Kwaliteit in Bedrijf 2024, editie 5

Veranderen Waar komt die weerstand toch vandaan?

HET MAXIMALE UIT MEDEWERKERS ÉN

LEIDINGGEVENDEN HALEN?

Onze methoden helpen u met het standaardiseren van werkzaamheden, waardoor er ­efficiënter wordt gewerkt en ­inwerk- en ­trainingstijd worden ­verminderd. Daarnaast zorgen onze methoden ervoor dat er veilig wordt gewerkt en ­problemen effectief worden opgelost.

Niet alleen zal dit de werksfeer ­verbeteren, maar uw ­organisatie wordt ook ­aantrekkelijker voor nieuw en huidig personeel.

Als Global Partner van het TWI Institute zijn wij de enige in Nederland en België die training en implementatie van álle TWI-methoden volgens wereldwijde standaarden en kwaliteitseisen aanbieden.

INSPIRATIEWORKSHOP TWI JOB INSTRUCTION

4 oktober 2024, 12.30 - 16.30 uur

Merk je dat het lastig is om verbeteren onderdeel te maken van de dagelijkse praktijk? Wil je vaardigheden van ervaren medewerkers overdragen en borgen? Is er te veel personeelsverloop en worden er continu dezelfde fouten gemaakt?

Meld je dan aan voor onze Job Instruction Inspiratieworkshop: twi-instituut.nl/agenda

Uw processen optimaliseren, met respect voor medewerkers?

Ontdek de voordelen van de TWI methoden op www.twi-instituut.nl

Staat bij u de achterdeur open?

Personeelstekorten. Het is een woord dat de laatste jaren steeds vaker opduikt in de bestuurskamers van bedrijven, groot en klein. Terwijl bedrijven in alle sectoren te maken hebben met een schreeuwend tekort aan gekwalificeerde medewerkers, lijkt de eerste reflex vaak dezelfde: meer budget vrijmaken voor werving. De redenering is simpel: hoe meer we investeren in het aantrekken van nieuwe talenten, hoe sneller we onze lege stoelen weer kunnen vullen. Maar is dat wel de juiste aanpak?

Het probleem ligt niet alleen in het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar juist in het behouden van mensen én hen succesvol laten slagen in hun nieuwe rol. Te vaak zien we dat bedrijven de nadruk leggen op het binnenhalen van nieuw talent, terwijl ze voorbijgaan aan een minstens zo cruciale factor: de kwaliteit van de interne opleidingsstructuur.

Veel nieuwe medewerkers worden bij hun start simpelweg aan een collega gekoppeld die hen ‘even’ wegwijs moet maken. Dit klinkt efficiënt, maar schijn bedriegt. De realiteit is dat deze collega vaak niet de optimale manier van werken hanteert en misschien niet over de nodige didactische vaardigheden beschikt. Bovendien heeft hij of zij vaak geen tijd om een nieuwe kracht geduldig en gestructureerd in te werken. Dit leidt tot een suboptimale inwerkperiode, waarbij de nieuwe medewerker onvoldoende wordt klaargestoomd voor succes in zijn of haar rol.

Het gevolg is voorspelbaar en zorgwekkend: een hogere uitstroom van nieuwe medewerkers die hun draai niet kunnen vinden, zich niet ondersteund voelen of simpelweg niet de juiste begeleiding krijgen om succesvol te zijn. En zo begint de cyclus opnieuw – meer geld naar werving, zonder dat het onderliggende probleem wordt aangepakt. Waar bedrijven de voordeur wagenwijd openzetten voor nieuw personeel, staat de achterdeur eveneens wijd open. Het is een doorgangshuis geworden.

Wat bedrijven nodig hebben, is een robuuste, gestructureerde aanpak voor het opleiden en inwerken van nieuw personeel. Dit betekent investeren in een gedegen interne opleidingsstructuur, waarin nieuwe medewerkers niet alleen de basis van hun functie leren, maar ook de bedrijfscultuur, de verwachtingen en de beste praktijken binnen de organisatie. Dit kan ondersteund worden door het inschakelen van opleidingsspecialisten, die weten hoe je kennis effectief overbrengt en die kunnen zorgen voor een consistente, hoogwaardige inwerkervaring.

Een dergelijke structuur zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers zich welkom voelen, begrijpen wat er van hen verwacht wordt en zich sneller productief voelen. Dit verlaagt niet alleen de kans dat ze vroegtijdig vertrekken, maar verhoogt ook hun effectiviteit en tevredenheid op lange termijn. Het voorkomt ook kenniserosie. Het behouden van goed opgeleide, tevreden medewerkers is uiteindelijk veel kostenefficiënter dan steeds opnieuw nieuwe mensen moeten werven.

In een tijd waarin talent schaars is, moeten we als managers verder kijken dan alleen het aantrekken van nieuw personeel. We moeten ervoor zorgen dat de mensen die we binnenhalen, ook de kans krijgen om te slagen. En dat begint met een solide, doordachte opleidingsstructuur. Het is tijd om de investering in onze mensen serieus te nemen – niet alleen in hun komst, maar vooral in hun toekomst. Q

Hugo M. van der Horst hoofdredacteur Kwaliteit in Bedrijf

‘NIEMAND KAN DIT ALLEEN 8

Samenwerking in de zorg en het sociaal domein wordt steeds urgenter, bijvoorbeeld om het groeiende aantal mensen met dementie goed te behandelen en te begeleiden. Maar is netwerkzorg de enige oplossing? En welke samenwerkingsvraagstukken komen partijen tegen?

WAAR KOMT DIE WEERSTAND TOCH VANDAAN?

12

Bij elke verandering ontstaan fricties die de verandering belemmeren, vertragen of zelfs een verkeerde richting op duwen. Hoewel meestal onbedoeld en onbewust is de impact ervan vaak groot. Daarom staan we in dit vierde deel van de serie over Moeiteloos veranderen stil bij de belangrijkste oorzaken van weerstand, zowel van individuen als groepen medewerkers.

16

EFFECTIEVE JAARPLANNEN VRAGEN OM GERICHTE AANDACHT

Het jaarplan. Terwijl dat voor de ene organisatie een irritant ritueel is, is het voor de andere organisatie een herijking die de heidagen van de directie tot een dynamische bedoening maken. Altijd zegt het iets over de cultuur van die organisatie. Maar ook de structuur maakt veel uit voor het nut dat het jaarplan voor de organisatie heeft. In dit artikel lees je welke keuzes ertoe leiden dat het jaarplan, en het maken ervan, een nuttige sturing van je organisatie ondersteunt.

20

ETHIEK IN HET TIJDPERK VAN DATAÏSME

Dataïsme is een geloof dat alles in data vertaald kan worden en dat daarmee een neutrale weergave van de werkelijkheid ontstaat. Miriam Rasch stelt dat de datawereld een onoverzichtelijke hoeveelheid informatie op je afvuurt, maar je moet een beslissing nemen. En juist in die beslissing schuilt de ethiek. Het idee dat ethische vragen weggeautomatiseerd kunnen worden en vervolgens door algoritmes kunnen worden opgelost, is volgens Rasch een irreëel streven en leidt ons af van de essentie van wat ethiek is.

DIGITALE INNOVATIE: HET GAT IN HET ERP EN ANDERE HIATEN

Als onderdeel van het Smart Industry-programma heeft SMITZH (Smart Manufacturing Industriële toepassing in Zuid-Holland) als doel om mkb-bedrijven in de Zuid-Hollandse maakindustrie te ondersteunen bij het voorbereiden en implementeren van smart manufacturing. In het SMITZH-programma heeft het kenniscentrum Business Innovation van Hogeschool Rotterdam, tussen mei 2020 en februari 2022, ruim dertig ondernemers uit de maakindustrie ondervraagd over de kansen van digitalisering voor hun ondernemingen.

30

VERDER IN DIT NUMMER

Koning Willem I Prijs 2024 uitgereikt

Royal Cosun, Lagemaat Sloopwerken en Fairphone hebben de Koning Willem I Prijs 2024 gewonnen. Zij kregen de ‘Oscar’ van het Nederlandse bedrijfsleven uit handen van erevoorzitter Hare Majesteit Koningin Máxima en voorzitter en president van De Nederlandsche Bank, Klaas Knot. De uitreiking vond plaats in Theater De Spiegel in Zwolle.

De Koningin en de finalisten werden ontvangen door de Zwolse burgemeester Peter Snijders, de Commissaris van de Koning in Overijssel Andries Heidema, directeur Romy Blankenspoor, voorzitter Klaas Knot en Rob Zuidema, de directeur van Theater De Spiegel. Tijdens de feestelijke Spotlight rondes inclusief walking dinner presenteerden de negen finalisten zich aan alle aanwezigen, waarna zij een persoonlijke ontmoeting hadden met Hare Majesteit Koningin Máxima.

Vervolgens opende Klaas Knot de officiële uitreiking en complimenteerde hij de finalisten met hun mooie werk: ‘Met deze prijzen

stimuleren we creativiteit en innovatie en versterken we de onderlinge contacten tussen bedrijven. De finalisten van vanavond zijn de beste voorbeelden van goed en gezond ondernemerschap’.

Hoogtepunt was uiteraard de bekendmaking en de uitreiking van de prijzen aan de drie dolgelukkige winnaars. Agrarische Coöperatie Royal Cosun uit Breda werd winnaar in de categorie Grootbedrijf. Lagemaat Sloopwerken uit Heerde werd verkozen tot beste mkb-onderneming van het land en het Amsterdamse Fairphone won de Plaquette voor Duurzaam Ondernemerschap. Koningin Máxima feliciteerde de drie winnaars,

die zich volgens de jury ‘gedreven inzetten voor een circulaire economie en de transformatie van hun branche’.

De Koning Willem I Prijs is de meest prestigieuze ondernemingsprijs van Nederland. Deze ‘Oscar van het Nederlandse bedrijfsleven’ wordt tweejaarlijks toegekend aan een Grootbedrijf, een mkb-onderneming en aan een onderneming met een scherpe focus op Duurzaam Ondernemerschap. De jury van de Koning Willem I Prijs bestaat uit prominenten uit het Nederlands bedrijfsleven. Hare Majesteit koningin Máxima is erevoorzitter van de Koning Willem I Stichting.

Pilot voor accreditatie van AI managementsysteemcertificatie gestart

De RvA is in samenwerking met een drietal certificatie-instellingen een pilot gestart voor managementsysteemcertificatie volgens de ISO 42001, de internationale norm voor AI managementsystemen. De drie deelnemers hebben hun interesse bij de RvA kenbaar gemaakt. De instellingen bleken bovendien zelf al voorbereidingen te hebben getroffen om de accreditatieaanvraag in te dienen. Momenteel vinden de beoordelingen plaats. Na afronding van de beoordelingen, inclusief

bijwoning, zal de RvA ook van andere geïnteresseerde partijen aanvragen accepteren.

Certificatie-instellingen die niet meedoen aan de pilot, maar wel geaccrediteerd willen worden voor deze norm, kunnen hun aanvraag voorbereiden. Aan een traject voor accreditatie tegen deze norm zijn ontwikkelkosten verbonden. De drie deelnemers van de pilot betalen alle drie eenzelfde bijdrage aan de kosten voor ontwikkeling. CI’s die in de

eerste twee jaar na de pilot instappen, betalen een bijdrage van 1750 euro per instelling.

Op 12 juli jl. is de Artifical intelligence verordening (ook wel AI Act), zoals deze is ontwikkeld door de Europese Commissie gepubliceerd. De pilot voor accreditatie tegen de ISO 42001 staat los van de implementatie van de AI act. Het gaat in beide gevallen weliswaar over AI, maar wel vanuit een ander perspectief.

De wereld gaat aan regels ten onder

De roep om minder regels is van alle tijden. Laat ik me voor deze column beperken tot regels die een relatie hebben met kwaliteit in een bedrijf. Niet om me er met een Jantjevan-Leiden van af te maken (dan had ik wel een AI-assistent via de volgende prompt iets laten leveren: Schrijf een column van maximaal 350 woorden voor een professioneel publiek over regelreductie – probeer het maar). Ook niet om een meer beschouwelijke discussie over (tien) leefregels uit de weg te gaan; dit magazine is immers geen theologisch tijdschrift. Het is om de prikkelende stelling te verdedigen ‘de wereld gaat aan regels ten onder’ (vrij naar de door Hendrik Hazelhoff gemunte stelling ‘De wereld gaat aan vlijt ten onder’).

Wat creativiteit betreft kan deze columnist nog wat leren van onze schrijvers in dienst van de overheid. Als ruim twee jaar geleden minister Adriaansens haar nieuwe programma ‘vermindering regeldruk ondernemers’ aan de Tweede Kamer aanbiedt, zit daar een rapport bij met de pakkende titel ‘Regels die werken en de lasten beperken’. In zeventien pagina’s wordt ingegaan op hoe onze overheid de regeldruk te lijf gaat. Er is zelfs een ‘Zwartboek Regeldruk MKB-NL’ met een heus KPI-overzicht beschikbaar.

In dat opzicht zijn we in de communicatie over regeldruk wel een stuk vlotter gaan schrijven dan bijvoorbeeld het kamerstuk 19820 uit 1987. Dit bepleit met de Rapportage over bedrijfseffecten dat men de intentie heeft primair te komen tot meer inzicht in de regeldruk voor het bedrijfsleven om met dit overzicht te komen tot een effectievere toetsing ten behoeve van terughoudendheid met regelgeving.

Alle goede bedoelingen ten spijt moeten we constateren dat de berg aan regels maar groeit en groeit. Een beetje kort-door-de-bocht is dit ook te verwachten in een samenleving waarin de (technische) complexiteit toeneemt en de risico-acceptatie afneemt. Zelfs het door de Raad voor Accreditatie nagestreefde ‘gerechtvaardigd vertrouwen’ (in een geaccrediteerde instelling) staat onder druk als gevolg van een tekort aan de beschikbaarheid van inhoudelijke expertise.

Zonder iets terug te nemen van de stelling denk ik dat het advies van Linda Gentner in de vorige column wel een goede remedie is om met de toenemende regeldruk om te gaan: iets minder audits, maar wel met meer diepgang. Of volgt jouw organisatie van alles maar een beetje?

COLUMN NNK

Huib Oostdijk Lid Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) Eigenaar NormWise B.V.

Regio’s zetten in op zorgnetwerken

‘Niemand kan dit alleen’

Samenwerking in de zorg en het sociaal domein wordt steeds urgenter, bijvoorbeeld om het groeiende aantal mensen met dementie goed te behandelen en te begeleiden. Maar is netwerkzorg de enige oplossing? En welke samenwerkingsvraagstukken komen partijen tegen?

Door Eveline van Herwaarden

Bij kennisorganisatie Vilans behoren zorgnetwerken tot de belangrijkste, actuele thema’s. Vilans beweegt zich dagelijks tussen praktijk en wetenschap en ziet steeds meer zorgnetwerken ontstaan. Deze netwerken worden wel gezien als een logische variatie op zorgpaden en ketenzorg, die de snijpunten van organisaties en disciplines al meer met elkaar verbinden. In tegenstelling tot ketenzorg, die meer een lineaire ‘estafette-overdracht’ is, wordt netwerkzorg dynamischer rondom de cliënt of populatie georganiseerd en overstijgt het vaker domeinen zoals eerstelijnszorg of welzijn. Nick Zonneveld, senior onderzoeker bij Vilans en promovendus

op zorgnetwerken, ziet de groei van netwerken als een reactie op verdere specialisatie in de maatschappij. ‘Er komt een punt waarop je al die specialisaties weer moet samenbrengen’, zegt hij. ‘Mensen leven immers niet in geïsoleerde kennissilo’s. Om kennis en diensten rond cliënten samen te brengen, zijn netwerken nodig.’

Volgens Marloes Berkelaar, adviseur strategie en samenwerking bij Vilans, gaan partijen om diverse redenen samenwerkingen aan. ‘Om persoonsgerichte zorg te realiseren bijvoorbeeld. Die wordt steeds vaker holistisch benaderd en dat is niet goed mogelijk vanuit

verschillende hokjes. Een andere reden is hogere efficiëntie, bijvoorbeeld door gezamenlijke inkoop of inzet van mensen en middelen. Ook het delen van kennis kan een doel zijn, wat leidt tot de opkomst van kennisnetwerken. We zien nu grote maatschappelijke opgaven die organisaties alleen niet kunnen oplossen.’

Mooie voorbeelden van netwerkzorg

Er zijn inmiddels tal van concrete voorbeelden van netwerkzorg. Berkelaar noemt de gemeenschappelijke organisatie van avond-, nacht- en weekenddiensten (anw-diensten). De organisatie van die diensten knelt in veel regio’s, maar het lukt steeds vaker om het samen te regelen. ‘Wijkverpleging wordt bijvoorbeeld door meerdere organisaties in één wijk geleverd. Het gezamenlijk organiseren van deze anw-diensten is een grote efficiëntieslag’, legt ze uit. Ook gezamenlijke poliklinieken of triagediensten zijn mooie voorbeelden van een geïntegreerd zorgaanbod. Schaarse huisartsen en medisch specialisten ouderengeneeskunde werken

Nick Zonneveld, senior onderzoeker bij Vilans en promovendus op zorgnetwerken: ‘Er komt een punt waarop je al die specialisaties weer moet samenbrengen’ en Marloes Berkelaar, adviseur strategie en samenwerking bij Vilans: ‘We zien nu grote maatschappelijke opgaven die organisaties alleen niet kunnen oplossen.’

bijvoorbeeld samen in regionale eerstelijnspoli’s, waarbij een specialist ouderengeneeskunde beschikbaar is voor de hele regio. En gespecialiseerde verpleegkundigen verzorgen tegenwoordig gemeenschappelijke triage op één centraal punt. Vooroplopende regio’s vormen met dit soort voorbeelden een inspiratie voor de hele sector.

