Competing Values Scan at [CLIENT]

[naam | logo organisatie]

Competing Values cultuurscan

We zijn alle medewerkers van [naam klant] die betrokken waren bij het tot stand brengen van deze cultuurscan erkentelijk voor hun bijdragen.

Pagina 2 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 3

Inhoudsopgave Competing Values Cultuurscan ..............................................................................................................5 Introductie:.........................................................................................................................................5 Onze visie op organisatiecultuur........................................................................................................5 Cultuurstijlen:.....................................................................................................................................5 Achtergronden cultuurscan:...................................................................................................................6 6 thema’s:...........................................................................................................................................8 1.Dominante kenmerken:...............................................................................................................8 2.Verbindende elementen:.............................................................................................................8 3.Focus Management:....................................................................................................................9 4.Rol leidinggevenden naar medewerkers:....................................................................................9 5.Strategische prioriteiten:.............................................................................................................9 6.Bepalende succesfactoren:........................................................................................................10 De vier waardegebieden:..................................................................................................................10 1.Directief/procesgerichtheid, .....................................................................................................10 2.Interactief/mensgerichtheid, ....................................................................................................11 3.Zelfinitiërend /marktgerichtheid...............................................................................................12 4.Vasthoudend/ doelgerichtheid..................................................................................................13 Twee dimensies:..............................................................................................................................13 1.Perceptie...................................................................................................................................13 2.Preferentie.................................................................................................................................13 De derde dimensie:.......................................................................................................................14 Één startpunt:...................................................................................................................................14 Verslag van de online Cultuurscan:......................................................................................................15 Persoonlijke gegevens:.....................................................................................................................15 Respondenten per locatie:............................................................................................................15 Respondenten per functiegroep:..................................................................................................16 Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden:............................................................................16 Geslacht:.......................................................................................................................................16 Centraal / decentraal....................................................................................................................16 Vergelijkingen:..................................................................................................................................16 Functiegroepen:...............................................................................................................................17 Samenvattend:.................................................................................................................................17

Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden......................................................................18 Overzicht centraal / decentraal - medewerkers...........................................................................18 Dominante kenmerken [naam klant]:...................................................................................................19 Dominante kenmerken heel [naam klant]:.......................................................................................20 Focus management [naam klant]:........................................................................................................21 Focus Management heel [naam klant]:............................................................................................22 Rol leidinggevenden richting medewerkers:........................................................................................23 Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]:...........................................................24 Strategische prioriteiten:......................................................................................................................25 Strategische prioriteiten heel [naam klant]:.....................................................................................26 Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:.............................................................................27 Bepalend voor het succes heel [naam klant]:...................................................................................28 Verbindende factoren:.........................................................................................................................29 Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]:.......................................................30 Rangorde waardegebieden:.................................................................................................................31 Afsluitend:............................................................................................................................................31

___________________

Bijlagen: 1 = respons op open vragen per locatie (incl. hoofdkantoor) 2 = respons op open vragen per thema (zie fig, 2, pag. 6) 3 = online scan voorbeelden van de vragen 4= overzicht per functiegroep 5 = overzicht per locatie (incl. hoofdkantoor)

(bijlagen zijn niet bijgevoegd aan dit voorbeeldverslag)

Pagina 4 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 5

Competing Values Cultuurscan Introductie: Waardevolle ontmoetingen in de vorm van een samengesteld programma van diepte-interviews met een representatief aantal medewerkers en leidinggevenden alsmede een online enquête stelden ons in staat om een betrouwbaar beeld te schetsen van de cultuurkenmerken van de [naam klant] .

We hechten er aan om alle medewerkers van [naam klant] die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand brengen van deze cultuurscan te bedanken voor hun inzet.

Onze visie op organisatiecultuur Reputatieschade, ontevreden klanten, te veel incidenten, te veel conflicten, muren tussen locaties, de strategie werkt niet. Allemaal onderwerpen waarbij de kern van het probleem moet worden gezocht in de cultuur van de organisatie: er is geen samenhang tussen denken, voelen, praten, beloven en handelen van de mensen binnen die organisatie. Hoe laat je de organisatiecultuur

voor je werken en niet tegen je werken? Of anders gezegd wat moet de benodigde gewenste cultuur zijn die positief bijdraagt aan reputatie, tevreden klanten en gasten , kwaliteit, samenwerking en het realiseren van je strategie? De Competing Values Cultuurscan maakt de organisatiecultuur concreet door deze te meten bij alle medewerkers op specifieke cultuurfactoren. De actuele cultuur èn de gewenste cultuur wordt concreet. Dat vormt de basis voor een door medewerkers gedragen aanpak om de benodigde en gewenste cultuur te bewerkstelligen op factoren als uitstraling, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, strategieën en datgene wat bindt binnen een organisatie.

