Nº 364 Edição Brasil by AméricaEconomía

QUÂNTICA NTICA LATINA LATI NANONEGÓCIOS CRESCEM

BRASIL www.americaeconomia.com.br 8 DE SETEMBRO, 2008

Nº 364

R$ 10

BBVA RUMO INCERTO

AMERICANAS COMPRAR OU VENDER?

CÉU, SUBITAMENTE, FEITO DE SEDA.

Nada pode tornar o ar perfeitamente suave — mas nada pode se aproximar do incrível Falcon 7X quando o assunto é vôo suave. Seu sistema de controle de vôo digital — a evolução da nossa tecnologia de jatos de caça para os jatos comerciais — combina os reﬂexos de um caça, com a agilidade de uma águia. E seu design de pura potência o arrebatará a mais de 5.950 milhas, com a eﬁciência de um avião menor — numa cabine suave como seda — dentro de um sopro da velocidade do som.

Visite-nos em Falcon7X.com Ou ligue para nós: EUA +1.201.541.4600 França +33.1.47.11.82.32

NESTA EDIÇÃO

Nº 364 / 8 DE SETEMBRO, 2008

PMES GLOBAIS

Logística internacional As pequenas empresas latino-americanas chegam a qualquer lugar do mundo graças à globalização e à crescente oferta de assessorias.

6 Índice 8 Cartas 10 Memo 12 Pistas 15 Editorial 16 Movimentos

64 Capital Aberto 71 Negócio Fechado 72 Raio X 73 Visões 74 Linha Direta

NEGÓCIOS 46 Nota dissonante Sobreposição de operações pode causar problema a Lojas Americanas.

48 O que é que há, BBVA?

O banco não consegue tirar proveito de sua atividade na região.

50 Terceira via Multinacionais identiﬁcam a América Latina como bom lugar para terceirizar.

52 Pequena gigante A cervejaria CCU está rodeada de grandes, mas não quer perder mercado.

DEBATES 58 Amigo urso Putin e Medvédev tem Brasil e Venezuela como parte de seus planos.

60 5a Coluna

65 Opinião

Barack Obama terá que enfrentar as dúvidas dos norte-americanos sobre sua política, diz Susan Kaufman.

61 Panorâmica Segundo Javier Santiso, fundos soberanos dos países do Golfo continuarão em busca de investimentos atraentes.

A sensação da maioria dos latinoamericanos frente a seus mercados ﬁnanceiros se traduz em uma só palavra: frustração, diz John Edmunds.

I-BIZ 66 Quântica latina A região começa a gerar empresas nanotecnológicas e há quem já pense em uma segunda geração.

FINANÇAS 62 Notas gordas A queda no preço das commodities poderia pôr um ﬁm na tendência de alta de algumas moedas latino-americanas.

63 O preço é um detalhe Às vezes, quando se quer fechar negócio, é melhor deixar a discussão do preço para depois. Isso foi o que ﬁzeram a BM&F e a Bovespa.

68 Interfaces Universalizando-se ou não o lifestream, prevalece a convergência das redes sociais e os sites pessoais.

69 Clics & Chips A norte-americana Dell apresenta seu desktop mais ecológico e de menor consumo, o Studio Hybrid.

EXCELÊNCIA 2008 23 8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 3

ILUSTRAÇÃO CAPA: RODRIGO DÍAZ CARRIZO

LATINSTOCK

SEÇÕES

americaeconomia.com / 2.0 O site dos negócios globais da América Latina

ABERTA AO MUNDO Com campus na França e Cingapura e centros de educação para executivos em Abu Dhabi e Nova York, a Escola de Negócios Insead conquistou uma diversidade multicultural que a destaca internacionalmente. “Quarenta por cento de nossos alunos vêm ao Insead porque não encontra nenhuma escola semelhante”, disse em entrevista a AméricaEconomia. com o decano de programas de MBA, Antonio Fatas. www.americaeconomia.com

PESQUISA A América Latina deveria se aproximar de qual potência?

43% CHINA

37% 20% EUROPA

MAU CLIMA Não é uma boa época para fazer negócios na América Latina. Com exceção do que acontece no Uruguai e no Peru, o restante dos países da região vive um deterioro em seu clima econômico, impulsionado pela inﬂação alta e por uma conjuntura internacional incerta, segundo um estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas e pelo Instituto de Estudos Econômicos da Universidade de Munique. A pesquisa revelou que o Índice do Clima Econômico da região no segundo trimestre caiu para 4,6 pontos, frente aos 4,9 pontos registrados em abril. Veja o informe completo em www.americaeconomia.com

EUA

AINDA NÃO LEU? RECEBA O QUE ACONTECE NA ECONOMIA E NOS NEGÓCIOS DA REGIÃO EM SEU E-MAIL. INSCREVA-SE 4 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

PMES RESPONSÁVEIS A chilena Recycla (foto), está desenvolvendo conceitos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Mas, para uma pequena empresa latinoamericana, vale apostar na RSE? Deixe sua opinião no blog Pmes Globais em www. americaeconomia.com.

Central de Atendimento CAIXA 0800 726-0101 0800 726-2492 (para pessoas com deﬁciência auditiva) Ouvidoria 0800 725-7474

OS FUNDOS DE INVESTIMENTO DA CAIXA CONTINUAM CONQUISTANDO OS INVESTIDORES E OBTENDO O RECONHECIMENTO DO MERCADO.

Os Fundos de Investimento da CAIXA foram premiados pelo quinto ano consecutivo pelo Guia Exame de Investimentos Pessoais. Nossos Fundos de Renda Fixa e de Varejo acabam de conquistar o primeiro lugar em suas categorias. A CAIXA agradece aos investidores que acreditaram na competência desse time. São eles que fazem nossa equipe acreditar que sempre é possível fazer melhor. CAIXA. O banco que acredita nas pessoas. Fundos de investimento não contam com a garantia do administrador do Fundo, do gestor da carteira, de qualquer mecanismo de seguro, ou ainda do Fundo Garantidor de Créditos – FGC. A rentabilidade obtida no passado não representa garantia de rentabilidade futura. É recomendada a leitura cuidadosa do prospecto e do regulamento do Fundo de Investimento pelo investidor ao aplicar seus recursos. A metodologia utilizada para o ranking da premiação encontra-se no Guia Exame de Investimentos Pessoais 2008.

caixa.gov.br

Esta instituição aderiu ao Código de Auto-Regulação da ANBID

ÍNDICE DE EMPRESAS OS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÃO CITADAS. EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

a-b-c ABN Amro ........................ 49 Adolph Coors .................... 26 Agronegocios del Plata ...... 35 Ahorro Corporación........... 49 Alkosto Ltda ...................... 18 Amazon.com...................... 18 AmBev ........................ 27, 52 Americanas Express .......... 46 Andes Capital .................... 40 Anheuser-Busch .......... 26, 52 Anotek ............................... 67 Antártica ............................ 27 Applications Management Services ....................... 51 Arrocera San Francisco ..... 36 Asus ................................... 69 Aurelian Resources ............ 19 Autoridad del Canal de Panamá .................... 39 B2W .................................. 46 Banamex ............................ 31 Bancafé .............................. 49 Banco de Bogotá ............... 49 Banco del Desarrollo ......... 49 Banco Garantia .................. 27 Banco Granahorrar ............ 49 Banco Provincial ............... 49 Banco Real ........................ 49 Bancolombia...................... 49 Bavaria .............................. 52 BBVA Banco Francés ........ 49 BBVA Bancomer ............... 49 BBVA Continental ............. 49 BBVA .......................... 37, 48 Becker ............................... 52 Beijing Panrico Food Processing Center ........ 31 Bimbo China...................... 31 Bimbo ................................ 31 Blockbuster........................ 46 Bodega Familia Zuccardi ....................... 42 Bradesco ............................ 49 Brahma ........................ 27, 52 Brain Network ................... 49 Braskem ............................. 67 Brown Brothers Harriman . 62 Brown-Wilson Group ........ 50 Camargo Corrêa................. 66 CanZion ............................. 17 Casas Geo .......................... 33 CCU................................... 52 Ceagro ............................... 35 Cementos Argos ................ 43 Cencosud ........................... 41 Cervecerías Chile............... 52 China Citic Bank ............... 49 China Great Wall Industry

Corporation .................. 17 Citi..................................... 41 Citic International Finance Holdings ...................... 49 Citigroup ........................... 51 Clamper SA ....................... 67 CME Group ....................... 63 Codelco ............................. 66 Coinﬁn ............................... 49 Coinvalores ........................ 25 Color Technology .............. 36 Coltabaco........................... 40 Correios ............................. 56 CPM Braxis ....................... 51 Credit Suisse ...................... 63 d-e-f D&S............................. 37, 41 Daimler-Benz .................... 27 Darmex .............................. 67 Datasul............................... 28 Davivienda......................... 49 Deca .................................. 41 Deca-Unimarc ................... 41 Dell .................................... 69 DHL................................... 53 EADS-Astrium .................. 17 Eccos ................................. 18 Economy.com .................... 62 Embraer ............................. 27 Equity Research Desk........ 63 Falabella ............................ 37 Fedex ................................. 53 Femsa ................................ 18 Financeira Taií ................... 46 FIT Corretores ................... 52 Fluminense ........................ 45 Ford ................................... 27 Fortis ................................. 49 FXCM ............................... 62 g-h-i GB Auto ............................ 25 GB Buses ........................... 25 General .............................. 63 Gerdau ............................... 25 Gfk Chile ........................... 19 Gfk .................................... 19 Goldman Sachs .................. 64 GP Investimentos ............... 27 Grupo Assa ........................ 51 Grupo Empresarial Antioqueño .................. 43 Grupo Imobiliário D`Vida ......................... 36 Grupo Los Grobo ............... 34 Grupo Techint .................... 67 Heidrick & Struggles ......... 27 Heineken............................ 52

Hewlett-Packard ................ 18 Holcin ................................ 66 Homex ............................... 33 I+D Cognoscible Technologies ................ 66 IBM ................................... 18 Inaexpo .............................. 43 Inbev ............................ 26, 52 Incor .................................. 57 Intel ................................... 18 Interbrew ........................... 27 Inversora Cervecera S.A. ... 52 Investec .............................. 64 Itaú .............................. 16, 46

Nutrella Alimentos ............ 31 Palm................................... 69 PCP.................................... 35 Pdvsa ................................. 35 Pepsi .................................. 52 Perﬁles Internacionales ...... 36 Petoro ................................ 72 Petrolatina ......................... 40 Phillip Morris .................... 40 Planner............................... 46 Procter & Gamble .............. 18 Pronaca .............................. 43 Publimovil ......................... 36 Punta del Cielo .................. 21

j-k-l Jardim Botânico Partners ........................ 67 Kardmatch ......................... 21 Keefe Bruyette & Woods ... 49 Kenze S.A. ......................... 53 Kinross .............................. 19 KPMG ............................... 31 Kraft Foods Inc. ................. 31 La Agrícola ........................ 42 Larrain Vial ....................... 52 Lehman Brothers ............... 64 LIEC .................................. 66 Liga Deportiva Universitaria ................ 45 Link ................................... 47 Lojas Americanas S.A. ...... 46 Lorpa ................................. 21 Luksic ................................ 52 Lux Research ..................... 66

q-r-s Quilmes ............................. 52 Quiñenco ........................... 52 Recycla ................................4 Research in Motion (RIM) 69 RM .................................... 29 Ron Santa Teresa ............... 44 Rothschild ......................... 63 Royal Bank of Scotland ................... 49 Ryder System Inc. ............. 54 SABMiller ......................... 52 Sabó ................................... 25 Sadia .................................. 59 Santander ........................... 48 Scania ................................ 25 Scotiabank ......................... 49 Seleta ................................. 35 Shell .................................. 26 ShopTime .......................... 46 Siga.................................... 28 Softek ................................ 50 Sol ..................................... 18 Solidus ............................... 25 South African Breweries ..................... 26 Starbucks ........................... 21 Stella Artois ....................... 52 Submarino ......................... 46 Supranano .......................... 67

m-n-p Mach Consultores .............. 36 Makira ............................... 29 Marcopolo ......................... 24 McDonald´s ....................... 47 Mercedes ........................... 25 Merrill Lynch......... 48, 64, 66 Metalfrio ............................ 59 Michael Page Executive Search .......................... 27 Microsiga........................... 28 Microsoft ..................... 18, 69 Miller Brewing .................. 26 MK .................................... 17 Molson............................... 26 Moody´s ............................ 62 Morgan Stanley ................. 64 Nanox Technologies .......... 67 Nanum Nanotecnologia SA ................................ 67 Nipro Medical Corporation .................. 56 Novarum ............................ 67

t-u-y Tata .................................... 25 Tendências Consultoria...... 67 Teqﬂor International Logistics ...................... 57 TNT ................................... 53 Totvs .................................. 28 Tribeca Partners ................. 40 UBS ................................... 52 Unimarc ............................. 41 UPS ................................... 53 Urbi ................................... 33 Yamazaki Banking ............. 31

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly, except January, February in Santiago, Chile by AMÉRICAECONOMIA. AMÉRICAECONOMIA

is distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to AMÉRICAECONOMIA 7301 SW 100 Ct, Miami, Fl. 33173-4651.

6 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

CARTAS concorrência com países como Panamá. Acho que o Peru está se tornando um interessante exemplo a ser observado. Gonzalo Córdoba Medellín, Colômbia

Fracasso em Pequim

Por que Peru sim e Colômbia não Sou um colombiano e devo dizer que estou muito orgulhoso das coisas que estão acontecendo no meu país. Não obstante, não posso deixar de reconhecer quando outros países fazem bem as coisas. A matéria de Antonieta Cádiz sobre as negociações de Colômbia e Peru pelo tratado de livre comércio com os Estados Unidios. (“Senha para Washington”, AméricaEconomia N° 362, 11 de agosto, 2008) deixa totalmente claro por que o Peru conseguiu o que a Colômbia não fez. Além dos problemas sindicais, é totalmente certo que a falta de consenso em meu país complicou a negociação. Ainda há muitos empresários na Colômbia que não se convencem dos benefícios do livre comércio e que inclusive vêem com preocupação a

Sejamos honestos: os latino-americanos tiveram um péssimo desempenho nas olimpíadas da capital chinesa. Um grande espetáculo planetário do qual sequer fomos atores secundários: só ganhamos oito medalhas de ouro como subcontinente (não incluo o Caribe, que teve mais medalhas que toda a região), sendo que se disputavam quase 300. Obtivemos 2,7% do total das medalhas. Isso é pior que nossa participação no comércio global, no PIB mundial e em qualquer outro indicador econômico que permita entender qual é nossa importância no globo. Um fracasso.

e em muitas cidades do interior. Mas também tenho visto o crescimento da decepção entre muitos que continuam à margem do boom econômico. Tenho visto crescer a expectativa de muitos pobres que esperam melhorar suas condições de vida, mas que nos últimos anos continuam na mesma. E vejo como cresce a decepção. Muitos, depois de não melhorarem de vida mesmo após vários anos de crescimento da economia, se convencem de que o sistema não serve. É um problema que é preciso atender de imediato. Caso contrário, os custosos avanços que temos conquistado podem perder o apoio social de que necessitam. Alex Trujillo Lima, Peru

Enrique Gómez Quito, Equador

De olho nos pobres Felicidades por sua publicação de negócios. Sou um peruano contente com a atual situação do país. Sou um proﬁssional que trabalha no setor de construção e vejo como crescem projetos de todo tipo na capital

Problema pesado Excelente a matéria sobre obesidade no México (“Problema de peso”,

AméricaEconomia N° 362, 11 de agosto, 2008). Apesar de dizermos que gostamos de tortilhas, a verdade é que nossa dieta consiste principalmente de comidas rápidas. Tomamos CocaCola em excesso. Somos sedentários e, em geral, o esporte que praticamos é assistir futebol na TV. A obesidade é uma verdadeira epidemia no México. Alejandro Álvarez Cidade do México

Uribe e a reeleição Como muitos latino-americanos, sou um grande admirador do presidente Álvaro Uribe. Mas concordo 100% sobre o que disseram em seu editorial (“Para não esquecer”, AméricaEconomia N° 361, 21 de julho, 2008) sobre os desaﬁos atuais da Colômbia. Um deles é resistir às tentações de manter-se no poder depois de um governo bem-sucedido. Presidente Uribe, o senhor é conhecido como um ilustre latino-americano, mas não e ético mudar as regras do jogo na metade do caminho. Isso prejudica a democracia colombiana. Lembre-se que os homens passam, mas as instituições ﬁcam. Pelo bem da Colômbia dê um passo ao lado e comece a buscar um provável sucessor dentro do grupo que lhe apóia. Alfredo Unanue Santiago, Chile

Com apenas

um click, novos serviços de

AméricaEconomia 8 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

atencionclientes@americaeconomia.com suscribase@americaeconomia.com cartas@americaeconomia.com

MEMO MARISOL: perﬁl global DIRETOR Elías Selman C. VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco EDITOR BRASIL Dubes Sônego EDITOR MÉXICO Marisol Rueda EDITOR MIAMI Antonio María Delgado EDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel Candia REPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

HISTÓRIAS PARA CELEBRAR

SETEMBRO é época de comemoração. No nono mês de cada ano, AméricaEconomia celebra um ano mais desde que há 22 anos editamos e imprimimos nossa primeira edição. E desde então, em crise ou bonança, não paramos. Também é uma feliz tradição dedicar nosso aniversário ao reconhecimento de alguns dos homens de negócios que, nos últimos anos, se destacaram por refletir o espírito que transmitimos em nossas páginas: produtividade, ambição global, inovação, responsabilidade, criatividade. Trata-se do prêmio Excelência Empresarial, uma seleção de nomes da América Latina reunidos por nossa equipe de editores e cujo processo de escolha também envolve especialistas de vários países. Este ano, um dos destaques é o brasileiro que conseguiu levar a empresa que lidera a mercados como Índia e Egito; um mexicano que está mudando a dieta dos chineses; um argentino que aporta uma dose extra de sofisticação à indústria do vinho; um funcionário público chileno que está mudando o status quo do sistema financeiro em defesa dos acionistas minoritários; e o empreendedor que está à frente da maior obra de infra-estrutura da América Latina. Uma das pessoas que participou do processo de seleção dessas histórias de excelência é Marisol Rueda, nossa editora no México. Com estudos nos Estados Unidos e uma carreira que a levou a viver na Espanha e no Brasil, Marisol trabalhou em agências de notícias e revistas de negócios. Há quatro meses trabalha em nossa redação na Cidade do México, como parte de nosso staff internacional, juntamente com um novo grupo de jornalistas que foram incorporados à nossa equipe, durante este ano. Jovens talentos que nos impulsionam a continuar esse vôo por outros vinte anos mais. E, claro, a continuar celebrando.

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso •COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino •VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel •MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell •Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.

•ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE (Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz •COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández • •ANALISTA Daniela González AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, • Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández• GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río Moreno DIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto • GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez • BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia •DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira •GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek • •GERENTE DE MARKETING Denise Terranova Rua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111São Paulo - SP - Brasil CEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588 ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510 • ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416 CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272 / 511-97622230 REPRESENTANTES INTERNACIONAIS • ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP International Media Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919 • ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel 305/648-9071 AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráﬁca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011 PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M. Diretor Editorial

10 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

Certiﬁcado Licitud de Título Nº 4090 . Certiﬁcado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

NEM TUDO SE PODE TRAZER NA SUA BAGAGEM.

A verdadeira emoção de uma viagem consiste em experiências genuínas que fascinam, não é mesmo? Nos hotéis InterContinental, usamos o nosso conhecimento local para ajudá-lo a desfrutar daquilo que é mais característico e exclusivo de cada destino. Na Costa Rica, você pode relaxar e sentir-se em um paraíso tropical tão espetacular que até daria inveja à Mãe Natureza.

Do you live an InterContinental life?

Visite www.intercontinental.com

SEGUINDO A PISTA QUANTO MAIS, MELHOR PUBLICAMOS: Tantos anúncios de investimento no setor automobilístico são um sinal positivo. “Nessa indústria, ninguém investe para repensar sua operação daqui a dois anos”, diz Jackson Schneider, presidente da Anfavea. Quem toma a dianteira nessa tendência é o Brasil, que mostra a potência de seu mercado. (“Em alta velocidade”, AméricaEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008) O NOVO: A japonesa Nissan Motors decidiu também entrar na roda e anunciou que em 2009 começará a fabricar pela primeira vez, no Brasil, modelos para passageiros. A meta da companhia é duplicar suas vendas no País já no ano que vem. Antes da Nissan, outra japonesa, a Suzuki, tinha anunciado que voltará ao mercado brasileiro de veículos de passageiros em outubro, através de um novo distribuidor, com estimativa de vender 7 mil veículos no primeiro ano de atividade.

REFORÇO NO ATAQUE PUBLICAMOS: Nos demais países latino-americanos, as autoridades vivem, quase todas, situações bem mais incômodas com a onda inflacionária. O Chile registrou 6,75%, com a expectativa inflacionária subindo, eventualmente, para 8%. (“Bem-vindo à inflação global”, AméricaEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008)

O NOVO: O governo chileno lançou no final de agosto um pacote de medidas de US$ 1 bilhão para combater a inflação, como complemento de um aumento da taxa de juros, que nesse mês se encontrava em 7,75%. O custo de vida já acumula aumento de 5,5% no ano, sendo que o Banco Central havia estimado um teto de 4,7% para 2008. Entre as medidas do pacote estão a redução transitória de impostos aos combustíveis (que ainda precisa de aprovação legal); estímulo ao uso de energias renováveis, para reduzir o consumo de gás entre as famílias, e a ampliação do número de pequenas e médias empresas que podem usufruir de regimes fiscais diferenciados.

A VANTAGEM DE VARIAR PUBLICAMOS: Parece que o governo mexicano também entendeu a importância de diversiﬁcar os destinos de exportação. Assim indica a balança comercial do país, que passou de ter 80,4% do intercâmbio comercial com os EUA em 2006 para 66,3% no ano passado. Até 2007, os Estados Unidos eram responsáveis por 82% das exportações e 50% das importações do México. (“Crise com oportunidade”, AméricaEconomia Nº 359, 26 de maio, 2008) O NOVO: A América do Sul tem se mostrado uma excelente alternativa para o México em seus esforços de diversiﬁcação das exportações e diminuição da exposição à crise norte-americana. No primeiro semestre, as exportações para a região aumentaram 33,3% em relação ao mesmo período de 2007, para US$ 6,59 bilhões. O Peru foi quem registrou o maior incremento nesse comércio, com 75%. Mas foi o Brasil que ganhou em volume: comprou US$ 1,56 bilhão dos mexicanos, com aumento de 73,7% em relação ao ano passado.

A FESTA CONTINUA PUBLICAMOS: Ainda que tenha representado um aumento notável no último ano, de cinco pontos porcentuais, o crédito no Brasil, segundo dados do Banco Central, representou apenas 36% do PIB em 2007. O espaço para o crescimento do crédito, portanto, ainda é grande. Resta saber se a classe C terá braços suficientemente longos para envolver todas as ofertas que se mostram à sua frente. (“Festa do consumo”, AméricaEconomia Nº 360, 23 de junho, 2008) O NOVO: As operações de crédito no Brasil somaram US$ 1,08 trilhão em julho, ou 37% do PIB, registrando o maior nível da série do Banco Central, iniciada em 1994. O BC prevê que o volume de crédito poderá chegar a 40% do PIB até o final do ano. O juro médio praticado em julho para pessoas físicas foi de 51,4% ao ano, e a inadimplência, de 4,2%. O spread (diferença entre a taxa de captação dos bancos e a cobrada dos clientes) ficou em 25,6 pontos percentuais, contra 24,5% no mês anterior.

12 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

Latin Asia Business Forum 2008

22-23 September 2008 Shangri-La Hotel, Singapore

&OSTERING 4RADE AND )NVESTMENT between Asia and Latin America The annual Latin Asia Business Forum brings together top business and government leaders and experts from Latin America and Asia to highlight opportunities for partnership in trade, investment and services, and to share market experiences, insights and expertise. A line-up of most distinguished speakers from business and government will provide delegates with the opportunity to gain insights into market trends, identify business opportunities and establish a platform for doing business between Asia and Latin America. SUMMIT HIGHLIGHTS s -INISTERIAL 0ANEL $ISCUSSION s #%/ 0ANEL $ISCUSSION s )NFRASTRUCTURE 0ROJECT 0RESENTATIONS s /NE TO ONE "USINESS -ATCHING -EETINGS s )NDUSTRY 'ROWTH /UTLOOK ON /IL 'AS AND !GRIBUSINESS #OMMODITIES

Hosted by

%VENT 0ARTNER

)NFRASTRUCTURE 0ROGRAM 0ARTNER

PAST SPEAKERS INCLUDE s !LEJANDRO &ERRER -INISTER OF #OMMERCE AND )NDUSTRY 0ANAMA s )VAN 2AMALHO $EPUTY -INISTER FOR $EVELOPMENT "RAZIL s !GUSTIN #ARSTENS $EPUTY -ANAGING $IRECTOR )-& s %NRIQUE 'ARCIA 0RESIDENT !NDEAN $EVELOPMENT "ANK s *OSE ,UIS %SCRIVA #HIEF %CONOMIST ""6! s *UAN #APUNAY %XECUTIVE $IRECTOR !0%# s 2ICARDO #ASTRO 3ENIOR 6ICE 0RESIDENT #%-%8 s .AMBIAR 3UVEK #HIEF %XECUTIVE )#)#) "ANK 3INGAPORE s *ONATHAN 9AP #%/ !SCENDA )NDIA &UND s !KIRA +UDO #%/ ,ATIN !MERICA -ITSUBISHI #ORPORATION s *ORGE :ARATE ,UPERCIO #%/ !SIA 0ACIlC 'RUPO "IMBO s 2ENATO .EVES 3ENIOR -ANAGING $IRECTOR !SIA #62$ s 3USAN 3EGAL 0RESIDENT AND #%/ #OUNCIL OF THE !MERICAS s *OSE !NTONIO 2IOS )NTERNATIONAL 0RESIDENT 'LOBAL #ROSSING s /RLANDO .ETO -ANAGING $IRECTOR %MBRAER !SIA 0ACIlC s *OSE 0ARES 6ICE 0RESIDENT )NTERNATIONAL 'RUPO -ODELO

EDITORIAL

DA LEI DA SELVA À LEI PARA A SELVA

Polícia Federal brasileira viajou estes dias a uma remota reserva amazônica com o objetivo de controlar a violência desatada entre produtores de arroz e indígenas. O conflito se aqueceu à medida que se aproximava a data de uma esperada resolução da Corte Suprema sobre a disputa por 1,7 milhão de hectares amazônicos da reserva Raposa Serra do Sol, na qual se enfrentam 10 mil indígenas e grandes produtores de arroz que têm feito violentos esforços para tirá-los dali. Quase simultaneamente, cerca de 12 mil indígenas peruanos tomaram operações de petróleo e de energia elétrica localizadas na bacia do Amazonas, em protesto por decretos legislativos que facilitavam o comércio de terras comunais da floresta. Depois dos protestos, o governo e o Congresso recuaram com as propostas e derrogaram os decretos. Trata-se de duas manifestações concretas de um problema que se estende pelo Equador, Venezuela, Bolívia, Colômbia e por cada um dos nove países que compartilham a floresta Amazônica, a mais importante fonte de recursos naturais da América Latina: o de não saber o que fazer para aproveitála sem destruí-la. Num mundo em que a energia e as terras cultiváveis se tornam escassas, e em que o único que parece abundar é o dióxido de carbono, os governos estarão cada vez mais obrigados a buscar uma forma de lidar com interesses contrapostos gerados sobre os 5,5 milhões de quilômetros quadrados que conformam a mais importante reserva ecológica do planeta. O desmatamento gerado por camponeses em busca de novas terras para suas plantações ou para pasto para o gado, bem como a ação de petrolíferas com atividades de extração sem preocupar-se com o impacto negativo gerado, são apenas algumas das ameaças sobre a Amazônia. Apesar de haver programas privados e governamentais para minimizar seus efeitos, estes não têm sido suficientes. O motivo é simples: para muitos, destruir a Amazônia continua sendo

mais rentável que mantê-la. A única forma de reverter essa armadilha é encontrar uma fórmula em que as atividades de proteção da floresta gerem mais lucro que os custos da luta contra cidadãos e empresas que possuem uma visão muito limitada e de curto prazo da riqueza real dessa área. O Brasil é o país de onde sai o maior número de iniciativas nesse sentido. Um dos pioneiros foi o projeto Fundação Amazônia Sustentável, organismo criado por entidades privadas, no final de 2007, responsável pela concessão de mais de 7 milhões de hectares virgens da Amazônia para conservação, nos próximos 20 anos. Trata-se de uma concessão onerosa. Não é paga ao Estado, mas às famílias e às comunidades que vivem lá e a quem é dado dinheiro, escolas e saúde, em troca de que cuidem da floresta. Os recursos são obtidos de patrocínios e doações outorgados por vários tipos de organismos e empresas. O governo Lula quis levar esse conceito mais além e acaba de lançar um fundo em que podem participar governo e indivíduos de todo o mundo, que será administrado pelo BNDES, para financiar atividades que ajudem a preservar a Amazônia. Já se registram aportes de peso. O governo norueguês, por exemplo, anunciou uma ajuda de US$ 100 milhões. Ainda que não esteja claro a quem e como esses recursos serão distribuídos, o mais provável é que sejam organizações não-governamentais (ONGs), cientistas e governos amazônicos os que levarão a maior fatia. Todas são iniciativas atraentes, mas lhes falta um componente regional: o Brasil tem que aproveitar sua liderança para somar o restante dos países – que não sabem como preservar a floresta amazônica – na estruturação desses fundos, em sua institucionalização e no compromisso de execução. Quanto maior for o mercado, maior será a possibilidade de geração de recursos e a diversidade de visões necessária para que a Amazônia não se converta em reprimendas e lembranças. Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 15

MOVIMENTOS

Em busca da nata latina “HUNTING FOR OPPORTUNITY.” Assim é que Lywal Salles, gerente de private banking do Itaú, define atualmente seu trabalho. Segundo ele, a meta de sua área é “em cinco anos, ser reconhecida pelos ricos latino-americanos como uma das três melhores opções para administrar seu dinheiro”, afirmou, em visita a Santiago do Chile, no final de agosto. E o próximo passo a ser dado é no México. “Até o fim do ano, ou primeiro trimestre de 2009, compraremos uma corretora, asset ou boutique, para atuar no país. E, nos próximos três anos, estaremos também na Colômbia e no Peru ”, afirmou, sem a menor intenção de esconder o apetite do banco. Para Salles, o México é a peça que falta para colocar o Itaú dentro dos principais mercados latino-americanos de private banking. “O México representa, como o Brasil, cerca de 30% do mercado de wealth management da região”, afirma. “E nós temos a experiência latino-americana que pode faltar ao mercado mexicano, que é dominado por atores norte-americanos.” Para ele, o momento é mais que oportuno. “O movimento ‘fly to quality’, em que se confiava mais no cofre do país desenvolvido, se inverteu com a crise, e agora se valorizam mais as instituições locais”, afirma. Tal investida, segundo o executivo, estaria alinhada ao objetivo do Itaú de mais que dobrar seus ativos gerenciados em private banking em cinco anos, dos atuais US$ 35 milhões para US$ 75 milhões, “com a área internacional representando metade do total”, afirma. SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

16 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

SALLES: DE OLHO NO MÉXICO

MOVIMENTOS

LATINSTOCK

10, 9, 8, 7...