Fear of missing out als valkuil

De adviseurs van Vilans wijzen op een valkuil bij nieuwe trends zoals zorgnetwerken. Zonneveld merkt op dat de eerste samenwerkingen ontstonden vanuit bedrijfskundig perspectief of vanuit de cliëntbehoefte. Nu komt daar een laag bij. Veel organisaties voelen de urgentie om samen te werken, gestimuleerd door de overheid, de vergrijzing en het tekort aan middelen. ‘Er zijn inderdaad hoge verwachtingen dat samenwerking tot meer efficiëntie leidt, en daar ligt een “middel wordt doel”valkuil’, zegt Berkelaar. ‘Er zijn veel kansen, maar wanneer samenwerking de norm wordt, kan “fear of missing out” ontstaan. Organisaties doen dan mee omdat ze denken dat het moet, zonder kritisch te kijken naar de voor-

liggende opgaven. Samenwerking kan niet als een panacee voor alles worden gezien.’

Keuzes maken en afbakenen

Berkelaar: ‘Bepaal wat precies alleen niet lukt en wat het doel van de samenwerking is. Die vragen moet je beantwoorden.’ Zonneveld: ‘Mee eens, en dan zal blijken dat je niet altijd een volledig opgetuigde netwerkstructuur nodig hebt. Misschien kan het toch alleen of via een bilaterale afspraak. Netwerkzorg is behoorlijk ingewikkeld, dus kijk eerst of het op een andere manier kan.’ Hij benadrukt het belang van afbakenen. Om goede keuzes in samenwerking te maken, is het belangrijk om je scope duidelijk te hebben. Weet welke opgave je binnen het netwerk gaat oplossen en wat niet. Minstens zo belangrijk vindt Zonneveld het om op die gezamenlijke doelen te blijven reflecteren. Dan blijft iedereen gemotiveerd en is er commitment.

Zonneveld: ‘Ik zie soms wel erg veel mensen rond de tafel zitten. Dan vraag ik me af of al die mensen echt nodig zijn om het vraagstuk op te lossen. Bedenk ook: hoe meer actoren, hoe ingewikkelder de samenwerking wordt.’

Berkelaar voegt daaraan toe dat je kunt nadenken over andere vormen. Niet iedereen hoeft in het kernteam te zitten, daar kan je ook inspraak voor organiseren of werkgroepen met veel eigen zeggenschap.

Succesvolle netwerkzorg rond dementie

Een sterk voorbeeld van netwerkzorg is Geriant. Twintig jaar geleden namen meerdere zorginstellingen, samen met zorgkantoren en verzekeraars, het initiatief om de dementiezorg in Noord-Holland Noord anders aan te pakken. Geriant geeft op een vernieuwende manier vorm en inhoud aan de hulpverlening bij dementie. De hulp richt zich op zowel thuiswonende mensen met dementie als op hun familieleden en naasten. Geriant begeleidt het hele proces, van diagnose tot eventuele opname in een verpleeghuis. Dat is uniek in Nederland. Astrid van Roon, manager van het kenniscentrum: ‘We beginnen altijd met het bestaande netwerk, informeel en professioneel, rond de cliënt. Vandaaruit bouwen we verder, op basis van de wensen en behoeften van de cliënt en zijn of haar naasten.’

Foto: Will Pakaila.

In twintig jaar zijn er veel samenwerkingsrelaties in deze regio ontstaan, niet alleen met andere zorgprofessionals, maar ook met het sociaal domein. Geriant heeft inmiddels een enorme expertise opgebouwd. ‘Het delen van die kennis en expertise met andere partijen is voor ons een belangrijk speerpunt’, zegt Van Roon. ‘Omdat het aantal mensen met dementie stijgt, neemt de behoefte aan kennis over dementie toe. Bijvoorbeeld bij ziekenhuizen of wijkverpleegkundigen, maar ook bij gemeenten.’

De gouden driehoek bij Geriant Jette Frugte, casemanager dementie en ambassadeur dementieverpleegkundige, vormt binnen Geriant een vast team met een specialist ouderengeneeskunde en een GZ-psycholoog. ‘We zijn een laagdrempelig aanspreekpunt en ik houd als casemanager de regie over het zorgtraject. Daarbij werk ik nauw samen met de huisarts. Een cliënt verlaat de huisarts namelijk niet, maar wij komen als expertiseteam meedenken in de behandeling. We doen zorg- en ziektediagnostiek als daar vraag naar is en regelen de zorg en ondersteuning die nodig is.’

Bij dementie kunnen er op alle levensgebieden problemen ontstaan. Daarom blijft Geriant langdurig bij een cliënt betrokken en evolueert het netwerk rond de cliënt mee in de tijd. Wat bijvoorbeeld begint met incidentele dagbesteding, kan overgaan in intensieve thuiszorg en psychologische ondersteuning. ‘In die periode is het extra belangrijk dat ik de cliënt en zijn netwerk goed ken’, zegt Frugte. ‘Met elkaar kijken we wat het beste is voor de cliënt.’

Casemanagement bij dementie is niet uniek en wordt in het hele land ingezet. Het team waar Geriant mee werkt, ook wel de gouden driehoek genoemd, is dat wel. Zij staan naast de cliënt en zijn familie, onafhankelijk en niet door financiën gedreven. ‘Voor alle partijen werkt het fijn’, zegt Van Roon. ‘De huisarts en zijn praktijkondersteuner werken met een vaste casemanager en een vaste specialist ouderengeneeskunde van Geriant. De lijnen zijn kort en dat werkt efficiënt.’ Frugte: ‘Alle betrokkenen kunnen elkaar direct mailen of bellen, zonder tussenkomst van andere lagen. Een sterk punt van ons team is ook dat we bij acute situaties snel kunnen handelen. Ik kan dan bijvoorbeeld samen met de specialist

ouderengeneeskunde op huisbezoek gaan. Als het nodig is regelen we een tijdelijke opname in onze kliniek. Dat draagt allemaal bij aan ons doel dat mensen zo lang en veilig mogelijk thuis kunnen wonen, aansluitend bij de wens van cliënten zelf.’

Dit kan je niet alleen

Dementiezorg is complex en de Nederlandse bevolking vergrijst. Dat vraagt om samenwerking, we hebben elkaar knalhard nodig, constateert Van Roon. ‘Geen enkele organisatie kan een cliënt met dementie in de volle breedte ondersteunen. Dit kan je niet alleen, vandaar dat we in onze regio op alle niveaus samenwerken. Dat gaat steeds verder. We maken afspraken en ontwikkelen een gezamenlijke visie op relevante en actuele thema’s zoals proactieve zorgplanning, positieve gezondheid en preventie. We blijven daarbij steeds de vraag stellen wat het voor de cliënt oplevert en beoordelen onze samenwerkingen als in een constante PDCA-cyclus. Er moet altijd een toegevoegde waarde zijn.’

Van Roon ziet dat de meeste partijen hetzelfde doel nastreven voor mensen met dementie. Er is welwillendheid en er wordt gezocht naar oplossingen. Als punten van frustratie noemt ze de gedifferentieerde financiering en regeldrift. Zo hebben netwerken voor dementiezorg onder meer te maken met financiering vanuit de Wet langdurige zorg (Wlz), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), het zorgprestatiemodel GGZ en financiering van wijkverpleging vanuit het basispakket zorgverzekering. ‘Dat zit goede oplossingen in de weg’, zegt Van Roon. ‘Een verpleegkundig specialist mag bijvoorbeeld niet als regiebehandelaar optreden in plaats van de specialist ouderengeneeskunde. En onze casemanagers mogen geen Wmo-indicaties invullen, terwijl ze de situatie als geen ander kennen.’ Wat haar betreft komen er nog meer afspraken en meer vertrouwen tussen organisaties onderling. En: ‘Integrale bekostiging zou voor ons ideaal zijn, dan haal je er veel poppetjes en regeldrift tussenuit.’

Ze wijst er overigens op dat we er zelfs met mooie, efficiënte dementienetwerken nog niet zijn. De hele samenleving, inclusief het

Astrid van Roon, manager van het kenniscentrum van Geriant (l) en casemanager dementie Jette Frugte. Foto: Marjolein Ansink.

Foto: Will Pakaila.

bedrijfsleven, moet zich voorbereiden op een toename van mensen met dementie. Er is meer awareness nodig en Geriant staat voorop om haar kennis te delen.

Aandacht voor de zachte kant

Tot slot pleit Berkelaar ervoor de zachte kant van samenwerking niet te vergeten. Investeer in een gemeenschappelijke taal en gezamen-

lijke belangen. Achterliggende referentiekaders kunnen behoorlijk verschillen, bijvoorbeeld tussen medisch specialisten en sociaal werkers. ‘Over dit aspect van samenwerking krijgen we het minste vragen binnen’, zegt ze, ‘maar toch zijn we er misschien wel het meest mee bezig. Vastlopen tussen organisaties of personen zit vaak op dit vlak.’ Volgens Zonneveld zit er juist een meerwaarde in die

Geriant: pionier in innovatieve dementiezorg

Geriant zet de toon in dementiezorg met een innovatieve aanpak. Vanaf diagnose tot een eventuele opname in een verpleeghuis wordt het gehele proces begeleid door multidisciplinaire teams. Jaarlijks nemen deze teams het casemanagement en de zorg thuis voor zesduizend mensen met dementie op zich, inclusief ondersteuning aan familie en naasten. De organisatie beschikt over een eigen kliniek, met een screeningsafdeling van zestien plaatsen voor psychisch onderzoek en behandeling. Geriant is actief in de regio’s Kop van Noord­Holland, Noord­Kennemerland en West­Friesland, waar zij nauw samenwerkt met andere zorg­ en welzijnsaanbieders en gemeenten. Deze unieke organisatie, met meer dan twintig jaar ervaring, heeft alle kennis over dementie en dementiezorg in huis. Zorgprofessionals kunnen bij Geriant terecht voor consultatie en advies, of om een van de cursussen te volgen.

zich, inclusief ondersteuning aan familie en naasten.

verschillende perspectieven en waarden. ‘Als we allemaal hetzelfde zijn, hoeven we immers niet samen te werken’, lacht hij. ‘Maar het is wel ingewikkeld om bij elkaar te brengen. Daarvoor heeft Vilans een waardenkaartenspel ontwikkeld. Het grappige is dat het simpel lijkt, maar veel inzicht geeft in achterliggende waarden. “Daar hebben we het eigenlijk nooit over gehad, we zijn maar gewoon begonnen”, hoor je dan.’

Volgens Berkelaar is de intentie van samenwerking in de zorg vaak inhoudelijk. Professionals en zorgorganisaties lopen tegen iets aan en willen dat oplossen. Om grip te krijgen beginnen ze daarbij vaak met de structuurkant. ‘Die kennen ze, dat is comfortabel. Het gevaar is dat alle aandacht hiernaartoe gaat, wat kan leiden tot overorganisatie en verlies van flexibiliteit.’ Beiden zien als cruciale vragen bij het aangaan van netwerkzorg: wat is je doel, wat wil je er met elkaar uithalen, past de samenstelling van de groep daarbij en kun je dat met elkaar goed organiseren? ‘En het is essentieel om hierop te blijven reflecteren’, sluiten Zonneveld en Berkelaar eensgezind af. Q

Jaarlijks nemen de teams het casemanagement en de zorg thuis voor zesduizend mensen met dementie op

Bij elke verandering ontstaan fricties die de verandering belemmeren, vertragen of zelfs een verkeerde richting op duwen. Hoewel meestal onbedoeld en onbewust is de impact ervan vaak groot.

Deel vier van een vijfdelige serie over moeiteloos veranderen

Waar komt die weerstand toch vandaan?

In het vorige artikel in deze serie over Moeiteloos veranderen bespraken we de vier randvoorwaarden voor een optimaal verandervermogen van organisaties: vertrouwen, inspirerende ambities (visie & missie), goede mensen op de juiste plek en teams in balans. Deze randvoorwaarden zorgen er niet voor dat de gewenste verandering automatisch zal ontstaan. Want bij elke verandering ontstaan fricties die de verandering belemmeren, vertragen of zelfs een verkeerde richting op duwen. Hoewel meestal onbedoeld en onbewust is de impact ervan vaak groot. Daarom staan we in dit hoofdstuk stil bij de belangrijkste oorzaken van weerstand, zowel van individuen als groepen medewerkers.

Door Theo Kroese

Het is voor een groot deel waar dat mensen gewoontedieren zijn, niet snel geneigd om te veranderen. Omdat ons biologische wezen erop gericht is om te overleven willen we zo efficiënt mogelijk werken ofwel met zo min mogelijk moeite en met herhaling van gedrag dat werkt. Ga maar eens na hoeveel

van jouw gedrag iedere dag een automatische handeling is. We hoeven niet iedere ochtend te bedenken hoe we opstaan, of we onder de douche stappen en waar we na het aankleden ons ontbijt vandaan halen. Ons wezen is gehecht aan routine, voorspelbaarheid en voorgeprogrammeerde gedragspatronen. Maar

dat zit ook verandering in de weg. Dat merk je bijvoorbeeld wanneer je na het uitbundig vieren van oud en nieuw je goede voornemens in de praktijk wilt brengen. Een ander gevolg van onze biologische drive om te overleven is dat we instinctief pijn en verlies vermijden. Want dat kan ons overleven in de weg staan.

Wat dat betekent in de praktijk? Wanneer we ons gedrag proberen te veranderen, hoort daar onherroepelijk het risico op fouten bij. En dat betekent een mogelijke teleurstelling, of erger. Onze biologie verklaart dus waarom we een bepaalde neiging hebben om alles bij het oude te laten.

AMBIVALENTIE

Dit verklaart waarom het voor mensen moeilijk kan zijn om bewust te veranderen: ons brein maakt ons tot gewoontedieren. Bovendien is ook de sociale omgeving in hoge mate bepalend voor ons gedrag.

Maar hoe komt het dan dat er toch zoveel mensen zijn die wel succesvol veranderen, of het nu gaat om stoppen met roken, het verbeteren van een liefdesrelatie, het vinden van inspirerend werk of wat dan ook? Voor die mensen was de energie van hun motivatie groter dan de weerstand tegen de verandering.

Het antwoord is gegeven door psychiaters in de verslavingszorg. William Miller en Stephen Rollnick waren in de vorige eeuw actief in de klinische psychiatrie en werkten met verslaafden. Zij ontdekten dat het confronteren van mensen met hun (verslavings)problemen leidt tot (meer) ontkenning en weerstand.

Je hebt het zelf waarschijnlijk ook wel eens meegemaakt: je bent in gesprek met iemand over verandering van zijn gedrag. Je bent ervan overtuigd dat jij weet wat die persoon zou moeten veranderen, waarom hij dat zou moeten doen en wat hij dan moet gaan doen. Maar… hoe beter jij je argumenten naar voren brengt, hoe steviger je gesprekspartner zich vastklampt aan zijn overtuiging. Jouw poging om te overtuigen leidt tot weerstand en zelfs ontkenning of relativering van het probleem. In zo’n situatie zijn twee tegengestelde krachten actief: de neiging om niet te veranderen en de motivatie om dat wel te doen. Ze komen in botsing met elkaar en er kan er maar één winnen.

verlangt naar twee zaken die onverenigbaar zijn. Je wilt bijvoorbeeld gezonder eten, meer tijd aan je relatie besteden of je persoonlijk ontwikkelen. Maar je voornemen leidt tot ambivalentie, omdat je er iets voor moet opgeven.

AUTONOMIE

De ontdekking van Miller en Rollnick maakte duidelijk dat mensen zich in bepaalde mate bewust zijn van hun gedrag en de gevolgen ervan. Maar wanneer je hen daarvan wilt overtuigen en wilt laten veranderen, ontstaan

Motivational Interviewing – een voorbeeld

Stel, een manager heeft een medewerker in zijn team die zijn werk vaak te laat oplevert. Dat is vervelend voor collega’s, omdat die daarvan afhankelijk zijn. De manager zou willen dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team beter op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem ervan probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van gesprek als volgt kunnen verlopen:

Manager: Het valt me op dat je je werk vaak te laat oplevert. Dat moet je verbeteren.

Medewerker: Oh, wat is er mis dan?

Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers, komen in de problemen als die te laat zijn. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat jij je afspraken nakomt.

Medewerker: Nou, ik kom mijn afspraken prima na hoor…

Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.

Medewerker: Als er steeds andere dingen van mij gevraagd worden, wordt het lastig om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt geen kant op te gaan die leidt tot een oplossing met motivatie en draagvlak. Wat nu als de manager erachter probeert te komen wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders in te richten? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Zou jij me kunnen uitleggen hoe je je werk plant?

Medewerker: Van alle verzoeken die binnenkomen, noteer ik wanneer het af moet zijn.

Manager: Je hebt dus een goed overzicht van alle deadlines?

