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Asociación de Coaching Ejecutivo y Organizativo - MARZO 2021

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Xavier Marcet y Francesca Cardona

Especial Congreso Internacional AECOP


CONTENIDOS

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Editorial En portada: Xavier Marcet «La consistencia en una empresa es la capacidad de evolucionar con los clientes»

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En portada: Francesca Cardona «La capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo»

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IX CONGRESO INTERNACIONAL AECOP «La presencialidad virtual sincrónica en la nueva etapa de nuestra Asociación»

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Especial Congreso -Mesa: Evolución o revolución del coaching ejecutivo -Mesa: ¿Nueva normalidad? Empresa en transformación una mirada humanista -Mesa: Ecosistemas y Confianza -Mesa: El coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones

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Especial II Premios AECOP “Cultura de Coaching en la Empresa” -Primer premio: Caixabank -Segundo premio: ING Bank -Tercer premio: Alko -Accesit: Axa -Accesit: Grupo Calvo

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Rincón de la Ciencia -Foro Científico de Coaching Ejecutivo AECOP -Comunicación: Coaching para el liderazgo emocional: Caso Iván “El Valiente” -El Barómetro Coaching Ejecutivo de 2020

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Rincón AECOP Solidaria Gracias por todo vuestro compromiso

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Rincón AECOP Ética El coaching: un viaje de la filosofía a la ciencia

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Rincón AECOP Internacional Foro Iberoamericano de Educación para el Coaching (FIEC-2020)

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Recursos e inspiraciones AECOP MAGAZINE

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EDITORIAL

pilar colilla, presidenta de aecop

Querida comunidad AECOP

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onemos en vuestras manos un nuevo número de nuestra revista AECOP magazine Coaching y Empresa iniciando un año difícil, con una situación extraordinaria a nivel mundial, que requiere un esfuerzo especial por nuestra parte. En este número vamos a profundizar en la transformación que necesitan las organizaciones para adaptarse a esta situación sobrevenida que tanto está afectando al comportamiento organizativo y a los comportamientos de las personas en todos los ámbitos: personal, familiar, profesional, laboral… Como no podría ser de otra manera, nos centraremos en el coaching como herramienta estratégica para el mejor cambio de las personas en el seno de las organizaciones tomando como eje vertebrador nuestro pasado congreso, celebrado ya en plena pandemia, con formato virtual por primera vez y con el lema “Coaching y compromiso en la Transformación de la Empresa”. Como organización que somos, AECOP no es ajena a esta necesidad de transformación para afrontar con éxito los nuevos escenarios

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que se nos presentan. Como os hemos comentado en varias ocasiones, necesitábamos aunar fuerzas, focalizar esfuerzos y optimizar recursos optando por una profunda transformación de nuestra estructura organizativa que ha dado como resultado una AECOP única, unificada y global que ya empezó su andadura en el segundo semestre de 2020: la Asociación de Coaching Ejecutivo y Organizativo AECOP, que ya ha empezado a ser el referente del coaching organizativo en el mundo de habla hispana. Y en este sentido hemos constatado que este modelo unificado y global nos ha permitido, junto con las decisiones estratégicas de hacer el Congreso en formato virtual y en horario de tardes, iniciar una nueva etapa sin fronteras, que ya empezó a construir puentes sólidos con nuestra participación en el I Foro Iberoamericano de Educación para el Coaching, del que encontraréis un interesante resumen en el interior, y que hemos consolidado en nuestro 9º Congreso 2020. Respecto al 9º Congreso Online AECOP Coaching y Empresa, os


EDITORIAL

COACHING – EMPRESA AECOP MAGAZINE ofrecemos un amplio apartado con entrevistas a los principales ponentes y resúmenes de las diferentes mesas. Hemos contado con la participación de numerosos coaches de LatAm y cinco ponentes internacionales de gran calidad, asentando el sentimiento de comunidad global de coaches en el ámbito ejecutivo y organizativo del mundo de coaches de habla hispana. Otro apartado que encontraréis en esta revista y que es de gran importancia para AECOP es el relativo a nuestros Premios AECOP “Cultura de Coaching en la Empresa”. Ya en el entorno del Congreso de 2019 empezamos a consolidar una red de complicidad y colaboración con las organizaciones que ayuda a dar visibilidad al coaching como auténtico business partner, como herramienta potente e imprescindible para la transformación de la empresa. La 2ª edición celebrada en 2020 enfatiza que las organizaciones cuentan con nosotros, algunas ya desde hace muchos años, y con independencia de su tamaño, tal como podremos comprobar en nuestro apartado especial con CaixaBank, ING, AL-KO Récord (la primera pyme premiada y que ha logrado el 3er Premio), AXA y Grupo Calvo. Los Premios AECOP “Cultura de Coaching en la Empresa” evidencian que coaches y organizaciones nos comprometemos, a través de estos actos simbólicos, a transformar nuestro tejido empresarial y socioeconómico transformando a nuestras personas. Paralelamente, seguimos trabajando en nuestras Áreas de Cien-

cia, Solidaridad y Ética y, como ya os hemos venido contando, en el ámbito Internacional; nos ocupamos en mejorar el rigor de nuestras certificaciones, la formación continua y, en general, nos esforzamos en mejorar la cantidad y calidad de los servicios que AECOP organiza para las personas asociadas y pone a disposición de de la comunidad de coaching en general y de empresas y organizaciones, para seguir construyendo esa red de aprendizajes y conocimientos compartidos, abanderando un coaching ejecutivo, empresarial y organizativo de calidad que persigue la excelencia. No quiero terminar sin daros las gracias por vuestra confianza este año, porque no es simplemente un año más. En esta crisis global que estamos atravesando vuestro apoyo es de gran valor. Por nuestra parte, os garantizo que tanto la Junta Directiva como el staff de AECOP vamos a seguir trabajando con el mayor de los compromisos e ilusión para la expansión y mejora continua de nuestra asociación y sus integrantes. Un fuerte abrazo.

Dirige: Pilar Colilla aecop@aecop.net Redacción: Pilar Aliaga Staff AECOP: Pilar Aliaga, Gloria Pastor y Francisco Romero aecop@aecop.net tlf. 644 31 58 38 Asociación AECOP C/ Lope de Rueda 7 46001 Valencia Diseño y maquetación: lacarmengrafica.com Colaboradores nº15: Israel Alcázar Ana Armesto Noelia Bermúdez Antonio C. Cuenca Marisa Felipe David Gilling Juan Carlos Jiménez Jesús Martínez Ana Moreno Meritxell Obiols Rosa Rodríguez Yulis Rondón Edita: AECOP, Asociación de Coaching Ejecutivo y Organizativo

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EN PORTADA

XAVIER MARCET

«La consistencia en una empresa es la capacidad de evolucionar con los clientes» una entrevista de jesús martínez bustos, miembro del comité del congreso

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avier Marcet es presidente de Lead To Change una entidad cuyo objetivo es ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. Más Info: www.xaviermarcet.com o seguir en Twitter en @XavierMarcet. En esta entrevista nos ayuda a conocer los retos actuales y cómo la innovación puede ayudarnos a conseguirlos. ¿Qué retos afrontan actualmente nuestras organizaciones? Ser ambidiestras, saber explotar sus porfolios actuales y a la vez saber detectar las oportunidades de las que vivirán en el futuro. Además, afrontar el reto de crear, también a la vez, valor corporativo y valor social. Estos dos binomios marcan la empresa de nuestros días. ¿Cuáles son para ti las estrategias y claves de actuación para afrontarlos exitosamente en el contexto actual?

Para cada empresa es distinto no hay un cortar y pegar. Pero si hablamos de empresa hay tres temas clave: cómo crecer con margen, cómo adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente y cómo crear comunidades de personas alrededor de un propósito.

transitarla. Los líderes ayudan a la innovación sin delegar el riesgo, asumiendo que el fracaso inherente a muchos proyectos de innovación si lo sabemos manejar no nos debilita, nos permiten aprender y estar mejor preparados para nuevos intentos.

¿Cuál es el rol de la innovación dentro de esas estrategias? La innovación aporta consistencia. La consistencia en una empresa es la capacidad de evolucionar con los clientes. La innovación es crear nuevo valor para los clientes y que estos te lo compren. Innovar no es coleccionar ideas o prototipos. La innovación debe reflejarse en nuestra cuenta de explotación y en nuestra capacidad de adaptación.

¿Qué otros cambios son relevantes en nuestro entorno más allá de la innovación tecnológica? La innovación no es solamente tecnológica. La innovación usa la tecnología para saber qué problemas, necesidades o aspiraciones queremos resolver de nuestros clientes. Pero la tecnología nos define el escenario dónde habitamos. Hoy es fundamental que las empresas sepan encontrar un mix analógico – digital propio. La nueva identidad y la competitividad de las empresas tendrá mucho que ver con ese nuevo mix analógico digital.

¿Cómo puede el liderazgo potenciar la transformación de la organización general, y la cultura de innovación en particular? Liderar es servir a los demás marcando una visión y una hoja de ruta y dando ejemplo de cómo

Liderar es servir a los demás marcando una visión y una hoja de ruta 6

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¿Cómo pueden grandes e históricas organizaciones transformar su cultura para ser más ágiles y adaptativas? Despojándose de toda arrogancia. Negándose cualquier autocomplacencia. Entiendo que el éxito siempre conjuga en un poco de


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EN PORTADA

ENTREVISTA XAVIER MARCET

«La innovación es poner el futuro en la agenda del presente» presente y mucho de pasado. No perdiendo ni la humildad, ni el hambre. La agilidad interna tiene mucho que ver con la empatía interna, con saber combinar los procesos tecnológicos de máxima eficiencia, con la generosidad del compartir las cosas importantes que no entran por ninguna rendija de las máquinas. ¿Cómo se combinan la energía de explotar los modelos de negocio actuales y la de explorar modelos de negocio innovadores? Haciendo de nuestras agendas un espacio dónde la agilidad nos permita enfrentar este gran desafío. Nosotros, profesionalmente somos nuestras agendas. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Para explotar y explorar a la vez hay que preparar a toda la organización para hacerlo. ¿Qué retos y oportunidades conlleva la colaboración entre grandes corporaciones y pequeñas start ups? Tres oportunidades claras. Una, inspirarse mutuamente. Dos, operativizar acuerdos entorno a tecnología, a acceso a mercados o a talento. Tres, que exista un proceso de inversión de la empresa en la start up, lo cual no es tan frecuente. El reto, que los de la empresa no miren a la start up por encima del hombro y que los de la start up no sean de esos emprendedores que gastan demasiada arrogancia sin todavía haber demostrado nada. ¿Qué importancia tiene el propósito y los valores de la

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empresa en este contexto de transformación? Ninguna o toda. Depende de la autenticidad. De si son un póster en la pared o un comportamiento compartido. Sin autenticidad lo que hay es mediocridad que se intenta tapar con retóricas inflamadas sobre valores. Lo importante es lo que se vive. Los valores se viven. Predicarlos es complementario. ¿Cuáles son las claves para una transformación cultural efectiva? Transformar las agendas, transformar el sentido de las agendas, cambiar la forma de aprender e inspirarse y establecer relaciones que permitan cambiar colectiva e individualmente. El cambio somos cada uno de nosotros en transición. ¿Cómo se puede ayudar a las personas que ejercen el liderazgo a que inspiren y dejen espacio a los equipos? Animándolas a aprender y a desaprender. Animándolas a hacer crecer a los demás y no a ponerles techos de cristal. Animándolas a empoderar mejor que es lo único que permite multiplicar en una empresa. Animándolas a que se atrevan a la humildad. ¿Qué papel entiendes que tiene el executive coaching para ese desarrollo de Líderes? El rol fundamental de hacer preguntas transformadoras, catalíticas. Aprender a preguntar puede llevar toda una vida. Hacer preguntas es desnudar el pensamien-

to para repoblarlo de cosas con sentido y despoblarlo de tonterías. ¿Cómo podemos ayudar a los líderes en la gestión de la complejidad? Recordando que lo mejor para gestionar la complejidad es no incrementarla. Para gestionar la complejidad, al lado del big data hacen falta pequeños equipos cargados de gente con sentido crítico y gran capacidad de síntesis, gente que no tenga miedo de tomar decisiones en entornos complejos. ¿Cómo se puede impulsar la cultura de colaboración en las organizaciones? Practicándola. Colaborar empieza por respetar. Por pensar que se empieza por aportar y se espera poder construir con los demás. La cultura de la colaboración es lo contrario de la cultura de la queja. Es crecer juntos, es crecer haciendo crecer. ¿Cuáles son las claves para una gestión efectiva del talento que ayude a fidelizar a las personas con los proyectos empresariales? Hay que crear condiciones para el compromiso. Todo es un juego de equilibrios, con los clientes, con los profesionales, con los accionistas, con la sociedad. Necesitamos empresas que equilibren bien estos cuatro costados. Y debemos estar empeñados en crear empresas dónde las personas puedan desplegar su mejor versión. No empresas que nos hagan peores, que nos aburran, que nos amarguen. Debemos crear empresas que nos mejoren como personas, además de dar resultados y de ayudar a la sociedad. Esas son las empresas que valen la pena, las que recordaremos. Lo demás son solamente negocios.


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FRANCESCA CARDONA

«la capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo» una entrevista de noelia bermúdez, vocal aecop

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rancesca Cardona es Consultora organizacional, Escritora y Coach. Especializada en Cambio y Desarrollo Organizacional, cuenta con más de 30 años de experiencia en consultoría para una amplia gama de organizaciones tanto del sector público como privado a nivel internacional, (Inglaterra, Italia, Francia, Irlanda, India, Hong Kong). Autora del libro “Work Matters. Consulting to Leaders and Organizations in the Tavistock tradition”. En el pasado Congreso de Aecop tuvimos la oportunidad de escuchar su ponencia con el tema “Repensar los entornos y las relaciones en el trabajo”. Compartimos a continuación algunas reflexiones que hemos tenido la oportunidad de tratar con ella: ¿En qué consiste el “enfoque psicodinámico” que trata en su libro? El término “psicodinámico del sistema” se refiere al matrimonio entre ideas psicodinámicas, (como sentimientos inconscientes, transferencia y contratransferen-

cia) y conceptos sistémicos, (como límites, roles y tareas). El enfoque psicodinámico del sistema puede proporcionar el andamiaje y el marco para comprender y abordar los dilemas que enfrenta el cliente, ya sea un individuo u organización. Usted habla de la importancia de considerar a la organización como sistema, y de tomar conciencia cuando se va a realizar una intervención de cómo son los primeros contactos… ¿A qué se refiere? Me refiero a la idea de que todos los elementos de una organización están conectados, a pesar de que a menudo miramos a un departamento o equipo de forma aislada. Un conflicto en una parte de la organización puede estar relacionado con algo que sucede en otra parte del sistema. En su ponencia habló de la relevancia de observar al individuo dentro del sistema, vincular la dinámica del

Todos los elementos de una organización están conectados 10

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individuo con la dinámica del sistema, observarlo no como elemento aislado, sino como parte del sistema, ¿por qué es importante esta idea? Esto también puede suceder en un equipo cuando un individuo puede tener una experiencia “en nombre” de sus colegas: por ejemplo, sentirse muy afectado por una situación, incluso si no está directamente impactado o involucrado en ella. Como coach, es importante tener una comprensión de los contextos organizacionales de nuestros clientes y un sentido de la dinámica en juego en el sistema en el que se encuentran. ¿Qué son los “procesos inconscientes” en los grupos y las dinámicas “anti-tarea”? ¿Cómo impactan en la efectividad? ¿Podría compartir algún ejemplo? Estas dinámicas no siempre son inmediatamente visibles, (son dinámicas “debajo de la superficie”), que la gente no ve o no quiere ver. Si no son reconocidas podrían tener una influencia disruptiva en los procesos de la organización y las relaciones entre los miembros del equipo. El psicoanalista Wilfred Bion desarrolló un marco para identifi-


EN PORTADA

car algunas de las dinámicas inconscientes claves en los grupos. Distinguió entre “mentalidad de grupo de trabajo” y “mentalidad de supuestos básicos”, cuando el grupo trata de evitar comprometerse con la tarea. Uno de los ejemplos que trato en mi libro es el siguiente:

Una vez participé en un evento de capacitación que exploraba las relaciones entre diferentes grupos. Los participantes tuvieron que seleccionar un par de personas para “visitar” otros grupos, quienes luego debían informar sobre su experiencia.

