Revista julio 2015 final by Ascort

Revista

Julio 2015 ISSN 2011- 0871 Volumen 9 No 13

Enfoques de la Gesti贸n del Talento Humano Los retos de la cultura para el futuro de nuestras organizaciones Punto de vista Gesti贸n del Talento Humano Nuestro mundo empresarial Haceb y Manpower

www.ascort.com.co

CONTENIDO Editorial presidente

Nuevos Socios

Una reflexión epistemológica sobre el salario emocional

El desafío del talento, ¿Qué acciones emprender para gozarse y disfrutar la ejecución de la estrategia, con resultados?

Los retos de la cultura para el futuro de nuestras organizaciones

¿Por qué el coaching no siempre funciona en las organizaciones?

Punto de vista Gestión del Talento Humano

Nuestro mundo empresarial Haceb y Manpower

Publireportaje Mayéutica

Revista Ascort - vol 9 No 13

CREDITOS Coordinación General Guillermo Ríos Botero Director Ejecutivo Ascort Consejo Editorial: Oscar Navarro Mesa Ana María Ponce Vallejo Jorge Hernán Robledo Restrepo Editor Ascort Junta Directiva: Principales: Jorge Mario Montoya Isaza, Socio Particular Ana María Ponce Vallejo, Gerente de Desarrollo Corporativo Comfenalco Antioquia Jesús Aurelio Gutiérrez , Jefe Gestión Humana Colcafé Andrés Blair Gómez, Jefe Unidad Gestión Humana Comfama José Luis Arango Villegas, Director de Gestión Humana Compañía de Empaques Suplentes: Patricia Vahos Zuluaga, Gerente de Gestión Humana Coninsa Ramón H Luis Alberto Vargas Gómez, Gerente Regional Salud y ARL Colpatria Clara Helena Hernández Ortiz, Gerente Regional Antioquia Colfondos Daniel Fernando Osorio Giraldo, Director Administrativo y de Gestión Humana Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Carlos Mario Montoya Díaz, Gerente Desarrollo Humano EPM Diseño gráfico e impresión Libroarte Comercializa: Ascort Asociación colombiana de relaciones de trabajo ASCORT Carrera 43 No 19 - 17 Oficina 701 Medellín – Colombia Teléfono: (4) 448 12 93 www.ascort .com

EDITORIAL

HACIA UNA NUEVA MIRADA

DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO El líder integral, hoy cada vez más valorado en las empresas, es el pilar que marca la hoja de ruta de la organización. De él dependen los lineamientos y las políticas que deben guiar a los colaboradores de las mismas para que los objetivos y las metas trazadas lleguen a buen puerto. Es por eso que en un mundo que vive de una manera tan veloz, en donde la competencia es cada vez más fuerte y el margen de error se estrecha cada segundo, es imprescindible capacitarse para no quedarse en esa zona de confort, que a lo único que contribuye es a anquilosar el pensamiento y desenfocarse del camino emprendido. En ese constante proceso de promover el desarrollo de la organización, y de la mano de las estrategias disponibles, se realizará en Medellín, el 15 y el 16 de julio próximos la quinta versión del Congreso de Ascort: Prospectiva de la Gestión del Talento Humano. Esta cita académica tiene como objetivo primordial resignificar la contribución de las prácticas de la gestión del talento humano en un contexto globalizado y competitivo. Esto, sin duda, requiere que las empresas trabajen en el desarrollo de capacidades organizacionales que le permitan ser sostenibles y perdurables.

EDITORIAL Con este propósito se trazaron cuatro ejes temáticos para abordar semejante compromiso. El primero se ocupará de los retos para la sostenibilidad empresarial en un contexto competitivo, global, cambiante, dinámico y comprometido con el medio ambiente. En segundo lugar se trabajará desde el pensamiento prospectivo y el liderazgo transformador como ejes fundamentales para el logro de la sostenibilidad organizacional. Un tercer eje fundamental es la cultura como agente movilizador para el logro de nuevos retos y por último conoceremos las tendencias y desafíos en la gestión del talento para convertirse en fuente generadora de valor en el nuevo escenario global. Este será el espacio propicio e ideal para debatir, poner en común y darle un nuevo significado a la contribución de las prácticas de la gestión del talento humano en un contexto globalizado y competitivo. En este sentido se requiere de líderes con nuevas miradas, que promuevan estrategias innovadoras para potencializar el capital humano como el activo más importante de las organizaciones; proceso que debe partir de las motivaciones individuales para poder promover el verdadero desarrollo de las capacidades organizacionales y así lograr que las empresas sean sostenibles y perdurables. En esta oportunidad, acorde con la calidad del público asistente, la programación académica de este certamen estará a cargo de destacados profesionales de diferentes países, quienes compartirán toda su experiencia para atraer y fidelizar talentos competentes orientados al resultado, al cambio y a la prestación de un excelente servicio. Es este el mejor escenario para que todos los afiliados a Ascort y todas las personas interesadas participen de manera activa de esta quinta versión del congreso y asumamos la responsabilidad de adecuar la gestión del talento en las organizaciones, como aspecto clave para el desarrollo de capacidades organizacionales que permita a las empresas, afrontar las exigencias del mercado en el presente y en el futuro. Un gran saludo,

Jorge Mario Montoya Isaza Presidente Junta Directiva Ascort

Nuestra Empresa

Le entregamos la comunidad empresarial y académica conocimiento actualizado en talento Humano

Agrupamos a más de 200 empresas

Gestión del Talento

Profesionales de la Gestión Humana

Transferencia del Conocimiento

Tendencias

Contamos con alianzas estratégicas de cooperación y servicio, enfocados a la Gestión Humana

Ofrecemos espacios de relacionamiento y visibilidad Revista Ascort - vol 9 No 13

Nuestros Servicios 8

Selección de Personal por medio de Alianzas Estratégicas

Eventos Académicos y Educación No Formal

Consultoría y Capacitación

Nuevos Socios Central Ganadera S.A. La Central Ganadera S.A., se fundó el 30 de septiembre de 1998 gracias a la alianza entre los sectores público y privado que dio continuidad a los servicios de la Feria de Ganados de Medellín y a la Planta de Beneficio, que eran administrados por Empresas Varias de Medellín desde 1956. Hoy la Sociedad Central Ganadera S.A., es una entidad privada con participación accionaria del Municipio de Medellín. Tiene como objetivos la comercialización de toda clase de ganados, en forma directa o como intermediaria, además de la promoción y desarrollo de actividades relacionadas con la ganadería, actuando en beneficio de la comunidad.

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Transformamos con Pasión

CULTURA SEGURA

Somos especialista en la transformación positiva de hábitos y comportamientos. Ofrecemos métodos para aumentar la productividad y disminuir el error humano por medio del desarrollo de técnicas psicológicas y herramientas informáticas que facilitan el liderazgo de alto impacto, el control de los errores humanos en el trabajo y el seguimiento y control de contratistas. En Cultura Segura también facilitamos la gestión del cambio y el aumento de la productividad, seguridad y satisfacción de las empresas con nuestros productos 20% teóricos y 80% prácticos que se adaptan a cualquier estructura organizacional.

Fondo de Garantías “El Fondo de Garantías (FGA) nació en 1997 como agente comercial del Fondo Nacional de Garantías para facilitarles el acceso al crédito a micro, pequeñas y medianas empresas de los departamentos de Antioquia y Chocó mediante el otorgamiento de garantías. Unos años después, y como estrategia de consolidación y diversificación de su portafolio, el FGA desarrolló y estructuró una línea de negocios especializada en garantías dirigidas a la cartera de consumo de los intermediarios financieros con el fin de facilitar y agilizar el desembolso de los recursos a las personas naturales de todo el país.

GENERACIONES TALENTO Y DESARROLLO Es una empresa conformada por profesionales con amplia trayectoria en el manejo de los procesos estratégicos de la gestión del talento humano. Fue creada para ofrecer asesoría y acompañamiento a las organizaciones de todos los sectores de la economía, con el interés de potenciar las competencias de sus empleados y que propende por generar acciones de gran impacto, a través de la integración entre los ideales de los seres humanos que la conforman y las más altas expectativas de las organizaciones que le apuestan al cambio.

DOBLAMOS Es una empresa especializada en la transformación del acero a través de 3 unidades de negocio: Estructuras Metálicas, Soluciones en Acero y Venta de Productos. Ofrece a los clientes soluciones en ingeniería, fabricación, suministro, servicios de transformación y montaje. Cuenta con tecnología de punta en todos los procesos para garantizar la precisión y calidad de los productos optimizando los tiempos de entrega y el cumplimiento de las normas.

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EDUARDOÑO Eduardoño es una empresa comercializadora de productos para los sectores náutico, agrícola, energético, de lubricación, ambiental, de repuestos y servicios. Con casi 70 años de trayectoria, se ha consolidado por ser una empresa enfocada en ofrecer productos de calidad con un excelente servicio postventa, gracias a una completa y desarrollada red de distribución con más de 600 puntos de venta y talleres de servicio certificados, que llegan a todo el territorio colombiano y a gran parte del Área Andina, Centroamérica y el Caribe.

UNA REFLEXIÓN EPISTEMOLÓGICA SOBRE

EL SALARIO EMOCIONAL POR

María Isabel Vélez Evans Docente del programa de Administración Humana y Especialización en Gerencia del Talento Humano de CEIPA

“...Solamente el cultivo de la individualidad produce o puede producir seres humanos bien desarrollados...”. “...Aunque no hubiera más razón que la diversidad de gustos de los hombres, ello sería suficiente para no intentar modelarlos a todos con arreglo a un patrón exclusivo. Pues personas diferentes requieren condiciones diferentes para su desarrollo espiritual...”. John Stuart Mill

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Introducción La historia, con sus adelantos o descubrimientos, ha hecho que el hombre ocupe un lugar diferente en el mundo y al mismo tiempo, que conciba de manera diferente lo que le rodea y lo que él mismo es. Sin excepción alguna, en todos los aspectos de la vida del ser humano se evidencia un importante cambio en cuanto a necesidades y prioridades se refiere. La Gestión Humana no ha sido ajena a esta evolución. Es por eso que aquí se presenta una reflexión epistemológica que fundamenta la aparición del salario emocional, hoy tan mencionado, entendido éste como “el conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy como una de las más novedosas y efectivas herramientas de gestión de personal”. Son las estructuras organizacionales una construcción social reflejo de la conducta de la humanidad, si el hombre cambia, la actividad y el pensamiento administrativo también lo hacen y por ende, los lineamientos de gestión humana se modifican.

