Page 1


IVICA VRANČIĆ

A ljudi? Ili zašto su poslovni automobili najveća vrednost svake firme


CIP - Каталогизација у публикацији - Народна библиотека Србије, Београд 005.96 VRANČIĆ, Ivica, 1968A ljudi? : ili zašto su poslovni automobili najveća vrednost svake firme / Ivica Vrančić. - Beograd : Književna radionica Rašić, 2016 (Beograd : 3D+). - 192 str. : ilustr. ; 25 cm Tiraž 500. - O autoru: str. 187. - Bibliografija: str. 183-185. - Registar. ISBN 978-86-6351-017-3 a) Менаџмент људских ресурса COBISS.SR-ID 223201292


Ivica Vrančić

A ljudi? Ili zašto su poslovni automobili najveća vrednost svake firme

Književna radionica Rašić Beograd 2016.


© za srpski jezik: Književna radionica Rašić, 2016.


Za nastanak ove knjige kriva je T.I.N.A. Kriv je I što je mnogo slobodnog vremena ukrao za pisanje i stvaranje knjige Krivi su T, N i A što su I dali vreme potrebno za stvaranje knjige Ali bili su i najveća moguća podrška

T, N i A volim vas najviše na svetu


„Some believe it is only GREAT POWER that can hold evil in check. But that is not what I have found. I have found that it is small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love.“ „Neki veruju da samo VELIKA MOĆ može nadzirati zlo. Ali to nije ono što sam ja utvrdio. Utvrdio sam da mala svakodnevna dela običnih ljudi nadziru tminu. Mala dela ljubaznosti ili ljubavi.“ Gandalf, Gospodar prstenova

I ova je knjiga stvarana ne uz pomoć VELIKE MOĆI već tokom nekoliko godina kroz mnoga svakodnevna dela, i na temelju dvadesetogodišnjeg iskustva. Iako je moguće da će je mnogi od vas smatrati stručnom, ona je najpre iskustvena. Nastajala je mnogo pre sâmog početka pisanja, nastajala je od prvog dana iskustva u radu s ljudima. Na svim pokušajima i greškama i učenjima, koja su se pre ili kasnije vratila na to da s ljudima, pa i sa samim sobom, ne možeš korišćenjem nikakve VELIKE MOĆI, ali da možeš uspeti malim ljudskim iskazivanjima ljubaznosti i ljubavi. Njen osnovi izvor je iskustvo, a posebno iskustvo i njegova razmena s brojnim ljudima. Ona bi i zbog toga sigurno izgledala drugačije da na tom putu njenog nastajanja svoju ljubaznost i ljubav nisu nesebično podelili: Tom Bunjevac (koji me naučio da je život mnogo širi i dublji od bilo koje struke, pa bila ona i psihologija), Vera Franc (koja me učila prvim koracima onoga što se danas zove Human Resources Menadžment), Borna Zane i Vinko Dumičić (koji su me svaki na svoj način naučili ljudskom pristupu u nemilosrdnom poslovnom okruženju) i Bruno Filipi (koji mi je pomogao da razumem zbog čega su poslovnom okruženju potrebni ljudi). HVALA.

7


Sadržaj Predgovor – Dejv Ulrih............................................................................................ 11 Uvod .................................................................................................................... 13 Voditi ili upravlljati ili voditi i upravljati ljudima.................................................. 15 Liderstvo.................................................................................................................. 15 Šta je liderstvo.................................................................................................. 18 Liderstvo i menadžment.......................................................................................... 20 Primeri, alati, istraživanja.................................................................................. 25 Liderstvo i poverenje............................................................................................... 25 Liderstvo – problem današnjice............................................................................... 26 Motivisati ljude....................................................................................................... 27 Osnovni teoretski koncepti................................................................................ 29 Hercberg..................................................................................................... 29 Maslov......................................................................................................... 30 Motivacija i motivatori ............................................................................................. 34 Značenje novca u motivaciji.................................................................................... 37 Uloga kazne...................................................................................................... 41 Life–work balance, a ne work–life balance....................................................... 43 Primeri, alati, istraživanja......................................................................................... 48 MakKinsejevo istraživanje........................................................................... 48 Tesko case study (primer): Maslov and Hercberg....................................... 50 Naša ponašanja, naša (organizaciona) kultura.................................................. 51 Nastajanje i struktura organizacione kulture..................................................... 53 Snaga organizacione kulture............................................................................ 59 Organizaciona kultura i poslovni rezultati.................................................... 61 Upravljanje organizacionom kulturom, menjanje i održavanje.......................... 62 Merenje organizacione kulture.......................................................................... 70 Primeri, alati, istraživanja.................................................................................. 73 Koter o organizacionoj kulturi...................................................................... 73 Uticaj ličnih vrednosti prve osobe na organizacionu kulturu i rezultate organizacije................................................................................ 74 Izrada tailor-made ili organisation-specific instrumentarijuma i alata za merenje i upravljanje organizacionom kulturom.......................... 78 Privući i odabrati ljude za nas.............................................................................. 83 Employee Value Proposition (EVP).................................................................. 84 A gde su ljudi? Nedostatak ljudi.................................................................. 84 Privlačenje i odabir kandidata – to attract ........................................................ 86 Employer branding...................................................................................... 92 9


