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Manual de gesti贸n de marca y merchandising para pymes.


MANUAL DE GESTIÓN DE MARCA Y MERCHANDISING PARA PYMES. Autor: Gabriel Songel Colaboraciones de investigación: Olga Ampuero Canellas Beatriz García Prósper Begoña Jordá Albiñana Miguel Rivillas Eva Fernández Ezquerro Edita: IDF Instituto de Diseño y Fabricación. IGD /. Grupo de Investigación y Gestión del Diseño Diseño y maquetación: Carmelo Puyo y Alfonso Soriano / Innoarea Depósito legal: V-5392-2008 Asociación de Investigación en Diseño y Fabricación. Proyecto Subvencionado por el IMPIVA y los Fondos de Desarrollo Regional de la Unión Europea. Programa de Fomento del Diseño. Imprime: Martín Impresores.


INTRODUCCIÓN 1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES. 1.1. Delimitación de los sectores. 1.2. Estudio de la presencia de la marca.

2. ESTUDIO DE CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE MARCAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LOS PUNTOS DE VENTA. 2.1. Identificación de sectores y empresas líderes. 2.2. Implicaciones del cambio de enfoque. 2.3. Contraste de marcas nacionales e internacionales.

3. RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE MARCA Y SU IMPLANTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA PARA PYMES. 3.1. La gestión del branding en la pymes. 3.2. Enfoque hacia el mercado local. 3.3. Enfoque hacia el valor de la marca. 3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible. 3.5. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.

4. CONCLUSIONES 3


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l objetivo del proyecto en el que se enmarca esta publicación, es el de generar y difundir un manual de recomendaciones de gestión de marca y merchandising para pymes. Las asociaciones de fabricantes de productos infantiles, que se podrían centrar en los sectores tradicionales de juguetes y puericultura, representados por asepri y aefj, han manifestado en repetidas ocasiones, la carencia detectada en la presencia de la marca en el punto de venta y la limitación en la aplicación de técnicas de merchandising por la fuerte dependencia de las cadenas de distribución. Este proyecto pretende, de una forma documentada y práctica, inducir a la revisión de los sistemas de identidad de las empresas, acceder al conocimiento de buenas prácticas, tanto nacionales como internacionales, de posicionamiento en el punto de venta; plantear un manual de recomendaciones para la mejora en la gestión de marca; y proponer un taller práctico on line para la aplicación del manual.

INTRODUCCIÓN ¿Qué es la gestión de marcas y el merchandising? ¿Por qué es importante y estratégica la gestión de marcas y el merchandising?

La publicación se puede dividir en varias partes, y se pueden resumir en los siguientes puntos: primero; el análisis de los sistemas de identidad de las empresas de productos infantiles; segundo el estudio de casos de buenas prácticas en la gestión de marcas y su implantación en los puntos de venta; y por último; las recomendaciones para la gestión de marca y su implantación en puntos de venta para pymes. Con la finalidad de hacer lo más operativa posible esta publicación, se proponen listados de recomendaciones en cada uno de los apartados, de manera que se convierta en un taller práctico permanente de aplicación para pymes para su auto diagnóstico y planteamiento de nuevas estrategias. Este taller práctico compuesto de listado de recomendaciones y autodiagnósticos, se complementa y se pueden descargar desde la página web de asepri: http://www.asepri.es/privada/marcas/ index.html

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INTRODUCCIÓN ¿Qué es la gestión de marcas y el merchandising?

Conceptos generales de la gestión de marca. El Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia (marketing) que hace referencia al proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante la administración estratégica del conjunto total de activos y pasivos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (isotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor suministrado; tanto al cliente como a la empresa oferente; por un producto o servicio, incrementándolo o reduciéndolo según el caso. En ciertos casos, el término también se refiere a la suma total del valor de una empresa, considerando los activos y pasivos; tangibles e intangibles, de aspectos tales como sus productos, servicios, gente, publicidad, colocación, y cultura. Debido a las condiciones turbulentas del mercado, la mayor dificultad para mantenerse en él, producto de las presiones de la globalización y de la agresiva competencia, ha conllevado que la gestión de marcas posea mayor importancia en la actualidad. Mucha gente asocia la gestión de una marca a las grandes multinacionales, pero el concepto existe allí donde haya un mercado competitivo. La marca nos ayuda a seleccionar un producto o servicio en un mundo complejo de crecientes opciones de elección, especialmente cuando la diferencia entre productos es escasa o difícil de evaluar. Muchos productos de hoy coinciden en los aspectos más básicos y en sus características; en otros casos el servicio o producto se ha convertido en un activo que compite en precio y calidad. Algunas características fundamentales no han variado, el consumidor puede escoger entre precio, disponibilidad y localización, pero donde hay un mercado competitivo y la posibilidad de elegir, la marca sí importa. Con el paso del tiempo las marcas han tomado importancia, ya que ayudan a establecer una expectativa de calidad y precio. Las marcas son algo más que un producto, servicio o identidad (el nombre, el logotipo, el diseño y la voz de marca). La marca es sinónimo del negocio y estilo que está tras el producto o servicio, que incluye al personal de la organización, una filosofía y un espíritu que lo sustenta. Las marcas ofrecen un conjunto de valores, una visión y una actitud. Las organizaciones establecen un posicionamiento de marca para proyectar una imagen pública e interna coherente; este posicionamiento delimita unos perímetros para responder a las oportunidades y retos, además de orientar a aquellos que trabajan para la organización.

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Una vez que el producto se ha consolidado en el mercado, debe demostrar su continuidad en él a través de la actividad de la marca. El propósito de las campañas de publicidad no siempre es vender el producto o servicio, sino que también sirven para crea conciencia, mejorar el prestigio y afirmar o cambiar las percepciones. La identidad de la marca no necesariamente ha de ser visible, pues puede estar asociada con eventos o campañas, que son transmitidas más a través de personas que a través del logotipo o marca. Las empresas pueden invertir millones en crear una marca o producto y muchos millones más en mantenerlo vivo, pero el activo de marca puede perderse rápidamente si éste es incapaz de captar a su público o si su comportamiento está por debajo de las expectativas que anuncia. El corazón de cada marca es el público. Éste ya no es una simple persona que adquiere el producto, sino un amplio espectro del llamado stakeholder que incluye a clientes, empleados, agencias y comunidades locales. Stakeholder; sería, por tanto, el conjunto de la audiencia al que de un modo u otro afectará la marca, como inversores, anunciantes, clientes, empleados y asociaciones. Cada stakeholder puede percibir la marca de forma diferente, pero debe haber una coherencia en su comportamiento. La relación entre la marca y el consumidor se da en dos sentidos: lo que el consumidor piensa acerca de la marca importa tanto como la forma en que ésta se proyecta al consumidor. Esta doble vía de interacción es el corazón del branding. Y aquí es donde aparece la percepción de la marca, como un diálogo que ayuda a mantener y sustentar la relación entre la organización y el público. Y un buen branding, según los expertos, debe conquistar al público.

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Ventajas de los puntos de venta minorista. +Comunicación + con el consumidor. Los minoristas pueden utilizar todos los medios de comunicación aptos para el interior del establecimiento a fin de comunicarse con el cliente en el momento de la compra. +Los + minoristas controlan las variables de la combinación de marketing apta para el interior del establecimiento: colocación de estanterías, precio, promociones, presentación del producto, etc. +Los + minoristas tienen acceso a información detallada sobre los comportamientos de asistencia a los establecimientos y de elección de marcas. Asociada con la facilidad de comunicación, esa información será poderosa herramienta en el futuro, aunque hoy en día esta infrautilizada.