Reflexionando sobre la evolución del concepto de ser humano La conciencia racional impregna al hombre de aquellos valores propios a su humanidad: coraje para enfrentarse a aquello que va en contra de sí mismo o de su libertad; razón, a partir de la cual instaura todo un proceso de análisis y aprovechamiento del entorno; respeto como garantía de una convivencia pacífica y tolerante; libertad como facultad para hacer todo aquello que por su individualidad e independencia se desea y que sólo por su nivel de conciencia y voluntad consigue; e igualdad como límite y lazo indestructible entre los hombres y sus propias libertades. Hombres valerosos, racionales, iguales, felices y, sobre todo, libres. Libertad consciente y racional para hombres libres por naturaleza. Libres para cambiar y decidir a partir del momento en el cual desean adquirir y perfeccionar su libertad, no para romper vínculos, sino para mostrarse capaces de crearlos y llevarlos a la madurez. Ser libre y buscar la felicidad es tener la riqueza interna necesaria para poder crear ámbitos de autorrealización. Un hombre que nace libre y se instaura en una sociedad que requiere limitar su libertad. El contacto con otros hombres libres le limita su libertad. La vida en sociedad trae consigo la necesidad de mediar en el conflicto que irremediablemente se genera por la convivencia, los límites y el cruce de intereses.

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Se hace necesaria entonces, la aparición de una ley positiva, de un ordenamiento señalado por la cultura, conforme a lo señalado por la naturaleza humana, con el fin de construir una convivencia de acuerdo con los fines del hombre. Se requiere, además, de una figura de autoridad imparcial y reconocida para resolver todas las diferencias y de unas estructuras administrativas y organizacionales que proporcionen los recursos por los cuales los hombres compiten. Tal y como se dan las cosas, el hombre acude a un pacto social para evitar la destrucción, conservar la bondad 1 y mejorar sus condiciones de vida, trasladando sus derechos a la comunidad y posteriormente, a la organización. Así pues, la “libertad es contractual” (Pérez, 23,1993). Los hombres, para ver protegidas sus legítimas aspiraciones, hacen un pacto social a partir del cual se instaura el orden, pero se limita la libertad en aras de la ambición, la productividad y la competencia. Nace entonces, un Estado que coordina las actividades humanas gracias al poder que el pueblo le entrega con el objetivo de conquistar el orden, aunque esto signifique para el hombre la renuncia al derecho natural sobre todas las cosas. Así mismo, los individuos se insertan en estructuras organizacionales para garantizar la satisfacción de sus necesidades, lastimosamente, estas organizaciones se diseñaron de forma tal que significaron un ataque directo sobre la igualdad humana, entendida ésta no como igualitarismo, sino como condición bajo la cual cualquier poder o jurisdicción es recíproco (Herrera, 42, 1995). Para beneficio de la humanidad, los albores del Renacimiento desencadenaron las fuerzas que permitieron el florecimiento de las ideas de libertad, igualdad y trabajo eficiente como pilares del desarrollo, la satisfacción y la realización personal.

1. Haciendo uso de las razones dadas por Hobbes y Locke acerca del nacimiento del Estado. Hobbes afirma que para evitar la destrucción total se acude al pacto social. Por su parte, Locke opina que un pacto social no se da porque exista guerra sino porque hay un anhelo de conservar el estado de bondad que reina en la naturaleza. LOCKE J. Ensayo sobre el gobierno civil

El surgimiento del comercio, la aparición de nuevas formas de riqueza, el desarrollo de una vida urbana dominada por una clase social completamente nueva y el aumento de la secularización y el escepticismo corresponden a un descenso de la autoridad de la Iglesia en Roma y al surgimiento de los Estados-Nación, sucesos a partir de los cuales se desencadenan una serie de cambios que afectan directa y radicalmente la forma de vida de la sociedad de la época y las relaciones laborales. Cambios tales como la caída del sistema señorial, el surgimiento de una clase asalariada, la Reforma Protestante, la Revolución de Copérnico, el crecimiento poblacional y el nacionalismo político, desempeñaron un papel crítico en la preparación del camino para el surgimiento del capitalismo y del sistema de mercado, contexto bajo el cual se siembran las bases de un nuevo paradigma ideológico a partir del cual se promueve la configuración de la práctica administrativa moderna como actividad ordenadora de las nuevas instituciones que comenzaron a florecer con el avance del capitalismo. La sanción legal a la libertad individual proporcionada por los privilegios quedó reducida por la aparición de una competencia pura que marcó el inicio de la más vital de las actividades económicas. La Gestión Humana, para entonces liderada por los mismos gerentes de las unidades fabriles, estaba orientada en el aseguramiento de la especialización y la división del trabajo constituyendo herramientas de control laboral que generaron una producción en cadena y por ende, mayores niveles de productividad. Este nuevo proceso de industrialización y la norma ética compatible con la acumulación, marcaron el inicio de una nueva ideología que daba aprobación moral al comportamiento adquisitivo. Aprobación que se encontraba en el marco de un clima intelectual totalmente nuevo, que vendría a estimular el nacimiento de la razón humana más allá de la revelación divina, como medio suficiente para descubrir la verdad. Así pues, los nuevos juicios dados por estos cambios y por la explosión del poder del pueblo emanada de la Revolución Francesa dan valor a un esquema de Gestión Humana en el cual el hombre es considerado un ser libre, capaz de pensar, trabajar útilmente y administrar prudentemente su tiempo laboral y su riqueza.

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Fue entonces esta época el sustrato perfecto para el desarrollo de los atributos personales que fomentaron una Gestión Humana donde se valoró el desempeño humano digno, y la noción de dignidad y libertad como derechos naturales pertenecientes a los individuos en virtud de su humanidad. Comienza así, a darse un cambio en el pensamiento administrativo y económico, sustratos en los que se generan los lineamientos de manejo de personal y Gestión Humana. Somos entonces, testigos de cómo los directivos organizacionales comienzan a dejar de lado la noción del “hombre máquina” para comprender la criticidad de la satisfacción de las necesidades del personal dentro del aumento de la productividad. Desde la Gestión Humana se replantea el control panóptico de los procesos productivos y se aprende a tener fe en el papel de la libertad para dirigir el comportamiento humano hacia el bienestar social y el beneficio personal, a pensar en el hombre más allá de la simple concepción del “hommo economicus”. Así pues, nace una ideología libre, no excluyente, igualitaria, que le otorga al hombre su verdadero valor y establece las reglas del juego mínimas para las siguientes generaciones laborales. Una idea de libertad e igualdad que trascienden los límites de la actividad económica y se aloja en todos y cada uno de los estadios del ser humano. Y es que en toda esta reflexión se evidencia cómo la evolución de la concepción del hombre ha permeado la Gestión Humana; razón de esto dan las varias concepciones de hombre que se han dado con el paso del tiempo. Entre ellas: “hombre económico”, con motivaciones puramente económicas; “hombre social”, que difunde ideales de convivencia social bajo organizaciones informales; “hombre eficiente”, que emplea su conocimiento y capacidad de trabajo para direccionar sus objetivos maximizadores; “hombre cooperativo”, a partir del cual se establece la aceptación social como factor determinante de la supervivencia y eficiencia organizacional; y “hombre complejo”, a quien se le reconocen un conjunto de valores, percepciones, cualidades y necesidades.

Dadas así las cosas, se tiene un nuevo siglo en donde se fortalece una Gestión Humana que busca establecer lineamientos en donde se consiga un trabajo que dignifique, una organización que más adelante será considerada una red social, y un trabajador libre y estratégico que espere auto realizarse por medio de su actividad laboral y administrativa. El entorno perfecto para un hombre que lucha por la libertad trascendental de su entendimiento y voluntad. Son las estructuras organizacionales una construcción social reflejo de la conducta de la humanidad, si el hombre cambia, la actividad y el pensamiento administrativo también lo hacen y por ende, los lineamientos de Gestión Humana se modifican. La religión, la represión moral, la costumbre, el poco reconocimiento de la diversidad e individualidad humana, el temor a la originalidad, el poder autoritario, la diversidad de caracteres, la obediencia sin reproches y el miedo a quedar desprotegido, marginado o incluso castigado, son algunos de los esquemas que ha roto la Gestión Humana con la aplicación del salario emocional dentro de sus estrategias. Los directivos de Gestión Humana han aprendido a priorizar el bienestar y autorrealización de los empleados más que el control coercitivo de la productividad, mediando entre empresarios y trabajadores, priorizando la visión de estos últimos más como individuos que como máquinas productivas y eficientes. Y es aquí donde el salario emocional encuentra su espacio como herramienta que permite hacer frente a las carencias existentes en cuanto al aseguramiento de la libertad, felicidad e igualdad dentro de las estructuras organizacionales jerárquicas y rígidas que se tienen desde siempre. Aparece entonces, la necesidad de establecer una retribución que considere tanto los elementos objetivos como subjetivos del salario; los primeros percibidos objetivamente por el empleado como una recompensa, los reconocimientos, la delegación de responsabilidades o la satisfacción, mientras que los segundos definen aspectos subjetivos como la retribución flexible, los servicios complementarios o el equilibrio entre vida laboral y familiar.