A AMÉRICA LATINA AUMENTA SUA PRESENÇA NO ESPAÇO

COMEÇOU A CONTAGEM REGRESSIVA. Dia 1 de novembro, a Venezuela colocará seu primeiro satélite em órbita. Trata-se de Simon Bolívar, um satélite geoestacionário para serviços de telecomunicações. O projeto foi desenvolvido em conjunto com a empresa China Great Wall Industry Corporation e a Agência Bolivariana para Atividades Espaciais, com investimento de US$ 241 milhões para a fabricação e colocação em órbita. O Chile, por sua vez, estima investir quase dois terços menos, cerca de US$ 72 milhões, para lançar seu segundo satélite em 2010. “O projeto é considerado um dos símbolos da celebração do Bicentenário do país”, diz Raúl Vergara, subsecretário de Aviação do Chile. O desenvolvimento do Sistema Satelital de Observação da Terra (SSOT) estará a cargo do consórcio europeu EADS-Astrium e da Força Aérea Chilena e compreende um satélite óptico que, segundo Vergara, “satisfará as necessidades de imagens dos setores produtivos e de serviços”. O Peru ainda não tem claro quando se somará a essa iniciativa, já que o projeto de um satélite próprio ainda está em fase de estudos. Os outros países que levam a dianteira e já têm seus satélites em órbita são Argentina, México, Brasil e Colômbia. CARLOS PALACIOS / SANTIAGO

Oitavo pecado capital ENQUANTO AS VENDAS de CDs e DVDs despencam no Brasil – queda de 31% em 2007 –, as gravadoras voltadas ao mercado de música religiosa vivem no céu. Segundo a gravadora MK , estima-se que os CDs religiosos movimentem cerca de R$ 250 milhões ao ano no Brasil, com 25 milhões de unidades vendidas, enquanto o mercado pagão registrou R$ 312,5 milhões em 2007, com 31,3 milhões de cópias, segundo a Associação Brasileira de Produtores de Disco. Tal movimento não passou despercebido pela gravadora CanZion, com sede em Houston, que no ﬁnal de julho instalou-se no País. “No ano passado, vendemos cerca de 60 mil cópias através de distribuidores. Com nossa presença no País, agora a meta inicial é triplicar esse número no primeiro ano”, informou a assessoria de imprensa da gravadora. Além de impulsionar as vendas de Marcos Witt, fundador e presidente do grupo e quatro vezes ganhador do Grammy Latino, a gravadora também pretende contratar cantores nacionais e promover parcerias com cantores brasileiros e latino-americanos. O segredo desse mercado? Além da fé dos seguidores e da ajuda divina, ele também conta com uma vantagem: observa-se um índice de pirataria muito menor que no restante do setor. Aﬁnal, piratear, além de ilegal, é pecado!

WITT: CHEGADA AO BRASIL

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 17

MOVIMENTOS Amazon ainda não vai à Amazônia A COSTA RICA ESTÁ consolidando sua boa reputação como lugar para abrir call centers e recebeu recentemente o apoio da Amazon.com, que abrirá uma nova central de atendimento aos clientes no país. Com a medida, o gigante de vendas de livros on-line une-se a outras transnacionais que escolheram a Costa Rica para o mesmo ﬁm. A lista já inclui IBM, Microsoft, Procter & Gamble, Hewlett- Packard e Intel. O novo projeto criará 300 novos postos de trabalho e permitirá à Amazon. com dar melhor atenção a sua clientela radicada nos Estados Unidos. “A Costa Rica tem o mesmo fuso horário, o que é bom para nossos clientes da América do Norte”, diz a porta-voz da Amazon.com, Patty Smith. Mas a medida não é um preâmbulo para a abertura de um novo site para atender o público latino-americano. Apesar de estar sempre explorando a possibilidade de entrar em novos territórios, a empresa atualmente concentra esforços em melhorar suas operações já existentes nos Estados Unidos, no Reino Unido, na França, Alemanha, Japão e Índia. ANTONIO MARÍA DELGADO / MIAMI

Chope legal A MEXICANA FEMSA chegou na frente para aliviar a sede dos brasileiros que sofrem com o recente aumento das restrições para motoristas pegos alcoolizados, conhecido como lei seca. Foi a primeira a lançar no País, dia 22 de agosto, o chope Sol com teor alcoólico zero. A novidade é exclusiva ao Brasil, e a princípio estará limitada a cinco capitais: São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba e Belo Horizonte. A empresa não revela estimativa de vendas da bebida no País verde-amarelo; tampouco se pretende estendê-la a outros mercados latino-americanos. O certo é que, se cair no gosto dos brazucas, terá uma ajudinha para saciar sua própria sede, dessa vez de mercado, já que ocupa o quarto lugar no ranking das cervejarias do país, com menos de 8%. SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

BARRAGÁN E ESCOBAR, FAZENDO ECO

Negócio capacitado “NO TELEFONE, LHE TRATAM COMO UM IGUAL”, resume Mario Escobar, um dos fundadores da empresa de serviços de call center Eccos, que nasceu com uma proposta de inclusão de deficientes físicos vítimas do conflito armado na Colômbia. O negócio surgiu de uma idéia de Escobar e sua companheira universitária Johana Castro, aos quais se somou Germán Barragán, como gerente-geral. Também se incorporaram organizações sociais como Corporación Suma Social, Fundación Diego y Lía, e a rede de supermercados local Alkosto Ltda, que além disso é uma das principais clientes da empresa. A Eccos oferece ajuda psicológica, treinamento e, posteriormente, trabalho em seu próprio call center. Recentemente, a empresa obteve o quarto lugar em uma premiação da Harvard Business School para planos de negócios. “O problema dos call centers é a alta rotatividade de pessoal, o que dificulta investimentos em capacitação e leva à prestação de um serviço de menor qualidade”, afirma Escobar, atualmente membro do conselho da empresa. “A ajuda psicológica e o treinamento estimulam uma maior lealdade e nos permitem oferecer maior qualidade.” De fato, muitos beneficiários da Eccos foram conquistando posições de liderança em outros call centers. EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

18 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

MOVIMENTOS Oferta milionária

vai

APESAR DAS MUITAS dúvidas que os investidores mantêm sobre o Equador, a mineradora canadense Kinross apresentou uma oferta de compra de US$ 1,2 bilhão pela também canadense Aurelian Resources, dona da concessão da megajazida de ouro Fruta del Norte, localizada perto da fronteira entre Equador e Peru. A oferta da Kinross, que tem operações no Chile, Brasil, nos Estados Unidos e na Rússia, vence em 3 de setembro. Na data, os acionistas da Aurelian pretendiam anunciar se aceitam a proposta, que já fez suas ações subirem 40% na Bolsa de Valores de Toronto. Apesar de o Equador ainda estar avaliando uma nova Lei de Mineração que promete ser muito mais restrita que as normas atuais, a Fruta del Norte tem ouro suﬁciente para animar a Kinross a assumir o risco. São 13,7 milhões de onças de ouro em reservas inferidas, e a cifra poderia ser muito maior, porque os geólogos da Aurelian suspeitam que, devido a uma falha geológica, o depósito pode ter se partido em dois. A outra metade, se existe, estaria localizada a uma maior profundidade e poderia conter quantidade semelhante de ouro. MARÍA TERESA ESCOBAR / QUITO

EDITADA POR AMÉRICAECONOMÍA

Como estou ligando? OS CHILENOS GOSTAM de pirulitos, enquanto argentinos e brasileiros preferem conchas. Não estamos falando de preferências culinárias, mas de celulares. No Chile, como em grande parte da Europa, os modelos de celular mais vendidos são os candybars, ou seja, com o teclado exposto, enquanto argentinos e brasileiros, como os norte-americanos, preferem os modelos slider ou clamshells, segundo informe divulgado recentemente pela empresa de estudos de mercado GfK. O estudo ainda revela que o Chile possui um mercado de telefones e smartphones mais soﬁsticado que os outros dois países, em grande parte pelos baixos preços, graças à tarifas de importação mais baixas. O informe revelou que 86% dos telefones vendidos no Chile durante o mês de maio custaram menos de US$ 128. Na Argentina, esse percentual foi de 80% e, no Brasil, de apenas 56%. Outro fator de diferença é que no Chile as vendas variam por temporada. “O comércio de celular com MP3 e outros atributos mais soﬁsticados se concentram em dezembro”, diz Frans Janssen, gerente-geral da GfK Chile. CELULARES PARA TODOS OS GOSTOS.

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

vem

GABRIELI GALATERI

A Telecom Italia nomeou o presidente de seu conselho Gabrieli Galateri di Genola como presidente do conselho da TIM Brasil, acumulando os cargos. Com isso a companhia põe ﬁm aos rumores sobre quem ﬁcaria com o posto no Brasil. A presidência-executiva continuará com Mario Cesar Pereira de Araujo. O presidente Hugo Chávez nomeou o francês Bernard Mommer como representante da Venezuela na Opep. Mommer liderou as negociações para nacionalizar projetos de petróleo pesado e encabeçou em 2006 a negociação com as empresas privadas para a migração de seus contratos de operação a empresas estatais mistas. A brasileira Fátima Raimondi foi nomeada presidente da Ericsson no Brasil. Fátima é a primeira brasileira a assumir o posto, antes ocupado por suecos. Ela substitui Johan Wibergh. Patricio Parodi foi nomeado presidente do Instituto Chileno de Administração Racional de Empresas (Icare), substituindo Patricio Jottar. Já os chilenos Bernardo Larraín Matte e Fernando Echeverría Vial foram eleitos como novos diretores. A Associação Brasileira de Bancos de Investimentos (Anbid) nomeou Marcelo Fidêncio Giufrid como presidente, com mandato até 2010. Ele substituirá Alfredo Egydio Setúbal, vice-presidente do banco Itaú.

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 19

EVENT CO-HOSTED BY THE FOLLOWING ASSOCIATIONS / EM ASSOCIAÇIÃO COM:

The Event for the Local Brazilian Structured Finance Market. More than 150 Already Registered! Featuring Simultaneous Translation in English and Portuguese

Featuring Keynote Speakers:

The Event for the Local Brazilian Structured Finance Market

Alfredo Neves Penteado Moraes, President, ANDIMA (National Association of Financial Market Institutions- Brazil)

More than 80 Issuers and Investors Already Registered!

Érico Sodré Quirino Ferreira Chief Executive Ofﬁcer OMNI FINANCEIRA

Schedule Meetings in Advance of the Conference

Platinum Plus Sponsor:

Platinum Sponsor:

Featuring Simultaneous Translation in English and Portuguese

Gold Sponsors:

Silver Sponsors:

Bronze Sponsor:

REGISTER NOW! www.imn.org/esb1077/aem or Contact: Domingos Dias +1 212 224 3662 ddias@latinﬁnance.com IMN ~ Call: +1 212/768-2800 ~ Fax: +1 212/768-2484 ~ Email: mail@imn.org

MOVIMENTOS Franquia cafeinada A REDE MEXICANA de cafés Punta del Cielo quis unir dois fatores fundamentais para os apressados que gostam de tomar um bom café: rapidez e comodidade — no puro estilo Starbucks — com grãos mexicanos, de colheitas das regiões de Veracruz, Oaxaca e Chiapas. “É o mercado com o qual nos identificamos”, diz Pablo González, fundador da empresa, que parece ter acertado na escolha. Cinco anos depois de começar, o negócio conta com 65 lojas, e até o final do ano serão 82, com um crescimento anual de 30%. “Não tem sido fácil; crescemos com capital próprio, através de franquia e algum crédito”, diz. Este ano, o empresário conseguiu realizar o sonho de replicar o conceito em outros países. Já inaugurou a primeira loja em Madri, cuja franquia foi comprada pelo grupo espanhol Lorpa, e trabalha para abrir o segundo café em Valência, também na Espanha. “A Europa é um grande consumidor de café e, por isso, queremos conhecer esse mercado e seus concorrentes”, afirma.

PUNTA DEL CIELO: CONQUISTA DA EUROPA

ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIDADE DO MÉXICO

Cartão ideal

MESMO QUE NÃO PAREÇA, NEM TODOS OS SERVIÇOS SÃO IGUAIS

ESCOLHER CORRETAMENTE um cartão de crédito que combine com seu estilo de vida costuma ser um processo chato. Pegar o primeiro que aparece, porém, pode significar um golpe nas finanças. Essa é a tese que gerou a criação do portal mexicano Kardmatch, que oferece uma ferramenta gratuita que ajuda na escolha do cartão que se adapta ao perfil financeiro do usuário, entre as 120 alternativas existentes no México. Através de dados como renda mensal, uso estimado, montante esperado de financiamento e perfil financeiro, o portal define um produto ideal. O site permite ainda que a solicitação do cartão seja feita on-line. A ferramenta supõe benefícios aos usuários, e também às instituições financeiras. “A pessoa que indicamos ao banco será um cliente mais responsável e consciente do produto que está contratando”, diz Mauricio González, vice-presidente de Operações da Kardmatch. No México, somente 2% dos cartões emitidos no país foram adquiridos pela internet, enquanto nos Estados Unidos, onde outros portais oferecem o mesmo serviço, a cifra é de 35%. Kardmatch também planeja se expandir em breve para Argentina, Brasil, Chile e Colômbia. MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

ALIMENTOS: COMO ALIVIAR A CRISE

Além do aumento de preço OS ALTOS PREÇOS dos alimentos condenarão 26 milhões de latino-americanos a um estado de extrema pobreza, se os países da região não conseguirem aumentar a produção para conter a alta nos preços dos produtos básicos como o trigo, o arroz e a soja. A conclusão é de um informe do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O Haiti encabeça a lista de países de maior risco, por ser um importador de grandes quantidades de alimentos. Na seqüência estão Peru, Nicarágua, El Salvador e Honduras. Os países em melhor posição seriam Bahamas, Chile e República Dominicana. O Brasil está em nono lugar entre os de menor risco. O BID aplicou a mensagem sem anestesia: “Os países necessitam ampliar seu investimento em programas sociais de proteção para aliviar o impacto da crise”, segundo Suzanne Duryea, uma das pesquisadoras encarregadas do estudo. O chamado é forte. Entre janeiro de 2006 e março de 2008, os preços mundiais dos alimentos subiram em média 68%. ANTONIETA CÁDIZ / WASHINGTON

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 21

Excelência Sabem fazer bons negócios em ambientes cada vez mais competitivos. Com suas estratégias, demonstraram visão de futuro. Ou defenderam a transparência no mundo dos negócios. Estes são os 17 nomes que AméricaEconomia elegeu este ano como os de maior destaque da região. Conheça suas histórias e saiba por quê.

José Rubens de la Rosa

Carlos Brito

Laércio Cosentino

Daniel Servitje

Gerardo de Nicolás

Gustavo Gropocopatel

Max Novoa

Guillermo Larraín

Alberto Alemán

Luc Gerard

Manuel Medina Mora

Juan Rendic

José Alberto Zuccardi

Luis Bakker

José Alberto Vélez

Alberto Vollmer

Rodrigo Paz

Ilustrações: Rodrigo Díaz Carrizo

8 DDEE SSETEMBRO, ETE TEMBR TEMBR M O, 200 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOMIA M 23 2

Excelência Exc Excel E xcelê elên elê ênc ên ncciia nc ia 2 20 2008 008 008 00 08

José Rubens de la Rosa CEO Marcopolo, Brasil

ROTA EMERGENTE Solange Monteiro

osé Rubens de la Rosa não gosta que digam que a marca de sua atuação como CEO da fabricante de carrocerias de ônibus Marcopolo seja a internacionalização. “Ser globalizada é uma característica da companhia como um todo. A primeira venda externa da Marcopolo foi em 1961, para o Uruguai, e hoje exportamos a cem países”,

24 AMÉ 24 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RI AEC AECONO ON NOMIA NO MIA A / 8 DE DE SETE SSETEMBRO, ETE ETEMBR TTEMBR MB O, MB O 200 20088

lembra. Mas não se pode negar que, nesse exercício de olhar para fora das fronteiras nacionais, o executivo, há oito anos no cargo, já ganhou uma especialidade: a de focar-se nos mercados em desenvolvimento. Isso é o que refletem os últimos passos dados pela Marcopolo, ao garantir presença em países como a Rússia, onde

Excelência Exc Excel E xcelê elên elê ênc nci nc cia ia 2 20 2008 0 00 008 08 08 opera duas unidades desde 2007, e a Índia – este último pelas mãos da gigante Tata, que resultará na maior fábrica de ônibus do mundo, com início de operação marcado para o final deste ano e capacidade de produção anual de 22 mil unidades. Só para se ter uma idéia, em 2007 a produção total da empresa – que inclui a das fábricas em Portugal, México, Colômbia, Argentina e África do Sul – foi de 17,8 mil unidades, ainda que de modelos de maior porte que o estimado para a operação indiana. A última parada da Marcopolo nesse roteiro emergente foi o Egito, onde a empresa fez uma parceria com a local GB Auto, para a criação da GB Buses. Com investimento previsto de US$ 50 milhões em três anos, a brasileira terá 49% do capital social da empresa que começará a operar em julho de 2009, com previsão de atingir capacidade de produção de 5 mil unidades anuais em cinco anos. A atratividade despertada pelo mercado dos países em desenvolvimento é simples de explicar. “Há uma combinação de perfil de renda, de distribuição geográfica e de população que os tornam apetitosos para a Marcopolo, além de prioritários, já que os mercados desenvolvidos usam ônibus em níveis diferentes.” Quem observa o mercado compartilha o otimismo do executivo. “Na Rússia, a produção é de 25 mil unidades ao ano, das quais Marcopolo quer ganhar 30%. Na Índia, a frota atual é de 600 mil unidades. Imagine o que é o potencial de renovação no país”, exemplifica Marco Savalle, da Coinvalores, em São Paulo. Para Álvaro Cyrino, do Núcleo de Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais, essa estratégia ousada da Marcopolo, de expandir-se rapidamente em um mercado de grande concorrência, encontra apoio em importantes vantagens competitivas da companhia. “A empresa tem uma grande capacidade tecnológica, é uma das únicas a produzir carrocerias para todas as plataformas, sejam elas Mercedes ou Scania, por exemplo. Além de uma organização da gestão industrial que possibilita replicar seu modelo a outros países de forma rápida e eficaz, características também de outras grandes brasileiras como Gerdau e Sabó”, diz. “Além disso, soube posicionar sua marca, ter uma identidade própria como player global”, afirma Cyrino, apontando o risco de, nessa indústria, ser jogado ao purgatório de ser apenas um fornecedor a mais. “Isso espremeria suas margens e eliminaria a possibilidade de construir valor agregado.” Outro fator que colaborou com a agilidade da Marcopolo foi a escolha de fazer joint ventures com empresas locais, nas quais não possui a maioria da propriedade. “Nós nos posicionamos como o sócio que leva a tecnologia de produto e processo, e buscamos parceiros que colocam o produto, dão todo o respaldo político-institucional em cada mercado”, afirma. De la Rosa. “Nada impede que compremos uma participação maior no futuro, mas nem estamos pensando nisso, nem sabemos se o sócio gostaria de vender.” Para os analistas, tal alternativa ainda traz o benefício da redução de riscos. “A empresa fica menos vulnerável a uma crise econômica localizada”, diz Christian Klent, da corretora Solidus, em Porto

Alegre. “É uma conseqüência positiva desse processo, mas não o fizemos por causa disso”, diz De la Rosa. Seja como for, a linha de ação converge a uma meta clara.“Estimamos que no médio prazo dois terços dos negócios da Marcopolo venham de fora do Brasil”, afirma. Do faturamento de R$ 2,4 bilhões em 2007, 42% foram de vendas internacionais, incluindo as exportações.

Ajuste na engrenagem fato de o motor da internacionalização não desacelerar, entretanto, não livrou o time de De la Rosa da tarefa de fazer ajustes ao longo do caminho. O mais importante foi uma mudança em sua estratégia ao ver o dólar despencar em relação ao real. A empresa, que então se concentrava em exportar kits para que os ônibus fossem montados em suas operações estrangeiras, teve que dar um giro radical e começar a buscar fornecedores em outras partes do mundo para não minar sua competitividade. Agora, o esforço da Marcopolo é aumentar o nível de internacionalização de conteúdo de cada operação, sobretudo nas mais antigas como México (40%) e Colômbia (70%). E começar novas operações com praticamente 100% de internacionalização. “Dá mais trabalho e custo no início, mas afasta o risco de estar dependente de um só”, diz Klent. No Brasil, onde já domina 40% do mercado, apesar de o aumento de custos ter deixado sua marca no balanço, a Marcopolo também fez novos investimentos, de R$ 50 milhões, para fabricar 1,9 mil ônibus escolares para um programa do Governo Federal. “Mas o futuro está no exterior”, diz Cyrino, que ressalta a capacidade de De la Rosa em formar um corpo de diretores “que conhecem o mercado mundial e sabem fazer avaliações precisas”. Para ele,“é uma característica difícil de ser encontrada, sobretudo em setores maduros como o da Marcopolo, que oferecem mais resistências à internacionalização”. E se de resistência se trata, De la Rosa ressalta a falta de estímulo encontrada no próprio País para que mais empresas sigam a trilha da Marcopolo. “O arcabouço jurídico-legal que hoje existe não ajuda as empresas brasileiras a se transformarem em multinacionais”, afirma, dando exemplos. “A legislação fiscal não permite compensar perdas fora do País; apesar da Lei Kandir, que determina que as exportações deveriam ser isentas de ICMS, temos enormes dificuldades para receber esse dinheiro de volta.” Mesmo sem a estrada bem pavimentada, a Marcopolo segue seu caminho. Com o lema “fazer da empresa sinônimo de ônibus no mundo todo”, muitos se perguntam quando chegará à China com uma operação local. Segundo De la Rosa, a característica de regionalização torna difícil a busca de um parceiro com abrangência nacional no país, como a empresa quer. Mas ele segue tentando. “Hoje o foco é consolidar as operações recentes, mas somos como o explorador veneziano, não paramos.” Assim, é só uma questão de tempo para que a empresa inclua o dragão asiático na extensão do seu trajeto. Q

8 DDEE SSETEMBRO, ETE TEEMBR M O, 200 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOM MIA IA 25 2

Excelência 2008

Carlos Brito, CEO da InBev, Brasil

Louco por resultados Dubes Sônego, São Paulo

arlos Brito, CEO da InBev, tem em mãos uma oportunidade de ouro, que muitos executivos brasileiros gostariam de ter, mas pouquíssimos tiveram, até hoje. Depois de fechar a compra da maior cervejaria norteamericana e, de quebra, do mundo, ele poderá se consagrar como um dos executivos de maior prestígio do planeta. Para isso, terá que integrar com sucesso as operações de InBev e Anheuser-Busch sob a mesma estrutura, criando uma gigante com domínio sobre um quarto do mercado mundial de cerveja, faturamento anual acima de US$ 36 bilhões e produção de 460 milhões de hectolitros. Não será uma tarefa fácil. Mas, tampouco Brito está acostumado a tarefas fáceis. A aquisição da Anheuser-Busch foi

26 AMÉ 26 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RICAEC AECONO CONO NOMIA / 8 DE NO DE SETE SSETEMBRO, ETE ETEMBR TM MBR B O, BR O 200 20088

um exemplo disso. Além de convencer o conselho diretor de sua companhia a investir US$ 52 bilhões na compra, o executivo teve que dobrar a família controladora do negócio, uma dinastia empresarial de seis gerações, e acalmar os ânimos de funcionários, políticos e de parte da opinião pública dos EUA, todos preocupados com o destino de milhares de empregos e magoados pela transferência a estrangeiros de uma marca que é quase parte da identidade nacional, a Budweiser. Outras grandes cervejarias norte-americanas, como a Miller Brewing e a Adolph Coors, foram adquiridas por empresas estrangeiras, na última década. Os nomes citados, por exemplo, passaram às mãos da sul-africana South African Breweries e da canadense Molson, respectivamente. Mas nenhuma de-

Excelência Exc Excel E xcelên elên elê ênc ênc nci ciiaa 2 20 2008 0 00 008 08 08

las tinha o carisma da centenária Anheuser-Busch, primeira cervejaria do país a alcançar distribuição nacional, com a marca Budweiser, e a utilizar o processo de pasteurização para conservar a bebida, permitindo a venda em larga escala, em garrafas. A comoção foi tão grande que levou Brito a assumir um papel que não costuma nem gosta de representar, o de porta-voz, garantindo em entrevistas que nenhuma das doze fábricas nos Estados Unidos seria fechada. O caminho de Brito até o topo também foi longo e cheio de desafios. Depois de passar por Shell, Daimler-Benz, o executivo fez um MBA na universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e, na volta, foi contratado pelo Banco Garantia. Poucos meses depois, em 1989, o banco compraria a cervejaria Brahma e ele seria um dos indicados para ajudar a tocar o negócio. Passou pelo comando da área de refrigerantes e esteve à frente da área de vendas de cervejas, durante o período de integração com a Antártica, após a compra da cervejaria, em 1999, que deu origem a AmBev. Seria ainda diretor de operações, responsável pela cadeia de fornecedores e recursos humanos, antes de assumir a direção geral da nova companhia. Com a fusão com a Interbrew, em 2004, que resultou na criação da InBev, recebeu o comando da América do Norte e, pouco depois, alcançou o cargo de CEO, posição na qual negociou a compra da Anheuser-Busch. Do ponto de partida ao atual momento de sua história dentro da InBev, foram quase 20 anos. Sua gestão à frente da InBev foi marcada por um forte programa de redução de custos, que fez o lucro da companhia mais que dobrar, entre 2005 e 2007, passando de 0,9 bilhão de euros para 2,2 bilhões de euros. Funcionários foram demitidos e benefícios de executivos cortados, num regime espartano do qual não escapou nem mesmo o salário de Brito, considerado baixo se comparado ao de outros executivos de seu nível. Em 2007, ele obteve rendimento de pouco mais de 4 milhões de euros. Mas, do total, apenas 850 mil euros de salário fixo. O restante veio como bônus por metas alcançadas. Se tais feitos despertaram qualquer traço de vaidade em Brito, porém, ele não o manifesta publicamente. Mesmo sendo um dos principais responsáveis pela criação de uma das maiores companhias de bens de consumo do mundo, o executivo permanece avesso a entrevistas, em especial sobre detalhes de sua vida pessoal. Levando-se em conta o estilo pragmático e focado em resultados que o caracteriza, não chega a ser surpresa. O que não gera negócios, não interessa. Brito é, em outras palavras, um trator. Há quem diga que tal característica se deva muito ao ambiente no qual foi forjado. Formado em engenharia mecânica na Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, a mesma escola onde se formaram Antônio Maciel Neto, ex-presidente da Ford do Brasil, e Maurício Botelho, da Embraer, é lembrado por ex-professores, como Nísio Brun, como um aluno sério e muito compenetrado.

