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ANO VI, Nº 29 // ABR'21 - AGO'21

“Qual é o plano estratégico do SNS? Alguém conhece? Eu não! Acho isto inconcebível!”

Artur Vaz, as PPP's e o SNS

GRANDE ENTREVISTA


L I L L Y

A

I N O V A R

P E L A

CIÊNCIA Vivemos numa era fantástica para a medicina. Na Lilly, utilizamos a inovação na ciência para satisfazer as necessidades médicas nas áreas da diabetes, oncologia, imunologia, doenças neurodegenerativas e da dor. Estamos empenhados em utilizar os avanços mais recentes da ciência para melhorar a vida das pessoas em todo o mundo.

PP-LILLY-PT-0014/MAR2019

Ouça as histórias de cientistas da Lilly que estão a transformar o mundo com descobertas inovadoras, em lillyforbetter.com.

Lilly Portugal - Produtos Farmacêuticos, Lda. Torre Ocidente, Rua Galileu Galilei, n.º 2, Piso 7, Fração A/D, 1500-392 Lisboa. Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Cascais, sob o número único de matrícula e de pessoa coletiva 500165602. Sociedade por quotas com o capital social de €1.650.000,00.


Índice

REVISTA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR

04 EDITORIAL

DIRETORA ANA ESCOVAL

e o seu impacto nas nossas vidas.

COORDENADORA MARINA CALDAS

A COVID-19 e a sociedade portuguesa, as medidas do governo

06 ATUALIDADE

A Liga Portuguesa Contra o Cancro celebra este ano o seu 80.° aniversário. Vítor Rodrigues, Presidente da associação,

REDAÇÃO MARINA CALDAS, ANTÓNIO SANTOS, ANA TITO LÍVIO EDITORA DE ARTE E PAGINAÇÃO JOANA CÂMARA PESTANA (MYLOGO)

fala-nos desse percurso.

FOTOGRAFIA DANIEL PEGO

10 GRANDE ENTREVISTA

REVISÃO ANA ESCOVAL, ANA TITO LÍVIO, ANTÓNIO SANTOS, MARISA CRISTINO, SARA ROZMAN, RITA SANTOS

(Sociedade Gestora do Hospital de Loures).

IMPRESSÃO UE

20 CIÊNCIA

TIRAGEM 4.000 EXEMPLARES

Uma conversa com Artur Vaz, Administrador Executivo da SGHL

Uma análise à abordagem integrada ao doente com insuficiência cardíaca, a partir de um estudo de caso.

27 REPORTAGEM

A 9ª Conferência ABBVIE "Sustentabilidade em Saúde" mostrou os dados mais relevantes que o indicador apresentou em 2020.

30 INOVAÇÃO

Fique a conhecer Andrius Varanavičius, que foi nomeado, em abril deste ano, Diretor-Geral da Takeda para a Península Ibérica.

32 APDH

Recordamos algumas das sessões públicas e webinares que contaram com a organização da APDH.

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA PERIODICIDADE TRIMESTRAL PROJETO Rua Gomes Freire no9 A r/c 1150-175 Lisboa Tel: 213 530 719 geral@fdc.com.pt PROPRIEDADE ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR (APDH) Gabinete HOPE&IHF Portugal Alameda das Linhas de Torres, 117 1769-001 lisboa Tel. 963 668 745 / 910 069 346 Email: geral@apdh.pt HOPE: hopemail@hope.min-saude.pt IHF: ihf@ihf.min-saude.pt website: www.apdh.pt


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EDITORIAL

Vigilância e controlo de saúde Frustração Tarde serena, com versos maduros A reluzir na rama dos sentidos. Tento colher os mais apetecidos, Mas não chego a nenhum. Anão nas horas cruciais da vida, Em que o triunfo exige outra medida, Deixo fugir das mãos os sonhos um a um. Coimbra, 14 de julho de 1985 Miguel Torga (1987) Diário XIV. Coimbra: Edição do autor, p. 168

A humanidade tem experiência de lidar constantemente com doenças endémicas, doenças epidémicas e doenças pandémicas, sejam elas de natureza infecto-contagiosa ou de outra natureza. E para todas as doenças, seja qual for a forma com que se apresente, os sistemas e autoridades de saúde bem como os congéneres de proteção civil e social desenvolvem, em articulação proativa, sob a coordenação da autoridade própria, o plano específico de vigilância e controlo da doença, que reúna a evidência científica disponível e tendo em vista a atuação sincronizada de todos os agentes. Pela decisão pública, política e executiva, são imprescindivelmente geradas as medidas excepcionais e criadas as condições que melhor propiciem a atuação de todos, que minimizem os danos causados e que protejam relativamente a todos os riscos, em especial, os cidadãos e as comunidades mais vulneráveis. Acresce a importância fundamental do instrumento de comunicação de risco da emergência de saúde pública, pelo tempo que esta crise durar e de acordo sempre com cada fase, por forma a que as medidas, as ações, os comportamentos individuais e coletivos, sejam adoptados da forma mais harmoniosa possível. Designadamente a comunicação que combina a informação da matriz de risco e as medidas de vigilância epidemiológica e controlo da COVID-19, no decurso do estado de calamidade em vigor em todo o território nacional, desde o dia 1 de maio de 2021, determinante para orientar a retoma programada das atividades até à cessação da vigência deste estado e dos de contingência ou alerta que lhe seguirão, inerentes ao longo do tempo de exposição a este evento adverso e ao índice de gravidade e extensão de efeitos atuais ou potenciais. O controlo do surto neste momento em Portugal, face à situação mundial, coloca o país na 31ª posição com 930.685


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casos confirmados acumulados (24ª posição com 91.552 casos por milhão de habitantes), na 35ª posição com 17.207 óbitos associados à doença (27ª posição com 1.693 óbitos por milhão de habitantes), na 34ª posição com 1.413.253 testes realizados por milhão de habitantes e na 47ª posição com 176 doentes internados em cuidados intensivos (Worldometer Coronavirus, July 18, 2021 – https://www.worldometers.info/ coronavirus). E ainda na 75ª posição com 1,9% de taxa de letalidade (JHU CRC COVID-19, July 18, 2021 – https://coronavirus.jhu.edu/ data/mortality). A análise dos indicadores a esta data (vide DGS/INSA Relatório n.º 16, de 16 de julho de 2021), mostra a atividade epidémica de SARS-CoV-2 de elevada intensidade e tendência crescente, por todo o país e em todos os grupos etários, mais acentuada no Norte, Lisboa e Vale do Tejo e Algarve. O aumento da atividade epidémica está associado ao predomínio crescente da variante Delta e tem gerado um aumento progressivo da pressão sobre os serviços de saúde, mas distante ainda da linha vermelha quanto à ocupação de camas de cuidados intensivos. O longo tempo da experiência com este acidente biológico da natureza tem feito perceber à sociedade que tem de aprender estratégias de como lidar com a ansiedade e a frustração por, mais uma vez, existir a sensação de incapacidade em momentos cruciais da vida coletiva e talvez o fim do surto poder ser alcançado com outras medidas. Mas a imperiosa superação passa por se continuar a caminhar e não se deixar fugir os sonhos do horizonte. A DIREÇÃO


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ATUALIDADE

“(…) Houve uma brutal diminuição das consultas, seja porque os cuidados de saúde primários tiveram de dirigir o seu foco principal para a pandemia, seja porque houve receio da população em recorrer aos cuidados de saúde, tendo havido também grande dificuldade de acesso aos recursos de diagnóstico. Estes factos conduziram a que um número substancial (ainda por quantificar com exatidão) de diagnósticos de cancro fossem atrasados ou adiados, com enorme impacto naqueles cancros com crescimento habitualmente rápido (por exemplo, pulmão, estômago, ovário, pâncreas, cabeça e pescoço). E naqueles que são passíveis de rastreio (mama, colo do útero, coloretal) esse diagnóstico foi de alguma forma comprometido, devido a suspensão, durante alguns meses, desses programas (…)” VÍTOR RODRIGUES Presidente da LPCC

A Liga Portuguesa Contra o Cancro comemora 80 anos “A MÉDIO PRAZO DEVEMOS IMPLEMENTAR O RASTREIO AO CANCRO DO PULMÃO” A Liga Portuguesa contra o Cancro (LPCC) nasceu em 1941 (80 anos de idade), como emanação da sociedade civil, sendo uma organização privada, de utilidade pública, cujo objetivo tem sido o de apoiar individual e coletivamente essa mesma sociedade, seja através do apoio ao doente oncológico e seu familiar, da promoção da literacia em saúde, de atividades de prevenção secundária, do apoio à formação e investigação em oncologia e com uma operacionalização muito regionalizada e baseada no voluntariado.

Ao longo destes anos, esses objetivos têm sido maioritariamente cumpridos, com adequação aos diferentes momentos sociais e económicos, através da devolução à sociedade, em atividades estruturadas, das contribuições generosamente facultadas pelos seus elementos. São programas que tentam abarcar diversas necessidades percebidas e constatadas por todos, sempre numa perspetiva humanista e de complementaridade com as responsabilidades do estado.


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Nos últimos anos essas necessidades têm sido maiores, seja devido à maior incidência da doença oncológica (maioritariamente fruto do progressivo envelhecimento populacional), seja ao agravamento cíclico das condições materiais da sociedade, seja ao progressivo desinvestimento em recursos humanos no setor público da saúde e no equipamento tecnológico (em contraciclo com o acelerar da quantidade e qualidade das tecnologias em saúde).

