Historier der flytter mennesker by Akademisk Forlag

L&R BUSINESS

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 2

09-08-2013 14:16:13

HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER Storytelling i forandringsprocesser

KAREN LUMHOLT

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 3

09-08-2013 14:16:13

Historier der ﬂytter mennesker Storytelling i forandringsprocesser Karen Lumholt © 2013 Karen Lumholt og L&R Business Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Omslag: Mark Airs Bogen er sat med GaramondPro og Conduit ITC hos Rosendahls A/S Trykt hos Livonia Print Sia ISBN 978-87-5004-352-2 udgave, 1. oplag Printed in Latvia L&R Business – et forlag under Lindhardt og Ringhof A/S Et selskab i Egmont www.lrbusiness.dk L&R Business Vognmagergade 11 1148 København K Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 4

09-08-2013 14:16:13

Indhold DEL 1 FORORD 15 Om bogen 15 Om mig selv 18 INDLEDNING 20 Bogens udgangspunkt og begreber 20 Storylistening som forudsætning for storytelling 21 Historier som strategi 21 Historierne er sande 22 Historierne bliver bedre af at blive genfortalt 22 Mange ord for det samme 23 Hvad er det, historien kan? 23 Om dig, der læser denne bog 24 Hvorfor skal du læse bogen? 25 Hvad kan du helt konkret bruge bogen til? 26 De vigtigste anbefalinger og faldgruber 26 Vigtige principper »i marken« 27 Hvad jeg vil anbefale dig som minimum at overveje 29 Faldgruber 29

DEL 2: FRA PROBLEM TIL EFFEKT 33 Kapitel 1: VREDEN. Brokkekultur og fortællinger, der trækker kulturen nedad 35 En proces, som kan bryde de negative historiers onde cirkel 40 Story circles 40

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 5

09-08-2013 14:16:13

Find ambitionerne bag frustrationerne 41 Chunking 41 Den svage historie skal frem 43 Ikke noget hurra i utide 44 Heltens Rejse sætter frustrationerne i perspektiv 45 En berettermodel om forandring og krise 46 Heltene er alle vegne 46 Effekten af processen her og nu 47 Opfølgning 47 Hvordan kan resultaterne formidles? 50 Fra intern til ekstern historie 50 Hvordan kan effekten gøres langtidsholdbar (implementeres)? 51 Gentagelse 51 Opfølgning på historier fra første runde 51 Kulturbærerne 51 Kort og godt 52 Kapitel 2: LIMBO. Den gamle kultur er væk, og ingen ny har erstattet den 54 Narrative fremgangsmåder, når en ny kultur skal bygges op i respekt for de tidligere 59 De eksemplariske fortællinger 59 Aktantmodellen 60 Story circles – igen 60 Chunking 61 Jeg- og vi-historier 61 Vi- og de-historier 62 Find det konstruktive indhold 63 Fremtidshistorier 63 Ledelsen giver feedback 64 Medarbejderdag 64 Historiernes strategiske potentiale 65 At anerkende de andre 66

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 6

09-08-2013 14:16:13

Hvad er effekten af processen her og nu? 67 Opfølgning 67 Genfortælling 68 Hvordan kan resultaterne formidles? 68 Hvordan kan effekten gøres langtidsholdbar (implementeres)? 68 Kort og godt 69 Kapitel 3: MENINGSLØSHED. Tab af mening, motivation og sammenhold 71 Den narrative fremgangsmåde, når mening, fælles fodslag og tro på fremtiden skal genskabes 76 Besyng frustrationen 76 Indsaml erfaringerne 76 Konstruér den store kronologiske fortælling 77 Den irriterende type og den gode intention 78 Find eksempler på det, vi vil have mere af 79 Core-story – find ind til kernen 79 Genfortællingen 79 Hvad er effekten af processen her og nu? 80 Stolthed over egen indsats 80 Accept af forskelligheder 80 Vi øjner de fælles mål 80 Dedikation til den fælles historie 81 Kapitel 4: VÆRDILØSHED. Virksomhedens værdier ﬂagrer og er ikke forankret i medarbejderne 82 Den narrative fremgangsmåde, når værdierne skal have autenticitet og forankres 87 Bottom up møder top down 87 Bottom up starter med story circles 87 Spørgeteknik med chunking 88 Eksempel-niveauet 89 Leveregel-niveauet 90

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 7

09-08-2013 14:16:13

Værdi-niveauet 90 Fremtidstest 91 Top down møder bottom up 92 Medarbejderdag 93 Hvad er effekten af processen her og nu? 94 Værdierne kan bruges til noget 94 Ledelsens anerkendelse af medarbejderne 94 Spredning af viden om de gode eksempler 94 Ejerskab af værdierne 94 Opfølgning 95 Hvordan kan resultaterne formidles? 95 Kapitel 5: MODSTAND. Ledelse, struktur og strategi mangler opbakning i organisationen 96 Den narrative fremgangsmåde, når der skal skabes opbakning til en ny strategi, struktur eller ledelse 101 Hvad er ’den store historie’? 101 Heltens Rejse som lederens fortællematrix 102 At skabe mod 103 Hvor er heltehistorierne? 104 Hvilke egenskaber skal der til? 104 At gøre medarbejderne til subjekter i stedet for ofre 105 At breake den nye historie 105 Hvad er effekten af processen her og nu? 106 Opfølgning 106 Kapitel 6: TAVSHED. Manglende anerkendelse og ingen eller kun negativ feedback 108 Den narrative fremgangsmåde, når en nærende feedbackkultur skal skabes eller genskabes 112 Ord kan være magiske – på godt og på ondt 113 Præsentation for ledelsen 114 Hvad er effekten af processen her og nu? 116 Opfølgning 117

