Revista ASCORT by Ascort

Revista

Diciembre 2015 ISSN 2011- 0871 Volumen 10 No 14

Gestión Humana,

cada vez más cerca de la

estrategia Liderazgo Visión de negocio De lo transaccional a lo estratégico Gestión Humana contribuyendo con la productividad y competitividad de las organizaciones

www.ascort.com.co

CONTENIDO Editorial presidente

Nuevos Socios

Imperativo categórico del liderazgo: Relaciones interpersonales de alta calidad

Gestión Humana, cada vez más cerca de la estrategia

Sala de Guerra del Talento

La gestión del talento humano en la sociedad del conocimiento

Crear conciencia sobre la Calidad de vida de los Colaboradores. Responsabilidad de todos

Efectos laborales en un proceso de integración empresarial

5 Retos de los líderes de gestión humana para la sostenibilidad corporativa

Potenciando el Talento a través de las Buenas Prácticas de Gestión del Capital Humano de People CMM®

Nuestro Mundo Empresarial El alma del Hospital Pablo Tobón Uribe

Se han cumplido las expectativas y propósitos laborales que se trazó para el 2015

Revista Ascort - vol 10 No 14

CREDITOS Coordinación General Jorge Mario Montoya Presidente Junta Directiva ASCORT Guillermo Ríos Botero Director Ejecutivo ASCORT Consejo Editorial: Jaime Alberto Palacio Escobar Ángela Serna Carvajal Carlos Humberto Delgado Carlos Mario Valencia Editor ASCORT Junta Directiva: Principales: Jorge Mario Montoya Isaza, Socio Particular Ana María Ponce Vallejo, Gerente de Desarrollo Corporativo Comfenalco Antioquia Jesús Aurelio Gutiérrez, Jefe de Gestión Humana Colcafé Andrés Blair Gómez, Jefe Unidad Gestión Humana Comfama José Luis Arango Villegas, Director Gestión Humana Compañía de Empaques Suplentes: Patricia Vahos Zuluaga, Gerente de Gestión Humana Coninsa Ramón H Luis Alberto Vargas Gómez, Gerente Regional Salud y ARL Colpaltria Clara Helena Hernández Ortiz, Gerente Regional Antioquia Colfondos Daniel Fernando Osorio Giraldo, Director Administrativo y de Gestión Humana Cámara de Comercio de Medellín para Antiquia Carlos Mario Montoya Díaz, Gerente Desarrollo Humano EPM Diseño gráfico e impresión Libroarte Comercializa: Ascort

Asociación colombiana de relaciones de trabajo ASCORT Carrera 43 No 19 - 17 Oficina 701 Medellín – Colombia Teléfono: (4) 448 12 93 www.ascort .com

EDITORIAL L

a evolución de las empresas, incrementada significativamente en los últimos diez años y con hechos concretos que la hacen cada vez mayor, genera altas exigencias y retos a los procesos de gestión y desarrollo del talento en su contribución directa al crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad. La realidad de una organización, en un escenario absolutamente dinámico, está representada en las relaciones que establece con su entorno, la composición y variabilidad de sus recursos, la forma que define y adopta para organizarse, las estrategias de negocio y la capacidad de su gente al servicio de unos objetivos. Todos los elementos de esta realidad son importantes, destacándose en su esencia la concepción y pensamiento sobre el trabajo y la empresa que tienen las personas, con diferencias poderosas entre generaciones, la velocidad y accesibilidad de la información, el trabajo directivo hacia la expansión, la diversificación, las fusiones, adquisiciones, la internacionalización y la situación socio económica de los mercados que atiende. Esa realidad organizacional es única, es la misma para todos y es mirada por observadores diferentes; por una parte la presidencia o gerencia de la empresa que tiene una visión global ampliada del negocio y por otra los responsables de los procesos, dentro de los cuales está gestión y desarrollo del talento humano, con visiones más concentradas en sus procesos. Esa mirada de la realidad de unos y otros produce, en no pocas ocasiones, interpretaciones diferentes y actuaciones concordantes a ellas. De allí la obligación permanente por parte de la gerencia general de trabajar en forma conjunta con su grupo directivo en la definición y desarrollo de las estrategias, transmitir sus requerimientos y necesidades, fijar rumbos, coordinar acciones. De allí también la obligación de los líderes de proceso por estar al tanto de la organización y de esos elementos de la realidad. En gestión del talento humano es igualmente necesario ampliar el conocimiento de esa realidad y contrastar su interpretación con la que hace la dirección, para que su servicio contribuya efectivamente a esa única realidad. Consciente de esto ASCORT llevó a cabo en el mes de Noviembre una Jornada Empresarial en la que se compartieron pensamientos y acciones de presidentes de empresa, responsables de gestión humana, consultores y académicos, con el propósito de conocer esa interpretación de la realidad que unos y otros hacen sobre la gestión y desarrollo del talento. En esta edición les entregamos algunos de esos enfoques; como asociación seguiremos trabajando en ello. Un gran saludo,

Jorge Mario Montoya Presidente Junta Directiva ASCORT

NUEVOS SOCIOS UNICENTRO En la CIUDADELA COMERCIAL UNICENTRO MEDELLÍN, nos enfocamos en la felicidad de nuestros clientes internos y externos. No paramos de trabajar en la mejora continua y en nuestros eventos, los cuales día a día se convierten en un referente de ciudad. Nuestra oferta comercial y de servicios es única. El sector bancario, la zona de comidas, las tiendas de moda infantil, juvenil, femenina y masculina le brindan a nuestros consentidos clientes, todo en un solo lugar. La satisfacción de los comerciantes, la capacitación de los colaboradores y la generación de conciencia en el desarrollo económico del entorno se convierten en la misión que diariamente cumplimos.

PROVENZAL Provenzal es una empresa Colombiana enfocada en distribuir y expandir marcas internacionales en el mercado colombiano. Durante los últimos 10 años la compañía ha sido la distribuidora exclusiva de la marca francesa para el cuidado facial, corporal y fragancias: L’Occitane en Provence. En los últimos años Provenzal ha incursionado en el mercado de productos gourmet con exclusivas marcas como O&Co, Kusmi, Aix&Terra, Oliveri, Milles et Une Huiles, estas marcas las encuentras en Alma Tienda Gourmet. Actualmente la compañía cuenta con 13 tiendas de L’Occitane y 3 boutiques de Alma Tienda Gourmet ubicadas en los centros comerciales más exclusivos de las principales ciudades.

TAKTIKUS TAKTIKUS es una empresa reconocida por la prestación de servicios de asesoría jurídica, procedimientos concursales y desarrollo de soluciones tecnológicas propias, con la cual genera valor a cada uno de los servicios prestados. Hoy, TAKTIKUS a través de su servicio SSADI Seguridad social al día, quiere acompañar a las empresas para que el 100% de su información de pagos a seguridad social que conserva de manera física, sea escaneada y digitalizada en esta plataforma tecnológica con el fin de obtener la información a un solo clic y facilitarles los procesos de conciliación con las administradoras del sistema de seguridad social y dar respuesta oportuna a los requerimientos de los colaboradores.

INDUCASCOS Inducascos es fundado a finales del año 1998 tras la compra de una inyectora de plástico. Sólo con esta máquina y unos pocos empleados se empieza la producción de diferentes artículos, entre ellos sencillos cascos para motociclista. Debido a la gran visión comercial de la empresa y al crecimiento exponencial de la industria motociclística en el país, Inducascos decide enfocar su producción total en la fabricación de cascos para motociclistas y de esta forma brindar protección a este creciente público en Colombia. Inducascos es el mayor fabricante y comercializador de cascos y accesorios para motociclistas en Colombia con alrededor del 70% del mercado en el país. Para lograr esta cobertura, además de la planta de producción ubicada en el Municipio de Itagüí y de los puntos de venta propios ubicados en la ciudad de Medellín (Boutiques Inducascos), la empresa cuenta con cuatro sedes en el país: Bogotá, Ibagué, Cali y Barranquilla. Es así como la Comercializadora Inducascos S.A., aporta su conocimiento y experiencia no sólo para entregar productos de alta calidad, sino para ayudar a proteger la vida de los motociclistas.