Esta conferencia se llevó a cabo en Francia, pero el idioma oficial fue el inglés. Varios participantes franceses estaban luchando por expresarse en inglés y se apoyaban en miembros bilingües en busca de ayuda. En el grupo que estaba facilitando hubo un largo debate

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ENTREVISTA FRANCESCA CARDONA

Las personas deben formar parte de ‘estructuras de contención’ sobre a quién seleccionar. El tiempo corría rápido y al final la decisión “apresurada” fue elegir a Pierre y Monique, dos miembros franceses, ninguno de los cuales hablaba inglés con fluidez. El grupo y las personas seleccionadas no parecían pensar que la fluidez del idioma fuera un criterio clave a considerar. Debido a sus escasas habilidades de comunicación en este contexto, los dos representantes fueron bastante ineficaces en sus roles y su autoridad se debilitó. Además, la elección de estos dos representantes reflejó las propias dificultades del grupo para lidiar con la competencia entre sus miembros y manejar los sentimientos de rivalidad y envidia. La elección de los miembros menos competentes para la tarea representó una evitación paradójica de reconocer los diferentes niveles de competencia dentro del grupo. La otra dinámica en juego fue la ambivalencia hacia el personal que había organizado la conferencia. El evento intergrupal se convirtió en una oportunidad para representar los sentimientos difíciles de estar en una posición dependiente en relación con el personal y el deseo inconsciente de sabotear el evento que el personal había organizado. Usted menciona la idea de Bion de “contención”, en relación a que las empresas deberían ofrecer entornos seguros y “contenidos”; ¿podría desarrollar esa idea? Bion habla de “contención”, por ejemplo la capacidad de la madre

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para responder a la angustia de su bebé y para tolerar y transformar sus malos sentimientos. Para poder trabajar con eficacia, las personas deben formar parte de “estructuras de contención” que proporcionen suficiente sentido de pertenencia y contexto para desarrollar su capacidad de ser productivas y creativas. En mi experiencia, la capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo: la capacidad de contener la ansiedad del personal en relación con la tarea organizativa y los desafíos que enfrentan. En su opinión, ¿cuáles son los principales retos a los que nos enfrentamos como coaches en estos momentos de pandemia, en relación con la creación de esos espacios de “contención”?

Sin duda, es un desafío crear estructuras de contención durante la pandemia, pero no imposible. He observado cómo la gente tiende a concentrarse excesivamente en la tarea y se resiste a crear un espacio para la reflexión. Como coaches, debemos alentar a nuestros clientes a hacer una pausa y crear oportunidades para la reflexión y la revisión, pero también debemos estar preparados para trabajar con la ambivalencia de nuestros clientes. Por supuesto, empezando desde donde están nuestros clientes, en lugar de desde donde queremos que estén… ¿Qué sugerencias nos puede compartir para poder afrontar estos retos? He descubierto que las personas han apreciado la importancia de centrarse en el propósito principal de su trabajo y su función. Esto ha sido muy contundente para ellos. He estado más sintonizada con la importancia del autocuidado; he animado a las personas a organizar su trabajo de manera diferente, creando más espacio para ellos mismos fuera del trabajo. He creado oportunidades periódicas para que el cliente “se revise”, compartiendo su experiencia más amplia durante la pandemia. También los he animado a hacer lo mismo con sus colegas y personal. Me he centrado más en la interfaz entre lo personal y lo profesional, por ejemplo, ayudar a las personas a ver el impacto de trabajar desde casa, con niños pequeños, en un entorno doméstico, etc. ¿Querría añadir alguna idea para concluir estas reflexiones? Como dijo una colega mía: “¡Trata de vivir en lugar de simplemente sobrevivir!”


IX CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

La transformación de las organizaciones con una AECOP transformada

LA PRESENCIALIDAD VIRTUAL SINCRÓNICA EN LA NUEVA ETAPA DE NUESTRA ASOCIACIÓN ana armesto, vicepresidenta aecop

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urante los días 16 a 19 de noviembre de 2020 se celebró el 9º Congreso Internacional AECOP Coaching y Empresa, que bajo el título “Coaching y Compromiso en la Transformación de la Empresa” ha representado un hito por varias circunstancias que me gustaría destacar. Haciendo de la necesidad virtud Ha sido el primer Congreso AECOP celebrado de forma virtual. Las circunstancias socio-sanitarias de la COVID nos obligaron a replantear el formato habitual de Congreso presencial (que indudablemente permitía y favorecía un contacto físico e intercambio más cercano de experiencias) y elegir una fórmula supuestamente más distante pero la única viable para poderlo celebrar en el año 2021. Y, haciendo de la necesidad virtud, lo que inicialmente aparecía como un mal menor, se ha convertido “de facto”

en una magnífica oportunidad de conexión entre las personas asociadas de AECOP, permitiendo una mayor flexibilidad en las relaciones y un enorme potencial en el radio y ámbito de dicha comunicación. La irrupción de la COVID nos enfrentó de forma abrupta a la necesidad de alterar las reuniones con presencia física sustituyéndolas por reuniones virtuales, aunque no necesariamente renunciando a la presencialidad. De hecho, esta nueva realidad no has permitido descubrir todo el potencial de este formato on line, la “presencialidad virtual sincrónica”. En los últimos meses nos hemos habituado a la comunicación on line, la hemos naturalizado, teniendo ocasión de explorar las posibilidades que la sincronía virtual nos ofrece, y este congreso ha sido sin duda un ejemplo, una magnífica experiencia de cercanía sincrónica. Gozosamente estamos descubriendo que aunque presencialidad

Congreso sin fronteras” con la participación de coaches de diferentes partes del mundo, en especial, del ámbito latinoamericano 14

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física (valga la redundancia) y presencialidad sincrónica no son la misma cosa, pueden ser equivalentes, y pueden permitir experiencias bastante similares o incluso ofrecernos nuevas posibilidades antes inimaginables. Magníficos datos de participación En este sentido, este 9º Congreso ha sido una experiencia práctica de la simultaneidad y coincidencia en el tiempo, superando distancias y barreras físicas, que ha permitido una asistencia al Congreso superior a la de congresos anteriores (demandando a las y los participantes una menor inversión en gastos y tiempo de desplazamiento). El hecho de ser un congreso virtual y la decisión estratégica de realizarlo en horario de tarde, han posibilitado hacer realidad un “congreso sin fronteras” con la participación de coaches de diferentes partes del mundo, en especial, del ámbito latinoamericano. Formato que asimismo ha favorecido sin duda contar con un elenco de ponentes de gran calidad y variedad, facilitando la participación de ponentes internacionales. El resultado: un altísimo grado de satisfacción mostrado por las personas participantes (la respues-


IX CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

ta media a todas las preguntas de la encuesta de satisfacción ha sido de 4,64 sobre 5), que ha quedado reflejado en valiosos testimonios recogidos. Y el incremento del número de personas asociadas a AECOP. Estructura y contenido del Congreso Abordar este 9º Congreso en estas circunstancias ha supuesto un reto

ante el que el Comité Organizador ha desplegado una magnífica labor diseñando un programa atractivo, variado y tremendamente oportuno en estos momentos de necesaria transformación del tejido productivo y las organizaciones empresariales. Se acompaña el programa con las diferentes ponencias y mesas de debate que se desarrollaron a lo largo de los cuatro días.

El lema del Congreso pretendía responder al momento de incertidumbre y cambio en el que nos encontramos, y bajo el título “Coaching y Compromiso en la Transformación de la Empresa” se organizaron distintas mesas para analizar y debatir esta cuestión desde diferentes enfoques, perspectivas, ámbitos y puntos de vista. En momentos de cambio ace-

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IX CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

LIDERANDO EL CAMBIO DESDE EL COACHING EJECUTIVO. Valencia, 1 y 2 de marzo de 2018

necesarios para que este eslogan sea una realidad, generando los espacios adecuados para el desarrollo de la confianza, la aceptación del error, el desarrollo personal y la identificación con el proyecto común. Los interesantes debates del congreso se dirigieron a poner luz en ese aterrizaje práctico del concepto de “transformación” y en el reconocimiento de las auténticas dificultades que deben afrontarse en este cambio de paradigma. Se recogen a continuación resúmenes y valoraciones de las diferentes mesas y ponencias, así como entrevistas a ponentes, reflejando los principales aspectos tratados en el Congreso. Destacar también que resultaron francamente interesantes los Talleres Prácticos que se desarrollaron durante el congreso con sugerentes temáticas:

Ha reforzado el sentido de pertenencia de las personas asociadas y a generar comunidad lerado resulta inevitable hablar de la necesaria transformación de las empresas como requisito inexcusable para su sostenibilidad y permanencia. La dificultad está en identificar y poner en práctica las verdaderas palancas de esta transformación. Frente al discurso dominante que tiende a equiparar transformación y “digitalización”, resulta más necesa-

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rio que nunca escuchar la voz del coaching organizativo y ejecutivo y sus reflexiones sobre los elementos críticos, las claves de la genuina transformación en las empresas y organizaciones con el foco puesto en las personas que las componen. Por otra parte sabemos que no basta con repetir hasta la saciedad la frase hecha de “las personas en el centro”, si no se dan los pasos

– “3 errores recurrentes en Coaching y cómo evitarlos”. Con Juan Daniel Pérez. Experto en la Metodología DISC, coach ejecutivo y Director de Disc Factory, Empresa Asociada AECOP – “La Plaza Central de las emociones en Coaching sistémico”. Con Claude Arribas. Experto en Coaching Sistémico, Director de ANSE, Empresa Asociada AECOP – “Recursos de Aikido para coaches”. Con César Fernández. Autor del libro “Aikido y Liderazgo Empresarial” – “Sigue sin medir el R.O.E. de tus programas de coaching… y verás cómo te va”. Con Jaime Bacas y Jorge Salinas. Co-fundadores Exekutive Coaching. Cómo viene siendo habitual se procedió a las entregas de los premios en reconocimiento a la labor de aquellas empresas que han apostado por el coaching como herramienta para la transformación y la cohesión organizacional,


IX CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

que recayeron en CaixaBank (1er Premio), ING España (2º Premio), AL-KO Record (3er Premio), y los accésit para AXA y Grupo Calvo, respectivamente. Salas de encuentro: Pausas de café virtual Respecto a la parte organizativa me gustaría también señalar el gran acierto de diseño de las “Pausas de café virtual” estructuradas entorno a salas de reunión para grupos reducidos (con un máximo de 10 personas) con el fin de cambiar impresiones sobre la jornada, y el magnífico juego que han dado generando un rico debate y favoreciendo el intercambio y mutuo conocimiento entre las personas asociadas y asistentes al congreso. Estas salas, con excelente acogida entre las personas participantes, han sido valoradas muy positivamente con comentarios y sugerencias para futuros congresos solicitando más tiempo para estos grupos reducidos y así fomentar una mayor interacción entre las y los congresistas.

Ha coincidido en el tiempo (de nuevo la sincronía) con el proceso de transformación de la antigua Federación AECOP en una AECOP unificada Nuevos retos y horizontes para una AECOP unificada La organización de este 9º Congreso ha coincidido en el tiempo (de nuevo la sincronía) con el proceso de transformación de la antigua Federación AECOP en una AECOP unificada (tras la integración de todas las asociaciones territoriales de AECOP existentes), dando lugar a una asociación fortalecida, más ágil y consolidada hacia el objetivo de potenciar el coaching ejecutivo y organizativo y apoyar la labor profesional de las personas asociadas. El congreso en definitiva ha puesto de manifiesto que para abordar los apasionantes retos que nos esperan, tenemos herramientas eficaces y dinámicas con las que contribuir al

objetivo común del desarrollo del coaching ejecutivo y organizativo y la búsqueda de la calidad y la excelencia en nuestra profesión. En síntesis, un congreso con un formato novedoso y una magnífica organización y coordinación que ha respondido con creces al reto planteado, y ha estado a la altura de la ilusión y expectativas de sus asistentes que han manifestado una altísima satisfacción. Y que, sin duda, ha contribuido a reforzar el sentido de pertenencia de las personas asociadas y a generar comunidad, dejándonos tareas para el futuro inmediato en esta ilusionante nueva etapa de una AECOP unificada, con espíritu integrador y mayor amplitud de horizontes sin fronteras.

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ESPECIAL CONGRESO

Sección coordinada por Pilar Aliaga

Mesa: Evolución o revolución del coaching ejecutivo juan carlos jiménez remedios. miembro comité congreso

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s la última de las cuatro tardes en las que una comunidad de más de 100 coaches de todo el mundo, hemos podido trabajar y aprender sin precedentes. En el ambiente de la plataforma virtual flota un hilo invisible de conexión y cercanía. El 9 Congreso organizado por AECOP para “movernos” sin movernos de sitio, -- decía uno de sus mensajes promocionales-- está llegando a su fin. Y esta que viene ahora es quizás una de las actividades más esperada: La mesa dinámica de conclusiones acerca de como responder desde el coaching a un mundo en

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transformación cada vez más acelerado y disruptivo. El entorno y nuestras organizaciones están cambiando enormemente, pero los fundamentos del coaching no tienen que cambiar Primer eje de reflexión lanzado en formato de propuesta, ante la que debemos posicionarnos. ¿totalmente de acuerdo? ¿totalmente en desacuerdo? ¿De cuál de los dos externos sentirse más cerca? El coaching, no puede ser estático en un mundo de cambio acelerado, --se dice-. El coaching debe evolucionar. Sin evolución no hay cambio. La rapidez, la necesidad de

progresar con el momento, la necesidad de mimetizarnos con toda la organización, con toda la sociedad, que está en evolución permanente, son argumentos contundentes, que avalan un sí rotundo a la cuestión. Pero, --apuntan otras voces… ¿cambiar los fundamentos? ¿Hacer evolucionar los fundamentos, no es acaso renegar de los pilares diferenciadores del coaching como disciplina? ¿hasta qué punto sería o no coaching, algo en lo que se prescinda del método socrático, por ejemplo? ¿está nuestra profesión, con todo su amplio abanico de estilos y modelos de intervención, lo


ESPECIAL CONGRESO

El coaching no puede ser estático en un mundo de cambio acelerado suficientemente madura y consolidada como para que nos cuestionemos sus fundamentos? Difícil encontrar una conclusión en el tiempo de debate abierto. Aunque podríamos quedarnos con que, es necesaria la apertura a movilizarnos para ayudar a que nuestros fundamentos se fortalezcan, como sucede en las propuestas que trabajamos con muchas de nuestras organizaciones cliente. Es imprescindible que los/as profesionales del coaching ejecutivo dominemos conceptos como la agilidad, la digitalización o el design thinking Si. Es imprescindible. El cambio es para todos. Estamos en transformación Tenemos que ser acompañantes de la transformación --argumentaban algunas voces---, Si, pero no. El coach debe saber un poco de todo pero sobre todo para

entenderlo, no necesariamente para dominarlo. …No podemos convertirnos en expertos de todo. Gran dispersión de posiciones. Tenemos que estar abiertos para las organizaciones que nos lo requieran según su estado de evolución, pero somos ante todo coaches y una de nuestras potencias es nuestra capacidad de hacer reflexionar y de ayudar a un reposicionamiento vital de las personas o de los sistemas. Y otra de nuestras potencias es la capacidad de hacerlo desde un entendimiento y comprensión de la cultura en la que intervenimos, y permanecer abiertos a la innovación en metodologías y herramientas que favorezcan una intervención más rica y eficiente. En el fondo, estamos ante una situación de cambio más, las claves de transformación son en esencia las mismas que en cambios ante-

riores Las posiciones en este tercer y último eje de reflexión se catalizan mucho alrededor de la pandemia como el gran cambio que nos invade y en cómo estamos respondiendo ante él, adaptando a marchas forzadas nuestras capacidades y nuestros talantes. Se reflexiona que estamos ahora en un cambio mucho más rápido, mucho más potente, mucho más exponencial, que toca de lleno vectores emocionales como ningún otro. Pero esta, con ser una gran crisis, no es del todo nueva. El cambio ya estaba aquí antes. Hace tiempo que hablamos de un cambio de paradigma. La pandemia efectivamente acelera y pone el turbo esa realidad a que ya estábamos asistiendo y viene a convertirse, en cierto sentido, en una nueva oportunidad para dar de nosotros ese más que como coaches, sabemos que siempre es posible, aprovechando los recursos menos despiertos en las personas y en las empresas.

