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CONTENIDO Editorial.......................................................................... 3 Nuevos socios............................................................... 6 ABC Jurídico................................................................ 10 Conectando cuatro generaciones con un solo objetivo organizacional................................ 19 Liderazgo y desarrollo del talento en los colaboradores.................................... 28 Gestión de Talento 2020............................................ 33 Carta de un Millennial............................................... 35 ¡Yo creo en el poder de las nuevas generaciones ¿y tú?................................................... 38 Hacia nuevas formas educativas…......................... 42 Cómo incentivar a los Millennial.............................. 44 Efectos laborales en un proceso de integración empresarial............................................ 46 100 Años creando momentos para compartir....... 53 El poder de las diferencias en la negociación....... 56 Su Talante y su Talento.............................................. 60 Publireportaje Indural................................................ 62


CRÉDITOS Presidente Junta Directiva ASCORT Jorge Mario Montoya Director Ejecutivo Guillermo Ríos Botero Consejo Editorial Jaime Alberto Palacio Escobar Gloria Lucía Robledo Urrea Carlos Mario Valencia Agudelo Editor ASCORT Junta Directiva: Principales Jorge Mario Montoya Isaza Socio Particular Ana María Ponce Vallejo Gerente de Desarrollo Corporativo Comfenalco Antioquia Jesús Aurelio Gutiérrez Jefe de Gestión Humana Colcafé José Luis Arango Villegas Director Gestión Humana Compañía de Empaques Suplentes Patricia Vahos Zuluaga, Gerente de Gestión Humana Coninsa Ramón H Luis Alberto Vargas Gómez, Gerente Regional Salud y ARL Colpaltria Clara Helena Hernández Ortiz, Gerente Regional Antioquia Colfondos Daniel Fernando Osorio Giraldo, Director Administrativo y de Gestión Humana Cámara de Comercio de Medellín para Antiquia Carlos Mario Montoya Díaz, Gerente Desarrollo Humano EPM Diseño gráfico e impresión Arte Impresores S.A. Comercializa ASCORT

Asociación Colombiana de Relaciones de trabajo ASCORT Cr. 43 No. 19-17 Oficina 701 Medellín - Colombia www.ascort.com


EDITORIAL Las organizaciones de cualquier índole son definidas como un conjunto de personas que utilizan y comparten unos recursos y trabajan juntos para lograr unos objetivos. Así mismo es importante destacar que en una organización trabajan personas con diferente nivel educativo, experiencia, conocimiento, procedencia y con formas distintas de percibir y entender el trabajo y la convivencia laboral, sumado a las diferencias genéticas, religiosas, culturales y políticas. Estas características que nos identifican como seres humanos trabajando, dejan de ser comunes cuando miramos los grupos generacionales presentes en una empresa y por el contrario, tienden a ser comunes cuando analizamos en forma separada las ideas, pensamientos, actitudes, acciones y reacciones de un grupo de trabajadores pertenecientes a una generación determinada. Es habitual encontrar tres generaciones diferentes trabajando en la misma empresa, conviven personas con edades entre los 18 y los 65 años o más, desempeñando cargos y con responsabilidades diferentes, en equipos de trabajo en los que, como es natural, el criterio para conformarlos no es la edad y es en estos escenarios laborales donde se manifiestan activa o pasivamente esas diferencias, a pesar de trabajar todos bajo una misma normatividad y existir una cultura organizacional predominante.

Este fenómeno no es nuevo, se ha presentado así en la existencia de la humanidad organizada y hoy se acentúan sus síntomas y efectos dado el alto y fácil acceso a medios de comunicación, el poder de compartir y expresar pensamientos, percepciones, opiniones a través de publicaciones y redes sociales, la libertad de elección de vida impulsada por el estímulo al pensamiento independiente y al emprendimiento, la relativa facilidad de viajar, conocer otras culturas, innovar. ¿Cómo afrontamos esta realidad desde nuestras organizaciones, considerando que hasta hace muy pocos años al nuevo trabajador se le exigía adaptación total a la empresa y se le instaba a actuar y pensar de la misma forma que lo hacían los pertenecientes a generaciones distintas a la suya? Necesitamos identificar la diferencia generacional en la empresa, conocer sus características y pasarnos a adaptar la organización a los grupos generacionales. Ello lo logramos reconociendo esas diferencias, creando condiciones específicas para esos grupos, preparando los líderes, los equipos de trabajo y construyendo rasgos de la cultura organizacional que faciliten la convivencia generacional.

Jorge Mario Montoya Presidente Junta Directiva ASCORT

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Nuevos

socios

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Comité Privado para la niñez PAN PAN protege, forma y educa con calidad y de manera integral a los niños, niñas y adolescentes de bajos recursos económicos, o que han sido vulnerados en alguno de sus derechos, cimentado su que hacer en la garantía de los derechos y el fortalecimiento de la familia y la comunidad; esto mediante el apoyo de un equipo humano capacitado y dispuesto a entregarlo todo para aportar a la construcción de una sociedad más justa, armónica y solidaria.

Getcom Una propuesta diferenciadora entre los prestadores de servicio BPO en Colombia. Nuestra cultura única basada en la felicidad de nuestros asesores y el compromiso de nuestros colaboradores nos hace un lugar preferido para trabajar. Pensamos en el detalle y en la individualidad de cada uno de los que conforman esta gran familia laboral, principio fundamental de nuestra gestión es escuchar, direccionar y ayudar, estamos convencidos que si fortalecemos el SER el Hacer es diferenciador. Los espacios físicos, las actividades y beneficios ofrecidos sin lugar a dudas han hecho que nuestra rotación sea diferente a las de la industria.

Estamos muy orgullosos ya que fuimos reconocidos en 3 de las 3 categorías en las cuales participamos: Mejor Inhouse (Oro), Mejor Administración del Recurso Humano (Oro) y Mejor Estrategia de Servicio al Cliente (Bronce). Recibimos este premio en nombre de nuestro equipo de trabajo, gracias a su magnífica actitud y compromiso es que hemos logrado convertir esta aventura en una historia de éxito.

El día miércoles 20 de abril GETCOM Colombia participó en la entrega del 6° Premio Nacional a la Excelencia de la Industria en las Interacciones con Clientes, de la Asociación Colombiana de Contact Center, una mención que se entrega anualmente a empresas de todos los sectores de la economía con procesos de interacción con clientes. En estos premios participaron más de 150 casos compitiendo en 10 categorías.

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Comestibles Dan S.A. Somos una compañía colombiana con más de 45 años de experiencia en la producción y comercialización de alimentos cárnicos procesados, brindamos a nuestros clientes y consumidores productos con altos estándares de calidad, en presentaciones y variedades que se ajustan a sus necesidades. Desarrollamos y creamos experiencias alimenticias con productos que sorprenden al consumidor y que se convierten en una alternativa para la alimentación de las familias. Los invitamos a comunicarse a la línea 018000410326 para que conozcan nuestro portafolio de productos y servicios. “Con Dan el Amor Tiene Sabor”

Contegral S.A Empresa dedicada a la producción de alimento concentrado para animales que cumpla con los requerimientos nutricionales durante cada una de las diferentes etapas fisiológicas y productivas. Apoyamos a nuestros clientes con una asistencia técnica donde les ofrecemos un amplio portafolio para la explotación pecuaria de sus negocios en áreas como: administración, asesoría en sanidad, en genética y en planes alimenticios para sus animales. Nuestro compromiso es mantener una relación de mutuo beneficio con todos los grupos de interés en armonía con el medio ambiente.

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International Meal Company Somos la mayor empresa Latinoamericana de restaurantes Multimarca. Estamos presentes en distintos segmentos de mercado: Catering aéreo, restaurantes en malls, carreteras y aeropuertos. Nuestro equipo está conformado por más de 12.000 colaboradores a nivel internacional formados y capacitados para gestionar más de 300 puntos de venta y toda la operación Catering. Para lograr nuestros objetivos y mantenernos en constante crecimiento trabajamos en equipo con Integridad, Transparencia, Excelencia, Compromiso, Pasión y Rentabilidad: ésta es IMC.

Laboratorio Médico Echavarría El Laboratorio Médico Echavarría fue fundado en Medellín en el año 1948 por el médico Alberto Echavarría Restrepo, cuyo propósito es la realización de pruebas de laboratorio de baja, mediana y alta complejidad. En la actualidad estamos certificados bajo la norma ISO 9001 versión 2008; nuestro pensamiento organizacional se basa en la innovación y cuenta con la más alta tecnología para procesamiento de muestras. Ofrecemos soluciones diagnósticas confiables, oportunas y garantizando la seguridad del paciente, contribuyendo así al más preciso y oportuno diagnóstico médico. Línea de atención Nacional 01 8000 522 099-Medellín 444 43 43

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ABC JURÍDICO Por: Carlos Mario Posada Escobar

Contexto de las relaciones de trabajo En la sociedad todo lo que el ser humano hace está reglamentado, sus relaciones con los demás, su comportamiento, etc. El ser humano por naturaleza es normativo y su comportamiento es impredecible, por ello las normas son evolutivas, siempre van evolucionando de acuerdo al comportamiento humano, ya que su finalidad es reglamentar el comportamiento de las personas. Al estar todos los comportamientos reglamentados, encontramos que hay unas normas que son más importantes que otras, llamándolo de otra manera, están jerarquizadas, por ejemplo, las normas que protegen la vida tienen mayor importancia que las que regulan el tráfico vehicular. A medida que las normas van ascendiendo de jerarquía, se van reduciendo hasta llegar a una sola norma, siendo esta última la más importante y la llamada norma de normas. Para ejemplificar la jerarquía de las normas, Hans Kelsen, invento lo que se conoce como la pirámide de Kelsen Constitución Ley Decretos

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En Colombia la norma más importante es la Constitución Política de 1991, gracias a su jerarquía todas las normas que están por debajo de la Constitución deben obedecerla, lo que significa que si no lo hacen, la norma puede ser declarada inconstitucional o inexequible.

Historia de la Constitución. Desde la colonización, los españoles traían las normas que eran usadas en Europa, más específicamente España. Luego de la independencia, empezaron a crear nuevas normas, se creó la primera constitución, Constitución de la Gran Colombia, de la que hacían parte Bogotá, Caracas y Quito. En el año de 1886, Colombia toma la decisión de hacer una constitución propia, para ello se reunió un grupo de personas, en su mayoría Antioqueños, y basándose en la iluminación de Dios, se crea la constitución del 86, firmada en Rionegro Antioquia. Gracias a la rivalidad entre conservadores y liberales por el poder, se crea el frente nacional, en el que la administración del estado cambiaba cada 4 años de partido político. Con la finalidad de crear una nueva constitución se crea una asamblea nacional constituyente, conformada por 70 personas, elegidas por el pueblo. Lo primero que se erradicó en la nueva constitución fue Dios, ya que para todos Dios es diferente. Ya manda el pueblo, contrario a la constitución anterior que habla que todo venia de Dios, por lo que desaparece el fundamento religioso de la constitución. Y se crea la nueva constitución de 1991.

El Estado y su Estructura El estado está dividido en tres poderes:  LEGISLATIVO.  EJECUTIVO.  JUDICIAL. El estado está organizado con base en las normas, por ello el poder se divide en tres, quien hace las normas (poder legislativo) quien las ejecuta (poder ejecutivo) y quien las hace cumplir (poder judicial). Ningún poder es superior a otro, son independientes pero coordinados. La vocería de los tres los tiene el ejecutivo,( el presidente). Estado es la unión de los tres poderes, y gobierno es uno solo de los tres poderes (ejecutivo). Existen los órganos de control, son los órganos encargados de vigilar los tres poderes del estado, estos órganos son: Ministerio público, el cual se divide en la Procuraduría, encargada de vigilar que los funcionarios de las tres ramas del poder público cumplan a

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Congreso de la República de Colombia El Congreso de la República está radicado en Bogotá, y se posesionan el 20 de julio, legislan por cuatro periodos: desde su posesión el 20 de Julio hasta el 16 de diciembre se cumple un periodo, desde el 16 de Marzo hasta el 20 de junio es el segundo periodo, de allí vacaciones hasta el 20 de julio y así sucesivamente.

cabalidad sus funciones, se encarga de los procesos disciplinarios dentro de la administración y la Defensoría del pueblo es el defensor principal del pueblo, es “el abogado del pueblo”. Y la Contraloría, es la entidad encargada de controlar los dineros públicos y darle el debido manejo de estos. Organismos totalmente independientes son: El Banco de la República, el Consejo nacional electoral, la Comisión Nacional de tv, y la Comisión Nacional del servicio civil.  PODER LEGISLATIVO. Está compuesto por el Congreso de la República, es bicameral, lo que significa que se divide en dos cámaras: - Senado - Cámara de representantes. Es el poder encargado de hacer las leyes. En el orden jerárquico de las normas, la ley va después de la constitución, lo que significa que todas las leyes deben ser creadas con observancia de la constitución. El Senado es elegido a nivel nacional y se eligen 102 senadores democráticamente, 100 son elegidos por la comunidad en general, y 2 senadores, son elegidos por las comunidades indígenas y demás minorías. La Cámara de Representantes se elige 166 representantes democráticamente por regiones o departamentos. A diferencia del senado es a nivel regional, y se eligen dos representantes por cada circunscripción territorial

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En la semana únicamente tienen que asistir los martes, miércoles y jueves, los demás días de la semana los dedican para trabajar con las comunidades que los eligieron democráticamente, El Congreso está dividido en comisiones, cuantas comisiones existan en una cámara (senado) los mismos deben existir en la otra (cámara de representantes).