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 8

09-08-2013 14:16:13

Kapitel 7: OMTALE. Et omdømme, der kunne være meget bedre 118 Den narrative fremgangsmåde, når et ufortjent dårligt omdømme skal forbedres 122 Medarbejderne er ambassadører 122 Samarbejdspartnere og andre interessenter 123 Borgere, der taler deres egen historie op 124 Fyrtårne, der lyser op og viser vej 125 Katedralen – at være en del af en større historie 126 Heltehistorien – igen 127 Til ekstern brug 128 Kapitel 8: KENDSKAB. Behov for mere videndeling og spredning af god praksis 129 Den narrative fremgangsmåde, når medarbejdernes viden og kompetencer skal nyttiggøres i udvikling og innovation 134 Story circles – igen 134 Individuelle interviews 135 Springboard- eller forandringshistorien 137 Bearbejdning 137 Kapitel 9: MISSIONEN. Hvad er vores »reason to be«? Hvilken forskel gør vi? Hvad ville mangle uden os? 138 Den narrative fremgangsmåde, når identiteten og stoltheden skal revitaliseres i faggrupper og teams 144 Story circles som udgangspunkt 144 Jeg- og vi-historier 145 Fremtidshistorier 146 Historier om frygt og håb 147 Brusebadet 149 Heltens Rejse, Fyrtårnet, Katedralen og vendepunkthistorien 149

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 9

09-08-2013 14:16:13

DEL 3: VÆRKTØJSKASSEN

151

Kapitel 1: FORBEREDELSESFASEN 153 Hvad vil I? 153 Kontrakten 154 Kapitel 2: INDSAMLING AF HISTORIER – STORY HARVESTING 157 At lytte historier frem – storylistening 158 Tolkning, men kun med accept 158 Hvad er en story circle? 159 Story circle eller medarbejderdag – grupper eller plenum? 161 Alle fortæller – eller kun kulturbærerne? 161 Solo- eller gruppeinterviews? 162 Homogene eller heterogene grupper? 163 Med eller uden facilitator – med lytter, skriver og vidne 164 Overvej som facilitator (tovholder) 166 Kapitel 3: SPØRGETEKNIK 167 Chunking 168 Hvornår spørge til det konkrete – og hvornår til det abstrakte? 169 Hændelsen, reglen og begrebet 170 Når ambitionen bag frustrationen skal findes 171 Brug brok konstruktivt 172 Som man spørger, får man svar – så hvad spørger du efter? 173 Organisk lytning 173 Konstruktiv spørgeteknik 178 Den anerkendende tilgang 179 Kommer der kedelige historier ud af at spørge anerkendende? 181 Kapitel 4: GENKENDELSEN AF DEN GODE HISTORIE 183 Hvorfor fortæller vi historier? 183 En god historie – hvad er det? 184

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 10

09-08-2013 14:16:13

Hvilke elementer skal være til stede, for at vi kan kalde det en historie? 185 Kapitel 5: HISTORIETYPER 187 Historietyper, du kan lede efter 187 Alting var bedre før-historien 187 Fyrtårnshistorien 188 Katedralhistorien 189 Det må vi have mere af-historien 190 Springbræthistorien 192 Vendepunkthistorien 193 Nej, det skal være løgn-historien 195 Primadonnahistorien 196 Vi gjorde det selv-historien 198 Heltehistorien 201 Kapitel 6: FORÆDLING – HISTORIEN FORSTØRRES OG BLIVER BEDRE 204 At gøre de svage historier tykkere 204 Genfortælling i grupper 205 Genfortælling med hjælp fra andre 206 At finde ind til det unikke og værdifulde i historierne 207 At »vaske historierne rene« og finde ind til deres kerne 209 Kapitel 7: UDVÆLGELSE OG FORTOLKNING 211 Citatmetoden – narrativer, der står alene 211 Cirkelmetoden – helterejsen som fortællematrix 212 Heltens Rejse som lederudvikling 215 Se historierne gennem forskellige filtre 216 Kapitel 8: IMPLEMENTERING – FASTHOLDELSE AF EFFEKTEN Ejerskab 218 Tilfredshed 219 Effekt 220

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 11

218

09-08-2013 14:16:13

De uafsluttede historier 221 Mistillid fra medarbejderne 222 Der skal stadig være plads til brok 222 Professionel bearbejdning og visualisering 223 Historierne kan markedsføres eksternt 224 Fortsæt historiefortællingen på elektroniske platforme 225 Kunstkrig 226

DEL 4: EKSTRAMATERIALE, ORDFORKLARINGER OG LINKS 229 Kapitel 1: ORDBOGEN – MANGE ORD FOR DET SAMME 231 Historien 232 Kapitel 2: PERSPEKTIVERINGER 234 Det nye paradigme 234 Kapitel 3: MERE OM MICHAEL WHITE, STEVE DENNING OG DAVE SNOWDEN 236 Kapitel 4: LINKS TIL MERE 238 Artikler 238 Kurser og foredrag 238 Andre der arbejder med organizational storytelling 239 Kapitel 5: SKEMATISK GENGIVET 240 EFTERORD 241