Conceptos fundamentales del el merchandising. En primer lugar, el término merchandising es un vocablo anglosajón de reciente incorporación al lenguaje comercial que no tiene palabra equivalente en castellano. Se refiere a la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta tanto para el fabricante como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. En marketing, los competidores de un fabricante son otros fabricantes, las estrategias se centran en diferenciar unas marcas de otras. Al mismo tiempo, los minoristas han intervenido en la relación entre productos y consumidor y han empezado a ofrecer una fuente alternativa de garantía para el consumidor. El Marketing trata de entender los deseos del consumidor y el marketing estratégico trata de comprender también las estrategias de los competidores frente a las propias. A raíz de esto surge la llamada “batalla en el punto de venta”, que supone la competencia entre minoristas, fabricantes, distribuidores, etc. por organizar el espacio en los establecimientos de venta al por menor. En estos espacios, los minoristas cuentan con tres ventajas importantes como son: Comunicación con el consumidor, Marketing Interior e Información en el punto de venta. Comunicación con el consumidor. Los minoristas pueden utilizar todos los medios de comunicación aptos para el interior del establecimiento a fin de comunicarse con el cliente en el momento de la compra. Los minoristas controlan las variables de la combinación de marketing apta para el interior del establecimiento: colocación de estanterías, precio, promociones, presentación del producto, etc. Los minoristas tienen acceso a información detallada sobre los comportamientos de asistencia a los establecimientos y de elección de marcas. Asociada con la facilidad de comunicación, esa información será poderosa herramienta en el futuro, aunque hoy en día está infrautilizada.

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INTRODUCCIÓN. ¿Por qué es importante y estratégica la gestión de marcas y el merchandising?

El merchandising comprende todas las acciones de mercadotecnia que se llevan a cabo en un punto de venta, además de otros conceptos como logística del establecimiento, carteles, implementación lineal, diseño del establecimiento, montaje de merchandising en el punto de venta. Etc. Entre sus objetivos pueden destacarse la mejora de la exhibición del producto, la mejora de la venta por impulso. • Mejorar la exhibición del producto. • Resaltar la marca. • Obtener lugares de exhibición preferenciales. • Incrementar la rotación de inventarios. • Destacar las ventajas del producto. • Recordar el mensaje publicitario usado en los medios. • Aumentar las compras por impulso. • Mejorar la rentabilidad del espacio de venta. • Atraer nuevos consumidores.

Objetivos del merchandising +Mejorar + la exhibición del producto. +Resaltar + la marca. +Obtener + lugares de exhibición preferenciales. +Incrementar + la rotación de inventarios. +Destacar + las ventajas del producto. +Recordar + el mensaje publicitario usado en los medios. +Aumentar + las compras por impulso. +Mejorar + la rentabilidad del espacio de venta. +Atraer + nuevos consumidores.

Para que la aplicación del merchandising sea eficaz, es necesario conocer lo que ocurre en los negocios; influir en las presentaciones de los lineales y los pasillos de venta, evitar rupturas por falta de inventario, comprobar frescura, el estado de los productos y de los envases; medir el impacto que causan las promociones en la demanda de los productos, mejorar la exhibición su exhibición, resaltar la identificación de la marca, incrementar las compras por impulso, conseguir nuevos compradores y aumentar la rotación de productos. El proceso de merchandising debe contemplar un programa de surtido, un plan de exhibición, un sistema de administración del punto de venta y del inventario, una idea de rotación, buenas relaciones con el personal de la tienda, buenas comunicaciones y servicios, rentabilidad presupuestada, una promoción adecuada y un sistema de información. Los elementos de merchandising. Como parte de un hipotético brief para los diseñadores, habría que enfatizar cuales son los elementos del merchandising más importantes que suele encontrar el cliente en estas zonas. Sobre ellos podremos actuar desde el diseño gráfico como soportes de comunicación, o desde el diseño industrial en la concepción del estante o contenedor.

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• Ubicación preferente: se trata de identificar en qué lugares situar el producto donde aumenten las posibilidades de ser visto y adquirido por el consumidor. • Extensiones de lineal: disposiciones extensibles de las estanterías destinadas a hacer sobresalir un producto del resto. Colgantes, despleglables, anexos,etc. • Pilas y exposiciones masivas: dan sensación de abundancia y provocan un positivo efecto en los compradores, que terminan por adquirir el producto. • Señalizadores: indicadores como flechas o líneas en el suelo que sirven para dirigir el tráfico y la atención de los consumidores para la venta. • Cubetas: contenedores expositores descubiertos. • Publicidad en punto de venta: expositores o presentadores de producto de carácter permanente o temporal. • Mástiles: carteles rígidos sostenidos por un asta en los que se anuncian ofertas o productos al consumidor. • Demostraciones: Suelen tener mucha aceptación en los establecimientos y provocan incrementos de venta. • Animación en punto de venta: acciones promocionales que se celebran en un establecimiento con motivo de un acontecimiento particular. No hay que olvidar que el principal objetivo es la posición de fuerza en el canal. Esta debería ser la finalidad de todas las acciones del fabricante con el punto de venta multimarca. Efectivamente, si seguimos permitiendo que se rompa la cadena de valor creada desde la empresa para el consumidor, y en el último tramo es el punto de venta el que aporta ese valor, estamos perdiendo el sentido de la creación de marca. Habría que incluir al punto de venta en la cadena de valor del fabricante.

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1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES. 1.1. Delimitación de los sectores: moda infantil, juguete, mobiliario, alimentación, puericultura y editoriales. 1.2. Estudio de la presencia de la marca del fabricante en los puntos de venta.

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1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES. 1.1. Delimitación de los sectores: moda infantil, juguete, mobiliario, alimentación, puericultura y editoriales.

1. Gabriel Songel, y Beatriz García, Alternativas del punto de venta frente al nuevo consumidor. AIJU INSTITUTO TECNOLOGICO DEL JUGUETE. Valencia1999.

Atención a los grandes cambios socioculturales Habría que recordar el cambio de paradigma de la sociedad de consumo actual que hemos pasado de una sociedad industrial, basada en los medios de producción y que se caracterizaba por que todo lo que se producía se vendía, a una sociedad post-industrial, a partir de los 90, en la entramos de lleno en la sociedad que se basa en la comunicación, y que se caracteriza por que vende aquel que tiene posibilidad de contactar mejor con su cliente final, es decir con el consumidor. Por esta razón, se revisa la cadena de valor de un producto desde su concepción, hasta su producción y distribución, descubriendo el valor comunicativo del punto de venta que es el que realmente está en contacto con el consumidor y sabe como éste cambia de gustos, de hábitos, y de percepciones. De esta manera los puntos de venta se convierten en estratégicos 1, pasando las tiendas de vender productos a ofrecer estilos de vida. Es entonces cuando aparecen las cadenas de las grandes marcas, las franquicias, las tiendas tematizadas, los lujosos catálogos de las tiendas, y todo aquel soporte al estilo de vida que ofrece ese punto. Esta visión es la que manejan las grandes cadenas de distribución y de las cuales hemos de diferenciarnos. Por esta razón, este estudio pretende enfocar hacia un público relativamente homogéneo como puede ser el equipamiento infantil que cubriría a los sectores tradicionales del juguete, la moda infantil y puericultura, el mobiliario, la alimentación y el sector editorial. Diagnóstico. El análisis del sistema de identidad de marca de los fabricantes se apoya en el estudio de campo realizado por asepri en 2007 con el propósito de comprobar la presencia de las marcas de los fabricantes en el punto de venta. En dicho estudio se observó cómo en la mayoría de los casos, las marcas de los fabricantes no le llegan al consumidor porque las tiendas las cambia por la suya propias. Esta pérdida de potencial comunicativo se debería subsanar con la revisión de todo el sistema de identidad de marca de los fabricantes, que incluya en el ámbito de la marca-valor: desde la revisión de las proposiciones de valor del producto-marca, el análisis y tratamiento del modelo de cliente al que queramos dirigirnos, y determinar el posicionamiento percibido.