¿Cómo se hace una ley? Para hacer una ley, lo primero que tengo que tener es una idea. Esto se llama, iniciativa legislativa. La pueden tener, el congreso, el Presidente y sus ministros, la rama judicial y por iniciativa popular. Para que sea por iniciativa popular tiene que ir acompañado de un número de firmas, un porcentaje del censo electoral de las últimas elecciones. En la hoja que se hace la iniciativa, se exponen primero los motivos, luego el cómo se resuelve, resolutivo. El escrito se entrega en la secretaria del congreso, y la radican. Una vez está radicado en la secretaria del congreso se llama un proyecto de ley, antes de radicarlo es únicamente un papel. La iniciativa legislativa, se plasma y se radica, solo hasta que se radique toma el nombre de proyecto de ley. Se llama Espíritu de la ley, es el porqué de la ley, la parte motiva, la ley tiene dos partes, la parte motiva y la resolutiva. Luego de radicado el proyecto, entra por el senado o por la cámara, esto es dependiendo del tema del proyecto. Debe ser aprobado por las dos cámaras.


Luego de radicado el proyecto, suponiendo que entra por la cámara de rep, se envía a la comisión encargada del tema del proyecto. Y se somete a reparto para que sea uno de los congresistas de la comisión el encargado de realizar la ponencia. La constitución habilita a los congresistas para citar a cualquier funcionario del país, para hacer el debido estudio que necesite el congresista del proyecto de ley. Cuando el congresista ha estudiado el proyecto de ley, se reúne toda la comisión, y en cabeza de quien cayó el proyecto, se hace una ponencia a la comisión. Una vez debatido se somete a votación si tiene más votos en contra se ahoga el proyecto de ley. Cuando el proyecto pasa la votación de la comisión, se realiza la plenaria, la reunión de toda la cámara, y se hace la ponencia frente a toda la cámara de representantes.

Se requiere de un quórum deliberatorio para aprobar los proyectos en la cámara. Se aprueba con el voto a favor de la mitad más uno de los asistentes. Como mínimo tienen que asistir el 70% para poder deliberar. Una vez aprobado en primera vuelta por la cámara, pasa al senado. Ocurre lo mismo que en la Cámara de Representantes, llega a la comisión encargada del tema del proyecto, con todos los antecedentes, y se hace el mismo procedimiento que en la Cámara, de la comisión si se aprueba, pasa a plenaria, Si se aprueba en comisión y en plenaria, se dice que fue aprobada la segunda vuelta. En conclusión, todo proyecto para convertirse en ley debe ser aprobado por la comisión y la plenaria de cada cámara (Senado y Cámara de representantes)

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En caso de presentarse nuevas adiciones al proyecto se cita a una nueva reunión, en la que se junta el Senado y la Cámara, y a esto se le llama Comisión Conciliadora, por lo general asiste un delegado de cada comisión que estudio inicialmente el proyecto, y un grupo determinado de congresistas para realizar el debate, finalizado el debate se redacta la ley final y esta es enviada al presidente del Congreso para su firma. Una vez aprobado el proyecto, este es enviado al presidente para que este lo firme en señal de aceptación, no aprobación, el presidente no aprueba leyes, las leyes las aprueba el congreso. El presidente únicamente acepta la ley, es lo que se llama sanción presidencial. Objeción presidencial, es la negativa del presidente de sancionar la ley. Solo se dan por dos razones, por problemas de fondo o de forma. Cuando el problema es de forma, se entiende que es un problema de numeración, o de ortografía, cuando es de forma se regresa el proyecto al Congreso para que se corrija el problema y vuelve a ser enviado al presidente. Cuando es de fondo, se entiende que es en su estructura jurídica, ya sea porque va en contra de la constitución, o es perjudicial para el país. El proyecto es enviado a la Corte Constitucional para su estudio, luego de estudiada y aprobada es enviada de nuevo al presidente para la sanción presidencial. En caso de que el presidente se niegue a hacerlo, el presidente de la Corte está facultado para hacerlo. Incluso luego de la sanción presidencial todavía no hay ley como tal, falta el punto final que es la publicación de la misma. Publíquese y cúmplase. Es publicada para el conocimiento público en el Diario Oficial. Luego de publicada se convierte en ley y aplica para todos. La Constitución la pueden reformar el congreso y el pueblo por medio de un referendo o plebiscito, el pueblo es el constituyente primario.

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Cuando es por el congreso, la reforma debe tener 8 debates. Pasa dos veces por la comisión y plenaria, de cada cámara. En Colombia las grandes transformaciones del derecho laboral se han hecho por medio de leyes: Ley 50 del 90 Ley 100 del 93 Ley 789 del 2002.  RAMA EJECUTIVA. Es el poder encargado de ejecutar las leyes y está compuesto por el Presidente y Vicepresidente (fórmula presidencial), y sus ministros. El Presidente se posesiona el 7 de Agosto frente al Congreso. El Presidente solo habla a través de decretos, así como el del legislativo lo hace a través de leyes, el presidente lo hace a través de decretos. Los decretos jerárquicamente están ubicados por debajo de las leyes. Existen varios tipos de decretos, los más comunes son los legislativos y los reglamentarios, el legislativo imparte una orden y el reglamentario define la orientación de alguna ley. El decreto es firmado por el Presidente y por el Ministro del ramo. Los decretos con fuerza de ley, significan que el presidente puede hacer la ley y ejecutarla, solo aplica en estados de excepción, estos son: Guerra exterior, conmoción interior y emergencia económica. Deben cumplir con unos requisitos: que tenga relación directa con la situación y que su existencia sea temporal, máximo 90 días prorrogables por otros 90. Los decretos con fuerza de ley los firma el presidente junto a todos sus ministros. Los ministros son elegidos por el presidente para prestar apoyo en las ramas del gobier-


no, y son de libre nombramiento y remoción, lo que significa que en cualquier momento pueden ser removidos por el presidente y no genera ningún tipo de indemnización.

 CORTE SUPREMA DE JUSTICIA.

Cuando un ministro “habla” sin el presidente, estas se llaman resoluciones, estas están jerárquicamente debajo de los decretos y su finalidad es darle un marco interpretativo al decreto o a la ley.

Existen jueces, civiles, penales, laborales y familia, se dividen en municipales, de pequeñas causas, circuito y promiscuos.

El Vicepresidente reemplaza al Presidente en las faltas absolutas, temporales y las que le asigne el Presidente. Se entiende como falta absoluta la muerte y la renuncia temporal, incapacidad o licencia. El reemplazo del Vicepresidente lo elige el congreso mediante una terna que envía el Presidente.

 RAMA JUDICIAL. Es el poder encargado de hacer cumplir la ley, está dividido en: • CORTE SUPREMA DE JUSTICIA • CONSEJO DE ESTADO. • CORTE CONSTITUCIONAL. • FISCALÍA GENERAL DE LA NACIÓN. • CONSEJO SUPERIOR DE LA JUDICATURA. La constitución y la ley obliga a que todos sean abogados para pertenecer a esta rama de poder.

Todos los conflictos que se presentan entre los particulares, se presentan ante un juez.

Jueces civiles, conocen de todo lo que tiene que ver con el código civil, todo lo que es negocios, obligaciones, comercial. Familia, divorcios, adopciones, visitas, sucesiones. Declaran la muerte por desaparecimiento, cuando el trabajador es secuestrado, la empresa tiene que seguir pagando el salario por el tiempo que dure el contrato. Cuando el contrato es indefinido, se paga el salario hasta que se declare muerte por desaparecimiento por parte de un juez de familia, esto se da a los 2 años. Cuando es secuestrado en virtud del trabajo que realiza se debe pagar hasta que el trabajador aparezca. Penales, son los que determinan quien comete un delito, se encargan de juzgar los delitos. Laborales, se encargan de las relaciones entre trabajador y empleador, sindicatos y empresas. Por ley el juez debe hacer una sola audiencia, máximo dos. Juez promiscuo, cuando son poblaciones pequeñas, existen los jueces promiscuos los cuales se encargan de todos los temas. Hablan a través de sentencias y autos.

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Frente a estas sentencias y autos existen unos recursos: Recurso de reposición, ante el juez que fallo, solicitarle respetuosamente que considere la decisión que tomó. ( las sentencias no cuentan con este recurso) Recuso de apelación, ante el superior del juez que tomó la decisión, cuando son de doble instancia, cuando no, la sentencia no admite recurso. El superior de los jueces es el Tribunal Superior de Justicia, reciben los nombres de magistrados. Cuando hay apelación se traslada el proceso del juez a los magistrados. Se dividen en grupos, civiles, penales y laborales, se denominan salas. En Antioquia existen dos tribunales, Tribunal Superior de Medellín, es la segunda instancia de todos los jueces del Área Metropolitana, y el Tribunal Superior de Antioquia son la segunda instancia del resto del departamento. Los Magistrados hablan a través de sentencias igual que los jueces. Por último esta la Corte Suprema de Justicia, es el órgano de cierre, y allí se lleva la casación del proceso, se realiza una ponencia, en donde se le explica a los magistrados el proceso y se le solicita a los magistrados que cacen la sentencia. Solo se aplica para algunos procesos, dependiendo de la cuantía.

Corte Constitucional

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 CONSEJO DE ESTADO Se compone por jueces administrativos, está organizado jerárquicamente igual a la CSJ y únicamente existe tribunal administrativo de Antioquia, a diferencia de la CSJ. Jurisdicción Contencioso Administrativa. El consejo de estado es el órgano de consulta del ejecutivo. Las decisiones del consejo de estado en consulta, no son ni obligatorias ni vinculantes.  CORTE CONSTITUCIONAL. Es la encargada de salvaguardar la constitución. Se denomina choque de trenes cuando hay una disputa entre alguna de las altas cortes. La tutela se presenta ante cualquier juez de la república, este es un mecanismo que da la constitución, para proteger los derechos fundamentales. Las decisiones de tutela nunca llegan a la corte constitucional, únicamente al azar o por notoriedad pública del tema a tratar. Hay una gran problemática en congestión judicial gracias a la tutela, a esto sumado que los jueces que reciben las tutelas no son especialistas en muchas ocasiones en el tema que trata la tutela. La Corte Constitucional no está facultada para dar órdenes, sin embargo lo hacen e incluso legislan, por ejemplo el matrimonio gay, o el upac.


 FISCALIA GENERAL DE LA NACIÓN.

 HABITANTES

Es el ente que se encarga de investigar delitos.

Los habitantes en Colombia, son todos los que están en Colombia, sean nacionales o extranjeros.

Tiene a disposición el CTI, y el Cuerpo técnico de investigación. Se presentan ante el juez penal a exponerle las pruebas que se recogen en una investigación. Sistema penal acusatorio, el fiscal investiga para ir a acusar ante el juez. Se dividen de acuerdo a los delitos. Es el único que tiene autonomía presupuestal.  CONSEJO SUPERIOR DE LA JUDICATURA Habilita para ejercer derecho. Se divide en dos salas, una administrativa y otra disciplinaria. La administrativa se encarga de toda la administración de la rama judicial., es quien hace las compras, concede los permisos. Exceptuando a la fiscalía ya que es autónoma.

Nacionalidad es el vínculo jurídico que une a una persona con un estado. Nunca se puede perder la nacionalidad, ya que hace parte de la personalidad. Hay dos tipos de nacionales, por nacimiento o por adopción. Nacimiento, los que nacen en el territorio Colombiano, o los hijos extranjeros de padre o madre nacionales. Ius solis, por suelo y ius sanguinis por sangre. Por adopción es un extranjero que no reúne los requisitos anteriores y viene a Colombia y se naturaliza o se nacionaliza. Solo a partir del 91 se admite en Colombia la plurinacionalidad. Visa, es un permiso.

La sala disciplinaria, controla el ejercicio de la profesión de jueces, abogados. Se modificaron con la nueva reforma constitucional y se crearon dos nuevas unidades. Comisión de gobierno judicial.  EL ESTADO ¿Qué es? Es la unión de tres elementos: -Habitantes. -Territorio. -Organizado o política. En función de las normas, con una rama ejecutiva, judicial y legislativa. Si falta uno de los tres elementos no hay estado. Por ejemplo palestina no tiene territorio, por lo que no es reconocido por la ONU.

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Territorio

Colombiano

Asilo, voy a otro país para que me cuiden por que en el otro país no lo hacen.

 TERRITORIO

Exilio, decisión voluntaria de retirarse de un sitio.

Cuando dos países se ponen de acuerdo en algún tema a esto se le llama un tratado internacional. Por medio de estos, se fijan los limites.

Ninguno tiene vínculo de nacionalidad visa, asilo o exilio. La ciudadanía, cuando se llega al momento de la vida en el que se tiene la madurez psicológica para adquirir derechos y obligaciones, o también llamado capacidad, el estado considera que es a los 18 años. Cuando no es capaz y no alcanzó la madurez psicológica se inicia un proceso de interdicción. Todo lo que haga sin ser declarado interdicto es válido. Todo esto debido a que en Colombia no se puede dar trabajo a los menores, por que no tienen capacidad. Por ejemplo los trabajadores de EPM no tienen todas las capacidades, ya que no pueden ejercer el derecho constitucional a huelga, ya que prestan un servicio público fundamental.

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Se establece por límites.

En el océano también se establecen límites, y son establecidos mediante tratados internacionales. (plataforma continental, la extensión imaginaria de la tierra, sobre el mar). De las 200 millas de plataforma continental se conoce como aguas internacionales. El territorio también asciende y desciende. Se extiende suelo, desciende subsuelo y asciende espacio aéreo, órbita geoestacionaria, espectro electromagnético. El suelo es del estado y de los particulares, todo el subsuelo es del estado, es un bien público. POT plan de ordenamiento territorial. Como los municipios deciden que organizan su subsuelo. El espacio aéreo es del estado, es el lugar donde se permite que las aeronaves circulen. Se dan por medio de licencias o permisos que autoriza el estado. Colombia es una República unitaria, somos una sola unidad, lo contrario es Estados unidos que es una República federal.


Conectando cuatro generaciones con un solo objetivo organizacional A prop贸sito del tema central de la Jornada Empresarial de ASCORT: El trabajo, el empleo y la relaci贸n laboral frente a la convivencia multigeneracional. Invitamos a cuatro profesionales que lideran el tema de Gesti贸n Humana de diferentes generaciones, para que partiendo de las mismas preguntas, nos compartan su visi贸n sobre el tema multigeneracional dentro de las empresas.