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ESPECIAL CONGRESO

Sección coordinada por Pilar Aliaga

Mesa: ¿Nueva normalidad? Empresa en transformación: una mirada humanista israel alcázar rodríguez. miembro comité congreso

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n esta segunda mesa que tuvo lugar en el congreso quisimos poner foco en las empresas desde una mirada humanista. Para ello contamos con cuatro grandes ponentes: — Margarita Tarragona, psicóloga especializada en procesos de transformación y referente en el mundo de la psicología positiva. — Franc Cortada, Director General de Oxfam Intermon con una gran trayectoria en el mundo del tercer sector. — Miwi Clavera, presidenta de DIRSE con mucho foco en sostenibilidad y bienestar organizacional. — David Martí, gerente general del conservatorio de música de Barcelona y está muy relacionado con la reinvención de organizaciones. Fue una mesa con una gran cantidad de reflexiones e ideas donde fuimos enlazando diferentes preguntas. El primero de los temas fue el de la transformación de las

organizaciones, donde nos preguntábamos si realmente lo estaban haciendo. David Martí enfatizaba que lo importante es que se haga la pregunta y se pueda hablar del tema traspasando ciertos pudores del pasado y así pudiendo cambiar algo. En función de donde uno ponga sus estándares el resultado puede ser muy diferente en la situación actual. Miwi Clavera comentaba que las organizaciones siempre se transforman, no las concebimos de otra manera. Reflexionábamos sobre si este contexto actual es un punto de inflexión. Si va a provocar cambios rotundos que no estaban antes o si, por el contrario, va a acelerar ciertas tendencias que ya existían anteriormente como la sostenibilidad o digitalización y todo lo que supone esto para los empleados. El contexto actual puede que nos haya cambiado ciertos parámetros. Hablamos más de resiliencia organizativa o capacidad de adaptación. En muchos casos se está tratando de replicar en la distancia la manera de trabajar presencial. Quizás todavía no estemos en una gran

Las personas extrañamos la conexión, nos sentimos solos anhelando estar más conectados 20

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transformación de fondo. Continuamos la mesa reflexionando sobre los cambios que estamos observando en las organizaciones donde uno de los principales cambios que observamos en las organizaciones es que las personas extrañamos la conexión, nos sentimos solos anhelando estar más conectados. Franc Cortada nos hablaba de algunos cambios en los estilos de liderazgo más humanos, más empáticos donde los líderes se muestren más vulnerables, honestos y cercanos pero a la vez demuestren claridad para marcar el rumbo y sobre todo una mayor comunicación, fluida y constante. Las personas extrañamos los pasillos y la máquina de café, preguntarnos más frecuentemente como nos va. También en esos espacios informales se producía traspaso de información que al ahora no estar hacen que necesitemos mucha más transparencia y emisión de información en la organización. Las personas estamos aprendiendo a trasladar a lo virtual lo que antes hacíamos en lo presencial. Incorporar en las reuniones virtuales elementos humanos y de conexión. También destacamos algunos datos que sucedían en la pandemia como la poca capacidad de desconectar (29M de horas extra se habían realizado), los niveles de estrés habían subido 10 puntos sumándole toda


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la angustia de la incertidumbre de ERES, ERTES, etc. En este mundo es el que hablamos de transformarnos pero estamos en equipos donde lo que más le preocupa quizás sea el cansancio y trabajo acumulado y no tanto el transformar. Por otro lado, la responsabilidad individual se ha vuelto más importante y todo un reto ya que no todas las personas estamos acostumbrados a ejercerla dentro del ámbito organizacional. Reforzando por otro lado la interdependencia donde cada persona de la organización es necesaria e igual de importante. Vernos como redes de

personas que interaccionan y se necesitan mutuamente. El mundo está más vivo que nunca y ahora vemos lo dinámico e incierto que es. Nos debemos regalar espacios para la experimentación y la creatividad intentando probar cosas nuevas aunque algunas veces fracasemos en el intento. El siguiente tema que nos ocupó fue el de la gestión del compromiso en las organizaciones que nunca ha sido fácil (ni lo será). Quizás en momentos de crisis y colapso sea más fácil al poder identificarnos con el problema y actuar. Desde la perspectiva de la psicología positiva

Margarita Tarragona comenta que lo que más funciona es cultivar las emociones positivas. Por ejemplo, iniciar reuniones compartiendo lo que ha ido bien o reconectar con el propósito de la organización y sentido ayuda mucho a aumentar el compromiso al reconectar con la esencia del para qué reviviendo la misión más allá del contrato escrito. El compromiso de uno mismo también es importante así como incluir dinámicas de reconocimiento como parte fundamental para fomentar ese compromiso valorando el trabajo de los de-

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Sección coordinada por Pilar Aliaga

Sentirse parte del cambio aumenta el compromiso con el cambio más. Quizás esto sea de lo más complicado en las organizaciones. La gente se compromete en la organización de la misma manera que entiende que la organización se compromete con ella. Una de las ideas más compartidas fue que sentirse parte del cambio aumenta el compromiso con el cambio. No es que a las personas no nos guste cambiar es que no nos gusta que se nos imponga el cambio argumentaba Franc. Centrémonos también en las personas que están a favor del cambio y no tanto en aquellas que generan resistencia. Ese cambio además no debe ser centralizado si no algo que sea parte de todos y todas. Y ¿cómo nos estamos adaptando las personas a esta nueva normalidad? Algunos estudios hablan de los síntomas de ansiedad, depresión y estrés post-traumático que sufrimos mayormente en contra-

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posición las personas destacan que también se divierten por lo que entramos en una “montaña rusa” de emociones en estos momentos conviviendo emociones diferentes a lo largo del día. Reflexionamos que el COVID no entiende de clases sociales pero las consecuencias si donde las rentas más bajas son las que más han sentido el impacto con la destrucción de empleo por ejemplo. La adaptación depende mucho del contexto socio-económico en el que estamos ya que no todas las personas hemos tenido las mismas oportunidades para adaptarnos. Tampoco en sociedades occidentales estábamos acostumbradas a este tipo de impactos. Tampoco estamos acostumbrados a que se nos mueva todo a la vez pero en esta situación se nos han movido todos los contextos (profesionales, personales, familiares). Nos

hemos ido acostumbrando a golpe de ensayo error. Hay personas que no están siendo capaces de adaptarse, por ejemplo, en el sector educativo puede que haya gente que se quede fuera, que no puedan adaptarse. Asociamos a la transformación también la necesidad del cambio del lenguaje y de escucha, menos comunicación unidireccional de los líderes y más escucha, nuevas formas de diálogo y comunicación. La indagación apreciativa que se enfoca en el aprecio y en lo que las personas hacemos bien también puede ayudar en estos momentos. El último de los temas que hablamos fue el de la humanización en las organizaciones teniendo en cuenta a la persona y ponerla en el eje debería ser uno de sus pilares. A nivel de discurso es algo mayoritario, sin embargo, en la realidad no siempre ese traslado se ve. Fue una mesa vibrante con muchas ideas y puntos de vista diversos que nos enriquecieron a todos los asistentes.


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Sección coordinada por Pilar Aliaga

Mesa: Ecosistemas y Confianza ana moreno romero. miembro comité congreso aecop

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n la tercera jornada del congreso de Aecop “Coaching y Compromiso en la Transformación de la Empresa” tuve la suerte de moderar un diálogo que se proponía ir más allá de la empresa, para poner la mirada sobre el ecosistema; y más allá del compromiso, en busca de las bases para crear confianza. Nuestros panelistas, Koldo Saratxaga, Joan Clotet, Marcial Quintanar y Graciela Naveda, nos llevaron de la mano para entender estos conceptos, para aplicarlos de forma práctica en las empresas, y para incorporarlos en nuestra identidad como coaches. Cuando hablamos de compromiso, las palabras que nos vienen a la cabeza son pacto, contrato, acuerdo, empeño… Cuando ha-

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blamos de confianza, en cambio, conectamos con esperanza, seguridad, familiaridad. Koldo Saratxaga lidera desde hace lustros transformaciones organizativas para crear entornos de trabajo con equipos autogestionados, basados en la confianza de todas las personas que integran la organización (nuevo estilo de relaciones): “Llevamos varias décadas con el término “innovar”, y mucho se ha avanzado en algunos temas y formas. Estas formas han sido más bien de teoría y materiales que de “cambio”. Por lo cual creo que es necesario “reinventar”, quitar el mantel con muchas cosas sobre la mesa, muchos recuerdos, muchos archivos grabados, muchos per-

sonalismos, muchos poderes no compartidos, muchas desilusiones, muchas desconfianzas, mucha falta de compromiso..., y poner una hoja en blanco. ¿Estamos dispuestos? Aquí es donde surge la confianza. Nadie cambia si no quiere. Esto ya lo hemos aprendido, por experimentación”. “Estamos muy orientados a juzgar, y a pensar que los que no permiten que las cosas fluyan son los otros, si las cosas no van bien es porque ese otro, esa otra, no acaba de entenderme…el problema lo tenemos cada uno dentro, y hay que evolucionar para crear un proyecto común y compartido… Si queremos una organización sostenible, lo único permanente


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son las personas, que son divinas, eternas y lo máximo de la naturaleza. La evolución más importante no es la de las herramientas, o los procesos, es la de las personas. Las personas evolucionan con la experiencia, y hay que ser consciente de que cada persona es diferente, así la cosa se complica. Las dos claves para lograr que las personas evolucionen y desarrollen su talento son: oportunidades y confianza… y desde ahí la transparencia y la libertad.” El mensaje es claro, la clave de cualquier cambio es la confianza de todas las personas que integran la empresa, la organización, los protagonistas las personas, y el foco es el cómo. La transformación de una empresa, o de cualquier otro perfil organizativo, no se puede entender como un fenómeno aislado, estamos en la era de la interdependencia. La sociedad digital sigue avanzando a ritmo acelerado y las relaciones interorganizativas son cada vez más relevantes, intensas y frecuentes. Tenemos que entender la transformación hacia modelos ágiles y humanistas desde la perspectiva del ecosistema. Joan Clotet, desde su visión y experiencia en grandes empresas multinacionales, ha vivido ese despliegue de la sociedad digital. “En mis distintos roles primero en dirección de sistemas de información y más tarde en RRHH, ha sido interesante ver cómo fomentar esa confianza en proyectos de compra e integración de empresas; o ambiciosos proyectos de transformación, en culturas muy distintas que convivían en el mismo grupo.” “Con el corazón pegado a las personas y conectado a la tecnología, he vivido lo que suponen los grandes cambios en las compañías, y cómo desde la posición de RRHH, personas, talento, pues

Intervinieron Koldo Saratxaga, Joan Clotet, Marcial Quintanar y Graciela Naveda

se es, o no, consciente de qué está ocurriendo: y se hacen cosas, o no, para aceptar los cambios, para dar las habilidades, para dar lo conciencia, lo primero de todo, a las personas para proveer esos cambios… desde la confianza… Cuando entramos en entornos complejos, grandes cambios, multinacionales, jerarquías, la confianza es algo difuso, que no sabemos si existe. Digamos que es más visible cuando no existe esa confianza. Se puede medir, pera la valentía de los gestores para querer saber no está generalizada… En un entorno de cambio e incertidumbre hay que ser conscientes de la importancia que tiene confiar en las per-

sonas, confiando en uno mismo, en los demás, en el futuro.” Los pioneros ya están evolucionando a organizaciones que funcionan como seres vivos, con agilidad y humanismo. Los retos de la agenda digital y la necesidad de desplegar el talento de cada una de las personas de una empresa requieren dejar atrás jerarquías y procesos rígidos. Los principios que rigen las organizaciones evolutivas-Teal de Frederic Laloux, plenitud, propósito evolutivo y equipos autogestionados, son una guía que inspira a muchos en la actualidad. Graciela Naveda nos muestra que cada uno, desde su posi

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Las personas son los protagonistas del desarrollo, son la esencia de las organizaciones ción, tienen un papel importante para nutrir los ecosistemas que están impulsando los cambios. “Es importante tomar conciencia de que nuevas formas de relaciones son posibles, en la empresa y en redes de personas. La comunidad Teal es un ejemplo, que trabaja colaborativamente para la disponibilidad de más del  90% de los videos de Frederic en español, del trabajo de modernización de la wiki page para toda la comunidad Teal, o de la modelización de las nuevas iniciativas Teal que están moviéndose en Europa, Australia y toda Latinoamérica. Yo veo mucha actividad! Percibo disrupción, esa palabra que hoy está tan de moda!” “Las empresas multinacionales están muy orientadas a la meta, al logro, al hacer; y el mensaje oculto que hay detrás es que haciendo, vas a lograr una magnífica carrera y también podrás lograr tus deseos…¿cómo esa cultura del logro

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ha cuestionado el desarrollo de la confianza en las organizaciones? Percibo dos categorías de confianza que se desarrollan, una está ligada a las competencias de las personas, a saber hacer, a resolver problemas, a ser un experto técnico. Y la otra confianza es la que viene del carácter, de quién soy yo, cual es mi intención, desde dónde opero, cual es mi presencia con otras personas, qué es lo que traigo. Ahí se genera una confianza diferente que viene desde lo que tenemos adentro, desde lo que somos capaces de mostrar. La primera es la más valorada en las empresas, y nos lleva al poder sobre los otros, y eso me ha dañado y me ha llevado a buscar nuevos caminos.” Y en estos ecosistemas, basados en la confianza, el coaching y el acompañamiento por parte de profesionales preparados para compartir el camino de la transformación, ¿cómo se ejerce? Marcial Quintanar, habla de reinventar las orga-

nizaciones y que la base es que las personas se desarrollan y se humanizan a través del trabajo. Esta idea conecta con el rol del coaching. “Después de 25 años de ver tantos esfuerzos de cambio fallidos en las organizaciones, me di cuenta que había que reinventar las organizaciones. Es muy difícil que la confianza se de en una relación de “yo mando y controlo” y tú “ejecutas y obedeces”. En los últimos 50 años hemos hablado de que las personas son la clave, sin embargo, no es hasta ahora que nos toca ver cómo están emergiendo organizaciones que nos muestran ese cambio de relaciones, basadas en la confianza, donde además de lograr resultados extraordinarios las personas se desarrollan y se humanizan a través del trabajo. Se requiere un cambio en la organización del trabajo, sin embargo, antes es preciso cambiar nuestra mirada para apreciar la dignidad y la valía de las personas que integran la organización. Tenemos que desprendernos de esa mirada utilitarista. Las personas son los protagonistas del desarrollo, son la esencia de las organizaciones. El futuro son organizaciones huma-


