instituciones financieras que buscan nuevos clientes. Para acelerar el proceso correcto de diligencias, FAST contrata a comerciantes y agencias de certificación para recomendarles maneras de financiamiento a los productores. Una vez que se seleccionan los productores, FAST les ofrece maneras tanto físicas como en línea para contactar a las instituciones financieras. FAST opera desde una plataforma en línea con información relevante de la aplicación, y organiza ferias financieras presenciales donde se llevan a cabo eventos de intercambio de contactos y capacitaciones en temas financieros. De esta forma, FAST ayuda a incrementar tanto la oferta como la demanda de agricultura sustentable, lo que crea un nuevo mercado para las inversiones, permitiendo un sector más dinámico.

IMPACT: ++

Los miembros de FAST incluyen 16 instituciones financieras globales y locales, así como cientos de PyMEs en países en desarrollo, principalmente en América Latina y África.

++

La organización provee un mercado trilingüe en donde los PyMEs pueden conectarse con instituciones financieras importantes, como el Banco de Desarrollo, Triodos, Citigroup, y la organización de Willy Foot (un Emprendedor Social de Ashoka), Root Capital.

++

En 2011, 623 PyMEs recibieron beneficios de inversión por aproximadamente 1.8 millones para pequeños productores, a través de un grupo de 19 prestamistas sociales líderes.

ALIANZA FINANCIERA PARA EL COMERCIO SUSTENTABLE CANADÁ, ALCANCE GLOBAL 2007

Jason Potts fastinternational.org CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera B: Un empleo no es suficiente. Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

Uno de los problemas más importantes era la falta de financiamiento. Ha sido una barrera para cualquier modo de vida en muchos mercados comunitarios.

Existía potencial para que los financiamientos se involucraran en la producción sustentable, más que en cadenas de suministro financieras convencionales o flujos de suministro al caer en cuenta de la relación entre las relaciones comerciales, prácticas de producción y los prestamistas en sí. 41


Creación de mercados de productos libres de trabajo infantil. ¿QUÉ TAL SI todos los niños pudieran recibir una educación de calidad, incluso si sus padres fueran trabajadores no regulados? GOODWEAVE* EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Decidido a dedicar su vida al cambio social, Kailash Satyarthi renunció a su lucrativo trabajo como ingeniero eléctrico y comenzó la fundación GoodWeave para atacar el problema de trabajo infantil en la industria de las alfombras. Vio que el trabajo infantil no sólo era un problema de bienestar para los niños, sino también una violación a los derechos humanos que perpetra la pobreza, el desempleo, el analfabetismo, entre otros. Las relaciones de subcontratación en la red de industrias que emplean a niños ha hecho que el desafío sea aún más grande: ¿Cómo se erradica un problema que es virtualmente invisible? El modelo de GoodWeave tiene tres pilares: 1) Cambio en el mercado; 2) inspección, monitoreo y rehabilitación para las víctimas; y 3) programas de prevención a nivel comunitario. Como tal, GoodWeave realiza intervenciones a lo largo de toda la cadena de suministro, desde las marcas intermediarias hasta a los trabajadores en las comunidades del sudeste asiático, trabajando muy de cerca con todos los actores para asegurar que el trabajo infantil sea erradicado, industria por industria. GoodWeave comienza con la inscripción de influenciadores de mercado (por lo general marcas de importación e intermediarios) en sus programas de certificación, aumentando el impacto de los programas de GoodWeave en toda la cadena. Una vez que la compañía se inscribe, se requiere de todos sus proveedores para licenciar las oficinas locales de GoodWeave para permitir inspecciones al azar y sin anunciar en todos los niveles de la cadena para asegurar su cumplimiento. Cuando los inspectores identifican a un trabajador infantil, estos inician una serie de pasos para asegurar el cuidado correcto, la rehabilitación y el apoyo a la educación a largo plazo. Frecuentemente los niños son reunidos con sus familias bajo programas de rehabilitación comunitarios, pero GoodWeave solo opera casas de tránsito para aquellos sin un ambiente familiar seguro. A los niños recuperados se les ofrece un programa educativo 100% patrocinado, y se les inscribe a un programa que cubra sus necesidades. La organización también apoya a programas de prevención de trabajo infantil como guarderías, becas escolares para niños con familias empleadas en la fabricación de alfombras, programas de alfabetización para adultos y clínicas de salud.

IMPACTO: ++

Desde 1994, GoodWeave ha alcanzado a más de 360 millones de consumidores al certificar a más de 11 millones de alfombras, generando más de $1.2 millones en ganancias para las comunidades tejedoras. La realización de más de 223,000 inspecciones le ha permitido a la organización rescatar a más de 3,400 niños, y a educar a más de 11,400.

++

Sólo en el 2014, los equipos de inspección de GoodWeave en Asia monitorearon a 39,051 trabajadores, y certificaron más de 144,000 alfombras como libres de trabajo infantil. GoodWeave trabaja con 137 empresas que representan más del 5% de la participación del mercado.

++

Kailash Satyarthi ha sido reconocido con numerosos premios, incluyendo el Premio Nobel de la Paz en 2014, junto con la joven abogada por los derechos educativos de las mujeres Malala Yusafzai.

*Anteriormente conocido como Rugmark. **Entrevista realizada con Nina Smith, Director Ejecutivo, GoodWeave y Vilas Pathikonda, Director de investigación y estrategia, GoodWeave. 42

AFGANISTÁN, INDIA, NEPAL, ALEMANIA, REINO UNIDO, EE.UU. 1994 Kailash Satyarthi** goodweave.org CONTACTA PARA: ++ Mejorar la estrategia para eliminar el trabajo infantil en la producción de alfombras para el 2020. ++ Replicar en nuevos sectores. ++ Crear estándares ambientales y sociales. Barrera A: Ocultos a la vista. Barrera B: Un empleo no es suficiente. Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

Aunque se obtenga

la visibilidad sobre la cadena de suministro en un punto, dicha cadena se tendrá que mapear constantemente para confiar en estas relaciones.

Somos una solución

al mercado. Es muy importante tener aliados buenos e influyentes en el sector privado. El modelo funciona mejor y más rápido cuando el mercado está ahí.

Nina Smith Director Ejecutivo, GoodWeave


Movilización de la industria transportista en la lucha contra la trata de personas. ¿QUÉ PASARÍA SI la industria transportista monitoreara cada paso en la cadena de suministro?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Kandis Paris nunca había pensado a profundidad sobre la industria transportista hasta que escuchó que el FBI identificaba las paradas de camiones y las zonas de descanso como uno de los puntos principales en donde las mujeres y los niños son forzados a la prostitución. La trata de personas (un negocio de 32 MMDD al año)28 afecta las vidas de cientos de miles de personas en todos los Estados Unidos. Los camioneros muchas veces no saben que muchas y muchos de las y los trabajadores sexuales que ven han sido forzados a prostituirse. Los camioneros, percibidos como los perpetradores y conocidos por no tener fe en la respuesta de las autoridades, generalmente son disuadidos para no hacer nada cuando ven algo sospechoso. Al reconocer sus ventajas y posiciones únicas, Paris ha hecho que la industria transportista sea considerada líder en la abolición de la esclavitud moderna. TAT trabaja con asociaciones de camioneros, instituciones, compañías, estaciones de radio y escuelas para educar a los transportistas sobre cómo pueden prevenir la trata de personas utilizando DVDs, charlas y, más recientemente una exposición móvil. Después, TAT distribuye una tarjeta con el número de la Línea Directa Nacional para la Trata de Personas, y les pide a los camioneros que llamen cada vez que tengan la sospecha de dicha actividad. TAT también organiza esfuerzos para construir coaliciones y desarrollar respuestas localizadas para las actividades de tráfico, de tal modo que cuando un camionero llama a la línea directa, las autoridades de todos los niveles responden a ello. Recientemente, TAT comenzó a trabajar con la industria fletera para presionar a sus socios de transporte a certificarse bajo TAT. A pesar de que la industria transportista tuvo una actitud resistiva al principio por no querer ser asociados con la trata, TAT ha atraído su atención para ser su aliado y demostrar así el poder que tiene la industria transportista para capturar traficantes.

IMPACTO: ++

Desde su creación en 2009, TAT ha registrado a casi 165,000 camioneros en su página de internet. Más de 1,000 camioneros han llamado a la línea directa. Las autoridades han investigado el 60% de más de 360 casos potenciales de trata de personas reportados a la línea directa. La urgencia de cada llamada varía dependiendo de las circunstancias; recientemente, una llamada de TAT ayudó a recuperar a nueve niñas, arrestar dos personas y a desarticular una red de prostitución en 13 estados.

++

TAT trabaja con 46 asociaciones de camioneros en los EE.UU., incluyendo 16 que han adoptado al menos parte de este modelo de respuesta. Para facilitar esta conexión, TAT unió coaliciones de 18 ciudades en 16 estados.

++

En 2015, TAT ganó el premio Suzanne McDaniel Memorial Award por Sensibilización Ciudadana, como parte de los Congressional Victims’ Rights Caucus Awards. TAT trabaja con muchas de las empresas de transportistas, como Bridgestone, Volvo, Freightliner y Rider. Las corporaciones socios incluyen a Walmart y Coca-Cola.