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Stefanía Llano López Gerente de Gestión Humana IMC

1. Con una frase describa que pasa en su organización cuando se convive con más de dos o tres generaciones: Siempre hay algo que aprender, un pasado que se ha construido y un futuro en desarrollo, todo aquí y ahora. 2. Para usted ¿qué es lo más valioso y lo que espera recibir en su organización. Lo más valioso para mi es el aprendizaje que encuentro en cada situación y en cada persona con la que comparto y tengo que ver en mi día a día; espero de la organización experiencia, oportunidad de crecimiento y de crear y sostener el plan de trabajo personal y profesional que traigo conmigo para la compañía. 3. ¿Cuáles estrategias considera usted debe definir la organización respecto a la atracción y retención de las personas? Se debe considerar desde el proceso de selección, que este sea limpio, transparente, tener en cuenta mucho la madurez emocional y ser selectivo en el sentido de la palabra para elegir a los mejores y ahora, para retenerlos, mantener dinamismo, el ámbito empresarial es cambiante, en nuestro sector la rotación suele ser muy alta y estrategias específicas desde la calidad de vida, la implicación de las familias en el proyecto de vida de nuestros colaboradores y los beneficios únicos y diferenciadores apuntan a poder retener el personal y crear identidad y sentido de pertenencia corporativo.

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4. ¿Cree que las prácticas de gestión humana que hoy existen en las organizaciones permiten responder a las necesidades y expectativas de las diversas generaciones con las que contamos hoy? Considero que siempre habrá algo que hacer frente a este tema, no todas las generaciones esperamos lo mismo, lo que hace feliz y motiva a una persona puede parecer sin importancia para la otra, ahí está el reto de Gestión Humana, muchas prácticas responden pero no son estáticas y siempre se deberá innovar precisamente para retener y poder contar con los mejores. 5. ¿Los modelos de Gestión Humana deben ser adecuados con estrategias orientadas a armonizar las diferentes generaciones considerando un solo objetivo organizacional? En nuestra organización el modelo de Gestión Humana está alineado a todos los objetivos corporativos, como equipo, debemos garantizar el acompañamiento a todas las áreas y personas de manera transversal; siempre será un reto lograr uniformidad y participación con el mismo resultado por parte de las diferentes generaciones pero eso es precisamente lo que hace que hayan diferentes estrategias para cada situación y objetivo planteado respecto al Talento Humano, por esto siempre la comunicación y estrategia varía de acuerdo a lo que estemos trabajando.


Rafael Uribe Uribe Director Administrativo y de Gestión Humana Cámara De Comercio Medellín Para Antioquia

1. Con una frase describa que pasa en su organización cuando se convive con más de dos o tres generaciones: La convivencia siempre trae retos y diría que hay un complemento interesante porque se unen ideas diferentes y perspectivas diferentes, pero también hay una dicotomía de intereses que a veces es difícil de congeniarlos. 2. ¿Para usted que es lo más valioso y lo que espera recibir en su organización? Uno en una organización siempre está buscando reconocimiento, crecimiento personal y un lugar agradable para trabajar, realización personal. Realmente uno espera que la organización sea quien le brinde estos elementos y no que uno tenga que buscar su propio reconocimiento o que tenga que buscar su propia formación aparte de la organización. 3. ¿Cuáles estrategias considera usted debe definir la organización respecto a la atracción y retención de las personas? Las estrategias no pueden ser las mismas en todas las edades del personal, digamos que tiene que haber estrategias diferentes para cada uno de los grupos generacionales, no es lo mismo atraer y retener a una persona de pronto de mayor experiencia de 45 a 50 años a una personas que está recién saliendo al mundo organizacional. Deben existir estrategias acordes a cada uno de estos segmentos, por ejemplo las estrategias en la parte madura de su curva laboral tienen que estar muy basadas en el tema de bienestar laboral, estabilidad mientras que para una persona que está recién saliendo de las universidades pueden estar mucho más en-

focadas en temas de retos, aceleramiento de la carrera, crecimiento, formación, son experiencias cortas, cambios de trabajo, entonces las estrategias son totalmente diferentes. 4. ¿Cree que las prácticas de Gestión Humana que hoy existen en las organizaciones permiten responder a las necesidades y expectativas de las diversas generaciones con las que contamos hoy? Lastimosamente no en todas las organizaciones se cumplen estas expectativas porque sobretodo quienes definen la estrategia son personas de un grupo generacional definido que no necesariamente entienden a los grupos generacionales que están empezando a entrar a las organizaciones, entonces digamos que algunas organizaciones son lo suficientemente flexibles para adaptar ciertas políticas pero no todas lo están logrando, las que lo están haciendo están teniendo la posibilidad de retener a los jóvenes y asegurar el largo plazo de la organización de una manera más dinámica. Son organizaciones que tienen temas de flexibilidad en los modelos de trabajo, son organizaciones que proveen unos beneficios diferentes a las personas de mayor experiencia o a las personas que están entrando, tratan culturalmente diferentes culturas al interior de la organización, personas que requieren más reconocimiento, pero por ejemplo a la generación x son generaciones que requieren menos reconocimiento y que están más enfocados en la tarea, pero

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si llega una persona recién salida de la universidad a esa persona le tienes que decir todas las semanas que lo hizo bien hecho, es muy diferente tratar a cada uno de los grupos, entonces las organizaciones no están preparadas en este momento pero cada vez más estas generaciones están llegando a los puestos directivos y al ir entrando a estos puesto directivos se pueden ir definiendo estrategias que sean cada vez más incluyentes. 6. ¿Los modelos de Gestión Humana deben ser adecuados con estrategias orientadas a armonizar las diferentes generaciones considerando un solo objetivo organizacional? El objetivo tiene que ser uno solo porque o sino la organización va en caminos muy di-

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ferentes y por eso el objetivo si tiene que ser uno solo, de ahí la ejecución es la que puede cambiar, la ejecución puede cambiar entre millennials y generación Y, en unos temas específicos de reconocimiento, de trabajos por proyectos, de modelos flexibles de trabajo, temas de no oficinas y cosas de este estilo, pero la misma estrategia se puede hacer de una forma muy diferente con personas de Generación Y, que de pronto busque un trabajo más estable, oficina cerrada, no les importa el trabajo de siete a cinco porque digamos que son dinámicas diferentes. Entonces el objetivo tiene que ser uno solo, el cómo es el que puede ir variando.


Ángela María Tirado E.

Vicepresidente de Recursos Humanos Prebel S.A

1. Con una frase describa que pasa en su organización cuando se convive con más de dos o tres generaciones: Convivir con más de 2 o 3 generaciones hace más retador para la empresa el propósito de atraer y fidelizar el mejor talento; esto dinamiza, diversifica y evoluciona esa propuesta de valor que marca la diferencia. 2. ¿Para usted que es lo más valioso y lo que espera recibir en su organización? Para mí, lo más valioso es hacer parte de una cultura organizacional enfocada en el desarrollo y crecimiento integral tanto individual como colectivo; pertenecer a una compañía que me enamore y de la que me sienta orgullosa, que tiene para mí una oferta de valor diferenciada, que me permite realización personal y profesional, generosa en la compensación tangible e intangible, donde cuente con un liderazgo inspirador que me genere retos, aprendizajes y mucho compromiso. Por supuesto, una organización para la que mi contribución individual desde lo humano y lo laboral genere valor y trascienda. 3. ¿Cuáles estrategias considera usted debe definir la organización respecto a la atracción y retención de las personas?  Ofrecer un lugar de trabajo aspiracional y saludable en su clima.  Construir capital cultural como ventaja competitiva.  Liderar desde la confianza y el acompañamiento.  Fomentar la inclusión y el respeto por la diversidad.  Adoptar un sistema de reconocimiento que permee la organización.  Definir políticas claras de equilibrio vida- trabajo.  Afianzar el vínculo desde una compensación estratégica.

 Formar y desarrollar, ofrecer oportunidades y escenarios de exposición.  Fomentar grandes conversaciones y espacios de participación.  Comunicar y ofrecer claridad organizacional.  Y lo más importante… exigir con cariño! 4. ¿Cree que las prácticas de Gestión Humana que hoy existen en las organizaciones permiten responder a las necesidades y expectativas de las diversas generaciones con las que contamos hoy? Considero que las organizaciones han evolucionado en el entendimiento de esta nueva realidad; algunas han avanzado más que otras en la actualización de prácticas incluyentes que den respuesta a las necesidades de las diversas generaciones. Es responsabilidad de la academia, de los gremios, de las organizaciones y de los mismos empleados, promover un ajuste más rápido que rompa con los esquemas tradicionales y conduzca a las organizaciones a revisar la oferta de valor para sus empleados. 5. ¿Los modelos de Gestión Humana deben ser adecuados con estrategias orientadas a armonizar las diferentes generaciones considerando un solo objetivo organizacional? No creo que la misma “talla” se ajuste a todos los empleados; vale la pena segmentar las generaciones, identificar intereses comunes, intereses diversos y construir ofertas de valor que aseguren una mayor permanencia, una mejor contribución y una memorable experiencia para cada uno de ellos.

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Ricardo Mejía Cano Consultor Empresarial Sala de Juntas

1. Con una frase describa que pasa en su organización cuando se convive con más de dos o tres generaciones: Se necesita la espontaneidad y la visión de la gente joven con la madurez y la experiencia de la gente mayor. Estaremos obligados a entender mejor las diferencias generacionales y a trabajar con diferentes grupos generacionales si queremos tener éxito. 2. ¿Para usted que es lo más valioso y lo que espera recibir de una organización? Cómo en toda actividad uno recibe y da, lo más importante de una organización es que tenga valores éticos y morales sólidos. Respetar la dignidad de la persona es lo mínimo que uno debe esperar de la organización. Además se debe ingresar a la organización con la cultura de fortalecer esos valores y aportar en el área de su especialidad. Yo soy ingeniero mecánico y dejé la profesión como tal, ya trabajo en áreas más administrativas, pero qué duda cabe que si un ingeniero mecánico se vincula a una empresa, debe aportar toda su honestidad y su capacidad al servicio de la empresa y ésta, en la medida que tenga unos valores éticos y morales sólidos, va a beneficiar al ingeniero. Ambas partes deben ganar. 3. ¿Cuáles estrategias considera usted debe definir la organización respecto a la atracción y retención de las personas? Fundamental. Voy a tres empresas, para hablar de lo local: En el Grupo Empresarial Antioqueño hay una permanente preocupación por la formación del talento humano. En reciente conversación con el presidente del

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Grupo Argos, me contaba que tenían treinta profesionales en entrenamiento en el exterior: un semillero. Gracias a ésta cultura, el doctor José Alberto Vélez se retiró y el remplazo fue el doctor Jorge Mario Velásquez, formado al interior de la organización Formar y retener los buenos talentos es parte fundamental de cualquier estrategia organizacional. Nos enseñan en administración que nadie es indispensable, que por tal motivo uno no debe preocuparse si alguien se va, la teoría más absurda que yo he visto, porque precisamente lo que tenemos que hacer en las organizaciones es formar gente, tratar de que los profesionales que sean buenos, cada vez estén más arraigados dentro de la compañía y que hagan carrera. Procter and Gamble, que es multinacional, fundada hace más de 150 años, sólo vinculan personal que sale de la universidad, recién egresados y ese personal lo entrenan. Es el semillero de los futuros vicepresidentes. Si uno lee algunos conceptos del Director de Recursos Humanos, ellos tienen lo que se llama el “libro blanco “: contiene las evaluaciones de unos 150 profesionales, se actualizan cada seis meses. Esos 150 profesionales son los potenciales dentro de la organización. El libro es llevado desde 1947, eso hace que la formación y retención de talento sea uno de los factores que distinguen a esa organización.


General Electric es una compañía que fue fundada hace 130 años: sólo ha tenido 10 presidentes, todos formados en casa, hay retención y formación de talento. Las compañías que no tienen esta cultura se va el gerente y tienen que salir a buscar un cazatalentos. Las compañías que son excelentes en formación de talento no tienen que salir a la calle a buscar gente porque los forman en casa. Con esto quiero contestar: formación y retención de talento es una política fundamental de cualquier empresa exitosa. 4. ¿Cree que las prácticas de Gestión Humana que hoy existen en las organizaciones permiten responder a las necesidades y expectativas de las diversas generaciones con las que contamos hoy? Como entre los seres humanos hay organizaciones buenas, regulares y malas. Yo veo cada vez más empresarios colombianos conscientes de la importancia del talento, la formación y preparación, pero todavía hay muchas empresas que no se dan cuenta de la importancia del talento, creen que es más importante la máquina, o el carro, o el edificio que las personas, eso está cambiando pero nos falta que muchas empresas en Colombia lo entiendan. Lo único que puede distinguir a una compañía es el grupo humano, las máquinas las puede comprar el competidor, lo único que no puede hacer es formar un equipo humano homogéneo, que tenga diversidad, que sepan trabajar diferentes generaciones, que tenga una cultura y la respete, eso es lo que hace diferenciación en las organizaciones, y ahí es donde tenemos que trabajar para que las compañías colombianas entiendan este reto tan grande.

5. ¿Los modelos de Gestión Humana deben ser adecuados con estrategias orientadas a armonizar las diferentes generaciones considerando un solo objetivo organizacional? No creo que exista un ABC para decir cómo poner las diferentes generaciones con un mismo objetivo, pero uno de los principales retos de cualquier organización es alinear al grupo humano y alinear es que efectivamente todos remen para el mismo puerto, una empresa no puede tener éxito si todos están con objetivos distintos. Hay un libro muy bueno de Kaplan y Norton que son los desarrolladores de la idea del Balance Score Card, donde describen lo que puede pasar si las organizaciones no trabajan en alineación: la Junta Directiva con una meta, los socios con otra y la gerencia otra. Han hecho encuestas y han encontrado empresas importantes donde cada uno de esos tres cuerpos de gobierno tiene metas distintas. Lo mismo ocurre sólo a nivel de gerencia. Entonces hay que trabajar mucho en alinear al grupo humano, para eso es importante tener el comité de gerencia, es donde el gerente con los segundos discuten las políticas y programas que han sido aprobados por la Junta Directiva, es la manera de bajar la información de la junta a la gerencia y dónde todo el mundo, no importa la generación, empieza a alinearse. El diálogo y algo de confrontación son necesarios. Ojalá esa alineación sea después de un análisis riguroso. Cuando todo el mundo coincide de manera inmediata en las mismas metas es peligroso, porque no se da la discusión profunda que merece. Lograr alinear al cuerpo humano de una empresa implica mucho trabajo y el comité de gerencia juega un papel fundamental. El área de Recursos Humanos se encarga de difundir las políticas que se están creando en la organización, este es un tema de mucha actualidad y de gran discusión.

