Dueños de su destino: El Grupo ACP y la Historia de las Microfinanzas en el Perú by Aprenda

por Mario Sifuentes B.

Microfinanzas no es caridad. Es el reconocimiento de que los pobres son la solución y no el problema. Es una manera de hacer crecer las empresas productivas y permitir prosperar a las comunidades”. Kofi Annan

Exsecretario General de la ONU 1997-2006

Las microfinanzas son la variante más conocida y exitosa de los negocios inclusivos. Cuando el otorgamiento de servicios financieros de bajos montos a personas emprendedoras del sector informal de la economía se convierte en un negocio de rentabilidad superior, se hace posible que algo iniciado por organizaciones no gubernamentales, o personas y empresas filantrópicas se convierta en un componente efectivo del arsenal básico contra la pobreza”. Michael Chu

Senior Lecturer en Harvard Business School

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LA CONCIENCIA SOCIAL 14

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

CAMINO A MIBANCO

CRECEN LAS MICROFINANZAS

LA REVOLUCIÓN SILENCIOSA

PIONEROS CON MISIÓN SOCIAL

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EL PROGRAMA PROGRESO 42

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

EMPRESARIOS APOYANDO EMPRESARIOS DESDE SU FUNDACIÓN HACE 50 AÑOS como Acción

Comunitaria del Perú, el Grupo ACP tuvo una clara misión social, basada en la búsqueda de la autosostenibilidad de la asociación y de sus beneficiarios. Siempre nos condujimos con principios arraigados en la cultura empresarial y bajo la premisa de que no se le regalaría nada a nadie. Por el contrario, buscaríamos empoderar a los peruanos menos favorecidos para que fueran dueños de su propio destino. En el inicio nos enfocamos en las poblaciones que estaban en la periferia de Lima –excluidas y sin accesos a agua, saneamiento, electricidad, pistas o a una organización vecinal– a las que les facilitamos herramientas para que lograran mejoras sustanciales en sus condiciones de vida en base a su propio esfuerzo. Y desde hace más de veinte años, bajo esos mismos conceptos, la acción del grupo se extendió a provincias y a otros países de América Latina. Nos gusta recalcar que somos empresarios. Traemos con nosotros esa pasión por emprender, por transformar la realidad de forma positiva; por ello hemos creado empresas con altos estándares de calidad para generar accesos allí donde se evidenciaban exclusiones. Así hemos contribuido sostenidamente a erradicar la pobreza, impulsado a muchas familias para que mejoren su calidad de vida, para que pasen a engrosar la hoy llamada clase media emergente de nuestro país, que ya suma casi el 50% de la población.

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LUEGO DE 50 AÑOS APOSTAMOS POR MANTENER VIVO EL ESPÍRITU ORIGINAL DE NUESTROS FUNDADORES.

HEMOS DEMOSTRADO QUE EL DESARROLLO DE LA EMPRESA ES FUENTE DE CRECIMIENTO PERSONAL.

Incluso, dos décadas antes de que se hablara de responsabilidad social o de negocios inclusivos, el Grupo ACP contenía en el centro de su modelo de negocio el impacto y responsabilidad social que se le exige hoy a la empresa moderna. Ya desde mediados de los años ochenta nos habíamos convertido en un actor protagónico en inclusión financiera y –venciendo viejos prejuicios y el escepticismo de otros tantos– en el principal agente para la democratización del microcrédito a través del Programa Progreso y, luego, con mucho mayor alcance, a través de Mibanco, el primer banco para la microempresa. Esa ética y esa pasión por emprender la asociamos siempre a la capacitación basada en valores para la generación de riqueza, ofreciendo herramientas para la mejor gestión de pequeños negocios y para el empoderamiento personal. La experiencia nos ha conducido a atender especialmente a mujeres, con el objetivo de que el impacto social de nuestras acciones anide sólidamente en los hogares. Y en ese camino hemos podido demostrar que el desarrollo de la empresa es también fuente de crecimiento personal y de unión familiar. Sostenido sobre esas columnas, y las de un modelo de promoción de las inversiones, este libro cuenta nuestra historia, la del sector de las microfinanzas y, también, la de esas generaciones de peruanos desplazados que vinieron a las periferias de las grandes ciudades y que, a fuerza de trabajo, se hicieron cargo de sí mismos y de sus familias, convirtiéndose en emprendedores, luego en propietarios y, finalmente, en dueños de su destino. Es decir, en los motores de desarrollo de los distritos emergentes de nuestras principales ciudades.

Este libro por el medio siglo de existencia del Grupo ACP también nos brinda una oportunidad de rendirle tributo a nuestros socios fundadores, asociados y principales colaboradores; empresarios sensibles y visionarios que, a lo largo de cinco décadas, permitieron nuestra consolidación como una entidad pionera en misión social, como impulsora de un modelo de microfinanzas que sigue causando asombro en el mundo y como un agente de cambio y desarrollo en beneficio de las familias menos favorecidas. Luego de cincuenta años seguimos creyendo en el espíritu original y la filosofía de nuestros fundadores. Como es lógico, los tiempos cambian, los retos toman nuevas formas y a las organizaciones se nos exige afrontar esos nuevos desafíos con innovación y de manera estratégica. Luego de haber avanzado este largo camino de la mano con los empresarios de la micro y pequeña empresa, hemos decidido extender nuestro enfoque hacia la juventud e invertir en empresas e instituciones que ofrezcan servicios de alta calidad en educación a precios asequibles. Nuestro enfoque se centra ahora en los jóvenes y en los empresarios de la microempresa. Confiamos en el ser humano, pues estamos convencidos de que la educación, el acceso al crédito, la capacitación en herramientas de gestión permitirá a nuestros beneficiarios alcanzar su máximo potencial, vivir plenamente y ser protagonistas del progreso de sus familias y de nuestro país.

Consejo Editorial

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LA CONCIENCIA SOCIAL LA MIGRACIÓN MASIVA PRODUJO UNA NUEVA FISONOMÍA EN LAS URBES, PERO UN GRUPO DE EMPRESARIOS VISIONARIOS SE EMPEÑARON EN QUE LOS NUEVOS VECINOS SE ORGANIZARAN Y ALCANZARAN CONDICIONES DE VIDA DIGNA

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A M I TA D D E L S I G L O PA S A D O, U N F E N Ó M E N O

migratorio masivo y por etapas dio origen a las llamadas barriadas, que empezaron a ubicarse como un anillo alrededor de las principales ciudades del país. Estos asentamientos populares se congregaron principalmente en la capital peruana y en las ciudades de la costa, donde fueron ocupando extensos territorios, excediendo la capacidad de las autoridades de proporcionar servicios adecuados, de garantizar la seguridad y de controlar las invasiones de terrenos públicos y privados. Por ejemplo, durante el periodo del General Odría (1948-56) se produjeron 84 invasiones y durante el segundo gobierno de Manuel Prado Ugarteche (1956-62), 104 más, solo en Lima. Ese mismo fenómeno migratorio se reproducía en las grandes ciudades del interior. Dos fueron los cambios que motivaron esa migración después de la Segunda Guerra Mundial: ante la suspensión del libre comercio por causa de la guerra, aparecieron industrias nacionales para satisfacer la necesidad de autoabastecernos; y, segundo, el convencimiento de una escasez de oportunidades en zonas rurales y pobres. Lo primero produjo un raudo proceso de modernización en la costa –especialmente en Lima– que concentró los servicios de salud, educación y una mayor actividad comercial; y, lo segundo, devino en el incremento progresivo de la migración del campo a la ciudad en busca de un nuevo y mejor futuro. En estas nuevas comunidades de migrantes, erigidas sobre los arenales o en las faldas de los cerros, los habitantes plasmaron valores y un estilo de vida distintos a los de la Lima tradicional, desafiando la lógica política y económica de un país conservador y centralizado. Al principio, el Estado interpretó este fenómeno como un problema de vivienda, exploró algunas soluciones en ese sentido y, “en resguardo del antiguo orden”, impuso estrategias represivas que se vieron superadas –según resalta el antropólogo nacional José Matos Mar– por dos armas básicas y silenciosas: la solidaridad grupal y la organización vecinal. En Lima, después de las invasiones del Cerro San Cosme y de El Agustino, al final de la década del cincuenta, ambas márgenes del río Rímac ya habían sido ocupadas desde San Juan de Lurigancho hasta el Callao. Entre los nuevos asentamientos 16

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se encontraban Reinoso, Mirones y Carmen de la Legua, por la izquierda, y Pedregal, Zarumilla, Cantagallo, Huascarán y Mariscal Castilla, por la derecha. Con la intensificación de las migraciones y ocupadas aquellas zonas, en esa década se empezaron a constituir también dos polos con distintas características en la zona sur y norte de la capital, Ciudad de Dios (1954) y Comas (1958), respectivamente. Tanto se habían extendido esas poblaciones que el 11 de noviembre de 1956 se realizó el Primer Censo General de las Barriadas Marginales de Lima. La Comisión de Reforma Agraria y Vivienda del gobierno había perdido el control de la situación y necesitaba información cultural y social relevante sobre esa población de origen rural para proponer alguna política pública que subsanase los vacíos generados con su aparición y masificación en las ciudades de la costa. El censo arrojó la necesidad de construir 20,000 nuevas viviendas para un número similar de familias solo en la capital. La idea era que se promulgaran normas con la intención de incorporar a estos

A mitad del siglo pasado, un fenómeno migratorio le dio origen a las llamadas barriadas que se ubicaron como un anillo alrededor de las principales ciudades del país.

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migrantes al sistema formal, con el objeto de que cambiasen su condición de invasores, vale decir, de ser una amenaza, a propietarios y, de allí, a defensores del sistema. Pero, en el fondo, de haberse solucionado satisfactoriamente el tema de la vivienda igual no hubiera servido de mucho, pues solo un techo seguro no hubiera garantizado la evolución en un tema primordial: la conversión de estas comunidades en polos de desarrollo urbano. En esa concepción tradicional, históricamente más cercana al paternalismo, nuestras autoridades no previeron el acceso a herramientas para que esas nuevas comunidades salieran del círculo de la pobreza con su propio esfuerzo. Y con esa misma orientación paliativa se dio una ley de distritalización de varios grupos de barriadas, con las que se crearon comunidades como la de San Martín de Porres, Comas y Villa María del Triunfo, en la década del cincuenta, y que se constituirían como las primeras invasiones reconocidas por el sistema oficial.

La fundación de ACP En los años sesenta, la distancia entre el mundo rural y la capital del país se había pronunciado más todavía. Gran parte de la población vivía en una suerte de mundo paralelo, concentrada en su radio de acción sin percibir o preocuparse por las señales de cambio en su propia realidad local. Mientras tanto, las casas de palos, esteras, cartones y plásticos se iban asentando como una intervención precaria sobre los arenosos linderos de la ciudad. Durante el primer gobierno del arquitecto Fernando Belaunde se fue gestando en la costa una inmensa y exitosa industria pesquera, se firmaron contratos con empresas transnacionales para que explotasen nuestros recursos naturales y crecieron los esfuerzos de una naciente clase empresarial peruana. Justamente, en la antípoda de esa Lima centralizada y encapsulada en sus rutinas, un grupo de empresarios exitosos y con visión de futuro reconocieron que el país no podría desarrollarse sin incluir en sus planes a los habitantes de ese cordón de la periferia, compuesto por gente pujante que lo único que podría ofrecer entonces era su enorme capacidad de trabajo. 18

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Coincidentemente, a principios de los años sesenta, el gobierno de John F. Kennedy había creado la “Alianza para el Progreso”, un programa estadounidense de ayuda social y económica para beneficio de los países de América Latina. La realidad es que nacía para contrarrestar la influencia de la revolución cubana y del comunismo en la región y para promover reformas progresivas en el sistema, en lugar de acciones radicales y violentas. Este programa promovía el mejoramiento de viviendas, la facilitación de servicios sanitarios y también la erradicación del analfabetismo mediante la democratización del acceso a la educación. Obviamente, buena parte de los recursos saldrían de los organismos de cooperación norteamericanos. Por otro lado, durante el mismo mandato de Kennedy, el Congreso de Estados Unidos había creado el Cuerpo de Paz. Una iniciativa para que jóvenes norteamericanos hicieran de manera voluntaria las veces de “misioneros por la democracia”, apoyando el desarrollo en países pobres o todavía republicanamente inmaduros como el Perú. Junto con los de Alianza para el Progreso, varios de sus miembros llegaron a nuestro país e identificaron rápidamente a algunos líderes de la clase empresarial con convicción social y también a algunos empresarios norteamericanos y a funcionarios de las transnacionales afincadas en el país. Por otro lado, personas allegadas a los programas de responsabilidad social de la Fundación Rockefeller, como la International Basic Economic Corporation, perseguían propósitos afines. Pero fue la ONG Action International la que envió a un promotor excepcional como Mike Mehrer, quien convocó a empresarios peruanos con sensibilidad social y a algunos funcionarios de empresas norteamericanas como Sears Roebuck, Chrysler y Citibank destacados en el país. La interacción con Action International les permitió conocer novedosas experiencias de desarrollo social practicadas en la región, especialmente las de Venezuela y Bolivia. Desde allí se constituiría el núcleo medular que, más tarde, le daría forma oficialmente a Acción Comunitaria del Perú. Felipe Thorndike, carismático y exitoso empresario minero y petrolero peruano, fue quien tomó la responsabilidad de presidir su primera directiva.

Éramos un movimiento de empresarios privados con el mandato de hacer proyectos de desarrollo en comunidades de menos recursos. Pero ese mandato era claro: No podíamos regalar nada”. Manuel Montoya Ex Gerente General de Acción Comunitaria del Perú

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Durante algunos meses hubo reuniones de planeamiento entre los catorce empresarios fundadores, se definió la naturaleza del emprendimiento social y, entre otras cosas, su constitución como asociación sin fines de lucro. Esta modalidad les permitiría captar donaciones de distintas instituciones para financiar sus actividades y lograr sus objetivos. Todo iba viento en popa y se determinó que el 3 de octubre de 1968 se firmaría el acta de nacimiento de Acción Comunitaria del Perú. Incluso se había separado la mesa de un reconocido restaurante para la ocasión. Sin embargo, un imprevisto echó por tierra el deseo de estos catorce bienintencionados visionarios. “El 3 de octubre de 1968, a las 10 de la mañana, me llama ‘Pipo’ Thorndike y me dice: ‘Oye, Fortunato, ¿ya escuchaste las noticias?’. Por supuesto conocía las noticias. Yo estaba en la Plaza de Armas, con Paco Belaunde, cuando me enteré de que habían sacado a su hermano Fernando de Palacio. Justo el día en que se había convocado a nuestro almuerzo. Conversamos y juzgamos rápidamente que era inoportuno realizar la ceremonia oficial de fundación de ACP”, cuenta Fortunato Quesada Lagarrigue, quien sería el segundo presidente de Acción Comunitaria del Perú y el único fundador sobreviviente de ese grupo a la fecha. Al amanecer de ese 3 de octubre, el General Juan Velasco Alvarado había dado un golpe de estado contra el gobierno de Fernando Belaunde que paralizó el país. Los tanques del ejército asaltaron las calles, mientras los políticos se batían en duelos verbales con los militares en los medios de comunicación, que más adelante serían expropiados por la dictadura. “Después de eso, como era lógico, decidimos postergar nuestro acto de fundación hasta que se calmaran las cosas. Por eso nacimos recién el 13 de enero de 1969, unos meses después”, remata Quesada.

Pamplona Alta y el origen Pocos años antes se había empezado a poblar la carretera Atocongo, entre los kilómetros 17 y 20. Los invasores se habían aventurado fuera del casco de la ciudad y se asentaron en pleno desierto, en lo que había sido terreno ocupado eventualmente por basurales y algunas chancherías informales. Los primeros 20

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en alojarse contiguos a esa vía fueron los miembros de la Hermandad Corazón de Jesús, de la Iglesia San Vicente de Paul del distrito de Surquillo. Iban urgidos por encontrar espacios más amplios que las quintas y callejones donde vivían hacinados o en las que alquilaban habitaciones para sus familias que seguían creciendo. En esos terrenos secos y arenosos, sin servicio básico alguno, coincidieron con otros migrantes provenientes de la sierra sur, especialmente de Ayacucho, Puno y Apurímac. El común denominador de las “barriadas” eran las condiciones precarias. Vivían en casas con paredes de estera, cartones y plástico; sin servicios de agua, luz, desagüe, pistas o veredas. Tampoco había vehículos de transporte público, por lo que la población debía recorrer largas distancias –de día o de noche– hasta la carretera para llegar a sus trabajos o para buscarse los cachuelos eventuales que les permitiesen sobrevivir la jornada. Sin seguridad ni comisarías, durante mucho tiempo ese trayecto se hizo peligroso y la población empezó a tomar justicia con sus propias manos, extendiéndose la práctica de linchamientos contra delincuentes y violadores. Erasmo Franco tiene todavía fresco el recuerdo de los primeros días. Él se inició como dirigente del barrio San Francisco de la Cruz en 1967, a los 33 años. “Aquí nosotros hicimos faenas en las que participaron hasta las señoras. Nos íbamos a Vista Alegre y les rogábamos a los volqueteros que nos trajesen el desmonte, la piedra de chacra y de río que desechaban en las construcciones. Luego, por las noches, trasladábamos las piedras en mantas o en costales y las colocábamos calle por calle para que al día siguiente el camión cisterna pudiera entrar con el agua sin atollarse. Cada noche avanzábamos un tramo para que pudieran entrar más”. Las invasiones en esta zona siguieron creciendo y la presión poblacional fue tan alta que el 12 de enero de 1965 se fundó el distrito de San Juan de Miraflores, conformado por las barriadas de Ciudad de Dios, Pamplona Baja y Pamplona Alta, San Juanito, la Urbanización San Juan y una veintena más de otras pequeñas comunidades. Casi en simultáneo, ese mismo fenómeno se repetía en otras áreas emblemáticas de la Lima de hoy como Villa El Salvador, Huaycán y San Juan de Lurigancho, entre otros.

La primera prioridad para desarrollar un tabajo efectivo fue apoyar la consolidación de un modelo de organización vecinal. Así la comunidad pudo aspirar a objetivos más grandes.

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El irripiado y la apertura de caminos en medio del arenal fue fundamental para conectar a los pobladores de la parte más alta con la carretera y los servicios.

Justamente en el barrio San Francisco de la Cruz, en Pamplona Alta, nació la experiencia de Acción Comunitaria del Perú. Allí vivía José Orderique, padre de familia que, sin cargo alguno, participaba apoyando en la organización de su comunidad. Era un educador y comunicador por vocación y en lo que podía asesoraba a los dirigentes en pro del desarrollo. Su vínculo fue vital para establecer el nexo con los dirigentes barriales de aquella época. “Yo me incorporé a Acción Comunitaria del Perú en 1969, dos meses después de creada la asociación civil. Antes de eso ya apoyaba a los vecinos en un local improvisado en el que se organizaban jornadas de capacitación y asesoría para que lograran un diseño de organización vecinal, uno que pudiera servir de plataforma para cimentar sus proyectos”, cuenta José remontándose cinco décadas atrás.

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La primera labor de ACP fue ayudar a diseñar y establecer un modelo de organización simple, eficiente y a escala para el barrio. La unidad mínima era la cuadra o manzana, cada una con un delegado. Todos los representantes de las manzanas conformaban el Comité de Promoción y Desarrollo, los mismos que elegían a una Junta Directiva Central que velaba por los intereses de todos los vecinos. Lo particular del caso es que los directivos compartían las necesidades de la comunidad en sus hogares, pues sus familias vivían en las mismas precarias condiciones. Antes de la llegada de Acción Comunitaria del Perú, los dirigentes ya se habían preocupado por dos temas álgidos, como la seguridad en sus calles y la defensa de sus lotes, pero desde la creación de este modelo organizativo se sumaron, entre otras, comisiones de Educación, de Proyectos, Electoral, etc. Es decir, la Junta Directiva fue generando un espacio de organización orientado no solo a la seguridad y a la defensa de sus terrenos, sino al desarrollo y al relacionamiento con otras instituciones. Legitimada la organización, Acción Comunitaria del Perú se cuidó siempre de no intervenir demasiado en las decisiones del grupo. Más bien consideraba que debía tener una función orientadora, no participativa, resguardando e insistiendo siempre en el concepto de la autogestión. Tanto que se definió a sí misma como un recurso externo de la comunidad. Por otro lado, subrayó siempre que más que los recursos económicos que se pudieran conseguir de otras instituciones, lo más importante eran la mano de obra local y la organización aportada por la propia población. Tanta era la necesidad que la comunidad entendió el concepto rápidamente. Se dieron cuenta de que podían pasar el tiempo discutiendo buenos proyectos pero que sin organización no llegarían a transformar la realidad. Por ello este planteamiento y sus beneficios fueron rápidamente asimilados por los representantes de las manzanas y esa convicción se convirtió en el cemento con el que se amalgamó, ladrillo a ladrillo, la confianza entre ACP y esta población. De un primer diagnóstico de necesidades, a partir de una serie de problemas que se listaron con tiza sobre la rugosa superficie de una pizarra, surgieron esta vez ideas orientadas a la solución de otro tipo de problemas como el del agua, del desagüe, de la

ACCIÓN COMUNITARIA DEL PERÚ SE CREÓ COMO UNA ASOCIACIÓN CIVIL EL 13 DE ENERO DE 1969.

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TREINTAISÉIS COMUNIDADES HABÍAN RECIBIDO PRÉSTAMOS PARA CONEXIONES ELÉCTRICAS EN 1971 Y TENÍAN AHORRADOS US$ 263,385.

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electrificación, del local comunal, de las escuelas, etc. Y es que hasta entonces, de eso no había nada.

Una luz en el horizonte Una de las postales cotidianas en las barriadas era la de los camiones-tanque descargando el agua en los cilindros ubicados fuera de las casas de esteras. En San Francisco de la Cruz, cada día –mañana y tarde– estas cisternas llegaban hasta ciertos puntos del arenal donde los pobladores esperaban con baldes y latas para llevar el recurso hasta sus casas. El agua era muy cara y escasa. Pese a su evidente pobreza estaban obligados a pagar por ella entre cinco y seis veces más que los limeños de distritos residenciales y, por supuesto, no había surtidores ni cañerías y se convivía con el riesgo de la insalubridad y las enfremedades. Sin duda, ese era un problema fundamental. “Solíamos hacer las reuniones con los dirigentes a eso de las 12 de la noche, pues de regreso de trabajar ellos debían ocuparse de mejorar sus casas y de sus actividades comunales. El frío traspasaba las chocitas, incluso uno de los dirigentes estaba tuberculoso y entre las esteras se colaban las tosecitas de los niños”, cuenta rememorando esos días aurorales don Manuel Montoya, el primer gerente general y líder en la ejecución de los programas de Acción Comunitaria del Perú. En esas reuniones se establecían las prioridades para la comunidad y, en uno de esos recesos, de madrugada, uno de los dirigentes más influyentes de San Francisco lo llevó hacia una lomita apartada en el arenal. — ¿Usted ve esa lucecita que está allá? – preguntó mientras señalaba al norte. — Sí, esa es Lima, de aquí se ve lejísimos. — Bien. Lo primero que quisiéramos es tener esas lucecitas también aquí. Cualquier limeño hubiera pensado que la prioridad máxima de San Francisco era el agua, pero ellos pedían luz. Pese a ser muy cara, el agua ya la podían comprar, la tenían cerca. La electricidad, no. Si bien no contaban con energía,

La población entendió que no se les estaba regalando nada, que debían aportar organización y trabajo para asegurar sus servicios básicos.

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La cultura del ahorro

La capacitación en distintos oficios fue fundamental para que la comunidad se fuera acercando a la autosostenibilidad.

SEGÚN LAS ACTAS DE DIRECTORIO DE OCTUBRE DE 1975, LOS INGRESOS POR DONACIONES DURANTE ESE AÑO SUMABAN US$ 110,198.

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algunos ya tenían aparatos eléctricos, refrigeradoras y equipos de sonido, entre otros. Además, con energía los niños y jóvenes podrían estudiar hasta más tarde. Pero, especialmente, los peluqueros, los zapateros, las costureras y otras personas hábiles en distintos oficios podrían echar a andar las maquinitas de sus talleres o desarrollar alguna actividad productiva generándose trabajo e ingresos propios. Todos ellos podrían desembocar en potenciales pequeños negocios. Incluso se beneficiarían las bodeguitas y otros servicios extendiendo sus horarios hasta la noche. Y esa luz, aunque fuera bajita, incrementaría tremendamente la sensación de seguridad. Fue en ese momento que don Manuel se hizo consciente de que, en la decisión de esos directivos por la luz confluían la necesidad, la sabiduría y una auténtica voluntad de desarrollo. De inmediato, Acción Comunitaria del Perú empezó a trabajar en el primer proyecto de electrificación de Pamplona Alta, que beneficiaría a 3,500 familias. La asociación contrató a unos ingenieros especializados para que formularan la carpeta técnica del proyecto, en la que recomendaron levantar una torre de alta tensión cerca de la zona y una red de distribución a un costo de diez millones de soles. Un dineral para aquella época.

El fuerte deseo de la población de San Francisco de la Cruz de contar con luz eléctrica permitió que las acciones de ACP se orientaran en una segunda dirección: el financiamiento de ese proyecto. Pero un objetivo de esa envergadura exigía que la comunidad en pleno demostrara capacidad sostenida de pago. Por ello, Acción Comunitaria les propuso poner en práctica la modalidad del Ahorro Vecinal. Se creó conciencia entre los vecinos de que la única forma de materializar el sueño de la luz era reunir un monto importante de dinero; pero una población preocupada en el día a día por su subsistencia no tenía una cultura del ahorro. Además, en esa época no existían agencias bancarias cercanas ni, entre ellos, la costumbre de ir al banco. Algunos ya eran socios de cooperativas, pero los legalismos y el extenso papeleo no eran del agrado de la mayoría. Más bien, los contados mecanismos de ahorro se reducían a guardar el dinero debajo del colchón o a las juntas y panderos. Incluso se había extendido la modalidad de préstamos de amigos, de familiares y hasta de agiotistas. El llamado al ahorro llamó mucho la atención en un primer momento, pues todavía primaban la desconfianza y una serie de cuestionamientos sobre su pertinencia. Luego de un trabajo arduo de información y persuasión, Acción Comunitaria del Perú logró que el sistema empezara a funcionar y que, luego, se asentara por sí mismo. Uno de los directores de ACP era don Guillermo Wiese, cabeza de uno de los bancos peruanos más influyentes en esa época. Hasta sus oficinas llegó el señor Montoya para plantearle el proyecto. Su primera reacción pudo haber desalentado a cualquiera.

Las herramientas pedagógicas y de comunicación fueron estratégicas para persuadir a los pobladores de los beneficos y alcances de cada proyecto.

— Manuel, ¿tú crees que puedo dar así nomás diez millones de soles? ¿Y qué garantías voy a tener? ¿Cómo lo pagarían? — Bueno, nuestro mandato no es regalar los diez millones sino encontrar una vía para realizar el proyecto. Don Guillermo trajo a su gerente comercial, hizo una breve consulta y trazos ininteligibles en un papel. Con asombrosa rapidez y precisión lanzó una propuesta. 27

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EL BANCO WIESE NO TENÍA UNA AGENCIA EN ESA ZONA; EN REALIDAD, ALLÍ NO TENÍA SEDE NINGÚN BANCO.

El ahorro solidario fue el cimiento sobre el que se construyó una cultura de disciplina y buen manejo del dinero, el fundamento principal hacia el acceso al microcrédito.

— 30% del importe total del proyecto puesto en una cuenta de ahorros previo al desembolso de cualquier monto. Don Manuel se dio cuenta de que al menos tenía una primera luz. Aceptó y salió presuroso para no dar espacio a arrepentimientos. Ni siquiera reparó en que se había comprometido a depositar más de tres millones de soles para obtener el crédito. Simplemente sintió que había una puerta abierta para la comunidad y que pasar a través de ella sería, desde ese instante, el mayor objetivo. Entonces, la labor se concentró en encender la motivación y la expectativa de la población hacia la meta del alumbrado eléctrico, en crear confianza hacia el sistema de ahorro y en que todos los pobladores depositaran su cuota, así la mayoría no tuviera un trabajo fijo. Muchos de ellos eran vendedores ambulantes y cada día salían a pelear su sustento. El Banco Wiese no tenía una agencia en esa zona. En realidad allí no tenía sede ningún banco. Y era un hecho que los

pobladores no se sentían cómodos cuando acudían a agencias con ciertas sofisticaciones y procesos ajenos a su cotidianeidad. Así que Montoya le propuso a don Guillermo que pusiera a disposición a tres personas para que, los sábados y domingos, hicieran la recaudación del ahorro vecinal en distintos puntos de la localidad. Don Guillermo aceptó. Los fines de semana los pobladores daban lo que podían, uno, dos o tres soles en cuentas individualizadas que sumaban a una cuenta general, dándole así contenido a ese ahorro solidario. Increíblemente, las 3,500 familias lograron recaudar el 30% exigido por el banco en solo seis meses. “Cuando nos presentamos donde el Dr. Wiese para confirmarle el depósito de esa garantía en la cuenta se le abrieron los ojos como platos. Él no estaba seguro de que se pudiera lograr ese objetivo y menos en tan corto tiempo. Pero, feliz, cumplió con su palabra a plenitud”, recuerda todavía sonriente Montoya. Este hecho inusitado y totalmente innovador se destacó en la Memoria Institucional de la entidad financiera correspondiente a ese año. Incluso, más adelante el banco se percató de que allí podría haber encontrado el germen de un negocio interesante, tan es así que se asoció con las empresas eléctricas para replicar el modelo del proyecto en beneficio de otras comunidades. 29

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EN MAYO DE 1970 UN TERREMOTO DE 7.9 GRADOS ASOLÓ ANCASH. ACP TUVO UN ROL SENSIBLE EN LA RECONSTRUCCIÓN.

Como parte de la comunidad, la manzana era el núcleo básico de la organización vecinal y contaba con un coordinador, un secretario y un tesorero, hombre o mujer sin distinciones. Por ello se decidió que la colecta se hiciera por manzanas. La persona responsable de la tesorería era la encargada de recabar los ahorros de cada familia a contra entrega de un recibo. Para estimular la mecánica se estableció el mínimo de un sol semanal por familia. Los tesoreros de todas las manzanas acudían el domingo al local comunal y le entregaban lo recaudado de la semana al funcionario del banco, que registraba el depósito en una cuenta de ahorros por cada manzana y guardaba el dinero en una caja de metal especialmente acondicionada para ese propósito. Pero eso funcionó solo durante un tiempo. Cuando el monto fue sumando, los propios pobladores pidieron saber cuánto había aportado cada uno por su cuenta. El banco, con una flexibilidad poco frecuente, entendió ese anhelo natural y le otorgó una libreta personal a cada jefe de familia. No hubo fin de semana en que faltara el funcionario con su caja metálica. Es más, la propia comunidad le proporcionó la seguridad suficiente para que realizara sus labores sin problemas. Ese ahorro, además, evitó que unas manzanas tuvieran luz y otras no, y también la aparición posterior de conexiones clandestinas que de por sí ya eran ilegales y peligrosas. Con la electricidad al alcance de la comunidad empezaron a aparecer pequeños negocios de repujado en cuero, servicios de costura, carpintería, textiles y otros que resaltaban el espíritu y la creatividad de esa población migrante. Con hombres y mujeres capacitándose y trabajando para impulsar su propio desarrollo, todo empezó a cobrar sentido. Ellos se abocaron entusiasmados en esas labores, ávidos por aprender y progresar. Desde el principio, el equipo de ACP se ocupó de subrayar siempre la premisa de que no llegaba a regalar dinero, ni a decirles qué hacer o a imponer un sesudo estudio de escritorio; sino que quería escuchar lo que deseaba la propia gente y que los asistiría en el proceso para lograr esos objetivos. “Desde ese momento tuvimos claro que debíamos conducirnos en los temas que aglutinaran a las personas, aquellos en los que la motivación naciera de ellos mismos. Debíamos fomentar ese sentido de comunidad y honrar la promesa de nuestro propio nombre: Acción Comunitaria del Perú”, remata don Manuel.