TRUCKERS AGAINST TRAFFICKING EE.UU. 2009 Kendis Paris truckersagainsttrafficking.org CONTACTA PARA: ++ Programas de socios de envío. ++ Conexión con gobiernos. ++ Promocionar el proyecto de libertad de transportistas a eventos de la industria. Barrera A: Ocultos a la vista. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

El número siempre ha

existido. Ya estaba allí. Ellos sólo no sabían dónde llamar.

Los proxenetas son más

vulnerables cuando están en tránsito y las chicas son más visibles, por lo que creamos una respuesta localizada. Reunimos a transportistas, asociaciones de camioneros, a la Oficina del Fiscal federal, al FBI, a los Fiscales nacionales, tropas estatales y funcionarios locales. Es importante que tanto la industria y la ley estén en la misma página. 43


Llamar a los trabajadores. Combinar las respuestas. Compartir la verdad. ¿QUÉ PASARÍA SI los trabajadores con bajos ingresos pudieran elegir donde trabajar basados en donde los traten mejor? LABORVOICES EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Mientras trabajaba en las disposiciones laborales en los contratos comerciales en el Departamento de Estado de los Estados Unidos, Kohl Gill se dio cuenta que no era la única persona tomando decisiones basándose en información cuestionable. “No se pueden tomar decisiones apropiadas sobre las políticas comerciales como un funcionario de gobierno; no puedes enfocar tu trabajo para que éste sea bueno”, dijo Gill. “No se puede elegir a un excelente proveedor como comprador e, incluso como proveedor, no puedes diferenciarte contra tus competidores”. Los principales interesados están caminando a ciegas en sus cadenas de suministro al no contar con información verificable y precisa, puesto que no pueden comprender la situación y realizar una reforma real. LaborVoices (LV) facilita una mayor transparencia en los mercados laborales internacionales conjuntando información directa de los obreros a través de encuestas en los teléfonos móviles, usando los resultados para presionar a las cadenas de suministro desde adentro. LV trabaja con organizaciones locales para llegar a los trabajadores, y les proporciona un número directo gratuito al que pueden marcar para conectarse a portales auditivos programados en los idiomas locales. Una vez conectados, los trabajadores contribuyen tanto en el contenido sobre una serie de temas relacionados con las condiciones laborales como para recibir información sobre sus derechos y servicios locales. LV agrega esta información generada directamente de los obreros y la analiza para producir reportes creíbles, en tiempo real y accionables sobre las condiciones laborales alrededor del mundo. Dicha información tiene mucho valor para muchos actores, incluyendo las organizaciones internacionales de derechos laborales y grandes marcas corporativas, quienes pueden usar esta información para promover y darle seguimiento a las condiciones laborales. En última instancia, LV se constituye como una plataforma para conectar a los trabajadores alrededor del mundo, por lo que se les proporciona una mejor transparencia en las cadenas de valor mundiales.

IMPACTO:

44

++

Hasta la fecha, 350 trabajadores han utilizado la plataforma de LaborVoices en India, Bangladesh, Argentina y otros cuatro países. Además de estas áreas de actual operación, LV tiene la capacidad para apoyar proyectos en más de 50 países del mundo. LV está trabajando con la Fundación C&A y USAID individualmente para implementar su plataforma en Turquía y Bangladesh, respectivamente.

++

Con su combinación única de alcance local, lenguas regionales y una comunicación constante, LV cuenta con 14 veces más participación que otras organizaciones similares que conducen encuestas laborales.

++

Después de utilizar la plataforma del LV, las fábricas han tomado medidas para reducir el acoso, mientras se mejoran las condiciones y la productividad. Por ejemplo, el caso de estudio de Bangladesh de LV muestra que las incidencias de abuso verbal disminuyeron en un 33%, 93% de los sanitarios estaban más limpios, y la clasificación general de las fábricas aumento en un 53%. En promedio, las fábricas que han usado la plataforma de LV han sido capaces de mejorar las condiciones laborales, en promedio, en un 50%.

ESTADOS UNIDOS, ALCANCE GLOBAL 2010 Kohl Gill laborvoices.com CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera A: Ocultos a la vista. Principio de Diseño 1: Unir más que la voz.

No se pueden tomar decisiones apropiadas sobre las políticas comerciales como un funcionario de gobierno; no puedes enfocar tu trabajo para que éste sea bueno. No se puede elegir a un excelente proveedor como comprador e, incluso como proveedor, no puedes diferenciarte a ti mismo frente a tu competencia.

Interconectamos a los trabajadores en las fábricas y campos de suministro alrededor del mundo. Nuestro objetivo es construir un TripAdvisor para los trabajadores, que les permita encontrar los mejores empleos disponibles para ellos.


La certificación orgánica entre pares (peer-to-peer) empodera a los productores. ¿QUÉ PASARÍA SI la siembra orgánica no fuera sólo sustentable, pero también barata para los pequeños productores?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Laércio Meirelles comenzó a trabajar con campesinos al principio de la década de los 80, y pronto descubrió que sus vidas cotidianas dependían en gran medida de organizaciones externas. Integrales los pequeños productores batallaban para cumplir con sus cuotas, las agencias de certificación externas llegaban a las comunidades para verificar sus reclamos. Este enfoque no sólo debilita a los campesinos, pero también les restringe su acceso al mercado internacional, donde las certificaciones (como las que se usan en la agricultura orgánica) representan una mayor calidad para los consumidores y generan más ingresos para los campesinos. A través de Centro Ecológico, Meirelles ha introducido el Sistema de Garantía de Participación, que es un modelo alternativo para la certificación orgánica que coloca a los campesinos al frente del proceso de certificación. En lugar de depender de certificadores externos, PSG le brinda a los productores la autoridad de certificar el cumplimiento con los estándares orgánicos actuales utilizando un sistema de evaluación entre pares. Los productores de víveres y algodón de la misma región generalmente se visitan unos a otros una vez al año, aunque algunas cosechas más intensivas requieren de inspecciones más frecuentes. Los agricultores firman un documento que certifica las prácticas orgánicas de sus pares. Centro Ecológico complementa estas visitas con capacitaciones regulares en prácticas orgánicas y en habilidades de negocio y gestión comercial. Al reconectarse con los movimientos orgánicos locales, Meirelles pone como prioridad la compraventa con mercados locales, asegurando así que los agricultores tengan un ingreso mientras se negocia con otras empresas de mayor tamaño. Otro gran esfuerzo del trabajo de Merielles incluye la generación de un ambiente sustentable para apoyar a PGS, ayudando a los gobiernos locales a crear políticas que permitan métodos alternativos de certificación. También recientemente comenzó a alinearse con el movimiento de comercio justo. Para ello, el Centro Ecológico realiza procesos de recolección orgánica que son accesibles para los pequeños productores, abriendo mercados internacionales y aumentando los ingresos, todo bajo el mando de los agricultores.

CENTRO ECOLÓGICO BRASIL, PERÚ, BOLIVIA 1985 Laércio Meirelles centroecologico.org.br

Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones.

El proceso de

certificación se llamaba Certificación de Terceros, en donde alguien externo verificaba el proceso. El poder de la certificación no está con los campesinos, sino con países extranjeros

IMPACTO: ++

Sólo en Brasil, los esfuerzos de Centro Ecológico llegan a más de 10,000 productores. Esto incluye el trabajo con casi 40 asociaciones ecológicas de agricultores, cubriendo un total de 320 familias.

++

El Centro Ecológico ha ayudado a difundir el PGS a otros países Latinoamericanos, incluyendo Perú, Bolivia y Paraguay, los cuales cuentan con movimientos sociales vibrantes en relación al PGS.

++

Meirelles está trabajando para asegurar la legalidad internacional de PGS. Hasta la fecha, Meirelles ha trabajado exitosamente con los gobiernos de Brasil, Chile, Bolivia y Costa Rica para aceptar el sistema PSG dentro de sus leyes. Hay algunas cuestiones legales pendientes en Uruguay, Perú, El Salvador y Paraguay.

Nosotros no cambiamos las normas. Cambiamos la metodología de verificación. No es una empresa que viene del exterior para garantizar nuestros productos, sino la comunidad en sí que se visitan unos con otros para garantizar sus procesos.

