FORSKNING} Meningslöst med chefskurser? SIDAN

DÅLIG IDÉ ATT SKICKA CHEFEN PÅ KURS?

Utveckla hela gruppen i stället för att skicka chefen på kurs. Forskning visar att det är i vardagen din verksamhet kan utvecklas och lyfta.

AV MARIKA SIVERTSSON ILLUSTRATION BJÖRN ÖBERG

PÅ KURS) Handen på hjärtat, vet du vad chefskursen du just ska gå är till för? Är den kanske en belöning för hårt arbete? Eller förväntas du hitta lösningar att applicera på en hopplös arbetsmiljö? Kanske är det ledningens sätt att känna sig kompetent – ”vi skickar någon till det där fina stället i skärgården så har vi visat att vi finns”. FORSKARNA Sofia Kjellström och Gunilla Avby kan ge många exempel på ”missbruk av kurs” och de uppmanar företag och organisationer att tänka till innan de fattar beslut om dyra ledarskapsutbildningar. Eller kanske framför allt skapa möjligheter till implementering eller spridande av kunskap efteråt, när chefen kommit hem från sin kurs. Om hen nu har åkt efter den extra reflektionsrundan.

Ganska ofta är det nämligen, i dessa forskares mening, lämpligare att hitta sätt att öka delaktigheten bland medarbetarna, än att skicka en ensam chef på kurs. MEN TANKE PÅ ATT chefs- och ledarskapsutveckling har vuxit till en storindustri är inte slutsatsen helt okontroversiell. När Sofia Kjellström och Gunilla Avby skrev en debattartikel

VAD? i Dagens Nyheter om sin forskning blev det liv,

Forskning om kollektiv ledarskapsutveckling. inte på grund av texten så mycket som av rubriken: VARFÖR? ”Inga bevis för att chefer blir bättre av att gå på

För att synliggöra lärandet kurs”. Riktigt så skrev de i organisationer, och tillvarata inte, kurser kan vara väl så det för att skapa strukturer nödvändiga i deras ögon:för chefs- och verksamhets utveckling. – Det vi pratar om är dåligt omhändertagande av kursen och den nya kunskapen. Det kan nästan ha motsatt effekt om en chef går på kurs, och kommer tillbaka med massor av inspiration och nya verktyg bara för att upptäcka att möjligheter att omsätta kunskaperna i praktiken saknas. Men det är inte kursens fel, säger Gunilla Avby.

Gunilla Avby.

Sofia Kjellström.

Anledningen till att de skrev den där debattartikeln var flera nya svenska rapporter som starkt fokuserade på kurser. – Men när vi kartlägger vad som utvecklar människor så ser vi hur mycket vi utvecklas i arbetsvardagen. I relationer till chefer och medarbetare, men också mer strukturerat genom coachning, mentorskap och liknande metoder, säger Sofia Kjellström.

HON ÄR PROFESSOR i kvalitetsförbättring och ledarskap vid Jönköpings universitet och har ett mångårigt samarbete med Gunilla Avby, docent i pedagogik, vid Stockholms universitet. De båda har nyligen fått finansiering för ett stort projekt där de tillsammans med sex företag i olika storlekar ska utveckla system för ledarskapsutveckling. Syftet är bland annat att se hur man systematiskt kan integrera ledarskapsutveckling i vardagen.

Det lilla företaget kan lättare bli beroende av att skicka chefer på kurs – den första tanken är ofta att det inte går att skapa utbildningar i mindre sammanhang. – Men i fråga om vardagslärandet är skillnaden mellan stora och små företag mindre. Forskning visar att du dagligdags jobbar nära fem eller sex medarbetare, i en kontext av 20 personer. Det är i det sammanhanget som utvecklingen och lärandet sker, säger Gunilla Avby och fortsätter: – Vi är inte alltid medvetna om det lärande som sker i den vardagliga miljön. Det är inte så lätt att ta på, men det gäller att synliggöra det. Och att organisera så att det vardagliga lärandet används för utveckling av medarbetare och chefer, men också för utveckling av verksamheten.

Hon poängterar att extern kunskap behöver komma in i organisationen, den

”Vi är inte alltid medvetna om det lärande som sker i den vardagliga miljön.”

behövs för att spegla den praktikbaserade kunskap som finns i arbetsvardagen. – Det bästa är att få det att integreras, att ha kurs på plats är därför bra. Ledarskapsutveckling ska utgå från verksamhetens behov. Man bör från början vara på det klara med vad för slags kunskap organisationen behöver förstärkas med för att uppnå sitt mål, sin vision.

FRÅN ETT NYLIGEN avslutat projekt inom primärvården har de erfarenheten att det är bra att låta ett gäng utbildas tillsammans. – Först ville vi ha en verksamhetschef från varje verksamhet till ett utbildningsprogram. Men av olika skäl plockade vi i stället ut hela ledningsteam som sen var med på en serie av fem lärträffar. Det blev mycket mer kraftfullt, berättar Sofia Kjellström.

Alla deltagarna hade varit med om samma sak och kunde efter programmet stötta varandra i att åstadkomma förändringar. Det gav särskilt god effekt eftersom det var frågan om ledningsteam med mandat att fatta beslut.

Båda forskarna återkommer till att sätta verksamhetsutvecklingen i fokus, tillsammans med det kollektiva ledarskapet. Det synsättet är tvärtemot idén att skicka enskilda chefer på kurs, som sedan ska komma hem och stötta medarbetarna till bättre prestationer.

och vill vara med i Gunilla Avbys och Sofia Kjellströms nya forskningsprojekt? Kontakta: sofia.kjellstrom@ju.se

– DET HAR LÄNGE varit fokus på individuella ledare. Individen (chefen) ska bli mera karismatisk, bättre på att motivera. Men det finns en tendens nu i forskarvärlden att i stället jobba med vad man kallar kollektiv ledarskapsutveckling. Ibland ser man till och med ledarskapet som ett fenomen som uppstår i en grupp, säger Sofia Kjellström.

Och då kommer ju processer och strukturer i förgrunden. Som exempel nämner forskarna ett annat av sina gemensamma projekt där de studerade framgångsrika vårdcentraler som fanns i en och samma region. Studien visade att ledarskap och verksamhetskultur på respektive vårdcentral skilde sig mycket åt – en kultur kunde vara mycket affärsmässig, en annan närmast kooperativ, och involvera hela det omgivande samhället. Men vad organisationerna hade gemensamt var att de arbetade med förbättring och att medarbetarna engagerades i organisationsutvecklingen. Förutom att tid avsattes för att ge medarbetare möjlighet att delta i olika utvecklingsarbeten främjade ledarna också samarbetet mellan professioner för att möta patienternas krav. Forskarna förklarar det så här: – Det fanns kunskap, resurser och möjligheter på arbetsplatserna, och därur skapades organisatoriska ramar och strukturer för internt utvecklingsarbete. •

ANNONS