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nas, donde las personas se vuelven mejores seres humanos y mejores seres humanos hacen organizaciones que hacen el mundo más humano” “Durante estos años acompañando organizaciones, puedo decir que conozco de primera mano el sufrimiento de muchas personas, tanto directivos, como gerencia media, como trabajadores; y he sido testigo de múltiples intentos de cambio. Veo que hay muchísimo esfuerzo y mucho desgaste para transformar la organización (tiempo, dinero, esfuerzo…). El prerrequisito para la transformación es confiar en otros. Necesitamos generar confianza, confiando nosotros. Cada vez que los dirigentes, y aquí entra mucho la función del coach, van alumbrando este mayor nivel de conciencia para mirar diferente a las personas, para verlas en toda su grandiosidad, con todo su valor, con toda su inteligencia, su creatividad, el cambio avanza…y generamos plataformas para la humanización.” Esta primera parte permite ver las bases de la agenda de transformación organizativa, integrar algunos elementos de la agenda digital, y se cierra la mesa mencionando la

Necesitamos generar confianza, confiando nosotros relevancia de la agenda de sostenibilidad, de alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, como tercera agenda presente en la transformación de las empresas. La ética, los valores y el propósito alineado con los ODS, son la base. En la segunda parte de la sesión se abordaron dos debates para llevar a la práctica la confianza y participación en ecosistemas. Algunas de las ideas clave que surgieron nos sirve para que cada uno, cada una, desde nuestras posiciones, sigamos en el debate. ¿Cómo pasamos de las palabras sobre la confianza en las personas a la práctica, cómo identificamos que realmente está ocurriendo? propósito definido entre todos con ilusión, hay que incidir más en los cómo, mucha escucha y espacios de conversación, las nuevas generaciones eligen las compañías que miran al futuro, ¿sentimos integridad y vitalidad?, dedicar tiempo a trabajar la confianza, establecer protecciones, los dirigentes entran en su

transformación personal, la necesidad del cambio nace de dentro no por adherirse a una moda. ¿Qué retos específicos encontramos cuando hablamos de confianza dentro de un ecosistema más amplio que la propia organización (ner group y Komuner, alianzas internacionales, comunidades Teal)? Un propósito de sostenibilidad y humanidad conecta de manera natural con el todo porque es parte del todo, ayudar a los jóvenes a hacerse buenas preguntas y a tomar buenas decisiones, valores éticos, alineamiento de valores propósito, seamos vulnerables y naveguemos desprotegidos, aceptemos lo que el otro trae, hay un propósito superior que nos lleva y ahí surge el poder de la conexión. El debate con los congresistas permitió seguir enriqueciendo el diálogo, con las pymes, liderazgo femenino emergente, retos del sistema educativo…Y la conversación sigue en cada una de nuestras organizaciones.

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Mesa: El coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones noelia bermúdez. vocal aecop

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l año pasado se realizó la Primera Edición de los Premios “Cultura de Coaching en la Empresa”. En el 2019 fueron siete las empresas premiadas por hacer del Coaching una filosofía corporativa, por ir un paso más allá incorporándolo en su cultura de empresa. En el Congreso Internacional de Aecop que tuvo lugar en noviembre de este año hemos tenido la oportunidad de contar con invitados de cuatro de esas empresas premiadas que compartieron con nosotros sus experiencias como protagonistas de un proceso de coaching promovido por sus organizaciones y en calidad de Coachees. Como Coaches ejecutivos para nosotros es de vital importancia centrarnos en nuestro cliente y escuchar y comprender su punto de vista. Ése fue el principal objetivo de la mesa de debate en la que reflexionamos con estos cuatro directivos sobre distintos aspectos relativos a sus experiencias y su opinión en torno al coaching como herramienta estratégica en la trasformación de las organizaciones. Los invitados que participaron en la mesa de debate fueron: ­— AIDA KUDSI, (Directora de Gestión de cartera y fidelización de clientes B2C en ENDESA). Endesa es una empresa líder en el sector

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eléctrico español y la segunda operadora en el mercado eléctrico portugués, siendo su negocio principal es la producción, transporte, distribución y comercialización de electricidad. Aida es Ingeniero industrial con una trayectoria de más de 20 años en Endesa en diferentes puestos de negocio. Hace 2 años se certificó como Coach ejecutivo y ahora pertenece a la red interna de coaching de Endesa, compaginando su puesto actual con la labor de coach. — ALEJANDRO FRIEBEN, (Director Recursos Humanos en ORACLE IBERIA). Oracle es una empresa de tecnología en la nube que brinda a las organizaciones de todo el mundo infraestructura informática y software para ayudarlas a innovar, lograr eficiencias y ser más efectivas. Durante más de 20 años Alejandro ha trabajado en Recursos Humanos en entornos internacionales y tecnológicos con una amplia experiencia en gestión de equipos. Se considera un apasionado de la gestión del talento y la digitalización. — JOAQUÍN HORMAECHEA, (Responsable del área de Talento y Cultura en REPSOL). Repsol es una de las principales empresas del

sector del petróleo y el gas a nivel mundial. Presentes en toda la cadena de valor, desde la producción hasta la comercialización. Joaquín es un convencido de la importancia del Coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones. Además ha participado en procesos de coaching en cuatro ocasiones, en Coaching de equipo en dos ocasiones y en Coaching individual en otras dos ocasiones. — RICARDO GONZÁLEZ, (Responsable de Sistemas de Información en ADIF). ADIF es Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, (entidad pública empresarial dependiente del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana). Ricardo cuenta con 37 años de experiencia en ADIF y en la actualidad realiza funciones de Jefe de Área de Sistemas de Información de la Dirección General de Conservación y Mantenimiento. Al comienzo de la conversación los invitados expusieron el contexto en el cada uno de ellos realizaron el proceso o procesos de coaching para comprender qué momento eligieron para realizar el proceso. Fueron los siguientes:


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-para poder prepararse para una promoción o desarrollo profesional en la organización, - para mejorar las relaciones entre los miembros del equipo, - para mejorar los resultados aplicando metodologías de coaching como líderes - para aplicar el coaching y cómo hacer preguntas en la formación y desarrollo de los equipos comerciales, - para facilitar la reintegración después de una expatriación, - para mejorar el funcionamiento y comprensión del equipo de dirección a través del coaching sistémico, - para aumentar la confianza en uno mismo en momentos de cambio y transición, - para ser mejor líder de equipo centrado en las personas. “En mi relación con mi coach, para mí fue muy importante tener la sensación de que hacíamos el camino juntos, la sensación de que no estaba yo solo haciendo el camino”,

El coaching va transformando la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo pero de forma consistente en el largo plazo Ricardo González. Los invitados después reflexionaron en cuál había sido “el antes y el después” del proceso, para qué les había servido. Éstas fueron algunas de sus conclusiones: -El proceso me sirvió para conocer “mi otro yo”, mi “yo oculto”. Me permitió descubrir habilidades ocultas, que no me había dado cuenta que tenía. Fue revelador tomar conciencia de esas capacidades, tanto para mí como para mi equipo. - En mi caso el proceso de coaching me ayudó a conseguir el resultado de la promoción interna que quería conseguir. - Darme cuenta de la forma en la que me hablaba a veces, que era muy diferente a cómo hablaba a los demás, tomar consciencia de ese

lenguaje interno a veces tan exigente. - Me ayudó a gestionar mejor mis propias emociones. El coaching te toca en lo más íntimo, y te pone frente a tus miedos, a veces irracionales. De esta forma aprendí a comprenderme mejor a mí mismo y a canalizar esos miedos y emociones de la forma adecuada para ganar seguridad para afrontar retos. Me sirvió no sólo para mi objetivo profesional, sino también en mi ámbito personal. - Mejoré en la gestión de mi “yo público”. El coach me ayudó a encontrar mis propias respuestas y mi fuerza interna para afrontar este reto. Me di cuenta de que yo era capaz. Me ayudó a entender el proceso de incorporar una

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inicial dificultad en el crecimiento para conseguir el reto sin auto exigirme tanto. También a aprender de mis errores, de las experiencias. - Tomé conciencia de mi nivel de “líder exigido”, (persona con alto nivel de auto exigencia, agenda llena, deseo de abarcar todo, sin capacidad de relajarse y con alta presión). Esa toma de conciencia me ayudó en mi gestión emocional y en la de mi propio equipo. - El proceso de coaching me sirvió para dar equilibrio a mi vida, encontrar el tiempo adecuado para mi familia, mis amigos, mi propio espacio, además de mi trabajo. “El coaching va transformando la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo pero de forma consistente en el largo plazo”, Joaquín Hormaechea.

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¿Cuáles han sido las repercusiones de esos cambios en vuestras organizaciones y equipos? - En uno de los casos el coaching sistémico ayudó mucho en la organización a aplanar las estructuras en los equipos. Se planteaban diferentes roles en las reuniones que iban rotando, (coach, facilitador, decisor, etc). El rol de coach implicaba dar un feedback y un feedforward (un aspecto positivo y un aspecto de mejora) a cada uno de los miembros participantes en la reunión, independiente de su posición jerárquica en la organización. Eso ha conseguido aplanar las jerarquías, lo que ha facilitado que las ideas fluyan, mayor innovación, más propuestas, etc. - En otro caso, un invitado comparte que en su organización tienen un “indicador de liderazgo”, que mide el liderazgo en varias dimen-

siones, (inspiración a los demás, eficiencia, desempeño, etc). Se mide de forma anónima por parte de los demás. Ese indicador les posiciona a los directivos y también respecto a otros líderes de la organización. En su caso concreto los aspectos que quería mejorar los trató con su coach y consiguió mejorar ese indicador de liderazgo respecto a esos aspectos específicos. - Otro de los impactos ha sido el usar herramientas de coaching dentro de mi propio equipo. En ocasiones me encuentro con algún colaborador que no sabe qué quiere hacer, está perdido respecto a qué objetivo conseguir y estas herramientas me han facilitado poder acompañarles para encontrar su propio camino y respuestas. Para mí es muy valioso poder ayudar a los equipos a transformarse y dar lo mejor de sí. - El coaching es una herramienta que va generando un impacto en el


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largo plazo, es algo más secuencial, que transforma la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo, pero que sí impacta mucho en el largo plazo. Necesitas tiempo para observar ese cambio. El coaching está presente aportando valor diferencial en ese cambio. “Flexibilidad, digitalización, inteligencia artificial… en el futuro habrá muchos cambios pero no se podrán obviar las emociones y el coach también tendrá que adaptarse, siendo versátil y teniendo un interés sincero por la persona”, Alejandro Frieben. ¿Qué cualidades debe tener el coach en vuestra opinión para que el proceso sea exitoso? ¿Qué pros y contras encontráis en que sea un coach externo o un coach interno? Algunas de las ideas expuestas por los invitados: - Para mí la clave fue que mi coach me supo acompañar. No me daba las respuestas, aunque le hiciera preguntas directas, sino que me ayudaba a descubrir las respuestas que yo tenía dentro de mí. Las sesiones

Para mí la clave fue que mi coach me supo acompañar eran espacios en los que me sentía como “entre algodones”, el coach cuidaba de mí, aunque estuviéramos tratando aspectos muy delicados. - A mi coach interno le presioné mucho para que me diera “recetas”, yo sabía que él conocía aspectos de mi organización y quería que me diera soluciones, que hiciera más de mentor que de coach. Yo valoré mucho que se mantuviera firme, que no cediera a darme esas recetas. - De cara al futuro hay dos aspectos imprescindibles que necesitamos tener muy presentes: la necesidad de una mayor flexibilidad y la digitalización. El coaching tendrá que adaptarse a los momentos que vamos a vivir y la gestión de esos cambios y esas emociones que tendremos que gestionar. El coach tendrá que adaptarse también, siendo versátil, teniendo un interés sincero, involucrándose, haciéndote sentir especial. En este sentido es clave la actitud del coach. - No veo una ventaja sustancial en que el coach sea interno o externo.

Lo importante es la actitud que tenga, que el coach esté muy centrado en el coachee. “Mi coach me supo acompañar y tomar conciencia de que mi yo y de que las claves de mi éxito estaban dentro de mí. Fue tan revelador para mí que me decidí a formarme y certificarme para ser coach”, Aida Kudsi. Fue realmente enriquecedor contar con los testimonios de los cuatro directivos que participaron en esta conversación y que tan amablemente compartieron con nosotros inquietudes, motivaciones y experiencias personales. GRACIAS de corazón a Aida, Ricardo, Alejandro y Joaquín por vuestra generosidad y vuestro liderazgo inspirador. Vuestro ejemplo nos anima a seguir contribuyendo con nuestro trabajo al propósito esencial del coaching: el desarrollo de las personas y las organizaciones.

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ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

Sección coordinada por Pilar Aliaga

Los Premios AECOP “Cultura de Coaching en la Empresa” nacieron en 2019 con un claro propósito: reconocer a aquellas organizaciones que realizan una gran apuesta y labor a nivel de cultura interna de coaching ejecutivo. Estos galardones se han consolidado en esta segunda edición, celebrada en el marco de nuestro congreso, y con una gran participación de empresas. En este especial, entrevistamos a representantes de todas las entidades premiadas

PRIMER PREMIO: CAIXABANK

El coaching como palanca de cambio y transformación es un éxito para nosotros como entidad

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ntes de nada, enhorabuena por recibir este premio, ¿qué ha significado para vuestra empresa? Nos sentimos muy satisfechos por el reconocimiento a nuestra labor a nivel de cultura interna de Coaching, una herramienta por la que CaixaBank apuesta desde hace 10 años como palanca de cambio y transformación.

ana gordillo torres, hr executive development, licenciada en psicología por la uab y master en gestión y dirección de rrhh por eae

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Este año, además, es el primero que los socios han sido los responsables de decidir entre todas las candidaturas, son ellos (mayoritariamente coaches ejecutivos) los que os han elegido… ¿Puede que la balanza a vuestro favor haya sido el hecho de extender el coaching ejecutivo a varios segmentos de vuestra organización, no sólo a la alta dirección? Nuestros procesos de coaching son abordados de forma integral


ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

dentro del marco de la nuestra cultura interna, nuestro modelo de liderazgo transformador y la estrategia de la entidad. Siempre con un marco de apoyo de la Dirección desde el inicio del proyecto. Entendemos el coaching como un proceso que contribuye al desarrollo profesional de las personas que lo reciben. El objetivo es ofrecer un acompañamiento para facilitar la adaptación de los directivos a las necesidades de su rol. Diferenciamos, en función de la necesidad, entre diversos procesos de coaching: Coaching ejecutivo, dirigido a Alta dirección; Coaching de transición para facilitar y agilizar la asunción de un rol nuevo, cuando un directivo es promocionado o cambia su grado de responsabilidad; Coaching de progreso para impulsar el desarrollo profesional ó en aquellas situaciones de cambio de funciones del pre-directivo y Coaching de Comunicación dirigido a desarrollar y perfeccionar las habilidades

comunicativas que se necesitan en el rol directivo. Otro importante valor es que también estáis trabajando en reconocer el impacto de los procesos. ¿Cómo lo estáis haciendo? ¿Cuáles están siendo los resultados? En cualquiera de nuestros ámbitos trabajamos siempre pensando en la mejora continua de nuestros procesos y acciones. En el caso del Coaching, realizamos un seguimiento de los procesos y mantenemos el diálogo con las figuras implicadas; coach, Coachee y responsable directo y Director/a de RRHH de nuestras Direcciones Territoriales. En definitiva es un proceso flexible en el que adaptamos el alcance si así se requiere.