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Hoy las herramientas de Gestión Humana centran su atención prioritariamente en el reto de generar motivación para sus empleados, y aquí el salario emocional ha comenzado a dar la posibilidad de que el trabajador se posesione como un individuo libre, feliz y creativo, que va más allá de sus capacidades productivas, un hombre que le encuentra sentido, placer e interés a su trabajo, que valora tanto a su semejante como a quien se encuentra por debajo de él en la estructura jerárquica administrativa, que responde a su labor productiva, por consiguiente, con responsabilidad y gusto, y que es capaz de conciliar su vida laboral y personal. Como puede evidenciarse, hoy en día se ha abierto un mayor espacio para el hombre libre, motivado y racional, ya que son muchas las empresas que han optado por integrar a su cultura organizacional el componente de salario emocional, dando prelación al concepto de hombre que valida sus necesidades, las cuales van más allá de las básicas, para generar exigencias en cuanto a necesidades de seguridad, valoración, higiene y autorrealización. Las prácticas de gestión de personal han evolucionado en defensa de la libertad y la autorrealización del hombre, en los últimos años se ha generado la necesidad de evitar que las nuevas tendencias en gestión humana se queden cortas frente a la satisfacción de las necesidades más trascendentales y sublimes del hombre. La pregunta obligada ahora es si después de tantos esfuerzos y cambios históricos, la Gestión Humana ha logrado darle una posición prioritaria a la libertad, la motivación y la felicidad sobre la autoridad2 en medio de tantas estructuras administrativas creadas.

2. Según J. S. Mill, la lucha entre libertad y autoridad es el rasgo más sobresaliente de la gran parte de la historia. MILL John Stuart. Sobre la Libertad. Colección Historia del Pensamiento. Ediciones Orbis. Madrid. 1980. P. 23.

Bibliografía FAYOL, Henri. La administración industrial y general. México: Herrero Hermanos Editores.1997. GÓMEZ PÉREZ, Rafael. Problemas morales de la existencia humana. Madrid: Magisterio Casals. 1993. HERRERA JARAMILLO, Francisco José. Pensamiento social contemporáneo. Santa Fe de Bogotá: Ediciones Universidad de La Sabana.1995. MAQUIAVELO, Nicolás. El príncipe. Colección Los Grandes Pensadores. Madrid: Sarpe.1984. MILL, John Stuart. Sobre la libertad. Colección Historia del Pensamiento. Madrid: Ediciones Orbis.1980. TAYLOR F. W. Principios de la administración científica. México: Herrero Hermanos Editores.1997. WEBER Max. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Colección Los Grandes Pensadores. Madrid: Sarpe.1984.

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El desafío del Talento

¿Qué acciones emprender

para goz ars e y dis frut ar la eje cuc ión de la estrategia, con resultados?

POR Diego Gómez Martínez Senior Consultor HR diego.gomez@une.net.co @dgomezmartinez

Directivo de talento y Consultor empresarial, con 18 años de labor en Organizaciones familiares y multinacionales. Con experiencia para orientar y brindar foco a los procesos de talento para gozarse la estrategia, con resultados. Profesional en Administración de empresas con MBA y dos especializaciones, en Marketing y en educación empresarial.

Para lograr resultados en las empresas se necesita gente. Para tener la gente ideal para la ejecución de la estrategia se necesita aumentar la efectividad de nuestra gestión de talento. La efectividad en la atracción, desarrollo y retención (de darse esta última, ya que realmente no se retiene a nadie), se da como consecuencia de emprender acciones que permitan una continua articulación entre los propósitos y convicciones internas de cada persona, con los propósitos y objetivos de las empresas. La gestión permanente de esta sincronía es la esencia de la respuesta al desafío. Comparto aprendizajes que ayudan a la mayor comprensión de lo que pasa en las empresas, y lo que pasa en las personas; así como un modelo de seis acciones que aportan a la articulación, el goce y el disfrute de la ejecución de la estrategia y por ende, resultados con felicidad laboral.

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Creamos obstáculos a la felicidad laboral desde el proceso estratégico Usualmente, la planeación de la estrategia se construye desde las escogencias y renuncias de los fines (los Qué`s) y los medios (los Cómo`s). Inicia con el marco filosófico empresarial de valores y principios1. Avanza con el marco de las definiciones de líneas de acción y metas.2 Después de estas dos profundas y grandes conversaciones directivas, continuamos con la revisión de los mapas de relaciones de procesos 3 y el diseño de la estructura. Al final de este camino, le hacemos entrega de esta información a la función de Recursos Humanos para exigirle disponer de gente con los conocimientos requeridos, en los cargos adecuados, formadas como se requiere, motivadas, medidas en su trabajo y remuneradas de acuerdo a sus logros. Todo lo anterior, incorporando indicadores, sistemas de información y escalas de desempeño con base en ajustes a brechas de adaptación a ideales de cargos y aportes a resultados basados en un enfoque de productividad de los recursos humanos. Este camino nos ha llevado a construir escenarios carentes de foco y sentido para las personas. Esta visión ve a las personas como instrumentos, recursos que generan conflictos, que deben optimizarse para producir y rentabilizar. Recursos disponibles libremente, que se pueden adquirir al mejor postor, que fallan, que se reparan con manuales, y que se vuelven finalmente obsoletos cuando pierden su capacidad de producir a los niveles esperados. Vale aquel que más aporta a indicadores de cumplimiento de metas fundamentalmente financieras, y vale menos por ende el contrario. Esta ha sido hasta ahora nuestra realidad mayoritariamente aceptada. Como consecuencia, la atracción, el desarrollo y la retención de talento se han convertido en un reto, un desafío, algo complejo para lograr el pleno estado de felicidad laboral. Grandes esfuerzos y grandes iniciativas, acudiendo a medios que no lo resuelven plenamente 1. Marco filosófico que puede ser enriquecidos luego con frases cortas e impactantes que expresan el sentido que queremos darle a nuestra compañía, que ansiamos inspirará a empleados y explicará cómo la empresa servirá sus clientes, un aporte de G. Kawasaky en su libro “El arte de empezar”. 2. Metas y líneas de acción enriquecidos hoy por aportes como el concepto de MEGAS (Metas grandes y audaces) de J. Collins en su libro “Empresas que perduran”. 3. Estructura y procesos con todo el aporte de instrumentos de Kaplan y Norton en sus diferentes libros y artículos relacionados con Tableros de Comando.

Lo que debemos aprender de las personas para la gestión exitosa de las empresas Distante del concepto de ver las personas como recurso y conflicto, está un enfoque que considera las convicciones internas que habitan en el interior de las personas. Estas convicciones son la motivación propia que otorga la inspiración, el compromiso ilimitado, la entrega total y desinteresada de su talento a los demás y los objetivos y propósitos de la empresa, simplemente por el hecho que le son propios. Para comprender estas convicciones hay que hallarlas, no inventarlas, suponerlas o imponerlas. Conocer las personas4 y tener una conversación positiva y constructiva de adentro hacia afuera, desde las razones por las cuales vale que aporten sus sueños, su esfuerzo, dedicación y talento a una organización y sus propósitos nos permite evitar la errada ilusión que podemos motivar a las personas . A nadie motivamos, toda persona ya lo está desde su convicción, hay que encontrarla y ayudarle a que la exprese en forma abierta y franca. Desde esta nueva perspectiva, hacer gestión del talento ES emprender acciones que inviten al cultivo interior. Entre más acciones emprendamos para que las personas incrementen el nivel de consciencia sobre su talento y vocación, sobre su identidad, su valor, su potencial y capacidad; más posibilidades tendremos de visibilizar las acciones que debemos emprender para construir ambientes empresariales con consistencia, coherencia y claridad con la esencia y espíritu de la organización. Crear estos ambientes laborales (a los que denomino ecosistemas saludables), en donde las personas puedan decidir por ellas mismas si el lugar en el que trabajan es el mejor lugar para su crecimiento y desarrollo. Es decir, que vean en este ecosistema laboral el mejor lugar para ofrecer genuinamente su talento al servicio de los demás y del logro de la estrategia. En consecuencia, aquellas personas del equipo que no vibren serán excluidas naturalmente. Si ellas no encuentran conexión con el espacio, ambiente y estilo tendrán que decidir por sí solas. O constructivamente tendremos que ayudarles a decidir su salida, respetando así el valor que le damos a su felicidad. 4. Es aplicar el concepto del por qué y para qué aportado por S. Sinek en “El circulo dorado” a través de la acción simple de preguntarle a las personas directamente por ellas. Encontrar aquello que moviliza sus conductas y comportamientos, y llegar en lo posible a las creencias que lo origina.

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Acciones para mejores resultados en la ejecución de la estrategia, con goce y disfrute. He comprobado que una vez se visibilice abierta y francamente la esencia y espíritu de la organización, y se invite con determinación y continuidad al cultivo del interior, la identificación de las personas claves para el “ecosistema” que asegure un proceso adecuado de sucesión son la acción siguiente 5. Atraer y buscar en las empresas personas idóneas valorando más sus capacidades innatas y sus dotes de carácter que sus conocimientos técnicos específicos o sus destrezas. Estas personas idóneas se sentirán atraídas por la esencia y espíritu de la organización6, independiente de la iniciativa de acción de un plan o el cambio de una estrategia. En conjunto, estas tres primeras acciones permiten que las personas se impulsen desde su interior para la obtención de los mejores resultados y participen del mejoramiento, cualquiera sea el sistema de incentivos. Lo harán sin esperar nada extraordinario a cambio. En consecuencia, elegir, incorporar y ascender personas siguiendo solo nuestra tradicional identificación de competencias y saberes será una equivocación; descubrir candidatos que harán lo que se necesita, por el simple gusto de hacerlo, porque es su pasión y vocación será la prioridad. El salario pasará así a ser considerado un factor higiénico; es decir, no tenerlo en forma justa es trágico, pero tenerlo no hace la diferencia.7 Por supuesto, la remuneración por el trabajo será la que deba ser en equidad y competitividad, pero sin nada que desborde las posibilidades económicas de la empresa.