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6. ¿Cree usted que los líderes están preparados para gestionar equipos de trabajo en los que coincidan tres o más generaciones? El líder está cambiando radicalmente en el mundo, el líder dictatorial se acabó, el líder que dice vámonos por aquí se acabó, ya el líder es el inspirador, el que promueve, el que tiene una visión y compromete a todo el equipo, ese es el tipo de liderazgo que hay que implementar. De nuevo en el Grupo Empresarial Antioqueño se observa cómo va formando líderes, las diferentes generaciones van encontrando su camino, prácticamente sólo contratan en la universidad. Como Procter que está formando gente desde abajo. Esos jóvenes los van preparando y madurando para que asuman cada vez mayores responsabilidades. Hay una evolución positiva en Colombia en ese sentido, pero falta que muchos empresarios, sobre todo de empresas medianas y pequeñas den el mismo paso. Veo más madurez en las grandes empresas que en las empresas medianas y pequeñas. 7. ¿Cómo visualiza a las organizaciones con el tema multigeneracional en un plazo máximo de 5 años? Cada vez las compañías van a tener un liderazgo más inspirador y menos dictatorial, cada vez los mercados son más complejos y es imposible crear sistemas de control tan estrictos para ver qué es lo que está haciendo cada uno. Las organizaciones se tienen que rodear de mejor gente y darle más empoderamiento y libertad para que ejecuten acciones y midan los resultados. Un día al Presidente de General Electric le preguntaron: ¿cómo hace para administrar una compañía tan compleja? Respondió: “mire es muy sencillo, yo me preocupo por tres cosas: vincular gente excelente, definir con ellos las metas y que elementos necesitan

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para cumplirlas. Reviso con ellos cada tres meses si están cumpliendo con las metas y que les faltó para cumplirlas y les doy el soporte. A eso dedico el 50% de mi tiempo, el otro 50% lo dedico a estar con los clientes y ver qué quieren de nosotros. Creo que tiene mucha razón, la organización del futuro va a ser esa, mejor gente, mejor preparada, más alineada y sin duda alguna pensando en el cliente


Liderazgo Y Desarrollo Por: Ricardo Escobar Borrero

Del Talento En Los Colaboradores

La crisis actual en las organizaciones exige personas y equipos con criterio, voluntad, toma de riesgos, flexibilidad, altamente motivados, con gran manejo de la frustración etc. En teoría suena muy bien, sin embargo todos fuimos educados sobre una premisa muy simple que nos marcó de por vida: nuestras figuras de autoridad siempre tienen la razón. Todos fuimos educados para que otro nos diera las respuestas y nos indicara el camino. De alguna manera fue un proceso totalmente “desempoderador”. El liderazgo ha ido evolucionando hasta llegar a lo que llamamos el líder-coach. El coaching, más que una moda, se ha convertido en un estilo de Gerencia. Su eficacia como herramienta de desarrollo se basa en hacer preguntas para que el otro encuentre su propia respuesta, en enviar meta-mensajes (el mensaje detrás de las palabras) con “enfoque apreciativo” para generar creatividad, autonomía y sentimiento de capacidad en el otro y en activar el potencial del otro sin juz-

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garlo o evaluarlo en forma limitante. Puede ser la herramienta más poderosa para mejorar el desempeño del colaborador. Sin embargo se subestiman los obstáculos para su eficaz implementación en el acontecer diario de las organizaciones. Es muy fácil entender los dos grandes objetivos de un líder: Generar resultados y desarrollar gente. El dilema está en que se le dice al Gerente que desarrolle el talento de su gente a largo plazo pero se le paga exclusivamente por obtener resultados a corto plazo. Aparentemente el Coaching como herramienta gerencial viene a resolver el dilema, esto es cierto en la teoría pero no necesariamente en la práctica. Hacer coaching gerencial a colaboradores es muy diferente a hacer coaching externo a gerentes. Muchos programas de entrenamiento fallan por no tener claro este punto. Se le enseña al gerente a hacer un coaching que no es realista para su rol, inclusive puede ser opuesto al objetivo para el cual se le nombró Gerente.


Podemos entender mejor este punto si hablamos de los obstáculos reales al coaching gerencial en las organizaciones:

Obstáculos intrínsecos al rol de colaborador  EL MIEDO AL ERROR. Siempre es más fácil justificar errores si se cumplió una orden que aplicar iniciativas bajo el propio riesgo. “Ante la duda, abstente”  EL MIEDO A LA INICIATIVA. Lo que dice el jefe no se juzga, las ideas del colaborador tienen que pasar el filtro de los juicios del equipo o del jefe. “opinar puede ser peligroso”.  LA COSTUMBRE DE PEDIR RESPUESTAS. Fuimos educados para obedecer, para buscar respuestas en nuestras figuras de autoridad, no para generar respuestas propias. Eso genera un patrón de dependencia a las órdenes del jefe, a pedir ayuda y apoyo y no a buscar iniciativas propias.  LA DESCONFIANZA AL EMPOWERMENT. Es fácil creer que el jefe nos solicita la iniciativa para no responsabilizarse si las cosas salen mal. Este es el principio de la burocracia. ”Que el jefe firme, yo no me comprometo solo”

Obstáculos intrínsecos al rol de jefe:  LA CORRESPONSABILIDAD. Los errores del colaborador los paga el jefe. De esta manera, es mejor aplicar sus propias recetas en vez de intentar aplicar ajenas, sobretodo si vienen de alguien de menor experiencia. ”Me responsabilizo de mis errores no de los de mi gente”.  EL ENFOQUE DE RESULTADOS. El resultado inmediato predomina sobre la

necesidad de desarrollo del colaborador. El resultado no espera.”Hacer preguntas al colaborador para que encuentre su propia respuesta puede ser una pérdida de tiempo muy costosa”.  LA IMPOSIBILIDAD DE NO EVALUAR. El resultado inmediato predomina sobre la necesidad de desarrollo del colaborador. El resultado no espera.”Hacer preguntas al colaborador para que encuentre su propia respuesta puede ser una pérdida de tiempo muy costosa”.  LA IDENTIDAD DEL “JEFE”. Ser jefe es saber como hacerlo, es tener siempre una respuesta a mano, es enseñar y dar ejemplo. Preguntar al colaborador es evidenciar una incapacidad o “mostrar debilidad”.  RETROALIMENTAR ES DECIR LO QUE ESTA MAL. La gente se contrata para hacer las cosas bien y eso es lo obvio, no es necesario reconocerlo. El jefe está para marcar los errores y decir como corregirlos.  EL PARADIGMA DE ETIQUETAR. La mayoría de las empresas usan herramientas para medir las capacidades de las personas y definen el potencial a futuro de una manera radical “convirtiendo una película en una foto” y generando un círculo vicioso de efecto Pigmalión donde solo crecen los que reciben esa oportunidad y esos estímulos con base en su potencial definido de antemano.  MI ROL ES HABLAR DEL TRABAJO Y NO DE LA PERSONA. Se cree que coachear es hacer una seudo-terapia o entrar en un terreno desconocido y pantanoso, demasiado emocional. Es difícil entender que todo asunto personal que afecte el trabajo es tema de trabajo.

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El coaching se basa en la creencia esencial de que el otro puede más de lo que cree y de lo que muestra, que con los estímulos adecuados, el entorno adecuado, las preguntas adecuadas, el liderazgo adecuado, ese potencial se convierte en comportamientos más efectivos para el logro de objetivos personales o empresariales. A su vez, el coach tiene que transmitir confianza y autoridad (“Coaching for performance”, J. Withmore) para que el otro se abra voluntariamente a un proceso de crecimiento y desarrollo de sus competencias. Mientras la autoridad que transmite un jefe tradicional genere desconfianza o mientras ese mismo jefe crea que generar confianza es perder autoridad será prácticamente imposible hacer un verdadero coaching. En realidad, el gran valor agregado del coaching Gerencial tal vez no sea para el colaborador, tal vez ayude a que el líder entienda que debe dirigir desde una posición más flexible y humana, sin perder el rumbo. Tal vez el coaching sea la mejor manera de recordarnos a los gerentes que no somos ni debemos parecer perfectos. Que el otro puede tener respuestas no solo diferentes sino mejores a las nuestras. Que no hay nada más peligroso que una buena idea si no hay otra idea cerca.

Y finalmente…. que hacer crecer al otro no es disminuirnos nosotros. Es crecer con el otro. En Tailandia se habla de niños que aprenden a dirigir elefantes de carga de gran tamaño, simplemente utilizando una rama pequeña de madera. Estos elefantes transportan una gran cantidad de troncos a lo largo de la jornada de trabajo. Decíamos que el verdadero coaching solo será posible cuando el líder logre redefinir “desde adentro” su verdadero rol. Si el líder se auto-percibe como el niño, inconcientemente considerara a su equipo como un gran elefante capaz de lograr muchas cosas si es bien guiado. Si el líder se auto-percibe como el elefante inconcientemente considerara a su equipo como…TRONCOS QUE HAY QUE MOVER.

El lider coach en la práctica Si un Líder quiere realmente desarrollar a sus colaboradores, debe iniciar por algo muy sencillo y extraordinariamente poderoso…. ¡Preguntar más y responder menos! Dicen que la pregunta es como una linterna que ilumina hacia donde el otro no está viendo. La pregunta estimula, empodera, genera pensamiento divergente. Cuando el colaborador está en alguna encrucijada o tiene que enfrentar algún reto, el líder al preguntar genera un “meta-mensaje” de gran fuerza, más allá de la pregunta misma: TU PUEDES Y NO ME NECESITAS A MI PARA PODER. Una simple pregunta del estilo de “cuantas maneras se te ocurren para…” está diciendo:  Eso es posible  Tú eres capaz de hacerlo

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 Hay más de una manera  Quiero que lo resuelvas La pregunta es la herramienta más poderosa para generar autoaprendizaje. Las preguntas generar conciencia y responsabilidad en el otro. Conciencia para ver más allá y responsabilidad para hacerlo. Por otro lado, la pregunta también manda un mensaje muy profundo a quien la hace: NO NECESARIAMENTE TIENES LA RESPUESTA, CONFIA MÁS EN EL POTENCIAL DE TU GENTE. Una pregunta no puede no ser contestada, una buena pregunta es el mayor estimulante a la creatividad. Los especialistas hablan de preguntas poderosas, aquellas que generan acciones efectivas en forma autónoma. Tomemos el ejemplo de un vendedor que no está alcanzando su cuota. Lo obvio es preguntar “¿cuánto has vendido?” e inclusive “¿sabes lo que sucederá si no subes tus ventas?” Una buena pregunta tiene las siguientes características:  Es abierta, estimula la reflexión, no la respuesta automática.  ¿qué te ha impedido vender más? ¿qué apoyo necesitas de mi para vender más?”  Está enfocada a la acción, al movimiento, a salir de “la parálisis por análisis”.  “¿qué vas a hacer para aumentar tus ventas? ¿cómo lo vas a hacer?  Es focalizada y divergente al mismo tiempo, genera creatividad dirigida al objetivo.

 ¿De qué otra manera puedes aumentar tus ventas?  Abre puertas, opciones.  ¿Qué no has intentado para aumentar tus ventas?  Reencuadra la situación, genera otras miradas y perspectivas.  ¿Cómo le gusta al cliente que le vendan? ¿qué si aceptará tu cliente en esta situación? Es importante aclarar que la técnica de preguntas no funciona cuando la persona no tiene la capacidad de encontrar la respuesta por sí misma y necesita que esa respuesta venga de afuera en forma de asesoría, consejo, instrucción técnica. Nadie va al médico para que le médico le pregunta: ¿qué cree usted que tiene?

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El coaching es una herramienta muy poderosa usada en las circunstancias adecuadas. Cuando el colaborador:  Se encuentra en un callejón sin salida  Desconfía de sus propias capacidades  Tiene parálisis por análisis  Repite los mismos patrones que fueron exitosos en el pasado y ya no lo son  Solo se escucha a sí mismo  Enfrenta situaciones retadoras y apremiantes  Culpa siempre a otros de sus actuales fracasos  Se autolimita sabiendo el curso de acción  Está “desmotivado”  Enfrenta situaciones nuevas El coaching es un redescubrimiento de una técnica milenaria. Preguntar efectivamente

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es un arte muy antiguo que dominaban los grandes maestros. En los cuentos de Oriente siempre el discípulo saldrá con una pregunta, nunca con una respuesta o una recomendación para leer un libro. La pregunta genera un proceso interno en el otro que lo lleva a encontrar sus propias respuestas. Si esto es así vale la pena hacer una prueba con este artículo.  ¿Qué pregunta te genera este artículo?  ¿Qué vas a hacer para responderte esa pregunta?  ¿Cómo sabrás si lo estás haciendo? Y finalmente……  ¿Qué aprendiste sobre ti mismo al leer esté artículo? Si este artículo te generó más preguntas felicidades, siempre y cuando sean diferentes y te abran nuevos caminos a respuestas que necesitas para cumplir tus objetivos.


