DE INTERFERENCIA EN LA INDEPENDENCIA DE LAS CONTRALORÍAS

Al respecto, se preguntó a las contralorías si perciben algún tipo de interferencia en su independencia organizacional, con lo cual se identificó que 21.7% (10) de las contralorías respondieron que se detectó injerencia en el personal que integra la Contraloría, toda vez que los procesos de contratación, remoción y promoción depende de otras unidades administrativas, lo que obstaculiza que la Contraloría pueda garantizar la independencia de su personal, respecto de otras unidades administrativas del municipio.

Este fenómeno es consistente con lo señalado en el análisis normativo y el cual también está ligado a la perdida de independencia financiera, ya que, al no poder administrar sus propios recursos, tampoco es posible administrar los recursos humanos de forma adecuada.

Independencia de la titularidad

Valoraci N De La Independencia Del Titular De La Contralor A

Criterios adaptados del MMD EFS

La LOMEG específica las condiciones para el nombramiento, la renovación en el cargo y la remoción del Titular de la Contraloría Municipal a través de un proceso que garantice su independencia.

Cumplimiento del criterio Observaciones

1 (Sí)

La legislación del estado cuenta con disposiciones normativas que especifican condiciones y requisitos personales y profesionales*: Edad mínima de 30 años.

Título en áreas económica, contable, jurídica o administrativa. Ejercicio profesional mínimo de 5 años

No haber tenido pena privativa de la libertad de más de un año. No haber cometido robo, fraude, falsificación, abuso de confianza o enriquecimiento ilícito.

No haber sido dirigente de partido o asociación políticos, candidato a puesto de elección popular, ni ministro de culto religioso en los cinco años anteriores a su designación. No haber sido integrante del Ayuntamiento saliente.

Además, la LOMEG establece que la duración del cargo será por cinco años y refiere las condiciones que serán causa de su remoción**.

La legislación estatal asociada al Titular de la Contraloría municipal cumple con los dos criterios establecidos, dado que la normativa genera un entorno adecuado para garantizar su independencia.

Las disposiciones en esta materia establecen un distanciamiento entre la persona que toma el cargo de Contralor, la administración pública, el Ayuntamiento y los partidos políticos. Asimismo, se establece el periodo que ocupará el cargo el titular de la Contraloría, el cual le permite abarcar dos administraciones diferentes debido a que la duración del cargo de titular es de 5 años y la administración municipal es de 3, situación que genera condiciones que contribuyen a la independencia.

Valoraci N De Las Contralor As Respecto Al Acceso A La Informaci N

Criterios adaptados del MMD EFS Cumplimiento del criterio Observaciones

La normativa aplicable prevé que la Contraloría tenga el derecho de acceso irrestricto a documentos, así como la información que necesita para sus auditorías.

En el caso de los controles jurisdiccionales, cuando el acceso a la información que se considera necesaria estuviera restringido, la Contraloría tiene facultades específicas para sancionar a los responsables de dicha obstrucción.

El personal de la Contraloría tiene el derecho de acceso a las instalaciones de los órganos auditados a efectos de realizar el trabajo de campo que la Contraloría considere necesario.

0 (No)

0 (No)

En la LOMEG no se establecen disposiciones normativas para que la Contraloría, en su calidad de entidad fiscalizadora, tenga acceso irrestricto a la información necesaria para las auditorías. De igual modo, no se establecen disposiciones en las que se faculte a la Contraloría para sancionar en caso de que los sujetos auditados limiten su acceso a la información.

1 (Sí)

Total de puntos 1 (Sí)

Fuente: Elaborado por la ASEG con base en el «Marco para la Medición del Desempeño de las EFS» de la INTOSAI. * Artículo 139 de la LOMEG.

Respecto de este rubro sólo se establecen la facultad a la Contraloría para tener acceso a las instalaciones de los sujetos auditados, ya que la LOMEG le otorga atribuciones para realizar visitas e inspecciones* para los fines que ella determine.

En materia de acceso a la información, las contralorías no cuentan con un entorno normativo que les permita ejercer su función fiscalizadora de manera eficiente, ya que no existen disposiciones normativas que estipulen el acceso a la información y la posibilidad de sancionar en caso de que esto ocurra durante la ejecución de las revisiones y auditorías.

No obstante, es importante tener en cuenta lo señalado al inicio de este apartado, referente a la doble figura de las contralorías, ya que, en su carácter de OIC, la LGRA establece que los OIC municipales tienen acceso irrestricto a la información para sus funciones de investigación y los faculta para sancionar en caso de que este derecho les sea limitado o negado.

El único elemento que se cumplió en este rubro es el que faculta a las contralorías para tener acceso a las instalaciones de los órganos auditados, sin embargo, estas visitas pueden ser infructíferas si no se complementan con el derecho de tener acceso irrestricto a la información.

Derecho y obligación de informar

Valoraci N De La Obligaci N De Informar De Las Contralor As

La Contraloría Municipal deberá tener, según la LOMEG, el derecho y la obligación de informar anualmente y de manera independiente al Ayuntamiento, sobre los resultados de su actividad. 1 (Sí)

La Contraloría Municipal tiene la libertada de decidir sobre el contenido de sus informes de auditoría.

La Contraloría Municipal debe tener la libertad de decidir sobres los plazos y publicación de sus informes, excepto cuando existan requisitos específicos exigidos por la ley.

La normativa aplicable considera el derecho y obligación de informar*, ya que la LOMEG establece la obligación de la Contraloría para presentar informes bimestrales de sus actividades al Ayuntamiento.

De igual forma, la LTAIPEG establece la obligación de los municipios de poner a disposición de la población**, así como su actualización de la información referente a los informes de resultados de las auditorías realizadas.

Por su parte, la LOMEG le brinda a la Contraloría autonomía técnica y de gestión***, por lo que tiene el derecho de decidir sobre los plazos, contenido y publicación de sus informes.

Fuente: Elaborado por la ASEG con base en el «Marco para la Medición del Desempeño de las EFS» de la INTOSAI.

* Artículo 139, fracción VI, de la LOMEG.

** Artículo 23, fracción XXIV de la LTAIPEG.

*** Artículo 131 de la LOMEG.

Derivado del análisis de contenido, se determina que la normativa cumple con los tres criterios, ya que da a la Contraloría la atribución de decidir sobre sus plazos, el contenido y la publicación de los informes, así como la obligación de presentar informes sobre sus actividades y los resultados de sus revisiones. El marco legal sólido permite que la Contraloría actúe con independencia de cualquier interferencia y, a su vez, estipula la obligación de publicar sus informes de resultados, lo que contribuye directamente en una adecuada rendición de cuentas.

Con el objeto de tener un referente en la práctica sobre cómo se ejerce este derecho y obligación, se preguntó a los Contralores, mediante el cuestionario aplicado, si se ha presentado algún tipo de interferencia en el contenido, hallazgos, conclusiones o recomendaciones de los informes de auditoría, a lo cual 95.7% (44) de las contralorías respondió de forma negativa. Lo anterior muestra que el derecho y obligación de informar que es considerado por la INTOSAI como un elemento de la capacidad institucional, no presenta riesgos que pudieran afectar la autonomía técnica de las contralorías, sin embargo, al estar presentes insuficiencias en otros rubros, la calidad de las auditorías y revisiones que realizan las contralorías pudiera verse afectada, con independencia de que el derecho de informar no sea un factor de riesgo percibido por sus titulares.

Valoración de la capacidad Institucional de los OIC

En general, los resultados denotan un marco suficientemente amplio, dado que se analizaron veintiséis criterios, de los cuales, se justificó el cumplimiento de veinte.

En sentido de lo anterior, la calidad normativa de las contralorías municipales cumple con cuatro de las siete dimensiones que integran la capacidad institucional. Cabe señalar que las dimensiones referentes a la independencia financiera, organizacional y acceso a la información, no lograron satisfacer la totalidad de los criterios, lo que impacta directamente sobre la capacidad institucional.

Como consecuencia, si el entorno normativo no permite garantizar esta capacidad, entonces se presentan importantes riesgos que pueden repercutir en la capacidad organizacional y profesional de las contralorías.

Es importante recordar que la capacidad institucional es la base de una institución, ya que determina el grado de solidez y madurez de una institución en el contexto en el que se encuentra inmersa. Debido a ello, se debe tener en cuenta que las contralorías tendrán limitaciones inherentes que podrían afectar el adecuado desempeño de sus funciones y mermando la mejora continua a la que se orienta la fiscalización.

Para presentar los resultados de la Capacidad Institucional se realizó un análisis general del cumplimiento a los criterios que se establecieron para su evaluación, cabe mencionar que 6 fueron evaluativos y 26 referente a normativa aplicable, siendo 32 criterios para dicha capacidad

A ese respecto, se muestra que 28 de los municipios del estado obtuvieron 81.3% de observancia en la Capacidad Institucional, siendo este el porcentaje más alto, mientras que sólo dos municipios obtuvieron 71.9%, siendo estos los más bajos, lo que arroja como resultado un promedio estatal de 79.3%.

El detalle para cada municipio se muestra a continuación:

RESULTADOS CAPACIDAD INSTITUCIONAL Porcentaje

Capacidad Institucional Media estatal

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Resultados De La Capacidad Institucional Por Municipio

Municipio Siglas Análisis Normativo (fijo para todos los municipios) Injerencia en el uso de los recursos

Injerencia en la organización de la Contraloría Ausencia del puesto de Contralor Designación del Contralor conforme a la LOMEG

Injerencia en la selección de temas a fiscalizar

Capacidad Institucional

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Resultados de las Capacidades Organizacionales de los OIC

La Capacidad Organizacional se refiere a la existencia de estructuras, procesos y prácticas orientadas a instaurar la gobernanza de la entidad de control. Lo anterior, implica que las entidades auditoras cuenten con una metodología y normas que regulen el cumplimiento de sus funciones.