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El terremoto de la solidaridad Era un soleado domingo de 1970. A eso de las 3:30 de la tarde del 31 de mayo, un fuerte sismo con epicentro frente a las costas del norte chico se hizo sentir con estruendo en buena parte del territorio nacional. Especialmente en Ancash y en la zona sur de Trujillo. Los 7,9 grados del terremoto hicieron colapsar, entre Huaraz y Chimbote, hasta el 90% de las edificaciones, especialmente las que no eran de material noble. Pero eso no sería lo peor. El movimiento telúrico provocó el desprendimiento de una gran masa del nevado norte del pico Huascarán, el más alto del Perú y, en la forma de una ola de hielo, lodo y piedras de 40 metros de altura, con un ancho de 1,500 metros, avanzó por 18 kilómetros y cubrió completamente la ciudad de Yungay y el poblado de Ranrahirca, sepultando todo a su paso. Una densa nube de polvo cubrió por más de una semana la zona afectada, dificultando las labores de rescate e, incluso, retardó el descongelamiento de grandes bloques de hielo. Pese a la solidaridad inmediata, al voluntarismo de peruanos y de organismos internacionales, las vías bloqueadas y la desorganización hicieron que la ayuda demorara en llegar a las poblaciones más alejadas. La falta de planificación fue evidente y, por esa razón, dos años después, el gobierno creó el Instituto Nacional de Defensa Civil. El terremoto de 1970 es considerado, hasta hoy, la mayor tragedia nacional, pues dejó un saldo de 70,000 muertos y una secuela de destrucción de viviendas e infraestructura de proporciones históricas. “A dos días de ocurrido el sismo recibimos la solicitud de distintas empresas y organizaciones para apoyar a las poblaciones afectadas, incluida la Embajada Británica”, recuerda José Orderique. Se llegó a la zona con donaciones de agua, alimentos, frazadas, etc. Pero el aporte principal de Acción Comunitaria del Perú se dio más adelante, durante la etapa de la reconstrucción. Se decidió contribuir con las familias de Ocros, la provincia serrana de Ancash más cercana a Lima, y en Casma. “Tuve la misión de hacer el diagnóstico de la situación –prosigue Orderique– y a partir de mi informe, ya de regreso en Lima, se decidió apoyar en la reconstrucción de viviendas en coordinación con el Organismo Regional de Desarrollo de la Zona Afectada por el Sismo (ORDEZA)”.

Acción Comunitaria del Perú instaló una oficina en Casma para orientar y apoyar a los damnificados del terremoto de 1970, especialmente en la construcción de sus nuevas viviendas.

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Los insumos para la fábrica de ladrillos provenían de las riberas de los ríos cercanos y el trabajo de los propios damnificados les procuró un nuevo techo.

PARA QUE EL PROYECTO RESULTASE MÁS AUTOSUFICIENTE, ACP INSTALÓ UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE MATERIAL DE CONSTRUCCIÓN.

Dos años después del sismo, sin haber superado el trauma y el dolor que causaron las pérdidas, muchas de las personas afectadas se conformaban con recibir las donaciones privadas y las ayudas públicas. Por ejemplo, el gobierno prometió una ración diaria de comida a quienes trabajasen en la reconstrucción. Por ello, apenas tomaban aviso de la supervisión de alguna autoridad, muchos pobladores se concentraban en barrer veredas o en mover las mismas piedras sueltas de siempre. Era imprescindible cambiar ese concepto que rayaba en un voluntarismo ciego o filantrópico. La decisión de Acción Comunitaria del Perú fue optar por el modelo de la autoconstrucción. Así, logró diseñar un esquema de trabajo en el que el Ministerio de Vivienda pondría parte de los materiales, ACP asumiría la dirección, los costos de los planos y de la ingeniería, y los beneficiarios de las viviendas aportarían la mano de obra bajo supervisión. Para que el proyecto resultase más productivo y autosuficiente, la asociación instaló en un terreno donado una planta de producción de material de construcción que, por grupos, los beneficiarios de la Asociación Perú operaban para producir los bloques de ladrillo y las viguetas de concreto que utilizarían en la construcción de sus propias casas. Se les capacitó para el uso correcto de la maquinaria, la seguridad, el proceso y la cosa funcionó de maravilla. Además, en el diseño se consideró el aprovechamiento de la materia prima que

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abundaba en la ribera de los ríos cercanos. Con ese sistema de autoconstrucción se logró edificar cien casas muy bien diseñadas y con mejoras estructurales importantes, pues los cimientos estaban concebidos para añadir en el futuro un segundo piso a las viviendas. Las obras en Ocros y Casma llamaron la atención de propios y extraños, tan es así que el entonces alcalde de Moche, zona también afectada por el terremoto en el departamento de La Libertad, se interesó en el proyecto. La intención de replicar la experiencia fluyó rápidamente y se logró construir otras cincuenta casas en esa localidad liberteña. Algo que llamó la atención de los funcionarios de Acción Comunitaria del Perú, en ese ir y venir del proyecto de reconstrucción, fue una urbanización en un sector de Chimbote. Lo extraño era que las casas ya estaban terminadas pero la

Los planos arquitectónicos y urbanísticos fueron facilitados por ACP y realizados de acuerdo a las necesidades de la propia comunidad afectada.

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EN US$ 25,000 MILLONES SE ESTIMA EL COSTO FINANCIERO DE LA ACTIVIDAD TERRORISTA EN EL PAÍS ENTRE 1980 Y LOS AÑOS NOVENTA.

población no quería ocuparlas, prefería continuar en carpas con sus familias a mudarse a esas otras de material de concreto. Eso no tenía sentido. Pero cuando los representantes de Acción Comunitaria preguntaron por qué, les quedó clara la situación. Los pobladores afectados se negaban a ocuparlas porque esas casas relucientes no tenían corralitos ni un camino para que pasara el burro que repartía la leche todas las mañanas. Vale decir, los planos de esas urbanizaciones los hicieron en Lima, sin conocer ni preguntarle a la gente qué era lo que quería, cómo lo necesitaba. Esa era la diferencia de Acción Comunitaria del Perú con otras entidades afines y hasta con los organismos del propio gobierno. “La clave siempre fue escuchar a la gente. Así fuimos construyendo nuestra experiencia”.

Terrorismo: El enemigo agazapado Otra de las experiencias aleccionadoras de esa primera etapa se dio en el rubro textil, gracias a una invitación de USAID. La locación del proyecto debía decidirse entre Cajamarca, Ayacucho y Huancavelica. Acción Comunitaria del Perú optó por la que representaba los retos más grandes: Ayacucho, en la que ya asomaba la amenaza del terrorismo. Antes de iniciar el proyecto se realizó un foro para intentar reunir al sector público local, a la universidad y a los empresarios de la zona, con el fin de discutir su problemática y sus prioridades. “A mí me tocó tratar con las autoridades del sector público e ir a la Universidad San Cristóbal de Huamanga. La segunda autoridad más importante de la Universidad era Efraín Morote Best, académico marxista y padre de un confeso líder terrorista, quien convocó a la plana de profesores a esta reunión informativa. Entre ellos estaba un profesor de gafas, barbudo y regordete, quien intervino aduciendo que la nuestra era una estrategia imperialista proveniente de los Estados Unidos y, además, promovida por empresarios”, recuerda el mismo Montoya. Se trataba del entonces catedrático Abimael Guzmán, quien quiso hacer aparecer el proyecto como producto de una conjunción diabólica. Después de su breve participación, el que se convertiría luego en líder del demencial grupo terrorista Sendero Luminoso, se levantó y se fue. 34

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Sin embargo, era deseo de la organización que la universidad participase como una socia natural para implementar ese y otros proyectos de desarrollo. La universidad tenía un criadero de chanchos de raza e investigaciones avanzadas en distintos rubros, todos campos como para establecer una relación productiva y de largo aliento en beneficio de la población. Pero después de esa reunión, la universidad –que ya estaba totalmente politizada– declinó de hacer un acuerdo. Fue una lástima. Pero, por otro lado, se podía seguir adelante porque ACP igual ya tenía los fondos. Además, la asociación de artesanos textiles quería la capacitación y la posibilidad de conectarse con otros mercados, por lo que se procedió a trabajar directamente con ellos. El éxito de ese proyecto equivaldría a una mejora sustantiva en sus ingresos. Las reuniones eran de noche y con un traductor porque toda la comunicación era en quechua. Lo cierto es que los tejedores no producían buena lana para hilar, la lana de sus ovejas era grasosa y las mujeres se esmeraban en limpiarla y transformarla en hilos para que sus maridos tejieran. El esposo llevaba el producto a la plaza y allí mismo fijaba el precio de los tapices. La ganancia significaba el sustento del día de cada familia. Si hasta el mediodía no habían vendido nada empezaban a preocuparse, y por la tarde aparecían los intermediarios que les tiraban el precio al piso. Los artesanos no tenían otra opción que vender, pues algo debían llevar a su casa. Cuando Acción Comunitaria entendió el problema organizó a los artesanos textiles de Ayacucho en una cooperativa y los contactó con los hilanderos de Huancavelica, que vendían el hilo ya lavado y procesado. La idea era que les compraran directamente un lote para que lo repartieran entre sus socios y que hombres y mujeres se dedicaran solo a tejer, a producir. Luego se les trajo a Lima a una reunión con comercializadores formales de artesanía para que ofrecieran directamente productos que llegarían a Inglaterra y a otros países. La primera vez salieron un poco desmoralizados porque sentían que no habían sabido negociar, pero eso también era parte del aprendizaje. ACP no quiso meterse en el tema, sino que ellos aprendieran en la cancha la lección de lo importante que es manejar sus propias negociaciones.

Este banderín es uno de los recuerdos de las jornadas de Ayacucho para organizar y conectar a los trabajadores textiles con mejores prácticas y mercados.

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Pensé que era un temblor, pero se trató de una de las primeras bombas de Sendero en Ayacucho”, recuerda Mariana, la hija de don Daniel. Era 1975, varios años antes de la quema de los padrones y de las ánforas electorales de 1980 en Chuschi, hecho que se recuerda como el primer acto violento de la subversión senderista. “A las primeras reuniones del proyecto también acudieron los hijos de los artesanos a pedirnos trabajo. Cuando preguntábamos por su filiación política nos contestaban con naturalidad que eran de Patria Roja o de Sendero. Pero, pese al estigma imperialista que nos quisieron endilgar los senderistas, los mismos artesanos deseaban que el proyecto saliese adelante”, continúa Montoya. Tanto así que los asociados señalaban a los infiltrados de Sendero en las reuniones. Pese a la voluntad expresa de trabajar de los artesanos, los extremistas pidieron la salida inmediata de Acción Comunitaria del Perú de Ayacucho y, para salvar el proyecto, los tejedores y la asociación decidieron legitimarlo en una asamblea realizada en un pequeño estadio. Pero ello no sirvió de mucho. A la mañana siguiente, el presidente de la cooperativa apareció ejecutado. No había cómo seguir. El desenlace fue más triste todavía. El proyecto había comprado tres camionetas y, cuando ACP estaba por retirarse, los artesanos les quitaron una aduciendo que era de ellos. La dejaron en el lugar y, como es de suponer, el proyecto devino en insostenible.

Textileros ayacuchanos asistentes al foro sobre perspectivas de desarrollo de Ayacucho. Pese a su voluntad, el clima violento en esa zona no permitió que se les apoyase.

En una oportunidad, el Ing. Daniel Rodríguez Hoyle, entonces Presidente de Acción Comunitaria del Perú, fue invitado para apadrinar una promoción de la Facultad de Ingeniería de Minas de la Universidad de Huamanga, acto al que llegó acompañado de su esposa y de su hija mayor. Ya en la ciudad aprovechó para ver los avances del proyecto. Lo que les llamó la atención fue que una delegación de alumnos los recibió en el aeropuerto y que ésta siempre los acompañaba a todas partes. Por la noche, luego de la ceremonia, se celebró una fiesta en el hotel donde se hospedaba la familia. Después de que se retiraron a sus habitaciones, cuando ya se encontraban dormidos explosionó una bomba en la puerta del hotel. “Yo sentí cómo mi cuerpo se despegaba de la cama.

PESE A LA VOLUNTAD DE TRABAJAR DE LOS ARTESANOS, LOS EXTREMISTAS PIDIERON LA SALIDA INMEDIATA DE ACP DE AYACUCHO.

Empresarios apoyando empresarios De esa manera, con aciertos y alguno reveses, un grupo de empresarios exitosos y sensibles fueron consolidando los cimientos de Acción Comunitaria del Perú, lo que hoy es el Grupo ACP, una organización empresarial que mantiene una característica esencial desde su origen: “Luchar porque las personas que están en la base de la pirámide tengan las herramientas suficientes para poder lograr sus sueños”. El método se fue perfeccionando con el tiempo, considerando prioritariamente la organización vecinal y la capacitación en distintos oficios para acercar el conocimiento a los excluidos, con la certeza de que esas herramientas los ayudarían a 37

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desarrollarse por sí mismos y para que, de manera participativa, resolvieran sus problemas. Y en la respuesta a estos distintos retos, estos empresarios desinteresados consolidaron una asociación civil sin esperar retribución alguna, una organización en la que no se reparten utilidades entre los asociados; más bien, se reinvierten los réditos de cualquier inversión para beneficio de esos hombres y mujeres de trabajo que, entonces, eran considerados la base de la pirámide poblacional y que en diversas ocasiones demostraron su potencial para contribuir con el desarrollo del Perú. Los directivos de la asociación civil decidieron colaborar con aquéllos que estaban convencidos de que iban a construir paso a paso su propio destino. Sobre esos cimientos se fueron edificando, ladrillo a ladrillo, escuchando y capacitando, los peldaños que les proveerían de cierta estabilidad para tomar riesgos e impulsarse con seguridad hacia delante. Esos primeros años fueron también un periodo de profundo aprendizaje y compromiso para la organización. Las experiencias aleccionadoras convencieron al equipo de que debían proponerse metas progresivas para conseguir objetivos de largo plazo. Pero asegurando que en cada avance se limitaran las posibilidades de volver atrás. En ese sentido, si bien en lo material se notaban las mejoras, el cambio principal debía darse en la mentalidad de la gente. Y había materia prima. Esas poblaciones migrantes eran muy trabajadoras y tenían sed de progreso. Acción Comunitaria del Perú estaba preparada para proponer, en adelante, otras herramientas que desarrollasen una visión empresarial y capacidades en temas de gestión. Allí, en el campo, codo a codo con esa población emergente, se sentaron las bases de un proyecto que ahora cumple cinco décadas, y que ha influido positivamente en el desarrollo económico y social de miles de familias que se liberaron por sí mismas de las cadenas de la pobreza. Eran empresarios apoyando a empresarios.

El reconocimiento de los logros tras cada capacitación se convirtió en un respaldo motivacional muy importante desde el inicio de las actividades de ACP.

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EL PROGRAMA PROGRESO LA CREACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS TRAJO CONSIGO LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR UN MECANISMO DE FINANCIAMIENTO. ACP SISTEMATIZÓ SU PROPIO MODELO Y CIMENTÓ LAS BASES DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ.

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E L R EV É S C O N L O S T EX T I L E R O S D E AYAC U C H O

fue un primer gran golpe para Acción Comunitaria del Perú. Durante su historia republicana, le había sido difícil al país eludir periodos de confrontación y crisis; así como crear accesos para que la mayoría de la población pudiera alcanzar los beneficios de la modernidad: atención en salud, educación, vivienda, servicios básicos y también servicios financieros. Históricamente, a los gobiernos les había sido imposible abarcar todo el territorio y, durante décadas, se limitaron a crear un estándar de vida elevado en los distritos tradicionales de la capital y en las principales ciudades de la costa, en desmedro de la periferia, de la zona andina o de la Amazonía, que se quedaron desprotegidas y aisladas del progreso. Las experiencias exitosas –como la de las organizaciones vecinales y el ahorro solidario– así como las que terminaron con un sentimiento de fracaso –como la de los textileros ayacuchanos– iban dejando enseñanzas valiosas a los promotores de ACP. Una vez establecidos los servicios básicos en sus comunidades, especialmente el de la electricidad, los apetitos de la población de San Francisco de la Cruz –y de aquellas otras comunidades que se fueron sumando a las propuestas de Acción Comunitaria del Perú– estaban dirigidos a la generación del autoempleo para el sostén de sus familias. A inicios de los años ochenta las expectativas de la población eran muy positivas. La vuelta a la democracia, luego de doce años de gobierno militar y dictatorial, anunciaba un derrotero distinto; sin embargo, el que fuera restituido para conducir las riendas del país el arquitecto Fernando Belaunde, mediante elecciones democráticas, no significó un avance en términos de progreso. Tan es así que de ese periodo se recuerda más la decencia y la honestidad del personaje –características muy valiosas, por cierto– pero no medidas que propiciaran el desarrollo económico y social de un país todavía en ciernes, vale decir, reformas que impulsaran su transformación. Es más, casi no hubo reformas económicas exitosas, en parte porque a mitad de su gobierno irrumpió uno de los eventos del Fenómeno del Niño más devastadores de los que se tenga memoria. Pero lo peor fue que la estructura que había montado el gobierno socialista del general Velasco siguió en pie. Salvo en lo que concierne a la propiedad de los 44

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medios de comunicación, que fueran devueltos a sus dueños originarios, el modelo económico y su entramado legal seguían beneficiando a una clase dirigente displicente y a un sector empresarial de rasgos mercantilistas. No se dieron, pues, los cambios estructurales que permitieran incluir a esa nueva fuerza productiva del sector emergente en la economía formal; así que ésta se mantuvo fuera de los linderos de la formalidad, pero no por propia voluntad, sino porque el país se resistía a cambiar, a reinventarse y a repotenciarse. Pero lo más triste de aquella época fue que ingresó a escena un actor que tomó un rol incendiario y demencial. El grupo terrorista Sendero Luminoso arremetió contra las bases de nuestra sociedad por más de una década, dejando a su paso una estela de muerte, sangre y destrucción. Si bien sus acciones se limitaron por un tiempo a la región sur andina del país, luego se desplegaría por toda la sierra y por parte de la Amazonía y, a fines de los ochenta, la violencia se hizo notar más en Lima y en el resto de ciudades de la costa. La estrategia de Sendero Luminoso implicaba no solo destruir infraestructura, sino eliminar a cualquier persona con poder político o capacidad dirigencial que se opusiera a sus intenciones de tomar el poder por las armas. Vale decir, Sendero dejó huérfana a nuestra sociedad, especialmente en las zonas rurales. Según las conclusiones del Informe de la Comisión de la Verdad y de la Reconciliación (CVR) muchas de sus víctimas fueron alcaldes, jueces, policías y líderes con capacidad organizativa. Su muerte y/o desaparición retrasó más al Perú y, además, postergó la ilusión de una luz al final de ese túnel sombrío. Sumado el terrorismo a la hiperinflación se pintó un cuadro de horror en la vía pública, en cada centro laboral, en cada escuela y en cada hogar donde las familias se acostumbraron a agruparse cada noche, por los continuos cortes de luz, alrededor del brillo tembleque de las velas. Una repercusión inmediata de este fenómeno de violencia fue lo que se conoce como la tercera oleada de la migración del campo a la ciudad. La segunda se había dado luego de la reforma agraria de Velasco, con la que se precarizó el trabajo en el campo. La población inmigrante se volvió a concentar en el cordón urbanístico del entorno de las capitales de la costa, y en los arenales fuera de la Lima de entonces. Ante

Con el afán de la sobrevivencia, muchos de los negocios de aquella época se instalaron en las veredas de las calles más concurridas o cerca de mercados de abasto.

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El Ing. Daniel Rodríguez Hoyle, acompañado por Manuel Montoya, firma el acuerdo con la Municipalidad de Lima para crear Propemi, la antesala del Programa Progreso.

provincias las cifras eran aun más críticas. La respuesta a esa problemática no estaba en la ‘tendencia natural’ de estas personas a la informalidad, sino en que el marco jurídico nacional –normalmente influenciado por corrientes de derecho foráneas– estaba divorciado de la realidad de un país como el nuestro, diverso y multicultural. La comunicación persusiva fue siempre un activo de ACP. Durante un periodo instaló un canal de TV de circuito cerrado orientado a los emprendedores.

el declive de la producción, el cierre de fábricas, negocios y el corte constante de energía, desde allí salían cada mañana los comerciantes que se ganaban la vida vendiendo todo tipo de productos en las calles del Centro de la capital, en los exteriores de los mercados distritales o en las avenidas más transitadas. En esas ‘plazas’ extendían sus plásticos azules sobre los que ofrecían sus productos a la vista, tomando diariamente para sí un preciado pedazo de vereda y ofreciendo desde un alfiler hasta ropa, cacerolas, juguetes, autopartes e, incluso, maquinaria industrial. Toda esa masa de comerciantes se sumó a las estadísticas de aquella época en Lima, en la que el 95% del transporte público era informal, lo mismo que nueve de cada diez nuevas viviendas construidas y el 85% de los mercados. El 48% de la Población Económicamente Activa (PEA) de la capital no tributaba y se mantenía fuera del marco legal del Estado. En

ACP SE EMPEZÓ A PREGUNTAR CÓMO PODRÍA IMPULSAR EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS SOSTENIBLES.

El mundo de las microfinanzas Consciente de que esa fractura legal y real atentaba contra la subsistencia y las posibilidades de desarrollo de buena parte de la población, y tras escuchar las necesidades de los vecinos de las zonas donde operaba, Acción Comunitaria del Perú empezó a preguntarse cómo podría impulsar el desarrollo de actividades productivas que pudieran sostenerse en el tiempo. La respuesta fue casi unívoca: acercar el crédito a gremios, comerciantes y productores. La asociación ya había capacitado a la comunidad en distintos oficios. Algunos habían devenido en artesanos, carpinteros, tejedoras, zapateros, textileros, entre otros, pero a todos les faltaba el capital que les permitiera dar el salto del autoempleo a la microempresa y, con ello, a comprar mejores y más cantidad de insumos, contratar empleados, producir con más frecuencia y a tener más ingresos. El crédito 47

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Poco a poco el enfoque del trabajo para asegurar los servicios básicos fue dando espacio para promover el autodesarrollo mediante microempresas.

para sus negocios, entonces, era una de las pocas maneras de aliviar, en el corto plazo, las penurias de esas familias y de dotarlas de condiciones de vida digna. Por esa época, los directores de Acción Comunitaria del Perú habían logrado firmar acuerdos con distintas instituciones para agenciarse de recursos. Por un lado estaban las cartas a potenciales contribuyentes cuyas copias se guardaban en un file azul que firmaba el propio presidente, Daniel Rodríguez Hoyle; con el mismo fin se recurría al remate y a la subasta de obras de arte donadas que promovía el Comité de Damas de la organización –conformado por las esposas de los miembros y otras mujeres activas de la sociedad limeña– pero también sumaba en la ecuación un suplemento especial que publicaba anualmente el diario La Prensa y cuyos ingresos íntegros por publicidad cedía a ACP. Pero, valgan verdades, el fuerte del financiamiento provenía de una contribución anual que habilitaban algunos bancos en un acto de pura filantropía. Entre estas instituciones, además del Banco Wiese, estaba el Banco Continental, comprometido principalmente por el entusiasmo de su gerente general Federico Chiappina. “Cuando le contamos la idea de los microcréditos, él contribuyó con dos asesores y cien mil soles como capital semilla. Eso nos permitió comenzar. Como responsable de la colocación de los créditos pusimos a un muchacho de nuestro equipo que era muy entusiasta, pero luego nos dimos cuenta de que adolecía de experiencia en este tipo de tareas”, recuerda don Manuel Montoya. El final no pudo ser diferente. Por una sucesión de errores, el proyecto se vino abajo. “Lo perdimos todo, pero aprendimos la lección”. Es en esas circunstancias que, en 1981, Acción Comunitaria del Perú y la Municipalidad de Lima propiciaron un acercamiento trascendental. La comuna decidió “elaborar y desarrollar un Programa para empresarios de la microempresa –en las zonas de los pueblos jóvenes y áreas similares de Lima– mediante un plan integral de asistencia técnico gerencial y de crédito que beneficiase a los pobladores de menores ingresos a través de la generación de puestos de trabajo y de la elevación del nivel de vida”, según consta en los libros de actas de ACP. El 14 de marzo de ese año se firmó el acuerdo para poner en marcha PROPEMI (Programa de promoción, asistencia

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técnica y crediticia a empresarios de la pequeña empresa de los asentamientos humanos de menores recursos de Lima). Ese mismo año, el nombre cantinflesco sería cambiado por otro mucho más simple y de mayor recordación: Programa Progreso. Como no había antecedentes locales exitosos, el plan se diseñó recogiendo experiencias del extranjero, con especial atención en los proyectos que habían impulsado los viejos amigos de Action International en Cali y Bogotá y, paralelamente, se presentaron propuestas a organismos internacionales que estuvieran dispuestos a financiarlo. A Colombia viajaron Manuel Montoya y José Orderique, y en una visita a los proyectos de empoderamiento de la población de la Fundación Carvajal, conocieron a un hombre que sería vital en el diseño y la implementación del Programa Progreso: William Tucker. Según Orderique, “ya entonces, Tucker era un profesional de primera línea, encargado de la puesta en marcha de ese proyecto en Colombia. Justamente con él fuimos a visitar otras experiencias en Brasil, República Dominicana y México. Tanto caló en nosotros el apasionamiento y el compromiso de Tucker con el tema que el señor Montoya solicitó a Action International que facilitara la presencia de ‘Bill’, como le llamaríamos desde entonces, en Lima”. La experiencia en esos países fue muy nutritiva, pero desde ese instante el equipo de Acción Comunitaria del Perú tenía expectativas mucho más ambiciosas: “La diferencia entre esos programas que visitamos y lo que nos propusimos hacer fue enorme. El gerente que manejaba un proyecto que visitamos desembolsaba cien préstamos al año; cuando regresamos, nosotros nos propusimos hacer cien al día. Queríamos una operación masiva”, subraya Montoya recuperando un brillo pícaro en sus ojos. Ya como parte del equipo en Perú, Tucker y Orderique se encargarían de fortalecer los cimientos para la implementación del Programa Progreso. El objetivo principal era la creación de un programa de microcréditos autosostenible financieramente. La sostenibilidad financiera de un programa con tal misión era una novedad en ese tiempo, pero totalmente coherente con el hecho de que quienes lo proponían eran empresarios. Ellos mismos ya veían como un sueño lejano la posibilidad de crear un banco para la gente más necesitada que, en ese contexto,

Una de las primeras modalidades para captar fondos en Acción Comunitaria del Perú fue la organización de desfiles de moda benéficos.Aquí parte del equipo de los años setenta.

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acostumbraban a generarse recursos a través de juntas en los mercados y, muchas veces, mediante préstamos de agiotistas que cobraban abusivamente a diario. El equipo entendía lo difícil que le resultaba a esa comunidad emergente manejar el papeleo y las garantías que exigían los bancos y, por otro lado, eran conscientes de que el sistema financiero tampoco los miraba como un sector atractivo para hacer negocios. Construir ese puente financiero ya suponía una tarea titánica, pero Acción Comunitaria del Perú sentía que tenía avanzada buena parte del camino. Más de diez años escuchando y aportando soluciones concretas a las necesidades de estas poblaciones había generado un sólido vínculo de confianza, indispensable para dar el siguiente paso. Tratándose de dinero, la experiencia del ahorro solidario también había sido transparente y exitosa, pues los recursos obtenidos fueron destinados íntegramente a los objetivos programados. Es decir, las comunidades con las que habían interactuado reconocían su trabajo y creían en ella. Así es que Tucker hizo pareja con José Orderique y juntos empolvaron sus zapatos recorriendo distintos barrios, informando sobre las características, los procesos, los beneficios y la inminencia del proyecto. Unas veces tocando de puerta en puerta, otras acudiendo a las horas muertas de los mercados y también colándose en las reuniones comunales. En medio de esas calles abrasivas, debajo del sol y sobre esa alfombra de arena –haciendo gala de un buen humor y de mutua confianza– los pobladores les pusieron el mote de “los mormones”; no precisamente porque predicaran el evangelio de los cielos, sino porque eran un gringo alto y flaco y un trigueño más bien menudo en terno oscuro y corbata en medio del arenal. De hecho, no ofrecían la salvación eterna, pero sí una mejor calidad de vida terrenal a quienes tuvieran la voluntad de hacer su mejor esfuerzo.

Los grupos solidarios Si bien el diseño era claro, siendo el Perú un país poco homogéneo y multicultural, el equipo se dio la libertad de customizar el proyecto a la realidad local. Empezaron 50

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trabajando con grupos “solidarios” o “de responsabilidad compartida”, una metodología que ya se estaba aplicando en otros países como El Salvador, la India o Filipinas. Cuenta Bill Tucker que “Action International había participado en un estudio sobre las microfinanzas en República Dominicana, pero solo usamos sus conceptos como referencia pues, al final, la metodología la terminamos peruanizando”. La modalidad que emplearon partía del sistema del ahorro solidario ya asimilado por la comunidad; además, entendieron que era el modelo que mejor garantizaba los pagos y, por si fuera poco, se conectaba con la mita, una modalidad de trabajo inca en la que se juntaba parte de la población para hacer obras de bien común. La primera etapa del programa fue la de Difusión. Tanto Orderique como Tucker se acercaban a los centros de trabajo, a los mercados o paraditas, en horas en las que los dueños tenían más tiempo (por ejemplo, a las 3 de la tarde) y llevaban consigo rotafolios y materiales informativos simples, dejándoselos para que se informasen y con la promesa de volver a visitarlos. El objetivo era que los propietarios de talleres, comerciantes, artesanos y empresas de servicios, se enterasen de la existencia del programa y lo que éste les ofrecía en un paquete de tres temas indisolubles: servicios de Capacitación Empresarial, Asesoría Técnica y una Línea de Crédito o financiamiento para mejorar las condiciones de su microempresa. La segunda etapa era la de Orientación, que se realizaba ya en la primera oficina del programa ubicada en San Juan de Miraflores. Allí se les hacía una exposición sobre qué era ACP, a qué se dedicaba, cuáles eran sus objetivos, quiénes eran sus directivos y se señalaba, claramente, que se trataba de una entidad privada. “En un momento les pedíamos que se ubicaran dentro de la estructura económica del país, utilizando una pirámide para explicarles qué tipo de empresas existían. Y que en la base estaba el sector informal, que ellos estaban allí y que representaban el 60% de todo el universo empresarial. Por tanto, eran muy importantes y nuestro programa podía atenderlos con capacitación, asesoría y financiamiento”, recuerda Orderique. Empezaron a trabajar en 1982 con grupos de cinco personas de los mercados y las paraditas, formados exclusivamente por iniciativa de quienes habían acudido a las

Los grupos solidarios o de responsabilidad compartida permitieron que los propios pobladores vigilaran el cumplimiento de los compromisos.

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charlas. Los comerciantes conocían a la gente, sabían a quién convocar y quiénes eran buenos pagadores. Así que se les dio libertad para que formaran sus grupos. Una vez constituidos, llenaban un formato muy sencillo. Cada grupo recibía un número y, luego, se entregaron los cheques del crédito que debían cobrar en el Banco Wiese, con el que se mantenía el acuerdo. Los créditos iniciales eran a ocho semanas y los pagos en cuotas semanales cuyos depósitos debían realizar en la misma ventanilla del banco. Los emprendedores por fin se sentían realmente escuchados, atendidos y orgullosos. “Tanto que de un mercado cercano nos mandaban la procesión con la imagen a la puerta de la oficina para darnos la bendición”, recuerda sonriendo Orderique. La metodología era muy participativa y permitió que ACP siguiera aprendiendo sobre las necesidades de los futuros empresarios. “Para tener éxito con los créditos hay que adaptarse a la realidad del cliente, hay que ver cuál es su movimiento normal de dinero. En Honduras habíamos visto que para la gente de los mercados era mucho más fácil pagar un monto semanal que hacerlo mes a mes”, sentencia Tucker. Por otro lado, la estrategia de acudir a ellos en sus mismos puestos de trabajo con papelógrafos de ocho o diez páginas y con una exposición clara, les permitió cercanía y reafirmar su confianza. Adicionalmente, cada vez que se otorgaba un crédito se le daba la mano al empresario y se le mostraba un cartel grande que decía: “Apruebe usted mismo su crédito”. — ¿Y cómo puedo yo aprobar mi crédito?, preguntaban. — Muy fácil. Pagando cada semana, señor. Usted termina de pagar su última cuota y, automáticamente, tendrá otro crédito aprobado. Cuando la gente preguntaba qué significaba eso, se le decía que no se les estaba dando solo un préstamo, sino la oportunidad de tener una línea de crédito por mucho tiempo. Los propios beneficiarios no lo podían creer, pero ellos mismos lo corroboraban cada semana con los microcréditos que se les volvían a otorgar. En buena cuenta, se les estaba premiando el cumplimiento y, con ello, propiciando un cambio de mentalidad, que era el objetivo principal. Esas fueron las bases para que el 52

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Programa Progreso fuera un éxito desde su origen: la filosofía participativa, el que ellos mismos formaran sus grupos pero, sobre todo, el estímulo para provocar un cambio de mentalidad, un cambio cultural. Durante el proceso, el equipo había tomado nota de que, antes de acceder a un banco, los comerciantes ya tenían varias cuentas activas, como con el vecino, el prestamista, con la tienda o con familiares. Es decir, manejaban dinero. La clave fue que se les ofreció un crédito más económico y con la misma agilidad en su aprobación y desembolso. Por otro lado, José Orderique les decía que si la asociación civil lograba cubrir sus costos, luego les podría dar ese mismo servicio a sus hijos, cuando ellos les traspasaran el negocio. Y ese mensaje que involucraba el crecimiento familiar fue uno de los que mejor caló en la comunidad. De la época del lanzamiento del programa se recuerdan dos tipos de préstamos, uno dirigido a los comerciantes y vendedores de los mercados y otro para los productores de artesanías, aunque el primer grupo concentraba la mayoría de ellos. El préstamo para los comerciantes era de un promedio de US$ 74 al cambio y, el de los artesanos de US$ 170, en vista de que requerían material, maquinaria y un proceso de producción. En ambos casos, esos créditos eran pagaderos a dos meses. El propio Bill Tucker lo resume de esta manera: “ACP ya conocía el ambiente. Nosotros solo estábamos ofreciendo un producto nuevo. Pero, por otro lado, la orientación del sector privado que tenía Acción Comunitaria del Perú, con un directorio de empresarios, fue fundamental para el éxito. Al final de esa primera etapa estábamos felices pero, si observamos en retrospectiva, nunca llegamos a soñar tan grande, nunca imaginamos lo que pasaría después con el Programa Progreso ni lo que sucedería luego con las microfinanzas en el Perú”.