À frente da InBev, Brito duplicou o lucro da companhia em apenas dois anos. Mas, longe de ser brilhante. “Ele saiu no meio do curso para fazer um estágio na Alemanha, e, na volta, completou a formação na faculdade, sem nenhum problema. É tudo o que posso dizer”, diz o professor. Especialistas em recrutamento de altos executivos, como Marcelo de Lucca, diretor-executivo da Michael Page Executive Search, e Darcio Crespi, sócio-consultor da Heidrick & Struggles, porém, concordam que Brito é um dos exemplos mais bem acabados de adaptação ao estilo de gestão característico das empresas comandadas pela GP Investimentos, dos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, ex-donos da AmBev e, hoje, sócios administradores da InBev. “Ele é um administrador com boa visão estratégica de negócios, mas grande parte do mérito é do grupo GP, que consegue formar pessoas assim. Eles têm um estilo agressivo, caracterizado por um foco fanático em resultados, corte de custos e pela tentativa de alcançarem uma posição de predominância nos negócios em que estão envolvidos”, diz Crespi. “É uma cultura meritocrática, arrojada, de excelência e absolutamente competitiva, o que, do ponto de vista externo, é muito positivo. Alguns dos principais diferenciais do Brito estão calcados em características como essas”, diz de Lucca.

Sem meta, sem bônus m exemplo de quão pragmáticos e meritocráticos os executivos da empresa podem ser, segundo Lucca, é o modelo de concessão de bônus da AmBev, normalmente ancorado em metas bastante arrojadas. Em anos em que os objetivos gerais da companhia não são alcançados, executivos que cumpriram suas metas individuais não recebem bônus por elas. “E ninguém fica inventando historinha para explicar por que não alcançou a meta. Não alcançou e pronto. Todos vão pagar por isso. É uma cultura que, de modo geral, ou se ama ou se odeia. Não há meio termo”, diz o headhunter. Brito, ao que parece, ama. Persistente, focado em resultados e ainda jovem (tem 48 anos de idade), tudo indica que não precisará fazer mais do que manter a coerência apresentada ao longo de sua história para garantir um lugar de destaque no hall de executivos de classe mundial. Já andou mais de meio caminho. Falta agora encerrar com chave de ouro para, quem sabe, ao final da carreira, abrir uma cerveja gelada, com a sensação de dever cumprido. Q

8 DDEE SETEMBRO SETE TEMBR MBROO 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AEECONO AEC ONOMIA NOM MIA IA 27

Excelência 2008

Laércio Cosentino, presidente da Totvs, Brasil

O multiplicador Solange Monteiro

m 1978, Laércio Cosentino começava sua carreira como estagiário no birô de processamento de dados Siga. Em cinco anos de trabalho, convenceu o chefe a montar uma nova empresa, em parceria com ele, para explorar o segmento de software. Nascia a Microsiga. Daí em diante, já com status de empresário, não parou mais: testou o mundo das franquias, atraiu um fundo de investimentos para o negócio, recomprou as ações e levou a sua empresa, então rebatizada de Totvs (totalidade, em latim) a ser a primeira do setor de TI a abrir capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). E em 2008, com trinta anos de experiência acumulados, Co-

28 AMÉ 28 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RICAEC AECONO CONO NOMIA NO I / 8 DE DE SETEMBRO, SETEMBR SETE ETE TM MBR B O, BR O 2008 2008

sentino supreendeu novamente o mercado: tornou a Totvs a maior empresa de software do Brasil, segunda das Américas e nona no ranking mundial, ao anunciar a incorporação de sua maior concorrente, a catarinense Datasul, fundada em 1978 pelo engenheiro Miguel Abuhab. Com essa cartada, Cosentino agora terá em suas mãos uma empresa com receita líquida anual de cerca de R$ 780 milhões, 21 mil clientes em 18 países ao redor do globo e valor de mercado estimado em R$ 1,6 bilhão. “A Totvs já vinha registrando um crescimento orgânico anual acima de 20%, nos últimos anos. Com a aquisição, agora, a empresa

Excelência Exce Excelê E xccelênc x elên lêncciia a 20 2008 200 008 08 08 estará mais robusta e terá maior poder de fogo para competir no mercado de software aplicativo”, afirmou um feliz Cosentino à AméricaEconomia por telefone, em São Paulo, momentos depois da reunião com investidores da Datasul que confirmou a fusão das empresas, em 19 de agosto. A compra foi avaliada em R$ 700 milhões. Pelo acordo, os investidores da Datasul receberão ações equivalentes a 14,3% da nova Totvs, mais R$ 480 milhões em dinheiro. A operação ainda implica a incorporação temporária da Datasul por uma sociedade de capital fechado da Totvs chamada Makira. Posteriormente, a Makira será incorporada à Totvs. Para bancar o negócio, a Totvs contou com a aprovação de um crédito de R$ 405,5 milhões do BNDES, dos quais R$ 200 milhões foram captados em debêntures conversíveis em ações subscritas através do BNDESPar. O restante será financiado. O negócio realizado pela companhia é considerado uma referência não somente por marcar a consolidação do mercado entre grandes fabricantes nacionais de sistemas de gestão – e em um ano em que o mercado de TI esteve prá lá de aquecido para fusões e aquisições. A união Totvs – Datasul também é considerada um marco na história do mercado de capitais brasileiro, por envolver duas companhias sem um controlador majoritário. Nesses casos, para que a fusão seja possível, é preciso arrebanhar tantos investidores quantos forem necessários para que o grupo favorável ao negócio tenha a maioria dos votos no Conselho de Administração. No caso da Datasul, por exemplo, além do apoio de seu presidente, Abuhab, que possuía cerca de 35% do capital da empresa, ainda foi preciso convencer outros acionistas dos benefícios da fusão para que fosse possível se chegar a um nível de aprovação de 50% do capital mais uma ação. Para vários analistas, essa fusão abriu a possibilidade de teste de novas situações possibilitadas pelo Novo Mercado, e deu aos acionistas minoritários brasileiros a oportunidade de se exercitarem no papel de atores relevantes nos conselhos de administração, algo raro no Brasil. É um acontecimento que dá fôlego à esperança de que um dia o País alcance o nível de ativismo encontrado em outros mercados, como o dos Estados Unidos e da Europa, onde as transações relacionadas a empresas de software, em sua maioria, não possuem controlador definido. A tão delicada fase de adaptação entre culturas de empresas que se submetem à fusões parece não preocupar o empresário. “Todo processo de integração sempre gera um aprendizado: nós vivemos isso quando compramos a mineira RM, por exemplo, e a Datasul tem outras dez aquisições nas costas”, diz Cosentino. “Ou seja, são duas empresas maduras, e já estávamos trabalhando a respeito desde o anúncio do fato relevante.” No mercado, apesar de processos de fusão sempre gerarem expectativas, os analistas ponderam que a complementaridade das atividades de cada empresa joga a favor do sucesso. Enquanto a Totvs se concentrou até hoje mais no segmento de pequenas e médias empresas, a Datasul se focou

A jogada de Cosentino é considerada por analistas um marco para o mercado de capitais brasileiro. nos negócios de maior porte. Como líder da maior fabricante de sistemas de gestão empresarial do país, o único lamento de Cosentino agora é de ter menos tempo para dedicar-se a seu hobby predileto: cozinhar. “Temos um espaço gourmet em nossa sede, onde às vezes cozinhamos para clientes, e que se tornou um grande ponto de relacionamento”, conta. Quem sabe, uma tática a mais dentro da vencedora estratégia de conquista de novas contas. Só para se ter uma idéia, de abril a junho, por exemplo, estima-se que a companhia tenha conquistado seis novos clientes por dia. “Se tivesse tempo para comemorar a fusão? Acho que prepararia uma costeleta de cordeiro com arroz siciliano, acompanhados de um bom vinho italiano”, imagina. Embora o negócio principal de empresas como a Totvs sejam as licenças de software, a empresa tem registrado uma participação cada vez maior de serviços no faturamento. Afinal, os contratos – sejam eles de implementação dos sistemas, ou de manutenção e suporte, que podem chegar a oito ou dez anos – são o elo que atrela seus clientes à empresa de forma mais permanente. “Isso é um fato, mas temos que nos dedicar ao nosso, e por isso o foco sempre será o software”, afirma Cosentino. “Somente com a geração de novos negócios é que possibilitaremos a expansão da prestação de serviços.” E ainda há mais espaço para Cosentino? “Fizemos o que tinha que ser feito aqui; mas ainda há regiões fora do país cuja consolidação é interessante, como México, Argentina e Portugal”, avisa. O empresário lembra que, em se tratando de América Latina, a empresa já atua há dez anos na região, e que a intenção natural é intensificar esse processo. Outro ponto de sinergia com a Datasul, que este ano já tinha anunciado planos de abrir 15 lojas na região.

O foco da empresa agora pode ser a internacionalização E, quanto a Portugal, pode ser apenas o começo de um processo maior de internacionalização. Um projeto que poderia contar com o apoio do governo brasileiro, que ultimamente tem declarado seu desejo de que o País tenha uma forte empresa nacional em TI, sobretudo exportadora. Mais uma vez, a concorrência que se cuide. Q

8 DDEE SSETEMBRO ETE TEMBR M O 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AEC E ONO ONOMIA NOM MIA IA 29

Excelência Exc Excel E Ex xcelê x elên elê ên ncciia nc ia 2 20 2008 008 008 08

Daniel Servitje Montull, Diretor geral do Grupo Bimbo, México

Pão chinês Marisol Rueda. Cidade do México

omo a imensa maioria dos chineses, Chun Fang Yang cresceu acostumada à alimentação típica de seu país. Hoje, aos 40 anos, come arroz, soja, vegetais e carnes. Jamais pão e, raramente, lácteos. Por isso,

30 AMÉ 30 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RIICAEC A CONO ON NOMIA NO A / 8 DE DE SETE SSETEMBRO, ETE ETEMBR TTEMBR MB O, MB O 200 20088

se surpreende ao ver os jovens consumindo produtos tão estranhos que chegam do ocidente. “Tomam leite acompanhado desse novo tipo de panificação”, diz, referindo-se a produtos como bolos e pão de forma.

Excelência Exce Excelê E xxc xcelên elênc lênccia ia 20 200 2008 008 08 08 Por trás dessa mudança encontram-se empresas como a Bimbo, maior fabricante mexicana de pão industrializado, que há dois anos e meio iniciou sua incursão no maior mercado do planeta. E quer tirar o máximo proveito disso. Sob a liderança de seu diretor geral, Daniel Servitje, converteuse na primeira empresa mexicana a produzir em escala e vender produtos de panificação diretamente ao consumidor através dos supermercados chineses. Em uma transação de US$ 11,1 milhões mais a aquisição de uma dívida líquida de US$ 1,5 milhão, a Bimbo comprou em 2006 a empresa Beijing Panrico Food Processing Center. A operação chinesa forma parte de um plano que Daniel Servitje tem incrustado em sua mente há anos: ser o líder mundial em panificação. No primeiro semestre deste ano, o executivo avançou em sua ambiciosa estratégia ao posicionar o Grupo Bimbo na disputa pelo segundo lugar mundial, com US$ 3,77 bilhões em vendas. No mesmo período, a panificadora japonesa Yamazaki Baking obteve receita de cerca de US$ 3,76 milhões. O próximo objetivo será tomar fôlego para alcançar a gigante norte-americana Kraft Foods Inc., cuja divisão de snack registrou US$ 14,2 bilhões em vendas em 2007, e com quem Bimbo e Yamazaki competem na área de bolos, biscoitos e snacks. Servitje se propôs a alcançar a meta em 2010. E sua chegada à China, ainda que modesta, vai nessa direção. A Bimbo China possui uma fábrica e cinco centros de distribuição, quatro em Pequim e um em Tianjin. Seus mais de 50 produtos são comercializados através de uma rede de distribuição própria com mais de 180 rotas. Graças ao longo prazo de validade, esse produtos podem chegar a províncias como Mongólia e Tibete. Para a empresa, que está há 63 anos no mercado ocidental, os desafios são gigantescos. “A tradição da China em alimentos não favorece o consumo de pão, mas o mercado em si representa um potencial que deve ser avaliado pelas empresas interessadas em desenvolver esse tipo de produto”, diz Luis Ricardo Rodríguez, sócio da consultoria KPMG a cargo de comércio internacional e aduanas. Para começar, na China não existe a cultura do pão de forma, seu consumo é mínimo e os sanduíches e as torradas são vistos como alimentos ocidentais. Além disso, os chineses estão acostumados a consumir alimentos frescos. Comprar um pão embalado, ainda que seja do mesmo dia, é quase impensável, sobretudo para os mais velhos. Essa é uma das principais barreiras culturais que a Bimbo enfrenta no gigante asiático. Para sorte da companhia, os jovens estão mais abertos a provar novos produtos e o fato de muitos deles viverem em campus universitários, onde só há acesso a supermercados, fomenta a compra de bolos e pães embalados. O doce é outro desafio, já que na China não há muitos adeptos desse sabor. “Até poderia comer um bolo, mas não

gosto que seja doce”, diz a chinesa Rong Rong Zhang, de 24 anos. “Muita gente aqui pensa igual.” A experiência tem ensinado a Servitje que os gostos do consumidor mexicano, e a forma de conquistá-lo, são bem diferentes do de clientes de outras regiões. Por isso, a companhia desenvolveu um intenso programa de pesquisa e análise que resultou em um portfólio de produtos de panificação desenvolvido para o mercado chinês. Dessa lista constam uma torta de maçã que praticamente leva apenas o açúcar da própria fruta, e um rocambole com recheio de feijão doce. Quanto à distribuição, a Bimbo busca replicar o modelo de comercialização através das lojas de conveniência, que no México é bem-sucedido. “Chegar ao último rincão é difícil, e eles têm seu próprio sistema de distribuição”, diz José Eduardo Estrada, analista do Banamex. Diferentemente do México, onde a distribuição se faz em caminhões, na China é feita em motos ou bicicletas equipadas. Apesar da Bimbo não dar cifras exatas, afirma que a operação chinesa apresenta um crescimento de dois dígitos, que ainda assim não é representativa em sua operação global. A empresa espera fechar este ano com um crescimento total em vendas de cerca de 10% e margens estáveis.

Fatia do sul não foi apenas na China que o modelo de distribuição transformou-se em um desafio para Servitje. O mesmo aconteceu no Brasil, onde a empresa chegou em 2001. No País, pouco mais da metade das vendas é feita em redes de auto-serviço, onde há forte concorrência. No México, ao contrário, cerca de 80% de seus pontos-de-venda são lojas de conveniência, nas quais a Bimbo é dominante. “Além disso, no Brasil há uma guerra de preços”, diz Estrada. Em maio, a Bimbo deu outra mordida no mercado brasileiro ao comprar 75% da panificadora Nutrella Alimentos. Com isso, calcula-se que agora a mexicana possui uma participação de mercado de 40%. Além do Brasil, a Bimbo também fez aquisições no Uruguai e em Honduras. No México, onde se concentram 69% das vendas da empresa, os primeiros seis meses do ano foram difíceis, devido à alta de alguns insumos, o que pressionou as margens da companhia. O preço do trigo, por exemplo, aumentou em até 30%, no primeiro trimestre. Mas a Bimbo pôde compensar essas altas. “Chegaram a aumentar o preço de alguns produtos em cerca de 12%”, conta Estrada. Essa medida não é fácil de aplicar em mercados como o dos Estados Unidos e outros da América Latina, como o Brasil, devido à feroz concorrência. E, na China, isso simplesmente não funciona. Os concorrentes estão dispostos a baixar seus preços tanto quanto possam. Zhang, que já não descarta a idéia de provar um dos produtos da Bimbo, constata: “se o preço for baixo e o sabor for bom, eu os comprarei.” Q

8 DDEE SSETEMBRO, ETE TEMBR MBRO, MBR O, 200 2008 08 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA ÉRIC RICAEC RI AECONO AEC AE ON ONO NOMIA M 31 MI

Excelência Ex Excelê E xccelên xce x lênc lên ncci nci ciiaa 2 200 20 2008 008 08

A Homex se lança em novos mercados e começará a construir casas na Índia no ﬁnal deste ano. cabe no bolso do consumidor”, diz Carlos Hermosillo, analista da Vector Casa de Bolsa. Como construtora, a Homex se focou principalmente na construção de casas populares – entre US$ 17 mil e US$ 56 mil – e médias. “Nós colocamos nossa oferta de casas no Infonavit”, explica De Nicolás. O Infonavit é o Instituto Nacional da Vivenda para os Trabalhadores, e as hipotecas oferecidas por este instituto geram potenciais clientes para a Homex. Segundo De Nicolás, entre 1972 e 2000, o Infonavit entregou 1 milhão de hipotecas e somente em 2007 foram pouco menos de 500 mil. “Nos últimos anos tem crescido significativamente o grupo de trabalhadores que têm acesso ao Infonavit”, explica. “Antes, as pessoas se casavam e iam morar com os sogros; mas esses casos são cada vez mais raros.”

De olho no Brasil Gerardo de Nicolás, Diretor geral da Homex, México

Quem casa quer casa Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

lar da construtora mexicana Homex não é na Cidade do México nem em Monterrey. Está em Culiacán, estado de Sinaloa, no norte do país. “Aqui nascemos e aqui fundamos a empresa”, conta Gerardo de Nicolás (39), diretor geral da companhia. E aí ela ficará porque descobriu que a descentralização lhe proporciona um valor agregado. “Nossa vocação é a diversificação geográfica porque o mercado aqui é muito menor do que na capital ou em Monterrey.” De Nicolás trabalha na Homex junto com seu irmão mais velho, presidente do Conselho, e o mais novo, responsável pelas moradias de classe média. Atualmente a Homex é a empresa do setor com maior faturamento do país – US$ 16,22 bilhões em 2007 –, superando Casas Geo e Urbi. “Eles souberam identificar as necessidades de seus clientes e conseguiram oferecer um produto que

falta de hipotecas e a necessidade de casas para o setor de baixa e média renda são uma realidade que se repete na maioria dos países em desenvolvimento. “São populações jovens que estão casando ou se casarão nos próximos anos, em países que vêm de experiências de inflação alta e sem hipotecas. São sociedades que estão mudando”, diz. Por isso, a Homex está explorando outros mercados e já tem um projeto piloto na Índia, onde começará a construir no final do ano. “Estamos adaptando a arquitetura aos gostos locais”, diz De Nicolás, que conta que a companhia investiu US$ 10 milhões para fazer estudos para expansão em outros mercados. A Homex também analisa entrar no Brasil e em outros países latino-americanos. “Queremos que sejam países de um tamanho semelhante ao do México, devido à economia de escala”, afirma. O mais provável é que insistam no Brasil, devido às contínuas visitas e, segundo o próprio De Nicolás, porque “as hipotecas são um produto acessível a esse mercado”, condição fundamental para esse negócio. E não é só isso. Recentemente inauguraram um novo segmento de seus projetos, apostando no mercado de segunda casa para os turistas estrangeiros nos principais balneários mexicanos, com casas de alto nível. “Gerardo De Nicolás é uma pessoa sumamente dinâmica e determinada”, conclui Hermosillo, da Vector. Q

8 DDEE SSETEMBRO ETE TEMBR MBROO 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOMIA M 33 3

Excelência E Excelê Ex xcelênc ênci nccia ia 2 20 2008 008 08

Gustavo Grobocopatel, presidente de Los Grobo, Argentina

Concerto em soja maior José Crettaz, Buenos Aires

elo menos uma vez por semana, Gustavo Grobocopatel viaja de automóvel os 305 quilômetros que separam Buenos Aires do quartel-general do Grupo Los Grobo, em Carlos Casares, uma cidade com menos de 20 mil habitantes localizada no coração do fértil Pampa Úmido. A empresa aluga algumas discretas salas no terceiro andar do edifício da Bolsa de Cereais portenha, de onde seu presidente confere a agenda e volta ao povoado. Daquele lugar, onde através de grandes janelas é possível

34 AMÉ 34 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RICAEC RI AEECONO AEC ON NO OMIA MIA MI A / 8 DE DE SETEMBRO, SETEMBR SETE ETE TTEMBR MB O, MB O 2008 2 8 200

ver algumas plantações do grupo, Grobocopatel dirige uma empresa de origem familiar que faturava US$ 150 milhões em 2006, US$ 250 milhões em 2007 e este ano vai chegar aos US$ 400 milhões. A aposta para antes de 2010 é de US$ 800 milhões de faturamento, graças ao seu plano de expansão regional. Com operações consolidadas no Uruguai e Paraguai, a empresa desembarcou no Brasil em fevereiro deste ano e não descarta um movimento rumo à Colômbia. Nos quatro países do Mercosul, Los Grobo cultiva por volta de 160 mil

Excelência Excel E Ex x elên ênc ênc ncia ciaa 2 20 2008 008 08 hectares (dos quais somente 10% são próprios; o restante é alugado) e oferece serviços de logística, armazenamento, cobertura de preços e capacitação. Resignado com a instabilidade do setor agrícola argentino, Grobocopatel se entusiasma quando fala sobre o Brasil e se enrubesce quando questionado se sua experiência na Venezuela foi um fracasso, onde acaba de rescindir um contrato com a divisão agrícola da petroleira estatal Pdvsa. O fundo de investimento brasileiro PCP, “70 jovens entusiastas e empresários brasileiros”, segundo o empresário, desembolsou US$ 100 milhões por 20% da holding Los Grobo. Com essa injeção, a empresa está desenvolvendo a Los Grobo do Brasil, que acaba de comprar duas companhias locais: Ceagro, do Maranhão, dedicada à área de serviços, e Seleta, em Goiás, que industrializa a soja. Segundo o executivo, a filial brasileira vai faturar o mesmo que a sua parte argentina em menos de dois anos, e no médio prazo vai superá-la. “A companhia é realmente uma empresa do Mercosul: os acionistas são nossa família, que mantêm o controle; um grupo de jovens brasileiros, e Marco Guigou, do Uruguai”, diz o empresário. “Desenvolvemos atividades nos quatros países e temos uma administração que abriga o melhor da região em um negócio, a produção de alimentos, que integra o bloco comercial ao resto do mundo.” Estabelecida no Uruguai desde 2003 com a Agronegocios del Plata, sob a administração de Guigou, Los Grobo cultiva 40 mil hectares naquele país. No Paraguai chegou um pouco depois e já conta com mais de 10 mil hectares. Logo foi à Venezuela e, no final de junho, um chamado inesperado chegou da Colômbia. O próprio presidente colombiano, Álvaro Uribe, fez o convite para a empresa se instalar nos Llanos Occidentales, região em que o governo quer impulsionar a plantação de soja. “Viajamos por algumas horas, visitamos alguns projetos que já estão em funcionamento, passamos pelas planícies e analisamos o seu potencial”, conta o empresário. No início de 2007, o anfitrião foi o presidente venezuelano Hugo Chávez, com quem a companhia acertou um acordo de transferência de tecnologia para a Pdvsa Agrícola. Quase ao mesmo tempo que atendia ao convite de Uribe, o grupo desfazia o contato com a Venezuela. “Havia muitos entraves burocráticos que fariam o negócio correr com menos velocidade do que esperávamos”, diz. “A decisão foi de comum acordo e todos ficamos muito contentes.” Em terras bolivarianas, onde o uso de sementes transgênicas é proibido, a empresa de Carlos Casares deixou 5 mil hectares plantados com soja e milho e outros 20 mil hectares prontos para uma próxima semeadura. “Estive com Chávez somente uma vez, ele é muito simpático e carismático, e só falarei isso sobre ele”, se desculpou. Grobocopatel faz parte de um grupo de empresários agropecuários que saíram ao mundo para vender o seu know-how: a produção em grande escala com um pacote tecnológico que inclui sementes transgênicas resistentes à pragas e insetos, o

uso intensivo de fertilizantes e agroquímicos, e a aplicação de inovações locais. Talvez uma das maiores novidades no negócio agrícola tenha sido a diversificação do risco financeiro e climático – ao plantar em diversas áreas geográficas – e a terceirização da maior parte das atividades. A melhor carta de apresentação do agro argentino está nos números: a produção de grãos saltou de 45 milhões, em meados da década de 1990, para 95 milhões de toneladas, na última colheita. Antes do conflito governo-campo, projeções privadas previram para 2015 uma colheita de 120 milhões de toneladas.

O artista

uando não está viajando ou se reunindo com presidentes, Grobocopatel volta para a vida no povoado de Carlos Casares e deixa fluir sua outra grande paixão: a música. “Minha professora disse que vou muito bem nos negócios porque sou artista”, afirma. O empresário faz parte do trio Cruz del Sur, que interpreta canções folclóricas das planícies dos pampas, a mesma na qual a soja transgênica cresce de forma abundante. Até o ano passado, ensaiava durante a semana e se apresentava nos finais de semana. “Contratam-me, sou um profissional e fico ofendido se não me pagam. Ainda cobramos pouco”, diz. E não é brincadeira. O trio gravou dois discos, Paisajes e Pampa, este último distribuído no circuito comercial. Durante o conflito agropecuário que prejudicou o capital político dos Kirchner, Grobocopatel esteve na boca de todos. Tanto na do governo como na de um importante setor de produtores por fazer parte dos cartéis de grãos – como são conhecidos na Argentina os fideicomissos agropecuários que reúnem dinheiro de investidores geralmente alheios ao campo para investir na produção agrícola e aproveitar a tendência de alta dos preços internacionais – e de eliminar os pequenos produtores ao pressionar os preços de aluguel dos campos. Para muitos, Grobocopatel – que em 2006 lançou um fideicomisso com essas características, no qual diversos fundos de pensão realizaram investimentos – é sinônimo de cartel. Ele se defende com um ataque: “somos piores, somos criadores de pools, porque estimulamos que as pessoas se organizem em redes, algo que nos parece bom, inclusivo e responsável”, disse, enquanto tomava mate com croissant no café-da-manhã. Por conta das “dores de cabeça” que o fideicomisso de 2006 trouxe, Grobocopatel avisa que não vai mais lançar empreendimentos do gênero. Sobre a base original de seu modelo de negócio, e também o boom dos preços das commodities, o crescimento da Los Grobo – constituída como empresa em 1984, é explosivo. Suas metas são ambiciosas, mas não tão distantes para uma empresa que praticamente duplica suas vendas ano após ano. Q

8 DDEE SSETEMBRO, ETE TEMBR TEMBR M O, 200 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOMIA M 35 3

Excelência Exc Excel E xcelên xc elên elê ênc nciaa 2 200 20 2008 008 08

Membro de uma família do segmento de arroz, Novoa apostou em um negócio de maior valor agregado.

Max Novoa, presidente de Publimovil, El Salvador

O sócio Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

ara o salvadorenho Max Novoa, a chave para fazer negócios não está em buscar fornecedores, mas em criá-los. E o foco que tem garantido seu sucesso é gerar redes de acionistas diferentes para cada empreendimento no qual investe. Sua estratégia de integração vertical o levou a somar 14 sócios em oito países e 37 empresas em áreas tão variadas como produtos do “mercado da saudade” nos Estados Unidos – arroz, feijão em lata e batata criolla colombiana, para mencionar alguns –, franquias de comida e de roupa, transporte e agentes comerciais, entre outros. Mas sem dúvida o projeto que mais o apaixona é o Publimovil, empresa que oferece serviços publicitários alternativos e que fomentou a criação de outras nove empresas que lhe fornecem bens e serviços. Apesar de sua história no mundo dos negócios ter começado de forma tradicional, Novoa quis dar a ela um toque inovador. Novoa provém de uma família empresarial de El

36 AMÉ 36 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RI AEC AE ONO ON NOMIA NO MIA A / 8 DE DE SETEMBRO, SETEMBR SETE ETE TTEMBR MB O, MB O 2008 2008

Salvador, dona da Arrocera San Francisco, uma das mais tradicionais do país. E ainda que trabalhe na empresa há mais de 14 anos, decidiu apostar em negócios com valor agregado. “Dediquei-me ao consumo de massa e a partir daí foram surgindo oportunidades para criar projetos”, diz. “Como filosofia, digo que no final do dia não é preciso criar empresas, mas equipes, e encontrar as pessoas com as competências mais adequadas.” De fato, segundo Novoa, a Publimovil nasceu para que pudesse manter um vínculo com seu amigo de escola, José Tomás Peralta, e não exatamente para ganhar dinheiro. “Propus que inventássemos algo para criar uma obrigação de nos encontrarmos”, conta. Começaram há sete anos e hoje estão presentes na Guatemala, em El Salvador, Honduras, na Nicarágua, Costa Rica, no Panamá e no Peru. O objetivo da Publimovil é desenvolver projetos de publicidade alternativa que tenham um vínculo social. “Desenvolvemos billboards, mupis (módulos de publicidade iluminados), ônibus com TV, mas sempre focando na solução de necessidades urbanas”, diz Novoa. Atualmente, estão trabalhando com a prefeitura de Guatemala no programa de transporte público da cidade. “Os recursos disponíveis não eram suficientes. Então fizemos um projeto para doar toda a infra-estrutura metálica dos pedestres para as centrais de transferência onde as pessoas tomam os ônibus”, explica Novoa. Em troca, a Publimovil pode colocar publicidade nos veículos.