Prikupljanje informacija o kandidatima – to recruit............................................95 Izvor podataka o kandidatima.....................................................................97 Odabir kandidata i odabir budućih ljudi u organizaciji – to sellect.........................101 Tehnike i metode odabira......................................................................................106 Primeri, alati, istraživanja.......................................................................................114 Istraživanje Tauers Votsona...................................................................................114 Univerzumovo istraživanje........................................................................116 Metode odabira – prediktivna valjanost.....................................................117 Uključenost ljudi iz organizacije u proces odabira.....................................118 Primer STAR tehnike u vođenju selekcijskog intervjua.............................119 Razvijati naše ljude.............................................................................................123 Okruženje i razvoj...........................................................................................128 Kompetencije kao osnova razvoja..................................................................131 Utvrđivanje razvojnih potreba.........................................................................135 Sport Inc priča...........................................................................................138 Razvojne tehnike i alati...................................................................................142 Trening ≠ Razvoj.......................................................................................143 Posebni oblici razvoja – mentorstvo i coaching..............................................153 Mentorstvo................................................................................................153 Coaching.........................................................................................................155 Kada se koristi coaching...........................................................................156 Kako provoditi coaching............................................................................158 Coaching kao ciklus/proces/metodologija.................................................159 Povratna informacija.......................................................................................161 Talenti: prepoznavanje i razvoj........................................................................164 Tehnike procenjivanja uspešnosti razvoja – mere uspešnosti........................167 Nivoi merenja razvoja................................................................................168 Primeri, alati, istraživanja................................................................................173 Istraživanje CIPD......................................................................................173 Uspeti u coachingu....................................................................................174 Coaching kao sistem u organizaciji...........................................................175 Građenje naslednika, „puta” liderstva....................................................................177 Voditi ljude emocijom i upravljati njima razumom...........................................179 Reference..............................................................................................................183 O autoru.................................................................................................................187 Indeks ..................................................................................................................189

10


Predgovor Dejv Ulrih Vođenje i rukovođenje… ljudi i organizacija… kroz ljudske resurse Biti uspešan u poslu ponekad je složen osećaj. Vođe, lidere, obasipamo bezbrojnim pomagalima: vizijama, strategijama, vrednostima, sposobnostima, kompetencijama, inicijativama, programima, procesima i prioritetima. Pretrpani svim tim, lideri ponekad prečuju korisne zamisli koje ne uspevaju da pojednostave i uklope u prethodno iskustvo. Ivica u ovoj knjizi majstorski i lepo sročeno pojednostavljuje složene zahteve poslovne uspešnosti. Njegov bih izvrstan rad sažeo na sledeći način: Slika: Zahtevi za uspeh u poslovanju

