Dirección de la Fuerza de Ventas

DIRECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Administración del tiempo y territorio • Ayudan a los gerentes de ventas a determinar qué cuentas se debe visitar, cuándo y con qué frecuencia.

• Un territorio de ventas es un área geográfica específica que contiene a clientes actuales y potenciales y que se asigna a un vendedor particular.

• Ayudan a dirigir, evaluar y controlar a la fuerza de ventas.

• La mayoría de las empresas establecen los territorios sobre una base geográfica.

• Las empresas determinan sus mercados con base en el número de clientes y en su poder de compra, no en kilómetros cuadrados.

Razones para los territorios de ventas • Mejoran la cobertura del mercado. Deben ser lo bastante grandes como para representar una carga de trabajo razonable, pero lo bastante pequeños para asegurarse de que el vendedor pueda visitar a todos los clientes con tanta frecuencia como sea necesario.

• Minimizan los costos de ventas. Se deben diseñar territorios eficaces en relación con el costo, al eliminar o minimizar los viajes de un día para otro y encontrar métodos alternos para llegar a los clientes.

• Refuerzan las relaciones con el cliente. Los territorios eficientes permiten que el personal de ventas pase más tiempo con los clientes actuales y potenciales y menos tiempo de viaje.

• Desarrollan una fuerza de ventas más efectiva.

Motivan al personal de ventas pase más tiempo con los clientes actuales y potenciales y menos tiempo de viaje.

• Evalúan mejor las ventas. La asignación del personal de ventas a áreas geográficas específicas mejora la evaluación del desempeño comparado con el potencial del territorio.

• Coordinan las ventas con otras funciones de marketing. Permiten que la gerencia desempeñe mejor otras funciones de marketing.

Establecer territorios de ventas 1.

2.

3.

Selección de una unidad geográfica de control. Por estados, municipios y códigos postales, ciudades y áreas metropolitanas, áreas comerciales.

Hacer un análisis de cuenta. Identificar a los clientes y los prospectos y determinar el potencial de ventas de cada cuenta. Se deben identificar primero por nombre y existen muchas fuentes disponibles que contienen esta información. Posteriormente es necesario estimar el potencial de ventas para todas las cuentas en cada unidad de control geográfica.

Desarrollo del análisis de la carga de trabajo de un vendedor. Una estimación del tiempo y del esfuerzo requeridos para cubrir cada unidad geográfica de control. La estimación se basa en un análisis del número de cuentas a las que se visitará, la frecuencia de las visitas, la duración de cada visita, el tiempo de viaje necesario y el tiempo requerido no dedicado a las ventas. El tiempo que no es de ventas incluye la preparación para las visitas de ventas, así como el procesamiento de pedidos y darle servicio a la cuenta después de la venta.

Análisis de cuenta Fortaleza de la posición

Alta Baja

Oportunidad de la cuenta

Fuerte

Débil

Atractivo: las cuentas son muy atractivas, ofrecen un alto grado de oportunidad y la organización de ventas tiene una posición fuerte.

Estrategia de visitas: visitas de ventas frecuentes.

Atractivo: las cuentas son potencialmente atractivas, basadas en un alto grado de oportunidad, pero la organización de ventas tiene una posición débil.

Estrategia de visitas: visitas de ventas frecuentes para reforzar la posición.

Atractivo: las cuentas son atractivas hasta cierto punto, debido a que la organización de ventas tiene una posición fuerte, pero las oportunidades futuras son limitadas.

Estrategia de visitas: frecuencia moderada para mantener la posición actual.

Atractivo: las cuentas son muy poco atractivas, debido a que ofrecen muy poca oportunidad y la organización de ventas tiene una posición débil.

Estrategia de visitas: visitas de ventas mínimas y cambiar las visitas de ventas personales a una comunicación por teléfono o por internet

4. Combinación de las unidades geográficas de control en los territorios de ventas. El gerente está ahora preparado para considerar la agrupación de unidades de control adyacentes en territorios que tengan aproximadamente el mismo potencial de ventas. Cada territorio tiene su nivel de dificultad por factores externos.

5. Asignación del personal de ventas a los territorios. Los vendedores varían en condición física como en su capacidad, iniciativa y efectividad. También influye el conocimiento del producto y de la industria, el nivel de energía, y su habilidad persuasiva y verbal. La efectividad también se ve influenciada por las características físicas, sociales y culturales del vendedor y es necesario compararlas con las de los prospectos y clientes en el territorio.