Complementos soma de tantos projetos diferentes resulta em vendas anuais de pouco mais de US$ 20 milhões. E com ela surgiram outros negócios complementares como Perfiles Internacionales, que fabrica estruturas metálicas e mobiliário urbano; Color Technology, que importa e comercializa matéria-prima para impressão digital, e Grupo Imobiliário D’Vida, dedicado à compra e aluguel de imóveis e outdoors 3-D. Segundo o salvadorenho Miguel Chévez, da Mach Consultores, “o arroz foi o capital semente do grupo industrial” de Max Novoa, que agora fatura mais de US$ 200 milhões. “Ele gera muita confiança entre seus sócios e gerentes, sabe delegar e pede resultados”, diz. Q

Excelência Exc Exce E xcelê x celên elên nci cia ciaa 2 20 2008 0 00 008 08 0 8

As investigações de Larraín revelam seu objetivo de fazer as regras de mercado serem cumpridas.

Guillermo Larraín, superintendente de Valores e Seguros, Chile

Tudo pela transparência Juan Pablo Rioseco, Santiago

economista Guillermo Larraín decidiu jogar com tudo pela transparência. Depois que a autoridade antimonopólio vetou a fusão entre a varejista Falabella e a supermercadista D&S, ele passou a investigar operações de bolsa de meses passados, relacionadas ao caso. O que encontrou? Um grupo de diretores e pessoas relacionadas à empresa que se aproveitaram do conhecimento que tinham sobre a operação para comprar ações poucos dias antes do anúncio da fusão ao mercado. O objetivo era lucrar com a óbvia alta das ações que acompanharia a notícia. Caso típico de uso de informação privilegiada. Claro, o grupo ganhou dinheiro. Mas Larraín lhes impôs uma pesada multa por isso. A primeira realmente significativa, segundo vários atores do mercado. O capítulo terminou com a renúncia de Hans Eben, um dos diretores mais emblemáticos da D&S, multado em US$ 16,5 mil. A sanção contou com o apoio da imensa maioria dos analistas, advogados e

inclusive empresários, que sabem que o uso de informação confidencial é uma prática observada entre altos executivos e empresários do país. Antes, suas sanções já tinham envolvido Sebastián Piñera, poderoso empresário chileno e candidato favorito para ser o próximo presidente do país. O objetivo de Larraín não é uma sanção pontual, mas fazer com que Chile se transforme em um mercado com alto nível de transparência, que, no longo prazo, nivele as regras do jogo e abra o caminho da confiança para a chegada de investidores de todas as partes do mundo. “O uso de informação privilegiada não é uma prática generalizada no Chile, mas existe e queremos que Santiago seja uma praça bursátil relevante, e por isso é necessário combatê-la com força”, afirmou Larraín, ao explicar a sanção. “O funcionamento do mercado de capitais é afetado negativamente quando as empresas e os executivos não administram a informação confidencial prolixamente.” Já existe um projeto de lei para reformar as faculdades da SVS, que se transformaria na Comissão Nacional de Valores e Seguros. A iniciativa inclui a criação de um Conselho Diretivo de quatro membros para decidir sanções e simplificaria processos, além de permitir que o acompanhamento das investigações fosse mais transparente e acessível. Além disso, Larraín decidiu aproveitar o caso como exemplo e elaborar uma circular interna para evitar o uso de informação privilegiada dentro da própria SVS, cujos funcionários têm acesso a milhares de dados de todas as empresas do mercado. A experiência de Larraín é um marco. Mestre e doutor em Economia pela Delta-EHESS de Paris, coordenador de política econômica do Ministério da Fazenda entre 1997 e 2000, gerente de estudos do BBVA no Chile entre 2000 e 2003, e superintendente da Administradora de Fundos de Pensão (AFP) entre 2003 e 2006, conhece os desafios da globalização. Uma de suas obsessões é a integração do mercado de capitais com o exterior. Sobretudo com os países vizinhos. Inclusive, no final de julho, viajou ao Brasil, com uma delegação de empresários, onde se reuniu com conselheiros da recém-fundida Bovespa, para trocar experiências. Sua idéia é que cada vez mais companhias arrecadem capital no país através de aberturas à bolsa ou emissões de dívida. Não importa de onde venham. “Temos que servir também a empresas de países vizinhos, facilitar seus processos de crescimento”, declarou à mídia. E, o mais importante, tem claro que sem transparência não conseguirá. Q

8 DDEE SSETEMBRO, ETE TEMBR TEMBR M O, 200 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOMIA M 37 3

Excelência Exc Excel E xcelên xc elên elê ên nccia nc ia 2 ia 20 2008 008 00 08 8

Alberto Alemán, Panamá Administrador Autoridade do Canal do Panamá

Engenheiro interoceânico Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

o dia 15 de agosto de 2014 o Canal de Panamá comemorará 100 anos de vida com outra cara: suas novas eclusas, que atualmente são construídas, já estarão prontas. E apesar de que até lá Alberto Aléman

38 AMÉ 38 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RI AEC AECONO ON NOMIA NO MIA A / 8 DE DE SETEMBRO, SETEMBR SETE ETE TTEMBR MB O, MB O 2008 2008

já não estará mais no cargo que hoje ocupa (sua gestão se encerra em 2012), será um dos mais entusiasmados convidados para a festa. Em 1996, assumiu como administrador da Comissão do

Excelência Exc Excel E Ex xcelê x elên elê ên ênc nccia nc iaa 2 200 2008 008 08 Canal do Panamá – agência federal dos Estados Unidos – e com a transferência da organização à República do Panamá, desde 1998 tem um posto semelhante, na Autoridade do Canal do Panamá (ACP). Assim, é o principal gestor de todas as mudanças que envolveram a volta do canal às mãos panamenhas. “Penso que a transição foi um sucesso para os dois países em termos de como aconteceu”, afirma Alemán. “Houve dificuldades, mas estas foram sendo administradas.” Alemán chegou ao Canal quase por casualidade. Como engenheiro, trabalhava em uma empresa de construção e foi convidado pela Comissão do Canal para revisar uns estudos sobre as condições para entregar a obra ao país em 31 de dezembro de 1999. “Consideraram meu nome devido ao que estava fazendo, e fui indicado ao governo norteamericano pelo presidente Ernesto Pérez”, conta. Assim, em 1998, com os últimos dois anos dos Estados Unidos a cargo do Canal, ganhou o chapéu de capitão de ambas as instituições. “O importante era desenvolver a normativa panamenha para administrar o Canal e, paralelamente, avançar com a transição.” Sua primeira nomeação durou sete anos e, em 2005, foi reeleito para igual período, o que pela atual norma não poderá se repetir. Depois de oito anos sob a direção panamenha, o balanço da atividade do Canal é bastante positivo. “Os EUA administravam com um conceito diferente”, avalia. “Para eles, era uma instituição com balanço zero.” Dessa forma, durante os anos de domínio norte-americano não se registrou lucro importante, e só se cobrava dos clientes para cobrir gastos e investimentos. “Desde que se tornou panamenho, o lucro para o país é muito maior do que em todo o período de administração dos EUA”, diz Juan Carlos Moreno, analista da Comissão Econômica para América Latina e o Caribe (Cepal), na Cidade do México. Segundo Alemán, para o Panamá o Canal é um negócio que “representa uma estrutura que tem de gerar lucro ao país e maximizar o valor da rota e da posição geográfica do Panamá”. E a principal rota para o Canal é a que vai do Nordeste da Ásia à costa leste dos EUA, que concorre com o sistema intermodal norte-americano. Enquanto em 2000 o canal dominava 11% desse mercado, hoje já representa 40%. “Começamos a entender que era um negócio que servia a múltiplos segmentos”, diz Alemán. Uma das principais mudanças implementadas por Alemán na Autoridade do Canal do Panamá foi segmentar o mercado em diferentes tipos de barcos, já que as necessidades são diferentes entre um de carga e outro de passageiros, por exemplo. A ACP estabeleceu diferentes tarifas e criou um sistema de reservas para o uso do Canal. “Quando se reserva um dia, se garante a passagem para o próprio dia”, afirma Alemán. “Antes, quem chegava primeiro passava.” As reservas podem ser feitas com até um ano de antecipação, o que no caso de cruzeiros é muito importante, pois

as empresa têm de seguir um itinerário estabelecido com seus turistas a bordo. A isso se agrega a cada vez maior importância do Panamá como centro logístico e de distribuição para a América, já que é o único país da região que conta com um porto no Pacífico e outro no Atlântico, a poucos quilômetros de distância um do outro. “Em 1995, os portos panamenhos movimentavam 200 mil contêineres ao ano; em 2007, foram mais de 4 milhões”, conta Alemán. Além disso, o Panamá tem a zona livre mais importante das Américas, incluindo em suas instalações um grande centro de distribuição. Somado a tudo isso e com um papel protagônico está o projeto em curso da ampliação do Canal do Panamá que envolve investimentos de US$ 5,2 bilhões. O valor inclui a construção de dois complexos de eclusas – um no Pacífico e outro no Atlântico –, a escavação de canais de navegação e a elevação do nível máximo de funcionamento do lago Gatún. Tudo isso permitirá um maior acesso de embarcações e a entrada de barcos Post-Panamax, com tamanho superior ao suportado hoje pelo Canal. A mudança gerará importantes avanços para os negócios. “O Canal do Panamá tem sido muito importante para o comércio marítimo”, afirma Roberto Sánchez de la Vara, coordenador do mestrado de Estudos Empresariais da Universidade Iberoamericana. “Agora chegou a seu ponto de saturação e é necessária a ampliação que se está levando a cabo.”

Financiamento para crescer ara Alemán, a chave do sucesso da operação tem sido ver o Canal como uma empresa que tem de entregar serviços de acordo com as necessidades dos clientes e, por sua vez, cobrar por estes, além de melhorar as condições de funcionamento, sem gerar dívidas. Apesar de até recentemente não ter solicitado nenhum empréstimo, o Canal o fez agora, pela primeira vez, para financiar as atuais obras. A captação foi aprovada por 78% dos cidadãos que participaram do referendo nacional para votar pela ampliação do Canal. “Foi um trabalho intenso, de comunicar ao país a importância e os benefícios disso para o Panamá.” Espera-se que a ampliação gere um aumento no tráfego de 279 milhões de toneladas no ano fiscal de 2005 para 510 milhões de toneladas em 2025, ou seja, um aumento de 82%. Espera-se ainda que a contribuição direta do Canal ao país, em impostos, também siga aumentando. “Nos primeiros sete anos de administração panamenha, entregamos ao país mais dinheiro do que os Estados Unidos entregaram em 85 anos”, reforça Alemán. Uma cifra que deverá ser duplicada com os recentes investimentos e que deixa contente esse que foi o administrador da transição e agora é o engenheiro interoceânico. Q

8 DDEE SSETEMBRO ETE TEMBR MBROO 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOM MIA IA 39

Excelência Exc Excel E Ex xcelê elên elê ên ncciia nc ia 2 20 2008 008 008 08

Gerard viu oportunidades onde outros não viram e se tornou referência em private equity na Colômbia.

Luc Gerard, presidente da Tribeca Partners, Colômbia

Mirada atenta Eduardo Thomson, Santiago uc Gerard concentrou as atenções desde o primeiro momento que pisou na Colômbia. Um executivo jovem nascido na República Democrática do Congo (quando esta ainda se chamava Zaire) e educado em diferentes universidades do mundo, como Berkeley e o IMD da Suíça, chegar a conduzir a operação local da empresa de tabacos Phillip Morris, no País, era algo raro. E, ainda por cima, no momento em que esta estava prestes a comprar uma das empresas mais emblemáticas do país: a Coltabaco. Uma vez concluída sua missão na Phillip Morris, Gerard decidiu ficar na Colômbia, país até pouco tempo estigmatizado pela violência. Decisão estranha? É que Gerard conseguiu enxergar, na época, potencial de mercado onde outros não viam. Assim, decidiu criar, juntamente com o argentino Gerardo León, a Tribeca Partners, talvez não o primeiro fundo do país, mas certamente um dos mais conhecidos em toda a região. Arrecadou dinheiro apenas de investidores institucionais (sabia que recebê-lo de investidores individuais na Colômbia po-

4 AMÉ 40 AMÉRICAECONOMIA AMÉRIC RICCAECONO R AEC ECCONO NOMIA MIA / 8 DE DE SETEMBRO, SETEMBR SETE ETE ETE T MBR MBRO, B O, 2008 200 008

deria levantar suspeitas de lavagem de dinheiro) e se lançou à busca de empresas pequenas, ou de nicho, com potencial de crescimento em toda a América Latina. Suas primeiras fichas foram colocadas nos setores de serviços médicos, confecção e telecomunicações. E Gerard não sossega. Recentemente, anunciou sua entrada no setor de energia, com a compra da petrolífera Petrolatina, que tem operações de exploração e extração na Colômbia e na Guatemala e cujos escritórios estão em Londres. Além disso, fechou a primeira rodada de financiamento do fundo Tribeca Fund I com US$ 115,5 milhões e está pronto para fechar um aporte adicional da Corporação Financeira Internacional do Banco Mundial, primeiro que não virá de investidores institucionais colombianos. Com isso, o Tribeca espera elevar o montante de seu fundo para US$ 135,5 milhões. Em geral, para os atores do private equity, o capital privado gosta de se manter low profile. Os membros da indústria dizem que no final a única coisa que importa é a rentabilidade positiva obtida no momento de se desfazer dos investimentos. Aqueles atores que chamam a atenção por outros motivos não são abertamente criticados, mas tampouco são bem vistos. Segundo pessoas da indústria que solicitaram anonimato, alguns têm essa visão de Gerard. Seu nome tem surgido freqüentemente nos meios da região, mas seu fundo está no mercado há poucos anos comprando empresas, e ainda não fez nenhum exit. Em sua defesa, é preciso reconhecer que, quando se está trabalhando na criação de uma indústria que não existia no país, é quase inevitável atrair os olhares da mídia. “Não cabe a menor dúvida de que Gerard é simplesmente brilhante em marketing”, comenta uma fonte que solicitou anonimato. Segundo Castro, uma das últimas iniciativas do Tribeca foi a formação de uma associação de fundos de capital privado e de capital de risco no país. Em pouco tempo, a empresa conseguiu unir forças com outro fundo chamado Andes Capital, que por sua vez já tinha obtido uma injeção de dinheiro do BID, para o mesmo fim. Pode ser relevante o fato de que o Tribeca ainda não tenha feito nenhum exit, mas os novos ares que Gerard trouxe ao setor, ao menos do ponto de vista do público geral, são inegáveis. E, além disso, os competidores do private equity têm que lembrar que a publicidade positiva é melhor que a negativa. É só recordar as vozes críticas da indústria do private equity nos EUA, que descrevem os atores como pessoas interessadas somente em cortar custos de qualquer forma e demitir trabalhadores para maximizar lucros. Preferem isso? Q

Excelência Exc Excel E xcelê elên elê ênc nci nc cia ia 2 20 2008 008 008 08

Manuel Medina Mora presidente e diretor geral do Citi América Latina, México

Contracorrente Marisol Rueda, Cidade do México

omear o mexicano Manuel Medina Mora presidente e diretor geral do Citi América Latina e México foi uma tacada certeira. Enquanto a operação da instituição financeira dos Estados Unidos continua registrando perdas devido à crise das hipotecas de alto risco, a América Latina é a região que registra maior crescimento em todo o mundo. De 2002 a 2007, o lucro do Citi na América Latina passou de US$ 923 milhões para US$ 3,59 bilhões. No primeiro semestre de 2008, foi de US$ 1,85 bilhão. Nesse período, a região registrou receita líquida de US$ 3,44 bilhões, 12% mais do que no segundo trimestre de 2007. Medina Mora convenceu o Citi a apostar na região. Sua capacidade para definir uma estratégia e entender os mercados abriu espaço para a instituição. Agora Medina Mora investe em uma estratégia de crescimento orgânico combinada com compras. “Há capital para fazer mais aquisições. Compraremos sempre que o negócio fizer sentido e nos ajude a conquistar o que queremos com nossa estratégia de negócios”, diz Jorge Hierro, diretor-executivo de Relações Institucionais do México e América Latina para o Citi. Além de definir o caminho rumo ao crescimento, Medina Mora anunciou no ano passado uma nova estrutura regional, dividida em México, Brasil, América Central e Caribe, e América do Sul. A tão anunciada bancarização já tem um de seus protagonistas. Q

Juan Rendic Sócio da Deca Unimarc Chile

Carrinho cheio Juan Pablo Rioseco, Santiago

m um país cuja capital concentra 40% da população, os mercados regionais são limitados. Bem o sabe o chileno Juan Rendic, que no ano passado conseguiu emplacar cobertura nacional à rede de supermercados que seu avô fundou em 1925 em La Serena, na região norte do Chile. Com presença em apenas três regiões do país, a empresa Deca tinha, até 2006, 3% de participação em um mercado ultraconsolidado, com cada vez menos espaço para crescer, inclusive para os grandes. Em 2007, Rendic decidiu associar-se à rede Unimarc, recentemente adquirida pelo empresário Álvaro Saieh. Rendic ficou com 33% da propriedade, e seu sócio com 66%. Ambas então somaram pouco mais de 7% do mercado nacional. Deca era o melhor sócio para Saieh. Os Rendic tinham um plano de crescimento que lhes permitiria aumentar suas vendas em 10% este ano, para US$ 300 milhões. Agora, junto com a Unimarc, os sócios decidiram escolher aquele que parecia o único caminho possível para crescer: continuar comprando pequenas redes, principalmente nas regiões do interior, enquanto os grandes do varejo chileno brigam por ganhar espaço em Santiago, capital do país. O resultado é que em menos de um ano se transformaram no terceiro maior concorrente do mercado depois da D&S (34%) e da Cencosud (31%), chegando a 15% de participação e vendas de quase US$ 1 bilhão. E os rumores de que continuarão comprando não param. Todos querem embarcar no carrinho da Deca-Unimarc. Q

8 DDEE SSETEMBRO ET MBR ETE MBROO 2008 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA MÉRIC RICAEC AE ONO AEC ON NOMIA M 41

Excelência Exc Excel E xcelên xc elênc elê n ia nc a2 200 2008 008 08

Ele converteu a Familia Zuccardi na vinícola mais inovadora da indústria do vinho argentina.

José Alberto Zuccardi, presidente de La Agrícola, Argentina

Artista dos mostos Rodrigo Lara, Buenos Aires Quando alguém segue sua vocação, pode desenvolver-se e atuar como uma unidade, sem se dividir, sem colocar limites entre trabalho e prazer.” A frase poderia ser creditada a um pintor como Claude Monet ou a um matemático apaixonado pela inteligência artificial como Marvin Minsky. Mas José Alberto Zuccardi não é nada disso. Suas áreas de criação estão relacionadas à empreendedorismo e à degustação. É o produtor de vinhos de maior reconhecimento na Argentina, sobretudo por seu trabalho renovador. Isso é exatamente o que o conecta com as personalidades mencionadas: o desejo central de gerar novidades e inovações, ampliando a potencialidade de sua produção. Como presidente da empresa familiar La Agrícola, conhecida por sua marca comercial Bodega Familia Zuccardi, é o competidor local mais dinâmico no que se refere a expandir a oferta de novos produtos e exportar: vende a mais de 42 países. Dada a tradição bem mais conservadora dessa indústria em Mendoza e o fato de ser uma empresa média,

“

4 AMÉ 42 AMÉRICAECONOMIA A AM MÉRIC RICCAE R AEC ECCONO ON NOMIA NO MIA / 8 DE MIA DE SSETE SETEMBRO, ETTTEM ETE ETEMBR MBR B O, 2008 20008

que prevê faturar cerca de US$ 40 milhões este ano (entre exportações e vendas no mercado interno), sua produtividade surpreende, já que a empresa cria 32 variedades de vinho com regularidade. Por exemplo, a Familia Zuccardi converteu a então desprezada variedade local de uva Tempranillo em um varietal aceito e produzido por seus concorrentes. Introduziu a variedade Viognier no país no final dos anos 90 e, atualmente, cultiva em escala e produz os únicos vinhos argentinos das variedades Ancellotta e Caladoc. “Desenvolvemos o primeiro vinho doce, o primeiro vinho para sobremesa e o primeiro vinho fortificado, nosso Malamado, que é um Malbec ao estilo Oporto do país”, descreve. Tudo isso é resultado do “Projeto Inovação”, que a empresa começou em 1993 e que em 1998 derivou em uma pesquisa sistemática com o plantio de dezenas de variedades. Depois, como parte do projeto, a empresa investiu em uma bodega piloto, “específica para a pesquisa de novas variedades em escala real, que não é um laboratório, com tanques de até 6 mil litros”. Em outra linha, a empresa se destaca por ter um terço de mais de 600 hectares – na região de Santa Rosa, em Mendoza – certificado como orgânico “e todas as vinhas sob o marco de um manejo sustentável. Não é usado nenhum tipo de pesticida”, e a água usada na vinícola é reciclada.

Aposta na variedade om um spin off de produto, o filho mais novo de Zuccardi, Miguel, desenvolveu uma linha de azeite de oliva varietal, ou seja, realçando a característica de cada tipo de azeitona. Já o filho mais velho se encarrega de uma divisão que expande a oferta de vinhos espumantes. E sua filha do meio, Julia, opera a unidade de negócios de turismo enológico, na qual a empresa se destaca pela criatividade, com vôos sobre os vinhedos. Ou na comercialização de um perfume feminino – desenvolvido por uma empresa externa – com base na uva Malbec. A empresa também é especial no quesito organização, já que “toda a equipe de direção é formada dentro da empresa”. No âmbito externo, Zuccardi é um dos entusiastas que impulsionam o Plano Estratégico Vitivinícola 2020 da Argentina. Não é muito trabalho para um homem só? “De jeito nenhum. Aqui todos nos sentimos muito felizes de poder criar”, diz o empresário. Q

Excelência Ex Exc Exce E xcelên elên el ência ên ciiiaa 2 20 2008 0 00 008 08 0 8

Luis Bakker Guerra Presidente da Pronaca Equador

José Alberto Vélez Presidente da Cementos Argos Colômbia

O rei do palmito

Cimentando a expansão

María Teresa Escobar, Quito

Eduardo Thomson, Santiago

empresário Luis Bakker Guerra converteu a pequena importadora que seu pai, o holandês Ludevijk Jan Bakker, fundou nos anos 1950 na maior companhia agroindustrial do Equador, com vendas de US$ 489 milhões em 2007. A empresa – que tem uma fábrica de alimentos congelados na Colômbia e cultivos de palmito no Norte do Brasil – também se tornou a maior exportadora mundial de palmito. Entre seus principais compradores estão Argentina, Chile, Uruguai, França, EUA e Canadá. Bastaram apenas oito anos para que em 2000 a Inaexpo, divisão da Pronaca que exporta palmito, dominasse 30% do mercado mundial do produto. Bakker e seu filho Luis Bakker Júnior identificaram uma oportunidade no palmito cultivado quando o mercado internacional estava dominado pelo palmito silvestre, originário das florestas tropicais do Brasil, Guiana, Bolívia, Colômbia, Paraguai e Peru, mas cuja extração estava se transformando em um sério problema ambiental. Para os compradores de palmito, a proposta da Pronaca era irresistível, pois a empresa prometia uma oferta constante de palmito durante todo o ano, enquanto o abastecimento de palmito silvestre era irregular, pois dependia da atividade de milhares de coletores informais. Q

om a condução de José Alberto Vélez, a Cementos Argos, do Grupo Empresarial Antioqueño, experimentou uma forte transformação e passou a ser um competidor de peso na indústria da construção regional. Vélez liderou a consolidação da indústria do cimento na Colômbia, comprando seus rivais locais sem, entretanto, tirar o olho do exterior. Nos Estados Unidos, desembolsou mais de US$ 1 bilhão nos últimos anos para adquirir empresas portuárias e de concreto, e agora o país representa cerca de 40% de sua receita anual, de mais de US$ 1,8 bilhão. Alguns poderiam dizer que, com uma recessão nos EUA, essa não foi exatamente a melhor decisão, mas Vélez continua apostando. E há pouco declarou que planeja comprar mais. “A recessão não nos afetou”, afirmou recentemente, acrescentando que a demanda por cimento para projetos de construção continua forte em estados como o Texas. Este administrador formado pela Universidade Nacional da Colômbia com estudos na UCLA não tem medo de vender para afinar sua operação. Recentemente, anunciou planos de desfazer-se de ativos de carvão da Argos, e no ritmo que a demanda por commodities vai, é de se esperar que consiga um bom preço. Q

8 DDEE SSETEMBRO ETE TEMBR MBROO 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AE ONO AEC ONOMIA NOMIA M 43

Excelência Exc Exce E xcelên celê elên ncci cia iaa 2 20 2008 008 00 00 08 8

Vollmer sabe que a paz e a integração são condições fundamentais para fazer negócios. Inclusive nesse convulsionado país.

Alberto Vollmer, presidente da Hacienda Santa Teresa, Venezuela

O rum da paz Felipe Aldunate M., Santiago

história lhe sai quase automaticamente, de tantas vezes que já a repetiu. “Tudo começou numa briga com um inspetor de segurança numa madrugada, no complexo açucareiro Santa Teresa”, conta o venezuelano Alberto Vollmer. Os três assaltantes foram capturados pelos seguranças do complexo onde se fabrica o rum do mesmo nome. “Ouvi os ladrões, que diziam que tinham medo, assim que lhes apresentei duas opções: a primeira era ser preso, e a segunda, trabalhar por três meses de graça.” Essa última foi a alternativa escolhida, e não parou por aí: com o tempo, foram se unindo outros assaltantes do grupo e de outras gangues. Assim o assalto frustrado deu origem ao Projeto Alcatraz, no qual Vollmer busca recrutar jovens com problemas de conduta do município de Revenga, no estado venezuelano de Aragua, onde se registrava aumento da violência protagonizada por gangues juvenis. A ONG trabalha com os jovens durante três meses, nos quais lhes oferece trabalho intensivo, capacitação, prática

44 AMÉ 44 AMÉRICAECONOMIA AM ÉRIC RIICAEC A CONO ON NOMIA / 8 DE NO DE SETE SSETEMBRO, ETE ETEMBR TTEMBR MB O, MB O 200 20088

de rugby, assistência psicológica e atividade comunitária. Vollmes aprendeu rapidamente a importância da integração e da paz como condições indispensáveis para fazer um negócio prosperar, principalmente na convulsionada Venezuela. Isso começou quando Vollmer assumiu a administração da Fazenda Santa Teresa, que pertence a sua família desde 1885 e onde desde 1857 se produz rum. Em 1999, entretanto, a destilaria estava a ponto de quebrar. Foi então que Alberto e Enrique viajaram a Roma, onde seu pai era embaixador da Venezuela no Vaticano. Lá, obtiveram o apoio paterno para reestruturar a empresa, reduzindo a linha de produtos de 262 para 17 e renegociando a dívida que tinham. Mas o plano sofreu reveses inesperados, como quando uma das 450 famílias partidárias de Chávez invadiram suas terras para apropriá-las. Nesse momento, Vollmer não chamou a polícia e preferiu negociar um pacto, que resultou fundamental para o funcionamento da empresa encravada em uma das zonas mais violentas do país.

O empresário quer criar pontes entre as duas Venezuelas divididas erdeiro de uma conhecida família aristrocática de Caracas, Vollmer inclusive foi acusado de traidor por representantes do setor por negociar abertamente com as facções chavistas. Inclusive saiu na TV com o novo presidente, Hugo Chávez. Mas Vollmer não se importa. Para o venezuelano, que declarou em diversas ocasiões que não é partidário do atual governo, o importante é criar pontes de comunicação entre as duas Venezuelas que formam o país e que hoje estão profundamente divididas. É uma filosofia que tem lhe servido tanto na vida quanto nos negócios: a empresa fechou o ano fiscal de 2007 com vendas de US$ 60 milhões, um aumento considerável se comparado aos US$ 35 milhões do ano anterior. Hoje, o Ron Santa Teresa está sendo exportado para vários países da América Latina e busca entrar em categorias premium do segmento. Na disputa comercial, em um mundo cada vez mais preocupado com a violência, a empresa tem certamente um importante ativo para acrescentar ao sabor da bebida: a paz social. Q

Excelência Exc Excel E xcelên xc elên elê ênc nciaa 2 nc 200 2008 008 08

A Liga é o único clube equatoriano que conseguiu ganhar a Copa Libertadores da América.