VOĐENJE

POJEDINAC / LJUDI

LJUDSKI RESURSI

ORGANIZACIJA / KULTURA

RUKOVOĐENJE Pre svega, poslovnu uspešnost donose i vođenje i rukovođenje. Mudre kolege su jasno izrazile razliku među njima: voditi znači činiti pravu stvar; rukovoditi/upravljati znači činiti nešto na pravi način. Rukovodioci u sadašnjosti donose rezultate; lideri, vođe, stvaraju budućnost. Rukovodioci daju uputstva i nadziru; lideri komunicirajući 11


poučavaju. Rukovodioci rešavaju probleme; lideri ih prepoznaju. Rukovodioci reaguju, lideri, vođe predviđaju. I tako dalje. Te različitosti Ivica prikazuje veoma pragmatično i upotrebljivo. Na metaforama i primerima pokazuje kako je za uspešno poslovanje potrebno i vođenje i rukovođenje. Njegovi uvidi posebno pomažu utoliko što ih prilagođava svojim iskustvima u Istočnoj Europi, a pritom pokazuje kako ih primeniti na poslovanje širom sveta. Drugo, Ivica razmatra dva cilja koja moramo imati na umu pri vođenju i rukovođenju: pojedinca i organizaciju. On vrlo promišljeno piše o tome kako ljudi čine organizaciju, ali je organizacija nešto više od tih pojedinaca. Kad je reč o ljudima, sažima radove najvećih stručnjaka za upravljanje ljudima o celom nizu tema: o motivaciji, ličnom sazrevanju i ravnoteži rada i života (ili: života i rada). Kad je reč o organizaciji ili kulturi, izvanredno dobro izlaže smisao pojma kulture i pokazuje kako izgraditi i održati pravu kulturu. Treće, prikazuje niz pomagala koja stoje na raspolaganju onima koji rade na pronalaženju i razvoju ljudskih resursa. Onima koji upravljaju i vode, ona omogućuju stalni protok ljudi i stvaranje prave kulture. Ta trostepena logika i elegantno jednostavan tok čitaocima nude niz korisnih uvida u postizanju poslovne uspešnosti. Knjiga je zaista divna u svojoj jednostavnosti i jasnoći. Cele police ideja o poslovnom upravljanju Ivica profinjuje u mudrost koja se može upotrebiti. U to uvodi istraživanja najvećih mislilaca o menadžmentu/ upravljanju i iznosi njihove konkretne rezultate i pristupe na kojima zasnivaju svoje odluke i nudi primere kojima oživljava te ideje. Pri svemu tome, čitaoca podstiče da odgovorno rešava napetosti i čini kompromise između rukovođenja/menadžmenta i vođenja/ liderstva, pojedinca i organizacije. Stvaranje i održavanje uspešnog posla nije linearno napredovanje koje sledi neka uputstva za upotrebu. Do uspeha se dolazi pažljivim prolaskom kroz složen skup mogućih odluka. Ivica nudi promišljenu shemu kojom nastoji da postigne da menadžment na svakom nivou firme donosi utemeljene odluke pri izgradnji uspešne organizacije.

12


Uvod Ljudi su naše najveće blago, oni su naš najvažniji resurs i najveća vrednost.

Ovu laž ste verojatno čuli do sada u životu mnogo puta, a možda i na svojim leđima iskusili njeno stvarno značenje. Istovremeno, kad vodeće ljude bilo koje organizacije pitate šta je najveća vrednost koju imaju, bez zastajkivanja (da li i bez razmišljanja?) odgovoriće upravo prethodnom rečenicom. Isti ti vodeći ljudi u doba manjeg uspeha, neostvarenih rezultata ili onoga što poslovni svet prepoznaje kao krizu, najpre će se odreći te najveće vrednosti. Činiće to na različite načine: smanjenjem ukupne količine najveće vrednosti (kako neki tepaju ‘optimizacija’, a neki malo direktnije nazivaju ‘downsizing’), dodatnim pritiskom i iscrpljivanjem najveće vrednosti itd, umesto ulaganjem u razvoj te najveće vrednosti, S druge strane, isti ti vodeći ljudi istinski i stvarno će i dalje biti usredsređeni na onu pravu najveću vrednost – menadžerske automobile. Ni po koju cenu neće prestati da ulažu u razvoj svog automobila (novi GPS je sigurno dobrodošao, a učestalost održavanja se naravno neće smanjiti); neće, naravno, ni na koji način u svom voznom parku napraviti downsizing (na primer, sa serije 7 na seriju 5, s klase S na klasu E ili s modela A8 na model A6), a sigurno ga neće izrabljivati do kraja – jer, zaboga, u politikama i procedurama fino piše da nakon 120.000 km ili 3 godine dobijaju nov, napredniji i bolji automobil. Propitivat će i žaliti se zašto je neka usluga vezana za ljude skupa (razvoj, zaštitna odeća, zdravstveni pregled), ali bez imalo rezerve će prihvatiti ponuđene cene ma i najskupljih automobila kako bi se vozili u njima. Najveća vrednost organizacije – dakle ljudi – obično se u finansijskim izveštajima navodi pod stavkom trošak (ovde ne mislimo da raspravljamo o knjigovodstveno-računovodstvenim načelima, već na13