O cancro e a pandemia Neste “terreno”, abateu-se, abruptamente, a pandemia por COVID-19 que, além de tornar mais visível esta realidade, criou enormes problemas em todas as áreas, embora, e à primeira vista surpreendentemente, o tratamento da doença oncológica tenha sido o menos afetado. Os problemas foram sobretudo a montante (brutal diminuição da referenciação hospitalar – consultas e diagnóstico provisório) e a jusante (acompanhamento após alta hospitalar, apoio a sobreviventes, emissão de atestados médicos de incapacidade multiusos, cuidados paliativos). E o maior problema verificou-se a montante, pois houve uma brutal diminuição das consultas, seja porque os

cuidados de saúde primários tiveram de dirigir o seu foco principal para a pandemia, seja porque houve receio da população em recorrer aos cuidados de saúde, tendo havido também grande dificuldade de acesso aos recursos de diagnóstico. Estes fatos conduziram a que um número substancial (ainda por quantificar com exatidão) de diagnósticos de cancro fossem atrasados ou adiados, com enorme impacto naqueles cancros com crescimento habitualmente rápido (por exemplo, pulmão, estômago, ovário, pâncreas, cabeça e pescoço). E naqueles que são passíveis de rastreio (mama, colo do útero, coloretal) esse diagnóstico foi de alguma forma comprometido, devido a suspensão, durante alguns meses, desses programas. Mas também a jusante se verificaram (e continuam a verificar-se) problemas, pois as juntas médicas de incapacidade foram virtualmente suspensas durante 1 ano, impedindo que os novos doentes pudessem iniciar o processo de obtenção dos benefícios, sobretudo fiscais e legais. E o acompanhamento dos doentes após alta dos tratamentos foi naturalmente prejudicado por via da diminuição já referida da atividade dos cuidados de saúde primários, do acompanhamento do voluntariado e apoio comunitário (da LPCC e de outras associações) e dos cuidados domiciliários e paliativos.


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ATUALIDADE

O trabalho de retoma

A transformação da Oncologia

Todos estes fatores irão, inexoravelmente, conduzir a uma diminuição da sobrevivência destes doentes e consequente aumento da mortalidade, bem como da diminuição da qualidade de vida, realidades que esperamos que sejam quantificáveis a médio prazo.

Mais um elemento crítico reside nas decisões sobre a introdução da “inovação” terapêutica (que é diferente de “novidade”). Aqui as decisões técnico-científicas deverão ser mais rápidas, mas sempre baseadas na evidência científica. E o seu custo tem de ser interiorizado pela sociedade, que deve estar conscientemente predisposta a “pagar” imediatamente um resultado que não é visível (quando o é) imediatamente.

Deste modo, há que planear todo um trabalho de retoma, de recuperação e de normalização da atividade que seja eficaz na diminuição do impacto que esta pandemia teve, tem e vai continuar a ter na doença oncológica (e noutras patologias, sobretudo crónicas). A literacia em saúde tem sido vista como uma maneira de informar a sociedade sobre fatores de risco para a doença. Mas esta literacia tem de ser aplicada, como prática habitual, a outras situações como, e por exemplo, o facilitar da interação entre o doente e o seu médico (e outros profissionais de saúde), elemento indispensável para uma adesão eficaz à (boa) terapêutica. E a mensagem tem de englobar aspetos habitualmente tão negligenciados como “o quê”, “porquê”, “para quem”, “quando”, “como”. Só assim a “informação” se poderá transformar em “conhecimento” e este se poderá transformar em “sabedoria”. Outro aspeto fundamental tem a ver com os rastreios populacionais. A sua operacionalização tem de ser melhorada (nomeadamente colo do útero e coloretal), sempre de acordo com a conceptualização do nosso sistema de saúde, alcançando um número progressivamente maior da nossa população, com garantia de acessibilidade, de qualidade e de sustentabilidade. E não esquecer que a médio prazo deveremos implementar outro rastreio populacional – cancro do pulmão.

Não esquecer, por fim, que o desejado e real aumento da sobrevivência coloca desafios no foco da abordagem do doente oncológico e seu familiar/ cuidador. O paradigma da transformação da oncologia numa doença crónica e da abordagem (relativa) hospitalar versus comunitária, chama-nos à atenção da necessidade de novos instrumentos de apoio que facilitem o reingresso cabal do doente na sua comunidade familiar, social e laboral. E que os cuidados paliativos devem ser um recurso facilmente disponível para a melhoria da qualidade de vida dos doentes e seus familiares. Depois do longo caminho que tivemos até agora há que não descansar no longo caminho que temos pela frente, mantendo uma linha de rumo coerente e que vá tendo as necessárias adaptações às realidades de cada momento e cada situação. Mas sempre tendo em atenção que “os cuidados centrados no doente” devem deixar de ser um mero chavão com pouco significado e esse conceito se deve operacionalizar conscientemente. E que o investimento em saúde tem um enorme retorno individual e social, embora possa não ser visível a curto prazo. E que a “humanização” dos cuidados faz parte do nosso ADN social.

VÍTOR RODRIGUES Vítor Rodrigues é calmo e tranquilo, mas muito atento ao que o rodeia. Sendo presidente da Liga Portuguesa Contra o Cancro (LPCC), para o triénio 2019/2021, é licenciado em Medicina e doutorado em Saúde Pública. Neste artigo para O Hospital transmite-nos as suas ideias sobre o presente e o futuro da oncologia, em Portugal, numa altura em que se comemoram os 80 anos da LPCC. Sendo atualmente professor associado da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra, nas áreas pedagógicas da Medicina Preventiva, Epidemiologia e Economia da Saúde e diretor do Instituto de Higiene e Medicina Social daquela Faculdade, Vítor Rodrigues deixa a ideia de que a pandemia afetou as pessoas com problemas oncológicos, que o tempo urge e há que ser rápido a tomar muitas decisões. A bem do doente.


9 UM AGRADECIMENTO A ANA ESCOVAL CENTRO HOSPITALAR UNIVERSITÁRIO LISBOA NORTE

O acontecimento que marca o solstício de verão é o dia em que o sol percorre o seu caminho mais longo pelo céu e atinge o ponto mais alto, sucedendo assim todos os anos e sempre. Rente a este sucesso está o dia 25 de junho como um marco periódico que este ano nos indica o tempo do percurso profissional singular de Ana Escoval, em cuja trajetória foram entrando experiências vividas e acreditadas intensamente no seio de equipas, que foram sempre gerando sucessivas memórias futuras que hoje podem ser dignamente evocadas no Hospital como sua casa mater. Fosse em Beja, qual recanto natal, onde regressa sempre, para ver as estrelas que aí cintilam; fosse na Póvoa do Varzim e Valongo, qual norte etéreo da bússola; fosse no Pulido Valente, qual pinhal Popular de Lisboa; fosse no Santa Maria, qual Meca de hospital escolar no Campo Grande de Lisboa. Mas casa mater foi também a Administração Distrital de Saúde de Beja, onde o horizonte (sempre) alentejano inspirou conversas ao fim da tarde pela vida fora, a porfiar organização de serviços, contabilidade sistemática, aprovisionamento de reservas e financiamento dos cuidados de saúde e, depois de amadurecida, a sucessiva inovação em contratualização de serviços de saúde Mas casa mater foi também a Direção-Geral da Saúde, para onde levou o Hospital da Direcção-Geral dos Hospitais, a viver junto dos Cuidados de Saúde Primários e da Qualidade em Saúde, num tempo em que o pensamento da Estratégia da Saúde foi de grande magnitude e em

vigor ainda hoje. Sobretudo a fortificação de Ana Escoval, essa construção coletiva nacional, que foi outrora, é hoje e será sempre, o SNS, sabendo que para uns é endeusado, para outros é diabolizado, mas, todavia, para ela é trabalhado em filigrana social e pública, feita de acessibilidade, equidade e efetividade, afinal a génese do Prémio Boas Práticas em Saúde®. E sempre a soleira alentejana haveria de estar entreaberta a juntar as ações de fazer, de ensinar e de inovar/investigar, na ENSP-NOVA, no ISCTE-IUL e no ISCAL, onde ensina e interessa muitos estudantes e investigadores, inspirando constantemente o desenvolvimento de dinâmicas grupais, baseadas mesmo em metodologias qualitativas. E por último, mas não menos importante, a inquietação para a criatividade que mora dentro de Ana Escoval, como o empreendorismo associativo e institucional criado de raiz, e damos como exemplo a geração da APDH e a enorme capacidade mobilizadora de profissionais, académicos, investigadores, nacionais e estrangeiros; e o empreendorismo de solidariedade social, e damos como exemplo a fundação da Casa Santa Maria. À colega, amiga e professora Ana Escoval, a nossa Admiração, o nosso Agradecimento, por hoje. Até amanhã.


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GRANDE ENTREVISTA

ARTUR VAZ SEM RODEIOS: “O Diário da República é a forma de comunicação essencial do Ministério da Saúde” TEXTO: Marina Caldas FOTOGRAFIA: Daniel Pego

Desde 1996 que Artur Vaz vem todas as segundas-feiras do Porto – de onde é natural – para Lisboa, mais precisamente para o Hospital Beatriz Ângelo onde é administrador executivo da SGHL – Sociedade Gestora do Hospital de Loures. Depois, às sextas-feiras regressa ao Norte para estar com a família. Este licenciado em Direito tem na Administração Hospitalar a marca de quase 40 anos de trabalho e já cruzou todos os meandros do setor, desde o público ao privado e agora as Parcerias Público-Privadas (PPP’s). Nesta entrevista a O Hospital, em algumas fases onde se percebe a emoção (apesar da máscara), acusa o Estado de não dar aos hospitais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) a autonomia de que precisam para crescer e, ao mesmo tempo, acusa o setor público de não querer aprender com o privado e, por isso, ser necessário implementar, urgentemente, de uma mudança na cultura de gestão do SNS. Assume que a Covid funcionou como um “abanão” para o SNS que provou que quando é preciso sabe fazer, e bem, mas acrescenta que isso não chega e revela que entre março e outubro de 2020 os hospitais estiveram completamente sozinhos a tentarem sobreviver à crise que a Covid motivou e sem qualquer apoio por parte das entidades responsáveis. Sobre o fim das PPP’s, percebe-se que fica triste com esta decisão mas diz que uma parceria é como um casamento e neste momento já não há forma de dar a volta à situação. O divórcio é a única opção.