Es un proceso global en el que participamos y nos implicamos todos los equipos de RRHH tanto desde nuestro Servicios Corporativos como desde nuestras direcciones territoriales. Tenemos definido un proceso sistematizado, hemos creado nuestra propia guía interna y un informe final que recoge los aspectos sobre la realización de cada uno de estos procesos. De esta manera garantizamos los estándares de calidad. El nivel de satisfacción por parte del coachee, se plasma en Success Factors, de manera que podemos trazabilizar los datos. Ello nos permite la mejora continua, a partir de la medición de la experiencia empleado y su valoración del proceso recibido. La media de valoraciones

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ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

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cuantitativas globales en nuestros procesos es de 4,71 sobre 5. Nuestros coachees se sienten escuchados, establecen una relación con el coach, trabajan orientados a la acción e impactando directamente en su día. ¿Cómo y por qué la empresa decidió apostar por el coaching ejecutivo? En CaixaBank, consideramos que la transformación es exitosa si la respuesta es consecuencia de un proceso de reflexión y cambio

interno. Consideramos la figura del coach como ayuda esencial a través de la pregunta y la escucha empática, a esa reflexión y puesta en marcha de un plan de acción que conlleve desarrollar las competencias necesarias para afrontar esos nuevos retos. Confiamos en el potencial de nuestros empleados (directivos y no directivos) y por ese motivo, entendemos que más allá de los programas formativos, el coaching es una gran herramienta para potenciar la mejora competencial, desde la toma de con-

«El enfoque de coaching directivo es uno de los pilares de transformación cultural» 34

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ciencia, la responsabilización y el empoderamiento de los profesionales. Estamos experimentando el valor añadido diferencial del coaching, especialmente por esa adaptación total a los retos y potencialidades específicas de cada directivo/a, y por esa posibilidad que plantea de comunicación directa, honesta, íntima y confidencial que los coachees valoran como un factor crítico. Exactamente, ¿cómo ha ido CaixaBank incorporado el coaching ejecutivo y en qué situación se encuentra actualmente? Como os comentaba el proceso de coaching es entendido como el proceso que te acompaña y te


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facilita la adaptación al nuevo rol y sus necesidades. Nuestro enfoque se centra en el desarrollo de las nuevas habilidades que el coachee deberá desarrollar en su nuevo rol. Es un proceso de desarrollo de potencial para asumir con éxito el paso siguiente. En ningún caso lo planteamos como un proceso para reconducir a aquellas personas con bajo rendimiento y/o menor potencial CaixaBank lleva más de 10 años desarrollando un número muy importante de procesos de coaching directivo, empezando por la alta dirección que actúa como ejemplo del modelo, llegando hasta un número importante de directores de oficina y Directores/as de nuestros Servicios Corporativos. Actualmente, nuestros mandos reciben el proceso de coaching como muy buena noticia, ya que conocen por otros compañeros de la entidad que se trata de una iniciativa que añade valor y que

«Estamos experimentando el valor añadido diferencial del coaching» ayuda a afrontar los nuevos retos. Por último, destacar la enorme importancia al pool de coaches ejecutivos que desarrollan nuestros procesos (muchos de ellos acreditados por AECOP). Establecemos un diálogo continuo con nuestro pool de coach para alinear mensajes, compartir vivencias, reflexiones y el pulso del desarrollo directivo en la entidad, lo que es de gran utilidad para seguir orientando de la forma más efectiva los procesos de coaching directivo. En tiempos de cambio y transformación, ¿qué papel está desempeñando el coaching ejecutivo en vuestra entidad? El enfoque de coaching directivo en CaixaBank es uno de los pilares de transformación cultural en

la entidad y está completamente integrado en el marco general de programas de desarrollo que impulsamos de forma planificada y coherente con el plan estratégico, el plan de cultura y el Modelo de Liderazgo Transformador de CaixaBank. ¿Qué les dirías a otras empresas que todavía no se deciden por incorporar el coaching ejecutivo a su cultura organizacional? Creo que nuestra experiencia habla por si sola. El coaching como palanca de cambio y transformación es un éxito para nosotros como entidad. El desarrollo de los coahees se centra en la propia reflexión interna y el coaching es un proceso de acompañamiento que facilita dicha reflexión.

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ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA” 36

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SEGUNDO PREMIO: ING BANK

Nuestra recomendación es rodearse de coaches cualificados y con experiencia alfredo jacobo molina, head of talent & learning de ing españa y portugal, con más de 20 años de experiencia en recursos humanos en empresas multinacionales de méxico y estados unidos

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ayudarles. Este proceso es esencial para que los profesionales puedan potenciar su desarrollo, lo cual ha redundado en el posicionamiento exitoso del coaching en ING y el reconocimiento del valor añadido de la inversión. Y todo ello en un entorno en el que la propia cultura y valores del banco hacen que se den las condiciones para que pueda ser efectivo el coaching. Contar con una cultura de desarrollo sólida y en la que fomentamos día a día comportamientos como el accountability y el empowerment de nuestros profesionales facilita sin duda la adopción del coaching como una herramienta eficaz.

nhorabuena por este segundo puesto…

Muchas gracias, estamos muy contentos y orgullosos de haber recibido este reconocimiento. ¿Crees que este reconocimiento se debe a los más de 17 años de ING apostando por el coaching? ING lleva muchos años apostando por el talento y el desarrollo de sus profesionales. El banco implementó la práctica de coaching de forma pionera y a día de hoy es una herramienta que nos ayuda a nuestro objetivo de empoderar a cada profesional para que cada uno de ellos sea responsable de su propio desarrollo Actualmente, el coaching es muy relevante en la organización y ha sido gracias a una apuesta decidida por esta práctica qué conllevó una gran responsabilidad. Desde el momento en el que lo implantamos tuvimos claro el objetivo y el propósito concreto de cada intervención, así como la reacción y predisposición de los profesionales a una herramienta nueva que requería un ejercicio de introspección, Además, fue clave contar con coaches cualificados y con experiencia en coaching ejecutivo individual y de equipos; y con el apoyo de los

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líderes de la organización a nivel local y global. Recibir este reconocimiento es una gran noticia para nosotros y nos anima a seguir trabajando día a día para poner a disposición de nuestros profesionales, herramientas como el coaching que les ayuden a progresar. Pero seguro no es la única razón, ¿qué otros motivos hay para haber ganado este premio? Una de las claves de éxito del coaching en ING es que dedicamos tiempo a ser selectivos y críticos en el análisis de prioridades de desarrollo de cada uno de los profesionales lo que nos permite realizar un buen diagnóstico e identificar como el coaching puede

En vuestro caso, disponéis de una red interna de coaches de todas las áreas… Así es. Contamos con coaches en el área de Recursos Humanos, donde suele ser más común, y en otras áreas en las que no lo es tanto como Riesgos, Operaciones yAtención al cliente. Cabe destacar que además contamos con un grupo de agile coaches que cubren todas las áreas de negocio del banco, una figura profesional que ha sido esencial en la transformación cultural de ING hacia el agilismo como metodología de trabajo. ¿Cuáles son las principales funciones de este equipo? Dentro del área de Recursos Humanos tenemos profesionales que además de desempeñar puestos clave; HRBP y Talent Manager, son coaches, y ayudan a orientar a los


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profesionales en su desarrollo. Son catalizadores del cambio, capacitadores y facilitadores del crecimiento de los equipos. Sobre todo, su aporte de valor diferencial se basa en poner foco en el análisis y diagnóstico exhaustivo y muy detallado de cada profesional que nos ayuda a definir las acciones de desarrollo mas adecuadas para potenciar su crecimiento. En lo que se refiere al equipo de agile coaches. El agile coach es una función transversal dentro de ING, que facilita el agilismo y que cada equipo sea eficiente en la nueva forma de trabajar, sin perder de vista los principios y valores, y con el foco puesto en entregar valor a nuestros clientes En el día a día del agile coach hay mucha observación, análisis y disciplina. El trabajo fundamental del agile coach consiste en observar cómo trabajan los equipos acompañándolos en su evolución. ¿Habéis podido valorar sus resultados? A nivel teórico, el modo de saber si se está progresando con estos procesos de coaching es viendo si se cumplen las métricas planteadas, es decir en qué medida se han alcanzado los objetivos definidos al inicio del proceso. La forma en la que podemos valorar los resultados es teniendo en cuenta el cambio de mindset , y observando los comportamientos que tienen impacto positivo en los resultados obtenidos anteriormente. Aunque, somos muy conscientes de que, en la práctica, en este proceso de transformación y aprendizaje, hay intangibles muy difíciles de evaluar con una métrica. ¿Qué significa el coaching ejecutivo para ING? Yendo más allá de la mera definición para nosotros el coaching

«Identificar como el coaching puede ayudar»

ejecutivo es acompañamiento a los profesionales de ING, introspección, descubrimiento, aprendizaje y evolución. ¿Os gustaría enviar un mensaje a otras empresas? En ING llevamos mucho tiempo utilizando coaching y como aprendizaje podemos decir que: — El coaching no es el fin, si no el medio para hacer crecer a la persona; a veces no son suficientes las intervenciones puntuales, sino que deberían formar parte de un acompañamiento dentro de un

programa más amplio. — debe existir un caldo de cultivo que haga que aflore casi de forma natural el coaching como herramienta de desarrollo, para ello la compañía tendría que contar con una cultura y valores sólidos que apelen a la responsabilidad, autonomía y ganas de crecer de cada profesional. Que sean conscientes de que son dueños de su propio desarrollo. — Por último, nuestra recomendación es rodearse de buenos profesionales, coaches cualificados y con reconocida experiencia.

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ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA” 38

Sección coordinada por Pilar Aliaga

TERCER PREMIO: ALKO

Todo el organismo se ha beneficiado javier rivera, director de producción, experto en el campo profesional de la organización industrial

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elicidades por partida doble, por vuestro tercer premio y por ser la primera pyme en conseguir uno de los galardones. Hace tres años decidisteis incorporar el coaching ejecutivo a vuestra cultura empresarial, ¿cómo surge la idea? La idea surge de la observación directa en el análisis de varias situaciones complejas en donde se manifiesta que los problemas muchas veces no se resolvían porque las personas tenían enfoques muy cerrados, porque las estructuras tradicionales son muy verticales, cerradas y lentas y hacía falta incorporar a todo tipo de personas, a todo tipo de inteligencias y experiencias. Hacía falta comprometer a todos y sobre todo buscar más participación, implicación y compromiso en toda la organización.

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Desde entonces, ¿cómo valorarías esta apuesta? Digamos que muy positivamente, pero pienso que aunque hemos incorporado el coaching en casi todos los niveles, aún estamos en una fase experimental, inicial, esto tiene mucho recorrido. Con una vacuna, todo el organismo se ha beneficiado. Vamos hacia adelante, cuando empiezas te transformas y esto se va extendiendo, pero la potencia sin control no sirve, hay que pensar bien qué vamos a hacer y cómo. Aquí necesitamos ayuda y colaboración para darle un enfoque estratégico de largo plazo y alineado con la estrategia de negocio. Además, tenemos entendido que el coaching en ALKO se trabaja en todos los niveles, desde la dirección hasta los

operarios, pasando por los mandos intermedios… Así es, pero aunque somos una pyme cercana a las 200 personas, aún no hemos llegado a todos y esa fase es la que debemos iniciar, bien estructurada, pensada, es un proceso largo. ALKO ya era pionero en su sector y puede que lo seáis también a la hora de incorporar el coaching ejecutivo, ¿ha merecido la pena? Sin duda, nuestras estructuras funcionales ya no se parecen a las tradicionales, son más ligeras, dinámicas y participativas, el conocimiento es menos individual y más colectivo. ¿Aconsejaríais el coaching ejecutivo a otras pymes? Por su puesto, sin duda.


ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

ACCESIT: AXA

Coaching con acompañamiento estratégico mireya muñoz alonso, directora de cultura, talento organizativo y experiencia empleado, licenciada en psicología, coach con más de 20 años de trayectoria en los recursos humanos

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elicidades por vuestro reconocimiento tras muchos años que sabemos estáis apostando por el coaching ejecutivo. Exactamente, ¿cuándo y de qué manera el coaching ejecutivo empieza en AXA? Digamos que comenzamos a hacer extensible el Coaching Ejecutivo a partir de 2010. Antes desde 2008 ya nuestros directores contaban con coaching individual dentro de los programas de liderazgo, pero fue en 2010 cuando diseñamos el Programa SFE (Sales Force Effectiveness). Lo implementamos desde 2011 y hasta 2014, extendiendo el Coaching a todas nuestras figuras comerciales, para empoderarles y ayudarles a liderar los puntos de ventas de toda nuestra cadena de distribución. Este fue el primer modelo de coaching extendido, que luego ampliamos a otras familias profesionales. Ahora, tenéis en vuestra organización un “Ecosistema de coaching”, ¿en qué consiste? Desde 2010 la herramienta de coaching en AXA ha madurado tanto, que hemos logrado convertirla en un Ecosistema, tan amplio, que es capaz de articularse para acompañar cualquier momento en el que se encuentre el colaborador, los managers, los equipos, las familias

«Acompañamos a través del Coaching en formato individual y grupal» profesionales y la Organización en su conjunto. Alineado completamente con las necesidades del negocio y el cliente, incluso ahora, en estos tiempos de incertidumbre hemos evolucionado dicho ecosistema para que forme parte de la Gestión del Cambio que la nueva normalidad nos está demandando. ¿A quién llega vuestro pro-

yecto Coaching AXA Around People? Acompañamos a través del Coaching en formato individual y grupal, a todos los colaboradores de AXA, sea cual sea su responsabilidad, funciones dentro de la organización y retos, con programas específicos para cada colectivo. –Directores: Coaching con acompañamiento estratégico

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ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

Sección coordinada por Pilar Aliaga

con equipo de Coach Externos y Estrategic Advisor de cara al acompañamiento de nuestra Alta Dirección. – Talento Crítico: Coaching de desarrollo para el talento clave, con equipo compuesto tanto por un equipo de coaches internos certificados, como por una amplia batería de coachs externos con experiencia ampliamente testada. – Managers: Tienes un superpoder: Para trabajar las necesidades que puedan generarse en los managers en cuanto a su liderazgo. – Jefes de Equipo: Programa de coaching específico para los managers que se encuentran trabajando en el área de operaciones clientes, con equipos de plataforma de atención y resolución de siniestros. – Colaboradores: Coaching para el Engagement: Campañas de Coaching dirigidas a toda la organización y con inscripción voluntaria, que dan acceso al coaching a todos los colaboradores de AXA. – Enfoca tu aprendizaje: Para trabajar los objetivos de crecimiento profesional y desarrollo de los colaboradores. – Nuevo! “Lidera tus emociones en el cambio”. Dentro del Programa Integral de Acompañamiento al colaborador derivada de la Crisis Sanitaria por el Covid 19, hemos incluido para todos los colaboradores la opción de solicitar sesiones de coaching para trabajar su gestión emocional. En todo este tiempo, ¿cómo ha contribuido el coaching ejecutivo al cambio y la transformación? Nuestro coaching es tan versátil que podemos articularlo para

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«Hemos lanzado el programa Liderando las Emociones del Cambio» que acompañe cualquier gran transformación que suceda en la compañía. Con “Coaching AXA Around Transformation” acompañamos a los equipos y familias profesionales sea cual sea su situación, con programas de coaching diseñados ad hoc, en base a sus necesidades, y situación en relación con la transformación. Con este objetivo, desde 2011 hemos contribuido desde el coaching a la transformación de muchas de nuestras familias profesionales. Transformando el rol de todos nuestros equipos comerciales para que lideren los puntos de venta, incrementando el empowerment y las skills de los responsables de liderar las transformaciones operativas de la Cia., acompañando por supuesto a los managers y ayudándoles a evolucionar su modelo de líderazgo para que sean capaces de generar empowerment en sus equipos… Incluso actualmente, y derivado de la Crisis Sanitaria del Covid-19 hemos lanzado el programa Liderando las Emociones del Cambio, donde a través del Coaching ayudamos a los managers a evolucionar de Lider Coach (centrado en el desarrollo y la productividad) a Lider Emocional (Pasando de la figura del profesional, a la persona, aprendiendo a mostrar su vulnerabilidad no como managers, sino como personas, permitiendo

así a sus colaboradores que también la muestren, y ayudándoles a generar entornos de acompañamiento y ayuda mutua, para sostener las emociones de sus colaboradores, tan importante en estos tiempos de cambio e incertidumbre). ¿Habéis notado su valor en este año tan extraordinario? Por supuesto. Además de los dos programas citados anteriormente, donde a través del Coaching hemos acompañado a los colaboradores a gestionar las emociones surgidas con la nueva normalidad, y a los managers a gestionar sus propias emociones y las de sus equipos, también el coaching nos ha servido como herramienta para extender la conciencia social de nuestros colaboradores. Con “Coaching AXA Around the Society” y la ONG AXA de Todo Corazón, contamos con un Servicio de Coaching para jóvenes en riesgo de Exclusión Social. Y en estos momentos donde tanta gente ha perdido su puesto de trabajo, les orientamos en su futuro profesional, con colaboradores voluntarios de AXA, que cuentan con la certificación como coachs, y ayudan a través del coaching a enfocar las inquietudes profesionales de estos jóvenes, para incrementar sus posibilidades de inclusión en la sociedad.