Medewerker: Jazeker.

Manager: En dat werkt goed?

Medewerker: Het probleem is dat mensen bijna altijd met extra vragen komen. Daardoor raak ik het overzicht kwijt en lopen sommige activiteiten uit de planning.

Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te houden en te voldoen aan de verwachtingen van je collega’s?

Medewerker: Ik zou voor elke deadline ook de activiteiten kunnen inplannen. En wanneer er nieuwe verzoeken binnenkomen die impact hebben op de deadline, dan plan ik die daarna.

Dit is ambivalentie aan het werk. Het is de belangrijkste belemmering voor mensen om te veranderen en ontstaat wanneer je gelijktijdig

Nu ontstaat een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter snapt. Hij komt erachter dat het maken van planningen niet zozeer het probleem is, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker op zijn beurt voelt zich veilig om mee te denken over verandering van zijn gedrag. En dat opent de deur naar een structurele oplossing.

ontkenning en weerstand. Dat komt omdat mensen gehecht zijn aan hun autonomie: ze willen zelfstandig kunnen beslissen over hun leven.

Als overtuigen niet helpt om mensen aan te zetten om hun gedrag te veranderen, wat dan wel? Het helpt wanneer jij jouw medewerkers helpt om zelf hun motivatie te vinden om te veranderen. Dat leidt tot een sterkere motivatie dan opgelegde gedragsverandering. Miller en Rollnick ontwikkelden hiervoor zelfs een interviewtechniek, Motivational Interviewing. De toepassing ervan in de verslavingszorg was ongekend succesvol: maar liefst 75 procent van de onderzoeken naar de werkmethode van Miller en Rollnick rappor-

Wanneer heb jij voor het laatst iemand intrinsiek gemotiveerd om te veranderen? Kun je identificeren welke aspecten van menselijk gedrag uit dit artikel daarbij een rol hebben gespeeld? Wat droeg bij aan de motivatie? En wat werkte die tegen? En hoe zit het met jouw intrinsieke motivatie om te veranderen? Wat zou jij willen veranderen – in je leven, in je werk? En waarom? Hoe groot is jouw intrinsieke motivatie, wat houdt je tegen?

nadruk te leggen op het resultaat dat je wilt realiseren, en hen, zoveel als mogelijk, zelf laat bepalen hoe ze dat doen.

Weerstand heb je zelf in de hand We weten nu iets meer over wat individuen tegenhoudt om te veranderen. Maar hoe zit dat met teams en organisaties? Wat zijn daar de oorzaken van weerstand? Volgens veel

DRAAGVLAK

Er is doorgaans veel draagvlak voor de ambities en strategische doelen van een organisatie. ‘We willen met twintig procent groeien.’ Of: ‘We realiseren het grootste marktaandeel in ons segment.’ Daartegen bestaat nauwelijks weerstand. Maar hoe zit het met de activiteiten die nodig zijn om de ambities waar te maken – is men het ook eens over de

“People don’t resist change. They resist being changed.”

― Peter Senge

teerde positieve resultaten en artsen die haar toepasten, rapporteerden een succesratio van 80 procent.

Intrinsieke motivatie

De conclusie is dat mensen gewoontedieren zijn, maar dat zij ook het vermogen hebben om te groeien en te veranderen. Dat vermogen wordt aangesproken wanneer ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Dan is er energie die nodig is om in beweging te komen. Een hoge mate van autonomie is daarvoor essentieel: een gebrek eraan leidt automatisch tot weerstand. Want autonomie is een sociale basisbehoefte. In het jaarlijkse onderzoek van TNO naar werkstress en burn-out wordt een gebrek aan autonomie door de meeste respondenten steevast genoemd als de belangrijkste oorzaak van werkstress!

De manager die ernaar streeft dat haar medewerkers gemotiveerd bijdragen aan de gewenste verandering, kan het beste helpen door hen hun motivatie zelf te laten vinden. Laat jouw medewerkers ervaren dat je hun autonomie respecteert. Bijvoorbeeld door de

onderzoeken is het managen van verandering delicaat: het kan snel misgaan. Maar hoe komt dat eigenlijk?

Dr. Jan van de Poll is pionier op het gebied van kunstmatige intelligentie en heeft met behulp daarvan promotieonderzoek gedaan naar strategische besluitvorming bij meer dan 3.500 teams wereldwijd. In dat onderzoek komen drie belangrijke factoren aan bod: draagvlak, focus en verandercapaciteit1. We hebben allemaal wel eens ervaren hoe stroef een project kan lopen wanneer mensen niet willen (geen draagvlak) of over onvoldoende tijd beschikken (te veel prioriteiten, weinig focus). In die gevallen ontstaat er weerstand. En die leidt tot frustratie en gebrek aan vooruitgang. Dit is het geval bij veel veranderprojecten. Daarom is er bij hoger management bijna altijd overeenstemming dat deze factoren op orde moeten zijn bij een veranderproject. Maar is het ook zo dat deze factoren een positieve bijdrage leveren aan veranderprocessen? Of dat zij juist een rol spelen bij het ontstaan van weerstand? De resultaten van het onderzoek waren opmerkelijk. Reden om die hier op een rijtje te zetten:

manier waarop de doelen worden bereikt, de prioriteiten? Daarop richtte het onderzoek van Van de Poll zich.

Hij vergeleek de mate van overeenstemming binnen teams met de mate van overeenstemming van de teams met hun management over de gestelde prioriteiten. Het beste is natuurlijk als de medewerkers het onderling met elkaar eens zijn én met hun management. De neuzen staan dan echt dezelfde kant op en je kunt tempo maken met de verandering. In hoeveel procent van de gevallen was dit het geval?

Slechts bij twintig procent van de teams! In totaal bleek uit het onderzoek dat ongeveer vijftig procent van de teams het niet of onvoldoende eens is met de prioriteiten die door hun management worden gesteld. Je kunt je goed voorstellen hoe dit leidt tot weerstand en hoe dit het verandervermogen van de organisatie aantast.

FOCUS

Focussen is de kunst om een beperkt aantal prioriteiten aandacht te geven en die sterk te verbeteren. Het vraagt een zorgvuldige afweging. Er zijn immers veel belanghebbenden in organisaties, allemaal met hun eigen ambities en wensenlijstjes. Maar wanneer een organisatie het aantal prioriteiten laag houdt en het ambitieniveau voor die prioriteiten hoog, dan is dat een goede uitgangspositie voor succes. Van de Poll onderzocht daarom het aantal prioriteiten dat de onderzochte teams wilden verbeteren en de mate waarin ze die wilden verbeteren.

Ook hier bieden de resultaten van het onderzoek een verrassend inzicht: slechts in één procent van de gevallen is er sprake van een goede focus: een klein aantal prioriteiten met een hoog ambitieniveau. Maar in meer dan tachtig procent van de gevallen bleken de teams te veel prioriteiten op hun bord te hebben.

VERANDERCAPACITEIT

Naast draagvlak en focus dient er natuurlijk ook capaciteit te zijn om te veranderen. Hier bleek dat de helft van de teams niet over voldoende capaciteit beschikt om de gewenste veranderingen op te pakken, meestal omdat

Herken je de neiging van managers om te veel prioriteiten op hun lijstje te zetten of, ongemerkt, weerstand in de hand te werken? Hoe gaat dat in jouw organisatie? Worden initiatieven door het management aan de organisatie opgedragen, of zorgt het management ervoor dat de organisatie mee kan denken over de manier waarop ze worden uitgevoerd? Worden prioriteiten zorgvuldig gekozen en gehandhaafd? Of is er een sterke neiging om regelmatig extra prioriteiten of projecten bij de mensen op het bord te leggen? En hoe vertaalt zich dat in de (verander)energie van jouw collega’s?

dit samenhing met een te groot aantal prioriteiten.

Samenvattend

We hebben nu meer inzicht in de redenen waarom veranderprojecten zo kwetsbaar zijn en tot weerstand leiden. In de eerste plaats hebben veel managers, in hun neiging om te sturen en te controleren, vaak onvoldoende oog voor de behoefte aan autonomie bij mensen. Wanneer die niet gerespecteerd wordt ontstaat, automatisch, weerstand. In de tweede plaats blijken draagvlak, focus en verandercapaciteit bij de start van een project

vaak onvoldoende aanwezig. Dat is opmerkelijk, juist omdat iedereen deze factoren doorgaans belangrijk vindt.

De inzichten in het ontstaan van weerstand maken eens te meer duidelijk dat verandering over mensen gaat en over hun onderlinge relaties. Want de belangrijkste oorzaken van weerstand, behandeld in dit artikel, kunnen door managers weggenomen worden door hun manier van leiding geven en door de mate waarin zij hun medewerkers bij veranderingen betrekken. Dit leidt ons tot het volgende en laatste artikel in deze serie over Moeiteloos veranderen. Daarin gaan we het hebben over jou en jouw rol als manager. Wat betekenen de inzichten die we tot nu toe hebben opgedaan? Hoe kun je die meenemen in jouw werk als manager? Wat is nodig om effectiever in je rol te worden en met plezier de juiste verandering te laten ontstaan? Q

1 De onderzoeksresultaten zijn terug te vinden in de dissertatie van Van de Poll, ‘Ambition Patterns in Strategic Decision Making’, J.M. van de Poll, 2018.

Theo Kroese is organisatieadviseur, interimmanager en spreker. Hij is oprichter van Moving As One, een bureau dat organisaties helpt om succesvol en duurzaam te veranderen.

Zijn boek Moeiteloos veranderen wordt uitgegeven door uitgeverij Haystack, kost € 24,50 als paperback en € 21,50 als e-book. ISBN: 9789461265524.

Van terugkerende verzuchting naar nuttige sturing

Effectieve jaarplannen vragen om gerichte aandacht

Financieel en meestal ook inhoudelijk: iedere organisatie denkt met ijzeren regelmaat na over het volgende jaar. Terwijl dat voor de ene organisatie een irritant ritueel is, dat vooral bestaat uit het kopiëren van het lopende jaar naar het volgende, is het voor de andere organisatie een herijking die de heidagen van de directie tot een dynamische bedoening maken. Altijd zegt het iets over de cultuur van die organisatie. Maar ook de structuur (in de zin van: wat komt er uiteindelijk in het jaarplan te staan) maakt veel uit voor het nut dat het jaarplan voor de organisatie heeft. In dit artikel lees je welke keuzes ertoe leiden dat het jaarplan, en het maken ervan, een nuttige sturing van je organisatie ondersteunt.

Door Diederik van der Burg

Het is goed om eerst in te gaan op het nut op zich om voor een organisatie of afdeling plannen maken. Er zijn immers talrijke organisaties die zeggen ermee te stoppen, ‘We leven tegenwoordig in een VUCA-wereld, dus het is zinloos om plannen te maken’, zeggen ze. Een jaar vooruit kijken vinden ze al nagenoeg ondoenlijk, ‘want de realiteit haalt je in’ (aan de andere kant: er ‘moet’ wel een begroting gemaakt worden, en dat doen ze wel). Laat staan dat ze verder vooruitkijken dan een jaar. In deze redenering zitten twee misverstanden. Ten eerste is het maar de vraag of de wereld nu zo enorm VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) is. Het blijkt dat de wereld altijd al zo ervaren werd en dat vooral managers van boven de vijftig vaak de VUCAkaart trekken1

Het is echter vooral het tweede misverstand dat een merkwaardig wereldbeeld blootlegt: het “dus” bij ‘dus is het zinloos plannen te maken.’

Een dergelijke oorzakelijkheid suggereert dat de inzet die je pleegt en de resultaten die je boekt blijkbaar volledig afhankelijk zijn van de wereld om je heen. Dat je er zelf geen invloed op hebt. Met andere woorden: een organisatie is niet meer dan een windvaan die lijdzaam met de wind meewaait. Dat zal toch niet waar zijn…?

“Als je niet weet waar je heengaat, kom je ergens anders” - filosoferend honkballer Yogi Berra

Iedere zichzelf respecterende organisatie heeft toch een visie, missie en/of “why”?! Een organisatie wil dus iets bereiken, desnoods tegen de wind in2! Dus er is een plan nodig.

Het kan natuurlijk zijn dat het aan het woord plan ligt. Als je een plan ziet als een ‘zo zal het precies gaan worden’-document, een route-

planner zonder live updates, kom je inderdaad meestal bedrogen uit. (Zelfs in de beroemdberuchte Sovjet-tijd werkte statische plannen die rücksichtslos werden uitgevoerd al niet.)

Zie je echter een plan als een ‘van plan’, een richtingwijzer, dan krijg je een heel ander plaatje. Dan gaat het over inspiratie, focus van inspanningen en een kompas bij keuzes. En dat is nuttig!

Twee bedrijven in iedere organisatie

Wanneer je een jaarplan gaat maken, is het goed je te realiseren dat nagenoeg iedere organisatie twee soorten bedrijven in zich heeft. De eerste is de lijnorganisatie (met ondersteunende staf). Dit is het bedrijf dat ervoor zorgt dat er gedaan wordt wat de organisatie nou eenmaal doet: de bekende producten en diensten leveren. Dit wordt wel het going concern genoemd. Het tweede bedrijf zorgt dat er vernieuwingen in de processen, de organisatie, de IT et cetera worden doorgevoerd. Dit zijn de projecten die in de organisatie lopen om haar te verbeteren en wordt daarom ook wel growing concern genoemd.

De twee soorten bedrijven zijn dus wezenlijk verschillend. De manier waarop ze in het jaarplan terechtkomen moet dus ook verschillend zijn. Voor het going concern zijn resultaats- of outputdoelen prima geschikt. Denk aan omzet, klanttevredenheid en bezettingsgraad. Voor het growing concern ligt dat heel anders. Daar gaat het veel meer over het proces en over het (naderende) effect. Inspannings- en voortgangsdoelen in combinatie met effect- of outcome-doelen zijn daar veel passender voor.

Nou is het going concern meestal ook niet gespeend van ambitie. Veel organisaties willen in een jaar groei in hun omzet of marktaandeel zien of ze streven naar hogere klanttevredenheid of naar een efficiënter proces. Ook voor de eigen mensen zijn er vaak wensen, bijvoorbeeld dat er beter samengewerkt moet worden of dat er meer aandacht moet zijn voor professionalisering. Verrassend vaak worden dergelijke ambities ook in dit soort termen als doelstelling in de plannen gezet. Lijkt leuk, maar

het probleem is dat het geen doelen zijn: iets dat een keer bereikt moet worden. Laat staan dat het doelstellingen zijn: iets dat binnen een bepaalde termijn gerealiseerd moet zijn. Want wanneer zijn bovenstaande ‘doelstellingen’ bereikt? Als er € 1000 meer omzet is gehaald, of het marktaandeel met 0,1% is gegroeid? Als het rapportcijfer door klanten 0,1 punt hoger ligt (hoe significant is dat trouwens?), of collega’s vinden dat ze minder werk van elkaar over hoeven doen? Als er dit jaar niemand

SMART kan nuttiger

overspannen is geworden, of als er een extra middag inhoudelijk werkoverleg is ingelast?

Waarschijnlijk is dat niet wat er echt bedoeld is… Deze ‘doelstellingen’ zijn niet anders dan weliswaar zinvolle, maar bovenal ongrijpbare intenties

SMART doelstellingen

Om mensen in actie te brengen moeten de intenties grijpbaar worden gemaakt. Dat is trouwens ook nodig om aan het eind van het

SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdsgebonden) is het veelgebruikte acroniem om duidelijk te maken dat doelen concreet en communiceerbaar moeten zijn. Het is alleen wel een heel rationeel begrip, zonder emotie. Maar als het écht de bedoeling is dat mensen de bedrijfsdoelen gaan nastreven, moet niet alleen hun hoofd, maar ook hun hart aangesproken worden. Overweeg daarom de doelstellingen SMARTE te formuleren: met E van Enthousiasmerend.

jaar zonder ruzie vast te kunnen stellen of het een goed jaar is geweest, dan wel in de loop van het jaar gericht bij te kunnen sturen. Het gaat erom dat er vooraf over nagedacht wordt wanneer je achteraf tevreden kunt zijn. De intenties moeten dus concreet en meetbaar, ofwel SMART, gemaakt worden (zie ook kader). Meetbaar is overigens niet hetzelfde als ‘in getallen te vatten’! Je kunt namelijk ook kwalitatief meten, bijvoorbeeld: iets is af, we zijn aan een concreet ‘iets’ begonnen, een manier van samenwerken loopt soepel. Veel jaarplannen die zowel plannenmakers als uitvoerders in de praktijk nuttig vinden, bevatten een mix van kwantitatief en kwalitatief meetbare doelen.

Een minstens zo belangrijk effect van het concretiseren van de intenties is dat het de plannenmakers dwingt om na te denken waar het nou écht over gaat. Gaat het echt om efficiëntie als zodanig, of is eigenlijk bedoeld dat de levertijd aan klanten dit jaar met 25% omlaag moet, omdat ze anders naar de concurrent gaan? Gaat het echt om marktaandeel als zodanig, of is eigenlijk bedoeld dat om de leidende kennispositie die nagestreefd wordt te bereiken, het noodzakelijk is dat er projecten bij minstens honderd klanten worden gedaan? Ineens is het doel nu niet alleen heel erg concreet en meetbaar, het is ook geen mopperachtig geluid, maar juist iets met evidente noodzaak. Dít zijn dingen die mensen tot actie aanzetten en dat maakt de kans op het bereiken van de (eind)doelen een stuk groter. Het maakt het werk van het management in de planfase moeilijker, maar

dit wordt terugverdiend door minder gedoe en verwarring gaandeweg het jaar (en bij de beoordelingsgesprekken).

