MÓDULO IV - TALLER 3 by Educación Adultos

DIPLOMADO EN EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS

MÓDULO IV CURRICULO DE LA EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS DEL NIVEL BÁSICO: COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESPECIFICAS

TALLER 3 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

Compilación Miriam Camilo Recio, M.A. Deolegario Tapia Sierra, M.A. Angela Montero Montas, M.A. Lic. Clementina Suero Sánchez

DIPLOMADO EN EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS. Fue co-elaborado por el Centro de Estudios Educativos de INTEC y la Dirección General de Educación de Personas Jóvenes y Adultas, de acuerdo al convenio de colaboración entre el Ministerio de Educación de la República Dominicana a través del INAFOCAM y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC. MINISTERIO DE EDUCACIÓN Lic. Josefina Pimentel, Ministra de Educación. MINERD Lic. Gineida Castillo, Directora Ejecutiva, Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magiterio. INAFOCAM. Miriam Camilo Recio, M.A. Directora General de Educación de Personas Jóvenes y Adultas MINERD INSTITUTO TECNOLOGICO DE SANTO DOMINGO (INTEC) Rolando M. Guzmán. PhD, Rector. Dra. Leandra Tapia, Vicerrectora Académica. Lic. Migdalia Martínez, Decana de Ciencias y Humanidades. CENTRO DE ESTUDIOS EDUCATIVO (CEED) Héctor A. Martínez Diloné. MsC, Coordinador. Lic. Migdalia Martínez, Decana de Ciencias y Humanidades Coordinadora General del Diplomado. COMPILACIÓN Miriam Camilo Recio, M.A. Deolegario Tapia Sierra, M.A. Angela Montero Montas, M.A. Lic. Clementina Suero Sánchez DISEÑO Y CUIDADO DE LA EDICIÓN Dra. Ana Clara Trinidad. SERVICIOS EDITORIALES Printcorp Servicios Gráficos Corporativos, S.R.L. Primera Edición, 2012 D.R. INTEC ©

Impreso en República Dominicana DISTRIBUCIÓN GRATUITA.

Prohibida su venta

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CONTENIDO MODULO IV

TALLER 3 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

Simbologías Trabajo Individual

Trabajo en Grupo

Trabajo en Pareja

Puesta en Común

Página Web

CONTENIDO

MÓDULO IV TALLER 3 Sistema de Gestión para la Educación de Personas Jóvenes y Adultas de la República Dominicana

Descripción Propósitos

7 7

ACTIVIDAD 1 Introducción y presentación del taller

ACTIVIDAD 2 Dialogo de Saberes Previos en torno a: Concepto de Gestión e Importancia de la Gestión en los Procesos Educativos

ACTIVIDAD 3 Lectura Comentadas sobre el Concepto de Gestión

ACTIVIDAD 4 Sistema de Gestión para el Modelo Flexible de Educación Básica de Personas Jóvenes y Adultas ACTIVIDAD 5 Evaluación y Cierre

Tarea

Anexos

Referencias Bibliográficas

PARA ORGANIZAR EL TRABAJO

Momentos

Actividades

Materiales

Recursos tecnológicos

Video de introducción al Taller: La Lección de la Vaca ¡Comencemos!

Recuperación de los Talleres 1 y 2 del Modulo IV Presentación del Taller 3: Propósitos y estrategias metodológicas.

Diálogo de saberes previos Lectura y diálogo reflexivo sobre los conceptos de gestión: Gestión empresarial y gestión educativa

Papelógrafo

Liderazgo La identidad del educador/a de la EDPJA: elemento central en los procesos educativos

Crayones

Las y los educadores polivalentes La transición de dirección al liderazgo ¡A trabajar!

Cinta Adhesiva

Preguntas para orientar el dialogo Presentacion video: Los cambios y las tomas de decisiones

Tijeras

Análisis reflexivo de los procesos y actores en el Modelo Flexible de la EDPJA y su sistema de gestión

Presentación de los productos de la reflexión de los grupos en la plenaria

¡Para terminar!

Video Clip: Canción de animación y motivación: Color Esperanza Evaluación y Cierre.

Producto esperado

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Taller 3 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

DESCRIPCIÓN En este taller se presentan desde un enfoque general, los conceptos y temáticas de la gestión para llegar a las particularidades en la gestión educativa, dando énfasis a las acciones que cada actor debe observar en el rol de sus funciones y como parte de la educación de personas jóvenes y adultas; los aspectos principales de la gestión educativa desde la Educación de Jóvenes y Adultos de la Rep. Dom. en el contexto actual; las acciones colaborativas necesarias para ofrecer un servicio con eficiencia y eficacia para obtener cómo resultado la calidad educativa. Se propicia además un trabajo practico reflexivo donde cada participante pueda autoevaluar su accionar y cómo lograr cambios desde lo individual hasta lo colectivo para ser parte de la gestión educativa en la EDPJA.

PROPÓSITOS Identificar y reflexionar sobre los conceptos y generalidades de la gestión Analizar las distintas acciones que conducen a los cambios en la gestión educativa Propiciar dinámicas de reflexión que promuevan la autoevaluación individual para lograr cambios en las acciones de la gestión educativa Analizar y reflexionar sobre las características del Sistema de Gestión de la Educación Básica de Jóvenes y Adultos en el Modelo Flexible. Identificar y profundizar sobre los roles y funciones de los actores involucrados en el Sistema de Gestión para la Educación Básica de Personas Jóvenes y Adultas. Identificar y proponer estrategia que permitan la operativizacion en los centros educativos de básica.

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¡Comencemos!

ACTIVIDAD 1

Breve presentación de los y las participantes Introducción al taller: Disponible en

Motivación inicial Video La lección de la Vaca www.youtube.com/watch?v=q3X1xEYhew0

Recuperación de los talleres 1 y 2 del módulo IV a través de un dialogo interactivo

Recuperación de los Talleres

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Presentación del taller 3, Módulo IV: propósitos y estrategias metodológicas.

Propósitos y Estrategias Metodológica TALLER III: SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PERSONAS JÓVENES Y ADULTAS DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

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PROPÓSITOS Y ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

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ACTIVIDAD 2

Dialogo de Saberes Previos Retomando las experiencias previas de las y los participantes a través de cuchicheo entre pares se indagará sobre los conocimientos que traen relacionados con las temáticas propuestas, a partir de tres preguntas claves:

¿Qué entiendes por gestión educativa?

¿Qué importancia tiene la gestión en los procesos educativos?

¿Cuáles son las ideas que usted tiene para operativizar el Modelo Flexible en la Educación Básica de Personas Jóvenes y Adultas?

Conversatorio sobre los resultados del cuchicheo entre pares

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¡A trabajar!