5. Aplicar el concepto del primero QUIEN antes del QUE de J. Collins en su libro “Empresas que sobresalen”. Collins nos invita a decidir primero en quienes te acompañaran en el equipo, antes del planeamiento estratégico. 6. Identificar la esencia y espíritu de una organización es encontrar las respuestas a las preguntas tales como ¿Por qué existe la organización? o ¿Qué valora el mercado?. Aquello que en los momentos difíciles del origen de las empresas movilizó a sus fundadores seguir, a decir, vale la pena¡. Aquello que llena de orgullo al empresario de contarlo y compartirlo. Que da aliento. Que inspira y se siente en la piel de quienes lo escuchan. 7. Dan Pink hace una ampliación de este concepto y del errado paradigma de la remuneración para la productividad en su libro “Drive”.

Seguidamente la necesidad de emprender acciones de marketing interno8 es la cuarta acción. Se trata de hacer gestión coherente de los ambientes laborales para conectarse a la convicción que guardan las personas en su interior. Tiene que ver con el estilo y todo el ejemplo cotidiano que transmitan los Directivos y Jefes. También incluye el correcto manejo de las zonas comunes, la disponibilidad de herramientas de trabajo y toda aquella forma de comunicar que transmita una coherencia de marca con la misma fuerza que lo hacemos con los clientes de la empresa. Es también construir flujos de información de resultado en el mercado y de ejecución de la estrategia, pero ofrecidos como información para cautivar la emoción del logro y la plena inspiración. La actitud hacia el servicio surgirá en forma natural y se disfrutará libremente como consecuencia de sentirse valorado, en un ambiente que los respeta, en donde puede ofrecer plenamente el talento que se encuentra cultivando y descubriendo.

Formar para el liderazgo

es la acción que surge a continuación. Un liderazgo que parte de activar capacidades de conversación y relacionamiento más que en manejo de fórmulas, instrumentos y herramientas ofrecidos en escuelas de negocios y dirección. Aunque puede extenderse a toda la población, la prioridad está en formar directivos para que actúen en la empresa coherentemente con relación a los referentes de estilo que hacen parte de la esencia y espíritu de la organización. Directivos que usan “compartir y comunicar” para conectar sus equipos de manera genuina y sostenible. Ayudan permanentemente a que todos encuentren su talento, aumenten el orden y clarifiquen el sentido y la intención de sus acciones. En sus equipos hay una interacción que fluye en forma natural, sin obligaciones, sin farsas intenciones de amistades laborales. Este líder directivo escucha con atención y empatía; demuestra genuino interés por conocer mejor a su equipo en sus retos, intereses y metas. Con gallardía aceptan sus errores, los comparten y comunican, haciendo de cada experiencia un aprendizaje común y colectivo.

8. Acciones de marketing o Branding. Este anglicismo proveniente de la mercadotecnia hace referencia a construir, crear, dar forma a información, emociones y experiencias que pueda transmitir una marca determinada a través de conceptos, símbolos, ideas, mensajes, vivencias de los usuarios de ella.

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28 La sexta acción que comparto es medir la gestión organizacional con foco en el proceso de crecimiento y desarrollo de las personas. Es más aportante para la ejecución de la estrategia identificar el grado de identidad de las personas con ellas mismas y con los propósitos de la empresa que la cantidad de resultados generados en indicadores contables y financieros. Un sistema de direccionamiento y medición del desempeño basado en “el palo” y “la zanahoria”9 ; limita la fuerza de la creatividad y la vocación natural que habita en las personas, y por ende, frustra en las empresas nuestra constante búsqueda de asegurar la ejecución. He comprobado que el mejor enfoque de medición se debe orientar hacia tres aspectos: a. Medir el grado de aprendizaje de las personas con relación a la invitación de formarse en el cultivo de su talento. Medir el valor generado por cada persona a los resultados en los equipos b. como consecuencia de la decidida actitud de compartir sus dones y talento con los demás. c. Y medir la identidad percibida de todas sus actuaciones en congruencia con la esencia y espíritu de la organización, con las escogencias que se hicieron como componentes del estilo y valores para la ejecución de la estrategia

Ahora a emprender Estos aprendizajes ofrecen evidencias que resuelven hacia donde orientar los procesos de talento para lograr un auténtico goce y disfrute en la ejecución de la estrategia, desde una perspectiva de resultados con abundancia, desarrollo y bienestar para todos. Al final, dispondremos de Directivos y Jefes con un liderazgo consciente y genuino, tendremos una mayor claridad de la gestión del talento para la sucesión, más participación en el mejoramiento de procesos, una autentica disposición de servicio dentro de la organización y fuera de ella. Contará con métricas de gestión más efectivas para lograr resultados y propiciar la retención del talento para la sostenibilidad empresarial. El reto y la consecuencia de recorrer este camino es genial para todos, mejores personas, mejores empresas, mejores sociedades, mejores ciudades. Una gestión empresarial de los procesos de talento para la felicidad laboral se construye con hechos y realidades, brindando contenido a los vivaces y entusiastas discursos sobre felicidad que hoy llegan a nuestras empresas. 9. Es una analogía. Medir basado en el “palo” hace alusión a la necesidad de crear normas y amenazas de castigo para buscar el control, la obediencia y el sometimiento. Y por otra parte, la “zanahoria” está basada en la necesidad de buscar recompensas y gratificaciones a logros de pesados sistemas de indicadores de aporte a la ejecución.

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Los retos de la cultura Para el futuro de nuestras organizaciones POR Juan Felipe Monsalve Socio de TRI firma de consultoría estratégica en gestión humana y desarrollo organizacional. Ha liderado proyectos de cultura organizacional, liderazgo, trabajo en equipo y gestión de talento en las principales empresas de Colombia incluyendo sus operaciones en diferentes países de Latinoamérica.

Las empresas y las personas que trabajan en ellas enfrentan hoy retos diferentes desde el entorno y su propio crecimiento y evolución. Estos nuevos retos, asociados a mayores niveles de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA por sus iniciales en inglés), requieren nuevas formas de pensar y actuar en organizaciones e individuos. Tal como lo dijo Einstein, un problema no se resuelve con el mismo nivel de pensamiento que lo creó. Edgar Schein, reconocido gurú en el campo de cultura y desarrollo organizacional, define cultura como “El residuo del éxito” (Schein, citado por Balzac, 2014) 1, esto es, las creencias, prácticas y comportamientos que, dado que funcionan, son incorporadas de manera habitual en la organización, dejan de cuestionarse e incluso se actúa en ellas en piloto automático. Sin embargo, el que hayan funcionado hasta ahora, no quiere decir que seguirán funcionando para los nuevos retos que cada organización se plantea hacia el futuro o le trae su entorno.

Retos y tensiones para la cultura de las organizaciones Nuestras organizaciones históricamente han funcionado en un esquema de adentro hacia afuera, es decir, en la medida que había pocos competidores, menos tecnologías, clientes menos exigentes y con menos opciones de donde escoger, bastaba con que la empresa, desde su mirada, concibiera un producto o servicio y lo pusiera en el mercado para que fuera exitoso. Hoy, con más grupos de interés que atender, hay un enfoque de afuera hacia adentro, esto es, mirando desde el grupo de interés hacia la empresa, cada uno de ellos con necesidades más exigentes e incluso, en apariencia, excluyentes entre si. Clientes y consumidores más informados y con mayores opciones que quieren soluciones más a su medida, diferenciadas, lo que a su vez crea infinidad de segmentos, productos, referencias, inventarios. Además, esos consumidores hoy quieren experiencias más que productos o servicios “fríos” y así desarrollar relaciones de largo plazo desde un vínculo emocional con la empresa. Accionistas e inversionistas que piden rentabilidades en el corto plazo, crecimientos grandes por innovaciones sin riesgos, pero que también toman sus decisiones desde miradas de sostenibilidad económica, social y ambiental en el largo plazo. La sociedad exige que la empresa sea un Ciudadano cada vez más responsable, que haya un gradiente positivo entre lo que lo que toma en recursos naturales y de personas y lo que aporta o retorna en acciones y desarrollo social. Finalmente, solo por citar unos pocos grupos de interés, están los empleados, que también tienen mayores expectativas de las empresas y en ellas nos detendremos en detalle más adelante. Esto trae a las organizaciones una serie de tensiones entre el corto y largo plazo: los resultados o las personas, a qué grupo de interés enfocarse, el crecimiento, la innovación y su apertura al error o el control y la eficiencia, el ingreso o el costo, entre muchas tensiones. Los líderes buscan tener todo bajo control, sin entender que precisamente su rol es administrar dichas tensiones, pero eso no se hace teniéndolas todas en simultáneo bajo control. Como dice Mario Andretti (corredor de autos si no lo recuerda) “si todo está bajo control no vas lo suficientemente rápido” (Andretti, citado por Caldwell, 2006) 2.

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Cómo están tratando de resolverlo Esta mirada de las tensiones parte de una mirada excluyente (blanco o negro, bueno o malo, estas conmigo o estas contra mi) asociada al nivel de pensamiento en el que las organizaciones usualmente han actuado. Por esto, hay dos tipos de respuesta en las organizaciones, aunque en ambos casos se centran en algún lado (y solo un lado) de las tensiones enunciadas y se descalifica o subestima la otra mirada. Por un lado, aquellas empresas que siguen actuando desde lo conocido (así declaren otra cosa) del control, resultado financiero de corto plazo, centralización de decisiones, se han olvidado las misiones (era una declaración pero no un motor) y surgen las megas que plantean crecimiento económico sin propósito, mayores eficiencias, controles, sistemas de gestión y medición estricta, si cambian los procesos y mediciones las personas cambian, hacer sobre ser, un paradigma “duro” o tangible. Algunas siguen actuando estrictamente allí, otras quieren involucrar elementos del “otro lado” de la tensión, pero queriendo controlarlo o medirlo desde los paradigmas de “este” lado. Foco en el cliente pero desde lo que la empresa cree que quiere el cliente, innovación como proceso o actividad pero no como cultura, foco en sostenibilidad pero desde los reportes y un elemento de fachada para que más inversionistas inviertan en la compañía, etc. Para estas empresas la cultura no es relevante, es un elemento olvidado, se trata de resolver todo desde lo duro, es decir, las estructuras, los sistemas y los procesos, y en cuanto a la gente, en el mejor de los casos, las competencias técnicas y el desempeño. Por otro lado, aquellas que han actuado desde paradigmas más “blandos” con un propósito trascendente de largo plazo, mucho foco en las personas (más desde los derechos que desde las responsabilidades o deberes), en generar un vínculo emocional, innovación es un elemento de la cultura con apertura y aprendizaje del error, declaraciones alrededor de la felicidad, la cultura está por encima de la estrategia, el resultado es una consecuencia secundaria de una gestión con otros valores o paradigmas, si cambian las personas la organización cambia, ser por encima de hacer, la sostenibilidad y responsabilidad social son elementos importantes de la estrategia pero no está ligado totalmente al modelo de negocio, entre otros elementos, muy efectivos en ambientes o entornos conocidos e incluso poco competidos, pero que no han sido totalmente efectivos ante

33 crisis o las características VUCA ya mencionadas que trae el entorno. Es una realidad que han sido muchas menos, hasta ahora, las empresas en este “otro lado”, y muchas de los que lo han hecho obedecen más a modas o porque le ha funcionado a otros, pero sin la claridad de su relación con la propuesta de valor o modelo de negocio de la empresa o expectativas de sus grupos de interés.