Revisión de los territorios de ventas • Cuando una empresa apenas inicia el negocio, los territorios no se designan con mucha precisión.

• También se revisan porque los territorios se vuelven obsoletos debido a las condiciones cambiantes del mercado o a otros factores que están fuera del control de la gerencia.

• Cuando se ha sobrestimado el potencial de ventas, o cuando han ocurrido algunos cambios.

• Para decidir una mejor cobertura.

Cómo pasa su tiempo el personal de ventas • Muy pocos trabajos requieren más autoadministración que la venta personal.

• Los gerentes de ventas que supervisan a sus vendedores con el fin de que mejoren sus presentaciones, están desempañando responsabilidades administrativas.

• Si el personal de ventas pasa la cuarta o la tercera parte de su tiempo vendiendo cara a cara puede tener un impacto considerable sobre su eficacia y eficiencia en las ventas.

Actividades del personal de ventas VENTAS

COMUNICACIÓN

RELACIONES

EQUIPO

BASE DE DATOS/CRM

- Acordar citas - Preparación de los atractivos de ventas - Obtener antecedentes del cliente - Utilizar la tecnología para las presentaciones -Ventas de adaptación y de consultoría - Planeación de las visitas -Responder a las referencias - Identificar a las cuentas clave - Escuchar - Hacer preguntas - Evaluar las comunicaciones no verbales - Viajar

-Correo electrónico -Internet - Correo de voz - Teléfono móvil - Fax - Localizador - Sitios web - Conferencias - Proporcionar información telefónica - Practicar las habilidades de presentación - Mantener /desarrollar habilidades de presentación - Mantener/ desarrollar una oficina virtual

-Sitio web - Trabajo con los socios de canal - Ayuda a los clientes - Visitas a los directores generales - Crear una relación con el centro de compras - Desarrollar la confianza - Trabajo en red - trabajar con otros dentro de la empresa

-Conferencias - Asesoría - Ventas - Coordinar el apoyo a ventas

-Recolección de datos - Registro de datos - Actualización de archivos

A quĂŠ dedica su tiempo el personal de ventas ACTIVIDAD Buscando prospectos Con los clientes Tareas administrativas Visitas de servicio Esperando/viajando Total

PORCENTAJE 14% 15 34 5 32 100%

Medición del rendimiento sobre el tiempo invertido • El ROTI o rendimiento sobre el tiempo invertido, es un concepto financiero que ayuda al personal de ventas a pasar su tiempo con los prospectos y los clientes de forma más rentable.

• El rendimiento se puede medir de varias formas, como las ventas en pesos a un cliente, las utilidades sobre cierta categoría de productos o los nuevos clientes ganados.

• Es el rendimiento designado y dividido entre las horas dedicadas a obtenerlo.

• Lleva registros exactos por hora.

• Por ejemplo: Un vendedor pasa 60 horas preparando una visita y proporcionando servicio a un cliente que hace un pedido de $90,000, el ROTI es $90,000 entre 60, es decir $1,500.

Determinación de las prioridades • Las prioridades se deben relacionar con objetivos específicos que se tienen que lograr durante cierto periodo (un trimestre, un mes o un día); así se clasifican por importancia y se les asigna fechas de cumplimiento a cada una.

Ley de Parkinson

• Esta ley dice que el trabajo tiende a extenderse para llenar el tiempo asignado a su terminación.

• Por ejemplo: si el personal de ventas dispone de 8 horas para escribir una propuesta, quizá le llevará todo ese tiempo completar la tarea. Pero si el personal sólo dispone de cuatro horas, de alguna manera se las arreglará para terminar la propuesta dentro del tiempo.

Principio de concentración • A menudo llamado la “regla de 80-20”, señala que la mayor parte de las ventas, los costos y las utilidades de un vendedor provienen de una proporción relativa pequeña de clientes y productos.

Revisiones de desempeño hechas por el cliente • La obtención de retroalimentación regular de los clientes es una de las formas más eficaces de evitar que se pierda contacto con ellos.

• La investigación ha revelado las siguientes razones importantes para que los clientes cambien de proveedores: a) un nuevo proveedor les ofreció un trato mejor, o b) el representante de ventas no mantuvo contacto regular.