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“O que ficou por fazer por causa da Covid é uma espécie de pandemia silenciosa”.


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GRANDE ENTREVISTA

Passado mais um período complicado que Portugal viveu, e que ainda está a viver, qual a situação dos hospitais portugueses na generalidade? Penso que pela força das circunstâncias os hospitais portugueses reencontraram uma dinâmica que não viviam há muitos anos. Uma dinâmica de grandes mudanças internas, quer do espaço e na organização de trabalho, quer mesmo ao nível da participação das pessoas na vida e na gestão dos hospitais. E isto foi importante. Naturalmente que houve muita pressão sobre os profissionais de saúde - e esse não é um aspeto positivo desta situação – mas foi um bom “abanão” que os hospitais levaram e espero que a partir daqui ganhem capacidades que estavam adormecidas. Penso que, na generalidade, os hospitais portugueses estão bem e recomendam-se, mas não devemos esquecer que também entrou mais dinheiro do que habitualmente.

E durante algum tempo não houve doenças não-covid para tratar… Isso é um problema que os hospitais vão ter de enfrentar agora, ou seja: o que ficou por fazer por causa da Covid. É uma espécie de pandemia silenciosa que, neste momento, está a retomar a sua normalidade o que significa que o acesso dos cidadãos aos hospitais está a atingir valores pré-pandémicos. Há neste processo um saldo que vai ter de ser, ainda, calculado mas que será negativo de qualquer forma: houve muita gente que não recebeu os cuidados de saúde que merecia e de que necessitava - ou porque não se deslocou aos locais de saúde e o problema não foi detetado ou porque os próprios serviços, com a suspensão da sua atividade programada durante meses, acabaram por os perder do seu radar. Agora vão voltar em força, com situações clínicas mais graves e mais avançadas. Isto tem um preço, naturalmente!

O ”abanão” de que fala veio provar o quê, concretamente: que o sistema não esta a funcionar? Que é preciso uma reforma do SNS?

O “abanão” veio provar aos hospitais públicos portugueses que eles são capazes de enfrentar uma situação inesperada de crise, que são capazes de se reinventar na sua organização e funcionamento e que têm capacidades que estavam atrofiadas por um modelo de gestão “amarfanhante”, em que há muito pouca margem de liberdade para que os hospitais possam escolher as soluções que acham mais adequadas a cada caso concreto. Temos de entender que os hospitais são como as pessoas: são todos diferentes uns dos outros e a solução que funciona no hospital A pode não funcionar no hospital B e quando organizações tão complexas e dinâmicas como estas são geridas por decreto e por ‘chapa 5’ para todos, perde-se muita coisa.

Esse foi o principal erro durante todos estes anos? Esse é um erro que decorre de outro que, para mim, é o principal: este modelo de gestão do SNS – e não falo só dos hospitais - não me parece adequado a um setor que é tão dinâmico; que conhece tantos avanços anualmente e que exige uma abordagem mais flexível e mais personalizada em que exista uma entidade que estabeleça o que é a estratégia essencial do Serviço Nacional de Saúde. Depois, logicamente que terá de ser dada autonomia às entidades funcionais (como são os hospitais e os ACES), mas uma autonomia responsabilizante que seja monitorizada e baseada na responsabilização das lideranças. No meio de tudo isto, perde-se muito essa noção da importância da liderança, porque no fundo o Diário da República é a forma de comunicação essencial do Ministério da Saúde.

Então, como é ser administrador hospitalar neste modelo de gestão? É péssimo! Eu tenho uma experiência relativamente recente vivida no Hospital Amadora-Sintra, entre 2008

“A forma como as administrações dos hospitais públicos são tratadas pela tutela é de um profundo desrespeito e de uma profunda ignorância pelo que se passa no terreno”.


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"OS HOSPITAIS PÚBLICOS (...) TÊM CAPACIDADES QUE ESTAVAM ATROFIADAS POR UM MODELO DE GESTÃO 'AMARFANHANTE'"

e 2011, e digo-lhe que é uma experiência até um pouco aviltante. A forma como as administrações dos hospitais públicos são tratadas pela tutela (e quando falo da tutela falo dos diversos organismos do Ministério da Saúde) é de um profundo desrespeito e de uma profunda ignorância pelo que se passa no terreno e por um terrível autoritarismo administrativo. E isso são os ingredientes para uma receita que vai, obrigatoriamente, correr muito mal.

melhores eram castigados - porque se têm resultados positivos alguém vai arranjar maneira desses resultados passarem a negativos (alterando o modelo de financiamento ou retirando a possibilidade de os hospitais utilizarem os excedentes que conseguiram criar) - e os que têm maus resultados acabam por ser premiados porque levam sempre, no fim do ano, um adicional ao orçamento para tapar um buraco que não conseguiram resolver durante o ano.

E os administradores hospitalares pagam por tabela?

Isto parece-se que transmite sinais completamente errados a quem está no terreno. Não estou a dizer que temos de ter uma cultura persecutória e castigadora… não é isso que estou a dizer… mas temos que ter uma cultura de responsabilidade.

Eu desde que comecei a trabalhar na administração hospitalar – já la vão quase 40 anos – que, o que eu vi, fundamentalmente, foram situações em que os


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“NINGUÉM SABE QUEM MANDA NO SNS (OU TODOS MANDAM) E ISSO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DESTA DIMENSÃO É FATAL”

Eu, aqui no Beatriz Ângelo, todos os anos sou avaliado pelo Conselho de administração a que pertenço (sendo eu administrador executivo do hospital). E o meu patrão se não estiver satisfeito comigo avisa-me primeiro e, depois, se eu continuar a falhar de forma sistemática manda-me embora. Não preciso dessa motivação nem desse estímulo para fazer as coisas bem, mas isto tem um peso. Eu vivo do meu trabalho e percebo que se não tiver um bom desempenho, não vou sequer conseguir motivar a organização para ter um desempenho adequado. Neste caso a pressão pode funcionar como um bom incentivo.

O que me está a dizer é que o SNS precisa ser reformulado… Principalmente o modelo de gestão!

E que modelo de gestão é que gostava de ver implementado no SNS? Se a Marina perguntar quem é que manda no SNS não obtém nenhuma resposta, já reparou? Primeiro porque ninguém sabe quem manda no SNS (ou todos mandam) e isso para uma organização desta dimensão é fatal. Nós recebemos diariamente ordens do Gabinete da Ministra da Saúde, dos dois Gabinetes dos Secretários de Estado, da Direção-Geral da Saúde, do SPMS, entre outros departamentos, e depois são circulares informativas, circulares normativas, despachos, portarias, decretos… enfim… toda a gente manda no SNS e uma organização com esta dimensão e este peso não pode ser gerida e organizada assim. Penso que devemos ter uma organização com uma gestão autónoma do SNS (autónoma relativamente ao Ministério da Saúde, porque este Ministério não pode ser visto como o Ministério do SNS). Isto para dizer o quê? Que a gestão do SNS devia estar muito mais autonomizada!

Vamos falar um pouco das Parcerias Público-Privadas, porque estão na ordem do dia… Ou da noite… parece que chegou a noite das PPP’s …

O que consta é que as quatro PPP’s existentes no país não vão ter continuidade apesar de o


15 Tribunal de Contas dizer que poupam dinheiro ao Estado e são mais eficientes, mas depois a senhora Ministra da Saúde diz que a culpa de as PPP’s não avançarem não é do Governo mas dos parceiros que não estão interessados em que tal aconteça. O que se passa? O que se passa com as PPP’s é que elas são fundadas num pressuposto que não existe: que o Estado (ou os Governos) estão interessados nas PPP’s. Não estão! Se estivessem colocariam em cima da mesa os tópicos para análise e discussão sobre o que se passou em 2020, por exemplo. Porque o dinheiro que entrou no SNS foi distribuído por todos os quadrantes menos para as PPP’s. Posso dizer-lhe que este Hospital (Beatriz Ângelo) perdeu cerca de 29 milhões de euros em 2020 por causa da suspensão da atividade, por causa dos custos acrescidos com a Covid e demos conta disso ao Governo. Sabe o que disso o Governo? “Eh pá tanto dinheiro!”. O que é que querem que a gente faça? Que continuemos aqui desta forma? Este ano, não devemos perder os 29 milhões de euros mas vamos certamente perder cerca de 25 milhões (porque o princípio do ano foi terrível. O primeiro trimestre foi para esquecer em termos de atividade do hospital) e o Governo, se fosse um parceiro de verdade, devia juntar as partes e discutir o assunto, para que fosse resolvido seriamente. Mas não.

O Governo não está a ser um parceiro? Claro que não. Se me perguntar se o Grupo Luz Saúde quer sair do Beatriz Ângelo digo-lhe redondamente que não! O problema é que nós (enquanto Grupo Luz Saúde) não nos conseguimos manter no Beatriz Ângelo para lá do contrato. Os bolsos dos nossos acionistas também têm fundo e eles não podem continuar a injetar aqui dinheiro para nós continuarmos a perdê-lo, sucessivamente.