Door deze factoren te analyseren en in kaart te brengen is het mogelijk om heel doelgericht een cultuurverandering versneld op gang te brengen in de richting die aan de hand van gedegen onderzoek is vastgelegd. De cultuurscan van [naam onderzoeker] en de inhoud van dit document werden ondermeer geïnspireerd op de organisatie cultuurinzichten van Cameron & Quinn (USA).

Cultuurstijlen: De meeste organisaties ontwikkelen een dominante culturele stijl. Er zijn echter nauwelijks organisaties met maar één enkel cultuurtype. Meestal is er een mix van organisatieculturen waarvan er één dominant is. Vergeleken met de andere 3 cultuurtypen is deze dan meer aanwezig en ‘zichtbaar’. In de staande organisatie en in het huidige tijdsgewricht wordt respondenten gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de cultuur, hoe ze die ‘zien’.

Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de cultuurkenmerken van de huidige organisatie op basis van de perceptie van respondenten.

Vervolgens wordt respondenten gevraagd om aan te geven hoe ze die cultuur wensen. Wat de voorkeuren zijn. Welke cultuurstijl ze het meest waarderen.

Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de gewenste cultuurkenmerken; de preferentie.

Achtergronden cultuurscan: [naam onderzoeker] hanteert een logische en volgtijdige aanpak die in het onderstaande schema wordt weergegeven:

Pagina 6 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 7

Figuur 1; van 6 thema's naar 1 startpunt

Het schema beschrijft de elementaire onderdelen van de cultuurscan; van 6 thema’s, via 4 waardegebieden en 2 dimensies naar 1 startpunt, maar kan eveneens worden gezien als de stappen die we met onze opdrachtgevers nemen, niet alleen om tot de gewenste cultuur te komen maar ook om het onderlinge –collectieve- begrip van beeldvorming en ambities te versterken. Meer begrip voor elkaar, meer energie met elkaar.

In de hier volgende toelichting wordt dit schema nader toegelicht.

6 thema’s: De zes thema’s zijn logisch geordend in het model hieronder, • Links de thema’s die een direct verband vertonen met het leiderschap van de organisatie, • Rechts de thema’s die bepalend zijn voor de positionering van de organisatie en haar interactie met de diverse stakeholders.

• Boven en onder (in het bruin, dominante kenmerken en verbindende elementen) thema’s die veelal subjectief worden ervaren.

1. Dominante kenmerken: Dit zijn de bepalende kenmerken van de organisatie. Wat de organisatie uitstraalt. Denk aan de manier waarop leiding wordt gegeven, top-down/hiërarchisch of coachend en ontdekkend. Denk ook aan de manier waarop beslissingen worden genomen; snel en resoluut door mensen die weten wat ze mogen en daar vertrouwen in hebben of traag en over allerlei schijven omdat er onvoldoende (zelf-)vertrouwen en ondernemend vermogen (ondernemersmandaat?) is. De dominante kenmerken van een organisatie worden al snel zichtbaar, zelfs voor incidentele bezoekers.

Een hoge respons op de online enquête geeft in de regel een opmerkelijk betrouwbaar en valide (non-discriminatoir tussen de concurrerende waarden) beeld van de dominante kenmerken.

2. Verbindende elementen: Bedoeld wordt de elementen die de collectiviteit en het onderlinge vermogen tot samen werken en samenwerken vormen. Het bindmiddel kan bijvoorbeeld bestaan uit een gezamenlijke / gedeelde visie om een bepaald doel te bereiken maar ook (bijvoorbeeld) door onderlinge loyaliteit en collegialiteit.

Pagina 8 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 9

Verbindende elementen zijn vaak de harde kern van de organisatiecultuur; niet eenvoudig aan te passen. Meestal is beter om extra bindingen aan te brengen en daarmee de organisatie nog verder te versterken.

3. Focus Management: Wat staat hoog op de agenda van management en leidinggevenden? Wat heeft hun aandacht? Op welke gebieden worden zij geprikkeld (en waarschijnlijk aangesproken)? Welke onderwerpen bespreken ze met medewerkers? Is de focus intern gericht, op interne processen, de eigen werkpraktijk en dagelijkse gang van zaken? Is de focus extern gericht, op de markt, doelstellingen in bepaalde markten en ontwikkelingen van concurrerende organisaties?

De focus van het management wordt beïnvloed door het wel dan niet bereiken van afgesproken resultaten en daarop aangesproken worden door “het leiderschap” in de organisatie.