ACTIVIDAD 3

Introducción del taller: esta se realiza a través de una presentación power point estableciendo contraste entre las generalidades conceptuales de gestión y el concepto de sistema de gestión asumido para la EBPJA desde el Modelo Flexible, así como las características y componentes que lo conforman. Se propicia como estrategia la participación interactiva, alternando la lectura de los materiales impresos. Lectura comentada sobre varias temáticas de gestión, presentada en el contenido de la guía. Se formaran grupos a los que se le distribuirán las temáticas. Cada grupo leerá el material asignado y responderá las preguntas que aparecen de manera recomendada para guiar la lectura.

Sistema de Gestión

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Dirección del Bolg http://educaciondepersonasjovenesyadultas.blogspot.com/ Centro de Estudios Educativo CEED

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Concepto de Gestión Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación. El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma. Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. El concepto de gestión se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión debe aplicar diferentes fórmulas para que se esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender.

Concepto de gestión: sus cuatro funciones principales. Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos s planificados. La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados. La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel de comunicación por parte de los involucrados en los procesos y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo aumentando las rentabilidades de la empresa. El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio. www.gestionyadministración.com

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Cont.

CONCEPTO DE GESTION La Gestión Educativa es un nuevo paradigma en el cual los principios generales de la administración y la gestión se aplican al campo específico de la educación. Por tanto, la Gestión Educativa se enriquece con los desarrollos teórico- prácticos de estos campos del saber. Hoy se le considera una disciplina aplicada, un campo de acción, cuyo objeto de estudio es la organización del trabajo en instituciones que cumplen una función educativa.

¡A trabajar!

http://virtual.funlam.edu.co/ repositorio/sites/default/files La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos educativos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales y nacionales.

Gestión educativa como proceso La gestión es un proceso más genérico de la administración que implica planificar ejecutar el plan y evaluar. La gestión educativa es el proceso sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas en el ámbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones, las personas que las integran y sus propuesta o proyectos educativos, se desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que optimizan recursos, que generan procesos participativos en beneficio de la comunidad, que interactúan con el medio, que aportan al desarrollo local y regional y que solucionan necesidades educativas en armonía con las necesidades básicas fundamentales del ser humano.

Acciones que promueve la gestión desde lo educativo-curricular, promueve el aprendizaje de los/as participantes, los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo laboralhttp://www.colombiaaprende.edu.co

El centro como organización Las instituciones educativas, a pesar de moverse en contextos socio-culturales dife rentes, acostumbran a presentar unas características diferenciadoras. La incidencia que tiene el entorno, la forma especial en que se relacionan sus componentes, el ejercicio de la función directiva, la forma en que se desarrolla el proceso organizativo, la propia historia institucional y sus inquietudes respecto a la mejora, configuran diferencias y dan una personalidad única a cada a cada centro. Procesos para lograr cambios en la gestión

colaborativa y en grupos donde la participación es fluida. Sin embargo, hay que aceptar que en la vida de los grupos es habitual la situación en la que algunas personas se muestren insolidarias con el propio grupo y discrepen de los planteamientos colaborativos. La unanimidad de principios y de criterios es prácticamente imposible y, por lo tanto, la situación de conflicto suele ser muy frecuente y no habría que entenderla como una circunstancia siempre negativa. No obstante, parece razonable la preocupación que existe en algunas de nuestras escuelas por tratar de resolver este problema.

Es evidente que el trabajo educativo resulta más eficaz y satisfactorio si se desarrolla de manera

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¡A trabajar!

no habría que entenderla como una circunstancia siempre negativa. No obstante, parece razonable la preocupación que existe en algunas de nuestras escuelas por tratar de resolver este problema.

Brindar la posibilidad de que todo el personal pueda sugerir mejoras y cambios en la estructura y en los sistemas de funcionamiento vigentes hasta ese momento.

Estas son algunas de las cuestionantes a la que los directivos deben dar repuesta, para tratar de dinamizar y de coordinar procesos de trabajo en los que los planteamientos colaborativos sean fundamentales y funcionales.

Resaltar la importancia del trabajo que se confía a la persona, como parte de un proyecto de común compartido por todos los docentes. Una forma de hacerlo es destacando la idea de que los participantes “son de todos” los docentes de la escuela y las repercusiones que el trabajo deficiente de uno de ellos puede tener para los demás compañeros y compañeras de trabajo.

Si somos capaces de identificar las razones que generan el efecto no deseado y de incidir en ellas de manera positiva, seguramente estaremos en el buen camino para la solución de muchos de estos casos. A continuación enumeramos algunas de las acciones que pueden ayudar a paliar el problema de la participación y a potencial el trabajo en equipo para el logro de los objetivos y metas del centro educativo:

Identificar a una o varias personas con quienes cada miembro de la institución debería “rendir cuentas” de su trabajo en cada ocasión. En muchas oportunidades el elemento de referencia será el propio grupo al que pertenece la persona: equipo de ciclo, comisión de trabajo, equipo de gestión.

Proporcionar pautas claras, objetivos y tareas bien definidas que ayuden a que “las personas encuentren respuestas precisas a preguntas como: ¿qué espera de mí la institución?, ¿qué espero yo de la institución?, ¿en qué consiste exactamente lo que se me pide?”.

Saber encontrar para cada persona el lugar ideal donde pueda sentirse cómoda y mejor pueda contribuir según sus capacidades e intereses. Considerando que Cualquier persona puede hacer contribuciones significativas.

Favorece que la persona aumente su sentimiento de pertenencia a la organización, haga suyos los objetivos de ésta y se implique en ellos.

Ofrecer la posibilidad de diseñar y desarrollar tareas importantes, creativas para el individuo y no rutinarias, que le permitan poner en práctica sus capacidades intelectuales más relevantes.

Plantear a cada persona las diversas posibilidades de colaboración y los diferentes modos de participar. Hay que pensar que no todo el mundo “pedirá” participar por iniciativa propia o reclamará que le digan lo que tiene que hacer. Si no es así habría que sugerírselo.

Proporcionar oportunidades para que los docentes puedan analizar, en común, los diferentes trabajos que se desarrollan en el centro: planificación del currículo; selección y elaboración de materiales didácticos, etc.

Ofrecer formas y estructuras de organización variadas ya establecidas (equipos, comisiones de trabajo), para integrar y asignar responsabilidades a todos/as. Difícilmente se implicará nadie en un trabajo de grupo si esa estructura no existe o está mal definida.

Realizar visitas a otros centros educativos, el intercambio de experiencias con otros colegas y modalidades de formación permanente centrada en la escuela ayudarán a abrir nuevos horizontes profesionales en relación con la participación.