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En el ámbito de la marca-identidad, implicaría la revisión de la identidad formal, los elementos de comunicación, los medios de explotación de la marca y la medida de resultados. Con la finalidad de aportar ejemplos, criterios, casos de empresas, estrategias, y en definitiva, aportar ideas estimulantes, se desarrollan los apartados posteriores. De momento, presentamos algunos datos especialmente llamativos del análisis de partida.

1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES. 1.2. Estudio de la presencia de la marca del fabricante en los puntos de venta.

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a Asociación Española de Fabricantes de Productos para la Infancia, asepri, siguiendo su trayectoria de apoyo a las empresas de moda infantil y puericultura y de fomento de la cooperación entre fabricantes y puntos de venta multimarca, puso en marcha un proyecto para la mayor notoriedad presencial de las marcas en el punto de venta, con ayudas del impiva, a través de su programa de promoción del Diseño 2. Tanto el sector de la moda infantil como el de la puericultura, realizan sus ventas mayoritariamente a través del canal de distribución multimarca. Este canal, representado ampliamente por el pequeño comercio, también se halla en proceso de readaptación al nuevo entorno.

2. ASEPRI. Estudio de la presencia de marca en el punto de venta. Diciembre 2007. Valencia 2007.

Los comercios que configuran el canal multimarca son el eslabón más débil de la cadena de valor de la confección infantil y de la puericultura. Esto es debido básicamente a que dispone de pocos recursos humanos y económicos. Ambos colectivos, fabricantes y comercios, se relacionan estrechamente en el ejercicio de sus respectivas actividades económicas, y dependen en cierto grado unos de otros. Sin embargo, no suele existir una comunicación constante y fluida entre ellos. Esta ausencia de cooperación provoca en algunas ocasiones, que se pierdan las posibles sinergias. Esto resulta especialmente grave para los comercios, que se ven solos y en inferioridad de condiciones frente a las cadenas de tiendas propias, franquicias, etc. que sí se benefician de esta relación estrecha con su proveedor-fabricante. En este marco competitivo, el principal canal de venta está perdiendo cuota de mercado frente a los otros canales. En asepri se entiende que es fundamental, estudiar los beneficios que se pueden obtener mediante una estrategia de cooperación que permita establecer acuerdos y compartir información para una mejor gestión de sus negocios.

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Distribución geográfica. VALENCIA

6

ALICANTE

3

CASTELLON

2

ALMERIA

2

BARCELONA

2

MADRID

3

ZARAGOZA

2

ALBACETE

2

TOTAL

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Aumentando la cooperación se pretende ayudar a una mejor gestión del punto de venta y una mayor vinculación con el fabricante. La mejor gestión del punto de venta va a ayudar a mejorar sus resultados y a que consolide su cuota y sus ventas frente a los otros canales. A su vez, esto va a estimular el crecimiento de las ventas del fabricante y la mejora de su cuenta de resultados. De la Base de datos de puntos de venta de asepri se seleccionaron 22 tiendas en función de varios criterios: • El primer criterio fue la variedad de productos de moda y puericultura que el punto de venta ofrece. Se consideró más importante la representatividad de los diferentes subsectores de la moda infantil y la puericultura que la especialización en cualquiera de ellos. • En segundo lugar, el criterio de ubicación geográfica fue igualmente importante para intentar el mayor reflejo de la realidad de los diferentes puntos de venta en ciudades grandes y pequeñas, y en poblaciones del interior o de la costa mediterránea. ¿Cuáles son las zonas calientes y frías de la mayoría de puntos de venta de moda infantil sobre las que se ha realizado la investigación? Aplicando técnicas y métodos de merchandising se pueden identificar las zonas que generan unas determinadas proporciones de las ventas. Una de ellas, mide la capacidad generadora de ventas dividiendo la superficie de venta en cuatro partes, los diferentes cuartos de la tienda siguen la regla, 4,3, 2,1; es decir, cada cuadrante producirá el 40, 30, 20 y 10% de las ventas totales. El 40 y el 30 son llamados Zona caliente: es la zona que será recorrida con toda seguridad por los clientes, pues se dirigen a ella de forma inconsciente. Zona cajas, mostradores de empaquetado, secciones con turno de espera. Zona con especial iluminación o decoración, próximas a espejos..Promociones, degustaciones, zona de exposiciones masivas … En el 80% de las tiendas visitadas, la zona caliente es la zona que se encuentra en la entrada a la derecha y se ha encontrado: estanterías o lineales que se encuentran a la derecha del consumidor, muros frontales, productos localizados a la altura de la vista del consumidor, cabeceras de góndolas y cruce de pasillos.

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El 20 y el 10 son llamados Zona fría: es la zona que no van a recorrer los clientes a no ser que algo les atraiga poderosamente la atención, como la existencia de productos de gran venta, una iluminación y decorado diferentes, una buena señalética, una zona promocional etc. Suelen ser los rincones de la tienda, zonas con luz que desvirtúe el color de los productos, zonas sin salida, zonas a la izquierda de la entrada, zonas oscuras, ruidosas, con malos olores, zonas con corrientes de aire o zonas peligrosas para el cliente. En el 80% de los casos de las tiendas visitadas, la zona fría es la zona del fondo del punto de venta y hemos encontrado: estantes situados a la izquierda del consumidor, lineales exhibidores localizados por encima de la cabeza del consumidor o muy por debajo, exhibidores ubicados en ángulo y estanterías localizadas en los pasillos centrales. La imagen de los puntos de venta. Por imagen de la tienda entendemos todos aquellos aspectos relativos al interiorismo: claridad en la división de espacios, tratamientos cromáticos de suelos, paredes y techos, iluminación y ambientación acústica, elementos de mobiliario, elementos de soportes gráficos, etc. Todas las tiendas visitadas tienen una imagen correcta tanto por los aspectos del interiorismo, como por la implantación de su imagen gráfica. La claridad y la convicción que han mostrado los puntos de venta en la gestión de su imagen, merecen varias observaciones: • La imagen gráfica del punto de venta se configura a través de todos los elementos de comunicación visual y su coherencia con el interiorismo. Estos elementos incluyen desde el diseño de los escaparates, el diseño gráfico utilizado en todos los elementos de identidad de la tienda desde el rótulo de la entrada, las bolsas, etiquetas, tarjetas, invitaciones, y cualquier otro soporte gráfico referente a la tienda.