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Investigar, educar y empoderar a los ciudadanos para ser agentes de cambio. ¿QUÉ TAL SI cada ciudadano pudiera ayudar a garantizar que se erradiquen todas las formas modernas de esclavitud? REPÓRTER BRASIL EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Después de ver a los timorenses pelear por su propia supervivencia, Leonardo Sakamoto se propuso descubrir y documentar el esclavismo en su propio país, puesto que se dio cuenta que muchos eran relegados a libertades restringidas y condiciones laborales inhumanas. El buscó activar a la sociedad alrededor de un problema que anteriormente era invisible: la fuerza laboral y sus 21 millones de víctimas, incluyendo muchos en la industria de la moda. Desde el 2001, Repórter Brasil ha estado al frente de la investigación periodística sobre las cadenas de suministro corruptas, descubriendo nuevas conexiones entre proveedores desconocidos y marcas reconocidas, para después compartirlos con los interesados para exigir cambios. La organización investiga las condiciones sociales, laborales y ambientales de las fábricas locales para comprender el estado actual de la fuerza laboral en los productos del consumidor moderno, como la ropa. Repórter Brasil, al ser una agencia internacional renombrada de noticias, comparte esta información por la televisión, radio e internet. También crea material educativo para que los maestros puedan crear conciencia en las escuelas sobre los signos de esclavitud en diferentes áreas rurales donde su práctica aun es común. La fundación reconoce al maestro más activo con el premio “Slavery No More!”. La organización le da seguimiento a las fábricas para identificar las marcas reconocidas que utilizan proveedores no éticos o no sustentables. Repórter Brasil utiliza estas conexiones para informarle a las marcas sobre las cadenas de suministro sucias, y las presiona para unirse a un pacto llamado Pacto Nacional Brasileño para la Erradicación de la Esclavitud Laboral. A través de este pacto, Repórter Brasil puede garantizar que los bancos no aprueben préstamos a ninguna marca que aparezca en su “Lista Negra”. Al hacerlo, Repórter Brasil descubre las conexiones invisibles en la cadena de valor, y construye canales para que los gobiernos, las corporaciones, los bancos y los activistas presionen a los proveedores para obtener el cambio. Recientemente, Sakamoto ha comenzado a involucrar a los consumidores como los principales impulsores de cambio, utilizando la aplicación Moda Livre para compartir respuestas reportadas por las marcas en una manera sencilla de utilizar.

BRASIL 2001 Leonardo Sakamoto reporterbrasil.org.br CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera A: Ocultos a la vista. Barrera C: Los consumidores no están informados ni motivados. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio.

He contado historias sobre los derechos humanos y he comenzado a entender cómo se establecen las relaciones sociales y como se pueden influenciar. Vivimos en un mundo en donde todos tienen una voz, y todos pueden amplificarla.

IMPACTO: ++

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La aplicación móvil de Repórter Brasil ha llegado a más de 150 ciudades, 3,000 maestros en tres estados de Brasil y ha beneficiado indirectamente a más de 200,000 niños. Miles de usuarios han descargado la aplicación.

++

El mapa de vínculos entre los productos fabricados con esclavitud laboral y sus compañías filiales ha servido como la fundación del Pacto Nacional, el cual cuenta ahora con más de 100 miembros. La organización también ha ayudado a fundar comisiones similares a nivel ciudadano y estatal en San Pablo.

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Repórter Brasil le informa a las mayores organizaciones internacionales sobre el estado de la esclavitud laboral a nivel nacional, incluyendo a Greenpeace, los Servicios de Auxilio Católico y SOMO en los Países Bajos. La organización también provee ayuda a la ONU, la OMT el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos y a organizaciones en 11 países alrededor del mundo.

Los nuevos modelos

de información están cambiando rápidamente gracias al internet. Tratamos de usar nuevas narrativas, e intentamos obtener la atención de las personas. Tratamos de desarrollar nuevas formas de comunicarnos con la misma información, dependiendo de la audiencia.


Mujeres productoras, mujeres consumidoras, conectar + colaborar. ¿QUÉ TAL SI todas las mujeres en la cadena de valor actuaran como responsables por el bienestar de todas ellas?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Canadá ha recibido más de 2.5 millones de inmigrantes en los últimos 10 años. Más de la mitad de ellos fueron mujeres que enfrentan la discriminación y otras barreras sistémicas, especialmente de empleo. Emprender una aventura de negocios no es la mejor opción para una mujer, particularmente para las que son inmigrantes y se encuentran subempleadas. El lanzamiento de un negocio exitoso requiere de capacitación técnica y gerencial, acceso a los mercados y a financiamiento. Las mujeres inmigrantes tienen muy poco acceso a este tipo de apoyo y, como resultado, quedan confinadas en la pobreza. A través de FEM Internacional, Lis Suarez-Visbal busca empoderar a las mujeres para que descubran su potencial a través de la moda y las prácticas éticas de negocio. Para los pequeños productores, FEM Internacional ofrece capacitación que conecta a una vibrante red de mujeres para establecer alianzas comerciales, así como para ofrecer oportunidades internacionales de co-creación para diseñadores ecológicos alrededor del mundo. FEM también maneja un colectivo y una boutique de moda ecológica. FEM trabaja para crear consciencia en los consumidores al conducir estudios de mercado, ofrecer clases en las escuelas y crear oportunidades para que los estudiantes de moda aprendan sobre la cadena de valor en las aulas y en el campo. Suarez-Visbal también trabaja con una cadena de minoristas en Montreal para crear un programa de economía circular. Al hacer esto, FEM está creando un mejor estilo de vida ecológico y social tanto para las productores como para los usuarios.

IMPACTO: ++

En el último año, FEM ha organizado más de 20 eventos locales y readaptado 214 libras de ropa de vertederos; 56% de quienes participaron en sus programas fueron diseñadores locales y 58% eran inmigrantes. En total, 4,000 personas han sido sensibilizadas. Desde su creación, FEM ha impactado directamente a 1,000 proyectos liderados por mujeres que apoyan los medios de subsistencia de casi dos mil mujeres en todo el mundo.

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FEM se ha asociado con organizaciones ciudadanas locales de mujeres alrededor del mundo para compartir su metodología de creación de capacidad en Canadá, Colombia, Bolivia, Ecuador, India, Malí y Tailandia.

++

En 2010, 47% de mujeres capacitadas por Suarez-Visbal aumentaron sus ingresos, y 29% comenzó su propio negocio. Además, el 85% de las mujeres que participan en programas de FEM han ampliado sus redes de trabajo.

FEM INTERNATIONAL CANADÁ, ALCANCE GLOBAL 2005 Lis Suarez-Visbal feminternational.org CONTACTA PARA: ++ Dirigir programas de sensibilización sobre la moda ética. ++ Apoyar al acceso al mercado financiero. ++ Crear programas de economía circular. Barrera C: Los consumidores no están informados ni motivados. Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio.

Setenta y cinco por ciento de personas que trabajan en la industria de la moda alrededor del mundo son mujeres, y el 75% de las personas que consumen productos de moda también son mujeres. Vimos una manera de conectar esos dos mundos de producción y consumo.

En vez de pensar

‘Tú eres comprador y yo vendedor,’ ellos comienzan a percibirlo como una labor colectiva. 47


Los sistemas de clasificación permiten la inversión en la agricultura sustentable. ¿QUÉ TAL SI los métodos de producción sustentable permitieran que los productores agrícolas permanecieran en niveles competitivos? SCOPE INSIGHT EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Dado a que la agricultura es considerada como un sector de alto riesgo en la industria financiera, muchos productores no cuentan con el capital necesario para hacer crecer sus negocios, emplear a más personas e incrementar su sustentabilidad. En particular, la “mitad faltante” se excluye a menudo de cualquier apoyo financiero, seguros u otros servicios. Estos campos son demasiado grandes para acceder a los microfinanciamientos y demasiado pequeños para acceder a apoyos bancarios que gozan los grandes agronegocios. Simons creó SCOPEinsight para clasificar y evaluar las fortalezas y debilidades de grupos agrícolas productores de mediano tamaño. Las personas locales están capacitadas para rápida y eficientemente evaluar las organizaciones de campesinos, para disminuir la necesidad de costosas consultas. Entonces, SCOPEinsight comparte su información con las instituciones financieras y con los productores en sí, para que puedan aprender a mejorar sus operaciones y volverse más sustentables. Como tal, SCOPEinsight fortalece a las comunidades locales y mejora el acceso financiero para esa “mitad faltante”.

PAÍSES BAJOS, ÁFRICA ORIENTAL, AMÉRICA LATINA 2010 Lucas Simons scopeinsight.com CONTACTA PARA ASESORÍA EN:

++ Experiencia con TICs. ++ Desarrollo de modelos de negocio. ++ Estrategias para el algodón orgánico.

Barrera A: Ocultos a la vista.

Principio de Diseño 1: Unir más de una voz.

Una cosa es certificar a

IMPACTO: ++

SCOPEinsight ha completado más de 400 evaluaciones, lo que cubre a aproximadamente 1,4 millones de agricultores a través de sus organizaciones. Los agricultores que trabajan con SCOPEinsight representan cuatro sectores y más de 40 diferentes cultivos, principalmente en la agricultura y la ganadería lechera.

++

La organización trabaja en África Oriental, África Occidental, América Central, y ha estado explorando recientemente su expansión hacia el sureste asiático. En total, la organización tiene impacto en 15 países

++

48

Los socios estratégicos de SCOPEinsight incluyen a la International Finance Corporation, ICCO y Clifford Chance. Simons habló en la Iniciativa Global Clinton 2015.

los productores y otra es acercarlos a los mercados. Pero si quieren ser emprendedores, tendrían que entonces tener acceso a sus insumos y finanzas.

Somos como las piedras

angulares en los arcos romanos. La piedra angular no tiene ningún valor en sí; pero sin ella, el arco no existiría. Somos lo que permite el cambio.