William Tucker señala un futuro sin límites en la puerta de la primera oficina del Programa Progreso en San Juan de Miraflores.

Impulso a los emprendedores En cierto momento, cuando se instaló en los años setenta el sistema de ahorro solidario, algunos de los agrupados de cada manzana solicitó independizar sus cuentas y exigieron libretas individuales. Si bien en términos generales los “grupos 53

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DINÁMICA OPERACIONAL

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DUEÑOS DE SU DESTINO

Un jovensísimo Jesús Ferreyra acompaña a don Richard Custer en una visita de campo por los mercados de la zona sur de Lima.

de responsabilidad compartida” funcionaban a la perfección honrando sus créditos, algunos de los beneficiarios empezaron a preguntar por qué no podían acceder individualmente al financiamiento. En realidad ya se había hecho pruebas en ese sentido, pero la experiencia no había sido buena. Se había perdido dinero. Sin embargo, esa era una dirección que, tarde o temprano, debía tomar el programa. Uno de los cambios más significativos en ese sentido tuvo que ver con el recurso humano. Estaba claro que Acción Comunitaria del Perú era una asociación civil que cumplía una misión social, pero también que el Programa Progreso necesitaba adentrarse más a fondo en el tema financiero. Hasta entonces, la mayoría de los que integraban el equipo eran antropólogos, sociólogos o asistentes sociales y se decidió dar un giro técnico sumando en su planilla a jóvenes economistas. Los primeros seguirían dedicándose a los grupos solidarios, mientras que los economistas tendrían la misión de colocar microcréditos individuales. Jesús Ferreyra fue uno de los primeros cuatro jóvenes economistas que se integraron al proyecto. Luego haría una larga carrera en la organización y, con el paso del tiempo, se convertiría en uno de los expertos nacionales en microfinanzas. Él ingresó a ACP en 1985, cuando se empezaron a redefinir algunos temas. Incluso se discutió cómo se les debía denominar a quienes establecían el nexo con la población. Y ello no era un tema menor, pues con ese nombre se presentarían ante los beneficiarios, a quienes más tarde se les denominaría clientes. El joven Ferreyra se integró al equipo de ‘promotores sociales’, quienes luego se autodenominaron ‘promotores’. Pero como eran gente graduada en la universidad, decidieron nombrarse ‘asesores’, después ‘asesores financieros’ y, con la evolución de la industria, los mismos han devenido hoy en ‘asesores de negocios’. En la práctica, este funcionario clave intermediaba, en casi todos sus alcances, la relación entre el programa y los clientes o potenciales clientes. Lo concreto es que la relación empática que iniciaron los promotores que provenían de la ciencias sociales fue la base para el crecimiento. Ellos daban más que créditos, pues se convertían en referencia y en una influencia importante dentro de las familias de los clientes. Sus consejos empezaban siendo

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sobre los microcréditos o apuntaban a la mejora del negocio, pero también eran consultados sobre qué carrera universitaria sería mejor para los hijos; sobre temas familiares o sobre la pertinencia de celebrar una fiesta de quince años; de acuerdo al flujo de dinero, cuándo sería mejor terminar el piso o el techo de la casa, etc. Ese vínculo, esa confianza, esa influencia positiva fue lo que verdaderamente hizo la diferencia en el modelo. La relación estrecha entre el asesor y el cliente garantizaba la sostenibilidad del negocio microfinanciero y, a la vez, el mejor cumplimiento de la misión social de ACP. El impacto de esta actividad no solo repercutía en las finanzas o en la mejora del negocio, sino que naturalmente adquiría una dimensión humana e integral. “En esa época nosotros hacíamos el seguimiento con una tarjetita que era como un kárdex o una ficha médica. En cada visita se la hacíamos firmar al cliente en una de sus esquinitas. En ella figuraba su historia, se anotaba qué vendía o qué servicio prestaba y en qué proporciones. Ese seguimiento nos permitía, más tarde, tener su récord y brindarles el crédito sin necesidad de hacer una nueva evaluación. En cada oportunidad íbamos levantado la información y, después, a la hora de validar los créditos ya no resultaba indispensable volver al negocio”, recuerda Ferreyra. Al año de iniciado el Programa Progreso empezaron a acumularse los clientes para hacer sus abonos semanales en el Banco Wiese. Para facilitar el flujo de depósitos, los directivos de ACP decidieron abrir ventanillas en la oficina de San Juan de Miraflores. Pero el crecimiento del programa fue explosivo y sus ondas se irradiaron por el cordón popular que rodeaba Lima, tanto que fue necesario ampliar una red de oficinas para tener presencia en cada uno de los conos de la ciudad. Por el norte, se abrió en 1984 la Agencia Número 2, que se ubicaba en Caquetá, dentro del distrito del Rímac. La Número 3 era la filial de Zárate, que cubría el cono este. Y en 1985 se inauguró la Número 4, en el Callao, para servir al cono oeste en un local de la avenida Faucett. Los primeros microcréditos individuales que se colocaron fluctuaban entre los 300 y 500 dólares al cambio de esa época y el principal financiamiento provino del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y de la Agencia de los Estados Unidos 57

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HACIA 1990 ACP HABÍA FINANCIADO EN LIMA, MEDIANTE EL PROGRAMA PROGRESO, A 16,361 EMPRESARIOS DE LA MICROEMPRESA.

para el Desarrollo Internacional (USAID). Desde el inicio, ese microcrédito estuvo asociado, religiosamente, a la capacitación en gestión empresarial y a la asistencia técnica, es decir al aprendizaje de claves para la gestión del negocio y para el manejo financiero, lo que determinó un uso responsable de los recursos, la comprensión del sistema y la siembra de una semilla que germinó en la forma de una nueva cultura financiera en esos emprendedores ávidos de progresar, a quienes se les acompañaba en el crecimiento de sus negocios mientras mejoraban la calidad de vida a sus familias.

La espiral invertida de la hiperinflación El primer gobierno de Alan García es considerado, con justicia, como uno de los peores de la historia republicana del Perú. Tampoco en sus cinco años de mandato –entre 1985 y 1990– se produjeron las reformas necesarias en el marco legal y en el modelo económico para impulsar el desarrollo nacional. Más bien, sobre un discurso populista se acentuaron las prácticas mercantilistas y un manejo indisciplinado de las finanzas. Las fronteras seguían cerradas a las importaciones, el Estado monopolizaba la producción en las principales actividades económicas del país, se controlaban los precios, se subsidiaban caprichosamente distintos productos y se establecía un tipo de cambio artificial por el dólar que beneficiaba a personajes que pululaban cerca del poder. Mientras tanto, el gobierno continuaba con su visión retrógrada de que el Estado, controlado desde el poder político, debía ser el motor del desarrollo, postergando así la iniciativa privada y el empuje de la sociedad civil. Incluso amenazó con estatizar la banca, es decir, los ahorros de todas las personas. Y la situación se agravó más cuando el mandatario, para congraciarse con la población, decidió emplear la estrategia del “enemigo común externo” y se enfrentó a la banca internacional, a la que además culpó de todos los males que aquejaban al país. García anunció públicamente su negativa de pagar la deuda externa según los plazos y montos establecidos en los contratos firmados. La reacción de la banca multilateral no se hizo esperar. El Perú sería declarado inelegible y tanto el Banco Mundial, como 58

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el Fondo Monetario Internacional y el Banco Interamericano de Desarrollo, nuestros principales acreedores, nos negaron créditos adicionales. Sin recursos pasamos a ser una suerte de país paria en el concierto global. En esas condiciones, sin acceso a efectivo, ni liquidez, el gobierno de García se envició con la emisión de billetes de manera inorgánica, la conocida “maquinita”, y desató una de las crisis hiperinflacionarias más grandes en la historia de la humanidad. En los años ochenta la moneda peruana se devaluó tanto que, en poco tiempo, pasó de Soles a Intis y de Intis a Intimillón. Con el cambio de una denominación a otra se le iban quitando tres ceros a los billetes, lo que daba cuenta de la magnitud de la desvalorización del papel nacional, que afectó, principalmente, a la población más pobre. La inflación en el último año del primer gobierno de García fue de alrededor de 7,600% y de 2’178,482% acumulada en los cinco años de su gestión. Las reservas internacionales tenían un saldo negativo de 150 millones de dólares, la recaudación fiscal se reducía a menos del 4%; la deuda externa era del 60% del PBI y estaba vencida en un 65%, configurando todo ese cuadro una película de terror en materia económica. En la práctica, hacia 1990, el gobierno populista y demagógico del joven líder aprista nos había empujado a la ruina. Pero los problemas para la ciudadanía y los negocios habían comenzado unos años antes, cuando empezaron a escasear los productos básicos y se multiplicaron las colas en los supermercados, cuando proliferaron las ollas comunes como estrategia de subsistencia y se hicieron más frecuentes los cortes de agua y de luz, las huelgas, las demandas sociales, etc. Y, para colmo, arreció el terrorismo. La sociedad peruana dejó con desidia que sus autoridades la cercaran con malas decisiones, lo que terminó configurando un escenario violento, de carencias en todos los sectores, al que se sumaba una suerte de depresión colectiva de la que resultaría muy difícil salir. Don Manuel Montoya recuerda con nitidez aquellos momentos: “A mediados de los años ochenta, el Programa Progreso nos había permitido formar una cartera de dos millones de dólares y los grupos solidarios y los créditos individuales se fueron diversificando. Pero con la hiperinflación, esos dos millones de dólares se transformaron en mil quinientos 59

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EL PROGRAMA PROGRESO HABÍA FORMADO UNA CARTERA DE DOS MILLONES DE DÓLARES, QUE CON LA HIPERINFLACIÓN SE CONVIRTIERON EN 1,500 SOLES.

soles”. Es decir, la escalera que Acción Comunitaria del Perú había construido para consolidarse con las microfinanzas se derrumbó en poco tiempo. Un penoso aval de la organización, frente a las entidades internacionales que financiaban esta tarea, era que los principales bancos también se habían descapitalizado y que, incluso, algunos se vieron obligados a salir del mercado. En realidad, la hiperinflación había licuado a su mínima expresión las carteras de todas las entidades prestadoras y las microfinancieras quedaron al borde de la desaparición, entre ellas, las Cooperativas de Ahorro y Crédito y las Cajas Municipales; estás últimas habían nacido en el norte del país casi al mismo tiempo que el Programa Progreso. Sumidas en un mar de incertidumbres, las cuatro oficinas de Acción Comunitaria del Perú funcionaron solo hasta 1988. Se tuvieron que cerrar las del Callao y Zárate y la organización se quedó solo con las de San Juan de Miraflores y Caquetá. También se produjo una reducción de tres cuartas partes del personal, pues la caja no daba para más. Solo quedaron la gerencia general y las cabezas de las áreas de créditos, educación y administración, con apenas algunos asistentes. Incluso cuando ya se había iniciado la crisis, el volumen de los microcréditos siguió creciendo, pero la situación económica y social del país terminó por desinflar todo esfuerzo. Entonces, el Perú era como una huerta baldía en la que hasta las semillas se negaban a germinar.

Aferrados con persistencia Pese todo ese panorama desalentador, a la necesidad de reducir el programa a su mínima expresión y, luego, de hasta suspenderlo, las poblaciones atendidas nunca rompieron el hilo de confianza con ACP. Y, por otro lado, en virtud a los buenos resultados experimentados en tan corto tiempo, las relaciones con las organizaciones de cooperación técnica como el Banco Interamericano de Desarrollo o el Banco Mundial siguieron sólidas, pese a la incertidumbre en cuanto al derrotero del país. Tan es así que se produjo una invitación para que un representante de Acción Comunitaria del Perú viajase a las oficinas del BID en Washington. “Lo que quisiéramos es que 60

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les enseñaran a otras organizaciones a implementar programas similares de microcréditos en favor de sus asociados”, le propusieron a Manuel Montoya. La idea era sugerente y retadora. Tras una deliberación sobre qué tipo de instituciones debían ser las beneficiarias, decidieron que las Cámaras de Comercio recibieran esa transferencia del conocimiento y del modelo, pues estaban asentadas en distintas regiones del país y reunían, a su alrededor, a empresarios locales. En cada comunidad, las cámaras serían las destinadas a dirigir esta nueva apuesta microfinanciera. El programa piloto se realizó con las cámaras de Lima, Ica, Arequipa, Trujillo, Piura y Lambayeque. Y la experiencia de compartir lo avanzado en el sector de las microfinanzas, mediante la consultoría, fue lo que mantuvo activa a la organización en esos áridos años. La aceptación del programa implicaría un financiamiento de US$ 750,000 para la organización. Una provisional tabla de salvación. La implementación de este programa fue muy útil para identificar las contradicciones o zonas grises en las distintas localidades. Por ejemplo, a la Cámara de Comercio de Ica ingresaban más o menos 1,200 soles mensuales y con el programa llegaron a 20,000 y luego a 100,000 soles por mes. De acuerdo al proyecto, cada cámara empezó la implementación del sistema de microcréditos con un aporte de medio millón de dólares del BID. Un caso muy especial fue el de la Cámara de Lambayeque, que ofreció un espacio de su azotea en Chiclayo y, al final, el programa de microcréditos terminó abarcando todo el edificio. Pero lo cierto es que algunas de estas bases del piloto tuvieron éxito y otras no. Las más provechosas llegaron a convertirse en entidades financieras reguladas, y que luego serían rebautizadas como Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Microempresa o EDPYME. En el caso de Lima, por ejemplo, la experiencia devino en un fracaso. Como ha sucedido tantas veces, el dinero terminó repartiéndose entre beneficiarios que no respondían al público objetivo y en cantidades que no eran consistentes con el concepto de microcréditos. Arequipa fue otro caso especial, pues, pese al esfuerzo, el proyecto no funcionó porque no pudo competir con la Caja de Arequipa que ya estaba en auge en ese momento. Lo concreto fue que las tres

EL SHOCK DE 1990 PRECIPITÓ EL CIERRE DE 41 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO. UNAS 300 SIGUIERON OPERANDO HASTA 1992.

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José Orderique capacitó a distintos grupos de emprendedores utilizando la infaraestructura de las Cámaras de Comercio de seis regiones. Ese proyecto permitió la sobrevivencia de ACP ante la crisis.

primeras Edpymes del sistema financiero nacional nacieron como consecuencia de ese programa. La primera inició sus actividades el 25 de agosto de 1995 bajo el nombre de Credinpet, en Lima, y funcionó por solo cuatro años debido a la deficiente calidad de su cartera y a sus elevados costos operativos. Además de las entidades que subsistieron del programa con las Cámaras de Comercio, varias ONG optaron por este formato a partir de 1998, heredando las carteras de estas instituciones precedentes. Generalmente, las EDPYME se financiaron, por un lado, con las líneas de crédito del sector público de organismos como COFIDE y FONCODES y, por el otro, por donaciones de la cooperación internacional, o préstamos del BID o recursos del FONDEMI que canalizaba la Unión Europea a través del Ministerio de Trabajo. Ya entonces, varias ONG habían seguido la ruta de Acción Comunitaria ingresando a la actividad crediticia a favor de las poblaciones emergentes y decidieron transformarse en organizaciones reguladas. Por ejemplo, CARE se convirtió en la Edpyme Edyficar; el Instituto de Desarrollo del Sector Informal - IDESI, que ganó relevancia durante el primer gobierno aprista, se transformó en Proempresa; la ONG Hábitat de Arequipa cambió su estatus dándole forma a Crear Arequipa; la ONG Hábitat Tacna mutó en Crear Tacna y la ONG SEPAR se transformó en Confianza. 62

Sin embargo, no todas dieron el paso a instituciones reguladas. Casi dos decenas de ellas siguieron operando como ONG, con un crédito promedio de 323 dólares, un monto muy inferior al que acostumbraban otras entidades microfinancieras.

El acuerdo con las Cámaras de Comercio y Producción para replicar el modelo de microfinanzas del Programa Progreso dio lugar a la creación de las Edpymes.

Renacer desde las cenizas Desde principios de los años sesenta, como consecuencia de la influencia de la revolución cubana en todo el continente y por el protagonismo de ideologías populistas, la calidad de vida promedio de nuestra sociedad se había deteriorado progresivamente. Recién en 1990, luego de una campaña muy cerrada, el hasta entonces desconocido ingeniero agrónomo, Alberto Fujimori, derrotó al gran favorito, el escritor Mario 63

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LA SECUELA DE LA HIPERINFLACIÓN HIZO QUE, ENTRE 1991 Y 1992, EL VOLUMEN DE CRÉDITO A LAS MICROEMPRESAS CAYERA DE US$ 80 MILLONES A US$ 48 MILLONES Y LOS CLIENTES DE 60,000 A 9,000.

Vargas Llosa, en la segunda vuelta de las elecciones generales. El discurso de Fujimori durante la campaña había azuzado el temor en los electores frente al cambio económico radical que proponía su contendor, incluido el llamado shock; por lo que elaboró un plan de gobierno de corte socialista. Mientras que Vargas Llosa sustentaba sus planteamientos haciendo pedagogía sobre la importancia de preservar el principio de libertad en las relaciones de la sociedad y sobre la necesidad de establecer una economía de libre mercado. Para aplicar ese plan era imprescindible eliminar los subsidios y liberar los precios de todos los productos subvencionados, compensando el previsible impacto en la población con ciertas medidas sociales. Esa estrategia populista le valió a Fujimori ganar la segunda vuelta y, antes de asumir la presidencia, emprendió viajes a Estados Unidos y a Japón para reunirse con representantes de la banca de desarrollo y con los principales acreedores de la deuda nacional. Buscaba su colaboración para intentar sacar al país de la ciénaga en la que lo había dejado García. Lo que se supo después fue que los organismos financieros internacionales condicionaron los futuros préstamos a un ajuste fiscal y al cambio de un modelo económico que le garantizara crecimiento al país, recuperar la salud económica y, a la vez, se renegoció el pago de la vieja deuda. Como consecuencia, el presidente electo decidió cambiar a su equipo económico de campaña y armó otro para que liderase una de las transformaciones económicas más importantes en nuestra historia: implementó el modelo económico de su candidato rival en las elecciones y su nuevo equipo revisó y derogó, uno a uno, los decretos en materia económica promulgados durante la dictadura militar y que, con algunas variantes, habían continuado vigentes durante los gobiernos de Belaunde y García. Para empezar se eliminó todo tipo de subsidios absurdos. Por dar un ejemplo, la gasolina costaba seis veces menos que un botella grande de cerveza. Siendo el combustible un insumo fundamental, la liberación de su precio afectaría a toda la economía. Por otro lado, la moneda estaba tan devaluada que, a decir del primer ministro de Economía de Fujimori, Juan Carlos Hurtado, cinco años antes, con cinco millones de Soles se podría haber comprado una casa de 40,000 dólares pero, en

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Luego de la terrible crisis de fines de los ochenta llegaron tiempos mejores para ACP. Manuel Montoya y Daniel Rodríguez Hoyle celebran en un acto social.

1991, con un billete de esa misma denominación en Intis solo alcanzaba para comprar un tubo de pasta de dientes. Tan es así que el sueldo mínimo era de 200 millones de Intis. A esa catástrofe económica que enfrentaba el país resta sumarle el desastre ocasionado por Sendero Luminoso y el MRTA. En poco más de una década, el conflicto armado terminó por destruir casi toda nuestra capacidad productiva e infraestructura, desde carreteras hasta instalaciones eléctricas, puentes, edificios públicos, etc. y, con ello, se hicieron más precarios los días de los peruanos. Según cálculos de la CVR fueron más de 69,000 las víctimas mortales producidas por la violencia terrorista. El 7% perteneciente a las fuerzas policiales o armadas, una pequeña fracción a los subversivos y el grueso de asesinados era parte de la población, mayormente quechuablante, atrapada entre los dos fuegos de un conflicto en el que nunca quiso participar. Finalmente, armadas de valor, con hondas, picos y armas hechizas, las rondas campesinas terminarían echando a los senderistas de las regiones, obligándolas a refugiarse en Lima, donde se iniciaría su proceso de disolución y la recuperación de la estabilidad después de más de una década de terror. Junto con el cambio en el modelo económico, el nuevo gobierno avaló la estrategia de una Unidad de Inteligencia de la 65

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Policía Nacional para el combate subversivo y, luego de varios intentos, descabezó al monstruo terrorista con la captura de su líder, el llamado ‘Camarada Gonzalo’, cuyo nombre real era Abimael Guzmán, el mismo que se había opuesto años antes a la implementación del programa con los textileros en Ayacucho. Con el sangriento y mesiánico líder en la cárcel, la organización subversiva empezó a desbaratarse como un castillo de naipes y, sumando el sinceramiento de la economía, paulatinamente se fue propiciando un clima de paz y estabilidad inusitado para los peruanos en casi veinte años. Si bien la arena política seguiría agitada en los siguientes lustros, esa estabilidad fue suficiente para ir creando condiciones propicias para que se desarrollase la iniciativa privada y una constante de crecimiento en todos los sectores productivos. Con el establecimiento de las reglas del libre mercado, la apertura comercial y de fronteras, la privatización de las empresas públicas, las reglas para la competencia y la dinamización de las inversiones –desde entonces a la fecha– el Perú ha obtenido los mejores avances en su historia en torno a la erradicación de la pobreza. Y sus emprendedores, que eran ubicados en la parte baja de la pirámide poblacional, han pasado a engrosar la clase media, muchos de ellos apoyados en la capacitación y en el sistema promotor de las microfinanzas dirigido a los sectores populares. En el documento del 2001, “La transformación de Acción Comunitaria del Perú (ACP) a Mibanco”, presentado a USAID por Anita Campion, Elizabeth Dunn, y Gordon S. Arbuckle, por encargo del proyecto ‘Las mejores prácticas en microempresa’, se analiza la evolución de Acción Comunitaria del Perú luego de la crisis. ACP evitó su desaparición en 1991 compartiendo su experiencia en microfinanzas para promover las Edpymes, pero su recuperación real se produjo muy lentamente, pese al rápido crecimiento de las colocaciones. En 1992 logró prestar US$ 500,000 en microcréditos; al año siguiente un millón, en 1994 dos millones y medio. De allí se produciría un salto muy potente colocando diez millones de dólares en 1996 y alcanzando la cifra récord de catorce millones de dólares a finales de 1998. Pero el éxito no fue producto de un milagro. En el Programa Progreso, los asesores de negocios se habían convertido en pieza clave como vínculo de confianza con los clientes, y entre 66

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El Programa Progreso se consolidó con los años. Así se anunciaba, sólidamente, en avisos de publicaciones especializadas de la época.

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Desde temprano se constató que la capacitación y apoyo a las mujeres repercutía directamente en el bienestar del hogar.

sus funciones los apoyaban en la gestión de sus negocios para tentar créditos más limpios y baja morosidad. Los clientes, conocedores de que solo accederían a créditos dejándose asesorar y capacitar, ya estaban acostumbrados al método y no solo recibían sino que demandaban ese apoyo. De allí la existencia de una unidad, dentro de Acción Comunitaria del Perú, que se ocupaba de actualizar todo el tiempo los conocimientos de los Asesores de Negocios en temas de gestión y también de explorar nuevas formas de trasladar esos contenidos a los clientes. Acción Comunitaria del Perú era una asociación civil que no tenía accionistas y que, en lugar de repartir utilidades, buscaba formas de reinvertir sus excedentes en beneficio de sus clientes. La manera como tradicionalmente reinvirtieron ese dinero fue creando herramientas de capacitación. Permitiendo el acceso al conocimiento.

Mi propiedad privada ¿Pero por qué se generó esa ola de progreso? La economía de libre mercado es uno de los instrumentos de aplicación y gobierno de una doctrina filosófica denominada liberalismo, cuyo propósito es garantizar la libertad como valor supremo del individuo, alrededor de la cual se construirá más orgánicamente el bienestar y el progreso económico y social de los países. Ese bienestar estará basado en crear las condiciones para que cada persona tenga la posibilidad real de materializar sus sueños, la razón auténtica para la que vino al mundo. Al final, la suma de todos esos logros individuales conformarían comunidades felices y abiertas al progreso. En lo político, el reto será siempre que la economía de libre mercado camine de la mano con la democracia, pues ambos instrumentos, a la par, garantizan la búsqueda auténtica del bienestar general y proveen a los individuos de defensas institucionales en contra del abuso de quienes detentan el poder. El gestor de esta doctrina fue el filósofo y economista británico Adam Smith, quien en el siglo XVIII, no construyó una ideología desde la racionalidad para adecuar el mundo a sus teorías; sino que analizó cómo de manera espontánea y 68

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natural, a lo largo de la historia, se relacionaban las personas y los pueblos para generar riqueza y progreso. Con esa base definió dos principios sobre los que se cimentaría la economía de libre mercado: la propiedad privada y el libre comercio. Smith toma el concepto de la propiedad privada de un pensador muy influyente en su obra, David Hume, quien afirmaba que la propiedad es uno de los instintos más acentuados en el ser humano y que, además, es “la madre del proceso civilizador”. Por un lado, cada uno desea preservar lo que es suyo, lo que más le importa. Y, por el otro, una consecuencia directa de las relaciones humanas es el intercambio de productos entre dos individuos, clanes o países diferentes, con el propósito de alcanzar los beneficios que desea o necesita cada parte. Agrega que el comercio es connatural a todas las culturas y, en ese sentido, debe ejercerse de manera libre, bajo el imperio de la legalidad y de la voluntad de los propietarios, sin importar las distancias ni las fronteras. El comercio le genera más riqueza y otros beneficios al propietario, siendo que “el intercambio de productos, dentro y fuera del propio grupo, es el verdadero motor de la civilización. Los gobiernos aparecieron cuando los miembros de la comunidad tomaron consciencia de la importancia de la propiedad privada y entendieron que esta debía ser protegida por leyes y autoridades que la hicieran cumplir”, relata Mario Vargas Llosa en el libro ‘La llamada de la tribu’, una reciente publicación de divulgación sobre la evolución del pensamiento liberal. Por eso, aquellos inmigrantes peruanos, hombres y mujeres, que llegaron a ocupar los arenales o las faldas de los cerros en la periferia de la ciudad, y que con el tiempo aseguraron sus terrenos, los servicios básicos, idearon un negocio y, luego, construyeron el primer, segundo y hasta tercer piso de sus casas, hacen valer ahora sus esfuerzos de años con uno o más títulos de propiedad. Y con los papeles de sus negocios extienden el alcance de sus logros hacia sus hijos y familias. La propiedad es la recompensa por esos esfuerzos y, ahora, dentro de la legalidad, ellos son libres de vender sus bienes para adquirir algo mejor, generar más riqueza y seguir progresando. Justamente, el modelo económico de libre mercado, imperante en el Perú en los últimos 25 años, les permite ahora disfrutar de sus logros.

Cada vez con más frecuencia se empezó a ver a mujeres como cabezas de los negocios, especialmente en los mercados y en las tiendas. Allí criaron a sus hijos.

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CAMINO A MIBANCO

LA OPORTUNIDAD DE CREAR EL PRIMER BANCO DE LA MICROEMPRESA CAYÓ DEL CIELO, PERO EL PROCESO DE PASAR DE UN PROGRAMA FINANCIERO A UNA ENTIDAD REGULADA POR LA SBS FUE ARDUO.

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CON LAS NUEVAS CONDICIONES DEL PAÍS, EL RITMO

de crecimiento del Programa Progreso fue súper dinámico, tanto que en apenas unos años ya había acumulado una cartera de 30,000 clientes y generado una bolsa de cerca de doce millones de dólares. En varios pasajes de ese proceso los directivos de Acción Comunitaria del Perú se habían preguntado qué hacía falta para fundar un banco. Pero se trataba de una simple curiosidad. Cuando se enteraron de que solo hacían falta ocho millones se les escapó una sonrisa; sin embargo, eran plenamente conscientes de que ése era otro negocio. Desde el origen del Programa Progreso, los asociados querían elevar su programa experto en el acceso al microcrédito al estatus de una financiera. Incluso se pensó en ponerle Financiera ABC, un nombre ideal, pues aludía tanto a las finanzas como a la enseñanza en temas de gestión y de otras capacidades. Pero estas intenciones se frustraron en 1987 con el anuncio del gobierno de Alan García de la estatización de la banca y por el embate de la hiperinflación que aquejó inmediatamente al país. Con las reformas de 1991, cuando operó el cambio de modelo económico en el país, los directivos de Acción Comunitaria del Perú tocaron nuevamente las puertas del jirón Huancavelica, donde se ubicaba la Superintendencia de Banca y Seguros, para insistir en su intención de crear una entidad financiera. La presentación del proyecto hecha al presidente de la organización, Luis Cortavarría, estaba pauteada para media hora, pero dos horas después los asistentes continuaban en torno a la mesa comprometidos en un debate lleno de entusiasmo. Al cabo de unas semanas, la propia SBS lanzó una nueva figura sobre la mesa, la de una Entidad de Desarrollo de la Pyme-EDPYME. Siguiendo la iniciativa de la SBS, en el directorio de ACP se evaluó la posibilidad de crear la Edpyme Solidaria, mientras el número de agencias, clientes y patrimonio generado por el Programa Progreso seguía creciendo. Pero no se llegó a un consenso en la modalidad de la constitución. El tema siguió en evaluación y quedó en stand by hasta decidir si era mejor constituirse como Financiera o como Edpyme. Tiempo más tarde, un anuncio del gobierno los puso en alerta. 74

El 27 de setiembre de 1996, el Ejecutivo hizo pública su intención de promover el acceso al capital a los emprendedores informales mediante la Resolución Suprema 346-96-PCM, en la que se establecían estímulos para la conformación de un banco especializado en el otorgamiento de servicios financieros a los sectores menos favorecidos del país y, especialmente, a la microempresa. Antes de emitir dicha resolución, el entonces presidente había regresado muy entusiasmado de una gira a Bolivia, en la que tomó noticia de la existencia de Bancosol, por lo que formó un comité técnico para que desarrollase esa iniciativa. Ese deseo particular y la referencia a la experiencia boliviana sonaron un tanto irónicas cuando la noticia llegó a los oídos de los asociados: “Hemos conocido un banco muy exitoso en Bolivia y queremos hacer uno igual en el Perú”. Lo cierto era que la experiencia del Programa Progreso había servido

El primer sector beneficiado fue el productivo, los pequeños talleres y maquilas pero, por la alta rotación de sus ventas, el comercio se abrió paso en las preferencias.