Met het nadenken over waar het écht om gaat, komen als het goed is ook de visie, missie en/ of ‘why’ die eerder al genoemd werden weer in beeld. Ieder plan en iedere doelstelling binnen de organisatie zou immers een bijdrage moeten leveren aan de grootse ambities die daarin worden uitgesproken. Dat betekent dat doelen moeten leiden tot het bereiken van mijlpalen op weg naar die ambitie of tot het handhaven of versterken van de huidige basis. Als voor een willekeurig doel niet uit te leggen is hoe het bijdraagt aan de ambitie of de basis, kan – nee moet – het geschrapt worden!

De omvang van het jaarplan Het is sowieso verstandig kritisch naar het jaarplan te kijken, om te zien of er niet wat uit kan. Niet alleen omdat sommige plannen bedoeld lijken om door een woordenwaterval het zicht op de daadwerkelijke voornemens te ontnemen. Nee, in veel plannen staan véél voornemens, die ook nog eens van verschillende ordes zijn. Een goede opschoning maakt het uiteindelijke plan nuttiger.

De volgende opschoonactie, na het verwijderen van alles wat niet bijdraagt aan de ambitie of de basis, is om de acties uit het plan te halen. Acties zijn enkelvoudige activiteiten: als het gedaan is, is het af. Dit in tegenstelling tot doelen: dat zijn mijlpalen die bereikt worden door een heel scala aan acties van verschillende aard uit te voeren. Vergelijkbaar met

Planningsmethodieken helpen (deels)

Er zijn diverse planningsmethodieken die tot bondigheid dwingen, zoals A3-jaarplannen, OGSM en OnePagePlans. De bondigheid zit vaak vooral in de hoeveelheid woorden per onderwerp/doelstelling, want er zijn weinig beperkingen in het aantal doelstellingen. Daardoor passen plannen die volgens deze methodieken gemaakt zijn zelden écht op één pagina. Een ander nadeel van sommige methodieken is dat ze weinig rekening houden met de dwarsverbanden tussen doelen, omdat ze strak vanuit algemene thema’s naar steeds specifiekere uitwerkingen werken. Ze helpen echter wel goed bij het opschonen: het wegfilteren van acties en van niet aan de visie bijdragende doelen.

projecten3. Acties hebben niets in een jaarplan te zoeken: zij horen op een actielijst. Ook alle metingen kunnen uit het jaarplan. Metingen gaan over zaken die belangrijk zijn voor de organisatie, maar in het algemeen onder controle zijn en weinig fluctuatie vertonen. Denk (voor de meeste organisaties) aan: ziekteverzuim, debiteurentermijnen, leveringssnelheid, productkwaliteit. Ze staan waarschijnlijk wel ergens op dashboards en zullen een alarm afgeven als ze toch buiten de grenswaarden komen. Maar ze hoeven niet op hun voortgang gemonitord te worden en passen dus niet in een jaarplan (of hooguit in een hoofdstuk over metingen of kritieke succesfactoren).

Als het meezit, is er dan nog een handvol echt belangrijke, grote doelen over en waarschijnlijk nog een set vrij belangrijke, wat minder grote doelen. Maar meestal zit het níet mee en is de lijst grote en minder grote, maar allemaal belangrijke, doelen nog behoorlijk omvangrijk. Daar moet echt nog het mes in! De praktijk wijst uit dat als er veel doelen zijn, er maar een klein deel wordt gerealiseerd. Terwijl als er weinig doelen zijn, deze nagenoeg allemaal worden gerealiseerd. Stel twintig doelen en je haalt er drie of vier; stel er zeven en je haalt er zes. Dat heeft alles te maken met focus. Door vooraf keuzes te maken, hoe moeilijk dat ook is, is duidelijk waar het écht om gaat. En doordat er vervolgens minder ruis is van dingen die eigenlijk ook zouden moeten, is het ook gemakkelijker om de uitverkoren onderwerpen ook af te maken. Het ziet er minder indrukwekkend uit in het jaarplan, maar je bereikt zo meer!

De lijst doelen is trouwens ook overzichtelijker te maken door niet alles de einddatum 31 december te geven, maar voor bijvoorbeeld ieder kwartaal een aantal doelen te stellen. Dat geeft nog meer richting aan de focus. Bovendien ben je er dan sneller bij wanneer een doel niet gehaald blijkt te zijn.

Monitoren en leren

Tot slot is het goed om aandacht te hebben voor het gebruik van het jaarplan. Alle moeite die je in het maken van een jaarplan stopt, stop

je er niet in om het plan pas tegen het eind van het jaar weer tevoorschijn te halen. Om dan waarschijnlijk vast te stellen dat er vrij weinig van de plannen terecht is gekomen. Naast het voor de hand liggende communiceren van het jaarplan – iedereen moet toch weten wat de prioriteiten dit jaar zijn – zijn er nog twee gebruiksregels.

In de eerste plaats: zet de voortgang van de doelen ten minste iedere paar maanden (bovenaan) de agenda. Het is verleidelijk om in management- en teamvergaderingen druk bezig te zijn met de maandrapportages, de kpi’s4 en allerlei operationele actualiteiten. Wat aandacht krijgt groeit, dus het is naast deze tactisch-operationele onderwerpen belangrijk om ook de strategische agenda in de vorm van het jaarplan aandacht te blijven geven. Durf op dat moment (de rest van) het jaarplan aan te passen, wanneer er belangrijke gebeurtenissen binnen of buiten de organisaties zijn.

Maar wees daar tegelijk zeer terughoudend in. Het plan was immers zorgvuldig tot stand gekomen en over de prioriteiten was goed nagedacht.

In de tweede plaats: leer van het plannings- en monitoringsproces. Kijk, voordat je aan het maken van het volgende jaarplan begint, terug. Wat is er goed bevallen aan het jaarplan en wat pakte minder geslaagd uit? Wat liep soepel en welke dialoog voegde waarde toe bij het maken van het jaarplan en wat juist niet? De manier waarop een jaarplan tot stand komt en de vorm die het aanneemt hoeft echt niet ieder jaar hetzelfde te zijn, zeker niet als je niet 100% tevreden was!

Een nuttig jaarplan

Jaarplannen doen ertoe, want een organisatie heeft een missie die zij nastreeft. Het jaarplan helpt om dat te concretiseren en met het stellen van prioriteiten. Een nuttig

jaarplan heeft doelen die niet alleen concreet en meetbaar zijn, maar ook enthousiasmerend. Die doelen hebben ook een duidelijke relatie met verder realiseren van die missie (growing concern), of met het bestendigen van de basis (going concern). Er is onderscheid tussen die twee soorten doelen, onder meer door waar ze op gericht zijn: voor het growing concern zijn er inspannings- en/of effectdoelen en voor het going concern zijn er resultaatsdoelen. In elk geval is vooraf nagedacht waarover de organisatie achteraf tevreden zal zijn. Nuttige jaarplannen bevatten geen ballast in de vorm van acties of metingen. En er staan slechts een beperkt aantal doelen in, doordat er keuzes zijn gemaakt (de andere belangrijke doelen komen in latere jaren wel in het plan). En tot slot: om een jaarplan nuttig te laten zijn, moet het ook gedurende het jaar worden gebruikt. Q

Over de auteur

Diederik van der Burg is senior adviseur, trainer en auditor bij Adburdias. Hij ondersteunt vooral middelgrote organisaties bij het vergroten van hun effectiviteit, door de strategie- en planvorming te begeleiden en door het (kwaliteits)managementsysteem te optimaliseren en verbeteren. Daarbij gaat hij graag terug naar de bedoeling van activiteiten en kijkt hij van daaruit naar een toepassing die praktisch werkt.

1 Zie bijvoorbeeld www.tsm.nl/is-de-wereldecht-meer-vuca-dan-ooit/

2 Als er in de context van de organisatie grote en hevige winden woeden, dan is scenarioplanning een zinvolle manier om je toch voor te bereiden. Zie www.adburdias.nl/ scenarioplanning/

3 Er zijn organisaties die daarom voor elke doelstelling in het jaarplan ook een project definiëren – en niet alleen om het schrijven van uren mogelijk te maken.

4 In dit soort rapportages valt vaak ook het nodige te winnen. Zie www.adburdias.nl/ prestaties-meten/ voor een aantal tips daarvoor.

Over ethische perspectieven en toepassing van ethiek in systemen

Ethiek in het tijdperk van dataïsme

Dataïsme is een geloof dat alles in data vertaald kan worden en dat daarmee een neutrale weergave van de werkelijkheid ontstaat. Miriam Rasch1 stelt dat de datawereld een onoverzichtelijke hoeveelheid informatie op je afvuurt, maar je moet een beslissing nemen. En juist in die beslissing schuilt de ethiek. Het idee dat ethische vragen weggeautomatiseerd kunnen worden en vervolgens door algoritmes kunnen worden opgelost, is volgens Rasch een irreëel streven en leidt ons af van de essentie van wat ethiek is.

Door Kees de Vaal

Met de invoering van de AVG is onze datasoevereiniteit2 gewaarborgd. Dat is in beginsel wel het geval. Maar er is ook een ander aspect aan het gebruik van data. Mogen data – zelfs als ze volledig anoniem zijn – overal voor gebruikt worden? Zijn er ook ethische kanten aan het gebruik van data?

Social media maken gebruik van enorme hoeveelheden data. Hun verdienmodel is erop gebaseerd. Maar de data kunnen ook gebruikt worden om gebruikers te manipuleren. Denk aan de casus Cambridge Analytica. Dat bedrijf speelde de hoofdrol in het manipuleren van Facebookgebruikers tijdens de Amerikaanse presidentsverkiezingen in 2016. Facebook zelf deed dat tijdens de Brexit­discussies in het

Ethisch besef

Verenigd Koninkrijk in 2016. Velen zijn van mening dat hier sprake is van niet­ethisch gebruik van data.

De Big Tech bedrijven hebben een aantal jaren geleden ethische of responsible AI teams opgericht om tegemoet te komen aan toenemende kritiek op hun producten. De gebruikers betalen immers met hun data. Inmiddels zijn die teams ook weer min of meer geruisloos opgeheven om kosten te besparen, waarmee het ethisch geweten van deze bedrijven gedecimeerd is.

Het algoritme dat de Belastingdienst gebruikte ten tijde van het Toeslagenschandaal was gebouwd om potentiële fraude met toeslagen aan het licht te brengen, zodat ambtenaren

De Rekenkamer Rotterdam stelt in haar rapport Gekleurde technologie vast dat het gebruik van algoritmes bij de gemeente Rotterdam kan leiden tot bevooroordeelde uitkomsten, zoals bij een algoritme gericht op de bestrijding van uitkeringsfraude. Er is wel aandacht voor ethisch besef, maar dat is onvoldoende wijdverbreid. De Rekenkamer stelt dat de ethiek rond algoritmes niet voldoende is gewaarborgd in de organisatie. Men is zich niet goed bewust van de verschillende stakeholders, rollen en verantwoordelijkheden. Gemaakte keuzes waren niet navolgbaar en daardoor kan de burger geen inzicht krijgen in de werkwijze van een algoritme. Ook bestaat de kans dat het algoritme tot vooringenomen uitkomsten leidt doordat bijvoorbeeld laaggeletterdheid werd meegewogen. Richtlijnen voor evaluatie van algoritmes ontbraken. Het college heeft de aanbevelingen van de Rekenkamer overgenomen.

Bron: AG Connect, 2021

gericht onderzoek konden doen. Ten onrechte was het algoritme zo ontworpen dat het bepaalde persoonsgegevens als risicofactor classificeerde en daarmee discriminerende resultaten produceerde. De gebruikers signaleerden dit niet en zo werd het gebruik van het algoritme ethisch gezien ontoelaatbaar. De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) heeft hiervoor een boete uitgedeeld. ‘Als de overheid persoonsgegevens misbruikt is dat extra pijnlijk’, zegt Aleid Wolfsen, voorzitter AP. Het leidt tot een dalend vertrouwen in de overheid waar het gaat over persoonsgegevens. Dat blijkt uit het Privacy Marktonderzoek 2023 van KPMG. In de afgelopen vijf jaar is het aantal burgers met vertrouwen in de overheid als het gaat om gebruik van persoonsgegevens gedaald van 32% naar 19%. De overheid heeft recent een website (wiegebruiktmijngegevens.nl) opgezet waar te vinden welke persoonsgegevens bewaard worden en welke gegevensstromen er zijn bij en tussen overheidsorganisaties.

De vraag naar wat ethisch verantwoord is speelt overal en langzamerhand komt er meer discussie over die vraag. Zo heeft een aantal gemeentes technisch­ethische commissies ingesteld om over vraagstukken rond technologie en data te reflecteren. Zoals analyseren welke ethische uitgangspunten in het geding zijn bij nieuwe technologieën en welke invloed technologie heeft op mens en maatschappij. Met als primair

doel het ondersteunen van de gemeenteraadsleden op het terrein van het ethisch gebruik van data. Een volgende stap zou kunnen zijn dat burgers zelf worden betrokken bij het identificeren en beantwoorden van ethische vragen, waardoor ethiek ‘van onderaf’ ontstaat en niet ‘van bovenaf’: citizen ethics3

In februari 2020 oordeelde de rechtbank dat het Systeem Risico Indicatie (SyRI) – een instrument dat de overheid gebruikt voor bestrijding van fraude op bijvoorbeeld het terrein van uitkeringen, toeslagen en belastingen – niet voldoet aan de regels van het Europees Verdrag voor de Rechten voor de Mens en dus onrechtmatig is.

OpenAI heeft bij het trainen van ChatGPT gebruikgemaakt van bronnen op internet, zoals de Common Crawl dataset en docplayer.nl. Waarschijnlijk is ook materiaal uit boeken en artikelen gebruikt. Hoe zit het dan met auteursrechten en bronvermeldingen?

Zo zijn er legio voorbeelden van datagebruik en toepassen van algoritmes op data waarbij ethische aspecten een rol spelen en waarbij de vraag rijst of daar wel tijdig en voldoende rekening mee is gehouden. De volgende vraag is

of er mogelijkheden zijn om dataverwerkende systemen zo te ontwerpen en te bouwen dat er rekening wordt gehouden met ethische aspecten. Dat vraagt allereerst om een ethisch kader te definiëren waaraan de volgende paragraaf is gewijd. Daarna volgen enkele paragrafen waarin ethische perspectieven verder worden uitgewerkt en toegepast.

Ethische perspectieven

Marc Steen4 onderscheidt een viertal vormen van ethiek die ons helpen bij het ontwerpen, beoordelen en gebruiken van dataverwerkende systemen.

PLICHTETHIEK

We kennen plichten en rechten. Ontwerpers van systemen hebben plichten en gebruikers hebben rechten. Die plichten en rechten betekenen bijvoorbeeld dat een systeem fair moet zijn (vermijd bij het nemen van beslissingen of het doen van voorspellingen enige vorm van discriminatie en voorkom elke vorm van bias), accountable is (te allen tijde betrouwbaar en het is mogelijk om vast te stellen wie aansprakelijk is wanneer een beslissing is genomen door het systeem), confidential is (in staat persoonsgegevens zodanig te hanteren dat de privacy beschermd blijft en dat de gegevens beschermd

zijn tegen onbedoeld misbruik) en transparant is (in staat beslissingen uitlegbaar te presenteren waardoor er vertrouwen ontstaat in de voorgestelde of genomen beslissing).

Het respecteren van auteursrechten valt ook onder de plichten van de ontwikkelaars. En wat te denken van de manier waarop een chatbot de klant ‘te woord staat’?

DEUGDETHIEK

Deugdethiek vindt zijn wortels bij Aristoteles. Het gaat om het cultiveren van deugden zodat we goed kunnen samenleven. Een applicatie kan mensen helpen of juist verhinderen om een bepaalde deugd te cultiveren. Wie de hele dag social media gebruikt, ziet zijn vermogen tot zelfbeheersing dalen. Vaak komt er desinformatie voorbij wat eerlijkheid en burgerschap ondermijnt. Als ontwikkelaar kun je werken aan een app die dat juist bevordert. Zo willen de hoogleraren Bart Jacobs en José van Dijck een publiek – open source – sociaal netwerk ontwikkelen, waar privacy van gebruikers niet misbruikt wordt en waar gebruikers niet gemanipuleerd worden. Zij stellen dat Facebook een onveilige omgeving is. Als eerste stap is het privacy­vriendelijke identiteitsplatform IRMA gelanceerd dat voor

Wie de hele dag social media gebruikt, ziet zijn vermogen tot zelfbeheersing dalen.

authenticatie en ondertekening kan worden gebruikt (privacybydesign.foundation).

GEVOLGENETHIEK

Gevolgenethiek gaat over het in kaart brengen van plussen en minnen. Stel dat je een systeem in de wereld zet, welke voordelen en welke nadelen zal dat opleveren in de wereld? Je kunt de situatie zónder dat systeem vergelijken met de situatie mét dat systeem. Of je kunt verschillende opties met elkaar vergelijken: welke voordelen en welke nadelen hebben de verschillende opties? Je kiest dan de optie met de meeste of grootste voordelen, en met de minste of kleinste nadelen. Dit ethisch perspectief spreekt vaak aan: plussen en minnen als basis voor het maken van keuzes.

