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i Quaderni della comunicazione centrimediaeconcessionarie Comunicazionea365...giorni

i Quaderni della comunicazione 2010

N° 80, dicembre 2010 - Poste Italiane Spa - Spedizioni in A.P. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comm.1 DCB Milano

la guida per orientarsi nel mondo dei media, della pubblicitĂ e del marketing

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Il cuore di un nuovo sistema nel mondo della comunicazione


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N° 80, dicembre 2010 - Poste Italiane Spa - Spedizioni in A.P. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comm.1 DCB Milano

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Il cuore di un nuovo sistema nel mondo della comunicazione


Il cuore di un nuovo sistema nel mondo della comunicazione

Grande. Eterogeneo. Multidisciplinare. Unico. Riunisce più di 80 professionisti interni al sistema Aegis e provenienti da realtà esterne. Connette e organizza le loro competenze, per dare risposte rapide, concrete ed efficaci ai nuovi bisogni di comunicazione delle imprese. Una realtà che riunisce e coordina cultura e competenze estese per analizzare ogni problema di comunicazione (nel campo business, nei contesti informativi, nell’area comunicazione e media) con una prospettiva allargata, insolita, diversa. Per sviluppare ogni tema andando oltre le specifiche esperienze e, attraverso confronti non comuni, individuare soluzioni nuove. Aegis Media - Via Durini, 28 - 20122 Milano Italy - ph. +39 02 776961 - fx. +39 02 77696259 - www.aemedia.com


Il cuore di un nuovo sistema nel mondo della comunicazione

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direttore responsabile Salvatore Sagone - salvatore.sagone@adcgroup.it coordinamento editoriale Tommaso Ridolfi - tommaso.ridolfi@adcgroup.it ha collaborato Luca Giovannetti segreteria di redazione iquadernidellacomunicazione@adcgroup.it art direction e realizzazione Marco Viale - marco@mvcreative.it fotocomposizione e stampa Lasergrafica Polver direttore commerciale Maria Cristina Concari - cristina.concari@adcgroup.it account director Andrea Parmigiani - andrea.parmigiani@adcgroup.it account manager Alessandra Cellina - alessandra.cellina@adcgroup.it Andrea Gervasi - andrea.gervasi@adcgroup.it Elisabetta Zarone - elisabetta.zarone@adcgroup.it abbonamenti Paola Morello - paola.morello@adcgroup.it Paola Antonacci - paola.antonacci@adcgroup.it I Quaderni della Comunicazione periodico mensile n° 80 dicembre 2010 registrazione tribunale di Milano n° 679, 30/11/2001 Società Editrice ADC Group Srl presidente: Salvatore Sagone amministratore delegato: Giulio Bortolussi sede legale: via Freguglia, 2 - 20122 Milano; sede operativa: via Fra Luca Pacioli, 3 - 20144 Milano redazione: tel: +39 02 83.10.23.45 - pubblicità: tel: +39 02 83.10.23.17 - fax: +39 02 36.59.27.35 info@adcgroup.it La collana de I Quaderni della Comunicazione è disponibile esclusivamente in abbonamento annuale. Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione euro 105,00 Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione euro 275,00 Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione + Advexpress euro 415,00 I Quaderni della Comunicazione© Copyright 2010 ADC Group Srl Finito di stampare nel mese di dicembre 2010 da: Lasergrafica Polver, via Kramer, 17/19 - 20129 Progetto grafico: Davide Lopopolo


Editoriale

I fattori ‘T’ Il 2010 si chiude con un segno positivo. ‘Meglio del previsto’, come afferma l’autorevole voce di Nielsen nel capitolo che apre questo Quaderno di cui centri media e concessionarie sono protagoniste, e che rappresentano i vasi comunicanti di un sistema al cui centro sono le aziende: è infatti a loro che spetta qualsiasi decisione in merito all’apertura o chiusura dei rubinetti che iniettano nel sistema la sua linfa vitale. Fatta di liquidità e investimenti, certamente, ma alllo stesso tempo di innovazione, coraggio, creatività, fiducia – tutti fattori altrettanto e forse anche più importanti. Di conseguenza, il 2011 si presenta, ancora una volta, all’insegna di una grande incertezza che rende più difficile che mai fare previsioni realistiche: senza entrare in cifre o percentuali, proviamo comunque a evidenziare i tre fenomeni che con maggior prepotenza potranno caratterizzare i prossimi mesi. Il primo, ed è il più facile da vedere, è la Tecnologia, e in particolare la digitalizzazione che caratterizza tutti i media: la televisione galoppa fra switch over e switch off; l’esterna vira verso il Digital Out Of Home; il cinema è sempre più digitale; la stampa esplora nuove vie rese possibili da device che solo due anni fa non erano neppure stati inventati... E abbiamo lasciato per ultima Internet, la cui marcia sotto il profilo pubblicitario continua imperterrita nonostante i ritardi accumulati a livello di Paese e di infrastrutture insufficienti. Il secondo elemento che potrebbe indicare la strada verso un moderato ottimismo è che forse volge al termine la stagione dei Tagli. Almeno di quelli fatti con l’accetta, in preda al panico e nei momenti più drammatici della crisi. Un’inversione di tendenza che rimane tuttavia assolutamente flebile: vorremmo dire che è cresciuta la consapevolezza che proprio chi investe di più nei periodi recessivi può ‘uscirne’ meglio, ma non è davvero così. E questo lo dimostra il terzo fattore ‘T’: quello del Tempo. Il saving ‘selvaggio’ dell’ultimo biennio, infatti, ha avuto la pesante conseguenza di accorciare all’inverosimile i tempi: tutte le decisioni sono prese sempre più spesso allo scadere dell’ultimo secondo dell’ultimo minuto... Il che rende difficilissimo, per non dire impossibile, qualsiasi genere di pianificazione strategica. Il paradosso più evidente e il guaio più grosso, però, è che il communication planning è oggi più che mai indispensabile, entrati come siamo in una fase in cui alla comunicazione non basta più essere ‘solamente’ integrata: l’approccio olistico è diventato ormai un pre-requisito. La vera sfida è oggi comunicare a 360 gradi e 24/7, per 365 giorni all’anno.

Salvatore Sagone presidente e direttore responsabile ADC Group

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indice

Indice Editoriale, di Salvatore Sagone LA GEOGRAFIA DEL MERCATO Capitolo 1. Meglio del previsto Capitolo 2. 5 anni per crescere Capitolo 3. Si ‘saving’ chi può! Capitolo 4. Content is king Capitolo 5. La necessità di reinventarsi Capitolo 6. C’è chi dice no Capitolo 7. Il segreto di Pulcinella Capitolo 8. Voglia di ‘total Audi’ Capitolo 9. La crisi aguzza l’ingegno Capitolo 10. Clienti a valore aggiunto

7 12 20 30 40 48 56 60 68 74 82

I PROTAGONISTI: CENTRI MEDIA Aegis Media Italia. Un anno di grandi successi Havas Media Italia. Nell’ottica del Roi Initiative. Guidati dalla performance Maxus. Relazioni di fiducia Media Italia. Stabilità ed esperienza Starcom Italia. Pensiero ed azione Strategy & Media Group. It’s now or never ZenithOptimedia. Concentrati sul servizio

100 104 108 112 116 120 124 128

I PROTAGONISTI: CONCESSIONARIE Caval Service Group. Risultati sopra la media CBS Outdoor. Thinking & Service Class Pubblicità. Multimedia prêt à porter Clear Channel Italy. Avanti tutta. Nonostante tutto Digitalia ‘08. La ripresa è digitale GrandiCentri. Start up positiva Gruppo Pubbliemme. IGPDecaux. Creatività dedicata? Sì grazie Matrix. Focus sui grandi clienti Mediamond. Innovativi con tradizione MTV Pubblicità. Soluzioni per fare la differenza Neopolis. Crescita in partnership Open Space. All’ascolto del mercato Publicitas International. Un passo fuori dalla crisi Publikompass. Young Minds contro la crisi Publitalia ‘80. Nel segno della stabilità Simply. Advertising semplice SKY. Grandi soddisfazioni Tailoradio. Personalizzazione musicale Tg|adv. Digital total audience The Media Company. Un Taxi chiamato desiderio Yahoo! Italia. Science, art, scale

134 136 140 144 148 152 154 156 160 164 166 168 170 174 176 180 184 188 192 194 196 198

I PROTAGONISTI: ALTRE STRUTTURE The Nielsen Company. Chi guarda e chi compra

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DOVE TROVARLI Indirizzi

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la geografia del mercato

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Meglio del previsto In Italia, per quest’anno, si stima una crescita superiore al +3%, mentre nel prossimo la variazione sarà leggermente inferiore (intorno al +2%). Nel 2011 internet supererà sia i quotidiani che i periodici in termini di raccolta di pubblicità commerciale nazionale, e fra i mezzi anche la radio e il direct mail daranno un buon contributo alla ripresa.

QUELLO CHE nei primi mesi sembrava potesse essere un anno di svolta per l’economia mondiale ha avuto in realtà un andamento altalenante e inferiore alle aspettative. In particolare USA e Europa, per diversi motivi, non stanno registrando i trend di crescita che ci si attendeva e la spinta principale in questo momento è sostenuta dalle economie emergenti, quelle asiatiche in particolare (Tav.1). In Italia la situazione non è certamente migliore tanto che tutti gli istituti nazionali e internazionali prevedono una ripresa senza sprint per il prossimo biennio a causa dei problemi che attanagliano il nostro paese tra cui: la bassa competitività, il divario tra nord e sud, la disoccupazione e, soprattutto, la debolezza dei consumi. La crisi economica ha avuto, non solo in Italia, un effetto diretto sugli investimenti pubblicitari, fonte primaria di sostentamento per molti media. Da questa fase di forte cambiamento sembrano uscire rafforzati due mezzi in particolare: tv e internet. La televisione, da molti considerata un media antico e in disuso, è ancora ampiamente il più fruito (Tav.2): anche in paesi in cui internet ha una penetrazione altissima, riesce ancora a raccogliere quote di advertising superiori al 50% e troverà nuova linfa grazie alla digitalizzazione e alla ibridazione con il web. 12

Paolo Duranti, managing director Nielsen Media

Allo stesso tempo internet continua a crescere costantemente sia in termini di fruizione (penetrazione e tempo trascorso online) sia in termini pubblicitari e tende sempre più ad essere un nuovo spazio sociale, un luogo dove non solo è possibile


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fruire di contenuti come video, articoli o musica ma anche parlare con gli amici, fare acquisti, organizzare viaggi. “Tuttavia – osserva Paolo Duranti, managing director Nielsen Media –, come è sempre accaduto, i nuovi media non sostituiranno i precedenti ma semplicemente vi si affiancheranno e diventeranno complementari andando a soddisfare bisogni nuovi e diversi. Gli altri media dovranno adeguarsi a questo nuovo scenario competitivo, sia la stampa che la radio dovranno guardare sempre con più attenzione al web ma senza perdere le loro specificità e i loro caratteri distintivi, allo stesso modo mezzi giovani come il direct mail o l’out of home potranno sfruttare nuovi linguaggi e strategie di comunicazione sempre più mirate e segmentate”. L’advertising nel mondo Alla luce di questo scenario, l’andamento dell’advertising nel 2010 assume una valenza decisamente positiva sia in Italia che a livello internazionale. Il boom economico dei paesi emergenti è stato un buon driver di ripresa per l’advertising globale che nel primo semestre di quest’anno è cresciuto del +12,8% seppur rispetto ad un anno negativo come il 2009. Un totale di 230 miliardi di dollari investiti dalle aziende di tutto il mondo, guidate da automotive, beni durevoli, fast moving consumer goods e telecomunicazioni (Tav.3-4-5). I dati positivi di ripresa si vedono in 35 dei 37 paesi analizzati dal Nielsen Global Adview Pulse, con 26 paesi che addirittura mostrano una crescita a due cifre degli investimenti pubblicitari. Se si guarda l’andamento per trimestre, si può notare un netto miglioramento nel secondo quarto

TAV. 1 - VAR.% DEL PIL: STIME DI CRESCITA World output Economie avanzate USA Area Euro Economie emergenti

2009

2010

2011

-0,6 -3,2 -2,6 -4,1 2,5

4,8 2,7 2,6 1,7 7,1

4,2 2,2 2,3 1,5 6,4

Fonte: FMI ottobre 2010

TAV. 2 - MEDIA ORE DI FRUIZIONE QUOTIDIANA DI TELEVISIONE PAESE Serbia Macedonia USA Grecia Croazia Ungheria Italia Turchia Polonia Portorico

HH:MM 05:39 05:18 05:04 05:03 04:49 04:47 04:18 04:17 04:14 04:06

Fonte: Nielsen “How People Watch” (August 2010:)

2010, in cui la crescita positiva ha coinvolto tutte le regioni e tutti i mezzi pubblicitari, in particolar modo grazie ai risultati del mercato asiatico. Per quanto riguarda il livello d’investimenti per regione di questo primo semestre, l’Asia genera il 38,3% degli investimenti totali superando di più di 15 punti percentuali sia l’Europa che il Nord America. Nell’area asiatica rilevanti le crescite di India (+32%), Hong Kong (+23%) e Australia (+ 8%). Rispetto allo stesso periodo 2009, i cambiamenti più

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TAVOLA 3 – L’ADVERTISING NEL MONDO NEL PRIMO SEMESTRE 2010

Fonte: Nielsen Global Adview Pulse 2° Q 2010

TAVOLA 4 – L’ADVERTISING NEL MONDO NEL PRIMO SEMESTRE 2010

Fonte: Nielsen Global Adview Pulse 2° Q 2010

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TAVOLA 5 – L’ADVERTISING NEL MONDO NEL 2010

Fonte: Nielsen Global Adview Pulse 2° Q 2010

rilevanti nelle quote sono per il Nord America che ha perso 2 pp e per l’America Latina che invece ne ha acquisiti 3. Nonostante una crescita più lenta degli investimenti nel Nord America e in Europa, la ripresa di alcuni importanti settori quali automotive e beni durevoli, hanno determinato un buon trend del mercato. Gennaio-settembre 2010: più di un rimbalzo All’inizio dell’anno in Italia ci si attendeva un semplice rimbalzo tecnico del mercato pubblicitario, mentre la crescita è stata fino ad oggi sostenuta e costante nel corso dei mesi, ha coinvolto tutti i settori principali del mercato e quasi tutti i mezzi, Nei primi nove mesi dell’anno la variazione

complessiva del mercato è del +4,3%, mentre considerando la sola pubblicità commerciale nazionale la variazione è superiore al +5%. Dati confortanti quindi, in uno scenario economico ancora molto incerto, e dovuti agli ottimi risultati di alcuni mezzi come tv, internet, radio e direct mail e al forte aumento della spesa dei settori del largo consumo ma anche all’aumento del numero di aziende inserzioniste che ha riguardato quasi tutti i mezzi rilevati (Tav. 6-7-8). 2011 all’insegna dell’incertezza Dopo un’ottima prima parte dell’anno il mercato pubblicitario subirà una leggera frenata nell’ultimo trimestre. Diversi fattori possono spiegare questo rallentamento. 15


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TAV.6 - LA PUBBLICITÀ IN ITALIA (GENNAIO-SETTEMBRE 2010) TOTALE PUBBLICITÀ TV (***) STAMPA QUOTIDIANI A PAGAMENTO Comm.Nazionale (*) Comm.Locale (Fonte Fcp-Assoquotidiani) Rubricata + Di Servizio (Fonte Fcp-Assoquotidiani) QUOTIDIANI FREE/PAYPRESS (*) Comm.Nazionale Comm.Locale Rubricata + Di Servizio PERIODICI (*) RADIO (**) Tabellare Extra Tabellare (Fonte Fcp-AssoRadio) INTERNET Display Affiliate OUTDOOR (Fonte: Audiposter) CINEMA CARDS DIRECT MAIL OUT OF HOME TV TRANSIT

2009 Gen./Set.

2010 Gen./Set.

Var.%

5.829.792 3.071.661 1.686.986 988.821 485.275 298.121 205.425 70.263 51.865 17.330 1.068 627.902 301.129 277.285 23.844 206.102 180.702 25.400 95.853 30.104 5.127 347.487 6.542 78.801

6.081.669 3.283.382 1.624.869 982.339 497.454 290.336 194.549 60.531 44.222 15.421 888 581.998 334.799 309.472 25.327 242.328 214.438 27.890 101.813 32.250 5.003 370.827 7.206 79.192

4,3 6,9 -3,7 -0,7 2,5 -2,6 -5,3 -13,9 -14,7 -11,0 -16,9 -7,3 11,2 11,6 6,2 17,6 18,7 9,8 6,2 7,1 -2,4 6,7 ***** 0,5

Stime elaborate da Nielsen (migliaia di euro) L’universo di riferimento è quello dei mezzi rilevati da Nielsen * QUOTIDIANi e PERIODICI: Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCP-ASSOQUOTIDIANI e FCP-ASSOPERIODICI ** RADIO: Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCP -ASSORADIO *** TV: Comprende anche le rilevazioni relative ai marchi Sky e Fox ***** Dato non raffontabile a causa dell’inserimento di una nuova concessionaria

Innanzitutto l’ultimo trimestre è stato il miglior periodo del 2009, e quindi gli aumenti degli scorsi mesi saranno più difficili da realizzare. In secondo luogo lo scenario economico è lievemente peggiorato rispetto ai primi mesi del 2010. A livello

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internazionale l’Europa è scossa dalla crisi che ha coinvolto la Grecia e dalle difficoltà di paesi come Irlanda e Spagna. In Italia la crisi politica, che potrebbe portare ad elezioni nei primi mesi del 2011, determina incertezza anche sul versante economico.


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TAV. 7 - INVESTIMENTI PUBBLICITARI PER SETTORE SETTORE Alimentari Automobili Telecomunicazioni Abbigliamento Media/Editoria Bevande/Alcoolici Finanza/Assicurazioni Toiletries Distribuzione Abitazione Farmaceutici/Sanitari Cura Persona Gestione Casa Turismo/Viaggi Enti/Istituzioni Tempo Libero Servizi Professionali Industria/Edilizia/Attività Varie Elettrodomestici Oggetti Personali Moto/Veicoli Giochi/Articoli Scolastici Informatica/Fotografia TOTALE (COMM.NAZIONALE)*

2009 Gen./Set.

2010 Gen./Set.

779.118 605.653 532.765 330.278 314.601 310.885 273.743 281.184 287.097 202.973 209.291 219.757 212.050 130.083 127.791 126.065 117.014 109.642 74.750 87.324 78.111 45.624 45.137 36.036 5.536.972

728.661 582.584 519.747 322.668 321.271 284.717 269.740 254.931 252.159 206.912 201.495 200.513 196.648 150.173 126.929 124.398 112.733 89.952 67.358 66.766 64.934 44.136 43.979 29.842 5.263.246

Var.%

6,9% 4,0% 2,5% 2,4% -2,1% 9,2% 1,5% 10,3% 13,9% -1,9% 3,9% 9,6% 7,8% -13,4% 0,7% 1,3% 3,8% 21,9% 11,0% 30,8% 20,3% 3,4% 2,6% 20,8% 5,2%

Fonte Nielsen - Valori espressi in migliaia di euro - Tipologia Commerciale Nazionale *Nel 2010 è incluso Out of Home Tv

I consumi rimangono deboli e il clima di fiducia di imprese e consumatori si mantiene basso. Infine, diversi settori che hanno registrato un picco degli investimenti tra maggio e luglio, in occasione dei Mondiali di Calcio, potrebbero ridurre

l’advertising nei restanti mesi dell’anno. Grazie a una buona crescita sia dei canali tradizionali che delle emittenti satellitari la tv raccoglierà nel 2010 circa il 56% del totale advertising. Considerando la sola pubblicità commerciale nazionale internet

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TAVOLA 8 – AZIENDE INSERZIONISTE PER MEZZO (GEN.-SET. 2009/2010)

Fonte: Nielsen - Tipologia Commerciale Nazionale

si avvicina ai quotidiani in termini di peso percentuale (Tav. 9-10). “È evidente – conclude quindi Duranti – che non sarà facile tornare velocemente ai livelli del 2008, ma oggi il mondo dei media è molto dinamico e gode di buona salute. I nuovi media daranno un grande contributo alla crescita dell’advertising, non solo il web ma anche le tv digitali, le satellitari e il direct mail, ma è rilevante la fiducia che le aziende italiane continuano a riservare ai mezzi cosiddetti classici come tv e radio e la 18

tenuta della stampa quotidiana. Per quanto riguarda i settori, stiamo rilevando una modifica consistente del media mix di comparti importanti come automobili e abbigliamento, che cercano di ottimizzare i propri investimenti sperimentando media diversi. Per il 2011 si attende una ripresa di quelli legati ai servizi, proseguirà il trend positivo del largo consumo, mentre saranno le aziende del comparto beni durevoli a diminuire gli investimenti”.


capitolo1

TAVOLA 9 – ADVERTISING IN ITALIA: PREVISIONI DI CHIUSURA 2010

Stime Nielsen. Tipologia commerciale nazionale. Internet include una stima degli investimenti in search adv

TAVOLA 10 – ADVERTISING IN ITALIA: PREVISIONI DI CHIUSURA 2010

Stime Nielsen. Tipologia commerciale nazionale. Internet include una stima degli investimenti in search adv

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5 anni per crescere Secondo le ultime stime presentate da PwC, forte di un tasso di crescita medio annuo del +6,6%, il settore Media & Entertainment crescerà nei prossimi 5 anni dagli attuali 38 miliardi di euro a 49,5 miliardi. La rivoluzione digitale toccherà ogni settore del mercato, con conseguenze e ricadute significative per tutti: editori, centri media e concessionarie.

L’INDUSTRIA italiana dei media e dell’intrattenimento – della quale la comunicazione pubblicitaria è componente essenziale – raggiungerà 49,5 miliardi di euro nel 2014, trainata dal gaming (gratta e vinci, lotterie, giochi online e scommesse), dai videogame e da internet, con un tasso di crescita medio annuo del 6,6%. All’interno di questa cifra totale, però, diminuirà il peso relativo dell’advertising (che nel 2014 toccherà quota 9,5 miliardi), passando dall’attuale 22% al 19%, mentre la spesa degli utenti finali (‘end user spending’) – che crescerà a un tasso più che doppio – salirà dal 78% all’81%. Sono queste le principali evidenze emerse dalla seconda edizione italiana del rapporto Entertainment & Media Outlook 2010-2014 (che PwC conduce a livello globale già da 11 anni), che raccoglie previsioni sull’andamento di tutti i principali segmenti coinvolti: film, tv, musica, radio, pubblicità out-of-home, internet, quotidiani, periodici, riviste tecniche, editoria specializzata, videogame, gaming. La ‘Digital migration’ è il fenomeno che invade in maniera trasversale tutti gli ambiti del settore e darà nuovo impulso sia alla pubblicità in rete e mobile, che salirà da 1 a 1,6 miliardi di euro, sia all’editoria. L’advertising digitale destinata ai quotidiani raddoppierà nei prossimi 5 anni passando da 73 a 149 milioni di Euro, compensando però solo parzialmente il calo di quella 20

Andrea Samaja, partner E&M Market Leader di PwC

tradizionale e portando gli investimenti sui giornali a quota 1,4 miliardi di euro dagli 1,2 attuali. “L’avanzare dell’epoca digitale muta in maniera sempre più veloce i consumi degli italiani anche nei confronti dei media e dell’entertainment in


capitolo2

TAV.1 – ENTERTAINMENT AND MEDIA A CONFRONTO CON IL GDP NOMINALE

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

generale – commenta Andrea Samaja, partner E&M Market Leader di PwC, sottolineando come a questa rivoluzione – gli operatori italiani devono rispondere puntando con decisione sull’innovazione, o saranno i grandi player globali, come Apple o Amazon, benché arrivati da poco sul nostro mercato, a conquistarne le quote più significative”. Se il peggio della fase recessiva è ormai passato e quelli che abbiamo davanti sono comunque anni di ripresa, questa si manifesterà in modi e misure diverse per ciascun mezzo o settore. “Senza dimenticare che a tassi reali, anziché lordi, la crescita dei prossimi anni sarà comunque molto, molto contenuta – precisa Samaya, che prosegue –: per l’advertising, in

particolare, è prevedibile che nel 2014 si ritorni al livello complessivo del 2007, anche se le market share dei media saranno ridistribuite”. (vedi Tavole 1-2-3-4-5) La trasformazione dei Quotidiani In un mercato che vale 2 miliardi di euro, nel 2009 si è tuttavia registrata una delle più forti contrazioni degli ultimi anni, sia in termini di investimenti pubblicitari, scesi del 16,4%, che nella diffusione, calata del 4,8%. Nonostante parte degli investimenti pubblicitari migri sulla rete (+15%), infatti, ciò non è sufficiente a compensare le perdite dovute alle minori inserzioni sulla carta stampata, che nel 2010 segneranno un calo del 2,6% e che nel 2014 21


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TAV.2 - SPESA IN E&M (2010/2014) - TASSO DI CRESCITA MEDIO ANNUO

TOTAL SPENDING 2014 49,5 miliardi di euro C.A.G.R. 2010-2014 Advertising +3,3% End User Spending +7,4% TOTALE +6,6%

TOTAL SPENDING 2009 36 miliardi di euro YoY 2008-2009 Advertising -2,3% End User Spending +2,7% TOTALE -1,1% Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

rimarranno inferiori di circa il 17% rispetto al 2007. (vedi Tavola 6) Oltre al calo diffusionale e alla concorrenza della free press, c’è un particolare fattore che influisce sulla perdita di ricavi: i minori costi attuali della pubblicità digitale. Come sottolinea Samaja, “Il punto è che fino a oggi sono stati gli stessi editori tradizionali e le loro concessionarie a ‘regalare’ la pubblicità online, utilizzandola come un prodotto civetta per vendere altro. A questo punto è difficilissimo, ma indispensabile, far mutare la percezione degli investitori, sopratutto quelli alto-spendenti: occorre perciò puntare sulla misurabilità e la capacità di segmentare

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dell’advertising digitale. Solo così l’online potrà recuperare un valore tangibile – adeguandosi di conseguenza al livello dei prezzi e dei listini ‘tradizionali’ – oltre che emotivo”. Allo stesso tempo sarà imprescindibile presidiare le aree dell’innovazione e della sperimentazione: l’iPad e altri dispositivi capaci di rendere la lettura di quotidiani digitali sempre più versatile incentiveranno gli investimenti da parte degli editori, che potranno offrire agli inserzionisti spazi pubblicitari a colori e di qualità, in linea con la Digital migration.


capitolo2

TAV.3 - L’EVOLUZIONE DEL MERCATO NEI DIVERSI SEGMENTI

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

Internet: quale rivoluzione è in corso? Internet è stato uno dei pochi segmenti del settore a crescere negli ultimi anni, con un mercato che nel 2010 ha raggiunto circa 7 miliardi di euro, di cui 6 miliardi spesi dagli italiani per l’accesso alla rete (suddivisi in 4,8 miliardi via cavo e 1,2 via mobile) e 1 miliardo investito in pubblicità. Nel 2014 il mercato di internet varrà nel suo complesso 9,9 miliardi di euro, di cui 8,2 miliardi riferiti alla spesa per l’accesso alla rete (con ben 2 miliardi attribuibili direttamente allo sviluppo delle piattaforme mobile) e 1,6 miliardi legati alla pubblicità.

Ad ampliare la presenza degli italiani su internet sarà in primo luogo lo sviluppo della banda larga, la cui diffusione in Italia sarà nei prossimi anni tra le più alte d’Europa, per effetto di un mercato ancora poco penetrato. Nel 2014, infatti, l’88,6% di abbonati si connetterà a internet tramite una rete broadband. La banda larga sarà anche il principale driver di diffusione della pubblicità via internet, soprattutto per quanto riguarda le piattaforme mobile, dove gli investimenti in advertising saliranno da 24 a 63 milioni di euro, dal momento che chi utilizza una connessione di questo tipo passa chiaramente più tempo online,

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TAV.4 - LA COMPOSIZIONE DELLA SPESA IN ADVERTISING PER SEGMENTO

Total Spending 2009 8 miliardi di euro

Total Spending 2014 9,5 miliardi di euro C.A.G.R. 2010-2014: +5,5%

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

visita più siti web e compra più prodotti rispetto agli utenti con connessioni tradizionali. Come è noto, i vantaggi della rete sono numerosi, ma vale la pena ricordare qui la possibilità per gli investitori di raggiungere le persone mentre fanno acquisti online (10 miliardi di euro nel 2009), e di entrare in contatto con un pubblico giovane, sempre più diffidente rispetto ai media classici. In più, la ricerca sponsorizzata attraverso motori come Google consente a chi investe di indirizzare le proprie offerte ad un target specifico nel momento stesso in cui sta cercando un’informazione. 24

Videogame e Gaming: settori trainanti anche per la comunicazione Come sottolineato in apertura, Videogame e Gaming rappresentano, insieme a internet, due dei principali driver della crescita economica dell’intero comparto Media ed Entertainment. La loro rilevanza per il mercato della comunicazione è comunque evidente. I videogiochi rappresentano infatti un touchpoint sempre più attraente per raggiungere target estremamente mirati e non solo, come comunemente si crede, quelli giovanili: attraverso le console (ancora in fase embrionale, con una


capitolo2

TAV.5 - L’EVOLUZIONE DELLA COMPOSIZIONE DELLA SPESA IN ADVERTISING

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

penetrazione di solo il 40%), ma soprattutto online. È proprio quest’ultimo il settore dal quale si attende una vera e propria esplosione: il segmento dei giochi online crescerà infatti a un tasso annuale medio del 14,8% per effetto dello sviluppo della banda larga. Questa, consentendo sia di scaricare i giochi che di competere con altri giocatori via internet, farà salire a 4,5 milioni gli utilizzatori nel 2014, rispetto ai 2 milioni di oggi. A beneficiare di questa crescita sarà dunque anche l’advertising, che pur partendo da una base modesta - gli investimenti attuali ammontano a circa 20 milioni di euro - crescerà fino a 32 milioni entro il 2014. Come osserva il

report Pwc, questo tipo di inserzioni è infatti particolarmente gradito agli utilizzatori, che hanno contemporaneamente l’opportunità di essere aggiornati sui nuovi giochi e di testarli direttamente. Per quanto riguarda il Gaming, invece, non trattandosi di un mezzo o di un canale attraverso il quale si veicolano abitualmente messaggi, il suo sviluppo potrà risultare molto interessante sotto il profilo degli investimenti. L’industria italiana del gaming è infatti al centro di un’importante trasformazione, che amplierà sia il mercato fisico delle scommesse nelle agenzie e nei casinò, sia quello telematico 25


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TAV.6 – QUOTIDIANI: SEGNALI DI RIPRESA DAL 2011

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

che viaggia su internet, piattaforme mobile e tv. Nel 2006 i Monopoli di Stato hanno iniziato un piano di sviluppo del mercato attraverso la messa all’asta delle licenze e nel 2007 hanno reso legale il gioco d’azzardo online. Nel 2009 sono stati introdotti nel nostro paese giochi a quote fisse come il poker online e le nuove macchinette video lottery terminal fino a che negli ultimi mesi sono state invece avviate aste per centinaia di licenze online. L’intento di queste manovre è di far crescere le entrate attraverso i fondi generati da nuove licenze, le tasse sui ricavi da scommesse nonché legalizzando e tassando giochi prima illegali ma diffusi.

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I 4 Casinò presenti in Italia contribuiscono per 7,3 miliardi di euro sugli 8 miliardi di tasse incassati all’anno. Di questi 7,3 miliardi, 3,6 provengono dalle macchinette da gioco (che generano un giro d’affari di 30 miliardi di euro l’anno destinati a diventare 41,5 miliardi nel 2014), 2,1 miliardi da lotterie e Gratta e Vinci (che passeranno da un giro d’affari di 19 a 23 miliardi di euro nel 2014), 1,1 miliardi di euro dalle agenzie di scommesse sportive (con un giro d’affari attuale di 5 miliardi di euro e di 6,5 miliardi previsto nel 2014), e 330 milioni dalle macchinette VLT legalizzate nel 2009 (con un giro d’affari che crescerà dai 2,5 miliardi di oggi ai 19 nel 2014).


capitolo2

TAV.7 – IL MERCATO DELLA PUBBLICITÀ PER I QUOTIDIANI

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

TAV.8 - INTERNET: SPESA PER L’ACCESSO ALLA RETE E PER L’ADVERTISING

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

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TAV.9 - VIDEO GAME ADVERTISING: IL VALORE DI MERCATO

Fonte: PwC/Entertainment & Media Outlook in Italy 2010/2014 (Novembre 2010)

La crescita maggiore si avrà tuttavia nel mercato telematico che oggi produce 852 milioni di euro di tasse, ma che crescerà con un tasso del 25% annuo arrivando a 1,8 miliardi di Euro nel 2014, trainato dai giochi d’abilità, diventati la forma più popolare di gioco online nonché uno dei più significativi trend di spesa degli italiani previsto nei prossimi anni con un giro d’affari che passerà da 4 a 10 miliardi di Euro. A questi si affiancheranno le applicazioni per scommettere via smartphone e i servizi di televisione interattiva come quelli forniti da Sky che consentono di giocare da telecomando. Da uno scenario in simile fermento, aperto a 28

nuovi operatori e sempre più competitivo, è quindi lecito attendersi un altrettanto rapido sviluppo dal punto di vista dell’investimento pubblicitario per far conoscere giochi, servizi, canali (anche tv) e brand.


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Si ‘saving’ chi può! Nonostante il segno positivo con cui chiuderà il mercato, la crisi ha continuato a farsi sentire: pianificazioni affidate agli uffici acquisti e incentrate al risparmio, riduzione delle tempistiche e delle finestre di visibilità sugli investimenti. Sintomi di una ‘malattia’ che si è cronicizzata e con la quale sarà necessario imparare a convivere.

COME INDICA l’ultimo Recma Report disponibile, relativo al 2009, circa il 50% dell’advertising mondiale passa attraverso le centrali media controllate dai 6 princiapli gruppi della comunicazione mondiale: WPP, Publicis, Omnicom, Aegis, Interpublic e Havas. Più precisamente, nel mercato statunitense e in quello asiatico il 50% è ancora nelle mani di agenzie locali, centrali indipendenti o direttamente dei clienti; viceversa, sul mercato europeo, la quota di mercato che fa capo ai centri media raggiunge in media l’80%. Qualcosa però sembra stia cambiando, e la prima causa di tale cambiamento è la grande crisi del 2008/2009: non c’è dubbio, infatti, che l’effetto principale della recessione sia stato quello di esasperare il taglio di qualsiasi costo, superfluo o meno che fosse, alla ricerca del massimo risparmio. Per riuscirci, anche se la tendenza era già in atto soprattutto nelle aziende più grandi e strutturate, il marketing si è visto affiancare sempre più spesso dall’ufficio acquisti, il cosiddetto ‘procurement’, che da un lato ha in molti casi preso in mano direttamente le trattative e le procedure per l’acquisto degli spazi media, e dall’altro ha messo sotto una formidabile pressione chi già lo faceva – i centri media, appunto. Tale pressione si è riversata nella richiesta di prezzi di acquisto sempre più bassi e in un altrettanto ferma richiesta di abbassamento dei fee. Ulteriore conseguenza di tutto ciò, che approfondiremo in un capitolo 30

Paolo Stucchi, chief strategic officer Aegis Media Italia

ad hoc di questo Quaderno, è stata la letterale esplosione del fenomeno delle gare. I clienti difendono la scelta di affidarsi al procurement parlando di ‘professionalizzazione’ della funzione dedicata al media buying. Centri media e concessionarie, viceversa, ribattono


capitolo3

UN ANNO BRUTALE

Cannes, giugno 2010. Sul palco, nella foto da sinistra, Keith Weed, chief marketing officer worldwide Unilever, e il chairman di WPP Group, Martin Sorrell. Ecco una parte del loro scambio di battute sul procurement. M. Sorrell - Il 2009 è stato un anno brutale, in cui le aziende si sono focalizzate sul procurement e sulla finanza a discapito del marketing K. Weed - La crescita di una società del largo consumo come la nostra è guidata dai consumatori e dai loro bisogni. Procurement e finanza sono importanti, tanto quanto il marketing. È vero che siamo stati molto ‘duri’ sul lato buying del marketing, ma l’obiettivo era l’efficienza, che cresce quando la crescita dell’efficienza del buying si unisce a quella della creatività M. Sorrell - Rispetto ai media, le agenzie sono molto più piccole, meno potenti finanziariamente... è per questo che ci mettete più facilmente sotto pressione? K. Weed - La pressione ormai è ovunque. Parte dalle aziende e si trasferisce all’intera catena, ai fornitori, ai media, ai distributori. Ma alla fine della fiera, tutti quelli che fanno parte di questa catena del valore dei media devono fare del proprio meglio per guadagnare i propri soldi. Se io taglio il compenso a qualcuno, è un vantaggio sul breve, ma sul lungo periodo sarò io a rimetterci: perché voi agenzie userete le vostre persone migliori per altri clienti che pagano di più...

che quando l’ottica è centrata sempre e soltanto sui costi, e in particolare sulla loro riduzione, ciò che si acquista al minor prezzo non può che soffrirne in termini di qualità.

Centrali sotto stress Come e quanto tutto ciò si applica al mercato italiano? Iniziamo il nostro giro di microfono partendo dai centri media. 31


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Alessandro Mandelli, ceo Havas Media Italia

Marco Muraglia, amministratore delegato Starcom Italia, e Valentino Cagnetta, amministratore delegato MediaItalia, sottolineano come il fenomeno sia per lo più circoscrivibile alle consultazioni dei grandi clienti multinazionali, “In particolare con coronamento estero della gara” specifica Muraglia. Secondo Cagnetta, “Nel corso del 2010 il mercato sembra essersi dato una relativa calmata: dopo il picco del biennio 2008/2009, infatti, in cui il ruolo del procurement è stato effetivamente fortissimo, mi sembra che la curva sia fortunatamente arrivata al punto di flesso”. Le aziende, in ogni caso, hanno le loro ragioni: “Da un lato, la loro condivisibile preoccupazione è salvaguardare la redditività. Dall’altro, se i clienti ci ‘strozzano’, noi stessi dobbiamo salvaguardare il nostro business, e siamo costretti a tagliare i costi. In particolare sul fronte delle risorse umane di più alto livello professionale. Questo genera un circolo

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vizioso molto pericoloso: per essere aggressive, le centrali vanno dal cliente accettando di essere tirate per i capelli sul prezzo; ma per ‘stare in bolla’, avendo a disposizione minori risorse, devono condividerle fra più clienti, non riuscendo più a servirli come si deve. E sono diversi anni che non assistiamo, da parte dei centri media, a un investimento in talenti degni di questo nome...”. È possibile evitare un simile circolo vizioso? Come? “È sicuramente possibile trovare un terreno comune – risponde Muraglia – laddove si riuscirà a condividere che acquistare spazi pubblicitari è solo parzialmente paragonabile all’acquisto delle materie prime, e che gli interlocutori sul lato dell’offerta hanno in questo paese una professionalità e un ruolo di tutto rispetto”. “Quella del procurement – ragiona Alessandro Mandelli, ceo Havas Media Italia – è sicuramente l’area che più di ogni altra ha giocato ‘a favore’ dei clienti, recuperando posizioni nelle gerarchie aziendali per salvaguardarsi in una fase di crisi. Si è trattato di una grande opportunità, ma anche di una scusa, per appropriarsi di un’area che in tutte le aziende potrebbe essere facilmente controllata attraverso il benchmarking. Il marketing ha dovuto e deve necessariamente lavorare attraverso il procurement, ma ne ha sofferto soprattutto là dove la visione non è stata sufficientemente attenta alle dinamiche del mercato”. Nello scenario italiano, dice Mandelli, la chiave di volta è stata ancor più accentuata per due ragioni: “Mercato da un lato fortemente caratterizzato e penalizzato dalla recessione, e dall’altro dalla resistenza dovuta alla scarsa concorrenza che ancora sussiste in particolar modo sul fronte televisivo, sul quale si è fatta sentire in maniera più accentuata la domanda di risparmio. Detto questo, non so se i risultati siano stati pari a quelli raggiunti in altri paesi: vedremo dai consuntivi a fine anno, ma mi aspetto differenze abbastanza sostanziose fra mezzo e mezzo, in misura inversamente proporzionale al loro grado di concentrazione”. Controcorrente il parere di Paolo Stucchi, chief


capitolo3

Guido Confalonieri, direttore marketing Digitalia ’08

strategic officer Aegis Media Italia: “L’ufficio acquisti è una risorsa per le aziende. I centri media devono imparare a capirne il senso. Per valorizzare il ruolo del procurement dobbiamo imparare a rendere la qualità riconoscibile anche agli occhi dei profani e distinguibile dalla non qualità. Aegis è impegnata fortemente a rendere la qualità (e la rarità) facilmente riconoscibile e distinguibile dalla non-qualità (e dalla non-rarità). Fatto questo, i rapporti con gli uffici acquisti diventano più facili e anche capaci di creare valore per il nostro mercato (ad esempio tramite pratiche quali success fee, prezzi differenziati, e così via)”. Questione di sensibilità Estremizzando: si tratta di puro imbarbarimento del media buying, o si può salvare qualcosa del procurement? Lo abbiamo chiesto anche alle concessionarie... Chiaro il punto di vista di Marco Osti, direttore

commerciale Grandicentri sull’argomento. “Quando interviene l’ufficio acquisti, nelle trattative si inserisce un ulteriore attore che non sempre ha la sensibilità e le competenze per valutare le proposte della concessionaria, ma ragiona solo in termini di sconto, dilazioni di pagamento e omaggi. Valutare il costo di un’offerta per una campagna OoH nei Centri commerciali è sicuramente un’operazione diversa dall’acquisto di beni strumentali o materie prime!”. Osti non si limita però a una critica della situazione indicando una possibile soluzione al problema: “Si deve tornare a un uso più consapevole degli strumenti di pianificazione che devono avvalersi dati di rilevazione più sofisticati, efficienti e certi. La valutazione della bontà di una pianificazione la potrà fare solo un professionista”. È dello stesso parere il direttore marketing di Digitalia ’08, Guido Confalonieri, che sottolinea l’impossibilità di ridurre la complessità dell’audience a un mero numero. “E’ un tema molto importante che avvertiamo soprattutto in relazione alle reti Pay – afferma Guido Confalonieri -. L’obiettivo del nostro lavoro è quello di trasferire al mercato un concetto di valore che non può essere ridotto meramente a una graduatoria basata sul costo per grp. Se pensiamo infatti a quanti hanno sottoscritto un abbonamento Mediaset Premium, innanzitutto dobbiamo considerare un target di famiglie/individui disposti a pagare i contenuti che vedono. Quindi si delineano già due differenze rispetto alla media del telespettatore. Innanzitutto ci troviamo di fronte a una famiglia la cui capacità di spesa è superiore alla media; in secondo luogo, il livello di interesse al contenuto è più alto rispetto a quello che posso trovare nell’ascoltatore medio”. Se le caratteristiche dell’audience non possono essere comunicate attraverso il gross rating point, prosegue Confalonieri, tantomeno è possibile veicolare specifiche strategie editoriali che impattano sulla qualità complessiva dello spazio pubblicitario. “Per una precisa scelta editoriale, l’affollamento pubblicitario delle nostre reti Pay è

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sempre stato molto al di sotto di quello consentito sulle emittenti tradizionali e satellitari. Anche in questo caso va considerato l’effetto positivo sulle campagne dei nostri clienti i quali si trovano a comunicare in un contesto più favorevole al raggiungimento dell’obiettivo delle loro campagne: visibilità - ricordo - vendite. Tutto ciò non potrà mai emergere da un ranking basato sul miglior costo per contatto. L’efficienza nella comunicazione è una variabile multidimensionale complessa e, soprattutto in momenti congiunturali delicati come quello che stiamo attraversando, per poterla valutare è necessaria una sensibilità particolare”. La situazione non è però così disperata se, come sottolinea il direttore marketing di Digitalia ’08 la sensibilità necessaria a valutare l’investimento in media non è andata persa. “Fortunatamente, sempre più spesso, troviamo interlocutori che hanno questo tipo di sensibilità e il fatto che diversi clienti abbiano deciso di presidiare in modo continuativo lo spazio che noi offriamo loro, è la conferma che i risultati sono ampiamente positivi”. Proprio la sensibilità è uno degli elementi che secondo Flavio Biondi, presidente e direttore commerciale di IGPDecaux, è necessario preservare e sviluppare all’interno degli uffici acquisti che si trovano a gestire anche il media buying. “La scelta di delegare all’ufficio acquisti la trattativa fornisce un doppio segnale: da un lato indica che la spesa in media buying ha assunto un’importanza tale da dover coinvolgere il soggetto ‘istituzionale’ dell’azienda, dall’altro è sintomo di una riduzione, almeno momentanea, di sensibilità verso la tematica. Il media buying non può essere paragonato a un acquisto ordinario, ha caratteristiche profondamente diverse. Il problema non sta tanto nel porre al centro di tutto il prezzo, quanto nel comprendere gli elementi che vanno a definire tale prezzo. Il prezzo per l’acquisto di uno spazio dipende non solo dalla mera quantità, ma anche dalla qualità del servizio. Gli elementi che definiscono la qualità di una pianificazione sono

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Flavio Biondi, presidente e direttore commerciale IGPDecaux

molteplici, è quindi naturale che la scelta di affidare al proprio ufficio acquisti l’attività di media buying abbia avuto e stia avendo in questo primo periodo un effetto massificatore. È necessario, se questa è la direzione, vedere il tutto in una prospettiva di medio lungo periodo, garantendo un sufficiente tempo di apprendimento all’ufficio acquisti e magari sviluppando al suo interno figure di riferimento dedicate al media buying”. Una posizione che viene condivisa da Fabio Nobili, direttore marketing & business development CBS Outdoor, che spiega come l’effetto del procurement dipenda dalle dinamiche interne all’azienda cliente e dal dialogo che si instaura tra l’ufficio acquisti e le altre unità. “Premesso che è un dovere delle aziende controllare i costi, soprattutto in un periodo come quello attuale, è necessario sottolineare il ruolo delle dinamiche interne all’ufficio acquisti dell’azienda. Affidare il media buying all’ufficio acquisti significa sicuramente porre l’accento sul controllo dei costi, ma se l’ufficio


capitolo3

acquisti riceve le corrette indicazioni dalle altre aree che all’interno dell’azienda si occupano delle attività di comunicazione, in termini di qualità desiderata e di obiettivi comunicazionali da raggiungere, allora l’impatto non sarà negativo. A oggi non abbiamo mai avuto problemi con le aziende in cui il media buiyng è stato affidato all’ufficio acquisti, anche perché generalmente sono presenti le corrette competenze affinché questa attività sia svolta al meglio”. Maggiore professionalizzazione per un miglior dialogo Giuseppe Mauro Scarpati, managing director di Publicitas International, si spinge più in là, cogliendo il possibile lato positivo di questo cambiamento. “La riduzione dei costi, e la centralità di questo aspetto negli ultimi anni, è un dato oggettivo, ma se lo sviluppo di un comparto interno è accompagnato dalla creazione di figure specifiche dedicate si ottiene una maggiore professionalizzazione, con conseguente innalzamento della qualità offerta – afferma Scarpati –. La possibilità di avere, all’interno delle aziende clienti, referenti che conoscono le caratteristiche dei mezzi, dei prodotti e delle possibili soluzioni consente di creare un dialogo positivo tra azienda cliente e agenzia. Questo processo ha avuto un impatto significativo nell’ambito digital, numerose aziende si sono infatti dotate di figure specifiche per gestire l’online. La maggiore professionalità all’interno dell’azienda comporta una maggiore responsabilizzazione in termini di risultati, che dovrebbe tradursi non tanto in una richiesta di riduzione dei costi, ma di innalzamento dell’efficacia ed efficienza nell’uso dei mezzi. In questo senso si potrebbe affermare che ci troviamo di fronte a un cambio di paradigma”. E i concetti di efficacia ed efficienza vengono richiamati anche da Davide Mondo, amministratore delegato di Mediamond: “Sul fronte internazionale la recessione impone il coinvolgimento diretto del cliente che, alla ricerca di efficacia ed efficienza,

Fabio Nobili, direttore marketing & business development CBS Outdoor

non può più delegare la relazione con i media. L’attenzione ai costi e quindi all’efficienza non per forza si traduce in bassa qualità: al contrario, per ottimizzare si vanno a ricercare progetti integrati che garantiscano innovazione e risultati misurabili”. Del resto non per tutti il procurement ha avuto un impatto negativo. Alcune strutture, come MTV Pubblicità, ad esempio non sono state interessate dal fenomeno. “Per quanto ci riguarda – spiega Ivan Ranza, amministratore delegato MTV Pubblicità –, la nostra fortuna è che siamo davvero unici sul mercato con ogni prodotto che rappresentiamo: MTV, Comedy Central e Nickelodeon. Pur avendo quindi subito come tutti le stesse pressioni sui prezzi, quasi sempre i nostri interlocutori non sono solo i buyer, ma gli A.D. o i Direttori Marketing delle aziende e questo ci aiuta a essere davvero rilevanti e strategici per i clienti”. Altre si sono opposte a un gioco al ribasso. È il caso di Open Space, la struttura di vendita di RTL 102.5. “I clienti richiedono l’ottimizzazione dei

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Virgilio Suraci, amministratore unico Open Space

costi e le agenzie gli vanno dietro in questo gioco al ribasso – dice Virgilio Suraci, amministratore unico Open Space –. In Italia come in Europa la radio è il mezzo più sottostimato, con prezzi di listino neppure paragonabili a quelli di tv e stampa. In un mercato in cui tutti i prezzi scendono la radio dovrebbe comunicare la qualità del proprio prodotto e proporsi come una soluzione efficace per garantire contatti e copertura ai clienti, senza lasciarsi trascinare in una guerra di prezzi”. Un possibile ‘ritorno’ positivo del procurement lo spiega Lorenzo Montagna, amministratore delegato e direttore commerciale Yahoo! Italia: “Da un punto di vista internazionale – ammette infatti –, questo fenomeno ci ha indubbiamente avvantaggiato: non di rado ci troviamo contratti ‘imposti’ dalle sedi estere dei nostri clienti multinazionali”. Per contro, “L’aspetto negativo di questo genere di deal internazionali è che mettono una fortissima pressione sui prezzi”. 36

Fuori dal coro Non mancano poi le voci fuori dal coro, che evidenziano come nel corso del 2010 la gestione del media buying sia rimasta sostanzialmente in mano ai centri media, senza significative variazioni. È il caso di Lucio Bergamaschi, procuratore generale Neopolis Adv che dichiara di non aver riscontrato significative novità nelle strutture d’acquisto dei grandi gruppi: “L’80% del nostro volume d’affari è generato tramite i centri media con cui il rapporto è generalmente molto buono. Le poche aziende che acquistano direttamente di solito lo fanno in modo mirato e con conoscenza di causa, specie nel caso delle maxi affissioni che implicano investimenti rilevanti e concentrati in un solo punto e quindi vanno valutate caso per caso”. Un punto di vista condiviso da Andrea Cugnasca, responsabile Niumidia Adv: “devo dire che quello che cresce di più è il transato dai centri media, che se un paio di anni fa valevano circa il 60% del nostro fatturato oggi arrivano a superare il 70%. Mi sembra che questo sia interpretabile come una preferenza dei clienti italiani per il servizio dei centri media, di cui si riconosce il valore. In parte è il frutto del sempre maggior numero di brand che si stanno avvicinando alla rete. La forza degli uffici acquisti aziendali in Italia rappresenta ancora un caso molto spesso isolato e limitato ad alcuni big spender, di cui forse Procter & Gamble e Ferrero sono i casi più significativi. E comunque, anche passando dalle centrali, la loro pressione sui prezzi è fortissima. Sono orgoglioso di poter dire che a volte siamo riusciti a dire di no!”. Parola chiave: riduzione Riduzione dei budget di investimento. Riduzione dei prezzi medi di vendita. Riduzione dei tempi di pianificazione. Ma non solo. La crisi ha avuto un impatto significativo sulle modalità di pianificazione in senso lato. E accanto a tutte le riduzioni, effettive, richieste o indotte, si registrano variazioni nel focus, con l’attenzione del cliente che in un processo


capitolo3

volta anche dei no. Penso che la correttezza, la trasparenza e il rispetto degli impegni siano sempre premianti anche in una fase di mercato difficile come questa”.