Mas o problema, neste caso, foi apenas a Covid? Essencialmente foi a Covid. Há, obviamente, três ou quatro outros problemas que têm a ver também com a arquitetura do contrato de gestão que determinam que a operação do hospital não seja inócua em termos financeiros (já nem digo rentável). Uma dessas questões tem a ver com o problema dos internos. Não somos nós que definimos o número de internos que o hospital

recebe anualmente, mas sim a Comissão Nacional do Internato Médico. E com os internos vem uma fatura que temos que pagar, obrigatoriamente, enquanto que nas mesmas circunstâncias, os hospitais públicos recebem por isso. Nós não recebemos um tostão!

Mas isso não está no contrato? Não está nem deixa de estar! Esta situação já passou por um Tribunal Arbitral que entendeu que não tínhamos direito a receber nada e o que é interessante é que numa parceria um dos parceiros diga ao outro que vai enviar o número de internos que ele decide e que esse outro parceiro tem de pagar a fatura do seu bolso, independentemente do número que o primeiro parceiro decidir enviar a cada ano! Eu digo, por exemplo, posso receber dez internos … enviam-me quarenta! Isto não é uma parceria!

Mas o Tribunal de Contas diz que vocês conseguem poupar dinheiro ao Estado …. Mas pelos vistos isso não interessa nada! Há três efeitos das parcerias que não se podem esquecer, sem falar da dimensão material da mesma que foi a construção dos hospitais. Pela primeira vez em Portugal os hospitais das PPP’s foram construídos no prazo que estava programado e decidido previamente. Lembro-me quando fui pela primeira vez ao Amadora-Sintra, em 1996, a construção daquele hospital demorou oito anos. A construção do Beatriz Anglo demorou exatamente dois anos e pusemo-lo a funcionar em 19 dias após a conclusão da construção. E eu gostava de ver exemplos (que não das PPP’s) a cumprir estes prazos! O segundo efeito a ter em conta tem a ver com a eficiência. Nós conseguimos ser mais eficientes, é verdade, porque temos uma gestão mais flexível… é natural que isso se verifique! O terceiro efeito das parcerias é o de aprendizagem... e nesta dimensão eu acho que o Estado aprende pouco. Há um esforço financeiro enorme, do Estado, para gerir estes contratos, mas o que o Estado retira para a sua própria gestão dos hospitais públicos é muito pouco e poderia ser muito mais pois nós temos soluções que deveriam ser aplicadas noutros hospitais e que resultariam em mais eficiência.


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GRANDE ENTREVISTA

Este contrato é gerido de uma forma administrativa e o que se está sempre a acompanhar é o que somos obrigados a entregar mensalmente, trimestralmente e anualmente (para ver se cumprimos com as nossas obrigações), em vez de se olhar para o contrato como uma parceria em que também se aprende, até para se replicar noutros sítios. Num casamento, os interesses têm de estar alinhados, senão o casamento vai levar ao divórcio. Este casamento está esgotado e como tal não vale a pena insistir!

E os grupos privados que têm estado ligados às parcerias conseguem sobreviver sem as PPP’s? Claro que sim! O que se diz é que se não fossem as PPP’s e as ligações dos privados ao SNS esses grupos não conseguiam sobreviver…. Isso é conversa da treta! Nós (Hospital Beatriz Ângelo) somos a primeira e única parceria que o Grupo Luz Saúde teve e o Grupo já existia antes… não nasceu com a parceria e não cresceu devido à parceria, apesar de ter ganho muito com a parceria… e ganhou muito em conhecimento e em organização clínica porque temos aqui condições que nas outras unidades do grupo não existem, na mesma dimensão. Lógico que conseguimos comprar os medicamentos mais baratos porque se juntaram as restantes unidades do grupo, é obvio que sim, mas isso é um problema de escala. Isso também acontece no Estado (o Estado também compra melhor quando faz concursos centralizados) mas que fique claro que o grupo não necessita do Hospital Beatriz Ângelo para existir ou para continuar a crescer!

Perante este quadro, e tendo em conta que me disse há pouco que temos de reformular é a gestão, se retirarmos agora as PPP’s o que fica? Fica o resto (risos). O que o Estado deve fazer, em minha opinião, é reformular e autonomizar a gestão do SNS. Dar-lhe autonomia e deixá-lo crescer como entidade autónoma

e com liderança de topo que tem de ser responsável por tudo o que se passa para baixo….

Acha que os políticos querem que isso aconteça? Não quero saber o que os políticos desejam e enquanto gestor estou a dizer o que penso! E nem estou a pensar no meu futuro, porque já esta pré-destinado e não estou a pensar em arranjar um lugarzinho para me entreter! O que penso é que enquanto não autonomizarem a gestão do SNS não se vai avançar muito mais, porque vamos continuar ao sabor das manchetes dos jornais (como sabe todos os governos são estimulados – positiva ou negativamente - pelas notícias dos jornais e das televisões e é com base nessas notícias que se tomam medidas de forma avulsa). Pergunto: qual é o plano estratégico do SNS? Alguém conhece? Eu não! Uma coisa tão importante onde cabem dezenas de hospitais, centenas de centros de saúde, etc. não tem um plano estratégico de desenvolvimento. Acho isto absolutamente inconcebível! Estou habituado a trabalhar em empresas e todas elas têm o seu plano estratégico, através do qual sabemos para onde vamos e onde cada pedra que juntamos na parede, sabemos qual a sua função (porque sabemos como queremos que fique a parede no fim do dia). No SNS vamos andando, e vem um ministro novo e diz mais uma coisa nova e perdemos muito tempo a começar tudo de novo.

O senhor conhece bem os cantos à casa (do SNS) porque passou por todos os setores. Quais são as principais diferenças que encontra na forma de gerir nos locais por onde passou? Como classificaria a gestão totalmente pública, as PPP’s e a gestão totalmente privada? Não consigo fazer essa diferença porque eu sou sempre o mesmo. Mas uma coisa posso garantir-lhe: eu gostei de trabalhar em todos os sítios por onde passei, alguns mais do que outros, óbvio, mas gostei de trabalhar em todos os locais.

"As PPP’s conseguem ser mais eficientes porque têm uma gestão mais flexível"


17 "ESTE CASAMENTO (PPP’S) ESTÁ ESGOTADO E NÃO VALE A PENA INSISTIR”

Mesmo no Hospital Fernando Fonseca? Adorei trabalhar no Fernando Fonseca, no Hospital dos Covões e em todos os locais porque em todos os sítios por onde passei encontrei sempre pessoas verdadeiramente interessadas, empenhadas “Tem sido um grande e dedicadas, seja no setor público seja no privado.

desafio desmistificar este

Agora se falarmos das condições, enquanto gestor, receio e incutir confiança aí não tem semelhança. Eu, aqui, sou absolutamente autónomo dentro do que são as estratégias traçadas em todos os doentes, mas o para o hospital e para o grupo. E não tenho ninguém CHULN tem a “bichanar-me” aoimplementado ouvido, para agora fazer assim ou assado, para agora contratar este, agora despedir um conjunto alargado aquele… não tenho ninguém a fazer-me isso! E isso é medidas que tornam uma de vantagem enorme, mesmo que no fim do ano me digam que como não consegui cumprir as metas a instituição segura e traçadas tenho de abandonar o barco. Eu prefiro esta confiável” abordagem clara e transparente – e que é igual para todos – do que receber ordens que não compreendo, não percebo a fundamentação e que não vale a pena questionar (quando se questiona fica-se mal visto e marcado para sempre).

Para o corpo clínico – médicos, enfermeiros, farmacêuticos e técnicos – também considera que é preferível essa abordagem do que a do setor público? Penso que sim. Aqui no Beatriz Ângelo temos uma organização clínica que não existe nos outros hospitais públicos portugueses, que vem do conceito que existe no setor privado do Grupo e que foi abraçada pelos profissionais que aceitaram trabalhar connosco (era um

pressuposto) e posso dizer-lhe que apenas 4 ou 5 médicos não aceitaram o modelo, porque é um modelo que é muito entusiasmante e que motiva muito o trabalho de equipa, mas que é muito exigente. As pessoas têm que falar umas com as outras; têm que reunir diariamente de manhã, para fazerem a distribuição de doentes pelo hospital todo e isto não é brincadeira. Mas a verdade é que, hoje, as pessoas revêem-se muito neste modelo e um dos medos que existe neste momento, relativamente ao fim do contrato de PPP aqui no Beatriz Ângelo, é que se acabe com este modelo e que se comecem a colocar tabuletas à porta dos pisos a dizer serviço disto e daquilo, porque nós já não estamos habituados a trabalhar assim… essa é uma maneira muito ineficiente de se trabalhar

E para a pessoa com doença… este modelo também é vantajoso? É, porque está centrado no doente e não está centrado no médico! Os conceitos balcânicos da cardiologia, da nefrologia, da medicina Interna não estão centrados nos doentes mas nas especialidades e nos médicos. Nós temos uma gestão muito flexível das camas e eu não quero saber onde está a cama mas sim se posso lá deitar este doente em concreto. Se é mulher ou homem, se tem 18 ou 80 anos. Interessa-me se tem uma infeção e se a pode transmitir, isso sim! E esse trabalho é feito 24 horas por dia. Há uma pessoa a fazer isso 24 horas por dia durante os sete dias da semana. E não sou eu, que estou a


18

GRANDE ENTREVISTA

atender o doente, que digo para onde é que ele vai. Este doente não é da cardiologia ou da medicina interna, mas sim do hospital e tem um médico associado. Na manhã seguinte, na reunião, os responsáveis olham para o doente e analisam o que deve ser feito. As pessoas não querem saber em que cama é que se deitam nem querem saber se isto é uma PPP ou não! As pessoas querem saber que este é um bom hospital e que são bem tratadas.