Laten we bijvoorbeeld eens kijken naar elektrische auto’s. Het rijden ermee is goed voor het milieu want geen uitstoot van kwalijke stoffen. Bij de bouw ervan zijn accu’s nodig die onder meer lithium als grondstof gebruiken. Wat betekent dat voor de arbeidsomstandigheden van de mijnwerkers en de impact op de natuur? Zijn er alternatieve materialen beschikbaar waarmee accu’s gebouwd kunnen worden?

Een ander voorbeeld: AI­systemen consumeren veelal enorme hoeveelheden energie: zowel bij de bouw en training ervan als bij het gebruik. Wie zo’n systeem bouwt of gebruikt, dient zich af te vragen of dat energieverbruik opweegt tegen het verkregen resultaat. Wellicht zijn er alternatieven die hetzelfde resultaat opleveren, tegen minder energiekosten.

RELATIE-ETHIEK

Met behulp van relatie­ethiek kunnen we kijken naar de invloed van technologie op hoe mensen met elkaar interacteren en communiceren. Een eenvoudige chatbot lijkt met ons te communiceren, maar beantwoordt in werkelijkheid alleen een beperkt aantal vragen en kan gemakkelijk in een loop terechtkomen. De meest geavanceerde systemen – denk aan ChatGPT en Copilot – komen uiteindelijk niet verder dan middelmatige teksten die met regelmaat ernstige fouten bevatten omdat

AI-systemen consumeren veelal enorme hoeveelheden energie: zowel bij de bouw en training ervan als bij het gebruik. Wie zo’n systeem bouwt of gebruikt, dient zich af te vragen of dat energieverbruik opweegt tegen het verkregen resultaat.

deze systemen geen enkel benul van context hebben en slechts beschikbare informatie reproduceren en opnieuw clusteren.

Relatie­ethiek kunnen we ook toepassen op de relatie tussen gebruikers van systemen en de ontwerpers/eigenaren daarvan. We zien dat die eigenaren – de bekende Big Tech bedrijven – over veel macht beschikken en daar veelal misbruik van maken. Wetgeving moet die macht beteugelen.

De ontwerpfase

De ontwerpfase is zoals altijd de meest belangrijke fase in de levenscyclus van een systeem. Hier worden de eigenschappen van het algoritme of AI­systeem bepaald. En dat betekent dat juist hier ethiek een fundamentele rol speelt. Het is met name de plichtethiek: wat zijn de rechten van de gebruiker van het systeem en welke plichten rusten daarmee op de ontwerper? Maar ook de deugdethiek komt hier aan de orde: welke eigenschappen kunnen we het systeem in ontwikkeling meegeven waardoor toepassing ervan bijdraagt aan een betere samenleving?

Veelal zien we dat opdrachtgevers alleen aandacht hebben voor bepaalde prestatieeisen en korte doorlooptijden van het ontwikkeltraject. Maar juist hier is aandacht voor ethische aspecten van fundamenteel belang om het vertrouwen van consumenten en burgers te verkrijgen. Dat vraagt om een multidisciplinair projectteam waarin naast de gebruikelijke data scientists en domeinexperts ook ruimte is voor medewerkers die meedenken over bijvoorbeeld de ethische en juridische aspecten van het systeem. Zo kunnen we kokervisie en blinde vlekken voorkomen. Ook een impact assessment – waarover later meer – kan bijdragen aan beter inzicht in risico’s betreffende het systeem in ontwikkeling.

Er zijn deskundigen die pleiten voor certificering van AI­engineers waarbij de nadruk enerzijds ligt op het ontwikkelen van modellen en algoritmen en anderzijds op het ontwikkelen van inzicht in de maatschappelijke gevolgen van de toepassing van het AI­systeem. Anderen pleiten voor onafhankelijke validatie van systemen voordat deze in gebruik worden genomen. Ronald Jeurissen, hoogle­

raar bedrijfsethiek aan Nyenrode Business Universiteit, is voorstander van de instelling van een Chief Ethical Officer, die een sterk signaal uitzendt naar de werknemers dat wordt opgemerkt en hun gedachten en handelen beïnvloedt.

Impact assessments

De gevolgenethiek biedt een goede basis voor impact assessments. Dat zijn systematische evaluaties van de risico’s en gevolgen van een nieuw systeem. In een eerder artikel5 hebben we de DPIA (Data Protection Impact Assessment) behandeld die verplicht van toepassing is als bij gegevensverwerking een hoog privacyrisico voor betrokkenen aanwezig is.

Hier gaan we nader in op de AIIA (AI Impact Assessment), waarvan overigens diverse varianten bestaan. De gemeenschappelijke noemer betreft ethische en juridische aspecten rond toepassing van AI­systemen. De AIIA biedt ook een kader voor het maken van ethische keuzes voor de inzet van AI. Het AIIA­concept is afkomstig van het Engelse Ada Lovelace Institute dat deze assessment gebruikte voor een evaluatie van gebruik van AI in de National Health Service.

In de EU AI Act – zie ook de laatste paragraaf – is een FRIA (Fundamental Rights Impact Assessment) opgenomen (art. 27) dat bij hoog­risico AI­systemen moet worden toegepast. Deze assessment focust op de risico’s op schade en de gevolgen daarvan voor personen die gebruikmaken van AI­systemen of betrokken zijn bij de toepassing van het systeem. De resultaten van de FRIA worden voorgelegd aan de toezichthouder.

In 2018 heeft het ECP Platform voor de Informatievoorziening (ecp.nl) een AIIA ontwikkeld om de (maatschappelijke) baten van een AI­toepassing in kaart te kunnen brengen. Deze assessment geeft ook inzicht in betrouwbaarheid, veiligheid en transparantie van het AI­systeem6. Het vertrekpunt hierbij is dat een organisatie die een AI­systeem gebruikt, verantwoordelijkheid neemt voor die toepassing. Het assessment geeft zelf geen ethische randvoorwaarden, maar vraagt juist

aan organisaties om zelf ethische kaders te bepalen. Transparantie bij besluitvorming wordt onderkend als erg belangrijk voor de acceptatie van een AI­systeem. Tegelijkertijd is er het besef dat AI­systemen steeds meer met elkaar verweven raken, waardoor de uiteindelijke aanbieder van een dienst niet altijd inzicht heeft in de volledige keten. De vraag is dan welke kennis en organisatorische maatregelen nodig zijn om verantwoordelijkheid te kunnen nemen en ongewenste gevolgen te voorkomen. Zoals bij elke assessment geeft ook dit een momentopname en dient deze met enige regelmaat te worden herhaald.

Bij deze AIIA hoort een gedragscode. Deze kent ethische principes (zoals ‘geen inbreuk op de menselijke waardigheid’, ‘respect voor de menselijke autonomie’, ‘waarborgen van de veiligheid en de integriteit van (data van) gebruikers’ en ‘voorkomen van schadelijke invloed op het milieu’) en praktijkregels (zoals ‘inzicht geven in de werking en handelingsgeschiedenis van AI­systemen’, ‘zorg dragen voor

vertrouwelijkheid van informatie’, ‘zorg dragen voor traceerbaarheid, toetsbaarheid en voorspelbaarheid van AI­handelingen’ en ‘verantwoordelijkheden in de keten helder maken’).

De overheid heeft ook een AIIA ontwikkeld die uitgebreid ingaat op alle aspecten rond een AI­systeem en die ook de FRIA afdekt7

De toelichting geeft aan dat de AIIA bedoeld is als instrument voor het gesprek en het vastleggen van het denkproces, zodat onder andere de verantwoording, kwaliteit en reproduceerbaarheid worden vergroot. De AIIA moet proportioneel worden ingevuld en gereed zijn voordat het systeem in gebruik wordt genomen (feitelijk zo vroeg mogelijk in het ontwerpproces). Ook daarna moet de AIIA regelmatig worden bijgesteld als daartoe aanleiding is. Bij het opstellen van de AIIA speelt het multidisciplinaire team dat we in de vorige paragraaf noemden een belangrijke rol. De toelichting noemt naast de usual suspects de functionaris gegevensbescherming8, de jurist en de adviseur ethiek.

Samenvatting AIIA overheid

Inleidende vragen

• Doel van het systeem, rol binnen de organisatie

Fundamentele rechten & fairness

• Impact op grondrechten

• Voorkomen van bias in de input, in het model en in de output

• Stakeholderanalyse en -deelname

Technische robuustheid

• Accuraatheid, betrouwbaarheid

• Technische implementatie

• Reproduceerbaarheid, uitlegbaarheid

Data governance

• Kwaliteit en integriteit van data

• Privacy en gegevensbescherming

Risicobeheer

• Risicobeheersing, alternatieve werkwijzen, bestand tegen hackaanvallen

Verantwoordingsplicht

• Communicatie (ook over ethische aspecten), controleerbaarheid, archivering

• Klimaatadaptatie (milieu-impact)

Verantwoorde AI-systemen

De gevolgenethiek biedt ons ook een basis voor de ontwikkeling van verantwoorde of uitlegbare AI­systemen (explainable AI of XAI) die in de vorige paragraaf al kort genoemd werden. Als de uitkomsten van een AI­systeem niet uitlegbaar zijn is het geen verantwoord systeem en zal de gebruiker ervan of degene over wie het systeem een uitspraak doet er geen vertrouwen in hebben. Wat kunnen we doen om AI­systemen meer verantwoord te maken?

Het uitvoeren van de impact assessment zoals in de vorige paragraaf beschreven draagt zeker bij tot het ontwikkelen van verantwoorde AI­systemen. Een AIIA is niet sectorspecifiek. In bepaalde sectoren kunnen aspecten aan de orde komen die invloed hebben op de uitlegbaarheid van systemen. Zo heeft de Hogeschool Utrecht onderzoek gedaan naar uitlegbare AI in de financiële sector en daarvoor een checklist opgesteld9. Het Centrum Wiskunde & Informatica en het Leidsch Universitair Medisch Centrum hebben hun krachten gebundeld in het ICAI (Innovation Center for Artificial intelligence) Lab ‘Explainable AI for Health’. Het doel van het lab is om nieuwe inherent uitlegbare AI­technieken en ­richtlijnen te ontwikkelen en te valideren die kunnen worden gebruikt voor klinische besluitvorming.

AI heeft geen intrinsieke moraliteit of iets van gezond verstand. Een algoritme kan heel goed optimaliseren, maar heeft geen sociaal instinct om een afweging te maken tussen goed en kwaad10. Daarom is het beter – als morele of ethische overwegingen een rol spelen – om de finale beslissing altijd aan een mens over te laten. Bij verantwoorde AI­systemen moet de mens en de menselijke maat centraal staan.

De AVG stelt in artikel 22 dat ‘de betrokkene het recht heeft niet te worden onderworpen

Veel AI-systemen zijn in feite black box systemen: het valt niet na te gaan hoe het geïmplementeerde algoritme exact werkt.

aan een uitsluitend op geautomatiseerde verwerking […] gebaseerd besluit waaraan voor hem rechtsgevolgen zijn verbonden of dat hem anderszins in aanmerkelijke mate treft’. Daar zijn wel weer uitzonderingen op te maken, maar in beginsel staat er dat iemand niet akkoord hoeft te gaan met een beslissing van bijvoorbeeld een AI­systeem, maar altijd een behoorlijke uitleg van een verantwoordelijk persoon moet kunnen krijgen (recht op uitleg).

Medewerkers die AI­systemen ontwikkelen en gebruiken, moeten getraind zijn in verantwoord gebruik van AI en zich bewust zijn van mogelijkheden en onmogelijkheden van de technologie. De samenstelling van een integraal ontwikkelteam zoals eerder besproken is hierbij van cruciaal belang om de sociale intelligentie van het team te vergroten.

In 2018 verscheen de Montréal Declaration for a Responsible Development of Artificial Intelligence11. Naast de behandeling van een tiental principes (onder meer over welzijn, respect voor autonomie, bescherming van privacy, solidariteit, gelijkheid, diversiteit en verantwoordelijkheid) gaat het rapport uitvoerig in op ethische en sociale kwesties rond AI en het gezamenlijk ontwikkelen van AI (good citizen involvement).

Om bias in input data te voorkomen, kan een exploratory data analysis worden uitgevoerd. Onderliggende vooroordelen in gegevens komen zo naar voren en mogelijk discriminerende datasets kunnen worden gecorrigeerd.

Veel AI­systemen zijn in feite black box systemen: het valt niet na te gaan hoe het geïmplementeerde algoritme exact werkt. Door geavanceerde testen uit te voeren met andere datasets dan waarmee het systeem is ontwikkeld, is het mogelijk inzicht te krijgen in de prestaties van het systeem en daarmee vertrouwen op te bouwen in de resultaten. Er zijn systemen die zo gebouwd zijn dat ze zelf kunnen toelichten op welke wijze een resultaat tot stand is gekomen.

Algoritmes kunnen ook aangeven in welke mate de uitspraak met zekerheid is vastgesteld. Het maakt natuurlijk veel verschil of een uitspraak op basis van vergelijking met soortgelijke input met een betrouwbaarheid van 95% kan worden vastgesteld of er sprake is van slechts 20% zekerheid.

Ethische regelgeving

In deze laatste paragraaf komt de relatie­ethiek

aan de orde en in het bijzonder de relatie tussen gebruikers van systemen en de ontwerpers/ leveranciers/eigenaren van die systemen. De individuele gebruiker heeft weinig in te brengen tegen de systeemleverancier. Die partij heeft een enorm machtsoverwicht. Er is maar één manier om die macht enigszins te beteugelen en dat is regelgeving. En die loopt per definitie achter op de ontwikkelingen in de markt.

Gelukkig zien we de laatste tijd veel (Europese) regelgeving van kracht worden die probeert de

macht van Big Tech te beteugelen. We noemen er een tweetal.

AI ACT

De AI Act (AI Verordening) is op 21 mei 2024 goedgekeurd door Europese Raad en trad in werking per 1 augustus 2024. Lidstaten hebben dan nog twee jaar de tijd om de wet te implementeren. Het doel van deze wet is het bevorderen van betrouwbare AI in Europa en daarbuiten, door ervoor te zorgen dat AI­systemen de grondrechten, veiligheid en ethische

In Nederland houden diverse organisaties zich bezig met de gevolgen van invoering van AI en mogelijkheden om door regulering te komen tot verantwoorde toepassingen. Een tweetal voorbeelden: de WRR en de NL-AIC.

WRR

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft in het belangwekkende en omvangrijke rapport Opgave AI12, AI de nieuwe systeemtechnologie genoemd. De Raad vergelijkt AI met andere systeemtechnologieën zoals de stoommachine, elektriciteit, de verbrandingsmotor en de computer die de samenleving fundamenteel hebben veranderd. De Raad ziet een vijftal opgaven voor de maatschappelijke inbedding van AI:

Demystificatie: van beeld naar begrip

Waar hebben we het over?

Er is meer realisme nodig om de juiste vragen te kunnen stellen en meer begrip van AI te krijgen. Leren over AI en toepassen ervan moet een expliciet doel zijn bij het handelen door de overheid. Het publiceren van algoritmeregisters kan ook bijdragen aan begripsvorming.

Contextualisering: van techniek naar toepassing

Hoe gaat het werken?

Er moet aandacht zijn voor verbinding van AI met het bredere technische ecosysteem. Er zijn ondersteunende technologieën en kwalitatief goede data nodig. Opleidingen en certificeringen zijn van belang om experts te kwalificeren in dit werkveld.

Engagement: van monoloog naar dialoog

Wie moet betrokken zijn?

Niet alleen technische specialisten maar ook allerlei andere partijen en organisaties moeten betrokken worden bij het verder ontwikkelen van AI. Daar hoort ook een goede terugkoppeling tussen praktijk en tekentafel bij: aandacht voor kwaliteit en betrouwbaarheid van data, analysemethoden, werking en transparantie van AI-systemen.

Regulering: van reactie naar regie

Wat voor kaders zijn nodig?

beginselen eerbiedigen en door risico’s van zeer krachtige en impactvolle AI­modellen aan te pakken.

De wet maakt onderscheid naar risico. Bij minimaal risico, bijvoorbeeld spamfilters, gelden geen regels. Bij beperkt risico, bijvoorbeeld chatbots, gelden transparantieverplichtingen. Bij hoog risico gelden strikte verplichtingen: een risico assessment, hoge kwaliteit van voedende datasets, loggen van activiteiten om traceerbaarheid van resultaten te waarborgen,

Het voorstel voor de AI-Verordening van de EU is een vorm van regulering die zich vooral richt op de relevantie van bestaande kaders en de noodzaak van nieuwe kaders en is daarmee reactief. Bij AI spelen inrichtingsvraagstukken ten aanzien van de digitale leefomgeving en de noodzaak om ontwikkelingen vanuit een integraal perspectief te adresseren. Kortom, er moet regie komen.

Positionering: van natie naar netwerk

Hoe verhouden wij ons internationaal?

Nederland heeft veel relaties met landen om ons heen, internationale samenwerking in netwerkverband is nodig om AI verder te ontwikkelen: fundamenteel onderzoek, opzetten van nieuwe diensten, gezamenlijke wet- en regelgeving, ontwikkelen van standaarden.