Andrea Cugnasca, responsabile Niumidia Adv

sempre più compresso rischia di spostarsi dalla qualità del prodotto alla sola quantità, generando un surplus di lavoro per le agenzie che si trovano impegnate in una lotta continua contro il tempo per garantire la disponibilità degli spazi migliori, a fronte di una contrazione delle finestra tra la decisione del cliente e la realizzazione effettiva della comunicazione pubblicitaria. Tanto che la pianificazione, come sottolinea Marco Osti, si riduce in alcuni casi alla domanda ‘con questo budget cosa posso acquistare?’. “La pianificazione segue lo sconto più alto, il numero delle pagine che riesco ad avere in omaggio o gli spot gratis alle due di notte, tralasciando quello che può essere veramente utile e in target con le aspettative di comunicazione del cliente. Diverse strutture finiranno per abbandonare il mercato – prosegue Osti –. Bisogna ritornare a dare il giusto peso ai propri servizi, ai propri mezzi e alla propria professionalità, sapendo dire qualche

Perdita secca… Un modello di pianificazione che, peraltro, non genera vantaggi per il cliente. “La crisi ha determinato una riduzione della domanda, una contrazione dei periodi di richiesta e una generale diminuzione dei prezzi medi di vendita – afferma Lucio Bergamaschi–. Purtroppo il costume ormai diffuso di comprare all’ultimo momento rende difficile per le concessionarie una pianificazione serena della propria attività senza indurre benefici economici significativi per i compratori. Mi auguro che le agenzie facciano la loro parte per far comprendere ai clienti che non è sempre opportuno pianificare in last minute e non è detto che così si facciano sempre buoni affari ma spesso in realtà si finisce per comprare i… ‘fondi di magazzino’ spacciati per occasioni”. Il tema della esasperata compressione dei tempi di pianificazione è condiviso anche dalle altre strutture, da Fabio Nobili che sottolinea come, facendo riferimento a una decina di anni fa “i mesi caldi venivano pianificati con quasi un anno di anticipo. Oggi invece navigano tutti a vista. La pianificazione viene realizzata mediamente a 30–45 giorni dall’uscita. Sebbene sia una prassi accentuata in questi anni di crisi, è comunque una tendenza in atto da tempo”, ad Andrea Cugnasca secondo cui “l’effetto più evidente della crisi è nella esagerata compressione dei tempi fra il momento dell’ordine e la messa online. È un fenomeno legato all’andamento delle aziende, ma ormai siamo arrivati a livelli davvero pazzeschi!”. All’assenza di vantaggi per l’azienda cliente si affianca una perdita secca per il settore, che a fronte di una riduzione dei budget investiti si trova costretto a moltiplicare l’impegno per offrire una risposta adeguata alle richieste. “Tralasciando l’ovvio effetto diretto di riduzione degli investimenti

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complessivi, l’impatto più grande sulle modalità di comunicazione è sicuramente collegato alla riduzione dei tempi di pianificazione degli investimenti in comunicazione – asserisce Flavio Biondi –. In fase recessiva, e ancora più in periodi di crisi come quella attuale, i tempi di decisione si accorciano significativamente, sino a cadere a ridosso del momento dell’acquisto stesso. L’effetto complessivo è, come si può immaginare, negativo: c’è una corsa alla ricerca dello spazio migliore rimasto libero, con una limitazione delle opportunità di pianificazione. Centri media e concessionarie vengono costretti a un superlavoro per garantire in tempi estremamente ridotti il medesimo livello di qualità erogata”. …o cambio di paradigma? Come sempre, però, gli effetti non sono solo e per tutti negativi. Secondo Scarpati, il secondo semestre è stato caratterizzato da un cambio di approccio. “Fino a giugno 2010 l’attenzione era posta al taglio e alla riduzione dei costi – chiarisce Scarpati –. Nella seconda metà dell’anno più che a una riduzione abbiamo assistito allo spostamento degli investimenti sui mezzi online, con una richiesta di estrema precisione nel colpire il target e un lavoro di definizione nelle aree di overlapping tra i differenti mezzi pianificati. In alcuni casi questo si è tradotto in un vero e proprio lavoro di partnership tra cliente ed editore, al fine di realizzare delle pianificazioni sempre più mirate, circoscritte a un target specifico e profilato di cui fosse possibile misurare la reazione”. Una variazione nelle modalità di pianificazione che trova una spiegazione nella crisi stessa, come indica Virgilio Suraci. “Riferendosi alla radio (ma il discorso vale anche per altri mezzi n.d.r) la crisi ha avuto due effetti che potrebbero definirsi addirittura contrastanti. Da un lato, come per tutti i mezzi, ha scatenato una battaglia di prezzi. Dall’altro ha costretto le aziende a riflettere ancora di più sugli investimenti. Nel caso dei nostri clienti questo ha portato a una maggiore disponibilità nei confronti

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del mezzo radiofonico, che nel 2009 ha visto una conferma degli investimenti su radio e nel 2010 un contenuto incremento, che sembra dare una prospettiva positiva per il 2011”. Una conferma alle parole di Suraci viene da Lorenzo Montagna: “La premessa da fare è che, ancora fino a poco tempo fa, molte aziende italiane non investivano su internet per partito preso: per fortuna oggi le cose stanno cambiando e sono già in parte cambiate. Una testimonianza importante in questo senso è quella di Sky, che allo scorso IAB Forum ha raccontato e spiegato esplicitamente come fare una campagna di comunicazione completa ed efficace, anche senza utilizzare le reti Mediaset e adoperando piuttosto altri mezzi e soprattutto il digitale... In senso più generale, la crisi ha portato le aziende a puntare sulla performance e sulla creazione di maggior valore attraverso le partnership, con le concessionarie così come con i centri media”. Un nuovo equilibrio in cerca di una stabilità che, come suggerisce Ivan Ranza, non si sa se e quando verrà raggiunta. “Di certo – prosegue Ranza – tutti ci siamo concentrati su come unire in modo organico i diversi punti di contatto, noi più degli altri perché il nostro target è giovane e quindi più tecnologicamente avanzato. A oggi mi sembra che i risultati in tal senso siano stati più che positivi”.


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Content is King La richiesta di strategie multimediali e multipiattaforma riporta al centro di tutto il messaggio, con la conseguente necessità, per ciascun mezzo, di creatività dedicata. Mentre tutti i media si propongono come piattaforme di dialogo fra marche e consumatori, diventa indispensabile un approccio sempre più consulenziale alla vendita.

SI PUÒ affrontare l’argomento dal punto di vista dei mezzi. Oppure scomodare termini come ibridazione. Rimane il fatto che il comparto media sta riscoprendo un vecchio adagio: Content is King. Il contenuto è re. In un universo mediale in cui le piattaforme e i mezzi si moltiplicano e incrociano l’uno con l’altro, al centro della ‘faccenda’ è tornato il contenuto, con tutta la sua forza. Perché, come afferma Davide Mondo (Mediamond), “multicanalità non significa pura somma di mezzi che propongono lo stesso messaggio: al contrario, è un approccio strategico che parte proprio dal messaggio e declina la comunicazione rispettando e valorizzando la specificità di ogni singolo mezzo”. Un’unità di comunicazione, che, prosegue Mondo “è resa possibile solo da una centralità del messaggio e da una disponibilità di piattaforme in grado, nativamente, di parlare tra loro”. Rifranto sui diversi mezzi che si fanno sempre più digitali, il contenuto è chiamato a fare da testa d’ariete per l’apertura del dialogo con il consumatore. Perché ai media, digitali e non, è richiesto di diventare piattaforme di dialogo. Una sfida non da poco che richiede al contenuto di essere pensato in relazione a una declinazione multimediale, o, come specifica Fabio Nobili (CBS Outdoor), crossmediale. Perché non è più sufficiente essere su più 40

Domenico Ioppolo, amministratore delegato Class Pubblicità

piattaforme contemporaneamente. Bisogna ingaggiare il consumatore e mantenere aperto il dialogo passando da un medium all’altro, in un’interazione che nel migliore dei casi porterà al concretizzarsi della famigerata call to action.


capitolo4

Ma cosa comporta questo? Qual è l’impatto di questo processo di digitalizzazione e commistione dei mezzi di comunicazione? La dimensione globale del cambiamento Una misura del cambiamento in atto ci viene direttamente dai paragoni che vengono scomodati. Come afferma Marco Osti (Grandicentri), “Stiamo vivendo un’epoca di trasformazione come quella che ha fatto da ponte tra la radio e la televisione o come quella che ha visto il passaggio dalla forza motrice animale alla macchina a vapore. Se pensiamo alla diffusione dei social network in questi due anni e ricordiamo com’era il web cinque anni fa, rimaniamo sbalorditi. Lo sforzo che devono fare le concessionarie per rimanere sul mercato è enorme”. Una trasformazione che ha natura globale, se, come testimonia Lucio Bergamaschi (Neopolis Adv), “basta andare un po’ in giro per il mondo” per rendersene conto. “Recentemente – prosegue Bergamaschi – sono stato a Shanghai e ho potuto constatare di persona che l’affissione tradizionale lì non esiste più: arredo urbano e maxi schermi la fanno da padroni. Certo, la morfologia del nostro patrimonio immobiliare è diversa, in Europa c’è un’incidenza di restauri monumentali che nei paesi emergenti, per ovvi motivi, è sconosciuta e questo mi porta a ritenere che in Italia, ad esempio, le maxi affissioni tradizionali su pvc resisteranno ancora a lungo. Ma la transizione al digitale è un processo irreversibile nel medio periodo”. E i social network vengono ripresi anche da Domenico Ioppolo, amministratore delegato Class Pubblicità, che li utilizza come caso emblematico del cambio di paradigma a cui stiamo assistendo. “Il concetto mediatico che ha dominato sinora e che si poteva definire

Giuseppe Mauro Scarpati, managing director di Publicitas International

‘salotto-centrico’ o addirittura ‘divano-centrico’ è venuto meno. Il consumo è frazionato. La TV nel salotto di casa non è più il focolare attorno cui ci riuniamo, e comunque non l’unico. Il centro di tutto ora sono gli interessi. È come per i social media, è sufficiente individuare l’interesse corretto e gli individui che lo condividono si riuniranno attorno a questo. La gente si aggrega sugli interessi che condivide, chi presidia un certo interesse diventa leader in quell’ambito. In altro senso non si potrebbe spiegare il successo ottenuto da Class Horse TV, il canale dedicato al mondo dell’equitazione, lanciato quest’anno da Class”. Dedicami una creatività Il primo punto che il mercato sembra dover ancora assimilare è che, se il contenuto è re, il medium è la sua regina e affinché il matrimonio regga è necessario che il contenuto si dedichi anima e corpo al mezzo.

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quindi di riflesso anche le aziende non sempre conoscono prodotti come quelli della radiovisione. Sarebbe necessario che si venissero a sviluppare formati più dialoganti di creatività pubblicitaria, che riescano a sfruttare le caratteristiche delle diverse piattaforme su cui un singolo prodotto editoriale viene veicolato e diffuso. Servono creatività sempre più dialoganti, che, nel caso della radio, consentano di sfruttare in maniera sinergica il mezzo radiofonico classico, la radiovisione su TV e l’online nelle sue varie declinazioni mobile e desktop”.

Davide Mondo, amministratore delegato di Mediamond

Fuor di metafora questo significa che, perché una pianificazione cross mediale abbia successo, è necessario che la creatività sia stata pensata e sviluppata per ciascun mezzo. Ma, come ci spiega Flavio Biondi (IGPDecaux), non sempre questo avviene, e forse ci sono ancora alcune resistenze da vincere. “Noi parliamo con chi compra, con il centro media, con l’azienda, ma a volte non riusciamo a trasmettere completamente l’importanza di sviluppare una strategia creativa dedicata per il mezzo – afferma Biondi –. Il mezzo OoH ha logiche tutte sue che vanno osservate per garantire la leggibilità e comprensione del messaggio. Quando la creatività si completa a una pianificazione mirata i risultati sono incredibili”. Sulla stessa linea Virgilio Suraci (Open Space): “Manca ancora un po’ di conoscenza da parte delle agenzie del mezzo radiofonico e

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Piattaforma di dialogo Come per la creatività, anche il concetto di piattaforma di dialogo sembra potersi declinare in maniera differente da un mezzo all’altro. Lorenzo Suraci (RTL 102.5) rivendica la natura storicamente dialogante del mezzo radiofonico. “La radio – spiega Lorenzo Suraci – è per sua stessa natura una piattaforma di dialogo. Ora, con la presenza su più piattaforme, dalla radiovisione in TV allo streaming online, che consente di fruire i contenuti sia nella versione classica, solo audio, che in quella completa di immagine, senza dimenticare i devices mobile che assicurano una copertura ancor più capillare, la radio si configura sempre più come uno spazio perfetto per le marche che vogliano parlare all’orecchio del consumatore. Il nostro approccio è da tempo quello di mettere al centro del prodotto editoriale l’individuo, che sia l’ascoltatore o il conduttore, facilitando un forte processo di immedesimazione e partecipazione”. E se la radio nasce per definizione come strumento ‘parlante’, la rete non può essere da meno. “Se parliamo di internet parliamo già di un mezzo che è digitale e interattivo – sottolinea Lorenzo Montagna (Yahoo!) –. In


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Ivan Ranza, amministratore delegato MTV Pubblicità

più, all’interno di Yahoo!, l’integrazione delle aree classiche e verticali del nostro portale può contare su una piattaforma di dialogo fondamentale come Yahoo! Answers”. Il tutto si inserisce in un cambiamento di approccio alla pianificazione che, come chiarisce Giuseppe Mauro Scarpati (Publicitas International), parte da una presa di coscienza del mezzo online ormai imprescindibile, per tradursi poi in soluzioni e strategie sempre più innovative. “Innanzitutto bisogna registrare la fine dell’online come spazio regalato a fronte di un certo investimento sul mezzo offline – dichiara Scarpati –. La maggior parte degli editori ha capito che questa pratica portava a una svalutazione del mezzo. Contestualmente, aziende innovative e giovani, come a esempio alcuni brand del settore della moda quali Dolce & Gabbana o Diesel, hanno cominciato a impostare la propria

pianificazione con l’intento di comprendere e misurare come i diversi mezzi dialoghino e interagiscano tra loro, così da capire come sono strutturati e stratificati i target, quali sono i livelli di overlapping e che risultati si possono ottenere. In questo senso in alcuni settori si assiste a una significativa riduzione dell’investimento sul mezzo televisivo per i target più giovani, a fronte di una pianificazione online sempre più specifica su community network e social network. I target under 25 dimostrano di conoscere approfonditamente i contenuti televisivi, ma in molti casi presentano un consumo di TV frammentato e realizzato al di fuori del flusso lineare. Diventa perciò più efficace andare a colpirli e dialogare con loro su spazi interattivi quali i community network o i social network, accedendo agli spazi dedicati a questo a o quel programma TV. L’approccio integrato da parte del cliente alle diverse declinazioni del brand editoriale ha portato in molti casi a ottimi risultati, con conferma del rapporto tra investitore ed editore sul medio lungo periodo, fattore che permette di evitare una dannosa guerra di prezzi e consente di sviluppare strategie a efficacia crescente”. Dialogo in movimento: mobile devices & out of home L’attesa è grande e il tam-tam è già iniziato. La possibilità di creare uno spazio di dialogo diretto con il consumatore appare sempre più concreta e soprattutto le concessionarie dell’out of home paiono intenzionate a sfruttare questa possibilità. “Grandicentri è troppo giovane per essere legata alle vecchie logiche delle concessionarie – afferma Osti –. Cerchiamo di essere non solo detentori di un media, ma di ricrearlo ogni volta. Il nostro medium si presta a essere un contenitore di volta in volta diverso; a una piccola città, qual è il

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centro commerciale, corrisponde una grande affissione, Statica con i nostri circuiti Shopping e Total Domination o Dinamica con i nostri circuiti di Trenini, ma anche un veicolo digitale con il circuito di Totem multimediali interattivi e con il circuito Smart phone network. Last but not least, la digitalizzazione dei contenuti televisivi produrrà sicuramente grandi trasformazioni per intercettare i target ricercati. Data l’offerta di più di 200 canali con target specifici, la frammentazione delle audience generaliste dovrà per forza modificare i tool di pianificazione. I consumatori che popolano la nostra piccola città, il Centro commerciale, rimarranno forse l’unico universo che rappresenta davvero tutta la popolazione attiva italiana”. Il contatto diretto con la popolazione grazie alla prossimità. Un concetto che viene condiviso da Fabio Nobili, secondo cui sebbene la digitalizzazione dei mezzi di comunicazione sia stata trasversale e abbia interessato ogni medium, “la svolta più significativa degli ultimi anni ha riguardato l’out of home. Il passaggio al digitale in questo settore può portare a un vero e proprio cambio di marcia. Dal punto di vista del rapporto tra brand e audience la digitalizzazione degli spazi pubblicitari dell’esterna ci condurrà finalmente a un approccio non più semplicemente massmediale o multimediale, ma concretamente crossmediale, in cui il messaggio presentato da un video posizionato in una stazione o in un aeroporto o ancora in una metropolitana può essere veicolato su diversi devices (mobile, online) e interagire con essi, aprendo a un effettivo dialogo con il singolo individuo. Le possibilità in questo senso risultano pertanto potenzialmente infinite, e potrebbero condurre all’effettivo sviluppo della call to action. La natura dell’outdoor, per definizione

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Lorenzo Suraci, presidente 102.5

geolocalizzato, fornisce inoltre un vantaggio a chi si occupa di esterna: ci portiamo in dote l’expertise relativa al territorio, sia a livello locale che nazionale. Dal punto di vista del rapporto tra cliente e concessionaria l’introduzione del digitale potrebbe offrire una crescente flessibilità nella pianificazione della campagna, con la possibilità di variare la creatività in tempo reale, con una gestione del territorio più flessibile e ottimizzata, e soprattutto passare dalla vendita di solo spazio ad una vendita di spazio e tempo”. A questa vision, si affianca la testimonianza di Biondi, che precisa come “facendo riferimento al nostro mezzo, ma il discorso può essere declinato anche sugli altri media, le possibilità di rendere le installazioni dell’outdoor interattive e quindi di dialogare con il singolo attraverso device mobili rappresentano più che una semplice idea. IGPDecaux sta già sperimentando soluzioni di questo tipo. JCDecaux ha recentemente


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presentato la prima App, ‘U-Snap’, dedicata all’OoH: fotografando la campagna con un iPhone è possibile ricevere altre informazioni sul brand, promozioni, collegamento al sito, e qualunque altra informazione si voglia veicolare. La direzione è questa: il dialogo fra la faccia pubblicitaria e gli smartphone in modo utile e pertinente per il pubblico”. TV e web: andata e ritorno Se l’outdoor sembra lanciata verso lo sfruttamento crossmediale dei mobile devices, la TV non è da meno. “Per Mtv Pubblicità il futuro è il presente, siamo contemporanei, parliamo a giovani e bambini – dichiara Ivan Ranza (MTV Pubblicità) –. Quest’anno abbiamo fatto molti passi in avanti verso la diffusione dei nostri contenuti su più piattaforme e in contemporanea, ma è solo l’inizio. A breve avremo Mtv on demand sul web ma anche novità per il mondo android e applicazioni per tablet. Mtv Italia è il competence center per molti Paesi, non solo per la produzione di eventi e programmi ma anche per la realizzazione di applicazioni per piattaforme diverse dalla tv. Stiamo navigando in questo nuovo mondo con vigore e passione e con ottimi risultati, di questo siamo molto fieri”. Mentre MTV pianifica lo sbarco on-demand sul web e l’ingresso online mobile sui tablet, Yahoo! ha già messo un piede nei salotti delle famiglie italiane. “Non essendo editori tradizionali, la multipiattaforma non è una problematica che ci riguardi direttamente – afferma Montagna –, salvo poi correggere il tiro spiegando che “in un certo senso ci stiamo muovendo in tale direzione attraverso lo sviluppo di hardware e software: penso ai widget sulle Net Tv (i televisori di nuova generazione che si possono collegare alla rete) o alle applicazioni per cellulari e smartphone. Credo però che molte concessionarie stiano

Valter Zicolillo, direttore commerciale Open Space

già affrontando questa fase di passaggio con successo, perché come ci ha raccontato allo IAB Forum il chief editor di Wired, Chris Anderson, il travaso dalla carta al digitale – per esempio passando attraverso l’iPad e i nuovi device – può funzionare molto bene. Nelle pianificazioni, utenti e pianificatori cercano audience, come è naturale che sia, ed è per questo che le scelte ‘verticali’ funzionano e sono vincenti. La caratteristica principale di un operatore come Yahoo! è nella sua reach, ma anche nella rilevanza della sua audience in tutti i diversi canali specialistici, che sono stabilmente nelle primissime posizioni di ogni segmento (Yahoo! Eurosport, solo per fare un esempio, è il numero due dopo il sito della Gazzetta dello Sport). Tutto ciò ci aiuta a essere presenti quasi di diritto nei piani media: non diciamo che siamo una scelta ‘obbligata’, ma sicuramente rappresentiamo una scelta ‘logica e intelligente’...”.

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La sfida multimediale È così che viene vista dalle principali firme la proposta ai clienti di strategie multimediali e multipiattaforma. Una sfida per la forza vendita a cui viene richiesto un livello di preparazione continuamente crescente. “La sfida della vendita è sempre entusiasmante così come è necessario un continuo ampliamento dell’offerta in termini di contenuti e di servizi per il cliente: il nuovo approccio alla vendita e la nuova mission del venditore si basano su un’attenta divulgazione delle nuove opportunità comunicative messe a disposizione del cliente e sulla loro fedele presentazione – afferma Marco Osti –. La vera sfida sarà vinta da chi saprà offrire il proprio mezzo in modo chiaro, con dati certi a un costo corretto. Nel nostro caso, dove la novità del mezzo è mescolata alla novità dei veicoli e dei circuiti, dobbiamo vendere il nostro mezzo prima di vendere il flight della campagna”. Una sfida che non riguarda unicamente il comparto commerciale, ma che, come spiega Davide Mondo, coinvolge l’intera concessionaria. “La nuova sfida per una concessionaria risiede nel passaggio dalla vendita di spazi tout court alla costruzione di contesti dove la multicanalità garantisce il recupero dell’efficacia e dell’efficienza che il mercato impone. Una concessionaria deve oggi essere propositiva, forte dei brand più popolari, cioè vicini alle persone, ed essere capace di capitalizzare l’audience che si raccoglie sotto i suoi brand, innovando attraverso la costruzione di progetti multicanale”. Ovvero, è necessario sviluppare un approccio strategico che ponga al centro il messaggio per poi declinarlo sulle diverse piattaforme. Una soluzione che Mondo giudica difficile da attuare “con player che non possono contare sulla sinergia di televisione, radio, stampa, mobile e usare il web come punto di incontro,

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meta-media che rimette in circolo gli altri mezzi e amplifica e prolunga la comunicazione. Che è quello che appunto può fare e fa Mediamond”. Da venditore a consulente Consulente. Ecco il termine di paragone più gettonato. La forza vendita deve tramutarsi in un team di consulenti, capaci di consigliare il cliente, fornirgli soluzioni, se necessario guidarlo. Senza sforare nella creatività, perché l’ambito deve rimanere quello di vendita. “È essenziale accrescere la professionalità della forza vendita – afferma Valter Zicolillo, direttore commerciale Open Space –. È necessario sviluppare un approccio consulenziale, che può essere ottenuto solo attraverso percorsi di formazione sviluppati in coordinamento con il marketing interno. Il comparto commerciale deve essere composto da consulenti preparati che conoscono il prodotto, i contenuti e non solo i numeri. In questo modo è possibile offrire un servizio più completo al cliente. Nel caso della radio trovo difficile che il consulente possa sviluppare la propria progettualità anche dal punto di vista creativo”. Dello stesso avviso Biondi, che sottolinea come l’obiettivo non debba essere quello di sviluppare le capacità della forza vendita dal punto di vista del profilo creativo, perchè “il cliente non si aspetta che il venditore intervenga in termini di creatività, ma che sappia adeguatamente consigliarlo nella pianificazione, illustrando le possibilità, evidenziando i vantaggi di ciascuna soluzione, sapendo, quando necessario, dire no alla soluzione meno efficace. Una buona vendita è quella che crea un valore aggiunto nel cliente. E questo valore aggiunto si compone di percezione della qualità acquistata e di fiducia nella scelta compiuta. Per fare questo è necessario che il


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commerciale operi da consulente e conosca perfettamente l’offerta del gruppo”. Come indica Scarpati, il portafoglio, un tempo testo sacro del venditore, non è più di per sé sufficiente. “Il lavoro del commerciale non può più essere basato esclusivamente sul portafoglio, è altrettanto importante che sappia recepire le necessità e i bisogni del cliente e trasformarli in soluzioni e proposte . La gestione del rifiuto diventa cruciale, il commerciale deve comprendere le ragioni del rifiuto e conoscere perfettamente i contenuti e i mezzi così da saper indicare al cliente alternative percorribili. La soluzione è un approccio più consulenziale”. Formazione alla forza vendita “Rispetto al passato – insiste Nobili – è necessaria una maggiore preparazione da parte delle reti commerciali. In un settore come il nostro, l’account di vendita in passato era un gestore di relazioni, la persona che aveva i rapporti sul territorio, con i propri clienti. Da tempo questo aspetto non è più sufficiente e ora, con la frammentazione dei mezzi di comunicazione e la riduzione dei budget, la relazione tra forza vendita e potenziale cliente si basa quasi esclusivamente su un principio di utilità e interesse. Il commerciale deve essere perfettamente preparato, deve conoscere i dati, le case history di successo, le aree di innovazione tecnologica per poter selezionare quali soluzioni presentare e proporre al cliente, in ragione delle sue caratteristiche, delle sue target audience e dei suoi obiettivi di comunicazione. Per il 2011 abbiamo in programma un aumento della formazione interna alla forza vendita e uno spostamento dell’attenzione dalle soluzioni e opportunità tecniche alle audience”.

Partnership? Tra i punti di vista più innovativi rientrano due proposte di partnership che riguardano la forza vendita. “La propositività e la creatività hanno sempre spazio, anche quando arrivano dalle concessionarie – afferma Andrea Cugnasca (Niumidia Adv) –. Nelle cosiddette ‘iniziative speciali’, l’essenziale è il coinvolgimento del marketing editoriale nel progetto in tutte le sue fasi, a cominciare da quelle iniziali. In quest’ottica stiamo cercando di integrare e valorizzare sempre di più la community di Virgilio (la seconda in Italia dopo Facebook) inserendola nei progetti e nelle iniziative speciali. Matrix sta sempre più amalgamando pensiero, creatività, progettualità e coinvolgimento di più strutture, in questo modo possiamo mettere al servizio del cliente tecnologia, audience e consulenza di progetti creativi”. Se la proposta di Cugnasca si limita a una collaborazione tra l’area commerciale e il marketing editoriale, Bergamaschi prefigura la possibilità di una condivisione delle reti di vendita tra le piccole e medie strutture. “La mia storia professionale di piccola struttura con un prodotto altamente specializzato mi porta a difendere la selezione qualitativa e quindi la scelta dei compratori di privilegiare le eccellenze di ciascun settore piuttosto che le concessionarie ‘generaliste’. Credo che si potrebbe lavorare per conciliare la specializzazione con la multicanalità condividendo in parte le reti di vendita, ma la proprietà dei mezzi deve restare distinta. Altrimenti si perde il valore della concorrenza e il mercato resterebbe in mano a tre o quattro operatori… cosa che peraltro qualcuno sostiene essere già la realtà!”.

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La necessità di reinventarsi Al Festival del Media come a quello di Cannes, il ruolo dei centri media è stato oggetto di un serrato dibattito: in molti casi, infatti, le aziende hanno puntato il dito verso le centrali perché non sembrano sufficientemente capaci di spiegare il reale valore aggiunto che possono dare alle marche. È vero? Come rispondono le centrali italiane?

LO SCORSO aprile, il Festival del Media di Valencia si è chiuso con un intervento di Kester Fielding, global media procurement director di Diageo, che ha affrontato senza remore alcune delle questioni che i centri media sollevano da tempo (ne abbiamo ampiamente parlato in un capitolo precedente di questo stesso Quaderno) a chi occupa il suo incarico. Riassumendo brevemente il suo intervento, dopo essersi detto assolutamente convinto del valore dei media, Fielding ha spiegato che la comunicazione deve essere un processo olistico, non separato in ‘silos’: il moltiplicarsi delle opzioni ha creato una complessità sconosciuta fino a poco tempo fa, e in questo senso è più che normale e legittimo cercare di ottenere il miglior prezzo possibile, ma questo non vuol dire focalizzarsi esclusivamente sui costi. La sicurezza della qualità del servizio, ha aggiunto, è ormai un pre-requisito quando si tratta di scegliere il centro media con cui lavorare: ma i più importanti elementi di differenziazione sono, nell’ordine, l’innovazione, il costo e solo terza la tipologia di servizi offerti. Se le cose non cambieranno drasticamente, secondo Fielding, il ruolo del centro media – rispetto a quello degli stessi mezzi e delle concessionarie – da strategico si 48

Kester Fielding, global media procurement director Diageo

trasformerà in ‘accessorio’, un punto di forza del processo di acquisto ma non di più. La sua conclusione è che le centrali, fino a questo momento, non hanno saputo evolversi come hanno fatto i mezzi: “Il loro futuro è nel rendersi conto dell’opportunità di lavorare insieme, di reinventarsi, e di


capitolo5

CLASSIFICA GLOBALE HOLDING (BILLING 2009) #

Industry share 2009

1 2 3 4 5 6 -

28,80% 20,40% 13,60% 10,60% 10,10% 5,20% 88,80%

Industry share Holding/Organizzazione Media 2008

28,80% 20,20% 13,50% 10,80% 10,30% 5,10% 85,80%

Billing 2009

WPP/GroupM 73.283 Publicis/VivaKi 51.832 Omnicom/OMG 34.686 Aegis/Aegis Media (*) 26.981 Interpublic/Mediabrands 25.610 Havas/Havas Media 13.163 TOTALE 6 GRUPPI 225.555 (network e altre strutture media)

Billing 2008

Δ% 09 vs. 08

74.933 52.458 35.053 28.021 26.819 13.181 230.465

-2.2% -1.2% -1.0% -3.7% -4.5% -0.1% -2.1%

Fonte: RECMA, Settembre 2010 – Dati in milioni di dollari (*) in seguito all’acquisizione di Mitchell Group (che a settembre non era ancora stata ufficialmente approvata), Aegis può aggiungere circa 1 miliardo di dollari al suo billing globale.

spiegare meglio di quanto non facciano oggi come e quanto lavorino davvero nell’interesse dei clienti, anziché nel proprio, e quale sia il loro reale valore aggiunto”. Il gap fra domanda e offerta Proprio da qui ripartiamo con le nostre domande ai centri media italiani: se quanto afferma Fielding è vero, il problema è forse diventato quello di una perdita di fiducia che va riconquistata? Esiste una frattura tra domanda (i clienti chiedono ‘connessioni’ con il consumatore e risultati misurabili) e offerta (la promessa di Grp’s a prezzi sempre più bassi ma difficili da mantenere)? E come si può colmare questo gap? Il primo a rispondere è Paolo Stucchi (Aegis Media Italia): “Il principale compito di un centro media è quello di far pagare ai clienti un prezzo il più possible allineato al valore dello spazio pubblicitario acquistato. Il secondo compito di un centro media è quello di far acquistare al cliente solo ciò che è strategicamente rilevante

per gli obiettivi del cliente. Il terzo compito di un centro media è quello di gestire la complessità operativa di una campagna di comunicazione”. La composizione di questo ‘split’ è quello che Stucchi chiama ‘Back to the iper-basic’: “Facendo bene il proprio compito si rimarginano tutte le fratture. Risolte le incomprensioni grazie al ‘Back to the iper-basic’ il centro media potrà proporre tutte le innovazioni di cui è capace”. Secondo Marco Muraglia (Starcom Italia), quella di Fielding è “Opinione rispettabilissima, ma non necessariamente rappresentativa del ‘sentiment’ generale: pertanto ci saranno agenzie che devono riconquistare fiducia, altre che non hanno il problema citato”. E aggiunge: “Con tutto il rispetto, ritengo che la domanda sia mal posta: non si tratta di una dicotomia nei termini della domanda, ma di un modello di fruizione dei mezzi che si sta modificando dove l’aspetto del costo è solo uno degli elementi, rispetto a quelli assai più significativi della possibilità (e qualità!) di

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CLASSIFICA GLOBALE NETWORK INTERNAZIONALI (BILLING 2009) #

Industry share # di sedi 2009 o agenzie

1 2 3 4 5 6

10,70% 9,70% 9,00% 8,60% 8,40% 7,90%

55 52 51 52 55 49

7

7,40%

53

8 9 10

5,20% 4,70% 4,20%

54 43 46

11 12 13 14 15 16 17 18 -

3,30% 2,60% 1,90% 1,80% 1,30% 0,50% 0,20% 0,20% 87,70% 1,10%

8 39 31 8 25 8 5 8 55 -

-

11,40% 100,00%

-

Centro Media/Gruppo (incluse agenzie e sotto-unità)

Billing 2009

Billing 2008

Δ% 09 vs. 08

OMD/Omnicom OMG Mindshare GroupM MediaCom GroupM Carat Aegis Media MEC GroupM ZenithMedia-ZO/VivaKi (escluse agenzie Optimedia) Starcom/Starcom MediaVest/VivaKi (escluse agenzie MediaVest) UM Universal Mediabrands MPG Havas Media Initiative/Mediabrands (escluse agenzie BrandConnection) MediaVest SMG/Vivaki PHD Omnicom OMG Vizeum Aegis Media Optimedia ZO/VivaKi Maxus GroupM Arena Havas Media Media Direction OMD Group/OMG BrandConnection Initiative/Mediabrands TOTALE PRIMI 18 CENTRI MEDIA INTERNAZIONALI Altre entità media possedute dai 6 Gruppi (KR Media; The Media Shop; PanMedia Western, ecc...) Principali Indipendenti/reparti media USA (145) TOTALE INDUSTRIA CENTRI MEDIA MONDIALE (stima RECMA)

27.237 24.609 22.766 21.899 21.283 20.037

27.427 25.131 23.401 22.677 22.152 19.776

-0,70% -2,10% -2,70% -3,40% -3,90% 1,30%

18.888

19.701

-4,10%

13.270 11.860 10.785

13.608 12.042 11.734

-2,50% 1,50% -8,10%

8.384 6.640 4.908 4.523 3.420 1.303 563 390 222.765 2.790

8.364 6.886 5.150 4.617 3.060 1.139 431 370 227.666 2.799

0,20% -3,60% -4,70% -2,00% 11,80% 14,40% 30,60% 5,40% -2,10% -0,30%

28.584 254.139

29.559 260.024

-3,30% -2,30%

Fonte: RECMA, Settembre 2010 – dati in milioni di dollari Note: - Starcom/StarcomMediaGroup e MediaVest operano come agenzie separate in 8 paesi (USA, Messico, Irlanda, Italia, Polonia, Russia e Malesia). Nonostante l’esistenza di Starcom MediaVest Group, il network si presenta al mercato con due offerte chiaramente distinte (sedi e management differenti, ecc.). MediaVest USA vale circa l’83% del billing totale MediaVest (che a sua volta conta per circa il 30% del billing complessivo di SMG) - Zenith Media/ZO e Optimedia operano separatamente in 8 paesi (USA, Spagna, Germania, Svizzera, Cina, Romania, Medio Oriente e Malesia). Anche in questo caso, nonostante il brand ZenithOptimedia esista e sia operativo in diversi paesi, nei mercati indicati il network è chiaramente differenziato (per sedi, siti web, management, ecc.). Optimedia USA conta circa il 46% del billing complessivo Optimedia. - Media Direction ha una contabilità separata da quella di OMD in 5 paesi (Polonia, Bulgaria, Russia, Medio Oriente e Nuova Zelanda), ma vale solamente il 2% circa del billing globale OMD. A quest’ultima fanno capo anche altri brand locali (MG OMD nel Regno Unito; Tempo OMD ed Espaco OMD in, fra gli altri, Portogallo e Grecia; GFMO e Heye OMD in Germania; Macroscope in Polonia, e altri ancora), tutti comunque consolidati sotto l’egida di OMD. - Anche BrandConnection opera con un proprio brand, separato da quello Initiative (alla quale appartiene), in 8 paesi (Argentina, Olanda, Belgio, Portogallo, Polonia, Romania, Cile, Uruguay), e vale circa il 4% del billing complessivo della casa madre.

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capitolo5

A parte ciò, aggiunge Mandelli, ognuno deve comunque trovare il proprio posizionamento: “A noi piace lavorare in una logica di supporto alle attività di comunicazione e media dei clienti capaci di andare oltre la brand awareness e la visibilità per riflettersi sulle vendite e sui loro risultati commerciali”.

Marco Muraglia, amministratore delegato Starcom Italia

relazione con il consumatore”. “Non so quale sia il background di Weed e Fielding – è il parere di Alessandro Mandelli (Havas Media Italia) – ma sicuramente per il marketing aziendale i temi creativi possono essere più appassionanti e presentare evidenze qualitative più affascinanti di quelle quantitative, più proprie del media. Certo è che se il fee è più basso e continua a scendere non capisco come si possano avere aspettative di servizio di sempre più alta qualità”.

La strada della creatività passa per il digital. Cosa possono fare i centri media per riconquistare valore? “Forse – indica Mandelli –, esasperando il concetto, diventare creativi”. Ed è d’accordo con lui Valentino Cagnetta (MediaItalia), che entra ulteriormente nei dettagli: “La realtà è sotto gli occhi di tutti: molti centri media si sono già portati in casa un pezzo di creatività, soprattutto quella digitale. L’apertura di nuovi mondi e linguaggi non consente ai centri media altre possibilità di reazione. È una realtà, infatti, che siano proprio i centri media quelli che più e meglio degli altri hanno capito che cosa funziona e che cosa no del mondo digitale: internet, social, mobile... Non saremo mai capaci, ne abbiamo interesse a diventarlo, ideatori e produttori di spot: ma proprio perché il digitale è un’altra cosa, i centri media stanno trovando in questo campo la possibilità di guadagnare terreno rispetto alle agenzie creative tradizionali”. Se il digitale rappresenta dunque una delle possibili strade per riconquistare fiducia e valore, nello scenario attuale questo non significa più ‘semplicemente’ internet... Il web sbarca sulla tv, l’out of home sposa il mobile, il video arricchisce i siti di quotidiani e periodici: attraverso la digitalizzazione, infatti, tutti i media stanno cambiando pelle, evolvendosi e ibridandosi fra loro. In questa rivoluzione anche i

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centrimediaeconcessionarie

mezzi non interattivi devono diventare piattaforme di dialogo fra marche e consumatori. È davvero possibile? E quali conseguenze avrà questo processo per il lavoro dei centri media? Dove e come si acquisiscono le nuove competenze necessarie? “Più che possibile sarà necessario – replica Muraglia –, pena vedere la propria rilevanza compromessa. Nell’evoluzione appena descritta il ruolo dello specialista media sarà sempre più rilevante in quanto consulente in grado di comprendere lo stato evolutivo del sistema e suggerirne il modo migliore di impiego: i paradigmi tradizionali si evolvono e solo chi ha competenza è in grado di individuare soluzioni efficaci ed efficienti rispetto agli approcci di comunicazione tradizionali”. “La convergenza è un processo in atto. Il passaggio da Mass Media a Personal Media anche – approfondisce Stucchi –. I personal media e i media interattivi favoriscono il dialogo tra le persone, più difficilmente tra le persone e le aziende o i brand. Prima che imparare a dialogare bisognerà imparare ad ascoltare”. Articolata l’opinione in proposito di Ludovica Vanni, presidente di Strategy & Media Group: “Oggi le aziende hanno capito il web, la sua importanza e la sua efficacia. L’evoluzione che il digitale sta portando a tutti i mezzi di comunicazione è sicuramente un bene, ma questo boom va seguito ed è necessario mantenersi costantemente aggiornati in uno scenario che vede i media moltiplicarsi quasi all’infinito... Se puntiamo l’attenzione sui diversi comparti, del resto, i numeri testimoniano la buona salute della televisione, così come quella della radio e dell’outdoor. I quotidiani sono tutto sommato fermi mentre i più in difficoltà

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Ludovica Vanni, presidente Strategy & Media Group

sono certamente i periodici, messi letteralmente in ginocchio dalla ‘freschezza’ last minute del web”. Cosa occorre fare per pianificare questo nuovo scenario? “Non c’è una risposta unica e dipende da caso a caso, da azienda ad azienda – sottolinea Vanni –: chi ha il suo focus target nelle responsabili acquisto continuerà ancora a lungo a puntare sullo zoccolo duro della televisione, mentre chi si rivolge ai giovani non può fare a meno di Internet e, almeno per ora, vediamo che in


capitolo5

TOP 5 EUROPA: CLASSIFICA HOLDING E NETWORK (BILLING 2009) (UK, GERMANIA, FRANCIA, ITALIA, SPAGNA) #

Industry share 2009

Holding/Organizzazione Media

Billing 2009

Billing 2008

Δ% 09 vs. 08

1 2 3 4

32,00% 18,40% 15,30% 13,70% 9,40% 5,00% Industry share 2009 14,20% 12,30% 11,40% 10,60%

5 6= 6= 8

8,50% 8,40% 8,40% 4,70%

9 10 11 12 13 14 -

4,00% 2,80% 2,30% 2,10% 1,30% 1,00% 1,90%

23.113 13.246 11.010 9.909 6.815 3.641 Billing 2009 10.231 8.904 8.236 7.645 1.543 6.141 6.073 6.063 3.365 861 2.875 1.985 1.656 1.509 905 752 1.394

23.383 14.160 11.467 9.586 6.802 4.122 Billing 2008 11.022 9.014 7.799 7.614 1.546 6.578 5.921 6.092 3.853 814 2.990 2.166 1.956 1.608 791 710 1.406

-1,20% -6,50% -4,00% 3,40% 0,20% -11,70% Δ% 09 vs. 08 -7,20% -1,20% 5,60% 0,40% -0,20% -6,60% 2,60% -0,50% -12,70% 5,80% -3,80% -8,40% -15,30% -6,20% 14,40% 5,90% -0,90%

-

93,90%

67.734

69.520

-2,60%

-

6,10% 100,00%

WPP/GroupM Aegis/Aegis Media Publicis/VivaKi Omnicom/OMG Havas/Havas Media Interpublic/Mediabrands Centro Media/Gruppo (incluse agenzie e sotto-unità) Carat Aegis Media MediaCom WPP/GroupM OMD Omnicom OMG ZenithOptimedia Publicis/Vivaki dei quali Optimedia (*) Mindshare WPP/GroupM MEC Mediaedge:cia WPP/GroupM MPG Havas Media Starcom MediaVest SMG Publicis dei quali MediaVest (**) Vizeum Aegis Media UM Universal Interpublic Initiative Interpublic PHD Omnicom OMG Maxus WPP/GroupM Arena Havas Media Altre strutture possedute dai 6 Gruppi (KR Media, ecc.) (5) TOTALE 6 GRUPPI (networks + altre strutture media) Principali strutture indipendenti (12) TOTAL Media Agency Industry

4.421 72.155

4.610 74.130

-4,10% -2,70%

1 2 3 4 5 6 #

Fonte: RECMA, Settembre 2010 – dati in milioni di dollari (*) Optimedia è separata da Zenith in Germania e Spagna (**) MediaVest opera separatamente da Starcom in Italia e in Gran Bretagna

molti casi si tende a ridistribuire una parte del budget dai mezzi classici per puntare proprio su quelli più nuovi. Oggi la competizione vede tutti contro tutti,

senza steccati: la forza vendita delle televisioni ‘ruba’ clienti e budget alla stampa, non ad altre tv. Allo stesso tempo, i grandi editori hanno un peso

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fondamentale sul mercato, in virtù del quale si possono permettere offerte last minute, multimediali ma ‘monoeditore’, che spesso risultano determinanti per le decisioni di buying delle aziende”. Secondo Vanni, però, “La verità è che per presidiare efficacemente l’intero spettro ed essere presenti su tutti i media i budget dovrebbero crescere! Qualcuno lo sta facendo, ma la mia impressione è che ancora non sia sufficiente. Dal lato opposto, per chi come noi offre consulenza media, l’esigenza imprescindibile è diventato il lavoro in tempo reale, perché le occasioni da cogliere sono ‘now or never’...”. Idee ‘integrate’ per fare la differenza In conclusione, dalla crisi – conclusa o meno che sia – riemerge prepotente la necessità di un nuovo approccio integrato, che porta i centri media a trasformarsi in ‘agenzie di comunicazione’ tout court: ma è possibile e auspicabile avere in casa ‘tutte’ le risorse e le capacità per affrontare l’intero processo di comunicazione? E al tempo stesso, può esistere un ‘communication planning’ che non sia davvero a 360 gradi? La replica di Stucchi è un laconico “Sì”, mentre Mandelli, riprendendo le fila del discorso sulla creatività, puntualizza come “Nell’area del media la creatività parte dall’approccio e dalla volontà di produrre idee che facciano la differenza. Ma sperimentare queste idee è possibile solo dove e quando il cliente ha fiducia nel centro media e si dimostra coraggioso. Come dichiarano gli stessi clienti, le esperienze più proficue da questo punto di vista sono sempre quelle in ambito ‘borderline’ rispetto alla creatività pubblicitaria tradizionale”.

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Ecco perché “Dove si presentano necessità, esigenze o problematiche specifiche sul fronte della creatività, le holding rappresentano una soluzione: il fatto che apparteniamo alla holding Havas ci consente infatti di affrontare queste sfide insieme a tutti gli altri specialisti del gruppo (4D, Euro RSCG, Arnold, D’Antona, ecc...), giocando a tutto campo le nostre diverse caratteristiche. È la strada migliore per abbracciare esperienze in altri ambiti professionali e, perché no, anche in altri settori merceologici. Inoltre, il fatto che tutte le società siano aggregate in un unico building facilita questo interscambio professionale e di expertise, permettendoci di attivare le energie di volta in volta più appropriate. Tutto ciò si riflette a sua volta su un adeguato livello di remunerazione, che non è – per definizione – ‘a prescindere’ dal livello qualitativo del servizio e della gestione delle differenti problematiche”. “Ogni agenzia o gruppo di comunicazione sta facendo scelte autonome a livello nazionale o internazionale – indica Muraglia –, ma se si analizzano le strategie dei key player mondiali si osservano delle convergenze di approccio e focus: queste evidenziano la centralità della componente media come realtà in grado di comprendere e anticipare i modelli di vita e quindi di consumo (media e non) degli esseri umani, e quindi di suggerire alle aziende i percorsi più idonei alla valorizzazione (commerciale e non) delle proprie marche”. La direzione in cui si è mosso il Gruppo Strategy & Media Group negli ultimi anni è proprio questa: “Oggi mi sento molto più consulente che centro media – afferma Ludovica Vanni –. Come ho già detto, pianificare tutto e sempre non si può, almeno fin quando i budget non


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CENTRI MEDIA: UN ANNO DI NEW BUSINESS Aegis Media Italia Initiative Maxus

Co.Ge.Di., Compass, De Agostini, ENEL, Fiditalia, ING Direct, Pirelli, TeleTu IKEA; Nectar; Witors; Speedo; Brevi; Rigamonti Regione Sicilia (promozione turistica); Coty; Gruppo Coin/Oviesse; eDarling; Elastys; Postal Gold (Oro Postale); Zeiss; UPS (budget globale) MC&A MediaVest Mars Italia; Toshiba; Henry Lloyd (Tomasoni Topsails); Illva Saronno (Disaronno, Vodka Artic, Zucca Rabarbaro); UBS; Forship; Lacoste (online); Betclic; Gondrand; Tam; Vicenzi; Marinelli; Colmar (online); Dimensione Danza; Duca di Salaparuta (Vini Corvo e Florio) MediaItalia Seat Pagine Gialle; Martini e Rossi (conferma + online); Dialogo; Pokerstars.it; Roomba; Nostromo; Stonefly; Mediobanca; Nikon Media Partners & Consulting Regione Sicilia Media Sphaera De Rigo Mediacom Regione Sicilia (promozione manifestazioni turistiche); Cassina; Poltrona Frau Mediaedge:cia Lotto Sport; Gruppo Mercedes; Sky; Bacardi (budget globale); Sammontana Mindshare Lufthansa (budget globale); Unilever (budget globale, conferma); Piaggio (Europa); Findomestic; Wind; BNP/Paribas; Trentino (conferma) Akuel; CheBanca!; Hyundai; Kia Havas Media Italia/MPG MPR Media Toscana Promozione OMD Carlsberg (budget globale, conferma per l’Italia) Honda Automobili (Europa); Ministero dei Trasporti (Campagna Sicurezza Stradale); Starcom Italia Manutencoop; Malaysian Airlines Universal McCann MasterCard (budget globale); Burberry (budget globale); Desigual; Gruppo Santerno; Medici Senza Frontiere; Tamoil; Istat; Fiorucci Salumi; Fondazione ANIA Aviva (budget globale); Sanofi Aventis (budget globale, conferma) Zenith Optimedia Fonte: www.advexpress.it e dichiarazioni centri media

cresceranno significativamente – e quello attuale non è certo il caso o il momento. Le aziende, del resto, si affidano a noi sempre più per la parte strategica, per un aiuto sul fronte degli scenari che non per quella di acquisto degli spazi. In realtà, credo che per effetto della crisi oggi sia l’intero sistema della comunicazione a trovarsi in una sorta di precariato. I problemi sono gli stessi per tutti, grandi aziende, multinazionali o piccole e medie imprese:

ridurre i costi, trovare soluzioni soddisfacenti per la distribuzione dei prodotti, puntare su una pubblicità sempre più efficace ed efficiente rispetto agli investimenti. Si tratta di effetti che sentiremo ancora a lungo e che porteranno ulteriori cambiamenti: ma molti di questi saranno positivi, perché almeno un po’ della ‘spazzatura’ che continua a girare intorno al nostro mondo sparirà”. 55


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C’è chi dice no... Vuoi partecipare a una gara? Adesso ha un prezzo: per la precisione, un fee di 10.000 dollari per il media pitch indiano di Reckitt Benckiser. E se la gara la vinci? Costa ancor di più: 1 milione di sterline nel caso della consultazione Thomas Cook. Al di là di simili distorsioni, che in Italia non trovano riscontro, quello delle gare resta un tasto dolente.

FEE tendenti allo zero? Superati. In negativo... Che le aziende paghino sempre meno il servizio media non è una novità. Ma ciò che emerge da un paio di casi internazionali accaduti quest’anno è che parlare del servizio media come di una commodity è addirittura riduttivo. Un trend a dir poco sconcertante vede infatti le aziende chiedere ai centri media un entry fee per partecipare alle proprie gare o, ancor di più, imporre loro un ‘pagamento’ anticipato in caso di vittoria. Vediamo i fatti. Il primo caso risale allo scorso giugno, in India, quando la multinazionale del largo consumo Reckitt Benckiser (secondo top spender televisivo del paese) ha provato a chiedere alle centrali di versare un ‘obolo’ di circa 10.000 dollari per poter essere invitate alla propria gara media. Dopo la larga eco suscitata sulla stampa di settore in tutto il mondo, l’azienda avrebbe successivamente smentito o ridotto i termini della questione – anche se rimane il fatto che il bando di gara prevedeva in ogni caso la restituzione al cliente di qualsiasi sconto ottenuto dal centro media vincente nelle sue trattative con le concessionarie, oltre all’eventuale compensazione nel caso di ascolti 56

televisivi più bassi rispetto a quelli stimati dal piano media. Il secondo caso, ancor più eclatante, è venuto alla luce un mese più tardi, quando è stato reso noto il bando della gara avviata in aprile dal tour operator britannico Thomas Cook: il bando, infatti, specificava che la sigla che si sarebbe aggiudicata l’incarico triennale avrebbe dovuto versare una sostanziosa ‘signing-on fee’ (cifra ‘una tantum’, quantificata da alcune delle agenzie interpellate in circa 1 milione di sterline), oltre a prevedere una ‘riduzione del fee attuale’, e ‘un risparmio minimo del 10% attraverso il consolidamento del buying media’. Secondo un portavoce dell’azienda, “Il sistema di consultazione per la scelta di una nuova agenzia media è risultato dall’incrocio fra i diversi tipi di contratto adoperati abitualmente dal nostro ufficio acquisti”. L’incarico era relativo a un budget di circa 30 milioni di sterline (15 per i media tradizionali e altrettanti per search e adv online) e comprendeva la pianificazione e l’acquisto degli spazi per tutti i brand Thomas Cook (Thomas Cook Travel Services, Direct Holidays e la rete di agenzie Going Places).