GESTIÓN

del

tALENTO

2020

Más que predecir el futuro de las áreas de talento humano, este artículo propone una mirada real y actual de lo que sucede, nos apoyamos en perspectivas dadas por ejecutivos latinoamericanos de empresas de talla mundial en diversos foros, congresos y entrevistas a los que hemos asistido; como también en estudios de tendencias. Empecemos con datos, el estudio Delphi 2020 sobre tendencias a futuro en materia de Recursos Humanos sustenta nuestra propuesta, de acuerdo con el resultado de una de las preguntas realizadas a los entrevistados “¿Qué factores tendrán un mayor impacto en la gestión de talento? ”1 tenemos:  El 58% respondió el impacto de la tecnología digital en la empresa  El 26% señaló globalización y movilidad  El 24% mencionó el impacto de las generaciones  El 23% indicó que nuevos mercados de trabajo  El 21% comentó un incremento en competitividad e innovación. En este orden, los cambios permanentes en el mercado laboral, las nuevas tecnologías que impactan el talento y la exigencia de una respuesta integrada, versátil e innovadora de quienes gerencian el corazón de todo negocio: “las personas”, es lo que llamaremos Gestión de Talento 2020. Nos concentraremos en 3 aspectos de los muchos que integran este tema: 1. Tecnología Digital 2. Talento multigeneracional 3. Gerencia de la felicidad el Nuevo Paradigma

Por: M  abel Liliana Ramón D. Ricardo Andrés Durán V.

La tecnología digital nos trae apps, información a un click y nos exige respuestas cada vez más aceleradas. Sin duda este es uno de los cambios más evidentes en la gerencia del 1 Estudio DELPHI 2020. Humannova. Cuestionario aplicado a 163 profesionales de Recursos Humanos. https://www. slideshare.net/slideshow/embed_code/42021162

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talento, que impacta trascendental y vertiginosamente la forma en que nos relacionamos. Ha movilizado cada proceso, desde la atracción de talento incluyendo todo el ciclo de vida de las personas en las empresas. La revolución de la World Wide Web hizo que todos convivamos en el mismo ecosistema digital, que interactuemos como empresas, como empleados y como personas en los mismos escenarios; cambiando los procesos de aprendizaje, la comunicación y hasta los estándares sociales. Para acercarnos a esta realidad, compartimos esta gráfica sobre el uso de Internet y redes a 2016.

Talento Multigeneracional hoy tenemos en el mismo lugar Baby – Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z, condición que exige a los profesionales de recursos humanos, diseñar procesos complejos, con foco en el segmento poblacional al que impactan, aquí surge una exigencia fundamental para el éxito: conocer a detalle la fuerza laboral. Y cerramos con un nuevo paradigma en el mundo laboral, contar con posiciones de liderazgo como Gerentes de Felicidad, que materializan estrategias para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, detectan necesidades antes invisibles y vinculan proyectos personales con objetivos organizacionales, generando una conexión emocional con los empleados que da sentido al trabajo.

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Carta Millennial de un

Por: Laura Andrea Vargas Gómez

Nací en 1991, una época marcada en Colombia y en el mundo por diferentes hechos: cambiábamos por primera vez la Constitución Política, finalizaba la guerra del Golfo Pérsico, Pablo Escobar se entregaba a la justicia, con un cambio en la orientación psicológica que influyó en la forma de reprender a los hijos donde la correa dejó de ser ese elemento intimidador y corrector y se pasó al diálogo como mecanismo de reprensión; entre otros hechos que marcarían la historia. Crecí con la llegada del Internet y los celulares, mi infancia estuvo permeada por las nuevas tecnologías, marcada por el consumismo, con Google como fuente de búsqueda y acceso inmediato a la información; con la llegada de diferentes dispositivos que nos mantienen conectados al mundo, permitiéndonos comunicarnos y expresarnos como queramos. Crecí, junto con mis amigos, en la que hoy llamamos generación “Y”, también conocida como los Millennials.

Uno que otro consejo ¿Por qué se está viendo tan marcado el tema multigeneracional en las organizaciones?, ¿Por qué hay una brecha generacional tan amplia?, ¿Los Millennials están marcando una pauta al interior de las organizaciones?, ¿Por qué es tan difícil la comunicación entre los Millennials y las demás generaciones?

Esta carta es para esas generaciones que hoy lideran las áreas de Gestión Humana, conocidos como Baby Boomers y Generación X, que sus aspiraciones y forma de ver la vida son diferentes a las mías. Está dirigida a ustedes, quienes piensan que el éxito es ser joven y rico, que son adictos al trabajo, leales a las marcas y a las empresas, para los que su aspiración es pensionarse en la Compañía que aman y que lo importante es permanecer muchos años, a riesgo de que no se sientan cómodos con lo que hacen. Sé que para ustedes ha sido un tema complejo de manejar, que hoy nos ven como una generación desmotivada, que no tenemos lealtad hacia la empresa, desubicados, inmaduros, individualistas, que siempre buscamos comodidad y que es difícil comunicarse con nosotros, y me pregunto: ¿cómo se comunican con sus hijos que probablemente tienen mi edad?

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Creo que cada generación tiene particularidades que la hacen asimilar los valores de una forma distinta y que le permiten ver la vida laboral muy diferente a otras generaciones. Tenemos que comprender que cada una de ellas marca un nuevo esquema al interior de las organizaciones. Tú que lideras esa área humana y que tienes que crear estrategias de seducción para mi generación, te cuento qué es lo que busco en una organización: me gusta que me den claridad y formación en mi plan de carrera, identificar que tu empresa vaya acorde con mi proyecto de vida, un buen clima laboral y calidad de vida; me gusta tener participación dentro de la empresa y que me den espacios y oportunidades para desarrollar mis habilidades, me interesa que vean y que reconozcan lo que estoy haciendo. Mi organización ideal es aquella que esté abierta a la innovación, a nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, que pueda tener un balance adecuando entre mi vida personal y laboral, porque me gusta tener tiempo para mí, que un horario fijo no sea la respuesta para obtener buenos resultados y sobre todo un líder que me retroalimente constantemente. Para mí el trabajo tiene que ser algo que me mueva las fibras y me haga feliz. Prefiero no tener empleo a estar en un lugar donde no tenga retos a diarios y esté lleno de rutinas que terminan por cansarme.

¿Por qué sigues hablando de indicadores de rotación? Cambia el chip y no utilices ese indicador con nosotros, somos una generación que no le teme al cambio, por el contrario estamos en búsqueda constante de este. Nos adaptamos a diferentes situaciones y crecemos rápidamente, por esta razón deberías generar oportunidades de movilidad interna, y a mi juicio creo que los dos nos podríamos ver beneficiados.

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Desde mi criterio no somos los Millennials los que estamos marcando un cambio al interior de las organizaciones, estoy convencida de que hay tendencias que están introduciendo estos cambios estratégicos y que le dan particularidad a nuestra forma de ver la vida. Por ejemplo, el ingreso de nuevas tecnologías, la apertura tecnológica y económica del mundo, cada vez vamos viendo cómo el término frontera se va extinguiendo, la exigencia de más preparación para ingresar a una organización, entre ellas el bilingüismo, la implementación del teletrabajo, surgimiento de nuevos modelos de negocios como e-commerce, informalidad en las organizaciones, facilidad a la hora de viajar, nuevos modelos de emprendimiento y cambios en la forma de comunicarnos.

¿O estoy equivocada? Según Deloitte en 2025 los Millennials representaremos el 75% de la fuerza laboral en el mundo, por esta razón somos la generación que más consumimos productos y servicios. Simplemente te estoy diciendo cómo puedes cambiar tu forma de vernos y que sepas que estás a tiempo de conectarte con nosotros. No estudié Gestión Humana pero hay algunas estrategias y características que me gustaría encontrar en una empresa con respecto al tema de seducir a mi generación. 1. Ambientes de trabajo creados desde la confianza. 2. Que no me hablen en términos de jefe sino de líderes. 3. Encontrar un líder que me retroalimente y sea un soporte en mi proceso. 4. Tener espacios de intercambio con otras empresas. Nos gusta conocer, viajar y tener nuevas experiencias con posibilidades de repatriación para aplicar lo aprendido.


5. Tener horarios flexibles en los que pueda trabajar en horas productivas y sistemas de teletrabajo.

medio, llegando a acuerdos que nos permitan cumplir con los intereses que cada uno tiene y así alcanzar los objetivos organizacionales.

6. Espacios de inclusión en grupos de trabajo y jugar un rol importante en ellos.

Te invito a trabajar con nosotros, a enseñarnos de tu experiencia, para que te ajustes a esta realidad. Hoy el reto es que entiendas que somos jóvenes que pensamos diferente, que buscamos vivir cada instante y no solo llegar a una meta, que estamos en búsqueda constante de cambios que no pensamos estar en el mismo trabajo por más de 10 años, y que por esta razón las empresas deben pensar en estrategias para seducirnos y mantener el interés, entre más intentes retenernos y tener el control menos lo vas a lograr y lo más importante es que entiendas que la productividad no es proporcional al cumplimiento de un horario porque el futuro y desarrollo de tú organización está en nuestras manos.

7. Crear bonificaciones de grupo para los procesos a los que pertenezcamos. 8. Crear una cultura que incluya todas las dimensiones del ser y exista un equilibrio entre la parte laboral y personal. Eres una persona que puede llevar más de 15 años frente a este cargo y tal vez, sin pretendértelo, continúas cultivando o defendiendo esas prácticas del pasado, es entendible que eres una persona conservadora por la formación que tienes. Esta carta es para hacerte un llamado a entender esta nueva realidad con convicción y no por instrucción. Debemos trabajar para entender que es posible llegar a un punto

Un favor no nos vean como un problema acéptenos simplemente como una realidad.

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¡Yo Creo en el

PODER de las Nuevas

generaciones! Por: César Lozano

Hoy, durante un almuerzo entre ejecutivos, el tema central de conversación fue el "último incidente" de los Millennials en la oficina. Esta situación se podría estar repitiendo en cualquier cuidad de Latinoamérica o de los Estados Unidos, como ha venido sucediendo en los últimos dos años. Sin lugar a dudas la llegada de los Millennials al lugar de trabajo ha representado un verdadero desafío, más que a las empresas, al liderazgo mismo.

El Sendero del Líder Durante más de dos décadas como entrenador de líderes corporativos he tenido el privilegio de ver la evolución que ha tenido el liderazgo organizacional en el mundo del trabajo. Desde el liderazgo productivo basado en habilidades gerenciales (conocido como liderazgo de nivel 4), que enseñamos en la última década del siglo XX, pasamos al liderazgo integral basado en la inteligencia emocional, en las primeras de cambio, del nuevo siglo. Este liderazgo integral lo definiría Jim Collins (Autor de "Empresas Que Perduran") como el liderazgo de nivel 5. Finalizando la primera década del siglo XXI ya entrenábamos a los ejecutivos de nuestras empresas clientes, en Liderazgo Transformador o liderazgo de nivel 6.

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Este tipo de liderazgo utiliza herramientas del coaching para promover los cambios en las competencias del ser, tanto en el líder como en sus colaboradores.

creer profundamente en el poder que tienen para cambiar nuestro mundo, en forma positiva y contundente. Por supuesto, respetado lector, que podrías estar en desacuerdo con este abordaje del tema y, de forma legítima, enumerar las falencias de las nuevas generaciones que, a propósito, no son pocas. Sin embargo, he decidido producir una serie de 7 libros, artículos y materiales multimedia, para aquellos líderes que compartan la convicción en el poder de transformar el futuro de nuestras empresas, que subyace en el potencial de los jóvenes que se integran al mercado laboral.

Una Doble Perspectiva de las Nuevas Generaciones El Líder de Nivel 7 - Gestor de Felicidad Sin embargo, ahora que pasamos por el meridiano de la segunda década del siglo, la dinámica evolutiva de la humanidad hace necesario el desarrollo de las habilidades de lo que podríamos llamar el liderazgo de nivel 7, capaz de potenciar la contribución de las nuevas generaciones en el lugar de trabajo. No solo hablamos de la Generación y o "Millennials", que ahora son la mayor fuerza productiva en las empresas, sino que debemos ocuparnos desde ahora, de la llegada de los Nativos Digitales o Generación Z. Estos jovencitos, están a pocos años de ingresar al mundo laboral. Mucho se ha dicho sobre las carencias de los jóvenes en el trabajo y no deseo profundizar en esa línea de pensamiento, pues estoy convencido de que en todas las generaciones encontraremos tantos brillos y como sombras. Acercándome a los 50 años de edad y siendo de la Generación X, he decidido concentrarme en el estudio de los brillos de las nuevas generaciones, lo que me hace

Mientras algunos líderes se concentran en la falta de compromiso de los jóvenes con su empresa, otros optaremos por potenciar la genuina entrega que los acompaña con las causas que realmente les importan, entre ellas la felicidad en el trabajo. Hay líderes que se quejan porque ellos no trabajan hasta altas horas de la noche o en los fines de semana. Otros en cambio celebramos el equilibrio vital que ellos defienden, porque les permite ser productivos de manera sostenible a largo plazo. Algunos prefieren hablar de que son ciertamente "Merecidos", sin embargo podríamos capitalizar su capacidad de innovación para asegurar el futuro de la organización. Hay quienes les cuestionan su natural irreverencia, no obstante, deberíamos valorar la seguridad personal que tienen para expresar sus puntos de vista con criterio propio, lo que usualmente nos brinda nuevas perspectivas. Muchos no ven con buenos ojos su desenfado en el trabajo, y de paso dejan de potenciar su capacidad innata para trabajar en

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redes colaborativas, olvidando que nuestra generación a duras penas aprendió trabajar en equipo. Hay líderes que cuestionan su falta de ambición, pero ignoran que para comprometerlos no basta con ofrecerles poder, dinero o fama. Ellos entregan todo su ser, cuando encuentran que su trabajo es realmente significativo. Finalmente, algunos más se disgustan por la facilidad con la que cambian de empleo, acusando a la empresa por su incapacidad para retenerlos, olvidando que estos jóvenes están dispuestos a quedarse por años en el trabajo, si encuentran allí al líder que ellos están necesitando.