Apertura para que los productores sean miembros del consejo. ¿QUÉ TAL SI todos los trabajadores manejaran en conjunto las marcas en las que trabajan y recibieran ingresos iguales por sus esfuerzos? JUSTA TRAMA EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Como tantos otros trabajadores en la cadena de suministro de la industria de la moda, Nelsa Nespolo alguna vez se sintió muy poco favorecida de este proceso de producción al no encontrarle sentido a su participación en el proceso y al no tener poder de negociación con los intermediarios que sí lo hacen. Sin control de un entendimiento integral, los trabajadores como Nespolo generalmente están sujetos a los embates de las corporaciones, cierres aleatorios y bajos salarios que los confinan a los ciclos de la pobreza. Justa Trama comprende este ciclo, conectando y empoderando a los productores a crear una nueva forma de cadena de valor. Este modelo conecta a todos los actores en la cadena de producción, desde los campesinos hasta las costureras, en un colectivo que rige el proceso de la cadena de valor. Justa Trama está conformada por representantes de cada eslabón de la cadena de valor, mismos que se reúnen cada trimestre para democráticamente tomar decisiones sobre gestión, inteligencia de negocios y distribución equitativa de ingresos. A diferencia de las iniciativas de “Comercio Justo” que piden a los consumidores pagar una cuota para un producto fabricado éticamente, la “cadena justa” del modelo de Nespolo incrementa los salarios y responsabilidades de los trabajadores. Justa Trama une esta cadena de producción a los consumidores, cumpliendo con órdenes corporativas a granel y comercializando su marca en tiendas regionales, mercados o en línea. Trama no solo sólo les da a los trabajadores el control sobre su futuro financiero, sino también cambia la naturaleza de las cadenas de suministro, en vez de ser privados del proceso, ahora los productores están íntimamente conectados entre sí y los productos que crean.

BRASIL, ESPAÑA 2005 Nelsa Nespolo justatrama.com.br CONTACTA PARA ASESORÍA EN:

++ Pigmentos naturales. ++ Línea de baño y cama; ropa para niños. ++ Aumento en los inventarios y producción de algodón.

Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

Cada trabajador gana

más con nosotros que con cualquier otro actor en la industria de la moda.

IMPACTO: ++

Justa Trama trabaja con 35 cooperativas en toda la cadena de valor. La organización tiene relaciones comerciales con Greenpeace, el Foro Social Mundial y los múltiples pequeños negocios en Brasil.

++

El modelo de cadena justa asegura que los trabajadores reciban mejores salarios. “Cada trabajador gana más trabajando con nosotros que con cualquier otro actor en la industria de la moda”, indicó Nesporo. Sin embargo, los salarios más elevados no siempre representan precios más caros: los productos de Justa Trama tienen un precio de venta menor que sus competidores en Brasil.

++

Justa Trama recibió recientemente el prestigioso premio BNDES, el cual celebra el liderazgo de la organización en la economía solidaria. Las cooperativas en Venezuela han comenzado a adoptar el modelo de Justa Trama.

49


La presión de los diseñadores hacia las marcas para establecer relaciones a largo plazo con sus proveedores. ¿QUÉ TAL SI todos los negocios utilizaran únicamente materiales naturales que fueran ecológicos? CANOPY EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Como la experimentada activista ambiental que es, Nicole Rycroft frecuentemente estaba protestando para mantener a los taladores lejos de los bosques en peligro de extinción. Sin embargo, ella se dio cuenta que los bloqueos sóolo podrían detener las motosierras. Con cerca de 100 millones de árboles talados anualmente para la fabricación de telas (de los cuales, un tercio proviene de los bosques antiguos y en peligro de extinción) se exige una estrategia a largo plazo para cambios en el consumo, especialmente entre las corporaciones. “Como sabe la mayoría de nosotros que tenemos parejas tercas o adolescentes en casa, el cambio de comportamiento es muy difícil de incidir,” dijo Rycroft. “Hacerlo con 400 millones de ciudadanos entre Canadá y los Estados Unidos es casi imposible”. En cambio, Canopy se enfoca en modificar el comportamiento de unos cuantos influenciadores. Canopy, la cual fue fundada por Rycroft en 1999, salvaguarda la biodiversidad y la supervivencia a largo plazo de los bosques cambiando el consumo de productos que originan y ponen en peligro a los bosques alrededor del mundo. Rycfort desarrolló su modelo en la industria editorial, y ahora ha comenzado a replicarlo en la cadena de suministro de fibras de viscosa. A través de Canopy Style, Rycroft trabaja con diseñadores para poner presión en las marcas para desarrollar políticas de abastecimiento ambientalmente vanguardistas que incentiven a que la industria maderera cambie sus prácticas. Canopy Style desarrolla muchos formatos y herramientas para capacitar a los nuevos miembros sobre el proceso. Además, la coalición está trabajando investigando y desarrollando con alternativas distintas a la madera. Al crear una demanda de mercado para las opciones ambientalmente saludables, Canopy estimula la inversión en las prácticas seguras y ecológicas, así como la producción de materiales alternativos, mientras que establece un camino por el cual los gobiernos y sus funcionarios utilizarían para monitorear y hacer cumplir la ley.

IMPACTO: ++

Canopy colabora con más de 700 organizaciones de todo el mundo. Canopy Style fundó la campaña “Fashion Loved by Forest” con Zara-Inditex y H&M, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Eileen Fisher, Quiksilver, prAna y Patagonia.

++

La campaña ahora está presente en 30 marcas, minoristas y diseñadores, incluyendo a los tres principales productores viscosa, que representan 50% de la producción de esta fibra. A través de sus esfuerzos de formación de coaliciones, Canopy Style ha agregado un consorcio de marcas con ventas anuales que equivalen a un total de más de 75 MMDD. Todas estas marcas se han comprometido a ser ecológicas.

++

50

Canopy es mejor conocida por hacer de la serie de libros de “Harry Potter” ecológicas, y ahora está trabajando para desarrollar alternativas para el papel, tal como el papel reciclado post-consumo y papel hecho de paja.

CANADÁ, ALCANCE GLOBAL 1999 Nicole Rycroft canopystyle.org CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

En el contexto de la economía mundial, las violaciones a los derechos humanos y la degradación ambiental ocurren a diario. El consumo insustentable en los países occidentales (en su mayoría) está llevando a la destrucción alrededor del mundo.

Si pudiéramos cambiar las prácticas de comportamiento de 500 individuos como CEOs o ejecutivos seniors que trabajan en las compañías que compran mucha de esta fibra, podríamos hacer cambios para institucionalizar las decisiones de compra sustentables a largo plazo.


Conexión fuente + destino. Apoyo integral a los trabajadores migrantes. ¿QUÉ TAL SI los trabajadores pudieran desplazarse sin sacrificar sus derechos?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Con pocas oportunidades económicas en sus aldeas, los pobres en las zonas rurales se están moviendo cada vez más a las ciudades en busca de empleo. De hecho, dos de cada 10 indios han cruzado las fronteras estatales,29 incluyendo a 11 millones que trabajan en la industria30 textil. La mayoría de los inmigrantes pertenece a la parte inferior de la escala social, enfrentando largas jornadas, malos tratos para los empleados, salarios bajos, sin techo permanente, y absolutamente sin acceso a servicios como salud, finanzas o ayuda legal. Sin documentación ni registro, es difícil proteger y empoderar a los trabajadores migrantes. Aajeevika Bureau proporciona un enfoque integral para la protección de los medios de subsistencia y la dignidad de los migrantes, y refuerza su identidad válida como legítimos contribuyentes a la economía de una nación. La organización aborda simultáneamente factores incitadores y disuasivos para trabajar tanto en los puntos de salida como en el lugar de destino de los migrantes. Rajiv Khandelwal le ofrece a los migrantes capacitación laboral en los puntos de partida, lo que los ayuda a la búsqueda de trabajo y ubicación laboral, así como apoyo continuo para sus familiares. Los servicios de destino incluyen abrigo, servicios financieros y de salud, así como asesoría legal, servicios de mediación y apoyo de sindicatos flexibles. Uno de los componentes más particulares de Aajeevika Bureau es su emisión de tarjetas de identidad, las cuales pueden ser usadas por los migrantes para la protección de su estatus migratorio y referencias laborales. Estas tarjetas también le permiten a la organización mantener una base de datos de inmigrantes, sino también apoyaría a las labores de investigación en el Centro para los Estudios de Migración y Trabajo para influenciar las políticas gubernamentales y publicitar sus servicios. De esta forma, el enfoque de Khandelwal les garantiza a los inmigrantes acceso a sistemas formales sociopolíticos, legales y económicos previamente inaccesibles para ellos, transformando la viabilidad del trabajo de los inmigrantes y el bienestar de las comunidades rurales.

IMPACTO: ++

Hasta la fecha, 100,000 trabajadores inmigrantes han adquirido tarjetas de identidad y 5,000 han recibido capacitación. Cuatro mil hogares de inmigrantes reciben servicios financieros a través del socio de Aajeevika Bureau, la Asocaición Rajasthan Shram Sarathi (RSSA).