4. Rol leidinggevenden naar medewerkers: Hoe stellen leidinggevenden zich op; directief en hiërarchisch met mogelijk effect dat medewerkers passief zijn en hun volgende opdracht afwachten? Coachend en als mentor waardoor misschien een consumerend gedrag ontstaat? Outputgericht waarbij harde afspraken over resultaten worden gemaakt zonder dat de weg daar naar toe wordt besproken? Controlerend en misschien een beetje wantrouwend?

De rol van leidinggevenden naar medewerkers is bepalend voor de kwaliteit van de HRM organisatie en heeft een directe invloed op de cultuur van de organisatie.

NB: Zowel het thema “rol van Leidinggevenden naar Medewerkers” als “focus Management” worden direct beïnvloed door het leiderschap van de organisatie. Tijdens een programma worden deze twee thema’s dan ook vaak in samenhang ontwikkeld en in balans gebracht.

5. Strategische prioriteiten: Strategische prioriteiten, wel dan niet adequaat gecommuniceerd in de organisatie, hebben een invloed op de cultuur. Indien prioriteiten helder, begrijpelijk en betrouwbaar worden gecommuniceerd zullen ze beïnvloeden maar ook als ze niet worden gecommuniceerd zullen ze (vaak onjuist) worden besproken en zullen ze op die manier een invloed hebben. denk aan de invloed van een strategie op medewerkers en leidinggevenden als de strategie is gericht op werving en acquisitie in plaats van op autonome groei. Dit kan invloed hebben op het investeringsklimaat, het welbevinden en de zelfverzekerdheid van medewerkers en de cultuur van de organisatie.

Groeien of behouden? Eerst goed dan groot? Het zijn allemaal uitingen van de strategie (juist of niet) die een invloed hebben.

6. Bepalende succesfactoren: Iedereen heeft bepalende succesfactoren en weet wat voor hem of haar werkt. Ieder team heeft collectieve ervaringen die van invloed waren op het wel of niet bereiken van een succes. Het leiderschap van organisaties communiceert met regelmaat. Luid en duidelijk wat de unieke kenmerken van de organisatie (zouden moeten) zijn.

Het is van belang om die drie dimensies, persoonlijk, team en organisatie te onderscheiden. Zonder dit onderscheid en een duidelijke communicatie en verankering kan de cultuur van een organisatie kan een ongewenste ontwikkeling meemaken.

De vier waardegebieden:

IEL B STA

IB FLEX

De stellingen in de cultuurscan kunnen een gewicht worden gegeven (per thema precies 100, per stelling tussen 0 en 100). Waarden ZELFINITIEREND INTERACTIEF worden verdeeld over stellingen die gerelateerd kunnen worden over vier waardegebieden; MensMarkt1. Directief/procesgerichtheid, gericht gericht 2. Interactief/mensgerichtheid, EXTERNE INTERNE 3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid en ORIENTATIE ORIENTATIE 4. Vasthoudend/ doelgerichtheid Deze vier waardegebieden worden ProcesDoelaangemerkt als zijnde gerangschikt in een gericht gericht interne oriëntatie (proces- en mensgericht) en een externe oriëntatie (doel en marktgericht en kunnen in organisatorisch VASTHOUDEND DIRECTIEF opzicht worden aangemerkt als kenmerkend flexibel (mens- en marktgericht) of kenmerkend stabiel (proces en doelgericht). Deze 4 waardegebieden zijn niet te duiden als ‘goed of slecht’. In feite zijn de gebieden alle vier wel aan te merken als positief of wenselijk, daarom concurreren ze ook met elkaar.

Nadere beschrijving: 1. Directief/procesgerichtheid, Sterk Een duidelijke line of command Procedures bepalen wat de mensen doen.

Focus op instandhouding en stabiliteit

Valkuil Weinig eigen initiatief en durf Afwachtende houding, “waar is de instructie?”

Saai? Voorstelbaar voor de gasten? Weinig Pagina 10 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 11

Aandacht voor stabiliteit en resultaten Management is vooral bewakend en controlerend Heldere kaders, goed geregeld Om dit cultuurbeeld te versterken Type leider: Procesmanager, coördinator organisator Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren, lage kosten Managementtheorie: Planning en control cyclus (PDCA  efficiënt en kosten) Strategie om kwaliteit te verhogen: Reactief, gericht op effectbestrijding.

Meten is weten.

Human resource ontwikkeling: Beoordelingscyclus obv doelstellingen uit en incidenten in het verleden.

innovatief?

De lange termijn uit het oog verliezen Niet inspirerend en communicerend?

Bureaucratie, regeltjes, stroperigheid Om dit cultuurbeeld te vervangen Aanspreken op ondernemerschap en lef.