Rodrigo Paz, presidente de Liga Deportiva Universitaria, Equador

O maracanaço do “El Negro”

está há 52 anos vinculado à Liga, clube que conseguiu converter, com paciência, obstinação e investimentos, em um “modelo a ser seguido pelos demais times equatorianos”, diz Sebastien Melieres, diretor da Estadio, revista especializada em futebol. A gestão de Rodrigo Paz levou ordem e estabilidade a um clube que se orgulha de ter sido dirigido por apenas quatro técnicos de futebol: o uruguaio Jorge Fossati, o chileno Manuel Pellegrini, o peruano Juan Carlos Oblitas, e o argentino Edgardo Bauza. Com a chegada do filho de “El Negro”, Esteban Paz, à direção do clube, em 2003, a Liga se converteu em uma equipe grande e rentável. Esteban Paz se colocou a cargo da administração comercial da equipe, integrando ao grupo jogadores caros e reconhecidos no país, como o ex-capitão da seleção equatoriana Alex Aguinaga. E a dolarização da economia em 2000 foi uma ajuda extra nesse plano de investimentos. “Antes era necessário comprar dólares para comprar e pagar os jogadores e isso afetava nossos planos de trazer estrangeiros de qualidade”, afirma Esteban Paz. Depois da dolarização e a partir de 2003, “já pudemos tratar em termos econômicos de igual para igual”. Agora a Liga se dá o luxo até de exportar craques como Joffre Guerrón, vendido recentemente ao Getafe da Espanha, por US$ 5,5 milhões.

María Teresa Escobar, Quito

“maracanaço” da Liga Deportiva Universitaria frente ao Fluminense na final da Copa Libertadores da América foi o ponto culminante de uma trajetória iniciada em 1998, quando o presidente do time, Rodrigo “El Negro” Paz, prometeu ao país que seria campeão da Copa Libertadores em dez anos. Prometeu e conseguiu. Daquela data em diante, o ascenso da Liga Deportiva Universitaria, único time equatoriano que conseguiu ganhar o principal troféu futebolístico da América do Sul, tem sido acelerado: ganhou cinco vezes o campeonato nacional, disputou sete Libertadores, cinco campeonatos sul-americanos e uma Copa Conmebol. São conquistas que deixaram para trás os tristes anos em que o clube, fundado em 1930, caiu para a segunda divisão. Agora, a Liga é uma potente máquina dirigida por Paz, banqueiro bem-sucedido, ex-prefeito de Quito e ex-ministro de Finanças. “El Negro”, como é conhecido,

Novas gerações se identiﬁcam com o time vencedor m 2000, os dirigentes do Liga batiam à porta dos patrocinadores e recebiam um não como resposta, mas a partir de 2003, quando os jogadores mais conhecidos entraram para o time, os Paz viram a possibilidade de convertê-lo em um negócio promissor. Hoje, o clube é o grande vencedor da década e muitos meninos se identificam com ele. Com um orçamento de apenas US$ 8 milhões, a Liga é uma equipe pequena em comparação aos gigantes da Argentina e do Brasil, mas ainda tem muito espaço para crescer. Apesar de ainda não ter desbancado o Barcelos de Guayaquil como líder entre os aficionados pelo esporte bretão, a Liga se foca nos adolescentes para garantir uma boa torcida para o futuro: oito em cada dez meninos que estudam nas escolas de Quito torcem para o time. Q

8 DDEE SSETEMBRO ETE TEMBR M O 2008 MBR 20088 / AMÉ AMÉRICAECONOMIA M RIC RICAEC AEC E ONO ONOMIA NOM MIA IA 45

NEGÓCIOS VAREJO

VOZ DISSONANTE

Na contracorrente do mercado, corretora recomenda venda de ações da Lojas Americanas. Entre os motivos está a sobreposição de operações Dubes Sônego, São Paulo

Expansão das lojas: mudança de formato

Lojas Americanas S.A. é hoje uma das maiores empresas de varejo brasileiras. Dona de 418 lojas físicas, em 19 estados e no Distrito Federal, e dos dois maiores portais brasileiros de comércio eletrônico, Americanas.com e Submarino, reunidos pela controladora B2W, faturou, no primeiro semestre deste ano, R$ 4,3 bilhões, 28,1% mais que no mesmo período do ano passado. Entre os objetivos da empresa para o segundo semestre está a abertura de 44 novas lojas, que se somariam a oito já inauguradas de janeiro a julho. Assim, este ano,

deverá ser mantido o ritmo de expansão registrado em 2007, com a abertura de mais de 50 lojas. Planos agressivos, vendas e margem Ebitda em alta levaram a esmagadora maioria das corretoras a recomendar a compra das ações das Lojas Americanas S.A. Uma delas, porém, a Planner, chamou a atenção do mercado por apontar para o lado oposto. Prudência e estatística, obviamente, dão razão à maioria. Mas, como subsídio para uma análise mais rica da situação, convém escutar o que diz a voz dissonante do mercado. E a daqueles que preferem

46 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

esperar para ver. Em seu último relatório sobre a empresa, o analista de varejo Peter Ping Ho, da Planner, recomenda a venda das ações da Lojas Americanas, com base na avaliação de que o sistema de vendas multicanal da companhia não vem dando o retorno esperado. No texto que abre o relatório, o analista escreve que “apesar do crescimento das vendas, sua estrutura operacional tem dificultado uma redução mais acentuada das despesas operacionais, mesmo com os ganhos de sinergias da fusão da Americanas.com e Subma-

rino, através da otimização da estrutura de custos e despesas, unificação de back-office e padronização dos processos administrativos”. Para facilitar o entendimento da análise, vale a explicação do que é o sistema de vendas multicanal da companhia. A Lojas Americanas aposta em um modelo de negócios baseado na comercialização de 30 categorias de produtos. Vão desde alimentos e produtos financeiros até ingressos para espetáculos culturais e pacotes turísticos, passando por eletrodomésticos, CDs e livros. Essa gama variada de artigos é comercializada por uma cadeia de empreendimentos que inclui, além de lojas físicas das bandeiras Lojas Americanas, Americanas Express e Blockbuster, a empresa controlada B2W, dona dos portais de internet Americanas.com.br, Submarino.com.br e ShopTime, e a Financeira Taií, em associação igualitária com o Banco Itaú. O Shoptime, além do meio on-line, vende também pela TV e por catálogo. O principal problema com o modelo, segundo Ping Ho, é que algumas estruturas de vendas competem entre si, pelos mesmos clientes. “Existe um certo canibalismo nas operações de internet”, exemplifica o analista. Ele diz que parte do aumento das vendas on-line (39%) se deve ao aumento natural do tíquete médio. E chama a atenção para o fato de que Americanas. com e Submarino são portais de uma mesma empresa, que vendem praticamente os mesmos produtos, para públicos -alvo idênticos. “O aumento do tíquete médio, na internet, é normal, na medida em que as pessoas experimentam o meio como canal de compra

e ficam satisfeitas. Houve uma redução muito pequena nas despesas operacionais, com a integração dos portais, em comparação ao tamanho da estrutura da empresa. Se Submarino e Americanas.com atuassem em nichos diferentes, seria mais interessante”, afirma. Outro ponto criticado pelo analista é a localização de muitos dos novos pontos-de -venda e o modelo de loja adotado na expansão. “Apesar de usarem a locação de vídeos e DVDs como âncora para atrair movimento, muitas lojas estão localizadas perto de mercados maiores, com variedade bem mais interessante de produtos”, diz Ping Ho. “É mais fácil as pessoas passarem no supermercado primeiro e, depois, com as compras já feitas, na locadora, do que o contrário.” O conceito de loja Express também já embutiria, no nome, uma estratégia equivocada, ao sugerir vendas rápidas. “As lojas parecem lanchonetes do McDonald’s. Seria melhor reter o público dentro do ponto-de-venda para incentivar o consumo marginal. Quanto mais tempo a pessoa passa dentro da loja, maior a probabilidade de que compre mais”, diz. Por fim, Ping Ho aponta o dedo para o aumento das despesas financeiras, que passaram de R$ 157,9 milhões, ou 4,7% da receita líquida, no primeiro semestre de 2007, para R$ 207,1 milhões, entre janeiro e julho deste ano, o equivalente a 4,8% da receita líquida. E para o impacto negativo causado pela equivalência do prejuízo registrado pela Taií no balanço da Lojas Americanas. A financeira, mantida em parceria com o Itaú, apresentou perdas de R$

18,9 milhões no primeiro semestre do ano. “Mesmo com o crescimento da receita líquida de 12,8% no segundo trimestre de 2008 em relação ao mesmo período de 2007, as margens apresentaram queda no período, sinalizando necessidade de uma reestruturação do grupo”, escreve o analista, no final de seu relatório semestral sobre a Lojas Americanas S.A. Remando em sentido contrário ao das avaliações feitas pelo analista da Planner, estão corretoras como a Link. Rafael Cintra, analista de varejo responsável por avaliar as ações da Lojas Americanas na corretora, afirma que ainda está revisando os números do semestre, mas que, a princípio, mantém a recomendação de compra das ações da companhia. “Gostamos do modelo multicanal, que consegue cercar bem todos os canais de consumo; da agressividade do programa de expansão e do modelo de lojas, que é bastante versátil, atraindo tanto públicos de maior renda, em shoppings center e área nobres, quanto o público de menor renda, em lojas de rua”, diz. Cintra concorda com a explicação da companhia, apresentada em seu balanço, de que o prejuízo de R$ 9 milhões, apresentado no semestre, é passageiro e se deve em boa parte à amortização do ágio pago na compra de recompra de ações das Lojas Americanas e do recente aumento de participação na B2W – procurada pela reportagem, a Lojas Americanas informou que o responsável pela área de relações com investidores estava fora e, por isso, não poderia dar entrevistas. O impacto negativo das operações de crédito da Taií sobre o balanço da empresa

também deverá desaparecer com o amadurecimento da operação, na avaliação do analista. Pesariam ainda, de forma favorável à Lojas Americanas, o cenário de aumento de renda da população, de expansão do crédito e do número de empregos com carteira assinada. “Chegamos a imaginar que o aperto monetário afetaria o consumo, mas há aumento do emprego e de renda, acima da inflação. Em função disso, esperamos uma desaceleração do aumento das vendas, mas não uma queda no varejo”, diz Cintra. Neste cenário, ele acrescenta, a empresa teria a

manutenção dos papéis de Lojas Americanas. Ricardo Fernández, analista responsável pela cobertura da área de varejo no banco, afirma que a estratégia de financiar as vendas dos consumidores, através da Taií, está correta. Mas, têm um preço alto a ser pago. Como o tiquet médio da rede de lojas é baixo, a companhia é obrigada a oferecer condições vantajosas de crédito, como o parcelamento em mais de dez prestações, para convencer os clientes a adquirirem seus cartões private label. “O financiamento tem impacto sobre o capital de giro e sobre o lucro líquido,

MENOS QUERIDINHA

Queda no preço das ações reﬂete resultados fracos Fonte: Economática

25,00

20,00

fechamento

15,00

10,00

5,00

0,00 03.09.07

17.03.08

vantagem de ter um tiquete médio relativamente baixo, ao redor de R$ 30, menos sujeito a queda, mesmo em caso de crise. No que diz respeito à sobreposição de operações, o analista não vê como problema a coexistência de marcas num mesmo canal de vendas, como a internet. Ao contrário. “Um leque de marcas fortes só complementa. Prova disso é o aumento de 39% nas vendas on-line”, afirma Cintra. Entre um extremo e outro do mercado, está o Itaú, que recomenda apenas a

01.09.08

no curto prazo”, diz o analista. Um custo que tende a aumentar com a alta da taxa básica de juros do País. Questionado sobre se esta é a razão pela qual as ações da companhia vêm caindo, Fernández acrescenta: “a razão para o mercado gostar menos da LASA é o fato de que as vendas crescem, a margem Ebitda cresce, o número de lojas aumenta, mas a empresa não traduz isso em lucro”, afirma o analista. “A empresa já foi uma das queridinhas do mercado. Hoje, é um pouco menos queridinha.” Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 47

NEGÓCIOS BANCOS

Apesar de aumentar seu lucro, o mercado castiga o banco espanhol, que tem os olhos voltados para a América Latina para impulsionar seu crescimento. Eduardo Thomson, Santiago

s reguladores espanhóis fizeram um favor ao banco BBVA. A lei do país não permite aos bancos que tenham grandes investimentos em ativos fora de seu balanço. Por isso, a instituição não pode encher os bolsos com enormes quantias de ativos de risco, como instrumentos respaldados pelas hipotecas subprime sem declarar, como fizeram muitos dos grandes bancos nos Estados Unidos e na Europa, que agora sofrem as conseqüências ao ter de reconhecer as perdas. O BBVA, como o seu arquirrival espanhol, o Banco

Santander, está relativamente limpo. E, além disso, graças a sua forte presença internacional, continuou elevando sua receita, (que cresceu para 11,6% no primeiro semestre) ainda que a um ritmo menor que nos anos anteriores. Notável, considerando que quase todos os grandes bancos do mundo estão em recessão. Contudo, o feito parece não ter sido compreendido pelo mercado. No último ano, o valor das ações do BBVA caiu 33%, enquanto as ações do concorrente Santander caíram somente pouco mais de 10%. Além disso, o Santander passou o

48 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

BBVA em capitalização de mercado – 76 bilhões de euros frente a 45 bilhões -, depois do BBVA ter sido visto durante muito tempo como o maior. Em uma recente conferência telefônica para divulgação dos resultados do primeiro semestre do ano, o conselheiro encarregado do banco, José Ignácio Goirigolzarri, confessou desconhecer porque o mercado está castigando tanto o banco, dizem notas publicadas na imprensa. Um dos fatores que poderia explicar a avaliação negativa é o nervosismo pela situação da economia espanhola, que estaria caminhando para uma

recessão e já sofre dificuldades para conter o choque de sua própria bolha imobiliária. De fato, o banco divulgou aumento de 0,6% para 1,2% em uma porcentagem de débito em moradia da Espanha, em junho deste ano, frente ao mesmo mês do ano passado. Não é pouco para o BBVA, um banco menos internacionalizado que o Santander. Somente 48% de sua receita vêm do exterior, frente a 61% do concorrente. Diante de uma recessão na Espanha – há estudos que apontam 60% de probabilidade de que ocorra uma recessão no país antes do final deste ano – o BBVA ficaria em pior situação que o rival Santander. Aumentar a presença internacional se mostra cada dia mais vital. Os outros dois mercados mais importantes do BBVA, Estados Unidos e México –

AFP

QUO VADIS, BBVA?

Francisco González, presidente do BBVA: de olho nos EUA e Ásia

que junto com a Espanha representam 80% das utilidades do grupo – mostraram sinais de desaceleração. Por exemplo, no México o crescimento dos créditos estaria diminuindo e a taxa de créditos em atraso no sistema aumentou para 3,1% em maio passado, de 2,2% no ano anterior, segundo cifras da Moody’s. A filial no México do BBVA, BBVA Bancomer, é o maior banco do país. O banco disse que colocará o pé no acelerador para aumentar sua presença internacional nos mercados de forte crescimento, em particular em algumas regiões dos Estados Unidos e Ásia. No primeiro, investiu mais de US$ 12,4 bilhões desde 2004 em aquisições de bancos nos estados do sul, enquanto que na China recentemente anunciou que investirá aproximadamente 2 bilhões de euros para aumentar suas participações minoritárias nos bancos China Citic Bank e Citic International Finance Holdings. Na América Latina, em troca, não há muito que o banco possa ou aparentemente queira fazer para acelerar o crescimento, segundo analistas. Procurado pela reportagem, o BBVA não conseguiu disponibilizar nenhum porta-voz para atender à reportagem de AméricaEconomia. As operações do BBVA na América do Sul representam somente 10% dos lucros. “Não é muito, mas é uma operação rentável”, comenta Antonio Ramírez, analista em Londres do banco de investimento Keefe Bruyette & Woods. Ele explica que esses 10% estão divididos de forma eqüitativa entre as operações na Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Venezuela. “O BBVA foi tímido e perdeu o trem para crescer na América Latina, o

que foi um erro. O Santander foi muito mais ousado”, afirma Ramírez. A relação do BBVA com o Brasil foi tempestuosa. O banco entrou no país na década de 1990, com a compra de um banco pequeno, e pouco depois decidiu vender a operação ao Bradesco, em troca de uma participação de 5% na mesma, a qual acabou vendendo em fevereiro deste ano, explica Ramírez. “Agora, o banco tem uma operação muito pequena no Brasil e a oportunidade de voltar por meio de uma compra já passou, porque os preços estarão muito altos”, afirma o analista, de Londres. Bem mais agressivo, o Santander que já estava muito melhor colocado no País, levou o Banco Real no Brasil, ao comprar o holandês ABN Amro junto ao também holandês Fortis e ao Royal Bank of Scotland. Com a compra,

eles fizeram”, diz Gómez. “O banco tem uma clara liderança no Peru, com o BBVA Continental, onde é o segundo maior em participação de mercado e o potencial de crescimento é grande, porque o país tem um baixo nível de bancarização. Na Argentina , o BBVA também é o segundo maior operador com o BBVA Banco Francés. Mas é difícil prever como será o crescimento neste país. Por outro lado, no Chile, ele não passa de um banco mediano e esse mercado está caro para crescer através de aquisições”, afirma. Gómez menciona como exemplo de como o mercado chileno está caro, os US$ 300 milhões cobrados pelo ponto de participação que o canadense Scotiabank teve de pagar quando anunciou a aquisição do pequeno Banco de Desenvolvimento.

da. Além disso, não aumentaram a oferta pelo Bancafé em 2006, que foi comprado pela Davivienda. Por isso, não são vistos como consolidadores de mercado”, afirma. Resta saber como será a operação na Venezuela, onde o BBVA tem o Banco Provincial, uma de suas filiais que mais crescem em receita (aumentou 41%, no primeiro semestre, para 97 milhões de euros). Mas o próprio banco disse que se percebe uma contração no crescimento do crédito na Venezuela. Não se pode esquecer que é o único banco espanhol que resta no país depois da “noticiosa” venda da operação do Santander ao governo de Hugo Chávez. Mas, se não tem mais opções de compra, não pensa em vender? Isto é visto como algo muito pouco provável. “Não há motivos para que se

A operação bancária do BBVA na América Latina é rentável e cresce, mas a possibilidade de compras é pequena. a América Latina passará a representar quase 40% dos lucros totais do grupo, que somaram aproximadamente 4,7 bilhões de euros, no primeiro semestre deste ano. “Eu acho que, obviamente, a relação do BBVA com o Brasil deve pesar”, afirma Fernando Gómez, da consultora chilena de empresas financeiras Brain Network. Ele explica que o BBVA tem uma vocação de liderança nos mercados em que participa, mas que em alguns deles não passa de um banco mediano. “O crescimento está marcado pelas distintas aquisições que

Na Colômbia, BBVA é visto como o menor dentre os grandes, o maior dentre os pequenos, explica Luis Fernando Martinez, da consultora de serviços financeiros Coinfin em Bogotá. “Os bancos espanhóis entraram na Colômbia nos anos 90, pensando que era um mercado pouco desenvolvido, mas encontraram uma forte concorrência”, diz. “Com a compra do Banco Granahorrar em 2005 puderam subir vários postos nos rankings locais. Mas seguem atrás dos grandes como Bancolombia, Banco de Bogotá e Davivien-

desfaçam dos investimentos. Todas as operações são rentáveis. Desta forma podese controlar o risco”, diz a analista Maria Paz Ojeda da Ahorro Corporación, em Madri. “Além disso, quando o banco cresce rapidamente através de compras ou fusões, não sabe o que está comprando”. O BBVA elegeu um caminho seguro: crescer sem riscos. O triste é que o mercado não veja os benefícios e o esteja castigando.Q Com Hebe Schmidt, Madri

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 49

NEGÓCIOS OUTSOURCING

Alô latino: mais vantagens

TERCEIRA VIA EMPRESARIAL

A distância e o encarecimento da Índia trazem novas oportunidades para a terceirização na América Latina Antonio María Delgado, Miami

uando ocorreu um grande apagão na Costa Oeste dos Estados Unidos, o coração financeiro da maior economia do mundo

passou muitas angustiantes horas sem bater. Uma falha no sistema de distribuição deixou sem eletricidade mais de 21 milhões de pessoas que

50 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

moram em Nova Iorque e nas cercanias, naquele caloroso dia de agosto de 2003, e interrompeu a pulsação de Wall Street. Os prejuízos gerados pelo evento, com dois dias de duração, totalizaram mais de US$ 6 bilhões. Boa parte das perdas foram provocadas quando milhares de empresas fecharam suas portas ao concluirem que, se não havia energia para operar o metrô de Manhattan e os elevadores dos arranha-céus, havia menos ainda para alimentar computadores nos escritórios. Mas o impacto foi limitado para um dos clientes da empresa mexicana Softtek. A companhia cliente emWall Street contratou a mexicana do ramo

da Tecnologia da Informação (TI) com o objetivo de diversificar melhor o risco do seu outsourcing (terceirização), já que havia transferido uma parte inquietantemente grande das suas operações para a Índia. “Quando aconteceu o apagão, nosso cliente se deu conta que na Índia era noite e os funcionários estavam dormindo, foi o nosso pessoal no México que estava em condição de começar as rotinas de prevenção de desastres e executar os procedimentos de emergência que necessitavam ser feitos para desligar os equipamentos”, disse o vice-presidente de Marketing e Comunicações da Softtek, Alejandro Camino. “Nossos empregados em Monterrey executavam as instruções que recebiam pelo telefone, porque muitos em Nova Iorque mal podiam acessar os seus sistemas.” A experiência da Softtek é um exemplo de como as companhias latino-americanas estão desempenhando um papel cada vez mais valioso nas operações de seus pares norteamericanos, que encontram na região uma alternativa competitiva em relação à oferta de outsourcing disponível na Índia. As empresas da região não somente estão demonstrando que podem crescer no mesmo ritmo que as gigantes de Bangalore, como também são melhor avaliadas. “O nível de satisfação sobre o produto supera o de muitas companhias da Índia”, diz o presidente da Brown-Wilson Group, Doug Brown, empresa que produz o informativo The Black Book of Outsourcing, um dos estudos mais lidos da indústria. “Notamos um aumento na participação de mercado da América Latina, na linha de

projetos de tamanho médio, que chamamos de mercado intermediário, constituído por empresas dos EUA com lucros entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão”. Segundo números desta empresa de consultores estabelecida em Clearwater, Flórida, a América Latina está abocanhando uma porção cada vez maior do bolo da terceirização. As companhias da região crescem a um ritmo anual de 28%, número muito acima dos 7% registrados mundialmente. As empresas latino-americanas hoje faturam US$ 20,7 bilhões dos US$ 750 bilhões que mundialmente são gastos na terceirização de TI, ao passo que também começam a lucrar no segmento de call center, levando US$ 4,7 bilhões dos US$ 30 bilhões que esse mercado faturou em 2007. O auge que começa a viver a região deve-se a uma combinação de fatores que as empresas norte-americanas apenas começam a descobrir. “Nosso maior problema na região é que temos sido um segredo muito bem guardado”, diz o presidente de clientes globais da empresa brasileira CPM Braxis, Albi Abuaf. “Contamos com um imenso potencial no Brasil, no México, na Argentina e no Chile, mas na realidade esse potencial não é divulgado adequadamente nos Estados Unidos e na Europa”. As vantagens comparativas das empresas latino-americanas são muitas. A primeira é o simples fato de que a América Latina não se encontra quase do outro lado do mundo, em relação aos EUA, como a Índia. “Muitas das operações de outsourcing das grandes companhias da Europa e dos Estados Unidos estão altamente concentradas na Índia e muitas empresas

buscam maneiras de reduzir essa concentração e de utilizar recursos de outros lugares. Assim, um certo impulso natural em direção à América Latina”, diz Abuaf, um ex-executivo do Citigroup. “Não estamos posicionando a região como uma oferta alternativa ou de complemento. Nossa estratégia é ter as operações de outsourcing distribuídas em diferentes pontos do mundo, para reduzir riscos”. Um outro benefício além da proximidade geográfica, que reduz a poucas horas o tempo de viagem para visitar as instalações das operações terceirizadas, é que a América Latina compartilha o mesmo fuso horário dos Estados Uni-

química, porque nossos empregados se entendem com os empregados dos nossos clientes, gerando atitudes mais colaborativas”. E também existe a pressão dos preços. As operações na Índia já não são mais tão econômicas como foram no auge da tendência de terceirização, há mais de uma década. Um dos sócios da Brown-Wilson Group, Scot Wilson, diz que os salários na Índia aumentaram nos últimos anos, diminuindo a atratividade do País como lugar para instalação de novas operações. A tendência foi agravada pelo fato da rúpia ter se fortalecido em relação ao dólar nos últimos anos. A situação foi inicial-

Latina que na Índia”, afirma Della Penna. A alta capacitação dos trabalhadores latino-americanos também foi uma surpresa para muitas empresas estadunidenses. É um reflexo do fato de que os trabalhadores estão recebendo um bom treinamento técnico em países como Brasil, México, Argentina e Chile. Mas é algo que também se deve aos programas de treinamento oferecidos pelas próprias empresas. Della Penna diz que no Grupo Assa, por exemplo, o funcionário é inserido num processo contínuo de aperfeiçoamento, que começa no momento em que ele entra na empresa e continua até a sua saída. Abuaf, da CPM Braxis, diz

Albi Abuaf: há muito potencial de tercerização no Brasil, México, Argentina e Chile, mas somos poucos conhecidos na Europa e nos EUA. dos, como foi demonstrado no caso do cliente de Wall Street, com o grande apagão de 2003. “Há demandas que são difíceis de cumprir se os seus equipamentos estão do outro lado do planeta, afirma Camino, da Softtek. Além disso, muitas empresas da região compartilham a mesma cultura empresarial de seus pares norte-americanos, o que proporciona a prestação de um serviço melhor. “A questão da afinidade cultural é muito importante”, diz o vice-presidente da Applications Management Services, a cargo do grupo argentino Assa, Claudio Della Penna. “Relações são estabelecidas uma a uma, há uma certa

mente o que motivou muitas empresas norte-americanas e européias a se fixarem na América Latina. O aumento do crescimento e do ritmo das operações que mantêm hoje são o testemunho de que as empresas podem oferecer serviços melhores, diz Wilson. “Se me chamam cinco vezes por causa do mesmo problema, não vou tratar de melhorar minha medição, dizendo ‘eu resolvi cinco problemas em meia hora’, mas sim vou tratar de procurar uma solução para que o problema não volte a se repetir. Isso acaba comprometendo a qualidade do serviço, e eles encontraram isso muito mais na América

que o nível de treinamento técnico e a ética de trabalho no Brasil são muito bons, mas a empresa destina muitos recursos para reforçar a capacidade dos empregados que falam inglês. Todos esses esforços deverão ajudar a região a se manter competitiva dentro de uma tendência que parece ter chegado em declínio. “Agora, na América Latina, precisamos ser muito conscientes de que é preciso se exercitar todos os dias para se manter em forma”, afirma Della Penna. “Estes contratos, geralmente, têm validade de três a quatro anos. O que significa que não podemos dormir sobre os louros.” Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 51

NEGÓCIOS BEBIDAS Luksic: BRINDE SOLITÁRIO

ENTRE GIGANTES

A chilena CCU é uma das poucas que não estão sob o domínio da InBev ou da SABMiller Francisca Vega, Santiago

empresa chilena Compañía de Cervecerías Unidas (CCU) teria tudo para ficar tranqüila. Com 15 anos de história, conta com 87% do mercado local. E este número não muda há dez anos. Mas não é exatamente a calma que impera na empresa. Os executivos da companhia que pertence ao grupo Luksic sabem que, em um mercado cada vez mais consolidado, não se pode perder nenhum décimo de participação. Quando a belga-brasileira InBev comprou a AnheuserBusch, a CCU se sentiu ainda menor. Com fábricas somente no Chile e Argentina, suas

vendas em 2007 somaram US$ 1,26 bilhão. Ínfimas se comparadas às vendas da Inbev (US$ 36 bilhões), e aos US$ 11 bilhões que a Ambev fatura no Brasil. A inglesa SABMiller – segunda maior do mundo –, também quer crescer na região, onde vendeu US$ 4,4 bilhões em 2007. A CCU sabe que as grandes procuraram fatias de mercado por todos os cantos. O presidente da companhia, o chileno Guillermo Luksic, garante já ter o caminho traçado. Segundo o seu plano apresentado no dia 27 de junho na Securities and Exchange Commission (SEC), nos EUA,

52 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

onde cotiza ADR, a companhia sairá para lutar no resto da América Latina. Controlada pela chilena Quiñenco e a holandesa Heineken – ambas compartilham 66,1% da propriedade em partes iguais –, seu objetivo para o período 2008-2011 é explorar novos mercados, seja instalando fábricas ou lançando novos produtos. “Pela primeira vez a exploração de novos mercados está dentro do plano estratégico da companhia”, diz o analista chileno da corretora Larrain Vial, Jorge Opaso. Já deu um passo na Argentina. Em outubro do ano passado, anunciou a aquisição da Inversora Cervecera S.A (ICSA), que foi aprovada em abril. Proprietária das marcas Bieckert, Palermo e Imperial, a CCU passou então a ostentar 22% do mercado no país. O número ainda é muito pequeno se comparado ao da Quilmes, que é associada à AmBev e líder absoluta no país, com 73% de participação. No Chile, através da Cervecerías Chile, a belga-brasileira detém 12% de participação. Mas a companhia sabe que sua luta pode se transformar em uma quimera estéril. “Dificilmente entraremos em mercados que a SABMiller e Inbev dominam”, diz um executivo da área de investimentos da companhia, em Santiago. Em uma apresentação da empresa no banco UBS, em Londres, em julho passado, a empresa esboçou a idéia de aumentar o seu número de produtos, conter a pressão dos custos logísticos e se consolidar nos negócios com altas margens de lucro. Um dos caminhos para a CCU crescer é o de bebidas não-alcoólicas. A empresa vai buscar esse nicho – água, néctares – além

de pisco e rum. Também se fala em estender a licença da Pepsi até a Argentina. “Além disso, há rumores sobre acordos de licenças com cervejarias como a SABMiller”, diz um executivo que distribui produtos da CCU, acrescentando que as conversas se referem, mais especificamente, às cervejas colombianas, como a Bavaria.