++

En respuesta a las demandas por la formalidad, Aajeevika ha promovido a 34 colectivos de trabajadores y tres sindicatos registrados, los cuales acumulan alrededor de 15,000 personas.

++

Actualmente, un total de 30 organizaciones en nueve estados de la India están implementando el modelo de Aajeevika Bureau. “No existe documentación escrita ni contratos formales. No existe información certera sobre lo que las personas pagarían de seguridad social. Estas personas por lo general no se organizan, sindicalizan o colectivizan. Por eso, a este sector le llamamos el sector no estructurado”, dijo Khandelwal. “Nuestros servicios reducen las dificultades que los trabajadores inmigrantes enfrentan, crean protección social a largo plazo para ellos y también les permiten conectarse mejor a través de la negociación, apoyo mutuo o solidaridad.”

AAJEEVIKA BUREAU INDIA 2005 Rajiv Khandelwal aajeevika.org CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera A: Ocultos a la vista. Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

No existe documentación escrita ni contratos formales. No existe información certera sobre lo que las personas recibirían en sus salarios o por seguridad social. Estas personas por lo general no se organizan, sindicalizan o colectivizan. Por esto, a éste se le conoce como el sector no estructurado. Nuestros servicios reducen las dificultades que los trabajadores inmigrantes enfrentan, crean protección social a largo plazo para ellos y también les permiten conectarse mejor a través de la negociación, apoyo mutuo o solidaridad. 51


Construir ecosistemas sustentables para industrias de fibras naturales. ¿QUÉ TAL SI las fibras naturales alternativas fueran la norma de la industria?

EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Al visitar la casa de la familia de su madre cuando era pequeño, Sanvar Oberoi presenció la cruda realidad de la vida de los agricultores en India. Sin embargo, no fue hasta la universidad cuando comenzó a sentir la falta de ingresos como resultado directo de una economía agrícola que valoraba de manera desproporcionada el procesamiento y la venta de intermediarios sobre las actividades agrícolas en sí. “Queremos que los productores exijan más valor en el producto final,” dijo Oberoi, hablando de sus seis cofundadores. “Creemos que es más sencillo cuando atacamos directamente a una planta y creamos modelos múltiples de monetización de sus componentes. Esto cubre los riesgos hacia los agricultores”. La creación de nuevas industrias les daría a los campesinos una ventaja competitiva, y mejoraría en gran medida sus ingresos. BOHECO construye sistemáticamente los ecosistemas que hacen que los cultivos sean más rentables en el sector agrícola de la India mientras los agricultores fungen como actores principales. Para empezar, BOHECO ha trabajado con muchos actores no convencionales para literalmente crear una nueva industria para el cáñamo industrial, con planes para expandir su modelo a otros cultivos de fibra natural. BOHECO primero trabaja con las autoridades para crear el entorno legislativo y normativo que apoye este nuevo cultivo. Este proceso entonces involucra a los institutos de investigación agrícola para desarrollar una semilla resistente que cumpla con estándares de la industria y las condiciones locales. BOHECO trabaja con grupos de agricultores para entender patrones de crecimiento y nuevas variedades de cultivos piloto, integrales las organizaciones de microfinanzas se ofrecen como inversionistas. Al subir en la cadena de valor, Oberoi trabaja con los grupos locales de mujeres y diseñadores para convertir las fibras en productos. Oberoi también visita las escuelas de moda para construir una demanda sustentable. Mediante el desarrollo de la industria de las fibras naturales en la India, BOHECO permite que el potencial de las fibras naturales reinventen los modelos actuales de monetización para aumentar los ingresos de los agricultores.

IMPACTO: ++

Desde su creación hace 18 meses, BOHECO ha trabajado con comunidades rurales del Himalaya en tres estados en la India. Actualmente, 20 familias de artesanos producen cáñamo a través de la empresa, y BOHECO tiene planes de llegar a 450 familias en 2017.

++

Mediante la facilitación de la comunicación entre productores y consumidores, las costureras por fin están recibiendo un agradecimiento por su trabajo. “Las mujeres ganaron más confianza. Una mujer se acercó a mí y dijo, ‘Por último le vemos un propósito a nuestras vidas’. Esto me dio escalofríos”, dijo Oberoi.

++

52

Con el objetivo de apoyar a las poblaciones indígenas, BOHECO trabaja actualmente en replicar esto con al menos seis países, incluyendo Sudáfrica, Indonesia y los Estados Unidos.

BOMBAY HEMP COMPANY INDIA 2013 Sanvar Oberoi boheco.org CONTACTA PARA ASESORÍA EN:

++ Desarrollo de productos. ++ Marketing + distribución. ++ Maquinaria y tecnología. Barrera D: La sustentabilidad no está en el ADN. Principio de Diseño 3: Romper con las costumbres de negocio. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

La agricultura es una industria en donde la diferencia en el ingreso per cápita entre la primera persona en la cadena de valor comparada con la segunda, tercera y cuarta es significativamente menor.

Nos dimos cuenta que

lo que necesitábamos era mucha demanda en tres a cuatro años a partir de este momento. No necesitamos enfocarnos en grandes marcas actuales. Tenemos que empezar a involucrarnos con los estudiantes de moda.


Las guarderías en las fábricas les permiten a las mujeres ser madres trabajadoras. ¿QUÉ TAL SI todas las mujeres de bajos ingresos pudieran cuidar a sus hijos y ser financieramente independientes? PHULKI EJEMPLO DE SOLUCIÓN: Las mujeres representan el 40% de la fuerza laborar en Blangladesh31 y, por lo general, ganan menos que los hombres. Sin opciones de cuidado infantil accesible y de alta calidad, las mujeres tienen menos oportunidades de desarrollo económico independiente, y los niños sufren un mal desarrollo infantil. Suraiya Haque vio este desafío endémico de primera mano, cuando entrevistó a una madre para ser su ayuda doméstica. Después de rechazar a la mujer por haber traído a su hijo a casa, su decisión la persiguió por mucho tiempo. En 1991, Haque se convirtió la primera persona en introducir e implementar guarderías en el lugar de trabajo en Bangladesh. Phulki trabaja con los dueños de las fábricas en la instalación de guarderías dentro de las fábricas, para que las madres obreras puedan mantener sus puestos de trabajo sin renunciar a las actividades de la crianza de hijos, como la lactancia. De esta forma, los dueños de las fábricas pagan las instalaciones y las madres contribuyen con los costos de operación de la guardería, incluyendo el pago a los cuidadores (quienes reciben capacitación en términos de higiene, nutrición y desarrollo de la niñez temprana). Phulki opera estas guarderías por varios meses, pasando después a las fábricas la opción de asumir el control de la misma o pagarle a la organización para continuar con su administración. Desde entonces, Phulki ha expandido su operación para operar una línea directa 24/7 para mujeres obreras y ha ofrecido talleres en derechos sexuales, reproductivos y laborales; ha trabajado también como asesora en grupos comunitarios. Tal vez el mayor éxito de Phulki sea el estar cambiando la manera en la que las mujeres se sienten con ellas mismas. Phulki está ayudando a cambiar las actitudes hacia las mujeres en los lugares de trabajo al mismo tiempo que se reducen los costos de servicios de guardería, se presenta mejoras en la nutrición y en la sensibilidad sanitaria en las comunidades de menores ingresos, y disminuye la probabilidad de deserción escolar.

BANGLADESH 1991 Suraiya Haque phulkibd.org CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 1: Unir más de una voz. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

Me di cuenta que de no

haberla elegido, nadie más lo hubiera hecho. La habría obligado a una profesión indeseable, por lo que yo tenía que hacer algo.

IMPACTO: ++

Phulki opera 25 guarderías en las fábricas y unas 75 más en comunidades, oficinas y departamentos del gobierno. Estas 100 guarderías brindan servicio a entre 2.000 y 3.000 niños cada día.

++

El modelo Phulki se ha vuelto tan popular que muchas organizaciones lo replican por todo el país. La Secretaría de Bangladesh ha incorporado el modelo en su ambiente laboral, y UNICEF está trabajando para impulsar el modelo a nivel nacional. Por otra parte, 30 organizaciones alrededor de Dhaka replican actualmente el modelo de Phulki.

++

Además de las guarderías, otros programas de Phulki han sido exitosos en Dhaka. Más de 90.000 hombres y mujeres han completado el programa de salud de Phulki en las fábricas. La línea directa 24/7 de Phulki también cubre de 300 a 400 fábricas.

53


El cambio de mentalidad le ayuda a los pobres a tomar las riendas de sus propias vidas. ¿QUÉ TAL SI todos creyeran que pueden cambiar su vida, su comunidad y el mundo? YO QUIERO YO PUEDO

EJEMPLO DE SOLUCIÓN:

MÉXICO, ALCANCE GLOBAL 2009

Susan Pick sufrió de primera mano un sistema educativo anticuado que impedía que sus estudiantes se organizaran unos con otros. Al no fomentar la curiosidad, el pensamiento crítico o la creatividad, las escuelas están fallando en la tarea de equipar a sus estudiantes con habilidades para maximizar su potencial y convertirse en miembros activos de sus comunidades. El modelo Yo Quiero Yo Puedo se centra en la idea del empoderamiento intrínseco en el que los individuos descubren sus propios talentos y habilidades, y los usan para convertirse en agentes de cambio. Cada programa incorpora ejercicios para permitirle a las personas que desarrollen sus habilidades emocionales, cognitivas y sociales, ya sea a través de un enfoque en la salud, educación, ciudadanía o medios de subsistencia. Yo Quiero Yo Puedo trabaja con personas desde preescolar hasta edad avanzada, y recientemente comenzó a trabajar con obreros para que entendieran sus derechos, identificar su potencial y convertirse en agentes de cambio en sus propias comunidades.