glašavamo nelogičnost ili realnost posmatranja ljudi kao najvrednijeg resursa), i to ne samo njihove plate i materijalna davanja, već i deo vezan za razvoj ljudi. ‘Stvarna’ najveća vrednost, menadžerski automobili, se obično kupuju otvaranjem neke vrste OPEX-a ili CAPEX-a, dakle nekog oblika ulaganja, odnosno povećanja vrednosti u istim tim knjigama. Troškovi se, barem u današnje vreme, jednostavno seku i smanjuju, pa bi se firme najjednostavnije mogle rešiti „najvećeg troška“ u njihovom prikazu Dobiti i gubitka, i otpustiti sve ljude. Ali šta je onda s najvećom vrijednošću tvrtke? U procesima vođenja i upravljanja ljudima vrlo se često primenjuje tehnicistički pristup i „copy/paste“ koncept upravljanja ostalim vrstama procesa i resursa u organizaciji (procesa kvaliteta, proizvodnje, skladištenja, troškova i finansija, prodaje, marketinga...). Međutim takav tehnicistički pristup u upravljanju nije moguć ili bar nije dovoljan i prikladan kad su u pitanju ljudi, kao stvarna i najveća vrednost firme. Postoje najmanje dva razloga zašto to nije moguće. Ta dva razloga neće direktno i eksplicitno biti spomenuta tokom cele knjige, ali verujemo da ono što ćete pročitati između ovog početka i samog kraja knjige daje barem malo i dodatno objašnjenje zašto s ljudima treba drugačije. Ova knjiga nema nameru da na sledećim stranicama pruži odgovor, sigurno ne konačni, već je to više promišljanje o ljudima, vođenju ljudi i upravljanju (u najpozitivnijem značenju te reči) ljudima, nastala kao rezultat široke i Bogom dane prakse i prilike da se vide stotine i stotine rukovodilaca u njihovim menadžerskim i liderskim ulogama i brojnih rasprava s njima, i desetine raznih organizacija, ljudi u njima i njihova ponašanja. Ova knjiga ima nameru da bude cinična kada je u pitanju odnos menadžmenta prema njihovim poslovnim automobilima, ali ima još veću ambiciju da bude vrlo ozbiljna kad su u pitanju ljudi i ljudska vrednost koja bi uistinu trebalo da bude najveća i najznačajnija vrednost u svakoj organizaciji. Namenjena je svima koji voze menadžerske automobile, a posebno i prvenstveno onima koji vode ljude i upravljaju ljudima unutar poslovnog okruženja.

14


Voditi ili upravljati ili voditi i upravljati ljudima ili ništa ne primećuju... ili samo greške broje... iskreno ne znam... šta je gore... Nadobudni... ali ne i budni... glasni...ali ne i jasni... agresivni... ali ne i hrabri... Uzalud se budiš..!!! Goribor, indi i alternativna rok grupa iz Srbije

Umesto da su hrabri, jasni i budni, oni su agresivni, glasni i nadobudni, i retko primećuju ili uopšte ne primećuju ono što je bilo dobro, ali zato odmah primete ono što ne valja. To se tebi, čitaču ovih redova, naravno ne događa i to ne opisuje tebe, nego neke druge, a sigurno opisuje tvog šefa.