Administración del tiempo y diseño de rutas • Evitar las trampas del tiempo. Algunas son, visitar a prospectos no calificados o no rentables, no establecer prioridades en su trabajo, hacer un mal uso del tiempo de espera y no dividir los proyectos grandes de largo alcance en partes fácilmente administrables en la actualidad.

• Asignación del tiempo. El personal de ventas debe decidir primero cuáles son las tareas o actividades principales que debe completar y después determinar la cantidad de tiempo asignado a cada una.

Clientes con base al volumen de ventas y rentabilidad

• Establecer metas semanales y diarias. El plan de visitas de ventas puede determinar el curso de acción para la semana, así como para cada día.

• Administración del tiempo durante las visitas de ventas. El éxito de las ventas está relacionado más con lo que ocurre durante la interacción entre el cliente y el vendedor.

• Evaluar. A medida que avanza la semana, el personal de ventas lleva registros de las actividades planeadas y reales y constantemente monitorea a su vendedor en el empleo del tiempo a fin de mejorar la eficiencia y la productividad.

Diseño de rutas • Es idear un plan o patrón de viaje que se debe utilizar cuando se hacen visitas de ventas.

• Existen varios sistemas, pero se puede desarrollar un patrón básico localizando las cuentas en un mapa, y posteriormente identificando la secuencia óptima y la ruta más rápida para visitarlas.

• Ventajas: 1. Reducción del tiempo de viaje y de los costos de ventas.

2. Mejora la cobertura del territorio.

3. Mejora la comunicación.

Compensación de la fuerza de ventas • La compensación se define como todos los pagos monetarios, así como las prestaciones utilizadas para remunerar a los empleados por su desempeño.

Métodos: 1. Sueldo directo.

2. Comisión directa.

3. Combanación.

Tipos de planes de compensación de ventas PLAN DE COMPENSACIÓN

NATURALEZA DE LA COMPENSACIÓN

DESCRIPCIÓN

Salario por hora

No se basa en los incentivos

Pago fijo por hora trabajada

Sueldo directo

No se basa en los incentivos

Sueldo fijo pagado a intervalos, conforme al contrato

Comisión directa

Se basa en los incentivos

Pago con base en los resultados de ventas

Bono por desempeño

Se basa en los incentivos

Pago discrecional con base en el desempeño individual o del equipo

Pago por méritos

Se basa en los incentivos

Pago con base en un desempeño ejemplar

Participación de utilidades

Se basa en los incentivos

Pago con base en las utilidades obtenidas

Pago por los conocimientos

Se basa en los incentivos

Pago con base en el incremento de las habilidades y el grado de educación obtenido

Pago flexible de compensación

Se basa en los incentivos

Pago con base en la elección personal de un plan de compensación y prestaciones seleccionadas

Seguro médico

Se basa en las prestaciones

Prestaciones no financieras de acuerdo a las leyes

Planes de pensión

Se basa en las prestaciones

Prestaciones de acuerdo a la ley

Seguro social

Se basa en las prestaciones

Prestaciones de acuerdo a la ley

Otros (educación, asignaciones para viajes)

Se basa en las prestaciones

Pagos adicionales desembolsados como requisitos previos

Desarrollo del plan de compensación 1. Elaborar las descripciones de puestos. Comparar de forma sistemática, las descripciones de puestos, incluidos en el plan de compensación y los criterios de desempeño, con otros puestos en ventas, en términos de su importancia para la organización.

2. Establecer objetivos específicos. El plan debe hacer hincapié en el control, economía, motivación, simplicidad. Debe ser equitativo.

3. Determinación de los niveles generales de compensación. El plan debe ser competitivo y contemplar las habilidades, la experiencia y la educación requeridas para desempeñar el puesto con éxito; el nivel de ingreso para puestos comparables.

4. Desarrollar la mezcla de compensación. Sueldo, comisiones y/o bonos. Relación entre el sueldo regular y el pago de incentivos.

5. Prueba previa del plan. Identificar su probable impacto sobre las utilidades. Calcular las ventas y las ganancias potenciales que le habría ofrecido el nuevo plan a cada vendedor.

6. Administración del plan. El plan debe ser justo, fácil de comprender, sencillo de calcular y flexible. A medida que cambian las condiciones del mercado y los objetivos organizaciones, es necesario modificar el plan.