En ese sentido, la importancia de esta capacidad radica en que complementa la capacidad institucional, toda vez que, si las contralorías cuentan con independencia pueden organizarse internamente para optimizar sus recursos materiales y humanos, conforme a una estrategia de trabajo definida por el Titular de la Contraloría.

Tomando como referencia el MMD y el MGE, esta capacidad puede agruparse en seis aspectos que conjuntan una serie de acciones que los OIC pueden emprender en su institución: planeación estratégica, planeación operativa, control interno, organización interna, fiscalización, y mobiliario y equipamiento.

Aspectos Clave De La Capacidad Organizacional

Es importante tener en cuenta que los elementos que conforman la capacidad institucional se materializan mediante la capacidad organizacional, ya que ésta comprende las actividades y acciones emprendidas por una institución para dar cumplimiento a los roles y funciones que le otorga el mandato legal. En los párrafos siguientes se describen cada uno los aspectos que integran la capacidad organizacional.

Comenzando por la planeación estratégica, considerada como la base de toda organización, ya que proporciona la dirección y su publicación comunica la intención a las partes interesadas. En ese sentido, es importante que la planeación estratégica tenga en cuenta las expectativas de las partes interesadas y, con ello, ver si la planeación es congruente con esas expectativas. La planeación estratégica es uno de los elementos donde puede verse reflejada la independencia del Titular de la Contraloría municipal, ya que ésta muestra el estado futuro al que aspira una entidad. En esencia, un Plan estratégico muestra la visión del titular y su administración respecto del enfoque evaluativo que implementarán en el municipio durante su gestión, es decir, que es la visión a largo plazo con la cual se llevará a cabo la fiscalización.

La planeación operativa es otro de los aspectos que se relaciona con la capacidad organizacional, la cual es entendida como el instrumento que facilita la consecución de los objetivos de la Planeación estratégica. En ese sentido, la planeación operativa establece las acciones y actividades con las que se pretende dar cumplimiento a la planeación estratégica.

El control interno de una institución puede concebirse como el conjunto de normas, principios, procedimientos, acciones, mecanismos e instrumentos que, al estar ordenados y relacionados entre sí, contribuyen al adecuado funcionamiento de una institución para la consecución de sus objetivos.

En ese sentido, la Contraloría, al ser una dependencia de la APM, forma parte del sistema de control interno del municipio. No obstante, si bien el Control interno debe considerarse a nivel general en el municipio, no es indicativo de que cada institución no deba contar con un esquema de control interno propio, en el que se consideren los cinco componentes de control interno. Es importante tener en cuenta la pertinencia de contar con un esquema de control interno propio es una decisión que depende, en gran medida, del contexto de cada municipio, ya que como se verá más adelante, las condiciones de las contralorías son muy diversas respecto de su administración y tamaño de su estructura, por lo que para este apartado, se abordarán sólo algunos elementos de control interno con los que deben contar las contralorías en lo particular y el municipio en lo general, sin perder de vista que, para tener un mayor referente sobre el control interno en el contexto municipal, debe revisarse la fase 1 del presente estudio.

La organización interna se refiere al modo como las contralorías se estructuran para su operación y para el cumplimiento de funciones. En ese sentido, la organización interna debe responder a las necesidades derivadas del mandato que tienen las contralorías que, en el contexto municipal, corresponde a la LOMEG.

La fiscalización se refiere a la materialización de la capacidad institucional de las contralorías pera realizar auditorías financieras, de cumplimiento y desempeño51 , ya que de acuerdo con la LOMEG las contralorías podrán realizar auditorías y «vigilar la correcta aplicación del gasto público (…) promoviendo la eficacia, eficiencia y legalidad en su ejercicio»52, lo anterior puede traducirse en los tres tipos de auditoría. Al respecto, el MMD considera como parte de la evaluación, la adopción de normas de auditoría y la realización de los tres tipos auditoría.

Como parte de la metodología del MMD se considera la planeación, en el mediano y largo plazos del uso eficaz de activos e infraestructura, por lo cual considera evaluarlos a partir de la necesidad de su personal y de aquellas propias de la institución para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

En lo subsecuente, se analizarán los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario de capacidades de los OIC.

51 De acuerdo con la ISSAI 10 «Principios Fundamentales de Auditoría del Sector Público», la auditoría financiera se enfoca en determinar si la información financiera de una entidad se presenta conforme al marco de referencia de emisión de información financiera. La auditoría de cumplimiento determina si un asunto particular cumple con las regulaciones o autoridades identificadas como criterios. Finalmente, la auditoría de desempeño se enfoca en si las intervenciones, programas e instituciones se desempeñan conforme a los principios de economía, eficiencia, eficacia y si existen áreas de mejora.

52 Artículo 139, fracción IV y V de la LOMEG.

Planeación estratégica

Para evaluar el primer elemento de la capacidad organizacional, mediante el cuestionario de capacidades se solicitó a los Contralores responder sobre la existencia de instrumentos de planeación estratégica, obteniendo como resultado que, de los 46 municipios que integran la entidad, sólo las contralorías de Pénjamo, Apaseo el Alto, Xichú, San Miguel de Allende, Celaya, Romita, Irapuato y Tierra Blanca, elaboraron un Plan estratégico.

Asimismo, se detectó que de éstas 8 (17.4%) contralorías que contaron con Plan estratégico, 6 (13.0%) de ellas (Pénjamo, Apaseo el Alto, Xichú, San Miguel de Allende, Celaya, y Tierra Blanca) incluyeron misión, visión y objetivos, los cuales son elementos básicos en estos instrumentos de planeación. Asimismo, las contralorías de Pénjamo, Apaseo el Alto, San Miguel de Allende, Celaya, Romita, Irapuato señalaron que cuentan con un proceso para llevar a cabo el seguimiento y monitoreo del Plan, y sólo las contralorías de Apaseo el Alto, Romita e Irapuato afirmaron que el instrumento de planeación señalado es público y accesible a la población.

Con los resultados del cuestionario se identificó que la implementación de un esquema de planeación estratégica se mantiene incipiente entre los OIC municipales el estado. A partir de estos resultados se considera importante que las contralorías de los municipios del Estado de Guanajuato adopten una planeación estratégica que agregue valor al trabajo que realizan estas instituciones de fiscalización en el ámbito municipal.

Planeación operativa

Con base en los criterios del MMD, se revisaron algunos aspectos asociados a la planeación operativa de las contralorías, por lo que el primer elemento para identificar fue si los OIC contaron con un Plan Anual de Trabajo (PAT). Con el análisis de las respuestas se detectó que 45 (97.8%) de ellas señalaron contaron con dicho instrumento, exceptuando al municipio de Pueblo Nuevo.

Planeaci N Operativa En Las Contralor As

Como se muestra en la gráfica anterior, de las 45 contralorías que contaron con un Plan Anual de Trabajo, sólo 16 (35.6%)53 de ellas tienen su Plan disponible, de libre acceso, para consulta de la población. Por su parte, 36 (80.0%)54 contaron con un proceso definido para evaluar y monitorear su avance; no obstante, cabe precisar que aun cuando no todas tienen ese proceso, las 46 contralorías reconocieron cumplir con la obligatoriedad de informar bimestralmente al Ayuntamiento sobre las actividades realizadas.

En lo referente a la vinculación con la Planeación estratégica, las Contralorías de Pénjamo, Tarandacuao*, Moroleón*, Silao de la Victoria*, Acámbaro*, Apaseo el Alto, Xichú, San Miguel de Allende, Celaya, Romita, Irapuato y Tierra Blanca señalaron que su Plan Anual de Trabajo está directamente vinculado con su Plan Estratégico.55

En términos generales, es importante que las contralorías no sólo cuenten con un instrumento de planeación anual, sino que éste forme parte de proceso de monitoreo y seguimiento que permita tomar decisiones oportunas y limiten el riesgo del cumplimiento de los objetivos de las contralorías. Además, el Plan Anual de Trabajo puede tener mayor impacto si éste se alinea con la planeación estratégica del Titular y la administración de la Contraloría.

53 Pénjamo, Comonfort, Doctor Mora, Ocampo, Coroneo, Apaseo el Alto, Guanajuato, Xichú, Abasolo, Valle de Santiago, Celaya, San Francisco del Rincón, San Diego de la Unión, Cuerámaro, Santa Catarina y León.

54 Abasolo, Acámbaro, Apaseo el Alto, Apaseo el Grande, Celaya, Comonfort, Coroneo. Cuerámaro, Doctor Mora, Dolores Hidalgo, Guanajuato, Huanímaro, Irapuato, Jerécuaro, León, Manuel Doblado, Moroleón, Ocampo, Romita, Salamanca, San Diego de la Unión, San Felipe, San Francisco del Rincón, San Luis de la Paz, San Miguel de Allende, Santa Catarina, Santa Cruz de Juventino Rosas, Santiago Maravatío, Silao de la Victoria, Tarandacuao, Tarimoro, Tierra Blanca, Uriangato, Valle de Santiago, Villagrán y Xichú.

55 No se omite señalar que, en cuestionamientos previos, los municipios (*) de Tarandacuao, Moroleón, Silao de la Victoria y Acámbaro habían reconocido no contar con instrumentos de planeación estratégica vigentes, por lo que la respuesta a la vinculación entre plan operativo y estratégico resulta incongruente.

