Praxis & Innovation Virtuelles Wissensmanagement

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Anbieter & Bezugsquellen

Ob Rundschreiben, Erlasse oder die FAQ – die Kommunikation dieser läuft meist per Mail. Wichtige Informationen gehen da auch mal verloren. Das Sozialministerium Schleswig-Holstein hat daher eine Open-Source-Lösung für virtuelles Wissens- und Kommunikationsmanagement implementiert.

vaten Cloud sitzt in Deutschland, die Vorgaben der DSGVO werden also gewahrt“, so Latta. Auch das Sozialministeriums befand die Cloud-Alternative für gut. „Deshalb bleiben wir jetzt auch mit dem Produktivsystem dort.“

Administration?

Kein Problem!

Grundlage für die Wissensmanagement-Plattform ist eine OpenSource-basierte Kollaborationsplattform, die alle Tools, die für die Zusammenarbeit benötigt werden, bündelt. „Innerhalb der Plattform lassen sich verschiedene Arbeitsräume eröffnen und mit Apps –von OnlyOffice über Kalender- und Notizfunktionen – individuell gestalten. Selbst Gmail oder Outlook könnten eingebunden werden.“

Möglich sei dies aufgrund der flexiblen Schnittstellen. So lässt sich die Lösung schnell an die jeweiligen Bedürfnisse anpassen.

Das Praktische: Dafür braucht es weder Programmier-Kenntnisse noch Änderungen im Code; die meisten Anpassungen können stattdessen über Konfigurationen im Front-End realisiert werden.

„Das braucht es in den Verwaltungen: Modelle, die sich leicht und problemlos an die Gegebenheiten aller Behörden anpassen lassen. So kann beispielsweise auch die gesamte Landesverwaltung die Lösung nutzen und jede Unterbehörde hat ihren eigenen Raum“, bestätigte Latta. Durch die Vergabe von Zugriffsberechtigungen

Beim Wissensmanagement stehen der Erwerb, die Speicherung sowie die Nutzung von Wissen und Informationen im Vordergrund

Die anhaltend hohe Anzahl an Geflüchteten geht an den hiesigen Verwaltungen nicht spurlos vorüber. Gerade die Zuwanderungsverwaltung hat alle Hände voll damit zu tun, Fragen aus den nachgelagerten Behörden in Kreisen und Kommunen zu beantworten. Hinzu kommt, dass teilweise sehr kurzfristig ändernde Erlasse und Rundschreiben kommentiert und an alle nachgelagerten Behörden weitergeleitet werden müssen. Das macht sich auch in Schleswig-Holstein bemerkbar. „In Schleswig-Holstein gab es keinerlei zentrale Stelle, weder digital noch analog, an der all diese Informationen gesammelt werden. Alles wurde per E-Mail kommuniziert“, erklärte Isa Latta, Director Consulting bei bimoso Consulting. Wie jeder weiß, verliert man in der täglichen E-MailFlut jedoch schnell den Überblick darüber, welche Informationen man von wem erhalten hat und was überhaupt die aktuelle Fassung bestimmter Schreiben ist.

Wanted: eine Wissensmanagement-Plattform

Deswegen hat das Ministerium für Soziales, Jugend, Familie, Senioren, Integration und Gleichstellung des Landes Schleswig-Holstein (MSJFSIG) im Rahmen des Digitalisierungsprogramms 2021/

AKTUELL

Der „KI-Spirit“ in SchleswigHolstein beeindruckt den Digitalisierungsminister des Landes – genug, um in Künstlicher Intelligenz gar eine Revolution der Verwaltung zu sehen. „Das Bewusstsein für die Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen ist im Land vorhanden. Jetzt wollen wir gemeinsam die nächsten Schritte gehen, um auch die Verwaltungsarbeit mit Hilfe von KI zu revolutionieren“, sagte Dirk Schrödter. Der Minister gab – unter Berücksichtigung des ITEinsatz-Gesetzes – sein Go für den Einsatz von KISprachmodellen wie ChatGPT. „Diese KI-basierten Modelle steigern die Effizienz und die Qualität von Prozessen in der Verwaltung“, sagte Schrödter. Um das Potenzial dieser Modelle voll auszuschöpfen und auch für Mitarbeitende mehr Freiräume für ihre eigentlichen Fachaufgaben zu schaffen, solle man künftig auf digital souveräne Sprachmodelle setzen. Basis dieser sollten geprüfte und sichere Daten in entsprechenden Datenräumen der Verwaltung sein.