Effectiviteit (de goede dingen doen) is ook werken aan groei en concurreren met externe partijen Empowerment en entrepreneurship Kwaliteit is mens (houding, gedrag, kennis en routine) Delerende organisatie

2. Interactief/mensgerichtheid, Sterk Een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar delen.

Het (zelf-)vertrouwen is hoog.

Men is loyaal aan elkaar en aan onderlinge afspraken.

Eerlijkheid, openheid en betrokkenheid zijn dominante kenmerken.

Besluiten worden samen genomen.

Samen met collega’s het belang van de klant (gast) dienen.

We doen samen ons best Coachend leiderschap / mentor Om dit cultuurbeeld te versterken Type leider: Coach, stimulator, mentor,

Valkuil Door veel samen te doen en te ‘dragen’ is er minder onderlinge competitiedrang “Mij kan niets gebeuren” Afspraken op horizontaal niveau, binnen het team kunnen zwaarder wegen dan afspraken op vertikaal niveau.

Vasthouden aan elkaar. Weinig bewegingsbereidheid, samenklitten Besluitvorming traag en misschien met veel concessies Samen zicht op kwaliteit en ‘world class’ verliezen.

Collectieve normvervaging Te veel begrip tonen, bescherming bieden Om dit cultuurbeeld te vervangen Meer op output en resultaat sturen.

Onderscheid maken op basis van individuele talenten. Aanspreken op toegevoegde waarde, daar afspraken over maken

Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling: open communicatie

“Create a common enemy* outside” in plaats van een vriendengroep ‘inside’ * = een doel buiten de interne beinvloedingssfeer Management by objectives Binnen de groep (buiten de eigen locatie) van elkaar leren. Kennis en mensen uitwisselen. Best practices (van buitenaf) adopteren Eerlijke en objectieve feedback, zakelijk en opbouwend.

3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid Sterk Een ondernemende omgeving, bewust van haar waardepropositie Ondernemend op eigen initiatief Kansrijke nieuwe ideeën en vernieuwende projecten De organisatie empowered talent De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers.

Luisteren naar de markt staat centraal, klanten/gasten denken mee.

Om dit cultuurbeeld te versterken Type leider: Vernieuwer, smaakmaker, ondernemer, enthousiasmeerder, marketeer, relatiebeheerder Effectiviteitscriteria: Nieuwe klanten en markten duurzaam binnen halen. Autonome groei.

Managementtheorie: Strategische allianties, ketenvorming, cocreatief ondernemen Strategie om kwaliteit te verhogen: nieuwe oplossingen voor en met (nieuwe) markten en klanten bedenken, aanbieden en uitbouwen.

Human resource ontwikkeling: Ondernemerschap en luisterend vermogen

Valkuil

Met het geld van …..?

Focus op kernbusiness kan vervagen.

Hoeveel projecten worden daadwerkelijk een succes?

Talent en luidruchtigheid?

Een goed bedrijf draaien en laten groeien hoeft niet per definitie risicovol te zijn.

De eigen identiteit en het eigen vakmanschap Om dit cultuurbeeld te vervangen Steady state gezond maken/houden.

Consolideer posities.

Bestaande klanten en markten binnenhouden.

Management by walking around Wat goed is is goed.

Pagina 12 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 13

bevorderen. Medewerkers aanspreken op relaties met klanten en nieuwe ideeën 4. Vasthoudend/ doelgerichtheid Sterk Een resultaatgerichte en doelbewuste organisatie

Valkuil Doen we wel de goede dingen?

Afmakers, geen half werk “get it done” Medewerkers zijn competitief en doelgericht.

Versterken we elkaar?

Een gedeelde en begrepen richting en visie Trots! Reputatie en succes zijn belangrijk!

De beste kwaliteit voor de beste prijs Externe concurrentie is vijand Interne collega is concurrent Just do it

Con-collegiaal samenwerken Management by fear Weinig prioriteiten stellen, alles tegelijkertijd

Om dit cultuurbeeld te versterken Type leider: De ‘echte’ leider. Ijzervreter. Daar ga je voor door het vuur Effectiviteitscriteria: Doelen bereiken, concurrenten verslaan

Managementtheorie:

Om dit cultuurbeeld te vervangen De klant is koning, niet de baas Kwaliteit behouden. Integriteit, geloof in collegialiteit en gezamenlijkheid Marketmaker

Management by objectives

Strategie om kwaliteit te verhogen: benchmarking. Vergelijkingen maken.

Wat goed is is goed. bouwen aan eigen kunnen en (zelf-)vertrouwen

Human resource ontwikkeling: Bonuscultuur, variabele beloningen.