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Nonostante, anche in questo caso, il clamore suscitato dalla notizia e l’invito al boicottaggio della gara da parte della IPA (Institute of Practitioners in Advertising), diverse agenzie hanno deciso di partecipare comunque: Aegis Media, Brilliant Media, Starcom MediaVest Group (la cui sede di Manchester già gestiva le pianificazioni online per i marchi Going Places e Direct Holidays) e l’incumbent Arena Media (parte del Gruppo Havas), che ha scelto di difendere il proprio account. Allarme rientrato? Mentre non abbiamo notizie sull’esito della prima gara (alla quale l’Associazione delle Agenzie indiane aveva formalmente invitato le sue aderenti a non partecipare), il caso Cook si è poi sgonfiato alla conclusione del pitch, in novembre: Arena è risultata vincitrice e ha mantenuto il business di cui già si occupava, esattamente come ha fatto Starcom MediaVest alla quale è rimasto il budget digital. Nessun consolidamento, quindi, ma anche nessun signing on fee versato. Fortunatamente, dunque, i due casi fin qui discussi sono rimasti isolati. Ma la preoccupazione che hanno sollevato nell’intera industry ha messo in luce, se mai ce ne fosse bisogno, che questo genere di ‘innovazioni’ arriverebbero a colpire un mercato già messo in ginocchio dal ricorso esasperato alle competizioni. “Gli episodi citati – afferma infatti Marco Muraglia (ad Starcom Italia nonché presidente della Consulta Media di AssoComunicazione) – sono l’estremizzazione del concetto. Non mi risulta che ci siano situazioni simili nel nostro paese, ma sicuramente è l’effetto della crescita di ruolo del procurement. Nell’ambito della consulenza l’attenzione

dovrebbe essere invece in primis su cosa si acquista e quindi su quanto lo si paga”. Anche a Massimo Beduschi, executive chairman Mindshare, non risulta che in Italia siano mai capitate cose del genere: “Trovo assolutamente paradossale la richiesta del versamento di un fee per partecipare a una gara. Si tratta di un capovolgimento dei valori in campo, in fin dei conti sono i clienti ad avere bisogno della consulenza dei centri media. Personalmente mi opporrei in tutti i modi a una richiesta di questo tipo ed eviterei di prendere parte a una consultazione a queste condizioni anche se, appartenendo a un network internazionale, se un cliente aprisse una gara in più paesi dettando simili regole e il network a livello globale decidesse di aderire, sarei costretto a sottostare alle direttive”. Alessandro Mandelli (Havas Media Italia), confessa di non sapere “Se queste realtà siano determinate dalle attività particolarmente aggressive del marketing b-to-b per mostrare i muscoli... Forse, però, sono un’ulteriore dimostrazione della mancanza di un senso della misura nelle relazioni con i diversi stakeholder – società di servizi e di consulenza – che per dare qualità hanno bisogno che il sistema trovi una strada certamente più equa nel remunerarli”. Federico De Nardis e Alessandro Campanini (Maxus) si soffermano in particolare sulle gare online al ribasso, sempre più diffuse, che “Agiscono sulla base di una logica che non possiamo condividere, perché chiedono di fare promesse sul prezzo di un prodotto di cui l’agenzia non ha la proprietà, e che taglia completamente fuori dal discorso le capacità professionali di un centro media.

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Una competizione basata solo ed esclusivamente sul prezzo che noi non governiamo, ha senso solo in un caso: quando l’agenzia o il centro media che partecipa sa già che potrà ottenere un margine positivo a livello internazionale, mettendo in cantiere fin dall’inizio che in alcuni paesi andrà in pari, in altri perderà e in altri ancora riuscirà comunque a guadagnare a sufficienza per coprire l’intera operazione”. Da questo punto di vista l’Italia è abbastanza anomala, segnalano De Nardis e Campanini: “I contratti quadro che ci sono all’estero qui non esistono – ogni cliente ha un suo storico e le ‘sue’ condizioni – e il buying puro, anche se di massa, non ha un particolare peso nella contrattazione”. Più morbida la posizione di Paolo Stucchi (Aegis Media): “Le gare sono momenti di crescita per i centri media. Ci obbligano a confrontarci con i nostri colleghi e con le richieste del mercato. Non esiste una gara sbagliata, a meno che questa non esca dal perimetro di competenza del centro media. Ma siamo noi stessi i primi a volerlo espandere questo perimetro… Però sono convinto che tutte le gare, anche quelle che sono definite ‘gare di buying’, alla fine premino chi è più in grado di aggiungere valore. Le eccezioni esistono ma restano una piccola minoranza”. La posizione comune ai più è che, esattamente al contrario di quanto accaduto nei casi in esame, dovrebbero essere le aziende stesse a riconoscere alle strutture in gara un rimborso per le spese sostenute per la preparazione dei progetti presentati. Su questo punto la Consulta Media di AssoComunicazione ha redatto un’apposita ‘scheda gare’ da consegnare alle aziende che indicono delle

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consultazioni, contenente le ‘regole’ da seguire, dalla stesura del brief al compenso da attribuire alle strutture coinvolte per remunerarne l’impegno (remunerazione che dovrebbe crescere in corrispondenza dell’impegno richiesto), passando per i tempi e i contenuti previsti. Purtroppo, almeno fino a questo momento, non si è registrato da parte dei clienti un atteggiamento di grande disponibilità, e sono mancati riscontri ed evidenze positive in proposito.


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In nome dell’efficienza e dell’ottimizzazione Al di là delle distorsioni, il 2009 è stato, in tutto il mondo, Italia compresa, l’anno delle gare in nome dell’efficienza: numerose multinazionali sono state spinte dalla necessità di consolidare i propri budget (creativi e media in egual misura), riducendo il numero di partner e cogliendo l’occasione per negoziare prezzi (degli spazi) e fee sempre più bassi. Quali sono state le conseguenze di tutto ciò per i centri media? Come ne hanno risentito in termini di profittabilità? Come si sono difesi? La tendenza si è attutita o consolidata nel corso del 2010? “Inevitabilmente le gare portano a un decremento di profittabilità – risponde Muraglia –, perché le condizioni del subentrante sono normalmente peggiorative rispetto a quelle dell’incumbent. La responsabilità è condivisa fra clienti/uffici acquisti, che spingono l’ottimizzazione in modo sempre più sostenuto, e i centri media, che accettano di fare gare in condizioni penalizzanti. Purtroppo la situazione economica contingente non consente di essere molto selettivi nelle gare cui partecipare e nel sostenere le proprie ragioni”. “La profittabilità dei centri media è sotto tensione per le gare ma non solo per quelle – aggiunge Stucchi –. Le strategie di difesa sono solo due: costruire nuovo valore differenziando il business (cioè lavorare su quanto è out of scope) e inventarsi nuovi modelli di business, meno dipendenti dai fee e dai diritti di negoziazione e più legati alla capacità consulenziale e al rischio imprenditoriale”. Il parere più tranchant è quello di Valentino Cagnetta (MediaItalia): “Ci siamo completamente stufati delle gare, e

puntiamo nella stragrande maggioranza dei casi ad acquisire i clienti per via diretta. Le gare dovrebbero essere l’eccezione, non la regola: non perché rappresentino uno strumento illegittimo, tutt’altro, ma perché sono un processo particolarmente oneroso e si sa quando cominciano ma non quando finiscono”. Cagnetta paragona il processo della gara al giorno del matrimonio: “Gli sposi sono in ghingheri, vestiti e truccati di tutto punto e con una luce particolarmente brillante negli occhi... Ma la relazione nel day-by-day è tutta un’altra cosa! Capita spesso, infatti, che i clienti si facciano impressionare dalla fase di presentazione, salvo poi rendersi conto nei mesi successivi che la relazione non ‘funziona’ come dovrebbe, e a quel punto mollano il centro media per fare un’altra gara. A quel punto la nostra risposta è: no grazie, entrare in questo meccanismo non ci interessa. Una rotazione annuale del 15% dei clienti in portafoglio costituisce una perdita di tempo, di soldi e di professionalità. Noi cerchiamo piuttosto di puntare a incarichi di medio e lungo periodo e alla fedeltà del rapporto: cosa possibile solo quando i clienti ci conoscono – e noi conosciamo loro – in profondità, fin nelle minime pieghe”.

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Il segreto di Pulcinella Le overcommission sono ormai storia vecchia? A livello internazionale sembrerebbe di no, visti i numerosi episodi emersi negli ultimi tempi. Ma in Italia sono tutti d’accordo: il ‘sistema’ dei Diritti di Negoziazione è oggi completamente alla luce del sole, e il ristorno degli sconti praticati dalle concessionarie è stabilito caso per caso dalla contrattazione fra centrale e azienda.

ESISTE un limite, un confine, al di là del quale over commission, sconti d’agenzia o diritti di negoziazione si trasformano in qualcosa di più, e di peggio? Nel corso degli ultimi anni ci sono stati episodi che, una volta emersi e affacciatisi alla ribalta delle cronache, hanno individuato situazioni ‘borderline’ in alcuni casi davvero scottanti. Nel 2009 Leo Burnett si è accordata per la restituzione di 15,5 milioni di dollari all’Esercito americano, in relazione all’applicazione di un mark-up su una serie di rimborsi per spese che, da contratto, avrebbe dovuto sostenere senza trarne profitto. In Germania, a giugno del 2010, Aegis Media si è accordata extragiudizialmente con Danone per la restituzione di una somma non ufficialmente dichiarata (qualcuno ha parlato di 22 milioni di dollari, altri di 30 milioni di euro) a seguito della non restituzione di alcuni sconti ricevuti dalle concessionarie fra il 2003 e il 2005 e mai dichiarati al cliente. Il caso ha per di più dato il via a un’indagine a largo raggio su 50 persone in 15 agenzie media e 2 concessionarie tedesche per verificare come le relazioni fra centri media e clienti siano state gestite negli anni fra il 2003 e il 2007. Nel settembre di quest’anno, l’autorità cinese ha aperto un’indagine su un caso di 60

Federico De Nardis, chairman e ceo Maxus

‘media kickback’ che coinvolge una società di intermediazione di spazi pubblicitari locali affiliata a VivaKi (Publicis Groupe): uno dei dipendenti risulterebbe addirittura coinvolto in attività di money laundering, ossia riciclo di denaro ‘sporco’.


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Ancora, nel mese di novembre, a New York, Grey ha perso definitivamente un contenzioso avviato alcuni anni fa relativo alla non restituzione di sconti ottenuti da fornitori di servizi di stampa: l’agenzia è condannata a restituire 5,6 milioni di dollari ai propri clienti. Ultimissimo, il caso che vede coinvolti Google e nuovamente VivaKi, che lo scorso anno avevano annunciato una ‘partnership’ per collaborare sul fronte tecnologico e non solo, messa oggi sotto la lente dal sito specializzato americano Tech Crunch. Il nocciolo della questione riguarda proprio il rapporto fiduciario fra le parti in gioco: concessionaria, centro media e cliente. Nello specifico, non si parla di uno scambio o di un premio ‘monetario’ – che per la legislazione americana, qualora non fosse restituito ai clienti, diventerebbe immediatamente ‘corruzione’ – mirato ad aumentare la quota di mercato di Google rispetto ad altri Ad Network concorrenti: al centro della discussione è piuttosto il sistema di ‘incentivi’ che Google avrebbe offerto a VivaKi, fatto di investimenti nella piattaforma tecnologica utilizzata per l’acquisto di spazi display (oltretutto la Demand Side Platform in questione è concessa di fatto in licenza da Google alla centrale...) , di co-marketing e di training per i suoi dipendenti. Il fatto che Google non abbia negato che questo stia effettivamente accadendo, ha sollevato immediatamente interogativi se la società fondata da Larry Page e Sergey Brin non stia per caso abusando della sua posizione dominante nel settore search per distorcere il mercato del display... Le possibili implicazioni sono ancora più gravi per l’agenzia media, che dipende proprio dalle revenue nell’area digitale per sostenere i suoi margini di crescita

Alessandro Campanini, amministratore delegato Maxus

superiori a quelli della media del mercato, come Maurice Levy, chairman di Publicis Groupe, non manca di ribadire spesso. Secondo una fonte interna di Publicis, citata da Tech Crunch, Publicis investirà quest’anno circa 1 miliardo di dollari attraverso Google, dedicando al display circa il 20% di questa cifra: se le cose stanno davvero così, come possono essere sicuri i clienti che i planner agiscano nel loro interesse piuttosto che in quello della stessa VivaKi? È anche vero, d’altra parte, che per le sue pianificazioni display VivaKi/Publicis non utilizza unicamente DoubleClick (l’ad exchange acquisito lo scorso anno da Google), ma, per esempio, anche Yahoo! (attraverso Right Media) e Microsoft; e 61


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Valentino Cagnetta, amministratore delegato MediaItalia

altrettanto vero è che Google non ha accordi esclusivi con Publicis/VivaKi, perché ha stretto simili accordi di partnership con quasi tutte le altre holding e in particolare con Omnicom. Resta la domanda di fondo posta da Tech Crunch e da altri analisti: i clienti sono al corrente di tutto ciò? Fee vs. DN Se tale domanda ha effettivamente senso, come abbiamo specificato inizialmente, in uno scenario internazionale, la situazione italiana appare abbastanza diversa. In primis da un punto di vista quantitativo: è infatti opinione diffusa che nel nostro mercato dai Diritti di Negoziazione derivi per i centri media una quota di fattu62

rato mediamente prossima al 50%. I diversi casi che abbiamo fin qui citato rappresentano in fin dei conti un’estremizzazione del fenomeno delle overcommission, estesa alle più varie voci di spesa: a volte si riferiscono al fenomeno dei DN in modo ‘periferico’, ma soprattutto, nelle situazioni peggiori, dipendono in buona parte dalla condotta immorale e priva di etica – e che a volte sconfina nell’illegalità – di uno o più individui all’interno di qualche gruppo. In realtà, il pagamento dei diritti di negoziazione da parte delle concessionarie ai centri media o alle agenzie è praticato e diffuso in tutti i principali mercati pubblicitari (eccetto la Francia, ove i DN sono stati resi illegali con la Legge Sapin del 1993). La differenza sostanziale, affrontando il problema dal lato delle centrali italiane, è che se i clienti decidessero di retribuire adeguatamente, e cioè in una misura allineata a quella applicata negli altri paesi, il lavoro consulenziale sul planning e la strategia, il problema (se di problema si tratta), non sussisterebbe... “La ricerca del minor prezzo che passa dal procurement non è altro che un segnale di come i clienti vedono il servizio tradizionale di un centro media, trattandolo né più né meno che come una commodity –, affermano per esempio Federico De Nardis e Alessandro Campanini (Maxus) –. Noi centrali facciamo sicuramente una gran fatica a dar valore alla parte consulenziale del nostro lavoro, tutto ciò che va oltre il planning e buying, ma occorre distinguere, perché le situazioni sono molto differenti da mercato a mercato. Nei paesi mediterranei, infatti, il livello dei fee è molto più basso rispetto a quelli dei paesi anglosassoni: spesso la metà. Ecco perché il sistema compensa questa situazione


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Marco Osti, direttore commerciale Grandicentri

attraverso le over commission, che al contrario da noi sono molto più alte di quanto non avvenga altrove. Siamo di fronte a un fenomeno strutturale del mercato, tanto che la stessa UPA ha riconosciuto formalmente che i DN sono parte integrante delle revenue”. “Il rischio – proseguono Nardis e Campanini – è che i clienti comincino a chiederne la restituzione per intero: cosa sulla quale non ci sarebbe nulla da ridire se contemporaneamente, e proporzionalmente, crescessero i fee. Del resto non può essere un semplice tavolo associativo a mettere ordine sull’argomento: l’unica strada è la libera contrattazione fra le parti. Come comportarsi nei confronti dei clienti va cioè stabilito di volta in volta, in fase di contratto, perché è con loro che è essenziale

essere trasparenti”. Allo stesso tempo, osservano i manager di Maxus, “Vedendo la questione DN dal punto di vista delle concessionarie, i premi di fine anno al raggiungimento di un obiettivo sono una cosa assolutamente ragionevole: l’opportunità può riguardare maggiormente le strutture più piccole, perché senza aiuti a crescere rischiano di essere marginalizzate, perdendo occasioni di crescita per loro importantissime”. Anche nelle parole di Marco Muraglia (Starcom Italia), che è anche presidente della Consulta Media di AssoComunicazione, i DN assumono una dimensione del tutto normale, tanto che non sembrano mettere in alcun modo in crisi l’alleanza tra agenzia e cliente, che li gestiscono, come sottolineato da De Nardis e Campanini, in fase contratturale. “Il principio di partnership ritengo che valga ancora, però con uno sbilanciamento a favore dei clienti – spiega Muraglia -. I DN sono riconosciuti dai clienti come componente integrante della remunerazione dell’agenzia e vengono gestiti dai due interlocutori nell’ambito della singola realtà contrattuale. La loro incidenza sulle trattative nei confronti dei mezzi è assai limitata, mentre è rilevante sul margine dell’agenzia, laddove i clienti hanno ridotto in modo drastico la remunerazione del servizio, che per converso e paradossalmente è aumentato di contenuti e qualità: basti pensare al Digital”. Sulla stessa lunghezza d’onda Paolo Stucchi (Aegis Media), che sottolinea come in realtà i diritti di negoziazione operino in primo luogo proprio a favore dei clienti. “I diritti di negoziazione aiutano i centri media a esistere e contengono il costo del servizio per i clienti – considera Stucchi, che poi opera un paragone con altri mercati –:

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nell’immobiliare le agenzie prendono una doppia commissione, da chi compra casa e da chi la vuole vendere, senza che la cosa crei scandalo. Nei media questo fenomeno è fin troppo criminalizzato. A volte è anche oggetto di mistificazioni. Ad esempio i DN non incidono sulle trattative e sui prezzi, come invece troppo spesso si sente insinuare. I DN possono invece incidere sulle scelte e sulle raccomandazioni di allocazione dei budget. La politica di Aegis in questo campo è volta ad evitare qualsiasi imbarazzo. Siamo pienamente trasparenti e prevediamo il ristorno dei DN in tutti i casi in cui il cliente si assume per intero il costo del servizio e della struttura”. “Oggi il mercato è totalmente trasparente – è il lapidario commento di Valentino Cagnetta (MediaItalia) – e non c’è un solo cliente nella lista dei primi 100 o 200 investitori, sarebbe a dire la pressoché totalità del mercato, che non abbia regolamentato i DN nel contratto stipulato con il suo centro media. Vodafone, Barilla, Telecom, Tim, Wind... Possiamo citarli praticamente tutti: anche se in modo diverso, tutti hanno affrontato la questione e l’hanno definito contrattualmente. Dico grazie per questo anche al lavoro e all’insistenza della stampa di settore, ma è un argomento del quale sono francamente stufo. È inutile che le aziende o l’UPA continuino a lamentarsi: è evidente che molti non sono disposti a pagare il nostro servizio e vorrebbero tutto gratis, ma vadano a vedere quanto è il fee medio in Germania, Francia o Inghilterra: il doppio rispetto al nostro!”. “Il tema è talmente trito e ritrito proprio in quanto è ormai parte integrante del sistema – concorda Alessandro Mandelli (Havas Italia) –. L’utenza ne è perfettamente a conoscenza e nessuno ne fa più mistero.

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Lorenzo Montagna, amministratore delegato e direttore commerciale Yahoo! Italia

Per i clienti è una modalità alternativa, ed evidentemente la ritengono più conveniente, di remunerare i centri media: altrimenti non continuerebbero (come fanno da anni) ad alimentarla comprimendo al tempo stesso i fee”. Di nuovo, il punto fermo sul quale tutti non possono che essere d’accordo, è che il lavoro delle centrali va remunerato: “Nel corso del tempo – prosegue Mandelli –, le aziende hanno aumentato le attività di controllo nei confronti dell’indipendenza delle scelte e delle pianificazioni: i clienti hanno strutturato le proprie direzioni marketing con professionisti validi e perfettamente capaci di capire quali agenzie media sono o non sono a tutti gli effetti indipendenti dalle scelte che sono chiamate a fare. Per contro, sono le stesse aziende che hanno fatto e continuano a fare gare su gare, e sono loro, individualmente, che non si sono mai poste nelle condizioni di


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risolvere una volta per tutte il problema”. Un ‘sistema’ alla luce del sole Anche Lorenzo Montagna (Yahoo! Italia) relativizza il discorso, riconducendolo all’interno del più ampio panorama internazionale. “Si parla spesso di DN e overcommission come di un fenomeno negativo tipicamente italiano, ma in realtà – con l’eccezione della Francia – le cose non stanno così: in molti altri paesi è un modo consolidato per remunerare il lavoro di centri media e agenzie. Ci sono però importanti differenze negli atteggiamenti e nelle pratiche: per esempio, là dove negli Stati Uniti il focus è sulla consulenza (e dove le strategie sono strapagate) e il buying le aziende se lo fanno da sole, in Italia le imprese tendono piuttosto a delegare moltissimo ai centri media. Le centrali italiane ormai fanno davvero di tutto: dalla creatività ai recapiti tipo pony express, fino alle intestazioni delle fatture! Ma nel frattempo i fee tendono allo zero... È chiaro quindi che fino a quando non cambierà alla radice il modo in cui il sistema si alimenta e si sostiene, i DN resteranno la base del sistema stesso! Non necessariamente si tratta di un male: i clienti ne sono perfettamente a conoscenza, tanto è vero che molto spesso ne pretendono una parte, e che il maggior beneficio in fondo è proprio il loro”. E per quanto riguarda il mondo internet? “Rispetto a quello di altri mezzi – risponde Montagna – si tratta di un mercato polverizzato, in cui i player considerano i DN come ‘cost of sales’ e le percentuali potrebbero essere a volte più alte. C’è da dire però che in questo ambito, proprio in virtù dell’alto numero di operatori, non rappresentano un elemento fondamentale o un criterio di scelta (o almeno lo sperano tutti)”.

Lucio Bergamaschi, procuratore generale Neopolis Adv

Non solo i clienti ne sono a conoscenza, riprende Flavio Biondi (IGPDecaux), ma ne richiedono in alcuni casi il ristorno. “I DN sono un tema alla luce del sole. Credo che oggi l’80%, se non il 90%, delle grandi aziende si faccia riconoscere il corrispettivo ottenuto dai centri media per i diritti di negoziazione – considera Biondi –. E le piccole e medie aziende ottengono riduzioni dei prezzi tali per cui, anche se non in maniera diretta, è possibile dire che assorbano a loro volta tali somme. Vi è una concreta necessità di trasparenza. È fondamentale che i DN non diventino il principale elemento di negoziazione nella scelta e definizione della pianificazione. Se si verificasse un tale evento l’effetto sarebbe disastroso. Il criterio di valutazione per una pianificazione deve per forza

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essere la qualità della stessa”. Tutti d’accordo, quindi, che i DN debbano essere riconosciuti ai centri media, soprattutto nel momento in cui le aziende clienti non sono disposte a pagare per i servizi ricevuti. Ma allora, come bisogna gestirli? “Il mio approccio sul tema dei DN è pragmatico – chiarisce Lucio Bergamaschi (Neopolis Adv) –. I DN non vanno concepiti come una ‘cedolare secca’, ma come un incentivo e quindi modulati in funzione della percentuale di scostamento tra il listino e il prezzo finale di vendita. Una parte della colpa è anche di noi concessionarie che ci ostiniamo a fare listini fuori dalla realtà di cui in pratica nessuno tiene conto. In generale ci vorrebbe più dialogo tra le concessionarie e i centri media sul tema dei prezzi, un dialogo che andrebbe svolto principalmente a livello associativo”. Discorso sui listini che viene affrontato e approfondito da Marco Osti (Grandicentri): “Dopo l’euforia dei primi anni 2000, l’unica parola che domina oggi ogni pitch e ogni brief è ‘saving’. Se il risparmio viene visto come antidoto ai listini senza senso delle concessionarie (con cifre irreali per gli spazi in concessione), il concetto è positivo perché esprime pulizia del mercato; se diventa arma di ricatto, tipo ‘prendere o lasciare’, non contribuisce alla crescita né dell’agenzia né delle aspettative del brand del cliente. La qualità e la professionalità hanno sempre un prezzo in ogni mercato e vanno remunerate il giusto. Sarebbe ora che i più grandi centri media, unitamente con le associazioni di categoria, aprissero un ampio dibattito su questa gestione degli spazi e dei contratti pubblicitari”. Nella gestione dei DN non può essere dimenticato un intervento a garanzia del

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rapporto fiduciario esistente con l’azienda cliente. Come argomenta Fabio Nobili (CBS Outdoor), “tutto nasce dalla volontà dei clienti di lasciare che a pagare per l’operato dei centri media siano i mezzi. La professionalità di tutti i player diventa allora elemento fondamentale affinché gli obiettivi del cliente siano sempre raggiunti al meglio”. Una provocazione è quella conclusiva di Virgilio Suraci (Open Space), che dopo aver premesso come gli altri che “i DN sono la stessa cosa degli sconti di agenzia e il lavoro fatto deve essere pagato”, aggiunge però che “la novità e l’unica concreta soluzione starebbe nell’uniformare i DN, nel creare un vero e proprio listino, trasparente e corretto, che riconosca l’impegno profuso”. Quello dei listini – non dei dn, ma degli spazi, tanto più se trasparenti, corretti e realistici –, è però un altro tema che, paradossalmente, giace da molti anni in un limbo dal quale, realisticamente, sarà difficile lo vedremo mai uscire...


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Voglia di ‘total Audi’ Audi nel mirino. In uno scenario crossmediale, infatti, cresce l’esigenza di un impianto di ricerca capace di dare una misura – e un senso – assai più precisa all’espressione ‘total audience’. E alle singole ricerche si chiede innovazione, in attesa di un sistema che renda confrontabili i differenti dati, fornendo la possibilità di una misurazione multimedia.

A METÀ del mese di settembre di quest’anno è stata sospesa la rilevazione Audiradio con metodologia Panel Diari. Le crescite di ascolto attribuite ad alcune stazioni radiofoniche e i contemporanei decrementi registrati da altre, così come evidenziato dalla nuova metodologia di ricerca, non trovavano infatti riscontro e giustificazione in altrettanto significative variazioni che avessero interessato i palinsesti radiofonici. I risultati erano infatti, come ammesso da Audiradio, dovuti a distorsioni relative alla composizione del campione utilizzato. La ricerca, ufficialmente attiva dal maggio del 2009, a seguito di una fase sperimentale che aveva avuto inizio nel 2008, era stata salutata in un primo periodo con discreto entusiasmo dagli operatori, soprattutto in relazione alle maggiori informazioni relative alla copertura raggiungibile in tempi più lunghi di una settimana (le campagne radiofoniche hanno una vita media di 15 giorni). A breve erano però emerse fondate perplessità sia sull’integrazione dei dati panel con quelli della ricerca Cati, sia sul tema del confronto con i dati delle edizioni precedenti. Secondo le indicazioni di Audiradio la ricerca Diari, dovrebbe tornare nel 2011, attraverso la costruzione di un panel adeguato e in vista dell’obiettivo strategico dichiarato per il 2012, ovvero l’introduzione di una rilevazione in stile meter. 68

Non mancano del resto le polemiche relative alle ricerche ‘Audi’ attive negli altri settori. Audipress viene periodicamente messa in discussione in relazione ai ‘numeri’ dichiarati: se sono generalmente riconosciute le quote di lettori in termini di percentuale sul mercato totale dell’audience, alcuni muovono dubbi sui valori assoluti, in termini di copie lette. Anche altre ricerche più recenti, come Audiposter, che ha festeggiato nel 2010 il suo quinto anno di presenza a fianco degli operatori del mercato dell’Out of Home, scontano limiti significativi, collegati alla capacità di copertura del campione.


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Nel complesso tutti i player richiedono sempre di più: più affidabilità, più precisione, più informazioni, più copertura. Soprattutto ora che la diffusione di strumenti digitali sembra poter aprire a nuove possibilità. Una doverosa distinzione “Bisogna fare un doverosa distinzione – afferma Marco Muraglia (Starcom Italia) -, da un lato abbiamo le ricerche ‘audi’, che sostanzialmente sono le currency attraverso cui il mercato opera ‘economicamente’ e il cui obiettivo è la misura quantitativa dell’audience dei mezzi, dall’altro le ricerche dedicate alla costruzione degli impianti strategici di comunicazione. Le prime sono e saranno sempre connotate da inevitabili polemiche, visto il delicato lavoro che sono chiamate a compiere; per quanto riguarda invece le ricerche dedicate alla comprensione della dieta multimediale degli italiani da anni esiste sul mercato una ricerca di Eurisko disponibile a tutti gli operatori del mercato. A questa si aggiunge tutto il patrimonio informativo, di ricerche e professionalità specifiche delle diverse centrali media a disposizione dei propri clienti, ma che non sono ovviamente di dominio pubblico”. Ricerche che però non sono ancora sufficienti ed esaustive secondo Paolo Stucchi (Aegis Media) che suggerisce la necessità di un rinnovato impegno da parte delle aziende: “Gli investitori devono cominciare a investire in conoscenza e ricerche. Non lo faranno per loro le concessionarie per motivi di opportunità e difficilmente potranno farlo i centri media, anche se ci piacerebbe moltissimo, per ragioni economiche”. “Anche noi siamo ben lieti di fare ricerche ad hoc per capire in profondità l’evoluzione del rapporto fra mezzi e consumatori – ribadisce Alessandro Mandelli (Havas Media Italia) –, anche perché l’incremento dell’offerta in questi ultimi anni è stata esponenziale, e in futuro questa esigenza

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si accentuerà ulteriormente. In realtà, non tutti i clienti dimostrano di apprezzare a sufficienza questo genere di sforzo e anche in questo caso tendono a risparmiare: in ogni caso non è nelle possibilità delle centrali e del comparto, che non è sufficientemente ‘ricco’ per assumersi l’onere di simili investimenti, trovare una via di uscita. Mi sembra impensabile che si arrivi a una qualche soluzione ‘indipendente’. Peraltro, l’utenza mi sembra comunque abbastanza compatta nell’accettare e cercare di modificare gradualmente le ricerche così come sono oggi”. Come sottolinea Ludovica Vanni (Strategy & Media Group), l’approccio mostrato in questo periodo dagli investitori pubblicitari nei confronti delle ricerche sull’audience è emblematico: “Il settore delle ricerche rispecchia a pieno il momento che stiamo attraversando – afferma Vanni –. Oggi le scelte e le decisioni di molte aziende sono più commerciali, ‘di pancia’ mi verrebbe da dire, che non ragionate e strategiche. Ma tutto ciò ha dei rischi enormi: per prendere un esempio di attualità, come si fa a pianificare lo spot di un prosciutto all’interno di contenitori riempiti di cronaca nera? Non c’è ricerca al mondo che possa aiutare da questo punto di vista. Del resto, quando si parla con molte aziende di dati, che sono la base del lavoro sui media, spesso ci si sente persi, anche perché le ricerche nel loro insieme sono diventate sempre più ‘discutibili’. Personalmente credo molto più alle qualitative che non alle quantitative, e da sempre Strategy & Media ha lavorato su questo fronte. Ricordo ad esempio che quando abbiamo presentato la nostra indagine ‘La piramide della stampa’ il plauso è stato univoco: eppure nessuno ha deciso di raccogliere il testimone e proseguire su quella strada”. Il nodo della governance Il tema della governance dei diversi istituti non meriterebbe maggior attenzione di quanta ne

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abbia oggi? “È proprio su questo terreno – concorda Mandelli - che si gioca la partita dell’innovazione delle ricerche, o della sua mancanza, che rischia di ritorcersi contro gli stessi grandi player che negli istituti hanno voce in capitolo. E se le varie Audi non riusciranno a raccontare l’evoluzione reale del proprio mercato di riferimento, il sistema finirà per implodere. Quando la tecnologia aiuta – come nel caso di Audiweb – le cose funzionano: è chiaramente più semplice avere certezze sulle attività dell’audience per un mezzo come il web, interattivo per sua stessa natura. Mentre i problemi rimangono dove la tecnologia non è applicabile – vale per la radio e ancor di più per la stampa – e la metodologia rimane ‘aleatoria’, meno puntuale e rigorosa: misurare l’esposizione al messaggio di pagina 25 di un magazine o di un quotidiano non è la stesso che misurare un click...”. Un intervento significativo dovrebbe venire secondo Federico De Nardis e Alessandro Campanini (Maxus) proprio da parte degli editori, con un’azione a sostegno dello sviluppo di ricerche sempre più rappresentative della complessa realtà dei singoli mezzi. “Pur con i suoi limiti, Auditel rappresenta in modo soddisfacente il mezzo televisivo. Altre indagini no. Le ragioni sono spesso nei tentativi di alcuni di ‘cristallizzare’ la realtà, senza accorgersi che sono stati travolti dal mercato. Non è difficile vedere come spesso si continui a ragionare secondo tali logiche, e si finisca, anziché rappresentare la realtà, per lottare fra piccoli e grandi alzando una cortina fumogena sulle performance di qualche singolo mezzo: ma non è certo questa la strada per difendere il proprio margine”. Meno ‘politically correct’, ma della stessa opinione è Valentino Cagnetta (MediaItalia), che ribadisce il concetto: “Quelli delle ricerche Audi sono problemi forse irrisolvibili per la falsità e l’ingordigia di alcuni attori. Devo però dire


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che sono anche problemi che nel medio periodo tenderanno a essere superati: ormai il mercato è molto più attento al ROI che alla visibilità, al ritorno delle scelte di pianificazione piuttosto che ai GRP’s. È l’intero sistema che sta cambiando, e noi centri media da previsori di audience ci stiamo trasformando in previsori di risultati”. Un po’ quello che sembrano voler fare le società di consulenza come per esempio PwC, che ha appena annunciato il lancio di un nuovo strumento destinato all’ottimizzazione del media mix proprio in chiave di ROI, motivandolo proprio con il ritardo da questo punto di vista del comparto delle agenzie e dei centri media. “Loro lo lanciano – commenta però ironicamente Cagnetta –: noi lo abbiamo e lo usiamo con successo da anni...”. I pro e i contro delle diverse Audi Tornando alle ricerche del ‘Sistema Audi’, una risposta alle valutazioni negative riportate in precedenza arriva da Flavio Biondi (IGPDecuax), che in veste anche di consigliere di Audipress sottolinea comunque le caratteristiche positive dell’indagine sulla stampa. “A dispetto di quanto è stato detto negli ultimi tempi – premette Biondi -, Audipress rimane una delle migliori ricerche nel mondo della carta stampata. L’ampiezza del campione su cui si fonda Audipress è una delle più vaste in tutta Europa. Inoltre è una rilevazione continuativa, pressoché mensile, che viene realizzata dieci mesi l’anno, con la sola esclusione del periodo natalizio e del mese di agosto. L’unico elemento di cui ritengo si potrebbe discutere è quello inerente la definizione di lettura, e la distinzione tra questa e il semplice sfogliare. Ma anche in questo caso la definizione di Audipress risulta perfettamente in linea con quella utilizzata nei principali paesi europei. Il punto, forse, sta nel leggere con criticità i dati. Paradossalmente, si può decidere di non credere al mero dato

numerico, ma non si può negare i valori relativizzati, quali le quote relative alla composizione dell’audience (uomini e donne, fasce d’età, etc.) o i dati relativi alla progressione delle testate. In questo senso la ricerca Audipress rimane uno strumento unico per comprendere l’andamento delle testate”. Le concessionarie radiofoniche, invece, guardano al futuro con rinnovata aspettativa, in attesa del possibile inserimento del meter. “L’indagine di rilevazione sul mezzo radiofonico deve essere migliorata e perfezionata – asserisce Valter Zicolillo (Open Space) –. Possiamo considerare questa una fase transitoria, siamo infatti convinti che in un prossimo futuro la rilevazione sarà in grado di offrire i dati necessari. Una soluzione potrebbe essere rappresentata dall’inserimento del meter. Ovviamente bisogna valutare con attenzione costi e risultati attesi”. Un nuovo modello, o meglio, uno strumento di rilevazione e misurazione più completo e puntuale è anche ciò che richiedono le concessionarie dell’out of home. “Audiposter, l’indagine di investigazione sul mezzo outdoor, è uno strumento eccezionale che consente una profonda conoscenza del mezzo e della mobilità delle persone nel territorio. Negli anni ci ha dato importanti informazioni”, spiega Fabio Nobili (CBS Outdoor), per poi rilanciare affermando che “oggi si deve fare qualcosa di più. Non è ancora, purtroppo, una ricerca completa, né sotto il profilo dei formati, né sotto quello dei player. È un tipo di rilevazione difficile in relazione all’alto numero di formati e di soggetti, anche di piccole dimensioni, presenti sul mercato, ma è importante riuscire a dar vita a un prodotto più completo”. I limiti di Audiposter vengono sottolineati anche da Lucio Bergamaschi (Neopolis Adv): “Per quanto riguarda il mio segmento di mercato il tema della misurazione è particolarmente difficile tanto è vero che Audiposter non monitora le maxi affissioni. Il problema è che una

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misurazione vera non può essere solo quantitativa ma anche qualitativa: una volta in televisione si misurava l’indice di gradimento, poi con l’avvento delle tv commerciali ha prevalso una logica puramente aritmetica. So che non è un discorso facile, ma è una strada che occorre battere: in questo la industry deve farsi aiutare dall’università e dalla ricerca, se necessario finanziandola. Occorre trovare nuovi modelli di misurazione del ROI che concilino la quantità di contatti con la reputazione e il gradimento. Solo così offriremo ai nostri clienti dei parametri reali per valutare l’efficacia dei loro investimenti pubblicitari”. Ma non sono solo le concessionarie dell’OoH a segnalare delle mancanze nel campione rilevato. “Le audi hanno un ruolo fondamentale e servono alle aziende per valutare, ma devono far fronte ai cambiamenti – afferma Domenico Ioppolo (Class Pubblicità) –. In questo momento Auditel ci penalizza, perché non rileva la TV negli uffici, né quelle nelle metropolitane, negli aeroporti o in tutti i contesti di consumo esterni alle mura di casa. Auditel è rimasta ancorata a un concetto di TV strettamente domestico, ma questo determina che si escludano dal target tutti quegli individui che presentano un consumo non-domestico, lasciando fuori dalla propria pianificazione la fetta di popolazione più dinamica che presenta i più elevati livelli di spesa individuale e la cui dieta mediale si discosta dal modello a cui ci eravamo abituati. Oggi, chi dovesse pianificare solo in base ad Auditel, rischia di prendere decisioni su un target anziano, escludendo quello dei lavoratori. È per questo che in questo momento l’87% del budget pubblicitario va a concentrarsi sul 77% della share. Il mercato ha bisogno di un modello di misurazione adeguato”. Futuro multimediale? Un modello di misurazione adeguato che, invece,

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sembra essere già presente sul web e che, secondo Andrea Cugnasca (Niumidia Adv) andrebbe, in questo caso, solo perfezionato. “Non è mio compito intervenire in merito a ricerche che non riguardano direttamente il comparto di cui mi occupo – premette Cugnasca –. Restando all’online, la mia opinione è che il mercato, le sue organizzazioni e i centri media abbiano finalmente inserito internet nel mix di quasi ogni piano di comunicazione: certo sarebbe auspicabile e preferibile che si riuscisse ad arrivare a una valutazione omogenea di tutti i media, magari incrociandoli fra loro. Più semplicemente, arrivare a ‘condividere’ per ogni mezzo il valore dei GRP’s. Audiweb è sulla strada giusta e ci potrà aiutare in questo processo. Casomai, il problema oggi è che la ricerca è sì studiata e apprezzata, ma non ancora sufficientemente utilizzata nella pratica con regolarità”. L’indicazione di Cugnasca è condivisa da Marco Osti (Grandicentri), che evidenzia come la sua struttura stia operando in tale direzione. “Lo sforzo da fare è enorme, in termini di comunicazione e formazione: attraverso seminari, incontri, giornate di studio da realizzare anche in collaborazione con le associazioni di categoria è possibile diffondere una nuova consapevolezza del nostro media. Nel 2011 Grandicentri organizzerà, in collaborazione con altre importanti strutture, una giornata di riflessione sulla comunicazione nei Centri commerciali. Se i mezzi diventano ‘cross mediali’ anche le rilevazioni devono abbandonare i vecchi schemi per cercarne tutti insieme di nuovi. L’innovazione e la conoscenza sono sempre più gli asset determinanti per avere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza e per guardare al futuro con ottimismo. Il mondo dei media deve fare ‘Sistema’, l’evoluzione del mercato della pubblicità e la relativa globalizzazione non faranno prigionieri. Il nostro mezzo ha l’enorme


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vantaggio di essere un medium certificato, il Centro commerciale è costantemente monitorato attraverso contapersone automatizzati installati presso tutti gli accessi. Grandicentri fornisce ai propri clienti i dati di affluenza in pre e post valutazione. Si rende però necessario che il dato rilevato sia certificato da ente terzo, Grandicentri è in via di certificazione con Eurisko, attraverso l’uso di sistemi elettronici di rilevamento”. La necessità di incrociare le ‘audi’ per comprendere le reali dimensioni delle audience e offrire dati confrontabili non è un tema solo italiano. E allora può essere utile guardare fuori dal recinto di casa per comprendere quali possano essere le soluzioni implementabili. “Il problema è innato al settore, perché tutto nasce dal fatto che le Audi sono tante, che ognuna ha i suoi legittimi interessi, e cerca di difenderli in tutti i modi... – dice Lorenzo Montagna (Yahoo!) –. In Germania esiste per esempio l’AGOF, una sorta di ‘meta’ Audi, molto costosa, ma nata proprio nell’ottica di misurare e pianificare tutti i media per targettizzare in modo chirurgico tutti i cluster della popolazione. In Italia arrivare a un simile approccio ‘olistico’ mi sembra ancora oggi un’utopia. Se parliamo di Internet, comunque, di dati ce ne sono in grande quantità e di grande qualità: ne servirebbero davvero di più? Non ne sono così convinto. Le aziende che investono online vogliono un’audience e la vogliono interessata al proprio prodotto o servizio, indipendentemente da dove sia geograficamente o da quale sito stia navigando: oggi la tecnologia ci permette di segmentare esattamente le persone che stanno cercando, per esempio, un auto di lusso del segmento A, e ci dice dove, come e quando le possiamo trovare. È né più né meno che il ‘behavioural targeting’, sul quale le aziende continuano a investire in misura crescente e che già oggi, a seconda dei trimestri, per noi vale fra il 15% e il 20% dei fatturati”.

AUDIMOVIE DÀ L’ESEMPIO Il 2010 e il 2009 sono stati caratterizzati, a livello cinematografico, dall’ingresso del 3D che ha dato una spinta significativa al settore, consentendo al comparto di segnare quest’anno un +16% rispetto al 2009. L’innovazione ha riguardato anche numerosi esercenti, con la digitalizzazione dei proiettori e delle ‘pizze’, che ha garantito ai pianificatori un alto grado di flessibilità: consentendo di pianificare la singola pellicola, selezionando il target di riferimento, controllando l’avvenuto passaggio dello spot. Audimovie, l’indagine che fornisce i dati sulle presenze nelle sale cinematografiche, si è quindi innovata di conseguenza per stare al passo con il periodo di rilancio del settore e restituire una fotografia sempre più nitida delle audience e dei target raggiunti dal mezzo. Accanto alla rilevazione quantitativa che consente una restituzione dei dati di consumo per titolo, con distinzione per le sole proiezioni 3D, si è andata ad affiancare quella qualitativa, con l’intento di costruire un profilo dello spettatore cinematografico e delle sue abitudini di consumo. Nel 2010 la ricerca ha implementato quindi una nuova soluzione metodologica: un panel con registrazione periodica dei comportamenti tramite strumento elettronico (Dialogatore). L’indagine ‘Panel Dialogatore’, commissionata da Audimovie all’istituto GFK Eurisko, impiega un panel di 4.000 famiglie (circa 10.000 individui) rappresentativo dell’Universo Famiglie Italiane (per Area Geografica, Ampiezza del Centro di Residenza, Numero componenti, Ciclo di vita, Sesso, Età, Istruzione, Professione del capofamiglia). Ciascuna famiglia è dotata di un Dialogatore, strumento elettronico che permette al panelista di inserire continuativamente le informazioni richieste: il film visto, il cinema e la sala in cui è stato proiettato, la data e l’orario di visione, abbinandole al proprio profilo socio-demografico. Il Dialogatore è dotato di una fotocamera che fotografa direttamente i biglietti d’ingresso garantendo la completezza e l’oggettività dei dati. La nuova metodologia ha permesso di definire il target Cinema per singola Concessionaria e per i Circuiti di quella Concessionaria, e per la prima volta questi dati sono stati resi fruibili da tutti gli operatori attraverso un File di Pianificazione.

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La crisi aguzza l’ingegno Dopo avere valutato i dati di migliaia di modelli di ottimizzazione e considerato decenni di ricerca e studi nel settore del marketing applicato, una ricerca di MarketShare Partners, commissionata da Clear Channel Outdoor, ha dimostrato che l’OOH è un efficace veicolo pubblicitario, che andrebbe incluso come componente di un media mix ottimale in molteplici settori.

SPESSO, nelle fasi più critiche, i manager rivolgono lo sguardo ad altri mercati per capire se le soluzioni che stanno vagliando trovano riscontro altrove, oppure soltanto per scovare qualche idea contando magari sul fatto che alcuni mercati vivono in anticipo situazioni che ci investono successivamente. Quello che segue è un ottimo esempio di come, sul mercato americano, si stanno muovendo, nel campo della ricerca, le grandi multinazionali. I nostri colleghi di Clear Channel Outdoor hanno incaricato MarketShare Partners (MSP) di analizzare l’uso e l’efficacia della pubblicità OOH valutandone il contributo all’interno di un insieme equilibrato di iniziative di marketing, per stabilire come i responsabili del marketing possano assumere decisioni più ‘informate’ riguardo all’allocazione del proprio budget. Market Share Partners è una società di analisi specializzata nel fornire consulenza per le decisioni di investimento nelle attività di promozione dei marchi commerciali. Quella che segue è una sintesi che anticipa alcuni degli aspetti della ricerca. Il criterio che mi ha guidato nella selezione degli argomenti è stato ovviamente quello dell’interesse da parte del nostro mercato riguardo alcuni punti dell’analisi MSP, con particolare 74

Paolo Casti, chief strategic officer Clear Channel Italy Outdoor

riferimento alla lettura quantitativa degli ‘effetti indiretti sulle vendite delle azioni di comunicazione’ e alla ‘efficienza dell’OOH in associazione agli altri media’. Nonostante abbia già discusso con diversi esperti l’approccio di questo lavoro e


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FIG.1 - INCREMENTI DIRETTI E INDIRETTI DELLE VENDITE

Come evidenziato dal grafico, MSP è in grado di attribuire gli incrementi indiretti delle vendite derivanti dalle diverse attività pubblicitarie. Nell’esempio, l’analisi ha stabilito che una campagna di comunicazione di un marchio attraverso la pubblicità esterna, televisione e stampa ha generato comportamenti e attività online che si sono tradotti in vendite. In questo esempio, tenendo conto degli effetti indiretti, la pubblicità esterna è risultata del 47% più efficace nel promuovere le vendite. Fonte: MarketShare Partners

soprattutto l’interpretazione dei risultati su di un mercato così “televisivo” come il nostro, ho preferito, in questa prima versione didascalica, non cambiare il punto di vista originale, riservando a un prossimo approfondimento le interpretazioni dei fenomeni con un’ottica più vicina al nostro mercato. “How Out of Home Advertising Works” Le nuove tecnologie hanno aumentato le potenzialità creative della comunicazione

pubblicitaria, moltiplicando i formati dei media e i tipi di interazione con i consumatori. In questo contesto il settore della pubblicità esterna (Out of Home Advertising, o OOH) sta attraversando un’importante fase di transizione che rende necessario un allineamento da parte degli advertiser per valutare se l’OOH sia utilizzato efficacemente all’interno del mix di iniziative per le proprie campagne. Al momento di decidere come allocare il proprio budget pubblicitario, i responsabili del marketing devono stabilire quali canali 75


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FIG.2 – INCREMENTI DELLE VENDITE INDICIZZATI A SPESA FISSA: ESEMPIO CPG

Il grafico descrive gli incrementi delle vendite di un prodotto nell’industria CPG. Le barre colorate rappresentano le vendite incrementali realizzate con ognuno dei diversi media e i maggiori incrementi ottenuti includendo l’OOH nel mix di media. Questo significa che se un CMO ha un milione di dollari da spendere in pubblicità e prevede, ad esempio, di spenderlo in pubblicità televisiva, potrebbe risultare più conveniente destinare invece una parte del budget anche alla pubblicità OOH. Fonte: MarketShare Partners

media − offline e online − saranno più funzionali alla realizzazione dei loro scopi ed obiettivi. La decisione dipende dalle caratteristiche dei prodotti e dei consumatori a cui ci si rivolge, dal processo decisionale che riguarda gli acquisti e dalle condizioni economiche generali e del settore. Sebbene ogni canale svolga funzioni diverse e spesso molteplici per il marketing, la pubblicità viene spesso considerata attraverso la lente del cosiddetto ‘imbuto di acquisto’, in cui diversi canali pubblicitari forniscono al marketing

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l’opportunità di trasformare i clienti potenziali in clienti acquisiti. La pubblicità attraverso i mass media più tradizionali, come TV, radio, stampa e OOH, è fatta rientrare nella parte alta del processo a imbuto, poiché serve a creare consapevolezza e a suscitare l’interesse dei consumatori per un marchio; mentre veicoli di marketing più recenti, come il ‘paid search’, il ‘display advertising’ o la ‘pubblicità video online e mobile’, si sono affiancati ai veicoli più tradizionali nella parte bassa dell’imbuto, ad esempio il marketing postale o via e-mail, per guidare


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FIG.3 - INCREMENTI DELLE VENDITE INDICIZZATI A SPESA FISSA: ESEMPIO CPG

Il grafico descrive gli incrementi delle vendite di un prodotto nell’industria CPG. Le barre colorate rappresentano le vendite incrementali realizzate con ognuno dei diversi media e i maggiori incrementi ottenuti includendo l’OOH nel mix di media. Questo significa che se un CMO ha un milione di dollari da spendere in pubblicità e prevede, ad esempio, di spenderlo in pubblicità televisiva, potrebbe risultare più conveniente destinare invece una parte del budget anche alla pubblicità OOH. Fonte: MarketShare Partners

il consumatore dall’interesse alla conversione e all’acquisto. Con lo sviluppo tecnologico del settore pubblicitario, le campagne coordinate tra diversi media, possono essere, più che in passato, molto utili per aumentare la consapevolezza dei consumatori (nel caso della pubblicità di un marchio) e per riuscire ad indurli all’azione (nel caso di una promozione commerciale). Come mezzo pubblicitario inserito nel mix

di strumenti di marketing, l’OOH offre chiari vantaggi. In primo luogo, è in grado di raggiungere i consumatori sul territorio. I cartelloni e le altre forme di OOH sono infatti visibili alle persone mentre queste guidano, camminano o raggiungono un negozio. Questo vantaggio logistico dell’OOH lo rende eccezionalmente efficace per le aziende che operano nei settori del commercio al dettaglio, dei servizi e del turismo.