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El acceso al crédito y la capacitación en la gestión de negocios fueron factores muy importantes para el reordenamiento del comercio en el país.

de modelo a un viejo aliado de Acción Comunitaria del Perú, Action International, para impulsar la gestación de ese banco en el país altiplánico. El Comité Técnico del gobierno para la implementación del proyecto estuvo integrado por la comunicadora Sonia Goldenberg, por el Jefe de la Oficina de Inversión Pública del MEF, Humberto Gobitz Colchado, y por el propio primer vicepresidente de la República, Ricardo Márquez Flores, un exitoso industrial y empresario en el rubro de las confecciones. Este último solía recibir encargos especiales de Fujimori, generalmente asociados a temas de apoyo al empresariado. El viraje hacia un modelo económico de libre mercado operado en 1991 y el consecuente shock para el sinceramiento de la economía habían generado, en un primer momento, una crisis que tocó también a los empresarios, fueran pequeños o grandes. La creación de un banco que atendiera las necesidades de la microempresa sintonizaba perfectamente con ese propósito y, además, había sido una de las promesas de la campaña electoral. Uno de los problemas que siempre enfrenta un país cuando empieza a crecer aceleradamente es encontrar una manera de atender a la microempresa, que es el sector que más influye en la economía de la gente. “En el gobierno había un sentimiento genuino para desarrollar una línea de trabajo con 76

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la microempresa, pero también un profundo desconocimiento de cómo el mercado ya estaba funcionando en beneficio de ese sector. Apenas se conocía la experiencia bastante positiva de la cooperación alemana con las Cajas Municipales. Es en esa coyuntura que el presidente le pide a Jorge Camet, entonces su ministro de Economía, que le cree un banco público para la microempresa”, recuerda Humberto Gobitz. Para tener más información sobre esta industria, Gobitz coordinó con el propio ministro y con uno de sus asesores, Fritz Dubois, una visita técnica al Banco Interamericano de Desarrollo en compañía del vicepresidente Márquez. A esa experiencia le siguió la organización de algunos foros internacionales en el Perú con expertos que detallaron las características de sus propuestas, incluyendo conferencistas de India, Costa Rica, Estados Unidos y Brasil. Esa exploración permitió avanzar en el diseño básico de un proyecto adecuado a la realidad nacional. Cuando se avanzó en la recopilación de información y se perfiló el proyecto se sumó Susana de la Puente al equipo quien, por entonces, era representante en el Perú de JP Morgan y tenía mucha llegada con el sistema financiero nacional. En esa fase era necesario activar las conexiones con las entidades bancarias para hacer más sólida la propuesta. Quedaba claro que el Estado no iba a correr el riesgo en solitario y que tampoco iba a intervenir en la administración diaria del nuevo banco una vez que fuera creado. Todavía estaban frescos en la memoria los rotundos fracasos de la década anterior, cuando el Ejecutivo abusó de la banca de fomento en distintos sectores. Pero tampoco fue fácil que la banca privada entendiera o estuviera dispuesta a asumir el reto de otorgarle créditos a un sector históricamente excluido, no bancarizado y, lo peor de todo, sin que aportara una sola garantía. Pese a ello, tres entidades financieras manifestaron interés y llegaron a comprometer aportes que sumaron nueve millones de dólares, entre ellos, los del Banco Wiese y del Banco Continental. Si bien los potenciales financistas estaban identificados, el comité también buscaba una institución que operara el día a día del banco. “La siguiente tarea era buscar a una de las entidades con experiencia suficiente y exitosa en la industria. Nuestra propuesta era muy atractiva, pues la institución elegida tendría 77

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La pericia de don Óscar Rivera fue fundamental durante las negociaciones para la creación de Mibanco. Luego sería presidente de ASBANC durante varios periodos.

el financiamiento asegurado del estudio de factibilidad que exigía la SBS para la gestación de un banco. Ese solo estudio costaba alrededor de medio millón de dólares”, recuerda Gobitz. Luego de barajar algunas posibilidades se quedaron con dos instituciones candidatas, el Instituto de Desarrollo del Sector Informal (IDESI) y Acción Comunitaria del Perú. El background, el volumen de las operaciones, la dimensión de la cartera de clientes, la autosostenibilidad demostrada y el conocimiento expresado ante los requerimientos del comité hizo que éste se decidiera por la segunda. “Habíamos llegado a la conclusión de que era mala idea partir de cero, pues ello implicaba mucho riesgo. El operador debía saber cómo brindarles crédito a las MYPE porque el sistema era totalmente distinto al de la banca tradicional. Conversamos con Acción Comunitaria del Perú y le vendimos la idea de que ellos manejaran el banco desde la gerencia general”, recuerda don Ricardo Márquez, destacando las reuniones que sostuvo con Daniel Rodríguez Hoyle, Óscar Rivera y Manuel Montoya, activos directores de la asociación. Cuando los banqueros privados examinaron los libros, las características del modelo y la sistematización de las operaciones del Programa Progreso quedaron convencidos de su rigurosidad, eficiencia y proyección.

Privado al 100% “Cuando recibimos la llamada de Sonia Goldenberg, ella ya había conversado con los bancos grandes. Le era difícil hacer entender a la banca tradicional la trascendencia de un proyecto como el que les había encargado el presidente”, recuerda don Manuel Montoya, quien escuchaba con secreto entusiasmo esa propuesta que se enlazaba con el antiguo deseo de Acción Comunitaria del Perú de crear un banco. Cuando tomó la palabra dejó claro que las coincidencias eran enormes. El entusiasmo fue creciendo tanto que Goldenberg consiguió que les enviaran un auto que los condujera a Palacio. Luego de una exposición muy sintética, los presentes reconocieron la experiencia y el visible éxito de la organización con los microcréditos y expresaron su intención de dar un paso 78

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más adelante con el proyecto; pero esta vez el planteamiento fue diferente. Les comentaron que el 51% de la inversión para ese nuevo banco sería aportado por el Banco de la Nación y el resto por Acción Comunitaria del Perú. Esta propuesta asustó a Montoya, pues pensó que con esas condiciones era muy previsible la politización del proyecto y el inicio de una inevitable ruta hacia al fracaso. “Señor, Presidente – dijo administrando cada palabra–, yo apenas soy el director ejecutivo y tengo un Directorio al que hay que consultarle. Allí es donde, finalmente, se toman las decisiones”. Ante la inesperada propuesta fue convocado de emergencia el Directorio de Acción Comunitaria y se puso a consideración el pedido del presidente Fujimori. Montoya advirtió desde el inicio que él no estaba de acuerdo con las condiciones, “pero si coinciden conmigo, por favor, díganme cómo se le dice a un presidente que no”. Inmediatamente todos lo llenaron de consejos pero ninguno se animó a acompañarlo para dar la respuesta que, por supuesto, no sería del agrado del Ejecutivo. Una comisión del Directorio Acción Comunitaria del Perú se reunió con el vicepresidente Márquez con la intención de encontrar una salida y hacer pesar su evaluación sobre la importancia de mantener el banco en el sector privado. Sin embargo, por la premura del gobierno, en medio de esas indecisiones se anunció sorpresivamente, en un evento bastante mediático, la gestación de un banco dirigido a la microempresa con la participación de COFIDE, el banco de desarrollo del Estado peruano, como uno de los accionistas. Casi no había espacio de acción. Y era evidente que de seguir pasando el tiempo la ventana de oportunidad se iba a contraer y la situación a enmarañarse más todavía. Fue en una de esas deliberaciones con los representantes del Ejecutivo que apareció una salida. Acción Comunitaria del Perú podría asociarse con dos de los bancos más importantes del país, pero por su propios medios la asociación debía encontrar la manera de establecer un acuerdo con ellos. Es así que el pequeño equipo financiero del Programa Progreso se reunió con representantes de los dos bancos. Al principio asumieron que con el Wiese –banco al que los unía una relación de veinte años y que conocía la naturaleza de sus actividades–

EN JUNIO DEL 2000 MIBANCO TENÍA US$ 23.8 MILLONES EN COLOCACIONES. EL 95.8 % DEL CRÉDITO ERA PARA LA MICROEMPRESA.

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26 ERA LA POSICIÓN DE MIBANCO EN EL SISTEMA FINANCIERO NACIONAL EL AÑO DE SU FUNDACIÓN. SU ESCALAMIENTO EN MENOS DE UNA DÉCADA SERÍA SORPRENDENTE.

no habría problemas; sin embargo, cuando se le hizo saber a don Guillermo Wiese la intención del gobierno de involucrar a dos bancos en la creación de la nueva entidad, él respondió que “para qué necesitaban otro banco, si desde hace décadas ustedes trabajan con nosotros”. Con el Banco de Crédito la negociación fue algo diferente. En medio de las tratativas, ellos habían enviado a Venezuela a un grupo técnico para evaluar la posible compra del Banco Tequendama. A su vuelta, ese mismo grupo técnico se reunió con el equipo financiero de ACP y exigió revisar los libros, la contabilidad y toda la información que estimaron pertinente. Semanas después, Montoya recibió la llamada de don Raymundo Morales Dasso, uno de los máximos ejecutivos del Banco de Crédito, manifestando su interés de ingresar asociados en ese océano azul de la microfinanzas. Conforme pasaba el tiempo, todo indicaba que Acción Comunitaria del Perú iba a tener como socios a dos de los bancos más importantes del país. Sin embargo, el Banco de Crédito también condicionó luego su participación a una exclusividad. Pero el mandato era involucrar, al menos, a dos entidades bancarias y, cuando este tema se discutió en el directorio de ACP, se llegó a la conclusión de que lo mejor era propiciar un equilibrio al interior, es decir, convocar a los dos. Ya se acercaba el 28 de Julio, fecha en la que el presidente Fujimori tenía previsto hacer el anuncio público del lanzamiento de Mibanco y, aún con temas pendientes, el directorio de ACP comunicó a Palacio que estaba todo listo, con la esperanza de regularizar todo después de Fiestas Patrias. En el escueto mensaje del mandatario ante el Congreso en 1997, el anuncio más innovador fue la formación del banco de las microfinanzas dirigido al sector emprendedor. Además de adelantar el contundente aval de los dos bancos más importantes del país, destacó ante los medios la presencia del Estado a través de COFIDE en el proyecto, otra de las variables que se habían evaluado en el proceso. Después de dicho anuncio los dos bancos se comprometieron con el proyecto. De acuerdo a las normas, Acción Comunitaria del Perú tenía en ese entonces caja suficiente para convertirse en banco por sí misma, pero para cumplir con la ley incluyó en el negocio a sus dos nuevos socios, cada uno con 5% de

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El fundador Fortunato Quesada y el expresidente del Grupo ACP, Luis Felipe Derteano, celebran el éxito del primer banco de la microempresa.

participación a cambio de un millón de dólares de inversión. Pasadas las Fiestas, el director Óscar Rivera se comunicó con el vicepresidente Márquez y le transmitió el sentimiento del directorio de que, pese al anuncio de que el banco sería un esfuerzo público y privado, el Estado no debía participar. “Yo era empresario. Por ello, cuando ellos me pidieron que solo fuera un banco privado, entendí y no hice problemas. Pese a que era una posición crítica a la propuesta del gobierno, yo también creía en eso”, resume Márquez. Y con ese impulso se dirigió a Palacio. — “¿Por qué estos cambios después de que ya todo ha sido anunciado?”, preguntó el presidente. — “Es que así no quieren”, precisó Márquez. Fujimori puso una férrea resistencia para soltar el proyecto, pero Márquez insistió. De un momento a otro se le pasó por la cabeza lanzar Mibanco solo con la participación del sector privado y, luego, le propuso crear otra entidad bancaria en la que COFIDE pudiera participar con el 20% de las acciones. A fin de cuentas, a nivel nacional había espacio suficiente para más competencia. Por otro lado, para los técnicos del MEF la creación de un banco estatal de primer piso también era un anatema. Justamente con las reformas de 1991 habían iniciado el desmantelamiento del sistema 81

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de la banca estatal y un proyecto como ese les movía el piso, así que su opinión también se puso en la balanza. Con esa espontánea e improvisada estrategia de tenaza, por un lado Acción Comunitaria del Perú y, por el otro, el Ministerio de Economía y Finanzas y el criterio de la comisión que presidía Márquez, se allanó la carretera para que el proyecto continuara su indetenible curso. “El gran objetivo del MEF era que se concretara el deseo del presidente de crear un banco para la microempresa, pero que el Estado no participara. Confiábamos en que Fujimori era una persona más pragmática que ideologizada y que si le traíamos soluciones no tendría problemas en cambiar de opinión”, resume Gobitz. Y así fue. Y vaya que fue una excelente decisión. El funcionamiento de Mibanco nunca fue condicionado por razones políticas o por el deseo de algún gobierno de turno. El primer banco de microfinanzas en el Perú empezó como un proyecto público patrocinado por el Estado pero, en el camino, terminó constituyéndose, como debía ser, en una entidad del sector privado. “Mibanco se creó en Palacio de Gobierno, pero nunca fue del Estado. El gobierno no tenía ningún asiento ni acción alguna. Pero teníamos claro que ese proyecto había sido impulsado por nosotros. Es un excelente modelo que podría replicarse, por ejemplo, con todas las cooperativas que continúan sin supervisión de la SBS”, remata el ex vicepresidente Márquez.

Una marca desde lo popular Cuando el gobierno barajaba la constitución del Banco de la Microempresa o ‘Bancomi’, uno de los creativos propuso el nombre de Mibanco y se registró el mismo bajo la titularidad del Estado. Con ese mismo concepto para la denominación de sus programas, el Ejecutivo desarrolló otros como Mivivienda, Micasa, Miempresa, etc. Siendo el nombre de propiedad del Estado y habiéndose decidido que el banco tendría solo participación del sector privado, para facilitar la continuidad del proyecto Acción Comunitaria solicitó la compra del mismo, lo que fue aceptado –mediante una transacción simbólica– a cambio de un Sol. 82

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A partir del nombre, la identidad corporativa del banco se le encargó a la agencia de diseño Studio A, dirigida entonces por el publicista Armando Andrade. Luego de la exploración creativa y el análisis del público objetivo se definió que a Mibanco se le asociaran tres colores. Una movida arriesgada pues ninguna institución financiera utilizaba tres colores como parte de su identidad. El color más fuerte era el amarillo que remitía a una sensación de tranquilidad, a las ofertas y a la alegría. El verde se escogió para asociarse a la esperanza y a una inclinación hacia lo natural; y el fucsia o magenta, como le llaman algunos, se incluyó por su identificación directa con lo popular, pues muchas veces está presente en las polleras de las mujeres andinas. Una vez establecidos los cimientos fundacionales del nuevo banco, se solicitó apoyo al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para realizar un estudio más formal sobre las perspectivas del proyecto a quince años. Con esos fondos se contrató a la Consultora Apoyo, que les encomendó la tarea a Carlos Heeren Ramos y a un joven profesional que se integraría más adelante a Acción Comunitaria del Perú, Álvaro Quijandría Fernández. “A mí me encargaron hacer el estudio de factibilidad para el banco, pero por esas razones extrañas de la vida. En ese tiempo, en la SBS solo aceptaban estudios que estuvieran firmados por economistas colegiados y, en Apoyo, el único colegiado era yo”, cuenta como un hecho anecdótico. En esa época las microfinanzas eran casi un universo inexplorado. Acaso las referencias más importantes eran las de Bancosol en Bolivia y la de Muhammad Yunus en Bangladesh, quien posteriormente sería galardonado con el Premio Nobel de Economía por la creación del Grameen Bank. Justamente a Yunus se le atribuye, discutiblemente, el origen de conceptos básicos como el de microcrédito y microfinanzas, cuando Acción Comunitaria del Perú ya los venía aplicando con el Programa Progreso en la misma época que el bengalí. Pero eso es historia aparte. “En Apoyo contábamos con data muy amplia de Apoyo Opinión y Mercado sobre los distintos niveles socioeconómicos, por eso pudimos hacer un buen estudio de factibilidad. Hoy esa información es de fácil disposición pero en esa época no la encontrabas así nomás. Especialmente la información

El logo y los colores verde, amarillo y fucsia de Mibanco eran inusuales para una entidad del sistema financiero, pero conectó de inmediato con el sentir popular.

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El estudio que le encargó Mibanco a Apoyo estuvo liderado por Álvaro Quijandría, quien se incorporaría después como asociado de ACP.

sobre el nivel C y D era restringida: sus patrones de consumo, cuánto dinero tenían, etc.”, recuerda el propio Quijandría. Para sorpresa de los expertos la proyección sobre el crecimiento de Mibanco fue muy optimista, pese a que les era difícil asimilar que un banco pudiera sostenerse enfocado solo en el nivel C y D, con todas las restricciones para el acceso al capital que tenía cualquier banco en el país. Varias cosas explicaban esos resultados. Primero, que ya se había detectado un inmenso mercado para la colocación de créditos entre los comerciantes que ofrecían sus productos en calles, plazas, mercados y galerías. Se calculaban tres millones de microempresas y apenas empezarían con el 1%. Segundo, el Programa Progreso aportó un expertise, un modelo y una filosofía. Es decir, en la implementación y procesos tampoco se empezaba de cero. Por otro lado, el bache económico provocado por la crisis asiática de 1997 obligó al cierre de empresas, y los empleados que perdieron sus puestos no dejarían de trabajar, más bien buscarían la sobrevivencia por su cuenta y con sus propios medios afanándose en distintos negocios. Finalmente, la población sin acceso formal a financiamiento triplicaba a la que utilizaba el sistema financiero tradicional. “En la época de crisis, todo el sector de las microfinanzas funcionó como un estímulo contracíclico”, sentencia Quijandría, cuyo estudio terminó siendo tan acucioso y acertado que fue invitado a integrarse al directorio de Mibanco y, más tarde, al de Acción Comunitaria del Perú. Tal como estaba previsto en el estudio, el crecimiento de la cartera de clientes y de los créditos cobró una dinámica increíble. “Todo el tiempo estuvimos preocupados tratando de anticipar cuándo nos agarraría la crisis pero el banco crecía y crecía sin detenerse. Ni siquiera subieron los índices de mora”. Por otro lado, continúa Quijandría, las microfinanzas son un negocio en el que se castiga mucho la cartera, es decir, muchas veces las acreencias pasan a pérdida, que es una de las razones para que se eleve la tasa de interés en los créditos. Justamente por ese riesgo, en un primer momento las tasas se lanzaron a 122% al año, pero el éxito del banco permitió conseguir fondos y que esas tasas bajasen muy rápidamente. Con el tiempo llegaron al 27%, lo que da cuenta de dos cosas importantes: la evolución y confiabilidad del modelo y de la

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Los directores Óscar Rivera, Luis Felipe Derteano y Alfredo Llosa visitan una feria en la que son testigos de la calidad de los productos.

adecuación y cumplimiento que demostró el sector emergente en los temas financieros.

A construir lo inédito Si bien el tema societario y de fondos ya tenían una vía definida y las proyecciones arrojaban metas muy estimulantes, uno de los retos más importantes era el de constituir un nuevo banco desde la experiencia del Programa Progreso; vale decir, convertir a una asociación civil, con todos sus sistemas y procesos, en un banco ajustado a las regulaciones de la Superintendencia de Banca y Seguros. Es en esas circunstancias que uno de los directores de Acción Comunitaria del Perú, Guillermo Cornejo, invitó a Luis Felipe Derteano, un economista especializado en banca nacional y con experiencia internacional, a conducir ese proceso de transformación. “Estuve involucrado en el diseño del nuevo banco y, también, en preparar la hoja de ruta para llegar a ese fin. Era claro que los colaboradores provenían de una asociación 85

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Mibanco es un ejemplo a nivel global de una nueva manera de responder a las prioridades sociales de un país. La gestión del gobierno peruano de promover pero no adueñarse de la iniciativa es visionaria y merece la atención del resto del mundo”. Michael Chu

Presidente de Action International

civil, cuyo espíritu no debía perderse, pero sí amalgamarse a una forma bancaria. Era un desafío de diseño, por un lado, y humano, cultural e institucional, por el otro”, recuerda el propio Derteano, quien destacó la apertura de la gerencia general en la facilitación de este cambio estructural, tan complejo como el cambio de la turbinas de un avión en pleno vuelo. Normalmente, en estos casos, resulta más fácil comenzar de cero a provocar cambios cuando ya todo estaba exitosamente en marcha. ¿Cómo convencer a un cliente que estaba acostumbrado a un proceso simple y expeditivo a las complejidades de un banco? ¿Cómo cambiarle los procesos a los asesores financieros, que ya tenían negociaciones avanzadas con los clientes? ¿Cómo respaldar esas innovaciones sin cambios estructurales en la organización y en la cultura de ACP? ¿Cómo proteger el espíritu y la misión social adaptándose a los requerimientos de la banca regulada? No les quedó otra que hacerlo con mucha capacitación, entera disposición y confiando en el compromiso del grupo humano. Uno de los esfuerzos principales se realizó con los colaboradores de ACP, a fin de promover un cambio de cultura interna sin contratiempos. Debían pasar de una relación de un corte más social a otra con un fuerte componente financiero. Después del anuncio de la creación del banco, un grupo de los colaboradores se acercó a los gerentes y directivos temerosos de perder sus empleos. Para darles tranquilidad, don Manuel Montoya organizó una reunión en la azotea de la sede principal: “Señores, ustedes son la parte más importante de este negocio. Ustedes están en el campo captando clientes, colocando créditos, viendo las cobranzas… No teman por sus empleos. Lo que se viene es la promesa de un futuro mejor”. Dicho y hecho, con el tiempo se comprobó que estaba en lo cierto. No solo se incrementaron las oportunidades y las expectativas al interior del banco, sino que, más adelante, esa gente capacitada fue requerida por los grandes bancos cuando éstos decidieron entrar de lleno en el sector. Lo cierto es que en ese momento la organización no necesitaba desprenderse de su personal, más bien sumó al grupo a otros profesionales con experiencia previa en el sistema financiero. Una de ellas fue Corina de Stucchi, quien

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por 35 años había trabajado en una entidad bancaria líder, donde había comenzado como secretaria bilingüe, ocupando luego puestos como cajera, en la sección ahorros y como subadministradora, hasta que nació el teleproceso, vale decir, la mecanización de los procesos de la entidad. Esa experiencia le permitió retirarse como jefa del Departamento de Informática del banco en el que había trabajado por años. Antes de la constitución de Mibanco, el seguimiento de los clientes y de los productos tenía un proceso contable efectivo, pero la tarea por venir era inmensa. Esos métodos no iban a permitir sustentar el trabajo para un mercado tan vasto. Entonces, a través de Corina se impulsó un proyecto de capacitación e implementación de los sistemas de teleprocesos. También capacitación en temas informáticos y para el manejo de herramientas y de software. “Trabajar en la parte informática de un banco es una oportunidad de conocer de manera integral la organización. Cuando entré a Mibanco mi experiencia pasada fue exigida al máximo. Teníamos que dar el salto de la caja registradora a los sistemas informáticos. Por otro lado, al principio no entendía como podían trabajar sin garantías reales y solo basados en su buena fe hacia las personas, realmente me costaba. Por eso, con algunos gerentes subíamos los cerros para visitar a los clientes. Me fue necesario tener una impresión personal y una idea real de cómo eran las cosas”, continúa Corina. La primera parte del trabajo consistió en crear normas y procedimientos para la gestión de créditos. Luego, con el lanzamiento del banco, la conexión de las agencias; más adelante, la mecanización de sistemas de crédito de acuerdo a los estándares de la Asociación de Bancos (ASBANC) y la puesta en marcha de los departamentos de organización, sistemas y mercadeo. Al principio, los “nuevos” y los “antiguos” parecían hablar en idiomas diferentes pero, poco a poco, la gente se fue dando cuenta de la necesidad y el valor de incorporar esos nuevos conceptos a su cultura. Otro ejemplo de la dinámica de esos cambios se refleja en el hecho de que el Programa Progreso entendía el área de negocios y operaciones como un solo proceso, lo cual ya no sería posible en el sistema regulado. Además, se tuvo que crear una Unidad de Riesgo, pues esta no existía en la

El proceso de transformación del Programa Progreso a una entidad regulada por la SBS estuvo bajo la batuta de Luis Felipe Derteano.

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estructura anterior y, otro gran desafío, como hemos visto, fue el del rediseño de los procedimientos informáticos, que eran requerimientos específicos del ente regulador. Pero del mismo modo, esa transformación abrió la puerta para la creación de otros productos. Por ejemplo, una asociación civil no podía captar ahorros. “Pensábamos que nuestros clientes no tenían capacidad de ahorro y, por ello, colocamos oficinas atendiendo con un concepto tipo ‘Robin Hood’: recabando ahorros de los ricos para ofrecer créditos a los pobres. Pero, para nuestra sorpresa, la realidad nos demostró lo contrario. Había posibilidad de ahorro, pero no confianza para depositarlos en las instituciones financieras tradicionales”, puntualiza Derteano. En el diseño final se dejaron unas cuantas agencias en barrios de clase alta y media, pero luego se ingresó a todos los segmentos, especialmente a los no atendidos. Eso generó un crecimiento intenso y acelerado del banco. Vale decir que la confianza labrada por Acción Comunitaria del Perú durante muchos años en el sector emergente dio sus frutos, pues los clientes demostraron una lealtad conmovedora. Al final, todos ellos aceptaron ese cambio en continuidad, utilizaron los nuevos productos y sintieron que habían crecido, que habían sido integrados a un nuevo nivel, que venían de abajo hacia arriba y que ese camino solidario labrado junto

Antes de la concentración de los negocios textiles en el conglomerado de Gamarra, era frecuente que estos ocuparan las salas de algunas casas.

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El exgerente general de Mibanco, Rafael Llosa, se dirige a los colaboradores en el lanzamiento de una de las campañas. Lo acompaña el director Óscar Rivera Rivera.

con ACP se extendía ahora como una carretera sin fin bajo los efervescentes y festivos colores de Mibanco.

La agencia de Canto Grande Oficialmente, Mibanco se constituyó, en Lima, el 2 de marzo de 1998 ante el notario público Dr. Ricardo Fernandini Barreda, pero inició sus operaciones recién el 4 de mayo de ese mismo año. Los más de 30,000 clientes, las trece agencias que ya tenía el Programa Progreso y, prácticamente, todos los activos de Acción Comunitaria del Perú fueron la base para el inicio de las operaciones bajo la nueva marca. También se rediseñaron las agencias con la nueva identidad y se proyectó la construcción de una completamente nueva para la inauguración oficial. Normalmente las agencias del Programa Progreso habían funcionado en segundos pisos de casas ubicadas en las zonas a las que se quería acceder (incluso internamente se bromeaba con que era una “banca de segundo piso”), pero a la ceremonia de inauguración del banco se le quiso dar un carácter especial. La nueva agencia se ubicó en Canto Grande, en San Juan de Lurigancho. Era muy distinta a las anteriores, construida en un terreno visible y amplio, de ambientes modernos, especialmente encargada al arquitecto 89

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La inauguración de la agencia de Cantogrande se utilizó para el lanzamiento oficial de Mibanco, al que asistitó el entonces presidente Alberto Fujimori. A su derecha destacan Daniel Rodríguez Hoyle, Guillermo Cornejo, Ricardo Márquez y Óscar Rivera.

Juan Orrego, de fama internacional y que, incluso, lucía una fuente de agua en el recibidor, cosa inusual en el sector de la microfinanzas. La intención de esa nueva arquitectura era muy buena, pues pretendía demostrar la solidez que suponía esa transformación y simbolizar un gran paso delante de la institución y de sus clientes, los emprendedores. Después de todo, Mibanco ya era una institución formal, regulada y desde ese día accedía a las ligas mayores del sistema financiero nacional. En el primer piso estaban las cajas de atención, en el segundo las oficinas de los asesores de negocios y, en el tercero, se había habilitado una sala de conferencias a la que asistían los clientes o potenciales clientes con sus familias para recibir, de acuerdo a la convocatoria, información o sesiones de capacitación. El 7 de abril de 1998, la Superintendencia de Banca y Seguros había expedido la resolución SBS 356-98 que

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disponía el funcionamiento del Banco de la Microempresa. Siete días más tarde, el 14 de abril, ya se inauguraba esta agencia. Para la esperada ceremonia se congregó toda la familia de la asociación en la sede de Canto Grande y el propio presidente de la República, Alberto Fujimori –quien había impulsado el marco legal para que se formalizaran las microfinanzas– descorrió el velo de la placa recordatoria junto con el presidente de la organización, Daniel Rodríguez Hoyle. Con un capital de 19 millones de dólares aportado por los socios y constituidos en una sociedad anónima formada por ACP, Action International, Profund International SA y los bancos nacionales Wiese y de Crédito, nacía Mibanco. Completamente segura de la inversión, y de la tarea que iba a significar la consolidación de esta entidad, Acción Comunitaria del Perú transfirió toda su cartera y 29 años de experiencia en el sector de los emprendedores a Mibanco. Su capital inicial fue de 43’180,000 soles. Desde ese momento, todos los esfuerzos de ACP se enfocaron en acompañar y facilitar a la nueva institución la consecución de sus metas. Como es de suponer, aunque siempre bajo el marco regulatorio de la SBS, Mibanco decidió no adaptar todos sus procesos a los de la banca tradicional. Ese modelo hubiera exigido que el cliente se acercara a una de las agencias para abrir una cuenta o hacer sus operaciones, entre otras cosas, previo análisis de documentos y evaluación de riesgo… y volver dos o tres días después para saber si su crédito había sido aprobado. No. Mibanco mantuvo el sistema del Asesor de Negocios, pieza clave en el desarrollo de esta metodología, quien realizaba todo ese procedimiento de una sola vez y en el campo, vale decir, en el propio negocio del emprendedor. Como siempre, en la confianza desarrollada entre el Asesor de Negocios y el cliente se seguía manifestando la clave más importante del éxito de cualquier microfinanciera. En esa relación que se alimentaba y se estimulaba crecía la semilla que aseguraba el cumplimiento de la misión social de la organización. Pese a ingresar a una nueva etapa, Acción Comunitaria del Perú seguía siendo una asociación civil sin fines de lucro que ahora tenía un banco, cuya organización era mucho más grande que la de su propia dueña. Desde allí se propuso conservar esa mística para no limitar el impacto 91

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positivo que promovía en la vida de las personas. Y la defensa de esa misión social, aparentemente incompatible con una institución financiera, sería materia de debate a lo largo de su historia. “Pudimos haber sido más agresivos en el sentido comercial, crecer más rápido y expandirnos más; sin embargo, el espíritu de los asociados fue hacer las cosas con cautela y sin desviarnos de la misión social que nos caracterizaba”, recuerda Jesús Ferreyra. No era de sorprender que el banco rindiera frutos prontamente. Antes de su nacimiento, el Programa Progreso ya era autosostenible y producía buenas utilidades que eran reinvertidas en el crecimiento de sus operaciones, pues como asociación civil Acción Comunitaria del Perú no repartía utilidades entre sus asociados, sino que las reinvertía en sus programas y proyectos. Durante los primeros ocho meses de gestión, Mibanco desembolsó créditos por 117 millones de soles y aumentó su cartera a 33,572 clientes. La utilidad neta en estos primeros meses fue de 338,328 soles. Luego de dos años de iniciadas las operaciones y con la nave viento en popa, a los dos bancos privados nacionales se les invitó a salir del accionariado. Cada uno había invertido un millón de dólares por lo que se les ofreció el doble para estimular su salida. Para darnos una mejor idea de la magnitud de ese crecimiento, anotaremos que, en 1998, Mibanco había comenzado con las trece agencias que administraba el Programa Progreso en Lima; y en el año 1999 ya tenía 21 agencias. En el 2001 se inauguró la primera agencia fuera de Lima —en Chincha—, instalándose como un piloto para probar el circuito de comunicaciones y lo que significaría trabajar el tema de la logística y los recursos humanos fuera de la capital. Sin embargo, si uno mira atrás, hay un hecho estructural que también le dio un impulso decisivo a Mibanco. Por esa época ya estaba dando frutos el cambio en el modelo económico experimentado por el país; vale decir, las reformas estructurales de 1991 que privilegiaron el modelo económico de libre mercado. Mibanco agarró desde el inicio la ola creciente de los pequeños negocios y aprovechó la ventaja de haberse convertido en el primer banco en su categoría y con la posibilidad de financiarse a través de la banca multilateral. Por un lado, eso le permitió llegar a barrios que, hasta ese 92

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momento, no habían soñado tener a una entidad del sistema financiero en sus comunidades y, por el otro, engordar rápidamente su cartera. Mibanco corrió solo en el mercado hasta el 2003, cuando terminó de restablecerse la economía y los bancos grandes comenzaron a mirar con cierta curiosidad el sector emergente y las microfinanzas. Y, aunque entre el 2004 y el 2008 el Perú pasó por una fase de crecimiento más explosiva, la banca tradicional tampoco se decidió a ingresar completamente a esta industria, pues siguieron enfocados en el sector corporativo, con el que continuaron haciendo mucho negocio. En realidad, los bancos tradicionales comenzaron a ver con interés el sector cuando se dieron cuenta de lo rentable que era Mibanco. Una medida de rentabilidad es el ROE, retorno sobre patrimonio y, en esa época, el de Mibanco estaba por encima del 30%. Eso era excepcional. Lo que usualmente tienen los bancos es un 11 y 12%. Pero un detalle adicional marcaba la diferencia. El hecho de que Acción Comunitaria del Perú fuera una asociación sin fines de lucro, que no distribuía dividendos y que reinvertía todas sus utilidades, potenció aun más el crecimiento de Mibanco. El ex Superintendente de Banca y Seguros, Juan José Marthans hace una reflexión a la distancia y, a la vez, mirando el futuro de la industria: “Creo que la banca descubrió el tema de las microfinanzas con veinte años de retraso, pero lo descubrió bien. Mientras más alternativas tenga el empresario de la microempresa, todo esfuerzo es bienvenido. Lo que ahora se necesita es dotar de condiciones homogéneas al sector bancario y al dedicado a las microfinanzas. Estas no pueden competir de igual a igual con una entidad bancaria porque la ley les impide ofrecer ciertos productos que sí serían convenientes para su desarrollo. Por ejemplo, no se les permite tener cuentas corrientes, financiamiento de comercio exterior o tarjetas de crédito”.