Twee dimensies: De cultuurscan geeft een beeld van de percepties en preferenties van de respondenten in twee dimensies;

1. Perceptie De huidige situatie (perceptie van de cultuur nu)

2. Preferentie De gewenste situatie (preferentie, gewenste cultuur)

PREFERENTIE (WENS) PERCEPTIE (NU)

Door deze twee dimensies met elkaar te vergelijken kan worden beoordeelt of en zo ja in welke mate en op welke gebieden respondenten Figuur 2; perceptie en preferentie een verandering wenselijk vinden.

De derde dimensie: 1. … De benodigde cultuur.

De informatie om te komen tot het beeld van de ‘benodigde cultuur’ wordt verkregen tijdens workshops met een representatieve vertegenwoordiging van management en medewerkers van [naam klant]. Deze workshops worden georganiseerd met het verslag van deze cultuurscan als referentiemateriaal en leidraad.

Één startpunt: Dit verslag van de cultuurscan is geen eindpunt maar een startpunt. Het vormt een solide basis om inzicht te verkrijgen in de cultuurkenmerken van [naam klant] en eveneens in de mate van consensus over het cultuurbeeld. De respons die door ons werd verkregen kan niet noodzakelijkerwijze worden aangemerkt als “goed” of “slecht”. Indien er weining verschil zit tussen de perceptie van de huidige situatie en de geprefereerde situatie (als deze bijna identiek is)betekend dat niet per definitie dat er wenig veranderingsbereidheid is. Het kan ook betekenen dat er geen noodzaak tot veranderen wordt gezien.

Pagina 14 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 15

Verslag van de online Cultuurscan: Dit verslag is gebaseerd op de respons van 251 respondenten. De online scan is verzonden naar 287 medewerkers van [naam klant]. Sprake is dus van een hoge responsiviteit; 87,5%.

Hierbij dient te worden aangemerkt dat een deel van de respondenten niet de gehele online scan hebben afgerond.

In het licht van de hoge respons 251 gaan we er van uit dat de cultuurscan een betrouwbare beeld geeft (in de praktijk) van de percepties en preferenties van de respondenten.

Persoonlijke gegevens: Respondenten per locatie:

Figuur 3; respondenten per locatie

Respondenten per functiegroep:

Figuur 4; respondenten per functiegroep

Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden: 69 van de 251 respondenten (27,5% ) is leidinggevend.

Geslacht: 84 van de respondenten zijn man (33,5%), 167 is Vrouw (66,5%)

Centraal / decentraal 21 respondenten (8,4%) geeft aan werkzaam te zijn in het Centraal kantoor.

Vergelijkingen: a. Op basis van de respons die door middel van de cultuurscan werd verkregen kunnen Er worden drie soorten vergelijkingen gedaan; i. Tussen perceptie en preferentie ii. Tussen functies iii. Tussen locaties b. Verder kunnen afgeleidde vergelijkingen worden gemaakt; i. Input leidinggevenden versus die van medewerkers (medewerkers in verschillende functiegroepen) ii. Input verkregen in verschillende combinaties van locaties (bijvoorbeeld

Pagina 16 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 17

iii. Leidinggevende centraal versus leidinggevenden in totaal (het isoleren van de respons van leidinggevenden centraal is niet mogelijk zonder leidinggevenden In de volgende pagina’s wordt per vraag/stelling (zie figuur 2) een weergave gegeven van de verschillen tussen de huidige situatie (perceptie) en de gewenste situatie (preferentie) deze vergelijking wordt iedere keer gedaan op functioneel gebied.

Functiegroepen: De voor dit onderdeel en in dit verslag gehanteerde functiegroepen zijn:

Centraal Decentraal Totaal

Leidinggevenden 4 65 69

Medewerkers 17 165 182 (=251)

Samenvattend: Samenvattend lijkt op het eerste gezicht sprake te zijn van een tevreden organisatie waarbinnen medewerkers weinig noodzaak zien om te veranderen. Maar schijn bedriegt; als de 100 meter hardlopen door Usain Bolt wordt gelopen en ook door mijn grootmoeder dan is het gemiddelde ook 1 minuut, 30.

Figuur 5; totaaloverzicht [blauwe lijn= perceptie (nu) rode lijn is preferentie (wens)

[naam klant] als geheel en in relatie tot alle thema’s lijkt een iets meer directief en procesgerichte organisatie te ambiëren. De verdeling intern/extern en flexibel/stabiel wordt nauwelijks beïnvloed.

Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden Leidinggevende centraal, alle thema’s

Leidinggevenden decentraal, alle thema’s

Ook leidinggevenden centraal lijken het eens over het totaal. Als we echter een slag dieper gaan en de wensen / ambities van leidinggevenden centraal per thema bezien, dan constateren we dar er zeer opmerkelijke verschillen in zitten.

Op cultureel niveau misschien zelfs tegenstrijdige ontwikkelingswensen?

Ook hier, binnen de groep ‘alle leidinggevenden’ hetzelfde beeld, er lijkt weinig noodzaak tot veranderen (huidige perceptie t.o.v. toekomstige preferentie te bestaan.

Wat hier overigens opvalt is dat er in de ‘ruit’ wel verschillen zijn tussen leidinggevenden centraal en decentraal. Decentraal bestaat er een voorkeur voor een ontwikkeling naar een (nog meer) procesgerichte cultuur. Centraal lijkt juist een sterke balans tussen doelgericht en mensgericht te ambiëren, ten kosten van directief/procesgericht.

Overzicht centraal / decentraal - medewerkers Medewerkers centraal, alle thema’s

Medewerkers decentraal, alle thema’s

Van medewerkers centraal lijkt het een stuk minder mensgericht en meer procesgericht te mogen.

Medewerkers centraal hebben, als alle thema’s bij elkaar worden beoordeelt, niet een grote behoefte aan verandering. Is dat niet willen of niet nodig vinden?

Pagina 18 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 19

DOMINANTE KENMERKEN

Dominante kenmerken [naam klant]:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

DOMINANTE KENMERKEN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden

Medewerkers

F lexibele organisatie

F lexibele organis atie

30

30

Interactief / Mens gericht

Centraal

Z elf-initierend / Marktgericht

Interactief / Mensg ericht

20

20

10

10

Interne omgeving0

E xterne Omgeving

Directief / P rocesgericht

Vasthoudend / Doelgericht

0 Interne omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

F lexibele organis atie

F lexibele orga nis atie 30

Interactief / Mens gericht

Decentraal

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

S tabiele organisatie

30

Z elf-initierend / Marktgericht

Z elf-initierend / Marktgericht Interactief / Mens geric ht

20

20

10

10

0 Interne omgeving

0 E xterne Omgeving Interne omgeving

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / Doelgericht D irectief / P roces gericht

Directief / P roces gericht

S tabiele organis atie

Va s thoudend / D oelgericht

S tabiele orga nis atie

Opvalt dat op decentraal niveau er sprake lijkt te zijn van een hoge mate van eensgezindheid; leidinggevenden en medewerkers hebben niet alleen een opmerkelijk vergelijkbare perceptie van de huidige werkpraktijk, er lijkt ook betrekkelijk weinig behoefte te bestaan om de ordening met betrekking tot dominante waardegebieden anders te laten zijn (preferentie) dan momenteel het geval is. Dat ligt anders bij medewerkers en leidinggevenden in het Centraal kantoor waar niet alleen

een forse verandering wordt gewenst maar waar die verandering ook nog eens niet in dezelfde richting lijkt te gaan. Is sprake van voldoende consensus en afstemming in het Centraal kantoor?

Dominante kenmerken heel [naam klant]: We hebben een efficiĂŤnte en voorspelbare organisatie We zijn flexibel waardoor we ons snel aanpassen aan de wensen van de gasten en de markt We werken enthousiast en goed met elkaar samen

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiĂŤrend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

We zijn doelmatig, resultaatgericht en we weten wat we willen bereiken

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 20 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 21

DOMINANTE KENMERKEN

Focus management [naam klant]:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

VERBINDENDE FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden

Medewerkers

F lexibele organis atie

F lexibele org anis atie 30

30

Mens g ericht

Centraal

Marktgericht

Interactief / Mensgericht

20

20

10

10

0 Interne omgeving

E xterne O mg eving

P roces gericht

D oelgericht

Z elf-initierend / Marktgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P rocesgericht

S tabiele organis atie

V as thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

F lexibele organis atie F lexibele organis atie 30 30

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

20

Z elf-initierend / Marktgericht

20

10

10

Decentraal

Interactief / Mensgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

Vas thoudend / D oelgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Direc tief / P roces gericht

V as thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

S tabiele organis atie

Toelichting:

Medewerkers centraal en management decentraal, lijken letterlijk en figuurlijk op één lijn te zitten waar het betreft de gewenste ontwikkeling. Management centraal ambiëren een focus van het management die meer ten faveure van de medewerkers is; gericht op interactief werken met de medewerkers.

Medewerkers decentraal vinden het prima om meer mensgericht te werken maar vinden een focus op markt en gast ook van belang er lijkt een gezonde basis te zijn om deze ontwikkeling in te zetten.