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FIG.4 – IPOTESI DI VARIAZIONE DELL’INVESTIMENTO TV E OOH

Il grafico fornisce un quadro della situazione per un marchio con punto di spesa attuale molto avanzato sulla curva TV, ma non molto avanzato sulla curva OOH. In questo esempio, poiché il canale OOH è chiaramente sotto utilizzato rispetto al canale televisivo, uno spostamento della spesa dalla TV all’OOH rappresenta un’allocazione delle risorse molto più efficiente. Se questo marchio dovesse spostare un milione di dollari da TV a OOH, l’incremento netto dei ricavi sarebbe di 2X. Fonte: MarketShare Partners

Un altro vantaggio della pubblicità OOH è rappresentato dal fatto di essere generalmente collocata in ambienti in cui l’attenzione del pubblico è meno distratta da altri messaggi, come accade invece quando il consumatore siede ad esempio davanti al computer o alla TV. Queste caratteristiche influiscono sull’azione sinergica svolta dall’OOH insieme ad altri tipi di media come la televisione, la stampa, la radio, il marketing postale e i canali online, rafforzando le immagini e i messaggi delle campagne pubblicitarie e amplificandone la portata.

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Questa ricerca fornisce una migliore comprensione dei principi dell’analisi di marketing e di come i diversi media disponibili per il marketing agiscano in sinergia, focalizzandosi in modo particolare sull’efficacia dell’Out of Home Advertising. L’analisi mette in relazione diretta l’investimento in pubblicità e i suoi effetti sugli introiti e sugli utili. Per realizzare la ricerca è stato usato Compass™, un software sviluppato da MSP. Compass™, applicando sofisticati principi di marketing e business intelligence, ha aiutato i ricercatori a comprendere


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FIG.5 – L’INCREMENTO DELLE VENDITE GRAZIE A UN PIANO COORDINATO OOH+TV

Utilizzando il database Compass™ per eseguire un’analisi per diversi settori, tipi di prodotto e mercati, MSP ha potuto quantificare il maggiore incremento delle vendite attraverso l’OOH che il marketing è riuscito a ottenere coordinando i contenuti OOH con i contenuti degli spot televisivi. Fonte: MarketShare Partners

l’effetto di ogni azione di marketing sui profitti e sarà utile agli uomini di marketing a ottimizzare la propria spesa distribuendola tra i diversi media disponibili. L’effetto indiretto dell’OOH sulle vendite Il metodo applicato da MSP per analizzare gli effetti sulle vendite di diversi media pubblicitari prevede la considerazione non solo dell’impatto diretto delle iniziative pubblicitarie (un consumatore nota la pubblicità di un film su un cartellone e va a vedere il film appena esce), ma anche dei

loro effetti indiretti sulle vendite. Quello stesso consumatore può vedere la pubblicità esterna di un nuovo film di prossima uscita e, una volta a casa, cercare con Google delle recensioni online. La settimana successiva, qualche amico suggerisce di andare al cinema; il consumatore ha in mente il film visto in pubblicità e suggerisce al gruppo di andare a vedere quello. Quando si deve stabilire l’allocazione ottimale del budget pubblicitario, è importante tenere conto, oltre che dell’impatto diretto dell’OOH, anche dei suoi effetti indiretti.

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L’OOH influenza indirettamente le vendite generando attività via Internet, come ricerche o discussioni sui social media che possono produrre nuovi acquisti/ vendite. La pubblicità esterna può essere inoltre utilizzata per stimolare comportamenti online/digitali più specifici, indirizzando i consumatori a un sito Web dedicato al cinema, a destinazioni dei social media sponsorizzate dai marchi o a un numero breve di telefonia mobile. Se non si tiene conto anche di tali effetti nella determinazione del mix di veicoli di marketing e si attribuisce all’OOH una capacità di incrementare le vendite minore di quella effettivamente sperimentata dai marchi, si rischia che le proprie iniziative producano risultati finanziari non ottimali (Vedi Figura 1). La conseguenza diretta di quanto abbiamo affermato è che i responsabili del marketing devono considerare come utilizzare i diversi media per rafforzare l’efficacia delle iniziative online, e investire sufficienti risorse finanziarie in attività di marketing offline come l’OOH, a supporto delle attività online. L’OOH moltiplica l’efficacia degli altri media Come si è già detto, l’azione dei diversi canali è moltiplicativa e sinergica. Questo significa che la pubblicità OOH è in grado di incrementare le vendite sia in modo diretto sia amplificando l’effetto degli altri media utilizzati. Una campagna che utilizzi display online, paid search, TV o carta stampata, ad esempio, sarebbe più efficace se includesse anche l’OOH nel mix di media. (Vedi Figura 2 e Figura 3). In considerazione della diminuzione del ritorno degli investimenti in pubblicità e del fatto che molte aziende spendono

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attualmente in OOH una percentuale del budget inferiore a quella richiesta per un mix ottimale, ridistribuendo il budget pubblicitario includendo l’OOH, o assegnando all’OOH una porzione più cospicua dei fondi disponibili, si potranno ottenere incrementi delle vendite paragonabili e spesso superiori a quelli ottenibili attraverso altri canali. Le vendite incrementali che possono derivare dall’intensificazione dell’attività pubblicitaria attraverso uno dei media disponibili dipendono dall’altezza e dalla forma della curva di risposta delle vendite (che descrive l’efficacia generale del mezzo) e dalla posizione del marchio sulla curva (che indica la spesa attuale). Nel grafico di Figura 4, ad esempio, la curva di risposta delle vendite per il canale televisivo è al di sopra della curva OOH. Se il marchio non utilizza ancora nessuno dei due canali ed è disponibile un budget di spesa incrementale, la scelta dovrebbe cadere sul canale televisivo, poiché un investimento iniziale in questo canale promette un ritorno molto maggiore rispetto a un investimento iniziale in OOH. Tuttavia, se il marchio spende già in TV e OOH, i punti in cui i livelli di spesa attuali cadono sulle curve di risposta delle vendite sono di importanza fondamentale per stabilire l’allocazione ottimale del budget disponibile. L’abbinata OOH e TV Tra i diversi canali di marketing si creano sinergie. Nel caso della pubblicità OOH, questi effetti sono particolarmente potenti quando si realizza una campagna coordinata che preveda l’abbinamento di efficaci immagini televisive e pubblicità esterna. Il risultato è un rafforzamento dell’efficacia dell’OOH che spesso è legato


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alla maggiore consapevolezza del marchio da parte dei consumatori. Se, tornando dal lavoro, un consumatore vede ad esempio un cartellone che pubblicizza un nuovo tipo di cereali e quando arriva a casa, accendendo la televisione, vede uno spot che riguarda i nuovi cereali, sarà molto più probabile che decida di acquistarli quando si recherà al supermercato per la spesa. Viceversa, se il consumatore vede un cartellone che ripropone le immagini di uno spot televisivo, il messaggio del marchio ne sarà rafforzato e sarà più probabile che i cereali ricevano la considerazione del consumatore (Vedi Figura 5). Un mix ottimale Abbiamo illustrato i principi dell’analisi di marketing e come i diversi media disponibili per il marketing agiscano in sinergia, focalizzandoci in modo particolare sull’efficacia dell’Out of Home advertising. Dopo avere valutato i dati di migliaia di modelli di ottimizzazione del marketing e considerato decenni di ricerca e studi nel settore del marketing applicato, con l’ausilio di Compass™, la ricerca di MarketShare Partners ha stabilito che l’OOH è un efficace veicolo pubblicitario che dovrebbe essere incluso come componente di un mix ottimale di iniziative di marketing in molteplici settori. L’OOH non è soltanto utile a incrementare direttamente le vendite accrescendo la consapevolezza e l’interesse per un marchio ma, rispetto ad altri media, si distingue per la capacità di aumentare l’efficacia di altri veicoli di marketing posti a livelli più bassi dell’imbuto d’acquisto, vale a dire più vicini alla fase di conversione del consumatore. L’OOH può servire a fornire informazioni ai consumatori o a stimolarne l’azione quando si trovano vicini al punto d’acquisto,

ad esempio segnalando un evento promozionale in un punto vendita o indirizzando i consumatori a una pagina per gli acquisti online o a una promozione del marchio su Facebook. Inoltre, in considerazione della diminuzione del ritorno degli investimenti in pubblicità e del fatto che molte aziende spendono in OOH una percentuale del budget inferiore a quella richiesta per un mix ottimale, abbiamo riscontrato che, ridistribuendo il budget pubblicitario per includere l’OOH, o assegnando all’OOH una porzione più cospicua dei fondi disponibili, i responsabili del marketing possono ottenere incrementi delle vendite paragonabili e spesso superiori a quelli ottenibili attraverso altri canali. Paolo Casti chief strategic officer Clear Channel Italy Outdoor

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Clienti a valore aggiunto Prendendo spunto da uno studio Mckinsey sulla valutazione e la gestione del parco clienti, Alberto Dal Sasso riflette sul sales management e le trasformazioni del ciclo economico, proponendo l’analisi di alcune possibili segmentazioni del portafoglio clienti secondo criteri di efficacia ed efficienza applicabili in particolare alle concessionarie pubblicitarie.

I MERCATI, spinti dalla crisi, si stanno gradualmente trasformando: i clienti mutano e così le relazioni e gli approcci che gli stessi adottano con i “supplier” di ogni tipologia di prodotto, servizio o materia prima. Recentemente ho trovato un’interessante e molto appropriata analisi (McKinsey Quarterly – Maggio 2010) a proposito della identificazione di tre diversi ma individuabili trend nel Business to Business che possono essere riportati all’ambito del mercato della comunicazione. Li cito senza approfondirli, lasciando alla curiosità del lettore l’ulteriore indagine, per poi inoltrarmi in alcune riflessioni sul sales management e in particolare su alcune tecniche applicabili alla organizzazione delle nostre forze vendita in maniera semplice ed efficace anche con l’aiuto di strumenti facilmente reperibili sul mercato. L’articolo in questione prende le mosse da una ricerca che parte da interviste effettuate a responsabili commerciali nell’area B2B di tutto il mondo insieme alla controparte vale a dire i buyer. In questo modo sono stati identificati tre trend nei quali, in qualità di direttore commerciale, mi sono ritrovato perfettamente e sui quali vi invito a riflettere: 1. i clienti stanno diventando sempre più esigenti insistendo su prodotti/servizi sempre piu “off the shelf” richiedendo soluzioni ad-hoc con differenti livelli di supporto da parte delle 82

Dopo una laurea in Economia e Commercio, un Master in Comunicazione d’Azienda UPA – Ca’ Foscari e un Executive MBA alla SDA Bocconi, Alberto Dal Sasso è attualmente sales and marketing director media di The Nielsen Company.

nostre forze vendita, 2. dall’altre parte, i supplier stanno cercando modalità di appiattimento dei costi di vendita cercando di generare comunque crescita nell’area della top line,


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FIG.1 - Investimento nella relazione cliente/fornitore Parntership condividere i rischi

Risorse spese dal fornitore

Spreco di risorse commerciali

Creare valore oltre le aspettative Rapporto Consulenziale

Creare valore nuovo Cost leadership Transazionale

Vulnerabilità Rischio competitivo

Risorse spese dal cliente Elaborazioni Nielsen su Wilson 1994, Cheverton 2004, McKinsey quarterly 1998

3. infine il terzo trend individuato è la maggiore attenzione a seguire tecniche abitualmente adottate dal B2C nell’analisi dei dati relativi ai clienti esistenti e potenziali anche in funzione predittiva in modo da orientare tatticamente e strategicamente le vendite con un’attenzione a volte fondamentale alle relazioni. Tutto ciò porta quindi tutti gli operatori nel settore B2B e di conseguenza anche le organizzazioni nel settore della comunicazione, dalle più grandi alle più piccole, a organizzare in maniera più oculata le proprie le forze commerciali utilizzando tutte le tecniche a disposizione nello strategic sales management, o per meglio dire: chi non avrà la forza e la lungimiranza di muoversi in questa direzione faticherà molto di più dei competitor nell’immediato futuro.

Per fronteggiare questo tipo di situazione è necessario essere pronti a sviluppare vendite multicanale in funzione della richiesta di relazione e dell’importanza che il cliente dà al prodotto che noi commercializziamo nella sua sfera strategica, ciò significa essere pronti a organizzare ogni tipo di transazione efficacemente dal punto di vista dei costi conoscendo a fondo il cliente e organizzando la rete di vendita in funzione di massima efficienza riguardo a: ● relazione con il cliente, ● potere contrattuale ● valore attributo al prodotto/servizio dal cliente stesso. A questo proposito introduco due analisi che ritengo possano essere viste simultaneamente per riflettere sulle nostre organizzazioni commerciali. 83


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Fig. 2 - COMPONENTI DEL VALORE

Differenziazione dalla concorrenza

Parntership condividere i rischi

Superflue

Strategiche Irrinunciabili

Creare valore oltre le aspettative Creare valore nuovo

Irrilevanti Cost leadership

Rapporto Consulenziale

Utili per ottimizzare la soddsfazione

Transazionale Rilevanza per il cliente

Elaborazioni Nielsen su Wilson 1994, Cheverton 2004, McKinsey quarterly 1998

La prima pone innanzitutto a confronto l’investimento (in tempo, risorse commerciali, economiche di marketing ecc.) che il cliente e il fornitore pongono nella gestione della relazione (fig.1) individuando quanto ci si discosti da una posizione di efficienza nella gestione del rapporto commerciale. Si prosegue poi analizzando: ● le relazioni commerciali in funzione delle componenti del valore del prodotto/servizio (fig.2) ● come queste relazioni debbano modificarsi in funzione del potere contrattuale (fig.3) detenuto nei confronti del cliente. La seconda (fig. 4) parte dalle considerazioni fatte dalla precedente e muove nella direzione della gestione del portafoglio clienti partendo dal semplice principio che gli stessi sono tra loro diversi per importanza, fatturato, margine 84

operativo, potenzialità di sviluppo. Cercherò di fornire infine alcuni esempi pratici e molto semplici per analizzare questo tipo di situazioni riferite al mondo media con particolare interesse all’arena competitiva dell’Internet dal punto di vista della raccolta pubblicitaria. Le relazioni con i clienti in funzione dell’ottimizzazione dell’efficienza commerciale La chiara visione del parco clienti esistenti secondo la segmentazione che andrò descrivendo permette di raggiungere uno degli scopi precedentemente sottolineati vale a dire la capacità di gestire l’investimento commerciale con la massima efficienza ed efficacia. Uno dei maggiori pericoli è quello di non incontrare nella organizzazione del servizio proposto quanto il cliente necessita (bisogno) e quindi quanto è disposto ad investire per questo (fig.1).


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Alto

Massimo

Minimo

Medio basso

Medio alto

Grado di sostituibilità

Basso

Fig. 3 - POTERE CONTRATTUALE

Rilevanza per il cliente - Importanza della fornitura Elaborazioni Nielsen su Wilson 1994, Cheverton 2004, McKinsey quarterly 1998

La prima matrice che incontriamo mette in confronto le risorse spese da cliente e fornitore della gestione del rapporto di business. Se l’investimento (nella accezione allargata ossia: tempo, risorse, importanza strategica) del cliente sul prodotto servizio in questione è alto, e viceversa il nostro non è all’altezza di quanto richiesto (in termini di competenza del sales management) ci troviamo in un’area ad alta vulnerabilità competitiva con grave rischio di perdita o di erosione di quote da parte della concorrenza più attenta a questo tipo di approccio, (area in basso a destra nella fig.1). Ovviamente questa analisi sarà conseguente ad una prima analisi della economicità del parco clienti in questione e dei servizi forniti. Con questo voglio dire che potrei decidere di lasciare dei clienti in quest’area perché il controllo di gestione (a seguito di approfondita analisi secondo il sistema Activity Based Costing) mi

dice che questi clienti non sono sufficientemente remunerativi e quindi strategicamente non più interessanti. Viceversa nell’area in alto a sinistra siamo noi a dedicare più risorse rispetto a quanto il cliente richiederebbe o si aspetterebbe da noi, causando uno spreco di risorse commerciali che è quanto di più lontano dagli obiettivi che le nostre organizzazioni si pongono, come ricordato piu sopra, di questi tempi. Mi viene quindi da sottolineare ancora una volta l’importanza della conoscenza approfondita del cliente in rapporto al prodotto/servizio che noi forniamo, sia che si tratti di pagina pubblicitaria o di un molto più complesso servizio di comunicazione multimediale che andiamo a proporre nell’ambito della comunicazione. Non si tratta quindi, come si può ben vedere, di una complessa analisi del parco clienti, è sufficiente peraltro rispondere a queste due domande nel 85


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ruolo di Direttore Commerciale: ● la mia forza vendita è adeguata e soprattutto bilanciata per caratteristiche alle attuali richieste del parco clienti? ● sto (consapevolmente) sprecando risorse commerciali che potrei altrimenti dedicare ad altri clienti? Se la risposta è (consapevolmente “sì”) non c’è necessità di andare oltre nell’analisi altrimenti questo potrebbe essere un pratico spunto di riflessione da fare con il management. Una volta centrata quindi la quantità di risorse da dedicare al cliente in funzione delle sue aspettative e quindi dopo aver risposto positivamente alle domande poste in precedenza, visivamente ci si muove lungo la diagonale della fig.1 costruendo e segmentando il parco clienti in funzione delle capacità: ● transazionali (vendita improntata sul prodotto) ● consulenziali (vendita improntata sulla soluzione) ● di partnership (vendita improntata sul valore) della nostra forza vendita. Per meglio esemplificare, il team di vendita legato alla transazione sarà formato da persone che sono essenzialmente esperte di prodotto, il contatto sarà la funzione acquisti, ed il driver dell’offerta sarà essenzialmente il prezzo in funzione della qualità, il team di vendita legato alla soluzione sarà un fornitore di soluzioni, la supply chain potrà essere l’area referente ed il fattore di successo sarà la comprensione dei bisogni del cliente; per finire l’area di partnership richiede un consulente di business piuttosto che un venditore che si trova a contatto con diverse aree della azienda cliente ed il driver dell’offerta è la costruzione di una soluzione di valore legata alla specifica realtà-obiettivo del cliente.

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Ci si muove quindi attraverso un continuum che va dalla relazione meramente transazionale (se richiesta dal cliente) con costi evidentemente ridotti sino alla vera e propria partnership che può anche prevedere operazioni a rischio condiviso tra cliente e fornitore (casi non infrequenti nella storia anche del mondo media). Il rischio da non sottovalutare in questi casi è di evitare di trovarsi nel triangolo del “no man’s land” per un sales manager, vale a dire: ● troppo costoso per avere successo transazionale ● troppo “sotto-staffato” per avere successo consulenziale ● troppo disallineato ed impreparato per gestire una relazione di tipo enterprise/partnership. La conoscenza dell’approccio del cliente e soprattutto dell’importanza che lo stesso attribuisce all’acquisto del prodotto o servizio che andiamo offrendo è essenziale nella attività di costruzione della segmentazione dei clienti che stiamo affrontando e dell’approccio da adottare nella relazione come più sopra definita. Il valore del servizio nella costruzione della segmentazione e relazione commerciale La matrice che segue, che possiamo in qualche modo sovrapporre alla precedente introduce il concetto di Valore rilevante per il cliente riferito al prodotto o servizio sempre in ottica di efficacia e di efficienza economica nell’ambito del sales management, identificando chiaramente quali sono le aree rilevanti di valore da aggiungere al rapporto di compravendita evidenziando quale approccio adottare e soprattutto a chi affidare nell’ambito della nostra forza vendita la gestione di tale cluster di clienti e nella conseguente costruzione di un team di lavoro sul cliente. Definiamo le componenti del valore tra le altre possibili che potremmo individuare nella


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differenziazione reale dalla concorrenza del nostro prodotto/servizio, rispondendo ancora una volta a due semplici questioni: ● come si differenzia (e se) il mio servizio dalla concorrenza? ● quale rilevanza il cliente attribuisce allo stesso nella propria “value chain”? Queste due semplici domande presuppongono un’attività di Sales e Marketing intelligence approfondita e soprattutto molto critica della attività e degli output offerti dalla organizzazione di cui facciamo parte. Supponendo quindi di sapere rispondere chiaramente a queste due domande, si identificano quattro aree ben distinte (fig.2) sulle quali poter posizionare idealmente il nostro parco clienti (per lo meno quello rilevante, derivato dalla segmentazione individuata in precedenza), queste aree sono: 1. Area delle componenti strategiche irrinunciabili 2. Area delle componenti superflue 3. area delle componenti utili per ottimizzare la soddisfazione 4. area delle componenti irrilevanti Come si vede la scelta dell’approccio commerciale dovrebbe essere vista anche in ottica valoriale percepita dal cliente: più le componenti del valore rilevanti per il clienti sono elevate e differenzianti dalla concorrenza (in alto a destra ci si trova nel segmento della variabili strategiche irrinunciabili) più ci si dovrà concentrare anche nella ricerca dell’approccio e nella scelta del sales management in grado di giocare sulla creazione di aspettative e sulla costruzione di un rapporto di partnership consolidata. Viceversa (e siamo in basso a sinistra) in questa area si potrà lavorare semplicemente sul rapporto di mera transazione, scegliendo le risorse giuste e dedicando il tempo giusto (cost leadership) a tale tipo di transazione.

Consapevole valutazione del potere contrattuale Una terza ed ultima prospettiva di lettura del sales management sempre con l’obiettivo dichiarato all’inizio completa questa prima parte di analisi della segmentazione del parco clienti; è la valutazione del potere contrattuale. Credo di poter affermare che chiunque di occupi di organizzazione commerciale si sia posto e si ponga continuamente la domanda su quale sia il potere contrattuale in relazione ai clienti ed ai prodotti/servizi loro forniti. Forse meno comune la domanda se una segmentazione del parco clienti possa avvenire in funzione di questa discriminante. La mia opinione è che forse non unica discriminante ma nell’ottica ricordata dallo spunto iniziale valga la pena di riflettere anche su questa caratteristica. Questo credo sia fondamentale per essere consapevoli del migliore approccio da adottare nella costruzione della relazione ed ancora una volta nella migliore destinazione (efficienza) delle risorse commerciali. Ciò su cui propongo di riflettere è ancora una volta la differenziazione dalla concorrenza o il grado di sostituibilità del prodotto servizio offerto rispetto alla rilevanza della fornitura nel processo strategico/tattico del cliente. Mantenendo l’impianto di lettura delle due matrici precedenti possiamo a questo punto valutare il potere contrattuale in funzione di due variabili come l’importanza della fornitura e la differenziazione dalla concorrenza o grado di sostituibilità del servizio/prodotto. L’area individuata in basso a destra va considerata quella strategicamente più delicata dove conviene presidiare i clienti con attenzione e competenze da costruire insieme al cliente con operazioni di partnership che ci portino nel tempo a risalire nell’area ideale (ma difficile da raggiungere) di massimo potere contrattuale. Il percorso ideale per l’area commerciale sarebbe

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da questo punto di vista quello segnalato nella figura 3 dalla freccia vale a dire muoversi attraverso la creazione di nuovo valore verso l’area della bassa sostituibilità prescindendo dalle caratteristiche del prodotto e lavorando soprattutto sul contenuto di servizio di concerto con la funzione di marketing. Va da se che è quantomeno pericoloso scoprire di avere clienti considerati importanti nella parte sinistra della mappa, ancora una volta la riflessione che propongo è ancora la risposta ad una semplice domanda: quanto il mio servizio è rilevante nella catena del valore del cliente? La risposta a questa, così come alle altre domande che ci siamo posti non è sicuramente semplice e richiede una dose di freddezza e di distacco assai elevata perché necessita di un giudizio assolutamente critico che a volte prescinda da chi opera sul campo il quale è naturalmente portato a ritenere di conoscere il cliente meglio di chiunque altro. Per terminare quindi questa prima parte: nella attuazione di un ripensamento e di una analisi precisa dell’area commerciale con questo tipo di approccio può essere interessante costruire il database clienti riflettendo sulle caratteristiche che ricordavo: ● risorse spese nella relazione da noi ● risorse spese dal cliente ● differenziazione dalla concorrenza del nostro prodotto servizio ● sostituibilità ● rilevanza per il cliente sulla base delle quali costruire i cluster su cui dedicare la forza vendita in ottica di efficacia ed efficienza economica. Concetti di sales management applicati (un esempio pratico per il mondo media) Uno dei trend descritti nel primo paragrafo citava il fatto che le aziende sono sempre più concentrate nell’analizzare il comportamento dei clienti in portafoglio e potenziali. A dire il vero

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c’è sempre stata un’attenzione verso questo aspetto della gestione commerciale che veniva affidata spesso alle competenze ed esperienze sul campo sviluppate dalla forza commerciale. Negli ultimi anni a causa di fattori quali: crisi economica, allargamento della concorrenza a livello globale, appiattimento dei margini, cicli economici meno prevedibili, ecc…. oltre alle competenze sul campo si è resa necessaria l’integrazione di strumenti di business intelligence più o meno complessi per riuscire ad estrapolare informazioni di valore dalle enormi quantità di dati a disposizione spesso disomogenee e difficili da sintetizzare. Gli obiettivi principali di questo approccio sono moltissimi, ne possiamo citare alcuni tra i più importanti: ● Segmentazione del parco clienti in portafoglio e potenziali ● Ottimizzazione delle previsioni di vendita ● Individuazione delle aree di rischio ● Individuazione di nuove opportunità commerciali ● Nuovi approcci tattici e strategici in ambito commerciale ● Differenziazioni strategiche per segmenti di clienti Per raggiungere questi obiettivi si rende necessario utilizzare dati che le aziende hanno a disposizione facilmente e in grandi quantità ma che spesso, proprio per questo motivo, non riescono a sintetizzare per estrarre informazioni utili ai fini citati. Uno dei trend individuati da McKinsey che citavo precedentemente è la tendenza a porre maggiore attenzione a seguire tecniche abitualmente adottate dal B2C nell’analisi dei dati relativi ai clienti esistenti e potenziali anche in funzione predittiva. Per dare un taglio in questa seconda parte molto più operativo ed evidentemente realizzabile con una discreta facilità si è scelto di portare in


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Fig.4 - Potenzialità dei clienti in portafoglio

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evidenza un caso ipotizzabile sul segmento della commercializzazione degli spazi pubblicitari, analizzando le possibilità di ragionamento nell’ambito del sales management a partire da informazioni già a loro disposizione in molti casi: le informazioni di specie sono quelle relative alle banche dati Nielsen sugli investimenti pubblicitari ovvero sia il principale strumento di partenza di analisi per la forza commerciale, strumento che permette di capire chi sono i clienti potenziali, su quali direttrici si stanno muovendo dal punto di vista sia della scelta delle loro scelte di portafoglio media sia dal punto di vista dei budget investiti. Questo è solo un esempio tra i tanti che si potrebbero fare, ma pare interessante provare ad analizzare un comparto molto discusso di questi tempi (nel bene e nel male) per la sua crescita quasi esponenziale sia per la sua struttura che si sta fortemente delineando e modificando allo

stesso tempo sia dal punto di vista della domanda sia da quello dell’offerta (soprattutto grazie alla forte e veloce evoluzione della tecnologia), ma questo è un altro tema da trattare in altra sede. Per tornare all’esempio di specie ricordo che una serie di dati che la maggior parte delle concessionarie pubblicitarie hanno a disposizione e che a diverso livello - anche in funzione delle loro dimensioni e capacità tattico strategiche - adottano sono i dati di investimento pubblicitario che Nielsen fornisce continuativamente da quasi 30 anni che si citavano poc’anzi. Con queste informazioni una concessionaria pubblicitaria potrebbe avere sistematicamente sotto controllo i movimenti dei clienti in portafoglio e dei potenziali per reagire tempestivamente ed efficacemente alla concorrenza di attori che insistono sullo stesso mezzo o su mezzi di comunicazione affini. 89


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Fig. 5 – Azioni strategiche da intraprendere verso i clienti

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Utilizzando dunque queste banche dati si sono costruite diverse ipotesi di clusterizzazione a partire dalle tecniche più elementari per esemplificare quanto sin qui discusso. Nella analisi esemplificativa si parte con la definizione di due aree di interesse nel campo della gestione commerciale: 1. Potenzialità di sviluppo dei clienti in portafoglio 2. Analisi di new business sui clienti non coperti 1. Potenzialità di sviluppo dei clienti in portafoglio. Una prima semplice modalità per analizzare le potenzialità di sviluppo dei clienti in portafoglio è di tracciare una matrice di posizionamento che ci permetterà un livello di sintesi adeguato per prendere delle decisioni strategiche commerciali. 90

(fig. 4) Si assegnano all’asse delle ascisse le quote % di investimento pubblicitario Internet della singola concessionaria oggetto di studio. I valori in questo asse andranno da un minimo di 0% ad un massimo di 100%. All’asse delle ordinate assegnamo le quote % di investimento pubblicitario che i clienti attribuiscono al mezzo Internet (da un minimo di 0% ad un massimo di 100%). Per la scelta dell’origine degli assi si è liberi di decidere in base al contesto dell’analisi: ● media delle quote dei clienti scelti da analizzare, ● quota media delle quote a totale mercato ● o un valore che ci consente di segmentare visivamente i clienti in base anche al mercato che stiamo considerando: sia esso il mercato delle automobili, sia esso i top 30 clienti o altro. Stabiliti i parametri citati e posizionati i clienti sulla mappa così definita, possiamo


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Fig.6 - Azioni strategiche da intraprendere verso i clienti top

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opzionalmente decidere di evidenziare ogni cliente con una bolla di dimensioni proporzionali all’investimento effettuato nella concessionaria o, diversamente, nel mezzo Internet in modo da individuare immediatamente i clienti più o meno importanti. Una volta posizionati i clienti possiamo effettuare le valutazioni in base alle segmentazioni evidenziate e alla conoscenza del mercato e di ogni singolo cliente. Sarà la concessionaria pubblicitaria stessa a valutare se un cliente posizionato nel quadrante in basso a sinistra sia da considerare “poco interessante”: dipende dal contesto dell’analisi, dal mercato analizzato e dal contesto competitivo. A partire dalle informazioni che scaturiscono dai dati a disposizione, possiamo individuare una possibile azione strategica per ogni quadrante individuato (vedi Fig. 5).

In alto a destra sono presenti tutti quei clienti che credono molto nel mezzo e affidano gran parte del budget alla concessionaria. Questi clienti meritano tutte le attenzioni possibili, sono quelli che probabilmente sono disposti anche a sperimentare e che difficilmente cambieranno fornitore. La condizione per mantenerli nel portafoglio è continuare ad investire risorse tangibili e intangibili. In basso a destra sono invece presenti i clienti che investono una piccola parte nel mezzo Internet ma che si affidano principalmente alla concessionaria. Per questi clienti si tratta di adottare una strategia di focus sui margini, sicuramente sono clienti fedeli ma che rimangono marginalmente interessati al mezzo Internet. Su questi clienti probabilmente l’approccio strategico è “duale”: si tratta di clienti vicini alla concessionaria ma meno vicini 91


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Fig. 7- Analisi della destinazione del budget pubblicitario dei clienti

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al mezzo, in questo caso la scelta di una relazione di partnership potrebbe essere interessante per alcuni, per altri invece come si diceva, potrebbe essere utile lavorare sui margini con una relazione da mantenere su livelli più diretti e scarni, quindi una duplice clusterizzazione: ● l’una in direzione di portare nel quadrante in alto a dx alcuni di questi (promises) ● l’altra legata al margine puro Ancora una volta è la conoscenza diretta del cliente a suggerire quale di queste possa essere la migliore, sta quindi tra gli “intangibile assests” del singolo operatore la risposta alla domanda. Nel quadrante in basso a sinistra invece si troviano i clienti che investono poco in Internet e poco nella concessionaria. Sono aziende probabilmente poco interessate al mezzo e poco mature da questo punto di vista. La strategia da adottare 92

è di selezionare i clienti che potenzialmente potrebbero passare in altri quadranti e aumentare i margini sugli altri clienti che potrebbero uscire dal portafoglio. Ultimo quadrante è quello in alto a sinistra, sono clienti che investono molto in Internet ma affidano una bassa quota alla concessionaria. Perché si comportano così? Forse la concessionaria li ha sottovalutati e ha investito poco per portarli nel quadrante delle star? Sicuramente si rende necessario investire nella relazione e magari cercare di diversificare l’offerta per aumentare la penetrazione al fine di portarli nel quadrante in alto a destra. Di seguito una esemplificazione reale (Fig.6) costruita sui top 30 clienti in ordine di fatturato generato in una ipotetica concessionaria. Abbiamo deciso di posizionare gli assi al 20% di quota in modo da segmentare meglio i clienti. Si nota come si riesca facilmente


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Fig. 8- Azioni da intraprendere verso i clienti

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ad individuare i cluster di clienti sui quali applicare le strategie che abbiamo illustrato. Una seconda modalità, più dinamica questa volta, di analizzare i clienti in portafoglio è di considerare la variazione % dell’investimento effettuato nella concessionaria e la quota di investimento destinata alla stessa rispetto al totale investimento in Internet (Fig. 7). In questo modo (Fig. 8) si può capire immediatamente com’è cambiata la situazione del portafoglio clienti confrontando due periodi. I quadranti individuati sono di semplice lettura: in alto a destra troviamo le aziende che stanno investendo sempre di più nella concessionaria, sono i clienti migliori sui quali si rende necessario investire, non si finirà mai di sottolinearlo, nella relazione. In alto a sinistra si trovano i clienti che stanno riducendo il budget

assegnato alla concessionaria ma che destinano comunque un’alta quota di investimento alla stessa: si deve analizzare caso per caso, prestare attenzione alle criticità anche in base al mercato del cliente e puntare sui margini mantenendo le aziende che non riducono la quota. In basso a sinistra si trovano le aziende che sono da considerarsi meno interessanti in quanto stanno riducendo sensibilmente l’investimento destinato alla concessionaria e hanno una bassa quota assegnata alla concessionaria: si tratta di prendere decisioni di disinvestimento ma potrebbe essere il caso di comprendere la situazione di ogni cliente che potrebbe aver aumentato la quota di investimento in altre concessionarie competitor. L’ultimo quadrante è rappresentato da aziende che pur con una bassa quota assegnata alla concessionaria, incrementano sensibilmente l’investimento: sono aziende alle quali dobbiamo 93


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Fig. 9 – Azioni da intraprendere verso i clienti (esempio di un caso reale)

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offrire servizi e prodotti differenziati dalla concorrenza in modo da aumentare la penetrazione o nel caso opposto da abbandonare. Come per la prima matrice, vediamo un’applicazione reale dove dimensioniamo le bolle in base all’investimento affidato alla concessionaria (Fig. 9). Possiamo notare come si evidenzino distintamente 4 cluster di aziende clienti e in particolare nella parte in alto a destra un’ottima situazione con ottimi clienti in termini di volumi di revenue. La distribuzione del portafoglio appare equilibrata anche dal fatto che nel quadrante in basso a sinistra vi sono clienti con volumi di investimento abbastanza piccoli e perciò rappresentano una bassa area di rischio.

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2. Analisi di new business sui clienti non coperti Possiamo costruire una matrice simile alla precedente ma considerando i clienti assenti dal portafoglio della concessionaria, una analisi particolarmente importante nella direzione della individuazione dei prospect più interessanti. La descrizione dei quadranti segue gli stessi criteri della precedente matrice, in questo caso però prendiamo in considerazione la variazione degli investimenti totali per azienda in Internet e la quota degli investimenti in Internet rispetto al totale investimenti pubblicitari (Fig.10). Possiamo determinare in sintesi le strategie commerciali individuando il quadrante in alto a destra come l’area di priorità più alta dove sono presenti clienti potenziali con un investimento in Internet crescente e un’alta quota dedicata allo stesso: si tratta di adottare una strategia


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Fig. 10 – Analisi del comportamento dei clienti potenziali – New biz analysis

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di inseguimento, è neccessario orientare l’attenzione verso queste aziende. Come area di priorità secondaria rispetto a quella descritta sopra, possiamo individuare nel quadrante in basso a destra le aziende sulle quali è necessario aumentare la pressione commerciale. Sono aziende con budget dedicati a Internet più ridotti ma che stanno incrementando l’investimento. Sempre in ordine di priorità, in alto a sinistra sono presenti le aziende che stanno disinvestendo in Internet avendo comunque un’alta quota dedicata allo stesso. Qui si tratta di studiare maggiormente il cliente potenziale, si tratta sì di un’azienda che sta cominciando a disinvestire ma che mantiene un’alta quota sul mezzo Internet. Un approccio di costruzione di relazioni potrebbe essere il più coerente per conoscere a fondo il cliente e offrirgli soluzioni a valore aggiunto per rilanciare gli

investimenti in Internet. Infine il quadrante in basso a sinistra: sono presenti aziende con piccoli budget dedicati a Internet che si stanno ridimensionando per una diminuzione degli investimenti. Sono aziende che sarebbe opportuno tralasciare in ambito commerciale e di, eventualmente, analizzarle successivamente con priorità più bassa. Vediamo un esempio reale (Fig. 12) dove possiamo già capire che la concessionaria in questione ha già colto le aziende più interessanti: nel quadrante delle star infatti sono presenti solo due clienti potenziali come anche nel quadrante di priorità secondaria (quello in basso a destra) sono presenti poche aziende sulle quali aumentare la pressione commerciale. In questo esempio rimangono alcuni clienti potenziali nell’area in alto a sinistra, quelli con un’alta quota dedicata al

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Fig.11 - Azioni da intraprendere verso i clienti potenziali

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Fig. 12 - Azioni da intraprendere verso i clienti potenziali (esempio di un caso reale)

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mezzo ma che stanno disinvestendo sullo stesso. Dalla dimensione delle bolle (investimento totale in Internet), si tratta di aziende di peso, la strategia in questo caso è di capire qual è il comportamento di pianificazione e di costruire una relazione offrendo servizi a valore aggiunto in modo da motivarlo ad incrementare l’investimento nel mezzo. Conclusioni Abbiamo illustrato tre semplici esempi di applicazione dei modelli di investimento pubblicitario dettagliati, per costruire una semplice ma credo efficace analisi del parco clienti nell’ambito specifico del mondo dei mezzi di comunicazione, in particolare della commercializzazione degli spazi pubblicitari e ancor più in particolare con una analisi dedicata al mondo internet. Da questi siamo riusciti a estrapolare informazioni molto interessanti e immediate per la gestione commerciale nel breve e medio periodo. Altri esempi potrebbero essere estrapolati effettuando ulteriori analisi scegliendo altre combinazioni di item e segmentando in base a fattori quali: settore di appartenenza del cliente, quota di investimento, variazione % degli investimenti, livello di multimedialità, ecc… In qualsiasi modo vengano scelti i dati da visualizzare, il metodo delle matrici si dimostra molto efficace per segmentare i clienti in portafoglio e potenziali e per direzionare correttamente le opportune strategie commerciali, se ne sono proposte solo alcune delle tante ricostruibili in funzione degli obiettivi strategico tattici che la direzione commerciale si pone. Va ricordato a conclusione del breve ragionamento proposto che ogni sforzo commerciale non può prescindere dalla conoscenza approfondita del cliente e di quanto lo stesso considera come valore, questo porta non solo alla costruzione di un vantaggio

competitivo reale e a una value chain chiara e condivisa, ma porta nello stesso tempo, e ancora di più in questi tempi di “crescita senza crescita”, a costruire (e non distruggere) valore duraturo nel tempo per l’impresa anche e soprattutto dal punto di vista degli indicatori economico finanziari di impresa. Contributo richiesto oggi più che mai anche alla funzione commerciale delle imprese, in qualsiasi ambiente competitivo esse si trovino ad operare. Alberto Dal Sasso sales and marketing director media The Nielsen Company

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Comunicazionea365...giorni

i protagonisti centri media

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Un anno di grandi successi Il gruppo Aegis in Italia copre ogni esigenza di comunicazione, non con divisioni o unit ma con aziende specifiche, assicurando ai clienti una strategia allargata, una visuale complessiva che comprende anche proposte non tradizionali. Un’offerta integrata che ritorna ai clienti un notevole valore aggiunto accompagnato a un tangibile risparmio di tempo e costi.

INTERVISTA a Paolo Stucchi, chief strategic officer Aegis Media Italia. Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Nel corso del 2009 il mercato della pubblicità ha registrato un significativo calo di investimenti. Oltre 1,5 miliardi di euro sono scomparsi dal mercato durante i mesi più critici. Nel corso del 2010 sono tornati sul mercato solo 250 milioni. A questi ritmi gli investimenti si riallineeranno ai livelli pre-crisi non prima del 2015. La fase più acuta della crisi è alle spalle, ma i suoi effetti sono persistenti. Il 2010 non è l’anno della ripresa, ma l’anno del ‘rimbalzo smorzato’. Infatti i due semestri mostrano un andamento speculare rispetto ai due omologhi dell’anno precedente. Nel primo semestre la crescita è stata superiore al 5%, ma il secondo semestre (che si confronta con il miglior periodo del 2009) è stato vicino alla crescita zero. Il combinato disposto di questi due scenari darà una crescita complessiva annua attorno al 3%. Quali tipologie di azienda e quali settori 100

Paolo Stucchi, chief strategic officer Aegis Media Italia

merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Le aziende che maggiormente hanno colto le opportunità in questi mesi sono quelle


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che si sono avvicinate alla pubblicità per la prima volta o che sono tornate ad investire dopo anni di silenzio. I dati a nostra disposizione mostrano infatti una crescita significativa nel numero di nuove aziende che sono entrate nel mercato dell’advertising attratte dai nuovi mezzi, internet e Tv digitali, e dalle migliori condizioni commerciali riservate dalle concessionarie ai newcomer. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? Purtroppo, nella primissima parte dell’anno, abbiamo dovuto registrare l’uscita di un cliente voluminoso come Wind. Il gruppo ha saputo reagire con grande efficacia ed ha vissuto un anno di grandi successi: ING Direct, De Agostini, Pirelli, Compass, ENEL, Teletu, sono solo alcuni dei brand che ci hanno preferito a seguito di una gara o di una consultazione. Siamo confidenti che altri nomi importanti si aggiungeranno a questi da qui alla fine dell’anno. Noi siamo però particolarmente grati e fieri anche per gli oltre 200 clienti che sono rimasti fedeli al nostro gruppo, rinnovandoci fiducia. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? Stiamo investendo in due direzioni: menti strategiche e specialisti digitali perché queste sono le competenze che il mercato chiede e chiederà. Ad esempio, in

AEGIS MEDIA ITALIA Via Durini, 28 - 20122 Milano Tel. 02 76011917 - Fax 02 77696357 www.aemedia.com Carat Italia spa Via Durini, 28 - 20122 Milano Tel. 02 776961 - Fax 02 77696259 www.carat.com; info@carat.com Filiali: Firenze e Roma ACT Europe - J&J Media Care Corso Vittorio Emanuele II, 209 - 00186 Roma Tel. 06 6828191 - Fax 06 68281930 Vizeum Milano Corso Europa, 13 - 20122 Milano Tel. 02 76390444 - Fax 02 76005071 www.vizeum.com Filiali: Firenze e Roma

Società collegate e Dip. Specializzati: Carat, Vizeum, Aegis Media Expert, Posterscope, Isobar, deepblue, AE Comunicazione d’Impresa, Aegis Direct, Aegis TV Department, Clownfish, iProspect. Numeri: Addetti 350 Clienti: Carat: adidas, Bmw, Carrefour, Compass, De Agostini, Diageo, Direct Line, Distillerie F.lli Branca, General Motors, GlaxoSmithKline, H&M, H3G, ING Direct, Johnson & Johnson, Kellogg’s, Mattel, Philips, Pirelli, Poste Italiane, Sisal, The Walt Disney Group. Vizeum: 20th Century Fox, Conad, ENEL, Ferrarelle, Gruppo Colussi, Indesit Company, Monopoli di Stato, Peroni, Gruppo Granarolo. New business dell’ultimo anno: Co.Ge.Di., Compass, De Agostini, ENEL, Fiditalia, ING Direct, Pirelli, TeleTu. Aegis nel corso di quest’anno è arrivato Mauro Nogaré a coordinare il dipartimento strategico e il reparto ricerche. Mauro è un professionista serio e instancabile, veloce e profondo; a capo delle attività digitali di Vizeum è arrivata Francesca Andolfo, che

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ha come dote professionale quella di rendere il mondo internet tanto affascinante quanto facile da comprendere anche a chi non è nativo digitale. Ricordiamo anche che all’inizio del 2010 due professionisti del calibro di Giovanna Scutari e Gigi Mozzi sono entrati nella nostra grande squadra. Giovanna ha assunto la responsabilità delle Relazioni con i Mezzi, mentre Gigi è il nuovo Chairman di Aegis CPU. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? Il management di Aegis è profondamente cambiato in questo 2010. Giulio Malegori è da gennaio alla guida del gruppo. Giulio ha rinnovato il management di Aegis non tanto cambiando le persone, ma facendole crescere e stimolando ciascuno a tirare fuori il meglio di sé. Per questo motivo lo apprezzo da tanti anni e lo ho personalmente seguito in questa sfida. Io ho dopo 11 anni lasciato il gruppo Wpp per cogliere sfide nuove e più larghe. Sono contento della scelta fatta. In Aegis ho trovato manager preparati per cogliere le opportunità che il mercato ci 102

sta offrendo perché capaci di fare sistema. Questa capacità di fare (o meno) sistema oggi può fare la differenza, nel nostro mercato e non solo. Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Aegis ha voluto innovare all’insegna della qualità. Il 16 di novembre Giulio Malegori ha presentato al mercato il nostro esclusivo ‘think tank’, il cuore del sistema Aegis, il motore dell’offerta della nostra agenzia. Si tratta di Aegis CPU, che è il luogo dove nascono ricerche e analisi, e dove originiamo soluzioni pragmatiche e proposte creative. Aegis CPU è il luogo dove processiamo tutti i problemi di comunicazione, di marketing e di business che ci vengono proposti dai nostri clienti o dallo scenario. Aegis CPU riunisce più di 80 professionisti interni al sistema Aegis e provenienti da realtà esterne (analisti, ricercatori, esperti di econometria, automazione e modeling, consulenti editoriali, studenti universitari, psicologi, creativi, esperti di marketing,


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scenaristi, manager), connette e organizza le loro competenze per dare risposte rapide, concrete ed efficaci ai nuovi bisogni di comunicazione delle imprese. Aegis CPU è guidata dall’Advisory Board, cioè da un gruppo di personalità con profili differenti, forti di esperienze professionali non comuni e padroni di culture aperte, che individuano e promuovono i temi chiave, che interpretano i segnali deboli e che anticipano i grandi trend. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Il gruppo Aegis in Italia è un sistema che copre ogni esigenza di comunicazione. Carat e Vizeum si occupano di planning e buying, Posterscope e MenCompany presidiano l’Out of Home

offrendo ai clienti comunicazione sul territorio e eventi. Isobar è creatività digitale, progetti web e mobile, social media. I-prospect è specializzata nelle forme di comunicazione a performance e nel direct response advertising. Ae Comunicazione d’Impresa copre il mondo delle relazioni pubbliche e della comunicazione istituzionale. Clownfish è la unit specializzata che aiuta le aziende a capire, implementare e comunicare la sostenibilità. Il risultato è che il cliente di Aegis gode sempre di una strategia allargata, di una visuale complessiva e beneficia di proposte anche non tradizionali. E, se lo desidera, può implementare tale visione con un partner che gli garantisce una coerenza totale. Questa offerta integrata di Aegis è unica in Italia e ritorna ai clienti un notevole valore aggiunto accompagnato ad un tangibile risparmio di tempo e costi. 103


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Nell’ottica del Roi L’acquisizione di clienti importanti; la crescita dell’organico; lo sviluppo di tool sempre più evoluti; l’attenzione al digitale, social network in primis, e all’area dei contenuti; la passione per il lavoro e il commitment al Roi dei clienti. Questi i punti di forza di Havas Italia, che consentiranno alla centrale di chiudere l’anno fra il +25% e il +30%.

INTERVISTA ad Alessandro Mandelli, ceo Havas Media Italia. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Il 2010 si è caratterizzato per un inizio d’anno partito bene, sicuramente meglio del precedente: la fiducia degli investitori è stata evidente e si è confermata fino all’estate, con i Mondiali di Calcio; mentre in autunno, a partire da ottobre, abbiamo assistito a un altrettanto evidente rallentamento. La chiusura dovrebbe essere comunque in crescita, anche se con cifre tutto sommato simili a quelle del 2009. Dal punto di vista della stagionalità, mi pare che i clienti abbiano investito in modo abbastanza omogeneo nel corso dell’anno: per trovare un andamento analogo dobbiamo risalire al 2006, il precedente anno ‘mondiale’: del resto, la crisi dell’advertising aveva colpito soprattutto a partire dall’autunno del 2008, per invertire decisamente tendenza nell’ultimo trimestre del 2009. In questo contesto, per quanto ci riguarda 104

Alessandro Mandelli, ceo Havas Media Italia

direttamente, grazie ad alcune acquisizioni importanti alla fine dell’anno scorso e all’inizio di questo (come CheBanca!), la nostra previsione di chiusura – a perimetro


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non omogeneo –, è di un incremento del giro di affari fra il +25% e il +30%. Si confermano la crescita degli investimenti online e la tenuta di quelli in televisione e in radio, mentre arretra leggermente la stampa. Gli elementi di novità che hanno caratterizzato questo 2010 sono indubbiamente il video online e i social media: l’offerta inizia a strutturarsi e non è difficile immaginare che questa dinamica si consoiliderà nel prossimo biennio. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Aiutate da un clima rasserenato e, come detto, dai grandi eventi sportivi come i Mondiali che contraddistinguono gli anni pari, le aziende che si caratterizzano per la forte concentrazione sul target maschile hanno sicuramente dimostrato una maggior fiducia nell’investimento pubblicitario. D’altra parte, settori in forte sofferenza come quello automobilistico hanno registrato decrementi degli investimenti non allineati a quelli dei volumi: una dimostrazione che anche per loro la leva pubblicitaria è diventata sempre più importante per spingere le vendite. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? Le nostre acquisizioni più significative sono state la già citata CheBanca!, di cui già gestivamo la parte online, e per la quale abbiamo integrato l’acquisto,

HAVAS MEDIA ITALIA Via San Vito, 7 - 20123 Milano Tel. 02 67443201 - Fax 02 67443222 www.havasmedia.com

Board di direzione: Alessandro Mandelli, ceo and country manager; Nicola Thellung, cfo; Guido Surci, vp strategy & development; Maurizio Bertoli, vp buying and CSD; Cosimo Ferrara, managing director Havas Digital; Laura Bosello, Client service director; Stéphane Allio, ceo Havas Sports & Entertainment. Anno di fondazione: 2001 Addetti: 50 Servizi Offerti: Strategy, Buying, Planning, Consulting, Marketing related to sport and Content.

pianificazione e gestione di tutti i media in un ottica di ROI, e nel settore automobilistico il gruppo Hyundai/Kia, un player leader a livello globale che ha la necessità di far conoscere di più i suoi prodotti in un mercato sul quale punta molto per la sua crescita e sviluppo. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? In una visione retrospettiva dal 2008 a oggi, la grande attività di new business e le acquisizioni messe a segno nel 2009 non ci hanno obbligato a gestire piani

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di razionalizzazione e di allegerimento dell’organico. Al contrario, nel 2010 abbiamo registrato una crescita significativa del nostro organico, nell’ordine del +20%: anche se partivamo da una base sicuramente più piccola rispetto a quella di altre sigle, si tratta certamente di un ottimo indicatore del nostro trend di sviluppo. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? Alla fine di ottobre ci siamo rafforzati con l’arrivo di Cosimo Ferrara, giovane ma con grande esperienza e visione d’insieme del mondo digitale, grazie alle sue esperienze lavorative in eBay, Yahoo!, 4W e FullSix. Il suo compito è proprio quello di aiutarci a sviluppare ancora meglio la leva del digital in seno ai nostri servizi, in una logica di integrazione delle nuove tecnologie e delle nuove metodologie di comunicazione che da questo mondo derivano. Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Abbiamo messo a punto una nuova generazione di ‘Artemis’ e una nuova applicazione per la gestione dei Social Network: un sistema proprietario che ci consente di offrire ai clienti un grande valore aggiunto nella gestione e conoscenza del traffico online, leggendo con la massima velocità e attenzione tutti gli sviluppi e le possibilità di pianificazione strategica del mondo digitale. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate?