7. Evaluación del plan. La empresa debe evaluar a fondo para saber si es compatible con las metas de los gerentes de ventas de atraer a un personal deseable, conservarle y motivarle, a fin de lograr las metas organizacionales.

Cuentas de gastos y prestaciones o beneficios adicionales • Permiten que el personal de ventas desempeùe las actividades necesarias de venta a su cargo, mientras que las prestaciones adicionales ayudan a proporcionarles seguridad personal y satisfacción laboral.

Diseño del plan de gastos • Flexibilidad • Equidad • Legitimidad • Simplicidad • Comodidad • Control de gastos mediante reembolso ilimitado • Control de gastos mediante reembolso limitado • Control de gastos mediante reembolso combinado

Motivación de la fuerza de ventas • La motivación es una serie de procesos dinámicos interpersonales que causan la iniciación, dirección, intensidad y persistencia de las conductas relacionadas con el trabajo del personal de ventas subordinado, orientadas al logro de las metas y los objetivos organizacionales.

Dirección. La elección de actividades hacia las que se enfocará el esfuerzo del individuo.

Intensidad: La cantidad de esfuerzo físico y mental que se gasta en una actividad determinada.

Persistencia: Duración del esfuerzo que hará un individuo.

Teorías de la motivación • Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

• Teoría ERG. Existencia (las necesidades psicológicas y de seguridad de Maslow), afinidad (necesidades sociales y de estima) y crecimiento (necesidades de autorrealización.

• Teoría de las necesidades de David McClelland. Señala que los empleados desarrollan varias necesidades a lo largo de su vida, con base a sus experiencias. De poder, de logro, de afiliación.

• Teoría de los dos factores. Teoría de motivación-higiene fue formulada por Frederick Herzberg. Las fuentes de satisfacción se conocen como motivadores debido a que son necesarias para estimular a los individuos a que se realicen esfuerzos superiores. Los factores de higiene son aspectos extrínsecos del trabajo, como políticas de la empres, nivel de remuneración, beneficios adicionales, condiciones de trabajo y seguridad en el mismo.

Teorías del proceso de motivación • Teoría de la equidad. Se basa en el supuesto de que las personas comparan sus contribuciones relativas al trabajo y sus recompensas con las de otros individuos en situaciones similares.

• Teoría de la expectativa. Se basa en el supuesto de que las personas se sienten motivadas para trabajar hacia el logro de una meta cuando esperan que sus esfuerzos les redituarán algo.

• Teoría de la atribución. Se basa en el supuesto de que las personas están motivadas por su percepción de por qué ocurrió un acontecimiento.

• Teoría del establecimiento de metas. Trata de incrementar la motivación vinculando directamente las recompensas con las metas de las personas.

• Teoría del reforzamiento de la motivación. Implica la utilización de varias técnicas de aprendizaje para reforzar, mantener o eliminar conductas específicas, utilizando recompensas o castigos.

Reforzamiento positivo. Proporciona al personal de ventas una consecuencia agradable por haber mostrado el comportamiento deseable.

Reforzamiento negativo. Evitar un resultado indeseable después de exhibir el comportamiento deseado.

Uso de recompensas y programas de incentivos para la motivación de la fuerza de ventas • Recompensas extrínsecas. Son las recompensas controladas por los gerentes y los clientes (sueldo, bonos, promociones).

• Recompensas intrínsecas. Recompensas no tangibles que experimenta internamente el personal de ventas (desarrollo personal y autoestima)

Desarrollo de un programa de reconocimiento para el personal de ventas • El programa se debe basar sólo en el desempeño objetivo. No se deben permitir criterios subjetivos.

• Todos deben tener una oportunidad realista de ganar y es necesario que haya recompensas por un desempeño superior en varias categorías.

• Los premios se deben entregar en público, de manera que los ganadores reciban reconocimiento frente a sus compañeros.

• Las ceremonias de premiación se deben llevar a cabo con buen gusto. Un programa de reconocimiento mal diseñado puede dejar a los empleados sin ninguna inspiración para esforzarse al máximo.

• Es necesario hacer mucha publicidad al programa de premiación, a fin de crear la conciencia y la participación de toda la empresa.

Evaluación y Control de la Fuerza de Ventas.