ESPECIAL II PREMIOS AECOP “CULTURA DE COACHING EN LA EMPRESA”

ACCESIT: GRUPO CALVO

Seguiremos creciendo con el coaching ejecutivo

rebeca filgueira, directora de rrhh de la división europa del grupo calvo

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elicidades por vuestro reconocimiento en nuestros Premios, supongo que es agradable que aplaudan vuestras acciones.

Los socios de AECOP han valorado, entre otros motivos, vuestro Programa de Coaching Ejecutivo, ¿nos puedes contar en qué consiste? Es un proceso de mejora para el colectivo de altos potenciales de la compañía. El proceso de altos

potenciales es un proceso que se hace en la compañía en el que se involucra la dirección y en el que se seleccionan, con un proceso de 9box los mejores colaboradores de la empresa. Y se define un programa de formación que consiste en un PDP con una escuela de negocios de prestigio y les acompañamos con un programa de coaching ejecutivo para darles herramientas de gestión de equipos y de proyectos.   ¿Cómo surge la idea, es decir, cómo decide Grupo Calvo incluir el coaching ejecutivo en su cultura organizacional? Es parte del proceso. Tras analizar el programa que queríamos ofrecer a los altos potenciales consideramos que una parte importante era facilitar herramientas que les facilitara la identificación de objetivos a trabajar y cómo conseguirlos.    ¿Cuáles han sido los resultados de este Programa? El resultado ha sido muy valorado tanto por los que han participado en el como por sus responsables. Tal ha sido la valoración que vamos a hacer la segunda promoción    ¿Están satisfechos con los objetivos alcanzados? La valoración por parte de los participantes ha sido muy positiva. Ahora está en su mano para continuar mejorando con lo que el programa les ha enseñado.    ¿El coaching ejecutivo ha llegado a Grupo Calvo para quedarse? No es la primera vez que lo hacemos y, como he comentado antes, vamos a por la segunda edición con lo que sí, seguiremos creciendo con el coaching ejecutivo

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RINCÓN AECOP CIENCIA

Sección coordinada por Gloria Pastor

Foro Científico de Coaching Ejecutivo AECOP dra. meritxell obiols. coordinadora del área de ciencia aecop

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l pasado mes de octubre celebramos el 5º Foro Científico de Coaching Ejecutivo, celebrado por primera vez en formato online y organizado por el Área de Ciencia de AECOP. Como en ocasiones anteriores, el foro resultó un encuentro entre investigadores/as y profesionales para generar networking y promover estudios científicos para acreditar el rigor del Coaching y demostrar

con evidencias el valor añadido de nuestra profesión, más aún pensando en los momentos tan complejos que estamos viviendo actualmente a nivel mundial. El 5º Foro nos facilitó actualizarnos en las investigaciones más recientes sobre las herramientas de diagnóstico validadas para su aplicación en el ámbito del coaching ejecutivo.  En esta edición pudimos contar con la ponencia del

El Foro nos actualizó en las recientes investigaciones sobre herramientas de diagnóstico para su aplicación en el ámbito del coaching ejecutivo 42

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Dr. Sergio Cardona, enfocada en el Coaching en las organizaciones desde una perspectiva social. Los tests psicométricos son un instrumento que nos facilita a los coaches realizar una aproximación al comportamiento del coachee. En el ejercicio de nuestra profesión, los utilizamos con frecuencia para la obtención de información relevante y trabajar con nuestros coachees a partir de ésta. En el mercado existe una amplia diversidad de herramientas psicométricas y, sin criterios para comparar, se nos hace difícil reconocer dónde está la calidad entre las múltiples opciones que se presentan. Como ocurre con cualquier otra tecnología científica, los tests pueden utilizarse de forma correcta o incorrecta. En este sentido, los expertos, así como las organizaciones profesionales nacionales e internacionales, coinciden en que proporcionar formación e información, es una de las medidas más eficaces para mejorar la utilización que se hace de los tests. Necesitamos saber cómo interpretar correctamente los informes de resultados que se generan desde las herramientas psicométricas que estamos usando, para aprovechar la información obtenida y promover el desarrollo del talento de nuestros coachees. Con este objetivo organizamos nuestra mesa redonda bajo el título Herramientas de diagnóstico: Alcance y límites, donde se plantearon una serie de preguntas generales y buscamos las respuestas


RINCÓN AECOP CIENCIA

Asistentes foro virtual.

en la investigación contando con el apoyo de especialistas en la materia: Angela Gorastizu, Directora de Consultoría. Master Value People, Ana Laura Gómez, Trainer International PDA International, Nuria Lorenzo, Fundadora de U Can Get It, Carmen Quesada, Fundadora de U Can Get It y la Dra. Meritxell Obiols (Universidad de Barcelona) como moderadora. El Dr. Luis Ignacio Ballesteros (Universidad Politécnica de Madrid) nos presentó su libro, recientemente publicado “Coaching empresarial. Guía práctica desde una mirada científica”. El Sr. Jaime Bacás nos compartió una metodología práctica bajo el título “La (ignorada) importancia crítica de la medición del ROE (Return on Effectiveness)”. Continuamos con la ronda de presentación de comunicaciones, que culminó con la entrega del premio a la mejor

Dr. Luis Ignacio Ballesteros.

comunicación a Arturo Catalán, que presentó su estudio sobre el proceso de análisis y evaluación continua de un proceso de coaching para el liderazgo emocional. Podrás leer la comunicación completa a continuación. El foro finalizó con la ronda de conclusiones y el cierre por parte de los miembros del Comité Organizador. Fue la primera experiencia del Foro Científico en formato onli-

ne y nos sorprendió muy gratamente el nivel de calidez y participación conseguido a lo largo de todo el foro, así como el gran interés que despertaron los temas tratados en él. Esperamos ya con mucha ilusión la celebración del próximo 6º Foro Científico de Coaching Ejecutivo AECOP. Ver todas las presentaciones del evento

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RINCÓN AECOP CIENCIA

Sección coordinada por Gloria Pastor

Comunicación Coaching para el liderazgo emocional: Caso Iván “El Valiente” arturo catalán perona. ganador mejor comunicación 5º foro científico aecop

Arturo Catalán.

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l proceso de coaching de Iván es el acompañamiento a una persona que va a descubrir cómo potenciando su liderazgo interior, en el ámbito laboral y personal, se convierte en alguien más eficiente y feliz. Iván tiene 39 años y es técnico comercial en el sector de las pinturas. La necesidad inicial surge cuando Iván cambia de empresa y se da cuenta que necesita adquirir competencias que en ese momento no tiene: es una empresa con una estructura más grande, con

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otro nivel de exigencias respecto a la interior y perfiles diferentes en cuanto a clientes y métodos de trabajo. Y con el poco tiempo que lleva en la nueva empresa, también se da cuenta que necesita retomar el equilibrio personal con su familia. Acaba de ser “papá”, su rutina también ha sufrido cambios y dedica más horas al trabajo. Su mujer dedica también muchas horas en el ámbito laboral, de manera que están en un momento familiar “delicado”.

Marco teórico del proceso de coaching Desde el coaching podemos explorar el contexto en el que nuestro coachee se encuentra, y entender mejor sus inquietudes, necesidades y motivaciones. Nos da información de su entorno y de su relación con el mismo. Resultará útil tener una perspectiva de cómo está ahora, cómo quiere estar en el futuro y qué cambios será necesario que ponga en marcha. El coaching trabaja en el PRESENTE y mira hacia el FUTURO. La referencia del pasado resulta interesante desde un punto de vista de “revisión y consulta”, pero no desde la actitud más práctica, ya que desde el pasado no somos capaces de generar alternativas que nos ayuden a cambiar el presente, y mucho menos a diseñar el futuro. Una de las conclusiones más importantes sobre el análisis teórico de los fundamentos del coaching es que el coachee no está “solo en el mundo”. Está dentro de un entorno organizacional que tiene una cultura establecida, donde prevalecen unas actitudes y comportamientos que no le son ajenos y que hay que tener en cuenta (con ayuda del coach) a la hora de marcar sus objetivos.


RINCÓN AECOP CIENCIA Conciencia y responsabilidad. El coaching transformacional es la práctica de la inteligencia emocional «Uno de los pilares del coaching: la conciencia» (Whitmore, 2018). La conciencia personal y la conciencia social son dos de las competencias asociadas a la inteligencia emocional. «Los líderes que poseen una elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral [309]» (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee, 2019). En el modelo de competencias presentado por el GROP (Grup de Recerca en Orientació Psicopedagògica), las competencias emocionales se estructuran en cuatro grandes bloques: conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional y habilidades de vida para el bienestar. «Las competencias emocionales son el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para tomar conciencia, comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenómenos emocionales. La finalidad de estas competencias se orienta a aportar valor añadido a las funciones profesionales y promover el bienestar personal y social [146-147]» (Bisquerra, 2009). En mi opinión, ésta es la función y la doble finalidad última de un proceso de coaching: aumentar el rendimiento profesional y promover el bienestar personal y social. Qué duda cabe que eso empieza a ocurrir cuando se produce el “clic” en la persona, lo que llamamos “toma de conciencia”. Ser consciente de alguna cosa, de la que antes no lo eras, activa la capacidad de aprendizaje interna. Es el primer

GRAFICO 1

Fuente: Arturo Catalán. Elaboración Propia.

paso para cambiar algo, y los procesos de coaching “van de eso”, de cambiar cosas en el presente para diseñar (desde el compromiso) el futuro. Para la toma de conciencia del coachee es necesario que se pongan sobre la mesa, además del contexto y el entorno en el que la persona se relaciona, tal y como he remarcado anteriormente, los hechos relevantes y la información importante y pertinente. El coach ha de fomentar la conciencia del coachee, sin juicios ni valoraciones sobre los hechos, sobre el entorno y sobre las relaciones, para que la misma persona se autogenere inputs de calidad, de manera que, a través de este proceso de autodirigir la atención sobre algunos aspectos de la realidad, el coachee empiece a asumir la responsabilidad de conseguir los objetivos propuestos. Uno de los beneficios de “aumentar la conciencia” es que, de manera natural, se conecta con el propósito. Desde la elección libre, aceptamos y asumimos la responsabilidad sobre los hechos y el compromiso se perfila tan real como efectivo. La responsabilidad

está relacionada con la autogestión y la gestión de las relaciones. El concepto de responsabilidad en coaching es, junto con el de conciencia, el pilar más importante. El coach no le dice al coachee que se ha de responsabilizar de los cambios, sino que es el propio coachee, desde su “capacidad de elección”, quien asume la responsabilidad de implementar los cambios. «Si es un buen coach (el líder), no debería tener dificultades a la hora de crear una cultura de alto rendimiento, tanto si su conocimiento técnico es mejor como si no. En cuanto lo haga, desaparecerá cualquier duda que pudiera existir sobre su credibilidad en la mente de sus empleados. Las habilidades cada vez son más especializadas, por lo que el coaching es un prerrequisito imprescindible para los líderes» (Whitmore, 2018). Un estilo de liderazgo basado en el coaching genera conciencia y responsabilidad. Y en los entornos organizacionales esta afirmación queda demostrada en el éxito en los resultados. Ver Comunicación completa

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RINCÓN AECOP CIENCIA

Sección coordinada por Gloria Pastor

El profesor Antonio C. Cuenca presentando los datos del Barómetro en el 9 Congreso Internacional AECOP.

El Barómetro Coaching Ejecutivo de 2020 doctor antonio c. cuenca. profesor titular de universidad de valencia. dep. comercialización e investigación de mercados.

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n el pasado 9º Congreso Online AECOP, se presentó el 5ºl Barómetro de 2020, como viene siendo ya costumbre, realizado sobre los datos recogidos a lo largo de los años 2016-20, y utilizando el mismo cuestionario, para poder disponer de datos comparables. La muestra obtenida en esta oleada es ligeramente menor que la del año pasado se han alcanzado las 71 entrevistas completas (frente a los 86, 79, 87 y 50 de las ediciones anteriores), con una edad media de 50,72 años y una composición por género del

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48,3% de mujeres y 51,7% de hombres. En esta edición, se aprecia un cierto equilibrio entre la cantidad de seniors y asociados (en torno al 40%) mientras que los certificados como coach ejecutivo alcanzaron el 17,8%; aun con esta nueva distribución, encontramos que la antigüedad media como coach certificado alcanza los 8,56 años, y la antigüedad como socio de AECOP aumenta a los 6,26 años. Nos encontramos con una muestra con más experiencia tanto profesional como en la asociación.

Con respecto a la formación, más del 84,5% son graduados o licenciados, predominando aquellos que se han formado en Ciencias Sociales o de la Salud (73,3%), en concreto los formados en Psicología y ADE suponen el 53,5%, lo cual supone una alta concentración, al igual que las 5 primeras titulaciones (ADE, Psicología, Ingeniería, Relaciones Laborales y Derecho) aglutinan el 77,9% de los entrevistados. Atendiendo a la experiencia profesional de los entrevistados, encontramos que han trabajado en empresas multinacionales un


RINCÓN AECOP CIENCIA

GRAFICO 1

Datos del barómetro sobre los clientes de los coaches entrevistados.

59,6% (lo que supone un fuerte aumento con respecto a los datos de otras ediciones), otro 22,5% tiene experiencia en PYME’s, en torno a un 9% han trabajado en microempresas, y el resto en otras empresas u organizaciones. Los años de experiencia empresarial se también han aumentado hasta 25,5; y la formación recibida como Coach Ejecutivo durante el último año solo ha alcanzado cerca de 81 horas, y que la cantidad acumulada de horas se queda cerca de las 500 horas por término medio.