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In quali ambiti e con quali risultati? Nessuna nuova divisione in sé, ma una sempre maggior attenzione e cura per l’area dei contenuti, per avvalersi della quale è indispensabile capire esattamente cosa fare fin dalla fase di sviluppo di questo genere di touchpoint. Un’area in cui da qualche tempo si è registrata un’apertura anche sotto il profilo normativo grazie all’apertura verso il product placement, e che consente all’affinità fra contenuti e media – in particolare in televisione – effetti dirompenti. Per concludere, volete citare una case history particolarmente significativa i cui risultati possono illustrare le capacità e le potenzialità del vostro centro media? Senza falsa modestia, potrei dire che la nostra miglior case history di quest’anno siamo proprio noi... Grazie a clienti interessanti e perfino ‘appassionanti’, dopo un lungo lavoro di preparazione, infatti, nel 2010 abbiamo raccolto i frutti del nostro commitment e della volontà e capacità di supportarli.


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Guidati dalla performance Initiative ha investito importanti risorse in competenze e strumenti di primario standing per proporre ai clienti strategie innovative e fortemente orientate ai risultati: è infatti la performance a guidare l’intero processo e il modo di pensare all’interno della centrale, che chiuderà questo 2010 con un incremento del billing del +25%.

INTERVISTA a Luca Montani, amministratore delegato Initiative Media Milano. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Mi pare innanzitutto importante sottolineare l’inversione di trend che il mercato pubblicitario ha avuto nel 2010 dopo due anni di forte contrazione. Ripresa forse un po’ lenta ma decisiva per affrontare con maggior fiducia ed ottimismo gli anni a seguire. Initiative prevede un consolidamento di questa ripresa nel 2011, anche se alcuni indicatori convergono verso un generale atteggiamento di cautela. In particolare, mi riferisco ai trend macroeconomici che oggi preoccupano e risultano di più difficile lettura anche nel breve e medio termine, mentre appaiono più chiari quelli del mercato pubblicitario: un mezzo TV in fermento grazie all’impatto del DTT, un’area internet in continuo sviluppo e una stampa periodica ancora in sofferenza, e per la quale appare chiara la necessità di trasformazione e di sviluppo di nuovi modelli di business.

Luca Montani, amministratore delegato Initiative

Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior

Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti?

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capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Certamente proseguirà il trend positivo dei beni del largo consumo; è auspicabile una ripresa di quelli legati ai servizi; mentre è prevedibile una diminuzione degli investimenti da parte delle aziende che operano nel comparto dei beni durevoli e semi durevoli.


initiative

INITIATIVE Via Valtellina, 15 - 20159 Milano Tel. 02 725251 Fax 02 866406 initiative.milano@it.initiative.com www.initiative.com

Board di direzione: Luca Montani, amministratore delegato; Vita Piccinini, direttore generale; Sandra Amar, head of digital unit; Andrea Sinisi, director of communications planning.

Vita Piccinini, direttore generale Initiative

In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? Il 2010 è stato un anno molto importante per lo sviluppo delle attività di Initiative, caratterizzato da una crescita del 25% degli investimenti pubblicitari, frutto dell’acquisizione di importanti clienti e alla confermata fiducia ricevuta dalla totalità della clientela; brand leader quali IKEA, Nectar, Witors, Speedo, Brevi e Rigamonti sono entrati in portafoglio Initiative nel 2010. La maggior parte di queste acquisizioni provengono dal successo ottenuto in gare o consultazioni, e questo rappresenta un importante indicatore della qualità della nostra offerta e della bontà del nostro posizionamento: ‘Performance-led communications’ agency. Initiative ha investito importanti risorse in competenze e strumenti di primario standing capaci di guidare le strategie dei clienti e per proporre, in fase di gara, strategie innovative e fortemente orientate ai risultati; essere ‘performance-led’ significa avere per obiettivo i risultati di business del cliente: è ‘la performance’ a guidare l’intero processo e il modo di pensare all’interno. Il nostro posizionamento riceve quotidianamente

Servizi offerti: Initiative Media Milano Srl, agenzia media nata nel 1977, fa parte del gruppo Interpublic (IPG). L’agenzia è strutturata in reparti media e divisioni specializzate e conta su 50 professionisti. Futures: unit specializzata in ricerche quantitative, qualitative, modellistica e servizi a valore aggiunto con applicazione e utilizzo degli strumenti proprietari e delle ricerche del network. Digital Unit: struttura specializzata nella fornitura di servizi di marketing e comunicazione nell’ambito dei media digitali. Anno di fondazione: 1977 Dipendenti: 50 il forte apprezzamento da parte del mercato, forse anche in virtù del contesto macroeconomico che spinge clienti e prospect a identificare una proposizione di valore quando sia in grado di portare evidenti elementi di performance e di misurarli con certezza. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? Initiative si è mossa in forte controtendenza nel periodo, realizzando forti investimenti nella struttura e nei sistemi e risultando una delle 109


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realtà più dinamiche del panorama media nazionale. Due sono i driver che hanno dato frote impulso allo sviluppo del nostro organico: da una parte, le molte acquisizioni di clienti hanno indotto in modo naturale l’aumento delle risorse in area client service; dall’altra, la volontà di rafforzare ulteriormente il nostro posizionamento strategico ha portato ad acquisire nuovi profili professionali e a rafforzare tutta l’area del planning strategico e dei servizi a valore aggiunto. Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Nel 2010 abbiamo finalizzato l’implementazione del nostro sistema strategico chiamato Exchange, basato sull’utilizzo di strumenti di ricerca proprietari. Connections Panel è il nostro panel di ricerca su cui basiamo la nostra capacità unica, rilevante e distintiva di valutare le performance Media con nuove metriche che meglio si adattano al mutato contesto competitivo. Molti clienti ad esempio hanno apprezzato la nuova capacità di misurare la performance dei loro piani su parametri di call to action, di awareness o di Brand equity, oltre che su quelli tradizionali di reach & frequency.

Andrea Sinisi, director of communications planning Initiative 110

Sandra Amar, head of digital unit Initiative

Abbiamo inoltre avuto modo di maturare esperienza aggiuntiva con i nostri tool di simulazione Matrix Awareness e Matrix for sales che, partendo dalle anlisi di ADV tracking e dai Marketing Mix Model che conduciamo per i nostri clienti, ci consentono di simulare piani futuri ottimizzati e capaci di generare il miglior risultato di awareness e di vendite. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Il 2010, come dicevamo, è stato per noi un anno di grande rafforzamento in area strategica e di valore aggiunto, con l’apertura di una nuova divisione di Communications Planning, l’acquisizione di nuove competenze sul mercato e lo sviluppo di importanti tools proprietari. Ma il 2010 è stato anche un anno molto importante nello sviluppo delle società specializzate della nostra holding di riferimento Mediabrands. Questo ci ha rafforzato grandemente in aree strategiche quali il Seo, il Sem e le attività Social, che a breve si concretizzeranno con il prossimo lancio nel mercato di Reprise Media e, in area barter, con Orion Trading.


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Relazioni di fiducia L’integrazione delle strutture milanesi e torinesi, unificate lo scorso anno nelle funzioni di staff; la metodologia proprietaria del ‘Relationship Media’; la crescente attenzione a digital e consumer insight; le nuove acquisizioni e i nuovi servizi: grazie a tutto ciò, Maxus chiuderà il 2010 con un segno positivo, e soprattutto con sempre più fiducia da parte dei clienti.

INTERVISTA a Federico De Nardis, chairman e ceo, e Alessandro Campanini, amministratore delegato Maxus. Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Nell’ultimo quarter dell’anno abbiamo assistito a un rallentamento degli investimenti abbastanza evidente: era previsto, anche se forse in misura inferiore a quanto si sta verificando. Visto il confronto con un ultimo trimestre del 2009 molto positivo, è probabile quindi che il consuntivo di fine anno veda una crescita del mercato attorno al +2%. La nostra impressione è che la ripresa in Italia sia lenta; in altri paesi europei appare più solida e consistente, sia sul fronte economico generale sia per quel che attiene all’investimento media. In questo momento, in Italia la domanda è poco vivace, e le speranze da nutrire sono ancora una volta nei confronti della Germania e del suo tradizionale ruolo di locomotiva d’Europa... I problemi da superare sono strutturali, mentre il sistema sembra si sia adattato a una situazione che è ormai endemica, e non è difficile prevedere che nel breve periodo sarà e rimarrà questa. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior 112

Il board di direzione di Maxus: in piedi, da sinistra, Massimo De Cesare e, Alessandro Campanini, seduto, Federico de Nardis

capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? All’interno del quadro che abbiamo appena descritto, andare bene o male per un centro media dipende quasi interamente dal portafoglio clienti.


maxus

MAXUS

In Maxus abbiamo due grandi clienti che mostrano come l’andamento dei diversi settori sia a volte assolutamente contrapposto: da un lato Fiat Group Automobiles, primo spender di un settore che sta vivendo un momento critico; dall’altro Nestlé, per il largo consumo e il food, che al contrario è in deciso rimbalzo. La logica è evidente: in momenti in cui il consumatore deve stare ‘attento’ è molto più facile rimandare la spesa per cambiare vettura che non smettere di fare la spesa... In questa situazione, ci riteniamo comunque soddisfatti: grazie a un billing sostanzialmente stabile – e già questo è un indicatore positivo – Maxus è cresciuta per fatturato, aumentando il numero e la tipologia dei servizi offerti alle aziende. Abbiamo poi fatto anche alcune acquisizioni, di Brand consolidati e di nuovi prodotti/servizi, che hanno arricchito il nostro portafoglio clienti. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? Siamo contenti di poter dire che quest’anno non ci sono state uscite ma solo ingressi: il primo, al termine di una consultazione, è stato il gruppo Coin/Oviesse, azienda che sta crescendo molto rapidamente (sta rilanciando i negozi della catena Upim). Altri nomi interessanti sono Elastys (servizi finanziari e credito al consumo), eDarling (sito di matching), Zeiss (lenti), e una nuova società Postal Gold (‘Oro Postale’, in Italia), che acquista e rivende oro attraverso la televisione e che dopo un grande successo in Inghilterra (dove investe 1 milione di sterline al mese in tv) è appena sbarcata in Italia. Grazie a una gara vinta a livello internazionale dal nostro gruppo, nel 2010 è entrato anche UPS. Recentemente, infine, ha avuto esito per noi molto

Via Carducci, 14 – 20100 Milano Tel. 02 5815101 - Fax 02 5815020 Via Nizza 262/59 – 10126 Torino Tel. 011 0062212 – Fax 011 0061316 alessandro.campanini@maxusglobal.com http://www.maxusglobal.com

Board di direzione: Federico de Nardis, Alessandro Campanini, Massimo De Cesare. Anno di fondazione: 2007 Dipendenti: 69 Clienti (principali): Nestlè, Fiat Group Automobiles, Coty, Ubisoft, Gruppo Coin, Alpitour, Leroy Merlin, Arexons.

positivo una gara pubblica importante come quella per il Turismo della Regione Sicilia del valore di 15 mio di euro: ma i suoi effetti, dal punto di vista economico, si sentiranno solo nel 2011. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? E dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? Il 2010 è stato il nostro primo anno di lavoro ‘effettivo’ dopo la fusione fra Maxus e MC2 e i rispettivi uffici di Milano e di Torino, avvenuta (sulla carta) lo scorso anno. Molti dei nostri sforzi sono andati verso l’integrazione fra le due strutture proprio sul piano strategico e del digital. Essendoci dedicati a un processo di tale portata, ormai giunto quasi a compimento, non ci sono stati giri di poltrone ma solo nuovi ingressi per rinforzare l’organico delle due sedi: a fine anno saremo in totale 75 persone.

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La campagna per Davidoff Champion ha integrato attività di social networking (blog, video seeding, facebook...) e pianificazione di formati display

Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Siamo più piccoli dei principali player di questo mercato, ma continuiamo a investire e a dedicare sempre più risorse all’aumento e al miglioramento delle nostre competenze digitali. In parte perché questo è oggi il focus di tutto il mercato, ma in parte anche perché siamo in un certo senso nati per questo... Maxus è il quarto network internazionale di Group M (Gruppo WPP), che ci ha chiesto di trovare un posizionamento distintivo, proprio essendo più degli altri all’avanguardia nelle aree del digital e della research. Da questo punto di vista abbiamo portato avanti un lavoro molto grosso sulla nostra metodologia esclusiva ‘Relationship Media’, attraverso la quale si costruiscono analisi e piani strategici estremamente 114

efficaci e la cui forza è nell’integrare perfettamente la strategia digitale con quella complessiva. Nata in seno al reparto global planning di Maxus, è un servizio già richiesto e acquistato da diversi clienti, a Milano come a Torino, con risultati assai interessanti.. Non solo. Nell’ultimo anno abbiamo messo a punto una serie di modelli econometrici che analizzando numerosissime variabili consentono di comprendere e misurare l’efficacia di una campagna e del suo media mix rispetto ad altrettanto numerosi parametri (awareness, ricordo, impatto, ma anche vendite). In un momento in cui cambiano i mezzi – sempre meno tv generalista – e cambiano i consumatori – sempre più ondivaghi e multitasking – l’investimento in consumer insight e la costruzione di questi modelli, rappresenta per noi lo strumento


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Per promuovere i Master dell’Università Cattolica di Milano, Maxus ha realizzato un video redazionale, promosso con strilli e segnalazioni sulla homepage e sui canali Facebook e Twitter di Ustation, oltre che attraverso newsletter

essenziale per costruire relazioni di fiducia con i clienti: quando si parte lavorando su una base condivisa di questo tipo è più semplice andare oltre i servizi di buying e planning, si diventa consulenti e partner, si riesce a entrare nella parte più ‘nobile’ – e anche la più ‘ricca’ – del nostro lavoro. Per concludere, volete citare qualche case history particolarmente significativa per illustrare le capacità e le potenzialità del vostro centro media? La prima riguarda il profumo Davidoff Champion, per la quale abbiamo ideato e realizzato le creatività a supporto del piano media. A partire da numerose attività di social networking: engagement della blogosfera attraverso la consegna di cartelle stampa e del profumo prima del lancio del prodotto; video seeding in rete in contesti affini al target del video virale oggetto della campagna; creazione e gestione editoriale

di una pagina facebook con argomenti affini alla campagna e al target. La campagna ha previsto inoltre la pianificazione di formati display ad alto impatto in contesti affini al messaggio di comunicazione del brand. La seconda case history è invece relativa alla promozione dei Master dell’Università Cattolica di Milano, per i quali è stato realizzato un video redazionale, con interviste ai responsabili dei corsi. Il pubbliredazionale è stato promosso sui canali presidiati da Ustation per circa un mese in diversi modi: con strilli in homepage a rotazione insieme ad altre notizie, con segnalazioni sui canali Facebook e Twitter, e attraverso l’inserimento nel widget news integrato nei siti delle emittenti radio-tv universitarie che ne hanno fatto richiesta. In aggiunta, sono state redatte diffuse due newsletter in cui è stati inserito il riferimento alla news sui master. Tutta l’attività è stata integrata e coordinata con la promozione del video redazionale sul sito e sui social network. 115


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Stabilità ed esperienza Considerando i 60 milioni di euro ‘ritornati’ con Reckitt Benckiser, i 20 milioni di Seat Pagine Gialle, i 10 milioni di Pokerstars.it e altre acquisizioni ancora, il totale del nuovo amministrato conquistato da Media Italia nel 2010 supera ampiamente i 100 milioni. Un anno positivo, dunque, all’insegna della stabilità della struttura e della fedeltà dei clienti.

INTERVISTA a Valentino Cagnetta, amministratore delegato Media Italia. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Sicuramente per noi il 2010 è andato bene, come del resto mi sembra che il risultato sia stato positivo anche per tutto il mercato: la nostra ipotesi è che l’anno si chiuderà con una crescita stimabile fra il 3,5 e il 3,7 percento. La ripresa è stata senz’altro più forte nel primo semestre, mentre il secondo è parzialmente penalizzato dal raffronto con la consistente ripresa che si era già registrata nel periodo autunnale del 2009... Difficile fare ipotesi sul futuro: si navigherà a vista, anche se fino a questo momento non abbiamo registrato alcuna sensazione di ‘negatività’ da parte dei nostri clienti. Sappiamo però che la crisi è tutt’altro che debellata, e stiamo cercando di essere pronti a eventuali ‘svolte’ repentine del clima. Non va dimenticato, inoltre, che il 2011 non sarà un anno ‘pari’, e che quindi non si potrà contare sui mondiali o altri grandi eventi. In questo momento il maggior timore riguarda la possibilità di elezioni politiche e 116

Valentino Cagnetta, amministratore delegato Media Italia

dell’incertezza che queste determinerebbero: l’esperienza ci insegna che in questi casi si ferma un po’ tutto, l’economia e la comunicazione. Dopo i timidi segnali di ripresa


mediaitalia

registrati fino a questo momento, sarebbe davvero un peccato. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato quest’anno una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Dopo il grande spavento del 2008/2009, il mass market è tornato a investire, ma non mi sembra che ci siano stati settori che si sono messi in particolare evidenza da questo punto di vista. L’unica eccezione è rappresentata da quelli che hanno beneficiato delle operazioni legate allo switch off televisivo: i produttori di elettronica (apparecchiature televisive e decoder) e le grandi catene distributive dell’elettronica di consumo – le varie Media World, Euronics, Unieuro e così via – per i quali l’andamento è stato eccellente! Se anziché alle aziende ci riferiamo ai mezzi, possiamo dire che dopo aver assistito lo scorso anno a forzature al di là di ogni ragionevole aspettativa dei prezzi di acquisto, tutti quelli che avevano guadagnato posizioni nel 2010 hanno in realtà fatto un passo indietro. Anche in questo caso con un’unica eccezione, la televisione, più solida che mai. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? Il caso più significativo riguarda probabilmente Reckitt Benckiser, cliente che come è noto avevamo perso alla fine del 2009 in seguito a un riallineamento internazionale, ma con il quale abbiamo ricominciato a lavorare soltanto sei mesi dopo... Altre acquisizioni importanti sono state quelle di Seat Pagine Gialle, Pokerstars.it, Dialogo, Nostromo, StoneFly, Roomba e Nikon, Mediobanca – la cui campagna è partita da poche settimane – e non va dimenticata la riconferma di Martini

MEDIA ITALIA Via Luisa del Carretto, 58 - 10131 Torino Tel. 011 8109311 - Fax 011 8109501 Via Washington, 17 - 20146 Milano Tel. 02 480821 - Fax 02 460637 Galleria Due Torri, 2 - 40126 Bologna Tel. 051 273080 - Fax 051 229503 Via G. da Castel Bolognese, 81 - 00153 Roma Tel. 06 583171 - Fax 06 5818165

Board di direzione: Eugenio Bona, presidente e amministratore delegato; Valentino Cagnetta, amministratore delegato; Paola Allais, direttore centrale e consigliere; Roberto Roseano, direttore ricerche e consigliere. Azionariato: Armando Testa 100%. Addetti: 85 Amministrato (billing) 2008: 450 milioni di euro. Ripartizione del billing sui media (%): Tv: 70; Stampa: 13; Radio: 6; Cinema: 1; Esterna: 7; Internet: 3. e Rossi, al cui budget tradizionale si è aggiunta anche la parte relativa all’online. In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? A parte l’unica vera gara, quella di Pokerstars.it, nessuno... Il punto è che ci siamo completamente stufati delle gare, e puntiamo nella stragrande maggioranza dei casi ad acquisire i clienti per via diretta. Le gare dovrebbero essere l’eccezione, non la regola. Non perché rappresentino uno strumento illegittimo, tutt’altro, ma perché sono un processo particolarmente oneroso e si sa quando cominciano ma non quando finioscono. Per fare un paragone, si potrebbe confrontare la gara al giorno del matrimonio: gli sposi sono in ghingheri, vestiti e truccati di tutto

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punto e con una luce particolarmente brillante negli occhi... Ma la relazione nel day-by-day è tutta un’altra cosa! Capita spesso, infatti, che i clienti si facciano impressionare dalla fase di presentazione, salvo pi rendersi conto nei mesi successivi che la relazione non ‘funziona’ come dovrebbe, e a quel punto mollano il centro media per fare un’altra gara. A quel punto preferiamo rispondere no grazie, entrare in questo meccanismo non ci interessa. Una rotazione annuale del 15% dei clienti in portafoglio costituisce una perdita di tempo, di soldi e di professionalità. Noi cerchiamo piuttosto di puntare a incarichi di medio e lungo periodo e alla fedeltà del rapporto: cosa possibile solo quando i clienti ci conoscono – e noi conosciamo loro – in profondità, fin nelle minime pieghe. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale numerose sigle hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, cosa è successo sul fronte del vostro organico? Ci sono state novità dal punto di vista del management? Una struttura stabile è un elemento chiave per l’affidabilità nei confronti dei clienti. E questo punto è stato certamente uno dei fattori più importanti del nostro successo. In molti casi abbiamo visto strutture che per diversi motivi hanno rinunciato ad alcune figure di spicco, spesso per assecondare i ‘tagli’ richiesti dagli headquarter internazionali: ma quando ciò accade si è costretti e non si riescono più a mandare dal cliente le prime linee, i rapporti si incrinano, giusto o sbagliato che sia. Possiamo quindi dire che quest’anno, come sempre, abbiamo attraversato un mare ‘tempestoso’ affidandoci alla guida di navigatori esperti...

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Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? E in quali ambiti? Nessuna novità ma una crescita fortissima sul fronte del digitale. La nostra divisione digital è praticamente raddoppiata e oggi conta su 15 persone. Al suo interno abbiamo inserito nuovi specialisti nelle aree del social networking e del mobile. Per concludere, di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Ci sono state alcune novità, ma per questioni di riservatezza preferiamo riservarne le informazioni più dettagliate ai nostri clienti. Fra le nuove ricerche ‘pubbliche’ posso ricordare l’analisi comparativa fra il ricordo della pubblicità al cinema e in televisione, che abbiamo presentato lo scorso luglio. Mentre il prossimo gennaio, a poche settimane di distanza dal completamento dello switch off nel Nord Italia, torneremo a presentare l’edizione aggiornata dello studio sulle audience della tv digitale terrestre e satellitare.


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Pensiero ed azione Starcom chiude il 2010 in positivo grazie a nuove e importanti acquisizioni, a un organico stabile, alla grande crescita delle attività sul fronte del digitale, alla stretta collaborazione con i centri di expertise del network internazionale (Publicis Groupe e in particolare il VivaKi Nerve Center) e allo sviluppo di nuovi tool di ricerca e servizi.

INTERVISTA a Marco Muraglia, amministratore delegato Starcom Italia. Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono gli indicatori più significativi? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Nel corso del 2010 Starcom ha beneficiato di un modesto rimbalzo rispetto al 2009, in linea con il mercato e con le decisioni di investimento dei numerosi Multinational Clients in portafoglio, che vedono spesso le priorità dettate dagli HQ orientate a paesi emergenti o con ripresa più rapida del nostro. Conferma decisa della crescita del Digitale, non solo in termini di investimento, ma anche riguardo alla complessità dei contenuti: da Display a Performance, Social, Mobile etc. In un clima generale che rimane ancora di estrema prudenza, il mercato pubblicitario è in leggera ripresa, stimiamo una chiusura attorno al +2,8%. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approfittare delle condizioni del mercato? Le aziende che hanno saputo gestire meglio il periodo di difficoltà, continuando ad investire in pubblicità, anche con incrementi rispetto allo scorso anno, sono state quelle del largo consumo e dei servizi. Un dato interessante, la crescita del numero di aziende inserzioniste su tutti i mezzi, ad esclusione della free 120

Marco Muraglia, amministratore delegato Starcom Italia

press. In ogni caso, nonostante il leggero recupero di fiducia da parte delle imprese registrato dall’ISAE, è sintomatico proprio del periodo ancora profondamente incerto ed espressione di un atteggiamento molto prudente, il fatto che i big spender del mercato abbiano concentrato i loro investimenti soprattutto sulla televisione. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? In che percentuale questi movimenti


starcomitalia

sono stati frutto dell’esito di una gara? Le acquisizioni principali sono state Honda automobili, Ministero dei Trasporti (Sicurezza Stradale), Manutencoop, Malaysian Airlines, e alcune altre società più piccole, mentre l’unica uscita è stata quella di Tele2. In tutti i casi c’è stata la partecipazione ad una gara. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate? Per quanto riguarda la struttura italiana la situazione è sostanzialmente stabile, con alcuni nuovi ingressi per sostituzione. Sempre più stiamo però beneficiando di cross fertilization di network, che ci consente di produrre pensiero ed azioni in modo proporzionalmente più efficiente a parità di risorse. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? In linea con quanto al punto precedente, conferma della situazione sostanziale con la sola eccezione della guida del reparto Digital da Roberto Carnazza a Sara Buluggiu. Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Abbiamo sviluppato SpaceID, un’applicazione proprietaria che ha vinto un premio in Uk come ‘Research Breakthrough of the Year’ e che da questo mese è disponibile in quattro Paesi europei, tra cui l’Italia. Abbiamo inoltre sviluppato a livello internazionale una ricerca - all’interno di un ambiente di analisi e sperimentazione più ampio che è The Pool - sulla valutazione dei vari formati pubblicitari online. Ancora, in collaborazione con The Nielsen Company, abbiamo realizzato AURORA, uno strumento di communication planning che chiude il circolo fra comportamenti media e comportamenti di consumo.

STARCOM ITALIA Via P.C. Decembrio, 28 – Palazzo C - 20137 Milano Tel 02 667981 – Fax 02 66981159 Via San Quintino, 28 - 10121 Torino Tel 011 5601980 - Fax 011 5601725 Viale Cesare Pavese, 305/313 - 00144 Roma Tel 06 509551 - Fax 06 50511363 Via Mazzini, 9 II° - 40137 Bologna Tel 051 302390 - Fax 051 304978 welcome@starcomitalia.com www.starcomitalia.com EMEA Headquarters: Londra Worldwide Headquarters Chicago 110 uffici in 76 Paesi

Board di direzione: Andrew Swinand, presidente; Marco Muraglia, amministratore delegato; Nicola Paronetto, direttore finanziario. Anno di fondazione: 1989 come Mediaforce, nel 2000 come Starcom Composizione azionaria: Starcom MediaVest Group Worldwide (Publicis Group). Amministrato 2009: 412.000.000 di euro (fonte: Recma 2009). Amministrato diviso per mezzo:Tv 72%; Stampa 13%; Radio 4%; Affissione 4%; Cinema 1%; Digital 6%. Numeri addetti: 100 Servizi offerti: Media Planning, Media Buying, International Planning, Strategic Planning, Digital Communication, Press Office & PR, Insights analytics, Media Information and media research, geo-targeted communications, technical training. Principali clienti: Avon, Banca Carige, Bonomelli, Cadbury, Camper, Coca-Cola, Emirates, E.ON, Farmaceutici Dott. Ciccarelli, Honda, InBev, Levi’s, Ministero dei Trasporti, Montenegro, Natuzzi, Oracle, Pasquale Bruni, Procter & Gamble, Revlon, RIM Blackberry, Samsung, Valsoia, Western Union. Infine, ci stiamo concentrando anche sullo sviluppo di technicality per la pianificazione sul territorio e, insieme

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a due società partner, abbiamo messo a punto un sistema di offerta innovativo per rispondere in modo sinergico ed efficace alle nuove esigenze di comunicazione del settore. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Non ci sono aperture di nuove strutture a livello locale, ma – in linea con quanto anticipato in precedenza – una strettissima collaborazione con i centri di expertise del network e dell’ambiente VivaKi tramite VNC (Vivaki Nerve Center): principalmente in ambito Digital, e quindi afferenti alle eccellenze planetarie costituite da Digitas e Razorfish. Per concludere, volete citare una case history particolarmente significativa i cui risultati possono illustrare le capacità e le potenzialità del vostro centro media? Mi piace citare Fanta Less Serious Awards, ideato insieme al cliente Coca-Cola, che rappresenta un caso in cui l’online è stato opportunamente utilizzato, comunicando in modo differenziato, in base ai diversi strumenti di uno stesso canale, ma sempre coerente con le modalità di comunicazione del brand, e integrato con l’offline. La campagna è partita nella seconda metà di luglio 2010 e per due settimane ha previsto una pianificazione online con formati adv che veicolavano lo spot video da 30” (che riprendeva il copy dello spot tv); dal 30 agosto è partita la campagna vera e propria legata all’iniziativa Less Serious Award, durata fino al 30 settembre. Grazie ad una partnership con YouTube di Google si è realizzato un particolare progetto teso a creare un forte coinvolgimento degli utenti, con la celebrazione degli oscar dei video più divertenti realizzati dai membri della community di YouTube. Questo progetto poi è uscito da YouTube trasformandosi in due maxi-schermi posizionati in Corso Como a Milano, che proiettavano i video più divertenti e votati dalla community. Un esempio, insomma, di sperimentazione di nuove forme di comunicazione, integrate in un

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Online e offline si sono incontrati nel piano di comunicazione del Fanta Less Serious Awards. In alto, la landing page su YouTube; in centro e in basso le maxi affissioni - anche digitali - in Corso Como a Milano

ampio e articolato progetto, opportunamente studiato e coerente con le modalità di comunicazione del brand.


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It’s now or never Non più solo planning e buying, ma anche pr, product placement, e perfino auditing sulla comunicazione dei clienti, in particolare per tutte le attività che riguardano il territorio. Oggi Strategy & Media Group e Adventure Media confezionano servizi realmente su misura e in tempo reale, perché le occasioni da cogliere sono ‘now or never’...

INTERVISTA a Ludovica Vanni, presidente di Strategy & Media Group. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? Come risulta evidente dai dati Nielsen, i mezzi che registrano le migliori performance, oltre alla tv, sono radio, affissione e web. Non è un caso: sono media che giocano sulla focalizzazione del target e sulla presenza a livello locale, due costanti che, oggi più che mai, con le aziende sempre più attente a non sprecare le proprie risorse e i propri budget, sono importantissime. Ad eccezione dei colossi industriali, infatti, i brand hanno una presenza sul territorio a macchia di leopardo, e pertanto necessitano di una comunicazione concentrata in determinate aree. Tutto ciò che è territoriale, come la stampa quotidiana e la radio è utile per poter offrire un servizio di forte pressing, localizzato al territorio di appartenenza o di interesse e perché no, supportando il tutto con azioni mirate di ufficio stampa e pubbliche relazioni. Per non parlare poi del target: il web resta il mezzo perfetto per 124

Ludovica Vanni, presidente di Strategy & Media Group

parlare ai giovani, ad esempio, e con costi certamente più bassi degli altri media.


strategyemediagroup

Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Tutti i clienti stanno cercando di concentrarsi e puntare su efficienza ed efficacia della propria spesa pubblicitaria, su tutti i mezzi. Parlando dei settori che rappresentano il ‘clou’ per la nostra agenzia, moda e lusso su tutti, posso dire che nel corso di quest’anno si sono dati davvero da fare e che hanno spinto molto sul pedale degli investimenti. Anche per questo, Strategy & Media Group conta di chiudere l’anno in linea con il 2009. Quali sono stati i cambiamenti più significativi che vi riguardano direttamente, sul fronte dei clienti, delle persone o dei servizi che offrite al mercato? Il più grande cambiamento che stiamo affrontando, noi come credo anche tutte le altre centrali media, è sotto il profilo della diversificazione dei servizi alle aziende: non più solo planning e buying, ma anche pr, product placement, e perfino auditing sulla loro comunicazione, in particolare per tutte le attività che riguardano il territorio. Ma non c’è una formula precisa: per tutti i nostri clienti ci ritroviamo sempre più spesso a confezionare servizi realmente su misura. Inoltre, l’esigenza imprescindibile è diventato il lavoro in tempo reale, perché le occasioni da cogliere sono ‘now or never’... Uno dei segnali più forti che abbiamo ricevuto quest’anno riguarda la grandissima richiesta dei servizi di Adventure Media, network attivo già da 12 anni di Strategy & Media Group (realtà completamente italiana

STRATEGY & MEDIA GROUP Via Bogino, 9 – 10123 Torino Tel. 011 8154245 - Fax 011 8125610 info@smgroup.it www.smgroup.it

Board di direzione: Ludovica Vanni, presidente. Servizi offerti: Strategy & Media: media planning e buying, geomarketing, outdoor, media & marketing research, elaborazione di strumenti di proprietà e ricerche esclusive. Strategy & Relation: RP, eventi, ufficio stampa, product placement, showroom e location di proprietà (Spazio Graneri). Adventure Media: supporto strategico alla pianificazione outdoor, mappatura e controllo del territorio. Anno di fondazione: 1991

ed indipendente presente nel mondo delle centrali media da oltre 21 anni) come parte del gruppo e che sta per diventare una società di servizi a sé. Nei dettagli, quali sono le caratteristiche e i punti di forza di Adventure Media? Il focus sul target e sul territorio sono i due elementi che ispirano Adventure Media nel prestare assistenza alle aziende e ai media relativamente alla gestione dell’outdoor, avendo ormai superato il concetto di ‘centrale’ trasformandosi in una vera e propria agenzia di servizi outdoor a 360 gradi. Il suo obiettivo è offrire pianificazioni tailor made di campagne multisoggetto con posizionamenti ad hoc in base al target e alla distribuzione dei prodotti pubblicizzati, potendo contare sul Map Controller, un database di proprietà basato su 320mila

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impianti (scelti su 120 comuni italiani e 50 concessionarie affissionistiche). Non solo. Selezionando i ‘pezzi’ più interessanti dall’offerta delle diverse concessionarie, ovvero quelli più adatti alle coperture mirate richieste di volta in volta, Adventure Media ha infatti costruito una serie di circuiti speciali esclusivi di diverso tipo: • areali: conoscenza e proprietà di data base degli impianti in gestione e/o di proprietà dei Comuni (contatto diretto); • targettizzati: R.A., Donne (Mamme e Attive), Uomini (Attivi), Giovani (Studenti); • punti vendita: monomarca e catene distributive; • gdo alimentare e non: centri commerciali, supermercati, ipermercati, libero servizio, discount, cash and carry; • safe care: copertura ad hoc delle farmacie comunali e non, parafarmacie, omeopatiche; • press: copertura ad hoc della rete distributiva delle edicole. In sostanza, grazie a un know-how unico nel suo genere, quella di Adventure rappresenta una proposta strategica esclusiva ed estremamente ampia per raggiunge il target e i punti vendita del cliente, garantendo servizi innovativi a supporto delle campagne in esterna, oltrepassando anche i limiti geografici per soddisfarne le esigenze ovunque si spinga il suo business. Tutto ciò perché anche quando si pianifica l’Outdoor va tenuto presente che non ci possono più essere sprechi di investimento e di target... Tanto è vero che Adventure non lavora solo per clienti diretti ma può aiutare concretamente anche altre aziende che magari non dispongono di un servizio ad hoc sull’affissione.

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Il nuovo logo di Adventure Media, la società di servizi Outdoor di Strategy & Media Group

Adventure, però, non pianifica solo Outdoor... Esatto. Proprio perché il suo focus è il lavoro sul territorio, ciò si estende all’intero sistema della comunicazione: Adventure mette insieme e pianifica contemporaneamente affissione, stampa (soprattutto quotidiana) e radio locali con l’obiettivo di ottimizzare gli investimenti di quelle aziende che, ma è solo un esempio, hanno la necessità di comunicare nuove aperture o spostamenti dei loro punti vendita – dalle concessionarie automobilistiche alla gdo o, per citare due nomi di nostri clienti, Geox e Goldenpoint, realtà imprenditoriali di spicco con propri punti vendita in Italia. A ciò si aggiunge la possibilità di utilizzare la nostra agenzia di relazioni pubbliche per qualsiasi tipo di evento, facendolo ‘uscire’ e dandogli visibilità sui media locali. E non solo: sempre più spesso, infatti, si riesce a inserire nelle campagne di comunicazione un mezzo come il mobile: grazie alla partnership con le compagnie telefoniche è possibile per esempio inviare


strategyemediagroup

Una pianificazione di Strategy & Media Group per il cliente Raspini nel circuito GDO Alimentare

Sms geolocalizzando il target con estrema precisione: se ho bisogno di comunicare con i residenti di una determinata area si può arrivare fino al quartiere, alla strada e al numero civico... Tutto questo, in fondo, rispecchia il posizionamento che ho descritto prima di agenzia di ‘servizi al media’, più che di centrale come la si intende comunemente, e spiega le ragioni per cui Adventure Media ci sta dando molte soddisfazioni sul fronte del new business.

l’intero scenario delle agenzie media, cui è richiesto un nuovo approccio integrato che li sta portando a trasformarsi in ‘agenzie di comunicazione ‘ tout court... La direzione in cui si è mosso Strategy & Media Group in questi ultimi anni è proprio questa: oggi mi sento molto più consulente che centro media. Come ho già detto, pianificare tutto e sempre non si può, almeno fin quando i budget non cresceranno significativamente – e quello attuale non è certo il caso o il momento. Le aziende, del resto, si affidano a noi sempre più per la parte strategica, per un aiuto sul fronte degli scenari. Sul fronte dell’acquisto oggi tutto si compra ‘bene’, ma serve sempre avere una conoscenza specifica e approfondita del mezzo e saper raffrontare tutte le offerte sul mercato, così da poter acquistare la migliore soluzione da un punto di vista di copertura del target, massimizzando così gli investimenti senza dispersione. In realtà, credo che per effetto della crisi oggi sia l’intero sistema della comunicazione a trovarsi in una sorta di precariato. I problemi sono gli stessi per tutti, grandi aziende, multinazionali o piccole e medie imprese: ridurre i costi, trovare soluzioni soddisfacenti per la distribuzione dei prodotti, puntare su una pubblicità sempre più efficace ed efficiente rispetto agli investimenti. Si tratta di effetti che sentiremo ancora a lungo e che porteranno ulteriori cambiamenti: ma molti di questi saranno positivi, perché almeno un po’ della ‘spazzatura’ che continua a girare intorno al nostro mondo sparirà.

Quanto ci sta dicendo appare pienamente in linea con un fenomeno che riguarda

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Concentrati sul servizio Dopo le importanti acquisizioni del 2009, per ZenithOptimedia il 2010 è stato un anno di consolidamento, dedicato a perfezionare il servizio ai propri clienti, ma non sono mancate le novità, come il lancio di NewCast, lo scorso gennaio, brand internazionale del gruppo specializzato in content production, eventi, field marketing e media unconventional.

INTERVISTA a Vittorio Bonori, ceo ZenithOptimedia. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Siamo ormai al termine del 2010 e possiamo fare un consuntivo abbastanza preciso dell’anno che si sta concludendo. Il 2010 è stato definito, dai più, un anno a due velocità, contraddistinto da un primo semestre molto dinamico e da un secondo in lieve rallentamento. Per la verità mi pare che il risultato complessivo (ZenithOptimedia Group stima una chiusura a +3,3% vs. il 2009) dimostri che una vera ripresa non c’è mai stata e che le risorse che sono state bruciate nel terribile 2009 non sono mai ritornate sul mercato. L’apparente dinamismo del primo semestre e la citata flessione del secondo vanno dunque ricondotti ad un semplice effetto matematico. Il primo semestre 2010 si confrontava infatti con un primo semestre 2009 particolarmente depresso laddove il secondo semestre doveva invece fare i conti con una seconda parte 2009 più sostenuta. Comunque si vogliano vedere le 128

Vittorio Bonori, ceo ZenithOptimedia

cose il bilancio consolidato del 2010 mostra un mercato pubblicitario italiano al palo e incapace di interpretare le nuove dinamiche di crescita che stanno già caratterizzando i paesi europei più avanzati. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una


zenitoptimedia

ZENITHOPTIMEDIA

maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Se osserviamo l’andamento dei settori merceologici notiamo che gli unici settori rilevanti (in termini di peso e volume) che hanno mostrato qualche segnale di recupero sono quelli del FMCG. Rimangono ancora fermi, rispetto alle reali potenzialità di crescita, Finanza, Retail, Media, PA, Auto, Durevoli. Quali sono stati i movimenti più significativi – ingressi e uscite - nel vostro portafoglio clienti? In che percentuale questi movimenti sono stati frutto dell’esito di una gara? Per ZenithOptimedia Group il 2010 è stato un anno di consolidamento, dedicato a perfezionare il servizio ai propri clienti. Dopo le importanti acquisizioni del 2009, come ad esempio Lactalis, Geox (oltre 40 Paesi coordinati dall’Italia), Aviva e il coordinamento internazionale di Electrolux per il Sud Europa, avevamo necessità di garantire a questi nuovi clienti una fase di start up capace di rispondere alle aspettative. In generale, soprattutto in virtù dei forti cambiamenti nello scenario dell’offerta, abbiamo ritenuto strategico concentrarci sul servizio ai clienti e dedicare le migliori risorse intellettuali al miglioramento della nostra proposta di prodotti e servizi. Vorrei anche ricordare che a Gennaio 2010 abbiamo lanciato NewCast, la nostra brand internazionale specializzata in content production, events,

Via Cavriana, 5 - 20134, Milano Tel. 02 752991 Fax 02 70121957 info@zenithoptimedia.it www.zenithoptimedia.com

Board di direzione: Vittorio Bonori, Nicola Paronetto, Viviana Invernizzi, Manuela Cinquetti, Daniela Schnellinger, Luca Cavalli, Andrea Da Venezia Servizi offerti: Market and consumer insight, strategic planning, unconventional media, performance marketing, integrated media planning & buying. Anno di fondazione: 2002 Dipendenti: 129 Fatturato 2009: 668.000.000 di euro Principali clienti: Ferrero, L’Oréal, Bolton Group, Eni, Lactalis, Richemont, Geox, poltronesofà, Sanofi–Aventis, Artsana. field marketing e media unconventional. Si è trattato di un momento strategico fondamentale per il Gruppo in quanto i servizi offerti da NewCast ci permettono di completare la nostra gamma consulenziale presso i clienti. Sul fronte delle gare non siamo tuttavia rimasti completamente fermi e abbiamo affrontato un importante pitch internazionale che ci ha permesso di riconfermare un cliente del calibro di Sanofi-Aventis. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? Posso affermare con orgoglio che 129


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ZenithOptimedia non ha dovuto affrontare alcuna ristrutturazione ed è riuscita a proteggere tutte le sue persone nonostante la crisi. Questo è stato possibile grazie al successo sul fronte del new business, che ci ha permesso di aumentare la nostra market share, al forte sviluppo del digitale e al lancio di servizi diversificati sotto l’ombrello di NewCast. Un ringraziamento va soprattutto ai clienti che, oltre a riconfermare la fiducia in ZenithOptimedia, hanno saputo sfidare la crisi sostenendo gli investimenti e proteggendo l’importantissima leva della comunicazione.

arriveranno nel corso del 2011. Le ricerche proprietarie e i tools sono stati progressivamente trasportati su nuove piattaforme che permettono una più facile fruizione da parte degli utenti e una maggior personalizzazione degli output. La nuova era digitale vede il proliferare di dati e informazioni e VivaKi ci mette a disposizione piattaforme e software molto potenti per una gestione intelligente di questi data set.

Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? La novità di maggior rilievo riguarda l’ingresso di Nicola Paronetto come nuovo CFO VivaKi. Nicola è un professionista che ha maturato numerose esperienza in ambito finanziario e proviene da CityGroup. Sta portando un grande contributo ai progetti di ZenithOptimedia e sono onorato di averlo a bordo. Per quanto riguarda il Board dell’Agenzia, abbiamo riconfermato piena fiducia al team di manager che negli ultimi 3 anni ha permesso a ZenithOptimedia Group di scalare il ranking delle Agenzie Media e passare dalla 7° posizione alla 4°. E sono certo che questa fantastica squadra non abbia ancora espresso tutto il suo potenziale.

Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Come già anticipato, nel 2010 abbiamo lanciato NewCast in Italia. Questa Brand operava già da qualche anno in UK, Germania e Francia ed è oggi operativa sui principali mercati internazionali. Già nel suo primo anno di vita è riuscita a produrre idee e progetti straordinari per clienti del calibro di Eni, Artsana, Sanofi, Electrolux sul fronte della produzione di contenuti e dell’unconventional media.

Di quali nuovi strumenti di ricerca, analisi o planning si è dotato il vostro centro media nell’ultimo anno? Le novità sono numerose e molte

Per concludere, volete citare una case history particolarmente significativa i cui risultati possono illustrare le capacità e le potenzialità del vostro centro media?

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zenitoptimedia

Molto interessante il progetto costruito da NewCast per Chicco, che ha permesso di portare il brand all’interno di un canale per bambini che non aveva mai ospitato marchi commerciali. Si è prestata molta attenzione al trattamento per evitare forme intrusive e smaccatamente pubblicitarie e certo non era questa l’intenzione. L’obiettivo era quello di portare alcuni valori editoriali del brand Chicco all’interno del Mondo Disney e ci siamo riusciti in un

modo davvero speciale, ovvero producendo contenuti per bambini e trasportando su PlayHouse Disney i ‘7 Perché’ di Chicco. È nata una relazione molto positiva tra l’editore e l’azienda, ed è un esempio di come queste nuove forme di comunicazione, in questo caso il Content Production, possano veicolare contenuti informativi e utili al target, stabilendo una relazione che va oltre la semplice pubblicità commerciale.

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Comunicazionea365...giorni

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Risultati sopra la media Una struttura snella e competente, un’attenta strategia, la massima attenzione verso la qualità e il supporto di adeguati investimenti, consentono a Caval Service Group di ottenere sul web importanti risultati nella duplice veste di editore e concessionaria dei portali Infomotori.com e Veraclasse.it. Un successo che si conferma e cresce di anno in anno.

INTERVISTA ad Ivana Gabriella Cenci, amministratore, e Carlo Valente, presidente Caval Service Group. Internet è stato il mezzo che meglio ha resistito alla crisi degli ultimi due anni, con una costante crescita, ed è quello che ha reagito meglio alla ripresa, seppur timida, tornando nel 2010 a tassi di crescita a due cifre. Come ha affrontato Caval Service Group questo periodo e qual è stato l’andamento economico del 2010? Caval Service è abituata a cogliere le opportunità di business che giungono in tempo di crisi! Due esempi: Infomotori.com è stato lanciato nel 2000 in piena bolla speculativa Internet, mentre Veraclasse.it ha visto la luce proprio nel 2008, momento di massima tensione per il settore ‘Luxury’. Grazie a un’attenta strategia, abbinata alla massima attenzione verso la qualità supportata da adeguati investimenti, siamo riusciti a ottenere importanti risultati. Circa il 2010 sarà sicuramente il nostro miglior anno del nuovo millennio con una crescita molto importante e ben superiore alla già incoraggiante media internet. Caval Service Group è presente sul web da oltre 10 anni, con una solida esperienza nel campo dell’editoria online e nella fornitura a terzi di contenuti web, a cui si sono aggiunte le competenze di concessionaria di pubblicità e offerta di servizi web. Dal vostro punto di vista privilegiato, come si è evoluto il mercato in questi 134

Da sinistra, Ivana Gabriella Cenci, amministratore, e Carlo Valente, presidente Caval Service Group

anni e quali sono le formule vincenti per rimanere tra i migliori in un mercato sempre più competitivo? L’evoluzione del web è impressionante ed è davvero difficile seguire tutte le opportunità che offre. Non a caso su Internet non è importante essere grandi quanto snelli e competenti. Dal 2000 al 2010 è praticamente cambiato tutto, anche se l’Italia era e purtroppo rimane molto indietro rispetto agli altri paesi. Facebook e iPhone/iPad sono i due esempi più eclatanti di come stanno cambiando i new media. Bisogna avere le antenne dritte, parlare poco e lavorare bene e velocemente. Seguendo tale filosofia Veraclasse e Infomotori presidiano sia il maggior social network sia lo smartphone più desiderato del


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CAVAL SERVICE GROUP Viale Verdi, 24 – 36100 Vicenza Tel. & Fax 0444 324122 marketing@cswm.it http://www.cavalservice.it/

Board di direzione: Carlo Valente, presidente; Ivana Gabriella Cenci, amministratore. momento, tanto che Infomotori ha già superato i 15.000 fan, mentre tutti i portali del gruppo possono essere visti su tutti i prodotti Apple e presto anche su Android e Windows Phone 7 . Infomotori è ormai un’istituzione nel campo dell’informazione nel settore automotive. In questo ambito diventano sempre più richiesti i contributi video, particolarmente graditi dai navigatori, che apprezzano anche la pubblicità in questo formato. Qual è la vostra esperienza in questo campo? State notando una crescente richiesta di video? Infomotori.com ha lanciato la sua web tv nel 2005! Il web vuole anticipazioni, news, informazioni e i video (esclusi gli spy che pubblichiamo regolarmente) richiedono tempi che li rendono ‘datati’ per l’internet time. Sicuramente sono un complemento che curiamo con attenzione, ma il cuore della nostra informazione resta l’immagine e il testo anticipato ed esclusivo. I video sicuramente li mettiamo su Facebook e sui telefonini dove l’efficacia virale è decisamente interessante! Veraclasse.it costituisce uno dei tanti successi editoriali di Caval Service Group sul web. Come è nata l’idea di una testata online sull’alto di gamma? Qual è stata la risposta del pubblico? Come si può comunicare il prodotto d’alta classe e d’élite sul web? Veraclasse.it è nata da un’idea di Ivana Gabriella Cenci, e ci sta dando grosse soddisfazioni dimostrando che nel web si può anche parlare di arte, design, viaggi e moda, attirando numeri importanti. Dopo aver triplicato le visite nel primo anno, Veraclasse.it

Servi offerti: editoria on line (Infomotori.com – Veraclasse.it) e concessionaria Adv Anno di fondazione: 1995 DIpendenti: 12 interni + 20 esterni. Clienti (principali): tutti maggiori Gruppi Automotive (Fiat Auto, Volkswagen, Toyota, GM, PSA, Renault, BMW, Mercedes, Ford,Yamaha, Suzuki, Piaggio, ecc.) e del settore Lusso (moda, design, viaggi, food e beverage più auto alto gamma)

L’homepage di Infomotori.com, da 10 anni punto di riferimento per gli appassionati

le ha raddoppiate nel secondo, e oggi viaggia sopra le 300.000 visite uniche mensili con un lettore che si caratterizza per l’alta scolarizzazione e reddito (fonte Net Observer). La ricerca della qualità, del bello, dell’esclusivo ha sicuramente attirato sia il lettore sia coloro che pianificano. La strada da percorrere è ancora molto lunga, ma molti progetti sono già partiti e altri prenderanno il via a breve, dando a Veraclasse una visione decisamente allettante. 135


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Thinking & Service 2008 e 2009 caratterizzato da una forte attenzione ai costi. 2010 dedicato alla riorganizzazione, con la creazione della divisione Marketing & Business Development, per un approccio che ponga sempre più il cliente al centro di tutto. 2010 chiuso con due progetti che sposano a pieno la nuova strategia.