Revista Ascort - vol 10 No 14

Relaciones interpersonales de alta calidad Por: Jorge Mario Montoya Isaza Administrador de Negocios, Especialista en Gestión del Talento Humano y Master en Administración. Coach y Team Coach con certificación internacional otorgada por la International Coaching Community – ICC. Socio y Consultor certificado de la firma Gente Competente S.A. Docente universitario aunque esta no actualmente. Presidente Junta Directiva ASCORT. Ha ocupado cargos directivos de gestión del talento humano en empresas del país.

esde la aparición de la especie Homo Sapiens en nuestro planeta, estimada por Antropólogos e Investigadores especializados unos 200.000 años atrás en lo que hoy es África oriental y como una condición natural y necesidad primaria, aparece la relación entre esos seres humanos iniciales que se veían obligados a utilizarla en labores de recolección de alimentos, caza de animales, protección de fenómenos naturales, organización de la defensa frente a otros grupos humanos, supervivencia a peligros inesperados y desconocidos, entre otras reducidas actividades. De ahí en adelante, y por siempre hasta nuestros días, la vida del hombre se desarrolla por medio de relaciones de unos con otros para multivariados propósitos, constituyendo algo inherente a la humanidad. Aún en los casos de personas que por decisión propia se aíslan del resto de los humanos, como los ermitaños, o en personas que por alguna razón de salud pierden contacto consciente con otros humanos, existe un nivel de relación. Con seres superiores en el primer caso y quizás con seres humanos imaginarios o borrosos recuerdos de familia y amigos en el segundo caso. En el campo de la ficción es recordada la película “El Náufrago” donde el actor protagonista que el mar arroja a la playa de una isla desierta, comienza a los pocos días de estar allí a establecer relaciones con objetos materiales a los cuáles, mentalmente, les otorga la categoría de “personas” con quien conversar, estableciendo así relaciones. Reafirma ese componente natural humano de relacionarnos con otros, escritos de Filósofos, Teólogos, Ideólogos, algunos recientes y activos como Raimon Panikkar (fallecido en 2010) y en nuestro medio el Presbítero Hernando Uribe Carvajal, quienes asumen y aceptan la cultura como modo de relación en la que si el hombre es y vive la cultura, lo hace y manifiesta por medio de relaciones, es decir, es un ser de relación. Destaco el concepto de visión cosmoteándrica que concibe al hombre en cuatro niveles de relación: La relación con un ser superior (Ej.: Dios en los cristianos, Mahoma en los musulmanes) la relación consigo mismo (conversaciones internas), la relación con los demás seres humanos y la relación con el cosmos. Las organizaciones, con una cultura propia presente, no son de ninguna manera ajenas a esta forma de vida, al modo de relación. En su definición clásica y universal la empresa existe como un conjunto ordenado de personas y cosas para obtener unos fines pre determinados, un escenario primordialmente de relaciones entre humanos que en forma coordinada establecen unos procesos de trabajo y cumplen unos procedimientos tendientes a lograr los objetivos trazados. Revista Ascort - vol 10 No 14

12 Algunas de esas personas que llegan a una empresa son asignadas como responsables de dirigir un proyecto o dirigir un proceso y a unos y otros los llamamos Líderes. Lo primero que hace ese líder designado como tal es pensar con qué personas va a trabajar, a quienes va a invitar a trabajar en el proyecto a iniciar o quiénes son las personas que están en ese proceso que va a empezar a dirigir o qué clase de personas le hace falta conseguir. Con ese grupo de personas, pequeño o grande, es con el que el Líder establece relaciones, continuas, constantes, con el fin de poner a marchar el conjunto de recursos que le asignan y así, juntos, lograr un resultado esperado. Además, por la característica de interrelacionados e interdependientes de los procesos y proyectos, son imprescindibles también las relaciones permanentes con líderes y actores de los otros procesos y proyectos en curso. Estas relaciones del Líder con las demás personas se dan por medio de conversaciones. Se ha dicho y escrito en forma jocosa pero muy válida que las empresas nos pagan por conversar efectivamente y en los líderes sí que es acertada esta afirmación, dado el alto componente de conversación en su trabajo. Los seres humanos conversamos, nos comunicamos, no solo con el lenguaje, también lo hacemos con el cuerpo y con la emocionalidad. Ello hace un poco más complejo el asunto de la relación porque no solo es el significado de las palabras que empleamos en una conversación o en un escrito, no solo es escuchar al otro, está también involucrada la forma en que se expresa, la actitud al hablar y al escuchar, elementos de la conversación que afectan de forma positiva o negativa la relación. La conversación del líder con su equipo de trabajo está destinada a generar nuevos entornos. De las conversaciones deben surgir nuevas realidades o modificaciones a la realidad existente, significa entonces que las relaciones tienen un poder extraordinario de transformar la realidad, lo que en lenguaje organizacional no es ni más ni menos que definir y provocar la ejecución de acciones tendientes a lograr los objetivos. Es el caso, por ejemplo, del líder de un proceso comercial que se ha trazado con su equipo como objetivo el incrementar las ventas de un período en un tanto por ciento. Plantea a partir de conversaciones, coordinación, instrucciones, construcción conjunta de estrategias y tácticas, en fin, comunicación permanente, nuevas acciones para transformar la realidad hacia ese volumen de ventas superior deseado. Si en términos de logro de objetivos es tan crítica la relación del líder con las personas que trabajan con él, estamos obligados a cuidar esta relación, porque el resultado que se obtenga de la realidad que se

13 pretenda transformar en el proceso de trabajo o proyecto, pasa a ser directamente dependiente de la calidad de esta relación. Se puede afirmar que si la relación es buena, es sana, el resultado que se obtenga en el proceso o proyecto será positivo, siempre y cuando los demás factores de mercado, financieros, técnicos y sociales, han sido bien estimados, seleccionados y están bajo control. Un líder excelente por lo tanto debe ser capaz de relacionarse consigo mismo, de relacionarse con los demás, de una manera natural, tranquila, afectiva y positiva, bajo unos principios y valores de transparencia, honestidad, asertividad y coherencia. Las organizaciones deben incluir en sus programas de desarrollo de líderes la preparación para ser capaces de relacionarse con otros con la mejor calidad posible, partiendo del conocimiento de sí mismo y haciendo conciencia que en sus equipos de trabajo, lo están acompañando seres humanos capaces, valiosos, diferentes, con sentimientos y pensamientos distintos, con necesidades, con expectativas propias y con interpretaciones de la realidad del trabajo no siempre iguales a las del líder. Igualmente los procesos de selección y promoción deben asegurar que los líderes y en general todas las personas que ingresen a una compañía deben tener un nivel de relación de alta calidad con otros seres humanos. Cada líder debe también hacerse cargo de la responsabilidad de la relación con los otros, y se hace necesario conversar sobre ello, invertir tiempo en ello, con la seguridad que los resultados serán de esta manera positivos y se lograrán en un ambiente de respeto, cooperación, compromiso, tranquilidad y confianza en el equipo de trabajo y en toda la empresa. Referencia: Echeverría, Rafael. Ontología del Lenguaje. Dolmen, Santiago de Chile 2002 Harari, Yuval. De animales a dioses. Breve historia de la humanidad. Debate, Barcelona, 2015 O´Connor, Joseph y Lages, Andrea. Coaching con PNL. Urano, Barcelona, 2004 Panikkar, Raimon. La visión cosmoteandrica: el sentido religioso emergente del tercer milenio. Questions de vida cristiana N° 156. Madrid, 1991 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica, Barcelona, 1992 Uribe, Hernando. Cultura, modo de relación. Cuestiones Teológicas, volumen 38, Nro. 90, Medellín, 2011 Zea, Luis Fernando. La organización como tejido conversacional. Fondo Editorial Eafit, Medellín, 2004

Revista Ascort - vol 10 No 14

Gesti贸n Humana, cada vez m谩s cerca de la estrategia

Por: Ricardo Mejía Cano, Gerente Sala de Juntas

Pertenece a juntas directivas de varias empresas con gran influencia en la economía de la región andina y es miembro activo de la Asociación Americana de Directores Corporativos (National Association of Corporate Directors) y miembro de la Junta Directiva del Family Firm Institute, con sede en Boston. Ha desarrollado su experiencia como asesor en prácticamente todos los sectores de la economía. Especializado en Gobierno Corporativo, Estrategia y Sistemas de Gestión, conferencista en diferentes foros y columnista de varios periodicos nacionales. Ha trabajado en la Organización Ardila Lule como Gerente de Postobon, Gerente Nacional de Agua Cristal, Presidente de Coltejer y Gerente de Planeación de Colcafé Revista Ascort - vol 10 No 14