En el 80% de las tiendas visitadas, la zona caliente es la zona que se encuentra en la entrada a la derecha y se ha encontrado: +Estanterías + o lineales que se encuentran a la derecha del consumidor. +Muros + frontales. +Los + productos localizados a la altura de la vista del consumidor. +Cabeceras + de góndolas y cruce de pasillos. En el 80% de los casos de las tiendas visitadas, la zona fría es la zona del fondo del punto de venta y hemos encontrado: +Los + estantes situados a la izquierda del consumidor. +Lineales + exhibidores localizados por encima de la cabeza del consumidor o muy por debajo. +Exhibidores + ubicados en ángulo. +Estantería + localizada en los pasillos centrales.

• El 100% de los puntos de venta visitados tiene una buena imagen gráfica. Esto se aprecia en que todas las tiendas que se han analizado cuentan con tarjetas de visita, bolsas de compra (incluso algunas hacen diferencia dependiendo del coste de la compra entre bolsa de plástico o de cartón), tarjetas personalizadas para colocar el precio en el escaparate etc.. • El punto de venta tiene asumido que es el que aporta el valor al consumidor, por esta razón refuerza su marca por encima de la del fabricante.

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• Los puntos de venta suelen utilizar la marca del proveedor como reclamo para el cliente. • Tienen asumido que las tiendas generan fidelidad a la marca. • Los clientes escogen las tiendas por las marcas y la confianza que ofrecen. • La estrategia de la tienda es que el cliente recuerde cuando vea la prenda comprada quién le ha satisfecho su necesidad. Cualquier elemento de la identidad de la tienda debe inducir al cliente a preguntarse dónde en un futuro podrá volver a comprar esta marca, quién le aconsejó, o quién vende más prendas de esta firma. En el proceso lógico del establecimiento, la mejor forma de fidelizarlo es recordando al cliente no qué compró, sino dónde lo compró. Por este proceso se etiqueta con el nombre de ese punto de venta, colocándola en una bolsa e introduciendo en ella la tarjeta de visita también con la marca de la tienda. • De esta manera, con el marketing intuitivo de los puntos de venta, se aseguran que si algo le queda claro al comprador es que, quién se preocupa de su satisfacción no es la marca que ha comprado, sino esa pequeña tienda que le ha asesorado. De nuevo el punto de venta, por la proximidad al consumidor final, arrebata al fabricante la experiencia de compra. Imagen del proveedor en el punto de venta. Conforme se fue avanzando la investigación, se pudo comprobar, la voluntad que tienen los propietarios de los puntos de venta de implantar la marca del proveedor en la tienda como reclamo para la clientela. El 60% de puntos de venta cuentan principalmente con carteles publicitarios y algunos corners expositores. Otra dato que sorprende es encontrar en el 40% de los casos el etiquetado de las prendas con la marca de la tienda y la del proveedor. Aún más sorprendente es encontrar en el 60% de los casos el etiquetado de las prendas sólo con la marca de la tienda y no con la del proveedor. Como hemos indicado en las tablas anteriores, en más de la mitad de los puntos de venta estudiados se ha podido observar una fuerte implantación de la marca del proveedor, siempre a través de carteles publicitarios. Las propietarias de los puntos de venta suelen colocar todo material que el proveedor les proporciona. Apuntan que estos les proporcionan muy poco material de apoyo.

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De forma extraordinaria, es sorprendente encontrar en una tienda que se regalen catálogos de fabricantes, que existan corners o incluso displays. Según informaron, el proveedor parece reacio a dar este tipo de material, regalan el mínimo, que en este caso son habitualmente carteles o posters. Este apartado es el que arroja datos más preocupantes, ya que, aunque esté presente en la tienda la marca del fabricante en todos los casos, en el 60 % de las tiendas, las prendas que el consumidor se lleva y genera experiencia de compra, llevan la marca de la tienda, con lo cual se pierde todo el potencial de reforzamiento y fidelización de la marca del fabricante, porque lo ha capitalizado íntegramente el vendedor. Esta situación habría que revertirla con acciones a corto plazo, de aportar doble etiquetado fabricante/tienda y que no se pierda la referencia de la manufactura, o bien a medio plazo, de incluir un envase primario por prenda que no sea desechado por la tienda sino por el consumidor.

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2. ESTUDIO DE CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE MARCAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LOS PUNTOS DE VENTA. 2.1. Identificación de sectores industriales y empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma centrado en el cliente. 2.2. Implicaciones del cambio de enfoque: de los clústers regionales productivos a los clústers de población: Detección de oportunidades para la innovación en las pymes. 2.3. Contraste de marcas nacionales representativas con marcas internacionales.

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2. Estudio de casos. 2.1. Identificación de sectores industriales y empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma centrado en el cliente.

Los estilos de vida y el marketing. Cualquier manual de marketing, establece como prioridad el conocimiento del cliente, tanto del entendimiento de sus necesidades como de su predisposición a crearse otras. Los mismos manuales identifican a la demanda , es decir la definición del futuro mercado, como un conjunto de clientes, y por lo tanto, movilizan todos los recursos necesarios para agrupar (segmentar) a esos clientes y tenerlos bien clasificados. Esos manuales de marketing, elaborados en épocas donde los mercados y consumidores eran homogéneos y fácilmente predecibles, reconocían, sin embargo, que la manera de satisfacer las necesidades, función primordial del marketing, dependía de los gustos del consumidor, y estos eran muy difícil de conocer por su dinamismo sujeto a influencias externas, nivel social o poder adquisitivo. El marketing más contemporáneo, enfocado realmente hacia el consumidor, además de manejar estadísticas y segmentaciones, se está encargando de analizar, o hasta crear, estilos de vida. En plena sociedad de la información, la agrupación espontánea o intencionada de potenciales consumidores en todo el mundo, permite el seguimiento de esas comunidades o la creación de nuevos colectivos. Este nuevo marketing ha estado influenciado por el método desarrollado por Mitchell en los ochenta, que analizaba los estilos de vida en función de los valores y las actitudes (vals) hacia los productos que manifestaban las personas encuestadas. Aquí la segmentación empezaba a ser más cualitativa que cuantitativa, y así, Richie, identificaba los diferentes roles que adoptaban los mismos consumidores frente a diferentes productos. Con estas técnicas, que , según los diferentes autores que las han aplicado, llegan a identificar hasta 12 estilos de vida, hemos pasado del marketing impersonal basado en números, estrictamente cuantitativo, al marketing visual, cualitativo que representa a ciudadanos con nombre y apellidos. De hecho en inglés se utiliza el término en castellano “personas” para denominar a aquellos arquetipos de usuarios con necesidades específicas basados en la investigación del mercado real y incluyen desde la foto y el nombre de la persona, sus características demográficas, sus conocimientos o formación, comportamiento, limitaciones y retos, y por supuesto, sus objetivos y necesidades. El ocio, como cualquier otra actividad de la vida cotidiana, está sujeto a diferentes estilos de vida que configuran diferentes estilos de ocio. Uno de los sectores en auge dentro del ocio y del juguete, son los productos para

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adultos con forma o estética que recuerda a la infancia pero claramente actualizados y contextualizados. Mascotas naturales o artificiales, peluches, comics, juegos de mesa o regalos para el público adulto está siendo un fenómeno comercial novedoso por cuanto han surgido múltiples empresas que producen y comercializan tales productos. El descubrimiento de este nicho obedecería a una confluencia de fenómenos sociales como el mercado de los autoeditores, o el las estrategias de marketing lateral. Por otro lado, el marketing lateral como estrategia para la generación de nuevos productos, también tiene sus ejemplos en el sector juguetero. El concepto de marketing lateral establecido por Kotler y Trías de Bes 3 vienen a cuestionar las técnicas tradicionales de marketing vertical, centrado en la segmentación y constante reposicionamiento, que están generando mercados demasiado pequeños para ser rentables. Algunas de las observaciones que realizan sobre la evolución de los mercados, son perfectamente aplicables al sector juguetero, por lo que la necesidad de una óptica diferente desde el marketing si parece ser necesaria.