Control interno de la Contraloría

El MMD incluye diversos elementos de control interno que se asocian a la capacidad organizacional de las EFS, por lo que al considerar que las contralorías municipales se insertan en el control interno de la Administración Pública Municipal, para esta tercera fase del estudio se diseñaron preguntas para conocer sólo algunos aspectos de control interno: definición de funciones, administración de riesgos y evaluación de control interno.

Al respecto, el análisis de las respuestas a los reactivos permitió identificar que sólo 7 (15.2%) contralorías señalaron contar con elementos de control interno propios, como se muestra en la tabla siguiente:

Celaya Sí Sí No

Coroneo Sí No No

Irapuato Sí Sí No

León Sí Sí Sí

Salamanca Sí No Sí

San Luis de la Paz Sí Sí Sí

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Los resultados del cuestionario mostraron la necesidad de que las contralorías refuercen elementos de control interno, ya que éste contribuye a responder adecuadamente a los riesgos operativos que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos de la Contraloría. Además, se resalta la importancia de realizar evaluaciones a los aspectos que conforman el control interno de la Contraloría, pues la evaluación es uno de sus pilares.

La organización interna es uno de los elementos considerados por el MMD para evaluar la estructura un órgano de control. La metodología de la INTOSAI considera este aspecto debido a que es uno de los medios por los que se ejerce su independencia y refleja la solidez de su estructura organizacional. Debido a lo anterior, se preguntó a las contralorías si su estructura cumple con las áreas especificadas en la LOMEG y si se cuenta con los perfiles de puestos para el personal que ocuparía dichas áreas. Con el análisis de las respuestas se obtuvieron los resultados siguientes:

Cuentan con esta área

93.5% 84.8% Perfiles de puesto

Cuentan con esta área Perfiles de puesto

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Respecto del cumplimiento de integrar las contralorías con las cuatro áreas que señala la norma y contar con sus respectivos perfiles de puesto, se identificó que aún existen algunas deficiencias, ya que sólo 43 (93.5%) contaron con el área de Auditoría, y las 3 (6.5%) contralorías restantes, que correspondieron a Jaral del Progreso, Pueblo Nuevo y Romita, no con contaron con esa área. Derivado de lo anterior, se dio cuenta que en 39 (84.8%) de las contralorías se cuenta con diseñó de perfiles de puesto, mientras que las restantes no evidenciaron la existencia de este tipo de controles.

Respecto del área de Quejas, denuncias y sugerencias, se tiene que, 43 (93.5%) contralorías establecieron la estructura correspondiente, y sólo los casos de Atarjea, Jerécuaro y Purísima del Rincón, informaron no contar con ésta. En esta misma área también se identificaron insuficiencias en la definición de perfiles de puesto, ya que las contralorías de Santiago Maravatío, Tarandacuao, Victoria, Huanímaro, Jaral del Progreso, Santa Catarina, Tarimoro, San Felipe, Villagrán, Atarjea no contaron con este instrumento.

Para el área de Asuntos jurídicos y responsabilidades, sólo la Contraloría de Atarjea señaló no contar con dicha área. En lo referente a la definición de perfiles de puesto, Santa Catarina contó con el área, pero no definió los instrumentos correspondientes.

Respecto de la Evaluación y Control de Obra Pública, 93.5% (43) de las contralorías contó con esta área, mientras que las contralorías de Atarjea, Coroneo y Tarimoro no contaron con ella. Además, en la definición de perfiles de puesto, 7 de las Contralorías no previeron la emisión de los controles citados.

Ahora bien, con la intención de conocer el contexto que permitiera tener una mejor comprensión de las posibles causas por las que las contralorías aun presentan algunas insuficiencias en la integración de su estructura organizacional, el cuestionario aplicado incluyó preguntas sobre el número de personas que integran la Contraloría y si cuentan con personal que realice más de una función.

A partir del análisis de la respuesta se obtuvieron los resultados siguientes:

Personal Media estatal

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

La aplicación del cuestionario permitió identificar que 7 (15.2%) contralorías56 tienen menos de cuatro personas, lo que significa que no están en posibilidades de contar con al menos una persona para cada una de las áreas que señala la LOMEG.

Además, sólo 10 contralorías57 se ubicaron por encima de la media estatal de contar por lo menos con 10 personas trabajando en la institución, por lo que esas mismas contralorías albergaron 56.5% (266) del total de servidores públicos que trabajan en los OIC municipales, asimismo, se identificó que 58.7% (27) de las contralorías, señaló que su personal realiza más de una función correspondiente a sus distintas áreas, lo que indica la falta de personal en estas unidades de control municipal, sin considerar las limitaciones en la segregación de funciones que se enfrenta en ese tipo de situaciones.

Sin embargo, los datos anteriores no son indicativo de que no se realicen las funciones que establece la norma para las contralorías, ya que el cumplimiento de las responsabilidades depende de factores como el presupuesto asignado a las contralorías, el plan anual de trabajo y la carga de trabajo para los asuntos en materia de responsabilidades administrativas.

Los datos anteriores permiten tener mayor conocimiento del contexto de las contralorías, ya que la brecha en la desigualdad del número de profesionales que labora en ellas es muy grande, la Contraloría con menos personal (Atarjea) tiene sólo 1 profesional laborando, lo que contrasta con los 86 que integran la Contraloría (León) con mayor personal.

La falta de personal, podría ser un acercamiento para entender por qué no cuentan con la totalidad de las áreas que las integran; las insuficiencias en la implementación del control interno y la falta planeación estratégica, ya que su realización podría implicar horas de trabajo que, para las contralorías con poco personal, reste el tiempo dedicado a sus actividades sustantivas.

EL MMD considera como parte de la capacidad organizacional la realización de auditorías, toda vez que ésta es la actividad sustancial de las entidades de control, debido a ello, en el cuestionario aplicado a los Contralores, se solicitó señalan los tipos de auditoría (financiera, cumplimiento y desempeño) que se realizan, con lo cual se identificó que no todos los tipos de auditoría están implementados en las contralorías municipales, como se muestra en el gráfico siguiente:

Los resultados mostraron que, de las 46 contralorías del estado, 13 (28.3%)58 señalaron que realizan los tres tipos de auditoría, otras 21(45.7%)59 que al menos desarrollan dos tipos y 9 (19.6%)60 que realizan sólo un tipo de auditoría; de manera contraria, las contralorías de Ocampo, Salvatierra y Romita y señalaron no realizar ningún tipo de auditoría.

Adicionalmente se identificó que las auditorías financieras y de cumplimiento son las que se practican en mayor medida, toda vez que 69.6% (32) de las contralorías señaló que realizan ambas y 37.5% (12) también afirmó hacer explícita la adopción de las normas de auditoría en sus respectivos informes.

En el caso de las auditorías de desempeño, se tiene que el 56.5% (26) señaló que se practican en los municipios y sólo 33.3% (9) hace explícita la adopción de normas para este tipo de auditoría.

Lo anterior, es un área de oportunidad para robustecer la capacidad organizacional de las contralorías, toda vez que sí existe una adopción de normas de auditoría conforme a las mejores prácticas y al SNF, se incentiva la práctica de los tres tipos de auditoría en los municipios. Por ello, se considera importante que, a partir de los resultados presentados, las contralorías se reconozca la importancia de las normas de auditoría, se capaciten en ellas e inicien su implementación en la labor fiscalizadora. Además, los fenómenos identificados representan importantes riesgos para que las contralorías cumplan con sus fines, ya que la baja proporción de municipios que realizan los tres tipos de auditoría y la falta adopción de normas de auditoría que les permita fiscalizar conforme a mejores prácticas, puede repercutir en su contribución a la transparencia, rendición de cuentas y mejora de la gestión municipal.

De mantenerse esta situación, podrían generarse entornos que propicien la recurrencia de actos u omisiones que constituyan actos de corrupción, opacidad y bajo desempeño por parte de las APM.

Mobiliario y equipamiento

El mobiliario y equipamiento con el que cuenta una entidad de control son pieza clave para poder ejercer sus funciones, razón por la cual este aspecto se incluye en los criterios del MMD y se consideró para evaluarse en el ámbito municipal.

No obstante, debe tenerse en cuenta que, de acuerdo con lo visto en la capacidad institucional, las contralorías municipales no gestionan sus propios recursos, ya que, de acuerdo con la estructura normativa de los municipios, otras unidades administrativas son las encargadas de la administración.

Considerando ese contexto, se optó por preguntar a los Contralores sobre la suficiencia y disponibilidad respecto de su mobiliario y equipamiento. Con lo cual se obtuvieron los resultados que se muestran en el gráfico (derecha).

El análisis de los resultados permitió identificar que 17.4% (8)61 de las contralorías consideró que cuenta con suficiencia y disponibilidad de sus equipos de cómputo, 34.8% (16) realizó62 esa valoración respecto de su mobiliario, 26.1% (12)63 consideró suficiente la disponibilidad de los espacios de la Contraloría municipal, y 4.3% (Manuel Doblado e Irapuato) tuvieron esa misma percepción respecto del uso de vehículos.

En términos generales, un máximo de 16 (34.8%) contralorías evaluó de manera óptima la suficiencia y disponibilidad de sus activos, lo que es un indicativo de que existen necesidades básicas que no se satisfacen y que podrían repercutir en su desempeño.

Sin embargo, es importante considerar que no fue posible encontrar un criterio o estándar sobre el estado optimo que deberían alcanzar los recursos valorados.