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 12

09-08-2013 14:16:13

DEL 1

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 13

09-08-2013 14:16:13

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 14

09-08-2013 14:16:13

FORORD

Om bogen I denne bog samler jeg de erfaringer, jeg har gjort mig gennem de elleve år, jeg har arbejdet med storytelling i forandringskommunikation. Jeg læner mig desuden en smule op ad Steve Denning og Michael White, som på hver deres måde er blandt »de store« inden for den narrative tilgang til udvikling af organisationer. Min hensigt er at dele ud af det skatkammer, som organizational storytelling er, når man vil give mening, næring og retning til en organisation eller gruppe. Jeg ser min bog som et bidrag til den bølge, der skyller ind over direktionsgangene i øjeblikket, og som kaldes ledelse fra hjertet. Forandringer og kriser er i dag en del af hverdagen, men det bliver ofte glemt, at mennesker nødvendigvis må kunne se en mening for at kunne gå på arbejde uden at blive syge. Den narrative tilgang tager udgangspunkt i, at vi må skabe mening – med arbejdet, forandringerne, kriserne. Som mennesker skaber vi hele tiden mening – bevidst, men ofte ubevidst og næsten automatisk. Vi gengiver det, vi har oplevet, i form af plot – små forløb med begyndelse, midte og slutning. Små bud på årsagssammenhænge, som giver mening for os. »Min mor havde haft en dårlig dag, hun sørgede og var ikke i ligevægt. Derfor var hun uopmærksom og gik ud foran en bil. Heldigvis var føreren af bilen en pakkepostmand, som er vant til at komme i området og var opmærksom.« Faktisk kan vi ikke vide, om det hænger præcis sådan sammen, men hele tiden kommer vi med vores fortællinger med kvalificerede bud. Det 15

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 15

09-08-2013 14:16:13

er også den måde, vi organiserer vores erindring på. Vi tolker og forklarer og giver form – vi kan ikke lade være. De historier, vi fortæller, kan vise en vej frem og formulere en vision. Og de kan også virke ødelæggende og demotiverende. At lede mennesker er blandt andet at påvirke denne proces. For mig er det de autentiske fortællinger, der florerer på arbejdspladsen, i teamet, i det lille samfund, som er guldgruben. De rummer enorme mængder af vigtig viden om, hvad der virker, og hvad der er værdifuldt for dem, der lever eller arbejder netop her. Glittede og til lejligheden fremstillede historier om, at »her går det godt«, typisk produceret af en udefrakommende, giver bagslag. Der er som regel ikke dækning for dem. Storytelling er ikke, som nogen måske tror, at feje problemerne ind under gulvtæppet – tværtimod. I mit arbejde går jeg efter de autentiske, rå og usminkede fortællinger om, at »her går det op, og det går ned, og meget kan indimellem være svært« – men altid fortalt på en måde, som understøtter et fællesskab og et håb. Viser en vej frem. Det er vældig godt at fortælle om alt det, der har været eller er svært, når bare vi også husker at fortælle, hvordan vi overvandt det eller kan overvinde det, og hvad der skal til for at komme videre. De medarbejdere, borgere og brugere, der har »fingrene nede i bolledejen« til daglig, har mange af svarene. De ved, hvad der skal til for at komme igennem forandringerne og kriserne. Det er bare at invitere dem til at fortælle. Når jeg bliver spurgt, om jeg vil holde foredrag om storytelling brugt internt, er jeg ofte frustreret – bagefter. For jeg fik jo kun serveret et meget lille stykke af kagen. Jeg viste måske, hvordan en lille og enkel historie kan tilføre mening til et team og ændre det for altid. Jeg lod deltagerne prøve at fortælle og genfortælle en historie fra deres liv og mærke, hvordan den løftede dem. Eller jeg tog fat i en helt anden ende og talte om den komplekse moderne ledelsesopgave, som new public management faktisk har gjort endnu mere kompleks, og om, hvordan historier kan mindske kompleksiteten og skabe meningsfulde helheder at lede ud fra. Der er stof nok. Med bogen her vil jeg gerne fortælle om alt det, der gemmer sig i godteposen. Min ambition er, at du bliver så inspireret, at du selv starter narrative 16