egún Joseph L. Bower, profesor del Harvard Business School, el sucesor del presidente ejecutivo en las empresas debe ser un ejecutivo interno-externo: con un buen conocimiento de la compañía, de sus ejecutivos, de sus productos, mercados y clientes, aspectos que debe dominar un interno, pero con la actitud crítica, capacidad de reordenar procesos, de cambiar personas, de penetrar nuevos mercados, de cuestionar el status quo, que tendría un externo. Ejecutivos con tales cualidades no se dan por generación espontánea. Para Bowler el Director de RRHH debe reunirse al menos dos veces al año con la Junta Directiva (JD) y el Presidente Ejecutivo (PE) en la Sala de Guerra del Talento (SGT): un salón, en cuyas paredes están colgados los organigramas de todas las Vicepresidencias. Al nombre de cada ejecutivo se le pega una tarjeta, la cual describe su potencial, desempeño, plan de carrera, etc. Las tarjetas se van actualizando a medida que el ejecutivo adquiere nuevas experiencias y mayor formación profesional. Es el semillero de ejecutivos para cargos de nivel superior. Si entre las principales funciones de una JD está la de conocer y recomendar los planes de sucesión de los principales ejecutivos, no se entiende porque nuestras juntas no piden al PE la implementación de la SGT, y dedican parte de su tiempo a trabajar allí. El éxito de los procesos de sucesión depende de la calidad del reclutamiento, las responsabilidades y pruebas a que sean sometidos los ejecutivos, la oportunidad que se les brinde de construir fortalezas y exponer sus debilidades, la evaluación permanente de su desempeño y la retroalimentación correspondiente. Moheet Nagrath, Director Global de Recursos Humanos de Procter & Gamble, mantiene una carpeta gigante llamada “Portafolio del Talento” con los nombres de los 120 ejecutivos en planes de sucesión. Allí esta la historia profesional de cada uno de ellos, su desempeño comparado con sus colegas, el cumplimiento de cada uno en las metas financieras de los últimos 6 años, su habilidad para formar segundos y de trabajar en grupo. “Aquí están los nombres de los sucesores de todos los actuales líderes de P & G, de la generación que les deberá seguir y también de la siguiente. Lo más importante,” recalca Moheet “ésta carpeta se actualiza

Gestión Humana, cada vez más cerca de la estrategia

Gestión Humana, cada vez más cerca de la estrategia cada seis meses desde 1947”. Para los directivos de P & G ésta es la base de su éxito empresarial: 174 años como líder mundial en fabricación y distribución de productos de consumo masivo. En 1999 se dañó la fotocopiadora. A nadie le importó. En un mundo digital, en que los documentos se archivan y envían electrónicamente, las fotocopiadoras pierden importancia. Excepto para XEROX. Con el fin de montar la compañía en el Transmilenio de la tecnología digital, al cual no había encontrado manera de subir, su presidente de la época, Paul Allaire, entregó su cargo al brillante Rick Thoman, quien había sido sonsacado de IBM. En una hora pico, Rick fue incapaz de montar a XEROX en el Transmilenio digital y13 meses después fue despedido. Allaire fue llamado de nuevo. Debía buscar otro sucesor. Buscó adentro y la encontró. Anne Mulcahy, graduada en periodismo y lengua inglesa, con una carrera en XEROX en las áreas de ventas y recursos humanos, fue la elegida. Los analistas la denominaron la “Presidente Accidente”, pues nunca había aspirado al cargo y consideraban que no tenía la preparación académica necesaria. ¿Una decisión desesperada en XEROX? No parece por los resultados. Mulcahy, aprovechando su experiencia en recursos humanos, se rodeó de gente excelente, incluyendo a Ursula Burns, con larga experiencia en XEROX e hija de una madre soltera de Manhattan, quien trabajando como empleada domestica veló por la buena educación de su hija, quien finalmente se graduó como ingeniera mecánica en la Universidad de Columbia. Este Dúo Dinámico, en menos de seis años, bajó la deuda de la compañía a la mitad, multiplicó por 13 las utilidades y transformó el portafolio de productos a fotocopiadoras e impresoras digitales a color más rápidas y agregó la asesoría en el manejo de documentos. La junta de XEROX aún no ha creado la SGT, pero la experiencia con Rick Thoman les ha obligado a trabajar más en la formación del talento de adentro. En medio de la nostalgia de dejar el poder, Mulcahy fue autorizada por la junta para definir en detalle los términos y cronograma como entregaría el mando a Burns. Ahora, a la dinámica Burns, de color negro, le corresponderá ponerle más color a los productos de XEROX. Revista Ascort - vol 10 No 14

Gestión Humana, cada vez más cerca de la estrategia

El empalme de un nuevo presidente ejecutivo, proceso en que durante un tiempo se comparte el poder, requiere un balance exquisito de los egos y aspiraciones de quien recibe y quien entrega. Es uno de los pasos más temidos y difíciles en el mundo empresarial. Según el “Center for Board Leadership”, menos de la mitad de las Juntas Directivas de las grandes empresas americanas tienen procesos de sucesión para el presidente ejecutivo. ¿Qué podremos decir de nuestros países? Un estudio elaborado por Korn Ferry “desenreda” tres razones por las cuales las juntas no son efectivas para desarrollar planes de sucesión: 1. Problemas de alineación: los miembros de junta no coinciden en cual debe ser la estrategia y por tanto no se ponen de acuerdo en cuales deben ser la formación y habilidades del futuro gerente; 2. Pobre dinámica de la Junta: no se tiene una metodología para evaluar el desempeño de los ejecutivos y tampoco un plan de promoción interna; 3. La “Condición Humana”: evitar la incomodidad de enfrentar una competencia interna por un cargo, la creencia de que abordar el tema sería una falta de respaldo al presidente y la negativa de miembros de junta y presidentes a aceptar lo que Darío Gómez con tanta claridad nos enseña en sus canciones: “Nadie es Eterno en el Mundo”. Creo que: 1. El tercer punto es el de mayor incidencia en la cultura empresarial colombiana , además de la creencia generalizada de que la obligación de la junta en este aspecto empieza cuando renuncia, se enferma o se muere el gerente: “en ese momento se verá que se hace” ; 2. Los profesionales de 23 o 24 años que están contratando nuestras empresas, con las nuevas expectativas de vida, se estarán jubilando con 70 o más años; por tanto se deben hacer planes de desarrollo para dos generaciones; 3. Las juntas deben dedicar tiempo a proyectar cuales son los conocimientos y destrezas que le darán competitividad a la compañía en los próximos 10 años; y 4. Los planes de sucesión son el resultado de los planes de desarrollo del talento. En las discusiones de los diferentes TLC firmados por Colombia, los empresarios colombianos han estado pendientes de los informes del “Cuarto de al lado”, diseñado por los gremios y el gobierno para que los empresarios estén enterados de las negociaciones y puedan dar sus opiniones. Se deberían preocupar también por la Sala de Guerra del Talento, tan importante o más que una buena negociación de los TLC. Ricardo Mejía Cano / www.ricardomejiacano.com

Por: Diego Mauricio Mazo Cuervo Representante Legal y Rector de la Institución Universitaria CEIPA. Su amplio recorrido laboral lo han llevado a desempeñar diferentes cargos en distintas empresas de la ciudad, como la Universidad CEIPA, Alcaldía de Medellín Susaeta, Corfinsura , Gilseguro y asesor empresarial del ITM.

in lugar a dudas la humanidad vive una época maravillosa con grandes y profundos cambios en todos los aspectos. La aparición de internet en nuestras vidas ha transformado, continúa y continuará transformado las costumbres y por supuesto nuestro estilo de vida, ambiciones, forma de hacer negocios y modos de divertirnos. Hoy mas que nunca cobran vigencia las palabras del filósofo Heráclito de Éfeso: “no se puede entrar dos veces en el mismo rio”. La única constante es que cada día los cambios son más profundos y más frecuentes.

Revista Ascort - vol 10 No 14

Gestión Humana, cada vez más cerca de la estrategia

Ante esta realidad, los directivos de las organizaciones nos vemos en la obligación de revisar y cambiar las estrategias cada vez con mayor frecuencia y rapidez para preservar o elevar la competitividad de las empresas. Pero he aquí el gran reto que enfrentan las líderes de gestión humana, proveer a las organizaciones del mejor talento humano posible, para hacer realidad sus metas, alineadas con la cultura y la filosofía institucional.

Sin embargo, las nuevas generaciones al ingresar a las empresas se encuentran con estructuras jerárquicas, procesos estandarizados, políticas, conflictos de poderes, departamentalización y, por supuesto, una filosofía empresarial y cultura organizacional que les son incomprensibles. Todo esto con el agravante que quienes estamos al frente del timón, tampoco los entendemos a ellos. Estamos en una época en la que se encuentran trabajando hasta tres y cuatro generaciones Sin embargo, todos sabemos que cultura y filosofía diferentes en una misma empresa. institucional son categorías que requieren tiempo para su asimilación e interiorización, lo cual no siempre va acorde Estos retos de velocidad y profundidad en el cambio con la realidad empresarial y mucho menos con la forma de generaciones del talento humano, marcan para los de pensar de las nuevas generaciones: nativos digitales, estrategas de la gestión humana grandes y significativos milenium, generación Y, etc. desafíos. Ante la imposibilidad de mantener la continuidad de un mismo equipo humano, se hace Estas nuevas generaciones viven el instante, su largo necesario retener el conocimiento clave y diseñar plazo es menor a un año, no esperan jubilarse en la estrategias de formación, ágiles y oportunas; es allí misma empresa en la cual empezaron a trabajar; de donde estrategias como la Universidad Corporativa y la hecho, no esperan hacer carrera en la empresa, están Gestión del Conocimiento tienen un papel fundamental pensando en qué pueden aprender hoy y cuál será su para asegurar la competitividad de las organizaciones siguiente paso. El mundo para ellos es plano, alcanzable en esta sociedad del conocimiento. y está a un clic de distancia.