Liderstvo Stihovi Goribora na najbolji mogući način opisuju svakodnevni i vrlo čest stil upravljanja i vođenja ljudi. Opisuju ono što svaka osoba verovatno svakodnevno oseti na svojoj koži, a u stvari bi se moglo definisati anti-liderstvom ili anti-menadžmentom. Pa šta je liderstvo i šta je menadžment? Priča o liderstvu je stara valjda koliko i čovečanstvo, a posebno se o tome intenzivno raspravlja i proučava u poslednjih stotinak godina; postala je deo kolokvijalnog, svakodnevnog i uobičajenog o čemu svako ima nešto da kaže, svi je razumeju i svi smatraju da imaju najbolje rešenje. S druge strane, to je jedno od najviše proučavanih i analiziranih područja unutar organizacionog ponašanja, sociologije i psihologije. 15


Ako ne najznačajnije, zasigurno je jedno od najatraktivnijih područja za teoretičare organizacije. Iako toliko atraktivno i toliko mnogo raspravljano i proučavano, područje liderstva je ostalo bez konačnog odgovora na pitanja šta je ono, u čemu je njegova tajna i kako ga unaprediti. Dosadašnja istraživanja rezultirala su brojnim modelima, teorijama, konceptima od kojih su neki trajali onoliko koliko je trebalo mastilu da se osuši, a neki i dan danas drže vodu barem delimično, bez obzira na datum nastanka, i uspešno opisuju elemente liderstva. Mojsije, Isus Hrist, Cezar, Kleopatra, Džingis-kan, Muhamed, Kristifor Kolumbo, Napoleon, Linkoln, Golda Mejir, Mahatma Gandi, Martin Luter King, Margaret Tačer, Jovan Pavle II, Li Jakoka, Anita Rodik (Perili), Stiven Džobs, Dražen Petrović, ali i Adolf Hitler, Musolini, Staljin. Sve su ovo osobe koje su uspele, i to vrlo uspešno, da za sobom povuku veliki broj ljudi, grupe kojima su bili na čelu, organizacije, rasne grupe ili cele narode u ostvarivanju ciljeva koje su postavili. Koji bi psihološki profil imao Isus Hrist kada bi to uspeli utvrditi psihometrijskim metodama? Da li bi Kristifor Kolumbo uspeo stići do Amerike da je koristio neki drugi način ophođenja prema ljudima ili da je bio drugačija osoba? Šta je to bilo u krhkom i naoko neuglednom Gandiju da je za sobom uspeo povući celi indijski narod u ostvarenju slobode? Kakav je to san usnio Martin Luter King da su svi crnci Amerike, i ne samo oni, krenuli za njim? Je li tajna uspeha Lija Jakoke u njegovoj čuvenoj tvrdnji: „Možete mi uzeti sve fabrike i pogone, svu tehnologiju, ali ostavite mi moje ljude, oni su moje bogatstvo”? Da li bi hrvatska košarkaška reprezentacija bila uspešnija da je Dražen Petrović duže poživeo, i to ne samo zbog njegovih neospornih igračkih kvaliteta, već i zato što je bio pravi i neprikosnoveni vođa koji je, mnogi se slažu, nedostajao reprezentaciji? Ali isto tako, šta je to što su imali Hitler, Musolini i Staljin koji su uprkos nemoralnim, neetičkim i na svaki drugi način negativnim metodama i ciljevima uspeli za sobom da povuku milione sledbenika? Kako to da svi znamo ko su bili Linkoln, T. Ruzvelt i Dž. F. Kenedi, a malo nas zna ko su bili Bjukenan, Harding i Kulidž. I jedni i drugi su bili američki predsednici. Zašto jedne pamtimo, a druge ne? Jesu li prvi bili uspešniji lideri? Uspesi čuvenog nacističkog generala Ervina Romela, Pustinjske lisice na frontovima severne Afrike, pripisuju se njegovom stalnom pri16