INTERVISTA a Fabio Nobili, Direttore Marketing & Business Development CBS Outdoor Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è superata, e assisteremo a una ripartenza, o al contrario il 2011 confermerà una situazione stagnante o recessiva? In ambito pubblicitario e soprattutto nel c omparto dell’esterna il 2010 si può definire come l’anno delle aspettative disattese. Se i primi sei mesi, probabilmente per un rimbalzo tecnico e sicuramente per la volontà di comunicare dei clienti, ci avevano fatto segnare una crescita positiva a due cifre, il secondo semestre ha visto un netto rallentamento degli investimenti in ambito pubblicitario, tanto da farci temere una chiusura d’anno appena poco più che positiva. La nostra situazione rispecchia quella dell’intero comparto dell’outdoor, che rischia di vedere azzerata la crescita del primo semestre. In parte la difficoltà è collegata anche alla politica commerciale espressa dalla TV nel secondo semestre, che a partire da luglio ha aggredito il mercato. I canali del digitale terrestre hanno fornito ulteriore massa critica alla TV permettendo così non solo di andare a operare una raccolta più ampia ma anche di raccogliere budget diversi, più piccoli. E l’impatto sarà ancora più significativo quando si 136

Fabio Nobili, Direttore Marketing & Business Development CBS Outdoor

completerà lo switch off dell’analogico. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approfittare delle condizioni del mercato? Come accade spesso nei periodi recessivi il largo consumo ha mantenuto la sua quota. Il comparto automobilistico ha invece confermato il trend di riduzione degli investimenti sul mezzo che ha


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CBS OUTDOOR Via Paolo Bassi, 9 – Milano, 20159 Tel. 02 694391 – Fax 02 69439357 info@cbs-outdoor.it http://www.cbs-outdoor.it

Board di direzione: Luca Strigiotti (ad), Fabio Nobili, Roberto Brazzelli, Paolo Mansi, Valeria Rais, Andrea Borgatta, Marco Di Fabio Dipendenti e collaboratori: 150

avuto inizio negli anni passati, a seguito della crisi che ha colpito il settore. La moda, l’abbigliamento e il lusso ci hanno dato nel corso del 2010 risposte importanti, con l’acquisizione da parte di CBS di grandi brand che hanno dimostrato attenzione e sensibilità verso il mezzo, sviluppando soluzioni innovative e ricercate. Rispetto al passato, però, il settore che più ha aumentato l’investimento in outdoor è il quello finanziario-assicurativo, che nel caso di CBS ha puntato forte su soluzioni particolari come quelle dei treni ad alta velocità, andando a colpire un target ben definito. Da un punto di vista dell’organico come avete affrontato quest’ultimo difficile triennio, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura? Il biennio 2008/2009 ci ha visto nostro malgrado protagonisti di una riorganizzazione piuttosto importante. A fronte dell’impatto della crisi, ci siamo dovuti concentrare sulla riduzione dei costi. Innanzitutto siamo intervenuti sulla divisione Franchise, che si occupa della gestione degli assets, ovvero della acquisizione e gestione degli spazi pubblicitari in concessione, e abbiamo ridiscusso i diversi accordi al fine di ridurre questo tipo di spesa. Quindi siamo dovuti intervenire sulla struttura per poter affrontare la crisi garantendoci i giusti tempi di reazione.

Lo abbiamo fatto con l’obiettivo di ridurre al minimo l’impatto della recessione. Con il 2010 abbiamo poi definito la nuova strategia, che non poteva essere più basata sulla riduzione dei costi, ma doveva puntare all’aumento del fatturato. In questi ultimi mesi abbiamo perciò ampliato nuovamente il nostro organico e lavorato per arrivare a porre il nostro cliente al centro di tutte le nostre strategie e attività. Abbiamo realizzato una profonda riorganizzazione, riportando la separazione tra la divisione Sales e la divisione Marketing & Business Development. Il comparto vendite,sotto la guida di Roberto Brazzelli - Direttore Commerciale, è stato a sua volta suddiviso in due aree: Nazionale, affidata a Cristiano Bolzonella - National Sales Manager, e Filiali affidata ad Alessandro Di Bella - Local Sales Manager. La divisione Marketing & Business Development, di cui ho la responsabilità, è stata invece impostata sullo slogan Thinking & Service, che ben rappresenta il doppio mandato strategico e tattico dell’area: indirizzare tutte le azioni e le decisioni dell’azienda fornendo supporto strategico ragionato e assisterle,.. Quali sono le nuove offerte e le strategie che vi permetteranno di far crescere il fatturato in questa coda d’anno e nel 2011? Dal punto di vista dell’offerta, stiamo sviluppando due importanti progetti, con soluzioni innovative che oltre a sfruttare la 137


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CBS Outdoor ha recentemente sostituito oltre 250 pensiline delle fermate degli autobus a Firenze e nell’hinterland del capoluogo Toscano con l’obiettivo di ridurre a zero l’impatto architettonico.

tecnologia pongono l’accento sul contesto e sul soggetto della comunicazione.. Il primo progetto riguarda la sostituzione di oltre 250 pensiline delle fermate degli autobus a Firenze e nell’hinterland del capoluogo Toscano. L’obiettivo era quello di ridurre a zero l’impatto architettonico, per questo abbiamo sviluppato delle soluzioni in vetro e cristallo che non limitassero lo sguardo, consentendo una perfetta visione della città e dei suoi splendidi palazzi. Abbiamo così realizzato dei supporti pubblicitari innovativi da un punto di vista di design, perfetti per inserire al meglio il contenuto pubblicitario nella splendida cornice di Firenze: impatto ridotto ed effetto armonioso. Siamo in fase di ultimazione e entro fine anno avremo sostituito tutte le vecchie pensiline. Ci aspettiamo un’ottima reazione da parte del mercato. Il secondo progetto avrà inizio entro la fine del 2010 e ci vedrà impegnati 138

nell’implementazione di un sistema di Digital Signage. Gli schermi digitali ultrapiatti saranno utilizzati in formato verticale e passeranno filmati della durata di 5-10 secondi volti a catturare l’attenzione del passante, con creatività sviluppate appositamente per un consumo in movimento. Anche in questo caso si tratta di una soluzione ad alta qualità votata a un inserimento in armonia con l’ambiente e che sul medio e lungo periodo dovrebbe offrire ottime possibilità di sviluppo interattivo e cross-mediale. Dal punto di vista strategico invece, credo che per troppo tempo nel settore dell’outdoor ci si è concentrati sul sottolineare le possibilità tecniche di questa o quella soluzione. Il nostro approccio intende invece porre sempre di più l’accento sull’audience, facendo leva sulla nostra exeprtise nel comprendere e raggiungere i target in movimento, e nel 2011 ci saranno importanti novità in questo senso.


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Multimedia prêt à porter Presenza su tutti i mezzi disponibili per la concessionaria multimediale di Class Editori, che si prepara a un 2011 ancor più ricco di soddisfazioni rispetto al 2010 grazie a nuovi prodotti editoriali e insieme a un nuovo assetto della forza commerciale, specializzata per industry e sostenuta da una divisione marketing sempre più forte.

INTERVISTA a Domenico Loppolo, amministratore delegato Class Pubblicità Il 2011 è alle porte. La crisi è finita, oppure il mercato stenterà a ripartire, a trovare effettivo slancio? Quello attuale non è un mercato in crisi ma, un mercato maturo che non può più crescere al ritmo sostenuto sino a ora. In un momento come questo è difficile pensare a un nuovo rally del mercato, soprattutto nel breve termine. Lo scostamento rispetto a questo anno sarà contenuto. Il 2010 ha consolidato le perdite del 2009 e il 2011 riprodurrà, con ogni probabilità, dinamiche simili. Niente ripartenza, quindi. Per avere un mercato in crescita come poteva essere quello del 2007 bisognerà aspettare il 2014-2015. Questo non significa che il mercato attuale sia caratterizzato da calma piatta, tutt’altro. All’interno dell’attuale trend si stanno verificando numerosissimi cambiamenti e innovazioni, e questo offre spazio di crescita a chi sa cogliere le opportunità che si presentano. Mercato in recessione (o a crescita zero) e opportunità: come si conciliano questi due aspetti? 140

Domenico Loppolo, amministratore delegato Class Pubblicità

Il mercato ha ovviamente un impatto sull’andamento delle aziende, ma se per alcune grandi imprese tale andamento determina quasi direttamente le variazioni dei ricavi, nel nostro caso si limita


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CLASS PUBBLICITÀ Via Burigozzo, 8 – 20122 Milano Tel. 02 58219500 - Fax 0258316366 mprestileo@class.it

a influenzarli, lasciando nelle nostre mani la possibilità di determinare il risultato finale. È la nostra capacità di puntare sulla multimedialità e di individuare nuovi prodotti che determina il nostro successo. E nel 2011 ci aspettiamo una crescita significativa. Avete chiuso i primi nove mesi del 2010 con un +5% nella raccolta pubblicitaria. Un segnale significativo in un anno così difficile. Quale strategia vi ha permesso di raggiungere questo risultato e vi permette di guardare all’anno prossimo con fiducia? Class è ovunque. Class Pubblicità è l’unica concessionaria veramente multimediale attiva in Italia. Gestiamo due newspapers, MF – Milano Finanza e Italia Oggi, leader di settore e con quote di lettori in continua crescita, a cui si affiancano due free-press, MFNews e ClassNews, che vengono distribuite in ambienti a target ‘alto’, quali gli aeroporti e i Treni Frecciarossa Alta velocità, e dieci periodici, che in molti casi sono leader nel proprio segmento, come Gentleman, nel segmento maschile, o che fanno ormai parte dell’immaginario collettivo essendoci entrati di diritto dopo venticinque anni dalla creazione, è il caso di Class, o addirittura trenta, come per Capital. Abbiamo una consolidata presenza online, con oltre 500 mila utenti registrati che visitano quotidianamente i nostri siti facendo segnare una permanenza media per

Board di direzione: Paolo Panerai, presidente ; Domenico Ioppolo, amministratore delegato; Daniela Prestinoni, vice presidente; Francesco Rossi, vice direttore generale area quotidiani ; Mauro Angelin, vice direttore generale aree esterne; Danilo Altenburger, vice direttore generale aree speciali; Giovanni Russo, vice direttore generale tv e web; Stefano Maggini, Direttore Commerciale Divisione Finanza e Utility; Diego Olivelli, Direttore Divisione Centri Media e Agenzie; Maurizio Ruggiero, Direttore Commerciale Moda,Lusso e Design, Maurizio Guerrieri, marketing manager; Carlo Bassi, Class Roma. Mezzi in concessione: Newspapers: MF Milano Finanza, Italia Oggi; Periodici: Magazine for Fashion, Magazine for Living, Campus, Capital, Capital Living, Class, Case & Country, Ladies, Gentleman, Patrimoni; Radio: Radio Classica; Tv: Class News Msnbc, Class Cnbc, Class Horse TV, Class Life, Class TV Moda; Tv in movimento: Moby, Telesia Fatturato 2009: I ricavi pubblicitari della casa editrice sono stati pari a circa 55 milioni di euro alla fine del 2009. Al termine dei primi mesi del 2010 sono ammontati a 41,5 milioni di euro, in crescita del 5% rispetto allo stesso periodo dell’anno passato.

visita tra le più alte della rete, come anche un canale radiofonico (Radio Classica ndr) e una lunga storia nella TV. Quest’anno abbiamo celebrato i dieci anni del canale di informazione economico-finanziaria Class CNBC, attraverso una festa che si è tenuta al Teatro alla Scala di Milano e a cui hanno partecipato oltre 1.400 persone.

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Il 2010 per voi è stato un anno di forte potenziamento dell’offerta televisiva. Con quale strategia vi state muovendo in questo settore? Facciamo un passo indietro. Come tutti i settori quello televisivo richiede ai suoi player expertise e know-how. Class CNBC è nato nel 2000 e in questi anni ha resistito ed è cresciuto in un settore, come quello dei canali TV di informazione economico finanziaria, che in Italia ha visto l’ingresso e la successiva uscita di scena di soggetti di primo piano come Il Sole 24 Ore e Bloomberg. Forte di questa esperienza Class Editori ha ampliato negli anni la propria presenza televisiva che si articola oggi nei canali Class Life, dedicato al lifestyle, TV Moda, il canale dedicato al fashion di cui Class Editori ha acquisito la proprietà nell’aprile 2010, Class Horse TV, il nostro nuovo prodotto consacrato all’universo dell’equitazione, e Class News MSNBC, nata nel 2003 sul digitale terrestre, da quest’anno è sbarcato sul canale 27. Class News MSNBC nasce dalla collaborazione di Class con MSNBC e The Weather Channel, una televisione assolutamente nuova nel panorama italiano. Accanto a questa offerta c’è poi quella dell’out of home: con il circuito Telesia, che ci assicura la presenza nelle metropolitane e negli aeroporti, e con quello di Moby che ci porta su schermi presenti negli autobus di linea urbani delle principali città italiane. Oggi Class con tutte le sue televisioni (in home, in ufficio e in movimento) ha una audience stimabile in circa 100.000 persone nel tempo medio di visione (minuto medio) e offre al mercato più di 30 milioni di contatti pubblicitari giornalieri. Una presenza televisiva ‘allargata’ per raggiungere un target sfuggente?

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Porsche Live, un tg settimanale agile, snello e veloce, che guiderà i telespettatori alla scoperta del mondo di passione che è Porsche e dell’insieme di emozioni, arte e cultura che ruotano intorno al prestigioso marchio tedesco.

Il nostro target è composto da professionisti, da lavoratori. Parliamo a un’audience che non è più quella della ‘TV delle origini’. I nostri spettatori sono persone molto attive, che non si trovano la sera sul divano davanti alla TV, ma che, piuttosto, vedono i nostri canali anche in mobilità o nei loro uffici mentre lavorano. Ci rivolgiamo agli Up & Fast, quei 9 milioni di italiani che secondo una ricerca realizzata nell’aprile di quest’anno da Eurisko (La società multitasking Antropologie, miti e consumi dell’upper class e dei fast moving consumer – ndr.) generano il 35% dei consumi individuali e il 19% dei consumi familiari. Stampa, online, radio, TV, OoH. Come si trasferisce al mercato una tale complessità di offerta? Il compito è duplice: editoriale e commerciale. Da un punto di vista editoriale


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il compito di Class Editori è cavalcare l’innovazione, proporre nuovi prodotti editoriali sempre più interessanti per il mercato, capaci di colpire gli interessi delle persone. Perché, come dimostra il fenomeno dei social network, le persone si raggruppano e riuniscono attorno a un comune interesse, e questo è l’unico vero modo per agganciare un’audience: individuare un interesse e fornire informazione e contenuti di valore su quell’interesse, costruendo il mood adeguato. E in questo il comparto editoriale di Class sta facendo un lavoro fantastico, in un anno di crisi per tutto il settore media abbiamo lanciato con successo due televisioni (Class Horse TV e Class News MSNBC) e Capital Living, periodico dedicato ad architettura, design e living. Dal lato commerciale il compito di Class Pubblicità è quello di trasferire ai clienti questa ricchezza. Lo facciamo attraverso un’offerta che è sempre meno tabellare e sempre più progettuale. L’investitore pubblicitario che sceglie Class ha a disposizione una serie di mezzi che possono essere utilizzati in maniera congiunta per raggiungere il risultato. Sempre più spesso le nostre strategie prevedono lo sviluppo di un progetto dedicato, se non tailor made almeno prêt à porter, che consenta di indirizzarsi direttamente al target specifico del cliente, senza trascurare lo sviluppo dell’immagine di brand. Faccio un esempio: sempre più spesso realizziamo eventi sul territorio che consentono al nostro cliente di entrare in diretto contatto con il suo target finale nell’area geografica di interesse, e lo facciamo grazie alla nostra banca dati di nominativi di professionisti e imprese, mentre contestualmente pianifichiamo sui mezzi più adatti, in modo da dare

visibilità all’evento o al brand, o ancora, sviluppiamo prodotti ad-hoc, soluzioni dedicate. Come nel caso di Porsche Live TG? Esatto. Il punto è proprio questo. Il mercato attuale non è un mercato in crescita, è un mercato, come dicevo prima, maturo, ma che allo stesso tempo gode di una grande fase di fermento, in cui si aprono spazi per chi li sa sfruttare. Per sfruttarli bisogna conoscere il settore merceologico, comprendere le caratteristiche del brand per cui si sta lavorando e offrire la soluzione adeguata, o costruirne una nuova, se quelle ‘già in portafoglio’ non sono sufficienti. Un processo tutt’altro che automatico, quando si tratta di trasmetterlo alla forza vendita. È per questo che abbiamo investito sulla concessionaria: investimento in ‘intelligenza’ e in presidio di mercato. Abbiamo potenziato la funzione Marketing con l’arrivo di Maurizio Guerrieri, costruita una nuova organizzazione per la TV affidata a Giovanni Russo, rivoluzionato la nostra struttura per l’area Architettura, lanciato Class Roma, affidata a Carlo Bassi, ma soprattutto abbiamo modificato il modello organizzativo, passando a una struttura a ‘Matrice’ che ci permette di coniugare presidio e know how di industry con la competenza dei diversi mezzi; perché il compito della forza di vendita è fare incontrare le specificità dei diversi mercati con le potenzialità offerte dalla casa editrice.

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Avanti tutta. Nonostante tutto. Nonostante la crisi, Clear Channel mantiene fede al suo Dna di azienda proiettata verso l’innovazione. Coerente con se stessa continua nell’allestimento di un’offerta Nazionale di grande qualità, omogenea su tutto il territorio nazionale, rinnovando il parco impianti e modernizzando i servizi ai clienti attraverso strumenti di pianificazione e di acquisto sempre più efficienti.

INTERVENTO di Paolo Casti, chief strategic officer, e Francesco Celentano, amministratore delegato di Clear Channel Italy. “Nonostante un evidente cambio di rotta verso gli standard europei, che ovunque garantiscono quote di mercato di gran lunga superiori a quelle italiane, nonostante la possibilità offerta da una ricerca innovativa, Audiposter, che il mondo ci invidia e nonostante il plauso formale che arriva da Utenti e da Agenzie, il mezzo dell’Esterna, secondo chi l’acquista, è fermo agli anni 80. Viene da chiedersi come mai. Forse l’impegno da parte delle società leader del mercato ad installare supporti con la medesima qualità di quelli utilizzati in altri paesi (per esempio, in Francia, UK e Germania) non è ritenuto sufficiente, forse l’idea che utilizzare parametri soggettivi per la selezione degli spazi è ritenuto ancora oggi il miglior metodo di pianificazione, forse che i dati forniti da Audiposter sono talmente chiari che, non essendo manipolabili, potrebbero essere ritenuti pericolosi e quindi non utilizzabili. Si fa presto a dire che il mercato dovrebbe essere diverso da come è: per capire dove sarà possibile arrivare, non si può che partire dal mercato, analizzare per bene le sue caratteristiche attuali e disegnare le sue possibili configurazioni future”. Queste sono le parole che abbiamo utilizzato lo scorso anno per descrivere lo stato delle cose 144

Paolo Casti, chief strategic officer di Clear Channel Italy

alla fine di quello che pensavamo fosse stato il peggior periodo per i nostri affari. Possiamo ripeterle senza cambiare una virgola, le cose stanno ancora come allora. Da un punto di vista strettamente tecnico è vero, il 2009 è stato ‘l’annus horribilis’ per il mercato e per Clear Channel.


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CLEAR CHANNEL ITALY Via G. Giulini, 2 - 20123 Milano Tel. 02 802791 - Fax 02 72010592 infoitaly@clearchannel.it www.clearchannel.it

Altre sedi: Roma, Napoli,Torino, Palermo, Parma, Firenze, Noventa Padovana (PD), Bari. Board di direzione: Francesco Celentano, amministratore delegato; Paolo Casti, consigliere delegato e chief strategic officer.

Francesco Celentano, amministratore delegato di Clear Channel Italy

Nel 2010 qualcosa è andato meglio ma le condizioni di mercato restano le stesse dello scorso anno: gli advertiser, direttamente e indirettamente attraverso le agenzie e le centrali media, non hanno cambiato atteggiamento e continuano ad avere un criterio di pianificazione dove l’Outdoor è trattata con le pinze e misurata, sia in fase d’acquisto che in termini di resa, con gli stessi criteri degli anni Ottanta. Come dicevamo un anno fa, a giudicare dai risultati, sembra che le centinaia di milioni spesi dai principali operatori per trasformare la percezione della pubblicità Out of Home da ‘invasiva e spesso indesiderata’ a ‘persuasiva, seducente e spesso utile a tutti’ siano serviti a poco. Certamente non sono serviti nè a ripagare gli investimenti e neppure ad incoraggiarne di nuovi. Oltre a questo, nel 2010 le richieste di sconto si sono spinte addirittura oltre la soglia

raggiunta lo scorso anno favorendo coloro che si sono ben guardati dall’investire sulla qualità. Quindi, oltre il danno, la beffa. La spesa sostenuta per la modernizzazione del mezzo, da tempo indicata dai nostri interlocutori ‘specializzati’ come soluzione ai problemi dell’Outdoor, non solo non ha dato i suoi frutti ma è diventata la zavorra dei nostri bilanci. È il classico esempio della coperta corta: non si può pensare di alzare il livello della qualità degli spazi e dei servizi abbassando i costi dei circuiti. L’innovazione nel Dna Nonostante questo paradosso, Clear Channel mantiene fede al suo Dna di Azienda proiettata verso l’innovazione. Coerente a se stessa e agli obiettivi che si è data dalla sua nascita ad oggi, il nostro Gruppo continua nell’allestimento di un’offerta Nazionale di grande qualità, omogenea su tutto il territorio nazionale continuando a rinnovare il parco impianti e modernizzando i servizi alla clientela attraverso strumenti di pianificazione e di acquisto sempre più efficienti e fruibili sia da parte degli ‘specialisti dell’Esterna’ ma anche da parte dei clienti che utilizzano il mezzo meno frequentemente. 145


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Quest’anno, più del solito, sono stati proprio i nuovi clienti a credere in noi. Mentre il mercato dei ‘frequent users’ dell’Outdoor si è fatto distrarre dalle invitanti offerte delle Tv, che ormai ha talmente abbassato la soglia tanto da essere talvolta più accessibile del nostro mezzo, parecchie ‘new entry’ si sono affacciate all’Out of Home. Le nuove acquisizioni sono tutte frutto di un duro lavoro di sensibilizzazione svolto direttamente nei confronti dei clienti. Personalizzando i prodotti sui diversi target di riferimento e rendendo trasparente la copertura del nostro mezzo, ci siamo accorti che, se si hanno le carte in regola, non è difficile vincere qualche mano al tavolo del cliente. Sarà questa la strada da seguire e ormai abbiamo sia la maturità che gli strumenti per farlo. Riguardo alla credibilità del mezzo, purtroppo dipende anche dagli altri operatori. Tra i concessionari c’è chi si sta muovendo nella direzione giusta e chi in quella opposta, ma contiamo che la dimensione e la serietà dei primi impedisca agli altri di continuare in questa assurda manovra autolesionistica. A questo proposito l’Upa e anche molte centrali media stanno lavorando da tempo insieme a noi in Audiposter sperando in una crescita del mercato alimentata dagli operatori più seri e trasparenti. Audiposter permette a tutti di dimostrare con i fatti il valore e l’efficienza dei propri prodotti rendendo visibile a tutto il mercato la qualità del mezzo che, con un po’ di coraggio in più anche da parte dei clienti, potrebbe trarre grandi vantaggi per se stesso e per tutto il business della comunicazione. Dalle parole ai fatti Lasciando da parte il mercato, adesso passiamo ai fatti che sono quelli che ci piacciono di più. Questo articolo è partito dicendo che le considerazioni dell’anno scorso riguardo le politiche d’acquisto nei confronti dell’Outdoor sono le stesse nonostante l’offerta fosse,

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progressivamente e inequivocabilmente, cambiata. Ebbene l’offerta, per quanto ci riguarda, cambierà ancora e sempre nella stessa direzione: in meglio. Nel nostro obiettivo ci sono le solite priorità: Patrimonio, Prodotti e Servizi. Riguardo il Patrimonio, le dichiarazioni e le promesse dello scorso anno sono state mantenute: meno poster e più qualità. La nostra campagna di qualificazione del ‘formato tradizionale’ continua e, proporzionalmente alla crescita degli spazi in arredo urbano, la nostra intenzione è quella di diminuire progressivamente la quantità per spingere, anche in questo comparto, la qualità. Più Arredo Urbano, sempre più di qualità. È questo il vero fuoco delle attività e vale la pena approfondire l’esempio più importante ovvero quello di Milano, tenendo presente che questo non è l’unico fronte operativo ma certamente, in questo momento, il più rappresentativo. Clear Channel, da oltre 15 anni studia, implementa e migliora la funzionalità del Bike sharing in molte città del mondo. A maggio 2008 Clear Channel siè aggiudicata la gara pubblica di ‘Bike Sharing’ per la città di Milano. Ad oggi è stata realizzata la prima fase del progetto: 103 stazioni da 24 stalli e circa 1.400 bici con una contropartita pubblicitaria di 206 impianti di formato europeo da 2mq bifacciali retroilluminati con tecnologia scroller. Dopo il grande successo ottenuto con questa prima fase, il Comune di Milano e la società ATM hanno deciso di dare il via alla seconda fase del servizio, commissionando a Clear Channel, gestore esclusivo di BikeMi, l’espansione del sistema. Il nuovo accordo di ampliamento del progetto prevede ulteriori 100 nuove grandi stazioni da 33 stalli e 2.250 nuove biciclette la cui contropartita prevede 2.926mq di pubblicità, da suddividersi tra impianti pubblicitari di formato europeo da 2mq e da 8mq. Le conseguenze di tutto ciò sono che a Milano comunicare in Outdoor sarà molto più semplice ed efficiente e che la quantità di spazi


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Uno spazio pubblicitario Fsu BikeMi, gestito da Clear Channel a Milano

di qualità sarà tale da renderli irrinunciabili in tutte le pianificazioni. Riguardo ai servizi, Milano è destinata a diventare la più bella città d’Italia dal punto di vista della pubblicità esterna. Nei prossimi mesi chiunque sarà in grado di percepire l’allargamento e il potenziamento delle coperture territoriali e non è tutto: un corredo di informazioni socio demografiche sugli individui che gravitano nelle zone interessate sarà a disposizione dei clienti che sceglieranno di valutare l’efficienza delle campagne sugli spazi pubblicitari ‘Fsu BikeMi’. Le informazioni sono quelle presentate durante il nostro incontro ‘Milanooh’ e il loro fuoco, come in quella occasione punta a valorizzare l’interesse specifico degli investitori verso le zone centrali della città partendo dalla zona rossa fino alla cerchia dei Navigli a quella della circonvallazione.

Proporzionalmente all’allargamento del servizio cresceranno il numero di spazi pubblicitari e si modificherà la dimensione e il numero dei circuiti che si arricchiranno dei nuovi ‘8mqBikeMi’ introducendo a Milano un’opzione di ‘copertura dei flussi veicolari nel centro della città’. Milano è oggi il fiore all’occhiello delle nostre attività, sia in termini patrimoniali che di servizio alla clientela. Le altre città seguono, forse con meno enfasi ma con la stessa qualità di servizio, gli stessi criteri. Verona, per esempio, seguirà l’esempio di Milano. Il servizio Bike Sharing nella città scaligera, sempre gestito da Clear Channel, sarà avviato nei primi mesi del prossimo anno. Stiamo studiando soluzioni simili anche per altre città, altrettanto interessanti per i nostri clienti, ma di questo parleremo la prossima volta, magari con le idee più chiare su questa maledetta crisi.

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La ripresa è digitale La struttura digitale nata nel 2008 punta forte su nuovi contenuti pay come calcio e cinema e sui canali a elevata profilazione di target per fornire agli investitori pubblicitari la leva anticiclica con cui combattere gli effetti negativi delle crisi. E continua a crescere, anno dopo anno, con tassi estremamente significativi.

INTERVISTA a Guido Confalonieri, direttore marketing di Digitalia ‘80 Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La ripresa è concreta? Possiamo considerare il 2010 un anno positivo anche se le tossine della crisi dello scorso anno non sembrano smaltite completamente. I segnali generali sono orientati a una ripresa, magari non così entusiasmante come molti si auguravano, tuttavia importante per riconquistare parte degli investimenti persi nei 12 mesi precedenti. Per quanto riguarda i nostri risultati, siamo molto soddisfatti di come il mercato ha reagito alle nostre offerte e contiamo di chiudere il 2010 con un risultato importante, che ci collocherà tra le prime concessionarie di pubblicità italiane. Un risultato che ci rende orgogliosi del lavoro svolto e che ci proietta verso nuovi traguardi ma che, comunque, non ci farà sentire appagati di quanto realizzato finora. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno saputo approfittare delle condizioni del mercato? Come spesso accade, dietro ogni situazione di difficoltà si nascondono opportunità interessanti per chi le sa 148

Guido Confalonieri, direttore marketing di Digitalia ‘08

cogliere. Credo che questo sia avvenuto anche in quest’ultimo biennio. Come noi sosteniamo da sempre, ci sono momenti in cui la pubblicità diventa una straordinaria leva anticiclica per combattere gli effetti negativi delle crisi recessive. Tutte le aziende che hanno compreso questa dinamica e, anziché diminuire i propri investimenti, con coraggio e determinazione, hanno continuano a


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Digitalia ‘08

investire in comunicazione, credo abbiano ottenuto un triplice effetto: aumento della propria visibilità, conquista di quote a danno dei concorrenti e un vantaggio competitivo importante nel momento in cui le congiunture economiche sono tornate a orientarsi alla crescita. Sono aziende che appartengono a settori diversi; non è un problema di mercato, è semmai un approccio di cultura manageriale che spesso premia coloro in grado di reagire con tempestività alle situazionicomplesse. Nessun mezzo come la televisione, in questi frangenti, è in grado di rispondere in modo così efficace a questo tipo di approccio. La Tv garantisce grandi coperture, ma anche segmentazione e penetrazione su target particolarmente pregiati attraverso le offerte tematiche della Tv Digitale free e pay. Non è un caso che, proprio in questi momenti, la Tv rafforzi la propria quota. Il 2008/09 è stato un biennio difficile, caratterizzato da una contrazione del mercato del lavoro. Come ha reagito la vostra struttura a livello di organico? Il nostro organico non ha subito nessun tipo di ridimensionamento nemmeno nel periodo più delicato di questo ultimo triennio. Anzi, proprio a partire dal 2008, anno in cui la sigla Digitalia è stata lanciata come concessionaria specializzata nella comunicazione sulla piattaforma digitale terrestre, abbiamo rafforzato la struttura commerciale - che oggi può contare su oltre 30 funzionari interni - il

Via Paleocapa, 3 - 20121 Milano Tel. 02 21023918 Fax 02 21024841 commerciale@digitalia08.it www.digitalia08.it

Board di direzione: Giuliano Adreani, presidente; Yves Confalonieri, vice presidente; Fabrizio Cerutti, amministratore delegato; Fulvio Pravadelli, amministratore delegato amministrazione e finanza. Anno di fondazione: 2008 Dipendenti: 60 Mezzi in concessione: Televisione digitale terrestre free: Boing, Iris, La5; Televisione digitale terrestre pay: Premium Calcio, Premium Calcio HD, Premium MotoGP, Joi, Mya, Steel, Studio Universal, Premium Cinema, Premium Cinema HD, Premium Cinema Emotion, Premium Cinema Energy, Hiro, Premium ExtraTelevisione Sat: Mediaset Plus; Teletext: Mediavideo

marketing, l’amministrazione vendite e tutti i reparti di staff. Stiamo anche consolidando una struttura dedicata alle iniziative speciali, che consideriamo un’importante area di sviluppo del nostro fatturato per i prossimi anni, soprattutto per quanto riguarda il segmento della pay-tv. L’orientamento dell’azienda è quello di continuare a investire sulla specializzazione delle risorse interne per poter sostenere una competizione sempre più difficile in un mercato che evolve in modo molto veloce. L’anno scorso abbiamo assistito a un

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continuo cambio di poltrone, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? No. Non abbiamo avuto nessun tipo di variazione a livello di management. Non sono valutazioni che competono a chi fa parte di questo organico ma, visti i risultati ottenuti, come si dice, squadra che vince… Quali novità avete proposto al mercato e quale è stata la reazione degli investitori pubblicitari? Le novità, come ogni anno, sono state tante e importanti. Anzitutto sul fronte della televisione free. Con il lancio de La5 abbiamo offerto al mercato un canale per il target delle donne giovani che ha già dimostrato tutto il suo potenziale in termini di audience. In pochi mesi, infatti, i dati di ascolto sul target di riferimento (donne 15-44 anni) hanno fatto registrare una media superiore all’1% di share con picchi nelle aree all digital a volte superiori al 3-4%. Prosegue inoltre la crescita di Iris, canale dedicato prevalentemente, ma non solo, al cinema d’autore, con una share sugli individui ‘digitali’ ormai prossima all’1%. Senza parlare di Boing che è diventato ormai un punto di riferimento imprescindibile per i mercati a target ‘bambini’ dove ottiene stabilmente share vicine al 10% nella fascia oraria 7-22. Boing, inoltre, è sempre più presente anche nelle pianificazioni indirizzate ai responsabili acquisto, grazie a un’audience composta da un buon 50% di pubblico ‘adulto’. Su questo target arriva a sfiorare il 2% di share nelle 24 ore nelle regioni già transitate alla Tv digitale. Nell’offerta pay è proseguita l’attività di rafforzamento del prodotto. Quest’anno abbiamo ampliato la copertura degli eventi di calcio con tutte le partite delle 12

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principali squadre del campionato di serie A che ci assicurano, ormai, la copertura quasi totale del bacino dei tifosi italiani. Di alcune di queste squadre (Inter, Juventus, Palermo e Napoli) Mediaset Premium è l’unica in grado di garantire la visione di tutte le competizioni a cui parteciperanno i club, potendo proporre la serie A, la Champions League e, in esclusiva, i mondiali per club e l’Europa League. Il tutto anche con l’opzione HD sui principali eventi. I primi dati di ascolto della nuova stagione registrano un incremento, rispetto al primo semestre 2010, superiore al 30%. Abbiamo anche rafforzato l’offerta sul fronte intrattenimento con il prodotto cinema che può contare ormai su 5 canali dedicati. Moltissime novità e risultati di audience rilevanti che hanno convinto numerosi investitori a premiare le nostre offerte. Abbiamo infatti quasi raddoppiato il numero dei clienti presenti sulle nostre reti e incrementato proporzionalmente anche gli investimenti raccolti nel corso di questi primi 9 mesi dell’anno. Avete aperto o potenziato nuove strutture e/o divisioni specializzate? Come già detto abbiamo intenzione di puntare molto sul fronte delle iniziative speciali soprattutto per valorizzare al meglio il grande patrimonio di contenuti che le reti Pay ci mettono a disposizione. Anche nei prossimi mesi è prevista infatti la presenza su JOI, MYA e STEEL di numerosi prime visioni di serie televisive, in molti casi in contemporanea con la programmazione negli Stati Uniti. L’idea è quella di proseguire e di rafforzare quanto già sperimentato con successo nel corso di questi primi anni, ovvero di offrire al


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mercato un largo ventaglio di opzioni per legare in modo efficace la comunicazione di prodotto a programmi di successo in grado di fare tendenza. Tutte le aziende che hanno utilizzato questo tipo di comunicazione hanno avuto risultati importanti e hanno confermato i propri investimenti anche per le stagioni future.

specifico di presidiare un nuovo mercato, allora pressoché quasi sconosciuto. Partendo da zero, in poco più di 4 anni questa azienda si è ritagliata un ruolo rilevante nel panorama del mercato inanellando risultati sempre più importanti: 2007, +77%, 2008 + 70%, 2009 + 87%. Per il 2010 i risultati saranno ancora più significativi degli anni precedenti.

Conferma dell’organico, nuovi contenuti di qualità, crescita dei canali tematici e sviluppo di iniziative speciali. Dovendo citare una case history? È sempre imbarazzante dover fare una scelta tra le tante iniziative che si sono rivelate un successo in questo ultimo anno. Citerò questo caso. Si tratta di un’azienda nata pochi anni fa con il mandato

Di che azienda si tratta? Digitalia. Credo che la migliore garanzia per i nostri clienti sia la voglia costante che noi abbiamo dimostrato di volere sempre migliorare noi stessi offrendo loro nuove opportunità, nuovi prodotti, migliorando la qualità della programmazione e le opportunità per gli investitori. 151


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Start up positiva Il cinema si conferma il miglior partner di Grandicentri, che chiude l’anno in maniera positiva grazie anche all’introduzione di nuovi impianti di digital signage che hanno potenziato l’offerta e le soluzioni tailor made per gli utenti. Un circuito di 150 Shopping center, 10 Outlet su 14 di oltre 60 negozi, 14 Brico center e 40 ipermercati di insegne specifiche.

INTERVISTA a Marco Osti, direttore commerciale Grandicentri. 2010, un anno in bilico. Primo semestre in netta recessione e, per alcuni, ripartenza a cavallo di giugno e luglio. Qual è il vostro bilancio? Il nostro bilancio è sicuramente positivo. Siamo una concessionaria ancora in fase di start up e stiamo affrontando questo momento, sicuramente difficile sia per la pubblicità sia per tutto il Paese, con grande determinazione e comunque con risultati positivi. Tra le tante contrazioni di budget, che continuiamo a vedere, riusciamo comunque a incontrare communication maker che hanno coraggio e voglia di sperimentare e innovare, investendo nel nostro media. Ciò ci consente una previsione di chiusura di quest’anno di attività in crescita sul 2009, con incrementi a doppia cifra. Quali tipologie di clienti si sono mostrate più ricettive alla vostra offerta, dimostrando un atteggiamento anticiclico? Anche quest’anno il cinema è stato il nostro partner migliore, ha utilizzato e apprezzato i nuovi format e le diverse innovazioni che abbiamo introdotto. Una “carta di credito” leader di mercato ha ripetuto per ben tre volte la sua campagna promozionale con i nostri Shopping center, mentre la più grande azienda alimentare italiana, per la prima volta quest’anno, ha utilizzato le nostre Domination nei Centri commerciali di Milano e Roma. 152

Marco Osti, direttore commerciale Grandicentri

Crescita dei ricavi e acquisizione di nuovi clienti. Con quali novità avete stimolato il mercato? Le principali novità introdotte quest’anno riguardano nuovi impianti di digital signage che hanno potenziato la nostra offerta attraverso nuove soluzioni tailor made per gli inserzionisti; per esempio, la funzione bluetooth, applicata ai nostri impianti, ha permesso ai visitatori di scaricare sul cellulare colonne sonore o trailer dei film pubblicizzati. I circuiti di Grandicentri si sono ulteriormente ampliati, oggi possiamo raggiungere con le nostre Domination 150 Shopping center, 10 Outlet su 14 di oltre 60 negozi, 14 Brico center e 40 ipermercati di insegne specifiche. Per il 2011 prevediamo nuovi accordi di concessioni spazi nei luoghi tra i più visitati e frequentati del Paese.


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GRANDICENTRI

Il biennio 2008/2009 è stato caratterizzato suo malgrado dal ridimensionamento di molte strutture. Che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? Abbiamo una struttura snella e flessibile, che se da un lato cerca di contenere al massimo i costi fissi, dall’altro non rinuncia al contributo di valide collaborazioni proattive per la crescita dei suoi circuiti. Quest’anno Grandicentri ha inserito un coordinatore per lo svolgimento dell’attività relativa al montaggio degli impianti e agli allestimenti dei Centri commerciali, una fase di lavoro delicata per la buona riuscita delle campagne e la soddisfazione del cliente. Inoltre abbiamo potenziato la rete di vendita con agenti dedicati a particolari settori merceologici e abbiamo stretto nuove alleanze con aziende leader nel mondo del digital per il lancio di nuovi impianti digitali che sono andati ad arricchire e a potenziare i circuiti esistenti, grazie all’offerta di infinite applicazioni interattive che garantiscono ai visitatori dei Centri commerciali informazione e divertimento insieme.

Via Dante, 4 - 20121 Milano Tel. 02 30356802 Fax 02 30356803 info@grandicentri.it www.grandicentri.it

Board di direzione: Andrea Piu, presidente; Oreste Borri, direttore generale; Marco Osti, direttore commerciale. Servizi Offerti: Circuiti indoor di advertising nei centri commerciali. Anno di fondazione: 2007 Dipendenti: 16 Clienti: Pagobancomat, Visa, Vital Dent, Universal, Warner Bros, Paramount, Disney XD, L’Oreal, Alleanza Assicurazioni, American Express, Barilla, Medusa.

E per quanto riguarda il management, avete partecipato al valzer di poltrone dello scorso anno? Il management della nostra struttura si è mantenuto e consolidato con le persone e gli skill dell’anno precedente.

Un esempio di Totem digitale interattivo dei circuiti Grandicentri, utilizzato per promuovere il lancio del film Ga’ Hoole durante la campagna autunnale nei Centri commerciali.

Conferma del management e nuovi ingressi nell’organico. Avete aperto o potenziato anche nuove strutture e/o divisioni specializzate? La struttura romana dedicata al cinema è una realtà che va consolidandosi; per il 2011 è in corso di definizione la divisione dedicata al digital signage che si occuperà della commercializzazione delle nostre Smart-phone zone nei Centri commerciali, ovvero le aree allestite da Grandicentri e dedicate alla trasmissione di contenuti multimediali tramite bluetooth.

Volete citare una case history particolarmente significativa per illustrare le vostre potenzialità? Per il lancio del film Ga’ Hoole - La leggenda dei guardiani, Warner Bros ha utilizzato il nostro circuito di 15 Totem digitali interattivi in 3 Centri commerciali, “vestiti” con la creatività del film, ripresa anche con calpestabili in 3D. Attraverso i nostri Totem digitali, i visitatori hanno avuto accesso a molteplici contenuti multimediali e interattivi quali spot, immagini sfogliabili, sito Internet, giochi, e a materiali scaricabili con smartphone. 153


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GRUPPO PUBLIEMME

Nasce nel 1999, registrando negli anni successivi una rapida e consistente crescita in aree localizzate. Gruppo Pubbliemme risponde a tutte le esigenze delle aziende che hanno necessità di implementare, sul p.d.v., attività complesse che richiedano pianificazione, coordinamento tra le funzioni, unità d’immagine sul territorio, controllo operativo costante, monitoraggio delle attività, qualità totale. Pubbliemme investe in formazione e ricerca per migliorare la qualità e la specializzazione dei servizi, mentre lo studio e l’aggiornamento costante consentono di anticipare le esigenze di un mercato in continua evoluzione. Missione: servizi di marketing operativo; obiettivi: la soddisfazione del cliente. Pubbliemme ha creato l’unica struttura diretta, esistente in Italia, per la gestione dei servizi del comparto, articolata in quattordici sedi. Affianca i clienti nel conseguimento dei loro obiettivi di marketing e di vendita, garantendo il giusto rapporto qualità/prezzo. Uffici commerciali: Via Montecatini, 13 - Milano Tel.02 42.29.64.17 Fax 02 47.71.77.28 infomilano@pubbliemmegroup.it Sede Legale e Amministrativa: Viale Stazione, 6 89900 Vibo Valentia Marina Tel. 800.08.28.18; 0963.57.77.77; 0963.57.77.56 - Fax 0963.57.73.53 Sito internet: www.pubbliemmegroup.it. Servizio Clienti : info@pubbliemmegroup.it Direzione: direzione@pubbliemmegroup.it Ufficio Grafico: grafica@pubbliemmegroup.it Resp. Settore Affissioni:

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affissioni@pubbliemmegroup.it Resp. Action Marketing - Piani: marketing@pubbliemmegroup.it Resp. Amministrazione: amministrazione@pubbliemmegroup.it Segreteria Direzione: segreteria@pubbliemmegroup.it Ufficio Controllo impianti: controlli@pubbliemmegroup.it Depositi: Via Longobardi - Vibo Valentia Marina Tel. 0963 57.77.35. Uffici Vendite locali: Via Ungaretti snc Rende - Cosenza Tel.0984 46.67.55 Fax 0984 46.83.22 Piazza L. Razza, 5 - Vibo Valentia Tel.0963 54.70.81 Fax 0963 54.70.81 marketing@pubbliemmegroup.it Viale Crotone 37/R - Catanzaro Tel. 0961 73.11.48 marketing@pubbliemmegroup.it Board di direzione: Domenico Maduli, amministratore; Andrea Barelli, direttore commerciale; Piera Nocciolo, responsabile pianificazioni; Egidio Garofano, responsabile logistica. Numeri: Addetti: 10 (personale interno); 15 (personale esterno). Fatturato: consolidato Gruppo 2007: euro 6.500.000. Servizi Offerti: Concessionaria spazi esterna: affissioni dirette in Comunale; servizi action marketing; servizi in-store; deposito e smistamento materiali sul Centro-Sud Italia; grandi dimensioni pubblicitarie. Copertura Territorio: diretta nel Centro -Sud Italia; indiretta nel Nord Italia. Clienti: Nazionali: l’azienda opera attraverso accordi di partnership annuali con le concessionarie e centri media nazionali. Clienti con copertura georeferenziata: Auchan, Banca Popolare di Crotone, Nero Giardini, McDonald’s, Md Discount, Sidis, Despar, Quiiper, Bucalo, Filanto, Original Marines, CEPU, Rosso di Sera, Camomilla, Coop, Gas.


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Creatività dedicata? Sì grazie Grazie all’aumentare dei flussi di persone che quotidianamente si spostano, l’audience dell’out-of-home è in continua crescita. Soluzioni digitali e innovazione, ma carenza di creatività dedicate al mezzo. Eppure, quando succede, i risultati non mancano.

INTERVISTA a Flavio Biondi, Presidente e Direttore Commerciale di IGPDecaux 2010, un anno difficile. Alcune strutture hanno registrato qualche segnale di ripresa, altre hanno accarezzato la ripartenza nei primi sei mesi per poi misurarsi con un calo degli investimenti pubblicitari nel secondo semestre. Altri ancora evidenziano una dinamica opposta, con un incremento concentrato nel secondo periodo. Come chiude l’anno IGPDecaux? IGPDecaux, come il comparto OOH in generale, ha visto una lieve ripresa nei primi otto mesi dell’anno, con una frenata piuttosto brusca al ritorno delle vacanze. In questo momento prevediamo di chiudere l’anno mantenendoci stabili rispetto al 2009.

Flavio Biondi, Presidente e Direttore Commerciale IGPDecaux

Perché una frenata nel secondo semestre? È probabilmente una reazione naturale considerata all’interno della crisi che sta vivendo il paese. Nel secondo semestre il mercato ha rallentato e alcuni media, quali la televisione, hanno aumentato la propria offerta affiancando il digitale all’analogico. Ciò ha probabilmente indotto gli investitori a concentrare i budget sulla tv piuttosto che sugli altri mezzi, sacrificando anche l’out of home.

Il biennio scorso ha visto significative riduzioni di personale in numerose strutture. Ci sono state variazioni sul fronte del vostro organico? IGPDecaux fa della stabilità un punto di forza del suo operare, l’azienda non ha avuto colpi di testa neppure nei peggiori mesi di crisi. Il solo cambiamento nel management è avvenuto a settembre di quest’anno tra il sottoscritto e

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Jean-Sébastien Decaux nel ruolo di direttore commerciale. Decaux è stato chiamato a ricoprire un ruolo più importante in Europa al’interno del gruppo JCDecaux: è infatti stato nominato Direttore Generale Sud Europa, Belgio e Lussemburgo. Rimane comunque anche in Italia con la carica di Consigliere Delegato Arredo Urbano. Una squadra coesa. Non solo, una squadra coesa con un know-how costruito nel tempo. Gli uomini IGPDecaux devono dare un servizio completo al cliente. L’out of home offre una miriade di soluzioni diverse e i nostri venditori, in qualità di esperti del mezzo, diventano dei consulenti nelle scelte di pianificazione. Le scelte spaziano dalle decisioni geografiche a quelle di mezzo e nel dettaglio di supporto. È un mezzo che offre ritorni reali in termini di vendite se pianificato bene.

IGPDecaux Strada 3 Palazzo B10 Assago Milanofiori Tel. 02 654651 Fax 02 6599037 servizioclienti@igpdecaux.it www.igpdecaux.it

Board di direzione: Flavio Biondi, presidente e direttore commerciale; Fabrizio du Chène de Vère, amministratore delegato; Alessandro Loro, direttore marketing. Anno di fondazione: 2001 Fatturato 2009: 135 milioni di euro. Collaboratori: 380 Mezzi in concessione: Autobus, tram, filobus in 106 comuni italiani, 6 aeroporti, 3 metropolitane, 10.000 impianti di arredo urbano e 3.000 di affissione.

Prospettive 2011. Sarà l’anno della ripresa? L’Italia non è fuori dal guado e il 2011 riprodurrà le stesse dinamiche del 2010. Non ci sono segnali di sufficiente competitività e le possibili elezioni politiche non aiutano ad aumentare la stabilità. C’è qualche tipologia di azienda o settore merceologico che ha approfittato della situazione, mostrando un comportamento anticiclico? In realtà ciò non accade mai, nessun settore merceologico osa mai investire in comunicazione sfruttandola come leva anticiclica. Inoltre, negli ultimi anni, l’offerta media è molto cresciuta in un mercato sempre più frammentato. Ciò ha aumentato le difficoltà per raggiungere il pubblico di interesse. L’out of home gode di cambiamenti sociali e di abitudini che le permettono di essere più competitivita degli altri mezzi. La mobilità in Italia è in forte crescita e nel momento in cui le persone

Campagna Tirdy su autobus e tram

sono in movimento fuori casa, le comunicazioni out of home sono in minore competizione con gli altri media. Il settore automobilistico, ad esempio, ha nell’esterna un alleato fortissimo data la perfetta pertinenza spazio-temporale dell’annuncio sul pubblico di interesse.

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La campagna Diesel ‘Be stupid’, ideata appositamente per l’esterna: per entrare in contatto con la gente, per strada, dove la gente agisce, dove si muove, dove compera, dove si entra in contatto con gli altri

Dunque per l’esterna il tempo di fruizione del messaggio è fondamentale? Esatto, tutti gli altri mezzi competono per aggiudicarsi il tempo delle persone. Il consumo mediale si innalza lentamente di anno in anno, ma si frammenta anche su un numero crescente di mezzi e piattaforme. L’esterna deve posizionarsi nei punti migliori e continuare a innovare per attrarre sempre di più l’attenzione delle persone. L’esterna non lotta per o contro il tempo. Il problema è che per attrarre l’attenzione della gente molto è delegato alla creatività del manifesto. Spesso, però, le campagne non vengono realizzate appositamente per l’esterna. Mancanza di dialogo con le agenzie? Più che mancanza direi necessità di dialogo 158

continuativo, quasi quotidiano. Noi parliamo con chi compra, con il centro media, con l’azienda, ma a volte non riusciamo a trasmettere completamente l’importanza di sviluppare una strategia creativa dedicata per il mezzo. Il mezzo ooh ha logiche tutte sue che vanno osservate per garantire la leggibilità e comprensione del messaggio. Quando la creatività si completa ad una pianificazione mirata i risultati sono incredibili. Esempi? Diesel. La campagna Diesel ‘Be stupid’ è stata ideata appositamente per l’esterna. Un’intera campagna internazionale studiata per entrare in contatto con la gente, per strada, dove la gente agisce, dove si muove, dove compera, dove si entra in contatto con gli altri. Una campagna su


igpdecaux

Una delle novità più significative di IGPDecaux riguarda l’offerta digitale negli aeroporti di Linate e Malpensa, T1 e T2, e nelle principali stazioni della metropolitana milanese (nella foto la campagna Mango)

cui abbiamo commissionato uno studio all’Istituto Gfk Eurisko che ha portato ad ottimi risultati. Un ritorno a livello di branding impressionante. Questo perché il mezzo è stato esaltato da una creatività una pianificazione dedicate. Quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato nel corso di quest’anno? La novità più significativa ha riguardato l’offerta digitale negli aeroporti di Linate e Malpensa, T1 e T2 e nelle principali stazioni della metropolitana milanese. È un modo nuovo di fare comunicazione esterna, diverso dagli spot pubblicitari della televisione, che hanno il sonoro e una durata media attorno ai 30 secondi. Il digital out of home cattura l’attenzione in

silenzio, con immagini particolarmente attraenti e filmati della durata media di 5-10 secondi. Questa nuova formula sta offrendo ottimi risultati e nel prossimo futuro aprirà le porte a una comunicazione interattiva con l’audience. Smartphone e tablet? Precisamente. JCDecaux ha recentemente presentato il primo App: U-Snap dedicato all’ooh. Fotografando la campagna con un iPhone è possibile ricevere altre informazioni sul brand, promozioni, collegamento al sito, e qualunque altra informazioni si voglia veicolare. La direzione è questa: il dialogo fra la faccia pubblicitaria e gli smartphone in modo utile e pertinente per il pubblico.