MENTES ESTRATEGICAS S.A.S Somos una firma consultora encaminada hacia el mejoramiento de los procesos de Selección y Gestión del Talento Humano; contamos con más de catorce años de experiencia. Ofrecemos a nuestros clientes técnicas científicas y estandarizadas, que permiten identificar y potencializar el crecimiento y desarrollo del personal; especialmente hacia aquellas empresas que por los cambios del entorno requieren de un outsourcing que les permita generar mayor rentabilidad y ajuste a las estrategias del negocio.

ACERCA DE NOSOTROS - NUESTROS SERVICIOS SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS: 1.Consecución de personal 2. Levantamiento de perfiles por competencias 3. Búsqueda y selección de personal bajo el modelo de competencias 4.Estudio de Seguridad: Verificación de referencias, Visitas domiciliarias y estudio de antecedentes bajo el enfoque de seguridad 6.Captación de talento Administrativo y Directivo

DISEÑO ORGANIZACIONAL 1.Planeación estratégica y cultura 2. Modelos de Competencias 3. Planes de mejoramiento 4. Diagnóstico de Clima y satisfacción

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OTROS SERVICIOS PERSONALIZADOS

1. Formación a la medida

1. Evaluación para Habilitación y Certificación de oficios calificados - Trabajo en alturas

2. Coaching 3.Habilidades gerenciales 4. Crecimiento y desarrollo humano 5. Talleres de formación en crecimiento personal, grupal y organizacional

2. Orientación vocacional enfocada en el SER. 3. Asesoría psicológica individual 4. Valoración de Potencial tanto a nivel personal como Directivo

Por: Carlos Manuel Sierra Consultor y Asesor Experto en Gesti贸n Humana Business Development Director KACTUS-HCM en DIGITAL WARE

Revista Ascort - vol 10 No 14

Qué nos hace felices? Esta es una de las preguntas que está relacionada con muchas dimensiones de la vida. Sin embargo, hay una dimensión en especial que aparece con un alto grado de incidencia en la felicidad humana y es la que tiene que ver con la Familia: Amor, alegría, ilusión, esperanza, entre otros, emociones que conlleva a los colaboradores a fijarse metas y enfrentar desafíos dentro de una organización. Una compañía que en su slogan habla de la felicidad (Fuente: Estudio sobre la Felicidad de Coca-Cola, 2015), en el último estudio que hizo de salud emocional y felicidad en varios países de Latinoamérica, incluida Colombia, con 2.140 casos; el 80% de los encuestados manifestó que compartir en familia y tener una actitud positiva son las dos prácticas fundamentales para tener una mejor Salud Emocional.

En este sentido, DIGITAL WARE ha participado activamente en las jornadas académicas organizadas por las asociaciones de Gestión Humana más importantes de Colombia y Latinoamérica, tal como sucedió con la 1era Jornada Empresarial de Lideres de Gestión Humana ASCORT, realizada el pasado 10 de noviembre en Medellín, evento al que asistieron casi 100 Presidentes y Líderes de grandes empresas como Grupo Corona, Almacenes Flamingo, Bancolombia, Comfama, Colcafé, Confenalco Antioquia, EPM, entre otras.

En estos espacios el compromiso de DIGITAL WARE es sensibilizar a los Líderes de Gestión Humana respecto al gran reto que tienen en cuanto a inspirar a sus colaboradores para cumplir el sueño de cada organización mediante tres procesos clave: Selección de los mejores candidatos, retención y desarrollo de sus talentos y la Es por esto que la misión de los gremios y asociaciones estabilidad emocional con su familia. Para respaldarlos de Gestión Humana se ha centrado en crear conciencia en el cumplimiento de este gran reto, la Comunidad de acerca de un real protagonismo del colaborador dentro Gestión Humana, puede contar con nosotros a través de las organizaciones. Pero este compromiso no termina de nuestra Solución Tecnológica KACTUS-HCM, para aquí, empresas del sector privado como es el caso de la que su gestión trascienda de lo operativo a lo estratéMultinacional Colombiana DIGITAL WARE se ha unido a gico, garantizando competitividad, y al mismo tiempo esta misión, a través de la promoción de espacios acadé- bienestar laboral y calidad de vida. micos y de reflexión para que los líderes empresariales aprendan y tengan herramientas valiosas que faciliten la El trabajo mancomunado entre ASCORT y DIGITAL movilización de las energías de sus colaboradores y les WARE con su Solución Tecnológica KACTUS-HCM, continuará en el 2016 ofreciendo a las empresas, dipuedan dar un lineamiento exitoso. rectivos y gerentes de gestión humana de Colombia y Todos sabemos que el activo más importante en las especialmente de Medellín, espacios académicos para organizaciones es el Talento Humano. Esto no es un que puedan continuar incorporando en sus planes, tema de moda, así lo dimensionó nuestro Fundador nuevas metodologías y nuevas tecnologías desde este y Presidente Camilo Bernal Martínez cuando creó a nivel de conciencia en el cual las personas son el factor DIGITAL WARE y es por eso que llevamos más 23 años fundamental, y conozcan lo que realmente significa el implantando Soluciones Tecnológicas que han dejado direccionamiento para retener personas talentosas y el huella en el bienestar de la gente, brindado mejores contribuir con la felicidad de las mismas desde el área indicadores de eficiencia y efectividad y generando de Gestión Humana. competitividad en las compañías. Es así como la esencia real de KACTUS-HCM, nuestra Solución Tecnológica de Nómina y Gestión Humana, es ayudar a las organizaciones a que cumplan sus sueños y a mejorar la calidad de vida de sus colaboradores. Eso es lo que creemos al interior de la compañía y así lo transmitimos en lo que hacemos y en los productos que llevamos a nuestros clientes, que hoy son más de 600 compañías de las más grandes de Colombia y Latinoamérica.

Por: Jaime Palacio Gerente Gestión Humana Contegral S.A. Con más de 25 años de experiencia en cargos directivos en empresas como Uniban, Mancesa, Cadenalco, Almacenes Éxito, Industrias Haceb, Comfenalco Antioquia, entre otras. Autor de los libros “Al final de cuentas que hacemos en Gestión Humana” y “La paz laboral: costo o inversión”

Revista Ascort - vol 10 No 14

Este artículo consta de tres capítulos, en este número de la revista tendremos el capítulo de convivencia y cultura, en la edición de la próxima revista tendremos el capítulo la homologación de las relaciones de trabajo.

a globalización de los capitales, la internacionalización de los mercados, los cada vez más frecuentes acuerdos bilaterales de comercio entre los países, los bloques económicos de grupos de naciones de alto impacto geopolítico en las regiones donde operan, los pactos y acuerdos internacionales relativos al respeto a los derechos humanos, la afinadísima práctica de las empresas multinacionales de consolidarse como holdings con inversiones y operación en múltiples países e, incluso, en diversos continentes, son entre muchos otros, elementos de un nuevo escenario del trabajo en el mundo. A ello habría que agregarle igualmente que, los países miembros de la OIT han venido adoptando e incluyendo en su ordenamiento legal interno la normatividad proferida por el organismo tripartito, situación que de manera decidida ha puesto el tema de los derechos y de las obligaciones de los trabajadores y de la organizaciones, en condiciones homologadas, por lo menos en cuanto a su comprensión, alcance, cobertura y postura consciente frente a las autoridades judiciales locales, regionales, nacionales y multilaterales. Todos estos factores puestos en una misma escena, generan una complejidad de interrelaciones que, al momento de una intervención en lo laboral, una situación local por ejemplo, pudiera llegar a tener impacto en la sede central de la multinacional, a muchos kilómetros de donde sucedió el evento, con amplias repercusiones para los administradores de la filial. Es decir, ya pasamos de largo por aquella realidad del trabajo en la que lo local se resolvía de la misma manera, lo nacional, igual, sin repercusiones mayores e injerencia de otros actores diferentes a los naturales, protagonistas de los hechos. Lo nuevo, que ya no es tan nuevo, sino que se volvió propio de la realidad laboral es que los efectos de la globalización de las normas legales ya están en los más elementales procedimientos de la administración de las relaciones de trabajo con todas las implicaciones que ello pudiera tener. Ya es ordinario en las relaciones colectivas, en las disposiciones sobre salud y seguridad en el trabajo, en las definiciones sobre estabilidad reforzada, así como en las disposiciones sobre modalidades de contratación, entre muchos ejemplos. Una de esas intervenciones más delicadas que hay que estudiar con detalle tiene que ver con los procesos de integración empresarial como resultado de fusiones, adquisiciones, absorciones entre compañías o entre grupos de compañías, intercambios accionarios de diverso tipo o, cualquier otra figura contemplada en el derecho para este tipo de iniciativas. Es el propósito de este texto analizar los efectos laborales de dichas integraciones. Se trata de un ejercicio técnico y metodológico que bien pudiera dar paso a una hoja de ruta para el momento en que algún interesado la requiera. En este punto es necesario hacer una salvedad: el tono de la reflexión no es jurídico, ni tampoco financiero, toda vez que ambas intervenciones sirven de base a las decisiones de inversión, diferente de algún modo a nuestra