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¡A trabajar!

Preguntas para orientar el dialogo

Analice y establezca la diferencia entre los conceptos presentados de gestión empresarial y gestión educativa

¿Qué se puede hacer con los compañeros y compañeras que no se implican en el trabajo colaborativo?

¿Por qué no participan en algunas tareas para el beneficio de nuestros participantes y funcionalidad del centro?

¿Qué es lo que provoca que una determinada persona se manifieste individualista, pasiva, distante o negligente?

Puesta en común de las conclusiones del trabajo en grupo

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¡A trabajar!

ACTIVIDAD 3-Cont.

Resistencia a los cambios

Las innovaciones son necesarias en nuestros centros educativos, como actores principales tenemos ante nosotros dos retos importantes: saber cómo promoverlas y cómo conseguir que se establezcan. Las respuestas dependerán, en primer lugar, de cómo se planteen los cambios; de si se conciben como peligros o amenazas o como desafíos u oportunidades. También, de la capacidad que pueda desarrollarse para identificar cuáles son las resistencias, las circunstancias que ayudan a crearlas y para llevar a cabo desde la dirección acciones oportunas y eficaces que las debiliten. Algunas acciones para facilitar los procesos de cambios: Énfasis en los procesos informativos. Promover y facilitar la participación. Procurar recursos suficientes y una buena gestión de los mismos. Negociación con los actores involucrados. Consenso de las personas clave. Flexibilidad y consideración de las circunstancias particulares. Credibilidad. Atención a la formación. No crear contradicciones. Énfasis en la planificación. Dicho de otra manera, la cultura de la colaboración y el cambio se debe asentar en tres ideas interrelacionadas: · · ·

El diálogo profesional. El análisis crítico de la realidad Búsqueda conjunta de las vías de mejora.

Algunos elementos de la función directiva: La comunicación. El trabajo en equipo. La adaptación al cambio. La toma de decisiones. La gestión de conflictos. La ilusión por la innovación. El control emocional. El ejerció de la tolerancia y equidad. El ejerció sereno de la autoridad. La visión prospectiva. La flexibilidad ideológica. La responsabilidad con los compromisos. La capacidad de autocrítica personal y colectiva. Teixidó (2006) señala que la construcción de un estilo directivo propio es un reto íntimo de cada persona y de cada equipo que, en última instancia, es el resultado de un ejercicio de equilibrio y de coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Este proceso no se puede dejar al arbitrio de la improvisación o el azar de las presiones. Concepción del modelo de una gestión de calidad La concepción del modelo de una gestión y las claves para su ejercicio son, también, una referencia ineludible que exige reflexionar sobre algunos aspectos para lograr una gestión de calidad, dentro de estos aspectos se destacan: El liderazgo institucional se ha convertido en una prioridad en los programas de política educativa, al considerar que una dirección eficaz es indispensable para la mejora de las instituciones y

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¡A trabajar!

Concepción del modelo de una gestión de calidad

sistemas formativos. La dirección ha de ser motora y promotora de la calidad de las instituciones y sus directivos han de avanzar en el cambio de estrategias que posibiliten la adaptación a un nuevo liderazgo. Importantizar las relaciones en el seno de la organización, apuesta a directivos con capacidad para liderar los cambios, basados en el liderazgo distribuido, la profesionalización y la cultura de la colaboración. Gestionar procesos organizacionales implica mucho más que la simple administración de recursos y tiempos. Un buen gestor debe promover la necesidad del cambio, aportar orientaciones claras, asegurar un buen clima de trabajo, conciliar las discrepancias, sustentar los procesos puestos en marcha, afrontar y resolver los conflictos, sin perder de vista el logro de las metas educativas previstas. La complejidad y envergadura de semejante tarea plantea la necesidad de contar con un liderazgo potente, como elemento esencial de partida.

Entre los aspectos que condicionan el estilo y potencialidad de un líder, Rodríguez (2002) destaca: · · · ·

Su estructura de personalidad Las características del personal con el que trabaja La estructura y función del grupo La situación y momento grupal

Como se puede apreciar, las tareas asociadas al rol de líder se refieren a dinámicas que involucran aspectos racionales, logísticos pero también afectivos. Cuatro dominios de responsabilidad propios del liderazgo educativo según la OCDE (2008): Apoyar, evaluar y fomentar la calidad docente. Fijar metas, evaluación y rendición de cuentas. Administración financiera estratégica y gestión de recursos humanos. Colaboración con otros centros educativos.

El liderazgo El líder es aquella persona que logra participación, compromiso y perseverancia en los miembros de la organización, en el marco de una cierta propuesta de trabajo y de un cronograma que organiza los tiempos disponibles.

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En el siguiente cuadro se presentan aportes y tipologías propuestas por diferentes autores en torno al concepto de liderazgo:

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En el siguiente cuadro se presentan aportes y tipologías propuestas por diferentes autores en torno al concepto de liderazgo:

AUTOR

Fullan (2002)

LIDERAZGO

Liderazgo para el cambio

Goleman, (2003)

Liderazgo emocional

Hargreaves Fink(2003)

Liderazgo sustentable

Kotter (2005)

Liderazgo distribuido

CARACTERÍSTICAS

‐Orientado por aspectos éticos. ‐Cautela en la implementación.‐ ‐Relaciones productivas con diversas personas y grupos. ‐Crear y compartir conocimiento. ‐Otorgar coherencia interna. ‐Capacidades interpersonales ‐Adaptabilidad ‐Tolerancia ‐Humor Crear sustentabilidad Nutrir el liderazgo de otros. Desarrollar los recursos humanos y materiales. Proveer de incentivos intrínsecos. Generar liderazgos múltiples. Desarrollo de comunidades educativos fuertes. Distribuye responsabilidades.

Para ampliar esta información visitar este link http://www.rinace.net

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¡A trabajar!

Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar y de la gestión educativa. La gestión educativa estratégica. La caracterización de esta gestión, se realiza a través de siete rasgos que han servido para identificar las debilidades del viejo modelo de administración escolar. En el siguiente análisis comparativo, el propósito es comenzar a delinear los principales rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepción de gestión educativa.

Administración Escolar Baja presencia de lo educativo curricular.

Gestión Educativa Estratégica Centralidad de lo educativo curricular

Énfasis en las rutinas

Habilidades para tratar con lo complejo

Trabajos aislados y fragmentados

Trabajo en equipo

Estructuras cerradas a la innovación

Apertura al aprendizaje y a la innovación

Autoridad impersonal y fiscalizadora

Asesoramiento y orientación Profesional.