Adicionalmente, el cuestionario también permitió obtener detalles adicionales sobre las condiciones bajo las cuales el personal de las contralorías realiza sus funciones, por lo que, con el análisis de las respuestas se identificó que 6.5% (3) de las contralorías no contó con un archivo físico para resguardas las evidencias del trabajo que realizan, 60.8% (28) no cuenta con un sistema de archivo digital de respaldo y 58.7% (27) no tiene un sistema de archivo indizado y ordenado para un manejo óptimo.

Estos resultados dejan entrever el riesgo que existe en las contralorías municipales sobre la pérdida de información que pudiera afectar su adecuado desempeño en la ejecución de auditorías, revisiones y procedimientos de responsabilidad administrativa. Considerando que las entidades de control pueden presentar algunas deficiencias en sus activos e infraestructura, el MMD consideró dentro de sus criterios, la existencia de algún proceso para que las entidades reportaran sobre los aspectos detectados con el fin de atenderlos. Al respecto, el cuestionario aplicado incluyó una pregunta referente a si las contralorías reportan las insuficiencias detectadas, a lo cual 63.0% (29) respondió que no cuenta con un proceso para informar o reportas sus deficiencias e insuficiencias en los activos e infraestructura. Este fenómeno debe ser considerado por las Contralorías a fin de que procuren reportar las insuficiencias y, con ello, incentivar la atención a las necesidades que les permitan tener un adecuado desempeño en sus funciones. Los resultados de la percepción de las contralorías respecto a la suficiencia e idoneidad de su mobiliario y equipamiento denotan debilidades que pudieran incidir en su actividad diaria y en la consecución de los objetivos institucionales. Además, al relacionar los datos del cuestionario y relacionarlo con la situación en la que se encuentran las contralorías respecto de su independencia financiera y organizacional, se advierten dificultades para que las Contralorías, por cuenta propia, puedan resarcir las insuficiencias identificadas, pues al no poder administrar sus recursos y presentar riesgos en la pérdida de independencia, la atención a estas insuficiencias queda en manos de otras autoridades municipales.

Valoración de la capacidad Organizacional de los OIC

Para presentar los resultados de la Capacidad Organizacional se realizó un análisis general del cumplimiento de los criterios que se establecieron para su evaluación. Cabe señalar que, a diferencia de la Capacidad Institucional, la totalidad de los elementos valorados se realizó a partir del cuestionario aplicado a las contralorías. En ese sentido el índice de cumplimiento de la Capacidad Organizacional se formuló a partir de los 53 criterios evaluados en el cuestionario. El detalle de la evaluación para esta capacidad se muestra a continuación:

Resultados Capacidad Organizacional

44.3%

Capacidad Organizacional Media estatal

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Resultados De La Capacidad Organizacional Por Municipio

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

A partir del análisis de los resultados, se identificó que 15 (32.6%) contralorías obtuvieron un resultado superior al 50.0% en la valoración de los criterios para la Capacidad Organizacional, siendo el municipio de Irapuato quien obtuvo la mayor calificación, con 84.1% de cumplimiento. Las 31 (67.4%) contralorías restantes se ubicaron por debajo de la mitad de los 53 criterios valorados, de los cuales el municipio de Atarjea presentó el resultado más bajo con 20.0% de cumplimiento en su capacidad organizacional.

Los resultados presentados muestran la necesidad de que las contralorías fortalezcan su capacidad organizacional; sin embargo, muchos de los aspectos asociados a esta capacidad no dependen completamente de ella, pues están asociados su falta de competencia normativa para gestionar y administrar la totalidad de los asuntos relacionados con su organización interna.

Ejemplo de ello lo tenemos en sus recursos humanos y financieros, los cuales al ser competencia de otras instancias municipales dificulta la atención de las necesidades de las contralorías. No obstante, hay varios aspectos que sí pueden ser resueltos desde la propia Contraloría y que pueden incrementar su eficiencia y efectividad en el cumplimiento de sus atribuciones. De entre estos aspectos se encuentra la posibilidad de incluir la planeación estratégica como un pilar que permita orientar la administración de los Titulares; generar actividades que fortalezcan sus elementos de control interno; elaborar planes de trabajo acorde a la disposición de personal, e incluir los distintos tipos de auditoría conforme a las Normas Profesionales de Auditoría del Sistema Nacional de Fiscalización.

Resultados de las Capacidades Profesionales de los OIC

De acuerdo con el MGE, la capacidad profesional se refiere a la disposición del personal con el que cuenta una entidad de control, la cual se presenta en tres aspectos: 1) cantidad de personal, 2) competencias profesionales y 3) motivaciones que favorezcan el cumplimiento del mandato de la entidad. Además, considera que las personas constituyen el activo más valioso de una organización64, pues en la medida en que se procura un mayor profesionalismo en todos los niveles de una organización, se mitiga el riesgo de tener un inadecuado desempeño.

En este orden de ideas, a medida que las entidades fiscalizadoras evolucionan requieren un mayor profesionalismo en las personas que la integran, no sólo de auditores idóneos, sino en una variedad de disciplinas; por ello, es importante que las contralorías determinen las competencias que requieren y el modo de adquirirlas. Asimismo, es sustancial que trabajen estrategias para retener al personal, con la finalidad de mantener las competencias y generar las condiciones para su formación continua.65

Al considerar los criterios del MMD, la capacidad profesional tuvo cobertura a partir de dos elementos.

La gestión de recursos humanos comprende el proceso mediante el cual se planifica y organiza la contratación, desarrollo profesional y el ambiente laboral de los colaboradores de una organización. Por su parte, el desarrollo profesional y capacitación se centra en la generación de competencias y habilidades que favorezcan la calidad y profesionalismo del personal, es decir, las acciones emprendidas por una organización para promover y mantener un nivel de conocimiento profesional y técnico que favorezca el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Gestión de recursos humanos

Uno de los aspectos que considera el MMD para evaluar de la capacidad profesional es la planificación de los recursos humanos, lo que puede traducirse en una estrategia y acciones para el reclutamiento, promoción, retención y desarrollo del personal que colabora en la organización.

En ese sentido, con el análisis de las respuestas al cuestionario aplicado a las contralorías se identificó que 3 (6.5%) de ellas (Moroleón, Apaseo el Alto, y León) señalaron contar con una estrategia de recursos humanos, por lo que el restante 93.5% (43) se advierte que no contó con dicho instrumento.

Si bien este resultado aparenta ser una omisión por parte de las contralorías, debe tenerse en cuenta que la independencia organizacional de las contralorías es limitada, ya que los municipios cuentan con unidades administrativas encargadas de atender todos los asuntos relacionados con los recursos humanos de los municipios, por lo que, la generación de una estrategia por parte de las contralorías podría encontrar obstáculos asociados a su capacidad institucional.

Por otro lado, el MMD también considera contar con procesos de contratación transparentes que hagan pública del conocimiento público la necesidad de personal para la Contraloría; la realización de evaluaciones de desempeño del personal y que éstas sirvan para la promoción de los servidores públicos, y la implementación de un instrumento que permitiera conocer el entorno laboral para atender las deficiencias detectadas.

Al respecto, para la evaluación de la gestión de recursos humanos, se diseñaron preguntas para conocer cada uno de los elementos señalados y con las respuestas proporcionadas por los Contralores, se identificaron los resultados siguientes:

Como se muestra en la imagen anterior, sólo el 10.9% (5) de las contralorías afirmaron realizar convocatorias para dar a conocer las vacantes, sin embargo, éstas se limitaron a una difusión interna, lo que es indicativo de rezago en cuanto a contar con un proceso de contratación transparente y abierto, ya que, al no hacerse de conocimiento público no se garantiza un mecanismo de reclutamiento que atraiga profesionales, al exterior de la APM, que favorezcan el cumplimiento de los fines institucionales.

En materia de evaluación del desempeño, se dio cuenta que, el 13.0% (6) de las contralorías (Apaseo el Alto, Celaya, León, Irapuato, Victoria y San Luis de la Paz) afirmaron haber realizado evaluaciones de desempeño a su personal; de este número, las contralorías de Celaya, León e Irapuato señalaron que las evaluaciones son un insumo para la promoción del personal. Lo anterior, denota la necesidad de que las contralorías institucionalicen la evaluación del desempeño de su personal como una actividad cotidiana que les permita tener un diagnóstico sobre su capacidad profesional, pero que, al mismo tiempo, sea un insumo para la toma de decisiones en la gestión de sus recursos humanos.

Finalmente, el cuestionario aplicado permitió identificar que un 80.4% (37) de las contralorías afirmó contar con mecanismos para identificar la percepción del entorno laboral (clima organizacional) y de esas, 71.7% (33) detalló que tomó medidas para mejorarlo a partir de los resultados detectados.

Desarrollo profesional y capacitación

El MMD considera el desarrollo profesional como uno de los elementos esenciales de la capacidad profesional, ya que otorga a los colaboradores de una organización de los conocimientos y habilidades que impactan en su desempeño. En ese sentido, se solicitó a los Contralores respondieran si contaban con un Plan de desarrollo profesional y/o capacitación66, a lo cual 65.2%67 (30) de las contralorías señaló que contó con dicho plan; sin embargo, aun cuando el 34.8% (16) restante informó no contar con el plan, 95.7% (44) de las contralorías afirmaron haber recibido capacitación en el último año para el cumplimiento de sus funciones. Lo anterior, es un área de oportunidad para las contralorías, ya que el Plan de capacitación atiende las necesidades específicas de su personal sobre una base diagnóstica que permita planificar la capacitación de forma adecuada. Asimismo, se preguntó a las contralorías cuáles fueron los temas en lo que se focalizó la capacitación de su personal, identificándose lo siguiente:

Fuente: Elaborado por ASEG con base en las respuestas obtenidas del “Cuestionario de las Capacidades de los OIC” aplicados a los titulares de los 46 OIC de la Administración Pública Municipal, del 21 de marzo al 11 de abril de 2023.