Ao longo de décadas temos ouvido muito falar da necessidade de separação das águas, entre os setores, ou seja, profissionais de saúde que trabalham no setor público não devem trabalhar no privado e vice-versa. Ainda faz sentido insistir neste conceito? Acho que é uma falsa questão! Isso só fazia sentido dizerse quando o setor privado em Portugal era “artesanal”, em que os médicos tinham o seu consultório e depois havia umas Casas de Saúde onde os doutores iam operar e pouco mais. Neste momento a realidade não é essa e isso não existe. Temos hospitais privados completamente autónomos e, portanto, aquilo que seria um conflito de interesses e que podia ter repercussões na relação do hospital público com os cidadãos que o utilizavam hoje em dia é residual. Por outro lado, há vantagens também na possibilidade de os profissionais puderem trabalhar simultaneamente nos dois setores, a principal delas é que o Estado pode continuar a pagar mal aos médicos ou aos enfermeiros. Isso significa que o privado paga melhor…. No privado, grande parte dos médicos tem o seu rendimento associado à sua produção e, portanto, quanto mais produzir mais ganha, enquanto que no Estado o modelo de pagamento é por salário fixo, sem incentivos nem prémios, e que deixa como mensagem a ideia de que “faças o que fizeres não te preocupes que ganhas o mesmo” e ainda “se fizeres mais é porque és ‘tótó’”. Penso que no meio destes dois modelos deve estar a virtude.

Mas pensa que o mesmo médico ou enfermeiro trabalha mais e melhor no privado do que no público? É natural que as pessoas reajam a incentivos. Acontece com todos nós e todos queremos ganhar mais. E se

for possível trabalhar mais, para ganhar mais a maioria das pessoas também quer! Agora, se for possível não trabalhar nada para ganhar o mesmo… também estão disponíveis. Penso que o SNS tem problemas muito mais graves e urgentes para discutir, neste momento, do que esse.

Durante os primeiros tempos da Covid, como olha para o trabalho feito aqui, no Beatriz Ângelo? Foi fantástico! Começámos no dia 12 de março com reuniões diárias, às 08h30, no auditório, com todos os diretores de serviço (das especialidades mais relevantes para o tratamento da Covid, naturalmente), enfermeiros coordenadores, gestores e com todas as pessoas que fossem importantes para formular decisões e para as implementar rapidamente. Durante cinco meses, o nosso dia começava assim. A comissão executiva fez uma escala para estar aqui sete dias por semana – havia sempre alguém presente e eu passei aqui muitos fins de semana – e mudámos o hospital totalmente, quer fisicamente quer ao nível de organização. O que nos deprimia mais é que desde esse dia até outubro de 2020 não houve coordenação absolutamente nenhuma da atividade hospitalar. E quando digo nenhuma, é mesmo nenhuma! É incrível como um modelo de gestão tão centralizado para umas coisas, numa situação em que se exigia uma grande centralização e uma grande comunicação entre todos os envolvidos … nada! E entre março e outubro, ou seja, nos sete primeiros meses da pandemia não sabíamos o que se passava nos outros sítios e isso deprimia-nos muito porque tínhamos a noção que estávamos completamente debaixo de água, telefonávamos para todo o lado para ver se nos conseguiam ajudar mas os outros hospitais também estavam debaixo de água ou diziam-nos que não podiam ajudar e não havia nenhuma entidade a quem podíamos recorrer para resolver situações limites. Depois ouvíamos dizer que abriam e fechavam hospitais de campanha e tudo era muito triste e deprimente, porque estivemos completamente sozinhos.

E depois de outubro? As coisas foram melhorando, paulatinamente, e se não


tivesse havido alguma coordenação regional na terceira vaga, nós tínhamos colapsado em absoluto. A terceira vaga de janeiro e fevereiro foi absolutamente brutal. Nós tivemos 85% da nossa capacidade de internamento do hospital afeta a doentes Covid. Temos uma unidade de cuidados intensivos polivalente com 10 camas, tivemos 26 doentes internados em cuidados intensivos de nível 3, mais 60 de nível 2, espalhados pelo hospital. Se não tivesse havido, nessa altura, alguma coordenação e ter-se ganho essa capacidade, tinha corrido muito pior do que, o que correu.

Correu muito a ideia, durante o período da pandemia, de que o Norte funcionou melhor do que o Sul e que a Saúde tem ganho um peso maior no Norte do país. O senhor é do Norte mas trabalha no Sul. Isto é uma realidade? O modelo de funcionamento da sociedade é diferente a Norte e a Sul, e particularmente diferente da cultura de Lisboa. São características endógenas das regiões e das pessoas, da História, da Cultura, etc. Somos de facto diferentes! No Porto, por exemplo, gasta-se muito pouco tempo com “rapa-pés” - as pessoas até são acusadas de serem um pouco grosseiras ou rudes, mas não são: são diretas! Não me admira que existam diferenças, porque a abordagem dos problemas, a Norte, é mais direta e resolutiva e discute-se menos o que é acessório e mais o essencial.


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CIÊNCIA

BÁRBARA LACERDA TEIXEIRA M.D., Médica Interna de Formação específica em Cardiologia, Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central - Hospital de Santa Marta, Serviço de Cardiologia

INÊS ESPÍRITO SANTOS

PhD; Assistente Social, Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central - Hospital de Santa Marta, Serviço de Cardiologia

Abordagem integrada ao doente com insuficiência cardíaca

SARA TAVARES VARÃO

MsC; RN; Enfermeira Especialista em Enfermagem de Reabilitação; Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central - Hospital de Santa Marta, Serviço de Cardiologia

Introdução A Insuficiência Cardíaca (IC) é uma síndrome causada por uma anomalia cardíaca estrutural/funcional, manifestando-se por sintomas (dispneia, fadiga) e sinais típicos (ingurgitamento jugular, fervores pulmonares, edemas). A IC traduz-se na redução do débito cardíaco e/ou elevação das pressões intracardíacas conduzindo a limitações (European Society of Cardiology [ESC], 2016). Os dados nacionais têm refletido um aumento dos internamentos com valores superiores a 18.700 internamentos, em 2016 (PNDCV, 2017). Recomenda-se que o tratamento da IC seja através de um sistema de cuidados integrado e multidisciplinar. A recomendação para que os doentes estejam inscritos nestes programas é classificada como I-A (ESC, 2016).


21 As estratégias terapêuticas devem centrar-se numa abordagem integral e contínua que integre diferentes níveis de cuidados do sistema de saúde e social (Coelho, et al., 2010). Um adequado planeamento de alta tem impacto na eficiência, segurança e satisfação do doente, disponibilidade de camas e estandardização da gestão das altas. O presente estudo de caso pretende analisar a abordagem integrada a um doente com IC.

Descrição médica Trata-se de um doente com miocardiopatia dilatada não isquémica, com IC com fração de ejeção do ventrículo esquerdo (FEVE) reduzida (último ecocardiograma FEVE36%), classe NYHA III-IV. Tem diagnósticos: Fibrilação Auricular (FA) permanente (sob anticoagulação oral e é portador de pacemaker definitivo), doença renal crónica estadio 4, síndrome apneia obstrutiva do sono, sob Ventilação não Invasiva (VNI) noturno, e insuficiência respiratória global crónica com padrão pulmonar restritivo grave (sob Oxigenioterapia longa duração 1L/m no domicílio). Foi ao serviço de urgência por dispneia com 3 dias. Ao exame objetivo: vígil, orientado, pálido, hidratado. Dispneico, dificuldade em articular frases. PA132/93mmHg, FC91bpm, SpO297% sob 3L/m. À auscultação: tons arrítmicos, taquicardíacos, Murmúrios Vesiculares mantidos, diminuído nas bases, com fervores bibasais. Membros inferiores com edema periférico, até aos joelhos, godet positivo. Analiticamente: FR creatinina 2.41-»2.65, ionograma equilibrado, sem leucocitose, PCR 79mg/, MNM negativos, NT-proBNP 35000. Radiografia ao tórax com aumento do Índice Cardiotorácico e alguma estase nos campos inferiores, sem evidência de condensações pneumónicas. Foi admitido na Unidade de cuidados intensivos (2 dias), transferindose para enfermaria. Sendo um doente com IC avançada, múltiplos internamentos por IC (6 em 12 meses), com comorbilidades, em que 13 dias após internamento foi readmitido no SU, repetiu-se estudo da IC para otimização terapêutica. Neste internamento, destacase ferritina >500, sem indicação para carboximaltose. Reprogramou-se PMD para FC 50bpm (sem indicação para upgrade para Dispositivo de Ressincronização Cardíaca – ETT: FEVE>35%). Cumpriu ciclo de levosimendan. Ao 3º dia, fez-se switch de furosemida

em perfusão para bólus e, após 1 semana, atingiu-se O2 suplementar no seu basal 1L/min e constatouse descida NT-proBNP 35000-»5680, passando-se furosemida a oral.