Cómo Triunfar Liderando a las Nuevas Generaciones Sin lugar a dudas, los resultados de los líderes que se dedican a fortalecer las debilidades de los integrantes de su equipo, no están ni cerca de los destacados logros alcanzados por los líderes que se enfocan en potenciar las fortalezas de sus colaboradores. Por esa razón escribo para los líderes que comprenden que el problema real no son los jóvenes. Me dirijo a quienes con humildad, comprenden que el verdadero problema es que no hemos sido entrenados en las capacidades para liderar a la nuevas generaciones. En la gira de lanzamiento por diez ciudades de USA y Latinoamérica, de mi más reciente libro “Gestión de la Felicidad: Cómo Liderar a las Nuevas Generaciones”, pude constatar con entusiasmo que sí existen líderes naturales de nivel 7, de aquellos que bien podríamos llamar “Gefes” o Gestores de Felicidad. Aunque pocos por ahora, de forma paulatina alcanzaremos la masa crítica. Además, muchos otros están genuinamente interesados en desarrollar las capacidades para triunfar liderando a las nuevas generaciones. Escribo para ellos y espero

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encontrarme con quienes comparten esta filosofía de liderazgo, Empezamos así, la creación de una comunidad de líderes dispuestos a desarrollar las habilidades para guiar a los jóvenes en el trabajo y estaré encantado de compartir contigo los hallazgos de tres años de investigación en esta área. Lo hago con alegría, esperanza y cariño, simplemente porque: ¡Yo creo en el poder de las nuevas generaciones! ...¿Y Tú?


Hacia

nuevas formas educativas…

Nuevas generaciones, nuevas realidades. Nuevos lenguajes, nuevos conceptos, contextos distintos y hasta ahora la misma forma de aprender. Eso en nuestro país donde el sistema educativo colombiano todavía califica y mide el aprendizaje con formatos tradicionales donde el culto a la NOTA es lo importante. El mundo y las nuevas realidades nos llaman hoy a una nueva concepción del aprendizaje. A una nueva cultura de lo educativo. A observar nuevas realidades educativas. Niños, jóvenes y adultos ven en el aprendizaje su opción de vida y oportunidad de crecimiento y desarrollo. La era del conocimiento está en su máxima expresión y por lo tanto el llamado es a pensar como hacer para que la educación cambia sus ya tradicionales y paquidérmicas formas de enseñar por nuevas opciones y experiencias que motiven y le den sentido a lo aprendido. Globalización, procesos de interculturalidad, nuevas generaciones, conectividad, hacen que los sistemas tradicionales de enseñanza – aprendizaje y los modelos de tiza, letra y tablero tengan los días contados. Familias en el

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Por: Juan Carlos Pérez Pérez Jefe Formación Continua UPB.

mundo han descartado la escuela tradicional para la formación de sus hijos, empresas renuncian a los títulos de sus candidatos para los procesos de selección, la estabilidad laboral no es el deseo de muchos y por lo tanto el conocimiento se convierte en ese famoso activo que hoy hay que potencializar desde nuevas y diferentes experiencias con modelos que se acercan a la vida de las personas para dinamizar estos procesos educativos. Tailandia y muchos países más van mostrando evidencias de los procesos de transformación del mundo de la educación. La motivación como energía del aprendizaje. Las personas aprendiendo desde la experiencia del hacer y no desde la lectura y la escucha. Los errores como parte del aprendizaje. La competencia y habilidad de aprender como un valor agregado de la personas hoy. La apropiación de la tecnología como parte del proceso pero no lo esencial. Estos mandatos se convierten en parte de ese re pensar la educación. Nuestro país y entorno regional así lo entienden, se van planteando nuevos sistemas y modelos


educativos que sean coherentes y pertinentes con el mundo de hoy. No se trata de mirar la educación como un requisito para la vida laboral. Hoy la pregunta no es cuáles son tus títulos sino cuáles son tus capacidades…. La pregunta no es la Institución de la cual te graduaste sino ese potencial de trascender el internet como fuente de información. Es válido plantear entonces como lograr que las personas y nuevas generaciones desarrollen conocimiento más allá de lo que hay en internet, redes sociales, bases de datos y opciones que brinda la conectividad de hoy. La educación en la vida de hoy no es solo la opción de un trabajo o una vinculación laboral. Las nuevas generaciones van más allá. Los trotamundos del planeta no quieren o desean apegarse a un trabajo que los mantenga encarcelados en un país u organización. Se requiere repensar el concepto de educación más allá de los modelos y sistemas educativos propios de un país, Presidente o Ministerio de Educación. El aprendizaje hoy se desarrolla desde la infancia hasta la edad adulta cuando se plantean experiencias y procesos que acerquen los conceptos a lo real. Es necesario que la educación agregue valor. Las familias, empresas y mundo laboral están dispuestas a pagar por ese valor agregado si se entiende que cada actividad educativa lleva componentes desde el ser, el saber y el hacer. Hablar de un concepto integral de la educación puede sonar repetitivo pero es prioritario hoy cuando más que profesionales requerimos ciudadanos del mundo comprometidos con la realidad de cada organización. La educación de hoy debe trascender lo cognitivo. Es necesario llevar a las personas a comprender su contexto y las nuevas realidades del mundo de hoy. Se deben desarrollar procesos donde lo educativo haga sentido para las nuevas generaciones como aporte a su desarrollo integral y expectativas de vida. Lo educativo debe ser parte del goce y el placer y desde allí construir una nueva

ciudadanía que no riña con esos valores y principios de nuestras empresas. Apropiarnos y desarrollar la capacidad de estar en organizaciones cada vez mas interculturales, con nuevas realidades sociales y en un contexto cada vez más digital es el reto. Construir y aprender desde el diálogo, la tolerancia, el respeto por la diferencia y las diferencias de edades cronológicas es el reto. Aprender desde las imágenes, las nuevas realidades virtuales, las comunidades académicas empresariales son cada vez más el reto de los procesos de Gestión Humana en nuestras empresas de hoy. El último llamado está para nuestras escuelas y universidades tradicionales. Sus sistemas educativos se deben re pensar en términos de los nuevos contextos de aprendizaje. Ya no son los muros y los bloques de aulas las que generan desarrollo y educación.. Ya no son sólo los títulos de pre y post grado los que vuelve una Universidad competente y con desarrollo académico. Los procesos de Investigación e Innovación deben ser el termómetro de mediciones a nivel internacional. Lo local se queda atrás para abrir la educación a retos mundiales donde la articulación con la empresa y la sociedad por parte de las Universidades será cada vez su mayor exigencia. En este nuevo contexto y a modo de conclusión la formación de Maestros y los docentes universitarios deben repensar su que hacer. Se deben desarrollar nuevas capacidades en los famosos profesores, dueños de la verdad, para convertirlos en facilitadores y motivadores de los procesos de aprendizaje. La labor de coach cada vez será más importante para mantener la dinámica e interés de generaciones que tienen otra mirada sobre lo educativo y el aprendizaje. No perder la esencia de lo fundamental que es el ser pero abrir los nuevos escenarios para que las realidades de contexto y de trabajo sean los escenarios de aprendizajes y no las aulas de sillas ordenadas y buenas presentaciones en Power Point, ¿no les parece?

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Cómo incentivar

a los

Millenials Por: Adecco

Teniendo en cuenta que los Millennials, la generación de personas nacidas entre 1981 y 1995 son los futuros directivos, las organizaciones deben preocuparse por motivarlos constantemente ya que se caracterizan por ser personas irreverentes, libres, emprendedoras, digitales e independientes. En este sentido, Juliana Echeverry, Business Development Manager Antioquia de Adecco Colombia, sostiene que los Millennials son personas con características y cualidades que pueden incrementar la productividad de la compañía e implementar procesos innovadores. Por lo tanto, para aprovechar al máximo el paso de un Millennial por la organización, se debe reconocer y resaltar que son altamente creativos, innovadores, recursivos, versátiles, tecnológicos y visionarios, además añade que son personas que a su corta edad por lo general han viajado por el mundo, hablan varios idiomas y viven actualizados académicamente. Por lo anterior, la ejecutiva comparte cuatro claves para incentivar a los Millennials en el ámbito laboral:  Flexibilidad: Los Millennials son personas que trabajan por resultados, valoran los horarios, descansos y vacaciones flexibles que les permitan tiempo para su vida personal. Por su condición de nativos digitales, el Internet y las redes sociales son parte de su día a día lo que les permite trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar siendo incluso más productivos.

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 Redes de trabajo y trayectoria profesional: No aspiran a trabajar en grandes empresas sino donde encuentren motivación por crecimiento y desarrollo profesional, incluso más que por el dinero. No buscan estabilidad sino empleabilidad y se vinculan emocionalmente a los proyectos, comprometiéndose más consigo mismo que con la empresa que lo ha contratado.  Mentores no Jefes: Buscan independencia, libertad de autogestión y confianza por parte de sus líderes sin sentir ningún tipo de imposición o limitaciones en sus ideas, sin embargo necesitan feedback constante. Buscan en el líder relaciones espontáneas y no basadas en el temor, admiran a sus líderes no por su antigüedad sino por su conocimiento que sea retador e inspirador.  Beneficios originales: Por su mentalidad innovadora y versátil, les gusta recibir beneficios diferenciadores como cupones de descuento para tiendas, eventos culturales, musicales, planes de gimnasio, viajes al exterior, auxilios educativos, auxilios para sus hobbies y tiempo para su vida personal. A su vez, Adecco Colombia recomienda implementar estrategias para motivar e incentivar a esta generación a través de un ambiente laboral divertido, trabajar por resultados con proyectos o tareas a corto plazo, brindar espacios para plantear ideas innovadoras y que estas sean tenidas en cuenta en la empresa, realizar jornadas especiales que incentiven el trabajo en equipo o tener un día especial en el que las personas puedan ir con su vestuario preferido o con una temática definida para salir de la cotidianidad del vestuario formal de oficina.

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Efectos laborales en un proceso de integración

empresarial

Este artículo consta de tres capítulos, en el artículo de la revista anterior tuvimos el capítulo de convivencia y cultura, en esta edición tendremos el capítulo la homologación de las relaciones de trabajo.

Por: Jaime Alberto Palacio Escobar

1. LA HOMOLOGACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO. En los modelos de consultoría se abre este capítulo con la siguiente ecuación:

1 + 1 = 1.5

En ningún caso:

1 + 1 = 3

Al realizar la compra es indudable que el tema del costo de operación es uno de los inductores que motivaron la inversión, pues es un hecho que en el marco de la competitividad empresarial, este es uno de los factores endógenos que está bajo el control de la administración, a diferencia de otros como el precio o el costo de la materia prima que, como exógenos que son, están sometidos a variables de mercado y de comportamiento relacionados con la tasa de cambio, por ejemplo.

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Optimizar costos, racionalizar gastos de administración, ventas y logística, hacer sinergias para la adopción de mejores prácticas, unificar unidades de producción, centralizar las compras, hacen parte del abanico de decisiones que los dirigentes empresariales toman para hacer rentable la operación de las empresas que se integraron. Desde esa perspectiva, la ecuación hace sentido en tanto, todo se puede esperar, menos que el resultado de la integración al final de cuentas termine siendo más costosa. Al juntarse dos empresas automáticamente se duplican cargos, se superponen procesos, se incrementa el gasto laboral. En ello estriba la búsqueda de la eficiencia operacional, en asegurar que la optimización genere unos ahorros importantes, y una simplificación de los procesos y procedimientos en toda la operación del negocio.


Reducir la planta de personal, terminación masiva de contratos laborales, suprimir cargos, fusionar procesos, des-localizar, relocalizar y juntar unidades de producción, tercerizar algunas actividades que no sean misionales, son ejemplos de las decisiones que se toman y que se ejecutan rápidamente para ajustar la estructura de costos y gastos a la expectativa de los nuevos propietarios. Esas son tareas que hay que acometer con toda la deliberación y cuidado, pero justamente por los efectos tan dramáticos que tienen en el empleo y la estabilidad de los empleados, generan mucho ruido en las comunidades circundantes y alto rechazo y presión de las organizaciones de trabajadores. El problema es que con el downsizing y la reducción de costos y gastos, no se resuelve el tema de los efectos laborales en la integración de empresas. Se impacta el costo y se ajusta la estructura presupuestal de gastos a estándares de desempeño competitivos, sí, pero en las relaciones de trabajo hay otros temas de mucha sensibilidad y de alto impacto social, contractual y legal, que se deben acometer con todo el rigor y el juicio debido y, que de no hacerlo, se pueden generar afectaciones delicadas en la afiliación de los trabajadores con su empleador, en la pérdida de identidad con los objetivos y valores de la organización, en movilización política hacia la conformación de organizaciones sindicales, en la conformación de pasivos contingentes no previstos en el due diligence, o lo que es peor, que se sigan manejando con alto riesgo por decisión consciente o no, de la empresa absorbente. En la perspectiva de este trabajo, intervenir de manera inmediata lo laboral con todas sus implicaciones, le da la seguridad necesaria al trabajador acerca de su estabilidad y su compromiso con el nuevo empleador, propicia su conexión emocional (afiliación) con él, y sienta las bases para ejercicios más finos y trascendentales de alineación de proyecto de vida personal con el proyecto de vida empresarial.

En lo que sigue se van a enumerar los aspectos más relevantes a cuidar en las relaciones de trabajo, con una o dos recomendaciones para ser estrictos con el propósito de la intervención, con el cumplimento de las disposiciones legales y para minimizar los riesgos. 1.1 Los retiros de personal. Proceso inherente en la integración empresarial. Es de alto impacto, de alto riesgo legal y reputacional, requiere recursos financieros para desembolso inmediato, puede acelerar movilización social por parte de las organizaciones de trabajadores. No por hacerlo masivo y muy temprano se resuelven los efectos en el clima laboral, en los riesgos y en la adecuación de la estructura a la nueva realidad empresarial. En el proceso de retiro se presentan muchas consecuencias, difíciles de asimilar, si la actividad no se hace bien. Hablamos de temas como perdida de capital intelectual, si por efecto de la supresión de cargos o de la fusión de actividades, se retiran personas con know how importantes y con conocimientos de las operaciones, fraguados en la misma empresa. De la misma manera, es común que los retiros se hagan con personas de las empresas absorbidas, sin tener consideraciones distintas a que se tiene más confianza en los de la compradora. RECOMENDACIONES:  Realizar las terminaciones de contratos en tres momentos distintos: la decisión, la firma del acuerdo transaccional y la entrega de la liquidación definitiva de salarios y prestaciones. Comprometer a los jefes para la notificación de la decisión y utilizar facilitadores especializados para la transacción y la liquidación. Se debe hacer en pequeños grupos, en diferentes instalaciones, distante la una de las otras y de manera simultánea.