Nota: Habilidades blandas se refiere (trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, administración de personal).

66 Entendiendo este último como un documento que identificara las necesidades de la Contraloría respecto de habilidades generales, interpersonales, técnicas, de supervisión y gestión.

67 San José Iturbide, Purísima del Rincón, Tarandacuao, San Felipe, Comonfort, Pénjamo, Manuel Doblado, Moroleón, Cortazar, Doctor Mora, Yuriria, Santa Cruz de Juventino Rosas, Tarimoro, Silao de la Victoria, Apaseo el Grande, Pueblo Nuevo, Apaseo el Alto, Guanajuato, Xichú, Celaya, Salvatierra, Uriangato, San Francisco del Rincón, Santa Catarina, León, Irapuato, Victoria, Tierra Blanca, San Luis de la Paz, Santiago Maravatío.

Con el análisis de las respuestas se identificó que, el 80.4% (37) de las contralorías se capacitó en declaración patrimonial, seguido por obra pública con 71.7 % (33) y control interno con 70.0% (32) de las contralorías.

Los temas señalados, muestran que la capacitación es consistente con las atribuciones y funciones de la Contraloría municipal. En ese sentido, se puede considerar que las 44 contralorías que tuvieron capacitación en el último año desarrollaron acciones orientadas a generar capacidades en su personal.

De manera complementaria se cuestionó a los titulares de las contralorías si tenían identificado el presupuesto destinado a la capacitación, correspondiente a 2022, obteniendo como resultado que sólo 21 contralorías lo identificaron.

Adicionalmente, se consideró importante evaluar la percepción de los titulares de las contralorías respecto del nivel de competencia del personal en:

1) conocimiento de las normas profesionales de auditoría, 2) experiencia práctica y 3) pericia técnica para la recolección y análisis de información; los resultados de la información requisitada se presentan a continuación. Como se aprecia en el gráfico (derecha), entre 2.2% (1) y 13.0% (6) de las Contralorías, considera que su personal tiene un alto nivel de competencia para la realización de los tres tipos de auditoría. De estos resultados, las auditorías de desempeño son las que presentan mayor oportunidad para generar capacidades, ya que, de acuerdo con la percepción de los Contralores, es el tipo de auditoría en el que menos experiencia tiene su personal.

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Valoración de la capacidad Profesional de los OIC

El índice de cumplimiento de la Capacidad Organizacional se formuló a partir de los 12 criterios evaluados en el cuestionario. El detalle de la evaluación para esta capacidad se muestra a continuación:

Capacidad Profesional Media estatal

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Resultados De La Capacidad Profesional

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Con base en el análisis de las respuestas dadas por las contralorías, se identificó que 8 (17.4%) de ellas se situaron por encima del 50.0% de cumplimiento de los criterios para esta capacidad.

Además, se identificó que el municipio de Irapuato fue el mejor evaluado al obtener 91.7% en el cumplimiento de los criterios. Asimismo, destacan los casos de Atarjea y Villagrán, que obtuvieron la evaluación más baja, con 8.3%, lo que mostró deficiencias en el desarrollo de la capacidad profesional de la Contraloría Municipal.

Finalmente, 27 (43.5%) contralorías se ubicaron por debajo de la media estatal (45.1%) en el cumplimiento de esta capacidad, lo que puede representar un factor de riesgo para el cumplimiento de sus funciones y la efectividad de las contralorías en el cumplimiento de su mandato.

Estos resultados son un indicativo de que la práctica de auditorías por parte de la Contraloría aún puede considerarse incipiente, ya que, se requiere fortalecer y en algunos casos generar capacidades en el personal que realiza funciones de auditoría. Cabe señalar que, si bien la capacitación del personal de la Contraloría contribuye al desarrollo profesional del personal, la falta de un plan o estrategia de capacitación limita la adecuada generación de capacidades conforme a las necesidades del personal encargado de las auditorías y el resto de las labores jurisdiccionales.

Estudio Situacional de Control Interno | 2022

Índice de Capacidades de las Contralorías Municipales

A partir de los resultados obtenidos por las Contralorías Municipales en la valoración de sus capacidades institucionales, organizacionales y profesionales, se identificó que el ICCM a nivel estatal se ubicó en 56.2%, lo cual coloca a la entidad en un rango medio, conforme a la escala de la estrategia de evaluación.

Ese resultado muestra que se requiere atender áreas de oportunidad que fortalezcan la consolidación de las capacidades. El detalle del resultado obtenido por capacidad a nivel estatal se muestra en el gráfico siguiente:

A nivel general las contralorías del Estado de Guanajuato presentaron un avance mayor respecto a la instauración de la Capacidad Institucional, ya que en promedio se presentó 79.3% (25.4) de cumplimiento en los 32 requisitos evaluados.

En segundo lugar, se encuentra la Capacidad Profesional, con 45.1% (5.4) de los 12 requisitos evaluados para el índice, finalmente, la Capacidad Organizacional tuvo un promedio de cumplimiento de 44.3% (23.5) de los 53 requisitos que se valoraron.

RESULTADOS DEL ÍNDICE DE CAPACIDADES DE LAS CONTRALORÍAS MUNICIPALES Porcentaje

56.2%

IMCC Media estatal

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

El promedio estatal de las capacidades fue de 56.2%, lo que ubicó a 19 OIC por encima de la media estatal. La diferencia entre el municipio con mayor y menor grado fue de 49.6 puntos porcentuales. El IMCC 2022 de cada OIC se muestra a continuación:

Estado De Las Contralor As Municipales

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los OIC aplicados a las 46 Contralorías Municipales del Estado de Guanajuato, aplicado el 21 de marzo del 2023.

Con el análisis de los resultados se pudo identificar que sólo los municipios de Atarjea y Villagrán obtuvieron un nivel bajo de capacidades con 37.1% y 35.5%, respectivamente (reconociendo que dicho resultado sólo es indicativo de su nivel de implementación de los criterios a evaluar, no así del trabajo y resultados de las contralorías, que no es objetivo del presente estudio). Por otra parte, un grupo de 40 municipios obtuvieron nivel medio, mientras que los municipios de Irapuato, León, Apaseo el Alto y Celaya lograron obtener un grado alto de capacidades. Lo anterior, pone de manifiesto la necesidad de cerrar brechas en las condiciones que se encuentran las Contralorías Municipales.

Adicionalmente, se analizó la información por región de acuerdo con la división de la Alianza de Contralores, lo anterior, con la intención de tener un referente sobre las condiciones de las regiones y brindar a los titulares de las contralorías conocimiento que pueda incentivar el diálogo entre sus homólogos y fortalecer la figura regional de la Contraloría. A continuación, se presentan los resultados regionales de las Capacidades:

Fuente: Elaborado por ASEG con base en los resultados del cuestionario de Capacidades de los aplicado el 21 de marzo del 2023.

En relación con lo anterior, el porcentaje más alto de cumplimiento correspondió a la región VI con 59.4%, mientras que la región VII fue la más baja con 52.3%. Los resultados por región permiten identificar que existen diferencias entre las contralorías de una misma región; por lo que se considera que, si se fomenta el diálogo y la retroalimentación mediante la Alianza de Contralores, aquellas con menor índice de cumplimiento podrían adoptar las mejores prácticas y promover su fortalecimiento interno.

Situación que guardan las Capacidades de los OIC

Las fortalezas identificadas con el presente estudio se centran en aquellos elementos considerados en el MMD y que se encuentran debidamente implementados en las Contralorías, ya sea en términos de marco normativo o porque las valoraciones permitieron obtener un alto grado de consolidación en los municipios.

Las debilidades, son aquellos aspectos considerados en la metodología de evaluación que no se han implementado en las Contralorías municipales, y que tuvieron un efecto negativo en la valoración de sus capacidades. Además, se consideraron factores que requieren de atención inmediata por parte de los OIC y que impactan negativamente en su desempeño para cumplir su mandato y lograr la consecución de los objetivos institucionales.

Es importante señalar que a diferencia de la Fase 1 de este estudio, en el análisis FODA de las capacidades sí se identificaron factores externos que pueden tener alguna repercusión en las capacidades de los OIC, por lo que se incluyen oportunidades y amenazas que es importante tener en cuenta.

En la parte de las oportunidades se identificaron algunos factores externos que podrían tener un efecto positivo en el desarrollo de las Contralorías, a fin de consolidar sus capacidades institucionales, organizacionales y profesionales.

Respecto de las amenazas, se identificaron algunos factores externos que pudieran obstaculizar los roles y funciones de los OIC, ya sea limitando su independencia o por cuestionar propias del contexto de los municipios.

Lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas de las capacidades de los OIC son producto del análisis crítico de la información proporcionada por las instancias de control municipal, y del contraste entre ésta, con las mejores prácticas sobre los elementos que conforman cada una de las capacidades.

En ese sentido, las lecciones aprendidas ofrecen una óptica de aquellos aspectos que podrían adaptarse y adoptarse en el contexto específico de cada contraloría y con el objeto de mejorar, los procesos y prácticas que entran en su ámbito de competencia. Se espera que las lecciones aprendidas que se presentan a continuación funjan como un andamiaje que contribuya a la consolidación de las capacidades de los OIC, cuyo efecto se vea reflejado en la mejora de los procesos y productos de estas entidades municipales de fiscalización.