Estructuras desacopladas

Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Intervenciones sistémicas y Estratégicas

Observaciones simplificadas y esquemáticas

En la actualidad, la gestión de las instituciones educativas, tanto desde las posiciones de un director como del docente, no puede limitarse a garantizar el cumplimiento de los planes y programas de estudio y las indicaciones emanadas de sus órganos superiores, sino deben proyectar y llevar el desarrollo integral de la institución, para cumplir de manera eficiente su función social, resultando capaces de interactuar y transformar la realidad de su entorno, tomando como base los fundamentos de la cultura nacional.

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¡A trabajar!

Preguntas para orientar el dialogo

¿Cuáles acciones usted pone en práctica desde su rol para facilitar los procesos de cambio?

¿Cómo concibe la gestión de calidad y cuáles acciones usted priorizaría para que esta se desarrolle?

¿Con qué tipo de liderazgo propuesto se identifica más y porqué?

Establezca la diferencia entre la administración escolar y la gestión estratégica

Desde su experiencia cuál modelo se pone en práctica en la educación de personas jóvenes y adultas.

Puesta en común de las conclusiones del trabajo en grupo

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¡A trabajar!

La identidad del educador/a de EDPJA: Elemento central en los procesos educativos. Es importante promover la reflexión sobre la identidad profesional como educadores y educadoras de personas jóvenes y adultas, porque los asesores, técnicos docentes, facilitadores, capacitadores, promotores, animadores socioculturales, o como se les denomine, que atienden los programas de EPJA desarrollan el rol de educadores. Sin embargo, hay evidencias – a través de la experiencia personal, del diálogo con muchos de ellos – de que en no pocos casos, los propios educadores no se perciben como tales o subestiman su papel. Esto puede deberse a las condiciones en las que trabajan y en el escaso estatus que les es otorgado, lo que repercute directamente en la forma en la que desempeñan su práctica educativa. Asimismo, muchas autoridades educativas no reconocen en los hechos una identidad de educadores a estos agentes operativos, negándose incluso a considerarlos como profesionales de la educación. Lo anterior demanda respuestas a pregunta como la siguiente: ¿qué sucede con los educadores de personas jóvenes y adultas al trabajar en condiciones inadecuadas, la mayoría con salarios bajos o sin salario, sin formación pedagógica, sin estabilidad laboral, con poco reconocimiento social, sometidos a presiones institucionales, expuestos a factores de desprofesionalización; y tratando de sobrevivir en países con grandes desigualdades económicas, con un alto índice de atraso o rezago educativo, con problemas de nutrición, salud, vivienda, pleno empleo; en un contexto internacional de neoliberalismo y globalización y con educandos que padecen estas mismas condiciones de marginación.

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Entre el perfil y la identidad profesional Herrera, Mariano (2001) distingue entre la noción de perfil profesional y la noción de identidad profesional, que sería cualitativamente más adecuada:”Partir de la noción de identidad profesional, no es un planteamiento neutro. En primer lugar le sale al paso a la noción de perfil profesional y, en segundo lugar, implica una concepción de la profesión como construcción y no como estado preestablecido al que se llega imperiosamente. La concepción de identidad supone que los sujetos que ejercen o aspiran a ejercer, establecen una relación de apropiación progresiva de su oficio y de su profesión, como resultado de su proyecto personal, de las exigencias institucionales de la función que ejercen, de los aprendizajes que ofrece la experiencia y del intercambio con otros docentes que permite convertirse en sujeto colectivo”. Este planteamiento rompe el tradicional procedimiento de establecer un “modelo o perfil ideal”, un “debe ser” establecido desde un conjunto de criterios formulados de modo imperativo. La docencia realmente existente es sumamente heterogénea, sus prácticas de enseñanza y sus comprensiones sobre la profesión, sus expectativas respecto a las instituciones educativas, sus perspectivas de desarrollo, sus compromisos con la sociedad en general y con el grupo inmediato, las capacidades que poseen, etc., no son efecto de un decreto sobre perfil docente, sino fruto del conjunto de factores culturales, sociales, pedagógicos que afectan la educación. En interacción con esta realidad dinámica se configuran diversos modos de ejercicio de la docencia.

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CONCEPTO DE GESTION En este sentido, la constitución de un grupo profesional para la EDPJA, debe verse como un proceso progresivo de transformación del actual grupo docente y su enriquecimiento en torno a las nuevas funciones que exige la modalidad. Profesionalidad docente y roles en la acción. Al plantear la cuestión de la identidad profesional, se sale al encuentro de un conjunto de denominaciones que intentan contener y precisar el tipo de acción que supone la docencia. Se afirma, por ejemplo, que el docente no es más que el enseñante, centrado en su propia actividad y no en función de la actividad del aprendiz, a partir de lo cual se define al docente como el especialista en aprendizaje. Siendo importante la preocupación por el aprendiz, con esta definición se intenta simplificar el trabajo de enseñanza. Se asume que conociendo los mecanismos del aprendizaje en los sujetos, el docente puede obrar procurando esos mecanismos para que el participante efectivamente aprenda. Para ello, el docente debe conocer y saber aplicar un conjunto de metodologías. Hay aquí una visión tecnicista de la realidad de los sujetos y de lo que sucede en la relación educativa. Si bien la docencia supone un saber metodológico, no se agota en ello, y por otra parte, la problemática que enfrenta el docente no se resuelve en el ámbito de lo metodológico. Por ello, no es adecuado definir al docente en cuanto facilitador o mediador de los aprendizajes. Puede cumplir este tipo de roles en determinadas circunstancias pero ello no define el carácter de la profesión docente. Es importante que al pensar en los y las educadoras de la EDPJA, se plantee en primer lugar esta cuestión del estatuto profesional de la docencia. Si esto roles circunstanciales no definen al profesional, entonces ¿Cuál es el núcleo de la profesionalidad docente?. Esta es una cuestión que hay que debatir con los propios educadores. Se puede afirmar, con ánimo de motivar este diálogo, que existirían varias dimensiones que constituyen el núcleo de la docencia:

¡A trabajar!