3. Philip Kotler y Fernando Trías de Bes. Marketing lateral. Pearson Prentice Hall. Madrid 2004.

La concentración de la distribución en todo el mundo, ha hecho que el número de competidores se haya reducido pero ha aumentado el número de marcas drásticamente, los ciclos de vida del producto se han reducido, el número de variedades de un producto dado han aumentado radicalmente, los mercados están hiperfragmentados, la saturación publicitaria y la fragmentación de medios complica el lanzamiento de productos. Todo ello hace que, en consecuencia, se haya reducido la capacidad de ganar un espacio en la mente del consumidor. El objetivo del marketing lateral sería el de generar nuevas categorías de productos a partir de necesidades, usos, situaciones o públicos descartados en el marketing convencional. Sería el caso de las mascotas o dibujos animados para los adultos, y el de las autoeditoras de los nuevos underground Ugly toys, Vynil, Chalet. Sin embargo, a pesar de todos estos esfuerzos del marketing por intentar representar y agrupar a los consumidores para llegar a todos ellos, han tenido que afinar sus herramientas de análisis en una sociedad cada vez más heterogénea y fragmentada. El marketing de nicho se está encargando de servir a cada uno de esos fragmentos que representan a uno o a pocos grupos sociales. De las diferentes bases tradicionales que podríamos adoptar para segmentar un mercado estaría la base geográfica, la demográfica, psicográfica, o de comportamiento. Para el marketing de marcas de productos para la infancia 21


quizás la segmentación más conveniente sea la que combine la identificación de grupos sociales específicos y las áreas geográficas donde se ubican. La consultoría Claritas ha desarrollado la segmentación geodemográfica, a través del planteamiento de clústers geográficos, identificando hasta sesenta y dos agrupaciones de estilo de vida. La agrupación, según Kotler, se basa en treinta y nueve variables que se encuadran en cinco categorías: educación y riqueza, estructura de la vida familiar, urbanización, raza y etnia, y movilidad. Esta clasificación parte de la idea de que las personas con antecedentes e intereses similares tienden a vivir cerca unas de otras, por lo que, estos clústers se identifican por el código postal.

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2. Estudio de casos. 2.2. Implicaciones del cambio de enfoque: de los clústers regionales productivos a los clústers de población: Detección de oportunidades para la innovación de las pymes.

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l cambio de enfoque basado en la producción al enfoque sobre el conocimiento del usuario y sus estilos de vida. Una de las principales novedades de este proyecto era la orientación de los sectores involucrados en función del usuario común a ellos. De esta forma se ha pasado de analizar los clústers regionales tradicionales productivos a los clústers de población, es decir cambiar el enfoque basado en la producción al enfoque sobre el conocimiento del usuario y sus estilos de vida. Por lo tanto, la identificación de los sectores industriales y las empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma centrado en el cliente nos han llevado a la delimitación sectores como la moda infantil, el juguete, el mobiliario infantil, la alimentación, puericultura y editoriales. Con esta visión transversal de los sectores se ha pretendido evidenciar las oportunidades de creación de sinergia entre sectores y entre pymes con el objetivo común de llegar con sus marcas al consumidor final. El sector juguetero como parte del sector de ocio.

4. Gabriel Songel, y AA.VV. Tendencias en el sector de ocio 2005. AIJU INSTITUTO TECNOLOGICO DEL JUGUETE. Valencia 2005.

5. PricewaterhouseCoopers Global Entertainment and Media Outlook 2004 – 2008.

Según la Toy Industry Association norteamericana 4, el mercado del juguete suponen 20 billones de dólares anualmente, y comparativamente, es un mercado dos veces mayor que el de los videojuegos, 1.5 veces el mercado de la música, y un 33% más grande que el mercado de los dvd/vhs. Estos datos nos dan una idea de lo que mueve en el mercado norteamericano el sector del ocio, con todas las sinergias que propicia. Una mirada al estudio presentado por PricewaterhouseCoopers Global Entertainment and Media Outlook 2004 – 2008 5, nos arroja unas estimaciones de crecimiento en el gasto medio de productos y servicios de ocio en todo el mundo. El estudio recoge desde la industria del cine, la música, la radio, internet, los video-juegos, la prensa, las editoriales, los parques temáticos y los deportes. El crecimiento del gasto de los visitantes a los parques temáticos se prevé que pase de los 19.8 billones de dólares en 2003 a los 24.7 billones en 2008, creciendo una media del 5% en Europa, de los 3.4 billones actuales hasta los 4.3 billones estimados; y casi de un 8% en Asia, que pasará de los 5.6 billones actuales, a los 7.6 billones de dólares en 2008.

Wannado City es, por ejemplo un parque temático de referencia para los jugueteros. Wannado City es el primer parque temático de juegos de roles de interior de América. Orientado para niños entre 3 y 13 años, Wannado City recrea los lugares de una ciudad para niños, con posibilidades de jugar realmente a más 24


de cien profesiones. Todas las atracciones están pensadas para que los niños vivan sus sueños de ser desde bomberos o pilotos de aviones, o trabajar en estudios de televisión. Los juegos de realidad inducen a los niños a tomar sus decisiones y aprender a tomar responsabilidades, incluso fiscales y financieras. La ciudad tiene su propia moneda, los wongas, y el banco registra todos los wongas ganados, gastados o ahorrados. Cada niño tiene una cuenta de ahorro a su nombre, y cada profesión tiene su paga. Los niños deciden después qué quieren hacer con sus wongas, se los gastan en comida o ropa o en el baile. Una vez que los niños se quedan sin wongas, seleccionan una nueva profesión para ganar más wongas. Por mencionar algunas de las profesiones: arqueólogo, anestesista, alguacil, abogado defensor, chef de cocina, payaso, dj de discoteca, dj de radio, decorador, dentista, detective, médico, modelo de moda, director de cine, técnico de efectos de sonido, peluquero, joyero, juez, malabarista, minero, editor de periódico, cirujano, cocinero de pizzas, jefe de policía, escultor, bombero, director de teatro, cámara de tv, técnico de rayos x. El primer Wannado City está situado en el segundo centro comercial más grande del mundo, South Florida´s Sawgrass Mills, visitado por más de 26 millones de personas al año, y es el segundo destino turístico de Florida. Ocupa la superficie similar a tres campos de fútbol, y al ser de interior, permite estar abierto todo el año. Los niños entre 3 y 13 años pagan 35 dólares y los adultos a partir de 14, unos 15 dólares. Las instalaciones incluyen una tienda de regalos, salas de fiestas privadas y varios restaurantes. El sector editorial: gran aliado del sector juguetero. El objetivo de esta alianza sería el de rentabilizar las marcas, explotando el valor de juego. Los fabricantes de juguetes más innovadores están transformando sus marcas en valores de entretenimiento. Es una estrategia de futuro aprovechar todo el valor de juego de los juguetes como productos tradicionales y como marcas asentadas en el mercado, para convertirlos en valores de juego para otros sectores del entretenimiento como libros, comics, videojuegos, música, etc. Esta estrategia sería la mejor respuesta para la devaluación que el juguete tradicional está teniendo cuando se somete a la dinámica de precios implantada por la gran distribución. Los fabricantes de juguetes que den el salto hacia esa explotación han de ser conscientes que ya no solo son fabricantes de juguetes como objetos, sino propietarios de valores y de ideas, y por lo tanto, si no las explotan adecuadamente, pueden ser adoptadas e interpretadas por otros. 25