Descrição de enfermagem No início, o doente apresentava peso de 76,8 Kg, cansaço a mínimos esforços, dispneia e Score35 na Escala de Barthel, com dependência moderadaelevada nas Atividades Vida diária (AVD). Apresentava dificuldade na gestão do regime terapêutico e não adesão à VNI. Identificaram-se os diagnósticos de enfermagem: Dispneia Presente, Ventilação Comprometida, Posicionar-se/Vestuário dependente em grau elevado, Alimentar-se/Higiene/Sanitário/ Movimento muscular dependente em grau moderado, Gestão do Regime terapêutico comprometida. Procurou-se que o plano de cuidados de enfermagem promovesse a autonomia do doente, através do ensino e treino de estratégias de conservação de energia, de posições de descanso e treino de AVD. Melhorou-se a tolerância ao esfoço e a capacidade funcional, através de exercício aeróbio (principalmente treino de marcha), aumentando a complexidade, mediante a resposta. Procurou-se desmitificar crenças sobre VNI e terapêutica.

Diagnóstico social O doente vive com esposa de idade igual, tem 2 filhas com agregados autónomos, demonstrando em todo o processo preocupação e disponibilidade para colaborar no plano de alta e cuidados. No entanto, sem disponibilidade face à atividade laboral e familiar (crianças pequenas) para apoiar presencialmente os pais. Residem em habitação à renda, antiga e com barreiras arquitetónicas exteriores e interiores de acessos à habitação. Sem apoio formal prévio. Ambos auferem pensões de velhice inferiores ao IAS (Indexante de Apoios Sociais). A esposa com capacidade funcional nas suas AVDs, mas com doença crónica que impede a realização de esforços físicos. Indicadores de risco: Problema social na escala de Gijón (15), Dependência funcional do doente; desconhecimento dos recursos da comunidade e direitos sociais; fragmentação de cuidados, iliteracia em saúde e incapacidade familiar de apoio.


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CIÊNCIA

Abordagem Integrada Multidisciplinar

Conclusões

Admitiu-se o doente no Projeto PIAH (Plano Integrado de Alta Hospitalar) por ter 79 anos, IC NYHA III-IV, incumprimento terapêutico e risco social. Na admissão e semanalmente, informou-se a Unidade de Saúde do seu internamento, necessidades e plano.

A Unidade de Saúde informou sobre o follow-up 72h pós alta, verificando inexistência de descompensação e adesão ao regime terapêutico. O doente foi reavaliado em consulta e foi realizado o follow-up telefónico de enfermagem, 1 mês depois. Apresentava maior autonomia e tolerância ao esforço e vontade de se deslocar fora do domicílio, tendo solicitado um concentrador de OLD portátil. Manteve-se a terapêutica, remarcando-se consulta. Recordando no último ano, o doente não esteve no domicílio por mais que 30 dias sem ser (re)internado e ou recorrido à urgência.

Dado não haver mais a oferecer em termos de dispositivos, a equipa focou-se em otimizar o regime terapêutico. Uma vez que o doente respondeu bem à terapêutica instituída, permaneceu a dúvida sobre a sua adesão no domicílio. Agendou-se conferência familiar com esposa, uma filha e equipa hospitalar (médico, enfermeiro e assistente social). O plano de cuidados acordado: apoio domiciliário, para ajudar na mobilização, higiene e medicação. Percebeu-se que o incumprimento terapêutico desencadeou a descompensação (dosagens prescritas e administradas não coincidiam). Esta ocorreu por comunicação não adequada à perceção da cuidadora sobre a terapêutica prescrita e por falta de apoio domiciliar para deteção de erros na sua administração. Na véspera da alta, enviaram-se os relatórios clínicos e social à equipa interdisciplinar da Unidade de Saúde com: medicação prescrita, dependências (reduzida) e alerta sobre vigilância dos sinais de descompensação. Envolveu-se a família na gestão da doença, identificação de sinais de alarme e gestão do regime terapêutico (medicação, restrição hídrica), entregando-se uma tabela com a medicação. Orientou-se a família para acionar direitos sociais, nomeadamente o Certificado Multiusos e Complemento por Dependência.

Conclui-se que a abordagem holística da pessoa, e a articulação entre os diferentes níveis de cuidados é imperiosa para que a alta se efetue estruturadamente. O doente deve ser o ponto central do sistema e as organizações e profissionais devem articular-se. Jack, et al. (2009) corroborou que um acompanhamento próximo reduz as reincidências hospitalares (em 30%), através de follow-up telefónico, na confirmação da medicação e articulação com outros cuidados e concluiu que uma abordagem sistemática na alta reduz o uso desnecessário dos serviços de saúde. Naylor (1994) estudou um protocolo de planeamento de alta adaptada para idosos e verificou que é necessário um planeamento, para potenciar resultados, diminuir reinternamentos e melhorar a prestação de cuidados. Doentes com IC submetidos a um planeamento de alta integrado tendem a apresentar menos reinternamentos e idas à urgência quando comparados com doentes com uma alta desfragmentada (Naylor, 1994). A aplicação de uma alta integrada em doentes de alto risco clínico/social reduz a ocorrência de reinternamentos, morte e descompensação e melhora o planeamento dos cuidados de forma estruturada e normalizada, assegurando a sua continuidade com segurança.

Referências Bibliográficas Coelho, A., Escoval, A., Diniz, J., Rodrigues, M., Moreira, F., & Espiga, P. (2010). Gestão Integrada da Doença: Uma abordagem experimental de gestão em saúde. Revista Portuguesa Saúde Pública, 9. European Society of Cardiology. (2016). Insuficiência Cardíaca - Recomendações para o Diagnõstico e Tratamento da Insuficiência Cardíaca Aguda e Crónica. Jack, B. W., Chetty, V. K., Anthony, D., Greenwald, J. L., Sanchez, G. M., Johnson, A. E., . . . Culpepper, L. (2009). A Reengineered Hospital Discharge Program to Decrease Rehospitalization – a Randomized Trial. Ann Intern Med., 150(3), pp. 178-181. doi:https://doi.org/10.7326/00034819-150-3-200902030-00007 Naylor, M. B.-M. (1994). Comprehensive Discharge Planning for the Hospitalized Elderly. American College of Physicians, 120(12), pp. 9991006. doi:https://doi.org/10.7326/0003-4819-120-12-199406150-00005 Programa Nacional para as Doenças Cérebro-Vasculares. (2017). Programa Nacional para as Doenças Cérebro-Vasculares 2017. Ministério da Saúde, Direção-Geral da Saúde. Lisboa: Direção-Geral da Saúde.


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CIÊNCIA

Programa de entrega de medicamentos oncológicos no domicílio dos doentes ANA PAIS Diretora Clínica do IPO de Coimbra

Um ano de experiência do IPO de Coimbra “(…) Este programa, pela inovação e dimensão alcançadas, num momento em que a experiência do doente foi fundamental para a confiança na Instituição, exigiu, para além da garantia da segurança do medicamento, um acompanhamento e avaliação criteriosos. Importava assim conhecer a experiência do doente para melhorar a qualidade dos Serviços, correspondendo às suas necessidades, expectativas e interesses, no contexto da pandemia de COVID-19 (…)


A Gestão do Medicamento, numa instituição como o IPO de Coimbra, é uma área primordial para garantir o acesso à inovação terapêutica de forma responsável e sustentável, para a qual a Comissão de Farmácia e Terapêutica e o Serviço de Farmácia Hospitalar desempenham um papel fundamental. A pandemia de COVID-19 foi o evento mais disruptivo do Serviço Nacional de Saúde (SNS), condicionando mudanças sem precedentes na prestação de cuidados de saúde. Implicou reagir e responder com urgência face à complexidade, vulnerabilidade e elevado risco de complicações dos doentes oncológicos no sentido de proteger doentes e profissionais, e garantir a qualidade e continuidade dos cuidados, privilegiando a humanização, apanágio da Instituição. O IPO de Coimbra procurou reinventar-se e encontrar novas formas de prestar cuidados. O impacto na gestão do medicamento colocou desafios únicos à Instituição e aos seus profissionais. No sentido de minimizar as deslocações ao IPO de Coimbra e de otimizar a permanência dos doentes na Instituição, os protocolos terapêuticos foram revistos pelo Grupos Multidisciplinares de Patologia, privilegiando formulações orais e esquemas terapêuticos com menor periodicidade de administração.

O aumento considerável de consultas sem a presença do doente exigiu uma resposta célere para garantir o acesso e a continuidade dos tratamentos oncológicos, tendo o IPO de Coimbra sido pioneiro, a nível nacional, em iniciar,, em março de 2020, um programa de entrega de medicamentos oncológicos no domicílio dos doentes. O modelo de proximidade de entrega no domicílio foi aquele que, no contexto epidemiológico de pandemia, garantia uma maior segurança do medicamento e potenciava uma maior adesão do doente, minimizando o risco de contágio. Assumindo o transporte dos medicamentos e o cumprimento das boas práticas de distribuição de medicamentos para uso humano, até ao final do ano de 2020 foram enviadas 2.311 remessas de medicamentos, com periodicidade mensal, de forma atempada, a doentes em seguimento na Instituição, residentes em várias regiões do país, do Algarve a Trás-os-Montes e Alto Douro. Em 2021, o acesso a medicamentos em contexto de proximidade foi mantido. Em maio de 2021, tinham já sido realizadas, desde o início da pandemia, 3.356 entregas de medicamentos. Este programa, pela inovação e dimensão alcançadas, num momento em que a experiência do doente foi fundamental para a confiança na Instituição, exigiu,