TRANQÜILA E ATENTA

“Buscamos as melhores alternativas”, limita-se a dizer o executivo da cervejaria, ouvido pela reportagem. Segundo ele, trata-se de seguir crescendo em receita. “Mas tudo depende de encontrarmos alternativas interessantes.” Caso contrário, a CCU vai ficar tranqüila com o que já possui. No Chile, a meta é aumentar o consumo per capta de cerveja, que é de apenas 34 litros, por ano. “Isso eles podem fazer porque a CCU é uma empresa saudável e no passado a entrada de novos atores se traduziu em aumento do número de pessoas que bebem cerveja da companhia”, diz o subgerente de estudos da corretora FIT Corretores em Santiago, Hernán Guerrero. “Isso aconteceu em 1991, quando a Becker entrou no Chile; em 2005 com a entrada da Brahma; e em 2006 com a chegada da Stella Artois, quando a empresa mostrou bons resultados”. O plano da CCU é investir este ano US$ 185 milhões e US$ 178 milhões em 2009, segundo o comunicado apresentado na SEC. Em 2010 e 2011, as cifras chegariam a US$ 115 milhões e US$ 124 milhões, respectivamente. Os valores, no entanto, estã sujeitos a revisões por conta das condições de mercado. Q

ESPECIAL LOGÍSTICA PARA PMES

PENSANDO GRANDE

Pequenas e médias empresas latino-americanas alcançam os mercados mundiais com a ajuda de empresas de entrega. Antonio María Delgado, Miami

mercados. E permitiram o surgimento de uma oferta especializada para assessorar as empresas a ganharem o mundo. Muitas companhias latino-americanas transportam as mercadorias de seus clientes para os Estados Unidos e a Europa, com tarifas bastante competitivas, cuidando de detalhes que vão das condições de transporte até os desagradáveis trâmites aduaneiros. Grandes players do setor, como DHL, Fedex, UPS ou TNT, mesmo cobrando um pouco mais, são capazes de realizar entregas nos lugares mais remotos do planeta. “Contar com esse tipo de serviço tem sido fundamental para o nosso crescimento”, diz Amélia, cujos produtos começam a ganhar admiradores na Europa e nos EUA. Para Amélia, proprietária da Kenze S.A, que emprega 80 pessoas, tudo é mais

difícil quando se é pequeno. “O fundamental é contar com alguém que ajude na logística, para que as mercadorias passem pelas alfândegas de cada país e cheguem rápido aos clientes.” A pontualidade das entregas é muito importante quando se trata de exportar para as economias mais desenvolvidas. Celeridade também é fundamental por conta dos limitados recursos com os quais contam as pequenas empresas. Quanto mais rápido se entrega, mais rápido se recebem o pagamento.

BRAÇO GRANDE

Segundo dados da DHL, cresce a penetração das pequenas e médias empresas nos mercados internacionais, particularmente originárias do Brasil e México, países que cada vez mais fortalecem suas posições no cenário mundial. Ainda de acordo com

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 53

LATINSTOCK

tuar em grandes mercados internacionais era um grande desafio para Amelia Toro. A estilista colombiana tinha sucesso em seu país, mas se sentia intimidada demais para ir a Londres e Nova York disputar mercado com os grandes nomes da moda. Lá, não somente se exige uma ótima qualidade do produto, como também da logística, já que a indústria da moda recusa a mercadoria, se não ela chegar no prazo negociado. Mas, a preocupação da iniciante exportadora se mostrou infundada. A solução foi fácil, graças à ajuda de empresas transnacionais de logística e transportes. Estas, assim como o apoio da Internet, o suporte de um sistema de comunicações altamente desenvolvido, tecnologias cada dia mais baratas e impostos de importação em queda, encurtaram as distâncias entre

ESPECIAL LOGÍSTICA PARA PMES

RENDIMENTOS NA ESTRADA

Importações vs exportações de PMEs (1 a 500 empregados) por indústria, na Argentina. Janeiro a Julho, 2008 Fonte: DHL Express

EXP IMP

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Alimentos

Têxtil

Químicos

Editorial

Tecnologia

Transporte Energiaería

Varejo

Produção de metais

Outros

BENDITOS GRÃOS

Importações vs exportações de PMEs (1 a 500 empregados) por indústria, no Brasil. Janeiro a julho, 2008 Fonte: DHL Express

EXP IMP

100% 80% 60% 40% 20% 0% Imp/Expo

Energia

Transporte

Químicos

Serviços

Alimentos

Têxtil

Tecnologia

Varejo

Automotiva

Outros

a empresa, 80% da sua clientela é de pequenas e médias empresas. Na primeira metade deste ano, a DHK registrou um aumento de 10% no volume de exportações que administra para empresas mexicanas que se quadram nessas categorias. O aumento é particularmente notável em relação às remessas mexicanas para o resto dos países latino-americanos, que registraram um crescimento superior a 25%, em especial no comércio com países do Cone Sul. No caso das pequenas e médias brasileiras, as exportações também crescem, lideradas pelas companhias das áreas de entretenimento e varejo, que durante o mesmo período registraram, respectivamente, aumentos de 98% e 71%. Apesar disso, a tendência de aumento é ainda mais forte nas importações. O vicepresidente de marketing da DHL Express, Samuel Cuñado, diz que as importações provenientes da China, de Hong Kong e do Reino Unido recebidas pelas pequenas e médias empresas brasileiras cresceram 83%, 150% e 114%, respectivamente, durante o mesmo período. “Há diferenças, de país para país, mas estamos vendo um aumento bastante forte”, diz.

MANUFATURA EM ALTA A “maquila” mexicana está de volta. Cada vez mais com-

ou transferir instalações para lá”, diz Salas. “Muitos

panhias que se mudaram para a Ásia para aproveitar a

fabricantes de computadores estão se instalando em

mão-de-obra barata retomam as suas operações em

Ciudad Juárez, onde vem sendo registrado grande

seu país de origem, por conta da proximidade com os

crescimento na área de produtos eletrônicos”.

Estados Unidos e a facilidade de estar em casa. “O México

Além disso, o país recebe companhias que antes operavam

começa a ser visto como um lugar com grande vanta-

no seu vizinho do norte. Tudo isso obrigou aos provedo-

gem comparativa”, diz o diretor do grupo de serviços da

res de serviços logísticos a fazer novos investimentos

cadeia de abastecimento da empresa norte-americana

para gerenciar o fluxo de um volume muito maior de

de transporte Ryder System Inc, Jorge Salas. “Muitos

mercadorias do México para os Estados Unidos. Salas

clientes nos contam que estavam na China, mas que

diz que sua empresa conta com grandes instalações

é muito longe e complicado de trazer produtos para

na fronteira para manejar o fluxo de produtos dos seus

os Estados Unidos”. Exatamente, ainda não se sabe

clientes. “Investimos em projetos imobiliários, arma-

por quanto tempo mais vai durar essa tendência, mas

zéns e lojas em El Paso, Laredo (Texas) e Otay Mesa

alguns analistas acreditam que o país possa estar no

(Califórnia), os três pontos de entrada chave no merca-

topo de um novo boom no campo da manufatura.

dodo dos EUA através dos quais operamos”, afirma. As

Exemplos? Fábricas de cerâmica, plantas de produção

maiores taxas de crescimento estão sendo observadas

de equipamentos de refrigeração e até fábricas de

atualmente nas cidades mexicanas de Juarez e Nuevo

computadores. “Todos os dias estamos ganhando novos

Laredo, apesar de o crescimento de Tijuana ter sido

clientes no México, novas companhias que decidem abrir

inferior ao de suas irmãs fronteiriças.

54 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

OU SE NASCE EMPREENDEDOR. OU A GENTE SE TORNA UM. MANIFESTO DO EMPREENDEDOR Realize seu sonho. Faça com que seu negócio alcance o mundo todo, importando e exportando para mais de 210 países da forma mais rápida e eficaz, com entrega expressa às 10:30 para os Estados Unidos e às 12:00 dentro da América Latina*. Com a DHL Express nenhuma fronteira vai impedir seu sonho.

VOCÊ SONHA, NÓS ENTREGAMOS.

*Existem restrições para alguns países.

ESPECIAL LOGÍSTICA PARA PMES

A ESCOLINHA DO EXPORTADOR

Como qualquer atividade que se realiza pela primeira

operando em mais de 220 aduanas. Assim, os empresá-

vez, para se exportar é preciso treinamento. Os erros

rios recebem informações sobre como cumprir com os

que se cometem por desconhecimento podem custar

diferentes trâmites do processo de exportação para os

caro ao pequeno empresário. Com o objetivo de reduzir

mais diferentes países. A segunda etapa está centrada

o tempo de aprendizagem, a empresa norte-americana

na educação do exportador, com o objetivo de reforçar os

de transportes e logística internacional, Federal Express

conhecimentos do empresário sobre o comércio inter-

(Fedex), iniciou um programa para ensinar às pequenas e

nacional. Nesse ponto, o empresário obtém informações

médias latino-americanas a administrarem os processos

sobre as medidas que devem ser atendidas para que

envolvidos na abertura de mercados internacionais.

possa exportar no país em que está situado. As aulas são

Participar do programa Fedex Pymes Membership

oferecidas em formato de seminários e oficinas. Sobre a

não tem custo para o empresário, mas a motivação não

automatização, Juárez explica que a Fedex investe anual-

é totalmente altruísta. Obviamente, convém à empresa

mente muitos recursos para desenvolver softwares, que

que maior número de empresas alcancem os mercados

são colocados à disposição dos clientes para download

internacionais. “A nossa idéia é ser sócio do negócio,

no site da empresa e que auxiliam na administração da

facilitando sua inserção no mercado global”, explica o

cadeia de abastecimento. Estas ferramentas ajudam a

gerente de Mercadotecnia e coordenador do Programa

aumentar a eficiência na atualização da base de dados

para empresas Large e Globais da FedEx Express Méxi-

das companhias e dos seus inventários.

co, Fernando Juarez.

A última etapa do treinamento consiste de um la-

O programa, disponível atualmente na maioria dos

boratório de empacotagem, para reduzir o risco de

países latino-americanos, ajuda o exportador em qua-

perdas enfrentado pelos empresários ao longo de todo

tro etapas diferentes. A primeira fase do treinamento

o processo de transporte dos produtos pelas frontei-

consiste em um serviço de consultoria de comércio in-

ras. Por meio do programa oferecido pela Fedex, o

ternacional, para que as empresas obtenham recomen-

empresário entrega os seus produtos ou pacotes para

dações “totalmente práticas” sobre como exportar. “O

a empresa transportadora , e esta realiza uma série de

empresário não tem tempo de ir para a Universidade”,

testes para determinar a resistência das embalagens

diz Juarez. “O que ele quer são modelos práticos para

à vibração ou ao habitual manuseio de cargas. Depois,

utilizar no dia-a-dia”, afirma.

a Fedex informa as especificações adequadas para que

Nesta etapa, a Fedex coloca à disposição dos participantes a experiência que adquiriu ao longo dos anos

SERVIÇO COMPLETO

No Brasil, um dos atores que melhor têm acompanhado essa evolução das iniciativas exportadoras das pequenas empresas são os Correios, que desde 2000 oferecem o programa Exporta Fácil, com diferentes modalidades de serviços - nas quais variam preço, tempo de entrega e volume máximo exportado. O programa demonstra ser uma grande ferramenta sobretudo para aqueles empreendedores que estão testando o mercado internacional e enviando as primeiras amostras de seu produto. Para se ter uma idéia, as principais exportações através desse 56 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

o produto seja entregue em ótimas condições ao seu destinatário final.

serviço dos Correios são de produtos de joalheria, metais preciosos e bijuterias; instrumentos ópticos e cirúrgicos; e livros e outros produtos de gráfica. Os principais destinos são EUA, França, Portugal e Japão; e os principais estados exportadores, São Paulo e Amazonas. Mesmo para as empresas que já conhecem o seu cliente externo, contar com serviços de entrega porta a porta significa alcançar muitos lugares que, de outra forma, estariam fora do seu alcance. “Se você quer exportar para Myanmar ou Geórgia, é muito difícil fazê-lo por conta própria”, explica a responsável pela logística da Nipro

Medical Corporation, Caroline Ramos. A empresa, de capital japonês, produz equipamentos cardiovasculares e agulhas cirúrgicas no Brasil. Caroline acrescenta que não se trata de uma questão de recursos, mas de conhecimentos. O cenário é pior para muitas empresas que nem sequer têm entre seus empregados uma especialista como Caroline, com conhecimentos para exportar de forma direta para EUA e Europa. “O que fazemos para essas pequenas empresas na América Latina é dar a elas ferramentas para competir globalmente com as grandes companhias”, explica o Diretor de Desenvolvimento de Negócios da UPS,

ESPECIAL LOGÍSTICA PARA PMES

DO MÉXICO AO MUNDO

Exportacões de PMEs mexicanas (entre 1 e 500 empregados) Janeiro a julho, 2008, sobre a base de clientes de DHL Fonte: DHL Express OUTROS

22%

GRUPOS EMPRESARIAIS

22%

VIAGENS

VAREJISTAS

11%

ALIMENTOS

TECNOLOGIA AVANÇADA

EDITORIAL

TÊXTIL

SERVIÇOS DE TRANSPORTE

7% *

Construção, manufatura e têxteis, entre outros

Mike Arias. “Oferecemos acesso a nossa tecnologia, infra-estrutura global, a nossos recursos humanos, para nivelar um pouco o jogo em benefício delas.” Apoio semelhante permitiu ao fabricante mexicano de produtos metal-mecânicos Incor exportar aos EUA. “Nosso auge começou quando encontramos um cliente

ENGENHARIA PESADA

importante que solicitava peças mais sofisticadas”, diz o diretor da empresa, Jaime Falcón. “Prazos de entrega e a logística eram temas críticos para o cliente e foram condições básicas para o acordo”. Falcón explica que as tarifas que paga pelos serviços de entrega porta a porta são um pouco maiores do que pagaria se

enviasse a mercadoria diretamente. Apesar disso, a operação oferece bons frutos no longo prazo, porque se economiza na contratação de pessoal para gerir a logística. “Eles chegam, levam a mercadoria e a deixam aonde devem entregar.” Também existe a questão do treinamento e assessoria. As empresas transnacionais chegaram à conclusão de que a melhor maneira de ampliar os mercados é ajudar as pequenas e médias empresas a atuarem em cada uma das etapas da cadeia de exportação com mais qualidade. Falcón, por exemplo, conta que a empresa com a qual trabalha desempenhou papel importante em um negócio ao ajudá-lo a embalar os produtos que eram exportados aos EUA e evitar que a mercadoria sofresse danos quando inspecionada nas aduanas. “Ajudaram-nos a conseguir uma embalagem correta. Mostramos os nossos produtos e eles encontraram a melhor maneira de embalá-los. Depois, eles forneceram as especificações. Este é um conhecimento que faz com que o mundo seja cada vez menor para as pequenas e médias. Q

Com Solange Monteiro

INFRA-ESTRUTURA EM DÉFICIT A América Latina poderia crescer mais somente melhorando a infra-estrutura que o setor exportador utiliza. Um grupo de especialistas que participou do Fórum de Competitividade das Américas, realizado recentemente em Atlanta, Estados Unidos, concluiu que o mal estado das instalações da maioria dos países da região é um obstáculo para as pretensões dos empresários para competir na economia mundial. “É preciso melhorar ainda mais a cadeia de distribuição na maioria dos países da região”, diz o diretor geral da Teqflor International Logistics, Manuel Aragon. “Com exceção do Chile, todos estão abaixo dos padrões mundiais”. Uma melhora na infra-estrutura e nos trâmites aduaneiros aceleraria o fluxo das exportações, que têm um grande potencial de fomentar o crescimento das pequenas e médias empresas. Isto é essencial, já que elas normalmente contam com uma quantidade limitada de recursos e precisam cobrar primeiro, antes de absorver os custos da próxima operação.

As deficiências em infra-estrutura também incidem no aumento dos custos, diz o vice-presidente de Operações para as Américas da empresa, José Acosta. “Nos Estados Unidos, por volta de 10% do valor do produto correspondem aos custos de logística. Na América Latina, esse percentual varia, na maioria dos casos, entre 15% e 18% do valor do produto. A redução dos prazos de entrega também é essencial para aumentar os prospectos das pequenas e médias companhias latino-americanas no cenário internacional. “Uma vez que o pessoal de vendas pode ensinar aos seus clientes que são capazes de chegar ao mercado com mais rapidez que seus competidores, eles obtêm certa vantagem na hora de comercializar seus produtos”, diz Acosta. Segundo dados do Banco Mundial, atualmente os produtos latino-americanos precisam de 22 dias para sair de suas respectivas aduanas. É um prazo de espera no qual o dinheiro fica parado, e que em países mais desenvolvidos, como os Estados Unidos, dura somente 9 dias.

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 57

DEBATES POLÍTICA

Relação estratégica com Brasil e Venezuela é parte dos planos internacionais de Putin e Medvédev Antonieta Cádiz

“A

Rússia está construindo uma associação estratégica com o Brasil. Este país é uma das prioridades da região, já que é visto como um player global relevante. O primeiro ministro Putin apóia a incorporação do Brasil no Conselho de Segurança das Nações Unidas e está desenvolvendo estreitos diálogos com eles no contexto do Brics (Brasil, Rússia, Índia e China).” A fonte da embaixada russa em Washington pede reserva de seu nome, mas não de suas palavras. Em dias de turbulência entre Rússia e o país ocidental em crise econômica, tal desejo carece de inocência. São tempos em que Moscou

começa a vingar-se das humilhações sofridas desde a década de 90. Depois da recente invasão da Geórgia (em resposta à torpeza do governo de Tiblisi), e que já resultou no corte de laços diplomáticos por parte da Geórgia, a declaração de seu presidente Dmitry Medvédev soa a velho orgulho imperial. “Não temos medo de nada, sequer da perspectiva de uma Guerra Fria, apesar de não querermos isso.” Mas analistas de todo o mundo indicam que isso é parte do manifesto interesse russo em renascer como superpotência global. Qual será o papel da América Latina nesse ressurgimento? Há duas respostas imediatas:

58 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

comércio de armas e petróleo. Segundo Francisco González, professor especialista em América Latina da Universidade Johns Hopkins, apesar de que em geral as economias da Rússia e América Latina são mais concorrentes que complementares, há mercados de grande potencialidade. “A área militar é preponderante, sobretudo nos casos em que os Estados Unidos deixam de vender armas como parte de sua política exterior.” Como aconteceu na Venezuela em 2006, quando Washington argumentou que Caracas não estava cooperando na luta antiterrorista e proibiu toda a venda de material militar. Outro mercado é o de se-

AFP

MEU AMIGO URSO

Poder armado: no estilo da guerra fría

gurança, diz González. “As classes altas têm guarda-costas em países como México, Colômbia e Brasil.” No setor, “há muitos ex-agentes de segurança russos nesses países, não como algo oficial, mas como parte de companhias privadas que operam na região”, afirma. O professor também identifica cooperação em engenharia, sobretudo petrolífera. “Existem várias companhias russas no Orinoco, na área do petróleo pesado. A Rússia quer continuar cooperando na parte tecnológica com a Venezuela”, diz. “A América Latina é vista como uma área com muito boas perspectivas do ponto de vista econômico; o governo russo está buscando expandir a cooperação em áreas em que o país é competitivo, tais como energia, investimento em mineração e infra-estrutura”,

AFP

confirma um funcionário russo. “Com o Brasil, por exemplo, há fortes relações em tecnologia, projetos industriais, alianças entre a Petrobras e corporações de energia russa. E a idéia é expandir esse tipo de cooperação com o Mercosul.” Analistas como Riordan Roett, diretor do programa de estudos em América Latina do Sais, em Washington, não acham que tal amor tenha relação apenas com os negócios. A resposta está no âmbito político, afirma. “O novo interesse da Rússia na América Latina tem provavelmente uma relação direta com o sistema de defesa anti-mísseis que será instalado na Polônia. podemos esperar mais movimentos simbólicos por parte da Rússia, em oposição aos interesses norteamericanos.” E “é possível que a maioria desses gastos sejam feitos na América Latina.” As cifras de intercâmbio comercial ainda são tímidas e contrastam com essas palavras. A Rússia não figura entre os países que lideram o investimento estrangeiro direto na América Latina. E o intercâmbio comercial com vários países da região ainda não é significativo. Mas é preciso ressaltar que o Brasil é exceção à regra. O país registrou um intercâmbio com a Rússia próximo dos US$ 3 bilhões, em 2005, e, segundo declarações de ambos os governos, espera-se que o comércio bilateral alcance US$ 10 bilhões, até 2010. Um exemplo da relação crescente entre os dois países são as fábricas que Sadia e Metalfrio estabeleceram recentemente em Kaliningrado. E não se pode esquecer de Cuba. Pela primeira vez depois do colapso da relação entre os dois países, em 1990, a Rússia começou a falar da importância

Chávez e Medvédev: amizade turbinada por acordos militares de fortalecer as relações com a ilha e seu governo. Mas, apesar das palavras de aproximação e das boas intenções, a realidade em Havana parece ser outra. “Muitos dos acordos que Cuba assina com outros países costumam ter base em aspirações. Hoje a ilha tem três principais sócios comerciais: Venezuela, China e União Européia”; por isso, “a Rússia não é um sócio comercial relevante para Cuba neste momento, ainda que seja possível que o comércio entre os dois países aumente no futuro, nas áreas em que a ilha já está colaborando com outros países”, explica Daniel Erikson, diretor de programas focados no Caribe do think tank Diálogo Interamericano. Segundo fontes próximas da embaixada russa, a nova faceta do governo de Putin com Cuba está centrada em uma visão totalmente pragmática e não-ideológica. “Hoje há uma linha de crédito para a ilha, de mais de US$ 300 milhões, que se abriu há cerca de dois anos, mas está desenhada para projetos específicos em infraestrutura e indústria”, explicam os russos em Washington. Essa postura se contrapõe às versões divulgadas de que

haveria uma volta à colaboração militar dos velhos tempos, que incluiria a intenção da Rússia de usar a ilha como estação de abastecimento de combustível para seus bombardeios, bem como a reabertura da legendária base Lourdes. Tais notícias, todas publicadas na mídia internacional, foram negadas à AméricaEconomia por fontes russas.

SEM REPETECO Entretanto, é preciso ver qual a disposição que Raúl Castro terá em relação ao governo de Putin. “Uma variável que pode levá-lo a a colaborar mais com os russos é o fato de que os conhece muito bem, porque a Rússia foi por décadas o aliado mais próximo. Mas isso também é um obstáculo, porque muita água já passou sob a ponte”, especula Erikson. “Vejo Raúl Castro conservando relações profissionais e diplomáticas com a Rússia, com um fortalecimento de sua relação comercial, mas não é provável que a grande aliança que tiveram durante a guerra fria se repita agora.” Já o presidente Hugo Chávez não tem dúvidas sobre o tipo de aliança que deseja com a

Rússia e tem sido enfático ao oferecer um terreno venezuelano para a instalação de uma base militar do país europeu. A isso se soma o anúncio que fez junto a Medvédev, em sua recente visita a Moscou, de que compraria US$ 30 bilhões em material militar russo, durante os próximos seis anos. Pese o caráter oficial desse e de outros acordos entre ambos os países e as enfáticas declarações do presidente venezuelano, muitos analistas têm dúvidas sobre o real grau de aproximação entre os dois países. “Chávez fala muito de dutos, de estradas, etc, mas concretiza muito pouco. Uma base russa na Venezuela seria inaceitável para os Estados Unidos e Washington deixaria isso claro a Moscou”, afirma Roett. “A produção venezuelana de petróleo está diminuindo, a inflação tem aumentado, e Chávez, em particular, tem eleições difíceis para enfrentar este ano. Enquanto os preços do petróleo permanecerem altos, ele poderá fazer declarações incendiárias; mas, como descobriu na Colômbia, há limites para o que pode fazer militarmente na região.” Vale lembrar que, diferentemente do século 20, o governo russo atua em sua política exterior movido pelo pragmatismo. É preciso ver quanto o gigante da Eurásia pode ser útil à região, e viceversa. Uma oportunidade de colocar a questão à prova está próxima: fontes próximas à Embaixada da Rússia em Washington confirmaram que é provável que o presidente russo Dmitry Medvédev aproveite sua visita à Cúpula Apec, em novembro deste ano, em Lima, para visitar outros países da região. E aí será possivel dizer o quão apertado é o abraço do urso. Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 59

DEBATES 5a COLUNA

Susana Kaufman Purcell

Corrida disputada CONSIDERANDO o entusiasmo que a candidatura de Barack Obama tem gerado na América Latina, o anúncio de que a vantagem que este tinha sobre John McCain praticamente desapareceu entre junho e agosto deve ter causado uma grande surpresa. Já que Obama é o primeiro candidato oficial de raça negra, seus partidários, tanto em casa como na América Latina devem concluir que a queda no apoio é explicada por preconceito racial. Mas a explicação é mais complicada e dá luz a interessantes diferenças entre os sistemas políticos e as culturas da América Latina e dos Estados Unidos. O preconceito racial ainda existe nos Estados Unidos. Cerca de 20% dos norte-americanos admite que não votará em Obama devido a sua cor. Um percentual maior confessa que não votará em McCain devido a sua idade. E, depois das primárias, muitos eleitores admitiram que não votaram no mórmon Mitt Romney devido a sua religião. Portanto, uma grande parte do eleitorado nos Estados Unidos tem preconceitos, mas estes não se limitam ao racial. De fato, uma pessoa de raça negra conseguir se tornar candidata presidencial de um dos principais partidos políticos dos Estados Unidos é um sinal de que o preconceito racial diminuiu consideravelmente nas últimas décadas. Os negros, afinal, são uma minoria nos Estados Unidos. Obama só pôde ganhar a primária democrata porque um grande número de brancos decidiu votar nele. Chama a atenção alguns países da América Latina terem mais experiência escolhendo representantes de suas minorias para presidente. Mas nesses países, as minorias são brancas, enquanto a maioria da população é indígena. O desafio tem sido escolher um membro da raça maioritária e não minoritária. As explicações de por que Obama perdeu sua enorme vantagem não está focada em sua raça, mas em outros fatores. Um deles é sua relativa falta de experiência em temas internacionais, o que ganhou mais relevância depois da invasão russa a Geórgia. O fato motivou temores de uma nova Guerra Fria. Ao perguntarem o que os EUA deveriam fazer em resposta, Obama defendeu levar o tema às Nações Unidas, enquanto McCain sugeriu uma série de medidas contra a Rússia e reiterou seu apoio a uma Geórgia democrática. A visão de Obama talvez seja compartilhada por mui60 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

tos na América Latina, que não desejam ver os Estados Unidos atuar de forma unilateral ou projetar seu poder no Estado global. Mas nos EUA, onde muitos têm pouca confiança na habilidade das Nações Unidas para proteger os interesses de seu país, a proposta de Obama foi considerada débil e fez com que muitos questionassem se o candidato teria experiência suficiente para ser o comandante da maior força militar do mundo. Outra explicação para a queda no apoio é o aumento da propaganda negativa de John McCain contra Obama. Ambos os candidatos tinham tratado inicialmente de evitar cair em uma guerra de acusações negativas, mas os partidários de McCain concluíram que seu candidato perderia as eleições se não criticasse abertamente as palavras e atos de Obama. Por isso, McCain começou a criticar a reticência de Obama em reconhecer uma melhoria na situação militar no Iraque ou sua insistência em retirar as tropas sem se importar com a situação daquele país. Obama acusou McCain de colocar seu patriotismo em dúvida. McCain respondeu que o que questiona não é o patriotismo de Obama, mas suas posições. Além disso, os latino-americanos parecem se sentir incomodados com as campanhas políticas negativas. De fato, no México, abriram o caminho para proibilas. Para muitos norte-americanos, entretanto, existe uma fina linha que divide as campanhas negativas do direito de prover informação aos eleitores para que escolham o melhor candidato. Até agora, as campanhas negativas de McCain parecem estar dando resultado. Uma terceira explicação sobre o resultado das pesquisas de opinião é a sensação crescente de que Obama não compartilha muitos dos valores e experiências comuns a maioria dos norte-americanos. Obama é visto por muitos como um cidadão do mundo, mais do que como um norte-americano tradicional. Algo que se reflete em suas experiências internacionais e multiculturais. Os latino-americanos vêem isso como algo positivo e se identificam facilmente mais com Obama que com McCain. Mas as pesquisas de intenção de voto nos EUA indicam que muitos eleitores não se identificam com as visões de Obama e estão cada vez mais indecisos sobre votar nele. O fato de que o apoio a Obama caiu não significa que ele perderá as eleições. Ainda restam dois meses de campanha pela frente. Revela, porém, que o candidato democrata terá de lidar com as dúvidas de muitos norteamericanos sobre ele e suas políticas. Q

Muitos identificam Obama mais como um cidadão do mundo do que como um norteamericano tradicional.