sustvu na prvoj liniji borbe. On je, za razliku od savezničkih generala, neprestano boravio u prvim borbenim redovima, među svojim vojnicima gde je bio na izvorima informacija i odlučivao na osnovu neposrednih saznanja. Za razliku svojih „kolega”, on se s druge strane svesno izlagao riziku. Napoleon je jednom izjavio da bi uspešnija bila vojska zečeva predvođena lavom, nego vojska lavova predvođena zecom. Važi li ta ideja o hrabrosti i spremnosti na izlaganje riziku i za socijalno, političko i ekonomsko okruženje? Istraživači iz ovog područja smatraju da važi. Mnogi autori smatraju da osobe koje žele da uspešno vode druge i ostvaruju postavljene ciljeve moraju znati da prepoznaju situaciju i ljude koje žele voditi ka tom cilju i primereno se postaviti prema njima. Reč liderstvo izaziva vrlo visoke asocijacije i povezuju je s osobama navedenim u prethodnim rečenicama. Svakako ima razloga zašto su te osobe u svoje vreme, a i danas, smatrane kvalitetnim liderima. Ali šta takva asocijacija znači za vođe tima, vođu smene, vođu prodavnice, rukovodioca bilo koje organizacione jedinice, prvu osobu u bilo kojoj firmi onda kada se od njih traži da budu bolji lideri. Naravno da na svim nivoima oni mogu i moraju biti lideri, a mnogi od njih to i žele biti, ali šta da učine, kako da nastupe i kako da unaprede svoje potencijale da bi u tome i uspeli. Da bi se bilo koji rukovodilac bilo koje organizacione jedinice u bilo kojoj firmi razvio u tom smeru, mora sebi postaviti jednostavno pitanje: - Zašto bi mene neko sledio? Postavljanje ovog pitanja je ključni, kopernikanski obrt kada je u pitanju liderstvo. To nije disciplina u kojoj se pobeđuje ukoliko prvenstveno ne razmišljate o drugoj strani, o onima koji bi trebalo da vas slede. Liderstvo je vrlo čvrst, aktivan kontaktni sport, a u njemu, naravno, pobeđujete ako trenirate i razvijate sebe, ali nikako ne možete pobediti ako ne razmišljate o drugoj strani, možda čak i više nego u bilo kom drugom kontaktnom sportu. Pri tom vam druga strana nije i ne sme biti neprijatelj, ali to može postati ako vas ne žele ili neće slediti. I, možda najvažnije, liderstvo se ne dobija, ono se stiče, a da biste ga stekli, uvek iznova morate razmišljati o drugoj strani. Liderstvo je pre svega veština uticaja, uticaja kojim pokušavate pridobiti drugu stranu da učini, iskreno, ono što vi želite ili mislite da je najbolje i najispravnije učiniti. Da bi uticali neki će koristiti moć, drugi 17


znanje, treći veštine, iskustvo, harizmu, senioritet, strah, nagradu, kreaciju, autoritet, ali samo ako razumeju ili bar osećaju na koji način moraju uticati da bi u tome zaista i uspeli.

Šta je liderstvo Prethodna rasprava na neki način predstavlja i definiciju liderstva koja bi u najširem smislu mogla glasiti: Liderstvo je svaki pokušaj uticaja na drugu osobu da učini ono što lider smatra potrebnim učiniti. Liderstvo je, dakle, veština uticaja, interpersonalna veština uticanja na neku drugu osobu. Zbog toga je za razumevanje liderstva neophodno promišljati i razmišljati o drugoj strani, sledbeniku, onoj osobi koju pokušavate voditi, te bi za svakog lidera to trebalo da bude centar zbivanja i glavni fokus na koji se treba usmeriti. Ono što se u liderstvu potvrdilo kao nužno i korisno jeste razumevanje druge strane, ne samo u jednostavno emocionalno-psihološkom smislu, već razumevanje druge strane u svrhu što kvalitetnijeg uticaja na drugu stranu, i razumevanje onoga što će drugu stranu dovesti u poziciju da najkvalitetnije i najefikasnije uradi ono što lider smatra najpotrebnijim. Budući da je liderstvo pre svega veština uticaja na drugu stranu, ključno pitanje ili element jeste koji je to proces uticaja kojim se ljudi vode ili se mogu voditi; upravo u tom pitanju rasprave o liderstvu ne uspevaju da daju konačan odgovor. Dosadašnje rasprave, teorije ili modeli na različite načine ili kroz različite strategije uticaja pokušavale su i pokušavaju da objasne osnovu liderstva. Najviše njih, i najstariji, ali i najsavremeniji pristupi pokušavaju da odgovor za uspešno liderstvo nađu u specifičnim i određenim osobinama ličnosti (osobinama pojedinca) pa se tako dugo smatralo da su uspešni lideri osobe visoke 18