Una primera dimensión, es el núcleo ético en que se funda el sentido de la educación y de la docencia. Es una ética del educar, un acto de gratuidad en que el educador pone su saber y su poder a favor del proceso de construcción de un sujeto diferente de él y, frente al cual y del cual es responsable, una acción que posibilita al educando empoderarse respecto de su destino y de su vida. Puesto que esto supone un vínculo solidario, el docente es responsable también de que el participante haga conciencia de la experiencia de reconocimiento en la que él se forma y comprenda y aprehenda un sentido de responsabilidad con los otros. Una segunda dimensión, es que la docencia se configura en un ejercicio específico que la sociedad requiere, un oficio propio, este es la enseñanza. Si bien todos los seres humanos cumplimos un rol educador en la diversidad de nuestras relaciones sociales, los educadores como profesionales cumplen este rol común a todo ser humano a través de la enseñanza, entendida esta como una acción intencionada, reflexionada, sistemática para la educación de una diversidad de sujetos en la complejidad de dimensiones que su aprendizaje para la vida supone. En relación con esto, la profesión docente supone un campo de saber propio aunque marcado por la interdisciplinariedad: la pedagogía. En este sentido, el educador es el que construye desde unas prácticas de enseñanza fundadas en una ética del educar el pensamiento pedagógico necesario para el crecimiento permanente de la docencia. Un elemento central es que la identidad como educadores de EDPJA debiera servirles para que: desarrollen su práctica educativa con una mayor conciencia y reflexión sobre su papel; luchen por obtener mejores condiciones para el desempeño de su actividad; busquen y ganen el reconocimiento social y de la administración educativa; tengan una mayor autoestima, a través de mejorar su auto imagen como educadoras y educadores de jóvenes y adultos, y con ello se favorezca la constitución de su identidad y se

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CONCEPTO DE GESTION

¡A trabajar!

Preguntas para orientar el dialogo

¿Qué se entiende por identidad?

¿Cómo se constituye la identidad como educador?

¿Qué significa ser profesional?

¿Cómo influyen las condiciones en las que las y los educadores desarrollan su práctica educativa en medio de un malestar docente y cómo ambos obstaculizan la constitución de la identidad y ser profesional?

Puesta en común de las conclusiones del trabajo en grupo

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CONCEPTO DE GESTION Los Educadores Polivalentes. La EDPJA requiere educadores de carácter polivalente. No se trata de docente de primaria o secundaria. Se trata de educadores que tienen la capacidad de atender la educación de la heterogeneidad de sujetos (adolescentes trabajadores, jóvenes y adultos) para quienes la EDPJA ha sido creada. Así mismo, se requiere del grupo docente con capacidades para adaptarse a la diversidad de contextos, en gran medida marcados por la carencia, en los que la EDPJA ha de desenvolverse. La tarea de este cuerpo profesional es organizar y desarrollar un servicio educativo que tenga éxito en el acceso, permanencia y logros de aprendizaje de los participantes. Los educadores de la EDPJA son docentes polivalentes en tanto se encuentran en condiciones de atender, de manera creativa y adecuada, las diversas y complejas necesidades de aprendizaje de los participantes. Esto rompe con la tradicional especialización del trabajo docente respecto a un sujeto específico o a un determinado segmento de la vida de una persona. La polivalencia es la recuperación del carácter formador del trabajo docente, del carácter autónomo y creativo de la profesión, en el entendido que el saber docente es un saber situado que puede ofrecer un campo de acciones diversas atendiendo a la realidad de la demanda educativa de nuestro país. Atendiendo a esta consideración, presentamos aquellos aspectos que delimitan el carácter polivalente de la docencia en la EDPJA: -

Atención de grupos diversos Centralidad de la función de tutoría o mentoría Acción educativa con la comunidad Organización de diversos escenarios y modalidades de aprendizaje. - Relevancia de lo técnico productivo en los procesos formativos - Gestión institucional articulada a la institucionalidad local - Desarrollo profesional docente

Veamos cada uno de estos elementos que integran el carácter polivalente del docente EDPJA. Atención de grupos diversos. Los grupos de aprendizaje en la EDPJA integran a participantes de diversas edades. LA EDPJA tiene que ser una oportunidad para cada uno de ellos. Requiere de énfasis más bien en la flexibilidad y capacidades para atender adecuadamente la heterogeneidad de edades presente en los grupos de participantes haciendo exitoso el acceso a la oportunidad educativa. Esto no significa no contemplar que, de acuerdo a características producto de la biografía personal y la experiencia profesional , los educadores puedan tender a trabajar unos en programas regulares y otros en procesos sociales y comunitarios, del mismo modo pueden darse afinidades en el trabajo con mujeres o en los procesos de alfabetización de jóvenes y adultos. Centralidad de la función de tutoría o mentoría Los participantes EDPJA son personas que apuestan por sus proyectos de vida respondiendo a circunstancias biográficas difíciles, son personas que requieren de modo especial, reflexionar su itinerario de vida, sus vínculos, su autovaloración. La EDPJA tiene que ser un espacio que ayude a estos procesos constructivos vitales de sus participantes. Por ello la función tutorial y/o la condición del docente como mentor de los participantes adquiere centralidad. Ello requiere desarrollar una sensibilidad particular en la atención del grupo, de conocimiento para la comprensión de estos procesos y herramientas para intervenir respetuosamente con ellos en sus procesos, haciendo de la experiencia educativa un tiempo y espacios para procesar la reflexión del participante al tiempo que afirma sentidos primarios de vínculo humano, donde esta labor es también la promoción de los derechos de los participantes.

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CONCEPTO DE GESTION Acción educativa con la comunidad El espacio de la acción educativa en EDPJA no se configura exclusivamente en un local escolar, como tampoco limitada a los recursos al interior de una institución educativa. La EDPJA es una educación social. También se desenvuelve con los sujetos, en los espacios y con recursos de una comunidad. Esto modifica el escenario de la acción docente. El grupo docente requiere para esto, capacidades para la comunicación con la comunidad, para integrar a las personas en procesos formativos, para hacer sinergia con grupos organizados comprometiéndolos en diseño e implementación de los programas y grupos de aprendizaje de la EDPJA. Organización de diversos escenarios y modalidades de aprendizaje. La EDPJA desarrolla su acción educativa de forma escolarizada, no escolarizada, presencial y a distancia, estableciendo entonces diversos escenarios de aprendizaje para los participantes. Un mismo grupo de aprendizaje o un participante podría requerir ser atendido de estas diversas formas. Organizar estos escenarios (presenciales, a distancia, virtuales u otros) y determinar o producir materiales para ellos es parte del carácter polivalente de los docentes EDPJA. Para todo ello, el educador requiere ser un animador del trabajo en equipo, pues el proceso educativo en la EDPJA supone una dinámica de ínter aprendizaje, donde el participante desarrolla su iniciativa y su capacidad de diálogo, argumentación y sinergia en el grupo. El aprendizaje social es un factor clave para potenciar otras formas del saber. El educador cumple una función de animador de la participación y organización de los grupos de aprendizaje y del carácter enriquecedor del diálogo. Siguiendo esta visión, el educador requiere ser un orientador de los procesos globalizados de aprendizaje adecuadamente combinados con la