El otro gran salto de percepción, es que se pasa de estar en el sector del juguete a estar en el negocio del entretenimiento para niños. Entonces ya no se piensa en crear material de apoyo al producto, un comic para un juguete, sino de extender los valores de la marca a través de diferentes productos. La sinergia, más que el apoyo, del sector editorial con el juguetero ha sido evidente en muchas marcas y publicaciones. Los editores de los libros de My Little pony vendieron cuatro millones de ejemplares en un año. Los libros, comics y videos de Bionicle de lego o Little People de Fisher Price se han vendido también muy bien por todo el mundo. Cuando un juguete está ligado a una historia, se convierte en algo más creíble y por lo tanto más experiencial que responde a las expectativas de los niños que piden más información. Para llevar a cabo esta estrategia se requiere trabajar a tres niveles: los gestores de la marca (brand team) con los desarrolladores de producto y los editores. Estos pueden ser especialmente útiles para aprovechar o convertir a los juguetes en personajes de historias que puedan enganchar a los niños. El valor emocional de los juguetes es algo fácil de recordar y hace reposicionar a cualquier marca cuando aparece en cualquier formato de entretenimiento. Para que esa simbiosis se produzca ha de existir un buen producto con una historia asociada. En el caso de la Betty Spaghetty se pensó que su autenticidad en la novedad era suficiente, pero la inexistencia de la historia que enriquecía al producto hizo fracasar a ambos, Ohio´s Art como fabricante y a Ramdom House como editor. Detección de oportunidades para la innovación para pymes: Comunidad Valenciana, clúster de ocio. Las sociedades post-industriales maduras se caracterizan por la huida de las empresas de los ya saturados mercados de masas hacia los mercados emergentes o especializados. Para que se produzca este traslado es necesario un conocimiento ya no solo del usuario, sino un conocimiento profundo de su estilo de vida desde los aspectos materiales, hasta los éticos y filosóficos. Entramos así en la economía de la experiencia, provenientes de la economía de mercado donde se trataba con productos, y ahora se trata con sensaciones, experiencias y vivencias. Los productos y los servicios están en función de esa experiencia que queramos transmitir, y las experiencias estarán en función de los estilos de vida a los que queramos llegar.

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Es evidente que los juguetes transmiten emociones que se recuerdan toda la vida, pero no está tan claro que conozcamos o hayamos profundizado en el análisis de los estilos de vida a los que se puede llegar, o desde luego, no hemos explorado y desarrollado las posibilidades de extensión de nuestras marcas hacia otros formatos de ocio. Este salto estratégico nos obligaría a introducir el concepto de clúster que va más allá de la asociación de intereses comunes o de las cooperaciones puntuales. El clúster requiere un compromiso mayor y conlleva el intercambio real de información y medios para la puesta en marcha de estrategias conjuntas de diseño, producción, comercio internacional, etc. Si la asociación de empresas tradicionalmente ha sido horizontal, agrupando a empresas competidoras entre si, el clúster trata de complementar las diferentes actividades entre los componentes del mismo, evitando recelos y propiciando el objetivo común, sea cual fuere este. Hoy en día, una de las grandes limitaciones de los pequeños fabricantes es llegar al consumidor, poder entender su demanda y satisfacerla sin la intervención y mediación de la distribución. La visión del clúster vertical permitiría identificar la cadena de valor desde los productores a los consumidores. En Finlandia, analizando las costumbres de prácticas de ocio en el mercado interno, les ha permitido crear toda una red de empresas productoras y de servicios que nutren esas necesidades, identificadas en dos clústers que facturan aproximadamente los 2.000 millones de euros. Uno es el clúster del deporte y las actividades de exterior, y otro es el clúster en torno a la casa y jardín. La central de reservas de experiencias Red Letter Days ofrece más de 1000 actividades de experiencias extraordinarias que van desde pilotar un avión a reacción, subir el Everest, o conducir un Fórmula 1 o un carro de combate, hasta aprender alguna receta con algún cocinero famoso. La empresa fundada en 1989 por Rachel Elnaugh, factura 200 millones de libras al año, y emplea a miles de personas en todo el Reino Unido y en el extranjero. Los servicios se pueden encargar por internet, por un teléfono al cliente o en grandes almacenes de prestigio como Harrods, Selfridges, o House of Fraser. Sus múltiples actividades se presentan como regalos inolvidables, o como incentivos para empleados o premios a clientes. Los precios oscilan entre las 49 libras y las 1000 libras que cuesta una experiencia de gravedad cero de astronauta, un viaje en globo para dos, o una cena para dos en el yate real Britannia. También ofrecen un viaje espacial por 15 millones de 27


Aplicación de la visión de asociación horizontal. +Actividades + industriales tradicionales del ocio: juguetes, calzado y equipamiento deportivo, parques infantiles, instrumentos y medios audiovisuales. +Actividades + industriales de alimentación relacionadas con el ocio: fabricantes de helados, envasadores de bebidas refrescantes. +Actividades + industriales que equipan al sector turístico: señalización, mobiliario urbano, parques de ocio, mobiliario hotelero y de restauración. +Actividades + de servicios para el tiempo libre y oferta turística: agencias de viaje, casinos, camping, hoteles y restaurantes, espectáculos, parques. +Espectáculos: + deportivos, musicales, fiestas populares. +Actividades + editoriales: prensa, libros y medios audiovisuales. +Actividades + de ocio cultural: museos y exposiciones.

libras, y un vuelo de media hora en Mig-25 hasta la estratosfera por 10000 libras. El paquete de actividades para niños vale 99 libras e incluye desde hacer de agente secreto durante un día, especialista de cine, famoso cantante, conducir vehículos de rally, cocinar con chocolate, o la visita privada en domingo a Hamleys. Las experiencias las clasifican en conducción, acción, aéreas, acuáticas, deportivas, salud, gourmet y clásicas. Si aplicamos la visión del clúster a las empresas y actividades de ocio de la Comunidad Valenciana, nos encontraríamos con la dificultad de acotamiento por falta de estudios previos y atomización de la actividad industrial relacionada con el ocio. Aplicando la visión de la asociación horizontal la situación de partida sería el siguiente panorama: • Actividades industriales tradicionales del ocio: juguetes, calzado y equipamiento deportivo, parques infantiles, instrumentos y medios audiovisuales • Actividades industriales de alimentación relacionadas con el ocio: fabricantes de helados, envasadores de bebidas refrescantes. • Actividades industriales que equipan al sector turístico: señalización, mobiliario urbano, parques de ocio, mobiliario hotelero y de restauración • Actividades de servicios para el tiempo libre y oferta turística: agencias de viaje, casinos, camping, hoteles y restaurantes, espectáculos, parques. • Espectáculos: deportivos, musicales, fiestas populares • Actividades editoriales: prensa, libros y medios audiovisuales • Actividades de ocio cultural: museos y exposiciones Parece evidente que todas estas empresas que proveen de productos y servicios de ocio a diferentes estilos de vida podrían aglutinar esfuerzos por entender a sus clientes y satisfacer sus expectativas, por lo que las sinergias podrían producirse para el seguimiento de tendencias, formación conjunta, establecimiento de misiones comerciales, realización de proyectos conjuntos o prospección de mercados. Cualquier acción que se plantee en esta dirección debe contribuir a la estructuración de este sector horizontal por lo que suponga promover la verdadera cooperación, provocar sinergias intersectoriales, potenciar los valores artesanales, optimizar los recursos de i+d, y en definitiva, mejorar su competitividad.