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 16

09-08-2013 14:16:13

processer i din organisation, by eller kommune. Der er konkrete anvisninger i bogen på, hvordan du gør – og en lang række redskaber som fx spørgeteknik og berettermodeller. Du kan kombinere elementer, som bogen præsenterer, med den måde, som netop du arbejder på i forvejen. Eller du kan, hvis du ikke er så erfaren, følge bogens anvisninger mere nøje. Bogen rummer en mængde cases, som du og andre vil kunne spejle jeres organisationer i. Mange cases handler om grupper, der mangler tro på fremtiden og er vrede eller frustrerede. Bogens grundholdning er, at der altid er en årsag til frustrationer og utilfredshed. Men skal de bruges til noget konstruktivt, skal de oversættes til de ambitioner, som de er en slags omvendt udtryk for. Bogens grundholdning er også, at langt de fleste såvel medarbejdere som ledere har gode intentioner, men alligevel godt kan udvise en irriterende eller ligefrem ødelæggende adfærd, fx i form af mangel på feedback eller konstant brok. Jeg vil gerne med mine cases skabe en forståelse for, at organisationer består af mennesker, som på hver sin måde vil det gode og kæmper nogle kampe. De historier, der bliver fortalt på arbejdspladsen, kan bringe heltepotentialet frem i lyset – alt det, gruppen har været igennem, og måden, den har forsøgt at tackle det på. Medarbejderne bliver stolte af sig selv. Og ledelsen bliver stolt af medarbejderne. Det er det, der sker, når man går ind i de konkrete og autentiske historier. Det dybt fascinerende ved den narrative tilgang er, at den åbner for et syn på mennesker og organisationer, som i bund og grund er kærligt og respektfuldt. Den narrative metode er samtidig vældig enkel og kan alligevel have en stor og umiddelbar effekt. Forandringskommunikation opfattes ofte som lange, omstændelige og måske bureaukratiske processer. Den narrative proces er som udgangspunkt enkel, intuitiv og ligetil. Du faciliterer nogle fortælleprocesser. Og effekten ser du ret hurtigt. Når jeg har haft en fortælleseance med en gruppe på to timer, kan effekten ses med det samme. Noget af det, jeg er meget optaget af, er fortælleseancer i små bysamfund. Gennem at lade de lokale fortælle om, hvad de finder værdifuldt ved stedet, vokser stedets betydning – både for dem, der fortæller, og for 17

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 17

09-08-2013 14:16:13

dem, der lytter. Også når folk fortæller om alt det svære – at busserne ikke kører, at skolen er lukket, at posthuset også snart lukker. Kærligheden til stedet vokser, også selv om vi fortæller om det, der er svært. Eller netop derfor. »Vi vil jo det her sted« – det er det, folk siger med deres historier. At de vil kæmpe for byen og for området. Efter sådan en aften er luften tyk af kærlighed og kampånd. Det er stort – og det kan faktisk give stedet en ny start. Jeg tror, at den narrative tilgang til forandringsprocesser vil blive anerkendt som vældig effektiv og moderne, skønt den jo i grunden er tudsegammel.

Om mig selv Jeg har beskæftiget mig med storytelling i organisationsudvikling og forandringskommunikation i elleve år, heraf de ni som selvstændig. Jeg gennemfører små og større processer i organisationer, der alle tager afsæt i medarbejderes og borgeres egne historier. Formålet er at skabe mod og fælles fodslag, understøtte videndeling og en bedre feedbackkultur, at booste en ny strategi eller at grundfæste værdier. Derudover består mit arbejde i at lære andre, hvordan man gør disse ting. Men egentlig har historiefortælling været mit omdrejningspunkt hele livet. Min far var professionel historiefortæller – fortalte, spillede skuespil og sang viser. Selv blev jeg oprindeligt uddannet historie- og religionslærer, men arbejdede siden fem år med at fortælle historier fra en teaterscene. Senere, som journalist i DR og som kommunikationsrådgiver i offentlige og private virksomheder, har jeg igen og igen kredset om de historier, der peger fremad – peger på muligheder og løsninger, skaber forståelse, forsoning og håb; giver ansvar og medejerskab. I journalistikken kalder vi dem de konstruktive historier. Når man skal finde stof til de konstruktive historier, er virkeligheden en uudtømmelig skatkiste. Virkeligheden dur. Den er befolket med mennesker, der kan, vil og tør, og som har overvundet meget. Ofte mangler

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 18

09-08-2013 14:16:13

disse mennesker nogen, der lytter opmærksomt og hjælper dem med at fortælle deres historier. Jeg er blevet sådan en historielytter. Ad tre forskellige veje – lærerens, skuespillerens og journalistens – er jeg kommet frem til det samme skatkammer. De virkelige historiers. Nu vil jeg dele det med dig og vise dig, hvad du kan finde derinde.

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 19

09-08-2013 14:16:13

INDLEDNING

Bogens udgangspunkt og begreber Begreberne storytelling, historiefortælling, historier og narrativer bruges både inden for ledelse, marketing, sprogforskning, kommunikation, sociologi og psykologi. Mest kendt i en bredere kreds er brugen inden for marketing, når man vil tilføre et brand værdi. Det, der fortælles om varen, kan tilføre varen en værdi, der helt kan overstige dens konkrete funktionsværdi. Forestillingen eller drømmen om skoene er for kunden af og til mere værd end skoene selv, som fodbeklædning betragtet. I denne bog er produktbranding og virksomhedsbranding ikke formålet med storytelling – men formålet ligner. For storytelling tilfører organisationen – eller det fællesskab, som organisationen udgør – en værdi. Den værdi, der tilføres, kan præcis som i branding i gængs forstand være ganske stor. Så stor, at den giver sig udslag på bundlinjen i form af bedre trivsel, færre sygedage, mindre gennemstrømning af personale osv. Så selv om bogen beskæftiger sig med bløde emner som virksomhedskultur, trivsel, spørgeteknik og sprog, så er effekten af storytelling brugt i forandringskommunikation ganske »hård« og kan aflæses sort på hvidt. Mennesker i vores del af verden går ikke bare på arbejde for at få løn eller opnå mere eller mindre gode arbejdsforhold. For de fleste betyder det at være en del af en virksomhed, som man kan være stolt af, mere, end hvad der lige er i løn, pension og ferie. Rigtig mange medarbejdere vil gerne gøre en forskel over for de kunder, brugere eller borgere, som de står

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 20

09-08-2013 14:16:13

over for hver dag. De vil gerne yde en indsats, som giver mening for dem, og som gør, at de kan se sig selv i spejlet med en vis stolthed over deres job. Det er denne mening, som det er lederens opgave at skabe for medarbejderne. Derfor er det at finde, synliggøre og formidle de historier, der lever i og omkring organisationen, en central ledelsesopgave.