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Focus sui grandi clienti La riorganizzazione interna dedicata a focalizzarsi sui clienti più importanti, insieme a un’offerta completa e aggiornata su tutti i fronti, consentono a Niumidia di guardare al futuro con ottimismo, puntando a una chiusura d’anno e a un’ulteriore crescita in futuro allineata alla media prevista per l’intero settore del display advertising.

INTERVISTA ad Andrea Cugnasca, responsabile Niumidia Adv. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Credo che la crisi sia stata – almeno parzialmente – superata, ma ormai gli ordini sono talmente a ridosso della messa online che è francamente molto difficile anticipare quale potrà essere la chiusura dell’anno: abbiamo davanti a noi ancora un mese, e solo alla fine si avrà una situazione precisa... Per quanto ci riguarda, l’autunno è stato positivo, permettendoci di recuperare punti sulla media complessiva degli investimenti online, e quello che ci auguriamo è di riuscire a chiudere molto vicini a quello che sarà il risultato previsto per il display (+19%), che è e rimane il nostro core business. Se già è difficile ‘vedere’ la fine dell’anno, quale visibilità o aspettative pensate ci possano essere per il futuro? Come è emerso dai dati presentati all’ultimo IAB Forum e dalle stime di FCP Assointernet, le attese per il futuro sono di un’ulteriore crescita del mercato nell’ordine del 15% anno su anno 160

Andrea Cugnasca, responsabile Niumidia Adv

fino al 2013... Anche in questo caso Niumidia ha tutte le carte in regola per riuscire a seguire un simile trend: a partire dalla profilazione sociodemografica dei nostri utenti che abbiamo completato da poco, per arrivare al video, di grande attualità e interesse per gli investitori (soprattutto per quelle aziende che già investono in televisione ma che hanno fino a questo momento hanno solamente guardato


matrix

MATRIX Piazza Luigi Einaudi, 8 - 20124 Milano Tel. 02 290471 - Fax 02 29047561 www.matrix.it www.niumidiaadv.it www.iopubblicita.it www.virgilio.it

al web senza impegnarsi troppo, e per le quali il ‘passaggio’ all’online risulta oggi tecnicamente semplificato). Abbiamo inoltre la possibilità di offrire agli utenti nuovi formati, frutto di un’accurata ricerca, sempre più impattanti ma capaci di non superare mai i confini del ‘lecito’, grazie anche al nostro editore (Virgilio) che ci segue e ci supporta pienamente su questa strada. E non va dimenticata l’offerta mobile, nella quale abbiamo sempre creduto e investito per attrezzarci con quanto di meglio offra il mercato: è un settore che nel 2011 dovrebbe finalmente compiere davvero un balzo in avanti, arrivando a incidere in modo importante sulla nostra raccolta. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approfittare delle condizioni del mercato? Guardando a come si sta chiudendo il 2010, il dato di alcuni settori è significativamente positivo, come ad esempio le catene retail di elettronica di consumo – MediaWorld, Trony, Eurionics, Saturn, Expert, ecc... Straordinaria è stata la crescita dell’alimentare, anche se i numeri di partenza erano estremamente contenuti. Più problematico invece l’andamento del finance, che puntando alla raccolta di lead e nient’altro

Board di direzione: Cesare Sironi, amministratore delegato; Giancarlo Vergori, direttore generale; Gianfranco Baldinotti, responsabile marketing e contenuti di Virgilio; Andrea Cugnasca, responsabile Niumidia Adv; Alessandro Petrella, responsabile iopubblicità. Servizi offerti: Matrix, grazie all’esperienza maturata con Virgilio, è uno tra i più importanti attori nel panorama internet italiano per la progettazione e la realizzazione di soluzioni innovative, scalabili ed estremamente affidabili sia per il Web sia per il Mobile. All’interno di Matrix il portale Virgilio, la concessionaria Niumidia Adv e l’offerta di local advertising “iopubblicità” costituiscono le attività editoriali e di advertising, mentre Matrix Solutions è l’area della società dedicata alla realizzazione e alla promozione di nuovi progetti Internet per il mercato Business e per il Gruppo. Anno di fondazione: 1995 Dipendenti: oltre 400 professionisti. Clienti (principali): tutti i principali investitori su internet, mobile e voce.

esaspera sempre più il concetto di performance, trascurando il fatto che anche sul web si può ottenere brand awareness. Viaggi e turismo, cura della persona e auto rappresentano ormai una solida ‘garanzia’, e sono tutti stabili o in leggera crescita. Nel biennio 2008/2009 numerose concessionarie hanno ridimensionato la propria struttura per mantenere la redditività.

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di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? Premetto che il nostro obiettivo per il 2011 è quello di focalizzarci in particolar modo sull’area dei grandi clienti, senza naturalmente trascurare il lato del new business, concentrandoci su quelli che ancora non hanno investito più di tanto sul web e che sono probabilmente pronti a muoversi in questa direzione in modo significativo. Ecco perché oltre a non esserci stato alcun ridimensionamento, a marzo di quest’anno abbiamo avviato un’importante riorganizzazione interna della struttura commerciale, funzionale alla reattività della struttura e allineata proprio all’esigenza di seguire più da vicino – interloquendo con le figure decisionali più importanti interne alle aziende – questi grandi clienti.

L’iniziativa di Deutsche Bank dedicata agli studenti universitari, denominata dbTalent Award, veicolata dall’Sms Wap Push, e da banner su Virgilio Mobile e Wap Tim

Nell’online, che ha continuato a crescere, le cose sono andate probabilmente meglio, e anzi la tendenza è in molti casi stata inversa: che cosa è successo sul fronte del vostro organico? E dopo il quasi frenetico valzer 162

Quali sono secondo voi le competenze richieste oggi a chi ‘vende la rete’? Distinguerei per i diversi ambiti della rete stessa: per esempio, quando si tratta di mobile o di progetti speciali – peraltro sempre più richiesti – è certamente necessaria una competenza specifica, verticale, capace di coinvolgere i clienti nel processo di ‘scolarizzazione’ che ancora è lontano dall’essere completo. Nell’ambito della forza vendita più ‘generalista’, al contrario, è sicuramente meglio appoggiarsi a figure polivalenti, capaci di lavorare a tutto tondo sull’offerta completa. A proposito di offerta, quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato? Sulla base di quali “numeri”? Senza ritornare sui dettagli, che ho già anticipato, posso aggiungere che la nostra offerta è ormai davvero completa – utenti profilati, video advertising, formati d’impatto, mobile – e sempre più potente: Virgilio è saldamente il primo portale italiano


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La sezione editoriale interamente dedicata al mondo del Neonato all’interno del canale Donne di Virgilio realizzata da Niumidia per Johnson&Johnson

per utenti unici e page views con 13 milioni di utenti unici mensili ad ottobre (fonte NetView by Nielsen Online), registrando oltre 1,5 miliardi di pagine viste (sempre a ottobre), pari a oltre 50 milioni di pagine viste al giorno; mentre la sola home page del portale viene visitata ogni giorno da circa 1,5 milioni di utenti. Una leadership che insieme a quella sul mobile intendiamo mantenere... Per concludere, volete citare una case history particolarmente significativa che illustri le capacità e le potenzialità – anche progettuali e creative - della vostra concessionaria? Difficile scegliere, mi piace citare due esempi uno relativo al mondo mobile e uno ai progetti speciali. Deutsche Bank ha deciso di utilizzare una campagna Mobile per la promozione di un’iniziativa dedicata agli studenti universitari denominata dbTalent Award (www.dbtalent.it). A questo proposito è stata creata una landing page mobile tramite la quale gli utenti interessati lasciavano i loro dati per essere ricontattati in

seguito e poter concludere l’iscrizione online. L’accesso a questa landing è stato spinto dall’Sms Wap Push, e da banner su Virgilio Mobile e Wap Tim. L’integrazione multipiattaforma della campagna ha permesso di sfruttare tutte le potenzialità del mobile advertising consentendo di raggiungere ottimi risultati, in particolare un click through medio molto alto. L’altro esempio è relativo alla partnership con Johnson&Johnson, e ha visto la realizzazione nel canale Donne di Virgilio di una sezione editoriale interamente dedicata al mondo del Neonato. La sezione, chiamata appunto ‘Mamme e Neonati’, ha rappresentato nel panorama dei principali portali italiani la prima fonte di informazione per le neomamme online (che rappresentano oltre il 68% delle donne con figli da 0 a 5 anni). Virgilio si è rilevato un partner di successo che ha catturato e fidelizzato il 55% delle neomamme che navigano in Rete (pari a 165 mila mamme con bambini tra gli 0 e i 2 anni), in pratica oltre 44 mila neomamme nel solo periodo di riferimento.

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Innovativi con tradizione La concessionaria dell’online nata da Mondadori e Mediaset si propone sul mercato del web adv, mobile, iPad e direct email marketing forte del know-how ereditato dalle due aziende genitrici. Soluzioni di comunicazione tailor made, che vanno dal concorso al minisito integrato, sino a tradursi in grandi speciali tematici ed eventi live.

INTERVISTA a Davide Mondo, amministratore delegato Mediamond. Siete nati nel 2009, nel mezzo di un triennio difficile, nel corso del quale numerose sigle hanno dovuto ridimensionare la propria struttura. Quali sono le vostre caratteristiche? Siamo nati proprio da questa situazione di profondo cambiamento, che ha coinvolto anche le due aziende di cui siamo figli, cioè Mondadori e Mediaset. E ci presentiamo al mercato sì come azienda nuova, fortemente ‘internettiana’ per struttura e processi, ma portando il valore, l’esperienza e gli asset delle due concessionarie, leader nei rispettivi segmenti. In questo periodo di crisi, ci sono dei settori merceologici che hanno dimostrato una maggiore resistenza, confermando il proprio impegno in comunicazione, o addirittura sfruttando le condizioni del mercato, per usare la pubblicità come leva anticiclica? In momenti di crisi, i settori che meglio si adattano e resistono sono quelli che afferiscono ai bisogni primari, quindi largo consumo e specialmente il comparto food, dall’altra, per contro, il mercato dei beni di lusso. Per quello che riguarda gli investimenti, oltre a questi segmenti, abbiamo visto crescere in modo 164

Davide Mondo, amministratore delegato Mediamond

importante l’automotive e le TLC, che oramai utilizzano il mezzo in modo stabile nei loro flight di pianificazione. Quali sono le novità in termini di offerta che avete proposto al mercato? Quale è stata la risposta degli inserzionisti pubblicitari? Abbiamo messo ordine nella nostra ricca offerta: in particolare abbiamo segmentato i prodotti in quattro aree tematiche trasversali al network, e cioè femminili e familiari, news, entertainment e tecnologia. Perché la verticalità è uno dei valori distintivi del mezzo stesso, e associata alla


mediamond

forza dei nostri brand diventa una grande opportunità per i nostri clienti. Cito a esempio DonnaModerna e Grazia tra i femminili maggiori, TgCom, SportMediaset e Panorama nell’area news, Fastweb e Focus tra i tecnologici e tutti i più popolari brand dell’entertainment televisivo, come Grande Fratello e Amici, o cartaceo, come Sorrisi, e radiofonico, come R101. E poi, novità di prodotto in senso assoluto, e non solo per Mediamond, è sicuramente il mobile, che rappresenta oggi una nuova opportunità di contatto, in fortissima espansione e con dinamiche di utilizzo per molti aspetti diverse da qualsiasi altro mezzo. C’è un grande interesse per il mobile da parte dei nostri clienti, e una grande disponibilità a sperimentare. E Mediamond, con oltre 600mila utenti unici mese e quasi 25 milioni di pageviews solo su mobile, è un partner molto interessante. Avete realizzato progetti specializzati o soluzioni specifiche/personalizzate, sviluppando un ‘marchio di fabbrica’, caratteristico dell’offerta di Mediamond? La nostra struttura nasce fortemente orientata alla progettualità, con soluzioni di comunicazioni tailor made, che vanno dal concorso al minisito integrato a grandi speciali tematici fino ad eventi live. I risultati parlano da soli: a oggi sono 80 le iniziative realizzate quest’anno nei più diversi settori merceologici, e ognuna è una case history che andrebbe raccontata. Vuole citarne una che illustri le capacità e le potenzialità – anche progettuali e creative della vostra concessionaria? Le case history sono il nostro vero biglietto da visita. E parlo soprattutto di progetti speciali, dove ‘speciale’ significa proprio pensato per il singolo cliente, e sviluppato insieme ai nostri brand per aumentare l’efficacia e il coinvolgimento dell’utenza. Sul nostro sito, mediamond.it, ce ne sono diverse, ma

MEDIAMOND Via Mondadori, 11 – 20090 Segrate (MI) Tel. 02 75423523 - Fax 02 75422940 direzione@mediamond.it www.mediamond.it

Board di direzione: Angelo Sajeva, Yves Confalonieri, Davide Mondo. Mezzi in concessione: Web advertising, mobile, iPad, dem, progetti di comunicazione. Anno di fondazione: 2009 Dipendenti: 25 Clienti: 350 clienti in portfoglio

Il concorso per il brand moda CristinaEffe, online sul sito di GrandeFratello

dovendone citare una direi quella di CristinaEffe, un brand moda che è ancora online con un concorso sul sito di GrandeFratello. A oggi il progetto CristinaEffe ha raggiunto pienamente il target dei giovani adulti, con oltre 2 milioni di utenti unici web coinvolti, a cui si deve sommare il grande boost dei 115mila fan della trasmissione su facebook.

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Soluzioni per fare la differenza Grazie al supporto del dipartimento Brand Solutions, appositamente rafforzato, e dell’agenzia interna, MTV più di chiunque altro ha innovato il proprio prodotto pubblicitario. E grazie anche alla nuova organizzazione della forza vendita, più capillare e vicina alle esigenze del cliente, la concessionaria conferma il trend positivo di crescita.

INTERVISTA a Ivan Ranza, amministratore delegato MTV Pubblicità. Qual bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Probabilmente il momento peggiore della crisi è passato, e mi sembra che qualche primo segnale in tal senso arrivi dal mercato in generale. Per quanto riguarda MTV il discorso è diverso, in quanto dopo avere inciso profondamente sul prodotto e sull’organizzazione della concessionaria stiamo raccogliendo i primi frutti di questo lavoro. Confermiamo quindi il trend positivo di crescita, in continuità con i risultati dei primi nove mesi dell’anno. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper approffittare delle condizioni del mercato? Sicuramente l’abbigliamento, i fast moving consumer goods e il settore del beverage con cui abbiamo collaborato su più fronti nel 2010: dagli eventi MTV Clubbing sponsorizzati da Ilva con Vodka Artic, a Martini&Rossi che è stato uno dei main sponsor di MTV Days 2010, da Campari per cui abbiamo realizzato il tour di eventi estivi sponsorizzati da Aperol Spritz, a Coca-Cola con cui anche quest’anno abbiamo realizzato il grande evento Coca-Cola Live@MTV: the 166

Ivan Ranza, amministratore delegato MTV Pubblicità

Summer Song, fino a Bershka con cui abbiamo sviluppato un progetto di marketing vero e proprio. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche?


mtvpubblicità

MTV PUBBLICITÀ Corso Europa, 5 - 20122 Milano Tel. 02 7621171 - Fax 02 76211730

Board di direzione: Antonio Campo Dall’Orto, presidente; Ivan Ranza, amministratore delegato; Alberto Mazzieri, responsabile direzione clienti; Stefano Tenca, responsabile direzione centri media; Edoardo Aimetti, direttore gestione vendite e business analysis; Emanuela Cirillo, direttore marketing; Cris Nulli, direttore brand solutions.

Valentina Correani e Francesco Mandelli, presentatori del Coca-Cola Live@Mtv The Summer Song 2010

MTV, e parallelamente dunque anche MTV Pubblicità, aveva iniziato un processo di evoluzione già a partire da metà 2008 con un programma di ristrutturazione e rifocalizzazione in funzione dei cambiamenti di fruizione dei media e del mercato. Io stesso sono stato chiamato a fine 2008 per reindirizzare la nuova struttura di MTV Pubblicità, che avrà una organizzazione rinnovata e completa con l’inizio del 2011. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? In MTV crediamo molto nello sviluppo dei talenti e nella meritocrazia, e proprio in questa direzione ci siamo mossi valorizzando e facendo crescere valide risorse interne a cui abbiamo unito energie fresche arrivate dall’esterno. Ad oggi abbiamo dunque: Alberto Mazzieri, responsabile della direzione clienti, Stefano Tenca, responsabile direzione centri media, Edoardo Aimetti ed Emanuela Cirillo, rispettivamente direttore gestione vendite e Business Analysis e direttore marketing MTV Pubblicità. La direzione Brand Solutions

Servizi offerti: Televisione - MTV, MTV Hits, MTV Brand New, MTV Gold, MTV Pulse, MTV Music, Nickelodeon, Nick Junior, Nickelodeon +1, Comedy Central, Comedy Central +1. Web - MTV.it, Nicktv.it, Comedycentral.it, MTVmusic.it, Spike.com, Gametrailers.com, Neopets.com.

sarà coperta a breve, a inizio dicembre. Sul lato dell’offerta, quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato? Sulla base di quali ‘numeri’? E qual è stata la risposta degli inserzionisti? Abbiamo innovato il prodotto pubblicitario come nessuno quest’anno, utilizzando anche il supporto dell’area brand solutions e dell’agenzia interna a MTV. L’elenco sarebbe davvero lungo ma per citarne alcuni: abbiamo realizzato prodotti solo per l’on air come MTV Tales per Mtv o gli U.F.O. per Nickelodeon, gli eventi come MTV Clubbing, Brand:New Art o progetti di marketing ad hoc. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Sicuramente c’è stato il rafforzamento del dipartimento Brand Solutions, che è un elemento fortemente differenziante; abbiamo poi creato un’organizzazione della forza vendita più capillare e vicina alle esigenze del cliente lavorando molto sulla qualità del servizio ‘post vendita’, con una forte condivisione dei risultati. 167


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Crescita in partnership Contenimento dei costi attraverso lo sviluppo di una rete di collaboratori e fornitori di fiducia, e sviluppo di nuovi progetti, anche grazie alle partnership. Lucio Bergamaschi conferma l’impegno per la rinascita di un’associazione di settore, perché dopo lo scioglimento di Agiar il mercato non può restare senza una valida rappresentanza collegiale.

INTERVISTA a Lucio Bergamaschi, Procuratore generale Neopolis Adv Si sta chiudendo il 2010. Possiamo dire che la crisi è alle spalle? Sì, il peggio è davvero passato anche se la ripresa è ancora lenta e incerta. Noto maggior vivacità sia sul fronte della domanda, specie di formati medi e innovativi, sia su quello dell’offerta di spazi: le proprietà ricominciano a mettere sul mercato posizioni interessanti dopo quasi due anni di attendismo. A Milano poi è un fiorire di nuovi cantieri per la costruzione delle infrastrutture per l’Expo e questo genera nuove opportunità per l’affissione temporanea. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior tenuta? Si sono affacciate sul mercato delle affissioni alcune aziende nuove per il mezzo, specie nel settore moda e servizi innovativi, che hanno saputo cogliere l’opportunità dei prezzi bassi praticati dalle concessionarie per avventurarsi in campi per loro nuovi. Noto invece in generale da parte della clientela una certa fatica a svincolarsi dalle modalità tradizionali di comunicazione e a sperimentare soluzioni innovative. Nel biennio 2008/09 molte sigle hanno 168

Lucio Bergamaschi, Procuratore generale Neopolis Adv

dovuto ridimensionare la propria struttura. Che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Visti i prezzi bassi praticati sul mercato oggi, l’imperativo per tutti è il contenimento dei costi, per cui le strutture sono ridotte al minimo e il ricorso all’outsourcing è sempre più diffuso. Noi abbiamo messo a punto una rete di collaboratori e fornitori di fiducia che ci consente di garantire un livello qualitativo eccellente senza gonfiare gli organici. La garanzia ultima per i nostri clienti è data dalla serietà del nostro approccio e


neopolisadv

NEOPOLIS ADV Via Caradosso, 18 – 20123 Milano Tel. 02 48016869 Fax 02 48017340 info@neopolisadv.it www.neopolisadv.it

Board di direzione: Lucio Bergamaschi, procuratore generale. Servizi offerti: Grandi formati, medi formati, arredo urbano. dalla solidità delle nostre relazioni. Il mercato sa che quando mettiamo in vendita una posizione siamo sicuri di farla partire nei tempi indicati e non esponiamo i compratori a spiacevoli inconvenienti. Quali sono le novità che avete proposto al mercato nel corso dell’ultimo anno? Nel 2010 abbiamo messo sul mercato in collaborazione con gli amici di Cemusa il prodotto City Life, ovvero sette medi formati collocati sul grande cantiere sorto sul sito dell’ex Fiera di Milano in una zona a elevato pregio urbanistico. Si tratta di un investimento importante per un prodotto di altissima qualità che è diventato una prima scelta per gli inserzionisti in questo segmento di offerta. Siamo estremamente soddisfatti dei risultati dei primi 10 mesi di vendita che superano largamente le aspettative di budget. Ci auguriamo che l’operazione possa proseguire secondo le attese. Per il 2011 abbiamo in cantiere una nuova maxi a Milano di grandissimo impatto in Piazza Medaglie d’Oro e il ritorno sulla piazza di Roma con una grande operazione in pieno centro storico che comunicheremo quanto prima. Avete aperto o potenziato nuove strutture e/o divisioni specializzate? La nostra filosofia operativa è da sempre

Anno di fondazione: 2009 quella delle partnership: sui medi formati abbiamo un accordo di collaborazione privilegiato con Cemusa che sta dando grandi risultati e che ci auguriamo di incrementare nel 2011 con nuove posizioni di grande prestigio a Milano. Sul fronte delle maxi-affissioni stiamo valutando la possibilità di stringere un’alleanza con un operatore leader del mercato. Personalmente sto dedicando molte energie alla rinascita, sulle ceneri della disciolta Agiar, di un’associazione di settore, perché un mercato come il nostro non può restare a lungo senza una valida rappresentanza collegiale. I nuovi formati di arredo urbano e le nuove tecnologie, che implicano investimenti rilevanti, rischiano di erodere la nicchia dei maxi teli che fino a ora ha resistito abbastanza bene allo strapotere dei grandi gruppi multinazionali. Perdurano poi in alcune città importanti come Milano le difficoltà di rapporto con la Pubblica Amministrazione per i permessi del suolo pubblico che gettano sistematicamente incertezza sul nostro segmento di mercato. Dunque, è necessario dotarsi al più presto di un’associazione di categoria autorevole, possibilmente agganciata a un’organizzazione di rappresentanza degli interessi su base nazionale. 169


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All’ascolto del mercato L’approccio anticiclico, fatto di investimento sul contenuto editoriale, attenzione all’investitore, flessibilità nelle soluzioni pubblicitarie e formazione alla rete vendita, ha pagato: Open Space chiuderà il 2010 con un più che soddisfacente +8%, confermando il trend positivo che l’ha vista sempre in crescita nel triennio di crisi.

INTERVISTA a Lorenzo Suraci, presidente RTL 102.5, e Virgilio Suraci, amministratore unico Open Space. Cominciamo dalla fine. Come si chiuderà il 2010? L a crisi è superata? Possiamo dire che inizia la ripresa, o è ancora troppo presto? Lorenzo Suraci - La crisi la registriamo e la comunichiamo giorno per giorno attraverso le nostre frequenze. Ne parliamo nei programmi di informazione o di approfondimento, come il ‘Giornale Orario’ e ‘L’indignato Speciale’, e le ‘tastiamo il polso’ attraverso il contatto quotidiano con il nostro pubblico, con iniziative come i microfoni aperti. Detto questo, il 2010 ha fatto segnare una ripresa rispetto al 2009, con il fatturato che a fine anno dovrebbe essere in crescita del +8%. Del resto RTL 102.5 in questo triennio non ha mai chiuso con il segno meno. Il 2009, l’anno della crisi, lo abbiamo vissuto con la giusta e ovvia preoccupazione, ma siamo riusciti a superarlo facendo segnare un +4% a fine anno. Fortuna e bravura o c’è una ricetta, un segreto, per aver veleggiato così saldamente in un mare in tempesta come quello degli ultimi tre anni? Virgilio Suraci - Nessun segreto, un pizzico di fortuna e soprattutto la capacità di tenere saldo il timone e ascoltare il mercato. 170

Lorenzo Suraci, Presidente RTL 102.5

Per tenere la rotta l’unico modo è quello di ascoltare da che parte tira il vento. Abbiamo fatto così. Mentre altri andavano al ribasso sui prezzi, noi abbiamo puntato sulla qualità del nostro mezzo; sia in termini editoriali che di offerta al cliente. Ci siamo messi in ascolto, abbiamo contattato i nostri clienti, cercato di


openspacepubblicità

Open Space Pubblicità (concessionaria di RTL 102.5) Via Piemonte, 61/63 – 20093 Cologno Monzese Tel. 02 250961 - Fax 02 2509261 Via Virgilio Orsini, 8 – 00192 Roma Tel. 06 36411 - Fax 06 3641870 www.rtl.it

Board di direzione: Lorenzo Suraci, presidente RTL 102.5; Virgilio Suraci, amministratore unico OpenSpace; Valter Zicolillo, direttore commerciale Open Space; Stefania Niccolai, direttore marketing.

Virgilio Suraci, Amministratore Unico Open Space

comprendere come potevamo aiutarli, di cosa avevano bisogno. Mai come in questo periodo era fondamentale che l’investimento del cliente desse effettivo ritorno. Lorenzo Suraci - Sul piano editoriale abbiamo curato tutta quella che è la fascia diurna, assicurando sempre la diretta, e rafforzato l’offerta nella fascia notturna nella convinzione che la radio possa essere ascoltata a tutte le ore, costruendo soluzioni e strategie pubblicitarie ad-hoc. Oggi i cluster pubblicitari notturni sono tutti pieni. Virgilio Suraci – Inoltre, la nostra struttura che vede mio fratello sul fronte editoriale e me su quello pubblicitario ci permette di operare con una certa agilità, senza tentennare e perdere tempo nel prendere decisioni. Quindi prezzi mantenuti, ma accresciuta qualità. Un messaggio chiaro al mercato. Quali tipologie di aziende hanno dimostrato di saper sfruttare al meglio le condizioni del mercato?

Servizi offerti: Open Space, concessionaria interna di RTL 102.5, gestisce la raccolta pubblicitaria sulle tre piattaforme del gruppo (radio, tv, internet) offrendo soluzioni integrate e multimediali.

Virgilio Suraci - Per la radio quello della crisi è stato un periodo particolare. In Italia la radio è stata sempre un mezzo sottostimato, rispetto ai nostri colleghi di tutta Europa. In un periodo di crisi come quello che abbiamo vissuto, in cui l’obiettivo delle aziende è di tirare i cordoni della borsa cercando di tagliare le spese, dove possibile, senza però ridurre la propria presenza ed esposizione mediatica, e in cui i centri media si trovano impegnati a garantire contemporaneamente il raggiungimento degli obiettivi di comunicazione e il risparmio sui costi degli spazi pubblicitari, la radio si è rivelata una risorsa preziosa. Le aziende hanno dovuto riflettere più attentamente, con la necessità sempre più pressante di ottenere risultati e ritorni sull’investimento. In questo senso hanno valutato che in una situazione di ridotta disponibilità economica la radio assicurava la copertura che rischiavano di perdere a causa della contrazione di investimenti in mezzi più cari come la tv. Nel marketing mix dei nostri clienti la radio ha mantenuto 171


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entrate e con quali caratteristiche? Lorenzo Suraci - Non abbiamo avuto variazioni. Siamo una struttura stabile. Abbiamo anzi potenziato l’ufficio stampa con l’inserimento di una risorsa a supporto della responsabile Valentina Facchinetti e operato a sostegno della forza vendita con specifiche attività di formazione.

Giorgio Panariello è stato protagonista di ‘Ogni maledetta domenica’, in onda a marzo di quest’anno su RTL 102.5; da gennaio, la radio sarà a sua volta media partner del ‘Panariello non esiste – live tour’

la sua quota nel 2009 e in molti casi l’ha aumentata nel 2010. I clienti hanno toccato con mano che potevano raggiungere i medesimi obiettivi diversificando e aumentando la presenza in radio. Dopo un biennio difficile come il 2008/2009, nel corso del quale sono state numerose le sigle che hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Quali nuove risorse sono 172

Un approccio anticiclico, rafforzare e sostenere il comparto commerciale nel periodo più difficile per facilitarne il lavoro in modo da mantenere il più possibile la presa sul mercato e porre le condizioni per la ripartenza. Come avete affrontato la formazione e con quali obiettivi? Virgilio Suraci - L’approccio è quello che nell’ultimo periodo si è diffuso sul mercato e che, correttamente, porta a considerare il comparto commerciale e le sue risorse non più come venditori, ma come consulenti che devono essere in grado di presentarsi dal cliente, ascoltarne le necessità e proporre soluzioni adeguate. Il prodotto si è fatto più complesso: radio, radiovisione, internet e devices digitali in movimento come iPhone, smartphones, tablets. Siamo su tutte queste piattaforme. È necessario che i consulenti commerciali della struttura conoscano perfettamente il mezzo, i contenuti editoriali e le piattaforme attraverso cui vengono veicolati, per poter comprendere come possiamo andare incontro al cliente. I numeri non bastano più, è necessario dare una visione chiara e specifica. Per questo abbiamo strutturato dei workshop mensili in cui l’ufficio Marketing, capitanato da Stefania Niccolai, incontra il comparto commerciale e pone le basi per quello che potremmo definire un cambio di paradigma. Al centro dei corsi poniamo i contenuti editoriali e il modo in


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RTL 102.5 prosegue il suo impegno sul fronte della partnership con i principali concerti ed eventi musicali: a febbraio sarà la volta del ritorno degli Skunk Anansie a Milano

cui sono stati proposti ai clienti, presentando delle case-history di successo di RTL 102.5. Quali sono queste case-history? Virgilio Suraci - Ce ne sono tante ma, in ordine cronologico le ultime sono quelle riguardanti i recenti campionati del mondo di Calcio e l’accordo con società Autostrade. Questa estate, infatti, RTL 102.5 si è trasformata nella radio dei Mondiali. Siamo stati l’unica radio insieme a RAI ad aver acquistato i diritti. Abbiamo ‘spalmato’ sul palinsesto 64 radiocronache di altrettante partite di calcio, e per non snaturare l’anima e lo spirito di RTL 102.5 abbiamo studiato una formula che ci permettesse di alternare radiocronache rigorose con radiocronache

meno istituzionali, come quelle realizzate dalla Gialappa’s Band, e con rubriche di approfondimento e curiosità sportive dal tono ironico e leggero. Questo mix è stato completato dai microfoni aperti agli ascoltatori che ci hanno permesso di mantenere un filo diretto con il pubblico. Sebbene l’Italia sia uscita dalla competizione il risultato in termini di ascolto è stato strepitoso. Secondo una ricerca GroupM in quel periodo RTL 102.5 è stata ascoltata da 3,95 milioni di ascoltatori ogni giorno, ai quali si aggiungevano quelli che costituiscono il nostro ‘zoccolo’ duro. A livello pubblicitario questo si è tradotto nell’offerta di due modalità di investimento. Un Pacchetto Gold, che dava la copertura di tutte le le partite della Nazionale italiana, a cui hanno aderito Skoda e Lottomatica, e un pacchetto Silver che dava diritto alla copertura pubblicitaria degli altri incontri, cui hanno aderito tra gli altri Regione Calabria, Giovanni Rana e Amica Chips. Lorenzo Suraci - L’altra riguarda l’accordo raggiunto da RTL 102.5 con la società Autostrade per l’Italia. A luglio abbiamo siglato un accordo di partnership che prevede 28 notiziari al giorno di informazioni di traffico e investimenti per migliorare la copertura del segnale della radio lungo tutta la rete autostradale. Una grande occasione istituzionale per RTL 102.5, che si concretizza nella presenza della radio al servizio dei suoi ascoltatori. Saremo poi presenti su 1.600 pannelli luminosi, entrando in contatto con oltre 2,5 milioni di viaggiatori ogni giorno per un totale di 900 milioni di persone all’anno.

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Un passo fuori dalla crisi Per Publicitas il comparto digital raggiunge quota 18% sul fatturato totale e vola verso un 25% nel 2011, consentendo di compiere il primo passo fuori dalla crisi. È mutato infatti l’approccio di molti editori e quello di molte aziende, per le quali la pianificazione online sta diventando strutturale e acquisisce un carattere sempre più strategico.

INTERVISTA a Giuseppe Mauro Scarpati, managing director di Publicitas International. Bilancio 2010. La crisi è alle spalle o abbiamo ancora mezzo piede dentro? Quali sono le prospettive per il prossimo anno? Rimanendo in metafora, possiamo dire che abbiamo appena messo fuori un piede. La prima parte del 2010 ha fatto segnare ancora un tasso negativo, in contrazione persino se confrontato con il 2009. In compenso, a partire da settembre il mercato sembra aver cominciato a reagire con un ultimo trimestre in netta crescita, pari quasi a +30% rispetto al medesimo periodo dell’anno scorso. Fatto che ci permette di guardare alla chiusura d’anno e all’inizio 2011 con fiducia rinnovata. In momenti di difficoltà si tende ad aguzzare l’ingegno. Quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di approfittare delle condizioni del mercato? I primi a ripartire e a farlo con vigore sono stati la moda e il lusso, ma più che per settori merceologici, la ripartenza è stata guidata dagli investimenti online. La pianificazione online ha mantenuto per tutto il periodo un andamento positivo, aumentando costantemente la propria quota sul totale degli investimenti. Nel 2009 l’online assorbiva tra il 9% e il 10% del totale investimenti, nel 2010 si è attestato al 15%-18% e per il 2011 è facile prevedere che sorpassi il 20% per raggiungere il 25%. 174

Giuseppe Mauro Scarpati, managing director di Publicitas International

Il dato rilevante però non è tanto nel numero in sé. È l’approccio all’online che è mutato, sia da parte degli editori che dei clienti. Prima gli editori offrivano gli spazi online come add-on dell’acquisto di spazi offline. Nel migliore dei casi questi spazi erano proposti come integrazione dell’attività di comunicazione offline. In altri venivano regalati a fronte di un certo investimento nell’offline. In sintonia con questo approccio i clienti pianificavano online con una logica prettamente tattica, all’interno della strategia offline. Ora l’investimento in online sta diventando strutturale e ha carattere strategico. Gli editori hanno articolato l’offerta e alcuni clienti cominciano a richiedere media


publicitasinternational

PUBLICITAS INTERNATIONAL

planning distinti per l’offline e per l’online, in modo da misurare le aree di sovrapposizione dell’audience e operare in maniera sempre più mirata. Come esce il vostro organico dalle difficoltà del biennio 2008-09? Il 2008 ha portato a una variazione organizzativa. Publicitas si è riorganizzata in offline e online, e - grazie alla crescita della quota di fatturato prodotto - ha visto una lieve crescita con l’inserimento di un’altra figura nella struttura online e la sostituzione di altre due attraverso l’inserimento di nuovi professionisti. L’obiettivo è quello di aumentare la copertura dei principali paesi europei su cui siamo presenti. Ci sono stati cambiamenti a livello di management? A livello direzionale i cambiamenti sono avvenuti sul piano internazionale con la nomina a CEO Worldwide di Beat Roefchlein e quella a CEO Europe di Simon Tylor. L’obiettivo era quello di dare una scossa significativa a livello di impostazione passando a un approccio più consulenziale che sappia integrare in maniera crescente l’offerta di soluzioni digital. Inserimento di nuove risorse per la divisione digital e cambio di paradigma nella pianificazione online. Avete in programma di aprire divisioni specializzate? Intendiamo sviluppare sempre più il digitale con l’obiettivo di aprire a breve una divisione dedicata, che si proponga sul mercato con un approccio consulenziale. Non più la sola proposta del portafoglio, ma un’analisi sempre più personalizzata delle necessità e delle possibilità del cliente, per disegnare soluzioni ad hoc, operando in stretta collaborazione con strutture esterne per la realizzazione della creatività. Questo perché, accanto alla pianificazione in ambito

Via Besana, 9 - 20122 Milano Tel. 02 55194385 Fax 02 55199019 www.publicitas.com/italy

Anno di fondazione: 1987 Dipendenti: 8 Clienti: Airone, Alitalia, B&B, Brioni, Calvin Klein, Canali, Cini&Nils, Dolce&Gabbana, Enel, Fornarina, Geox, Giorgio Armani, Grana Padano, Gucci, Lavazza, Max Mara, Molteni, Pomellato, Prada, Regione Piemonte, Regione Trentino, Scavolini, Tod’s, Unicredit, Wind Jet. Editori: Bon, Costume, Daily Mail, Departures, De Standaard, Expert, FD, Food&Wine, India Today, Le Parisien/Aujourd’hui en France, Le Soir, L’Hebdo, Libération, Maison & Décoration, Neue Zurcher Zeitung, Newsweek, San Francisco Chronicle & Examiner, The Globe and Mail, The New York Post, The Times of India, The Washington Post, Travel+Leisure digitale, cresce la richiesta di un’offerta integrata, che sappia rispondere in tempi brevi e con flessibilità. Planning separato per online e offline, quale può essere la ricetta vincente? La definizione del target e una corretta misurazione dell’audience potenziale e delle aree di overlapping tra mezzi, soprattutto cartacei e online, rappresenta il punto di partenza per sviluppare soluzioni vincenti. La comunicazione si fa sempre più mirata, con azioni volte a stimolare specifici target. Nel 2010 abbiamo realizzato diversi interventi di questo tipo. Può farci un esempio? A inizio 2010 abbiamo realizzato un’azione mirata per il collocamento sul mercato delle obbligazioni di ENEL. L’obiettivo era quello di raccogliere almeno 2 miliardi di euro. Per fare questo abbiamo sviluppato una pianificazione sulle sezioni di economia di siti e testate News e nella sezione internazionale o politica di siti e testate Business. 175


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Young Minds contro la crisi Publikompass si appresta a chiudere il 2010 con un +3%. Rinnovamento e ringiovanimento della struttura con l’inserimento di 35 giovani risorse nel settore carta e il lancio di due nuove unit – PK Digital e PK Brand Solutions – a cui si affianca il progetto Young Minds dedicato alle risorse under 35 interne alla concessionaria.

INTERVISTA a Giorgio Ferrari, amministratore delegato Publikompass. Come si chiude il vostro 2010? Possiamo dire che con la chiusura di quest’anno ci lasceremo la crisi alle spalle, o gli indicatori economici mostrano una situazione differente? Non crediamo si possa affermare che “la crisi è dietro le spalle”. Gli indicatori finanziari internazionali invitano in questo senso alla massima cautela e questo dato è confermato dal rallentamento generale dell’attività nel corso dell’ultimo trimestre. Nonostante un quadro ancora incerto possiamo tuttavia tracciare un bilancio sicuramente positivo dei primi 9 mesi del 2010, che si sono chiusi per Publikompass con un +3%: stiamo lavorando al meglio per poter chiudere l’anno in linea con questo dato. Quali settori merceologici e quali tipologie di aziende hanno mostrato una maggiore resistenza alla crisi? Qualche settore ha saputo approfittare delle condizioni di mercato attraverso un comportamento anticiclico? In generale tutte le aziende hanno reagito alle difficoltà dell’ultimo periodo con un’attenzione ancora maggiore alla 176

Giorgio Ferrari, amministratore delegato Publikompass

scelta dei media utilizzati per la diffusione del messaggio e in particolare alle potenzialità offerte dal loro media mix e da


publikompass

progetti innovativi e ideati “ad hoc” per le proprie esigenze di comunicazione. Sicuramente il settore delle tecnologie digitali, in primis la telefonia mobile, continua a investire cospicuamente per supportare i propri prodotti e offrire nuovi servizi, come la sempre più diffusa navigazione in rete attraverso gli smartphone e le potenzialtà, ancora tutte da sfruttare, fornite dall’iPad. Possiamo anche rilevare un rinnovato interesse da parte del settore fashion per quanto riguarda la carta stampata, in primo luogo i quotidiani. Anche il settore del largo consumo registra una decisa crescita con un incremento degli investimenti del +24%. 2008/2009, un biennio difficile nel corso del quale numerose le sigle hanno dovuto ridimensionare la propria struttura. Che cosa è successo sul fronte del vostro organico, quali nuove risorse sono entrate e con quali caratteristiche? Publikompass ha, nel corso degli ultimi 18 mesi, vissuto una fase di profonda trasformazione strutturale caratterizzata da un lato dalla valorizzazione delle notevoli risorse interne, dall’altra dall’arrivo di professionisti giovani, ma di alto profilo, in grado di affrontare al meglio la sfida di un mercato in continua evoluzione. Abbiamo ridisegnato il profilo dell’intera sezione digitale grazie alla creazione di unit specifiche dedicate ai vari settori come PK Digital e PK Brand Solutions, divisione dedicata ai “progetti speciali”, in grado di concepire e realizzare progetti complessi che, tagliati sulle specifiche esigenze dei singoli clienti, sono in grado di massimizzare le potenzialità di comunicazione di un portfolio ampio e articolato quale quello di Publikompass.

Publikompass Via Washington 70 Milano Tel. 02 24424611 Fax 02 24424519 info@publikompass.it www.publikompass.it

Board di direzione: Giorgio Ferrari, amministratore delegato. Anno di fondazione: Fondata a Milano nel maggio del 1972 Publikompass è una società del Gruppo Fiat partecipata al 100% da Itedi. Fatturato 2009: 226 milioni di euro lordo c.a. Dipendenti e collaboratori: 668

Crediamo molto nella valorizzazione delle più giovani tra le nostre risorse e per questo abbiamo attuato nel corso dell’anno un progetto altamente innovativo Young Minds, che ha coinvolto tutti gli under 35 dell’azienda. Attraverso la creazione di team trasversali sono stati ideati e proposti progetti mirati a un ulteriore sviluppo e crescita di Publikompass. I risultati sono stati altamente soddisfacenti, tanto che diversi progetti tra quelli elaborati sono stati tradotti in modelli operativi. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? All’interno del progetto di trasformazione cui si accennava abbiamo acquisito nuove e importanti professionalità, da quelle di personaggi di prima linea, come Massimo Colombo, che ricopre la carica di responsabile Marketing Research e

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Development a quelle di giovani capaci e di valore come Walter Bonanno, responsabile Web e Mobile e Gabriele Gobitti Responsabile della business unit dedicata alle Iniziative Speciali. PK Digital, PK Brand Solution, progetto Young Minds. Dove si sono concentrati gli investimenti e quali sono stati i risultati dei progetti collegati a queste nuove unit? Nell’ottica di rafforzamento della struttura, che ha visto l’arrivo di 35 nuovi giovani nell’area della carta stampata, un grosso investimento è stato fatto come già descritto nel settore digitale. I risultati hanno ampiamente giustificato questo sforzo con percentuali di crescita a due cifre in tutta l’area. I quotidiani registrano un sostanziale pareggio settembre 2010 vs settembre 2009 mentre tv e web crescono in maniera significativa, rispettivamente del +64% e +61%. Per ciò che attiene al web è da segnalare il + 42% de La Stampa.it, in progressione continua, e la straordinaria crescita di Al Volante.it che con 6.400.000 pagine viste e una permanenza media sul sito di oltre 9 minuti si identifica come uno dei canali online più seguiti in questo settore. Un ulteriore indice del buon momento di forma, arriva da Audipress 2010/2 che indica in Publikompass la concessionaria che ha avuto la miglior performance di lettura con il +5%, raggiungendo oltre 5 milioni di lettori nel giorno medio e conquistando così la seconda posizione per ciò che riguarda la stampa quotidiana di informazione. Rinnovamento e ringiovanimento della struttura. Questo ha avuto un impatto sul

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lato dell’offerta? Quali sono state le maggiori novità che avete proposto al mercato? Prosegue il processo di diversificazione multimediale de La Stampa, iniziato con il restyling del sito www.lastampa.it e con le due applicazioni iPhone della testata: La Stampa Edicola e LaStampa.it. La versione iPad de La Stampa, ha recentemente conquistato il primo posto nell’analisi comparata effettuata dal mensile Wired sui principali quotidiani nazionali. La Stampa iPad è la prima vera declinazione multimediale di una testata pensata e realizzata per il nuovo supporto Apple, navigabile anche in multitech con una lettura caratterizzata dalla centralità e dalla praticità della fruizione, grazie al touch screen che permette un’eccellente navigazione con scroll on sulle sinossi degli argomenti trattati a seconda della sezione in cui si sta navigando; focus touch su foto, oggetti ed elementi multimediali; navigazione delle gallery fotografiche e video. 200-250 mila unità vendute sino a oggi solo in Italia per l’iPad di Apple, che negli Stati Uniti ha battuto tutti i record di vendita e diffusione. Come è stato accolto dagli inserzionisti pubblicitari il nuovo mezzo? Sono molti gli investitori che hanno già scelto pianificazioni advertising di grande impatto su questo tipo di supporto: Vodafone, Fiat, Ferrovie dello Stato, IBM e Intesa San Paolo solo per citarne alcuni. Publikompass si sta affermando come partner privilegiato nella comunicazione cinematografica di key player quali Medusa e Warner Bros Entertainment Italia che hanno pianificato rispettivamente su La Stampa.it in occasione dell’uscita di


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PUBLIKOMPASS - I MEZZI IN CONCESSIONE QUOTIDIANI La Stampa – Libero – Il Giornale di Sicilia – La Sicilia – La Gazzetta del Mezzogiorno – Gazzetta del Sud – Corriere Mercantile/La Gazzetta del lunedì – Gazzetta d’Alba – Corriere dell’Umbria – Il Denaro – Corriere di Caserta – Cronache di Napoli – Corriere dello Sport Stadio – Tuttosport – Il Sannio – La Padania – Il Giornale nuovo della Toscana PERIODICI Al Volante – In Sella – Partiamo – Illustrato RADIO Radio Nostalgia – Radio Giornale di Sicilia – Radio Subasio TELEVISIONI SATELLITARI Discovery Channel / Discovery Channel +1 Discovery Science Discovery Travel & Living Discovery Real Time Animal Planet Real Time / Real Time +1 Gxt / Gxt +1 TELEVISIONI DIGITALI TERRESTRI Real Time TELEVISIONI AREALI TGS Telegiornale di Sicilia – RTP Radio Televisione Peloritana – AS Antenna Sicilia SITI INTERNET lastampa.it – lagazzettadelmezzogiorno.it – gazzettadelsud.it – gsd.it – lasicilia.it – lasiciliaweb.it – corrieredellumbria.it – siciliaonline.it – luxrevolution.com – divertimento.it – sport.it – film.it – stile.it – turismo.it – arte.it – alvolante.it – lasiciliannunci.it – intoscana.it – ildenaro.it – ilsannioquotidiano.it

“Benvenuti al Sud” regalando agli user del sito una sneak preview del film in esclusiva, e Film.it che ha permesso ai propri lettori, attraverso un contest realizzato ad hoc, di volare a Londra per l’anteprima dell’ultimo episodio della saga di Harry Potter. Publikompass sta inoltre testando in via sperimentale numerose soluzioni di comunicazione che permetteranno agli investitori di raggiungere obiettivi di comunicazione sempre più ambiziosi, sia in termini di visibilità che di percezione del proprio brand, utilizzando tutte le possibili combinazioni dei media in portfolio alla

concessionaria. Carta stampata e web si confermano un mix ottimale nella comunicazione. Altre case history in ambito digital? La concessionaria a partire da novembre amplierà ulteriormente la propria offerta in materia di cultura e tempo libero con il lancio, sempre in collaborazione con Nexta, di www.arte.it il primo motore di ricerca semantico dedicato all’arte italiana, che permetterà ai lettori di informarsi sul patrimonio artistico del nostro paese, il più importante del mondo.

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Nel segno della stabilità Publitalia si fa in tre con la nascita di Digitalia e Mediamond. Il 2010 si chiude con un +3%, ma è presto per poter parlare di ripartenza: Largo Consumo e TLC fanno segnare un andamento positivo, ma l’auto frena. In un quadro incerto come l’attuale si conferma la forza delle telepromozioni.

INTERVISTA a Luigi Colombo, Direttore Generale Marketing Publitalia. Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è superata, e assisteremo a una ripartenza, o al contrario il 2011 confermerà una situazione stagnante o recessiva? Capire se la crisi è alle spalle, se si è solo attenuata o se addirittura è di nuovo alle porte non è facile. I contorni e le dinamiche della crisi iniziata negli ultimi mesi del 2008 sono meno definibili rispetto a periodi altrettanto difficili che il mercato pubblicitario aveva vissuto negli ultimi due decenni. In sostanza si tratta di capire se la crescita, che a fine anno si dovrebbe attestare su un 3% circa, rappresenta un semplice rimbalzo tecnico sul dato estremamente negativo del 2009 o se invece contiene elementi più strutturali, che possano far sperare in un 2011 più tonico. In tal senso può essere utile un’analisi dell’andamento degli investimenti per settore merceologico, che, in parte, spiega anche le differenze di performance fra i vari mezzi. In questo senso, ci sono dei settori merceologici che hanno dimostrato una maggiore resistenza, confermando il 180

Luigi Colombo, Direttore Generale Marketing Publitalia

proprio impegno in comunicazione, o addirittura sfruttando le condizioni del mercato, per usare la pubblicità come leva anticiclica? Come si comporteranno nei prossimi mesi? Il positivo andamento del Largo Consumo nei primi 8 mesi, che premia soprattutto il mezzo principe di questo comparto, la TV commerciale, appare destinato a consolidarsi nel medio periodo, in quanto frutto del profondo processo di


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ristrutturazione e di revisione del parco prodotti attuato, negli ultimi anni, dai principali Gruppi nazionali ed internazionali. Molto più incerto è il futuro del comparto automobilistico, che sta risentendo nell’ultimo quadrimestre della forte contrazione delle immatricolazioni e rischia di perdere per intero il vantaggio, pur modesto, accumulato nei primi 8 mesi, nei quali la TV ha comunque messo a segno una crescita del 6%. Non dovrebbe invece mutare più di tanto il trend del settore Telecomunicazioni, che vale più del 15% del nostro fatturato, i cui investimenti, pur sostenuti dalla forte competizione fra i principali operatori, evidenziano, per i mezzi classici, crescite in linea col tasso inflattivo. Se consideriamo che i tre settori presi in esame rappresentano poco meno del 60% del fatturato dell’intero mercato pubblicitario e più del 70% dei nostri ricavi, è giustificata una certa prudenza, sia per gli ultimi mesi di quest’anno che per i primi del prossimo, anche se il momento peggiore è ormai alle spalle. Sempre che l’incertezza politica ed il rischio di nuove elezioni non abbia un impatto negativo da un lato sulle scelte economiche delle aziende, dall’altro sull’indice di fiducia dei consumatori e sulla loro propensione al consumo, che già sono su livelli particolarmente bassi. Nel corso degli ultimi tre anni numerose aziende hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Il triennio 2008-2010 per Mediaset è stato caratterizzato dal lancio di molti canali free e pay sulla piattaforma Digitale Terrestre, la cui raccolta pubblicitaria non è stata affidata, per disposizione dell’Autorità Garante, a Publitalia. Digitalia, nata come

Publitalia ‘80 Palazzo Cellini – Milano 2 – 20090 Segrate (MI) Tel. 02 21021 Fax 02 21026088 mktgtv@publitalia.it www.publitalia.it

Board di direzione: Giuliano Adreani, presidente e consigliere delegato; Fulvio Pravadelli, consigliere delegato, area amministrazione e finanza; Luigi Colombo, direttore generale marketing; Marco Seniga, direttore generale commerciale; Alessandro Morselli, direttore personale e organizzazione. Mezzi in concessione: Canale 5, Italia 1, Rete 4, Videomediaset, mezzi esteri gestiti da Publieurope. Anno di fondazione: 1979 Fatturato: 2.633.700.000 euro Dipendenti: 700 Clienti principali: Telecom Italia, Wind, Vodafone Omnitel, Unilever, Ferrero, L’Oreal Italia, Barilla, Fiat, Procter & Gamble, Perfetti. spin off di Publitalia, si è man mano consolidata, attingendo soprattutto a risorse interne al Gruppo ma non solo, fino a diventare una struttura il cui livello di competenza, in particolare nell’ambito specifico delle televisioni pay, è particolarmente alto. Nel contempo Publitalia, un po’ snellita rispetto al passato, ha portato avanti un processo di riorganizzazione volto a garantire i massimi livelli di efficienza a parità di efficacia. Si è lavorato soprattutto sulla struttura commerciale, adeguandola alle mutate condizioni del mercato, più frammentato e competitivo, e rafforzando l’attività di new business che, in un contesto come quello attuale, diventa ancora più importante.