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 Ajustar la liquidación legal con una bonificación adicional. Se debe hacer para inducir la intención de aceptación. Además hay que activar todos los mecanismos legales para protección el desempleo como subsidios, seguros, recalificación de competencias, reentrenamiento, etc.  Si los retiros se deben hacer de manera selectiva por duplicación de cargos o de funciones, sería conveniente utilizar valoraciones técnicas para soportar mejor la toma de las decisiones. 1.2 Homologación de salarios y beneficios. El planteamiento central en este punto es la definición de un plan de calidad de vida para los trabajadores, estructurado desde la política de bienestar y desde las posibilidades reales de la empresa. En él se contemplan todas las definiciones que en materia de protección social y desarrollo del trabajador y su familia se hacen para ellos. Ese es el marco para la homologación de los beneficios y para la alineación de todos los estatutos prestacionales. Es de sumo cuidado el futuro que vayan a tener las Convenciones Colectivas de Trabajo y los Pactos Colectivos donde los haya, toda vez que es necesario evitar que los trabajadores encuentren en la integración empresarial dos posibilidades: tener los mejor de todos los mundos; es decir, las mejores prestaciones que tenían y las mejores del nuevo empleador y, de otro lado, que los beneficios se vuelvan “ a la carta”, por el hecho de que un trabajador multiafiliado a varias organizaciones sindicales, se quiera lucrar de los mejores beneficios de una u otra.(aquí volveríamos a la ecuación 1+1=3). En materia de salarios, es necesario acometer en un primer momento la equidad interna más que la competitividad externa. Es más urgente encontrar los salarios mínimos comunes de los diferentes oficios de las unidades de producción objeto de integración, que

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la referenciación con el mercado. En este momento de la historia le da más confianza al trabajador saber que en las dependencias de la empresa absorbente y de las absorbidas hay salarios mínimos comunes debidamente homologados. O sea, no les queda la sensación de que hay trabajadores de primera y segunda clase. Una decisión administrativa, aunque costosa, de nivelación de salarios, resuelve con impacto político positivo una problemática evidente que, de otra manera, sería necesario adoptar si se llegare a decretar la unidad de empresa como resultado de una decisión judicial.


RECOMENDACIONES:  De existir varios sindicatos y coexistir varias Convenciones Colectivas de Trabajo, utilizar todos los mecanismos legales vigentes para que haya un pliego unificado y una negociación colectiva unificada.  Evitar el sobre costo laboral, so pretexto de que si el trabajador está en el mejor de los mundos, se motivará y desarrollará sentido de pertenencia con la nueva organización.  Ser muy cuidadosos y juiciosos con la normatividad vigente en materia de coexistencia de Convenciones Colectivas y Pactos Colectivos. La actuación de los administradores debe evitar que se incurra en faltas a la normatividad penal, con las implicaciones que ello puede traer.  Utilizar toda la red de las entidades del sistema de protección social para el desarrollo del plan de calidad de vida para el trabajador y su familia. 1.3 Instrumentos legales. Para una adecuada administración de las relaciones de trabajo los líderes de gestión humana cuentan con una serie de instrumentos legales que, cual herramientas, le permiten orientar homologadamente todos los grupos de trabajadores, actuar coherentemente en relación con las normas contempladas en el Código Sustantivo de Trabajo y estandarizar todos los procedimientos que soportan la administración de personal. El asunto es que por efecto de la integración empresarial conviven momentáneamente los paquetes de instrumentos propios de cada una de las empresas. Es frecuente ver la contratación de abogados especializados para que hagan las síntesis respectivas y produzcan los que habrán de regir en la nueva organización. En mi sentir, el tema es mucho más complejo, pues cada instrumento recoge la política de la empresa en la materia y la contextualiza en el ordenamiento jurídico

respectivo. De ahí que, antes de vaciar el nuevo articulado de cada uno de ellos, es necesario hacer una homologación sobre el proceso objeto de análisis y adoptar la política que más convenga para el momento histórico de la empresa y para el modelo operativo del negocio. Por este tamiz, deben pasar asuntos como el régimen disciplinario, las jornadas y horarios, las definiciones sobre salud y seguridad en el trabajo, sobre consumo de alcohol y drogas psicoactivas, los derechos y obligaciones de los trabajadores. Como se puede vislumbrar, el tema no es mecánico como para darle solamente el alcance de disponer de instrumentos legales debidamente oficializados que, en un proceso judicial, sirvan de medios para aprobar o improbar conductas de los trabajadores. Por el contrario, bien definidos y bien usados son los ejes de la convivencia laboral, en últimas, inductor de unas relaciones de trabajo armónicas, respetuosas y dialogantes. RECOMENDACIONES:  Aprovechar la revisión de todos los instrumentos legales que soportan la administración de personal, para convertirlos en herramientas pedagógicas al servicio de una buena relación entre los jefes y los trabajadores.  Desarrollar intensos programas formativos con el sistema jefe de la organización, para que se apropien de los instrumentos legales y les sirvan en la prevención de problemas o en la adecuada corrección de los mismos cuando se presenten.

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1.4 Modalidades de contratación. Uno de los asuntos más sensibles en la integración empresarial tiene que ver con las modalidades de contratación de personal propias de cada empresa. Es realmente complejo ensamblar un modelo de administración de personal cuando en la escena de la contratación aparecen simultáneamente contratos laborales a término fijo y a término indefinido, contratos para trabajadores en misión, contratos a través de BPO, Cooperativas de Trabajo Asociado e, incluso contratos sindicales. En mi sentir, ese galimatías es fruto de un ejercicio de análisis unidireccional, cuando debería ser multidireccional. Estoy convencido que en las empresas por irnos detrás del costo, incursionamos en modalidades de contratación sin constatar si esa era la propicia para el modelo de operación del negocio. Ejemplo, en una línea de manufactura en serie donde el grupo de trabajadores responde por muchas partes de la piezas o de los objetos a ensamblar, difícilmente caben trabajadores asociados a una cooperativa, pues es de la esencia del trabajo asociado, la gestión en unidades autogestionarias con la responsabilidad directa por los medios de producción. En otras palabras, las especificidades del modelo operativo son las que marcan la pauta para el tipo de trabajo a desarrollar, lo que a su vez deviene en las modalidades de contratación que más se ajusten al precepto. De otro lado, las modalidades de contratación deben “conversar” con el ciclo operativo del proceso productivo o del proceso de servicio, pues asuntos importantes como la eficiencia, la curva de aprendizaje y la curva de desempeño, deben guardar correspondencia con los tipos de contrato que se establezcan en la empresa. Si existe un cargo muy técnico cuya curva de aprendizaje puede durar un año, para qué se contrata un trabajador con un contrato a término fijo de tres meses; termina el primer contrato y no ha adquirido las competencias básicas del cargo.

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RECOMENDACIONES:  Utilizar las definiciones del modelo operativo y del ciclo operativo del negocio para identificar el tipo y contrato de trabajo que se requiere.  Evitar utilizar modalidades de contratación tercerizadas para actividades misionales del negocio. La búsqueda del costo, no puede generar riesgos de configuración de pasivos contingentes onerosos.  Fomentar modalidades de contratación que faciliten el desarrollo de curvas de aprendizaje y desempeño y estimulen la retención de personas con talento.  Controlar el ausentismo de personal con modalidades de contratación que le den al trabajador una estabilidad relativa más amplia.


1.5 Gestión por competencias y gestión del desempeño. Hay muchas evidencias de unas paradojas complejas de comprender: una persona que en una de las empresas tiene un desempeño considerado por sus jefes como muy bueno, al trasladarse a otra, rápidamente es evaluado como deficiente, incluso con recomendaciones de retiro por ineficiente. Otro hecho más, los estándares de evaluación de desempeño de los jefes de una u otra compañía suelen ser diferentes y, a la hora de hacer mediciones entre los empleados de las empresas integradas, no siempre quedan las mejores sensaciones en cuanto a los resultados, retroalimentaciones y planes de mejoramiento. Homologar expectativas y estándares de desempeño; unificar y generalizar metodologías y técnicas de evaluación, así como el rol de los jefes en dicho proceso, es un asunto estratégico imperioso de abordar en las primeras etapas de la integración. O sea, para alinear las directrices organizacionales frente a lo que se espera de la contribución de las personas en el logro de los objetivos corporativos, es necesario hacer de la gestión del desempeño un proceso medular en la administración de las relaciones de trabajo y en el desarrollo de los empleados. Visto de otra manera, es una iniciativa que asegura que el seguimiento a la productividad y logros de los trabajadores, se hace con herramientas objetivas, de cara a los procesos y a los indicadores claves del negocio.(KPI). Para llegar allí, hay que activar y asegurar otro proceso que le sirve de precedente y que, como dato de entrada, tiene que dar la garantía que todas las expectativas de desempeño están debidamente identificadas, comprendidas y asimiladas por la totalidad de los trabajadores. Hablamos del modelo de desarrollo por competencias. Utilizar metodologías como panel de expertos para estructurar las competencias

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específicas de cada cargo y armonizarlas con las corporativas(elaboradas por el comité directivo); valorar a los empleados frente a ellas y diseñar planes de seguimiento para el cierre de las brechas encontradas, le debe dar a la administración el respaldo suficiente para que no haya ningún trabajador de la empresa que no sepa con claridad qué se espera de él, y cuál es el nivel de contribución que se necesita para que el desempeño organizacional en su conjunto esté a la altura de las expectativas de los inversionistas.

 Realizar procesos técnicos y participativos para la estructuración de las competencias de cada cargo.  Estructurar un sistema de gestión del desempeño que esté alineado con la estrategia corporativa, con lo objetivos de los procesos y con los indicadores claves del negocio. 1.6 Sistema de protección social. La implementación de la estrategia de gestión humana en la organización que resulta de la integración, requiere del apoyo de otros actores, pues es evidente que la empresa no dispone de toda la infraestructura, de los recursos, de los programas, de la red de servicios. Por eso es indispensable que en materia de protección social, el área de gestión humana se debe asegurar de contar como aliados para el cumplimiento de su propósito con las mejores entidades del sistema, para acompañar de manera efectiva a los trabajadores en los diferentes momentos de su ciclo de vida laboral activa, tales como la prevención, la atención a la contingencia, la protección patrimonial y la previsión. RECOMENDACIONES:  Para la definición de las entidades del sistema que deben acompañar a la empresa en su propósito de protección social, se deben analizar variables en términos de pertinencia, cobertura, conjunción de intereses.

RECOMENDACIONES:  Hacer ejercicios gerenciales para la definición de competencias corporativas.

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 Para el desarrollo de la estrategia de protección social es estratégico contar con un fondo de empleados que, como entidad social de economía solidaria, es la mejor plataforma con la que puede contar la empresa para el desarrollo de su política de calidad de vida con los trabajadores y sus familias.


100 años

Creando momentos para

compartir Nuestra historia, es una historia para compartir En NOEL celebramos 100 años cumplidos con el Corazón, un siglo en el que hemos elaborado productos especiales y deliciosos, capaces de crear un mundo de sabores, formas, colores y presentaciones, que llenan de magia y sabor los momentos más especiales en las vidas de nuestros consumidores. En 1916 comenzamos siendo una fábrica con 17 Colaboradores, ahora somos una de las empresas más reconocidas del país, con casi 3.000 Colaboradores entre directos e indirectos, que llevamos nuestros productos a los cinco continentes, estando presentes

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Así conmemoramos nuestros 100 años en más de 50 países, destacándonos por el liderazgo de nuestras marcas, la calidad, variedad y sabor de nuestros productos, gracias a la labor de nuestros Colaboradores, personas alegres, apasionadas, íntegras, que han trabajado todos los días desde hace 100 años, para lograr grandes sueños y compartir con Colombia, y con el mundo, la magia y sabor de nuestras galletas. Son varias las generaciones que han disfrutado y crecido con nuestros productos, porque hemos estado presentes en los hogares colombianos, donde cada miembro de la familia ha tenido una marca y una galleta NOEL preferida. Ese cariño y preferencia de nuestros consumidores, nos han inspirado a seguir desarrollando productos innovadores y deliciosos que les brindan Nutrición, Bienestar y Placer. Cumplir un siglo de historia, es muestra de la Pasión y el compromiso de sus protagonistas, nuestra gente NOEL de Corazón, que le imprime orgullo y energía a lo que hacen para entregar siempre lo mejor, y de la capacidad de nuestros líderes, que con su visión y gestión transformadora, han guiado asertivamente el rumbo de nuestro Negocio. De una manera sobria y discreta, celebraremos nuestros 100 años con quienes durante décadas han hecho parte de este recorrido,

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quienes han crecido con nosotros y han compartido cientos de momentos inolvidables con sabor a NOEL:  Nuestros Colaboradores, eje central de la Compañía y testigos de su historia,  Nuestros consumidores, nuestra razón de ser, quienes nos han permitido ser perdurables en el tiempo y llegar al lugar en el que estamos.

Con nuestros Colaboradores Hemos querido que este aniversario se convierta en un espacio más para fortalecer nuestra filosofía de vida en equilibrio y modo de actuación: Vive con Sentido, por eso, más que en una fiesta de celebración, nuestra Compañía invertirá sus recursos en ofrecernos obras estructurales en dos espacios, que perdurarán en el tiempo y les permitirá disfrutar a las actuales y futuras generaciones de nuestros Colaboradores, de unos espacios de descanso aptos para fortalecer cada día, las diferentes Dimensiones del Ser. Espacios renovados La Zona de Descanso en Planta está siendo renovada para brindar a los Colaboradores un espacio más cómodo, que continuará contribuyendo al fortalecimiento de Dimensiones del Ser.