Retos y tensiones para las personas Las personas en el trabajo (no me quiero salir de ese ámbito) viven sus propias tensiones, las cuales son cambiantes en la medida que avanzan en el cubrimiento de sus necesidades, por ejemplo, si lo miramos en la pirámide de motivaciones o necesidades de Maslow (ver gráfica). Las motivaciones iniciales de lograr y tener, cubrir necesidades básicas, búsqueda de status y bienes materiales están cada vez más cubiertas. Hoy cada vez más personas, sin importar la generación a la que correspondan, están más en la búsqueda de trascendencia, un trabajo que les haga sentido, que les permita tener un aporte más allá de una venta o utilidad, que los movilice o motive más allá que un “alto desempeño”, un indicador o un bono.

El nivel de conciencia va evolucionando en las personas en la medida que las necesidades en los niveles bajos de la pirámide van quedando cubiertas. Y eso hace que las personas busquen empresas en su mismo nivel de conciencia, no solo desde sus formas de operar, sino, especialmente, desde su propósito y aporte. Si hace un momento decíamos que los clientes buscan experiencias, las personas al interior Revista Ascort - vol 9 No 13

34 de la empresa también lo hacen, y más aún, esperan consistencia entre la experiencia que la empresa quiere promover al cliente y la que vive a su interior. Si no se ve coherencia entre una propuesta de marca al cliente alrededor, por ejemplo, de la nutrición o salud (niveles de conciencia más altos) y las prácticas, procesos, valores o recompensas internas, preferirá hacerse a un lado y buscar una opción que si le transmita coherencia... o la desarrollará el mismo. Hoy aún sigue siendo mayor el número de personas en paradigmas asociados a niveles medios en la pirámide de Maslow, y eso es consistente con que las empresas estén actuando en paradigmas “duros” mencionados.

Equilibrio del péndulo Schein, nuevamente, dice que “Todas las organizaciones, sin importar su tipo y tamaño, enfrentan 2 tipos de problemas, una continua adaptación externa a un ambiente rápidamente cambiante y la integración interna correspondiente que soporte el éxito en la adaptación externa” (Schein, 2004) 3 . Por esto, las empresas han buscado ajustar sus prácticas y culturas a los desafíos del entorno, pero no han sido totalmente efectivos acorde con los retos planteados y lo serán aún menos porque este mundo VUCA se hará cada vez más intenso, por lo menos por un tiempo. Retomando la frase inicial de Einstein, los problemas o retos que hoy se plantean a las organizaciones no se resuelven con el nivel de pensamiento con el que los creamos, en términos más sencillos, la palabra clave para afrontar los retos del futuro no es “O” sino “Y”, es decir, no es escoger uno de los dos lados de las tensiones enunciadas, es elegir ambos. Si miramos esas tensiones más bien como un péndulo, como se muestra en la gráfica, la clave es buscar estar en el centro del péndulo, ser incluyente, es razón y emoción, es corto y largo plazo, es ser y hacer (o ser para hacer), es un pensamiento integral, holístico, donde los resultados son más sistémicos e incluyen otras dimensiones para cubrir a todos los grupos de interés (económica, social, ambiental, desarrollo y compromiso de su gente, etc)

35 Duro

Blando

Corto plazo

Largo plazo

Eficiencia, control

Innovación, error

Individual

Organizacional

Hacer

Ser

Resultados

Personas

Razón

Emoción

Mega económico

Propósito trascendente

Deberes

Derechos

Mantener el péndulo en equilibrio no significa estar siempre en la mitad, cada situación, cliente, tema, etc., podrá requerir moverse a lo largo del giro del péndulo, pero en el largo plazo, si permite ver dicho equilibrio

Los retos que a las culturas organizacionales hoy plantea el entorno y los niveles de evolución de la conciencia por la evolución en satisfacción de necesidades de las personas, implican que no existe una respuesta correcta o única, a pesar de que es ahí donde nos sentimos más cómodos. Volviendo al entorno VUCA, la incertidumbre (U) y la ambigüedad (A) implican adaptabilidad constante y si le sumamos la volatilidad (V), además debe actuar rápido, y, para acabar de enredar las cosas, unido a la complejidad (C), se requiere diferentes disciplinas, experiencias y miradas, construcción colectiva desde la diferencia, inclusión y diversidad. Esto hace que las habilidades en las personas y las características en la cultura de la organización sean diferentes, pero manteniendo el concepto integrador del péndulo, no se trata de descartar o desconocer lo que se tiene, sino de sumar nuevos elementos. El siguiente gráfico resume, de manera aún muy general, las creencias o paradigmas en las que se basan las organizaciones que actúan en el equilibrio del péndulo. La explicación se basa en el modelo desarrollado por Daniel Denison de cultura organizacional, que ha probado ser un predictor de efectividad en las empresas y muestra, de manera simple, la actuación equilibrada.

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36 Misión:

Cada problema es una invitación a aprender y crecer. Se reconoce aprendizaje tanto de aproximación analítica “cerebro izquierdo como de sabiduría emocional y de intuición “cerebro derecho”. Se entienden y se actúa desde necesidades racionales y emocionales de clientes y grupos de interés. Se reconoce ambigüedad en su pensamiento y evolución de necesidades. Cambio es una capacidad individual y organizacional. Desarrollo de habilidades, en especial para responder a VUCA. Autogestión, accountabili ty (rendición de cuentas, responsabilidad por acciones y resultados). Compromiso desde alineación con el propósito. . Ver las personas de manera integral Se honran estados de ánimo de cuidado, amor reconocimiento, diversión felicidad, gratitud, curiosidad.

Participación: Construir capacidad humana, sentido de propiedad y responsabilidad.

EXTERNO Propósito trascendente que genera sentido a las personas. RSE integrada y esencial en el modelo de negocio. Metas volantes para resultados en diferentes dimensiones. Si nos enfocamos en el propósito, las utilidades llegan. Seguimiento desde perspectiva más amplia e integral de resultados.

Empoderamiento real con toma de decisiones. Valores declarados e interiorizados que son real criterio de decisión y actuación. Gestión de procesos y proyectos para responder con velocidad Sistemas, modelos, estructura que fomentan transversalidad, participación e inteligencia colectiva (eliminar jerarquías). Información se comparte ampliamente. Mutua responsabilidad organización – persona. Aprovechar talentos más que cerrar brechas en competencias.

INTERNO

ESTABLE

FLEXIBLE

Adaptabilidad: Convertir las demandas del ambiente de negocios en acción.

Consistencia: D que son la base de una cultura fuerte

Para cerrar la brecha cultural Este cambio parte por darle a la cultura su justa dimensión, no está por encima de la estrategia, pero si la sigue. La cultura será un facilitador o un freno para la implementación de la estrategia, propuesta de valor o modelo de negocio y, finalmente alcanzar los resultados y lograr el propósito. La cultura es un elemento clave y para intervenirla hay que actuar en diferentes niveles.

100%

• Nivel profundo: valores, creencias y paradigmas, no solo declarándolos explícitamente, sino también promoviendo conversaciones, reflexiones tanto individuales como colectivos al respecto. • Nivel intermedio: sistema gerencial, plasmado en la arquitectura organizacional, procesos, sistemas, modelos, competencias, estructuras, mediciones, recompensas. • Nivel superficial: prácticas gerenciales y conductas individuales, los hábitos y prácticas del día a día, aplicación de las definiciones de la arquitectura organizacional, acciones de comunicación y sensibilización.

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Acudiendo a la definición de cultura de Daniel Denison “Es el conjunto de valores, creencias y principios que sirven como fundamento de su sistema gerencial, los cuales se ejemplifican y refuerzan en las prácticas gerenciales y conductas individuales” (Denison, 1993) 4, hay que actuar en:

37 Como se habrá dado cuenta, para intervenir la cultura se requiere acción desde el mismo péndulo ya enunciado, actuando tanto en lo “duro” de los procesos, sistemas, arquitectura organizacional, elementos externos medibles, como en lo “blando” de dimensiones internas asociadas a creencias, paradigmas, valores y formas de pensar. También, es una intervención de adentro hacia fuera (desde la transformación del individuo se “cambia” la organización) en equilibrio con intervenciones de afuera hacia adentro (cambiando la organización también se cambia a la persona). Por último, incluyen acciones que deben tocar la razón que haga que las personas entiendan la necesidad e importancia del cambio y acciones que tocan la emoción y finalmente son las que generan sentido y movilizan la acción. “El futuro pertenece a las organizaciones donde lo “duro” y lo “blando” trabajan de la mano, y se refuerzan mutuamente en servicio del propósito de la organización”. (Laloux, 2014) 5. Pero tenga muy en cuenta en qué momento está la organización, los retos que enfrenta, las personas que tiene, las prácticas y creencias actuales de la organización, de los empleados y las suyas propias para saber qué priorizar y en que orden buscar el equilibrio. Eso si, no se quede en la zona cómoda y conocida, abra su mente a los aportes y beneficios organizacionales y personales de esta integralidad.