No debe perderse de vista que las lecciones que se ofrecen son sólo un referente, por lo que el fortalecimiento de las instancias de control municipal no se limita únicamente a estos aspectos, ya que existen factores internos y externos que pueden afianzar la figura del OIC en los municipios. A continuación, se presentan las lecciones aprendidas asociadas a las capacidades de las contralorías:

1. IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LAS CONTRALORÍAS MUNICIPALES

El «Manual de Gestión Estratégica (MGE)» de la Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI, es el principal referente para la implementación de un Plan Estratégico en una entidad de fiscalización. En dicho documento se plasman las mejores prácticas a nivel internacional en materia de planeación estratégica, por lo que constituye uno de los principales insumos que pueden ser un referente para las contralorías municipales.

Para elaborar un Plan Estratégico, el MGE sugiere analizar la situación actual en la que se encuentra la entidad fiscalizadora, lo cual implica conocer su desempeño mediante la aplicación de la metodología del Marco de Medición de Desempeño. Lo anterior es importante porque será el punto de partida para planificar sus acciones sobre una base real para conocer las necesidades que permitirán lograr su misión y visión, aspectos que son medulares en un Plan Estratégico.

En segundo lugar, el MGE propone que para elaborar un Plan Estratégico se realice un análisis de las partes interesadas, es decir, conocer las expectativas internas y externas para considerarlas en el desarrollo de su estrategia.

A partir de los elementos anteriores, el MGE sugiere la realización de un análisis FODA sobre una base estratégica, por lo que deben considerar los referentes a sus capacidades, productos, resultados e impactos. Para cumplir con esto, es importante que las contralorías reconozcan que un análisis FODA permite identificar sus capacidades internas, potenciales y limitaciones para afrontar las demandas y desafíos clave del entorno externo.

Con base en los elementos anteriores, el titular y la administración de la contraloría, deben diseñar un Plan Estratégico que les permita conducir sus actividades conforme al contexto y, valores y principios que se hayan definido, lo que permitirá conducir las acciones de todo el personal, a partir de una misma visión.

Para ello, es necesario que se diseñe un proceso de monitoreo para verificar el cumplimiento de las actividades contenidas en el Plan Estratégico y el seguimiento del desempeño en función de los objetivos establecidos; considerando que la implementación de un Plan Estratégico en las Contralorías Municipales apoyaría a la generación de esos cambios positivos que se esperan en el entorno del sector público que impactarán en la vida de los ciudadanos.

2. FORTALECER LA ADOPCIÓN Y APLICACIÓN DE LAS NORMAS PROFESIONALES DE AUDITORÍA EN LOS PROCESOS DE FISCALIZACIÓN.

Dada la importancia de fortalecer las capacidades, las contralorías tienen la oportunidad de mejorar sus procesos a través de personal competente que abonen a elaborar productos de calidad.

De acuerdo con el MMD, la adopción de las normas profesionales de auditoría es pieza fundamental para que las contralorías aseguren la calidad de sus auditorías y revisiones. Los manuales de auditoría ofrecen una guía al personal que labora en una EFS para la realización de su trabajo, por lo que estos manuales deben ser consistentes con las normas relevantes en la materia. En ese sentido, el primer paso es reconocer y adoptar las normas de auditoría para elaborar manuales acordes al contexto particular de las contralorías, con el objeto de contribuir a la competencia de su personal y a la calidad de las auditorías que se realizan; recordando adicionalmente lo estipulado por la INTOSAI68, en su «Guía para la creación de capacidades en las entidades fiscalizadoras superiores», en el que se precisa que un manual es «valioso» cuando se encuentra accesible, es preciso, claro, relevante y se actualiza.

Otro referente, es el «Manual de Fiscalización para entes municipales»69, emitido por el Órgano de Fiscalización del Estado de Veracruz, en el cual se aborda paso a paso como fiscalizar en temas de planeación municipal, fondos y programas federales, deuda pública, adquisiciones, obra pública, control interno, cuenta pública, así como una guía para llevar el procedimiento de responsabilidad administrativa. Esta herramienta resulta relevante, debido a que el estudio ha permitido ver que existen importantes áreas de oportunidad en las diferentes funciones de las contralorías. Además, el manual permite orientar a las Contralorías en cómo llevar prácticas de fiscalización apegadas al marco de referencia, y también incluye información que explica la función de órgano interno de control.

68 INTOSAI Guía para la creación de capacidades en las entidades fiscalizadoras superiores, 2009.Consultado en: https://www.nao.org.uk/wp-content/uploads/sites/12/2013/03/ building_capacity_spanish.pdf

69 ORFIS, Manual de Fiscalización para entes municipales, 2023. Consultado en: http://www.orfis.gob.mx/wp-content/uploads/2023/02/mfef-2023.pdf

Por su parte, la alianza de Contralores del Estado de Guanajuato diseñó el «Manual básico de auditoría gubernamental»70, el cual señala de forma general los elementos mínimos que deben considerarse para la realización de auditorías. Dicho documento permite a las Contralorías identificar los temas “clave” para crear un manual acorde a las atribuciones y procesos de cada una de ellas.

En este sentido, se identifica que las Contralorías están haciendo esfuerzos por adoptarlas71 normas profesionales de auditoría; sin embargo, se considera conveniente que formalicen su adopción a través de manuales de auditoría, así como que una vez realizado la adopción y/o adaptación sean implementados en sus procesos de auditoría; ya que de esta forma se asegura la calidad de los mismos y su contribución efectiva a la rendición de cuentas.

3. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL

Para el desarrollo de competencias que promuevan el buen desempeño del personal de la Contraloría Municipal, el Plan de Desarrollo Profesional es una herramienta que puede contribuir a mejorar la capacidad profesional de las contralorías. En ese sentido, su elaboración debe contener características que se adecuen a las necesidades del contexto de cada contraloría del estado.

Como referente se tiene el “Programa de Capacitación para la Contraloría Interna Municipal” emitido por el INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.), el cual propone un proceso de capacitación a través de tres fases: la detección de necesidades de aprendizaje, el diseño y operación del programa de capacitación y por último la evaluación de los resultados obtenidos en las acciones realizadas.

De acuerdo con el "Programa de Capacitación para la Contraloría Interna Municipal" del INAP, una adecuada planeación debe centrarse en el diseño operativo de la estrategia de planeación y en la evaluación que se realizará a ese proceso, tomando en cuenta que es necesaria la medición, retroalimentación y mejora para el seguimiento72 del Plan de Desarrollo Profesional.

Por lo anterior, es importante que las contralorías inicien con la detección de necesidades de su personal, ya que es el punto de partida para llevar a cabo la planeación del desarrollo profesional de sus colaboradores, a medida que con ello se promueva el desarrollo de habilidades, capacidades, y actitudes; o, en su caso, mantener las competencias profesionales de su personal; contribuyendo a favorecer el desempeño de las contralorías y el quehacer del servicio público.

70 Alianza de Contralores. Manual básico de auditoría gubernamental,2016.

71 Punto de acuerdo de los grupos de trabajo de Normas, Profesionalización y Ética pública del Sistema Estatal de Fiscalización del 25 de mayo del 2022.

72 INAP, Programa de Capacitación para la Contraloría Interna Municipal

Alcance complementario al control jurisdiccional de los OIC

Considerando que las Contralorías Municipales absorben las funciones de la figura del OIC municipal que establece la CPEUM, se realizó un breve análisis sobre algunos aspectos relacionados con el procedimiento de responsabilidad administrativa y, con ello, abarcar todos los ámbitos de actuación de esta figura municipal.

Las facultades de los OIC de la Administración Pública Municipal, en materia de responsabilidad administrativa se encuentran establecidas en la Ley de Responsabilidades Administrativas para el Estado de Guanajuato73, ya que dicha norma concibe a los OIC como la autoridad competente para aplicar las leyes en materia de responsabilidades de los servidores públicos.

Para el cumplimiento de sus facultades en esta materia, la ley establece que los Órganos Internos de Control municipal deberán contar con tres tipos de autoridad: 1) Autoridad Investigadora74, la cual será la encargada de la investigación de las faltas administrativas; 2) Autoridad Substanciadora75, que será la que dirija y conduzca el procedimiento de responsabilidad administrativa y cuya función no puede ser ejercida por la autoridad investigadora; y 3) Autoridad Resolutora76 quien será la que emita una resolución en el caso de faltas administrativas calificadas como no graves.

Fuente: Elaborado por ASEG con base en las respuestas obtenidas del “Cuestionario de las Capacidades de los OIC” aplicados a los titulares de los 46 OIC de la Administración Pública Municipal.

73 Artículo 9 Ley de Responsabilidades Administrativas para el Estado de Guanajuato.

74 Fracción II del artículo 3 Ley de Responsabilidades Administrativas para el Estado de Guanajuato.

75 Fracción III del artículo 3 Ley de Responsabilidades Administrativas para el Estado de Guanajuato.

76 Fracción IV del artículo 3 Ley de Responsabilidades Administrativas para el Estado de Guanajuato.

Al respecto, las respuestas del cuestionario permitieron identificar que 13 OIC no contaron con los tres tipos de autoridad, entre los factores que influyeron en dicha ausencia, destacan los siguientes:

De los OIC que señalaron no contar con alguna de las autoridades que señala la LRAEG, destacan los casos de Ocampo y Atarjea que no cuentan con ninguna de las tres; también resaltan los casos de Romita y San Luis de la Paz los cuales reportaron no contar con autoridad investigadora pero sí con autoridad sustanciadora, situación que es inconsistente con el procedimiento de responsabilidad administrativa, toda vez que la autoridad investigadora es la encargada de realizar la investigación de faltas administrativas y la sustanciadora la responsable de dirigir y conducir el procedimiento de responsabilidades administrativas desde la emisión de los informes de presunta responsabilidad administrativa (IPRA) hasta la conclusión de la audiencia inicial, en ese sentido, la función de la sustanciación es posterior a la investigación.