Nosotros sabíamos que el dinero era una herramienta importante pero también insuficiente cuando hablábamos de desarrollo. Por eso las microfinanzas tienen que estar acompañadas de educación, asistencia técnica e identificación de mercados”. Jesús Ferreyra

Experto en microfinanzas

La capacitación y APRENDA Con la creación de Mibanco, la extensión de sus actividades a provincias y el aumento de clientes, el Asesor de Negocios 93

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empezó a tener metas más concretas y exigentes para sus colocaciones, muy demandantes en esfuerzo y tiempo, por lo que él mismo ya no pudo asumir completamente las labores de capacitación. Ante esa disyuntiva, el personal que trabajaba contenidos y herramientas pedagógicas para la formación de los asesores en la pequeña unidad de Acción Comunitaria del Perú redobló sus esfuerzos para relacionarse, otra vez, directamente con los emprendedores. Alrededor del año 2000, esta pequeña célula de profesionales con una fuerte vocación lanzó los ‘Lonches empresariales’, en los que, cada quince días, con la puesta del sol, se reunían grupos de unos 50 empresarios en las mismas agencias o en algún local cercano de los distintos distritos como Puente Piedra o San Juan de Miraflores en Lima y, luego, con la ampliación de la red de agencias en provincias, en plazas como Arequipa o Lambayeque. Estos ‘Lonches empresariales’ se hicieron muy populares y desarrollaban temas básicos como finanzas, ventas y algunos asuntos legales relativos a la constitución y formalización de negocios. Pero esta unidad tampoco descuidó el frente interno. Ante la constatación de que ni las universidades ni el mercado laboral proveían de profesionales que egresaran con un perfil adecuado a las necesidades de un Asesor de Negocios, crearon el Programa Integral de Becarios. Los tradicionales ejecutivos de cuenta de la banca comercial no conocían las prácticas habituales de los empresarios de la microempresa ni tenían experiencia en esa labor. “En ese entonces yo era docente universitaria y a los alumnos se les entregaban libros para examinar solo casos o experiencias que remitían a la gran empresa y no otros que reflejaran la realidad de este sector de la población. Entonces, el equipo de consultores hizo una investigación en bibliotecas, en la Sociedad Nacional de Industrias, entrevistas a referentes sobre temas de emprendimiento y MYPE en el Perú, y empezó a generar sus propios contenidos sobre prácticas comerciales en la MYPE y el entorno de las microfinanzas. Todo ese material sistematizado lo incluimos en un programa de formación de becarios”, cuenta Miriam Vásquez, Máster en Economía de la Empresa, facilitadora en temas de gestión de negocios y, hoy, Gerente General de APRENDA. 94

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Este proyecto exclusivo para Mibanco integró a distintas áreas como la Comercial, de Marketing y de Recursos Humanos, con las que diseñaron una currícula que tenía el mismo rigor que se utiliza para proyectar un instituto o una universidad; tanto así que por esas fechas existió un proyecto serio para crear la Universidad Mibanco. Para esta formación los becarios pasaban dos meses en aula y otros dos en agencia, en los que los profesores se convertían en tutores que velaban que cada cual estuviera en capacidad de cumplir las metas que le exigiría el banco. Con la chispa propia de nuestra idiosincracia, cuando los becarios empezaron a ir a las agencias regresaban quejándose porque los más experimentados los rebautizaron con el mote de “precarios”. En ese entonces, Mibanco todavía no era muy conocido y entre los requisitos del programa estaba el que los becarios fueran egresados de universidades. No fue fácil convocar a

El conocimiento acelera el proceso de consolidación de los negocios, por ello, a través de Aprenda, el Grupo ACP sistematizó y creó nuevas herramientas de capacitación.

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La motivación para emprender y la capacitación aplicada a la mejora de los negocios, mediante herramientas prácticas, es parte del corazón del modelo.

candidatos, pues se les hacía postular para que obtuvieran una especialización adicional a la universitaria, y los que lograban las calificaciones firmaban un contrato temporal de exclusividad para trabajar con la entidad. Por ello fue necesario hacer una campaña de sensibilización en diferentes universidades para despertar el interés de los estudiantes. El líder de la unidad era el Ing. Carlos Culqui Chicón, quien al principio se desplazó con su equipo por las facultades de Economía, Contabilidad y otras especialidades afines de universidades como San Marcos, del Callao, Ricardo Palma, San Martín o Villarreal. Este equipo de facilitadores actuaba como el primer filtro, evaluando prioritariamente la actitud y las competencias emprendedoras de los postulantes, indispensables para que se identificaran con el público objetivo y cumplieran a cabalidad sus funciones. Luego, el área de Recursos Humanos de Mibanco confirmaba la inscripción. En poco tiempo, el programa terminó convirtiéndose en una opción muy interesante para los jóvenes de los últimos ciclos de las carreras afines. En algunos temas técnicos como, por ejemplo, Tecnología Crediticia, por temas de seguridad los propios funcionarios de Mibanco fueron los que dictaron los cursos. Incluso, otras instituciones bancarias esperaban a que los becarios terminasen su capacitación para jalárselos a sus filas. Eso 96

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obligó a Mibanco a hacer más específicas las cláusulas de sus acuerdos con los becarios. Hoy varios de los muchachos de esos primeros programas son administradores de agencias o se desempeñan en áreas acordes a su especialidad. La unidad llegó a graduar 24 promociones de becarios entre las de Lima y provincias. Como adelantamos, uno de los accionistas de Mibanco era Action International y ellos ya tenían una propuesta pedagógica llamada ‘Diálogos de gestiones’ validada en Colombia, una metodología bien estructurada que fue adecuada al entorno de la microempresa peruana. El facilitador llevaba un kit portátil –prescindiendo del retroproyector y de la pantalla– consistente en papelógrafos, videos, juegos, plumones, materiales y una lista de chequeo. Bajo este concepto, para liderar las sesiones ya no era necesario contar con un especialista sino con alguien que se hubiera formado en esa metodología. Tenía sus méritos pero en su aplicación, los especialistas de esta unidad se dieron cuenta de que era como hacer un trabajo de hormiga, por la imposibilidad de poner en práctica el innovador método con grupos muy grandes. Por otro lado, los clientes de las primeras capacitaciones fueron demandando otros temas y eso exigió separar a los empresarios que deseaban iniciar una capacitación de aquellos emprendedores que ya habían crecido e ingresado a la pequeña empresa, de acuerdo a los montos de la línea de crédito que mantenían con Mibanco. A este grupo se les denominó internamente como ‘los graduados’. Eso impulsó a que APRENDA se concentrara en generar por sí misma contenidos diferenciados de capacitación, creando y actualizando una metodología que combinaba las técnicas aprendidas con lo que le exigían su público y la experiencia. A los empresarios de la microempresa se les capacitaba en conceptos básicos de finanzas, como separar el dinero del negocio de los ingresos de la familia, el asignarse un sueldo, qué papeles acostumbraba evaluar el banco, cómo se estructuraba el servicio de la deuda, cómo leer un documento bancario, el costo de caer en la morosidad y también en el tema de lavado de activos, que apareció por exigencia de una ley para el sector. En el caso de “los graduados” se mantenían el tema de lavado de activos y la parte más avanzada de finanzas. Pero lo 97

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más solicitado era todo lo concerniente a la elaboración de un plan estratégico. Más allá de trabajar su misión y visión, se les dieron pautas para que elaboraran un FODA y programaran un plan de acción en cada cuadrante. También se le dio énfasis al tema tributario con fines de encausarlos hacia la formalización. La metodología y experiencia de capacitación muy rápidamente empezó a tomar un peso propio. Pero también la demanda de capacitación. Es más, se convirtió en una exigencia de los propios emprendedores y se consolidó como una estrategia para la ampliación de la base de clientes y de su fidelización. Es así que el desarrollo de los propios empresarios iba exigiendo profundizar en los contenidos. Por ello, paralelamente, el programa de ‘Lonches empresariales’ devino en el Diplomado de la Microempresa o DIME. Una capacitación con módulos en escalera que el emprendedor podía completar y, una vez concluidas todas 98

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las etapas, obtener un diploma. La idea era hacerlos sentir que estaban pasando por un postgrado. El cliente recibía un file, a manera de invitación, con información de los temas que se iban a tratar, quiénes iban a ser sus profesores, los días y locales a los que podían acudir a los distintos talleres. Incluso, de acuerdo a los módulos, se les daba la posibilidad de asistir a locales distintos para facilitar sus rutinas de trabajo. Y como en cada paso, el DIME empezó a convertirse cada vez en un reto mayor, las metas eran masivas tanto por el número de participantes como por las locaciones a nivel nacional a las que se deseaba llegar o, también, por las múltiples estrategias para asegurar siempre buenas convocatorias. “Para los DIME asumimos como práctica hacer una ceremonia de graduación y entrega de diplomas. El día de la ceremonia el empresario llegaba al lugar con toda su familia, luego de haber concluido su diplomado. El isotipo en el cartón era un birrete. Ese reconocimiento era de un impacto enorme en el emprendedor mismo, en su familia y en su colectividad. Se estaban graduando. Muchos de ellos no habían terminado el colegio o pasado por un instituto o universidad. Algunos no sabían leer o escribir bien. En una oportunidad un graduado nos dijo: ‘Yo he traído aquí a mi hijo para que vea que así como empecé estos estudios, también los puedo terminar’”, hace memoria Miriam Vásquez, sin esconder la emoción.

El Grupo ACP apoyó al Instituto Superior Tecnológico Pachacutec financiando, desde su origen, la educación de los alumnos de la carrera de administración.

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La Fundación Pachacutec

El Grupo ACP fue el primero que apostó por Pachacutec, cuando no había nada. Ahora que está todo montado es más fácil llegar a las empresas”. Magally Fuentes Vicepresidente de la Fundación Pachacutec

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Por experiencia propia, el Grupo ACP ya sabía que allí adonde no hay nada pueden florecer historias y proyectos impresionantes. Por ello no dudó en apoyar desde su primera etapa al Centro de Estudios y Desarrollo Comunitario (CEDEC) de la Fundación Pachacutec. En medio del arenal, al norte del Callao, nació hace más de quince años uno de los asentamientos humanos más pobres de la ciudad y el CEDEC como una alternativa para dotar a la población de herramientas que les permitiesen mejorar la calidad de vida de sus familias. El cruce de caminos se dio tempranamente. Con el lanzamiento de Mibanco, en 1997, ACP había obtenido también una licencia para la instalación de un Instituto Superior Tecnológico dedicado a la enseñanza de la administración de empresas, pero no tenía un local y el CEDEC sí. El entonces gerente general de Acción Comunitaria, Miguel Pinasco, se contactó con el Obispado del Callao y con el padre Javier del Río, uno de los impulsores de la Fundación Pachacutec, con quien de inmediato llegó a un acuerdo. En esa primera etapa, en el CEDEC solo había cursos de cosmética, peluquería y algo de computación y con la inclusión de la administración de empresas como carrera técnica se empezaba a cerrar el círculo. Gracias a esta sociedad, desde el 2004, ACP contribuyó con el 80% del presupuesto de la carrera de cada alumno de la especialidad, permitiendo que los estudiantes beneficiarios respondieran solo por el 20% restante. Hubo también apoyo para la mejora de los sueldos de los profesores de esa materia. Hasta hoy la carrera de administración del IST Pachacutec permite que los estudiantes den los primeros pasos en el mundo laboral. De allí que la enseñanza esté orientada hacia los servicios y procesos. Por esa razón, muchos de los alumnos del ISTP iniciaron su carrera en Mibanco. El Grupo ACP y la Fundación Pachacutec también comparten una característica muy importante, el concebir la formación no solo de una manera técnica y académica, sino humana, integral y basada en valores para la vida. Es así que los alumnos terminan siendo modelos de resiliencia y perseverancia para su propia comunidad y para el país.

La presencia de la mujer como responsable de distintos negocios se hace patente en las agencias de Mibanco, especialmente en provincias.

“El año pasado hicimos nuestro primer directorio en Pachacútec. Por un lado, nos dio satisfacción el contribuir con la Escuela de Administración de Empresas que financiamos allá en beneficio de las familias de la zona pero, por el otro, está la constatación de que hay mucho más por hacer. Fue una sensación dulce y salada a la vez. Puedes estar legítimamente contento pero también tomas consciencia de que lo que haces es todavía insuficiente. Toca ver cómo mejoras tu acción allí y cómo replicas la experiencia en otros espacios”, resume José Luis Pantoja, actual Presidente del Directorio del Grupo ACP.

La mujer empresaria Por el año 2001, el acceso a microcréditos por parte de hombres y mujeres se daba por igual. Sin embargo, con la expansión progresiva del sistema muchos varones fueron accediendo con rapidez a los créditos de la pequeña empresa o a entidades bancarias tradicionales y, poco a poco, los microcréditos fueron creciendo en el sector femenino. Por entonces, muchos de los empresarios de la microempresa no habían tenido la oportunidad de acceder a universidades o institutos y, en el sector femenino, las estadísticas nacionales, incluso en la educación básica, eran más dramáticas todavía. 101

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Desde inicios de los años ochenta, ACP alentó la participación de la mujer como proveedora del hogar, contribuyendo a elevar su autoestima y empoderándola en la gestión de su negocio.

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Una constante en aquellos negocios en los que se necesitaba un servicio permanente –como puestos de mercado, bodegas, bazares, peluquerías o restaurantes, aunque no eran los únicos– las mujeres eran las que sentaban más presencia y, muchas veces, las que los administraban y solicitaban los créditos. Por esa razón APRENDA inició una exploración más profunda para atender las necesidades específicas de las empresarias. El nuevo enfoque se fue construyendo con el tiempo y quedó claro que no solo implicaba temas de gestión de negocios sino que, poco a poco, fueron apareciendo otros que invitaban a una intervención más integral. Por ejemplo, las características de nuestra sociedad han hecho que, tradicionalmente, al interior de las familias populares se priorice la educación del hombre y se le alimente mejor, con el objeto de que tenga mejores posibilidades de sacar adelante a la familia. En cambio, las mujeres del campo, por ejemplo, desde temprana edad suelen ayudar haciendo pastar a los animales y en faenas de siembra y recolección o en labores del hogar no remuneradas y muy laboriosas. Incluso, las hermanas mayores, muchas veces aún siendo niñas, eran separadas tempranamente de su proceso educativo para suplir a la mamá trabajadora en el cuidado y crianza de sus hermanos menores. Esa nociva práctica también se trasladó a las ciudades. De acuerdo a los estudios de distintos organismos especializados, esta decisión de postergar la educación de las mujeres redunda inevitablemente en más pobreza, pues estas chicas terminan siendo en el futuro cercano madres no preparadas para la crianza y la formación de sus propios hijos. Esa falta de educación y, por ende de competencias, no solo se traduce en una insuficiencia para abordar temas básicos de comunicación y/o matemáticas, sino que se explayaba a otros vitales en la formación personal de quienes tiene a su cuidado como los de nutrición, salud e higiene, valores o seguridad que, finalmente, determinarán el potencial de sus hijos y hermanos para integrarse de manera cívica y productiva a la sociedad. Según la Organización de las Naciones Unidas, esa práctica está catalogada como uno de los pilares de la discriminación de género. Desde esa perspectiva y habiendo comprobado que la mujer tiene capacidades productivas que activan

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considerablemente los motores de cualquier grupo o sociedad, APRENDA entendió que el enfoque hacia este sector debía ser más integral y que un factor preponderante debía incluir –antes que la capacitación en la gestión de un negocio o del buen manejo de las finanzas– un empoderamiento personal y la elevación de la autoestima. Sin esa confianza, sin esa fuerza espiritual sería imposible que las mujeres pudieran salir adelante o defenderse de las adversidades cotidianas que afrontan dentro de nuestra estructura social y alcanzar logros importantes. Más adelante, la propia organización se sorprendería con un atributo adicional en la capacitación de las mujeres: su habilidad para difundir y aplicar con naturalidad, en sus negocios y en la vida cotidiana, los conocimientos a los que se les daba acceso, así como la influencia que tiene esa práctica en sus familias y en su comunidad.

Un grupo de mujeres seleccionadas entre más de un centenar de capacitadas en Pucusana, labor de Aprenda en sociedad con una empresa privada.

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PRIMER DIRECTORIO DE MIBANCO

LOS PRIMEROS ACCIONISTAS

Daniel Rodríguez Hoyle Presidente

Alfonso de Madalengoitia Director

Grupo ACP

Óscar Rivera Rivera Vicepresidente

Manuel Montoya Larios Director

Guillermo Cornejo Mezger Director

Javier Otero Nosiglia Director

Michael Chu Director

Alejandro Silva Argüello Director

Luis Felipe Derteano Director

Sonia Goldenberg P. Invitada

Action International Profund Banco de Crédito Banco Wiese Corporación Andina de Fomento

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CRECEN LAS MICROFINANZAS LA ACTITUD PROMOTORA DE LA SBS, EL INTERCAMBIO Y LA INNOVACIÓN CONTINUA DE LAS ENTIDADES HIZO QUE EL PERÚ SE CONVIRTIERA EN LA MEJOR PLAZA PARA INVERTIR EN MICROFINANZAS A NIVEL GLOBAL.

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EL CAMBIO EN EL MODELO ECONÓMICO PROPICIADO

con las reformas de inicios de los noventas exigía la reformulación de todo el sistema financiero para reorientarlo hacia una política de mercado. El entonces Ministro de Economía, Carlos Boloña, le dio ese delicado encargo a su asesor principal, Felipe Morris que, junto con un equipo del Banco Interamericano de Desarrollo, bosquejó un esquema para reestructurar todo el sistema. Según se relata en el libro ‘El árbol de la mostaza’, el plan de Morris priorizaba atacar temas como “la obsoleta ley de bancos, una débil superintendencia, la ineficiente banca estatal, los bancos de desarrollo quebrados y un banco central gobernado por el Poder Ejecutivo”. Dada la experiencia crítica del lustro anterior, el propósito era desaparecer del mapa todo lo que se demostrara fuera ineficiente. La apertura del comercio, la desregulación financiera, la eliminación del control de las tasas de interés y del crédito subsidiado por la banca del Estado dispusieron el terreno para que el sistema bancario se alinease prontamente con el nuevo modelo económico. Con esas reformas, el Perú se convirtió en el único país en desarrollo cuya banca estatal no otorgaba préstamos directos a la ciudadanía. La hemorragia de recursos con la banca de fomento del gobierno anterior había dejado una experiencia traumática: un país anémico y mendicante en términos económicos. Además se produjo una reconversión de COFIDE, la banca de desarrollo del país, adaptándola a las condiciones de un banco de segundo piso, con la sola posibilidad de prestar a través de entidades del sistema financiero nacional. Posteriormente se añadió a sus fines una misión social, la de financiar “a pequeños empresarios, mujeres y agricultores, preferiblemente en áreas deprimidas”, a través de entidades financieras y ONG que ya atendían a esos sectores. Estas medidas hicieron que la planilla de COFIDE se redujera de 900 a 100 empleados y que se minimizara el riesgo de corrupción que había afectado enormemente a la institución en el lustro precedente. Aunque en su mayoría este banco era de propiedad del Estado, se le señaló el camino para que trabajase con los estándares de una entidad financiera del sector privado. Por esa razón, a partir de 1992 COFIDE empezó a financiar a las cajas municipales, a las rurales y a algunas 110

ONG, especialmente al Instituto de Desarrollo del Sector Informal (IDESI) que, con el auspicio el gobierno anterior, había logrado sentar presencia en casi todo el país. Pero fue recién en 1995 que recibió fondos del Programa Global de Crédito a la Microempresa lanzado por el BID. Fueron US$ 25 millones a los que se sumaron cerca de US$ 11 millones aportados por el propio COFIDE. Esos recursos también fueron destinados al apoyo de micro y pequeñas empresas a través de otras entidades del sistema financiero. Pero, en realidad, tan dañada había quedado la banca comercial después del quinquenio anterior que durante el primer lustro de los noventa no hubo mucho énfasis en la atención y en el ordenamiento normativo para el sector de las microfinanzas. Recién con la Ley No. 26702, de 1996, el sistema financiero trató dentro de un mismo concepto –el de “empresas financieras”– a la banca comercial y a las microfinancieras. De esa manera la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) tomaría un rol central en la supervisión de esta industria,

La SBS entendió que las microfinanzas no solo combaten la pobreza sino que abonan a favor de la inclusión financiera.

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El exsuperintendente Juan José Marthans impulsó la actitud promotora de la SBS hacia el sistema microfinanciero peruano.

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en la propuesta de una normatividad ad hoc y, más adelante, adecuada a los Acuerdos de Basilea. “Lo fundamental fue comprender que la actividad de microfinanzas es muy distinta a la del sistema bancario tradicional y que, por lo tanto, necesitaba una regulación especial. En general el enfoque que ha tenido la regulación de la SBS ha sido promotor de las microfinanzas”, recuerda Narda Sotomayor, Jefa del Departamento de Análisis de Instituciones Microfinancieras de la SBS. Tan es así que en una resolución de esta entidad, de 1997, por primera vez se definió el microcrédito y el Perú se convirtió en un pionero de la regulación en microfinanzas. Adicionalmente, a diferencia de otros países, aquí se optó por definir la actividad, evitándose enumerar qué tipo de entidades podían dedicarse a ellas y cuáles no, lo que siempre ha provocado una segmentación artificial del mercado. La gestión de Juan José Marthans al frente de la SBS, por ejemplo, apuntó a un mercado financiero más transparente. En el 2003 exigió que todo el sistema publicara su tarifario. Hasta entonces ninguna entidad bancaria quería que la competencia se enterara de sus estrategias con ese nivel de intimidad. De un porrazo se publicó toda la estructura de tasas de interés para ahorros, cuentas corrientes, créditos hipotecarios, de consumo y tarjetas. Al principio fue tomado como un shock por las entidades del sistema, pero las medidas de transparencia tuvieron un efecto inmediato porque las tasas para los créditos de consumo y de tarjetas de crédito bajaron a los seis meses en beneficio de los clientes y ahorristas. Fue una medida agresiva, perfectiva y buena. Y en las microfinanzas también dio lugar a una mejor competencia porque, antes, el empresario de la microempresa no tenía forma de comparar el costo de sus créditos. En términos de desarrollo del sistema otra norma muy relevante es la que soluciona las limitaciones de expansión geográfica de las entidades, a la que se le recuerda porque permitió el ingreso de las cajas municipales a Lima pero que, en realidad, eliminaba las restricciones por razones de territorio a todo el sistema financiero. Desde esta norma, las empresas financieras podían abrir oficinas en cualquier lugar. Eso levantaba las barreras de las cajas que seguían creciendo

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pero que estaban siempre limitadas a su mercado local. Por ejemplo, un cliente de una caja en provincias no podía venir a Lima y hacer desde aquí una transacción porque no había locales. Esa, definitivamente, era una barrera regulatoria. Es en esas circunstancias que, a las seis semanas de haber emitido la norma, el Superintendente Marthans fue citado al despacho del entonces Ministro de Economía, Pedro Pablo Kuczynski, a quien había acompañado en la elaboración del plan de gobierno del partido gobernante. — Me temo que con esta medida podemos generar un problema. — ¿Qué es lo que le preocupa?, preguntó el Superintendente. — Que las cajas traigan ahorros de provincias para prestarlos en Lima. Lo que se busca es el efecto inverso, no que los microcréditos se concentren en Lima, replicó el ministro. — Pedro Pablo, te aseguro que en unos meses va ocurrir exactamente lo contrario. Y así fue. Las cajas empezaron a captar ahorros en Lima ofreciendo una mejor tasa de interés y gran parte de esos recursos fueron colocados como préstamos en provincias. Esa fue otra señal concreta para los banqueros, que observaron con más atención el potencial de las microfinanzas y se empezaron a preguntar si en realidad había allí un negocio. De esa manera las microfinanzas se fueron ganando el respeto de los propios banqueros y del mercado. Antes hubiera sido impensable que un limeño depositara su dinero en una caja municipal. Y los que lo hicieron se beneficiaron con un retorno de hasta dos o tres veces su capital. “La Superintendencia también tuvo un proceso de adecuación. Incluso, en un momento el crecimiento de Mibanco superó en velocidad a la regulación. Hacia el 2004, Mibanco tenía que consultarle a la SBS sí podía hacer tal o cual cosa porque se encontraba en situaciones para las que no había regulación. Pero, de hecho, no recuerdo que hubiera una disposición que se considerara impuesta o mal vista por el sector, como alguna vez pasó en la banca tradicional”, hace memoria Álvaro Quijandría, analista financiero y ex director de Mibanco. 113

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Pero tampoco significó eso que se le pusiera una alfombra roja a la industria de las microfinanzas. Una premisa de la SBS fue que, en general, la regulación fuera común a todo el sistema, que no existiera un tratamiento especial de origen pero que, atendiendo a las peculiaridades del sistema de microfinanzas, este tratamiento particular sí se diera al momento de la supervisión, en virtud de su misión y de la importancia de que aseguraran su sostenibilidad, dado que atendían a un sector vulnerable de la población. Sin duda, esa visión terminó fortaleciendo la industria microfinanciera porque, de arranque, no la trató con condescendencia sino, más bien, le exigió estándares más altos para seguridad y beneficio de sus propios clientes. Al final, cabe resaltar que en la regulación de microfinanzas, el Perú también ha sido fuente de inspiración para la legislación de distintos países del continente y que las pasantías por nuestro país para conocer a fondo el sistema se volvieron cada vez más frecuentes.

La expansión de las Cajas Municipales En ese sentido, para ensayar un panorama más adecuado a la realidad, habría que anotar que en paralelo a la existencia del Programa Progreso, otras experiencias de orígenes distintos fueron sumando y dándole forma al sistema microfinanciero. Además de las Edpyme, que se generaron por las consultorías de Acción Comunitaria del Perú con las Cámaras de Comercio, una de las experiencias más exitosas fue la que modeló a las Cajas Municipales, constituidas emulando el sistema alemán. Lo que pasó fue que la Carta Constitucional de 1979 incluyó un artículo en el que se facultaba a las municipalidades la creación de empresas para el desarrollo local y regional de manera autónoma, lo que incluía la promoción del ahorro comunal. El objetivo era que crearan instituciones financieras descentralizadas para acercar el crédito a la población que no tenía acceso a la banca formal. Pero recién en 1980 se publicó el Decreto Ley 23039, por el que se aprobó la creación de las Cajas Municipales que, además, les daba la potestad de captar ahorros en cada una de sus provincias. 114

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El emprendedor ha sido el principal beneficiado con la democratización del microcrédito. Cuenta con un sinnúmero de entidades a las que puede acceder en todo el país.

La primera entidad creada bajo el amparo de esta norma fue la Caja Municipal de Piura, cuyo proyecto original había sido materia de tesis de un alumno de la Universidad de esa región, Gabriel Gallo Olmos. Sin embargo, los entusiastas promotores del proyecto sabían que no podrían implementarlo por sí solos, por ello solicitaron asistencia técnica al país que había desarrollado mejor ese concepto: Alemania. Es así que con el apoyo de la cooperación alemana, GTZ, la Federación de Cajas de Ahorro de ese país y la Consultora de Proyectos Interdisciplinarios (IPC) diseñaron y, finalmente, pusieron en marcha el proyecto que vería la luz recién en 1982. Así es como llegó al país Claus Peter Zeitinger, un consultor alemán de la GTZ que se vio muy involucrado en el asentamiento y consolidación de este modelo. Llegó para asesorar a la Caja Municipal de Piura poco después de creada y, luego, siguió aportando mediante una larga y disciplinada gestión como gerente de la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC). Su labor fue fundamental para el éxito de estos emprendimientos municipales, en un momento en el que, por regla general, cualquier proyecto proveniente del Estado partía del descrédito, como si tuviera un pecado original. Más allá del tema financiero, Zeitinger también comprendió que antes de que se consolidaran las microfinanzas 115

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había que resolver otro gran reto cultural, como recoge el libro “El árbol de la mostaza”, refiriéndose a una entrevista al teutón en 1995: “Naturalmente queríamos romper con las tradiciones latinas de favoritismo, amistades y relaciones informales que caracterizan a las sociedades que no son completamente capitalistas… relaciones que en Alemania son totalmente anónimas”. Otro reto además del estímulo hacia el hábito del ahorro y de conectar con la tradición popular. Por esas épocas, la Caja de Piura recibió una donación de camionetas Mercedes Benz para que sus representantes pudieran trasladarse desde la ciudad a las zonas rurales más alejadas y así acercarse a la población; además, se hicieron tradicionales los sorteos y rifas en plena Plaza de Armas de Piura, en la que se entregaban premios a la vista de los transeúntes promoviendo, al mismo tiempo, una interesante estrategia publicitaria. Lo más interesante de las cajas municipales –como era usual en el país germano– es que para preservar la eficiencia y salvaguardar los recursos del poder político, su directorio está siempre conformado por profesionales que no tienen relación con el municipio. Más bien, éste convoca a distintas personalidades locales, entre los que se cuentan expertos en finanzas, representantes de la Cámara de Comercio y de las Iglesias, con el propósito de que la comunidad no perdiera la confianza en el sistema y que, por el contrario, éste le garantice independencia, ética y representatividad local a la institución. De allí parte la sostenibilidad del modelo de las cajas municipales, la confianza de sus clientes y su éxito y crecimiento en las últimas décadas. Si bien empezaron a operar desde 1982, los microcréditos de las Cajas Municipales para el sector productivo recién se iniciaron en 1986 pues, hasta entonces, la caja siguió exigiendo como prenda objetos de oro y plata, trabajando como si fueran casas de empeño. En sus inicios, la idea de prestar sin garantías al sector informal era considerada muy riesgosa. Recién en octubre de 1987 el directorio de la Caja Piura implementó reglas específicas para otorgar créditos sin prenda, especialmente dirigidos a personas de bajos recursos y del sector informal que no tenían acceso a la banca. Esas reglas fueron avaladas al mes siguiente por la Superintendencia 116

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de Banca y Seguros, pero a prueba y por un año. Es en esas circunstancias que las referencias personales de terceros se convirtieron en criterios fundamentales para la evaluación de quienes solicitaban un crédito. Fue recién entre 1988 y 1989 que las cajas incursionaron con decisión en el mercado de la microempresa, más específicamente en beneficio de comerciantes que tenían la necesidad de créditos de muy corto plazo. Ya en la década de los noventa incorporaron como requisitos para la aprobación de sus créditos la evaluación del cliente y el récord de repago, con lo que dejarían de funcionar como casas de empeño e iniciarían una rápida conversión hacia un modelo de pequeñas empresas financieras. “La proporción del microcrédito en el total de los préstamos de la caja saltó del 4% en 1988 al 28% en 1990 y al 62% en 1994”, de acuerdo a lo que señalan Conger, Inga y

La oferta de crédito se ha descentralizado, pero se ubica principalmente en las zonas urbanas. Hay espacio en el sector rural.

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Arequipa, Sullana, Maynas, Huancayo, Ica, Cusco y Paita. Más recientemente se fundaron las de Pisco y Tacna. Todas las cajas iniciaron sus labores con la sola posibilidad de operar en su región pero, en el 2003, una norma les abrió las puertas para competir a nivel nacional desde el año siguiente, lo que les permitió otorgar préstamos a menor costo y mejores tasas de interés para sus fieles ahorristas.

El ingreso de la banca tradicional

Uno de los impactos de los microcréditos es la aparición de miles de galerías y centros comerciales a todo lo ancho del país.