NL AIC

De NL AIC (Nederlandse AI Coalitie, nlaic.com) waaraan bijna 500 organisaties deelnemen, heeft als ambitie om Nederland in een voorhoedepositie te krijgen op het gebied van kennis én toepassing van AI voor welvaart en welzijn met inachtneming van Nederlandse en Europese normen en waarden.

Daartoe is een vijftal werkgroepen opgericht. De werkgroep Mensgerichte AI houdt zich onder meer bezig met ethische, juridische en maatschappelijke aspecten van AI. Daartoe zijn de ELSA (Ethical, Legal and Societal Aspects) labs opgericht die fungeren als maatschappelijke co-creatieomgevingen waarin samen met burgers, bedrijven, kennisinstellingen en de overheid wordt onderzocht hoe AI kan bijdragen aan de vorming van onze samenleving.

Ethiek is verweven in elk aspect van Mensgerichte AI. Het team van ethiek richt zich op ten minste drie aspecten: de technische (hoe komen wij tot relevante en betrouwbare voorspellingen), de organisatorische (hoe kunnen we deze voorspellingen op de juiste manier beoordelen, evalueren en gebruiken) en de governance-vragen, die betrekking hebben op de verdeling van verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid voor het aanvaarden en handelen op basis van AI uitkomsten (nlaic.com).

hoge mate van robuustheid, veiligheid en nauwkeurigheid, registratie in EU­database, Declaration of Conformity (CE­label). Pas daarna mag een systeem op de markt worden geïntroduceerd.

AI­systemen die leiden tot cognitieve gedragsmanipulatie of social scoring worden verboden in de EU omdat hun risico’s onaanvaardbaar worden geacht. De wet verbiedt ook het gebruik van AI voor voorspellend politiewerk op basis van profilering en systemen die biometrische gegevens gebruiken om mensen in te delen in specifieke categorieën op basis van bijvoorbeeld ras, godsdienst of seksuele geaardheid.

Het Europees AI­bureau, dat in februari 2024 binnen de Commissie is opgericht, houdt toezicht op de handhaving en uitvoering van de AI­wet met de lidstaten. Merk op dat hier een verschil is met de AVG, waar toezicht op handhaving primair een taak van de lidstaten is.

EUROPESE DIGITAL SERVICES ACT (DSA)

De Europese Digital Services Act (DSA) geldt vanaf 17 februari 2024 voor alle online marktplaatsen, sociale netwerken, zoekmachines,

cloudaanbieders, online reis­ en accommodatieplatforms, internetproviders en platforms om content te delen, zoals videoplatforms. Digitale diensten moeten nu grondrechten van gebruikers beter beschermen, online misleiding en illegale informatie aanpakken en een gelijk speelveld realiseren voor gebruikers.

Via de DSA wordt het online platforms verboden om nog langer advertenties te personaliseren op grond van bijvoorbeeld geloofsovertuiging of seksuele geaardheid. Minderjarigen zijn straks bovendien extra beschermd tegen gepersonaliseerde advertenties.

Tot slot

In dit artikel hebben we aangegeven dat rond het gebruik van AI­systemen veel ethische en morele kwesties spelen. Een viertal ethische perspectieven – plichtethiek, deugdethiek, gevolgenethiek en relatie­ethiek – biedt mogelijkheden om op een meer gestructureerde wijze naar systemen te kijken en maatregelen te nemen om tijdig (in de ontwerpfase) ethische aspecten te adresseren, om systematisch mogelijke gevolgen van systemen te onderzoeken (impact assess­

Dit artikel is gebaseerd op delen van de hoofdstukken 10 en 11 van het recent uitgegeven boek ‘De Kwaliteit van Data’ van de sectie Data & Kwaliteit van het NNK.

In 2018 richtte Arend Oosterhoorn de sectie Data en Kwaliteit van het NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement) op. De missie van NNK is het gebruik van data en de bijdrage daarvan aan het leveren van kwaliteit in een snel veranderende omgeving voortdurend aanjagen en verbeteren. Een van de doelen was het publiceren over onze bevindingen. In de loop van 2020 ontstond het idee het verzamelde materiaal in een boek te verwerken. Arend heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Na zijn overlijden begin 2022 heeft Kees de Vaal samen met de andere leden van de sectie het boek voltooid. Het boek De Kwaliteit van Data bevat vijf delen: Het veranderende ecosysteem, Data verzamelen en beheren, Data analyseren met statistische methoden, Data analyseren met kunstmatige intelligentie en Data presenteren en duiden. Het boek is verkrijgbaar via de webwinkel van uitgeverij Boekscout, bol.com, managementboek. nl en de boekhandel (ISBN: 9789464683721). In een reeks artikelen zullen leden van de NNK-sectie Data en Kwaliteit onderwerpen uit het boek bespreken.

ment), om te komen tot uitlegbare systemen en om te voldoen aan specifieke wet­ en regelgeving. Q

Met dank aan Bert Dekker, Huib Oostdijk en Jan Waas voor het reviewen van een eerdere versie van dit artikel.

Over de auteur

Kees de Vaal heeft zich na zijn studie Elektrotechniek aan de TU Delft gedurende bijna dertig jaar in de hightechindustrie beziggehouden met veel aspecten van kwaliteitsmanagement. Sinds 2012 is hij werkzaam als zelfstandig adviseur, principal auditor, docent en auteur. Hij was van 2000 tot 2005 voorzitter van EFQM-NL en van 2006 tot 2015 bestuurslid van NNK. Van 2013 tot 2018 was hij hoofdredacteur van het vakblad Synaps. Hij is mede-auteur van de boeken Kwaliteitsmanagement in de praktijk en Perspectieven op Kwaliteit.NL.

Voetnoten

1 Rasch, M. (2020). Frictie – Ethiek in tijden van dataïsme. Amsterdam: De Bezige Bij

2 Vaal, K. de (2023). Is er sprake van digitale soevereiniteit? Kwaliteit in Bedrijf, nov-dec, p. 22-26

3 Peter-Paul Verbeek (2021). Techniekethiek van ‘onderaf‘. De Ingenieur, maart 2021, p. 35.

4 Bron: Twee artikelen in AG Connect, 2023

5 Vaal, K. de (2023). Is er sprake van digitale soevereiniteit? Kwaliteit in Bedrijf, nov-dec, p. 22-26

6 ECP (2018). Artificial Intelligence Impact Assessment. Den Haag: ECP Platform voor de InformatieSamenleving.

7 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2022/11/30/ai-impact-assessment-ministerie-van-infrastructuur-en-waterstaat.

8 Deze rol is afkomstig uit de AVG, Algemene Verordening Gegevensbescherming.

9 Zie https://www.hu.nl/onderzoek/projecten/ uitlegbare-ai-in-de-financiele-sector-kiem.

10 Ridder, W.P. de (2020). Winnen met kunstmatige intelligentie. Amsterdam: Boom.

11 Montréal (2018). Montréal Declaration for a Responsible Development of Artificial intelligence montrealdeclaration-responsibleai.com.

12 WRR (2021). Opgave AI. De nieuwe systeemtechnologie. WRR-Rapport 105. Den Haag: WRR.

Heel de samenleving

Auteur: Marieke van Voorn

Uitgever: Haystack

ISBN: 978 94 6126 580 7

Prijs: € 37,50

Ook verkrijgbaar als e-book.

Leiders van maatschappelijke organisaties hebben een cruciale positie in de samenleving. Zij kunnen hun organisatie maken of breken. In dit boek lees je hoe helende leiders een brug kunnen vormen naar rechtvaardige en gelijkwaardige vormen van samenwerking met impact voor heel de samenleving.

Marieke van Voorn verheldert met een mix van scherpzinnigheid, diepgang en warmte wat de oorsprong is van overregulering, polarisatie en integriteitsvraagstukken. Op inspirerende wijze legt ze de vinger op de zere plekken en reikt ze je zeven helende interventies aan.

De auteur ging in gesprek met ruim 40 prominente bestuurders en gedreven pioniers die hun organisatie of sector (re)vitaliseren en in beweging krijgen. Aan de hand van het veerkrachtmodel uit haar eerste boek Heel de organisatie beschrijft ze hoe leiders met een holistische benadering en heelkundig ingrijpen de broodnodige vernieuwing kunnen verwezenlijken. Heel de samenleving is, mede door de betrokkenheid van deze vooruitstrevende leiders, meer dan een boek. Het biedt ook een visie op de toekomst die verbindt en perspectief geeft.

Marieke van Voorn is opgeleid tot organisatiesocioloog en systemisch veranderkundige. Ze begeleidt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties met leiders die de ambitie hebben om de energie, veerkracht en lenigheid van hun organisatie en sector te bevorderen.

Operating with Positive Impact

Auteurs: Axel Smits en Jochen Vincke

Uitgever: Lannoo Campus

ISBN: 978 94 0149 817 3

Prijs: € 34,99

We gaan van crisis naar crisis, ons klimaat verandert en groeiende burgerlijke onrust kan leiden tot geweld of zelfs burgeroorlogen. We hebben een langetermijnvisie nodig om hoop en duurzame oplossingen te bieden. Factoren op het gebied van milieu, maatschappij en goed bestuur (ESG) vormen de kern van veel van de problemen waarmee we te maken hebben, en daarin liggen ook de oplossingen. Operating with Positive Impact helpt bedrijven die op zoek zijn naar dergelijke oplossingen, die een positievere bijdrage willen leveren aan de impacteconomie, die rekening houdt met de impact van onze acties en die de behoeften van mensen en bedrijven in balans brengt met de gezondheid van de planeet.

Het boek biedt inzicht in ESG en een stappenplan om directeuren, managers, leiders en specialisten van bedrijven te helpen de strategieën, systemen en praktijken te identificeren die ze kunnen implementeren om meer positieve impact te bereiken. Het biedt diepgaande analyses van ESG-factoren, casestudy’s en praktisch advies over het transformeren van bedrijven volgens ESG-principes voor duurzaamheid op de lange termijn, waaronder strategie, operaties, bestuur, transacties, wetgeving en rapportage.

Moeiteloos veranderen

Auteur: Theo Kroese

Uitgever: Haystack

ISBN: 978 94 6126 552 4

Prijs: € 24,50

Ook verkrijgbaar als e-book.

Organisaties veranderen vanaf het moment dat ze bestaan. Dat is natuurlijk en noodzakelijk. Maar verandering is niet te managen of af te dwingen, laat staan te controleren – al zijn er talloze managementboeken en seminars die beweren van wel. Sterker nog: verandering kan nooit het doel zijn. Juist omdat veel managers denken dat dit wel zo is, gaan veel veranderingen moeizaam. Zij veroorzaken tal van fricties die ervoor zorgen dat veranderprojecten niet de gewenste resultaten opleveren, onnodig veel energie kosten en het werkplezier van betrokkenen afbreken.

In het boek Moeiteloos veranderen stelt Theo Kroese dat het tijd is om afscheid te nemen van de mythe dat verandering te managen is. Die mythe is ontstaan in de tijd dat management opkwam, vanuit de overtuiging dat medewerkers productiemiddelen zijn die je moet aansturen en controleren. Die overtuiging is diepgeworteld en hardnekkig. Maar het verandervermogen van organisaties kan niet gemanaged worden, betoogt Theo Kroese. Het is er gewoon en wil gevoed worden en de ruimte krijgen. Als dat gebeurt, wordt verandering ervaren als ‘moeiteloos’, pakken de resultaten verrassend positief uit en krijgen betrokkenen er energie van. De voorwaarden die daarvoor nodig zijn, worden uitgebreid behandeld in het boek.

Deze voorwaarden zijn op zich niet nieuw of opzienbarend, maar komen door ‘veranderdrift’ snel onder druk. Management zelf veroorzaakt daarbij vaak weerstand, onbedoeld en onbewust, bij individuele medewerkers, teams of de hele organisatie. De oorzaken hiervan komen ruimschoots aan bod in dit boek. Moeiteloos veranderen gaat vooral over wat je kunt doen om het verandervermogen van een organisatie te voeden. Daartoe is dit boek doorspekt met praktijkvoorbeelden en wetenschappelijke inzichten. Theo’s persoonlijke ervaringen komen ruimschoots aan bod en hij spaart zichzelf niet bij de beschrijving van situaties waarin verandering jammerlijk mislukte. Maar ook beschrijft hij de, soms ontroerende, momenten van verbinding met collega’s die leidden tot moeiteloze verandering met wonderbaarlijke resultaten.

Competentie is meer dan een traininkje volgen

Alle normen stellen dat de organisatie gebruik moet maken van competente medewerkers. Ook alweer zo’n open deur, maar wat maakt een medewerker competent? De ISO-normen definiëren competentie als: ‘Vermogen om kennis en vaardigheden toe te passen om beoogde resultaten te bereiken’. Met ‘beoogde resultaten’ bedoelen de normen het werk, het resultaat, dat van iemand verlangd wordt. Nu heb je daar kennelijk bepaalde ‘vermogens’ voor nodig. Simpel gezegd: iemand moet geschikt zijn voor zijn of haar werk. Niet iedereen is geschikt voor elke job.

Nou, volgens wet- en regelgeving kun je op je 18e je rijbewijs halen, en dan 50 jaar niet rijden, en op je 68e een Ferrari kopen en daar de weg mee opgaan. Het voldoet helemaal aan de eisen, maar iedereen begrijpt dat dat geen goed plan is. Het is vragen om ellende.

Bij een heleboel organisaties zie ik documentatie, die competentie moet aantonen (zoals de normen verlangen) in de vorm van functieomschrijvingen, inzetbaarheidsmatrixen en trainingsplannen, maar veelal mis ik bepaalde zaken:

- Wie heeft de bevoegdheden om competenties toe te kennen en welke competenties heeft die persoon nodig om een goede beoordeling te kunnen maken?

- Zijn er bepaalde persoonskenmerken nodig voor het uitvoeren van de activiteit? Denk hierbij ook aan sociale vaardigheden zoals het hebben van bepaalde inzichten, stressbestendigheid, omgangsvaardigheden en dergelijke. Je kunt je voorstellen dat dit belangrijke eigenschappen kunnen zijn wanneer mensen moeten werken met klanten, cliënten enzovoort.

- Worden competenties wel onderhouden? Ik heb alle mogelijke laboratoriumanalyses leren doen op de universiteit, maar laat me alsjeblieft niet los in een laboratorium, dat is vragen om problemen, ik heb hier namelijk de laatste 25 jaar niets meer mee gedaan. Iemand die nu is opgeleid als bijvoorbeeld veiligheidskundige moet zijn competenties bijhouden. Immers, wet- en regelgeving verandert en inzichten over gevaren en risico’s kunnen ook veranderen. Dit geldt ook voor auditors: ook normen veranderen en daar moet je je in bijscholen.

- Zijn er wellicht fysieke ‘vermogens’ om werkzaamheden te kunnen verrichten? Misschien zijn er eisen te stellen aan fysieke gesteldheid (denk aan militairen, politie). Maar dit kan breder zijn, bijvoorbeeld omdat er fysieke kracht moet zijn, of de lichaamsomvang kan belemmerend werken voor de werkzaamheden. Of heeft de persoon wel de goede mindset? We komen nu ook bij de eisen van ‘bewustzijn’. Snappen de mensen waarom er op een bepaalde manier gewerkt moet worden, of voeren ze gewoon ‘het trucje’ uit?

Een heleboel van dit soort competentie-eisen zijn niet te vangen in een matrix of ééndaagse training. Het beoordelen of mensen echt competent zijn kan, denk ik, alleen goed worden vastgesteld door mensen aan het werk te zien. Ik geloof heel erg in het systeem van mentorschap (waar je ook vaardigheden voor moet hebben), waarbij de ene collega de andere langere tijd begeleidt. De mentor ziet de collega meer dan de leidinggevende, ze werken samen en/ of hebben regelmatig contact. De mentor kan beter iets over competenties zeggen dan de leidinggevende.

Tenslotte: ‘carrière maken is het doorstromen tot het niveau van incompetentie’ (vrij naar het Peter Principle). Niet iedereen is geschikt voor een hoger niveau. Ik ben een goede trainer (denk ik), maar ik ben een beroerde manager. Ga in gesprek met je mensen over competenties en zet zijn of haar competenties daar in waar de persoon het beste functioneert en waar de organisatie er het meeste aan heeft. Q

Matthijs Dierick, trainer en lead auditor bij DNV. Eerdere columns lezen? dnv.nl/columns

Duurzaamheid in de organisatie: hoe overbrug je de kloof?

WORKSHOPREEKS DUURZAAM ONDERNEMEN

Zou jij in jouw organisatie duurzaamheid hoog op de agenda willen zien, maar twijfel over hoe dat voor elkaar te krijgen? Denk je dat je aan het reguliere kwaliteitsgereedschap niet genoeg hebt om een wezenlijke bijdrage op dit onderwerp te leveren? Dan zijn de Workshops Duurzaamheid precies wat je nodig hebt!