Focus Management heel [naam klant]: Aansturen, beheren en optimaliseren van onze werkzaamheden Afstemmen en goed regelen van de samenwerking met gasten, klanten en leveranciers Zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf haalt Bewaken van output en resultaat Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiërend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 22 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 23

DOMINANTE KENMERKEN

Rol leidinggevenden richting medewerkers:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

VERBINDENDE FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Centraal

Medewerkers F lexibele organis atie

F lexibele organis atie 30

30

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

20

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

20

10

10

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

D irectief / P roces gericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Va s thoudend / D oelgericht

Directief / P roces gericht

V asthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

S tabiele organisatie

Decentraal

F lexibele organis atie

F lexibele organis atie

30

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

20

30

Interac tief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgeric ht

20 10

10 0 Interne omgeving

E xterne O mgeving 0 Interne omgeving

Directief / P roces gericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / D oelgericht

Directief / P roces gericht

V as thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

S tabiele organis atie

Toelichting: management decentraal verwacht een opmerkelijke ‘beweging’ van mensgericht (intern / flexibel) naar doelgericht (extern / stabiel). Dit wordt niet geconfirmeerd met de respons van management decentraal die juist meer mensgericht willen gaan werken. Hier is werk aan de winkel.

Er lijkt hier ook frictie te ontstaan met de perceptie/preferentie t.a.v. het thema “ focus van het management” die juist een shift naar rechtsboven laat zien; richting meer interactief/mensgericht.

Anderzijds, een nadere bestudering van de formulering van de stellingen: Thema’s Rol leidinggevenden Focus management Mensgericht / interactief (stelling) Doelgericht / vasthoudend (stelling) Bij het thema “rol leidinggevenden naar medewerkers” spreken managers centraal de wens uit dat leidinggevenden-management in het algemeen leidiggevenden(veel) meer vasthoudend en doelgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde toegekend aan de stelling “zorgen dat iedereen begrijpt wat het doel is en waar we naartoe gaan” Bij het thema “focus management” spreken managers centraal juist de wens uit dat managementleidinggevenden veel meer interactief en mensgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde toegekend aan de stelling “zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf haalt”.

Dit is een goed voorbeeld van de manier waarop waarden met elkaar kunnen concurreren en zelfs in deze analyse tot verwarring kunnen leiden.

Belangrijk is dat management centraal en decentraal rondom de twee thema’s; rol leidinggevenden en focus managementheldere kaders en verwachtingen naar elkaar uitspreken.

Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]: Zorgen voor de juiste bezetting, kwalitatief en kwantitatief Zorgen dat we een flexibele innovatieve organisatie blijven Zorgen voor een goede samenwerking van teams en een goed werkklimaat Zorgen dat iedereen begrijpt wat het doel is en waar we naartoe gaan Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiërend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 24 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 25

DOMINANTE KENMERKEN

Strategische prioriteiten:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

VERBINDENDE FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden

Medewerkers

F lexibele organis atie

F lexibele organis atie 30 30

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

20

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

D irectief / P roces gericht

Vas thoudend / Doelgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

D irectief / P roces gericht

S tabiele organis atie

Vas thoudend / D oelgericht

S tabiele organis atie

F lexibele organis atie

F lexibele organis atie 30

30

Interactief / Mens geric ht

Decentraal

Z elf-initierend / Marktgericht

20

10

10

Centraal

Interactief / Mens gericht

Z elf-initierend / Marktgericht

Interactief / Mens gericht

20

20

10

10

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

D irectief / P roces geric ht

V as thoudend / D oelgericht

S tabiele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Toelichting: Ook hier valt op dat het management centraal een duidelijk ander ambitieniveau lijkt te hebben dan de rest van de organisatie. Waar management decentraal meer interactief/mensgericht wil worden

geeft de respons van management centraal aan dat een fors dominantere focus op de markt wordt gewenst.

Strategische prioriteiten heel [naam klant]: Streven naar stabiliteit en controle Groei realiseren, zelfstandig of met andere organisaties Het op peil houden van onze vakbekwaamheid als horecaprofessionals Centraal staat dat we onze doelen bereiken

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiĂŤrend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 26 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 27

DOMINANTE KENMERKEN

Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

VERBINDENDE FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden

Medewerkers

F lexibele orga nisatie

F lexibele organis atie 30

30

Interactief / Mens gericht

Centraal

Interne

Z elf-initierend / Marktgericht

Interactief / Mens gericht

20

20

10

10

0 omgeving

E xterne O mgeving

D irectief / P rocesgericht

Vas thoudend / D oelgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

S tabiele organis atie

Vas thoudend / D oelgericht

S tabiele organisatie

F lexibele organisatie

F lexibele organis atie 30

30

Interactief / Mens gericht

Decentraal

Z elf-initierend / Marktgericht

Z elf-initierend / Marktgericht

Interactief / Mens gericht

20

20

10

10

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

Vas thoudend / Doelgericht

Z elf-initierend / Marktgericht

0 Interne omgeving

E xterne Omgeving

Directief / P roces gericht

V as thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

S tabiele organis atie

Ook hier is de respons van centraal management opmerkelijk. Een beweging van interactief/mensgericht naar een stabiele focus op processen en resultaten wordt gewenst.