inteligencije, emocionalno stabilniji, socijalno osetljiviji itd. Nakon njih, dobar broj pristupa pokušao je da opiše uspešnost liderstva kroz specifične vrste ponašanja (najčešće uokvirene oblicima dvosmerne i jednosmerne komunikacije); neki su pristupi pokušali odrediti liderstvo pomoću moći koju osoba ima i načina na koji tu moć koristi, a na ovaj se pristup nadovezuju slični pristupi koji uspešnost liderstva posmatraju ili procenjuju kroz razne oblike autoriteta (autoritet znanja, autoritet osobe, autoritet iskustva, autoritet ponašanja, autoritet pozicije). Prirodni nastavak takvih pristupa su oni modeli i teorije koji su liderstvo pokušali da opišu kroz harizmu, ali ni oni nisu dali odgovor jer je vrlo brzo postalo jasno da je harizma sama po sebi problematičan i teško odrediv pojam. Velik broj pristupa i modela liderstva, posebno onih koji su ciljali na poslovno okruženje, pokušali su da opišu liderstvo kao specifično ponašanje opisano dvema varijablama: ponašanje usmereno prema zadatku i ponašanje usmereno prema ljudima. Novije se teorije opet vraćaju na opise specifičnih karakteristika lidera, pa navode npr. empatičnost kao ključno obeležje liderstva, ili pak neke oblike emocionalne i socijalne osetljivosti, drugi raspravljaju o liderstvu koji je kvalitetan rezultat brige o privatnom i poslovnom opterećenju (ravnoteži privatnog i poslovnog). Svaki od pristupa dao je svoj doprinos objašnjenju liderstva, ali ni jedan nije uspeo da složenost pojma objasni u potpunosti i do kraja. Iako ne najatraktivniji, izgleda da su se najpraktičnijim i najčešće korišćenim u razvoju i edukaciji rukovodilaca pokazali pristupi liderstvu koji ga opisuju kao specifično ponašanje određeno varijablama usmerenosti na zadatak i usmerenosti na ljude koji moraju obaviti taj zadatak, ali kao uspešnu refleksiju onoga što se procenjuje da drugoj strani treba da bi sledila osobu koja je želi da vodi. Iako kritikovani kao prejednostavni ili prebanalni, ovakvi su se modeli i pristupi pokazali najkorisnijim kad je u pitanju edukacija menadžmenta u području liderstva. Ovde nije na odmet spomenuti i moralnost i etičnost kao elemente liderstva, jer istorija, ali i sadašnjost, jasno pokazuju da možete uspešno uticati na ljude – voditi ih, a da pri tome niste moralna osoba ili da to ne činite na etičan način. Liderstvo nije, izgleda, ni toliko romantičarski prostor kakvim ga često smatraju i raspravljaju, jer i jasno ne19


moralni i neetični ljudi jesu ili su bili vrhunski lideri (mafijaške, terorističke ili vođe nekih političkih pokreta i partija, ali i neke poslovne vođe) i više nego uspešno su uticali ili utiču na druge. Uz sve navedeno i proučavano dosad čini se kako se koncept liderstva poslednjih godina dodatno menja ili čak i komplikuje. Naime, događanja u severnoj Africi, razne socijalne ili socioekonomske pobune, te pokreti poput Anonimusa, ili ekološke akcije koje je moguće posmatrati, redefinišu koncept liderstva na način da on prestaje biti psihosocijalna kategorija koju je, što su gotovo svi pristupi do sada radili, potrebno i moguće objasniti kroz personifikaciju jedne osobe (njenog ponašanja, crta ličnosti, vrednosti, harizme, moći), već postaje socio-socijalna kategorija u kojoj ne postoji jedna osoba, vođa, lider, kolovođa. Ulogu koja je dosad personalizovana u liku i delu pojedinca preuzima grupa (čak ne ni jasno definisan tim), koja je po svojoj strukturi, načinu delovanja i sastavu nestabilna i nestalna, pa čak i neuhvatljiva. Čak i kada se pojavi osoba koja se želi postaviti kao lider, grupa je uklanja i detronizuje, njen uticaj je minimalizovan, a grupa je ta koja nastavlja voditi. Nije li možda u pitanju proces nastajanja nečega što je teorijski bilo poznato kao self-leading grupa, self-leading organizacija ili self-leading društvo, ili je pogled na liderstvo i trenutna događanja oko njega previše idealistički pa i utopistički.