• La función del departamento de ventas es planear, ejecutar, controlar las actividades y darle seguimiento.

• La auditoría de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas.

• La auditoría identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo.

Misión del Negocio.

• Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión.

• La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello que la organización desea convertirse.

• La misión responde a: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?

Propósitos de la declaración de la misión • Da a la organización un propósito y una dirección clara.

• Mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.

• Describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.

• Mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente. Permanece centrada en el ámbito externo y no interno.

• Suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos.

• Ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales debemos seguir.

• Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización.

• Actúa como enlace para mantener unida la organización.

• En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas.

La eficiencia de las ventas de una compañía se refleja en los resultados con relación a los siguientes puntos:

a. b. c. d. e.

Filosofía enfocada al cliente Organización de ventas integrada Información de ventas adecuada Orientación estratégica Eficiencia operativa

Auditoría de Ventas • Es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, etc.), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía.

• Pretende encontrar cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación a lo planeado.

Procesos para realizar una auditorĂ­a de ventas

1. Análisis de Ventas • Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores y en ocasiones por clientes.

• Suministra respuestas en cuanto a lo que se ha vendido en cada uno de los territorios, qué productos y quién fue el comprador.

• Se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas incluidas en la planeación de ventas.

• La más común fuente de datos es la factura de ventas, ya que contiene: fecha de transición, nombre del cliente, localización geográfica, descripción de la mercancía vendida, cantidad vendida en unidades, precio unitario y total, fecha de despacho y recibo, y condición de pago.

• Las ventas por producto también pueden mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del año anterior.

• Se pueden agrupar diferentes productos en categorías, según conveniencia.

Fuentes y tipos de información de las ventas FUENTES Y TIPOS

DESCRIPCIÓN DE DATOS

Facturas de ventas

Nombre y dirección del cliente, productos o servicios adquiridos, ventas en unidades y en dinero, nombre del vendedor, industria del cliente o canal comercial; condiciones de venta, incluidos los descuentos y reembolsos, método de pago, modo de embarque y costos de envío.

Informes de visitas del personal de ventas

Clientes potenciales y existentes visitados; nombres de las personas contactadas; productos presentados o analizados; necesidades y uso del producto por parte del cliente potencial o existente; pedidos obtenidos.

Cuentas de gastos del personal de ventas

Gastos diarios detallados para transporte, hospedaje, alimentos y entretenimiento de clientes potenciales y actuales.

FUENTES Y TIPOS

DESCRIPCIÓN DE DATOS

Cliente en perspectiva individual/Registros de clientes

Nombre y domicilio del cliente potencial o actual; industria o canal comercial del cliente; número de visitas por vendedor de la empresa, ventas en dinero y unidades; utilización anual estimada de cada tipo de producto vendido por la empresa, compras anuales de la empresa.

Registros financieros internos

Ventas por los principales segmentos de mercado (territorios, clientes, productos o personal de venta); gastos directos de ventas; costos administrativos; costos y utilidades por segmentos de mercado.

Tarjetas de garantía

Datos demográficos básicos sobre clientes; dónde se realizó la compra; precio pagado; razones de la compra; servicio esperado.

Auditorías de tiendas

Volumen de ventas en dinero o unidades, participación del mercado en la categoría del producto.

Diarios de consumidores

Compras en dinero o unidades por tamaño de empaque, marcas, precios, ofertas especiales y tipo de establecimientos donde se compraron los productos.

Mercados de prueba

Compras en dinero o unidades, participación del mercado; compras recurrentes, impacto de los diferentes gastos de marketing sobre las ventas.

• De este análisis se puede apreciar la importancia relativa de los clientes para la toma de decisiones de mercadotecnia y de ventas, frecuencia de visita de los vendedores, promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.

• Se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos para fortalecer la empresa ante la competencia.