Los clientes, son principalmente Directores de Área (36,58%), los Técnicos Superiores (14,45%) y los Empresarios (8,34%) En cuanto a los tipos de puestos desempeñados, se ha producido una variación sobre los resultados obtenidos en la oleada anterior, los entrevistados con más antigüedad han sido los directores de áreas funcionales (9,63

años), seguidos de los empresarios (5,53 años) y los profesionales liberales (5,03 años). Los marcos epistemológicos, analizados han sido los mismos que en los barómetros previos; el marco Ecléctico,

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RINCÓN AECOP CIENCIA

Sección coordinada por Gloria Pastor

GRAFICO 2

Datos del barómetro sobre la supervisión de los coaches y los temas tratados en los procesos de coaching.

supone el 25,13% de los entrevistados, seguido por el Sistémico (11,85%), la Gestalt-PNL (11,89%), los Pragmáticos (11), y el ontológico (10,89%). Cuando se aborda la experiencia, los entrevistados indican ha aumentado desde 6,9 años de experiencia como Coach Ejecutivo

del anterior barómetro a los 9,5 para esta oleada, lo que supone unas 1040 horas de ejercicio profesional (casi un 30% más que la anterior edición). Atendiendo a los clientes, se indica 6,8 sesiones por cliente y unos 19,4 clientes al año, esto supone unas 131,7 sesiones al año por cada profe-

Los temas importantes a tratar en las sesiones de coaching, destacan Crecimiento 4,97 , Comunicación Interpersonal 4,79, Liderazgo 4,69 48

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sional (algo menos que en anteriores ediciones), o lo que es lo mismo, una sesión cada 2,7 días, lo que supone en todos los casos un aumento de la actividad. Los clientes, son principalmente Directores de Área (36,58%), los Técnicos Superiores (14,45%) y los Empresarios (8,34%). La forma de captación de los clientes depende principalmente de sus propios recursos, el Contacto Directo supone el 31,18% de la cartera, la referencia de Responsables de RRHH 21,00% la de por Otros, un 16,58, y la referencia por internet web…


RINCÓN AECOP CIENCIA

alcanza el 12,55%, lo que implica que el 44% de los clientes dependen directamente de las acciones desarrolladas por los propios Coaches. Se observa un mayor reparto entre fuentes. Los sectores productivos en los que se desarrolla la actividad, son variados, la dispersión de las respuestas no ayuda a una clara interpretación de los resultados, Consultoría, Comercio y educación que suponen el 26,7% de los clientes. Por tipo de empresa, de nuevo destacan las Multinacionales (46,16%), seguidos por las Pyme con un 20,84% de los clientes, y las empresas familiares (10,4%). Con respecto a los precios, vemos que se está cobrando en torno a los 114€ por hora de Coach Ejecutivo, el ámbito de actividad incide sobre los precios, en el ámbito Local, el precio baja a 52,4€, el ámbito Autonómico 66,11€, el ámbito Estatal sube hasta 136,88€ y el Internacional 133,5€. El precio por hora de formador como Coach es de 218,9€, y el de consultor sobre los 161€. Comparando los resultados con los del año pasado, se ha producido una notable disminución de los precios. Las actividades más desarro-

La imagen de confianza y credibilidad (5,3) es el primer factor de éxito, seguido por la experiencia como Coach Ejecutivo (4,55) lladas por los entrevistados son: Coaching Ejecutivo 50,15%, Consultoría 13,9% y formación 12,2%. Indican además que utilizan un 10,59% de su tiempo a actividades como Directivo y un solo un 1,74% a su vertiente como empresario o emprendedor. Se ha producido una fuerte concentración del uso del tiempo. Casi un 23,4% de los Coach disponen de un seguro de Responsabilidad Civil y un 31,4% disponen de uno de Responsabilidad Penal. Además, nuestros entrevistados, han recibido 4,4 sesiones de supervisión por término medio. En cuanto a la importancia de los temas a tratar en las sesiones de coaching, destacan con un valor de 4,97 Crecimiento, Comunicación Interpersonal 4,79, Liderazgo 4,69 , Gestión del cambio 4,42 y Relaciones interpersonales con el 4,36. Los puntos más importantes son

el Coaching como herramienta de transformación, Coaching mejora a la persona, Mix de herramientas de desarrollo, Coach debe ser auténtico en todo momento y Efectivo para resolver problemas. Con respecto a la credibilidad de los entrevistados, la imagen de confianza y credibilidad (5,3) es el primer factor de éxito, seguido por la experiencia como Coach Ejecutivo (4,55), la experiencia como Coach (4,45) y la formación como coach (4,39). Por último, las condiciones de mejora de la efectividad de las acciones, serían, la falta de tiempo para compaginar las acciones de venta y coaching, seguida de la falta de competencias sobre marketing comunicación de los servicios ofrecidos, las acciones de los competidores y la carencia de actividades comerciales. Puedes ver la presentación y gráficos de los datos aquí

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RINCÓN AECOP SOLIDARIA

Sección coordinada por Pilar Aliaga

Gracias por todo vuestro compromiso rosa martínez y marisa felipe , área solidaria aecop

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Desde AECOP solidaria queremos agradecer y compartir la experiencia del proyecto de acompañamiento dirigido a personas autónomas y de empresa como iniciativa ante la situación

del COVID -19. Cumplimos un año desde que nuestras vidas se vieron agitadas ante esta situación. ¿Recuerdas las primeras semanas de las medidas de contención del COVID-19 que nos llevaron a un con-

Atención desde una metodología de coaching profesional 50

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finamiento en casa? Estas medidas afectaron a nuestra actividad diaria, tanto en el ámbito de trabajo como en el personal, y todavía seguimos adaptándonos y aprendiendo de esta vivencia que compartimos con el resto del mundo. A partir de este momento los autónomos y las empresas afrontaron y siguen afrontando un nuevo reto en el que necesitan estar acompañados.


RINCÓN AECOP SOLIDARIA

Proyecto de acompañamiento a personas autónomas y de empresa ante la situación del COVID -19 Intervenciones exclusivamente de coaching organizativo o profesional. Una duración de dos sesiones de una hora cada una. 45 coaches mostraron una gran acogida por el proyecto mostrando su interés por participar y que dieron cobertura a los 47 coachees que solicitaron esta iniciativa y que fueron atendidos siguiendo los criterios de rigor y profesionalidad de AECOP centrados en la necesidad de calmar o gestionar la ansiedad derivada por la situación de incertidumbre en el entorno laboral. Los objetivos de las sesiones de coaching se trabajaron desde las siguientes situaciones planteadas::

Desde AECOP Solidaria, llevamos años apoyando a los profesionales de las asociaciones sin ánimo de lucro y, en estos momentos excepcionales, quisimos ofrecer nuestros conocimientos y habilidades profesionales a todas las empresas y autónomos que en estos tiempos necesitaban un acompañamiento nuestro durante ese periodo de confinamiento. Para ello, se envió a los coaches asociados un formulario en el que se podían inscribir como voluntariado y al mismo tiempo se hizo difusión de este proyecto para que autónomos y empresas pudiese solicitar este acompañamiento a través del Coaching Ejecutivo de manera gratuita. Este apoyo ante esta situación que vivimos implicaba: 

Desde AECOP Solidaria queremos una vez más agradecer el apoyo, el compromiso, la entrega y la participación de nuestros socios voluntarios en esta iniciativa. Es de un gran valor y significado para este año que hemos vivido. Seguimos trabajando para adaptarnos al crecimiento y nuevas demandas del Área Solidaria y muy pronto os podremos presentar las nuevas actualizaciones.

- Ansiedad. Gestión de la incertidumbre. Seguridad. Miedo - Calma y afrontamiento ante el cambio - Reinventarse. Nuevos objetivos profesionales. - Identificar valores para definir un objetivo profesional. - Gestionar mejor el tiempo y cumplir objetivos. Prioridades - Motivar a la organización en tiempo de crisis. - Emprendimiento. Plan de empresa - Metodología Disc - Aprovechar el tiempo de confinamiento. - Creencias limitantes. - Gestión emocional en la empresa. Bloqueo, pasar a la acción - Coaching político. - Búsqueda de empleo. - Ayuda en general.

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RINCÓN AECOP ÉTICA

Sección coordinada por Pilar Aliaga

El coaching: un viaje de la filosofía a la ciencia david gilling. responsable aecop ética

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l presente artículo es una reflexión sobre la disciplina del coaching desde las veredas de la filosofía, la ética, el arte y la ciencia. Tomando como inspiración el libro de Leonardo Ravier1, me doy la libertad de hacer algunas reflexiones sobre este cruce de caminos. Sabemos que el coaching ha tenido que abrirse espacio en el campo del desarrollo humano y organizacional, su génesis se apoya en razonamientos filosóficos y principios éticos, y su práctica deviene en un arte que hoy busca validarse a través de las evidencias científicas. Patricia Mántel, miembro de la Junta Directiva de AECOP, en 2004 escribía lo siguiente: Es probable que el coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. El hombre, durante siglos ha ido evolucionando a través de la convivencia dentro de grupos y gracias a la interacción con otros individuos. Siempre han existido maestros, tutores y expertos, que guiaban a los pueblos, religiones o áreas de conocimiento. Todos ellos aparecen tanto en la literatura como en las creencias populares y son figuras a seguir e imitar que aportan una visión de la vida que hace que cada uno encuentre aquellos consejos más adecuados para creer personalmente y afrontar las diversas situaciones de una vida más eficaz.2

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Probablemente nos perdamos en ese camino para buscar un origen, pero también podríamos llenar ese vacío dejándonos llevar a un cuento o, por qué no, a un mito. La búsqueda del origen Imaginemos los afluentes de un gran rio, vamos siguiendo cada uno de ellos hasta su origen, pero llega un momento en que nos perdemos, pues esas pequeñas fuentes muchas veces son difusas, subterráneas y resulta difícil establecer a partir de dónde y cuándo han comenzado a tener identidad. Sin embargo, es evidente que el rio existe. Esta metáfora es una forma de ver lo que hemos vivido en la historia del coaching. Un buen día nos dimos cuenta de que estaba ahí, aunque nadie lo hubiera nombrado como tal, el coaching era útil y eso permitió poner nombre a una serie de prácticas que veníamos realizando bajo distintos rótulos. Podemos decir que la práctica de permitir que el mismo interesado sea el que descubra algo sobre sí mismo se da en campos como la filosofía, la educación, la psicología, el deporte, el management, entre otros. Había que aprender a usar el conocimiento para abstenernos de enseñarlo y dejar que fuera la curiosidad, la necesidad de saber del aprendiz, coachee, cliente -como quieran llamarlo-, quien lo llevara a desvelar dentro de sí su propio conocimien-

to. La mayéutica nos pone frente a esta revolución que siempre ha existido en el hombre: “aprender a aprender”, descubrir que no sabíamos lo que sabíamos. A ser subversivos en cualquier época, Sócrates pagó con la muerte ser fiel a este principio, donde tomar la cicuta fue un legado. Como vemos en el libro de Ravier, la lista es muy larga, no de nombres, sino de ideas y tendencias que han influido para que hoy podamos decir que el coaching no es sólo una moda. Sabemos que Sócrates y su método mayéutico es una de las fuentes del coaching, dar luz al alma y llevar a la persona a descubrir un saber no sabido que está en ella.


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Desde aquel momento hasta hoy, se han ido integrando distintos tipos de saberes que hacen del coaching un gran rio donde es imposible atribuirle un solo padre. Ravier lo expresa de la siguiente manera: La dificultad para establecer los orígenes del coaching radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada.3 ¿De qué origen hablamos? El coaching existe hoy a pesar de

Se trata fundamentalmente de discernir entre el bien o el mal hacer en la profesión del coaching muchos malos augurios y puertas cerradas. El intrusismo es una amenaza más, tal vez de las más graves, pues se vuelve un argumento para desacreditar una profesión naciente que lucha para validar sus prácticas artesanales en un arte-sano apoyado en su esencia científica, la evidencia científica. El coaching ha evolucionado en poco más de tres décadas, ha pasado de ser una práctica marginal a impartirse

en las universidades, pero sobre todo su función social es reconocida por los clientes o coachees que dan testimonios de su trabajo y sus beneficios. Razonamientos filosóficos y principios éticos Encontrar un sentido, una razón de ser al coaching, a las ideas que lo justifican, ha sido una labor de la filosofía. Los argumentos

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El intrusismo es una amenaza más, tal vez de las más graves, pues se vuelve un argumento para desacreditar una profesión naciente nos brindan las ideas de Sócrates, Platón y Aristóteles sobre la forma cómo se gestan en el ser humano el conocimiento y su transmisión son muy sólidos. Una episteme donde los procesos de aprendizaje y enseñanza se entrecruzan, un largo viaje que hoy tiene más de veinticuatro siglos de trayecto, desde luego pasando por las ideas de muchos otros filósofos. En el último siglo, vemos razonamientos y prácticas que llevan a la consolidación del coaching. La fenomenología, la psicología humanista, algunas de las corrientes psicoanalíticas, la psicología positiva, el management, son solo algunas alusiones de una larga lista. Estas corrientes se acrisolan en un hilo conductor: el método mayéutico usa las preguntas para invitar al coachee a descubrir algo que está en él mismo, pero que no sabe que lo tiene. La mayéutica que ponía en práctica Sócrates no era sólo su soberbia presumiendo de su saber. La filosofía se manifiesta ahí, está para decirnos las razones de nuestro actuar en la búsqueda del conocimiento, facilitando al otro que ilumine su alma, sin ser el filósofo o, en nuestro caso, el coach, quien la ilumine. Desde luego, hay quienes no lo ven así, pues consideran que el conocimiento solo se adquiere por medio de la enseñanza, donde el aprendiz es pasivo. Corriendo el riesgo de ser reduccionista, en esta posición se dan muchos de los modelos formativos donde el tutor, mentor o maestro efectúa una función directiva. En contraposición, varias disciplinas fundamentan su práctica en argumentos que parten de la ma-

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yéutica socrática. Tal es el caso del asesoramiento filosófico -os sugiero que incursionéis un poco en este campo, seguro que os sorprenderá. Veamos cómo nos definen estos filósofos prácticos, en palabras de la Dra. Mónica Cavallé: El coaching, …, es una nueva relación de ayuda que se orienta al logro de los objetivos especificados por el cliente, a la consecución de lo que éste considera su éxito. Un coach personal ayuda a iniciar y gestionar procesos de cambio personales, profesionales o de cualquier otra índole, y a diseñar estrategias que permitan alcanzar los objetivos previamente definidos por el cliente.4 (CAVALLÉ, 27) Me parece interesante aportar este punto de vista que nos da esta disciplina afín, pues partiendo del mismo punto, el método mayéutico, trabaja desde la filosofía y corre en paralelo a la nuestra, pero sin tener el mismo objetivo, como lo define esta autora: El asesoramiento filosófico, es una nueva modalidad de relación cooperativa, de ayuda, en la que el filósofo asesor se ofrece para establecer una conversación franca, libre y abierta que contribuya a clarificar sus dudas, preguntas concretas, conflictos- no patológicos y retos vitales que le plantean quienes acuden a él.5 (CAVALLÉ,46) Volviendo a nuestro viaje después de la breve incursión en la filosofía por el campo de la ética, pasemos de la reflexión sobre la razón de ser al cómo nos comportamos, al hacer. Se trata fundamentalmente de discernir entre el bien o el mal hacer en la profesión del coaching.

Estamos de acuerdo que el principio fundamental de nuestra práctica es la confidencialidad, pues es la base sobre la que se construye el buen diálogo entre el coach y el coachee. Están también la confianza y el respeto como otro soporte de nuestra práctica, sin dejar de lado a la honestidad. Desde luego, podemos seguir recorriendo algunos otros valores, pero ¿cuál es el sentido de hacerlo si no comprendemos el papel de la ética? Aristóteles decía que hay que distinguir entre dos tipos de comportamientos y de ello dependerá como nos acercarnos a la “excelencia”. Hay acciones que se hacen no por la actividad misma, sino por su finalidad, las llamaba “técnicas”. Por otro lado, hay acciones que se hacen por sí mismas, a las que llamaba “prácticas”. La ética del coaching se centra los comportamientos “prácticos”, pues desde ahí generamos el bien hacer, desde donde se desprenden las buenas prácticas, la deontología. En un segundo plano, podemos poner al servicio de los otros nuestra práctica, pero ésta debe estar “bien hecha” y para ello nos apoyamos en nuestros códigos. Son ellos nuestro aval de un bien hacer, puede haber errores, pero el esfuerzo de hacerlo bien es lo que ofrecemos a quienes deciden buscar nuestro acompañamiento en la resolución de sus problemas, en la superación de sus retos, en la búsqueda de su desarrollo. Del arte a la ciencia: aprender a hacer y saber hacer Si bien la filosofía y la ética nos explican la razón de ser y el cómo hacer del coaching, eso no basta. Requerimos describir cómo se aprende a saber hacer y cómo se reproduce, se cambia o se crea el saber hacer. El camino nos lleva del arte a la ciencia y de la ciencia al arte, en una constante evolución donde nunca dejamos de aprender.