2022 den Aufbau einer virtuellen Wissensmanagement-Plattform beschlossen. Ziel sollte eine „zentralisierte, digitale Datenbasis zur Unterstützung einer rechtssicheren und effizienten Aufgabenerledigung durch die Dienststellen und Aufgabenträger und Aufgabenträgerinnen der Leistungs- und Zuwanderungsverwaltung“ sein. Auch ein behördenübergreifender Austausch von Best Practices war angedacht.

„Es geht dabei also nicht nur darum, Dokumente als PDFs irgendwo abzulegen, wo alle zugreifen können“, so Latta. Gefordert war vielmehr eine Plattform, die drei funktionale Bereiche abdeckt:

W Eine allgemein zugängliche Wissensbasis, auf der alle Informationen abgelegt werden können.

W Einen Bereich, in dem Fragen an die Fachaufsicht gestellt und von dieser beantwortet werden können.

W Eine Community, in der sich die nachgelagerten Behörden miteinander austauschen können.

„An die Plattform wurden auch technische Anforderungen hinsichtlich deren Zukunftsfähigkeit gestellt. Sie sollte beispielsweise auf Open Source basieren, OnPrem im eigenen Rechenzentrum laufen und natürlich alle erforderlichen Sicherheitsanforderungen

– etwa im Bereich Datenschutz – erfüllen.“ Die Projektleitung übernahm das Hamburger Beratungshaus bimoso Consulting, das sich auf die Beratung und das Management komplexer Digitalisierungsprojekte im öffentlichen Sektor spezialisiert hat.

Tschüss On Prem, hallo Cloud

Erste Marktrecherchen ergaben jedoch nicht viel. „Wir haben erstaunt festgestellt, dass auf dem Markt fast gar nichts verfügbar ist, das den Ansprüchen der Verwaltung genügt“, fasst Latta die Ausgangssituation zusammen. Lediglich zwei Lösungen waren vielversprechend. Die Ausschreibung gewonnen hat schlussendlich auch einer dieser Anbieter: eXo. Die französische Firma verfügt über große Erfahrung mit der Öffentlichen Verwaltung.

Positiv hervorgestochen habe dabei vor allem die Tatsache, dass die Lösung On-Prem installierbar ist, so Latta – auch wenn dieser Aspekt irrelevant wurde. „Eigentlich sollte die Plattform im Rechenzentrum gehostet werden, das hat sich allerdings schwieriger gestaltet als gedacht, so dass zu Testbeginn das Hosting noch nicht realisiert war.“ Übergangsweise sollte schließlich die private Cloud von eXo genutzt werden. „Der Anbieter dieser pri- könne jeder Nutzer dabei nur auf für ihn relevante Inhalte zugreifen. „So entstehen einerseits Bereiche, die für alle zugänglich sind, andererseits gibt es Räume, die beispielsweise nur für einzelne Referate gedacht sind.“ Jeder Raum könne dabei wieder an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden. „Da es sich um ein Mietmodell handelt, ist die Lösung auch nicht nach wenigen Jahren veraltet“, so Latta. Mittlerweile würden bei vielen Lösungen schließlich bereits nach zwei Jahren oft keine Sicherheitsupdates mehr bereitgestellt. Nutzer müssen dann die neue Version kaufen und sämtliche Personalisierungen neu vornehmen. „Durch das Mietmodell erwirbt man jedoch eine Lizenz der Plattform, in der automatisch alle Updates und Upgrades enthalten sind. Die Konfigurationen bleiben dabei erhalten.“ Für kleinere Kommunen hat dies den Vorteil, dass sie keinen eigenen Administrator bereitstellen müssen.