27 intención que inicia en el momento del anuncio de la decisión; solo se hará alusión a lo legal si se debe ir al Due Dilligence a constatar situaciones laborales que pudieran generar pasivos contingentes con efecto en el costo de la operación del negocio. Para el efecto, se parte de una premisa fundamental: en un proceso de integración empresarial es necesario asegurar desde el inicio los procesos humanos y sociales relacionados con los empleados, desde lo más tangible, pues tienen efecto inmediato en la motivación, incidencia rápida en la productividad e implicaciones en el clima organizacional. Iniciar con intervenciones con elementos intangibles tiene una curva de aprendizaje más lenta, una respuesta dilatada en el tiempo, ya que van encaminadas a cambiar hábitos, a desaprender prácticas que no aportan al nuevo objetivo y a encontrar razones de ser, seguramente muy diferentes a aquellas, por mucho tiempo interiorizadas en la gestión de las persona que hacían parte de la empresa objeto de adquisición. De ahí que, el nombre del artículo, “Efectos laborales en un proceso de Integración Empresarial”, pone de entrada un énfasis en la lectura del problema y asume un marco de interpretación que, bien pudiera cambiar de manera significativa, la manera como se reciben las propuestas de la consultorías relativas al tema. Para lograrlo, se va a abordar el trabajo en tres capítulos:

1. E

n la mentalidad del empresario existe una presunción generalizada relacionada con lo que se debe hacer cuando se diseña la integración entre compañías, luego de haber hecho uso de alguna de las figuras consagradas en el derecho para las adquisiciones o fusiones; se cree que uno de los primeros procesos a abordar tiene que ver con el cambio y la transformación cultural de las organizaciones involucradas, toda vez que se parte de la base que es necesario alinear a las personas de las compañías adquiridas con la cultura organizacional de la absorbente, o en el mejor de los casos, enrutar a unos y otros hacia una nueva cultura identificada como Cultura Meta. Los procesos de cambio e intervención en la cultura se hacen justamente para eso: para llevar los elementos fundamentales de la cultura organizacional de la empresa que adquiere, hasta los más recónditos rincones de la(s) adquiridas, buscando con ello permear muy rápidamente la(s) empresa(s) de lo bueno que tiene ser adquirido de una organización competitiva y estandarizada internacionalmente en su desempeño. Otra opción relativamente común, aparece cuando por efecto de alguna figura de intercambio accionario, una

organización se convierte en absorbente y la(s) demás absorbida(s), allí el proceso de cambio empieza por reconocer lo mejor de las culturas organizacionales de las empresas en cuestión, de tal forma que la intervención se concentra más en revitalizar que en transformar. Al re-vitalizar, se pone sobre la mesa lo bueno de cada una y con esos elementos se construye la cultura meta. El diseño lo que prevé es un gran ejercicio de despliegue comunicacional, de formación y de ritualización hasta comprometer e impactar el desempeño de cada empleado. Sea cual fuere la vía a escoger, iniciar la integración empresarial con el proceso de cambio e impacto en la cultura tiene un doble efecto que, a los ojos de un observador desprevenido, pudiera sonar paradójico: Des-identificar para luego re-identificar; des-aprender hábitos para aprender nuevas formas de comportamiento, se logra tocando dimensiones esenciales en el ser humano e, incluso, características de personalidad. Lograr una re-significación hacia una nueva identidad asegura el cambio desde adentro del ser, pero justamente por ello, la respuesta es más lenta, por el efecto de la curva de aprendizaje, por Revista Ascort - vol 10 No 14

28 el tiempo requerido para el cambio de conducta y, por supuesto, por el tiempo que puede durar el des-apego de aquello con lo que se convivió tanto tiempo y con el que se lograron lazos de identidad tan estrechos hasta comprometer el sentido de pertenecer. En ello estriba la paradoja, la huella es más indeleble, pero se demora en fraguar. Imagínense una situación de este tenor: dos empresas ubicadas en la misma región, competidoras en todos los mercados y canales, con comportamientos y prácticas no muy amistosas entre ellas. En algún momento una compra a la otra y desde la primera declaración del vocero oficial de la compradora, se invita a los trabajadores de la otra a integrarse y a convivir desde su corpus de valores y principios. Es un tema tan complejo, que razón tenía un comprador de una compañía de retail adquirida, cuando al manifestar su intención de retiro dijo algo así como:” toda la vida me dijeron que era mi enemigo y, ahora por decisión de un inversionista, se convirtió en mi papá…; siempre me voy a demorar para quererlo”. O sea, nadie que conozca del tema duda de la trascendencia del proceso de cambio y de la intervención cultural. El punto aquí es que, si se hace de manera deliberada y sistemática, entre una cultura por cambiar y la nueva por consolidar, hay por lo menos un cambio generacional, como bien nos lo enseñaron los consultores Mauricio Cardona Escobar y Ramiro Restrepo González, cuando en los albores de estas reflexiones en la ciudad, hicieron mucha pedagogía sobre los procesos de transformación cultural. No se nos puede olvidar que en estas materias los datos de entrada son los valores y principios traducidos a hábitos de comportamientos y desempeño; es decir, intangibles convertidos en tangibles. Aunque hay andragogías muy modernas para llevar estos procesos en las personas de la manera más amigable y de la menos invasiva posible, el aprendizaje de los procesos humanos y sociales no son de horno microondas de efecto contingente, sino de fogón de leña, de lenta cocción. Más delicado aún, son aquellas consultorías en las que centran el cambio en la identificación y adopción de las mejores prácticas en los diferentes procesos del negocio. Por esta vía, so pretexto de resultados rápidos, contundentes y de alta productividad, el análisis se centra en los “comos” entendidos como prácticas. Ejercicios de comparación de las mejores en una u otra compañía en temas como nómina, compras, plataformas tecnológicas, manejo de inventarios, entre otros, hasta adoptar la mejor, son comunes en quienes defienden estas metodologías. En dónde está el error y lo delicado de este camino: al cómo le precede un qué y a este

29 un por qué, asuntos que si no se abordan en el análisis, se corre el riesgo de perder el sentido de las cosas por quedarse en las apariencias. Es decir, si no se conoce el por qué, es posible que sea muy difícil entender que un procedimiento se ejecute de una manera y no de otra; ir al sentido de las cosas, no es “filosofía improductiva” como lo llaman los consultores, es por el contrario, comprender que en el despliegue y el encadenamiento de procesos en una compañía subyace una lógica que es necesario desentrañar, para ratificarla o para cambiarla según sea la intención de la intervención cultural. En síntesis, en una integración empresarial, asumir el tema del cambio como un tema trascendental para la consolidación de la nueva organización, es definitivo, solo que en esta perspectiva teórica no se va a recomendar iniciar por ahí, salvo que se haga de manera simultánea con otros procesos que, por experimentados, se sabe que pueden tener un impacto más rápido en los resultados del negocio, razón última que tuvieron los inversionistas para adquirir otras empresas en cumplimiento de sus objetivos de crecimiento y expansión.

2. E

n la perspectiva de impactar en los trabajadores inicialmente todo aquello que lo afilie con la empresa y le genere las condiciones de asimilación de las nuevas condiciones y expectativas del empleador, la búsqueda de una sana convivencia se vuelve un propósito de la mayor importancia dentro de todo el proceso de integración intercompañías. Ella se ve reflejada hasta en los más elementales comportamientos de los empleados en los diferentes espacios de la empresa a lo largo de su actividad cotidiana. Hay varias maneras de acometer este propósito, o se hace dentro las etapas contempladas en el proceso de cambio e intervención cultural, o se ejecuta de manera concomitante con las actividades propias de la adecuación de las relaciones de trabajo. Por lo pronto voy a enumerar, los que a mi juicio, son los elementos más importantes a tener en cuenta en esta variable del proceso: los elementos tangibles, la comunicación, los héroes, los rituales, la participación. Los elementos tangibles: adecuar con criterios de dignidad y respeto por las personas todas las condiciones de trabajo y los medios necesarios para el desarrollo de la tarea, tiene la máxima potencia en cuanto a la motivación extrínseca de un trabajador en su empresa. En ellos no se juega la relación esencial de un empleado con su empresa, pero si son definitivos para sentar las bases en pro de la motivación intrínseca y la productividad.