IMPACTO:

54

++

En los últimos 30 años, Yo Quiero Yo Puedo ha ayudado más de 20 millones de personas en 15 países, incluyendo 40 programas sólo en México.

++

Pick ha compartido su metodología en un libro de texto académico publicado por la Oxford University Press (“Ruptura del ciclo de Pobreza”), así como a través de más de 280 artículos y libros, algunos de los cuales han sido utilizados como libros de texto nacionales, llegando a cerca de 12 millones de niños.

++

En el proyecto piloto más reciente en las fábricas, Yo Quiero Yo Puedo trabajó con 1,000 empleados en México y Honduras durante 15 minutos al día, por 18 semanas. Al final de las 18 semanas, las fábricas informaron de una reducción del 75% de ausentismo, 39% de piezas defectuosas y tres veces mejor equilibrio entre vida y trabajo. Los trabajadores también informaron contar mejores habilidades para la vida, comunicación, toma de decisiones, empatía, auto-conocimiento y solución de problemas después de menos de 1,500 minutos de interacción con el programa.

Susan Pick yoquieroyopuedo.org.mx CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 2: Activar conocimientos locales para encontrar soluciones.

Los tratamos como personas primero, y como trabajadores después. De tal forma que se valoran a ellos mismos y entienden como son parte del sistema. Eso ayuda a que vean como pueden contribuir, pero también a como el sistema les puede ayudar.


Compartir riesgos. Mejorar la capacidad. Construir una demanda sustentable. ¿QUÉ TAL SI la agricultura fuera un medio de vida sustentable para las comunidades rurales? ROOT CAPITAL EJEMPLO DE SOLUCIÓN: “Los agricultores trabajaron muy duro para mejorar las vidas de cientos de familias indígenas, mientras luchaban con los narcotraficantes en la selva que los rodeaba”, dijo Willy Foote, recordando la cooperativa de la vainilla que le inspiró a fundar Root Capital. La falta permanente de acceso a capital, hace que la agricultura sea arriesgada forzando a los agricultores a tomar decisiones a corto plazo para comida e ingresos que frecuentemente dañan el medio ambiente, el desarrollo a largo plazo y el bienestar de sus familias. Atrapado en un círculo vicioso de pobreza, las comunidades rurales substisten en un ciclo de degradación ambiental y social. Root Capital pretende aumentar la prosperidad rural invirtiendo en agronegocios que construyan medios de vida sustentables. Root Capital ofrece créditos a corto y largo plazo para negocios pequeños y en crecimiento, previamente rechazados por los bancos conectándolos con el mercado global para después prestarles dinero una vez que tengan contratos estables. De esta forma, los productores se contactan con grandes intermediarios como Whole Foods y Starbucks, mientras que los bancos pueden redistribuir el riesgo que regularmente se asocia con PyMEs. Para construir una visión de negocios, la organización también ofrece servicios de asesoría financiera para esas empresas e I&D extensivo para encontrar maneras de aumentar el impacto.

IMPACTO: ++

Root Capital actualmente otorga préstamos de $ 190 millones a 650 empresas, cubriendo a dos millones de familias y 11 millones de personas.

++

El 63% de los clientes están creciendo a 20% o más por año, y el 30% de los clientes están creciendo a 50% o más por año. En 2012, los clientes pagaron $467 millones en la compra de cultivos de los agricultores locales.

++

Ejemplo: El préstamo inaugural de Root Capital en Liberia ayudó a establecer la línea textil “Made in Liberia”, las cuales luego trabajaron para prAna y para H&M. Las mujeres involucradas lideraron el movimiento de paz que removió al entonces presidente Charles Taylor del poder. Según Foote, “La primera revolución femenina: traer la paz nuevamente a Liberia. La segunda revolución: para elegir a la primera presidenta mujer en la historia de África. La tercera revolución: para mantener la paz a través de la creación de empleos y desarrollo económico a largo plazo en Liberia. Estas mujeres son realmente inspiradoras.” A través de todo su trabajo hacia el acceso final, Root Capital promueve la agricultura sustentable, llevando a las empresas a cumplir con sus estándares sociales y ecológicos.

*Entrevista realizada con Liam Brody, Vicepresidente Senior de Comunicación y Marketing, Root Capital.

ESTADOS UNIDOS, ÁFRICA, AMÉRICA LATINA 1999 Willy Foote* rootcapital.org CONTACTA PARA APRENDER CÓMO FORMAR ALIANZAS Barrera B: Un empleo no es suficiente. Principio de Diseño 4: Transformar la cadena en una red.

La cooperativa de la vainilla falló no por culpa de los traficantes de drogas, como se podría pensar, sino porque los agricultores carecían de acceso a capital, mercados y habilidades empresariales básicas necesarias para ser exitosos.

Las compañías se dan cuenta que, si no invierten en esto ahora, el producto no llegará después. Y si el producto no está allí más adelante, las empresas tampoco. Liam Brody Vicepresidente Senior de Comunicación y Marketing, Root Capital. 55


Apéndice APÉNDICE A: SOBRE EL MAPEO DE INNOVACIÓN SOCIAL METODOLOGÍA Y UN CASO DE OPTIMISMO Como líder de la red más grande de Emprendedores Sociales, Ashoka ha explorado íntimamente como una mentalidad puede dar soluciones a los problemas más persistentes del mundo. En más de 75 países y docenas de sectores, los intrépidos Emprendedores Sociales de la red de Ashoka están transformando cambios complejos y problemas previamente no resueltos en oportunidades. Crean soluciones sustentables para las comunidades en las que se encuentran, y buscan maneras creativas de asegurar que el impacto se distribuya a nivel regional o, inclusive, a nivel mundial. Con base en entrevistas y casos de estudios tanto de expertos en la industria como por Emprendedores Sociales Ashoka, el Mapeo de la Innovación Social muestra como los patrones comunes entre los Emprendedores Sociales generan cambios positivos. Se centra alrededor de dos tipos de patrones: Barreras, o los componentes de un problema complejo que los emprendedores deben elegir para enfocarse, y Principios de Diseño, o el enfoque innovador que define el trabajo de los emprendedores, basados en décadas de reiteración en el grupo. Este informe cuenta las historias de las soluciones efectivos para poder compartir un caso de optimismo e inspirar a una visión de un mejor futuro. Estas páginas deberían de ser vistas como una invitación para cambiar de perspectiva sobre lo visible ante los ojos de los emprendedores.

56


PROCESO DE RECONOCIMIENTO DE PATRONES

FORTALEZAS DEL MAPEO DE INNOVACIÓN SOCIAL

El proceso de Mapeo de Innovación Social de Ashoka comienza mediante la formulación de una pregunta base. La pregunta describe el cambio que esperamos ver alrededor del problema a abordarse en el futuro, así como el objetivo de las organizaciones y los emprendedores que se encuentran incluidos en el mapeo.

El mapeo diseña la visión que los Emprendedores Sociales tienen del mundo al enfocarse en patrones comunes entre las múltiples soluciones. Los Emprendedores Sociales diseñan soluciones que atacan los aspectos más complicados para lograr cambios: las interacciones humanas dentro de un sistema. El análisis de sus soluciones puede predecir y mostrar maneras para cambiar las barreras del comportamiento y liberar así una transformación sistémica perdurable.

Después, buscamos junto con los Emprendedores Sociales en la base de datos de Emprendedores Sociales Ashoka más de 3,000 soluciones que mejor se adapten a sus necesidades. Los Emprendedores Sociales Ashoka cumplen con un riguroso proceso de aprobación antes de que se eligieran como tal. Dichos procesos incluyen una amplia investigación sobre sus ideas y desempeño. El siguiente paso involucra filtrar el grupo de posibles soluciones en aquellas que son más innovadoras y relevantes para la pregunta en cuestión, enfocándose en la selección de entre 15 a 30 soluciones para cada caso de estudio y entrevistas. Finalmente, agrupamos y buscamos patrones en común sobre como los innovadores definen el problema al que se enfrentan y su resolución. Estos patrones pueden llevar a elegir maneras poderosas de replantear un problema, así como nuevas formas de resolverlo. Al final, este análisis revela el momento de la verdad al reconocer cuál es el emprendedor social que mejor se acopla a la tan poderosa idea, necesitada de ayuda. (Ver figura 3) Una vez que se ha realizado el análisis en el sistema, la distribución de las soluciones puede ser aparente, lo que muestra las estrategias que se utilizan más comúnmente (y que son más poderosas). Además, la red puede detectar los “vacíos” o las áreas en las que puede haber problemas con la solución elegida.