Diretora do Centro de Política Hemisférica da Universidade de Miami.

DEBATESPANORÂMICA

Javier Santiso

Águas inexploradas AS RIQUEZAS dos países estão sendo redesenhadas a grande velocidade. Nessa revisão dos centros nervosos do capitalismo internacional, o Oriente Médio surge como um dos grandes ganhadores. Particularmente os fundos soberanos procedentes da região são a ponta de lança do novo capitalismo financeiro. Isso pode ser uma boa notícia para a América Latina? O auge dos preços do petróleo supõe um incremento espetacular da receita dos países do Oriente Médio. O conjunto de economias petrolíferas da região viu suas vendas dispararem no primeiro semestre de 2008, a históricos US$ 645 bilhões, valor que quase alcança os US$ 671 bilhões registrados em todo o ano de 2007. Entre 2006 e 2010, os países do Golfo Pérsico poderão acumular vendas derivadas do petróleo superiores à dos 20 anos anteriores. Estima-se que, em 2008, esses países gastem apenas entre 40% e 45% de sua receita pública; ou seja, boa parte do capital ganho continua sendo acumulado. Isso apesar de o gasto público, em termos absolutos, ter registrado aumento recorde nos últimos anos. A magnitude dos fluxos entrantes é significativa: nas economias do Golfo, provavelmente chegará a US$ 1,2 trilhão em 2008 – há cinco anos, era de apenas US$ 350 bilhões. Devido a isso, os ativos desses países buscam rendimentos em outras zonas do mundo. Esse é e será particularmente o caso dos fundos soberanos. O tema da reciclagem dos petrodólares se apresenta como uma oportunidade para outras regiões do mundo. Para se ter uma idéia do volume de recursos em questão, vale lembrar algumas cifras: tomando como base o preço atual do barril, algo superior a US$ 100, a riqueza dos países petroleiros chega aos US$ 162 trilhões. A cifra é superior ao valor de todos os mercados de renda variável (US$ 52 trilhões) somados aos de renda fixa (US$ 67 trilhões), no mundo. Recentemente, muitos dos ativos dos fundos soberanos dos países do Golfo, particularmente os do Oriente Médio, foram parar em contas bancárias dos países OCDE e particularmente dos Estados Unidos. Mas a crise subprime castigou muitos desses ativos, e entre agosto de 2007 e agosto de 2008, boa parte deles despencou na bolsa – Citibank (-58%), Merrill Lynch (-62%) e UBS (-63%) –, sobretudo os resgatados por injeções de liquidez procedentes dos fundos soberanos. A busca por investimentos alternativos e mais atraentes

é e continuará sendo um dos desafios e objetivos no futuro, para os fundos soberanos de países do Golfo. Muitos não esperaram a crise atual para diversificar seus ativos e investir não só em suas bases regionais, mas também em outros mercados emergentes. Oriente Médio, África do Norte e Ásia são regiões que têm atraído uma crescente atenção de fundos do gênero. Por exemplo, o Dubai International Capital divulgou que quer investir mais de US$ 5 bilhões nos próximos três anos no Oriente Médio, Norte da África e Ásia. Em meados de 2008 lançou, como parte dessa estratégia, o China Dubai Capital, fundo que pretende chegar a US$ 1 bilhão antes do final do ano. Já o Kuwait Investment Authority busca investir na China e na Índia. Uma região que até agora não tem chamado tanto a atenção dos investidores do Oriente Médio é a América Latina, apesar do bom comportamento macroeconômico da região e em particular de países como Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru. Ainda que alguns fundos soberanos do Oriente Médio ou da Ásia tenham chegado a se aproximar da região, não concretizaram nenhum investimento significativo. Curiosamente, esses investidores ainda estão muito centrados nas zonas emergentes próximas do Oriente Médio, da África e da Ásia, incluindo Rússia e Leste Europeu. A tendência - crescentes investimentos dos fundos soberanos em outros mercados emergentes – não se limitará entretanto aos fundos soberanos do Oriente Médio. Em meados deste ano, o da Noruega, com ativos de quase US$ 400 bilhões, declarou querer aumentar em até 5% sua carteira de renda variável, em mercados emergentes. O China Investment Corporation, de US$ 200 bilhões, também já anunciou suas intenções de incrementar os investimentos nos emergentes. Por que não imaginar que a América Latina também pode atrair a atenção e o capital de tais fundos? Alguns já estão se adiantando: o de Cingapura, Temasek, mudou em 2008 seu diretor de investimentos para a América Latina, Alan Thompson, para São Paulo, colocando Lorenzo González no México – anteriormente responsável da Barclays no país. Além de Cingapura e Japão, o Temasek já tem 40% de seus ativos distribuídos na Ásia emergente e agora busca diversificação em outras regiões. A partir dos Emirados, Bahrain e Kuwait, através da Ithmaar Development Company e da Al Safat Investment Company, respectivamente, lançaram em 2008 um primeiro fundo de US$ 500 milhões para investir em ativos imobiliários. Esse novo balanço do mundo também significa que os fluxos sul-sul estão se dispersando e que, no futuro, deixarão de ser direcionados unicamente aos países da OCDE. Os países emergentes, incluindo os das Américas, também têm aí uma bela oportunidade de atrair investimentos. Q

A América Latina ainda não chama a atenção do Oriente Médio.

Economista-chefe e diretor-adjunto do Centro de Desenvolvimento da OCDE.

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 61

FINANÇAS CÂMBIO

NOTAS GORDAS

Há quem acredite que o período de alta das moedas latino-americanas está chegando ao ﬁm Eduardo Thomson, Santiago

oltou a ser o “superpeso”. No começo de agosto, a moeda mexicana foi cotada a menos de dez unidades frente ao dólar. Imediatamente, alguns observadores do mercado em Londres e Nova York começaram a lembrar da última vez que o peso foi cotado nesse nível, em 2002, e dos gritos e reclamações de muitos exportadores.

Parte dessa alta se explica pelo carry trade, quando um investidor vende uma moeda com uma taxa de juros baixa e depois compra a dívida em outra moeda que envolva uma taxa mais alta, embolsando o diferencial entre as duas. É, entretanto, uma operação arriscada se a moeda na qual compra-se a dívida se desvaloriza, eliminando o lucro.

62 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

AMERICAECONOMIA

Peso mexicano e real: a festa acabou?

Os juros altos no Brasil – a taxa Selic está em 13% - e no México – onde a taxa foi ajustada para 8% para combater a inflação - atraem esses investidores, que ao introduzirem novos capitais, ajudam a valorizar a moeda. O fortalecimento de algumas moedas, como o real, explicase também pela alta nos preços de bens básicos, como o ferro e a soja, dos quais o Brasil é um dos maiores exportadores do mundo. Mas existem analistas que indicam que, em poder de paridade de compra - indicador econômico que aponta a variação requerida para que diferentes moedas tenham o mesmo poder de compra sobre os mesmos bens em economias diferentes - o real e o peso estariam supervalorizados. Uma coluna do especialista em Finanças John Authers no Financial Times mencionava que, para manter a paridade de poder de compra, o dólar teria que ter valorizado 18,7% desde 2002 (a última vez que esteve abaixo de 10 pesos por dólar), enquanto no mesmo período o real brasileiro deveria ter valorizado 28% (mas o dólar caiu 142% frente ao real nesse período, segundo cifras do jornal). Além disso, o dólar teria deixado sua tendência descendente para trás. O U.S. Dollar Index, que mede o desempenho do dólar em relação a uma cesta de seis moedas - libra esterlina, franco suíço, euro, iene japonês, dólar canadense e coroa sueca – tem se valorizado desde o começo de julho. Segundo Authers, isso indicaria que o carry trade de moedas de mercados emergentes poderia ser a próxima bolha a explodir nos mercados financeiros. David Rodríguez, analista

de mercados de câmbio do FXCM em Nova York, afirma que o real e o peso mexicano estão fortemente correlacionados ao preço dos bens básicos, que vêm sofrendo queda desde julho. “Dependendo do que aconteça com as commodities, o real poderia fechar o ano com um câmbio próximo dos R$ 2 por dólar”, comenta Rodríguez. E o peso dependerá da situação econômica nos Estados Unidos. “Poderia se aproximar de uma relação de 11 por dólar.” Outro analista que prevê uma pressão de queda, ainda que mais moderada, é Alfredo Coutino, economistachefe para América Latina do Economy.com, serviço da Moody’s. “A moderação de receita pela queda no preço das commodities pressionará as moedas, o que não é ruim, pois melhorará a competitividade exportadora da região”, diz o economista, que estima que o peso mexicano fechará o ano em cerca de 10,35 por dólar, e o real, em 1,75. Essa opinião não é compartilhada, de forma generalizada, por outros analistas. Win Thin, analista da Brown Brothers Harriman, em Nova York, acha que os fluxos financeiros poderiam permitir que o real brasileiro siga forte, apesar de confessar que, a queda nos preços das commodities e o diferencial de taxas de juros dificulta a tarefa de prever um cenário. Não obstante, acha que pelo menos até o final do ano o real se manterá em cerca de R$ 1,6 por dólar, enquanto o peso mexicano poderia chegar a 9,9 por dólar. Seria necessário conferir depois se foram as taxas de juros ou os preços de bens básicos que ganharam a luta por uma maior influência sobre o câmbio. Q

FINANÇAS FUSÕES

QUANTO CUSTA? NÃO IMPORTA O preço pode ser decisivo em uma fusão: para BM&F e Bovespa, a solução foi deixá-lo para depois Eduardo Thomson, Santiago

oi um perfeito fait accompli. Para evitar especulações ou que alguém se arrependesse, a Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) e a Bolsa de São Paulo (Bovespa) saíram ao mercado anunciando seu casamento antes mesmo de declarar o preço. Normalmente, em um acordo de fusão, o importante é o ratio, ou a relação que determinará a troca de ações de uma por títulos da outra. Mas ambas as bolsas queriam outra coisa. “Elas queriam ser ponto de referência para os investidores locais e evitar especulações”, diz Luiz Muniz, presidente do escritório brasileiro do banco

de investimentos Rothschild, que assessorou a BM&F na operação. “É um dos poucos casos que conheço em que se fez o anúncio de fusão antes de se entrar em acordo a respeito da razão base para troca das ações.” Ambas tinham completado sua desmutualização – conversão a empresas com fins lucrativos – e tinham listado suas ações no próprio Novo Mercado da Bovespa. “Só então demos início ao processo de negociação do preço com os representantes da Bovespa e do Credit Suisse, sabendo que tínhamos um prazo a cumprir”, comenta Muniz. O anúncio da fusão foi feito em

ALEXANDER BATTIBUGLI

Bovespa: ampla sinergia com BM&F

fevereiro do ano passado. O acordo, anunciado em maio, foi de trocar cada ação da Bovespa Holding por 1,424802 ação da bolsa nova, e cada ação da BM&F por um novo papel. A companhia teria seu capital dividido pela metade, entre BM&F e Bovespa. E, para garantir igualdade, a BM&F teve que aceitar pagar R$ 1,24 bilhão (US$ 759 milhões) aos acionistas da Bovespa. “Foi uma negociação árdua. Tínhamos uma equipe de cinco pessoas quase em tempo integral nessa transação, a maior fusão de duas empresas da história do País”, afirma Muniz. “Chegamos a um resultado satisfatório e dentro de um prazo recorde. Inclusive antes mesmo de o conselho chegar a um acordo sobre quem estaria a cargo da administração da empresa”, acrescenta. Mas, o namoro entre as duas empresas não é de hoje. Os rumores tomavam a mídia freqüentemente, com particular

força no final de 2007, ainda que sempre negados. Segundo Bernardo Mariano, sócio da Equity Research Desk que analisa as bolsas no mundo, esses contatos começaram três anos antes da desmutualização. “Fomos convidados a dar nossa opinião em 2007 sobre os benefícios da fusão, antes de sua saída à bolsa”, conta. Não obstante, sabia-se que as sinergias entre ambas eram enormes; o problema era o preço da fusão. “Ambas as partes trataram de fundir-se em várias ocasiões antes de saírem à bolsa”, diz Mariano. Isso lhes teria permitido arrecadar muito mais como uma só instituição ao ter o virtual monopólio no mercado, mas nunca conseguiram chegar a um acordo sobre o preço, segundo Mariano. Muniz acrescenta que, ao contrário de outras operações, em que o segredo é vital, eles não temeram em nenhum momento que surgissem outros atores dispostos a bloquear a fusão com suas próprias ofertas. “As sinergias entre ambas as partes eram tão grandes que nunca se temeu a aparição de intrusos”, diz. Mariano concorda: “O único risco identificável esteve sempre relacionado ao preço, mas o mercado dava por certo que a fusão aconteceria, cedo ou tarde”, afirma. E o que um banco de investimento tem que fazer para garantir um mandato tão atraente quanto o da BM&F? Nesse caso, como sempre no mundo das finanças corporativas, as relações são o que realmente importa. “Além de sermos seus assessores no processo de desmutualização, também os assessoramos quando venderam 10% à General (empresa de capital privado) e outros 10% ao CME Group”, explica. Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 63

CAPITAL ABERTO ethomson@americaeconomia.com

AÇÕES AGRADÁVEIS

Surgem sinais atraentes nos mercados globais para investidores “do contra” SEGUNDO Mervyn King, presidente do Banco da Inglaterra – o banco central do Reino Unido –, a década “Nice” (não-inflacionária e de crédito expansivo), de 1998 a 2008, chegou ao fim. O acesso ao crédito se restringiu, a inflação disparou e os preços das commodities está pelas nuvens. No período, os mercados de ações globais tiveram um bom começo, mas não um bom final, com o S&P 500 registrando um retorno anual de apenas 2,5%, levemente acima da inflação, enquanto o retorno no mercado de ações do Reino Unido, anualizado, foi de apenas 3,5%. O mais significativo é que a noção de que a renda variável sempre rende mais do que a renda fixa foi para o cesto de lixo. Nesta década, por exemplo, os bônus do governo

inglês (conhecidos como gilts) renderam pouco mais de 5% ao ano. Entretanto, Max King, estrategista e administrador de carteiras da Investec, em Londres, diz que poderíamos estar às portas de uma década “Nice” (agradável, em inglês), para os mercados acionários globais. Ele aﬁrma que seus retornos superarão com folga a inﬂação e os retornos dos bônus governamentais. Para ele, a combinação do pessimismo sobre o entorno macroeconômico, a convicção compartilhada de que os retornos de investimento vão piorar e as baixas valorizações são sinais de que os investidores contrarians, aqueles que apostam contra a corrente do mercado, não teriam que esperar muito tempo. Por exemplo, a relação preço/ lucro em nível mundial está

em 13,8 vezes, segundo a Datastream, seu menor nível dos últimos 20 anos, e as expectativas são de que seguirá baixando. Outro fator relevante para King é que o lucro das empresas norte-americanas estaria subestimado, devido às enormes reservas que as empresas fizeram para cobrir eventuais perdas creditícias. Isso faz com que a relação preço/lucro nos Estados Unidos seja ainda menor, e torna essas ações uma pechincha ainda mais tentadora. Por fim, a inflação tende a retroceder, segundo King, e não há motivos para se acreditar que o lucro corporativo diminuirá generalizadamente. Seria a hora de começar a olhar os mercados desenvolvidos com outros olhos? Eduardo Thomson

MAIS BARATAS DO QUE NUNCA? Relação preço/lucro dos mercados globais Fonte: Thomson Datastream segundo Investec

32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 1986

1989

1992

64 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

1995

1998

2001

2004

2008

QUANTO FICA? A CRISE ﬁnanceira dos Estados Unidos já completa um ano e os grandes bancos de investimento dos Estados Unidos buscam de todas formas limpar seus balanços para reduzir sua exposição. Um estudo do The Wall Street Journal revelou que, , no segundo trimestre do ano, os quatro grandes bancos de investimento de Wall Street – Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch e Lehman Brothers – reduziram, em 30%, sua exposição à dívida high yield, ou “lixo”, outorgada para ﬁnanciar compras alavancaLIXO NOS LIVROS Créditos no investment grade do total de créditos corporativos Goldman Sachs Merrill Lynch Lehman Brothers Morgan Stanley

49% 30% 24% 23%

Fonte: The Wall Street Journal

das de empresas e que, em situações normais, é vendida posteriormente. Quanto à atual exposição dos quatro bancos, o Merrill lidera com um total de US$ 95 bilhões em créditos corporativos, seguido por Morgan Stanley, com US$ 77 bilhões, e Goldman, com US$ 74 bilhões. Por ﬁm, o Lehman tem US$ 37 bilhões. Um montante enorme, já que a soma representa 230% do patrimônio corporativo comum aos quatro, segundo o jornal. Quanto a outros tipos de dívida, os bancos reduziram sua exposição à divida hipotecária subprime e a a instrumentos apoiados em outros instrumentos de baixa qualidade em 38%, para US$ 46,1 bilhão. Pelo menos aqui, há uma clara melhora.

FINANÇAS OPINIÃO

John C. Edmunds

Frustrados APESAR de seis anos de crescimento impressionante nos mercados acionários da América Latina e de sucessivas reformas financeiras, a sensação da maioria das pessoas frente a seus mercados financeiros se traduz em uma só palavra: frustração. Isso pode ser difícil de compreender para quem é de fora da região, especialmente ao ver como os preços das ações e dos bônus locais subiram, e como alguns países foram bem-sucedidos em controlar a inflação. Mas os especialistas locais insistem que seus sistemas financeiros ainda não provêm as ferramentas necessárias para transformar essas economias tradicionais em verdadeiros motores de desenvolvimento e prosperidade. Em particular, reclamam da falta de financiamento para as empresas médias e da escassa liquidez nos mercados de renda fixa e variável. Como conseqüência de tais falhas, empresas e projetos promissores não conseguem obter o capital que demandam, as novas iniciativas não prosperam e gerações de profissionais jovens e criativos acabam derrotadas e frustradas. Brasil e Chile, entre outros da região, têm feito sinceros esforços para conceder financiamento a empresas de médio porte. Cada um tem buscado aumentar o capital disponível para as empresas de maior potencial através de patrocínios do governo e reformas nos mercados de capital locais. No Brasil, o Novo Mercado da Bovespa, que fixa novas regras para a emissão de ações ordinárias, é um sucesso indiscutível. A reforma deu vida a uma instituição com práticas igualitárias, que opera paralelamente ao mercado acionário pré-existente. O governo permitiu às empresas antigas, já listadas na Bovespa, manter suas estruturas com múltiplas séries de ações e o tratamento desigual para os acionistas minoritários, o que de certa forma foi uma tacada brilhante, já que aplacou os ânimos dos poderosos grupos familiares, que poderiam ter se oposto à criação do Novo Mercado. Seguiu-se a isso uma onda de novas saídas à bolsa sem precedentes, tanto em número quanto em volume. Muitas empresas brasileiras puderam obter mais capital e de forma mais barata. O crescimento do PIB, que por anos se arrastava entre 1% e 3% ao ano, disparou-se para 5% – maior que o anterior, mais ainda longe dos 9% e 11% que Índia e China registraram. Já o crédito ao setor privado cresceu para 55,3% do PIB em 2007, contra 41,8% em 2006, uma expansão impressionante, mas ainda insuficiente para impulsionar todo o forte crescimento que o país poderia conquistar. Mas

o ponto decepcionante é que o financiamento proveniente do capital de risco e dos fundos de capital privado chegou a apenas 0,3% do PIB em 2007 (0,005% em 2006). Ambas as cifras são claramente pobres. O aumento em 2007 é significativo, mas é explicado por investimentos em projetos de etanol. Os chilenos, por sua vez, estão frustrados com o freio no crescimento econômico, que recentemente foi registrado abaixo de 4% ao ano e muito longe dos 6% que no país se considera como aceitável. Recentemente, o governo anunciou um aumento de 21% no seu repasse anual ao Fundo para a Inovação e a Competitividade. Foi uma resposta à baixa taxa de criação de novas empresas e ao lento crescimento de pequenas empresas de perfil promissor. As estatísticas chilenas, à primeira vista, não explicam o baixo crescimento. Entre 2006 e 2007, os bancos chilenos aumentaram seus créditos ao setor privado de 61,4% para 68,9% do PIB. O aumento não foi tão grande quanto o do Brasil, mas nem por isso deixa de ser respeitável, sobretudo se considerarmos que o Chile começou 2007 em um nível mais alto. Os ativos em mãos dos fundos de capital de risco ou privado aumentaram de 2,6% a 3,6% do PIB. Para entender por que o sistema financeiro local não está cumprindo as expectativas dos chilenos, é preciso observar os dados com mais atenção. Um fato preocupante é que o número de empresas inscritas na bolsa diminuiu. Em 2005, o número de sociedades listadas era de 245; em 2006, era de 244 e, em 2008, essa cifra tinha caído para 238. Isso indica que o número de aberturas de capital na bolsa tem sido baixo, muito inferior ao do Brasil, que elevou o número de sociedades listadas, de 343 para 398, no período 2005-2008. Isso significa que os fundos de capital de risco chilenos não puderam aproveitar até agora a forma mais rentável e glamurosa de colher os lucros de seus investimentos mais bem-sucedidos. Outro fato preocupante é que muitas ações listadas na Bolsa de Santiago têm baixíssima liquidez. Quem investe em uma dessas ações, se deseja vender seus papéis, terá que esperar até obter um preço razoável. Em um dia qualquer de agosto deste ano, somente 89 títulos listados foram cotizados durante mais de 23% dos 180 dias precedentes, e somente 38 durante mais de 90% dos 180 dias anteriores. Somente os investidores mais pacientes comprarão as outras ações menos líquidas, dos 77% restantes. Por tudo isso, é totalmente compreensível que os chilenos estejam frustrados. Seu sistema financeiro, apesar de ser um dos melhores da região, não está cumprindo com o que os chilenos esperam dele. Q

No Chile, número de aberturas à bolsa tem sido baixo.

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e coautor de Wealth by Association.

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 65

I-BIZ

Negócios quânticos A nanotecnologia anda rápido na América Latina. A região está começando a criar suas empresas do setor e algumas de suas aplicações já estão commoditizadas. Juan Pablo Dalmasso, Córdoba

chileno Miguel Ferrada, fundador e CEO da consultora I+D Cognoscible Technologies, tem, literalmente, um olho milimétrico para os negócios. No ﬁnal dos anos 90, ele se deu conta de que unindo química e física estaria na melhor posição para trabalhar com materiais em nanoescala, 1 milhão de vezes menores que o milímetro. O resultado não poderia ser melhor. Um exemplo? Há pouco a estatal Codelco pediu ao empresário para melhorar o concreto utilizado na construção de túneis da mina subterrânea El Teniente. O material tinha

AMÉRICAECONOMÍA

uma quantidade grande de fungos e não era aprovado pelas normas ambientais ISO 14.000. Ferrada redesenhou totalmente a microsílica (partícula com que se fabrica o concreto). Modiﬁcou suas estruturas moleculares básicas e em 40 dias criou um produto totalmente novo, que batizou de Gaia. É 66 vezes menor, quase quatro vezes mais denso e, além disso, líquido. Assim a mina pôde dar adeus ao fungo. A mina Teniente levou um ano para aprovar o produto. Mas depois o elegeu como o único aceitável em suas obras. As vantagens não foram somente ambientais. Para o azar da Holcin e da Camargo Corrêa, o

66 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

aditivo permite economia de até 40% em cimento e elimina o uso de plastificantes. A construção, que antes necessitava de uma viga de 2 metros de espessura, agora pode ser suportada por uma de 75 centímetros. E se havia a necessidade de se esperar 28 dias para que o produto alcançasse altas resistências, agora bastam 24 horas. Com o primeiro êxito em mãos, Ferrada não tardou a multiplicar a aposta. Desenvolveu Pangea, uma versão da Gaia desenhada para cimentar poços de petróleo, premiada pelo governo argentino, e continua focado na indústria da construção. Já desenvolveu o protótipo de um nanocimento que permite reduzir até 35% dos custos, além de diminuir o consumo de energia e as emissões de CO2. “A nanotecnologia melhora os processos, sua produção é mais eficiente que a tradicional”, diz Ferrada. Com tantos benefícios, a nanotecnologia cresceu exponencialmente nos últimos cinco anos, chegando a movimentar mundialmente US$ 1,1 trilhão. E não ficará

restrita a isso. Alcançará os US$ 4 trilhões, em 2015, segundo o informe Estado do Mercado de Nanotecnologia, elaborado no terceiro quadrimestre de 2008 pela consultora Lux Research. Normam Poire, analista da Merryll Lynch, vai além e vê um forte crescimento durante os próximos 50 anos. Ele prognostica que essa tecnologia estará madura somente daqui a 112 anos. Tempo suﬁciente para que a escala pese mais que a inovação. Nanolatinas A inquietude também chegou à região e, sem dúvida, a dianteira está com o Brasil. O país lançou o Programa Nacional de Nanotecnologia em 2004, além de um fundo que passou de quase US$ 3 milhões anuais, em seu início, para US$ 48 milhões em 2007, levando-se em conta apenas o apoio às empresas. Os resultados não demoraram a aparecer. Em 2004, um grupo de pesquisadores do Laboratório Interdisciplinar de Eletroquímica e Cerâmica (LIEC), da Universidade Estadual Paulista (Unesp), e sua vizinha

Universidade Federal de São Carlos, desenvolveu uma cobertura anticorrosão para dutos de aço da indústria petroquímica. Para aproveitá-la comercialmente, o grupo fez um spin off. E, no ano seguinte, lançou uma cobertura de dióxido de titânio que, sob a ação de raios ultravioleta, destrói bactérias, fungos e toda a matéria orgânica presa à sua superfície. Ideal para aplicação em geladeiras e lavadoras, entre outros equipamentos. Em 2006, o Jardim Botânico Partners, empresa de venture capital paulista, viu o potencial da carteira de patentes do jovem empreendimento e decidiu investir nele através do Novarum, fundo de capital de semente, dando origem a Nanox Technologies, primeira empresa latino-americana de nanotecnologia a obter apoio de capital de risco. Assim, a Nanox lançou o Hidrocell, uma equipe para produções piloto para empresas e laboratórios. “No Brasil foi investido muito e desenvolvido um grande pool de conhecimento que se traduzirá em uma multiplicação de produtos”, aposta Gustavo Simões, CEO da Nanox Technologies. Paralelamente ao nascimento da Nanox, surgia a Nanum Nanotecnologia SA, outro spin off, dessa vez da Universidade Federal de Minas Gerais, posicionada na produção de nanopartículas de óxidos metálicos. A princípio, a iniciativa foi capitalizada pelo Instituto de Inovação, posição logo ocupada pela Clamper SA, uma empresa de segurança elétrica. Este ano, a empresa se candidatou para receber ﬁnanciamento oﬁcial para o desenvolvimento de dispositivos de diagnóstico para o câncer e produtos cerâmicos

de segurança elétrica. Em outra inicitiva do gênero, no início deste ano, o Laboratório de Nanotecnologia e Química Supramolecular do Instituto de Química da Universidade de São Paulo montou a Supranano, com objetivo de terceirizar desenvolvimentos para as demais empresas do País. A empresa é dona de uma carteira de corantes nanocompostos, usados na produção de pinturas bactericidas. Até o robusto setor petroquímico entrou na dança. A Braskem, em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, foi a primeira a apresentar resultados. A empresa planeja produzir 10 mil toneladas anuais de resina plástica polipropileno (PP) com nanocompostos. O mercado para o produto cresce mundialmente 20% ao ano e deve atingir US$ 21 milhões, em 2008, segundo estimativas de Susana Liberman, coordenadora da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. A Argentina, outro país latino com um plano de fomento para a nanotecnologia, também já gerou seus primeiros sucessos. Na Universidade Nacional do Litoral, na Província de Santa Fé, nasceu a Anotek, especializada na limpeza de poluentes com a utilização de nanopartículas de ferro. A empresa também entrou no time dos bactericidasfungicidas, com um produto à base de prata. Um pouco mais ao sul, saindo dos pampas para chegar a Buenos Aires, a fabricante de pneus Darmex aposta na nanotecnologia para melhorar a elasticidade e performance de seus produtos. Até o Grupo Techint desenvolveu suas próprias coberturas autolimpantes e batericidas

para aço. Problemas de juventude A má notícia é que o setor apenas começou a engatinhar e, segundo o instituto mexicano Conacyt, as empresas latino-americanas representam, somadas as da Oceania e da África, apenas 3% da nanotecnologia no mundo. Ainda que a tecnologia seja novidade, ser um recém-chegado exige buscar um espaço para crescer. A redundância dos projetos, como pinturas autolimpantes, aditivos para polímeros, ou puriﬁcadores de água, não é casualidade. É a manifestação da improvisação e da falta de planejamento. “Nos EUA, os juízos por superposição de patentes em nanotecnologia crescem exponencialmente e todos os acordos comerciais internacionais dão forças à propriedade intelectual”, aﬁrma o uruguaio Guillermo

Foladori, da DF. As avaliações do Nano Fórum União Européia Latinoamérica (Nanoforumeula, na sigla em inglês) tampouco são animadoras em relação a possibilidade de redução da distância entre os líderes e os retardatários deste mercado. A formação de recursos humanos para alimentar o setor industrial não parece suficiente para os observadores europeus, nem no México, nem na Argentina. O Brasil, com o maior investimento, pelo menos nos próximos cinco anos, terá doutores suficientes para alimentar a sua emergente nanoindústria. E, vale o alerta: “é preciso preparar a próxima geração, direcionando recursos à produção”, diz Ferrada. Qual é a segunda geração? Artigos científicos apontam mais de uma tendência. Alguns falam de nanomáquinas ou combi-

O Brasil tem um fundo de US$ 48 milhões para a nanotecnologia Foladori, membro da Rede Latino-Americana de Nanotecnologia e Sociedade, com sede no México DF. A disputa não acontece só no plano legal, mas também na economia de escala. “Há produtos no mercado que já estão commoditizados e a pressão da concorrência é evidente”, dizem empreendedores do setor. Para o consumidor, a primeira vista, a briga pode ser imperceptível. Mas considerando que esta é uma tecnologia que pode incidir na concorrência e na produtividade, seguramente não será o mesmo viver em um país produtor que viver em um importador”, aﬁrma

nações a partir de nanoestruturas. No Cognoscible Technologies já se aposta na manipulação de um nível inferior da matéria, próximo do átomo e de seus compostos. Seria a picotecnologia. A empresa chilena abrirá um laboratório em Buenos Aires para sintetizar bases químicas a um custo estimado 60% inferior ao método tradicional, e trabalhará no desenho de novos cimentos, “eliminando os fornos para sua produção”, aﬁrmam seus porta-vozes. Ficção cientíﬁca? Para alguns, não: tudo parte da mesma física quântica. Q

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 67

INTERFACES A LOUCA VIDA COTIDIANA COM AS MÁQUINAS INTELIGENTES.