Referencias 1. Balzac, Stephen (2014). Organizational Psychology for Managers. New York: Editorial Springer. 2. Caldwell, Brian (2006). Re-imagining Educational Leadership. Londres: Sage Publications. 3. Schein, Edgar (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: John Wiley & Sons. 4. Denison, Daniel (1993). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, Ann Arbor. University of Michigan. 5. Laloux, Frederic (2014). Reinventing organizations. Bruselas: Editorial Nelson Parker

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¿Por qué

el Coaching

no siempre funciona

en las organizaciones? POR Ricardo Escobar Borrero Coach ejecutivo. Conferencista y certificador de Coaches en más de 12 países de iberoamérica. Socio fundador de Human Coaching Network (HCN) y Presidente de Service Gallery Group. Miembro del consejo internacional de master Coaches. Presidente de la Ancoach. Coautor de “Creatividad en el Servicio”, “Usos y perspectivas del Coaching en Latinoamérica” y próximamente “Team coaching para desarrollar equipos de alto desempeño” Correspondencia con el autor: rescobar@servicegallerylim.com

39 Algo sucede en el mundo Organizacional donde quieren “construir una puerta usando solo un martillo”. Antes todo se resolvía enviando a las personas a cursos y ahora todo quieren resolverlo enviando a las personas a procesos de coaching. Por otro lado, todos los consultores, asesores y capacitadores quieren ser coaches y, lo que es peor, arreglar todo con sesiones de coaching. Es cierto que “a l os coaches les va bien porque a los gerentes les da pena decir que van al sicólogo”, pero... ¿no estaremos exagerando un poco? El coaching es una excelente herramienta de apoyo para mejorar el desempeño y para desarrollar competencias blandas (softskills) pero como todo en la vida depende de quién la use, cómo, cuándo, para quién y, principalmente en qué contexto se utiliza. Usando los principios del Liderazgo Situacional de Ken Blanchard, basados en adaptar el estilo de liderazgo al nivel de madurez de la persona frente al reto asignado, podríamos decir que el coaching es para quien “sabe y puede pero no lo está logrando”. Según estos mismos principios, si la persona no supiera es un problema de capacitación (nadie aprende a manejar una máquina con coaching), si no pudiera es un problema de ver si necesita apoyos externos (más presupuesto o algo tan simple como una nueva computadora). Si la persona no quiere, puede ser que necesite coaching. Ahí descubriremos que hay personas que creen que no quieren, creen que no saben o creen que no pueden.

El principio del liderazgo situacional Resistencia

¿Qué hacer?

No sabe

Clarificar, capacitar (conocimientos)

No sabe

Habilitar (recursos)

No sabe

Involucrar (compromiso)

No sabe

Explorar creencias y razones de ganancia personal

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40 También es importante entender las diversas resistencias iniciales: 1. Resistencia al tema: ya sea porque no lo ven, porque creen que no es importante, o porque creen no poder resolverlo entrando en terrenos de imposibilidad. Esta resistencia no debe preocupar al coach pues de no haberla muy seguramente la persona no necesitaría coaching. 2. Resistencia al proceso de coaching: la persona acepta que tiene un problema a resolver peor no quiere hablarlo con nadie externo o quiere hablarlo con alguien que se lo resuelva, un experto, no alguien que lo cuestione a resolverlo. Resistencia al coach: la persona acepta el coaching pero pide un tipo de coach especial, de acuerdo con lo que cree que le puede servir. Una recomendación importante es tener una reunión con todos los implicados (incluyendo al coachee) donde se aclaren expectativas, reglas del juego y rol del coach, entre otras. Siempre hay que incluir al jefe del coachee para que sea parte del la solución y no parte del problema. Para que no sea pasivo-agresivo ante el proceso dejándole toda responsabilidad al coach externo. Algo que siempre ayuda cuando se detectan resistencias es preguntar directamente: ¿Qué NO quieres que suceda en este proceso? Recomendación la respuesta que dará el coachee siempre será diferente si se le hace en presencia de terceros o en una sesión privada. Por otro lado, hay una serie de interrelaciones clave que si no las entendemos el proceso va directo al fracaso. Todos sabemos que para hacer coaching se necesita un coachee, un coach y una meta lograr.

Interacciones en el proceso de coaching Coach

Coachee

Meta

Como diría Jack el destripador, “vamos por partes” para entender donde puede estar fallando el proceso en lo esencial.

La relación

COACHEE- META:

Es cierto que un reto es “la distancia entre una situación actual y una situación deseada”. Lo primero es preguntarse: ¿deseada por quién? Hay dos tipos de metas y entenderlo define en gran parte el éxito de la intervención. En lifecoaching se trabajan metas escogidas por el coachee, en coaching ejecutivo (y en TeamCoaching) se trabajan metas escogidas por la organización. Literalmente son metas impuestas al coachee. En este contexto es muy importante entender que “el juez del proceso es la meta” y todo lo que se trabaje debe estar relacionado con la meta. ¿Y lo personal? Bueno, podríamos decir que “todo tema personal que afecte el desempeño en el trabajo es tema de trabajo”. Sin embargo, muchos coaches abusan del proceso derivando las conversaciones hacia aspectos no relacionados ni directa ni indirectamente con la meta. Al ser metas impuestas por la organización el Coach debe entender que no puede “aislar al coachee” de su sistema. Es más, el coach debe interactuar con ese sistema, entenderlo, incluirlo en el proceso. Somos los coaches del coachee pero somos los asesores informales del sistema. Una buena conversación previa con personas del área de Recursos Humanos y con el jefe del coachee, así como reuniones periódicas (incluyendo al coachee, por supuesto) son las que realmente generan un proceso sistémico. Revista Ascort - vol 9 No 13

42 También es importante entender que los tiempos del proceso varían en función de si es una meta de desempeño o de desarrollo de competencias. Es cierto que toda meta de desempeño incluye revisar las competencias que el coachee necesita para lograrlo pero normalmente este tipo de situaciones no dan espera y la duración del proceso (y de los intervalos entre sesión y sesión tiende a ser más corta). Un buen consejo para los coaches que inician: En un coaching contratado por la organización nunca le preguntes a un coachee “de qué quieres hablar hoy”. Recuerda quien te firma el cheque por tus servicios. “Le meta es pública, el proceso es público, lo único privado son las conversaciones”.

La relación

COACH-META:

Muchas veces el coach es “experto en la meta del coachee” con lo cual tiende, consciente o inconscientemente, a dar consejos, opiniones (¿ideas y sugerencias que terminan en interrogación?) terminan “asesorando con preguntas”. Esto es inevitable pues el coach no puede hacer como que no sabe. Aún cuando sea consciente de que no debe aconsejar muy seguramente sus preguntas estarán sesgadas por su conocimiento previo de la meta gracias a su experticia en el tema. La experiencia me ha demostrado que en estos casos definitivamente es mejor hacer un contrato de asesoría y no uno de coaching. Una buena pregunta (muy ecológica por cierto) es cuestionarse al inicio del proceso en qué rol le puedo ayudar mejor al coachee. Si definitivamente consideramos que tenemos el conocimiento profundo del tema es mejor no hacer coaching, terminaremos haciendo un proceso que no es una cosa ni otra. Inclusive es posible asesorar y a la par usar preguntas de coaching para enriquecer la intervención (espero que los ortodoxos del coaching no me crucifiquen por decir esto). Lo importante es tener claro que no se está haciendo coaching sino que se está usando el coaching como apoyo a un proceso de consultoría. Otra faceta interesante de esta correlación coach-meta es cuando la organización quiere pagar el proceso de coaching en función de los

43 resultados duros (Qué tanto el coachee logró llegar a la meta). Esto genera una sobretensión en el proceso donde el coach ya no es coach sino un coequipero del coachee y parte de un error de lógica muy común en el medio: “se mide al coach y al proceso de coaching con el mismo indicador con el que se mide al coachee”. Resumiendo el trabajo de varios autores, entre ellos Kirkpatrick, podemos decir hay 5 niveles para poder evaluar el impacto de una intervención enfocada al desarrollo de una persona. Esto es válido tanto para capacitación como para coaching.

Niveles de evaluación del proceso coaching

Impacto emocional Impacto en el ejecutivo

Impacto sistémico

Impacto intelectual

Impacto del ejecutivo

Impacto en los indicadores

Impacto en los comportamientos

El coach trabaja en el nivel 1 (impacto emocional) , el nivel 2 (impacto intelectual) y en el nivel 3 (cambio de comportamientos) pero el nivel 4 (impacto organizacional) y el nivel 5 (indicadores duros, retorno de inversión), aunque son consecuencia sistémica de lo logrado por el cambio de comportamientos (nivel 3), no pueden ser enlazados directamente al proceso de coaching pues dependen de muchas variables que el proceso no controla. Para entender mejor el punto, si le estoy dando coaching a un gerente de ventas (o a un equipo de ventas), nunca aceptaría que me pagaran sobre los porcentajes de ventas de los siguientes tres meses, entre otras cosas, porque si las ventas suben sustancialmente van a decir que fue por variables que no tienen que ver con el proceso de coaching. Mi pregunta en estos casos es porqué si las ventas no suben si quieren pagarme menos. Una vez trabaje con un equipo para desarrollar su potencial creativo. Una Revista Ascort - vol 9 No 13

44 de las ideas que generaron le ahorro al cliente diez millones al año. Tal vez deba replantear el tema y en estos casos (solo en estos casos) sí cobrar por porcentaje. Nada como definir desde el principio hasta dónde llega la responsabilidad del coach y dónde empieza la responsabilidad propia del coachee frente a su propia organización.