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Este cambio estratégico de visión del negocio del ocio obligaría, en consecuencia, a enfocar la actividad industrial y de servicios en función del conocimiento del usuario y del estilo de vida en vez de, o además de estar en función del proceso productivo. Igualmente implicaría una adecuada gestión del diseño donde se produzca la coordinación entre el producto, el espacio donde se compra o donde se consume, y la comunicación gráfica. Esta estructuración permitiría el control del ciclo de vida de sus productos, optimizando todos sus eslabones de valor, transmitiendo las experiencias de producto y haciendo extender la marca. Algunas empresas valencianas ya han iniciado este viraje hacia la economía de la experiencia y han pasado de ser proveedores de productos o equipamiento a ser proveedores de experiencias o servicios de ocio. Este sería el caso de Action park, que empezando como fabricante de toboganes acuáticos, ha pasado a ser constructor de parques acuáticos tematizados en cualquier parte del mundo, y hasta ser socio promotor de Terra Natura. Algo similar se ha producido en Electrónicos Valencianos eleval, que han pasado de fabricar y distribuir máquinas de premio a ofrecer el espacio de ocio completo como los Big Fun y Fun factory. De igual manera el fabricante de golosinas Belros y los chocolates Valor tienen sus propias tiendas y establecimientos. Características de los productos infantiles de éxito. Todos los agentes que intervienen en el sector juguetero se han preguntado alguna vez qué tienen en común los juguetes de éxito, y qué características tendrían los nuevos juguetes para obtener ese éxito. Desafortunadamente no tenemos la respuesta exacta o la fórmula secreta, pero si tenemos dos aproximaciones diferentes de expertos en marketing para niños que vienen a coincidir en algunas constantes que se vienen produciendo en diferentes productos para niños. El primero de ellos, Dan S. Acuff, en su libro “Qué compran los niños y porqué” 6 reflejaba a finales de los ’90 su experiencia de haber trabajado para empresas como Johnson & Johnson, Nike, Microsoft, Nestlé, Tyco, Disney, Pepsi, Warner, Lucasfilm, Amblin, Mattel, Hasbro, Coca-cola, Generl Mills, Bandai, Sega o Kellog´s entre otras muchas. Sus claves de éxito radican en cinco ideas.

6. Dan Acuff. What kids buy and why. The psychology of Marketing to Kids. The Free Press. Simon & Schuster Inc. Nueva York 1999.

Los niños son especialmente visuales: minimizar lo verbal y maximizar lo visual. Los niños son emuladores de niños más mayores o adultos. Una apariencia “demasiado joven” para una edad determinada puede llevar al rechazo. 29


Los niños son acumuladores de cosas, son expertos coleccionistas hasta los 8 años de cualquier cosa, y a partir de esa edad, son mas selectivos de sus colecciones. A los niños les encantan las sorpresas, son demandantes natos de lo inesperado. Por esta razón también a los niños les encanta lo que es nuevo y diferente. Esa naturaleza demandante de innovación les hace más sensibles a percibir la renovación y a consumir lo último.

7. Martin Lindstrom.Brandchild. Kogan page. Londres 2003

Mientras que esta aproximación, con un enfoque hacia la empresa-proyecto-producto, fue basada en el análisis de proyectos de éxito con diferentes compañías y para muy diversos productos, el estudio recopilado por Martin Lindstrom y publicado como “Brandchild” 7, recoge las encuestas de Millward Brown a más de 10.000 niños de Estado Unidos, España, Alemania, Dinamarca, Brasil, India, China y Japón y el estudio de la misma empresa a más de 20.000 marcas en 30 países. Es decir, este estudio, con un enfoque hacia el usuario, es un verdadero análisis contrastado de estilos de vida y entorno socio-económico. Linstrom identifica seis características comunes a marcas y juguetes en todo el mundo que transmiten valores universales: Fantasía, humor, temor, amor, estabilidad y dominio. Fantasía que sugiera mundos imaginarios y que alientan la creatividad. El componente humorístico, el que sea divertido es una demanda universal bien por lo estrambótico, bien por lo impactante. El amor como sentimiento necesario de la afectividad recibida o emitida hacia familiares u objetos. El temor como sentimiento de inseguridad controlable y con final feliz. El sentimiento de dominio de cualquier situación, mas acentuado en los adolescentes, que les permita crear sus reglas. Finalmente, la transmisión de estabilidad en todos los ámbitos de la vida desde el material, emocional, afectivo, económico, etc. son demandas universales tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo. Sin ser fórmulas mágicas, las observaciones en las que coinciden ambos investigadores, nos marcan una serie de indicativos a tener en cuenta a la hora de concebir un producto o servicio para niños, y la forma de comunicarlos. Si analizamos los juguetes de éxito en el tiempo y los mas recientes, veremos cómo sí se cumplen los fenómenos descritos: desde los videojuegos hasta Harry Potter y todo su merchandising, los Simpsons o las Cabbage Patch Kids o las Bratz.

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2. Estudio de casos. 2.3. Contraste de marcas nacionales representativas con marcas internacionales.

8. Interbrand. www.interbrand.com

2.3.1. Marcas globales, leyes generales. Según Jaime Martín, Director de Estrategia y Valoración de Interbrand 8, las mejores marcas españolas destacan por su gran dinamismo, capacidad de innovación, crecimiento sostenido y vocación de convertirse en enseñas globales. En Interbrand se define la marca como la relación que crea y asegura las ganancias futuras de la compañía al retener la preferencia del cliente. Consiste, por tanto, en una garantía a largo plazo, en un activo de creciente importancia para las empresas que se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo y global. Con una experiencia de treinta años y más de 5.000 marcas valoradas, Interbrand dispone de una metodología propia reconocida y utilizada en todo el mundo. Asimismo, destaca por su habilidad para integrar de forma complementaria distintas disciplinas del branding, desde consultoría estratégica hasta creatividad, para crear y gestionar el valor de marca. Las marcas que figuran en los ránking que publican periódicamente comparten elementos comunes que las hacen destacar sobre otras empresas de su entorno. En primer lugar, son reconocidas como entidades de referencia o líderes en su sector. Destacan por su gran dinamismo, capacidad de innovar y fuerte crecimiento. Por último, cuentan con equipos de profesionales dedicados y recursos suficientes para que la gestión de la marca genere valor económico. La importancia de las marcas españolas queda de manifiesto al comprobar que el valor agregado de las 30 marcas del ránking supera los 53.000 millones de euros, cifra equivalente al pib de países como Marruecos o Croacia. Si analizamos el ratio valor de marca y capitalización bursátil, podemos observar que los responsables de marca gestionan un promedio de diez de cada cien euros del valor de mercado de la compañía. Estos datos hablan por sí mismos del creciente peso de los activos intangibles en nuestra economía y, muy especialmente, las marcas. La lectura del ránking nos conduce asimismo a diversas reflexiones, entre las que destacamos las siguientes: • La gestión de la marca como activo estratégico es, cada vez más, una prioridad para la alta dirección de las empresas españolas. Analizando el ránking, es un hecho que aquellas empresas en las que el equipo directivo se implica en temas de branding y se destinan recursos a la gestión de la marca, incrementan el valor de sus marcas, lo que redunda en mayor valor para los accionistas. No es casualidad que la evolución 31