El mapeo permite que las soluciones exitosas se examinen en contextos mutuos. El mapeo muestra como las ideas se relacionan unas con otras y señala los elementos principales de un problema. El resultado es la aparición de patrones claros y preguntas para investigar: ¿Qué aspectos del problema aún quedan sin resolver? ¿Algunas de estas estrategias se usan o muy poco o demasiado? ¿Existe algún aspecto del problema que falta por determinar? ¿Existen errores en los sistemas que esperan por el diseño de una nueva solución? El mapeo proporciona una brújula para las teorías de cambio a nivel sistema. Los patrones y las ideas revelaron que el Mapeo de Innovación Social puede llevar al desarrollo de una estrategia que integre una mezcla de soluciones, lo que puede conducir al aumento general en la energía y recursos aplicados al problema. A pesar de que la teoría de cambios es subjetiva, este mapeo contextual permite tener un acercamiento integral a la resolución de un problema. Los mapeos encuentran criterios para predecir el éxito. Los Principios de Diseño y las Barreras proporcionan un mapa para evaluar los nuevos proyectos y para guiar la generación de nuevas ideas.

Figura 3

METODOLOGÍA DE RECONOCIMIENTO DE PATRONES 1

El siguiente diagrama describe el proceso de análisis de Ashoka utilizado para el Mapeo de la Innovación Social.

Realizar pregunta

Buscar soluciones

Filtrar

Identificar patrones

Construcción del marco

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Figura 4

METODOLOGÍA DE RECONOCIMIENTO DE PATRONES 2

El siguiente diagrama describe el proceso de análisis de Ashoka utilizado para identificar las Barreras y diseñar Principios.

REALIZAR

PREGUNTA

BUSCAR SOLUCIONES

IDENTIFICAR PATRONES

IDENTIFICAR PRINCIPIOS DE DISEÑO

IDENTIFICAR BARRERAS

MAPEAR LA INNOVACIÓN SOCIAL

IDENTIFICAR

OPORTUNIDADES 58


CÓMO SE ELIGIERON A LOS EMPRENDEDORES SOCIALES PARA EL ANÁLISIS EN ESTE INFORME Este reporte de mapeo en la innovación social está formulado para plantear la siguiente interrogante: ¿Cómo podemos transformar la industria de la moda para construir una cadena de valor sustentable y equitativa? Con esta pregunta inicial como punto focal para encontrar elementos innovadores, se identificaron a 150 candidatos Emprendedores Sociales Ashoka relevantes. Este grupo se redujo a 30, 20 de los cuales fueron elegidos por los modelos innovadores que pudieran aplicarse para beneficiar a los actores clave dentro de la industria. Juntos, sus proyectos están creando impacto en más de siete países alrededor del mundo y en toda la cadena de valor, desde los agricultores de algodón orgánico en Brasil hasta los trabajadores de la confección en México y los consumidores en la India.

EMPRENDEDORES SOCIALES ENTREVISTADOS

ANSHU GUPTA

ASHER HASAN

Fundador y Director, Goonj India Página en la que aparece: 36

Fundador y CEO, Naya Jeevan Pakistán Página en la que aparece: 37

BEN COKELET

FLAVIANO BIANCHINI

Fundador y Director Ejecutivo, PODER México, América Latina Página en la que aparece: 38

Fundador y Director, Source International Nicaragua, México, América Latina Página en la que aparece: 39

GAUTAM BHARDWAJ

JASON POTTS

Co-Fundador y Director Ejecutivo, Invest India Micro-Pension Services (IIMPS) India Página en la que aparece: 40

Fundador, Alianza Financiera para el Comercio Sustentable (FAST) Canadá, Global Página en la que aparece: 41

KENDIS PARIS

KOHL GILL

Fundadora y Directora Ejecutiva de, Truckers Against Trafficking Estados Unidos Página en la que aparece: 43

Fundador y CEO, LaborVoices Estados Unidos, Global Página en la que aparece: 44

LAÉRCIO MEIRELLES

LEONARDO SAKAMOTO

Fundador, Centro Ecológico Brasil, Perú, Bolivia Página en la que aparece: 45

Fundador, Repórter Brasil Brasil Página en la que aparece: 46

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LIAM BRODY*

LIS SUAREZ-VISBAL

Vicepresidente de Marketing y Comunicaciones, Root Capital Estados Unidos, África, Latinoamérica Página en la que aparece: 55

Fundadora, Directora y Major Trainer, FEM internacional Canadá, Global Página en la que aparece: 47

LUCAS SIMONS

NELSA NESPOLO

Fundador y CEO, SCOPEinsight Países Bajos, África Oriental, Latinoamérica Página en la que aparece: 48

Fundadora, Justa Trama Brasil, España Página en la que aparece: 49

NICOLE RYCROFT

NINA SMITH**

Fundador y Director Ejecutivo, Canopy Canadá, Global Página en la que aparece: 50

Directora Ejecutiva de GoodWeave Afganistán, India, Nepal, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido Página en la que aparece: 42

RAJIV KHANDELWAL

SANVAR OBEROI

Co-fundador y Director Ejecutivo, Aajeevika Bureau India Página en la que aparece: 51

Co-fundador y Director de Finanzas y Tecnología Digital, Bombay Hemp Company (BOHECO) India Página en la que aparece: 52

SURAIYA HAQUE

SUSAN PICK

Fundador, Phulki Bangladesh Página en la que aparece: 53

Fundador y Presidente, Yo Quiero Yo Puedo México, Global Página en la que aparece: 54

VILAS PATHIKONDA** Director de Investigación y Estrategia, GoodWeave Afganistán, India, Nepal, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido Página en la que aparece: 42

*Representando Root Capital, fundada por el Ashoka Emprendedor Social Willy Foote. **En Representación de GoodWeave, fundada por el Ashoka Emprendedor Social Kailash Satyarthi. 60


Figura 5

CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES ASHOKA ENTREVISTADOS

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

América Latina (6) Norteamérica (6)

SELECCIÓN DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES ASHOKA Ashoka es la red más grande del mundo de líderes en el emprendimiento social, con más de 3,000 miembros alrededor del mundo. Después de revisar la lista inicial de más de 10,000 candidatos anualmente, Ashoka elige aproximadamente entre 150 y 200 de los candidatos más promisorios. Para que alguien pueda ser elegido como un Emprendedor Social, cada candidato es sujeto a un proceso extenso de entrevistas con los expertos en cada sector. Cada Emprendedor Social de Ashoka debe cumplir con los siguientes cinco criterios:

Europa (1) Asia (7)

1.

Nueva idea. El trabajo de un Emprendedor Social debe de ser único y con potencial para causar cambios profundos en el sistema.

2. Impacto social. La idea debe de tener un claro impacto social a nivel nacional, regional o incluso mundial. Debe abordar los problemas profundos y sistémicos que enfrenta la sociedad.

AÑOS DE FUNDACIÓN 1985-1990 (2)

3.

2010-2015 (3) 1990-1995 (2)

1995-2000 (2)

2000-2005 (7) 2005-2010 (7)

AÑOS ELEGIDOS A LA COMUNIDAD ASHOKA

1990s (2)

2000s (9)

2010s (8)

Creatividad. Los socios deben acercarse creativamente a la situación, identificar soluciones únicas para superar obstáculos y construir redes y sociedades para el éxito.

4. Calidad empresarial. Un Emprendedor Social debe de ser apasionado y dedicarse a su trabajo. No deberán de descansar hasta que el problema social esté completamente resuelto. 5.

Ética. Un Emprendedor Social debe de actuar éticamente, y deberá de tener un nivel alto de integridad y compromiso con la causa social.

A través de estos cinco pasos, cada emprendedor es examinado cuidadosamente para identificar su carácter y capacidades para crear cambios sistémicos. El proceso es largo pero fructífero. De hecho, muchos candidatos describen el procedimiento de selección como una de las experiencias más difíciles pero esclarecedoras de su carrera. Los candidatos deben comunicar sus ideas, examinar sus métodos y reflexionar sobre sí mismos como individuos. Después, Ashoka les provee de fondos que le permite tener la flexibilidad financiera para dedicarse completamente a estas nuevas ideas.

61


APÉNDICE B: ENTREVISTAS A EXPERTOS EN LA INDUSTRIA LÍDERES ELEGIDOS POR SU EXPERIENCIA

ALICE TEPPER MARLIN

Fundadora, Social Accountability International.

DARA O’ROURKE

Fundador, Profesor Asociado de Good Guide, UC Berkeley.

GABRIELA (GABY) CAMPUZANO

Director Ejecutivo, TechnoServe México.

GIULIANA ORTEGA

Director Ejecutivo, Instituto C&A.

ILEANA LÓPEZ

Jefe de Sustentabilidad, Fundación C&A.

62

ARUN AMBATIPUDI

Director Ejecutivo, Chetna Organic.

DOUG CAHN

Gerente, The Cahn Group.

GIJS SPOOR

Fundador, Zameen Organic.

HELIO MATTAR

Presidente y Director Ejecutivo, Instituto Akatu.

JILL TUCKER

Jefe de Supply Chain Innovation and Transformation, C&A Foundation.