Lo anterior, denota el rezago que existe en los municipios en materia de responsabilidades administrativas, ya que contar con esas autoridades es una obligatoriedad mandatada en la CPEUM y que su incumplimiento contraviene el estado de derecho. Además, es importante señalar que, de acuerdo con la LRAEG77 los entes públicos están obligados a crear y mantener condiciones estructurales que permitan el adecuado funcionamiento del estado en su conjunto, ya que el hecho de no contar con las autoridades genera la incapacidad de los OIC para cumplir con sus facultades.

No obstante, es importante considerar algunos factores normativos que flexibilizan la obligatoriedad de contar con una autoridad sustanciadora y resolutora. De acuerdo con la LRAEG, la autoridad investigadora no puede ser al mismo tiempo sustanciadora, pero no hay restricción para que la sustanciadora funja como resolutora, por lo que no es necesario tener formalmente establecida la autoridad resolutora. Asimismo, es importante considerar que las actividades que realiza la autoridad sustanciadora están supeditadas a las actividades de la autoridad investigadora, por lo que si un municipio no cuenta con investigaciones en curso la autoridad sustanciadora tampoco puede ejercer sus funciones. En este sentido, la necesidad de contar con una autoridad sustanciadora podría depender del contexto de cada Contraloría.

Respecto de la capacitación del personal encargado del procedimiento de responsabilidad administrativa, se identificó que 43 OIC capacitaron al menos a un servidor público que realiza funciones en materia de responsabilidades administrativas. De mantenerse constante la cobertura de capacitación, podría contribuir a la efectividad del procedimiento de responsabilidad administrativa.

Al respecto, se analizó la información reportada a la presidencia dual del Comité Rector del Sistema Estatal de Fiscalización, respecto de las investigaciones, sustanciaciones y resoluciones para la faltas graves y no graves, con lo cual se identificaron los resultados siguientes:

Cabe señalar que, en los casos de Abasolo, San Francisco del Rincón, se identificaron inconsistencias en sus datos, ya que los dos primeros tuvieron un porcentaje cumplimiento superior al 100.0%, y en el caso de Salvatierra y San Miguel de Allende, reportaron tener procesos concluidos en 2022, pero no reportaron procedimientos activos en ese año, por lo que en estos OIC la información fue inconsistente.

En materia de faltas administrativas no graves, se identificó que 10.9% (5) de los OIC no inició investigaciones durante 2022. Asimismo, se detectó que el municipio de León fue quien tuvo más investigaciones activas durante 2022 al acumular 388, de las cuales concluyó en y supervisión de información

289 (74.5%); sin embargo, no reportaron la sanción de servidores públicos. Esta misma situación se presentó en los 4 OIC que reportaron la conclusión del 100.0% de sus investigaciones. El análisis de la información permitió identificar que sólo 8 OIC llevaron a cabo sanciones, de éstas, los municipios de Pénjamo y Huanímaro fueron los municipios con más sanciones, con 4 cada uno.

PRINCIPALES FALTAS ADMINISTRATIVAS NO GRAVES IDENTIFICADAS POR LOS OIC: Rendición de cuentas sobre su función

Si bien se identifican investigaciones no concluidas y las ya concluidas no son sancionadas, debe tenerse en cuenta que esto puede deberse a factores como insuficiencias en la investigación, que en la resolución no se encuentren elementos suficientes para sancionar servidores públicos o que en el proceso se determine que no hubo falta administrativa, lo cual no implica necesariamente una omisión por parte de las contralorías.

Respecto del procedimiento de responsabilidad administrativa que derivaron en falta grave, se identificaron los siguientes resultados:

Fuente: Elaborado por ASEG con base la información reportada por los OIC municipales a la presidencia dual del

En materia de faltas graves, sólo los OIC de León, Guanajuato, Santa Catarina, Irapuato, San José Iturbide, Manuel Doblado, Comonfort, San Diego de la Unión, y Yuriria reportaron haber iniciado investigaciones sobre actos que pudieran constituir una falta administrativa grave. De entre esos nueve el OIC de León fue el que más investigaciones concluyó, con 35 (76.1%) de las 46 que tuvo activas durante 2022; asimismo, fue el único que informó que se presentaron 4 sanciones con motivo de esas investigaciones.

Adicionalmente, los OIC de Guanajuato, Santa Catarina e Irapuato reportaron procesos de investigación concluidos, por lo que los 5 OIC restantes no reportaron la conclusión de ningún procedimiento de responsabilidad administrativa por falta grave que estuviera activo en 2022.

No obstante, debe tenerse en cuenta que debido a que los datos se refieren a faltas graves, el proceso de conclusión no está supeditado sólo a los OIC municipal, sino a otras autoridades con competencia en este tipo de faltas, por lo que estos resultados no representan ningún tipo de omisión por parte de las instancias de control municipal.

A saber, la función de los OIC en materia de responsabilidades administrativas es un complemento a las acciones en materia de fiscalización, incluso podría considerarse como una medida que surge ante las desviaciones detectadas con la fiscalización. Los resultados identificados resaltan la necesidad de fortalecer la figura de los OIC, toda vez que no se identifica que cuenten con las capacidades necesarias y suficientes para cumplir con sus funciones en materia de responsabilidades administrativas.

Lo anterior, se debe en gran medida a falta de independencia de este órgano de control, ya que la falta de personal y la imposibilidad de administrar sus recursos puede obstaculizar el cumplimiento de la LRAEG, en término de investigación sustanciación y resolución de posibles faltas administrativas.

Conclusi N General

El Estudio Situacional, como una herramienta de análisis, tiene como objetivo el identificar las dificultades, fallas, oportunidades y riesgos de la materia de estudio a efecto de determinar las acciones necesarias que deben de implementarse para incidir en la mejora.

Para el presente caso, el asunto en cuestión se centró en el Control Interno, definido como el proceso que se efectúa por el órgano de gobierno, el titular, la administración y los demás servidores públicos de una institución, con objetivo de proporcionar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos institucionales y la salvaguarda de los recursos públicos, inclusive, para prevenir la corrupción.

Tal como se advierte a lo largo del estudio, el alcance se limitó al orden de gobierno municipal, considerando la desagregación de la materia evaluada en dos objetos particulares: el diseño y la implementación de los sistemas de control interno de las administraciones públicas municipales; así como las capacidades institucionales, organizacionales y profesionales de los órganos internos de control, con cobertura en los 46 municipios del estado.

Lo anterior, reconociendo que el «municipio» representa la base de la división político-administrativa del territorio nacional y se concibe como una institución de carácter público que es autónoma en su gobierno interior y libre en la administración de su hacienda. Con esta conceptualización, la CPEUM establece que todo ente público debe administrar los recursos económicos con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez, por lo que las administraciones municipales deben ceñirse a esos principios.

En congruencia, el enfoque de la «Nueva Gestión Pública» busca estructurar el funcionamiento de una administración de forma eficiente y eficaz, el concepto de la buena gobernanza destaca entre sus elementos a los Sistemas de Control y las Políticas de Integridad; por ello resulta importante la consolidación de un Sistema de Control Interno en las entidades gubernamentales como una herramienta que genera seguridad razonable al contar con mecanismos formales para el logro de objetivos institucionales, la salvaguarda de los recursos públicos; así como prevenir la corrupción.

De acuerdo con la evaluación realizada a los Sistemas de Control Interno municipales, tomando como referente al Marco Integrado de Control Interno, se evaluó el grado de implementación de los 5 Componentes y 17 principios que rigen al modelo. Es importante señalar que, si un principio o componente no operan en conjunto de manera sistemática, el Control Interno no es apropiado.

A partir de lo anterior se determinó que, en promedio, el grado de implementación de los Sistemas de Control Interno en los municipios se ubicó en un grado «bajo», con un avance de 36.3%; lo que significa que se requiere la adopción de mejoras sustanciales para establecer s u adecuada implementación.

De acuerdo con el Marco Integrado de Control Interno el ambiente de control es la base y su objetivo se refiere a proporcionar la disciplina y estructura que impactan la calidad de todo el control interno, por lo que en términos generales las Administraciones tienen como área de oportunidad el generar las bases normativas que lo mantengan funcionando de manera optimizada.

Así también, en cuanto a generar y/o adecuar un proceso que permita identificar, evaluar, y dar respuesta a los riesgos de corrupción, abusos y fraudes potenciales que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Si bien, se identificó una fortaleza en las municipalidades respecto al diseño de controles internos como la instauración de políticas y procedimientos para alcanzar los objetivos y responder a los riesgos en el control interno, es importante resaltar la necesidad de que dichas actividades sean documentadas y se apliquen de manera sistemática.

De igual forma, se identificó que los municipios establecieron canales de comunicación internos y externos y mecanismos para el procesamiento de información, empero, dichos canales presentaron algunas oportunidades de fortalecimiento en cuanto la emisión de políticas o lineamientos de comunicación y la documentación de los canales oficiales y adecuados.