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CIÊNCIA

para além da garantia da segurança do medicamento, um acompanhamento e avaliação criteriosos. Importava assim conhecer a experiência do doente para melhorar a qualidade dos Serviços, correspondendo às suas necessidades, expectativas e interesses, no contexto da pandemia de COVID-19. Em janeiro de 2021, foi enviado, por correio, um questionário elaborado no âmbito de um projeto de investigação desenvolvido pelo Serviço de Farmácia Hospitalar, validado pela Comissão de Ética para a Saúde do IPO de Coimbra, a 1.635 doentes que participaram no programa de entrega de medicamentos oncológicos no domicílio. Até ao final de fevereiro de 2021, foram recebidas 602 respostas, o que equivale a uma taxa de resposta de 36%. Antes da pandemia de COVID-19, mais de metade dos doentes que participaram no inquérito iam à Farmácia do IPO de Coimbra, todos os 6 meses para levantar a sua medicação. O meio de transporte mais utilizado era o automóvel próprio e, normalmente os doentes demoravam entre 30 minutos a 2 horas para chegar à Instituição. 93% dos doentes levantavam a quantidade suficiente de medicação até à próxima consulta. Mais de 80% dos doentes revelam-se muito satisfeitos com o serviço da Farmácia Hospitalar e com a entrega de medicamentos ao domicílio. Apesar de todos os itens terem uma boa avaliação, a simpatia e disponibilidade

dos profissionais da Farmácia Hospitalar foi o melhor avaliado. A poupança no custo da deslocação e a maior comodidade foram as vantagens mais referidas. Se pudessem escolher, 70% dos doentes preferiam que a medicação fosse entregue ao domicílio. Este programa, criado em resposta a uma necessidade imposta pela pandemia de COVID-19, ganhou consistência e abrangência, aliando as necessidades aos recursos disponíveis, gerando ganhos em saúde e mais-valias para os doentes, para o SNS e para a sociedade. Apesar de se encontrar em fase avançada de autonomia e maturidade, integrado na dinâmica dos Serviços, conhecer a experiência do doente foi fundamental para consolidar a sua continuidade. Já em 2021 foram disponibilizados contactos telefónicos dedicados, estando prevista a implementação do acompanhamento farmacêutico para monitorização da adesão terapêutica. Consoante a evolução da pandemia, o modelo de proximidade será repensado no sentido de envolver as farmácias comunitárias e os hospitais de proximidade, de acordo com a preferência do doente, promovendo a articulação estreita dos diferentes níveis de prestação de cuidados de saúde e dos seus intervenientes.


REPORTAGEM

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Abbvie promove

SUSTENTABILIDADE EM SAÚDE • 73,2% considera resposta do SNS no combate à pandemia satisfatória • Qualidade dos profissionais de saúde muito elogiada TEXTO: Rui Sousa

No passado dia 15 de junho, no auditório do Museu do Oriente, decorreu a 9ª conferência “Sustentabilidade em Saúde”, uma iniciativa promovida pela AbbVie, o Diário de Notícias e a TSF, em que foram apresentados os dados do Índice de Saúde Sustentável, estudo anual

desenvolvido pela NOVA Information Management School (NOVA IMS). Os trabalhos iniciaram-se com a sessão de abertura que contou com declarações do diretor-geral da


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REPORTAGEM

AbbVie, Antonio Della Croce, que destacou a forma como a Covid-19 expôs muitas fragilidades, mas que, por outro lado, mostrou a importância da saúde na economia e na vida das pessoas, elogiando o progresso científico que levou à rápida concretização de várias vacinas.

Investir em Saúde Referiu ainda este responsável que a pandemia deixou clara a necessidade de investir mais em saúde para não deixar ninguém para trás, e que o setor deve ser visto não como um custo mas um investimento que tenha como meta a vida e o bem-estar das pessoas. “É, por isso, urgente recuperar o tempo perdido na prevenção, no diagnóstico e no tratamento”, salientou.

Já o Secretário de Estado da Saúde, Diogo Serras Lopes, aproveitou o momento para salientar a necessidade de contarmos com um Serviço Nacional de Saúde (SNS) preparado para reagir a problemas desta ou de outras magnitudes no futuro, acrescentando que “a batalha ainda não acabou”, sendo necessário aumentar o investimento em saúde, que será sempre “de dimensões particularmente relevantes”.

Avaliar a Sustentabilidade No primeiro debate da conferência foi apresentado o indicador Sustentabilidade em Saúde deste ano por Pedro Simões Coelho, presidente do Conselho Científico e professor catedrático da NOVA IMS. Desde 2014 que este indicador tem sido apresentado anualmente, trazendo sempre novos e surpreendentes dados sobre a temática em causa.


29 E com um ano de pandemia, não foi exceção. Afinal, segundo Pedro Simões Coelho, a tragédia da Covid-19 veio trazer novas oportunidades que não podem ser descartadas. O Índice que avalia a sustentabilidade do SNS decresceu dos 101.7 para os 83,9 pontos. Sem o efeito da Covid-19, o índice registaria o valor mais elevado de sempre: 103.6 pontos. Segundo o Índice, a maioria dos inquiridos (73,2%) considera que a resposta do SNS no combate à pandemia tem sido satisfatória, sendo a qualidade dos profissionais de saúde bastante elogiada. No entanto, 18% preferiu recorrer ao setor privado, e um quarto dos portugueses afirma ter deixado de recorrer ao SNS por receio da pandemia. Apesar desta realidade e da crise pandémica, o SNS conseguiu gerar um retorno económico de 6,8 mil milhões de euros, no ano transato, graças ao seu efeito positivo no absentismo laboral e na produtividade. Segundo Pedro Simões Coelho, os dados explicamse pelo facto de, em 2020, ter havido “uma queda muito acentuada de atividade nos hospitais, com a pandemia a consumir muitos recursos e a gerar despesa adicional. Algo inevitável, e que naturalmente se reflete na queda do índice de sustentabilidade. Como aspeto positivo, de realçar a redução do deficit (-15%) mesmo neste contexto difícil e o aumento da qualidade percecionada do SNS”.

Voltar à normalidade Adalberto Campos Fernandes, ex-ministro da Saúde e professor da Escola Nacional de Saúde Pública da NOVA, foi um dos intervenientes neste debate, e reagiu aos dados apresentados salientando o contexto de grande adversidade em que foram recolhidos, onde se conjugaram dois fatores: a fadiga pandémica e a fadiga cívica. Reforçou ainda o antigo ministro que, depois de um quadro de exceção demasiado prolongado, “é necessário que o SNS volte à normalidade”, e que o processo de vacinação seja agilizado e acelerado, bem como a sensibilização da população para tal, para que o índice do próximo ano nos permita colocar a Covid-19 como um problema do passado.

Adalberto Campos Fernandes acredita que “aprendemos que o SNS não é centro de custo a desprezar pelos governos”, e que é necessário alargar o consenso político à volta da ideia de haver maiores recursos para o sistema de saúde público.

Olhar o Futuro O segundo debate foi subordinado ao tema “É Tempo de Olhar em Frente”, uma forma de perceber o que nos espera no futuro, relativamente às questões da sustentabilidade em saúde, assim como analisar se a capacidade de resposta a esses desafios, pelo SNS, é ou não praticável. Alexandre Lourenço, Presidente da Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH), salientou na sua intervenção que a Covid-19 “destapou fragilidades na população idosa”, devido à existência de uma “fraca resposta” às suas necessidades de saúde, assim como aos doentes de outras patologias não-Covid. O presidente da APAH reforçou a necessidade de pensar o futuro e as consequências de todas as consultas, operações e rastreios que foram cancelados, devido ao novo coronavírus, e deixou no ar a questão relativa a qual seria o impacto, por exemplo, de haverem menos 400 mil pessoas a fazer rastreios oncológicos em 2020. As métricas da saúde “devem ser avaliadas não nos números, mas na qualidade dos serviços”, e é preciso que, acrescentou ainda, ao mesmo tempo que se veja a satisfação das pessoas com o SNS, olhar para o que continua a falhar. E dar mais autonomia e capacidade de reação a nível regional, criando também uma ainda inexistente estratégia de saúde digital. Esta conferência, que terminou com um pequeno depoimento em vídeo de Pedro Siza Vieira, Ministro da Economia, foi marcada por ideias que fazem o presente e o iminente futuro da saúde em Portugal. Daqui a um ano iremos perceber se alguma delas foi colocada em prática e se o índice de sustentabilidade em saúde reagiu bem, ou mal, a essas mudanças.


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INOVAÇÃO

ANDRIUS VARANAVIČIUS Diretor-Geral Takeda Ibérica

“Estamos comprometidos em aumentar o acesso dos doentes aos nossos tratamentos que salvam e transformam vidas” Andrius Varanavičius foi nomeado, em Abril do ano corrente, Diretor-Geral da Takeda para a região ibérica. A sua nomeação sucede a Stefanie Granado, num momento em que a empresa está entre as 10 primeiras biofarmacêuticas internacionais, após a integração com a Shire e em que a segurança dos doentes e colaboradores é crucial devido à crise por Covid-19.

Varanavičius tem uma vasta experiência no setor biofarmacêutico e chega à Takeda Espanha depois de ter ocupado na empresa o cargo de Diretor Financeiro para a Europa e Canadá, durante dois anos e meio. Antes de entrar na Takeda, este responsável trabalhou na GlaxoSmithKline, onde ocupou o cargo de Diretor-Financeiro da divisão farmacêutica na Alemanha.


31 Durante este tempo, desenvolveu um trabalho notável, tendo supervisionado a integração do negócio de Consumer Healthcare com a Novartis; a dotação de recursos para os principais lançamentos e os acordos de desenvolvimento de negócios e impulsionou ainda programas de eficiência operacional para garantir que a Alemanha fosse o maior mercado da Europa. Varanavičius também fez parte do Conselho de Supervisão e foi membro do Comité de Auditoria da Klaipėdos Nafta AB. Antes disso, desempenhou vários cargos na Europa e viveu no Reino Unido, Portugal, Grécia e Chéquia De nacionalidade lituana, Varanavičius é licenciado com distinção em Negócios Internacionais, com especialidade em Finanças pela Universidade Internacional Concordia da Estónia. Nesta entrevista a O Hospital, revela quais os objetivos e o trabalho que pretende levar a cabo em Portugal.