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enseñanza disciplinar. La perspectiva educativa de la EDPJA, supone un aprendizaje de y en la realidad, que busca pensarse integradamente y no segmentada. Por ello, no se insiste en convertir en asignatura la experiencia educativa sino, más bien acercarse al conocimiento a través de proyectos que integran diversos saberes para comprender una problemática. Es necesario, sin embargo, para este mismo propósito, poder profundizar en el campo disciplinar para analizar con mayor profundidad. El docente requiere de un lado atender el proceso de estudio integrado de la realidad y de otro poder aportar conocimientos disciplinares necesarios para el trabajo educativo de los participantes. Hay que desarrollar en el educador capacidades para la enseñanza interdisciplinaria. Al interior de la EDPJA se hace necesario pensar en una gestión interdisciplinaria de los aprendizajes. Por eso, hay que considerar que los Programas y las áreas curriculares que no cuentan con docentes especializados, deban ser desarrollados por profesionales de carreras afines, con formación u orientación del educador y articuladamente dentro de la propuesta educativa de cada institución. Relevancia de lo técnico productivo en los procesos formativos. La relevancia de lo técnico productivo es una demanda presente en los participantes de la EDPJA. Para ello, el docente requiere estar calificado para desarrollar y/o dirigir pedagógicamente módulos o cursos de carácter técnico productivo. La responsabilidad de desarrollar éstos supone del docente el conocimiento específico del dominio técnico requerido. Cuando se incorpora a profesionales no docentes que poseen el dominio técnico específico, el docente EDPJA tiene la responsabilidad de dar el soporte pedagógico necesario que garantice el logro de aprendizaje esperado.

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CONCEPTO DE GESTION Gestión institucional articulada a la institucionalidad local. El docente EDPJA participa de la gestión escolar y social comunitaria. La organización de una institución EDPJA tiene un carácter funcional y participativo. No se adscribe a un modelo jerárquico sino de articulación de grupos de trabajo. Del mismo modo, un centro para jóvenes y adultos realiza su función articulado a la institucionalidad local, pues sus fines educativos requieren de sinergias locales para poder cumplirse. En tanto es una educación social, se vincula al tejido social existente en la realización de su acción educativa y en sentido inverso, involucra a la institucionalidad local en sus metas educacionales. El docente EDPJA participa de esta interacción, al identificar demandas y sujetos educativos que deben ser atendidos desde la modalidad y al interactuar con las organizaciones de la sociedad local para favorecer la educación de los participantes de la EDPJA. En este sentido, son también tareas del educador, la coordinación y promoción de las capacidades proactivas y sinérgicas de los actores de la comunidad local Desarrollo profesional docente El educador o educadora de la EDPJA es tal vez quien más requiere de la investigación en su acción educativa, de la sistematización y evaluación de su

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experiencia para reorientar y mejorar su práctica, puesto que es un campo de acción que debe desarrollar su fundamentación teórico práctica. En la EDPJA se enfatizará la necesidad de la lectura del mundo de los participantes, de sus visiones culturales y de lo que ocurre en el proceso del grupo de aprendizaje. Las sesiones de aprendizaje se revelan como una realidad contingente, un espacio de descubrimiento entre los sujetos y del encuentro colectivo con la construcción del conocimiento. Vista así, la acción docente requiere de un permanente ir pensando, interpretando lo que ocurre con el grupo. Para ello es necesario un actuar sistemático para aprender de la práctica. El/la educadora que reflexiona requiere conocer formas sistemáticas de elaborar su experiencia donde la acción e investigación educativa concurren en el ejercicio de la enseñanza y la producción de saber educativo. Esto no es algo que se hace en solitario, requiere que cada educador sea un participante activo de la comunidad docente. La dinámica educativa de un centro EDPJA rompe necesariamente con esta lógica de un profesor-una asignatura. Al tiempo que los docentes tienen a su cargo grupos de aprendizaje, según su dominio de los diversos saberes, deben articularse entre sí como equipo docente, para enriquecer a su vez el proceso de cada grupo.

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Preguntas para orientar el dialogo

¿Quiénes son los educadores polivalentes?

¿Por qué son importantes para la EDPJA?

¿Se considera un docente polivalente? Si ó no ¿Porqué?

Puesta en común de las conclusiones del trabajo en grupo

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CONCEPTO DE GESTION La transición de dirección al liderazgo:

El director/a en su rol de líder ha de ser el representante de la comunidad, “el primero entre los iguales”; un coordinador de la actividad y generador de buen clima y relaciones positivas; inspirador de proyectos, alentando iniciativas. No debe ser el único que piensa y que se responsabiliza por todos los demás. Al hacerlo así, no deja crecer a los demás miembros de su comunidad.

autonomía por sí sola no conduce a una mejora de manera automática, a menos que esté bien respaldada. Además, es importante que las responsabilidades fundamentales de los líderes educativos se definan y delimiten con claridad. Las responsabilidades de liderazgo deben definirse mediante la comprensión de las prácticas que tienen mayor probabilidad de mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Los responsables de la política educativa deberían proponer políticas que se concentren en fortalecer el liderazgo en los ámbitos definidos a continuación:

Francesc Pedró analista de la OCDE (2009) sugiere la transición de la dirección escolar al liderazgo, entendida ésta como un cambio de paradigma. Considera que en lugar de s u p e r v i s a r e l cumplimiento de regulaciones externas al centro y de coordinar internamente las actuaciones derivadas de su obligado cumplimiento, el liderazgo incluye un matiz importante: la capacidad de gestionar, motivar y desarrollar profesionalmente equipos humanos, a la vez que se facilitan las condiciones económicas y materiales requeridas para su apropiado ejercicio. Por consiguiente, se ha pasado de un paradigma centrado en la regulación y la normativa y su consiguiente aplicación, a otro marcado por el énfasis en la conducción de equipos con vistas a la realización de un proyecto.

2. Redefinir las responsabilidades del liderazgo escolar para lograr un mejor aprendizaje de las y los participantes. Los responsables de la política educativa y los profesionales necesitan asegurarse de que las funciones y las responsabilidades centradas en la mejora en los resultados del aprendizaje sean la esencia de la práctica del liderazgo. En este estudio se identifican cuatro áreas principales de responsabilidad como cruciales para que el liderazgo mejore los resultados de los aprendizajes:

Según el informe de la OCDE (octubre 2009) “Mejorar el Liderazgo Escolar” la investigación ha demostrado que los líderes educativos pueden influir en el desempeño de los centros educativos y de los participantes si se les otorga autonomía para tomar decisiones importantes. Sin embargo, la

• Apoyo, evaluación y desarrollo de la calidad docente: Los líderes escolares deben saber adaptar el programa de enseñanza a las necesidades locales, promover el trabajo en equipo entre los maestros y participar en la supervisión, la evaluación y desarrollo profesional docente.