Revista Ascort - vol 10 No 14

30 La comunicación: es, si se quiere, el mayor y mejor facilitador para dinamizar todas las actividades en pos de la cultura meta. Tiene la virtud de servir de vehículo para que todos los mensajes institucionales y las percepciones de los trabajadores sobre ellos, fluyan de manera, rápida, pertinente y oportuna. Está concebida para acompañar todo el despliegue, la formación y la consolidación de todos elementos contemplados en la cultura de la nueva organización. Los Héroes: como se predica es con el ejemplo, no hay mejor estrategia que encontrar en la organización aquellas personas que con su comportamiento se convierten en los mejores promotores de los valores y principios de la nueva cultura organizacional. Un ejercicio deliberado de llevar los mensajes institucionales a posicionar, y de convertir los valores en comportamientos vivos, a través de los héroes, es la mejor estrategia andragógica que se pueda utilizar. Los rituales: Son verdaderas puestas en escena para que los trabajadores vean los valores y principios en comportamientos vivos. Son momentos de verdad en los que se pone a prueba la coherencia de las definiciones que se hacen para la implementación de la nueva cultura organizacional. Una Organización que desarrolla su cultura a través de rituales, cree en el valor de la representación para la impronta de su sello de identidad con sus trabajadores. La participación: No es más que convertir al trabajador en actor protagonista del cambio organizacional, haciéndolo participe del mejoramiento continuo de los procesos, auscultando su percepción frente a los nuevos acontecimientos de la vida organizacional en los que está involucrado y logrando que con su actitud de vuelva promotor de la nueva organización.

Por: Alejandro Zapata Arango Director Ejecutivo Portafolio Verde

n la actualidad, el planeta enfrenta importantes retos sobre Desarrollo Sostenible: prosperidad, erradicación de la pobreza, cambio climático, educación, protección del medio ambiente, entre otros y las organizaciones deben emprender cambios que generen soluciones para el futuro. Se habla mucho de sostenibilidad pero realmente esta cobra importancia cuando se convierte en algo misional y se arraiga a la filosofía de las organizaciones. La sostenibilidad no es nada diferente a que todo lo que hagamos en las empresas hoy se haga pensando en el futuro de nuestro talento, del medio ambiente, de las comunidades y de la misma organización. Revista Ascort - vol 10 No 14

32 Para que este proceso sea efectivo, los líderes de Gestión Humana cumplen un rol fundamental pues son los encargados de atraer, conservar y desarrollar al talento buscando que este se alinee con los objetivos, planes y metas que tiene por cumplir la organización. Para que una organización sea sostenible desde todos sus ámbitos, los líderes de Gestión Humana deben asumir 5 retos a desarrollar dentro de la compañía:

Cada persona en los diferentes contextos de la vida: personal, familiar y laboral deja huella en términos ambientales, y cada acción desarrollada afecta indirectamente al medio en el que vivimos. Estas acciones se ven reflejadas en su ámbito laboral y es por esto que en las organizaciones, incluso desde el proceso de selección, se debe identificar el adn de cada persona, su interés por los temas sociales y ambientales y evaluar de qué manera involucran la sostenibilidad desde el ser, el actuar y la toma de decisiones. Indagar qué tanto conocen sobre el tema los miembros de la Junta Directiva, el Presidente, los Directores, el talento y los diferentes stakeholders permitirá la identificación de rasgos y características que posteriormente se evidenciará si son acordes con la misión y visión empresarial e igualmente necesidades de información que se puedan suplir con capacitación y formación.

Cuando se hace un diagnóstico sobre la sostenibilidad de nuestra organización se van a encontrar una serie de brechas. La recomendación es identificar cuáles le apuntan directamente al Balanced Scorecard de la compañía y con base en esto definir unos indicadores de seguimiento; se debe establecer un plan de acción medible con metas alcanzables pero también retadoras, lo que le permitirá a la organización perdurar en el tiempo dentro de un ambiente competitivo.

33 Adicionalmente se deben potenciar las habilidades y crear soluciones basadas en oportunidades, por ejemplo, si una compañía tiene voluntariado corporativo lo ideal es que los voluntarios estén en línea con los temas de la organización, es decir, si una compañía produce pintura las actividades deben estar relacionadas con este producto o servicio.

Si queremos realmente convertir estos temas en prioritarios dentro de nuestra organización hay que adoptarlos como parte de la cultura. Es necesario converger todas las acciones para ser coherentes con el ideal de sostenibilidad teniendo en cuenta que las acciones aisladas no contribuirán en la muestra de resultados. Los líderes de Gestión Humana cumplen una función muy importante: llevar al talento a convertirse en personas valiosas con elementos diferenciadores a los de la competencia, por esto se les debe involucrar desde el inicio en el desarrollo de estrategias de sostenibilidad, realizando un proceso de acompañamiento que los convierta en parte de la transformación y el crecimiento de la organización y que les permita ver los retos medioambientales como un objetivo financiero. Para ser sostenible, en una empresa debe existir primero una gran voluntad por parte de los líderes; cuando se involucra a los Accionistas, la Junta Directiva y al primer nivel de la organización para que adopten buenas prácticas dentro de la cultura organizacional y en las estrategias de proyección de la misma, se logrará que el mensaje se transmita y posteriormente permee a toda la compañía, cuándo uno de los líderes llega en bicicleta o en un medio de transporte no contaminante a trabajar promueve que el resto del talento lo haga también; por esto, es indispensable desarrollar actividades relacionadas con el tema que permitan la promoción de iniciativas, el fortalecimiento de la cultura organizacional, una comunicación asertiva y un buen clima laboral.

Revista Ascort - vol 10 No 14

El reto para los próximos años será construir una comunidad de organizaciones, gobiernos, personas y apasionados por los asuntos sociales, ambientales y económicos para seguir diseñando e implementando las soluciones que requiere nuestro planeta y así podamos tener una calidad de vida en el presente sin afectar la sostenibilidad de las generaciones futuras. Un ejemplo de cómo se pueden sumar las organizaciones a iniciativas que facilitan la gestión de la sostenibilidad es: #CicloSiete -Semana por la Sostenibilidad Iberoamérica 2016, una semana cargada de experiencias liderada por Portafolio Verde, que en el 2015 impactó a más de 7 millones de personas, 20 países y actualmente hay más de 200 organizaciones vinculadas. Empresas como Orbis, Ecopetrol, Bancolombia y diferentes universidades programaron una semana interna con diferentes actividades relacionadas con sostenibilidad y adicionalmente participaron activamente en las experiencias de la semana, lo que permitió generar conciencia en sus diferentes públicos de interés.

La innovación es el camino hacía el crecimiento, la expansión y la proyección pero ante todo para la sostenibilidad de las organizaciones, la generación de espacios, actividades y desafíos que van a permitir al talento motivarse e inspirarse para la creación de soluciones y para desempeñar mejor su rol. Potenciar el pensamiento creativo del equipo para redirigir la energía hacia nuevas direcciones se puede lograr desarrollando concursos de innovación, haciendo seguimiento al cumplimiento de las ideas surgidas y premiando al talento por ayudar a resolver las principales iniciativas.

Por: Jorge Hernán Atehortúa R. Socio - Gerente de Consultoría CCO - Consultores en Cambio Organizacional

ace unos años un alto directivo de una de las más importantes compañías en Colombia me preguntó: ¿Y si mi empresa quisiera competir en mercados globales y cotizar en bosas de valores reconocidas en el mundo, cómo sé si cuento con prácticas de clase mundial en la gestión del talento humano? ¿Existe un modelo, marco o “framework” que me permita hacer una referenciación competitiva o “benchmarking” objetivo de éstas prácticas? ¿Puedo certificar o acreditar el grado de madurez de mis procesos de gestión del capital humano bajo un referente internacional sólido? Revista Ascort - vol 10 No 14

36 El valor que aporta contar con un marco conceptual o modelo de referencia para la gestión de personas va más allá de tener unas definiciones, parámetros y estándares definidos. Si en realidad de lo que se trata es de encontrar un marco de referencia mundial para que una empresa pueda diagnosticar el grado de madurez de sus procesos de capital humano, mejorar de manera sistemática sus prácticas, contar con una “hoja de ruta” para alinear sus procesos “humanos”, facilitar su implantación y el cambio organizativo transformando la cultura, certificar y utilizar como símbolo de prestigio internacional su marco de gestión del talento, People CMM® ofrece una estructura muy robusta y de alto valor agregado. People CMM® (Capability Maturity Model) es un “Modelo de madurez de la capacidad de los procesos de capital humano” desarrollado bajo el liderazgo del Software Engineering Institute (SEI), instituto federal estadounidense de investigación y desarrollo, fundado por el Congreso de los Estados Unidos en 1984 y entregado en administración a la prestigiosa Universidad Carnegie Mellon en Pittsburgh, EEUU. La evolución que ha tenido People CMM® ha sido exponencial, gracias a la participación de instituciones académicas, agencias gubernamentales, numerosas empresas privadas, y a un amplio y diverso grupo de profesionales en todo el mundo. El origen de People CMM® se da en el marco de la búsqueda de contar con estándares para el desarrollo de software hasta lograr un referente del concepto de capacidad y madurez, unido al de integración de subsistemas. De allí nacen los estándares CMMI® (Capability Maturity Model Integration) mundialmente conocidos por las empresas de Ingeniería de Software. Finalmente es cierto que quienes desarrollan software son los seres humanos y como trabajadores del conocimiento están muy influenciados por las prácticas que permiten o inhiben el desarrollo personal y profesional, la expansión del conocimiento y la innovación constante. Bien, éste es el escenario de People CMM®