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descubrir cómo hacerlo de forma diferente, cómo mejorarlo, como aplicarlo a nuevas situaciones. La ciencia no sólo es saberlo hacer, es poderlo reproducir de forma segura, concretar el modo de aplicarlo para nuevas creaciones, para inventar nuevas soluciones a problemas que han estado ahí de forma inaccesible. El coaching es una disciplina caracterizada por una paradoja: el conocimiento del coach se utiliza para saber cómo abstenerse de ser ese sujeto del saber para dejar que sea el coachee quien aporte al proceso la develación de sus conocimientos. Nuestro viaje ha de concluir aquí. Hemos reflexionado sobre la filosofía y la ética como la esencia del coaching y sobre el arte y la ciencia como un juego de la práctica dialéctica. Ello le da al coaching su derecho a dejar de ser una práctica marginal para convertirse en una práctica legítima en el campo del saber humano. Creo que es la vía para lograr que el coaching llegue a ser una profesión reconocida. Si deseas aportar tus experiencias sobre buenas prácticas escríbenos a etica@aecop.net

Pensemos en el arte de encender el fuego, donde se ponen en juego una serie de elementos que se transmiten de forma artesanal, de maestro a aprendiz, donde éste ensaya, reflexiona, asimila y concluye produciendo ese fuego que le calienta. A fuerza de repetirlo se convierte en una práctica que domina, pasa a ser un virtuoso. Así es el proceso de aprender a ser coach, es un largo proceso artesanal cuyo protagonista es siempre el aprendiz de coach, quien va eligiendo el camino de su formación, muchas veces acompañado, pero también otras atravesando experiencias en su soledad, con-

frontando su razón de ser y siendo consciente de su manera de hacer, teniendo en cuenta sus principios, sus habilidades, sus fracasos y conquistas. El coaching está ahí, cada uno de nosotros ha de descubrirlo a través del arte y la ciencia. El coaching va abriéndose espacio en las ciencias, apoyándose en la evidencia científica que va creando. Algunas de estas prácticas artesanales se fundamentan ahora en un terreno más firme, como ocurre recientemente en el coaching organizacional. Finalmente, se llega a una etapa donde la repetición de lo que se puede hacer se mide, se registra, se analiza, se concluye y se repite para

Notas 1.Ravier, L. Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Unión Editorial, España, 2017 2. http://pdfs.wke.es/2/2/5/6/ pd0000012256.pdf 3. Idem, Crf. Capítulo 1º 4. Cavallé, M. y Machado, J. Arte de vivir, arte de pensar. Iniciación al asesoramiento filosófico. Ed. Desclée de Brouwer, Bilbao, 2007 (La Dra. Cavallé ha sido presidenta de la ASEPRAF -Asociación Española para la Práctica y el Asesoramiento Filosófico) 5. Cavallé, M. La filosofía, maestra de vida. Ed. Aguilar, Madrid, 20043 Créditos fotos Pexels

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Foro Iberoamericano de Educación para el Coaching (FIEC-2020) yulis rondón ruiz. directora internacional españa sovencoaching

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a Sociedad Venezolana de Coaching en el marco de la celebración anual de su reciente convención nacional, invitó a participar en el 1er Foro Iberoamericano de Educación para el Coaching a un destacado grupo de líderes internacionales que tienen vida activa en coaching business y que además, promueven buenas prácticas tanto en el mundo de la academia como en el ejercicio profesional de esta disciplina. El panel de expertos estuvo conformado por Pilar Colilla (Presidenta AECOP Asociación de Coaching Ejecutivo y Organizativo), José Alejandro Cueto (Presidente de la Sociedad Peruana de Coaching), Katiuska Echenagucia (Directivo

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de FICOP), Carla Cofiño (Coordinador Global de Comunicaciones de IAC), Marisela Odreman (Director Occidente SOVENCOACHING Venezuela) y Felipe Vázquez (Miembro del comité de membresías de la IAC México). La Educación para el Coaching es un eje temático que ha tenido incipiente discusión en el mundo del coaching. No se ha logrado un modelo pedagógico homologado del coaching que tranversalice los contenidos ofrecidos por las distintas escuelas y academias del coaching a nivel mundial. Los programas de formación quedan a discrecionalidad de quien los imparta y en la mayoría de los casos no se logra el estándar

internacional requerido por las certificadoras mundiales centrado en competencias profesionales, como por ejemplo, los perfiles éticos y actitudinales de ICF o de la IAC, entre otras de gran prestigio mundial. Aspectos abordados en el desarrollo del FIEC-2020: Se sometió al análisis de los expertos los siguientes temas: a) Desafíos actuales del coach profesional; b) Competencias a desarrollar en el coach a partir de la “nueva normalidad”; c) Nuevos valores a incorporar en el perfil del coach profesional; d) Oportunidades de la tecnología para la Educación para el Coaching (EPC); e) Obstá-


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culos de la tecnología para la Educación para el Coaching (EPC). Cada uno de estos aspectos se discutieron en un lapso de tres horas y media, con una audiencia virtual de cien personas que participaron desde España, Venezuela, México, Perú, Estados Unidos, Argentina, Uruguay, Chile, República Dominicana, Colombia y Panamá. A continuación se presenta el resumen ejecutivo de las conclusiones del FIEC-2020: Desafíos actuales del Coach Profesional con clientes personales y organizativos: - El cambio de contextos y la asistencia a nuevas realidades. - Manejo de las emociones de sí mismos y los clientes. - Reconocimiento de la improvisación como un hecho creativo y alternativo. - Alta incidencia del miedo al contacto directo “face to face” como desencadenante de nuevos comportamientos de las personas y su manera de relacionarse en ámbitos familiares, laborales y sociales.

- Nuevos mecanismos de abordaje para el liderazgo, la comunicación asertiva y la consolidación de equipos humanos. - Superación de la limitada visión local por el desarrollo de una visión integral de los nuevos sistemas y sus interdependencias. Saber leer el movimiento de los sistemas organizacionales en el cambiante contexto mundial. - El coaching como medio transicional a una nueva consciencia humana, lo que infiere que el coach eleve su sentido del servicio con un propósito ecológico, más allá del límite en lo humano. - Promoción del coaching como apalancador de sinergias que propicie el colaboracionismo y un efecto constructivista de nuevas realidades, generando un significado sistémico de comunidades para ser y hacer. Propuesta de competencias

complementarias en el perfil de un Coach Transicional: - Conocimiento de sus límites en su ejercicio como coach. - Pensamiento integrativo, de co-gestión y alianzas con otros profesionales que complementen sus conocimientos. - Desarrollo de una visión de futuro desde la conexión, la cooperación y el trabajo en equipo. - Capacidad para la indagación desde la curiosidad de un niño, con ganas de aprender de cada suceso. - Habilidad para construcción de relaciones con los nuevos escenarios y actores que interactúan en los procesos del coaching. - La aceptación y conocimiento de quién se es como persona integral. La aceptación y conocimiento de las demás personas. La aceptación y conocimiento de las organizaciones y las personas que están en ellas.

Desarrollo de una visión de futuro desde la conexión, la cooperación y el trabajo en equipo

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- Habilidad para la investigación y la innovación para la construcción de una oferta profesional consistente y útil a sus clientes. - Capacidad de flexibilización, resiliencia y manejo de conflictos. - Inteligencia emocional para centrarse a sí mismo y ayudar a centrar al cliente. - Desarrollo la sensibilidad ética y empatía con sus clientes. - Construcción de un pensamiento más elevado ante todas las circunstancias. Propuesta de valores complementarios en el perfil de un Coach Transicional: - Mejora continua, para avanzar hacia la excelencia. Entiendo como excelencia una meta que se mueve. - Adaptación con actitud proactiva, visión con propósito de transformación y disciplina con compromiso centrado en resultados. - Conciliación de Saberes, construcción de ambientes para que las verdades individuales puedan coexistir y coadyuvar al crecimiento de todos los que integran ese sistema de formación. - Facilitación resiliente, generación de aprendizajes a partir de la adversidad. - Asertividad, desarrollo de la comunicación asertiva para la toma de decisiones.

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Oportunidades de la tecnología para la Educación para el Coaching (EPC): - La tecnología permite completar el ciclo de aprendizaje facilitando el observar, reflexionar, hacer y sentir, con este proceso se permite la mejora del conocimiento. Comprendiendo que el conocimiento está en todo el mundo no en un sitio específico. - El ecosistema digital permite una explosión de conexiones que antes se hacían presencial. - La tecnología se convierte en un elemento disruptivo de lo que estaba basado en el acercamiento y proximidad física para el establecimiento de relaciones interpersonales. Ahora permite llegar a mayor número de personas. Ya no hay restricciones de movilidad y logística. - La tecnología hoy es una gran oportunidad para la co-creación desde miradas complementarias y enriquecedoras. - La tecnología como input ha permitido que la inversión en logística operativa se convierta en fortalecimiento organizativo de las escuelas de coaching y como output permite llegar a mayor cantidad de personas y generar un gran impacto en sus audiencias. Obstáculos de la tecnología para la Educación para el Coaching (EPC):

- Proliferación de formaciones exprés. - Reduccionismo en los criterios éticos para la conformación de escuelas de coaching. - Miedo exponencial a ejercer la práctica del coaching de los coaches egresados de ecosistemas virtuales. - Limitados controles legales e institucionales de los promotores de programas de coaching vía online, así como, de sus egresados y el impacto de su ejercicio profesional en los consumidores de sus servicios y en la percepción de la profesión del coaching. Aforismos del FIEC-2020: - “Lo que hagas hazlo bien, sé riguroso y persigue la excelencia.” Pilar Colilla. - “Vive, comprende y resignifica tu vida, siempre hay una manera de hacerlo diferente a partir de la constancia.” Katiuska Echenagucia. - “Cada día podemos construir nuestro día ideal, la realidad que queremos es una sumatoria de días ideales eso es disciplina. Cada cosa que queramos hacer para alguien más comienza por uno mismo eso es auto liderazgo.” José Cueto - “Hay que procurar la admiración por el conocimiento.” Felipe Vásquez. - “Que el mundo conozca tu brillo. Lo que sea pero juntos.” Carla Cofiño. - “Hay que desarrollar al máximo la percepción con el inminente uso de la tecnología y el tema de los contextos.” Marisela Visión de los expertos en el FIEC-2020: “Estamos hablando de despertar la conciencia de comunidad, una comunidad de coaching que va más allá del ámbito de nuestras fronteras y de lo que estamos acostumbrados a hacer con “los


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nuestros”, con los que tenemos más cerca. Supone ampliar el concepto de “los nuestros” de una manera global. Gracias a esta conciencia de comunidad descubrimos inquietudes y objetivos comunes cuando hablamos del desarrollo de las personas en las organizaciones. Así, “los nuestros” están en todas partes, los nuestros están en todo el mundo. Nos han venido estupendamente los aprendizajes que estamos adquiriendo en esta situación difícil con la pandemia, porque siempre hemos sabido que la tecnología estaba para servirnos, que tendía puentes, pero ahora podemos palparlo y constatarlo y nos ha hecho ver el coste de la presencialidad que no facilita este tipo de unión.” Pilar Colilla. “Hay un efecto apalancador y de servicio del coaching. Entonces ¿Cómo apalancar el efecto apalancador del coaching? Cuando alguien hace una acción, tiene una serie de consecuencias que van de la mano, y hoy el proyecto más grande que queremos apalancar es el “Proyecto AMAUTA” que busca certificar gratuitamente en coaching educativo, neuropedagogía y gestión del talento a docentes de Latinoamérica empezando por Perú. Tenemos 1700 beneficiarios actuales del proyecto, en una formación única que cruza tecnología de la información para las prácticas, acompañamiento.” José Cueto. “La palabra clave de un buen coach es permanecer en auto revisión, para determinar qué tan bueno es el trabajo que estamos haciendo o qué tenemos que mejorar. Un buen coach tiene que dejar huellas. No solamente en su aprendiz, –si está certificando coaches-, sino en sus clientes. Siendo docente, entrego a otros docentes herramientas de coaching educativo, para que ellos sepan cómo abordar

Saber leer el movimiento de los sistemas organizacionales en el cambiante contexto mundial sus clases, cómo conectarse emocionalmente con sus estudiantes, generar empatía, cómo desarrollar esa observación profunda y por supuesto la escucha activa.” Marisela Odreman. “Hay un gran desafío el miedo del coach entrenado que cree que puede dañar al cliente. Si nos mueve el servicio, el amor, la pasión por servir al otro, en qué parte de nuestro sistema cabe que vamos a dañar al otro. No hay daño cuando nos formamos para escuchar para formar, para amar al otro y sobre todo para reconocer que no sabes más que el otro. Lo acompañamos para que pueda poner claridad y enfoque en algo que no ha visto y que lo va a poder ver acompañado. En realidad es un regalo, no hay daño si nos entrenamos ética y profesionalmente para ello.” Carla Cofiño. “El reciente gran desafío a partir de la pandemia es el bajón

en la economía, que dejó gente fuera del ámbito laboral. Esa ola de gente de tener experiencia ahora no tiene trabajo. Y ahora se quieren hacer coach. Eso ha traído una demanda interesante a las escuelas de coaching. El desafío es seleccionar aquellas personas que más allá de su perfil profesional para ser coaches, tengan la vocación por el servicio. Confrontamos con las formaciones que promueven sesiones de 15 minutos, que no se le dedica el tiempo suficiente al cliente.” Felipe Vázquez. “El coach no lo sabe todo, el coach todos los días aprende. Un coach cuando sale de su formación no sale sabiendo todo, al contrario sabe sabiendo quién es, sabe sabiendo sus límites.” Katiuska Echenagucia. Más Info: http://www. sovencoaching.com

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RECURSOS, HUMOR Y REFLEXIÓN

Sección coordinada por Pilar Aliaga y Francisco Romero

Hamilton: la película por streaming más vista en 2020

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a hacía algún tiempo que habíamos cambiado nuestra manera de ver cine, pero la situación extraordinaria del pasado año, cuando la pandemia cerró las salas, ha dado un mayor protagonismo, si cabe, al cine por streaming. Y si hay una película triunfadora por streaming en 2020 esa es Hamilton, la más vista en todo el mundo, a través del canal Disney+, y alabada por la crítica que la definen como una obra cumbre extraordinaria del género musical. Aunque su estreno se esperaba en 2021, Disney decidió lanzarla en su canal de streaming un año antes. Otra curiosidad es que no es propiamente una película, se trata de diferentes representaciones de la aclamada obra teatral

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con su reparto original, incluyendo alguna pequeña grabación sin público. Recordemos que Hamilton se convirtió en el musical que todos querían ver y prácticamente era imposible conseguir una entrada. Ni había disponibilidad y, además, los precios se dispararon. Su director Thomas Kail combina en este espectáculo lo mejor del teatro en directo, el cine y el streaming. A lo largo de casi 3 horas podemos disfrutar del mejor asiento para conocer la historia de Alexander Hamilton, uno de los padres fundadores de Estados Unidos, a ritmo de hiphop, jazz, R&B y Broadway. Eso sí, se trata de una historia de América de entonces, pero contada por la América de ahora. La obra conecta perfectamente con la actualidad, destacando, por

ejemplo, el reciente movimiento #BlackLivesMatter. Recordemos que Hamilton fue un inmigrante, proveniente del Caribe, huérfano y pobre, que llegó a Nueva York para estudiar y, sin embargo, acabó en la Guerra de Independencia. Una oportunidad para ver esta maravilla sin movernos de casa y con la capacidad de poder viajar a cada uno de los rincones de la obra que obviamente no podríamos ver ni aunque estuviésemos presentes en la primera fila. Hamilton es un relato moderno del nacimiento de Estados Unidos, una temática que hemos visto innumerables veces en el teatro y la pantalla, pero que en esta ocasión sí ha dado un hueco a la tan frecuentemente olvidada diversidad.


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