PAULINE TIFFEN

Consultor Senior, Verite

SIDNEI ABREU

Director Ejecutivo ABVTEX.

SCOTT LEONARD

Fundador y Director Ejecutivo, Indigenous Designs Corporation.

63


APPENDICE C: NOTAS FINALES

1.

Luginbühl, Christa y Bettina Musiolek. “Stitched Up: Poverty Wages for Garment Workers in Eastern Europe and Turkey.” Campaña Clean Clothes. 2014. Web. 15 de enero de 2016. <http:// www.cleanclothes.org/resources/publications/ stitched-up-1>.

2.

Passariello, Christina y Suzanne Kapner. “Search for Ever Cheaper Garment Factories Leads to Africa.” Wall Street Journal. 12 de julio de 2015. Web. 15 de enero de 2016. <http://www.wsj. com/articles/search-for-ever-cheaper-garmentfactories-leads-to-africa-1436347982>.

3.

Zaman, Iftekhar. “Guest Post: Corruption Rampant a Year after Bangladesh Factory Collapse.” Financial Times. 24 de abril de 2014. Web. 15 de enero de 2016. <http://blogs.ft.com/beyondbrics/2014/04/24/guest-post-corruptionrampant-a-year-after-bangladesh-factory-fire/>.

4.

Luginbühl y Musiolek.

5.

Jailer, Tood, Miriam Lara-Meloy y Maggie Robbins. “Chapter 6 Hazards in Garment Factories.” Workers’ Guide to Health and Safety. Hesperian Health Guides, 2015. 38-53. Print.

6.

““Whoever Raises Their Head Suffers the Most’: Workers’ Rights in Bangladesh’s Garment Factories.” Human Rights Watch. Publicaciones de HRW, 01 de abril de 2015. Web. 15 de enero de 2016. <http://features.hrw.org/features/ HRW_2015_reports/Bangladesh_Garment_ Factories/index.html>.

7.

Hoskins, Tansy. “Luxury Brands: Higher Standards or Just a Higher Mark-up?” The Guardian. 10 de diciembre de 2014. Web. 15 de enero de 2016. <http://www.theguardian.com/sustainablebusiness/2014/dec/10/luxury-brands-behindgloss-same-dirt-ethics-production>.

8.

White, Gillian B. “All Your Clothes Are Made With Exploited Labor.” The Atlantic. Atlantic Media Company, 03 de junio de 2013. Web. 15 de enero de 2016. <http://www.theatlantic.com/business/ archive/2015/06/patagonia-labor-clothingfactory-exploitation/394658/>.

9.

Passariello y Kapner.

10. Human Rights Watch, “Whoever raises their head suffers the most”. 11. “’Work Faster or Get Out’: Labor Rights Abuses in Cambodia’s Garment Industry.” Human Rights 64

Watch. Publicaciones de Human Rights Watch, 12 de marzo de 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://features.hrw.org/features/HRW_2015_ reports/Cambodia_Garment_Workers/index. html>. 12. “Wages and Working Hours in the Textiles, Cloth- ing, Leather and Footwear Industries.” International Labour Organization. 2014. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.ilo.org/ wcmsp5/groups/public/@ed_dialogue/@sector/ documents/publication/wcms_300463.pdf>. 13. “Suraiya Haque Ashoka Fellow Profile.” Ashoka: Innovators for the Public. 1999. Web. 16 de enero de 2016. <https://www.ashoka.org/fellow/ suraiya-haque>. 14. “Global Consumers Are Willing to Put Their Money Where Their Heart Is When It Comes to Goods and Services From Companies Committed to Social Responsibility.” Nielsen. 17 de junio de 2014. Web. 16 de enero de 2016. <http://www. nielsen.com/us/en/press-room/2014/globalconsumers-are-willing-to-put-their-moneywhere-their-heart-is.html>. 15. Blanding, Michael, and Heather White. “How China Is Screwing Over Its Poisoned Factory Workers”. Wired.com. Conde Nast Digital, 6 Apr. 2015. Web. 16 Jan. 2016. <http://www.wired. com/2015/04/inside-chinese-factories/>. 16. Mason, Margie, Robin McDowell, Martha Mendoza, and Esther Htusan. “Global Supermarkets Selling Shrimp Peeled by Slaves.” The Big Story. Associated Press, 14 de diciembre de 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://bigstory.ap.org/ article/8f64fb25931242a985bc30e3f5a9a0b2/ ap-global-supermarkets-selling-shrimp-peeledslaves>. 17. Hobbes, Michael. “The Myth of the Ethical Shopper.” The Huffington Post. 15 de julio de 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://highline. huffingtonpost.com/articles/en/the-myth-of-theethical-shopper/>. 18. King, Bart. “Consumers Want More EcoFriendly Apparel.” Sustainable Brands. 9 Feb. 2012. Web. 16 de enero de 2016. <http://www. sustainablebrands.com/news_and_views/ articles/consumers-want-more-eco-friendlyapparel>.


19. “What Are the Impacts of the Present Models of Production and Consumption?” UN Sustainable Development Knowledge Platform. Akatu Institute for Conscious Consumption, 2013. Web. 16 de enero de 2016. <https://sustainabledevelopment. un.org/content/documents/5508mattar.pdf>. 20. Aizenman, Nurith. “Do These Jeans Make Me Look Unethical?”“Do These Jeans Make Me Look Unethical?” NPR. 7 de enero de 2016. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.npr.org/sections/ goatsandsoda/2016/01/07/462132196/dothese-jeans-make-me-look-unethical>. 21. Bennett, Lisa. “5 Empathetic Strategies To Inspire Climate Action Now.” Forbes Change in the Making. Forbes.com, 5 de agosto de 2014. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.forbes. com/sites/ashoka/2014/08/05/5-empatheticstrategies-to-inspire-climate-action-now/#2715e 4857a0b579354345415>. 22. Stotz, Lisa y Gillian Kane. “Facts on the Global Garment Industry.” Campaña Clean Clothes. 1 de febrero de 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.cleanclothes.org/resources/ publications/factsheets/general-factsheetgarment-industry-february-2015.pdf/view>.

Naciones Unidas Web. 16 de enero de 2016. <https://www.unodc.org/documents/humantrafficking/UNVTF_fs_HT_EN.pdf>. 29. Abbas, Rameez, and Divya Varma. “Internal Labor Migration in India Raises Integration Challenges for Migrants.” Instituto de Políticas de Inmigración. 3 de marzo de 2014. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.migrationpolicy.org/article/ internal-labor-migration-india-raises-integrationchallenges-migrants>. 30. “National Workshop on Internal Migration and Human Development in India.” Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. UNESCO y UNICEF, 2011. Web. 16 de enero de 2016. <http://unesdoc.unesco.org/ images/0021/002187/218787e.pdf>. 31. “Gender Data Portal.” Banco Mundial. Web. 16 de enero de 2016. <http://datatopics.worldbank.org/ gender/country/bangladesh>.

23. Hobbes, Michael. 24. Hobbes, Michael. 25. Bader, Christine. Whose Job Is It to Prevent Worker Abuse Abroad?” The Atlantic. Atlantic Media Company, 18 de Mayo 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.theatlantic.com/ business/archive/2015/05/the-importance-ofsupply-chain/393320/>. 26. Johnston, Leslie. “Are Your Clothes Doing Less Bad or More Good?” Informe Anual C&A Foundation, 2014. C&A Foundation, 2014. Web. 16 de enero de 2016. <http://www. candafoundation.org/annualreport2014/ welcome.php>. 27. Bain, Marc. “The Neurological Pleasures of Fast Fashion.” The Atlantic. Atlantic Media Company, 25 Mar. 2015. Web. 16 de enero de 2016. <http://www.theatlantic.com/entertainment/ archive/2015/03/the-neurological-pleasures-ofmodern-shopping/388577/>. 28. “Factsheet on Human Trafficking.” Oficina de las Naciones Unidas para Drogas y Crímenes. 65


RECONOCIMIENTOS Proyecto dirigido por Jocelyn Fong. Colaboradores: Valeria Budinich, Brandee M. Butler, Claudia Calderón, Isabela Carvalho, Abdullah Chowdhury, Saskia de Quant, Cynthia Drayton, Arjun Durr, Jocelyn Fong, Victoria Gaffney, Claudia Garuti, Kris Herbst, Ileana López, Maria Luisa Luque, Jessica Agüero, Sachin Malhan, Giuliana Ortega, Reem Rahman, Tonya Rincón, Angelika Roth, Stephanie Schmidt, John Converse Townsend, Jill Tucker, Kristie Wang, Tucker Wannamaker. Muchas gracias a los entrevistados por sus generosas contribuciones a este informe. ASHOKA LE AGRADECE A FUNDACIÓN C&A POR SU APOYO EN LA SOCIEDAD FABRIC FOR CHANGE, QUE HIZO POSIBLE ESTE INFORME. CONTACTO: fabricofchange@ashoka.org changemakers.com/fabricofchange

Tejiendo el Cambio, mapeo de la innovación social  

Perspectivas de los emprendedores sociales que transforman la industria de la moda. ASHOKA & FUNDACIÓN C&A FEBRERO - 2016

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