La relación

COACH-COACHEE

¿Has tratado de darle coaching a tus hijos? ¿A tu pareja? ¿A tus amigos? ¿A tus colaboradores? Normalmente no funciona y si alguien tiene un caso donde sí haya funcionado por favor escríbame y me cuenta la receta. La razón es muy sencilla: el rol primario le gana al rol secundario. El ideal del proceso de coaching es que no seas nadie para el coachee antes de iniciar. El coaching es una conversación no evaluativa y definitivamente no puede hacerse desde la autoridad. El coaching es una relación donde el coach pregunta “lo que el coachee no se está preguntando a sí mismo” y no puede ser hecho por alguien que tenga el mismo mapa (el mismo paradigma limitante desde el cual el problema se generó). El coaching es una relación con enfoque apreciativo pero no debe ser contaminado por emociones del coach y si hay un aprecio personal previo generado por otro rol es casi imposible que esas emociones no estén presentes. El coaching es una relación donde el coach “no enjuicia” y cualquier experiencia previa genera juicios inevitablemente. Una cosa es enriquecer los diálogos en otro tipo de relaciones usando ciertas herramientas de coaching y otra muy diferente hacerle coaching a alguien del mismo sistema empresarial o familiar. Si se es jefe del coachee además hay una corresponsabilidad el resultado y la “paciencia del jefe como coach será inversamente proporcional a la urgencia del resultado”. Si somos papás y cuestionamos al hijo el también tendrá motivos de reclamo y nos podrá mostrar ciertas incongruencias que harán que tengamos que usar la autoridad para imponer el pedido. Si somos

45 pareja hay demasiadas emociones implicadas o coachear es “evadir el reclamo” en cierto tipo de discusiones. El verdadero coaching se hace desde “tercera posición” y si hay una relación previa puede implicar una “evasión del rol primario”. Un jefe no puede hacerle coaching a un colaborador sin implicarse cuando el desempeño no es adecuado. Un esposo no puede hacerle coaching a su pareja sobre sus relaciones de pareja. Es alterar los roles propios del sistema. Siempre la otra persona te devolverá a tu rol primario. Limitémonos a ser buenos amigos, buenos padres y buenas parejas. Dejemos el coaching para el contexto profesional. Un hombre está regañando muy fuerte a su hijo y en ese momento llega el abuelo, quien lo mira de manera inquisidora. El hombre deja de regañar y le dice a su propio padre: -Gracias padre por tu mirada, me ayudó mucho en este momento. El abuelo le pregunta: - ¿Y que crees que decía mi mirada? El hombre baja la cabeza y le dice: - Tu mirada era una pregunta que me dijo “¿si tú fueras tu hijo como te sentirías siendo regañado así?”. El abuelo se sonríe y benévolamente le dice: - Si era una pregunta pero un poco diferente. Mi pregunta era: “¿si tu hijo fuera tu papá de que te regañaría a ti?”. El hombre rompió en llanto y abrazo al anciano.

Referencias Kenneth H. Blanchard, Spencer Johnson. (2001). El ejecutivo al minuto. Grijalbo Mondadori Alliger, G. & Tannenbaum, S. & Bennett, W. & Traver, H. & Shotland, A. (1997) A meta-analysis of the relations among training criteria. Personnel Psychology

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Punto de vista Gestión del Talento Humano A propósito del tema central del Congreso de Ascort “Prospectiva de la Gestión del Talento Humano”, invitamos a tres profesionales que lideran los procesos de Gestión Humana desde la empresa o la academia, para que partiendo de las mismas preguntas, nos compartan su visión en las organizaciones modernas.

Diana Cristina Posada Zapata Directora Corporativa de Talento Organizacional ISA

1) ¿Cuál es el gran reto de la Gestión del Talento Humano en las empresas de hoy? “Uno de los mayores retos es mitigar la amenaza para el crecimiento y sostenibilidad de una organización que consiste en la fuga de personal talentoso. Una de las formas de mitigar este riesgo, y superar los desafíos que esta realidad nos enfrenta, es la formación y el desarrollo de los líderes. Trabajar de la mano con ellos, empoderarlos en el proceso de crecimiento de sus equipos de trabajo. El trabajo directo con ellos es fundamental para que generen la conexión emocional y el nivel de confianza con sus reportes directos. De esta forma los líderes escuchan, conversan, retroalimentan, conocen lo que sus colaboradores valoran y acompañan de manera presente el proceso que cada integrante vive. Esta es una estrategia ganadora para tener monitoreado lo que sucede con el recurso de la organización y para diseñar los siguientes pasos en los procesos de desarrollo establecidos”.

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48 2) ¿Qué está haciendo su empresa para potencializar el talento humano? “Tenemos claridad en la contribución del área al logro de la estrategia, diseñamos un plan estratégico y soportamos nuestra gestión en un modelo de desarrollo que socializamos con todos los niveles de la organización. Además, administramos el ciclo de vida de los activos de nuestra organización y acá las personas son los actores principales. Se operacionaliza cada etapa del modelo en planes tácticos y operativos con entregables claros, matriz de riesgos e indicadores. El desarrollo del talento humano está declarado en nuestra visión, lo cual viabiliza nuestra gestión. Es así que tenemos un plan de sucesores claramente definido, asociado a una gestión clara y estratégica del conocimiento y los modelos de desarrollo del personal claramente establecidos. Soportamos la gestión en la Gestión del Desempeño, estrategia en la que creemos de manera precisa porque es a través de esta que materializamos nuestros esfuerzos al definir con cada colaborador metas de desarrollo y desempeño”. 3) ¿Cuál es el gran aporte que hace la Gestión del Talento Humano en la empresa?

“Tenemos definido un modelo de gestión del talento humano soportado en la cultura organizacional y apalancado en nuestros líderes, quienes son los socios estratégicos que viabilizan las prácticas en el día a día de la gestión. Nuestra gestión la soportamos también en un modelo de gestión de conocimiento con el cual se busca construir y desarrollar comunidades de prácticas y redes de conocimiento, a través de las cuales, los profesionales que fueron desarrollados compartan lo aprendido para así asegurar la permanencia del saber en la organización. Trabajamos de la mano con cada unidad de negocio para identificar los conocimientos críticos que garanticen la sostenibilidad del negocio y líneas de sucesión claras para desarrollar los potenciales existentes en el inventario de talentos de la empresa. 4) ¿Cuáles son las competencias que debe tener el líder de Gestión del Talento Humano de hoy? La visión estratégica, el liderazgo, el impacto y la influencia.

Lina María Giraldo Gerente Talento Humano Agaval

1) ¿Cuál es el gran reto de la Gestión del Talento Humano en las empresas de hoy? “El líder de Gestión Humana convive a diario con un sinnúmero de desafíos, todos diferentes, en un mercado globalizado, cambiante, que va a altas velocidades, lo que hace que el gran reto de esta área en las empresas de hoy sea la participación en la orientación de los planes del negocio y la alineación con la estrategia, es decir, hablar el lenguaje del negocio. Estas áreas hoy, por estar cada vez más cerca de la Presidencia o Gerencia General de las compañías, se convierten en un apoyo fundamental en la toma de decisiones, no sólo en lo que concierne a los colaboradores, sino en la estrategia y el direccionamiento mismo del negocio. Gestión del Talento Humano es un aliado de alto valor en la concepción, el diseño y la implementación del proceso estratégico de la empresa, que busca a través de las personas generar un factor diferenciador para cumplir los resultados”. 2) ¿Qué está haciendo su empresa para potencializar el talento humano? “En general, entre los principales tópicos de la Gerencia de Talento Humano está la consolidación de la estrategia a través de una cultura basada en la satisfacción del cliente y la innovación tecnológica y de Revista Ascort - vol 9 No 13

50 redes sociales, buscando desde ésta área posicionar la marca como fuente de atracción de talentos, así como la promoción del trabajo en equipo. Se viene haciendo énfasis en el desarrollo de carrera, velando por el bienestar de los colaboradores, tratando de mantener ese equilibrio entre la satisfacción laboral y la de sus vidas personales, a través de acciones encaminadas en el bienestar, compensación, y retención con salarios, no solo económicos, sino emocionales. Otro de sus grandes tópicos y quizá uno de los más importantes, está alrededor del desarrollo de los líderes según el lineamiento estratégico y el mapa de cultura, de cara a la contribución de resultados y crecimiento en el mercado. Hoy en día la competencia es fuerte y las organizaciones deben hacer importantes esfuerzos para atraer y retener a los mejores talentos, pues la verdadera creación de valor y la sostenibilidad de las organizaciones en este mundo cada vez más cambiante, se produce con trabajadores talentosos”. 3) ¿Cuál es el gran aporte que hace la Gestión del Talento Humano en la empresa? “El principal aporte de Gestión del Talento Humano está en lograr que desde la gente los resultados se den, es decir, contribuir a materializar la estrategia a través del aporte de las personas, buscando altos estándares de desempeño. Para lograr lo anterior, el gran aporte está en movilizar como agente de cambio la cultura de la organización, alrededor de los planteamientos estratégicos en un mercado cada vez más cambiante. Es en estos momentos donde la intervención de la cultura y la forma como ésta impacta el desempeño organizacional, cobra vigencia demostrando que la cultura determina la ventaja competitiva. Otro de los aportes de Gestión del Talento Humano está en hacer consciente a las organizaciones de la importancia de incluir el mejoramiento del clima laboral como objetivo estratégico, comprendiendo las necesidades socioculturales de los colaboradores, la recompensa de esto se ve reflejada en los resultados y la sostenibilidad de la compañía en un largo plazo. Es en estos espacios es donde cobra valor lo intangible como factor diferenciador”. 4) ¿Cuáles son las competencias que debe tener el líder de Gestión del Talento Humano de hoy? “Un directivo del área de Gestión del Talento Humano hoy debe ser un líder, integrador de procesos, con pensamiento sistémico, con capacidad para transmitir la visión del negocio, con foco, ejemplo en el trabajo en equipo y en especial, ser un agente de cambio. Además de la comunicación y la sensibilidad con el ser humano en cualquiera de sus condiciones”.