Storylistening som forudsætning for storytelling I denne bog taler jeg om storylistening, der er en forudsætning for storytelling. Storylistening dækker over det, at historier skal lyttes frem. Hele grundlaget for den tilgang til storytelling, som denne bog beskæftiger sig med, er at lytte til de historier, der ligger gemt overalt i organisationen – i afdelinger og teams, hos enkeltpersoner, kernemedarbejdere og hos de såkaldte kulturbærere. Alle disse historier er organisationens virkelige guldgrube. At finde dem kræver nysgerrighed. Og når de først er fundet, skal de have opmærksomhed og respekt, forstørres og tolkes og sættes ind i en sammenhæng og bruges strategisk. Jeg plejer at sige, at det kun er modige ledere, som tør binde an med storylistening. For har du besluttet at lytte, må du også være parat til at høre det, der rent faktisk bliver fortalt. Historier som strategi Der er andre – skuespillere, retorikere og professionelle fortællere – der har fokus på selve kunsten at fortælle en god historie; på opbygning, karakterer, vendepunkter osv., og på det at præsentere historierne – indtage rummet, bruge stemme og krop. Selv om jeg har arbejdet som skuespiller, er det ikke her, jeg har min hovedinteresse. Jeg interesserer mig mest for det strategiske potentiale i historierne: Det, der bliver fortalt, og hvad det kan bruges til. Og især optager det mig, hvordan det virker på organisationen og dens mennesker, at disse historier bliver fortalt. Naturligvis er formen i en fortælling vigtig – form og indhold kan ikke skilles ad i et sprogligt udtryk. Men når jeg interesserer mig for historiens form og opbygning, er det alene for at skærpe dens budskab – ikke for at skabe

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 21

09-08-2013 14:16:13

kunst. For mig er storytelling altså primært et stærkt strategisk redskab i den interne kommunikation og forandringsledelse.

Historierne er sande Et vigtigt princip for denne bog er i sagens natur, at historierne skal være sande. Det er ikke lige meget, om en historie er sand, eller om den er opfundet. De sande historier har en effekt i kraft af deres autenticitet, som de fiktive yderst sjældent har. Jeg arbejder med historier, som er udtryk for, hvad mennesker i organisationer har oplevet og tænkt – og historierne skal være accepteret som sådan. Det vil sige, at de skal være så sande, at medarbejderne generelt accepterer dem som retvisende udtryk for noget, nogen har oplevet. Samtidig med at historierne skal accepteres som autentiske, vil de altid være formidlet subjektivt. Det vil altid være en person med de følelser, denne person nu engang har, der har fortalt. En historie er fortalt fra et point of view. Det øger kun dens autenticitet. Men der må ikke herske tvivl om, at den er et autentisk udtryk for en oplevelse af et hændelsesforløb, som har fundet sted. »Virkeligheden dur,« som min svenske storytellerven Matts Heijbel siger. Det er de virkelige historier, der skaber organisationens kultur. Historierne bliver bedre af at blive genfortalt Virkeligheden dur, men de gode historier bliver som regel bedre og bedre, for hver gang de bliver fortalt. Og det skal de også. Det sker helt automatisk. For at kunne huske en historie, for at gøre det nemmere for lytteren at leve sig ind i den og se det hele for sig, for at gøre historien sjovere og pointerne tydeligere, er det helt naturligt at forsyne sin historie med billedsprog og allegorier. Vi forstørrer og forstærker vores historier. Ikke for at lyve. Men for at påvirke. At ville påvirke nogen med vores historier kan vi heller ikke løbe fra – det er lige så grundlæggende for os som vores sprog. Voksne mennesker har altid forsøgt at opdrage børn og unge gennem at fortælle dem om noget, der gik galt – eller gik godt. 22

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 22

09-08-2013 14:16:13

Mange ord for det samme Ligesom grønlænderne har måske hundrede forskellige ord for ‘sne’, har de fleste kulturer mange ord for ‘det at fortælle’, for det har vi mennesker altid gjort. I dag bruger vi samlebegrebet narrativer om udsagn, der danner en mening om en eller anden årsagssammenhæng, men derudover er der mange andre ord, som bruges ikke helt, men næsten synonymt: ‘case’, ‘eksempel’, ‘best practice’, ‘allegori’, ‘fortælling’, ‘rollemodel’ osv. På side 231 finder du en ordliste over begreberne, som jeg bruger dem, hvor jeg forsøger at præcisere, hvordan de adskiller sig fra hinanden. Som det vil fremgå af ordlisten, indtager historien en særstilling i rækken af synonymer.