1. Otorgar mayor autonomía con apoyo adecuado los líderes escolares necesitan tiempo, capacidad y apoyo para centrarse en las prácticas que tienen mayor probabilidad de mejorar el aprendizaje. Grados mayores de autonomía deben conjuntarse con nuevos modelos de liderazgo distribuido, nuevos tipos de rendición de cuentas, así como la capacitación y el desarrollo para el liderazgo escolar.

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mejorar las habilidades de administración financiera de los equipos de liderazgo escolar al proporcionar capacitación a los líderes escolares, crear el papel de gerente financiero dentro del equipo de liderazgo, o prestar servicios de apoyo financiero a las escuelas. Además, los líderes escolares deben ser capaces de influir en las decisiones de reclutamiento de maestros para mejorar la articulación entre los candidatos y las necesidades de sus escuelas.www.oecd.org/edu/schoolleaders hip.

• Fijación de metas, evaluación y rendición de cuentas: Los responsables de política educativa deberán garantizar que los líderes escolares tengan autoridad en el establecimiento de la dirección estratégica y optimizar su capacidad para diseñar planes escolares y metas para verificar el progreso, utilizando la información para mejorar la práctica. •

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Administración financiera estratégica y gestión de recursos humanos: Los responsables de política educativa pueden

Gestión de Calidad en los Centros Educativos.

Definición de Calidad Existen tantas definiciones de calidad como autores, aquí presentaremos varias definiciones de acuerdo a diferentes escuelas presentadas en la Revista digital www.educarm.es :

• La Escuela de Deming: Grado de uniformidad y fiabilidad a bajo coste adecuado a las necesidades del mercado.

• La : Adecuación al uso.

• La Escuela de Taguchi: Menor pérdida a la empresa, usuario y sociedad (Taguchi define pérdida como la distancia del objetivo al producto o características de un proceso final).

• La Escuela de Crosby: Cumplimiento de las especificaciones por las personas que realizan el trabajo y su predisposición para mejorarlo.

La Real academia define calidad como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,

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CONCEPTO DE GESTION

La Real academia define calidad como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Es importante también, presentar la definición de UNE-EN ISO 9000:2000 sobre calidad, “calidad es el grado en el que un conjunto de características

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inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”. Por último, se debe indicar la definición que muestra la nueva norma UNE-EN ISO 9000:2000, “calidad es el grado en el que un conjunto de caracte rísticas inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”.

Aspectos relacionados con la calidad en las organizaciones empresariales.

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Concepto de Calidad desde el ámbito educativo

En el documento de Modelo de Gestión de la Calidad para los Centros Educativos, publicado por la Secretaria de Educación en el año 2006, se define la calidad a partir de varios criterios especificados por varios autores de los cuales se han seleccionado los que se aproximan al ámbito educativo: Evans y Lindsay (1999), definen la calidad desde una perspectiva centrada en los procesos organizacionales y la empresa, el juicio, el valor, el producto, el usuario e incluso la manufactura.

en su dimensión afectiva, moral, física e intelectual a fin de lograr desempeñarse de manera eficiente en las diversas esferas de la sociedad. ·

Calidad de los procesos: se refiere a la calidad de los recursos y medios que dispone el sistema para el desarrollo de la experiencia educativa.

Toranzos (1996), plantea que para hablar de calidad hay que tomar en cuenta tres aspectos de interés y que se constituyen en dimensiones o enfoques de la calidad de la educación: ·

Calidad como eficacia: se considera educación de calidad aquella en la que los objetivos previstos por el currículo al término de determinados ciclos o niveles. No se trata solo de analizar la matriculación y la asistencia sino que lo se pasa a "primer plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa".

Calidad como relevancia: se considera educación de calidad a la que posee contenidos

que

responden

adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona

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Definición de Calidad Educativa

Fuente extraída de: www.educarm.es

Al observar este grafico podemos precisar que existen orientaciones convergentes, surgidas de las diferentes manifestaciones del concepto tales como: Existe una sociedad a la que va dirigido nuestro trabajo y que se supone, desea satisfacer sus necesidades educativas. Cada Centro Educativo, en función de sus objetivos, investiga esa sociedad y analiza las necesidades actuales y futuras de los que pueden ser sus beneficiarios.

Centro Educativo, define sus procesos y los pone en práctica para alcanzar un nivel de satisfacción razonable en todos sus grupos de interés (hay que destacar que las expectativas que se planteen no siempre, por no decir nunca, serán coincidentes por lo que se habrá de buscar un equilibrio razonable).

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Preguntas para orientar el dialogo

Identificar las características que fortalecen el liderazgo educativo.

Identificar las áreas de responsabilidad para el desarrollo de la gestión de calidad.

A partir de los conceptos presentados y de su experiencia, elabore un concepto de calidad referido al EDPJA

Puesta en común de las conclusiones del trabajo en grupo

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CONCEPTO DE GESTION ¡Para terminar!

ACTIVIDAD 3-Cont.

Plenaria de las conclusiones y reacciones sobre las temáticas. Concluida la plenaria serán retomadas y puntualizadas de manera interactiva las conclusiones y aportes de las y los participantes, así como énfasis en algunos indicadores que permiten evidenciar los resultados de la gestión. Cierre de la primera parte con la reflexión autoevaluación de las acciones desde los diferentes roles de las los participantes, a través de un instrumento.

ACTIVIDAD 4 Presentación de un video “los cambios y las tomas de decisiones”, e introducción al trabajo grupal.

Disponible en

los cambios y las tomas de decisiones http://www.youtube.com/watch?v=ldTU5db0KYo

Análisis del documento del Sistema de Gestión para el Modelo Flexible de Educación Básica de Personas Jóvenes y Adultas. Las y los participantes formados en grupos analizaran los procesos y actores en el Modelo Flexible de EDPJA, orientado a través de preguntas puntuales sobre la implementación y operativización del sistema.

Retroalimentación y profundización de los resultados del trabajo grupal. Puesta en común de los resultados de los grupos.

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SISTEMA DE GESTION ¡Para terminar!

ACTIVIDAD 5

Evaluación y cierre

Disponible en

Canción de animación y motivación: Color Esperanza http://www.youtube.com/watch?v=Kik0hS0SMJE

TAREA

Asignación de actividades no presenciales. Elaborar propuesta para la implementación del Modelo Flexible para el primer ciclo desde sus respectivas funciones.