Olga María López de Mesa Escobar Docente de cátedra de Administración Humana, especialista en Gerencia del Talento Humano y asesora de empresas en este campo. CEIPA

1) ¿Cuál es el gran reto de la Gestión del Talento Humano en las empresas de hoy? “La Gestión del Talento Humano enfrenta varios retos, pero considero que el más importante se relaciona con el ser de la gente. Hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo organizacional a fortalecer las competencias funcionales de las personas y las hemos preparado muy bien para el hacer. Sin embargo, nos hemos quedado cortos, porque el factor diferenciador es la actitud y el compromiso de las personas de la organización con los objetivos planteados. Tenemos que construir un equipo humano que entienda y disfrute la dimensión trascendente de su contribución al logro de esos objetivos corporativos. Para ello, es indispensable generar nuevos modelos de gestión que permitan la participación efectiva de las personas, propicien el empoderamiento y tengan en cuenta la dimensión humana. La premisa que planteo es: Trabajando en el ser logramos mejores haceres, no al contrario”. 2) ¿Qué está haciendo las empresas para potencializar el talento humano? “En las organizaciones con las que laboro estamos trabajando en la interiorización de los valores y en la generación real de compromiso con ellos. Cada organización tiene sus propias particularidades Revista Ascort - vol 9 No 13

52 por lo tanto no existe una fórmula única para direccionar efectivamente el talento, pero si somos conscientes de los desafíos que implica la gestión de personas, podemos crear e implementar una estrategia innovadora y efectiva al respecto”. 3. ¿Cuál es el gran aporte que hace la Gestión del Talento Humano en la empresa? “Gestión del Talento Humano debe definir claramente la contribución de cada cargo al logro de los objetivos del negocio, pero además, debe ayudar a las personas a determinar si lo que debe hacer y que está definido formalmente en su cargo, le es realmente apasionante y tiene alta significancia para él, porque de no ser así no lograremos ese factor diferenciador que buscamos. De otro lado gestionar el talento actual es diferente a la tarea de administrar en su concepción clásica y ello implica desarrollar nuevos estilos de dirección que armonicen las relaciones y permitan una verdadera contribución al logro de los objetivos. Gestión del Talento Humano debe asegurar que ingresa a la organización el mejor talento y no dejar que se pierda por no adecuar las prácticas de dirección a la nueva dimensión que buscan las personas”. 4) ¿Cuáles son las competencias que debe tener el líder de Gestión del Talento Humano de hoy? “El líder de Gestión del Talento Humano hoy debe tener las siguientes competencias: • VALENTÍA GERENCIAL: Actuar con diligencia y seguridad frente a situaciones de diversa índole. Actuar con honor, carácter y coherencia. • PERSEVERANCIA Y DISCIPLINA: Mantenerse en curso. Intentarlo, una segunda o una tercera vez, utilizando diferentes estrategias para conseguir algo que considera importante. • ACTUAR CON COMPASIÓN: Preocuparse en forma genuina por los demás y por sí mismo. Empatizar y simpatizar. Estar dispuesto a escuchar y a dar sinceramente. Su vida personal y laboral armonizan.

53 • DISPOSICIÓN AL APRENDIZAJE: Ser receptivo ante aquello que no sabe o no controla plenamente, viviendo experiencias, contrastando lo que cree que sabe y aprendiendo. • GESTOR DE CAMBIO: Tener una visión de lo que podría o debería ser, no estar satisfecho con lo que ve a su alrededor, en favor de una mejor visión del futuro. Sentir pasión por lo que hace y rodearse de aliados que den lugar a un equipo apasionado de su actividad. • INTELIGENCIA EMOCIONAL: Capacidad para discernir y responder de forma correcta a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones o deseos de las demás personas en contacto con los propios sentimientos. • CONOCIMIENTO DEL ENTORNO Y EL NEGOCIO: Comprender los negocios en el mundo desde una perspectiva global. Aprender sobre diferentes culturas, gustos, tendencias, tecnologías y enfoques para poder gestionarlas. Ser capaz de trabajar con personas de diferentes culturas”.

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Nuestro Mundo Empresarial ¿Qué está pasando?

Historia de Haceb Taller Eléctrico Medellín fue el primer nombre que tuvo Haceb. Era el año 1940, meses antes había comenzado la segunda guerra mundial, lo que significó la reducción de importaciones de estufas porque las fábricas que las hacían se dedicaron a producir armamento. De esta manera, un hecho coyuntural se convirtió en una oportunidad y el destino, en un aliado del naciente empresario don José María Acevedo y su taller.

55 Un día don José María le estaba reparando una nevera a un importante comerciante de Medellín y le preguntó cómo había logrado ser tan adinerado, y él le respondió que si quería progresar tenía que comprar algo y venderlo o producir algo y mercadearlo, de lo contrario su destino iba a ser morir de “remendón”. Por eso, tres años después de haberse fundado Taller Eléctrico Medellín, don José María, alentado por la realidad y por las palabras de ese comerciante, empezó a producir parrillas eléctricas con la marca Jacev (José Acevedo), nombre que más delante sería cambiado por Haceb tras la sugerencia de don Gustavo Greiffester, del Almacén Luz . Posteriormente, uno de los hermanos Acevedo le agregó el rombo, de esta manera se gestó la marca. Tener 75 años de vida empresarial hace de Industrias Haceb una organización interesante. Durante décadas ha forjado una historia y ha encontrado una manera de hacer empresa con sus empleados, proveedores, distribuidores y clientes. Vía competitividad, productividad, innovación, corresponsabilidad y pensamiento glocal, la Haceb de hoy busca mantenerse en un nivel alto de preferencia de sus clientes y usuarios y salir al mundo a ser competitiva en un mercado de grandes retos, donde marcas multinacionales y mercados emergentes le exigen aprender a moverse en otros campos.

Celebración de 75 años Orgullo y alegría es lo que resume el sentimiento que los colaboradores de Haceb tienen en este aniversario. Por eso como homenaje a la Excelencia, 2015 será un año especial para la empresa. La celebración empezó en marzo con un lanzamiento interno en el que los colaboradores de todo el país iniciaron la fiesta. Revista Ascort - vol 9 No 13

56 El pasado 2 de junio se realizó en el teatro Metropolitano de Medellín el evento central, donde acompañados por Andrea Serna, quien fue la presentadora y la Orquesta Filarmónica de Medellín, junto a la bailarina Adelaida Mejía y la banda Trilogía, los invitados hicieron un sentido reconocimiento al fundador José María Acevedo y a la excelencia como cultura corporativa. Muy pronto se inaugurará una nueva planta de lavadoras, producto de su alianza con Whirlpool y se editará un libro conmemorativo con historias especiales de estos 75 años.

En 2014, ManpowerGroup fue nombrada por el Ethisphere Institute una de la Empresas Más Éticas del Mundo por su compromiso a un liderazgo ético, cumplimiento, responsabilidad social corporativa y, en general, buenas prácticas en los negocios. ManpowerGroup ha sido reconocida por cuarto año consecutivo, y fue la única de nuestro sector en ser incluida en 2015. Nuestras prácticas corporativas siguen un estricto código de ética que privilegia el cumplimiento, la protección de los datos que nos encomiendan las empresas y las personas, el respeto por la gente y el cuidado de las condiciones de trabajo.

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MAYEUTICA CONSULTING S.A.S. es una empresa líder en Colombia en el desarrollo de programas de formación y liderazgo, personal y empresarial. Para este propósito la Compañía construye experiencias poderosas de aprendizaje que permiten el crecimiento personal y grupal de los empleados, los clientes, los aliados estratégicos y la comunidad en general Centrados en la pertinencia de fomentar el desempeño máximo de las competencias organizacionales, el COACH busca servir a otros, a través de un tipo particular de conversación que facilite alcanzar objetivos profesionales y la excelencia en todas las áreas de la vida. Es necesario que primero el COACH tenga su experiencia personal y potencialice sus propias capacidades y habilidades, para luego acompañar a los COACHEES a desarrollar esos conocimientos. Es por esto que la entidad le da relevancia al acompañamiento empresarial, por medio de programas que fortalezcan esas competencias de liderazgo que se realizan por medio de formaciones como LÍDER COACH para comunidades de líderes de una misma organización, con grupos abiertos que convoquen a los profesionales de todas las áreas para lograr que vivan una experiencia personal, que tendrá resultados en sus retos laborales y, a su vez, en los equipos que lideran. Revista Ascort - vol 9 No 13

60 MAYEUTICA CONSULTING ofrece, además, las certificaciones internacionales en: COACHING NEUROLINGÜÍSTICO Y TEAM COACHING, avaladas por Human Coaching Network-HCN con sede en Chile–e International Association of Coaching Institute-ICIde Alemania. Estas certificaciones tienen como objetivo DESARROLLAR las competencias clave de un COACH profesional, de manera que INCORPOREN las herramientas que ayuden a otros a construir su potencial y a obtener sus metas individuales y/o de equipo. LA COMBINACIÓN DE COACHING Y PNL: el Coach dirige y determina un proceso estructurado con una persona o un grupo. Expone el QUÉ, para facilitar cambios en el comportamiento, basado en un diagnóstico y en herramientas que orientan a éste. Una vez realizada esta parte, entra la PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA -PNL- a dar técnicas específicas del CÓMO hacerlo. El formador de PNL que maneje Coaching hace el complemento perfecto para lograr los cambios deseados. El mejor espacio para que un equipo crezca y aprenda de sus propias experiencias es el mismo ambiente de trabajo. El TEAM COACHING es un proceso de acompañamiento que les permite a los equipos crecer como equipos y dar mejores resultados al mismo tiempo. Es un proceso preventivo, de aprendizaje y reflexión en la acción. Los resultados del Coaching se potencializan cuando se aplican a los equipos de trabajo y la organización se ve muy beneficiada, generando una cultura “abierta al aprendizaje”, con una gran capacidad de reacción frente a los retos del mercado. Como breve conclusión, conviene decir que es fundamental DESARROLLAR COMPETENCIAS DE LÍDER COACH en los equipos de trabajo de las organizaciones; esto conlleva a: generar confianza, promover el compromiso, alinear lo que es importante en el manejo del personal, Identificar las oportunidades y crear un clima de trabajo productivo, satisfactorio y competitivo.

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