15 oktober 2024 Workshop I: Een visie die inspireert

5 november 2024 Workshop II: Bouw je A-team

19 november 2024 Workshop III: Een aanpak die werkt

Inschrijven kan op kwaliteit-in-bedrijf.nl/workshopsduurzaamheid

Hoe maakbedrijven digitalisering inzetten

Digitale innovatie: het gat in het ERP en andere hiaten

Als onderdeel van het Smart Industry-programma heeft SMITZH (Smart Manufacturing Industriële toepassing in Zuid-Holland) als doel om mkb-bedrijven in de Zuid-Hollandse maakindustrie te ondersteunen bij het voorbereiden en implementeren van smart manufacturing. In het SMITZH-programma heeft het Kenniscentrum Business Innovation van Hogeschool Rotterdam, tussen mei 2020 en februari 2022, ruim dertig ondernemers uit de maakindustrie ondervraagd over de kansen van digitalisering voor hun ondernemingen. Vragen waren bijvoorbeeld wat belangrijke aspecten zijn voor de bedrijfsvoering en in welke mate die zijn gedigitaliseerd. Of hoe goed digitalisering in de bedrijfsprocessen wordt ingezet om de klanten te bedienen en in welke mate medewerkers kunnen omgaan met digitalisering. In dit artikel staat centraal hoe maakbedrijven digitalisering inzetten voor innovatie van aanbod, bedrijfsvoering en commercie.

Door Ton van Kollenburg, Kees Ridder en Jan Pons

Het onderzoek bestond uit interviews met de maakbedrijven, waarbij een speciaal ontwikkelde ‘Digiscan’ is gebruikt als gespreksleidraad. Deze scan ziet, in tegenstelling tot bestaande scans, elk bedrijf als een unieke onderneming, wat past bij de maakindustrie met zijn veelheid aan producten en markten. Daarbij kijkt de scan niet alleen naar interne processen en financiën, maar ook naar zaken als productaanbod: welk probleem wordt voor de klant opgelost? En de bedrijfsvoering: hoe wordt gezorgd dat de klant krijgt wat hem is beloofd? In de Digiscan zijn deze thema’s uitgewerkt in open en meerkeuzevragen. In de analyse zijn de uitkomsten van de scan gecombineerd met interviews, zodat een genuanceerd beeld kon worden samengesteld dat recht doet aan de specifieke omstandigheden.

Typische maakbedrijven

De 33 deelnemers aan het onderzoek betroffen typische maakbedrijven uit Zuid-Hol-

land, geworven uit de leden van FME en de Metaalunie en het netwerk van SMITZH. De ondernemingen hebben 5 tot 170 medewerkers in dienst en ze bestaan al lang, ten minste 18 jaar ten tijde van het onderzoek. Alle bedrijven bedienen de B2B-markt en de meeste zijn gespecialiseerd in een beperkt aantal producten die ze op klantspecificatie maken in enkelstuks- of serieproductie. Daarmee onderscheiden bijna alle bedrijven zich op het maatwerk dat zij leveren. Naast fysieke producten leveren sommige bedrijven ook diensten; veelal onderhoud en reparatie. Dat doen ze vooral op offerte of nacalculatie, slechts één onderneming biedt een onderhoudsabonnement aan. De bedrijven weten vaak weinig over hun klanten en hun inkoopgedrag, maar zijn niettemin in staat om voldoende klanten te vinden, waarmee ze zonder uitzondering winstgevend zijn.

Ze hebben dan ook geen zorgen over de financiële continuïteit van het bedrijf, of zoals werd gezegd: ‘De urgentie is bij ons niet heel

groot omdat de resultaten heel goed zijn’. Zorgen zijn er wel over personeelstekorten en tekorten aan materialen, met de daarmee samenhangende hogere inkoopprijzen.

Digitale stand van zaken

Uit de interviews komt naar voren dat bij vrijwel alle ondernemingen de interne bedrijfsprocessen nog niet volledig zijn geautomatiseerd. Op onderdelen van de bedrijfsprocessen zijn ERP-oplossingen geïmplementeerd, maar vrijwel nergens zijn die geïntegreerd over het hele proces van marketing en verkoop tot uitlevering en service. In het algemeen kan worden gesteld dat het begin van de interne processen (order intake, werkvoorbereiding) en het laatste deel (facturatie en logistiek) geautomatiseerd zijn, maar de tussenliggende processen in de productie nauwelijks. We noemen dat het ‘gat in het ERP’, zoals een directeur het verwoordde: ‘Wij staan voor een drastische verbetering van de interne processen met behulp van automatisering. Een

ERP-oplossing kan helpen het gehele proces efficiënter te maken. Maar we vinden het een risico als er dingen fout gaan.’

De resultaten van de Digiscan sluiten hierbij aan. Bij het op korte termijn verbeteren van de bedrijfsvoering met behulp van digitalisering is er vooral aandacht voor de integratie van digitalisering(ssystemen), zoals koppelen van IT-processen en verbeteren van het ERP-systeem. Met betrekking tot de langere termijn heeft ongeveer de helft van de bedrijven ideeën, variërend van andere verdienmodellen (zoals product-as-a-service1) tot het gebruik van sensoren en data. Het ‘gat in het ERP’ wordt in de Digiscan bevestigd, doordat met name productie en logistiek worden genoemd als bedrijfsprocessen waar knelpunten worden gesignaleerd bij het bedienen van de klanten.

Concreet wordt aangegeven dat een beter voorraadbeheer een aandachtspunt is, omdat de bedrijven geen goed zicht hebben op de eigen voorraden en dat als risico ervaren, vooral waar sprake is van investeringen in grotere voorraden. Zo merkte een van de geïnterviewden op: ‘De waarde van de voorraad is bijna 50% van de omzet en risicovol. Het zou helpen als er een betere forecast zou zijn zodat de minimumvoorraad nog beter afgestemd kan worden op de te verwachte afzet. De vraag is of historische data een leidraad kan geven voor de omzetverwachting.’

Na inzicht in de voorraden kwamen inkoop en verkoop als knelpunten naar voren, omdat de samenwerking met leveranciers aandacht vraagt om aan de gewenste materialen te komen. Daarentegen zijn finance, personeels-

zaken en kwaliteit de processen met de minste knelpunten. Op deze laatste processen zien bedrijven ook de minste mogelijkheden voor (verdere) automatisering, terwijl ze veel mogelijkheden zien bij operationele processen, zoals inkoop, productie en logistiek. Zoals een van de respondenten het verwoordde: ‘Het beter beheren en controle hebben over levertijd en doorlooptijden is een issue, zeker wanneer er hardware in het project zit die toegeleverd moet worden.’

Deze constatering blijkt ook uit de Digiscan rondom de vragen welke aspecten de bedrijven belangrijk vonden voor hun bedrijfsvoering en welke aspecten gedigitaliseerd zijn om inzicht te geven. In grafiek 1 is het gemiddelde op deze vragen weergegeven (n=32). Hierbij kon het belang voor hun bedrijfsvoering worden

ingedeeld in ‘essentieel’ (score: 3 punten), ‘relevant’ (2 punten) en ‘onbelangrijk’ (1 punt). De mate van digitalisering werd aangegeven door ‘volledig gedigitaliseerd’ (3 punten), ‘kan beter worden gedigitaliseerd’ (2 punten) en ‘niet gedigitaliseerd’ (1 punt).

In de grafiek valt op dat er geen verband is tussen de belangrijkheid van een aspect en de mate van digitalisering. Zo worden enerzijds typische finance aspecten, zoals omzet, marge, rentabiliteit/solvabiliteit, debiteurenstand en crediteurenstand niet heel belangrijk gevonden, maar zijn ze wel relatief vaak gedigitaliseerd. Anderzijds zijn logistieke en verkoopaspecten, zoals levertijd, orderportefeuille verkoopforecast en retouren, die wel belangrijk worden gevonden voor de bedrijfsvoering, relatief weinig gedigitaliseerd.

Ontbrekende visie belemmert innovatie

Voordat we ingaan op digitale innovatie, komen eerst de belemmeringen ten aanzien van innovatie aan bod, zoals die werden genoemd in de interviews. Zo associëren ondernemers innovatie vooral met grote vernieuwingen die een impact hebben op de organisatie: de dingen echt anders doen. Om die reden vinden veel ondernemers zichzelf niet innovatief, want er worden in de ondernemingen geen dingen fundamenteel anders gedaan. Daar staat tegenover dat er wel veranderingen en verbeteringen worden

doorgevoerd, maar die zijn doorgaans incrementeel en worden geen innovatie genoemd.

Gezien de eerdere constatering dat er geen verband lijkt te zijn tussen het belang van een bedrijfsaspect en de mate van digitalisering ervan, heeft het ontbreken van innovatie mogelijk ook te maken met het ontbreken van een langetermijnvisie. Waar innoveren idealiter begint met strategisch denken en het ontwikkelen van een visie, heeft het merendeel van de ondernemingen een visie die niet veel verder gaat dan een of twee jaar. Op de vraag waar de ondernemingen over tien jaar denken te staan is het antwoord vooral ‘groter’, waarmee men vaak meer van hetzelfde wil doen. Volgens de ondernemers komt dat allereerst doordat de agenda vooral wordt bepaald door de actualiteit van de dag: ‘Er zijn nu regelmatig operationele problemen, waardoor mensen veel bezig zijn met brandjes blussen en niet aan structurele verbeteringen toekomen’.

Deze focus op de korte termijn uit zich bijvoorbeeld rondom het veel voorkomende probleem van een tekort aan vakkundig personeel. De oudere generatie vakmensen verdwijnt terwijl de instroom van jongeren beperkt is. Door de ervaren (operationele) werkdruk die dit met zich meebrengt is de ervaren urgentie niet groot genoeg om een stapje naar achteren te doen, het geheel te overzien en na te denken over de strategie voor de toekomst waarmee

het probleem structureel wordt opgelost. Uit de interviews komt ook de schaalgrootte naar voren als belemmering voor strategisch denken. Het merendeel van de ondernemingen in dit onderzoek heeft een grootte van minder dan 25 fte en alleen de directies van grotere ondernemingen gaven aan over de komende jaren na te denken. Het gevolg hiervan is dat de ondernemers pas aan de slag gaan als het moet. Die verplichting kan van twee kanten komen: vanuit de overheid of vanuit de klant.

Dit kwam mooi tot uiting in de gesprekken met enkele ondernemers over circulair ondernemerschap. Deze ondernemers zeiden het belangrijk te vinden om zuinig om te gaan met energie, materiaal en grondstoffen maar hadden daar, op enkele uitzondering na, geen beleid voor. Ze willen daar pas aandacht aan geven als er een verplichting, door de overheid of door klanten, wordt gevoeld.

De zachte kant ontbreekt vaak Behalve het gebrek aan tijd en prioriteit om na te denken over een visie, bleken uit de interviews meer redenen om niet te innoveren. Naast beperkte financiële middelen en slechte ervaringen in het verleden, zoals geïmplementeerde deeloplossingen die later niet goed met elkaar blijken te kunnen werken, worden vooral de mensen in de organisatie genoemd als belemmerende factor. Zo blijkt het merendeel van de ondernemers heel voorzichtig met het veranderen van de primaire processen, vanwege weerstand bij de (productie)medewerkers. Deze weerstand kan ontstaan door de manier waarop investeringsbesluiten, bijvoorbeeld voor nieuwe kapitaalsintensieve machines, worden genomen. Niet alle ondernemers betrekken hun medewerkers in het aankoopproces, wat soms leidt tot weerstand op de werkvloer of tot onvoldoende aansluiting van de investering bij de behoefte van de organisatie. Een veelgehoorde reden om medewerkers niet te betrekken, is het ontbreken van kennis in de organisatie. Of nog sterker: soms wordt niet geïnvesteerd en blijven processen handmatig worden uitgevoerd, omdat de medewerkers die deze werkzaamheden uitvoeren niet goed elders in de organisatie ingezet kunnen worden of uit loyaliteit of kostenoverwegingen aanblijven. Daarom merkte een directeur van

Grafiek 1.

een van de deelnemende maakbedrijven op: ‘De ontwikkelingen in de productietechniek en toepassing van smart manufacturing vereist personeel wat mee kan gaan. De juiste mensen vinden die de oude systemen begrijpen en nieuwe kunnen ontwikkelen is een grote uitdaging.’

Ten slotte is het ontbreken van leiderschap een hiaat ten aanzien van de menskant van innoveren. Uit de analyse van de interviews kan geconstateerd worden dat het doorbreken van situaties als de hierboven geschetste niet meevalt en dat je als ondernemer sterk in je schoenen moet staan, de vaardigheden moet hebben en het risico wilt nemen om de gehele organisatie mee te nemen in het verbeteren en optimaliseren van interne processen.

Meer aandacht voor digitale innovatie?

Eerder constateerden we dat er een omgekeerd evenredig verband lijkt tussen het belang van een bedrijfsaspect, zoals omzet of levertijd, en de mate van digitalisering. Daarnaast zien we dat deze ondernemingen weinig doen aan lange termijn denken en visieontwikkeling. Dat dit ook van toepassing kan zijn bij digitale innovatie blijkt bijvoorbeeld uit de opmerking van een van de geïnterviewden: ‘We zien kansen om het proces verder te digitaliseren maar hoe is nu nog een onbekende uitdaging’. Ook zagen we dat de medewerkers worden gezien als belemmering bij het innoveren; in welke mate dit een rol speelt bij digitaal innoveren komt later aan bod. Nu is de vraag of de bedrijven meer aandacht moeten besteden aan digitale innovatie.

Uit wetenschappelijk onderzoek2 blijkt dat digitalisering bedrijven kan helpen om processen te stroomlijnen, wendbaarder te worden, betere producten te ontwikkelen of de klantbetrokkenheid te verhogen. Niettemin denken slechts enkele van de onderzochte ondernemingen aan het gebruik van data bij het duurzaam verbeteren van processen en organisaties, bijvoorbeeld met verbetermethodieken zoals Lean Six Sigma. Ook de ondernemingen die services leveren, zoals onderhoud en reparaties, zijn zich vaak niet bewust van

de informatie die zij uit data van de klanthistorie kunnen halen, om onderhoud te kunnen voorspellen en nieuwe diensten te ontwikkelen. Overigens zijn de klanten daar ook niet altijd klaar voor, aangezien de bedrijven die hun diensten in een abonnement aanboden, aangaven dat er nog vaak weerstand is bij de klanten. Die willen liever per opdracht afrekenen en willen niet vastzitten aan een abonnement dat ogenschijnlijk duurder lijkt als er geen storingen optreden.

Gezien de mogelijkheden die digitale innovatie biedt, is het wenselijk hier meer aandacht aan te besteden. Echter, de constatering dat bedrijven weinig gedachten, wensen of behoeften hebben om digitalisering op korte en lange termijn in te zetten, maakt het noodzakelijk hier aandacht aan te besteden. De bedrijven zien op korte termijn wel verbeteringsmogelijkheden in het aanbieden van producten, waarbij met behulp van bestaande kennis en middelen bijvoorbeeld de logistieke prestaties worden verbeterd. Op de lange termijn is echter sprake van een hiaat en worden de mogelijkheden om digitalisering in te zetten niet voldoende gezien. Dat blijkt uit de vaagheid van de langetermijnideeën, zoals ‘nieuwe producten en diensten ontwikkelen’, ‘interne processen automatiseren’ of ‘sensortechnologie voor datacollectie’. Bij het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten is interessant dat het inzetten van digitalisering geen of weinig betrekking heeft op het komen tot een

betere prijs of het verbeteren van de kwaliteit. Zeker de negatieve score bij kwaliteit valt hierbij op, aangezien een van de uitgangspunten bij het inzetten van bijvoorbeeld sensoren in producten is dat daarmee informatie kan worden verzameld over onder meer het gebruik van de producten. Die informatie kan vervolgens bijdragen aan een verbeterd productontwerp.

Waar veel maakbedrijven nu geen idee hebben wat er met hun product na verkoop gebeurt, krijgen ze dan informatie waarmee de kwaliteit kan worden verbeterd. Een hiaat in het omgaan met digitale innovatie is dus dat er een beperkt inzicht is in de mogelijkheden. Niettemin worden wel mogelijkheden gezien bij het ontwikkelen van echt nieuwe producten of diensten en het zorgen voor een betere positionering ten opzichte van de concurrentie. In grafiek 2 is dat aangegeven als gemiddelde van de 33 deelnemende organisaties. Daarbij werd met een +1, 0 of -1 aangegeven of een onderneming een bepaald aspect van het aanbod wel, onbekend of niet wilde verbeteren met digitalisering. Dus hoe hoger de score, hoe meer mogelijkheden worden gezien.

Betrokkenheid van medewerkers Eerder kwamen weerstanden van medewerkers op de werkvloer en te weinig kennis in de organisatie ter sprake als redenen waarom innovatie beperkt blijft bij de onderzochte bedrijven. Daarom is de omgang van de medeGrafiek 2.

Stelling

Kennis van digitalisering is goed

Medewerkers maken optimaal gebruik van de aanwezige software en automatisering

Discipline om digitalisering te gebruiken goed

Medewerkers gaan goed om met de veranderingen als gevolg van digitalisering

Samenwerking met de (software)leveranciers en/of ICT-collega(s) is goed

werkers met software en automatisering van belang bij digitale innovatie. Daarvoor konden de bedrijven aangeven of ze het wel of niet eens waren met de stellingen, in relatie tot de vraag: kunnen uw medewerkers omgaan met de aanwezige software en automatisering? De stellingen staan in bovenstaande tabel, met daarbij het percentage van de bedrijven dat het eens, respectievelijk oneens, was met de stelling.