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OS X E N SA O X E N OS A X E S N O ANEX ANEXOS A XOS EXOS EXOS ANE S MÓDULO IV AN XO E S N O A X NE OS A X E S N O A EX N OS ANEXOS A X E S N O NEX NEXOS A OS A EX N OS A X E S N O ANEX ANEXOS A XOS NE OS A X E S N O A EX N A S EXO

INSTRUMENTO DE AUTO EVALUACIÓN PARA LA GESTIÓN

El siguiente cuadro reseña las actividades que con más frecuencia realizan los docentes, directores y técnicos. Ud. puede completar este listado agregando otras actividades en el punto 25. Estime el tiempo que le ha dedicado a las siguientes actividades durante el último año. Para ello utilice una escala de evaluación de 5 a 0, en donde 5 indica una muy alta proporción de tiempo asignado y 0 la más baja proporción. Marque con una X de acuerdo con la valoración realizada. No es necesario que evalúe todas las actividades. Selecciones sólo aquellas que se aplican en su caso.

ACTIVIDADES

1-Planificar las acciones y actividades a realizar en el centro 2- Formular y ejecutar planes de mejora para el centro 3- Promover los servicios educativos del centro 4-Realizar actividades de socialización y reflexión con el equipo de trabajo 5- Atender a los beneficiarios de los servicios prestados por el centro. 6- Aplicar conocimientos técnicos y profesionales para el desarrollo de su función. 7- Implantar y hacer seguimiento de planes. 8- Motivar a compañeros y colaboradores a formar equipos de trabajo 9- Hacer relaciones públicas con instituciones cercana al centro 10- Coordinar y realizar actividades en el centro 11- Participar en actividades de capacitación y actualización continua. 12- Fomentar la formación y actualización continua 13- Solucionar problemas y dificultades presentados en el centro y su entorno 14- Satisfacer demandas de la población que atiende 15- Elaborar comunicaciones e informes 16- Asistir a eventos promovidos por otras organizaciones 17- Organizar eventos que involucren a la comunidad 18- Utilizar los medios tecnológicos para eficientizar los servicios del centro 19- Procurar recursos para el desarrollo de las acciones en el centro 20- Acompañar los procesos que se desarrollan en el centro 21- Acceder a fuentes de consulta actualizadas sobre gestión 22- Promover convenios para el trabajo en red con otras instituciones educativas y organizaciones del sector. 23-Propiciar un clima institucional favorable. 24-Elaborar y presentar informe de rendición de cuenta. 25- Otra/s (especificar)

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Preguntas para reflexionar y autoevaluarse

¿Qué grado de importancia tiene para su desempeño profesional la realización de estas actividades?.

¿Según reflexión a cuales actividades le dedica más tiempo?

Enumerar las actividades que considera prioritarias para los propósitos en el centro educativo. Argumente su elección.

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En el siguiente cuadro se reseñan una serie de competencias o capacidades desempeño eficiente. Ud. puede completar el listado.

requeridas para un

Indique en la columna correspondiente el grado de importancia que Ud. les asigna utilizando una escala de 3 (Muy Importante) a 1 (Poco importante). Marque con una X según la valoración realizada. Grado de importancia 3 2 1

Competencias / Capacidades 12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334

Realizar diagnósticos de la situación actual Poner en práctica las acciones planificadas Mantener actualizadas las propias competencias profesionales Compartir experiencias y aprendizajes con compañeros y colaboradores Procurar que las actividades realizadas tengan impacto sobre los demás Estimular la cooperación y el trabajo en equipo Redefinir sistemas o métodos de trabajo Promocionar el uso de conocimientos técnicos Tolerar la tensión o el estrés Establecer procedimientos de dirección estratégica Minimizar errores en el trabajo y mantener niveles elevados de calidad Identificarse con los problemas del país y la provincia (el entorno) y sus intereses. Impulsar el fortalecimiento institucional Gestionar programas de formación Evaluar situaciones y/o personas. Promover el desarrollo de sus colaboradores Utilizar la creatividad o inducción para desarrollar nuevos proyectos Organizar y gestionar en forma eficiente los recursos humanos Promover el desarrollo de equipos de trabajo Adecuar la conducta a las metas de la organización Desarrollar sistemas y procedimientos de gestión de calidad Fijar metas ambiciosas pero alcanzables Facilitar la comunicación con los demás y entre ellos. Analizar las consecuencias de las actividades que usted realiza pueden tener sobre los resultados del centro. Tomar decisiones basadas en información relevante, oportuna y considerando diferentes alternativas Confiar en sí mismo y poner en práctica ideas propias Ser capaz de trabajar con diferentes personas y grupos Tener iniciativa y anticiparse a los hechos Indagar sobre las necesidades de las y los participantes Decidir sobre el desarrollo de nuevas ideas Elaborar estrategias viables y congruentes con la misión, políticas y prácticas de la institución (PEI). Liderar el cambio en la institución Garantizar el uso adecuado de los recursos (tiempo, dinero, espacios) de la institución Ganar respaldo para las iniciativas o ideas que pueden contribuir al bienestar de la institución.

35- Otra/s (especificar).

Estime la importancia que tiene para un profesional de educación como usted, contar con estas competencias o capacidades en los momentos actuales. Explique porque considera que las competencias seleccionadas son muy importante para el desarrollo de una gestión de calidad en la institución que usted trabaja.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

López C. Antonio y Ruiz G. José (2004), Gestión de Calidad en los Centros Educativos. Revista 8_08. Educar Universidad de Murcia. España. www.educarm.es Rivero Hernández José (2011). La formación de jóvenes y adultos. Curso Iberoamericano de Dirección, Coordinación y Gestión de Programas e Instituciones de Alfabetización y Educación de Personas Jóvenes y Adultas. Antúnez Serafín y Silvia Patricia (2011). La Dirección para el Cambio. Antúnez Serafín

y Silvia Patricia (2011). La Dirección y los Procesos de Mejora.

Gairin Sallan Joaquín y Vásquez C. María Inés (2011). Estrategias e Instrumentos para la Gestión. Vásquez C. María Inés. Estrategias e Instrumentos para la Gestión de Personas. Rodríguez, D (2002). Gestión Organizacional. Santiago de Chile: U. Católica de Chile.

IIPE Buenos Aires – UNESCO. (2000) Gestión Educativa Estratégica. Revista Iberoamericana de Educación, No. 023 mayo-agosto 2000. Calidad Integral en Educación. Documento Sistema de Gestión para el Modelo Flexible de Educación Básica de Personas Jóvenes y Adultas en la República Dominicana. 2012. Dirección General de Educación de Jóvenes y Adultos. MINERD. (versión preliminar) Gestión Educativa (2006). Secretaria de Estado de Educación de la República Dominicana.

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Impreso en Santo Domingo, República Dominicana Por Printcorp Servicios Gráficos Corporativos, S.R.L. 450 Ejemplares

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