Assumiu recentemente o cargo de Diretor-Geral da Takeda Ibérica. Quais os objetivos que quer ver concretizados em Portugal? Assumo a Takeda Ibérica num momento especial, marcado pela pandemia Covid-19, mas em que os nossos compromissos com os doentes e a inovação, com os nossos colaboradores e, ainda, com o nosso planeta permanecem intactos e mais fortes do que nunca. Em Portugal, queremos continuar a fornecer novos tratamentos inovadores para responder às necessidades não satisfeitas e urgentes dos doentes e a inovar no diagnóstico atempado, especialmente para as doenças raras. Neste momento, em que a pandemia continua e a segurança é fundamental, é especialmente importante a colaboração ativa entre todos os agentes que integram o Serviço Nacional de Saúde (SNS), como profissionais de saúde, laboratórios e diferentes administrações.

Que áreas considera que merecem particular atenção e que ações gostaria de desenvolver? O setor farmacêutico é muito dinâmico e o que nos motiva é a possibilidade de ter as melhores terapêuticas, a melhor equipa e os melhores planos para fazer a diferença na vida de quem precisa da Takeda.

Com base na visão global da Takeda, de agregar valor a longo prazo aos doentes e à sociedade, refinamos a nossa estratégia para poder fornecer cuidados de saúde em regiões que incluem 85% da população mundial. Enquanto empresa centrada no doente e baseada em valores, o nosso portfólio combina terapias inovadoras com outros medicamentos essenciais para muitas pessoas. Juntando-nos a uma equipa altamente motivada, estamos comprometidos em aumentar o acesso dos doentes aos nossos tratamentos que salvam e transformam vidas.

O trabalho entre a Takeda e os Hospitais do SNS certamente que vai sofrer modificações – no que se refere à ligação entre os profissionais – devido a medidas impostas pela pandemia, nacional e internacionalmente. Como pensa que será o futuro a este nível? O futuro é sempre um desafio porque é desconhecido e impossível de prever, como se viu recentemente. A Takeda rege-se, há duzentos e quarenta anos, pelos valores de Integridade, justiça, honestidade e perseverança, que juntos formam o "Takedaismo", e são os pilares sobre os quais nos apoiamos para desempenhar o nosso papel de servir os doentes, as pessoas e o planeta. Nada disto mudou com a pandemia, nem vai mudar com o regresso à normalidade.

A recente pandemia que ainda estamos a viver certamente que marcou 15 meses de trabalho para a indústria farmacêutica mundial. Tendo ocupado já o cargo de Diretor-Financeiro para a Europa e Canadá pensa que a aposta em Inovação saiu reforçada ou diminuída? A pandemia afetou todos os setores em todo o mundo. Alguns planos tiveram que ser reajustados, mas tenho orgulho de dizer que na Takeda mantivemos a nossa essência, uma cultura baseada no civismo corporativo que valoriza os colaboradores por meio da cooperação, inclusão, confiança e decisões oportunas.


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APDH

Atividades APDH A Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH) concretizou diversas atividades no primeiro semestre de 2021, a nível nacional e internacional, no formato on-line, das quais destacamos em baixo algumas. A APDH foi parceira ativa na sessão pública de "Comemoração dos 20 anos dos Relatórios de

Primavera" do Observatório Português dos Sistemas de Saúde (OPSS), que decorreu no formato híbrido a 23 de junho de 2021, na Fundação Oriente. Esta sessão contou com a participação de Sua Excelência, a Ministra da Saúde, Marta Temido, na Sessão de Abertura. Destacamos ainda a intervenção da Vogal da Direção da APDH, Ana Escoval, um dos elementos fundadores do OPSS.


33 "CONVERSAS EM REDE EM TEMPOS DE COVID-19" No âmbito do ciclo das “Conversas em Rede em tempos de COVID-19”, foram realizadas duas sessões: A APDH organizou a sessão “A estratégia de testagem na gestão da COVID-19”, no dia 16 de abril de 2021, com o patrocínio da Roche, cuja participação alcançou 102 participantes on-line. Este evento procurou analisar e aprofundar, no atual contexto pandémico, a importância de uma estratégia de testagem e modelo de comunicação claro e efetivo que promova comportamentos seguros junto dos profissionais. A sessão foi presidida pelo Presidente da Direção, Carlos Pereira Alves e moderada pela jornalista Marina Caldas. Contou ainda com a visão de vários especialistas, nomeadamente o Diretor de Acesso e Inovação da Roche Diagnósticos, Carlos Catalão, o Coordenador do Gabinete de Crise da Ordem dos Médicos para a Covid-19, Filipe Froes, o Presidente do INSA e coordenador da Task Force da estratégia de testagem, Fernando de Almeida, a Diretora do Serviço de Patologia Clínica no CHTMAD, Eliana Costa e o Vogal da Direção da ANF, Duarte Santos.

No dia 30 de abril, foi organizada a sessão “Comunicação de Risco De Emergência”, com o apoio da Novartis, cuja participação alcançou 97 participantes on-line. Esta sessão foi dedicada à comunicação em saúde e incidiu sobre a temática da comunicação de risco de emergência da COVID-19, no contexto da atual fase de desconfinamento, enquanto instrumento determinante para conquistar a confiança dos cidadãos e a máxima participação da população. A sessão foi presidida pelo Vogal da Direção, António Santos e a moderação pela Chefe de Divisão de Comunicação e Relações Públicas da Direção-Geral da Saúde, Diana Mendes. A preleção da sessão esteve a cargo do Vice-Presidente da Direção da Sociedade Portuguesa de Esclerose Múltipla, Paulo Gonçalves, da Presidente da Direção da Liga Portuguesa contra as Doenças Reumáticas, Elsa Mateus e do EnfermeiroDiretor do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, José Ribeiro.


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APDH

Atividades APDH WEBINAR TEMÁTICO No dia 21 de abril, decorreu a sessão “Valor e Saúde: Novas Estratégias Centradas No Doente”, com o apoio da Ethicon, Johnson & Johnson, cuja participação alcançou 73 participantes on-line. Este evento centrou-se na discussão sobre a importância dos modelos emergentes baseados em valor e medição de resultados. A sessão foi presidida pelo Presidente da Direção, Carlos Pereira Alves e moderada e encerrada pela Vogal da Direção, Ana Escoval. Como oradores contámos com a presença do Diretor de VBHC no Grupo Luz Saúde, Filipe Costa, do Diretor do CRI de Obesidade do Centro Hospitalar de São João, John Preto, do Diretor do CRI de Urologia do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Central, Luís Campos Pinheiro, do Diretor Clínico do Grupo Luz Saúde, Rui Maio, e do Diretor Clínico do Hospital Distrital de Santarém, Paulo Sintra.

A nível internacional, a APDH enquanto representante de Portugal na HOPE e membro de pleno direito da IHF participou ativamente nas atividades programadas por ambas as federações, das quais destacamos:

WEBINAR “PORTUGUESE PATIENT SAFETY CULTURE ASSESSMENT: LESSONS LEARNED” A Federação Europeia dos Hospitais (HOPE) organizou em colaboração com a Plataforma para a Melhoria Contínua da Qualidade dos Cuidados e Segurança dos Doentes (PAQS), no dia 15 de junho de 2021, no âmbito do seu Ciclo sobre Qualidade e Segurança, o Webinar “Portuguese Patient Safety Culture Assessment: Lessons learned”, apresentado pela Vogal da Direção da APDH, Margarida Eiras. Nesta sessão, foram apresentados os resultados da Avaliação da Cultura de Segurança do Doente realizada em unidades hospitalares e de cuidados de saúde primários portuguesas, bem como foram identificadas e discutidas as áreas com potencial de melhoria.


35 EVENTO “DESAFIOS DE UMA PANDEMIA: A IMPLEMENTAÇÃO DA VACINA COVID-19 NOS PAÍSES DE LÍNGUA PORTUGUESA” No dia 25 de maio de 2021, decorreu o evento virtual “Desafios de uma Pandemia: A implementação da Vacina COVID-19 nos Países de Língua Portuguesa”, o qual foi organizado pela Federação Internacional dos Hospitais (IHF), em colaboração com a APDH, a Federação Brasileira de Hospitais (FBH) e a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP). Este evento virtual dirigiu-se aos países de língua portuguesa e pretendeu analisar e discutir a implementação e distribuição da vacina contra COVID-19 nos seus diferentes contextos. O evento reuniu vários líderes do setor da saúde que avaliaram os primeiros seis meses de implementação e distribuição da vacina, discutiram os desafios e sucessos e exploraram as perspetivas futuras. Destes, destacamos ainda a participação ativa do Presidente da Direção da APDH, Carlos Pereira Alves e da Vogal da Direção da APDH, Margarida Eiras, que teve a seu cargo a abertura e encerramento do evento em representação da IHF, na qualidade de Membro do Governing Council.


A INOVAÇÃO GUIA A NOSSA CIÊNCIA. A HUMANIDADE GUIA A NOSSA EXISTÊNCIA. Para enfrentar os desafios dos cuidados de saúde em todo o mundo, unimos o espírito da biotecnologia à força de uma empresa farmacêutica de sucesso. O resultado é uma empresa biofarmacêutica que combina ciência, paixão e experiência para melhorar de forma inovadora a saúde e os cuidados de saúde. Assegurar um impacto notável na vida das pessoas é mais que a nossa promessa. É a nossa existência.

abbvie.pt

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Revista "O Hospital" | Nº 29  

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