Hvad er det, historien kan? En historie finder sted i en bestemt tid og et bestemt rum, og den har en handling – en begyndelse, midte og slutning. Den har personer, der agerer. Principielt kan en person godt være en organisation. Det er vigtigt, at personen har et mål – personen vil noget. Historien har også ofte en indbygget konflikt eller modstander, som måske overvindes til sidst. Historien er ofte meget konkret: Vi kan se det hele for os – personer, handlinger, omgivelser. Det betyder, at vi kan identificere os og derfor bedre kan inddrage vore egne følelser. Det, vi kan se for os, påvirker vores følelser mere end det, vi ikke kan se for os. Først og fremmest, fordi der er en person, vi kan identificere os med. Det, der er abstrakt, vækker hos de fleste ikke så mange følelser. At historien er konkret, inviterer til, at vi typisk og ofte af os selv generaliserer: Hvad er dette et eksempel på? En historie virker som et eksempel på noget, der er større. Det store i det små. Pointen eller moralen kommer indirekte til udtryk. Historien giver os derved vigtig viden, som vi kan lade os lede af. Eksempler på praksis, som vi kan lære af. Vi ser for os handlinger og muligheder i fremtiden, som vi kan kopiere. Mål, som vi har svært ved at forestille os realiseret, og processer, som vi ikke har modet til at kaste os 23

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 23

09-08-2013 14:16:13

ud i, bliver nemmere at føre ud i livet, når vi for os kan se handlinger, som er nemme at efterligne. Eksemplerne og historierne bliver vores trædesten, når vi skal krydse en flod. Samtidig får vi gennem historien billeder på noget – mennesker, steder og begivenheder – som vi kan se os selv som en del af, føle noget for. Igen handler det om, at vi kan identificere os. Vi vil gerne være en del af noget, som vi har fået beskrevet med indlevelse og på en måde, så vi næsten var der selv. Vi kan godt lide at have viden om mennesker og steder, hvis vi skal knytte os til dem. Vi får et tilhørsforhold. En relation. Føler loyalitet. Tager ejerskab. Kært barn har mange navne. På denne måde kan historier ikke bare levere viden og indsigt om andre mennesker og situationer, men kan også give personligt og kollektivt mod; visualisere muligheder, skabe idéer til udvikling, tilhørsforhold til en organisation og dedikation til fælles mål – på samme tid. En historie er som en kuffert, der kan rumme mange forskellige ting på samme tid; ting, som kan bruges i vidt forskellige situationer. Den helt rigtige historie kan også være springbræt til, at organisationen udvikler sig dramatisk i en ny og nødvendig retning. Det kaldes en springboard-historie.

Om dig, der læser denne bog Jeg forestiller mig, at du, som læser denne bog, er HR-chef, kommunikationschef eller leder på et strategisk niveau. Du kan også være sikkerhedsrepræsentant med psykisk arbejdsmiljø som fokus eller selvstændig konsulent og rådgiver med interesse for det narrative. Eller du er måske journalist med interesse for det konstruktive interview og den konstruktive journalistik. Måske du kan genkende dig selv i en af disse fem beskrivelser: Du er leder på direktionsniveau og vil bruge medarbejdernes histo24

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 24

09-08-2013 14:16:13

rier strategisk til at skabe mening og visioner og til at booste anerkendelse, videndeling og innovation. Du vil bringe virksomhedens kultur, identitet og image mere i sync, så I opnår større autenticitet. Du er chef for en HR- eller kommunikationsafdeling med ansvar for intern kommunikation og videndeling og har en del af ansvaret for medarbejdernes trivsel, eller du er sikkerhedsrepræsentant med fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Du er proceskonsulent, kommunikationskonsulent eller teamcoach og vil gerne bruge de narrative metoder mere. Du er journalist og er blevet træt af at fortælle historier, der skaber frygt, ængstelse eller mistro, og vil gerne være med til at løse problemer med din journalistik i stedet for at skabe dem. Du er leder eller konsulent i en kommune og ønsker at bruge narrative processer i forbindelse med borgerdialog, nærdemokrati, områdeløft, branding og bosætningsinitiativer.

Hvorfor skal du læse bogen? Det skal du især, hvis du oplever, at din organisation mangler engagement, retning og tro på fremtiden. I har en mission, men den er ikke klar for alle. Jeres identitet og værdier står klart for direktionen, men formuleringerne ligger godt gemt i fine mapper, og medarbejderne har ikke taget ejerskab til dem. Der er behov for fælles fodslag og overensstemmelse mellem det, I siger, og det, I gør. Der mangler måske også respekt mellem medarbejdergrupper og fællesskab mellem teams. Organisationsændringer, fyringsrunder og sammenlægninger har måske skadet virksomhedskulturen. Det tager tid at bygge noget nyt op – og i tomrummet slides medarbejdere og ledere op. Der bruges ressourcer på fysiske rammer, it og struktur – men ikke på igen at gøre det meningsfuldt for medarbejderne at gå på arbejde. Samtidig skærpes kravene til medarbejdernes performance: Nultolerance over for at begå fejl, mere kontrol og styring oppefra eller udefra. Kombineres dette med ingen eller konstant negativ feedback eller bare 25

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 25

09-08-2013 14:16:13

uklare mål og rammer, har vi opskriften på dårlig trivsel, stress, sygdom og en jævnt nedadgående spiral. Det fører – udover de store menneskelige omkostninger – til lavere produktivitet, mindre innovation osv. Det er ledernes opgave at bryde denne onde cirkel. Og en af disse ledere er måske dig. Ledelse er at kommunikere. Og i dag er ledelse ofte at kommunikere forandring – at give forandringen mening.