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Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone dello scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? Publitalia non ha mai partecipato ai giri di valzer che hanno contraddistinto altre concessionarie, ma ha fatto della continuità una propria prerogativa e un suo punto di forza. Peraltro, la nascita di Digitalia da un lato, la possibilità di muoversi in un contesto più ampio e dinamico quale quello rappresentato da Mediaset e dalle controllate dall’altro, hanno favorito quel minimo di mobilità che è necessaria in ogni struttura. Non sempre cambiare fa bene e ne abbiamo avuto conferma in questi ultimi due - tre anni, soprattutto se i nuovi arrivati vogliono conseguire risultati a breve, per dimostrarsi subito all’altezza delle attese. Magari ci riescono, ma spesso a scapito della redditività e di una strategia di medio-lungo termine.

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Sul lato dell’offerta, quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato? Sulla base di quali “numeri”? E qual è stata la risposta degli inserzionisti? Dal punto di vista editoriale non è cambiato moltissimo rispetto alle ultime stagioni, salvo qualche passaggio da una rete all’altra, come nel caso di Chiambretti. Peserà di più la scelta di destagionalizzare un po’ i palinsesti, andando oltre gli storici “periodi di garanzia”. L’arricchimento dell’offerta e la maggior competizione che ne è derivata hanno cambiato le regole del gioco: non è più consentito togliere il piede dall’acceleratore, pena livelli di ascolto insostenibili per una televisione commerciale, ma bisogna essere appetibili e competitivi sempre, soprattutto nel periodo invernale, quando il totale ascolto è molto alto. E a proposito di consumo del mezzo televisivo val la pena di evidenziare come, dopo il discreto andamento del primo semestre, da settembre sia in forte crescita, raggiungendo in questi giorni livelli mai conseguiti prima. Questo ci consente di far fronte all’inevitabile decremento delle quote, con ascolti in valori assoluti del tutto in linea con gli obiettivi di ascolto. La risposta del mercato è positiva e coerente con quanto sta accadendo. Oltre a Digitalia, avete aperto o potenziato nuove strutture e/o divisioni specializzate? In quali ambiti e con quali risultati? Oltre a Digitalia abbiamo salutato l’arrivo di Mediamond, la società nata dalla partnership fra Mondadori Pubblicità e Publitalia, che cura la raccolta pubblicitaria dei siti che fanno parte dell’offerta di Mondadori e Mediaset. Grazie all’attività che, in breve tempo, Mediamond è riuscita a mettere in piedi e a portare avanti, valorizzando un’offerta ampia e integrata, finalmente anche il nostro Gruppo diventa protagonista di un segmento di mercato che sta


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crescendo più di altri e per il quale le aspettative, per i prossimi due o tre anni, sono senz’altro positive. In mezzo a tutte queste novità è possibile individuare una case history particolarmente significativa che illustri le capacità e le potenzialità della vostra concessionaria? La progettualità e la creatività che da sempre ci contraddistinguono hanno trovato, nell’ultimo anno, un terreno fertile nell’area delle Iniziative Speciali, in particolare per quanto concerne le Telepromozioni. A quelle classiche, che

continuano ad incontrare il favore dei clienti per il forte legame con i programmi ed i conduttori, si erano nel tempo aggiunte le Promo fiction, legate per atmosfere e linguaggio ai prodotti all’interno dei quali vengono programmate. Da poco più di un anno, inoltre, sono stati creati i Sistemi, Telepromozioni di ultima generazione che vantano alti livelli qualitativi nelle immagini e notevole flessibilità nella pianificazione. Il successo con il quale sono stati accolti, con una domanda spontanea che spesso eccede la disponibilità, ne fa certamente una case history di cui andare fieri.

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Advertising semplice Nel 2010 Dada ha portato a termine lo sviluppo di Simply (simply.com) una piattaforma e un ad server interno ideati per erogare sul mercato prodotti legati al mondo display. Un sistema di targeting sempre più evoluto per la pianificazione dell’investimento pubblicitario online che consente un dialogo ‘simple’ tra publisher e investitori.

INTERVISTA a Roberto Barberis, sales director Simply. Massa di investimenti ancora ridotta, se confrontata con altri mezzi e crescita a due cifre, ma forse inferiore a quelle che erano state le speranze. Qual è il bilancio per l’online nel 2010? Partendo dai dati Nielsen relativi all’andamento dell’advertising market in Italia nei primi sette mesi del 2010, abbiamo visto come gli investimenti pubblicitari delle oltre 15.700 aziende inserzioniste registrano una crescita del +4,9%, per un giro d’affari stimato in oltre 5 miliardi di euro. In questo quadro generale anche gli investimenti sulla rete continuano a crescere a doppia cifra, anche se non velocemente come ci aspettavamo. Il confronto e il gap con lo spending su altri mezzi è ancora altissimo, per fare un esempio l’investimento in TV è pari a 2,8 miliardi di euro, mentre quello in Online si attesta a 200 milioni di euro, ma cresce il numero degli investitori in rete in relazione ai consumi mediali delle persone. Sul lato dell’offerta, cosa avete proposto al mercato nel corso del 2010? Nell’ultimo anno abbiamo avuto come obiettivo quello di migliorare la gestione dei prodotti offerti ai nostri clienti curando il nostro posizionamento sul mercato. Abbiamo portato a 184

Roberto Barberis, sales director Simply

termine lo sviluppo di Simply (simply.com) una piattaforma e un ad server interno ideati per erogare sul mercato prodotti legati al mondo display. Simply si sta affermando tra le piattaforme di pubblicità online leader in Europa grazie alla capacità di rispondere in maniera ottimale alle


simply

SIMPLY Via Della Braida, 5 – 20100 Milano Tel. 02 540271 - Fax 02 5402774 roberto.barberis@dada.net www.simply.com/it

esigenze di entrambi i fronti: da un lato permette agli inserzionisti un’efficace pianificazione delle proprie campagne, dall’altra offre ai proprietari dei siti web di ampliare le opportunità di raccolta pubblicitaria grazie agli innovativi algoritmi di ottimizzazione su cui è basata. Continuiamo a investire nello sviluppo della piattaforma e sull’espansione del nostro network di publisher italiani e internazionali. Abbiamo messo a punto sistemi integrati di Targeting, ultimo di questi il Cluster TargetingTM che analizza gruppi di utenti con una soglia minima di interazione con i siti che visitano e che si affianca agli altri algoritmi di profilazione (Behavioural, Yield e Contextual), e stiamo lavorando sull’usabilità e sul rapporto con il nostro network.

Board di direzione: Roberto Barberis, sales director. Servizi offerti: Simply è l’Ad Network ideato e sviluppato da Dada per ottimizzare le campagne digitali di response e di massive brand veicolando nel momento più opportuno la comunicazione su pagine mirate e al giusto target. Clienti (principali): Tiscali, Wind, Telecom, Nokia, IBM, Decathlon, Ikea, direct line, BMW, Zurich, Sky, Opel, Moby, ClubMed, Kellogg’s, Genialloyd, Tele Tu..

Come funziona la piattaforma? Dal lato degli editori l’adserver AdMax controlla e gestisce gli oltre novemila publisher che hanno aderito a Simply Network. Dall’altro lato si trova la piattaforma Pace, ovvero lo strumento fornito agli advertiser per pubblicare i propri annunci pubblicitari, banner o testuali, all’interno dei siti che compongono il Simply Network e garantisce l’ottimizzazione del ritorno sull’investimento, grazie all’utilizzo delle più avanzate tecnologie di targeting. Ottimizzazione del ritorno: Cpc o Cpm? Entrambi. Con Simply l’inserzionista può accedere al modello Cpc (cost per click), mentre attraverso l’interazione con la forza di vendita trova a sua disposizione anche modelli a low Cpm (cost per mille) per accedere a canali verticali dedicati a industry specifiche

La pagina del sito Simply rivolta agli inserzionisti che intendono pianificare il network

(automotive, donna, eccetera) in modo da aumentare in maniera sicura la propria brand exposition. In questo senso il sistema è in grado 185


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di far evolvere le aziende per promuovere o per far vendere un prodotto o per ampliarne la base utenti. Come funzionano i meccanismi di targeting che avete sviluppato? Simply veicola automaticamente la pubblicità attraverso una sofisticata tecnologia di targeting basata su un mix di algoritmi proprietari: Simply Contextual, che interpreta i contenuti delle pagine offrendo l’inserzione pubblicitaria più adeguata; Simply Yield, che ottimizza in modo matematico e in tempo reale ogni singolo spazio pubblicitario per veicolare le campagne con le performance maggiori; Simply Behavioural, che offre pubblicità coerente con i profili di navigazione dei consumatori a seconda delle azioni compiute sul sito memorizzate da un cookie anonimo; e l’ultimo algoritmo rilasciato, Simply Cluster, che ottimizza la singola campagna su gruppi di utenti affini tra loro che dimostrano una forte interazione con la pubblicità proposta. Che cosa caratterizza il vostro nuovo prodotto? Simply è una piattaforma facile da utilizzare, con un’ottimizzazione in tempo reale e report di rendimento dettagliati, con un pannello di controllo combinato per advertiser e publisher senza contare le funzionalità di controllo aggiuntive per i partner più grandi, le agenzie e gli altri network. Sintetizzando al massimo Simply si caratterizza per quattro punti di forza: • è una piattaforma in self-provisioning facile da utilizzare; • offre un’ottimizzazione in tempo reale e report di rendimento dettagliati; • mette a disposizione un pannello di controllo combinato per advertiser e publisher; • consente una serie di funzionalità di controllo aggiuntive per i partner più grandi, le agenzie

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La pagina del sito Simply rivolta agli inserzionisti che intendono pianificare il network

e gli altri network. Una gestione di questo a tipo deve richiedere un consistente impegno in campo internazionale. Avete aperto nuove divisioni o operato acquisizioni? Simply nasce dall’esperienza di Dada.pro - la business unit del Gruppo partita in Italia insieme a Register.it - che negli ultimi tre anni ci ha portati, attraverso una serie di acquisizioni in Europa, a consolidare la nostra presenza nel mondo dei domini e hosting, dove siamo tra i principali player del settore. Proseguiamo a investire nello sviluppo della piattaforma e sull’espansione del nostro network di publisher italiani e internazionali: mettendo a punto sistemi integrati di targeting e allo stesso tempo lavorando con delle property di primaria importanza così come con migliaia di siti verticali di tutte le dimensioni. Tecnologia, ma anche fruibilità e rapporto con il nostro network: questo ci permette di avvicinare anche gli investitori che utilizzano le piattaforme a performance safe per fare brand exposition.


aegismediaitalia

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Grandi soddisfazioni Sky Pubblicità chiude l’anno fiscale 2010 con una raccolta superiore ai 300 milioni di euro, raggiungendo una quota di mercato superiore al 7%. Rafforzamento dell’offerta editoriale, innovazione e una struttura snella: Sky Pubblicità affronta il 2011 con ottime prospettive, dopo essere stata la concessionaria televisiva più performante del 2010.

INTERVISTA a Fabrizio Piscopo, direttore advertising sales Sky Italia. 2010: quale bilancio vi sentite di trarre dall’ultimo anno? Un bilancio molto positivo. Il nostro anno fiscale, che si è chiuso il 30 giugno 2010, ha fatto segnare una crescita a doppia cifra, vicino al 20%, con una raccolta che ha superato i 300 milioni di euro. Un risultato ben al di sopra di quello ottenuto dal comparto televisivo, raggiunto senza aumentare l’affollamento, ma al contrario valorizzando gli spazi disponibili e aumentando le iniziative speciali create ad hoc con gli inserzionisti. I fattori alla base di questa performance sono la nostra ormai consolidata politica commerciale per target, l’ingresso di nuovi canali tematici nel nostro portafoglio, il grande successo del calcio, dei canali cinema e più in generale del genere intrattenimento. In più nel 2010 abbiamo potuto beneficiare di tre grandi eventi come le Olimpiadi e Paralimpiadi di Vancouver e i Mondiali di calcio in Sudafrica. 12 mesi di grande crescita a cavallo di un periodo difficile come quello del 2009-2010. Come avete iniziato l’anno fiscale 2011? I primi mesi del nuovo anno fiscale ci stanno regalando grandi soddisfazioni. La crescita trimestre su trimestre segue il trend dello scorso anno e abbiamo segnali positivi anche per i mesi a venire. Siamo in overbooking su molti canali e molte fasce 188

Fabrizio Piscopo, direttore advertising sales Sky Italia

orarie e la nostra visibilità sulla pianificazione è passata dalle due settimane del 2009 agli attuali 30-45 giorni, che in alcuni casi arrivano a superare i due mesi. Sky è la televisione che più di ogni altra percorre la strada dell’innovazione: abbiamo 36 canali in Hd che entro la fine del 2011 diventeranno 50 e siamo stati i primi a trasmettere un evento sportivo live in 3D. Anche a livello pubblicitario, quindi, si apriranno presto nuove opportunità e


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ancora un volta la nostra concessionaria sarà la prima a poterle offrire al mercato. In più sono molto soddisfatto dell’andamento di Cielo, il canale in chiaro di News Corp che va in onda sul digitale terrestre. Sono molti i clienti che ci chiedono di includerlo nelle loro pianificazioni. Possiamo lanciarci in una previsione fino a giugno 2011? Le aspettative sono positive e contiamo di poter chiudere l’anno ripetendo la crescita dello scorso anno. Nonostante non ci sia in programma un appuntamento come quello dei Mondiali di calcio, una vetrina molto attraente per gli inserzionisti pubblicitari, i segnali che ci arrivano dal mercato sono molto incoraggianti. A questo si aggiunge una ripresa generale del mercato pubblicitario che nei primi novi mesi dell’anno solare 2010 ha fatto segnare una crescita del 7% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. E generalmente Sky Pubblicità performa tre-quattro volte il mercato. Ci sono dei settori merceologici che hanno dimostrato una maggiore resistenza, confermando il proprio impegno in comunicazione, o addirittura sfruttando le condizioni del mercato? Credo che il dato più significativo sia rappresentato dal fatto che nessuno dei nostri clienti abbia mostrato flessioni. Persino i settori che più hanno sofferto gli effetti della crisi, quali automotive finanza e assicurazioni, sono tornati nel corso degli ultimi 12 mesi ai livelli di investimento del 2008. Accanto ai settori tipicamente anticiclici, quali a esempio largo consumo e farmaceutico, che hanno ovviamente realizzato performance positive, i settori più forti in questi mesi sono stati le tlc, e l’elettronica di consumo, sia a livello di retail che di produzione. Un settore che ci ha scelti come partner privilegiato nelle sue strategie di comunicazione visto che dal punto di vista dell’innovazione tecnologica l’utente Sky rappresenta al meglio il soggetto più evoluto. Nel complesso, comunque, i

SKY Via Monte Penice, 7 - 20138 Milano Tel. 02 308012974 - Fax 02 308015824 info@skypubblicita.it www.skypubblicita.it

Board di direzione: Fabrizio Piscopo, direttore advertising sales; Marco Andreani, responsabile sviluppo business & operation; Guido Rindi, head of marketing advertising sales Anno di fondazione: 2004

A partire dal 18 novembre sui canali Sky Cinema è andato in onda Romanzo Criminale 2, la serie cult sulla Banda della Magliana, prodotta da Sky e Cattleya, che ha ottenuto un grande successo di pubblico e critica

settori che investivano su di noi hanno aumentato la concentrazione sul mezzo. Quali sono stati gli effetti di questo andamento positivo? Ci portiamo dietro una coda di richieste che, attratte da un aumento dell’audience sia in termini strettamente quantitativi che da un punto di vista qualitativo e di profilazione dei target, ci ha permesso di valorizzare ancora di più i nostri spazi. Tutto questo è una conseguenza dello sforzo editoriale della piattaforma, che ha in questi mesi migliorato un’offerta di contenuti già estremamente ricca. 189


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Avatar, il film diretto da James Cameron, sarà uno dei titoli di punta in onda nei prossimi mesi su Sky Cinema. La pellicola, nella versione cinematografica in 3D, ha ottenuto un successo mondiale al botteghino senza precedenti

Offerta editoriale più ricca. Quali sono le principali novità che avete presentato al mercato? Sul piano editoriale abbiamo rafforzato ulteriormente l’offerta sportiva riguardante il calcio. Accanto al pacchetto della Serie A e a quello della UEFA Champions League abbiamo sviluppato un pacchetto commerciale che riguarda le partite di Serie B, il calcio internazionale e le rubriche di calcio, come ad esempio ‘Goal deejay’ e ‘Euro Calcio Show’. Tutti prodotti che ci stanno dando ottimi risultati a livello di audience e che presentano il medesimo target delle partite del campionato italiano di Serie A. Per fare un esempio, le partite di Premier League di quest’anno presentano un audience media di 78 mila spettatori, in crescita del +64% rispetto all’anno scorso. Stesso trend registriamo per la Liga, da 38 mila a 54 mila, e per la Bundesliga. Addirittura, il match Manchester City – Chelsea ha registrato 500 mila spettatori, il dato più alto mai raggiunto per un incontro di calcio inglese. Sul piano della fiction c’è il caso Romanzo Criminale: abbiamo già esaurito la vendita degli spazi della seconda serie, con accordi che potremmo definire di partnership tra i brand 190

investitori e il programma. Accanto a questi nuovi contenuti si inserisce poi l’arricchimento dell’offerta a livello di canali, con il lancio di Easy Baby, dedicato interamente a mamme e giovani famiglie, Babel TV, con programmazione ad hoc per le singole minoranze etniche presenti sul territorio, e AXN Sci-Fi, il nuovo canale della fiction scientifica e fantascientifica. Soluzioni sempre più verticali che consentono la comunicazione con target ben definiti. E sul piano pubblicitario, quali sono le principali innovazioni? Le maggiori innovazioni hanno riguardato le iniziative speciali sviluppate secondo un obiettivo ben definito: massimizzare, ove possibile, l’integrazione tra brand e contenuto editoriale minimizzando ovviamente l’impatto sulla fruizione, soprattutto in relazione a eventi live. Questo si è tradotto, da un lato nello sviluppo di soluzioni di product placement sempre più evolute, con ottimi risultati, come nel caso di Italian Next Top Model; dall’altro nel rafforzamento del prodotto Serie A con lo sviluppo di soluzioni innovative come il ‘Brand clock’, che prevede l’inserimento del brand


sky

Un’azione di un incontro dell’Inter nell’ultima Champions League. Il calcio rappresenta uno dei punti di forza dell’offerta di Sky Pubblicità che quest’anno propone anche un pacchetto commerciale che comprende partite di serie B, calcio internazionale e rubriche di calcio, come ad esempio ‘Goal deejay’ e ‘Euro Calcio Show’

nel timer della partita, e come i ‘Promo Spot’ che consentono di abbinare il brand ai promo di Sky relativi a un evento. Gli introiti derivanti dalle iniziative speciali è pressoché quadruplicato nel periodo 2008 – 2010, e per il nuovo anno ci aspettiamo che il trend venga confermato. Una crescita di questo tipo avrà un riflesso sulla struttura. In un periodo difficile come l’attuale, in cui numerose sigle sono state costrette a intervenire sulla propria struttura in termini di riduzione, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Sky Pubblicità ha sempre avuto una struttura agile e orizzontale, con un ridotto numero di livelli gerarchici. Il 2010 ci ha portato però a riflettere su un’ipotesi di rafforzamento che si è effettivamente concretizzata in tutte e tre le aree della concessionaria. All’interno dell’area marketing è arrivato Guido Rindi, ex Bain & Company, con

la carica di head of marketing advertising sales. Nell’area business operations abbiamo introdotto la figura del revenue manager, che va a occuparsi dell’ottimizzazione dei flussi di ricavi. Mentre l’area commerciale è stata rinforzata a tutti i livelli, con particolare attenzione alla divisione ‘Iniziative speciali’. L’obiettivo di questa riorganizzazione è migliorare il livello di servizio verso i nostri clienti, assicurando maggiore attenzione e riducendo i tempi di reazione e gestione delle richieste. Un andamento che possiamo definire pienamente anticiclico. Sì. Possiamo serenamente affermare di essere una concessionaria molto forte che non soffre la concorrenza e che non ha risentito della crisi. I nostri clienti hanno premiato i nostri risultati di audience, sempre in crescita grazie ai fortissimi contenuti che l’editore della piattaforma Sky ci mette a disposizione. 191


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Personalizzazione musicale Un prodotto in crescita costante negli ultimi quattro anni, il servizio di radio in store e via web di Tailoradio diviene sempre più flessibile, interattivo e profilato, sfruttando partnership tecnologiche e guardando con crescente attenzione ai mercati esteri, garantendo l’assoluta personalizzazione musicale ed editoriale di ogni singolo progetto.

INTERVISTA a Massimo Petrella, Presidente Tailoradio Come si chiude il 2010? Con che prospettive guardate al 2011? Il nostro settore è cresciuto anche in questi anni di crisi. I servizi in store, intesi sia come produzione di radio che fornitura di CD, sono sempre più diffusi e, al di là di un breve periodo di rallentamento, non hanno mai cessato di crescere. I progetti di web radio mostrano un andamento molto positivo. La raccolta pubblicitaria per le radio in store ha registrato un rallentamento, ma con ampi margini di ripresa. In tale scenario Tailoradio ha registrato negli ultimi quattro anni tassi di crescita a doppia cifra. Per il 2010 è confermata una robusta crescita in termini di fatturato, punti vendita serviti e progetti web implementati, e per il 2011 abbiamo già una pipeline commerciale corposa, con nuovi progetti e un’ottima tenuta dei margini operativi. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato maggiore interesse verso le vostre soluzioni di comunicazione? Per le in store collaboriamo con grandi brand in diversi settori merceologici: automotive, department store, ottica, abbigliamento e accessori, fast fashion, ristorazione, distribuzione sportiva e 192

Massimo Petrella, presidente, e Marco Montali, consigliere delegato di Tailoradio

molti altri. Partendo dal principio che ogni brand ha una sua identità, un suo specifico target e una diversa politica di comunicazione con il pubblico, la formula Tailoradio garantisce l’assoluta personalizzazione musicale ed editoriale di ogni singolo progetto, senza però rinunciare a un servizio chiavi in mano nella produzione delle radio: dal marketing editoriale, all’implementazione tecnologica sia web che in store, alla corresponsione dei diritti SIAE/SCF. E supportando in ogni aspetto audio e musicale i nostri clienti in occasione di eventi, convention e inaugurazioni di punti vendita o con consulenze per la progettazione audio.


tailoradio

Quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato? Concentrandoci principalmente in ambito web sono tre le principali novità: Spreaker, Radio&Blog e le radio settoriali. La partnership tra Tailoradio e Spreaker, nuovo progetto di Social Web Radio, permetterà alle aziende alla ricerca di un progetto innovativo in ambito musicale e più in generale in ottica web 2.0, di poter utilizzare e personalizzare la piattaforma di Spreaker per proprie iniziative di marketing e innovativi progetti di comunicazione. La seconda novità nell’offerta è la crescente integrazione tra i contenuti audio delle web radio e la loro divulgazione in rete. Il sistema Radio&Blog mostra un elevatissimo potenziale di crescita e una centralità crescente nelle politiche di web marketing delle aziende clienti, e necessita di grande professionalità editoriale sia in ambito radiofonico che web. Da poco abbiamo poi sviluppato un prodotto destinato a un’utenza professionale: RadioFranchsing, una web radio dedicata all’incontro tra Franchisor e Franchisee e nata dalla collaborazione con Confimprese in occasione della 25° edizione del Salone Franchising & Trade. Per gestire tutte queste novità avete avuto la necessità di allargare l’organico e creare nuove divisioni specializzate? È cresciuta la divisione Social Media & Digital PR che ha l’obiettivo di supportare i progetti radiofonici e la presenza dei brand nel web in termini di immagine e comunicazione mirata a un target specifico. Completano la proposta i servizi di digital PR per la divulgazione online sui principali siti a target e le attività di web reputation. In tale ambito il caso più eclatante nel 2010 è quello di Iveco con Daily Radio, una delle web radio di Iveco dedicata ai professionisti dei trasporti e alle piccole imprese. La radio ha registrato con il sistema Radio&Blog un risultato

TAILORADIO Indirizzo: Via Oltrocchi 6 Tel. 02.55183876 Fax 02.70045990 connect@tailoradio.it www.tailoradio.it

Board di direzione: Massimo Petrella, presidente; Marco Montali, consigliere delegato. Servizi Offerti: Radio In Store, Web Radio, Produzioni audio e musicali, Social Media & Digital PR. Anno di fondazione: 2004 Dipendenti: 11 Fatturato 2009: 1,1 milioni di euro Clienti (principali): Iveco - Gruppo FIAT, Coin, Salmoiraghi&Viganò, Conbipel, Cisalfa, Grom, Carpisa. di quasi 500.000 contatti, tutti estremamente mirati, come evidenziato dalle diverse migliaia di nominativi profilati raccolti. Per ottenere questi risultati Tailoradio affianca alla produzione quotidiana della radio - con notizie a target su normative dei trasporti e mobilità, traffico e meteo - l’adattamento e produzione dei contenuti per blog e social network, attività evolute di content management, ottimizzazione e indicizzazione sui motori di ricerca dei contenuti, creando così un progetto di comunicazione estremamente efficacie e con un costo/contatto molto competitivo rispetto ad altre forme di comunicazione online (o offline) su target professionale. Il secondo ambito di sviluppo organizzativo e divisionale riguarda l’internazionalizzazione. Tailoradio produce le proprie radio in 6 lingue, coprendo sia con progetti web che in store Europa e paesi extra UE. Nel 2011 è previsto un ulteriore allargamento dei progetti internazionali, con un conseguente ridisegno operativo dell’azienda.

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Digital total audience Web partecipativo, soluzioni multimediali e multipiattaforma e particolare attenzione ai devices mobile. Tg|adv conferma un andamento anticiclico, chiudendo per il terzo anno in crescita e aumentando l’organico per rispondere alla crescente richiesta da parte del mercato.

INTERVISTA ad Alberto Gugliada, ceo tg|adv Come si chiude il 2010? Tg|adv chiuderà l’anno con segno positivo grazie al contributo delle soluzioni di comunicazione innovativa che siamo in grado di offrire e alla sempre maggiore consapevolezza che gli investitori hanno delle grandi potenzialità del web e del mobile. Cerchiamo di anticipare i trend per tenere il ritmo delle mutevoli esigenze del mercato e per ora i risultati ci danno ragione. In una situazione di maggiore attenzione da parte dei clienti ai risultati della comunicazione, riusciamo a crescere più del mercato grazie alla focalizzazione sulla qualità e sull’aspetto consulenziale dell’offerta. Il 2008/2009 ha visto molte sigle costrette a ridimensionare la propria struttura, che cosa è successo sul fronte del vostro organico? Abbiamo avuto un andamento anticiclico: negli ultimi tre anni il personale di tg|adv è triplicato, grazie alla crescita del fatturato e in relazione alla necessità di potenziare e migliorare in modo costante la nostra offerta di servizi. E a livello di management? Ci siamo rinforzati con l’ingresso del nuovo marketing manager Giorgia Nessi chiamata a gestire il marketing strategico e di vendita della concessionaria e a offrire, insieme al suo team, servizi di consulenza di marketing di prodotto sia 194

Alberto Gugliada, ceo tg|adv

alla società editoriale del gruppo sia agli editori in concessione. Quali sono state le principali novità che avete proposto al mercato? Tg|adv, nel confermare la propria vocazione innovativa, ha lavorato a un arricchimento della propria offerta in termini di scelta tra le differenti piattaforme: l’investitore è in grado di raggiungere un target interessato al brand editoriale in modo


tg|adv

TG|ADV Via Ripamonti 101, 20141 Milano Tel. 02 57313101 Fax 02 57408894 tgadv@tgadv.it www.tgadv.it

Board di direzione: Alberto Gugliada, ceo.

trasversale in considerazione dei device, scegliendo i formati e le soluzioni pubblicitarie più adatti alla tipologia di strumento utilizzato dall’utente. Nel corso dell’anno abbiamo studiato un’ampia offerta che si traduce principalmente in sette opportunità di business che nel 2011 cresceranno ulteriormente: display adv, direct response, video adv, mobile adv, brand entertainment, Media innovation e progetti speciali. Ciascuna di esse può contare su contenuti e format qualitativamente elevati, multimediali e multipiattaforma, caratteristiche che, di volta in volta, si modellano sulle diverse esigenze di comunicazione di un brand. Avete aperto o potenziato anche voi nuove strutture e/o divisioni specializzate? Oggi la direzione giusta è quella di offrire agli spender la possibilità di raggiungere i loro target ovunque e in ogni momento. La nuova meta è ovviamente rappresentata dai device mobili. In risposta a queste richieste abbiamo creato tg|adv Mobile, una unit interna internamente dedicata alle declinazioni advertising e alle applicazioni realizzabili su questa piattaforma. Inoltre tg|adv offre ai propri clienti un consolidato know how e una riconosciuta expertise nella realizzazione di progetti speciali, ideati e realizzati seguendo la filosofia di web partecipativo che mette gli user al centro della comunicazione e si adopera per il loro coinvolgimento, affiancando all’adv online tradizionale progetti trasversali caratteristici dell’offerta multibrand e multipiattaforma della concessionaria.

Servizi offerti: Tg adv Srl, concessionaria di pubblicità leader nel mercato per il suo approccio ai media, è una struttura di professionisti dall’esperienza consolidata nel settore. La concessionaria, in partnership con le agenzie e i clienti, realizza innovativi progetti di comunicazione orientati agli obiettivi avvalendosi di partner di estremo rilievo che fanno parte del network. Dipendenti: 18 Volete citare una case history particolarmente significativa? Il progetto web e mobile che abbiamo realizzato per Peugeot in occasione del lancio della nuova coupè RCZ è stata la prima iniziativa di digital total audience firmata da tg|adv. La comunicazione si è concentrata su un unico brand editoriale, NanoPress, raggiungendo l ’audience sia sul device desktop sia su mobile attraverso modalità di comunicazione definite e strutturate in modo differente in funzione dello strumento utilizzato dal target per usufruire dei contenuti di NanoPress. È stata condotta un’attività online di tipo redazionale attraverso selezionati brand editoriali e a supporto la concessionaria ha previsto un’azione pubblicitaria composta da brandizzazioni con personalizzazione dello sfondo e da formato push down sui siti allaguida.it e designmag.it. Contestualmente, Peugeot è stato sponsor del lancio dell’applicazione NanoPress per iPhone su cui sono stati pianificati banner standard, intro e formati rich media interattivi finalizzati a incentivare il download dell’applicazione Peugeot RCZ dall’Apple Store. 195


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Un Taxi chiamato desiderio Per The Media Company il 2009 è stato un anno duro e difficile, ma dopo fasi alterne chiuso all’insegna dell’ottimismo. Ottimismo confermato dal buon andamento dei primi mesi del 2010, grazie a un mezzo le cui potenzialità ed efficacia registrano sempre di più il gradimento dei clienti, in attesa che anche i centri media si decidano a ‘scoprirlo’.

INTERVISTA a Alessandro Bartolini e Andrea Fabbrini, soci di The Media Company Group. Come si è chiuso il 2009 per la vostra struttura e quali sono state le ragioni e i trend che ne hanno determinato l’andamento? Come si è aperto, invece, il 2010 e quali sono i segnali più significativi che avete ricevuto dal mercato nel primo trimestre di quest’anno? Il risultato è stato complessivamente positivo, anche se il 2009 ha presentato un andamento altalenante: dopo un buon inizio, come tutti a metà anno abbiamo subito una netta e pesante flessione, mentre l’ultimo trimestre è andato molto bene, permettendoci di recuperare in extremis grazie a budget e investimenti ‘residuali’ anche di settori come la Moda, che comincia a credere e a spingere sul mezzo. L’avvio del 2010 è stato ottimo, anche se il nostro mezzo riscontra ancora molte difficoltà a essere pianificato con regolarità, soprattutto dai centri media, che non ci credono fino in fondo. Ci sono ancora perplessità riguardo ai prezzi, che però sono tutti inclusi e frutto di costi di produzione reali – gli accordi con le cooperative, le tasse, le decorazioni – e che del resto non frenano i clienti diretti, ai quali i taxi piacciono, e molto. Quali sono state le principali variazioni e innovazioni nella vostra offerta rispetto allo 196

Una campagna taxi dell’Ente Turismo della Giordania

scorso anno? Su quali fronti e con quali esiti? Da un punto di vista commerciale, abbiamo cercato di resistere alla crisi offrendo ai clienti, a parità di investimento e quasi allo stesso prezzo delle campagne normali, i formati speciali come la personalizzazione dei taxi con ‘total side’ e ‘total body’. Abbiamo anche continuato a puntare sul Taxi Driver Club, una community che conta ormai più di 2.000 membri fra i tassisti che possono scambiarsi informazioni e che, per noi, è utilissima sotto il profilo commerciale. Inoltre, stiamo studiando un progetto per invitare agenzie e centri media a sperimentare il nostro


themediacompanygroup

THE MEDIA COMPANY GROUP Via Savoia, 5 – 00198 Roma Tel. 06 85304600; Fax 06 8542518 www.themediacompany.it

Dipendenti: 10

Un maxi impianto pianificato da Nikon al Warner Village

mezzo invitandoli a un concorso per la miglior creatività: come premio, infatti, metteremo a disposizione del vincitore gratuitamente una flotta di 100 auto. Sul fronte delle affissioni, infine, abbiamo acquisito 2 nuove posizioni per maxi affissioni al Warner Village di Parco de’ Medici a Roma, portando il totale a 4. Ci sono stati cambiamenti, e quali, sotto il profilo della vostra struttura, organizzazione commerciale o del management? Diciamo che ci siamo dimostrati pragmatici

Decorazione total body per la campagna del film ‘2012’

Clienti: Acqua & Sapone; Air France; Allart Center; AS Roma; Ballantine’s (Allied Domecq Spirits And Wine); Barclays Bank; Benq; Busco; Bic Lazio; British Airways; Brussels Airlines; Campo Felice Spa; Celestini Motorshow; Centro Serena; Chronolife; Class Fashion; Columbia Tristar Film Italia; Comieco; Comitato Roma 2009; Compass; Comune di Roma; Csa Czech Airlines; Cts Viaggi Srl; Dabliù Palestre; Dahlia Tv; Delta Airlines; Delphina; DHL; Diageo (J Walker); Dove; Enel Spa; Ente del Turismo della Jamaica; Ente del Turismo della Spagna; Ente Turismo Danimarca; Ente Turismo Malesia; Ente Turismo Turchia; Ente Turismo Norvegia; Ente Turismo Malta; Ente Turismo Sud Africa e Giordania; Excite; Fashion District Outlet; Fiat Center Roma; Fonteverde; Ford; Frankie Garage; Frollan Pesca; Gardaland; Garmin; Generali; Gesthotel; Guru; HP; Hansgrohe; Honda Moto; Ibis Hotel; IED; IperClub; Kaspersky Lab; Last Minute Tour; LatteMiele; Liotti Viaggi; Lottomatica; Lucky Ville; Lufthansa; McArthur Glenn; Messere Porte, Ministero della Salute; Mirabilandia; Miwa Spa; Moa Casa; My Air; Negroni; Nikon; Nintendo; Nissan; Odorisio; Osama Scrittura; Oxygen Spa; Paco Rabanne ;Parker (Gillette Group); Piaggio; Prontobollo; Radio Globo 99.5; Radio Italia; Radio Radio; Radio Sei; Radio Italia Anni ‘60; Rete Sport; RCS; Real Be Different; Renault; Riso Scotti; Salis; San Paolo IMI; Sartoria Partenopea; Sony; Sprintours; SS Lazio; Teatro Brancaccio Roma; Teatro Eliseo Roma, Teatro Parioli Roma, Teatro Olimpico Roma; Telecom; Thai International Airways; Top Sardinia; Tout Giardin; Trenitalia; Tucano Urbano; Turkish Airlines; UDC; Unire; US Airways; Veratour; Viaggi del Ventaglio; Villa Eden; Virgin Express; Vodafone; Volare Web; WWF; Wind; Yamaha; Zoo Marine.

e ostinati: per questo, oltre a una nuova persona interamente dedicata al mercato locale, abbiamo una risorsa dedicata proprio a seguire i rapporti con i centri media. 197


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Science, art, scale La proposta commerciale di Yahoo! si fonda sul trittico ‘Science’, ‘Art’, e ‘Scale’: tre parole chiave che caratterizzano l’abilità tecnologica, l’innovativa creatività e l’ampiezza dell’audience offerta dal portale e dal suo network. Una proposta sempre più apprezzata sia dalle aziende che al web chiedono performance sia da chi lo usa per fare branding.

INTERVISTA a Lorenzo Montagna, amministratore delegato e direttore commerciale Yahoo! Italia. Quale bilancio vi sentite di trarre dagli ultimi 12 mesi? La crisi è davvero alle nostre spalle? Quali sono secondo voi gli indicatori più significativi in un senso o nell’altro? E quali prospettive ci sono per la chiusura dell’anno? Siamo a novembre e, questione non banale, l’anno non è ancora finito... Dopo un primo semestre andato molto bene, con una crescita superiore al 15% del totale mercato, nel trimestre estivo c’è stato un sensibile rallentamento. Se il dato positivo di gennaio-giugno si spiega con la forza della nostra audience, il periodo successivo è stato caratterizzato dai Mondiali di Calcio che hanno gonfiato molto gli investimenti. Al termine dell’evento si è accusato un calo fisiologico e anche noi ne abbiamo risentito. Anche il terzo trimestre si è aperto ‘lentamente’, e come dice anche Nielsen sarà difficile pensare a performance di eccellenza. Confermiamo quindi la stima secondo cui il mercato della pubblicità online chiuderà l’anno con un +12%, e per noi anche oltre questo valore. Quali tipologie di azienda e quali settori merceologici hanno mostrato una maggior capacità di resistere o, addirittura, di saper 198

Lorenzo Montagna, amministratore delegato e direttore commerciale Yahoo! Italia

approffittare delle condizioni del mercato? La crisi ha portato molte aziende a investire di più su internet e meno su altri mezzi (stampa in primis). Soprattutto il largo consumo, che era ancora in fase di aspettativa, ha velocizzato le sue decisioni. E si sono affacciati nuovi player come il farmaceutico (che come è noto è estremamente regolamentato) e tutta l’area del wellness. Stabili i grandi ‘classici’: turismo,


yahoo!italia

YAHOO! ITALIA Via Spadolini, 7 – 20141 Milano Tel. 02 36653.1 – Fax 02 36653472 www.yahoo.it

finanza e automotive (che nel secondo semestre ha comunque rallentato parecchio). I nuovi arrivati hanno esplorato e investito molto soprattutto in un’ottica di direct response, prestando massima attenzione alle metriche e ai risultati. Tanto è vero che – sposando la nostra stessa filosofia – questi investimenti sono stati spesso ‘monoeditore’, cercando di concentrare il fuoco per ottenere una maggior copertura. Ed è per questo che tutta la nostra parte di ‘performance’ è andata benissimo. Allo stesso tempo abbiamo dato risposte e offerto nuovi strumenti anche alle aziende e ai settori che invece devono comunicare in modo diverso, più seducente, come il lusso: è nato per questo il nuovo canale Lifestyle, che copre ambiti quali moda, cucina, salute, famiglia. Un’offerta che si rivolge ad aziende e settori che hanno buon gioco nell’utilizzo di nuovi formati creativi che ben si adattano alle loro esigenze: eventi, iniziative speciali, giochi, concorsi e così via. La nostra proposta commerciale si fonda sui tre pilastri Science, Art, Scale, tre parole chiave che caratterizzano l’abilità tecnologica, l’innovativa creatività e l’ampiezza dell’audience dell’offerta di Yahoo!. E proprio in termini di scala è entrato a far parte del nostro network anche il portale Henkel DonnaD, che si è aggiunto a Netlog, Last. fm, Comingsoon, Kelkoo ed Eurosport. Dopo il quasi frenetico valzer di poltrone registrato da centri media e concessionarie lo scorso anno, ci sono state novità al vostro interno dal punto di vista del management? C’è una situazione piuttosto stabile specie per quanto riguarda Yahoo! Italia da oltre 2 anni, con l’unica eccezione di alcuni cambiamenti e promozioni a livello europeo in seguito

Board di direzione: Lorenzo Montagna, amministratore delegato e direttore commerciale; Davide Mitscheunig, agencies & direct sales director; Davide Corcione, head of media account management. Servizi offerti: Yahoo! Italia è leader nell’offerta completa di prodotti e servizi online per il mondo consumer e business. Anno di fondazione: Yahoo! Italia 1998. Clienti (principali): Beiersdorf, BMW, Che Banca!, Coca-Cola, Direct Line, Enel, Fiat, General Motors, Gruppo Mutuionline, ING, Mediaworld, Medusa, Nokia, P&G, Renault, Samsung, Sky, Telecom, Teletu, Vodafone, Volagratis, Volkswagen, Wind.

all’ampliamento dell’area da Europa a EMEA. Negli Stati Uniti ci sono state alcune ‘dipartite’ relative prevalentemente ai settori R&D e prodotti, meno a livello commerciale. E sul fronte dell’organico? Nel biennio 2008/2009 numerose sigle hanno dovuto ridimensionare la propria struttura, mentre nel 2010 si è ricominciato a crescere: in Yahoo! Italia sono entrate nuove risorse? Con quali caratteristiche? Anche in questo caso abbiamo registrato un periodo di stabilità e, anzi, di moderata crescita: nell’ultimo biennio il numero dei nostri account è aumentato del 30%, e oggi siamo in 64. Sul tema risorse umane, inoltre, devo aggiungere che Yahoo! è un’azienda molto attenta, alla retention, alla performance e ai suoi riconoscimenti. Siamo un mercato ancora piccolo ma che sta crescendo e che ha di fronte ottime opportunità di sviluppo.

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Quali sono, oggi, le caratteristiche necessarie per chi vuole lavorare in questo campo? È opportuna una specializzazione o si tratta di affrontare anche l’online con un portafoglio di competenze allargato? Una volta i clienti si distinguevano marcatamente in due ‘mondi’: performance brand ed emotional brand. E alla rete chiedevano cose diverse. Prendiamo ING: da internet esige performance, risultati e vendite. Allo stesso tempo, si tratta di un’azienda con un enorme valore di marca, costruita a forza di pubblicità ma non sul web... A tutto ciò si rispondeva da un lato con la search e dall’altro con il display. Oggi tutto questo non è più radicalmente vero, è molto più sfumato: noi per primi abbiamo in un certo senso ‘unificato’ la nostra offerta. Per questa ragione le competenze di chi lavora in Yahoo! non possono più essere solo verticali: i clienti tengono il piede dell’investimento in due scarpe, e il mercato cambia proprio perché cambia l’offerta. Non a caso, tutto questo ci porta a lavorare molto sul fronte della formazione, interna ma anche esterna, per far conoscere ai responsabili dei centri media, delle agenzie e delle stesse aziende tutte le opportunità e i prodotti che siamo in grado di offrire loro – e che aumentano a dismisura di giorno in giorno, richiedendo un aggiornamento costante. Per concludere, volete citare una case history particolarmente significativa che illustri le capacità e le potenzialità – anche progettuali e creative - della vostra concessionaria? Il caso Nivea mi sembra interessante per diversi motivi, a partire dal fatto che è proprio un esempio di scelta maturata in seguito alla crisi: un budget piccolo, non diviso fra diverse concessionarie ma concentrato su di noi, che ci ha messo alla prova dandoci carta bianca. Questo ci ha consentito di creare un programma

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La campagna Nivea Color Talk per il lancio di una una nuova linea per capelli ha coinvolto, integrandoli fra loro, tutti i canali Yahoo!, partendo da Yahoo! Answers, dove la community ha condiviso i consigli per la cura dei capelli colorati

a tutto tondo capace di sfruttare pienamente l’offerta Science+ Art+Scale: mettendo insieme tutti i nostri prodotti abbiamo quindi realizzato un mini sito, una galleria su Flickr, video, giochi, ecc. Siamo anche riusciti a legare online e offline attraverso il loro temporary store, dove siamo entrati con le nostre telecamere e utilizzato poi i video online. Qualcosa di diverso, quindi, dall’approccio tipico di molte aziende del largo consumo che per spendere meno mettono lo stesso spot ovunque. I risultati non sono mancati: concentrando l’investimento su Yahoo!, infatti, Nivea ha ottenuto sicuramente una maggior pressione, raggiungendo il 67% del totale navigatori internet. L’aver fatto una comunicazione-evento in homepage ha permesso all’azienda di avere un click through rate lordo pari a un mese di comunicazione banner fatta su tanti siti diversi.


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Comunicazionea365...giorni

i protagonisti altre strutture

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Chi guarda e chi compra In un mondo sempre più competitivo, in cui la gestione dell’information mix è importante quanto quella del marketing mix, Nielsen offre approfondimenti e soluzioni integrate, soprattutto per le aree marketing e vendita, in grado di fornire informazioni esaustive su ciò che i consumatori vedono e acquistano, per tradurle in soluzioni di business operative.

INTERVISTA ad Alberto Dal Sasso, sales and marketing director media The Nielsen Company. Quali sono i grandi trend nel mercato pubblicitario in questi ultimi anni e quali le tendenze che riscontrate tra i vostri clienti? Gli anni che stiamo vivendo sono ricchi di novità e non solo nel mondo dell’advertising. La frammentazione dei media e la nuove modalità di fruizione dei contenuti su più piattaforme, i nuovi device che, con cadenza ormai mensile, vengono lanciati sul mercato, hanno determinato una complessità nel nostro business inimmaginabile fino a pochi anni fa. Inoltre, la crisi economica ha spinto tutte le realtà del nostro settore a interrogarsi su quali scelte, anche strategiche, adottare. In sostanza, il mercato dell’advertising sarà sempre più difficile da leggere e interpretare, e sempre di più bisognerà studiare e capire i fenomeni in atto. Questo per Nielsen rappresenta una grande opportunità, perché stiamo notando con piacere che i nostri clienti hanno sempre più bisogno di analisi approfondite e a valore aggiunto. È una sfida difficile ma affascinante per noi, e sfruttando le 204

Alberto Dal Sasso, sales and marketing director media The Nielsen Company

dimensioni e le competenze del gruppo Nielsen nel mondo stiamo cercando di aiutare i nostri clienti a orientarsi in un contesto sempre più articolato.


thenielsencompany

THE NIELSEN COMPANY Via Lattuada, 25 - 20135 Milano Tel. 02 540351 media.italy@nielsen.con www.it.nielsen.com

Quali sono le principali novità che offrirete al mercato dei media in particolare nel prossimo anno? Già da diversi anni stiamo progressivamente ampliando la copertura dei mezzi rilevati. È una necessità inderogabile vista la velocità con cui sono cresciuti alcuni media, pensiamo non solo ad internet ma al peso che ha assunto ad esempio il Direct Mail nel panorama pubblicitario italiano. Già dall’inizio del prossimo anno inseriremo tra le emittenti televisive in rilevazione quelle trasmesse esclusivamente in digitale terrestre. Lo spegnimento del segnale analogico prosegue, e nel giro di due anni queste emittenti saranno fruibili dal 100% della popolazione. Ma di fatto il digitale terrestre è già una realtà importante almeno in termine di audience. Tornando invece al discorso affrontato nella domanda precedente, stiamo lavorando su diversi progetti volti a offrire ai nostri clienti, in particolare alle concessionarie, degli strumenti di marketing intelligence con l’obiettivo di utilizzare i nostri dati per capire le dinamiche in atto nel mercato, per valorizzare il proprio parco clienti e per fare attività di new business sulle aziende inserzioniste.

The Nielsen Company è un’azienda globale leader nelle informazioni di marketing relative a consumer, retail, advertising, televisione, internet, mobile e altri media. E’ un’azienda privata attiva in oltre 100 paesi con sede a New York (USA). Attraverso approfondimenti e soluzioni integrate, pensate soprattutto per le aree marketing e vendita, Nielsen si posiziona come partner imprescindibile nel processo decisionale dei propri clienti. In un mondo sempre più competitivo, in cui la gestione dell’information mix è importante quanto quella del marketing mix, Nielsen è in grado di fornire informazioni esaustive su ciò che i consumatori vedono Watch - e su ciò che i consumatori acquistano - Buy - e di tradurle in soluzioni di business operative. Watch - Advertising: quanto investono i miei competitor in pubblicità e su quali media pianificano? Il mio media mix è efficace? Online: quali sono i servizi più utilizzati dagli utenti di Internet? Come si comportano online e quali sono i trend emergenti? Quanti navigano dal cellulare? Cosa dicono i miei consumatori online? Qual è la reputazione del mio brand nella rete? TV Audience Measurement: quali sono i canali e i programmi televisivi più seguiti dai telespettatori nelle diverse fasce orarie? Qual è il ritorno del mio investimento pubblicitario? Buy - Consumer: chi sono i miei acquirenti? Cosa e dove acquistano? Quali sono le strategie più efficaci per attirare nuovi clienti e massimizzare la fidelizzazione di quelli già acquisiti? Come posso influenzare o consolidare il comportamento del consumatore? Retail: le mie strategie di merchandising funzionano? Quale posizionamento di prezzo ho nelle diverse piazze e nel singolo retailer? Le catene stanno applicando le iniziative promozionali concordate? Come posso segmentare il mio mercato?

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Strutture presenti CENTRI MEDIA AEGIS MEDIA ITALIA Via Durini, 28 www.aemedia.com

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HAVAS MEDIA ITALIA INITIATIVE

Via San Vito, 7 www.havasmedia.com

20123 Milano

Tel. 0267443201

Via Valtellina, 15 2 initiative.milano@it.initiative.com

0159 Milano www.initiative.com

Tel. 02 725251

MAXUS MEDIA ITALIA

Via Carducci, 14 20100 Milano alessandro.campanini@maxusglobal.com www.maxusglobal.com

Tel. 02 5815101

Via Luisa del Carretto, 58 Via Washington, 17 Galleria Due Torri, 2 Via G. da Castel Bolognese, 81

10131 Torino 20146 Milano 40126 Bologna 00153 Roma

Tel. 011 8109311 Tel. 02 480821 Tel. 051 273080 Tel. 06 583171

OC&M STARCOM ITALIA STRATEGY & MEDIA GROUP ZENITHOPTIMEDIA

Via G. Boccaccio, 27 Lungotevere Tor di Nona, 3 info@ocmmedia.com

20123 Milano 00186 Roma www.ocmmedia.com

Tel. 02 4692981 Tel. 06 32120020

Via Decembrio, 28 - Palazzo C Via S. Quintino, 28 Viale Cesare Pavese, 305/313 Via Mazzini, 9 II° welcome@starcomitalia.com

20137 Milano 10121 Torino 00144 Roma 40137 Bologna www.starcomitalia.com

Tel. 02 667981 Tel. 011 5601980 Tel. 06 509551 Tel. 051 302390

Via Bogino, 9 info@smgroup.it

10123 Torino www.smgroup.it

Tel. 011 8154245

Via Cavriana, 5 Corso Re Umberto, 84 Piazza G. Marconi, 15 info@zenithoptimedia.it

20134 Milano 10128 Torino 00144 Roma www.zenithoptimedia.com

Tel. 02 752991 Tel. 011 591041 Tel. 06 32803730

CAVAL SERVICE GROUP Viale Verdi, 24 marketing@cswm.it

36100 Vicenza www.cavalservice.it

Tel. 0444 324122

CBS OUTDOOR

Via Paolo Bassi, 9 info@cbs-outdoor.it

Milano, 20159 www.cbs-outdoor.it

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Via M.Burigozzo, 8 mprestileo@class.it

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Via G. Giulini, 2 infoitaly@clearchannel.it

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N° 80, dicembre 2010 - Poste Italiane Spa - Spedizioni in A.P. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comm.1 DCB Milano

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