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Webb, aludiendo a la Caja Piura, una tendencia que se replicaba en las cajas de Sullana y Trujillo. Con el desarrollo del sector, las cajas municipales aportarían rápidamente a la industria parte de su metodología y se nutrirían también con la que había iniciado Acción Comunitaria del Perú. Más precisamente, todo el sector se empezaría a retroalimentar con las experiencias de cada entidad, fortaleciendo a la industria microfinanciera con la sistematización de sus apuestas más exitosas. Cabe destacar que las cajas tienen el objetivo explícito de crear utilidades, como cualquier entidad financiera pero, tratándose de entidades privadas con utilidad social, no las reparten como dividendos, sino que sus excedentes se emplean en pagar renta y capitalizarse, mientras destinan otra parte de ellas a obras de bien social. En la actualidad siguen operando exitosamente doce cajas municipales, como las de Piura, Trujillo, del Santa,

A inicios de los años noventa, cuando empezó a estabilizarse la economía nacional, la banca personal en el Perú tenía como objetivo captar los ahorros de los trabajadores dependientes de los niveles medios y altos, lo que de por sí configuraba un universo reducido para colocar servicios bancarios. Prácticamente el negocio del sistema financiero era corporativo, tan es así que, en 1995, existían solo 120,000 tarjetas de crédito personales frente a los siete millones con las que opera hoy en día el sistema. A esa realidad accedió el Banco del Trabajo en 1994, una entidad de capitales chilenos que, en su país, estaba orientada a la banca de consumo de la clase media, en su mayoría trabajadores dependientes. En un intento de adaptarse a nuestra realidad, llegaron con la idea de atender a los trabajadores independientes peruanos, que en su mayoría eran informales. Sin embargo, la propia demanda hizo que enfocaran su oferta en el capital de trabajo, porque era lo que se les solicitaba con más frecuencia. En esa época, el 60% de los independientes eran comerciantes informales. El crédito típico era de 5,000 soles pagaderos a doce meses con tasas de hasta 120% anual. Pese a las altas tasas había buena demanda. “Competitivamente, nuestro defecto era que teníamos vendedores y un departamento de riesgo que evaluaba las solicitudes. En cambio en Mibanco y las cajas el asesor era responsable de una cartera y era evaluado por el volumen y calidad de su cartera. Hasta ciertos montos él podía decidir cuánto prestar”, recuerda Arnaldo Aguirre, ex Gerente de Marketing de dicho banco y actualmente consultor de empresas. Por esa razón, en su cuarto año de operaciones, su crecimiento indiscriminado en la aprobación de créditos y la

El cliente de microfinanzas conforma el verdadero Perú, gente chambera y pujante. Tanto los clientes como los vendedores eran del target. Eso hacía que uno se encariñara con el negocio”. Arnaldo Aguirre Exgerente de Marketing del Banco del Trabajo

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UN ELEMENTO IMPORTANTE FUE LA MOTIVACIÓN PARA ENCENDER LA LLAMITA PROPIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR.

ausencia, por entonces, de controles en el riesgo crediticio de ese mercado propiciaron el deterioro de la cartera del Banco del Trabajo, que se vería obligado a endeudarse para evitar un desbalance operacional. Posteriormente, un accionar con mayor cautela le restó armas para competir y, en el 2008, fue absorbido por Crediscotia, la financiera del Scotiabank dirigida al sector emprendedor. Así como el Banco del Trabajo, llegaron también al país otros bancos de capital chileno, como Solventa, Serbanco y Banco del Libertador, con la idea de captar clientes en esa clase media baja todavía poco atendida. Pero correrían la misma suerte. No lograrían adaptar sus procesos a las necesidades ni enganchar con ese nuevo público, por lo que serían intervenidas por la SBS o absorbidos por otro bancos comerciales. Por entonces, Mibanco seguiría siendo el único y sólido banco adscrito al sector de los emprendedores.

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Durante el primer año, la financiera tuvo un crecimiento sorprendente, pues triplicó sus colocaciones. Pero ese giro coincidió con un hecho externo no previsto, el inicio de la crisis asiática. Cuando tocaron al país las repercusiones de esta crisis global, la calidad de su portafolio se deterioró y su cartera atrasada pasó del 3% en 1997 a casi el 10% al año siguiente. Como sucedió con el Banco del Trabajo, la financiera se vio obligada a actuar con extrema cautela y, para evitar el riesgo de la no sobrevivencia, puso más rigor en la evaluación de sus clientes, lo que redujo su índice de colocaciones en más de un tercio. Sin embargo, con el cambio de siglo mostró signos de recuperación. Tan es así que cuando se fusionó al BCP, en el 2004, ya tenía presencia en 18 regiones y trabajaba con siete agencias en la capital. Esa fusión se completó adquiriendo el 45% de participaciones que estaba en manos de capitales extranjeros y el objetivo del banco fue tener cada vez más

La celeridad en el crecimento de Mibanco dio paso a la creación de una corporación, el Grupo ACP, que creó empresas para generar más accesos y otros servicios para los mismos emprendedores.

Financiera Solución Desde el momento en que empezó a notarse la efervescencia de la industria de las microfinanzas, el Banco de Crédito del Perú estuvo atento a explorar ese nuevo mercado. Y emprendió algunas acciones a través de una de sus subsidiarias, Financiera Solución. Originalmente, esta entidad desarrollaba tres actividades: atendía a la banca personal con créditos de consumo, otorgaba microcréditos al sector de la microempresa y, principalmente, se dedicaba a las operaciones de leasing, es decir, adquiría bienes muebles e inmuebles y los cedía en uso a cambio de un pago mensual por parte del cliente, hasta que abonara la cantidad convenida por dicho bien. Sin embargo, a partir de 1997, para ponerle más atención a los microcréditos, el Banco de Crédito modificó la orientación de la financiera y trasladó toda la actividad de leasing a otra subsidiaria llamada Credileasing. Esto propició que Financiera Solución se concentrase en la banca de personas de los sectores de ingresos medios y bajos. Al año 2000, los créditos de consumo sustentaban el 57% de sus operaciones y los microcréditos a empresarios de pequeños negocios el 43% restante. 120

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DUEÑOS DE SU DESTINO

presencia en el segmento Mype, que ya daba señas de un enorme potencial de crecimiento.

La reinvención del Grupo ACP La curva de crecimiento de Mibanco, el activo principal de Acción Comunitaria del Perú, era impresionante y su proceso de expansión a provincias no detenía su marcha. Es justamente con el cambio de siglo que se empieza a elaborar el concepto de Grupo ACP, con la misma idea de que empresarios apoyaran a otros empresarios a potenciar sus negocios, pero el core business estuvo enmarcado siempre en las microfinanzas. En el 2005, Acción Comunitaria del Perú cambió su personería jurídica a Grupo ACP, Inversiones y Desarrollo, seguía siendo una asociación civil pero esta era una manera de sincerar su rol y de abrir espacio a la creación de otras empresas que brindaran accesos a los más vulnerables en su camino hacia una vida más segura e independiente. Con ese espíritu es que el 27 de febrero de 2008, se crea APRENDA, la empresa que asumiría todo el tema de formación y capacitación, con el mismo personal de la unidad de capacitación de ACP pero con objetivos más ambiciosos. Si bien APRENDA tenía como cliente principal a Mibanco, a la que permanentemente le generaban proyectos, su mandato era el de ofrecer sus servicios a distintos clientes. En esa ruta es que ganó un concurso de desarrollo social de la Fundación CODESPA, de España, que le permitió llegar a jóvenes restauradores de arte para apoyarlos con temas de gestión empresarial. También recibió fondos de la Fundación Citi, orientados a la capacitación del mismo sector de emprendedores, y firmó un contrato con la Marina de Guerra del Perú para dotar a parte de sus miembros de conocimientos en emprendedurismo y gestión de negocios. Por otro lado, entre el 2004 y el 2013, la Fundación Citi, del Citibank, hizo una alianza con APRENDA para trabajar con empresarios en general y, luego, focalizó su espacio de acción entre jóvenes y/o mujeres a lo largo de esa década. La intervención se realizó siempre en las zonas periurbanas de Lima. La apuesta innovadora y orientada al cliente de 122

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

la capacitación le permitió a Aprenda una invitación para concursar y, posteriormente, ganar el Premio a la Microempresa de la misma Fundación. Pero quizá el proyecto más emotivo de esta etapa de APRENDA se produjo luego del terremoto que azotó Pisco, en el 2007. La empresa recibió un fondo de la Fundación Caterpillar y de Johnson & Johnson para que se comprometiera con el proceso de reconstrucción mediante el Programa de Intervención Valorativa. Este programa estuvo dirigido a las mujeres sobrevivientes que habían sufrido pérdidas en su familia, que habían visto desplomarse sus negocios y que pasaron los meses posteriores en carpas y sumidas en distintos grados de depresión. Para esta intervención se hizo necesario trabajar con psicólogas que pudieran facilitar sensiblemente el cierre de ese ciclo de pérdida. Del mismo modo, se ayudó a levantar nuevamente lo poco que quedó de las unidades económicas o negocios de 140 mujeres, quienes fueron empadronadas puerta por puerta y visitadas en decenas de carpas desperdigadas por la ciudad. El contexto complicaba mucho las cosas en términos emocionales y de organización pero, pese al desastroso contexto, fue muy importante el impacto que se produjo en esas mujeres, pues fueron empoderadas para que retomasen con decisión las riendas de sus vidas y de sus familias. Si luego del sismo de 1970, Acción Comunitaria del Perú facilitó la reconstrucción de viviendas en Casma y Moche involucrando la mano de obra de la comunidad; esa vez, en Pisco, APRENDA apoyó a este grupo de mujeres a reconstruir todo su mundo por sí mismas.

LA APUESTA POR LA CAPACITACIÓN Y LA PROPIA METODOLOGÍA LE VALIÓ A APRENDA GANAR, EN EL 2011, EL PREMIO A LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL DE LA UPC.

Un modelo de relacionamiento Por esa misma época, a fines de 2008, APRENDA consiguió un contrato con la empresa minera Angloamerican. Con ellos acordaron formar un Centro de Entrenamiento Empresarial en Ilo para beneficio de la población, como parte de la estrategia de relacionamiento de la minera con las comunidades aledañas a su proyecto de Quellaveco. Sin embargo, el equipo también pudo movilizarse por distritos adyacentes. Un elemento muy 123

DUEÑOS DE SU DESTINO

LA INTERVENCIÓN ESTUVO DIRIGIDA A UN SECTOR AMPLIO: 100,000 MUJERES CLIENTES DE DISTINTAS ENTIDADES MICROFINACIERAS.

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importante de esta intervención fue la motivación para encender esa llamita propia del espíritu emprendedor. A partir de esa experiencia fueron contactados por la minera vecina, Southern Perú, con el mismo propósito y, de esa forma, APRENDA abrió una línea de acción con la que pudo brindar herramientas de gestión y establecer una metodología de relacionamiento asociada al desarrollo productivo de esas comunidades, esta vez financiada por el sector minero. Pero es en el año 2010 que la empresa da un nuevo salto cualitativo. Con el DIME masivo se había puesto metas ambiciosas, superando los 5,000 empresarios capacitados por año y aumentando cada vez más sus metas. Es en esas circunstancias que el Fondo Multilateral de Inversiones – FOMIN, del Banco Interamericano de Desarrollo, asociado con el Gobierno Australiano y la prestigiosa Escuela de Negocios Thunderbird de Estados Unidos, investigó quién hacía ese tipo de capacitación masiva en el Perú y llegó a APRENDA. Este consorcio tenía un financiamiento listo para una capacitación masiva dirigida al sector de mujeres emprendedoras. Ese fue el origen del programa ‘El gran salto’, que exigió nuevamente revisar y adaptar su propia metodología al público. El modelo de intervención presentado estuvo dirigido a un sector amplio: 100,000 mujeres clientes de distintas entidades microfinancieras del Perú que serían capacitadas entre los años 2010 y el 2013. Como APRENDA no podía ser el receptor de ese dinero, la propuesta se canalizó a través de Mibanco. “Este modelo debía tener una base teórica y, además, otra práctica para poder llegar efectivamente a ese número de personas en sesiones cortas, de tres horas. La herramienta más innovadora de ese proyecto fue la telenovela”, recuerda Miriam Vásquez. El recurso del melodrama sirvió mucho para que las mujeres se identificaran en una dimensión múltiple, conciliando sus roles de emprendedoras con el de madres, esposas y mujeres. En siete capítulos de alrededor de ocho minutos, la vida cotidiana de estas esforzadas mujeres dialogaba con los contenidos teóricos y prácticos de la capacitación, protagonizadas por personajes que podían identificarse fácilmente, lo que producía un fuerte impacto emocional en las empresarias y una motivación especial para

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

asimilar los contenidos de la currícula elemental, básicamente relacionada a la gestión de los negocios y de las finanzas. La participación y el involucramiento de la SBS fue fundamental pues, por acuerdo, la cuota de emprendedores ligados a Mibanco no debía superar el 40% y el porcentaje restante debía provenir de otras entidades microfinancieras como las cajas municipales, las financieras, las Edpymes y las cajas rurales. Por el celo y la aguerrida competencia en el sector, la convocatoria hubiera sido mucho más difícil todavía sin la participación de la SBS, cuya influencia fue fundamental para abrir las puertas de esas otras entidades. Así pudo explicarse la naturaleza y el alma del proyecto. La meta fue congregar, al menos, a veinte entidades microfinancieras pero, al final, se superó las treinta en todas las regiones del país. Hasta ahora, a ‘El gran salto’ se le recuerda como el esfuerzo de capacitación de emprendedores más importante y de mayor impacto en el país.

La promoción de emprendimientos y la capacitación en gestión de negocios se difundió también gracias a aliados del sector privado, como las empresas mineras.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

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EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

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EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

REVOLUCIÓN

SILENCIOSA LAS MICROFINANZAS HAN DEMOSTRADO SER UNA DE LAS PRINCIPALES ARMAS PARA COMBATIR LA POBREZA Y LOS EMPRENDEDORES HAN PASADO A ENGROSAR LAS FILAS DE LA NUEVA CLASE MEDIA.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

¿A QUIÉN NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE

los emprendedores? Cuando se lo preguntamos al sociólogo Rolando Arellano, especialista en márketing, autor de varios libros sobre la sociedad peruana moderna y uno de los que más ha acompañado al sector de los emprendedores, nos contestó de manera simple y en una sola frase: “Gente que se hace a sí misma”. Pero se apresuró en anotar que, en el caso peruano, este fenómeno es básicamente el resultado de una necesidad de supervivencia. “Los que empezaron a emprender entraron de manera obligada pero, con el tiempo, se dieron cuenta de que ser independientes era una buena posibilidad. En ese proceso ven que esa opción los hacía más productivos, que resultaba más interesante y, entonces, se transformaron en emprendedores por vocación”, abunda el propio Arellano. Si el contexto de crisis es uno de los factores desencadenantes, tenemos que referirnos, entonces, a la crisis gestada por un cambio radical en el modelo económico en los años setenta; a la época en la que anduvimos muy cerca del sétimo anillo del infierno con la hiperinflación y el terrorismo en los ochenta y a las secuelas de estos dos fenómenos en la década de los noventa. Estas tres décadas configuraron un menú sórdido que, además de hiperinflación y terrorismo incluía gobiernos populistas y corruptos. Por esas épocas, muchos se atrevieron a decir que el Perú no tenía ninguna posibilidad, que se había convertido en un país inviable. Y en realidad, a nivel de gobierno, pocos auguraban que pudiéramos superar el quiebre social, moral y económico en el que habíamos caído. Pero a los ciudadanos de a pie no les quedaba otra que seguir adelante, por sí mismos y por sus familias, por la necesidad de llevar un bocado de comida a sus mesas. Según algunos teóricos, las crisis profundas emparejan a las personas y, en ese contexto, se generan espacios de igual oportunidad para todos. “La nuestra es una sociedad con muchas castas, con muchos estratos. Cuando en esa época ya no era una posibilidad alcanzar el sueño de entrar a trabajar casi de por vida en una empresa –que era el plan de vida ideal de la mayoría– se produjo un brote nuevo… como esas pequeñas plantitas que surgen después de que pasa un huayco”, refiere el sociólogo. Sin inversión, sin puestos de trabajo y sin Estado, se destacaron aquellos peruanos que traían consigo algunas 130

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

características esenciales. Para nuestro propósito solo vamos a citar algunas que menciona el propio Arellano. Por ejemplo, que la mayoría de emprendedores son migrantes del campo a la ciudad de primera o segunda generación. Y este no es un dato menor porque el migrante no tiene raíces y, por lo tanto, no tiene que proteger un estatus o un prestigio local. “Es como cuando un peruano se va a Estados Unidos, llega y, así haya sido un profesional, se mete a lavar platos y termina siendo el dueño de un restaurante”. Es decir, el emprendedor vuelve a empezar de cero y es capaz de hacer lo que sea para sobrevivir. Pero también aprende rápido, vive la vida con pasión y se empecina en obtener resultados, haciendo gala de mucha determinación y coraje. En segundo lugar, la necesidad y la pobreza los obligó a emprender. Una situación desesperada suele ser el detonante que activa ese espíritu y capacidades que, a veces, cuesta reconocer en uno mismo. Tercero, los emprendedores siempre son personas muy trabajadoras, persistentes, que no están pensando en los fines de semana o en un horario de trabajo. Este es un elemento central y muy fuerte porque debido a su innato sentido de oportunidad saben que éstas se pueden escapar rápidamente. Y, cuarto, casi siempre son individualistas, asertivos y organizados. Ellos están dispuestos a luchar por sí mismos, por sus familias y por su negocio. Como generalmente llegaron a una ciudad que no es la suya, los lazos

El impacto de Mibanco en la vida económica del país ha marcado un hito, no en el mundo de las grandes empresas sino allí donde el Perú requiere esfuerzos más importantes”. Alfredo Dancourt Exgerente general del Grupo ACP

¿Por qué razones decidió venir a esta ciudad?

27%

Oportunidades laborales Mejor futuro para mi o mi familia

22%

Por mis padres / familiares

22%

Para tener o ampliar mi negocio Para poder estudiar

21%

11%

Crecer en lo económico

10%

Estar cerca de familia

10%

Necesidad Oportunidad de mejora

Migraron principalmente buscando oportunidades de mejora 131

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

una autoestima que se expresa en la confianza, en la valoración de sus potencialidades y en el espíritu para volverse a levantar rápidamente en caso sufran una caída. Por más que en algún momento les vaya mal, la seguridad en sí mismos les permitirá atraer el éxito más fácilmente que a otros.

Uno de cada dos empresarios de la microempresa limeños son migrantes 33% ha migrado de ciudad.

La apuesta por el microcrédito

Huancayo 32% Piura 4%

Trujillo 18%

Lima 45%

Cusco 4%

Arequipa 20%

familiares o del pueblo han desaparecido y sus vecinos son prácticamente desconocidos. Ahora, sí suelen ayudar a sus parientes, pero si estos no funcionan en la chamba, prefieren separarlos y hasta perderlos por su falta de enfoque. No todas estas características concurren en los emprendedores, pero sí, entre ellos, hay dos que marcan una diferencia. La primera es la creatividad para generar ideas de negocio o innovar los ya existentes. Esto les permite procurar siempre un valor agregado. Y, segundo, que tienen 132

A mediados de los noventa, el 34% de la población limeña radicaba en las 1,147 barriadas registradas que, a su vez, representaban casi el 50% de los habitantes en este tipo de asentamientos a nivel nacional. Esta tendencia se mantendría, más o menos, hasta fin de siglo cuando la movilización hacia las ciudades se contrajo, produciéndose, en adelante, cierta estabilidad en las estadísticas migratorias. Según revela José Matos Mar en su última publicación, en tres o cuatro décadas el de las barriadas se había constituido como “el patrón preponderante de crecimiento urbano en todas las regiones del Perú; una comunidad urbana con su propia personalidad y acorde completamente a lo que es el Perú real, un país andino, pluralista y vertical”. En esa nueva Lima terminaba de cuajar otro fenómeno significativo, el del reencuentro de provincianos costeños, serranos y amazónicos; vale decir, los nuevos limeños o los pobladores urbanos modernos se convertirían posteriormente en “el gran conjunto de peruanos del futuro desarrollo nacional”, los actores protagónicos en ese nuevo Perú que, después de casi doscientos años de independencia iniciaba un proceso –aunque tardío– definitivo e irreversible hacia la constitución de una real identidad peruana. Luego de que se produjo el cambio de modelo económico a inicios de los noventa, prácticamente estaba todo por hacerse en el país. Especialmente las regiones del interior sufrían un déficit enorme de infraestructura y de servicios básicos. A fuerza de ensayo y error, tanto el Estado como las demás instituciones con preocupación social entendieron que más importante que la filantropía era generar condiciones para que los peruanos en pobreza y pobreza extrema pudieran salir por ellos mismos de esa injusta condena. En vista de que la mayoría de esas familias había emigrado a las ciudades y apostado como comerciantes 133

DUEÑOS DE SU DESTINO

La mayoría de los emprendimientos de la microempresa fueron familiares. Se transmitieron el conocimiento, el oficio y la disciplina de padres a hijos y hasta a los nietos.

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a la sobrevivencia, los microcréditos terminaron dándoles oxígeno y liquidez a sus pequeños negocios. Por esa razón, en las dos décadas siguientes la industria de las microfinanzas se convirtió en la actividad más popular para combatir la pobreza y para promover el desarrollo económico y social. Varios estudios han puesto en relieve el papel de las microfinanzas en el combate a la pobreza y en el ensanchamiento de la clase media en el Perú. En su artículo “¿Puede el microcrédito mejorar la situación económica y social de los pobres extremos en el Perú?”, que recoge el Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico en el libro ‘Buscando el bienestar de los pobres: cuán lejos estamos’, Janett Vallejos afirma que “las actividades microfinancieras pueden convertirse en una herramienta para erradicar la pobreza, vista desde el lado multidimensional. Los servicios financieros contribuyen a la disminución de la vulnerabilidad, al permitir que el hogar no vea deteriorados abruptamente sus ingresos frente a choques externos, lo que favorece la autopercepción de bienestar de sus miembros”. Por otro lado, el estudio del 2002, “Clientes en contexto: los impactos de las microfinanzas en tres países”, encargado por el Global Bureu de USAID a Donald R. Sondgras, de Harvard University, y a Jennefer Sebstad, de Management Systems International, que incluyó las experiencias de bancos de tres países –Sewa Bank de la India, Zambuko Trust de Zimbabue y Mibanco de Perú– postuló varios impactos positivos de las microfinanzas en el caso peruano. Por ejemplo, el incremento del ingreso del hogar (per cápita y total), el lanzamiento intergeneracional –es decir la implementación de negocios para hijos o miembros jóvenes de la familia del emprendedor–, la diversificación de las fuentes de ingreso, la disposición de activos para hacerles frente a los shocks inesperados, la satisfacción de necesidades básicas en hogares extremadamente pobres, la protección contra riesgos en los hogares más vulnerables y la activación del empleo en la microempresa. Pese a que ese estudio internacional subrayó que la participación en servicios microfinancieros aumenta el bienestar económico del hogar y potencia a los clientes, especialmente a las mujeres, concluyó que en el Perú

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encontraron un mayor impacto a nivel de la microempresa. Incluso, con la recesión por la que atravesaba el país durante el periodo del estudio, hallaron evidencia de que las microfinanzas permitieron la estabilidad o el crecimiento de la microempresa. Y atribuyen estos hallazgos a los esfuerzos y metas de Acción Comunitaria del Perú a través de Mibanco. Por otro lado, el mismo artículo de Janett Vallejos, sobre la importancia del microcrédito como estrategia para ayudar a los más pobres, pone en relieve que las microfinanzas se convertirán en un instrumento eficaz si, necesariamente, mejoran el capital humano entre los pobres y el funcionamiento e integración de los mercados. Al momento del estudio de Vallejos, ese paquete integral era justamente lo que había ofrecido durante dos décadas el Grupo ACP. Por un lado, microcréditos dirigidos a una población que no contaba con garantías físicas para acceder al financiamiento que ofrecía la banca tradicional y, por el otro, capacitación para fortalecer las habilidades de los clientes en el manejo de sus negocios y de sus finanzas. En la vía inversa, la adquisición del conocimiento y la buena gestión del negocio eran las mejores formas de asegurar la devolución de esos préstamos mediante el pago disciplinado de las cuotas programadas, para que bajara la morosidad y que se produjera su inclusión financiera, entre otros beneficios. Es decir, la estrategia integral que propuso Acción Comunitaria de Perú desde el origen de su Programa Progreso fue provocando este resultado, quizá el más importante: un gran cambio cultural en el segmento de la gran masa emprendedora. Específicamente, en el llamado Perú emergente. El crecimiento sostenido en la demanda de financiamiento para pequeños negocios hizo notorios la historia, el modelo y la experiencia de Mibanco, no solo para sus competidores locales, sino también para la banca comercial, que antes se había resistido a ingresar en un mercado que suponían de muy alto riesgo. Y sucede que el cambio cultural que se había producido en los emprendedores peruanos había llamado la atención, también, en los más encumbrados círculos académicos. Michael Chu, un investigador y profesor de general management en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, especialista en el seguimiento de los negocios de las poblaciones de ingresos bajos en mercados emergentes,

El estudio desarrollado por el equipo de Rolando Arellano es el primero en su género y esteblece un vínculo entre el desarrollo de las microfinanzas y el crecimiento de la clase media.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

hizo de la experiencia de Mibanco un caso de estudio en su universidad. En esta investigación del 2009, que realizó al alimón con Gustavo A. Herrero, describe a Mibanco como “uno de los bancos más rentables del Perú, que debe encontrar el camino para mantener su performance financiera y las metas estratégicas –definidas por su directorio– mientras afronta el escenario de competencia más agresivo en los 25 años de historia de las microfinanzas en el Perú”. Este caso fue publicado en febrero de ese año en la prestigiosa Harvard Business Review bajo el título “Mibanco: meeting the mainstreaming of microfinance” (algo así como “Mibanco: encontrando la perspectiva de las microfinanzas)”. En la reseña subrayan que el caso le brinda a los interesados “la realidad contemporánea de una institución microfinanciera de clase mundial, donde las calles sin pavimentar y el desorden en el mercado coexisten con la sofisticación de los análisis técnico financieros y una gerencia profesional con los más altos estándares”. Es así que, en su mejor momento, el modelo de gestión y operaciones de Mibanco pasó de una apuesta original en la región a ser un ejemplo en microfinanzas a nivel global.

El impacto de las microfinanzas Si bien hay un consenso en que las microfinanzas han ayudado a la erradicación de la pobreza y al engrosamiento de la clase media en el Perú, no existe un estudio vinculante que confirme tal aseveración. Por ello, con ocasión de este libro, el Grupo ACP le encargó a la consultora Arellano – Consultoría para crecer que realizara ese estudio inédito. El objetivo del mismo fue muy ambicioso: conocer el impacto de las microfinanzas en el desarrollo económico y social del Perú. Una de las primeras reflexiones que suscitó dicho estudio en el equipo de Arellano es la confirmación de que desde la sociología tradicional y las ciencias sociales se ha analizado siempre a la sociedad desde el punto de vista del conflicto o de la pobreza, priorizando una visión de enfrentamiento; cuando en los hechos cotidianos ese supuesto no ha sido lo más relevante. Lo que sí ha ocurrido es que se ha generado espontáneamente, poco a poco, la integración de los emergentes a una sociedad tradicional, a 136

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

través de la puesta en práctica de hábitos provenientes de la economía. Por ello el del ascenso de los emprendedores sigue siendo un fenómeno que, desde esta perspectiva, está poco documentado. Lo cierto es que la utilización de herramientas de gestión o administración de empresas que –desde ciertas posiciones ideológicas resulta, por decir lo menos, una realidad pecaminosa– ha generado una transformación de consecuencias muy positivas en lo económico y social. Tanto que, a estas alturas, ya resulta una verdad irrefutable que el segmento más dinámico de la población creció en virtud al aprendizaje y a la práctica de un modelo empresarial. Resume el propio Rolando Arellano: “El desarrollo de países europeos, por ejemplo, se ha dado cuando la sociedad llegó al convencimiento de que producción, consumo y bienestar vienen siempre juntos. Lo que necesitamos ahora es construir una sociedad distinta a la tradicional, en la que por muchos años se han privilegiado los conflictos”. Otra verdad importante es que muchos de los peruanos más vulnerables han logrado superar la pobreza labrándose su propio sustento o creando microempresas que les han permitido generar riqueza; sacando beneficio de la transformación productiva o de la comercialización de ciertos bienes. Y, en ese sentido, el financiamiento es la pieza clave que ha empoderado al empresario de una manera extraordinaria. En el momento en el que el emprendedor recibe un crédito, puede transformar en realidad aquello que hasta hace poco solo estuvo en su cerebro. Cuando se da esa posibilidad, la capacidad de multiplicar esos recursos se hace exponencial. Es decir, las microfinanzas se convirtieron en una especie de catalizador del desarrollo. La gran empresa tiene un peso muy importante en el crecimiento de los países. Es vital la influencia de la minería, nuestro índice de agroexportaciones o el impacto del sector de la construcción en el desarrollo nacional, eso está fuera de toda duda. Es por ello que se ha pretendido que el crecimiento de la gran empresa produzca el famoso “chorreo”, en el entendimiento de que ese crecimiento en la parte alta de la pirámide terminará beneficiando a los sectores medios y bajos. Sin embargo, en las últimas décadas en el Perú, hay

Mi negocio era muy importante para mí, por lo que vendí mi casita en VES y amplié mi peluquería. Con un préstamo de Mibanco compre también el puesto de al lado”. Cristina Huamán Peluquería Escorpio, Lurín

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Bancarizar al sector informal es uno de las estrategias básicas para permitir un crecimiento económico y familiar de abajo hacia arriba.