Hvad kan du helt konkret bruge bogen til? De ledelsesopgaver og -processer, du kan hente inspiration til i denne bog, er forskelligartede – de har kun det til fælles, at storytelling virker. Værdiprocesser – du vil få idéer til at kombinere en bottom up- og en top down-proces for at finde organisationens autentiske værdier. Strategiudvikling – du vil få anvisning i, hvordan du kan bruge autentiske historier fra virksomheden til at understøtte og udvikle nye strategier. Springboard-historier – med inspiration fra Steve Denning vil jeg vejlede dig i at finde historier fra organisationen, der har et eksemplarisk og strategisk potentiale og kan bruges innovativt. Forandringskommunikation – ledelse er kommunikation af forandring; med hjælp fra historier, der både er troværdige, samlende og strategiske, kan du styre gennem forandringer. Knowledge management – bogen vil inspirere dig til at bruge narrative metoder til at dele viden om best practice i hele organisationen. Corporate communication – autentiske fortællinger skaber sammenhæng og troværdighed i den interne og eksterne kommunikation og lukker gaps mellem kultur, identitet og image. Anerkendelse og feedback – medarbejdernes fortællinger afslører erfaringer, viden og kompetencer; ved at synliggøre dem kan du skabe en mere anerkendende feedbackkultur.

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 26

09-08-2013 14:16:13

De vigtigste anbefalinger og faldgruber Det er ikke lige meget, om du lytter med ægte respekt og interesse – eller om du lytter for at finde medarbejdernes svage punkter og afsløre dem i at have en forkert adfærd eller indstilling. Det første er et must – for mig at se. Det andet er no go, hvis du vil bruge historierne til at udvikle organisationen. Nedenfor lister jeg de principper, som jeg har erfaret, er de vigtigste at efterleve »i marken«, hvis processer med storytelling skal lykkes. Du får også min anbefaling til, hvad du som minimum skal huske at forholde dig til – gøre og ikke gøre. Til sidst får du min liste over nogle faldgruber, som det er vigtigt at undgå, hvis du vil arbejde strategisk med historiefortælling. Og de er faktisk en del. Vigtige principper »i marken« 1) Interesse Storylistening er en forudsætning for storytelling. Nogen skal lytte med ægte interesse, for at man kan fortælle godt. At lytte og spørge af ægte interesse er centrale kompetencer for en storylistener – en historiefisker. Du må have ægte medleven og forståelse – men uden, at du manipulerer og overtager fortællingen. 2) Anerkendelse Bag de flestes adfærd ligger i udgangspunktet en positiv hensigt. Adfærden kan være uhensigtsmæssig – mens hensigten er den bedste. Mange bliver aldrig spurgt om deres hensigt, selv om de er opfyldt af den hver dag. Find hensigten og spørg ind til den, når potentialet i historierne skal foldes ud. Og spørg ind til best practice, som de fleste kender eksempler på. På den måde anerkender du den enkelte medarbejders eller borgers bidrag.

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 27

09-08-2013 14:16:13

3) Find det abstrakte i det konkrete – og omvendt (chunking) Ved at gå fra det konkrete til det almene og abstrakte og tilbage igen får du afdækket det værdimæssige indhold i de konkrete eksempler – og får konkretiseret og dannet billeder på de mere abstrakte udsagn. Det er en måde at udforske og udvide historiernes konstruktive potentiale på. Se meget mere om dette på side 160-170. 4) Brug brokken. Bag enhver frustration gemmer sig en ambition Chunking er også meget gavnlig som metode, når negative statements skal afsøges for deres konstruktive værdi. Spørg ind til de ambitioner, der gemmer sig bag frustrationerne. Få beskrevet ambitionerne – og spørg derefter ind til, hvordan ambitionerne kan udfoldes konkret i handlinger. Spørg, om der er eksempler i organisationen på det. På den måde kan brok bruges konstruktivt. 5) Accept af historierne Historier og anekdoter skal være accepteret af de medvirkende fortællere som sande og relevante for at kunne bruges til formål uden for den snævre kreds. Det er også vigtigt at sikre deltagernes godkendelse af, at historierne ikke hænger nogen ud. Selv om historierne er accepteret som rigtige, får de bedste af dem karakter af myter og fiktion, når de bliver genfortalt og formidlet mange gange. Det gør ikke noget – bare udspringet er autentisk. 6) Tillid og tryghed Skab en atmosfære af tillid og tryghed. Der skal ikke være krav om spændende performance. Det er selve indholdet, der er i fokus – det, der fortælles. Hvis du selv signalerer det, slapper andre af. At fortælle må ikke være svært – det er noget, alle kan eller har kunnet. Nogle har glemt det på grund af deres lange uddannelse, men de fleste kan genfinde deres naturlige fortælleevne. En storytellingsproces må aldrig igangsættes forud for en fyringsrun-

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 28

09-08-2013 14:16:13

de – men gerne efter. Det er her – når bølgerne er ved at lægge sig – at skårene klinkes, og vi kan genfinde en fælles mening. Story circles (fortællegrupper) bør være lederfrit område. Ledere kan fortælle sammen med andre ledere. Lederne skal naturligvis høre historierne bagefter, når processen er gennemført. Hvad jeg vil anbefale dig som minimum at overveje Uanset om den proces, du skal gennemføre, er lang eller kort, ambitiøs eller mindre ambitiøs, omfatter mange personer eller få, er der nogle få ting, du altid bør sikre dig: – Hav en klar aftale med ledelsen – du skal sikre dig, at der er tillid til din idé og dit projekt. – Sørg for, at medarbejderne føler sig trygge ved, at der er en kontrakt om anonymitet, og at de ikke skal performe. (Se mere om dette side 151-152). – Motivér, hvad hele processen skal bruges til – fortæl om, hvad organisationen og den enkelte kan få ud af den. – Sørg for, at I kan justere undervejs, fx indlægge flere dage, hvis der er behov for det. – Brug som udgangspunkt ikke for meget af folks tid – den tid, I bruger på selve fortællingerne, skal være i faste, klare og trygge rammer. – Brug selv meget tid – på at forberede story circles og på at bearbejde det stof, der er kommet ind. – Sørg for at afslutte processen på en markant måde – at der bliver sat et punktum, som i sig selv er en god historie om, hvad det hele har været godt for og skal bruges til fremadrettet. Faldgruber Jeg har været vidne til mange fejltagelser i arbejdet med storytelling. Her er de vigtigste, som jeg vil advare dig imod – så slipper du forhåbentlig for at gentage dem:

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 29

09-08-2013 14:16:13

Ledelsen tør ikke Storytelling er for stærke ledere, der har tillid til sig selv som ledere – og har tillid til deres medarbejdere. Som facilitator skal du ikke binde an med en topledelse, der ikke tør lytte til sine medarbejdere. Det kommer der kun bøvl ud af. Det hele er forberedt hjemmefra Lad være at forsøge at få organisationen til at passe til dine forestillinger om, hvordan tingene er. Hver organisation er unik. Du skal skabe et forløb, der passer præcis til den konkrete gruppe menneskers behov. Konflikter og magtkampe er tabu Når du bliver bedt om at gennemføre en proces, eller selv tager initiativ til den, må du se i øjnene, at også denne proces foregår i et rum, hvor der kæmpes om magten. Det er naivt at forestille sig, at magtkampe kan undgås. Men prøv at skille de parter ad, der kæmper mest om magten, i første runde. Personerne skal have ro til at fortælle. Lad derefter fortællingerne kæmpe – ikke personerne. Løftet om anonymitet bliver brudt Det er afgørende ikke at udsætte medarbejderne for risikoen for at blive mobbet, hængt ud – og i sidste ende fyret. Derfor skal citater sløres, hvis de er kritiske. Med mindre det er aftalt på forhånd, skal det ikke være muligt at identificere personen bag (men gerne teamet/gruppen). Hvis medarbejdere kritiserer ledere, skal disse ledere også sløres (men ikke ledergruppen). Personlig forfølgelse er no go i storytelling-processer. Derimod er det o.k. at være personlig og nævne navne, når kolleger og ledere bliver fremhævet for det positive og anerkendt. Undgå dog så vidt muligt at fremhæve bestemte medarbejdere, medmindre det virker meget oplagt og naturligt. At enkelte ledere bliver fremhævet for det gode, vil som regel være uproblematisk.

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 30

09-08-2013 14:16:13

Fortællinger bliver til smalltalk Fortæl dine deltagere, at de skal fortælle anekdoter, historier, eksempler, erindringer, episoder (»kært barn …«). Det skal du understrege for at undgå, at der går smalltalk i en historieseance. En måde at sikre sig mod, at fortælleseancen udvikler sig til smalltalk, er ved at fastholde, at man skiftes til at fortælle (i stedet for at fortælle i munden på hinanden). Med dine interesserede spørgsmål (aktive lytning) kan du også holde fortællingerne – og fortællerne – på sporet. Story circles bliver til fokusgrupper Brug ikke helt faste spørgerammer, som man gør i fokusgrupper, men tænk dine spørgsmål meget grundigt igennem hjemmefra, så de er tilpasset den unikke gruppe. Brug spørgsmålene til at komme godt i gang – men læg dem så væk og brug al din koncentration på at lytte til det, der bliver sagt, og spørge organisk: Spørg med udgangspunkt i det, der bliver sagt, og ikke bare til det, der står på dit papir. Husk dog dit endemål: Hvor vil du gerne bringe gruppen hen til sidst? Det er ligesom at stå på ski – du ved, hvor du skal hen, men ikke, om du skal ned i knæ, falde, flyve, hoppe, springe, bremse eller kravle opad undervejs. God arbejdslyst!

157683_HistorierDerFlytterMennesker.indd 31

09-08-2013 14:16:13

Karen Lumholt samler i denne bog sine mange præcise iagttagelser og forskelligartede erfaringer, eksempler og gode råd fra 11 års pionerarbejde inden for storytelling i organisationsudvikling og forandringsprocesser. Bogen er en øjenåbner for alle, der gerne vil arbejde narrativt med organisationsprocesser. Bogen er struktureret, så praktikeren nemt kan finde hjælp til netop den situation, som organisationen befinder sig i, og hvor den narrative metode kan anvendes: Efter fusionen eller fyringsrunden, når værdierne eller en ny strategi skal vinde fodfæste, når kommunikationen og det fælles fodslag skal styrkes og fremtidstroen skal bygges op. I alle processer er tillid, ægthed, troværdighed, respekt og anerkendelse centrale elementer og gennemsyrer derfor også interview- og arbejdsmetoden.

WWW.LRBUSINESS.DK

S t or y t e l l i n g i f o r a n d r i n g s p r o c e s s e r

år bysamfund, kommuner, virksomheder eller teams har brug for at se udveje, styrke sammenholdet, skabe ny mening i galskaben eller bare dele vigtig viden, har storytelling - den narrative metode - vist sig både ekstremt effektiv og nemt begribelig. Det drejer sig ganske enkelt om at bede folk om at fortælle. Og at tage det, de fortæller, seriøst.