37 Si en realidad de lo que se trata es de encontrar un marco de referencia mundial para que una empresa pueda diagnosticar el grado de madurez de sus procesos de capital humano, mejorar de manera sistemática sus prácticas, contar con una “hoja de ruta” para alinear sus procesos “humanos”, facilitar su implantación y el cambio organizativo transformando la cultura, certificar y utilizar como símbolo de prestigio internacional su marco de gestión del talento, People CMM® ofrece una estructura muy robusta y de alto valor agregado.

El modelo está compuesto por un marco de madurez de cinco niveles que describen los estadios de la evolución de una organización en el desarrollo de su capital humano (desde el nivel 1 “Inicial”, hasta el nivel 5 “En optimización”), unido a 22 Áreas de Procesos (Contratación, Compensación, Formación y Desarrollo, etc.) distribuidas en los niveles de madurez del 2 al 5, las cuales que se agrupan en cuatro líneas o ejes temáticos: Desarrollando la capacidad individual; Creando cultura y grupos de trabajo; Motivando y gestionando el desempeño; y Configurando la plantilla (ver Fig. N. 1).

Nivel de Madurez Nivel 5: Optimizado

Líneas Temáticas de People CMM® Desarrollando Capacidad Individual

Creando Cultura y Grupos de Trabajo

Mejora Continua de la Capacidad

Motivando y Gestionando el Desempeño

Configurando la Plantilla

Alineación del Desempeño Organizativo

Innovación Continua de las Personas

-Recursos Basados en Competencias; -Mentoring

-Integración de Competencias; -Grupos de Trabajo Autónomos

Gestión Cuantitativa del Desempeño

Gestión de la Capacidad Organizativa

Nivel 3: Definido

-Desarrollo de Competencias Análisis de Competencias

-Desarrollo de Grupos de Trabajo -Cultura de Participación

-Practicas Basadas en Competencias -Desarrollo de la Carrera Profesional

Planificación de la Plantilla

Nivel 2: Gestionado

Formación y desarrollo

Comunicación y Coordinación

Compensación; Gestión del Desempeño; Entorno de Trabajo

Contratación

Nivel 4: Predecible

CMM es marca registrada de Carnegle Mellon University Fig. N. 1: Niveles de madurez, áreas de procesos y líneas temáticas de People CMM® Revista Ascort - vol 10 No 14

38 Cada ascenso a través de los niveles de madurez se basa en el desarrollo de capacidades de logro tanto de las personas como de los equipos de trabajo y la organización. En el nivel de madurez N. 1 o “Inicial”, las prácticas de gestión de personas son completamente inconsistentes o improvisadas, en el nivel N.2 ya son “Gestionadas”, en el 3 son “Definidas”, en el 4 ya son “Predecibles” y finalmente en el nivel N.5 están “En optimización” o dispuestas a la innovación sistemática y a la mejora continua. Esto se logra a través de un esquema muy dinámico y sistémico de las 22 Áreas de Procesos en las cuales cada una cuenta con objetivos, prácticas y sub-prácticas estructuradas. Lo más interesante del modelo es cómo logra integrar los objetivos y las prácticas dirigidas a la implementación de los procesos con los objetivos y las prácticas dirigidas a la institucionalización de los procesos con el fin de que se vuelvan cultura (hábitos, comportamientos), generando cambios reales y duraderos. Así, People CMM® ofrece un total de 87 objetivos para las 22 Áreas de Procesos y 499 prácticas de implementación y de institucionalización, bajo una estructura modular y progresiva, facilitando de manera sistémica la gestión del capital humano, el desarrollo organizativo, y la gestión del cambio (ver Fig. N. 2). De esta forma People CMM® se convierte en una hoja de ruta (roadmap) para la guía y el acompañamiento), en un “engranaje conector” de personas y procesos, con el fin de institucionalizar la innovación y la mejora continua. Nivel de Madurez

Áreas de Procesos

Objetivos Objetivos de Implementación

Prácticas de Ejecución Prácticas de Implementación

Compromiso de Ejecución

Objetivos de Institucionalización

Capacidad de Ejecución

Medición de Análisis

Verificación de la Implementación

Prácticas De Institucionalización

Fig N. 2 Componentes estructurales de People CMM® Los resultados son significativos: incremento del 200% en las patentes en Intel, disminución de índice de rotación no deseada a menos del 3%, frente al 15% previo en Boeing, +9% en el compromiso de los empleados en Accenture, entre otros. Además de estas empresas, otras compañías de talla mundial que implementan las prácticas de People CMM® son: Microsoft, Motorola, TeraQuest Metrics, IBM Corporation, Q-Labs, US Army, IBM Global Services, Tata Consultancy Services, Ericsson, i-FLEX, Novo Nordisk IT, KPMG, Pfizer. Esperamos que todo este conocimiento y su estructura de “benchmarking” o referenciación ayude a las empresas colombianas a acelerar su proceso de madurez en sus prácticas de gestión de personas, y como primeras candidatas estarían las compañías que se encuentran en un proceso de internacionalización, globalización, apertura de mercados en otros países del mundo e incluso que están o desean cotizar en las principales bolsas de valores del mundo.

39 Curtis, B., Hefley, William E., and Miller, Sally A. (2009). People CMM® (2nd edition): A Framework for Human Capital Management. Addison-Wesley, New York. Bello Méndez, Yan. (2014). Creando valor con las buenas prácticas de gestión de personas de People CMM® [1ª, 2ª y 3ª Parte]. Revista Europea Forum Calidad, (No. 254-255-256). Bello Méndez, Yan. (2009). People CMM: una guía estratégico-táctica para desarrollar una cultura de gestión de las personas. Revista Europea Capital Humano N. 230. Bello Méndez, Yan. (2011). “Green Paper: Por qué usar PEOPLE CMM, 13 Escenarios de uso. Disponible en la Web: SpaceMinds Library: www.spaceminds.com

Jorge Hernán Atehortúa R. Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Organización Industrial, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U. de A. Comunicador Social de la UPB. Más de 15 años de experiencia laboral como consultor en Gestión del Talento Humano y Desarrollo Organizacional. Miembro del Capítulo de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la International Society for Performance Imprevement (ISPI) en USA. CPT - Certified Performance Technologist por el Performance Improvement Institute ISPI, USA. People CMM Certification Program as a practitioner (Carnegie Mellon University - SEI, USA). Certificado como Coach Profesional por el Neuroscience & Coaching Institute, USA. Co-autor de los modelos, metodologías y software para Score del Performance y co-autor de libro “Score de Competencias”. Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a “Mejor Investigación en Recursos Humanos”. Revista Ascort - vol 10 No 14

Para entender el lema del Hospital Pablo Tobón Uribe, “El Hospital con Alma”, no basta saber que su razón de ser es el paciente.

ste Hospital Universitario, fundación privada sin ánimo de lucro y emblema de los antioqueños, que celebró 45 años en 2015, es reconocido además por su calidad a nivel nacional e internacional. Su más reciente reconocimiento, es ser la primera Institución del Departamento de Antioquia, acreditada internacionalmente, por la Joint Commission International, el estándar de oro en la salud mundial, además América Economía lo reconoció como uno de los 10 mejores Hospitales de América Latina. Desde su fundación el Hospital Pablo Tobón Uribe, ha sido una filosofía puesta en acción y cree firmemente que toda institución es reflejo de quienes la integran; como trabajan con y para seres humanos, en consecuencia, las políticas y prácticas laborales al interior del Hospital, reflejan el compromiso e interés por el bienestar de los colaboradores.