Los empresarios de la microempresa tienen ahora la posibilidad de elegir una fuente de financiamiento en virtud a una amplia oferta. La decisión está ahora en sus manos.

otro fenómeno igual de importante y que no es atribuible al crecimiento de la gran empresa. Se trata más bien de su gran complemento, en el que los protagonistas son aquellas mujeres y hombres que progresan sin esperar que les llegue algo desde arriba o del Estado. Ese es el caso del emprendedor que llegó a un arenal y logró salir adelante. En la medida de que exista un segmento de la base que crezca aceleradamente, de abajo hacia arriba, éste pasará progresivamente a engrosar la clase media, provocará cambios sociales más potentes, mejorará las condiciones de vida de una manera mucho más visible y así las posibilidades de desarrollo del país. Por otro lado, es obvio que esa nueva clase media creció gracias a condiciones macroeconómicas favorables, en una sociedad promotora de la inversión y al abrigo de una política económica sana y abierta; pero eso no le resta motivo de orgullo al Grupo ACP que, desde su creación, apoyó decididamente a ese segmento vulnerable proporcionándole accesos y herramientas. Cuando un país crece de abajo hacia arriba, lo hace de una manera más integrada, impactando en todos los niveles y, en términos de combate a la pobreza, esta estrategia resulta mucho más potente que el famoso “chorreo”. Si la pobreza es el enemigo, la estrategia de combatirla con capacitación y con el impulso de las microfinanzas es la que ha tenido más éxito, entre todas, aquí en el Perú. Desde luego, 138

este no es un logro exclusivo de ACP y/o de Mibanco, sino un esfuerzo de toda la industria; pero también es cierto que, tanto ACP como Mibanco, desde sus orígenes, mantuvieron una posición de liderazgo en el sector. Por otro lado, desde un punto de vista más humano pero difícil de medir, la concatenación de beneficios que produce el impulso económico y la buena gestión del negocio propio genera también una revaloración de la autoestima. El empoderamiento de las mujeres y hombres que conducen estos pequeños negocios es visible. Hasta hace un par de décadas un pequeño comerciante tenía temor de ingresar a una entidad financiera; ahora, el cliente que trabaja con microcréditos se siente mejor atendido en un banco y sabe que forma parte importante de la actividad económica del país. A eso se suma el hecho de que, habitualmente, las piezas gráficas y los comerciales del sector han sido protagonizados por los verdaderos clientes. El emprendedor se ve genuinamente representado. Y en el mismo sentido, el hecho de ubicar agencias cerca a los lugares donde ellos trabajan –sin ser lujosas pero sí amplias, cómodas y con una atención con altos estándares– los hace sentir especialmente considerados, lo que también suma en términos de orgullo. Otro aporte importante de Mibanco dentro del sector es que le demostró al sistema financiero tradicional, y especialmente a la banca comercial que, aún cumpliendo las 139

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formalidades exigidas por la Superintendencia de Banca y Seguros, había una importante posibilidad de crecimiento con las microfinanzas. Demostró que potenciando los negocios de los empresarios de la microempresa también se podía hacer dinero, siempre que se actuara sobre los pilares de una filosofía que se fue construyendo a pulso para el sector y atendiendo las necesidades de los clientes con capacitación para tentar créditos más limpios y baja morosidad. Pero el regulador también se vio beneficiado. Gracias a su experiencia en esta industria se dio cuenta de que su rol más importante no era la supervisión sino la promoción y el fomento de esta nueva industria. En ese sentido, el aporte de Mibanco fue trascendental, pues en sus primeros años surgieron preguntas y se manifestaron vacíos que, luego de diálogo y sana reflexión, motivaron normas o reformas que favorecieron el funcionamiento de estas empresas financieras. Es decir, la aparición de estas preguntas desde la realidad se tradujeron en respuestas acordes a la filosofía del sector y que determinaron siempre un nuevo impulso. Mibanco y la SBS, juntas y de la mano, permitieron el fortalecimiento de las microfinanzas, convirtiéndolas, además, en un modelo a nivel regional y global. La investigadora del Departamento de Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú, Giovanna Andía, público en el 2011 ‘Microfinanzas y crecimiento regional en el Perú’. Allí se ponen en relevancia algunas razones por las que la industria de las microfinanzas en el país es una de las más avanzadas en la región: la efectiva capacidad supervisora de la Superintendencia de Banca y Seguros, el marco legal favorable –con reglas bien definidas– para las microfinancieras reguladas y no reguladas, la decisión de utilizar esta industria para expandir la inclusión financiera, el adecuado equilibro entre el fácil acceso al mercado y el manejo de riesgos de crédito y la ausencia de competencia por parte de instituciones financieras subsidiadas por el sector público. Todo este sistema promotor, equilibrado, innovador, creciente y transparente permitió que, durante siete años consecutivos, el Perú fuera elegido como el país Líder Mundial en Microfinanzas, en razón de poseer el mejor entorno para invertir en esa industria. El estudio es el más importante en su género y acopia información pertinente en 55 países 140

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con experiencia en microfinanzas, por encargo del Global Microscope y que es difundido por el prestigioso semanario The Economist del Reino Unido. Cada año se van sumando criterios como la precisión normativa, la apertura hacia nuevas tecnologías, los instrumentos de inclusión financiera o la incorporación del dinero electrónico y la banca móvil, una combinación de todo ello justifica tal liderazgo. “Mibanco llegó a constituir el buque insignia de las microfinanzas en el Perú. Si ocurría algo negativo con Mibanco, la buena percepción de las microfinanzas se hubiera puesto en tela de juicio. No hubiéramos disfrutado de la calificación como uno de los mejores entornos para desarrollar microfinanzas en el mundo de acuerdo con The Economist”, sentencia Juan José Marthans, Superintendente de Banca y Seguros de la SBS entre el 2002 y el 2007. Adicionalmente, por su dinamismo y la exigencia innovadora del sector, el impacto de las microfinanzas en el desarrollo del sistema financiero peruano ha sido mayúsculo. Es sintomático, por ejemplo, que la actual Ley de Bancos haya sido redactada por quien fuera el asesor legal de Mibanco cuando, en 1997, se estaba gestando la entidad: el Dr. Gonzalo Ortiz de Zevallos. Una valoración más gráfica todavía es el hecho de que habiendo nacido en el puesto 26, entre las entidades financieras nacionales, hoy Mibanco se ubique como la quinta entidad más importante de nuestro sistema bancario. Esa influencia y crecimiento se puede corroborar también, físicamente, en todo el territorio nacional. El mismo estudio de Giovanna Andía comprende la evolución de las microfinanzas en 24 regiones del país, entre los años 2001 y 2008. Por ejemplo, en el 2001 existían 240 agencias dirigidas a los negocios de los empresarios de la pequeña empresa, en el 2009 ya llegaban a 1,066 y, de acuerdo a información de la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Perú – ASOMIF, en el 2017 ya sumaban 2,044 las agencias del sistema, y atendían a cerca de 4.5 millones de clientes. Entre otros beneficios que se le atribuyen con justicia al sector está el de la inclusión financiera. La Superintendencia de Banca y Seguros del Perú define la inclusión financiera como “el acceso y uso sostenido por parte de toda la población a un conjunto de productos y servicios financieros, incluyendo

Desde 1994 he pedido 25 préstamos. El banco me ha ayudado mucho a levantarme y a superarme como persona. Así amplié mi negocio y construí mi casa”. Daniel Quispe

Licores en Mercado El Edén

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DUEÑOS DE SU DESTINO

crédito, cuentas de depósito, seguros, pensiones y servicios de pagos, entre otros”. Este acceso es un elemento crítico para mejorar el desarrollo de las distintas comunidades. En países emergentes como el nuestro, que todavía no cuentan con un mercado maduro, con altos índices de informalidad y cuya población afronta una serie de carencias en términos de acceso a servicios básicos, la inclusión financiera se hace más urgente todavía. El cambio cultural operado en el sector emergente, en el que influyeron decisivamente de ACP y Mibanco, se tiene como el verdadero motor en esta variable. Gran parte de los avances en esa inclusión se deben a la democratización del crédito, que llegó a distintas regiones a través de los Asesores de Negocios y de la red de agencias descentralizadas. Esa red del sistema de microfinanzas ha permitido el acceso al financiamiento a precios justos y en condiciones asequibles a los clientes. Esto no le hubiera sido posible a Mibanco sin la experiencia previa del Programa Progreso o de Acción Comunitaria del Perú; si no hubiera escuchado y comprendido las necesidades de los emprendedores, si no hubiese establecido ese vínculo de confianza, si no los hubiera ayudado a concretar sus objetivos y capacitado en gestión y en finanzas a personas urbanas de bajos ingresos o que viven en áreas rurales, que tienen trabajos informales y, frecuentemente, mujeres. Vale decir, a parte de los representantes más vulnerables de nuestra sociedad.

El estudio de Arellano El estudio encargado a Arellano – Consultoría para crecer tenía como objetivo analizar si el impacto de las microfinanzas estaba, efectivamente, vinculado al crecimiento de la clase media y, por ende, a la mejora de las condiciones de vida en las familias de los emprendedores. Se realizó en base a entrevistas en profundidad y a encuestas producidas entre agosto y setiembre del 2017, en seis regiones del país: Lima, Piura, Trujillo, Huancayo, Puno y Arequipa. Todos los participantes seleccionados por el estudio fueron clientes de Mibanco, empresarios de la microempresa, que habían obtenido el primer crédito para sus negocios hacía diez o más años. Fueron dieciocho entrevistas en profundidad, ocho de 142

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

ellas en Lima y diez en las distintas regiones, a dos por cada una. Las encuestas cuantitativas se realizaron con grupos más grandes pero con las mismas características. Noventa empresarios de la microempresa, en Lima, y sesenta en cada una de las cinco regiones restantes. En este último caso se hizo contacto con empresarios en conglomerados, sumando en total 390 personas. Mediante esta metodología ha sido posible hacer una comparación entre la situación de los empresarios del sector en sus inicios y su estado actual, lo que ha permitido obtener importante data sobre su evolución y el impacto del microcrédito en su entorno laboral y familiar. Otro dato general comprobado es que del 2010 a la fecha el grupo de

Los empresarios de la microempresa son mujeres y hombres a partir de los 35 años

51% Empresarios de la microempresa por sexo

53%

47%

Población por sexo

49%

Empresarios de la microempresa por edades*

Población por edades**

25 a 34

26 a 35

35 a 44 45 a 54 55 a más

15% 28% 28% 29%

36 a 45 46 a 55 56 a más

24% 23% 21% 32%

*Muestra de las encuestas realizadas **APEIM 2016

143

DUEÑOS DE SU DESTINO

Paras comprar un vehículo / moto

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

Para invertir en otro negocio

73%

Para capital de trabajo / Comprar insumos / Surtir el negocio

Para comprar un local / Remodelar mi negocio

Hacer crecer el negocio fue la principal motivación para pedir el primer préstamo ¿En qué utilizó el dinero de su primer préstamo?

39%

Para ampliar mi negocio. Comprar muebles o maquinaria

emprendedores a nivel país se incrementó en 41%, una opción de progreso entre los nacionales que, por el lugar donde se desempeñan, se divide en un 47% residente en la capital y el 53% restante con negocios en las demás regiones del país. Es decir, todas las regiones juntas han superado ligeramente a Lima en abrazar el emprendedurismo. Otra previsión que se comprueba es que entre los empresarios de la microempresa la mayoría son mujeres (53%), una distancia sugerente en relación a los hombres si se compara ésta con los índices de población, en el que 144

las primeras alcanzan el 51% y los hombres el 49%. Entre otros detalles interesantes está el que los empresarios de la microempresa están concentrados, en un 85%, en un rango de edad superior a los 35 años; y que al 67% se le considera parte de los sectores C1 y B2, es decir, ya están consolidados en la clase media, cuando la población representativa de esos segmentos apenas suma el 31% a nivel nacional. Es decir, los empresarios de la microempresa son un componente muy importante en este segmento, más allá de que menos de la tercera parte de ellos tuvo acceso previo a una educación superior, sea técnica o universitaria. La época en la que la mayoría de los entrevistados o encuestados de este estudio solicitó su primer crédito a Mibanco fue entre el 2001 y el 2010. Nada menos que el 53%. Esa década coincide con el crecimiento más acelerado de la economía nacional y el de mayor auge de las microfinanzas. Para muchos fue el momento del despegue de sus negocios. Pero quizá el dato más importante hasta ahora es la forma como invirtieron el dinero que provino de sus créditos. El 73% manifestó que lo utilizó como capital de trabajo, para comprar insumos o para surtir mejor su negocio. Un 39% lo invirtió en la ampliación de su local o en la compra de maquinaria o mobiliario. El 8% lo destinó a la remodelación de su local o a la compra de uno propio; el 5% para la adquisición de un vehículo de trabajo o motocicleta y, otro 5% para invertir en otro negocio o en otra actividad generadora de ingresos. Lo que traslucen a primera vista estas cifras es que, en todos los casos, los clientes destinaron los microcréditos a atender las necesidades del negocio. Es decir, los empresarios consultados manifestaron que le dieron el uso correcto al dinero de sus créditos; en resumen, demostraron que conocen y se manejan disciplinadamente como empresarios y dentro del sistema financiero. El dinero no lo utilizaron para otros propósitos que no sean productivos y, respondiendo a otra pregunta, revelaron que solo recurren a los excedentes del negocio para mejorar sus casas, comprar autos, pagar la educación de sus hijos, etc. Es decir, entendieron que la sostenibilidad se las da el negocio y que las mejoras en su calidad de vida dependen de él o, dicho de otro modo, que de la salud del negocio depende el bienestar de sus familias.

Salí adelante construyendo y alquilando cuartos. Para mí pagar los préstamos es sagrado; si no fuera por ellos, mi historia hubiera sido otra. No tendría nada”. Delia Fontella Arrendadora en SJM

145

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

Los gastos que hacen con los excedentes del negocio están asociados, indistintamente, a la vivienda –para comprar una propia o hacer mejoras en la que habitan– y a su familia, en términos de alimentación, vestido y, sobretodo, en educación, pues se repite el deseo de que sus hijos se conviertan en profesionales. Los emprendedores ya son conscientes de que los préstamos impactan indirectamente en sus vidas y por ello cumplen con el sistema. Cuando fueron consultados sobre la cantidad de préstamos que habían utilizado para el desarrollo de su negocio, la mayoría de entrevistados respondió que diez, quince o veinte veces, lo que da cuenta de que su uso es habitual. Y este comportamiento constante corrobora que en algún momento se produjo un saludable cambio cultural en el manejo de sus finanzas.

34%

Me ayudó

Los préstamos tuvieron un gran impacto positivo ¿Qué tanto cree que le han servido los préstamos que ha adquirido a lo largo de los años?

66%

Me ayudó mucho

Los préstamos ayudaron al despegue del negocio Desde que solicitó su primer préstamo, ¿qué cambios ha tenido su negocio? Soy distribuidor, compro al por mayor y menor Creció y mejoró mi producción Puse otro negocio / Cambié de negocio Aumentaron mis ventas y ganancias Invertí para hacer crecer mi negocio

1% 5% 13% 24% 26%

Compré, mejoré las herramientas

33%

Construí, compré o mejoré la infraestructura Compré, mejoré los insumos 146

28% 46%

Por otro lado, esta constatación demuestra que el beneficio ulterior de una línea de crédito los motiva para seguir disciplinadamente las reglas del acuerdo que hicieron con las demás entidades. Si ante beneficios claros están dispuesto a atenerse a las reglas y comportarse de acuerdo a las normas, este sector también puede constituirse como una base importante para la construcción de un nuevo contrato social entre los peruanos.

Un modelo integral Desde la creación del Programa Progreso, ACP insistió en que el apoyo que se le daría a los emprendedores sería siempre en tres frentes: acceso al microcrédito, asesoría técnica y capacitación para la gestión de sus negocios. Mediante esa fórmula el Grupo se aseguró que el conocimiento se aplicara 147

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

Asociados a la familia

PRÉSTAMOS

Asociados a su negocio

Asociados a su vivienda 148

149

DUEÑOS DE SU DESTINO

rápidamente de una forma útil. Esa filosofía unida a la práctica en la gestión de los negocios –presente desde el ADN de la organización– ha sido la semilla de ese cambio cultural, un cambio que empoderó a hombres y mujeres en situación vulnerable, que les avivó el espíritu y les dio herramientas para superar la pobreza. Siendo una institución dedicada a la educación pero sin posibilidad de emitir un documento validado, sin un reconocimiento oficial del Ministerio de Educación, durante décadas la unidad de capacitación de Acción Comunitaria del Perú le permitió a miles de emprendedores confrontar, ampliar y reestructurar esos saberes acumulados en la práctica diaria y mediante la experiencia personal. Más adelante a través de APRENDA, el grupo segmentaría y profundizaría aun más su modalidad de intervención y capacitación. Sin embargo, todo este proceso se inicia con el empoderamiento personal. Desde el inicio se procuró que los empresarios de la micro y pequeña empresa se sintieran orgullosos de serlo, que en cada formulario se reconocieran como empresarios a secas, lo mismo ante sus vecinos y sus familias. Una máxima del proyecto es que no existen microempresarios, como tampoco hay microingenieros, microdoctores o microabogados. Cuando se iniciaban las capacitaciones a nuevos emprendedores, uno de los componentes principales era la motivación. Al principio de las sesiones se les preguntaba a los asistentes quién era empresario y, excepcionalmente, algunos levantaban la mano; pero, al final de la jornada, con todo el grupo motivado e informado, se les volvía a hacer la pregunta y todos levantaban sus manos hacia el cielo con determinación. Y ese cambio de actitud resultó siempre vital porque cuando alguien está empoderado personalmente es más fácil empoderarlo en términos financieros. El impacto en la esfera personal es especialmente visible en el caso de las mujeres. Tradicionalmente ellas han tenido menos oportunidades de acceso al conocimiento que los hombres, pero una vez que acceden a él, lo difunden con un efecto multiplicador incomparable. Luego de cada capacitación, las mujeres comparten las enseñanzas, las hacen tema de conversación, llevan a sus vecinas a las siguientes sesiones 150

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

y los beneficios de sus esfuerzos repercuten directamente en su hogar. Se dice que reinvierten el 90% de sus remanentes en sus familias. Además, siempre se les subrayó que el suyo era un esfuerzo complementario al de sus esposos o parejas, que ambos eran aliados en el propósito de sacar adelante a los suyos. Incluso se les invitaba a que compartieran esta estrategia con ellos o que trabajaran juntos y, si no era posible, que se apoyaran en sus respectivas ocupaciones. Todas las intervenciones de APRENDA y su evolución han estado sustentadas en su apuesta por ese cambio en el ser y en el hacer del empresario de la microempresa. Desde principios simples como separar su dinero familiar del dinero del negocio, de asignarse un sueldo, de cumplir con la entidad que le otorgó el crédito, de aprovechar el ingreso a un sistema de crédito formal, dejando en claro que, de fallar, volverían al sistema informal, aquel con costos muchísimo más altos y sin un código normativo que los defendiera de posibles abusos de sus acreedores. Capacitándoles para que gestionen mejor sus negocios considerando planes estratégicos, estrategias de marketing y ventas, ofreciéndoles un mejor servicio a sus clientes, etc. Es decir, generando confianza y cumpliendo sus contratos con los bancos, con sus proveedores y con el Estado. “Esa confianza es la base del sistema de microfinanzas. Esta se hizo mucho más fuerte con toda esta inversión en capacitación. Allí es donde nace ese cambio cultural que les permite, ahora, a millones de emprendedores, trabajar dentro del sistema”, remata Miriam Vásquez, gerente general de APRENDA. Otro impacto que se desprende de la incansable tarea del Grupo ACP es que después de la masificación de las microfinanzas, las propias universidades sintieron la necesidad de ofrecer cursos y diplomados dirigidos a profesionales que deseaban especializarse en ese sector. Por ejemplo, la Universidad del Pacífico creó una Maestría en Microfinanzas, por impulso de un profesor que había sido gerente general de Mibanco, Rafael Llosa. Otras universidades tienen ahora sus propios Centros de Emprendimiento, en los que se impulsa el despegue de start up o microempresas, obviamente porque el camino ya está afirmado como una posibilidad de desarrollo. Por otro lado, los temas de emprendedurismo y de la gestión de negocios se han convertido en un pilar básico dentro la

De las verduras pasamos al transporte y ahora tenemos un grifo con venta de petróleo, lubricantes, llantas, repuestos y cambio de aceite”. Juan Alfaro

Grifo San Gabriel, SJM

151

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

un tema del que recién se empezó a hablar hace unos diez años. Vale decir, en los años ochenta pusieron en práctica un negocio inclusivo que beneficia a los representantes de la base de la pirámide económica de una manera sostenible y rentable; un concepto que apareció en los libros especializados recién veinte años después. Se trata pues, de un ejemplo explícito de una situación “ganar-ganar”, una demostración cabal y

Casa

Tienda

Terreno

Vehículo

Ninguno

53% 28%

10%

24%

12% 7% 8%

79%

21%

32%

La casa es el espacio concreto en el que se plasma el crecimiento Ahora Antes del primer préstamo

formación de distintas profesiones, ofreciendo a sus alumnos el sueño de la independencia laboral y financiera. En palabras de Juan José Marthans, ex Superintendente de Banca y Seguros y ex director del Banco Central de Reserva: “Yo destacaría de ACP su carácter visionario para generar mercados en una economía tan demandante de recursos como la peruana, o tan mal dirigida en términos de la gestión pública. Ellos construyeron la base sobre la cual se desarrolló el microfinanciamiento formal. Sin esa base poco se hubiera podido hacer”. Si nos ponemos a pensar, ahora, en el camino que se ha recorrido desde principios de los años setenta hasta la consolidación de este modelo, veremos que el esfuerzo del Grupo ACP de permitirles –a estas poblaciones vulnerables– un acceso directo al microcrédito y a una mejor gestión de negocios ha sido muy exitoso. Sin duda, una de las más efectivas estrategias nacionales para el combate contra la pobreza. En la práctica, el de Acción Comunitaria del Perú es, probablemente, el ejemplo más temprano y evidente de una organización que tiene impacto social a través de su línea de negocio principal, 152

invertir para l a t i cap eció cio cr ás m ego n e i v nte M endie Tu dep n i ca oy nómi eco /S d da i o v a ci lid d de go tabi alida hículo es mi c mi ve ar joré e m

Aho ra ten go Pude pro Pu un gre de sar ten ne Co / me er mp j ré or /

¿Tiene / tenía las siguientes propiedades?

Los préstamos tuvieron un gran impacto positivo ¿De qué forma le ayudaron los créditos a lo largo de los años?

2% 3% 4% 5% 48% 66% 153

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

Solamente una tercera parte cuenta con educación superior Nivel de instrucción

21%

Superior técnica completa (3 años a más)

5% Primaria incompleta 7% Primaria completa 12% 31%

Educación superior

Secundaria incompleta

10%

Superior universitaria completa

37%

Secundaria completa

absolutamente consecuente con uno de los lemas con los que los miembros de esta organización se empeñaron en definirse hace varios años: “Pioneros con misión social”.

Más calidad de vida y mejores personas El acucioso estudio de Arellano – Consultoría para crecer sobre el “Aporte de las microfinanzas a la sociedad”, realizado en seis regiones y con encuestas y entrevistas en profundidad a emprendedores que obtuvieron su primer microcrédito al menos hace diez años, deja entrever una serie de beneficios 154

adicionales en los clientes encuestados y que pueden extenderse a los demás usuarios del sistema. Por ejemplo, si bien al principio pensaban que el monto de los créditos era mínimo, ahora son conscientes de que estos fueron creciendo con el tiempo y gracias al cumplimiento de sus acuerdos. Hace diez años el promedio de sus créditos era de 5,900 soles y, hoy, ese promedio se ha elevado a 31,000 soles por cada vez. Otra saludable noticia es que una vez vinculados al sistema financiero, la mayoría de ellos ya no recurren a prestamistas informales. El 96% afirmó no tener préstamos pendientes con agiotistas pues estiman que cobran intereses demasiado altos y, a veces, hasta pueden ser agresivos a la hora de cobrar. Solo recurrirían a ellos en caso de una emergencia. Es más el 100% de los encuestados considera que los microcréditos conseguidos a lo largo de los años “le sirvió” o “le sirvió mucho”, pues así tuvieron más capital para invertir y hacer crecer su negocio. Pero en la suma de todo está la consciencia de que sin el acceso a los microcréditos para poner en marcha sus negocios, no hubieran podido alcanzar sus metas personales o familiares. Esas metas a las que hacen referencia se pueden clasificar en tres rubros diferentes: • • •

Luego del terremoto, cuando me dieron la plata del seguro, sentí una alegría enorme. Se me salían la lágrimas, me sentí importarte, me sentí viva de nuevo”. María Chacaliza

Afectada del terremoto de Pisco

Mejoras concretas relacionadas a los negocios. Mejoras asociadas al estado actual de sus viviendas. Calidad de la educación formal que le pueden dar a sus hijos.

“Mi vida hubiera sido diferente sin los créditos. Hubiera seguido trabajando de forma dependiente, ganando poco. Seguro hubiera tenido que vender mi terreno y ya me habría gastado el dinero. Ahora no tendría nada. Tienes que tener dinero para invertirlo, trabajarlo y así generar ingresos. Por eso si no hubiera tenido el crédito seguiría viviendo como al principio, en una casa sin terminar y mis hijos hubieran tenido que estudiar en colegio estatal, porque no tendría los medios para pagarles una educación mejor”, confesó uno de los encuestados en Huancayo. Estas tres metas satisfechas nos confirman el buen criterio con el que también han manejado sus finanzas personales 155

DUEÑOS DE SU DESTINO

Solo tenía 50 céntimos y la idea de exportar. En Gamarra me gané la confianza de mi socio y, ahora, exportamos a países de Europa, Estados Unidos y de América Latina”. Víctor Izquierdo

Empresa Intinellas, La Victoria

en estos años. Y, por otro lado, ¿acaso no son éstas las metas propias de una clase media? ¿No es la seguridad de ingresos continuos, de un techo digno y de una educación de calidad para los hijos el combo al que aspiran los sectores medios? De acuerdo al estudio, un 25% más de estos emprendedores tienen casa propia diez años después. En la encuesta, el 81% son propietarios de su vivienda; y otros tantos son propietarios de una tienda, un terreno y/o de un auto. Y eso se ha dado gracias a que los ingresos personales del 95% de los encuestados se incrementaron en un 130% en una década. De un promedio de 1,650 soles avanzaron a los 3,800 soles que perciben en la actualidad. Es decir, el ingreso promedio de los empresarios de la microempresa multiplica por diez el índice con el que se calcula actualmente la pobreza monetaria. Pero las mejoras en sus negocios también son notorias, en términos del local propio, del número de sedes o del número de empleados que trabajan para sus negocios; así como en relación al equipamineto de calidad o su mobiliario. Todos estos también son signos de progreso. El contar con mayor capital les ha permitido acceder a precios al por mayor, a ampliar la variedad de sus productos y a optar por herramientas más especializadas y de mayor calidad, lo que se ha traducido en más eficiencia y mejores ganancias. Uno de los emprendedores cusqueños comentó que “ahora cuento con una computadora donde registro las ventas y llevo el control del stock de la mercadería; y en el stand también tengo una lap top para el mismo fin, para el control de lo que vendo y el control de pagos”. En suma, el estudio de Arellano entre los emprendedores llegó a las siguientes conclusiones: 1. Existe un alto nivel de agradecimiento hacia las financieras porque saben que en virtud a su apoyo han crecido y han logrado alcanzar sus metas. 2. Los préstamos están directamente asociados a la mejora de su negocio, el cual tiene una amplia repercusión en la mejora de su familia y vivienda. 3. Existe una percepción clara de los beneficios de las financieras. Lo admiten, así como mejoras en sus ingresos, que impactan directamente en el bienestar del hogar, en la educación de los hijos y en el equipamiento del negocio.

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EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

¿Cuál fue el monto de su primer préstamo? ¿Cuál fue el monto de su último préstamo?

425%

s/5,900

s/31,000

Promedio primer préstamo Promedio último préstamo

Con el tiempo obtuvieron mayor respaldo para sustentar los montos de préstamos solicitados

4. Los microcréditos resultan más ventajosos que los de prestamistas informales, por ende, dejan de trabajar con éstos y se vuelven fieles a los primeros. 5. Los empresarios de la microempresa, en promedio, se concentran en mayor medida en la clase media de la población nacional. 6. Son pocos los que se van a otras instituciones que no sean formales, pues piden préstamos constantemente para mantener el crecimiento de sus negocios. Una de las preguntas de la encuesta era “¿Cómo se siente después de haber adquirido los préstamos financieros?”. Hubo tres tipos de respuestas: Agradecido, por la oportunidad de crecer y mejorar en la vida. Contento, porque lograron alcanzar más de una meta. Y Tranquilo, porque lograron superar dificultades y alcanzar la estabilidad. Tal ha sido el impacto de las microfinanzas en sus vidas que el 98% afirma que se siente seguro o totalmente seguro al momento de tomar una decisión con respecto a su futuro. Esa sola respuesta es la demostración de un verdadero empoderamiento. Para finalizar, durante la realización del estudio, un emprendedor limeño dejó un testimonio elocuente: “Los 157

DUEÑOS DE SU DESTINO

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

Concentración en niveles socioeconómicos medios Población peruana por NSE**

31%

NSE B2 C1

69%

Clase Media NSE B2 C1*

67%

Empresarios de la microempresa

33%

NSE A1, A2, B1, C2, D y E

Otros

*Muestra de las encuestas realizadas **APEIM 2016

préstamos me dieron el apoyo necesario para salir adelante, hacer las cosas que siempre quise hacer y darle estudios a mis hijas. Sobre todo a ellas, porque nunca quise que dependieran de sus esposos… Por eso les he pagado instrucción superior. Una ya es profesional y las otras están en camino de lograrlo”. Pocas frases como esta pueden provocar un optimismo racional. En resumen, ese padre orgulloso manifiesta que todo lo logrado con su esfuerzo hasta el presente se convierte, al instante, en sólida base para un mejor futuro. Y en el Perú actual, pese a la indiferencia de buena parte de compatriotas y a la polarización motivada principalmente por autoafirmaciones radicales y generadoras de torpes conflictos, tenemos que reconocer que el combate efectivo a la pobreza no se ha detenido, reduciéndose de 58% a cerca del 20%, casi cuarenta puntos en veinte años. El mérito principal de este 158

logro, sin duda, es de los propios peruanos que decidieron salir de la pobreza con su esfuerzo; pero el Grupo ACP se siente legítimamente orgulloso por haber acompañado a ese sector emergente durante cinco décadas, escuchándolo y empoderándolo con confianza, con conocimiento y prácticas herramientas de gestión. Ese esfuerzo combinado ha propiciado que la pirámide que representaba hace unos años la estructura de nuestra sociedad se haya convertido, ahora, en un rombo por el incremento de la clase media peruana. Esa clase media ha reconfigurado nuestro rostro como nación y nos ofrece una esperanza más robusta para lograr, en un futuro próximo, un mejor destino todavía.

Hace unas décadas, San Francisco de la Cruz, donde nació ACP, era un arenal lleno de esteras. Hoy es una urbanización con casas de material noble hasta la punta del cerro.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

160

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

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EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

PIONEROS CON MISIÓN SOCIAL HAN PASADO 50 AÑOS DESDE LA CREACIÓN DE ACP Y LOS CAMBIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES EXIGEN UN NUEVO DERROTERO ESTRATÉGICO PARA EL GRUPO, PERO SIN PERDER EL ESPÍRITU ORIGINAL DE LOS FUNDADORES.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

COMO ES NORMA EN CUALQUIER INSTITUCIÓN QUE

se adapta al paso del tiempo y que es conducida bajo un modelo de gestión empresarial, los vientos de cambio llegaron al Grupo ACP. ¿Cómo hacer para que una organización, fundada hacía casi cinco décadas, en un país que había cambiado tanto, pudiera continuar trabajando fiel a sus principios? A Mariana Rodríguez Risco, hija del tercer presidente del Grupo ACP, don Daniel Rodríguez Hoyle, le tocó asumir la presidencia del Grupo entre el 2014 y el 2017, e impulsar al interior del directorio un proceso de reflexión estratégica para orientar a la organización hacia el futuro. Lo primero que hicieron fue remontarse a los orígenes, a los principios fundacionales de Acción Comunitaria del Perú y, desde esa perspectiva, analizar los cambios operados en nuestra sociedad, así como los nuevos retos de ACP. Entre las premisas, por supuesto, estaba el aprovechar los sólidos cimientos existentes y la base de lo construido durante las décadas precedentes. En la última etapa y durante más de quince años, el mayor impacto del Grupo ACP había estado asociado al éxito de Mibanco, convertido por mérito propio en el líder entre las instituciones microfinancieras del país. El modelo pionero desarrollado desde el Programa Progreso –ya entrado a las grandes ligas de la competencia financiera– empezó a exigir objetivos que no siempre estaban alineados o entraban en conflicto con la misión social de ACP. Mibanco había abierto varias puertas para el desarrollo de la industria microfinanciera peruana y señalado una ruta clara en beneficio de los emergentes, consolidando en ellos comportamientos propios de una cultura empresarial, disciplina financiera y, paralelamente, les había proporcionado, casi siempre de manera gratuita, la posibilidad de una capacitación para la mejor administración de sus negocios. Es decir, cualquier decisión ponía en juego un capital inmaterial que le era propio y ganado a pulso. Pero no es que se hayan encontrado de la noche a la mañana en este cruce de caminos. Así como desde los ochentas soñaron con la posibilidad de crear un banco, tiempo antes de tomar la decisión de desprenderse de él empezaron a explorar qué cosa harían si lo vendieran. Hasta ese momento habían acumulado distintos esfuerzos para que los miles de trabajadores del banco 164

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

no perdieran de vista la razón de ser del Grupo y su misión social, facilitándoles permanentemente herramientas con el objetivo de obtener una triple rentabilidad: social, financiera y ambiental. Después de todo, la organización había evolucionado en cinco décadas de una asociación civil a un holding que tenía como locomotora a una exitosa entidad del sistema financiero. Más allá de los objetivos específicos en la conducción de las distintas empresas que conformaban la corporación, las administraciones del propio Grupo y de las distintas empresas bajo su paraguas se crearon para permitir accesos a servicios de calidad a las personas de la parte baja de la pirámide poblacional. Esos objetivos definieron la creación de las empresas que conformaron posteriormente el holding y les sumaron valores y estándares muy altos en la atención a los clientes y, de lejos, los mejores en la atención a los emprendedores y empresarios de la micro y pequeña empresa. Sin embargo, la proximidad a esa población hizo evidente que todavía había tareas pendientes. Por ejemplo, casi todas las microfinancieras te ofrecen lo mismo y esa oferta todavía no es la adecuada. El empresario de la microempresa no solo necesita el financiamiento. Si, por ejemplo, tiene una emergencia con un hijo, debe dejar el negocio y sacar plata de su caja para atender la emergencia. “En ese caso, nos falta incorporar el tema de salud en favor de ese empresario y las financieras son el canal ideal para ello. Sus Asesores de Negocios les tocan la puerta a cada rato, sus rutas están zonificadas, tienen la relación directa… pero, pese a los esfuerzos incipientes, el sector todavía no está ofreciendo estos servicios. El mejor vehículo para llevar a cabo esa tarea es el crédito. Así, ante esas emergencias ya no se afecta el patrimonio de la empresa ni se pone en riesgo el pago de los créditos”, abunda José Luis Pantoja, actual Presidente del Directorio del Grupo ACP. Otro tema en el que está enfocado ahora el grupo es que prácticamente en el 100% de las microempresas, la familia y el negocio son casi lo mismo. Los problemas de la empresa y de la familia afectan ambos espacios. “Si uno lo ve así, la oferta puede ser mucho mejor que solo dar crédito. Puedes incluir nutrición, salud, apoyo psicológico, etc. Todo eso es vital y no está dentro de la oferta. Por ello creo que nos falta mimetizarnos más con las necesidades de la micro y pequeña

El actual presidente del Grupo ACP, José Luis Pantoja, prevé que hay espacio para brindar otras ofertas con impacto social amarradas al microcrédito.

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DUEÑOS DE SU DESTINO

empresa. Desde el origen, siempre intentamos ver la superación de la empresa y de la familia”, subraya el propio Pantoja.