Liderstvo i menadžment Menadžment ili menadžer je formalna pozicija, definisana organizacionom strukturom i opisana kao deo procesa i/ili odgovornosti povezanih s obavljanjem poslovnih procesa. Menadžera je zato najjednostavnije definisati kao svaku osobu koja u organizovanom okruženju upravlja barem jednim poslovnim procesom i/ili jednom osobom. Ovakva definicija omogućava da se njome pokrije mnogo šira populacija osoba u organizaciji nego što se to čini kad se raspravlja o menadžmentu i kada se uglavnom misli ili na sam vrh ili barem na gornji deo hijerarhijske piramide u organizacijama. 20


Menadžment je, jednostavno rečeno, zanat, zanat koji ima svoje osnovne aktivnosti i/ili odgovornosti, a to su: ▶ Upravljanje procesima Odgovornost za kvalitetne, delotvorne i svrsishodne procese, njihove ulaze i izlaze, korišćene alate, dinamiku i protočnost. ▶ Upravljanje proizvodima/uslugama Odgovornost za proizvode ili usluge nastale kao rezultat rada organizacionih jedinica ili procesa. Pri tom se ne misli samo na konačne proizvode i usluge koje koriste spoljni klijenti, već i na one koje koriste unutrašnji klijenti, poput dela proizvoda u procesu proizvodnje, podataka ili analiza koje koriste druge organizacione jedinice, pravovremene reakcije kako bi drugi organizacioni delovi mogli da uspešno obave svoj deo posla. ▶ Upravljanje klijentima/tržištem Odgovornost prema onima koji koriste i konzumiraju proizvode i usluge i kojima su oni potrebni kako bi zadovoljili svoje potrebe ili obavili svoj deo posla; ne radi se samo o spoljnim već i o unutrašnjim klijentima i korisnicima iz drugih organizacionih jedinica. ▶ Upravljanje resursima (finansijama) Odgovornost za sredstva, alate, sirovine, podatke i finansije neophodne za efikasne procese i kvalitetne proizvode i usluge. ▶ Upravljanje ljudima Odgovornost za korišćenje i upotrebu alata, sistema i procesa u svrhu kvalitetnog korišćenja (u najpozitivnijem smislu te reči) ljudi i njihovih resursa. Svakog menadžera moguće je proceniti i njegov kvalitet odrediti merenjem ovih navedenih kategorija. Iako menadžeri mogu biti dobri u obavljanju pet navedenih osnovnih odgovornosti, to nije i garancija za istinsku i potpunu uspešnost, odnosno, ne moraju uistinu biti vrhunski menadžeri. Vrhunski menadžeri su oni koji osim navedenih zanatskih kvaliteta moraju biti sposobni i znati kako da utiču na ljude, tj. da ih vode – liderstvo. Tu dolazimo do jednog od ključnih odnosa između ova dva pojma; postoje ljudi koji prilično dobro obavljaju sve menadžerske uloge i aktivnosti, ali nisu dovoljno dobri lideri, ne uspevaju uspešno da utiču na druge, postoje oni koji su izvrsni u uticaju na druge, odlični su lideri, ali traljavo obavljaju osnovne menadžerske aktivnosti. Vrhunski menadžeri 21


su oni koji su jako dobri i u obavljanju ključnih menadžerskih odgovornosti i aktivnosti – zanata, ali i uticaju koji imaju na ljude koje vode. Za razliku od menadžera, koji je formalna i organizacijom određena uloga, pa ne postoje neformalni menadžeri, lider može biti i neformalan: postoje neformalni lideri koji nisu nužno formalni rukovodioci. Iako dva različita pojma, liderstvo i menadžment imaju i zajedničkih elemenata koji se preklapaju.

Slika: 1: Sličnosti i razlike liderstva i menadžmenta

Menadžeri • • • • •

Održavati Planirati Pitati „Šta” i „Kada” Raditi na pravi način Struktura

Menadžment Delegiranje Rezultat Planiranje Odgovornost Finansije Timski rad Provera i ocenjivanje Formalna supervizija Kontrola

22

Lideri • • • • •

Nadahnuće Pitati „Kako” i „Zašto” Raditi prave stvari Inovacija Strategija

Zajedničko Komunikacija Razvoj Donošenje odluke Integritet Znanje Stručnost Postavljanje standarda Fleksibilnost i usredsređenost

Liderstvo Nadahnuće Transformacija Smer Poverenje Ojačavanje Kreativnost Inovativnost Motivacija

Ivica Vrančić - A ljudi?  
Ivica Vrančić - A ljudi?  
Advertisement