Ejemplo: Ventas por línea de productos en 2011 LÍNEA DE PRODUCTO

CUOTA

REAL

DESEMPEÑO DEL ÍNDICE (VENTAS REALES/CUOTA)

Tornos

53

52

.98

Fresadoras

44

49

1.11

Sierras de cordón

60

12

.20

Esmeriladores

37

44

1.19

Prensas perforadas

46

47

1.02

Totales

240

192

.82

Ejemplo: Territorio Sureste: ventas por representante de ventas (2011) REPRESENTANTE DE VENTAS

CUOTA

REAL

DESEMPEÑO DEL ÍNDICE (VENTAS REALES/CUOTA)

Hernández

106

110

1.04

López

95

93

.98

Flores

110

112

1.02

Juárez

115

117

1.02

García

110

109

1.02

Sánchez

130

106

.82

Gómez

116

116

1.00

Hinojosa

108

107

.99

890

870

.98

2. Análisis de costos • Busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operación de ventas.

• Se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas. Así se obtienen ciertos gastos por tamaño de pedido, gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta.

• Este proceso no es confiable, ya que estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto específico de la operación de ventas, sino a todo el conjunto.

• Participan todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversa, en tiempos diferentes y no se dispone de registros individuales pertinentes (publicidad, materiales de promoción y visitas de ventas y servicio después de la compra).

Eficiencia de insumos y resultados • Se requieren diferentes mezclas y niveles de venta y actividades de apoyo de marketing para cumplir distintos objetivos de ventas. • La relación entre los insumos de marketing y los resultados (metas de ventas) se conoce como eficiencia de insumos y resultados.

Ejemplo: Eficiencia de insumos y resultados ACTIVIDADES DE VENTAS (INSUMOS) 3,000 visitas de ventas a $100 cada una

600 llamadas telef贸nicas a $1.50 cada una 20 anuncios en revistas especializadas a $1 000 cada uno Totales

$ $300 000

METAS DE VENTAS (RESULTADOS)

$

Vender 2 000 $1 000 000 computadoras nuevas (a $1 000 cada una) con $500 de margen de utilidad bruta

900

20 000

$320 900

$1 000 000

Se dividen los resultados en unidades monetarias entre los insumos en unidades monetarias ($1 000 000/$320 900) se obtiene una raz贸n de eficiencia de 3.116

2.2. Costo promedio mínimo • Gran número de las organizaciones no funciona de la manera más eficiente porque no operan cerca del punto óptimo en la curva del costo promedio, que representa los costos de las ventas y el apoyo de marketing.

• Si se redistribuye la mezcla de venta directa y actividades de apoyo de marketing, puede lograr las mismas metas pero con mayor eficiencia

Ejemplo: Costo promedio m铆nimo ACTIVIDADES DE VENTAS (INSUMOS) 1 500 visitas de ventas a $100 cada una

$ $150 000

600 llamada telef贸nicas a $1.50 cada una

900

1 estudio de mercado a $10 000

10 000

6 000 folletos de promoci贸n de ventas a $1.00 cada uno

6 000

20 anuncios en revistas especializadas a $1 000 cada uno

20 000

Totales

$186 900

METAS DE VENTAS (RESULTADOS)

$

Vender 2 000 $1 000 000 computadoras nuevas (a $1 000 cada una) con $500 de margen de utilidad bruta

$1 000 000

Se dividen los resultados en unidades monetarias entre los insumos en unidades monetarias ($1 000 000/$186 900) se obtiene una raz贸n de eficiencia de 5.35

Cooperación entre los departamentos de marketing y de contabilidad • Las organizaciones de ventas suelen incurrir en un costo promedio alto de las tareas de ventas porque utilizan en exceso las actividades de venta directa y recurren poco al equipo de apoyo de marketing.

• Se requiere de un número óptimo de visitas de ventas para operar al costo promedio de venta por unidad más bajo posible.

• El gerente de ventas debe desviar la atención de las visitas de ventas para centrarla en otras actividades de marketing y promocionales.

Procedimiento del análisis de la rentabilidad 1.

2.

3.

Especificar el propósito del análisis. Determinar la rentabilidad de territorios de ventas, representantes de ventas, los clientes, las líneas de productos o las unidades organizacionales. División de costos fijos (sueldos) y variables ( comisión con base en las ventas).

Identificar los centros de costos funcionales. Son los gastos naturales reclasificados en las actividades o funciones en las que se incurrieron. Costos de obtener pedidos, costos de surtir pedidos.

Convertir los gastos naturales en cuentas funcionales. En el análisis de costos de marketing, los gastos naturales (sueldos, alquiler, depreciación) que se emplean en los estados financieros deben reasignarse a las categorías basadas en el propósito de cada gasto.

4.

5.