De samenwerking met de (software)leveranciers en/of ICT-collega’s scoort beter dan kennis, maar dat lijkt niet het belangrijkste aspect ten aanzien van de omgang van medewerkers met digitalisering. Uit de antwoorden kwam namelijk een sterke correlatie naar voren tussen kennis en optimaal gebruik (Pearson correlatiecoëfficiënt r=0,89), tussen kennis en discipline (r=0,89), tussen optimaal gebruik en discipline (r=0,75), tussen kennis en omgaan met veranderingen (r=0,67) en tussen kennis en samenwerking met ICT (r=0,61)3 Niet geheel onlogisch dus om te veronderstellen dat kennis een bepalende rol lijkt te spelen bij het inzetten van digitalisering. Gezien de eerdere constatering dat er sprake lijkt van een beperkt inzicht in de mogelijkheden van digitalisering, is het de vraag of de ondernemers hun medewerkers niet overschatten. Belangrijke kanttekening bij de bevindingen rondom de omgang van medewerkers met digitalisering is dat veel bedrijven de antwoorden niet compleet hebben ingevuld, waardoor de geldigheid van voorgaande constateringen wordt beperkt.

De toekomst is digitaal Grotere bedrijven, waaronder klanten van

mkb-maakbedrijven, zijn in het kader van de Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) verplicht zaken als de CO2-footprint te gaan rapporteren en vragen in toenemende mate om concrete informatie hierover. Om dat telkens uit te rekenen en aan de factuur toe te voegen, is nogal omslachtig. Daarnaast is regelgeving op komst, onder andere de zogenaamde Ecodesign of Sustainable Products Regulation (ESPR), die maakbedrijven verplicht om herkomst, gebruikte grondstoffen en materialen, samenstelling, et cetera in digitale productpaspoorten vast te leggen, met de bedoeling meer focus te krijgen op een circulaire economie. Die combinatie van klanteisen en wettelijke verplichtingen vereist dat ‘het gat van het ERP’ wordt gedicht.

We zagen echter dat innoveren voor veel van de onderzochte maakbedrijven lastig is en veelal een ad hoc karakter heeft. Daarbij worden medewerkers weinig betrokken door gebrek aan kennis, waardoor weerstand tegen de innovatie kan ontstaan. Wat betreft digitale innovatie zou het best kunnen zijn dat juist kennis de sleutel is tot het gebruik van de digitale innovatie. Dat is echter geen eenvoudige opgave, want het vraagt primair om het realiseren van twee moeilijke opgaven. Ten eerste het ontwikkelen van een langetermijnvisie met daarin een beeld van een nieuw businessmodel. Dat valt al niet mee in de waan van de dag, maar deze visie moet worden aangevuld met een concrete roadmap, waarin de organisatieontwikkeling centraal staat: welke kennis, vaardigheden en kenmerken hebben medewerkers en systemen in de onderneming nodig om die visie te realiseren? Daarvoor start de Hogeschool Rotterdam, in samenwerking

met Fontys Hogescholen en Avans Hogeschool, een onderzoeksproject om te achterhalen hoe bedrijven dit wel kunnen realiseren. Stuur bij interesse een mail naar businessinnovation@ hr.nl. Q

Over de auteurs

Ton van Kollenburg was tot 1 juli 2024 lector Slimme Circulaire Systemen bij het Kenniscentrum Business Innovation van Hogeschool Rotterdam. Daarnaast was en is hij lector Impactvolle Waarde Ketens bij Avans Hogeschool, mede-eigenaar van Protean Management Solutions, voorzitter van het lectorenplatform Circulaire Economie en voorzitter van het Lean Certification Platform. Centraal in zijn werk staan waardecreatie, respect en slim werken.

Kees Ridder werkt sinds 15 jaar bij de Hogeschool Rotterdam, waarvan de laatste 2 jaar als projectleider bij het Kenniscentrum Business Innovation. Daarvoor heeft hij als marketing& salesmanager bij enkele oliemaatschappijen gedurende 25 jaar uitgebreide ervaring opgedaan met ontwikkelen van innovatieve concepten in samenwerking met het mkb.

Jan Pons is deeltijd onderzoeker bij het Kenniscentrum Business Innovatie van Hogeschool Rotterdam, waarvoor hij de interviews voerde met de mkb-bedrijven voor het SMITZHprogramma. Jan heeft ruim 35 jaar ondernemerservaring waarbij innovatie door digitalisering de rode draad in zijn werk is. Zijn kennis en ervaring in het digitaliseren van processen zet hij nu in voor de zorg.

1 Product-as-a-service: businessmodel waarbij het product zelf niet wordt verkocht, maar alleen de dienst die met het product wordt geleverd. Dus bijvoorbeeld geen verkoop van lampen, maar uren verlichting. De lampen blijven dan in eigendom van de producent.

2 Zie: Ton van Kollenburg (2023) In stapjes radicaal digitaal circulair worden. Hogeschool Rotterdam Uitgeverij

3 Pearson correlatiecoëfficiënt kan variëren van -1 (100% tegengesteld verband tussen twee variabelen) tot +1 (100% samenvallend)

BIJEENKOMSTENAGENDA NNK

Het NNK organiseert interessante bijeenkomsten over diverse onderwerpen. Ook is het voor onze leden mogelijk om via NNK, bijeenkomsten van KwaliteitsKringen bij te wonen. Hierover vind je op onze website meer informatie. Zie www.nnk.nl/agenda voor meer informatie en om je aan te melden.

15 oktober 2024, workshopreeks over kwaliteit en duurzaamheid (1/3)

OVER KWALITEIT EN DUURZAAMHEID:

EEN VISIE DIE INSPIREERT*

Samen op zoek. Wat is je droom? Waarvoor kom je je bed uit? Heeft je organisatie een droom, en zo ja, wat is die? En wat je nu doet, sluit dat nog aan op je droom? Wat zijn jouw waarden? En die van de organisatie? Wat, concluderend, is jouw uitdaging?

Wil jij die uitdaging aangaan? Ja, dan is inspireren de eerste stap!

5 november 2024, workshopreeks over kwaliteit en duurzaamheid (2/3)

BOUW JE A-TEAM*

Wat is jullie duurzaamheidskloof en welke competenties heb je al in huis om die te overbruggen? Wat mis je nog en wie van jouw collega’s of in jouw netwerk kan dat aanvullen? Hoe mobiliseer je die aanvullende competenties en geef je jezelf zo meer leverage? Kun jij de beweging duurzaam opstarten?

14 en 15 november 2024

65TH EOQ CONGRESS - QUALITY AS A CATALYST FOR AN OLYMPIC PERFORMANCE

Meer dan 400 mensen worden hier verwacht van over de hele wereld,

om te ontmoeten, leren en benchmarken, met een programma dat is geïnspireerd op de Olympische waarden: Kwaliteit als een drijfveer om samen sneller en sterker te worden en hoger te komen.

Dit event vindt plaats in Reims, Frankrijk, en is voor iedereen betaald toegankelijk. Aanmelden doe je bij de congres-website: www.eoqcongress2024.com

19 november 2024, workshopreeks over kwaliteit en duurzaamheid (3/3) EEN AANPAK DIE WERKT!*

Projectmatige aanpak, de 8 stappen van Kotter, maar wat zijn nog meer veranderbenaderingen? En welke benaderingen bieden jullie de meeste kans op succes? Na deze workshop ben jij in staat maximale beweging te creëren of aan te boren! En dat is wat er nodig is, de tijd dringt!

* Deze workshopreeks is fysiek op locatie, dus voor leden gratis toegankelijk. Tevens is deze workshop toegankelijk voor niet-leden, tegen betaling van € 299,00 ex 21 % btw per persoon. Wanneer je je aanmeldt voor alle drie de workshops tegelijk, dan is de totaalprijs € 750,00 ex 21% btw

Lid worden? Je bent van harte welkom. Meer informatie over NNK en haar lidmaatschappen vind je op www.nnk.nl/word-lid-en-doe-mee

Van (digitale) events worden wegens AVG-wetgeving geen opnames gemaakt. Wel worden presentaties en verslagen doorgaans achteraf gepubliceerd op onze site. Events gemarkeerd met * kunnen alleen worden bijgewoond door leden.

Adburdias

De Botter 10 3742 GA Baarn

Tel.: 035 – 542 91 42 info@adburdias.nl www.adburdias.nl

Certificering & normen / Consultancy & advies

Amelior

Beneluxpark 1 8500 Kortrijk Belgium

Leren & ontwikkelen

Tel.+32 (0)56 220 36 23 info@amelior.be www.amelior.be

Comm’ant Nederland B.V. Joan Muyskenweg 92 1114 AN Amsterdam

Managementsystemen / Software

Tel.: +31 20 463 9101 info@commant.nl www.commant.nl

duurzaam.nu

Kennis & netwerk / Duurzaamheid

Tel: +31 (0)172 40 29 15 hallo@duurzaam.nu www.duurzaam.nu

Allanta

Hendrik van Veldekesingel 150, bus 58 B-3500 Hasselt

Consultancy & advies / Leren & ontwikkelen

Tel.: +32 (0)11 870 944 info@allanta.be www.allanta.be

CertificeringsAdvies Nederland Bruistensingel 400 5232 AG ‘s-Hertogenbosch

Certificering & normen / Consultancy & advies

Tel.: 085-4879972

info@certificeringsadvies.nl www.certificeringsadvies.nl

Dekra

Meander 1051 6825 MJ Arnhem

+31 88 96 83016

salesaudit.nl@dekra.com www.dekra.nl/nl/audit/

Certificering & normen / Consultancy & advies / Leren & ontwikkelen

DNV

Zwolseweg 1 2994 LB Barendrecht

Tel. (010) 29 22 700 certificatie@dnv.com www.dnv.nl/certificering

Certificering & normen / Consultancy & advies / Leren & ontwikkelen

Inception

Anderlechtstraat 15 5628 WB Eindhoven

Managementsystemen / Software

Tel.+31 (0)40 23 64 920 info@inception.nl www.inception.nl

Tel: +31 (0)88 99 51 200 info@kader.nl www.kader.nl

& advies / Risicomanagement & BCM

Uw bedrijf hier vermelden? Kijk op kwaliteit-in-bedrijf.nl/partners voor tarieven en details

Kader Group

Kepner Tregoe

Daalwijkdreef 47 1103 AD AMSTERDAM

Tel.: +31 (0)20 820 87 47 european.enquiries@kepner-tregoe.com kepner-tregoe.com/nld

Consultancy & advies / Leren & ontwikkelen

LRQA

George Hintzenweg 77 3068 AX Rotterdam

Tel.: +31 (0)10 899 7300 info.nl@lrqa.com www.lrqa.com/nl

Certificering & normen / Compliancy / Leren & ontwikkelen

Moving As One

Consultancy & advies

Tel.+31 (0)6 23 10 22 32 theo@moving-as-one.com www.moving-as-one.com

NEN

Vlinderweg 6 2623 AX Delft

Tel.: (0152) 690 391 klantenservice@nen.nl www.nen.nl

Certificering & normen / Compliancy / Consultancy & advies / Leren & ontwikkelen

Procesoffice B.V.

Werfweg 69 8243 PG Lelystad

Organisatieontwikkeling / Software

ISO2HANDLE

Landdrostlaan 51 7327 GM Apeldoorn

Managementsytemen / Software

Tel.: (0320) 30 05 50 info@procesoffice.nl www.procesoffice.nl

Tel.: 085 806 340 info@iso2handle.nl www.iso2handle.nl

Sir Winston Churchill-laan 273 2288 EA Rijswijk

Certificering & normen / Testen & inspectie

Tel.: +31 (0)88 998 44 00 info@kiwa.nl www.kiwa.nl

ManualMaster

De Wederik 4 3355 SK Papendrecht

Managementsytemen / Software

Tel.: +31 (0)78-6446888 info@manualmaster.com www.manualmaster.com

info@nnk.nl www.nnk.nl

& netwerk / Leren & ontwikkelen

Benoordenhoutseweg 46 2596 BC Den Haag

Managementsytemen / Software

Tel.: (085) 303 3574 info@qooling.com www.qooling.com

en details

Kiwa

NNK

Kennis

Scienta

Stephensonstraat 31 3846 AK Harderwijk

Managementsystemen / Software

Tel.: +31 (0)341 700 255 info@scienta.nl www.scienta.nl

TÜV Rheinland Nederland Westervoortsedijk 73 6827 AV Arnhem

Tel.: +31 (0)88 8887888 info@nl.tuv.com www.tuv.com/nl

Certificering & normen / Compliancy / Leren & ontwikkelen / Testen & inspectie

info@snelcursusai.nl www.snelcursusai.nl

TWI Instituut

Mercuriusweg 12 C 4051 CV Ochten

Tel.: 0344 617 628

info@twi-instituut.nl www.twi-instituut.nl

Gezond & Veilig werken / Leren & ontwikkelen / Personeel & HRM

ONZE LEZERS BEREIKEN? WORD KENNISPARTNER

Ongetwijfeld heeft u belangrijke specialismen in huis om bedrijven verder te helpen. Maar is de wereld van organisatieontwikkeling bekend met uw expertise en uw aanbod?

Kwaliteit in Bedrijf brengt kennisvragers en kennisdragers bij elkaar: met expert-artikelen, nieuws en andere vakinformatie. Maar ook door lezers een relevant netwerk te bieden, die ze verder helpen met de ontwikkeling van hun organisatie. U kunt als kennispartner van Kwaliteit in Bedrijf structureel (!) onder hun aandacht komen: in het magazine, online én op bijeenkomsten.

Ziet u zichzelf als kennispartner? Helpt u andere organisaties met ontwikkelen en verbeteren? Deelname als kennispartner is al mogelijk voor slechts € 75,- per maand.

Leren & ontwikkelen

Snelcursus AI

Platform voor organisatieontwikkeling

In een tijd waarin technologische en sociale ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, moeten organisaties in staat zijn zich snel en continu aan te passen. Aanpassingsvermogen is een voorwaarde voor succes. Van managers en leidinggevenden wordt verlangd dat ze de juiste richting bepalen. Dit begint met de juiste informatiebron. Met Kwaliteit in Bedrijf weet u zich doorlopend verzekerd van alle voor u relevante vakinformatie.

Kwaliteit in Bedrijf is het grootste en meest gelezen vakblad voor organisatieontwikkeling in Nederland en België. Binnen de doelgroep vallen (kwaliteits)managers, directeuren en leidinggevenden.

Met 5.000 unieke bezoekers en 75.000 pageviews per maand, is kwaliteit-in-bedrijf.nl de meest bezochte website door professionals in organisatieontwikkeling.

COLOFON

Kwaliteit in Bedrijf is het grootste platform voor organisatieontwikkeling in Nederland en België.

Verschijnt tweemaandelijks 40e jaargang september-oktober 2024

Coverfoto: iStockphoto

Redactie:

Hugo M. van der Horst (hoofdredacteur) E-mail: redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl

Met medewerking van:

Charlene Bodt, Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Diederik van der Burg, Matthijs Dierick, Eveline van Herwaarden, Ton van Kollenburg, Theo Kroese, Jeanieke van Leur, Karin Looijer, Huib Oostdijk, Ouke Pijl, Jan Pons, Kees Ridder, Kees de Vaal e.a.

Fotografie: iStockphoto e.a.

Verkoop: Tel.: + 31 (0)172 - 57 87 30

Verkoopondersteuning: Karin Looijer / karin@alcedo-media.nl

Lidmaatschappen: Ga naar kwaliteit-in-bedrijf.nl/lidmaatschappen/

Opgave en vragen over abonnementen: S.P. Abonneeservice

Postbus 105

2400 AC  Alphen aan den Rijn

Tel.: 088-1102003

Ga naar www.kwaliteit-in-bedrijf.nl voor (adres) wijzigingen en overige vragen.

Beëindigen abonnement:

Opzeggingen dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden

Druk:

Drukkerij Holland, Alphen aan den Rijn

Uitgave:

Het volgende nummer verschijnt op 25 november 2024

Alcedo media bv Titaniumweg 512 2401 ML Alphen aan den Rijn info@alcedo-media.nl www.alcedo-media.nl

© 2024 Alcedo media bv, Alphen aan den Rijn Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten: Stichting Reprorecht, Kruisweg 793-795, Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp

TRAINING MET IMPACT

U weet ook, het zijn uw medewerkers die het verschil maken en risico’s weten om te zetten naar groeikansen. Investeer daarom in hun kennis en competenties met de trainingen van DNV: de sleutel naar verbetering, groei en innovatie.

Aankomende trainingen

Lead Auditor Kwaliteitsmanagementsystemen ISO 9001:2015

Normkennis ISO 27001:2022

Normkennis Kwaliteit ISO 9001:2015

Interne Auditor training

Lead Auditor Informatiebeveiliging ISO 27001:2022

Interne Auditor training

Lead Auditor Milieumanagementsystemen ISO 14001:2015

Lead Auditor Kwaliteitsmanagementsystemen ISO 9001:2015

Normkennis Veiligheidsladder (SCL)

14 oktober

15 oktober

15 oktober

17 oktober

21 oktober

22 oktober

4 november

11 november

12 november

Scan de QR-code of kijk op dnv.nl/certificering/training voor het complete aanbod aan trainingen

Oisterwijk Ridderkerk

Putten

Antwerpen Woerden

Putten

Antwerpen Ridderkerk Ridderkerk