Zur Nachnutzung geeignet

Das Projekt scheint anzukommen. Es gebe bereits mehrere Anfragen von Behörden in Schleswig-Holstein, wie Latta weiter berichtet. „Deswegen wird aktuell diskutiert, die Lösung auch anderen zugute kommen zu lassen. Dafür könnte die Plattform auch um weitere Funktionalitäten erweitert werden. Die aktuelle Lösung des Ministeriums ist diesbezüglich sehr minimalistisch gehalten.“ na

Außerdem thematisierte Schrödter ein mögliches KIÖkosystem und in diesem Zusammenhang auch die KIStrategie des Landes. Diese wirke als Boden, auf dem ein solches Ökosystem „wächst und Früchte trägt“. cm

BSI-Award für eGovernment-Tool

Im Rahmen des 19. Deutschen IT-Sicherheitskongresses wurde der „BSI Best Student Award“ verliehen. Die Studentin Luise Dorenbusch aus Leipzig konnte sich mit ihrer Studie zur Vertrauensniveaubestimmung in der kommunalen Verwaltung durchsetzen. Ihre Konkurrenten waren Benedikt Bastin von der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn, der eine Arbeit mit dem Thema „Vergleich von Multi-Faktor-Authentisierungsverfahren“ einreichte, und Jan Merlin Stottmeister von der HochschuleNiederrhein,der sich mit einer Studie zum Thema „Teilautomatisierung der Recherche und Aggregation nach IT-Sicherheitsinformationen durch Threat Intelligence Informationen aus dem Clearnet, Deepweb und Darknet“ beworben hatte. jk

DMS-Einführung in der Verwaltung – Teil 2

Warum und wofür ein DMS geeignet bzw. nicht so gut geeignet ist, wurde im ersten Teil des Artikels behandelt (Ausgabe 5). Auch einheitliche Begriffsdefinitionen im DMS-Umfeld, die bereitzustellenden personellen Ressourcen und DMS-Bestandsaufnahmen wurden thematisiert. Im zweiten Teil runden Tipps zur DMS-Auswahl, zur DMS-Umsetzung und zur DMS-Strategie das Gesamtbild ab.

Nach der Anforderungsanalyse bzw. Evaluierungsphase folgt in der Regel die Auswahl bzw. Beschaffung einer verwaltungsweit tauglichen DMS-Lösung. Nicht immer muss eine DMS-Auswahl mit einem formellen Vergabeverfahren verbunden sein. Wird während der DMS-Bestandsaufnahme festgestellt, dass in der Verwaltung bereits eine DMS-Lösung (z. B. als Archivlösung) eingesetzt wird, kann anhand einer Marktrecherche und einer damit verbundenen Funktionsüberprüfung festgestellt werden, ob lediglich eine Nachbeschaffung ausreichend ist. Ist die Verwaltung beispielsweise in einem Dachverband bzw. Zweckverband organisiert, kann geprüft werden, ob die DMS-Lösung ohne formelle Ausschreibung über den Dach-/Zweckverband bezogen werden kann.

Ist keine dieser Möglichkeiten gegeben, dann ist eine öffentliche Ausschreibung unumgänglich. Ein DMS-Auswahlverfahren ist grundsätzlich abhängig von der Art des Betreibermodells und gestaltet sich daher unterschiedlich. Neben dem klassischen Eigenbetrieb einer Lö- satzleistungen wie das Betriebsmanagement, die präventive Wartung und auch das Einspielen von Software-Updates.

Ist der Eigenbetrieb der DMS-Lösung im Rechenzentrum der Verwaltung geplant, sind das zentrale Kriterium bei der Bestimmung der Vergabeform die zu erwartenden Gesamtkosten. Wird die aktuelle Wertgrenze von 215.000 Euro netto, also die Gesamtkosten für Lizenzen, Wartung und Dienstleistungen, kumuliert auf 48 Monate, überschritten, wird eine EU-weite Ausschreibung notwendig. Für kleine Kommunen mit wenig DMSArbeitsplätzen ist meist ein nationales Vergabeverfahren ausreichend.