Respecto a la supervisión se identificó como el componente que mayor atención requiere, en específico la incorporación de evaluaciones y autoevaluaciones periódicas; así como al seguimiento y documentación de las acciones realizadas para atender a las deficiencias identificadas, atribución que, de hecho, se comparte con los OIC.

En ese sentido, se identifica que las 46 Administraciones Públicas Municipales tienen la oportunidad de considerar y valorar los resultados obtenidos para implementar, complementar o actualizar los componentes y principios que integran su Sistema de Control Interno; a efecto de incentivar la mejora continua y la innovación que permitan una mayor calidad en los procesos, lo que se traduce en una mejora en el funcionamiento eficiente y eficaz de la administración para la generación de productos y servicios de calidad para la ciudadanía; contribuyendo con ello al cumplimiento de los objetivos institucionales y generar una cultura de prevención de riesgos de fraude, desvío de recursos públicos y corrupción.

Resulta importante reconocer que, de conformidad con el Marco de Control Interno, se identifica al Ayuntamiento como el Órgano de Gobierno de la Administración Pública Municipal responsable de vigilar la dirección estratégica y el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la rendición de cuentas lo cual incluye supervisar, en general, el diseño, implementación y operación de un Control Interno apropiado con el apoyo en su caso de unidades especializadas y establecidos para tal efecto. Cabe señalar que la Contraloría Municipal independiente de los resultados directos de los procesos, será la encargada de evaluar el adecuado diseño, implementación y operación del control interno en la Administración Pública Municipal.

Por otra parte, se identificó a la Contraloría Municipal como la instancia encargada de realizar auditorías, revisiones y evaluaciones, con el fin de fiscalizar y promover la eficiencia y legalidad de la gestión municipal, por lo que debe entenderse que las funciones de la Contraloría municipal son una extensión de la gestión pública.

Adicionalmente, las Contralorías son el Órgano Interno de Control Municipal, por lo que el entorno normativo del Estado Mexicano les otorga funciones en materia de responsabilidades administrativas ante las desviaciones o violaciones de los principios que rigen la gestión gubernamental. Por estas razones, la Contraloría municipal es una unidad administrativa con un papel medular dentro del municipio y que para desempeñar los roles que el marco jurídico le otorga, requiere de capacidades que favorezcan su adecuado desempeño.

Sobre las Capacidades de estos Órganos Internos de Control, se identificaron diversos fenómenos y comportamientos en el funcionamiento de las 46 Contralorías de la entidad, lo que ha permitido tener un diagnóstico general en el que ha sido posible identificar las fortalezas y debilidades de sus capacidades institucionales, organizacionales y profesionales.

Respecto de la evaluación de las capacidades, se identificó en términos generales un grado de implementación «medio» con un avance de 56.2%; lo que denota la necesidad por parte de los OIC de atender áreas de oportunidad que fortalezcan su consolidación.

De acuerdo a lo anterior, se identificó que las capacidades institucionales de los OIC cuentan con importantes fortalezas, toda vez que el marco normativo cumple con diversos aspectos, tales como independencia de su titular, libertad para decidir sobre los temas para auditar, elaboración de proyecto de presupuesto, y autonomía técnica y de gestión. No obstante, existen debilidades significativas que permean en el resto de las capacidades; las más importantes son la incapacidad para administrar sus recursos humanos y financieros, aspectos que repercuten en toda la operación de las Contralorías, ya que la calidad de sus productos está ligada al profesionalismo, imparcialidad y desarrollo profesional de su personal, por lo que es necesario que se garantice su independencia en este aspecto.

Por otro lado, si bien la Contraloría cuenta con independencia financiera al elaborar su proyecto de presupuesto y presentarlo directamente a la máxima autoridad; carece de facultades y atribuciones para administrar el recurso aprobado, ya que las compras y adquisiciones, así como la administración de todos sus activos recaen en la Tesorería Municipal, lo que en algunos casos debilita la facultad de la Contraloría para satisfacer sus necesidades en infraestructura, equipamiento y capacitación.

Por otra parte, los elementos analizados en materia de responsabilidades administrativas, hace ver la importancia de que las capacidades de los OIC se refuercen en el ámbito municipal, ya que juegan un papel importante para contar con una adecuada gestión pública que optimice recursos y potencie resultados en beneficio de la población de sus respectivos territorios.

No obstante, es indispensable precisar que el fortalecimiento de las capacidades requiere de diversos actores, tanto internos como externos al municipio, ya que se necesita reforzar el marco normativo que garantice la independencia de los OIC y del acompañamiento interinstitucional para guiar a los OIC conforme a las mejores prácticas en el cumplimiento de sus funciones. Finalmente, cabe destacar que las ventajas que se pudieran obtener, relacionadas con las oportunidades señaladas en el presente «Estudio Situacional», dependen de las decisiones que tomen las autoridades correspondientes, ya que las sugerencias resultan enunciativas, más no limitativas, por lo que estas no tienen un carácter vinculante; incluso se determinan como medidas orientadas a la mejora continua que impliquen una mayor conveniencia para las Administraciones Públicas Municipales y sus respectivos Órganos Internos de Control; según su contexto, recursos y capacidades.

Glosario

Administración: Personal estratégico, diferente al Titular; personal directivo, administrativo y operativo, directamente responsables de todas las actividades en la institución, incluyendo el diseño, la implementación y la eficacia operativa del control interno.

Autoridad investigadora: Es la autoridad encargada de la investigación de faltas administrativas. Las faltas administrativas son los actos u omisiones cometidos por servidores públicos que incumplen o transgreden el contenido de las obligaciones contenidas en el artículo 49 de la LGRA.

Autoridad resolutora: En caso de faltas administrativas no graves, será la unidad de responsabilidades administrativas o el servidor público asignado en los OIC para imponer la sanción correspondiente.

Autoridad substanciadora: Es la autoridad que dirige y conduce el procedimiento de responsabilidades administrativas desde la admisión del Informe de presunta responsabilidad administrativa y hasta la conclusión de la audiencia inicial. Sus funciones no podrán ser ejercidas por una Autoridad investigadora

Capacidades de la EFS: Atributos organizacionales, profesionales e institucionales, como los procedimientos, metodologías, habilidades, conocimientos, estructuras y formas de trabajar que otorgan eficacia a la EFS, tanto en su carácter de institución como de organización.

Contraloría Municipal: Órgano Interno de Control encargado de la evaluación de la gestión municipal y desarrollo administrativo, así como el control de ingresos, egresos, manejo, custodia y aplicación de los recursos públicos, con la finalidad de prevenir, corregir, investigar y en su caso, sancionar actos y omisiones que pudieran constituir responsabilidades administrativas.

Capacidad institucional: Se relaciona con la independencia y el marco legal de las EFS. Representa cómo está concebida la institución a partir de las disposiciones de su marco normativo.

Capacidad organizacional: La capacidad organizacional comprende aspectos relacionados con la gobernanza interna de la institución, metodologías y prácticas de auditoría, gestión financiera y demás servicios institucionales.

Capacidad profesional: Se relaciona con todos aquellos elementos relacionados con los recursos humanos y el desarrollo profesional de los colaboradores de la institución.

Control Interno: El control interno es un proceso efectuado por el Órgano de Gobierno, el Titular, la Administración y los demás servidores públicos de una institución, con objeto de proporcionar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos institucionales y la salvaguarda de los recursos públicos, así como para prevenir la corrupción.

Diagnóstico de necesidades de capacitación: Es el proceso mediante el cual se identifican las áreas de oportunidad de conocimiento, desarrollo de habilidades y/o actitudes que un colaborador de una organización tiene y afectan su desempeño en las actividades asignadas.

Órgano de Gobierno y/o Titular: Es responsable de vigilar la dirección estratégica de la institución y el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la rendición de cuentas, lo cual incluye supervisar, en general, que la Administración diseñe, implemente y opere un control interno apropiado, con el apoyo, en su caso, de unidades especializadas y establecidas para tal efecto.

Órganos internos de control: Las unidades administrativas a cargo de promover, evaluar y fortalecer el buen funcionamiento del control interno en los entes públicos, así como aquellas otras instancias de los Órganos constitucionales autónomos que, conforme a sus respectivas leyes, sean competentes para aplicar las leyes en materia de responsabilidades de Servidores Públicos.

Plan estratégico: Es una herramienta que sirve para definir el rumbo de una organización y las acciones que se realizarán para el logro de sus objetivos. En un plan estratégico se incluyen las declaraciones de visión y misión de la organización, así como los objetivos a largo plazo.

Políticas: Declaraciones de responsabilidad respecto de los objetivos de los procesos, sus riesgos relacionados y el diseño, implementación y eficacia operativa de las actividades de control.

Riesgo: La probabilidad de ocurrencia de un evento o acción adversa y su impacto que impida u obstaculice el logro de los objetivos y metas institucionales.

Sistema de Control Interno: Conjunto de procesos, mecanismos y elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí, y que se aplican de manera específica por una Dependencia o Entidad a nivel de planeación, organización, ejecución, dirección, información y seguimiento de sus procesos de gestión, para dar certidumbre a la toma de decisiones y conducirla con una seguridad razonable al logro de sus objetivos y metas en un ambiente ético, de calidad, mejora continua, eficiencia y de cumplimiento de la ley.

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Estudio Situacional de los Sistemas de Control Interno y Capacidades de los Órganos Internos de Control de la Administración Pública Municipal. Primera edición.

Los trabajos corresponden a la revisión de la Cuenta pública 2021; sin embargo, las condiciones y capacidades se actualizaron al entorno del 2022.

El estudio forma parte de los compromisos definidos en el Programa General de Fiscalización 2022.

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