Retos para un país distinto En el acta de fundación de la entonces Acción Comunitaria del Perú (ACP), en 1969, se destacaba la siguiente declaración:

“…contribuir a la solución de problemas de carácter socioeconómico propio de concentraciones urbanas en condiciones precarias, a través de la promoción y el desarrollo de toda clase de actividades relacionadas con el principio de acción comunitaria, específicamente con la formación, capacitación, organización humana, prestación de servicios de naturaleza comunitaria y, en general, de todo aquello que pudiera estar relacionado al desarrollo económico y la promoción social”.

EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ

el que encontramos ciudades con más servicios, desarrolladas y modernas, con un sector privado potente y con el gobierno más descentralizado, las necesidades de lo que hoy llamamos el Perú emergente son, a todas luces, muy diferentes. Si bien tenemos un sector de la población agobiado todavía por la falta de accesos a la buena alimentación, salud, educación y posibilidades de desarrollar actividades productivas, lo cierto es que el haber logrado que cerca del 40% de peruanos superasen la línea de la pobreza para engrosar la clase media cambia las fichas y hasta el tablero. Gracias a la continuidad de un modelo económico que pregona la libertad, promueve la inversión y facilita a iniciativa privada en todos sus niveles ya somos y podemos ser una sociedad diferente. En virtud de ese análisis, a los viejos objetivos se debían sumar con más énfasis otros asociados a la población que desde un inicio fue atendida por ACP. Ahora lo más sensato

El incremento de la clase media, que ha incorporado principalmente a los emprendedores, cambió el tablero de juego, por lo que hacen falta nuevas propuestas hacia el sector.

En el segundo semestre de ese año la situación era muy complicada para el Perú. Vivíamos tiempos de convulsión política con un marco de pobreza extrema y niveles insospechables de exclusión. El gobierno del General Juan Velasco Alvarado, después de acceder al poder mediante un golpe de estado, iniciaba su estrategia de expropiaciones para darle al Estado un rol más protagónico en la actividad empresarial. Esa apuesta ‘revolucionaria’ había reducido ostensiblemente la inversión en el país y la iniciativa privada empezó a languidecer. Así las grandes empresas de los distintos sectores pasaron a ser conducidas desde la esfera pública, una aventura que en las décadas siguientes nos costaría muy caro como país. La expectativa por los cambios anunciados por el gobierno de facto alentaron una nueva ola migratoria hacia las ciudades de la costa, especialmente a la capital, y se formó en los extramuros de Lima un anillo de pobreza que crecía e incrementaba las necesidades de servicios básicos y de organización, como una estrategia para superar condiciones de sobrevivencia a diario y para que esa gran masa de peruanos alcanzara, al menos, algunos niveles de vida digna. Casi cincuenta años después, en un entorno de mayor estabilidad, en 166

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DUEÑOS DE SU DESTINO

Las últimas campañas de Mibanco destacan el orgullo que merece el haberse hecho desde abajo con esfuerzo y disciplina.

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era brindarles herramientas para que ese gran grupo humano de clase media emergente pudiera sostenerse en esta nueva condición y para que creara por, sí mismo, nuevas y mejores oportunidades. “El Perú no es el mismo que el de nuestros padres. Este es un Perú con una clase media más sólida, con 20 años de desarrollo continuo, con más inversión privada, con más actores… Es un país encaminado hacia el desarrollo. Esos cambios han hecho que las exclusiones también sean otras”, reafirma Mariana Rodríguez. Y en el campo de las microfinanzas también cambió el contexto. Las Cajas Municipales se expandieron exitosamente a lo ancho el país; las Edpymes mantuvieron un formato pequeño, se concentraron en áreas locales y dieron más facilidades a los emprendedores; la banca comercial integró a sus productos algunos dirigidos al sector o absorvió otras empresas financieras especializadas en las microfinanzas. Es decir, el acceso a los créditos por parte de esa población se ha democratizado y la exclusión al crédito ha sido sustituida por una inmensa oferta en la que hoy el emprendedor tiene la posibilidad de elegir sus fuentes de capital. Sumando más de cuatro décadas en el mundo de las microfinanzas, Jesús Ferreyra continúa laborando como

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gerente comercial de una entidad, con base en México, que opera en el Perú. A estas alturas, su visión ya no es la de un alto funcionario sino la de un experto en el sector: “Un tema difícil de cuantificar en las microfinanzas es el empoderamiento que se le ha dado a los emprendedores para que se atrevan a más. Ahora son conscientes de que son clientes, que tienen un negocio y la oportunidad de elegir el tipo de crédito que necesitan dentro del sistema financiero. Antes la entidad elegía al cliente, ahora el empresario elige sus fuente de crédito. El nuevo mensaje es: El poder lo tienes tú”. Y eso lo confirman las últimas campañas promocionales de Mibanco que, además de ensalzar el sentimiento nacional versionando canciones populares, destaca el orgullo que merece el haberse hecho desde abajo, con esfuerzo y disciplina, junto con la familia. El sistema, que antes le negaba el acceso, ahora se pone a su servicio reconociendo la merecida conquista labrada a pulso por los emprendedores. Hoy el mensaje es algo así como, “cuando eras chiquito nosotros confiamos en ti, ahora eres grande y confías en nosotros”. Las instituciones financieras son las que compiten ahora por conquistar y mantener atraído al emprendedor. Y esto se da porque el crédito se ha democratizado, estableciendo distintas opciones de crecer y, con ello, los clientes se han vuelto conscientes de que tienen el poder de decisión. La constatación de esa realidad por los directivos del Grupo ACP les hizo concluir que era tiempo de iniciar una nueva etapa en su trabajo. El objetivo que se habían propuesto en los años ochenta del siglo pasado había sido conseguido con creces. Tres décadas después, el acceso de los emprendedores a los créditos para impulsar sus negocios ya era promovido, en el país, por el sector público y privado, garantizado por un marco normativo equilibrado propuesto por la SBS, apoyado firmemente en una cultura emprendedora asimilada por todos los actores y, en los hechos, era evidente que continuaría una expansión de los servicios, lo que hace presagiar un exitoso derrotero por delante. Ese hecho comprobado determinó que tomaran una decisión difícil pero correcta. Era la hora de soltar, de dejar ir. El objetivo estaba cumplido. El acceso garantizado. Y decidieron vender el banco.

CON LOS CAMBIOS, A LOS VIEJOS OBJETIVOS DEBÍAN SUMARSE OTROS ASOCIADOS A LA POBLACIÓN QUE, DESDE UN INICIO, FUE ATENDIDA POR EL GRUPO ACP.

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La orientación y la vuelta de tuerca con la nueva visión del Grupo ACP se gestó durante el mandato de la expresidenta del Grupo, Mariana Rodríguez Risco.

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Uno de los socios que participó en los orígenes de esta aventura financiera con Mibanco resultó ser el más indicado. El Banco de Crédito del Perú ya había demostrado su interés y dado otros pasos de experimentación en el sector de los emprendedores y las microfinanzas desde los años noventa. Ellos habían comprado una participación mayoritaria en Financiera Solución y la absorbieron completamente en el 2004 y, además, en el 2009 tomaron el control de Financiera Edyficar, que pertenecía a CARE, la más grande en su tipo y que nació como un brazo financiero de la ONG internacional dirigido a los sectores populares. La compra de Mibanco por el más grande grupo financiero nacional representó para el Grupo ACP la mejor opción para garantizar y masificar la atención en el sector emergente. Según proyecciones del 2018 de Credicorp, el holding al que pertenece Mibanco, se esperaba que los créditos del segmento de la pequeña empresa liderasen el crecimiento de la cartera de toda la corporación; lo cual ya subraya la importancia que han adquirido las microfinanzas en ese grupo financiero. Esta nueva entidad nace de la fusión de dos instituciones microfinancieras líderes en el Perú, Mibanco y Edyficar, constituyéndose de esa manera en el quinto banco más grande del país, la institución microfinanciera más grande del continente americano y la quinta a nivel mundial en esa especialización. Del mismo modo, se consolida en su liderazgo en el tema de bancarización. “El vehículo en Credicorp para las microfinanzas es Mibanco. Hemos tomado lo mejor de Edyficar y de Mibanco. Ahora, en términos de canales de distribución, somos los líderes en número de agencias y tenemos, además, un convenio con el Banco de la Nación y los agentes corresponsales y cajeros del BCP. Por otro lado, en términos de políticas crediticias hemos recogido las mejores prácticas de ambas instituciones”, resume Percy Urteaga, gerente general de Mibanco hasta el 2017. El propio Urteaga afirma que el Asesor de Negocios continúa siendo pieza esencial en el modelo, pues hace una evaluación cuantitativa y cualitativa del potencial cliente con la que, en la práctica, toma rápidamente la decisión de otorgar o no el crédito. Es por esa razón que con ellos realizan dos tipos de entrenamiento, primero el técnico pero, también, el

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de formación de valores y cultura de la persona. “Captamos como asesores a personas que han terminado la universidad y, de inmediato, entran a un programa de seis meses enfocado en el job training, con un mes de formación teórica y cinco de acompañamiento con un tutor y entrenamiento permanente. Luego de esa fase, el potencial asesor es evaluado y, si responde favorablemente, se gradúa y empieza a crear su cartera de clientes”, subraya Urteaga. Detallar esta metodología es muy importante porque confirma la continuidad y la evolución del modelo original que ACP implementó con el Programa Progreso en los años ochenta. Hoy, en esta nueva etapa de Mibanco, muchos de quienes ingresaron a los programas de capacitación, aspirantes a asesores, son hijos de los propios clientes del banco. Todas estas evidencias han confirmado, en el tiempo, que la decisión de los directivos del Grupo ACP había sido la correcta.

LA COMPRA DE MIBANCO POR EL MÁS GRANDE GRUPO FINANCIERO NACIONAL REPRESENTÓ PARA ACP UNA GARANTÍA DE MASIFICACIÓN DEL MICROCRÉDITO.

Un nuevo enfoque para ACP La venta de Mibanco produjo que los directivos de ACP se replantearan una serie de preguntas, pues producto de la decisión de desprenderse del banco tenían ahora mucha liquidez. Pero para continuar en su camino era necesario definir la nueva dirección. Impulsados por la visión de sus fundadores, el grupo decidió ponerse un objetivo mayor: “Enfocarnos en los empresarios de la micro empresa y en los jóvenes (de 14 a 24 años) de menores recursos en el Perú para hacerlos económica y socialmente sostenibles”. Este nuevo enfoque resulta bastante ambicioso, pues más allá de seguir apoyando a los empresarios de la microempresa, el espectro de acción se abre hacia la juventud peruana, el sector poblacional más grande del país. De acuerdo al bono demográfico (concepto planteado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas) los jóvenes concentran hoy gran parte de la población en la mejor edad para trabajar, para construir futuro. Ese bolsón de peruanos será el mayor hasta dentro de 25 años. Es decir, la población joven es un motor vivo con suficiente energía para encaminar mejoras y desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Y por esa razón, la apuesta 171

DUEÑOS DE SU DESTINO

SI BIEN EL GRUPO ACP MANTIENE INVERSIONES EN EL EXTRANJERO, AHORA VOLCARÁ SU MIRADA, CON PRIORIDAD, A LAS NECESIDADES DEL PERÚ.

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del Grupo ACP se focalizará en la educación básica y en la capacitación de la nueva generación, pero sin dejar de atender las necesidades de aquellos emprendedores que todavía bregan por un piso más estable. Otra manera de apreciar la dimensión de esta apuesta es que estos objetivos ya no se enfocan en los servicios básicos o en la mentalidad de un sector de la población, sino que se centran en las personas de manera integral, en el entendimiento de que el capital humano es el que verdaderamente sustenta la innovación y el desarrollo. Estos conceptos son fundamentales en la empresa moderna y absolutamente necesarios para avanzar como país. Por más inverosímil o fantástico que parezca el propósito de alcanzar en el Perú estándares de países de primer mundo, ésa es la tarea que le toca a la próxima generación y, en ese sentido, la buena educación y el acceso al financiamiento son indispensables para que el ser humano pueda desenvolverse en su máximo potencial. Esta decisión guarda absoluta coherencia con el gran esfuerzo de capacitación y educación que caracterizó a Acción Comunitaria del Perú desde sus orígenes. La persona tiene que tener la seguridad de que “puede hacerse a sí misma” y la buena educación será siempre la mejor herramienta para lograrlo. La experiencia con APRENDA, que sigue trabajando con el sector de los emprendedores, es un recordatorio diario y permanente de la importancia del acceso al conocimiento y a la buena educación para nuestra población. “El que la gente esté preparada es un componente vital para que su negocio crezca. Esta persona tiene que competir y para hacerlo debe tener un mejor nivel educativo. Muchas veces se trata de cosas básicas. El empresario de la micro necesita saber cuánto es su utilidad diaria y, en el país, lamentablemente no somos muy buenos en matemáticas. Necesita valorizar su stock, hacer un buen inventario, vender primero lo que compró antes; sacar su rentabilidad mensual, ponerse objetivos, calcular bien sus costos, exponer adecuadamente sus productos, etc. Y todo eso no es difícil pero no se lo estamos dando como él lo necesita”, reflexiona el mismo José Luis Pantoja. Día a día en el entorno político, en el espacio público, en nuestros propios vecindarios o hasta en las redes sociales tenemos muestras evidentes de que nos urge una sociedad

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más sana y mejor educada. Por ello, a tono con el principio empresarial que guio al grupo en sus inicios, el de no regalar nada, el medio para conseguir que los jóvenes de menos recursos sean económica y socialmente sostenibles será el darles acceso a servicios educativos de mayor calidad y a precios asequibles. En ese sentido, hay dos cosas que no cambiarán en el grupo: su filosofía empresarial y la calidad con altos estándares en cada una de sus acciones.

Mirar hacia adentro Por otro lado, si bien ACP continúa participando en algunas experiencias exitosas en el extranjero, ahora volcará su mirada prioritariamente a las necesidades del Perú. De esa manera podrá hacer un mejor seguimiento y evaluación de las acciones que se implementen. Esta decisión exigió que la organización retrocediera en algunas inversiones que se hicieron en el pasado en distintos países de Latinoamérica, pero ha mantenido su participación en aquellas que son más rentables y que pueden sustentar su misión social, como Forjadores, en México, una empresa también dedicada a las microfinanzas y enfocada en el desarrollo de la mujer; o Integral en El Salvador y Guatemala. La lógica es que emprendimientos exitosos o nuevas inversiones con márgenes económicamente interesantes permitan sostener los proyectos de una raigambre más social. Pero esta vez los directores y asociados tienen claro que no administrarán u operarán esas microfinancieras, escuelas o empresas de apoyo logístico, sino que invertirán en el desarrollo de modelos exitosos, escalables y que mantengan sus ofertas al alcance de quienes ahora engrosan las filas de la nueva clase media. Lo que se propone es un nuevo escalón para que las terceras o cuartas generaciones de estas familias sigan creciendo y que, definitivamente, no regresen a condiciones de pobreza o de vulnerabilidad. En el caso de las escuelas por ejemplo, esto supone pensiones que se mantengan asequibles para las familias del segmento; a opciones de más calidad que la que ofrece actualmente el sistema público y a costos moderados y con tarifas que garanticen la sostenibilidad del servicio y la misión social.

Nuestra inversión debe dinamizarse y apoyarse en la innovación, la tecnología y en lo digital” Martín Santa María Gerente General del Grupo ACP

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Alfredo Dancourt, ex gerente general del Grupo ACP, lo resume de esta manera: “Lo nuevo va a ser algo espectacular. Todo el equipo humano a nivel de los asociados son empresarios exitosos en sus propias ramas y actúan con mentalidad y ética empresarial. Desde el directorio se puede imprimir el impacto social que se quiere, ingresando en negocios que permitan hacer sostenible al grupo y continuar con la labor social con la que el grupo está comprometido. Sin dejar de lado la satisfacción de que con Mibanco se hizo una tarea extraordinaria, hoy toca emular esa tarea en otros campos”. Por su parte, el nuevo gerente general, Martín Santa María, asegura que, en el futuro, el Grupo ACP “debe verse como una institución moderna, dinámica, que utiliza las herramientas de estos tiempos para seguir impulsando la misión social sin perder su esencia desde el origen, como escuchar a la gente, convivir con ella, entender sus problemas desde la raíz y no desde un escritorio”.

Si antes el foco estuvo en la capacitación de empresarios de la microempresa, ahora la educación de calidad se impartirá desde más temprano, en las aulas escolares.

Ahora a reinventarse La continuidad del trabajo pero con un enfoque diferente plantea nuevos desafíos en términos de organización, estrategias y de procesos de trabajo. Tras la reflexión y avizorando el futuro, los asociados fueron conscientes de que tocaba precisar cómo se abordarían los nuevos retos. Fiel a los métodos empresariales, el directorio formuló para el periodo 2015-2020 las siguientes propuestas de visión y misión respectivamente:

Visión Ser líderes en impacto social en el Perú enfocados en los empresarios de la micro empresa y en los jóvenes de escasos recursos, para que alcancen independencia económica, desarrollen su más alto potencial productivo y mejoren su calidad de vida.

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Misión Contribuimos a lograr una sociedad formal, moderna y con valores a través de inversiones en empresas y/o programas autosostenibles en educación, capacitación y salud. Es en el enunciado de la nueva misión que se establece el camino o la modalidad de intervención del Grupo ACP en los nuevos proyectos: “a través de inversiones”. El razonamiento es simple, realista y, a la vez, innovador para la organización. El hecho de participar en distintos emprendimientos mediante la inversión asegura asientos en los directorios de esas organizaciones y, tal como ha sido en las distintas empresas creadas por el Grupo, esa presencia estratégica permitirá orientar las decisiones para que no se pierda de vista la triple rentabilidad asociada siempre a los objetivos de ACP: rentabilidad económica para asegurar que los proyectos sean autosostenibles; la rentabilidad social para impactar eficaz y positivamente en la vida de las personas; y la rentabilidad ambiental para operar con estándares acordes a nuestros tiempos. Bajo esta nueva modalidad de intervención, el Grupo ACP dejará de ser un operador –como lo había sido con Mibanco– y se convertirá en una suerte de conglomerado inversor con una filosofía y valores propios. De esa manera podria también cumplir con otro de sus propósitos, como es el contagiar, con pequeñas participaciones en distintos directorios, ese buen espíritu solidario a otros empresarios. De cara al futuro resaltarán su vocación de servicio, a través de una actitud proactiva y orientada hacia los demás, con un propósito permanente de mejora continua y de oportunidades. Vale decir, la vocación de servicio puesta en acción. Pero también se trata de ofrecer servicios con calidad, con los altos estándares de excelencia, modernidad, satisfacción y resultados en cada uno de los proyectos. Operaciones de este tipo suponen, ente otras cosas, exhaustivos planeamientos y un riguroso seguimiento de acciones con indicadores claramente pre establecidos. Del mismo modo, se espera que los proyectos del Grupo sean identificados por su confiabilidad; es decir, con un compromiso de transparencia y constancia, de una manera 176

acorde con el código de ética de la organización. Asumiendo responsabilidades y, de ser el caso, admitiendo y enmendando errores. En suma, actuar con honestidad. Y, finalmente, se encuentra el valor de la responsabilidad, expresada en la vocación por medir, evaluar y de rendir cuentas por las acciones desplegadas; lo que implica disciplina en el monitoreo, evaluación y reporte de las distintas acciones. De esa forma el Grupo ACP se renueva pero, a la vez, cumple con seguir construyendo en la misma senda en las que fueron impresas las huellas de ese grupo de empresarios pioneros y visionarios que, en 1969, cuando nadie hablaba de responsabilidad social, ya se habían echado al hombro la improbable tarea de hacer un Perú más estable, más justo y con una mejor la calidad de vida para la mayoría de peruanos.

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Algunos Asociados: Alfredo Llosa Barber, Fernando Arias Vargas, Elia King de Jordán, José Luis Pantoja Estremadoyro, Mariana Rodríguez Risco, Alvaro Quijandría Fernández. Atrás: Óscar Rivera, Rivera, Richard Custer Hallet, Miguel Pinasco Limas, Fortunato Quesada Lagarrigue y Renzo Lercari Carbone.

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ASOCIADOS FUNDADORES

ASOCIADOS DEL GRUPO ACP

Robert E. Arras Heislitz

José Luis Pantoja Estremadoyro

Máximo Cisneros Sánchez

Renzo Lercari Carbone

Jacques R. Custer Loire

Miguel Fernando Arias Vargas

John H. Gardner Bogue

Susana María de la Puente Wiese

Jorge Grieve Madge

Elia Victoria King Chiong de Jordán

Robert C. Helander Pedderson

Alfredo Ernesto Llosa Barber

Oscar Izaga Arbulú

Miguel Victorio Pinasco Limas

Hernando de Lavalle Vargas

Mariana Graciela Rodríguez Risco

Manuel Llosa Pautrat

Fortunato Quesada Lagarrigue

Fortunato E. Quesada Lagarrigue

Oscar Rivera Rivera

Daniel Rodríguez Hoyle

Luis Felipe Derteano Marie

Felipe Thorndike Beltrán

Álvaro Quijandría Fernández

Guillermo Wiese de Osma

Luis Augusto Ducassi Wiese

Louis E. Zutter Reddall

Richard Herbert Custer Hallet

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CONSEJO DIRECTIVO José Luis Pantoja Estremadoyro Presidente

PRESIDENTES

Renzo Lercari Carbone Vicepresidente

Fortunato Quesada Lagarrigue (1974 – 1976)

Mariana Graciela Rodríguez Risco Directora

Richard Herbert Custer Hallett (2002 – 2005)

Elia Victoria King Chiong de Jordán Directora

Daniel Mariano Rodríguez Hoyle (1976 – 2002) Luis Felipe Derteano Marie (2005 – 2014)

Mariana Graciela Rodríguez Risco (2014 – 2017)

Miguel Victorio Pinasco Limas Director

GERENTES GENERALES

Miguel Fernando Arias Vargas Director

Néstor Corrochano Moral (2000 – 2002)

Alfredo Ernesto Llosa Barber Director Luis Augusto Ducassi Wiese Director

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Felipe Thorndike Beltrán (1969 – 1974)

Manuel Jesús Montoya Larios (1997 – 2000) Manuel Jésus Montoya Larios (iterin) (2002 – 2003) Miguel Victorio Pinasco Limas (2003 – 2004) Luis Ovalle Gates (2004 – 2014)

Alfredo Dancourt Iriarte (2015 – 2018)

Martín Santa María Fernández Stoll (2018 – actualidad)

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ACP EN EL TIEMPO 1955 - 1962 Se ponen en operación de 40 a 50 cooperativas de ahorro y crédito.

1947

SE CREA la Caja de Crédito Popular de Lima.

1955

PADRE DANIEL McLellan funda la primera cooperativa de ahorro y crédito rural del Perú en Puno.

NACE LA Federación Nacional de Ahorro y Crédito del Perú. INICIA actividades la Cooperativa Santa Elisa, que llegó a ser una de las más exitosas.

1959 1958

SE CREA la Oficina Central de Cooperativas Parroquiales.

1991

GOBIERNO elimina el sistema de las mutuales y se cierran cooperativas y otras instituciones poco solventes. SE LANZA la nueva Ley de Bancos. GOBIERNO crea Foncodes. BANCO WIESE comparte con ONG el riesgo de prestarle a microempresas bajo el esquema de la consultora Katherine Barkinel.

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1960

EE.UU. anuncia el Fondo para el Progreso Social con 500 millones de dólares, administrado por el BID.

1990

ONG FINCA introduce el modelo de su director, Aquiles Lanao, de banca comunal.

1969

SE LANZA Acción Comunitaria del Perú (ACP)

EL 19,1% de los depósitos en el sistema son de cooperativas y mutuales (1,5 millones de clientes).

COMIENZA a operar la Caja Piura como una casa de empeño. ACP del lanza el Programa Progreso con préstamos a comerciantes de mercados con grupos solidarios.

1975

1982

1980

GABRIEL GALLO planteó el proyecto para iniciar las cajas municipales. MINISTRO Silva Ruete firma el decreto Ley No. 23039 que dio origen a las cajas municipales.

1988

FELIPE PORTOCARRERO diseña el modelo de crédito para que las cajas le presten a las microempresas. LAS CAJAS municipales atienden con préstamos a las microempresas.

1987

IDESI representa del 60% al 80% del microcrédito con apoyo del gobierno aprista y fondos de garantía con bancos.

1981

LA PARTICIPACIÓN de las cooperativas en el mercado financiero llega solo a 2,9%.

1986

SE MODIFICAN las reglas para las cajas. Ya podrían recibir ahorros y depósitos. SUSANA PINILLA funda el Instituto de Desarrollo del Sector Informal (IDESI).

185

ONG inicia programa de banca comunal “La chanchita”, exclusivo para mujeres. SBS transforma ONGs de microfinanzas en Edpymes, bajo el esquema de Cofide, liderada por Martin Naranjo. INICIA labores el Banco del Trabajo.

1994 1992

SE CREA Cajasur, la primera caja rural, para servir a la agricultura, que opera el siguiente año. SEIS CÁMARAS de Comercio inician programa de microfinanzas con asesoría de ACP.

1995

ORIÓN BANCO se lanza con un sistema de microcréditos.

2006

GRUPO ACP comienza a tener participación en financieras del extranjero. BANCO DE LA NACIÓN ingresa a las microfinanzas creando un fondo para prestar a instituciones.

2008

1996

FUJIMORI firma resolución para crear un banco especializado en atender a la microempresa. SE FORTALECIÓ el rol del Superintendente de Banca. La evaluación del riesgo se basaría en la capacidad de pago y se autorizó la creación de centrales de riesgo.

2005

LA SBS autoriza a las instituciones de microfinanzas a operar en cualquier lugar del país. Se eleva la competencia. ONU auspicia el Año Internacional del microcrédito.

THE ECONOMIST considera que Perú tiene el mejor marco regulatorio en la región para el desarrollo de las microfinanzas. SCOTIABANK compra el Banco del Trabajo y un año después lo lanza como CrediScotia.

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1997

SBS crea categoría préstamos a microempresas (MES) con un endeudamiento máximo de US$ 20 mil . CARE PERÚ funda la Edpyme Edyficar, que opera desde 1998 con Guillermo Fajardo a la cabeza. IDESI se convierte en la Edpyme Proempresa. BCP incursiona en créditos a la microempresa con Financiera Solución. SBS aprueba solicitud de funcionamiento de Mibanco.

2003

LA SBS crea la Intendencia de microfinanzas y la División de Manejo de Riesgos.

2002

CAJAS son autorizadas para operar en Lima, con Juan José Marthans como Superintendente de la SBS.

2000 - 2002

1998

MIBANCO inicia operaciones en mayo.

2000

PERÚ alcanza 41 instituciones dedicadas a las microfinanzas. El número más alto en la región.

La cartera de créditos de las cajas, Edpymes y Mibanco creció 67%.

2009

BCP compra la Edpyme Edyficar por US$74,1 millones.

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NUESTRAS INVERSIONES

México

EN SECTORES COMO MICROFINANZAS, SEGUROS, PROMOCIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL, COBRANZAS Y EDUCACIÓN DE ALTA CALIDAD.

97.48% participación

Guatemala

El Salvador

Ecuador

50%

participación

18.55%

participación

5.38%

participación

Perú Bolivia

96.89% participación

39%

participación

22.08%

participación

99.99% participación

4.11%

participación

1.51%

participación

SUBSIDIARIAS

EL GRUPO ACP

Asociación civil sin fines de lucro que invierte en empresas que apoyan a empresarios de la microempresa y a jóvenes de escasos recursos.

EMPRESAS ASOCIADAS

INVERSIONES MINORITARIAS

BANCO FORJADORES Banca múltiple que brinda préstamos a los empresarios y emprendedores de la micro y pequeña empresa de México.

CONECTA Empresa especializada en cobranzas y orientada a personas naturales y jurídicas de la pequeña y mediana empresa.

INTEGRAL Apoyo Integral Guatemala S.A. ofrece productos y servicios micrfinancieros a empresarios de la zona urbana y rural.

APRENDA Diseña y ejecuta proyectos de desarrollo de negocios que promueven y mejoran la calidad de vida del emprendedor.

PROTECTA SECURITY Seguros de vida y reaseguros que permiten a los clientes acceder a mecanismos de protección de servicio .

FUTURA SCHOOLS Empresa dedicada a ofrecer una educación de alta calidad y a precios accesibles para beneficio de las familias peruanas.

BANCOSOL El principal banco de Bolivia, en microfinanzas, otorga créditos grupales e individuales para el desarrollo de la microempresa.

MUTUALISTA PICHINCHA Provee de servicios financieros, inmobiliarios y soluciones habitacionales para mejorar la calidad de vida en Ecuador.

INTEGRAL EL SALVADOR Es una sociedad de ahorro y crédito reconocida como líder de la industria de las microfinanzas en dicho país.

LUMNI Empresa que reúne a estudiantes con inversionistas para el financiamiento de estudios superiores.

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BIBLIOGRAFÍA

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Vargas Llosa, M. (1993). El pez en el agua. Barcelona: Seix Barral. Vargas Llosa, M. (2018). La llamada de la tribu. Lima: Alfaguara. Webb, R., Conger, L. y Inga, P. (2009). El árbol de la mostaza, historia de las microfinanzas en el Perú. Lima: Universidad Particular San Martín de Porres, Instituto del Perú. Yamada, G., y Pérez, P. (2005). Evaluación de impacto de proyectos de desarrollo en el Perú. Lima: Universidad del Pacífico. Banco Central de Reserva del Perú. (2012). El exitoso desarrollo de las microfinanzas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo. (2012 y 2015). Análisis del sistema microfinanciero peruano. GRADE/Programa ELLA. (2011). Guía sobre microfinanzas en América Latina. GRADE/Programa ELLA. (2012). El modelo de la caja municipal en el Perú.

Trivelli, C. (2002). Clientes de las instituciones de microfinanzas. Lima: Instituto de Estudios Peruanos.

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AGRADECIMIENTOS

Manuel Montoya Larios, José Orderique, Jesús Ferreyra, Ricardo Márquez, Humberto Gobitz, Juan José Marthans, Narda Sotomayor, Héctor García Ribeyro, Corina de Stucchi, Miriam Vásquez, Juan José Román, Magally Fuentes, Alfredo Dancourt, Arnaldo Aguirre, Cristina Huamán, Erasmo Franco, Daniel Quispe, Delia Fontella, Juan Alfaro, María Chacaliza, Víctor Izquierdo, Álvaro Quijandría, Oscar Rivera, Fortunato Quesada Lagarrigue, Luis Felipe Derteano, Carla Rodríguez. A la nueva administración de Mibanco por brindarnos las facilidades para la realización del estudio encargado a ‘Arellano – Consultoría para crecer’ y por el material fotográfico cedido. Especialmente a Walter Bayly, Percy Urteaga, Álvaro Marcos y Laura Villanueva. A ‘Arellano – Consultoría para crecer’ por el estudio en mención.

DUEÑOS DE SU DESTINO EL GRUPO ACP Y LA HISTORIA DE LAS MICROFINANZAS EN EL PERÚ Editado por: © Corporación LUDENS Comunicaciones S.A.C. para su sello Editorial LUDENS. Av. Comandante Espinar 844, Miraflores. Lima – Perú. Primera edición: Marzo 2019 Tiraje de la primera edición: 1500 ejemplares Consejo Editorial del Grupo ACP: Fernando Arias Vargas Mariana Rodríguez Risco Renzo Lercari Carbone Edición general: LUDENS Comunicaciones Autor: Mario Sifuentes Briceño Investigación histórica: Mario Sifuentes y Julio Escalante Dirección de arte: Maye León Diseño y diagramación: Maye León y Fiorella Rivero Retoque digital: Julio Basilio Créditos fotográficos: Alex Bryce: 78, 84, 106, 165, 170, 178. Sengo Pérez: 70, 76, 101, 117, 118, 134, 138, 159. Archivo Grupo ACP: 2, 5, 14, 17, 21, 22, 25, 26, 28, 29, 31, 32, 33, 35, 36, 38, 42, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 53, 56, 65, 67, 69, 75, 81, 85, 87, 88, 89, 121, 125, 139, 162, 167, 174. Archivo Aprenda: 68, 95, 96, 103. Archivo Mibanco: 12, 40, 115, 126, 128, 160, 168. Archivo José Orderique: 27, 62, 63, 102. Archivo Fundación Pachacutec: 98, 99. Archivo Ricardo Márquez: 90. Este libro ha sido publicado como parte de las celebraciones por los 50 años del Grupo ACP. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú No. 2019-02642 Se terminó de imprimir en marzo del 2019 en: Preprensa e impresión Gráfica Biblos S.A. Jirón Morococha 152, Surquillo. Lima – Perú. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción parcial o total de esta obra, a través de medios mecánicos o electrónicos, sin la autorización escrita del autor.

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