Revista Ascort - vol 10 No 14

42 El Hospital cree en sus más de 2000 colaboradores, en sus capacidades y en su interés por realizar su labor lo mejor posible, por lo tanto, diseña y genera espacios para el desarrollo y fortalecimiento de sus competencias, su enriquecimiento personal, intelectual y profesional. Desde el año 2012 se afinaron las políticas y la implementación de prácticas alineadas con la iniciativa de Empresa Familiarmente Responsable ® (efr), cuyo resultado fue la certificación del Hospital como Empresa Familiarmente Responsable ®, por la Fundación Masfamilia de España. El Pablo Tobón Uribe, primer hospital universitario de Antioquia cuenta actualmente con 369 camas, para ofrecer servicios de alta complejidad y tomó la decisión de ampliar y crecer los servicios que ofrece con la construcción de una nueva torre hospitalaria en la que atenderá las crecientes necesidades de salud que tiene la ciudad de Medellín. Ampliará su capacidad pasando 669 duplicando su capacidad de atención.

El nuevo proyecto arquitectónico denominado “Plan de Desarrollo Integral”, incluye:

43 Torre A: Contará con una gran central de Urgencias, Hospitalización, UCI, UCE, ampliación de Cirugía para pacientes adultos y pediátricos. Modernas instalaciones y gran capacidad de resolución de emergencias. Ampliación del Edificio de Parqueaderos Ampliación del 3° Edificio Técnico Se conformará así un gran complejo arquitectónico hilado a través del desarrollo urbanístico y con la filosofía de servicio que identifica al Hospital Pablo Tobón Uribe. Desde el diseño del Plan de Desarrollo Integral se incluyó todo el trabajo con la comunidad y la responsabilidad con el medio ambiente, con criterios ambientales y sociales como el desarrollo de su componente arbóreo y paisajista y la incorporación de tecnologías que contribuyan al ahorro energético y de agua. Será un Complejo Hospitalario para el sector y la ciudad con mayor capacidad para un mejor servicio. La torre de 15 pisos contará con: Servicio de Hospitalización Unidad de Cuidados Intensivos – UCI Unidad de Cuidados Especiales – UCE Nuevos quirófanos

Servicio de Urgencias Adultos y Pediátricas Servicios complementarios Helipuerto en terraza Nuevos parqueaderos

Así, El Hospital Pablo Tobón Uribe expanderá su alma, para seguir ofreciendo a más pacientes, el servicio con alma, que los caracteriza

Revista Ascort - vol 10 No 14

Por: Camilo Rico Guzmán Psicólogo. Universidad de Antioquia. Especialista en Gerencia del Talento Humano. CEIPA Business School. Máster Profesional en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. CEF- España. Especialista en Gerencia. CEIPA Business School. Máster Profesional en Dirección y Administración de Empresas (Executive MBA). CEF-España.

rofesional con amplia experiencia y competencias para diseñar, desarrollar, gestionar e implementar procesos integrales de Gestión del Talento Humano en diferentes organizaciones, desde una óptica interdisciplinaria. Ha ejercido roles de liderazgo de proyectos en organizaciones productivas del segmento Pyme y Gran Empresa de procesos tácticos y estratégicos de Gestión del Talento Humano; generando alto valor agregado e impactando resultados y satisfacción laboral. Actualmente ejerce como líder de Consultoría y Formación en Adecco Colombia en la ciudad de Medellín. Parte del ritual que hacemos cada 31 de diciembre tiene que ver con la realización de nuevos proyectos y el compromiso de lograrlos a lo largo del año que empieza. Adelgazar, hacer ejercicio y cambiar de trabajo, son solo algunos de los ejemplos más comunes que la gente se propone cada vez que empieza el nuevo calendario. En este sentido, Adecco Colombia realizó una encuesta a 1.033 personas de todas las edades y estratos, en las principales ciudades del país, para preguntarles a los colombianos si han podido cumplir con las metas laborales que se propusieron a comienzos del 2015 y qué tan buenas son sus opciones de cara a una mejora. Del total de respuestas, 52% fueron hombres y 48% por mujeres.

Revista Ascort - vol 10 No 14

Para empezar, se cuestionó a las personas sondeadas si habían cambiado de trabajo en lo que va del año. Los resultados fueron muy parejos, ya que el 47% afirmó haber emprendido nuevos rumbos, frente a un 53% que sigue en su misma empresa. Un indicador que nos muestra una alta rotación. Aunque más de la mitad no ha logrado o no ha querido cambiar de trabajo, el 82% de los encuestados se mostró favorable a la idea de obtener un nuevo trabajo antes de finalizar el año 2015.

47 Según Camilo Rico, Consultor Organizacional de Adecco Colombia,

“Esta cifra nos muestras que a casi todos los colombianos les gustaría mejorar sus condiciones laborales. Habría que mirar en cada organización de qué manera esto se ve reflejado en los niveles de ausentismo laboral e indicadores de clima organizacional y productividad de las empresas”.

En este mismo sentido, a la pregunta ¿Considera que tiene posibilidades de mejoras laborales? Un 86% de los trabajadores sondeados respondió afirmativamente, lo cual demuestra un alto índice de insatisfacción con su trabajo y el deseo de buscar otras empresas o mejorar sus condiciones dentro de las mismas. Sobre este aspecto, Rico destacó la importancia de las buenas prácticas a interior de las organizaciones Revista Ascort - vol 10 No 14

“Las investigaciones demuestran que los empleados más comprometidos con la organización son más productivos. Los colaboradores con altos niveles de compromiso, son más centrados en el cliente, más seguros y con menos probabilidades de dejar la organización. Esto también repercute en beneficios para la empresa en la reducción de los costos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, que deben asumirse cuando las tasas de rotación son altas”.

Por otro lado, el 70% de los encuestados manifestó no haber recibido ningún tipo de aumento salarial, en cambio, el 30% restante sí recibió un aumento por parte de su empleador. A su vez, el 21% aseguró haber sido ascendido de cargo y el 79% dice no haber recibido ningún tipo de ascenso.

Sobre estos indicadores, Camilo Rico comentó que

“Esto nos demuestra la importancia de desarrollar modelo de gestión del talento acorde con las necesidades y expectativas de los trabajadores, y que a su vez apoye el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Recordemos que nuestro tejido empresarial está compuesto aproximadamente por un 97% de Mipymes, las cuales en su mayoría solo realizan procesos de gestión humana en la dimensión legal y operativa. Pensar en planes de sucesión, modelos estratégicos de compensación, gestión del conocimiento, clima organizacional y gestión del desempeño puede aportar significativamente a que esta percepción sea transformada”.

Revista Ascort - vol 10 No 14

50 Otro indicador interesante revela que el 16% de las personas sondeadas han montado un negocio propio en lo que va de este año, cifra que incluye tanto a los que perdieron su trabajo como a los que aún lo conservan. Esta cifra muestra una tendencia hacia el emprendimiento y a desarrollar nuevos negocios independientes. Así mismo, otro resultado que llama la atención, es que el 65% de las personas encuestadas no contempla la posibilidad de irse de Colombia para buscar trabajo en el extranjero, mientras para el 35% sí es una opción. Haciendo una comparación sobre cómo se sienten en su lugar de trabajo, frente al año 2014, el 44% de los consultados lo calificó como igual, seguido del 34% que aseguró que había mejorado, frente al 22% que tiene la percepción de que ha empeorado. El 38% de los encuestados aseguró haber perdido su trabajo en lo que va del año, mientras el 62% conserva su posición.

Por último, a la pregunta ¿Qué tanto han cumplido sus metas laborales en este 2015?, el 51% de los colombianos encuestados asegura haber logrado la mitad de sus metas, una cifra nada despreciable si tenemos en cuenta que solo ha pasado la primera mitad del año. Un 33% afirmó que no las ha cumplido y un 16% dice que cumplió la mayoría. Es fundamental que las personas tengan primero claro su propósito y proyecto de vida, para luego generar acciones que vayan encaminadas a la satisfacción personal y laboral.

Acreditación Institucional de Alta Calidad // Sede Central Medellín

DOCTORADO Ciencias Sociales SNIES:Medellín 101342

MAESTRÍAS Comportamiento del Consumidor SNIES: Medellín 102411

Gestión Humana para Organizaciones Saludables SNIES: Medellín 102830

Psicología Social

ESPECIALIZACIONES Gerencia del Talento Humano

SNIES: Medellín 9490 / Armenia 54367 / Montería 11264 / Palmira 13675

Gestión Humana (Enfoque a la Psicología y a las Organizaciones Saludables) SNIES: Medellín 8718

Psicología Clínica y Salud Mental SNIES: Medellín 102544

Psicología Social Aplicada SNIES: Medellín 52522

SNIES: Medellín 101546

Psicología y Salud Mental SNIES: Medellín 54779

INFORMES:

formacion.avanzada@upb.edu.co upb.contacto@upb.edu.co

Conozca nuestro portafolio académico en Colombia

UPB en Colombia: Medellín y Marinilla // Bucaramanga // Montería // Palmira // Bogotá

www.upb.edu.co

Carrera 43 A N° 19 – 17 interior 701 Edificio Block Empresarial Medellín - Antioquia, Colombia. PBX: (57) (4) 4481293