Asignar los costos funcionales a los segmentos. Examinar cada funci贸n o actividad de marketing para identificar el factor que m谩s afecta al volumen de trabajo.

Determinar la contribuci贸n a las utilidades de cada segmento. El precio de la venta menos los costos directos y variables es igual a la cantidad con que la venta contribuye a las utilidades (margen de contribuci贸n).

Estado de resultados de un departamento de ventas CUENTAS

GASTOS

Ventas

INGRESO/UTILIDAD 11 466 683

Costo de los bienes vendidos

6 923 491

Margen bruto

4 543 192

Sueldos de ventas

831 110

Comisiones

169 334

Viaje

151 491

Promoci贸n de ventas

20 115

Publicidad

45 000

Correo

62 078

Suministros

160 623

Alquiler

188 606

Utilidad Neta

1 628 357 $2 914 835

Gastos naturales asignados a las áreas funcionales CUENTAS

FUNCIONALES

Venta directa

Promoción de ventas

Publicidad

Administrac ión de ventas

Procesamie nto de los pedidos de facturación

Investigació n de mercados

Empaque y envío

$831 110

$590 190

$21 400

$25 650

$64 250

$31 100

$27 340

$71 280

Comisiones

169 334

169 334

Viaje

151 491

150 488

Gastos Naturales

Sueldos

1 003

Promoción de ventas

20 115

Publicidad

45 000

Correo

62 078

3 000

9 671

212

689

Suministros

160 623

7 716

21 247

2 023

Alquiler

188 606

79 186

8 200

$999 914

$80 633

$1628 357

20 115

794 45 000

928 23 400

493

47 219

183

2 101

126 425

5 300

15 100

12 150

45 270

$78 185

$80 222

$43 087

$290 194

$56 122

Análisis de la rentabilidad del marketing: método de costo total frente a método del margen de contribución MÉTODO DE COSTO TOTAL

MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Ventas

Ventas

Menos: Costo de los bienes vendidos

Menos: Costos variables de manufactura

Igual: Margen bruto

Menos: Otros costos variables directamente relacionados con el segmento de mercado

Menos: Gastos de operación (incluida la parte asignada al segmento de los gastos administrativos y generales de la empresa)

Igual: Margen de contribución

Igual: Ingreso neto del segmento

Menos: Costos fijos directamente relacionados con los productos; costos fijos directamente relacionados con el segmento de mercado Igual: Ingreso neto del segmento

Estado de resultados por líneas de productos: método del costo total TOTALES

PRODUCTO A

PRODUCTO B

$11 466 683

$5 287 141

$6 179 542

6 923 491

3 562 734

3 360 757

$ 4 543 192

$ 1 724 407

$2 818 785

- Gastos de venta $ 1 628 357

698 177

$ 930 180

2 234 169

2 027 718

1 206 451

Gastos totales

$3 862 526

$ 1 725 895

$2 136 631

Utilidad (pérdida) neta

$ 680 666

$

$ 682 154

Ventas Costo de los bienes vendidos Margen bruto Gastos: - Administrativos

(1 488)

Estado de resultados por líneas de productos: método del margen de contribución TOTALES

PRODUCTO A

PRODUCTO B

$11 466 683

$5 287 141

$6 179 542

6 923 491

3 562 734

3 360 757

- Gastos de venta

$ 1 628 357

698 177

$ 930 180

Total de costos variables

$ 8 551 848

$4 260 911

$4 290 937

Margen de contribución

$ 2 914 835

$ 1 026 230

$1 888 605

$

$ 682 154

Ventas Costos variables: - Costo de los bienes vendidos

Costos fijos - Gastos administrativos

$ 2 234 169

Utilidad (pérdida) neta

$ 680 666

(1 488)

Rentabilidad de marketing de los segmentos de mercado en lo individual SEGMENTOS DE MERCADO

PRODUCTO X

PRODUCTO Y

TERRITORIO 1

TERRITORIO 2

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C

CLIENTE D

Ventas

$805

$2 995

$1 610

$2 150

$710

$900

$800

$1 350

Costos variables

-520

-2 304

-1 210

-1 650

-540

-670

-550

-1 100

Costos fijos directos

-198

-460

-308

-350

-138

-170

-145

-205

Contribuci贸n al segmento de mercado a las utilidades

$87

$32

$60

$105

$45

$155

$92

$150