De overige respondenten lijken de noodzaak hiertoe niet in te zien.

Bepalend voor het succes heel [naam klant]: Goede inzichten en betrouwbare informatie over onze prestaties Goede relaties onderhouden met klanten, gasten en partners in onze netwerken Het enthousiasme en de loyaliteit van de medewerkers Resultaten bereiken en financiĂŤle doelen realiseren Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiĂŤrend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 28 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 29

DOMINANTE KENMERKEN

Verbindende factoren:

FOCUS MANAGEMENT

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

ROL LEIDINGGEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

BEPALENDE SUCCESFACTOREN

VERBINDENDE FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden

Medewerkers

F lexibele organis atie

F lexibele org anis atie

30

30

Interactief / Mens gericht

Centraal

Z elf-initierend / Marktgericht

Interactief / Mens gericht

20

20

10

10

0 Interne omg eving

E xterne O mgeving

D irectief / P roces gericht

V as thoudend / Doelgericht

0 Interne omg eving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

V as thoudend / D oelgericht

S tabiele organis atie

S tabiele organisatie

F lexibele organis atie

F lexibele organis atie 30

30

Z elf-initierend / Marktgericht Interactief / Mens gericht

Interactief / Mens gericht

Decentraal

Z elf-initierend / Marktgericht

20

20

10

10

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P rocesgericht

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

0 Interne omgeving

E xterne O mgeving

Directief / P roces gericht

Vas thoudend / D oelgericht

S tabiele organis atie

Toelichting: wederom is het management centraal het meest gemotiveerd respectievelijk het meest van mening dat een verandering van mensgericht naar proces- en resultaatgericht nodig is.

Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]: We zorgen samen voor een goed geregelde organisatie en efficiënte processen.

We zijn innovatief en staan open voor nieuwe ontwikkelingen.

We zijn betrokken en springen voor elkaar in de bres We werken vanuit één gezamenlijke visie en doelstelling Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Groen = directief Blauw = zelfinitiërend Oranje = interactief Rood = vasthoudend

/ / / /

procesgericht marktgericht mensgericht doelgericht

Pagina 30 van 31

Resultaten [naam opdrachtgever] | 31

Rangorde waardegebieden: In de uitwerking van onderstaande vraag (“Wat is voor jou de belangrijkste factor die bepalend is voor het succes van [naam klant] ?”) wordt geen uitwerking gegeven op grond van perceptie en preferentie maar wordt Wat de ismening de diverse gevraagd. voor jou devan belangrijkste factor die functiegroepen bepalend is voor het succes van Regardz?

0,6

0,5

0,4 leidinggevenden medewerkers leidinggevende centraal medewerkers centraal

0,3

0,2

0,1

0 Een doelmatige, Een efficiënte en voorspelbare Een flexibele organisatie die resultaatgerichte organisatie organisatie. zich snel kan aanpassen aan waar iedereen weet wat we de wensen van klanten, willen bereiken. gasten en de markt.

Een organisatie waar medewerkers enthousiast en goed met elkaar kunnen samenwerken.

Afsluitend: [naam klant] lijkt een organisatie van 2 tempo’s te zijn. het tempo van het centrale management en het tempo van de decentrale locaties. De dynamiek van de [naam klant]organisatie, met haar diverse vestigingslocaties, kenmerkende vestigingseigenschappen en – functies roept de vergelijking met een vloot op. Onder het gezag van een vlootcommando zullen de diverse kapiteins een eigen koers varen. Maar wel een koers die naar dezelfde bestemming gaat en waarbij de aankomst- en vertrektijden duidelijke bakens voeren voor het leiderschap.

In deze vorming is een eenduidige en onderling begrepen cultuur nodig om scherp aan de wind te blijven varen en niet stuurloos rond te dobberen. Dit document; dit verslag van de cultuurscan is een beginpunt. Niet een eindpunt. De hoge respons op de online enquête en de beantwoording van de open vragen geven duidelijke indicaties dat de organisatie klaar is voor de vorming van een hecht geheel.