ESTÁ ACONTECENDO NESTE INSTANTE, LIFESTREAM… ADOLFO WATERHOUSE

SOLEDAD TIRAPEGUI

Tenho

uma amiga que colocou seu blog em hibernação e justificou sua atitude assim: “estou ficando viciada”, disse. Um conhecido, dono de brilhante texto e histórias sempre reveladoras, fez o mesmo há três semanas. Ambos são, ou eram, padrões de blogs – briosos no alto-mar da internet – com centenas de visitas diárias. Seus barcos de velas exibicionistas chegaram a reunir quase uma centena de comentaristas que paqueravam, brigavam, monologavam, insultavam, e alguns que refletiam sobre a patética condição humana que tudo isso indicava. Um verdadeiro concerto de sereias competindo para dar o dó de peito ou o si da vaidade mais alto. Sei de uma terceira blogueira, querida por multidões voyeristas, igualmente arrastada ao limbo da inexistência: narrava suas aventuras sexuais com tantos detalhes que – no mundo todos estamos a seis graus de separação – amigos e concorrentes de seus amantes começaram a identificar esses personagens no mundo real. E foi preciso cobrir sua pubescência blogueira. Também sei de um quarto caso. Dois apaixonados que se separaram, quando um deles descobriu que o outro tinha um blog secreto em que contava a seu círculo de amigos – cada vez mais amplo – quão grande era sua paixão e seu ódio por tudo que cruzasse seu caminho. Não são casos isolados. A blogósfera vive o primeiro inverno (austral) de descontentamento e milhares de blogs muito mais modestos, longe de ter dezenas ou centenas de visitas, são abandonados, criando cemitérios de intimidade ventilada que se colorem de passado graças ao oxigênio do tempo. Nos meios eletrônicos e nas empresas, ocorre algo semelhante: a profusão de blogs chatos, de colunas de autopromoção tecnocrática, de fabricantes de lençóis com retalhos de livros e experiências alheias, encon68 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

trou o predador perfeito para acabar com tanta exuberância irracional de púlpitos fantasiados de democracia web: o tédio. O fim da era de ouro dos blogs? Vamos a caminho de uma internet de alfabetos funcionais em que trocamos grunhidos através do twitter e com essa peste do momento chamada fotolog? Não. Sempre disposto a se superar, o Homo Internéticus já deu mais um passo em sua evolução: lifestream. O princípio é simples: se as companhias que oferecem conexão e a cyberpolicia dos governos me espia e sabem tudo o que faço na rede, por que não espiar-me a mim mesmo e ganhar esse jogo? Julia Allison e seu lifestream nonsociety é a primeira celebridade do novo modelo (http://julia.nonsociety.com/). Sua barra de navegação horizontal e sua hora a hora sobre uma linha do tempo real. É possível ser uma radiografia ambulante de si mesmo? Sim. Ao menos das vadiagens da ação e da atenção na web. Exemplo de tal hipertrofia é Alan Cheslow (http://cheslow.com/), que nos informa que, além de acompanhar seu lifestream, podemos chegar a ele através de quarenta (!) portais/ sites. Dado para os pioneiros. É possível converter um site pessoal convencional em uma pista de lifestream com relativa facilidade graças a sites como (http:// rick.jinlabs.com/code/rss-stream/) ou (http://kierandelaney.net/blog/projects/ simplelife/). Se o lifestream se universalizará ou será um degrau a mais no afã de converter a intimidade em fama (por mais modesta que seja), de alguma forma prefigura a convergência das redes sociais, dos sites pessoais e dos confessionais. Não falta muito para que o próximo webfamous que conheçamos seja um lifestreamer que nos conte suas hidalgas aventuras e desventuras como consumidor de algum produto, serviço ou… idéia política. Q

CLICS & CHIPS [gadget]

O lado verde da Dell A fabricante Dell apresenta seu desktop mais ecológico e de menor consumo, graças ao uso de componentes normalmente utilizados nos equipamentos portáteis. O modelo Studio Hybrid é composto de processador Intel Dual Core, disco de 160 GB, memória RAM ampliável até 4GB e disco rígido de até 320GB. Custa US$ 730. www.dell.com

[gadget]

O Blackberry da Palm O smartphone Palm Treo Pro aposta no sistema operacional Windows Mobile Professional 6.1 para concorrer com rivais como o BlackBerry da Research In Motion (RIM). Conecta-se à internet através de HSDPA e inclui conectividade Bluetooth e WiFi. Seu processador é o Qualcomm MSM7201, de 400 Mhz, tem tela táctil e receptor de GPS. www.palm.com

[gadget]

Perfume hi-tech A companhia taiwanesa Asus apresentou um modelo com o único elemento que faltava aos computadores portáteis: cheiro. A série F6 é formada por quatro modelos, cada um com uma fragrância diferente. Possui tela de 13,3 polegadas, webcam e processador Intel Core2 Duo. Seu preço ainda não foi divulgado. www.asus.com

[.com]

Nova experiência fotográfica O Photosynth é um serviço da Microsoft que permite ao usuário transformar as fotos digitais em espaços 3D. A partir da união dos pontos em comum entre imagens semelhantes, essa ferramenta gera reconstruções fotográﬁcas tridimensionais. É gratuito e requer a descarga de um programa. Funciona só com Windows. http://photosynth.net/ 8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 69

27 a 30 de outubro, 2008 t 5SBOTBNerica Expo Center t São Paulo Del 27 al 30 de octubre, 2008 t São Paulo t #SBTJM

Um evento de Mercado, Negócios e Relacionamento! á! e j ra! s va ho cre se a

¡Un evento mercadotécnico, de negocios y relaciones!

I n s scríba

Mais de 300 Palestrantes e Painelistas

¡In

Más de 300 Conferencistas y Panelistas

Mais de 40 Países participantes

Aprox. 200 Expositores

Más de 40 países participantes

Aprox. 200 Expositores

SessÜFT 1SFNJVN t Sesiones Premium 4FTTÜFT EF 5FDOPMPHJB t Sesiones de Tecnología 4FTTÜFT EF .BSLFUJOH F #VTJOFTT t Sesiones de Marketing & Business Seminário Internacional com presenças confirmadas de Presidentes de Operadoras e renomados Profissionais e Executivos do mercado Nacional e Internacional. Seminario Internacional, con la presencia confirmada de los Presidentes de Operadoras renombrados Profesionales y importantes Ejecutivos del Mercado Nacional e Internacional.

Business Trade Show, a mais qualificada e abrangente exposição realizada na América Latina com cerca de 20.000m2 de área. Business Trade Show, la más calificada y abarcadora exposición en Latinoamérica, con un área aproximada de 20.000 m2.

Painéis Político-Estratégicos coordenados por jornalistas reconhecidos da mídia geral e especialistas do setor de Telecom e TI, abordando temas relacionados à Vida Digital - O Mundo em Convergência. Paneles Políticos y Estratégicos, coordinados por renombrados periodistas de la media general y expertos del Sector de Telecomunicaciones y de Tecnología de la Información, abarcando los temas relativos a la Vida Digital - El Mundo Convergente.

1BJOÏJT EF 5FDOPMPHJB t Paneles de Tecnología Conectividade para todos: Quais as melhores Novas Tecnologias proporcionando Soluções para os diversos Segmentos de Mercado? maior Eficiência para os Operadores. flklYif Conectividad para todos: ¿Cuáles son las mejores Soluciones para flklYif Nuevas Tecnologías propiciando mayor Eficiencia fZklYi\ fZklYi\ los diversos Segmentos del Mercado? a los Operadores. Comunicações Unificadas proporcionando novos horizontes para os Clientes. flklYif Comunicaciones Unificadas propiciando nuevos fZklYi\ Horizontes a sus Clientes.

Faça já sua inscrição! ¡Inscríbase ahora!

www.futurecom.com.br +55 (41) 3314-3231

Organização e Promoção: Organización y Promoción:

+55 (41) 3314-3200 www.provisuale.com.br

NEGÓCIO FECHADO >> ENAEX A empresa chilena de explosivos, parte do grupo Sigdo Koppers, negociou a venda de sua participação de 49% na peruana Dyno Nobel Samex à australiana Orica por US$ 58,2 milhões. A Orica agora é dona de 99% da Dyno. >> EQUITY INTERNATIONAL A empresa de capital privado, controlada pelo norte-americano Sam Zell, anunciou que investirá US$ 100 milhões na brasileira de logística AGV Logística, que opera em 11 estados do País e tem entre seus clientes Bayer, Unilever, Diageo e Nivea.

SOROS: COM UM PÉ NA PETROBRAS

>> ARCELORMITTAL A siderúrgica comprou a empresa de minério de ferro brasileira London Mining South America por US$ 810 milhões. Esta tem ativos na região conhecida como “quadrilátero ferrífero”, em Minas Gerais. >> BOMBRIL A empresa brasileira de produtos de limpeza anunciou que comprará a rival Milana, fabricante no Brasil da linha de produtos Lysoform, por um valor não revelado. No segundo trimestre de 2008 a Bombril registrou receita de R$ 203 milhões (US$ 126 milhões). >> CAMARGO CORRÊA O grupo brasileiro obteve uma participação de 80% nas concessões dos aeroportos chilenos El Loa, El Tepual e La Florida, por um montante não revelado. Os outros 20% permanecerão

nas mãos da local Gestión e Ingeniería e da suíça Flughafen Zurich AG. >> COMPAÑÍA MINERA MILPO O grupo Votorantim, do Brasil, aumentou em 7,33% sua participação na peruana Milpo, mineradora de zinco, chumbo, ouro e prata, através de compras na Bolsa de Valores de Lima. A Votorantim, que possui uma particpação majoritária na companhia, mas não é sua controladora, desembolsou US$ 130 milhões. >> DURMAN ESQUIVEL A empresa costa-riquenha de plásticos, parte do grupo belga Aliaxis, anunciou a compra da colombiana PVC Celta, com sede na cidade de Barranquilla, por cerca de US$ 12 milhões. A operação foi levada a cabo através da Tuvinil, ﬁlial da Durman na Colômbia.

>> HIDROELÉCTRICA EL SALTO A Corporación Financiera Internacional, divisão do Banco Mundial, e a Compañía Cervecera de Nicarágua assinaram um acordo para a construção da hidroelétrica El Salto, de 25 MW, no nordeste da Nicarágua. A obra será ﬁnanciada pelo fundo de investimento IFC InfraVentures, da CFI, que possui US$ 100 milhões para investir em infra-estrutura. >> SANTANDER O banco registrou a maior operação imobiliária da história do Brasil ao comprar o edifício Torre São Paulo por US$ 650 milhões. O banco espanhol pretende levar seus escritórios centrais para o prédio em março de 2009. >> SMU A sociedade varejista entre a

família Rendic e o grupo Saieh do Chile somou à sua carteira os supermercados Palmira, Rossi e Matta. Com isso, eleva o número de suas lojas para 224 e sua participação de mercado, para 17%. >> TOTVS Os acionistas da empresa aprovaram sua fusão com a concorrente local Datasul, através da qual os acionistas desta se transformarão em acionistas da Totvs. A operação criará uma gigante local de software com receita anual de US$ 500 milhões. >> ULTRAPAR A companhia chegou a um acordo para comprar os postos de gasolina Texaco no Brasil das mãos da norte-americana ChevronTexaco por cerca de US$ 700 milhões. Com a compra, a Ultrapar somará mais pontos à rede Ipiranga, criando uma rede de mais de 5 mil postos com participação de mercado de 23%. >> WESTLB A BES Activos Financeiros, filial do banco português Banco do Espirito Santo, anunciou que assumirá o controle do portfólio de ativos sob administração no Brasil do banco alemão WestLB. O acordo faz parte do plano do banco de concentrar operações em finanças estruturadas e não em administração de ativos. O WestLB Brasil atribuiu a decisão à necessidade do banco de cortar gastos devido à crise financeira nos EUA.

>> PETROBRAS

O Soros Fund Management, fundo de investimento vinculado ao empresário húngaro-norte-americano George Soros, informou ter desembolsado US$ 811 milhões em ações e ADR da estatal brasileira. Com isso, a Petrobras passará a representar 22% dos US$ 3,68 bilhões em ativos administrados pelo fundo. 8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 71

RAIO X [BRASIL]

NA ONDA DOS PETRODÓLARES País precisa avaliar com cuidado como usar os novos recursos Dubes Sônego, São Paulo

À SOMBRA DO MAL HOLANDÊS POPULAÇÃO (MILHÕES)

2002

2003

2004

2005

176,39

178,99

181,59

184,18

PIB (VAR.%)

2,7

1,1

5,7

3,2

505.712

552.239

663.552

881.754

PIB PER CAPITA (US$)

2.867

3.085

3.654

4.787

INFLAÇÃO (% ANUAL)

9,92

8,17

6,57

4,53

DESEMPREGO(%)

11,7

12,3

11,5

9,8

10.144

18.146

15.066

13.196

24.887

33.842

44.929

PIB (US$ MILHÕES)

IED (US$ MILHÕES) SALDO COMERCIAL

FONTES: FMI, MECON, INDEC, UNCTAD E=ESTIMATIVA

72 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

em função da venda do petróleo, que tiraria a competitividade de outros segmentos da indústria. “Seria importante que o dinheiro fosse aplicado, pelo menos em parte, na construção de uma política industrial efetiva, que reforçasse setores de alta intensidade tecnológica. Evitaríamos, assim, o risco de o País voltar a ter uma economia concentrada cada vez mais em produtos de baixa intensidade tecnológica”, diz Giuliano Contento de Oliveira, professor licenciado de Economia Internacional da PUC de São Paulo. Pelo menos um ponto é quase unanimidade entre especialistas, como o professor Evaldo Alves, professor de Economia Internacional da Fundação Getúlio Vargas. Independente do uso que se dê ao dinheiro, a melhor maneira de evitar os efeitos colaterais negativos da renda do petróleo seria a criação de um Fundo Soberano, no exterior, a exemplo da Noruega. Os rendimentos da aplicação poderiam ser investidos no Brasil, à medida que fossem necessários. De acordo com Juan Jensen, economista da Tendências Consultoria, estudos preliminares feitos na casa apontam que o impacto da exploração dos novos campos sobre o PIB, no longo prazo, poderia variar de meio e um e meio ponto percentual, dependendo do tamanho das reservas descobertas e do preço do 2006 2007 08E barril, no futuro. Não é pouco, 186,77 189,34 191,87 em especial para um país que 3,8 5,4 3,6 só recentemente voltou a ver taxas de crescimento na casa 1.072.357 1.313.590 1.621.274 dos 4% ao ano. O petróleo pode 5.742 6.938 8.450 ajudar, porém, não será a pa2,54 4,4 6,5 nacéia brasileira. E seria sábio 10,0 9,4 9,2 usar a nova fonte de recursos com cautela, para que a onda 18.782 34.585 N.D. de petrodólares não tenha o 46.456 40.039 23.400 efeito de um tsunami. Q

ISMAEL GUDIÑO

om as recentes descobertas na camada geológica do pré-sal, em uma longa faixa da costa brasileira, o Brasil poderá entrar, em breve, para o time dos países com as maiores reservas de petróleo do mundo. Somente no campo de Tupi, o primeiro a ser divulgado, estima-se que existam entre 5 e 8 bilhões de barris. E há indícios de que outra área potencial de exploração, batizada Carioca, possa conter até 33 bilhões de barris, duas vezes mais que o total das reservas do País registradas no final do ano passado. A perspectiva de chegada de uma onda de petrodólares, porém, coloca o Brasil frente a um importante dilema: como e onde aplicar os recursos da nova fonte? O presidente Lula se apressou em anunciar a intenção do governo de utilizar o dinheiro para solucionar problemas sociais históricos, em especial na educação. Para isso, o governo estuda a criação de uma nova estatal brasileira, semelhante à norueguesa Petoro, que não explora, mas se associa às empresas exploradoras e administra os ganhos com as reservas nacionais. É uma idéia louvável. Mas, avisam especialistas, ao contrário do que pode parecer à primeira vista, investir indiscriminadamente em ações sociais, por necessárias que sejam, pode levar a uma piora do cenário econômico e a mais desigualdade social. Economistas de peso vieram recentemente a público dizer que financiar o consumo com o dinheiro do pré-sal, sem atenção à poupança, poderia levar a um forte desequilíbrio na balança comercial. Outro risco seria a chamada “doença holandesa”, caracterizada pela valorização da moeda local,

VISÕES MEMÓRIAS DA LÍNGUA FERINA Talentoso enfant terrible da elite de Washington DC une os mundos do cinema, da literatura, do poder e da fama com uma mistura de sarcasmo, nostalgia e surpresa

Era

julho de 1932 e para muitas senhoras de chapéus com plumas, as 43 mil pessoas que se instalaram em Washington, 17 mil delas veteranos de guerra, estavam a ponto de iniciar uma revolução. Os soldados presentes foram batizados de boners, e apesar de alguns estarem em pele e osso, devido aos efeitos da Grande Depressão, seu nome provinha menos de bone (osso) do que de Bonus Army: eles queriam que o Capitólio adiantasse o pagamento de seus certificados de serviço militar, bonificação por terem combatido em defesa de seu país na Primeira Guerra Mundial. Enquanto se votava uma lei a favor do pagamento, a polícia recebeu a ordem de dispersar os boners. Os militares tinham matado duas pessoas. Alarmado, o presidente Herbert Hoover ordenou a intervenção do Exército. Os jovens Douglas Mc Arthur, Georges S. Patton e Dwight D. Eisenhower estavam entre os encarregados de reprimir a manifestação. Frente ao horror de ver soldados atacando mulheres, crianças e veteranos com baionetas, o presidente enviou uma contraordem. Mc Arthur, que pensava que tudo não passava de uma conspiração comunista, desobedeceu. Os efeitos da batalha de Anacostia Flats foram muitos. Entre eles, o de impressionar um menino de 7 anos chamado Gore Vidal, neto do então senador T.P. Gore e futuro amigo de Paul Newman, Federico Fellini, Paul Bowles e John F. Kennedy, entre vários outros. Todos esses nomes célebres brilham em suas memórias. Conhecido fora dos EUA como escritor de romances e ensaios (apesar de também ser roteirista, polemista agudo e homem da política em seu país), Vidal possui um talento notável para a ironia, que casa muito bem com uma língua notavelmente ferina. Afinal, a usa incansavelmente desde a juventude para gritar que o rei está nu, fazendo do

Diretor Quality Tech SA Argentina

José Ignacio Escobar T. Gerente geral Andes Energy S.A. Chile

“Li a autobiograﬁa de Neil Peart, Ghost Rider: Travels on the Healing Road. O baterista do grupo Rush perdeu sua ﬁlha em um acidente de automóvel, e sua mulher, de câncer. Desesperado, fez uma viagem de motocicleta. Depois de três meses, conseguiu lidar com seus demônios, curar suas feridas, voltando à música.”

Guillermo Carlín Lama

Gerente geral Amadeus Peru

“Estou lendo Los Estados Unidos Ayer y Hoy, de Jorge Cárdenas Nannetti,que faz uma breve revisão de algunos fatos da história do país. Acho que, concordando ou não com a visão do autor, é um bom texto para reﬂetir sobre as diferentes etapas do desenvolvimento de uma nação que se converteu em potência mundial.”

O que você lê?

Sergio Rodríguez

“Sempre volto a Inteligência emocional, o já clássico de Daniel Goleman, porque trata desse dom que nos permite tomar consciência de nossas emoções, compreender os sentimentos dos demais e tolerar as pressões e frustrações que suportamos no trabalho.”

buchicho, catilinária. O autor de Washington DC costura suas lembranças com retalhos de vida, nos quais Greta Garbo e Grace Kelly quase tropeçam com uma injuriada Jackie Kennedy e um Francis Ford Coppola NAVEGAÇÃO PONTO juvenil que transforma POR PONTO romances em roteiros em Casa das Letras apenas dois dias e não 2007 gosta de vinho. Todos R$ 71 esses acontecimentos estimulam conexões cada vez mais surpreendentes. É assim que, segundo Vidal, na mesma casa em que moraram seus antepassados boticários, em Feldkirch, de Voralsberg (Áustria), nos idos de 1600, também viveu “outra família interessante: os Frei, que mais tarde imigraram para o Chile, onde seus membros foram presidentes”. Dado ao qual agrega – numa mostra do estilo gossip, encantador, de suas recordações – que eles “tinham a melhor confeitaria de Feldkirch”. Toda lembrança é uma recriação. Por isso, o passado se encontra tão aberto quanto o futuro. Não porque possamos falsiﬁcá-lo, mas porque, à medida que mudamos, descobrimos que o ontem também foi outro, diferente do que antes acreditávamos. Caminhar entre a nostalgia de Vidal, ainda que com a carga de vaidade e tristeza de todo memorialista, enriquece o presente e o futuro de seus leitores. Rodrigo Lara Serrano

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 73

LINHA DIRETA [BUENOS AIRES]

PERDIDOS DENTRO DO PANDA O

sol invernal cai amigo do azul que é marca registrada de Buenos Aires (precisamente graças a seus “bons ares”) e o churrasco chega a seu ponto alquímico no Estudio W, onde uma dúzia de jornalistas, diagramadores e fotógrafos comemoram. O quê? Nada. Ou nada mais que o direito de esperar que a carne esteja macia, enquanto no som toca Pistol Dub ou Johnny Cash fazendo um cover de Depeche Mode. Parece um micromundo autônomo, até que alguém abre a Caixa de Pandora Olímpica: -Viram o BMX? É uma vergonha. Garotos saltando em suas bicicletas tanto assim. Isso é um esporte olímpico? “Tanto assim” é mais ou menos um metro de altura. A palavra “BMX” deixa as duas mulheres presentes na reunião impávidas. Mas na república báltica de Latvia o sentimento não é o mesmo. Isso porque Maris Stromberg ganhou a primeira medalha olímpica de ouro da história do país, nesse esporte criado por adolescentes que imitavam o motocross com suas bicicletas, fazendo piruetas nos subúrbios montanhosos da Califórnia. Tão montanhosa quanto a localidade grega de Olímpia onde nasceram as Olimpíadas clássicas, cuja finalidade era unir as dezenas de comunidades gregas, cada uma com seu deus protetor, e suspender as guerras quase constantes pelo roubo de sete ovelhas ou de uma linda rainha. O mesmo espírito, o de moderar todo o preconceito e egoísmo para admirar os esforços humanos em nome da superação de seus limites físicos e de caráter, foi o que impulsionou a criação das olimpíadas modernas. Mas algo saiu distorcido desde quase o início. Por um lado, os jogos se converteram em arena diferente, onde se acumulam orgulho e poder nacionais. Por outro, a admiração pelo esforço dos atletas derivou em uma exposição midiática cruel, na qual dois ou três super-heróis concentram a glória. Nesta Olimpíada, eles foram o nadador Michael Phelps, o corredor Usain Bolt e, talvez, a atleta do salto com vara

74 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

Yelena Isinbayeva. A cobertura da mídia latino-americana foi deplorável. Enquanto canais de TV e jornais entregavam detalhes do apetite de 12 mil calorias diárias de Phelps e a relação de seu metabolismo singular com as oito medalhas de ouro obtidas, não cobriram a prova de 100 metros estilo livre, em natação, que equivale aos 100 metros rasos do atletismo. De fato, na maioria dos países da região nem sequer foi informado o resultado da prova. Por quê? Acontece que aí Phelps não era herói, e sim o francês Alan Bernard (1º), seguido pelo australiano – e recorde mundial da prova – Eamon Muller (2º), pelo brasileiro César Cielo Filho – que merecia maior destaque – e pelo norte-americano Jason Lezak, ambos em terceiro. Além disso, César Cielo Filho havia ganhado um dia antes a prova dos 50 metros livre, dando ao Brasil sua primeira medalha de ouro olímpica de natação, o que justificaria maior cobertura. Que a maioria soubesse do chute do taekwondista cubano Angel Valodia Matos no juiz que o desclassificou, antes do rosto molhado de César Cielo, é somente um exemplo dessa tendência tão infantil quanto perigosa dos meios latino-americanos, a de se concentrarem nas pulgas e nos elefantes. Os pios do “local” e o estouro “global”. Mas o que perdura, o que marca tendências, o que antecipa o futuro e diagnostica o presente fica no meio. Bem o sabe Carlos Mauricio Espínola, “Camau”, velejador argentino que ganhou quatro medalhas nos últimos três jogos olímpicos e não recebe nenhum dinheiro por cada prêmio que junta à sua coleção. No churrasco, onde talvez houvesse algum “Camau” ou “Cielo” do própio ofício, mastigando a carne suavemente – certamente não havia nenhum Phelps superdotado e genial presente –, ninguém lembrou o nome desses atletas menos ilustres. Nem seu valor. E isso é muito pouco olímpico. Q

Rodrigo Lara Serrano

EM SUA PRÓXIMA VIAGEM DE NEGÓCIOS, VENHA CONHECER O OTHON BUSINESS. VOCÊ VAI VER QUE TRABALHAR NO OTHON NÃO DÁ TRABALHO.

Embratur 01144.0021.0 / ABAV 023 AF RJ

Apartamentos em andares especiais • Check in e Check out expresso em ambiente diferenciado • Café da manhã em ambiente privativo • Prioridade em Early Check in e Late Check out • Jornais diários em seu apartamento • Acesso à internet com banda larga e/ou WiFi nos apartamentos e áreas comuns • Business Lounge equipado com computador, impressora, máquina de fotocópia e fax • Serviço de chá, café, refrigerantes, sucos e dry snacks • Welcome Drink • Overnight Laundry + Shoe shine: Lavagem de camisa, serviço de passagem de terno e lustragem de sapatos durante o período noturno • Entre outros.

Informações e reservas, ligue: 0800 725 0505 ou (21) 2106 0200 central.reservas @ othon.com.br www.othon.com.br

RIO OTHON PALACE

LEME OTHON PALACE

BAHIA OTHON PALACE

BELO HORIZONTE OTHON PALACE