Als EU-weites Vergabeverfahren hat sich das „Verhandlungsverfahren“ mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb und bei einer nationalen Vergabe die „beschränkte Ausschreibung“ mit oder ohne Teilnahmewettbewerb bewährt.

Da öffentliche Auswahlverfahren formell sehr anspruchsvoll sind und nachvollziehbar gestaltet werden müssen, ist es ratsam, hier auf vorhandene Werkzeuge zurückzu-

Umsetzungsprojekte) sind mit möglichst hohem Detaillierungsgrad beschrieben, sodass ein DMS-Anbieter die Umsetzungsvorhaben genau versteht und diese auch preislich im Auswahlverfahren fixieren kann.

W Die Preisabfrage: Basierend auf den in der oben genannten Leistungs-/Projektbeschreibung dokumentierten Anforderungen wird ein strukturiertes und detailliertes Preisabfragedokument erstellt. Hier werden zum einen die notwendigen Software-Lizenzen inklusive Wartungskosten und zum anderen die Dienstleistungen erfragt.

W Der Anforderungskatalog: Der Anforderungskatalog ist ein Dokument, in dem ein Großteil der für das Projekt relevanten Informationen zum angebotenen System abgefragt wird. Bei den abgefragten Informationen handelt es sich um Angaben zur technischen Basis des Systems und zu den Anwendungsfunktionen. Die Art der Fragen ist hier entscheidend, um Unterschiede der verschiedenen Lösungen zu identifizieren. Sind Fragestellungen zu

Leistungsfähigkeit des DMS-Anbieters notwendig. Auch hier muss auf die Fragestellungen und die Gewichtung der Ergebnisse ein besonderes Augenmerk geworfen werden, um im Verfahren nicht angreifbar zu werden.

DMS-Strategie und Umsetzungsplanung

Bereits während der Auswahlphase, besser noch früher, sollte sich das Projektteam Gedanken über die eigentliche Umsetzungsplanung der DMS-Lösung machen.

Eine zumindest grobe Gesamtumsetzungsstrategie sollte der Verwaltung vorliegen, um eine verwaltungsweite DMS-Einführung nicht zu einem Endlosprojekt werden zu lassen. Folgende Merksätze sollten zum Thema Strategie beachtet werden:

W Eine DMS-Strategie ist eine langfristig gültige Orientierungshilfe.

W Sie definiert übergeordnete Ziele und Zeitvorgaben.

W Sie ist keine Ausformulierung von Fachkonzepten für Einzelprojekte in den Ämtern und kein taktischer Maßnahmenkatalog.

W Ziele der Strategie müssen erreichbar sein, innerhalb der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (finanzielle und personelle Ressourcen) sowie innerhalb realistischer Zeitvorgaben/-planungen.

DMS-Strategieziele sind daher:

W Die Abdeckung der unterschiedlichen Anforderungen in den einzelnen Organisationsbereichen der Verwaltung im Sinne der Verwaltungsziele (Nutzen-/Erfolgsorientierung, Fach-/Funktionsanforderungen, IT-Rahmenbedingungen…).

„Blaupause“ zur Planung und Umsetzung einzelner DMS-Teilprojekte sung im eigenen Rechenzentrum der Verwaltung (On-Premises-Lösung) gibt es mittlerweile alternative Betreibermodelle z. B. in den kommunalen Rechenzentren oder über die DMS-Lösungsanbieter selbst. Typischerweise handelt es sich um Managed Services bzw. Cloud-Lösungen. Der technische Betrieb der DMS-Lösungen erfolgt hierbei nicht mehr über die Verwaltung selbst, sondern in einem externen Rechenzentrum. Erfahrungsgemäß wird nicht nur die Hardware vom Service-Anbieter bereitgestellt, sondern auch Zu- greifen und nicht von „Null an“ zu beginnen. Es hat sich bewährt, bereits während der Anforderungserhebung zumindest drei wesentliche Dokumente zu erstellen, die für eine eventuelle Markterkundung, aber spätestens für das DMSAuswahlverfahren direkt genutzt werden können:

W Die Projekt-/Leistungsbeschreibung: In der Projekt-/Leistungsbeschreibung werden die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen des Kunden beschrieben. Auch erste Umsetzungsprojekte (in der Regel 2-3 oberflächlich, dann sind nachher alle Systeme gleich und wesentliche Unterschiede nicht erkennbar.

Zusätzlich ist ein schlüssiges Bewertungsschema notwendig, um das Ausschreibungsverfahren transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Hier sind die Art der Bewertung und die prozentuale Gewichtung der einzelnen Bewertungskategorien von großer Bedeutung.

Bei einem vorgeschalteten Teilnahmewettbewerb wird zusätzlich ein Dokument zur Überprüfung der

W Eine vorgeplante Einführungsreihenfolge einzelner Teilprojekte für eine verwaltungsweite DMS-Einführung (Roadmap).

Die Strategie ist abhängig von Rahmenbedingungen, die in der Verwaltung vorherrschen. Es gibt nicht

DIE eine Einführungsstrategie. Sie variiert in der Regel aufgrund folgender Einflüsse:

W Größe und geografische Verteilung der Gesamtverwaltung; wie viele Organisationseinheiten (zum Beispiel Ämter oder Sachgebiete) müssen verwaltungsweit in unterschiedlichen Lokationen an das DMS angebunden werden?

W Wie viele Personen sind in diesen Organisationseinheiten von der DMS-Einführung betroffen?

W Wie positioniert sich das DMS zu Fachverfahren, die evtl. selbst ein eAkten-Modul besitzen?

W Welche Aktenarten sind in einer Organisationseinheit vorhanden (Sach-/Fallakten) und wie viele?

W Wie und welche Akten bzw. Dokumente werden heute unter den Organisationseinheiten ausgetauscht?

W Welche Workflows sind innerhalb der DMS-Lösung sinnvoll?

W Welche Aufgaben liegen in den Organisationseinheiten zu welchem Zeitpunkt an; wie hoch ist also die personelle Auslastung in diesen Bereichen (haben die überhaupt Zeit für das DMS-Projekt)?

W Unvorhergesehene Faktoren (z.B. die Flüchtlingskrise, die in den Sozialämtern zu Verschiebungen von DMS-Einführungsprojekten geführt hat).

W Der zu erzielende Nutzeneffekt mit Einführung einer DMS-Lösung in den Organisationsbereichen.

Es ist auch nicht untypisch, dass die Verwaltungsleitung die Strategie mitbestimmt und evtl. eine Zielvorgabe für eine verwaltungsweite DMS-Einführung vorgibt, nach dem Motto „in 5 Jahren sollen alle Organisationseinheiten mit dem DMS ausgestattet sein“. In diesem Fall bleibt dem DMS-Projektteam häufig nur die Wahl:

W die Anzahl der anzubindenden Organisationseinheiten zu ermitteln,

W daraus schließend, die Anzahl der Umsetzungsprojekte in einem Zeitraum (z.B. in einem halben Jahr) zu identifizieren, W die fachlichen Anforderungen, also die Komplexität der Umsetzung, zu verstehen (z.B. sind Projekte zur Einführung einer standardisierten Sachakte schneller und einfacher umzusetzen als Projekte mit einer tiefen Fachverfahrensintegration), W die notwendige Anzahl der Projektbeteiligten zu ermitteln, mit der die verwaltungsweite DMSEinführung im vorgegebenen Zeitraum überhaupt machbar ist. Zugegebenermaßen ist das kein einfaches Unterfangen, welches aber für Gesamtumsetzung und Zielsetzung notwendig wird.