Así mismo los Colaboradores del Área Administrativa disfrutarán de un nuevo espacio, diseñado para la integración y para hacer reuniones de trabajo. Adicional a estos espacios, celebramos una Eucarística el 3 de febrero a las 2:00 p.m. en la Catedral Basílica Metropolitana, con nuestros Colaboradores, sus familias y aliados de nuestro crecimiento, un espacio muy especial para agradecer con el Corazón por la historia de la Compañía y compartir con la ciudad la alegría de cumplir un Centenario.

Con nuestros consumidores Así como nuestros Colaboradores son protagonistas en esta conmemoración, también lo son nuestros consumidores, pues son ellos nuestra razón de ser y quienes nos mantienen vivos, gracias a ellos celebramos estos 100 años en el mercado, por eso tendremos acciones que fortalecerán el posicionamiento de nuestras marcas y con las que agradeceremos su preferencia. Por eso es importante fortalecer nuestro Sentido Comercial, conocer el mercado y a nuestros consumidores, para que juntos sigamos trabajando en la satisfacción de sus necesidades de Nutrición, Bienestar y Placer, y garantizar la vigencia y permanencia de nuestro Negocio por muchísimos años más.  Presentes ante nuestros consumidores en diferentes momentos.

 Para compartir con Colombia la noticia de nuestros 100 años, tenemos una campaña de marca muy especial y emotiva para conectarnos con los consumidores, mostrando a NOEL como parte de su cotidianidad, de su vida y la de muchas generaciones, para recordar que esta es una celebración de todos. - Comercializaremos una edición limitada de producto, una colección de los clásicos NOEL de siempre: Saltín NOEL, Ducales y Sultana en lata, con un diseño retro, inspirado en la historia publicitaria de las marcas, co-creadas con nuestros consumidores. - Tendremos una promoción multimarca "Celebra al 100 con NOEL” que refuerza el concepto de “compartir” y busca premiar la fidelidad de nuestros consumidores. Magia, diversión y Navidad son algunas palabras que hacen parte de la historia de nuestra Compañía, una historia que se sigue escribiendo y a la que le faltan muchos capítulos por contar. Tú también has hecho parte de este recorrido, has crecido con nosotros y has compartido momentos inolvidables con NOEL. Por eso hoy queremos decirte, llenos de alegría: ¡Gracias

por compartir junto a nosotros estos 100 maravillosos años de historia! Destacado: Podríamos compartir muchos datos: decir que estamos presentes en 98 de cada 100 hogares en Colombia, que somos el fabricante de galletas más recordado del país y que tenemos plantas en 3 países, pero en esta celebración, preferimos hablar de los valores que compartimos, de los sabores que nos hacen felices, de nuestra gente y su Corazón.

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El poder diferencias Negociación de las

Por: José Ignacio Tobón

La mayoría de los expertos en negociación sugieren que las partes se concentren en lo que las une y olvidan la gran importancia de entender lo que separa a las partes para explotar positivamente esas diferencias. En realidad la negociación se hace porque los negociadores son diferentes, quieren cosas diferentes y tienen diferentes valoraciones de las cosas que se intercambian. La mejor negociación es cuando usted entrega algo poco valioso para usted, pero que sí es de gran valor para quien la recibe y además, esa persona le entrega a usted algo que ella no valora y que para usted es de gran valor.

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Las diferencias son una fuente fundamental de soluciones para la negociación. El negociador de alto desempeño se enfoca en las diferencias como algo positivo que ayuda a crear valor y ganancias conjuntas. Vamos a ver algunos tipos de diferencias.

Las diferencias de valoraciones Hay grandes posibilidades de negociación entre un vegetariano que tiene carne y un carnívoro que tiene vegetales. Con el intercambio de carne por vegetales cada una de las partes queda mejor después del acuerdo. Es una ganancia conjunta.


Las dos hermanas que están peleando por una naranja y que después de haber luchado se enteran que una de ellas quiere la cáscara de la naranja para un pastel y la otra la pulpa para un jugo, muestran que es preciso indagar en forma profunda para detectar las diferencias.

Las diferencias de estimativos Dos socios pueden tener estimativos diferentes acerca del futuro de la empresa. Uno puede verla con grandes crecimientos y por eso la valora mucho, mientras que el otro la ve sin crecimiento y por eso no la valora. Las diferencias en crecimiento se convierten en diferencias en valoración. La solución es que aquel que más valora la empresa le compre al otro a un buen precio y ambos ganan. Cuando una acción se vende pueden existir dos estimaciones diferentes de probabilidades entre las partes. El vendedor puede estimar que en un futuro cercano el precio puede bajar, mientras que el comprador estima que el precio puede subir. Como el futuro no es de nadie, solo será la realidad la que diga quien tenía la razón.

Las diferencias en riesgo Las personas frente al riesgo tienen diferentes actitudes. Pueden ser adversas al riesgo o propensas al riesgo. Esa actitud dependerá de su situación actual, de su estructura sicológica. El riesgo, como cualquier otro bien, puede ser comprado o vendido. Aquellas partes que no quieren el riesgo, proceden a venderlo con un descuento negociado a aquellos que asumen el riesgo. Dos socios a quienes les acaba de llegar una demanda por un valor superior al valor de la empresa pueden tener diferentes actitudes frente a la situación. Uno de ellos puede estar desesperado (averso al riesgo), mientras que el otro puede estar tranquilo (propenso

al riesgo). El primero estaría feliz de salir de la empresa vendiendo su parte a un valor simbólico y dejarle el riesgo al otro. Esa es una buena solución.

Diferencias en preferencias de tiempo El tiempo puede tener diferente valoración para las partes, así como también puede ser el valor del dinero en el tiempo. Para una persona que tenga mucho tiempo disponible, el valor del tiempo será diferente que para aquella que no tiene tiempo.

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Cada uno de los negociadores además puede tener diferentes urgencias y presiones de tiempo, originadas por la necesidad de hacer otros acuerdos, de usar los beneficios de esta negociación en negociaciones posteriores o de dedicar su tiempo a otras actividades. Dos socios tienen una empresa muy atractiva con productos nuevos de alto potencial que hacen que vender la empresa hoy sea un error, pues es necesario dejar que dichos productos maduren. Esperando varios años para venderla se podría duplicar el valor de la empresa, pero uno de los socios tiene urgencia de dinero y por esto estará dispuesto a vender ya a quien si puede esperar, pactando un precio razonable. Si la rentabilidad que las partes le exigen a sus inversiones es muy diferente, hay posibilidades de negociar. Las diferencias en edades, en culturas, etc., hacen que la actitud frente al tiempo sea diferente. Hay personas que quieren ver resultados ahora mismo y otras que pueden esperar que los resultados se den en el largo plazo.

Diferencias en capacidades Si usted es un gran vendedor, pero pésimo productor, y en cambio, yo soy un gran productor y pésimo vendedor, lo mejor es que usted se dedique a vender y yo a producir. Cada uno debe dedicarse en lo que es mejor. A veces ese intercambio produce resultados negativos como el caso del genio y la artista de cine. La artista le pide al genio un hijo para que salga con la belleza de ella y con la inteligencia del genio, pero el genio menciona el riesgo de que el hijo salga con la belleza del genio y la inteligencia de la artista.

Otras diferencias Las diferencias en tamaño podrían ser útiles en ciertos momentos. Una empresa grande y

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lenta necesita agilidad y para eso lo mejor es que se asocie con empresas pequeñas que le entreguen esa característica. Cuando las partes tienen diferentes niveles de impuestos (brackets) pueden diseñarse buenos acuerdos al canalizar algunos ingresos a través de las empresas de menor tasa impositiva. Cuando las partes tienen diferentes posibilidades de acceso a mercados o diferencias en leyes, regulaciones o permisos de explotación se pueden hacer buenos acuerdos. Una empresa poderosa puede no tener acceso a ciertos mercados, pero tiene excelentes productos, en cambio la empresa pequeña puede tener ese acceso, aun cuando sus productos no sean tan sofisticados como se requiere. Allí hay posibilidades de negociar. Debemos entonces ver las diferencias como algo positivo, como una fuente de creación de valor y de generación de acuerdos. Por esto la diversidad es una fuente de mejoramiento y como dice Katzenback, un equipo está compuesto por personas que son diferentes y que tienen habilidades complementarias.


Su

Talante y su Talento

Por: Ricardo Mejía Cano

Las personas tenemos habilidades, conocimientos y talentos, los dos primeros se pueden formar y mejorar, el tercero es difícilmente modificable, y difícilmente reconocible. "Hay una cosa que cada individuo puede hacer mejor que cualquier otro en todo el mundo- y por cada talento único, existen necesidades únicas. Cuando estas necesidades se unen con la expresión creativa de nuestro talento, se produce la chispa que crea la abundancia", Chopra en "Las Siete Leyes Espirituales del Éxito". Lo llama Dharma o propósito en la vida. Un mesero excelente se distingue fácilmente de uno promedio: el primero, por su talento, anticipa los deseos de los clientes, memoriza sus nombres, recuerda sus preferencias, es agradable y garantiza que la promesa de buen servicio sea una realidad, tiene condiciones innatas para ese oficio y lo disfruta. Un mesero promedio se puede esforzar por hacer bien su trabajo, pero si no tiene las condiciones naturales para esa labor, nunca podrá destacarse. Son aquellos que cuando sirven el vino, lo derraman en la camisa de uno. Con entrenamiento se pueden pulir, pero transmitirles talento es imposible.

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Muchos presidentes de grandes compañías dedican hasta el 50% de su tiempo a recursos humanos: quieren conocer la vocación y talentos de su gente, confirmar sí son los adecuados para su trabajo. Evalúan trimestralmente el desempeño, analizan con cada subalterno las metas alcanzadas, determinan si los incumplimientos fueron por falta de conocimientos, falta de talento, o por culpa de la compañía; definen con él las metas del trimestre siguiente; le preguntan qué tan a gusto se siente. Como dice Thomas Stuart en Intelectual Capital, "las actividades más esencialmente humanas son: percibir, juzgar, crear y construir relaciones" La Sociedad Industrial Franco Belga, fundada a principios del siglo pasado por la familia del General Lucas Caballero Barrera (Abuelo del columnista Antonio Caballero) e inversionistas europeos, tuvo en los textiles una de sus actividades principales. Es un buen ejemplo de todo lo que no se debe hacer en la iniciación y administración de una empresa, particularmente en relación al manejo de personal. Construida en el ambiente rural de Suaita, Santander, los


primeros administradores, en su mayoría de origen europeo, trataron a sus trabajadores con un espíritu esclavista y dictatorial, sin aprovechar el talento fabril y textil que tenían los pobladores de la región, con una cultura centenaria en tejidos artesanales. Resultado: campesinos e indígenas sin ninguna cultura reivindicatoria ni sindical, promovieron largas huelgas que acabaron con la compañía. Es importante tener líderes en una compañía, pero no todos pueden serlo. El líder es un motivador, conoce el mundo exterior, se inquieta por el futuro, es visionario y esto le permite trazar el camino, transmite seguridad al grupo humano a su alrededor. Pero el jefe de cada sección es quien crea el ambiente laboral y refuerza o entorpece el respaldo al líder. El jefe debe mirar hacia adentro, facilitar que sus subalternos se sientan a gusto, que la labor de estos sea aquella para la cual tienen un talento natural, hacer de psicólogo y ayudar a sus empleados a conocer cuáles son sus verdaderos talentos y confirmar si son los requeridos para la función desempeñada. Las personas con frecuencia escogen su profesión o trabajo por presiones familiares, necesidad o falta de oportunidades y yerran su vocación. Muchos de ellos producirían más reubicándolos. Un jefe debe ser como un novelista, capaz de describir en detalle los talentos, debilidades y en general la personalidad de sus subordinados; sólo así podrá aprovechar lo bueno y ver cómo complementar lo malo. Un novelista no trata de cambiar las fortalezas y debilidades de sus personajes, más bien las explota para darle sentido a su historia. El novelista se deleita en las cualidades y defectos de sus personajes, pero nunca trata de pulirlos o "mejorarlos". Un jefe, sin embargo, no se debe deleitar en los defectos, sino estudiar la forma de compensar sus efectos, nunca empeñarse en mejorar esa particularidad del subalterno. El novelista tampoco trata a todos sus personajes por igual: el conocimiento de cada uno le permite

un tratamiento individual. "Tratar a todos como yo quisiera ser tratado", implicaría un desconocimiento de las individualidades, más bien trate a cada empleado, como él quisiera ser tratado. ¿Ya empezó su novela? Si usted tiene un vendedor excelente, buen trabajador, que maneja en forma perfecta las relaciones con los clientes, conoce bien los productos y excede los presupuestos, pero es incapaz de llenar la planilla de gastos de viaje, no insista, benefíciese de sus cualidades y que la secretaria del departamento le liquide los gastos. ¿Por qué nos empeñamos en promover a los empleados exitosos a otro cargo? Según nuestra cultura, sólo se progresa cuando se asciende jerárquicamente; además, es la única forma de obtener mejoras salariales, por tanto para retenerlos, el jefe los promueve. Sin embargo cada vez se tienen menos capas administrativas, disminuyendo las posibilidades de promoción; tampoco se debe olvidar el Principio de Peter. La solución más fácil es ampliar las bandas salariales, permitir al subordinado exitoso y satisfecho, crecer en su labor y hacerle reajustes según la nueva banda. Son muchas las empresas, donde empleados exitosos, devengan más que sus jefes. Las compañías invierten importantes recursos en la capacitación de sus subordinados, pero poco en determinar si efectivamente sus talentos coinciden con los requeridos en su trabajo, que es mucho más rentable. También miden la capacidad instalada de las fábricas de acuerdo al porcentaje de utilización de las máquinas. ¿No deberíamos igualmente medir cuanto se utiliza de la capacidad intelectual del personal? Concéntrese en determinar qué tanto se está aprovechando el talento de sus empleados y desarrolle un plan de corrección, así aumentará la productividad y mejorará el ambiente laboral. Conclusión, mejore su talante y encuentre su talento.

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