bursátil de la cartera de marcas cotizadas del ránking supera con creces al Ibex 35. • Las grandes marcas españolas son cada vez más internacionales, como ilustra el hecho de que aproximadamente un tercio de la facturación de las diez primeras proceda de fuera de España. Marcas como Santander, Movistar o Zara reducen su riesgo conectando con millones de consumidores en todo el mundo. Y lo hacen rentablemente bajo una estrategia de marca que aporta sentido de identidad no sólo a sus productos y servicios, sino a la totalidad de la organización. • La gran mayoría de las empresas del ránking pertenecen al sector servicios, y diez de ellas son marcas de entidades financieras. Tanto bancos como cajas están utilizando el branding como herramienta estratégica de diferenciación, y no son pocas las entidades que han reposicionado su marca y modernizado su imagen desde la última edición. • También con notable presencia destacan marcas de ocio y entretenimiento, seguidas por las de gran consumo. Sin embargo, no aparecen en el ránking marcas de tecnología, de electrónica, de consumo ni de lujo y tampoco parece que vayan a hacerlo a corto. No obstante, creemos que se está avanzando a nivel marca en estos sectores, lo que debería dar sus frutos en el medio plazo. El branding está calando entre las empresas con operaciones b2b, puesto que en su caso la marca también permite, entre otras cosas, disminuir riesgos y costes operativos; reforzar la relación con audiencias relevantes como accionistas y administraciones; entrar en mercados internacionales; y atraer empleados cualificados. Ciertamente, según Interbrand, España lleva algún retraso en la gestión de la marca si la comparamos con otros países, aunque estas distancias se están acortando gradualmente. En un panorama donde la innovación es fundamental para la estrategia de muchas empresas, creemos que las administraciones públicas deben asimilar la amplitud de este concepto y considerar como prioridad estratégica el apoyo a nuestras empresas en su esfuerzo por desarrollar grandes marcas, dentro y fuera de nuestras fronteras. Es importante la consideración que le dan a la innovación en marketing, en diseño gráfico e industrial y en branding en general, no es como un simple diseño, sino como un factor fundamental y relevante para una economía como la española, que tiende a incrementar el valor añadido de su producción. Y esto es cierto tanto si hablamos de grandes como de pequeñas 32


empresas. Un caso paradigmático que invita a la reflexión es el de Apple. Que la empresa californiana venda millones de iPhones y iPods en todo el mundo no es sólo porque un montón de ingenieros hacen i+d para desarrollar la mejor funcionalidad de producto. Su capacidad de rebasar lo funcional, de crear una ‘gran idea’ que convierta al producto en objeto de culto para millones de personas, confiere a esta marca un increíble poder. Sus productos son preferidos en muchos casos incluso cuando compiten con otros de las mismas o superiores cualidades técnicas. Esa es la magia del branding según Interbrand.

Empresas españolas en el ránking Interbrand.

Movistar

1

Zara

5

El corte inglés 6 Mango

10

Mercadona

16

En su ránking de marcas españolas, entre las 30 primeras aparecen 10 empresas con productos o servicios para el público infantil y juvenil.

El país

18

Real madrid

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Necesariamente los mejores ejemplos de implantación de marca lo encontraremos o en empresas de gran expansión internacional, o de gran tradición en un mercado determinado, o simplemente por la singularidad de la relación producto-marca.

Hoteles nh

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Fc barcelona

28

Telepizza

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Posiblemente las mejores observaciones sobre las marcas internacionales se recogen en el libro de Raúl González del Río, Raúl Peralba Fortuna, Laura Ries y Al Ries, con el título “Las 22 Leyes Inmutables De La Marca” de la Editorial McGraw-Hill.9 Es un libro recomendable para los que quieran profundizar en este campo, ya que reúne las experiencias de la aplicación de las estrategias más eficaces como Coca-Cola, Xerox, BMW, Federal Express o Chupa-Chups con los conocimientos y vivencias de uno de los autores de marketing más reconocidos, Al Ries, y su hija Laura Ries.

9. Laura Ries y Al Ries. Las 22 leyes inmutables de la marca. Mc GrawHill. Madrid 2000.

Las 22 leyes inmutables de la marca vienen a responder por qué se fracasa tratando de construir una marca exclusivamente con publicidad, relaciones públicas, o un packaging exagerado; por qué demasiadas marcas significa menos ventas; por qué crear una sensación de autenticidad puede ser aún más importante que la calidad suprema; cómo utilizar la publicidad para mantener la marca viva; por qué una buena publicidad tradicional puede ser el nexo para el proceso de construcción de una marca; por qué darle a la marca el nombre apropiado puede ser más importante que la marca misma; y tal vez lo más importante de todo: cómo apropiarse de una palabra en la mente de los clientes. En esta ocasión vamos a centrarnos en algunas de ellas por la aportación estratégica y los ejemplos que se mencionan.

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La ley de la expansión. El poder de una marca es inversamente proporcional a su amplitud. Aunque una extensión de la línea de productos puede incrementar el volumen de las ventas a corto plazo, en realidad lo que se está haciendo es disminuir la fortaleza de la marca en la mente de los consumidores que necesitan asociar un solo nombre a cada producto.

EJEMPLO: Chevrolet era la marca de automóviles más vendida en Estados Unidos. En 1986, por ejemplo, vendió 1.718.839 coches. Pero intentó ser todo para todo el mundo, sacando diferentes modelos: grande, pequeño, familiar, deportivo, barato, caro… y también un todo-terreno y hasta un camión. Esto ha ocasionado que hoy Chevrolet venda menos de un millón de automóviles al año y se sitúe en el segundo lugar, cediendo el primer puesto a Ford. Algo similar le ocurrió a las tarjetas de crédito amex y su extensa variedad de prestaciones, o los excesivos estilos de los pantalones Levi´s Strauss. Aunque la extensión de la línea puede incrementar el volumen de ventas a corto plazo, va en contra del concepto de branding, ya que si se quiere desarrollar una marca fuerte en la mente de los clientes, la marca se debe concentrar y no expandir. A largo plazo, la ampliación de la marca disminuirá su fuerza y debilitara su imagen. La ley de la concentración. Una marca se fortalece cuando concentra su enfoque. Al mirar las empresa con éxito podemos equivocarnos al creer que han alcanzado el éxito al expandirse. Pero no es así, su éxito proviene de que, al principio, concentraron sus esfuerzos en un único producto.

EJEMPLO: Charles Lazarus era propietario de una tienda llamada Children’s Supermart que vendía dos cosas: muebles para niños y juguetes. Pero quería crecer y para conseguirlo puso más cosas a la venta. Podría haber añadido a su oferta bicicletas, papillas, pañales y ropa infantil. Pero en lugar de eso, se deshizo de los muebles y se concentró en los juguetes. Primero llenó los estantes con más juguetes, ofreciéndole al consumidor una mayor selección de artículos y más razones para visitar la tienda. Luego le cambió el nombre por el de Toys “R” Us. Actualmente, controla el 20% de los juguetes que se vende en Estados Unidos.

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La ley de la comunicación. El nacimiento de una marca se consigue con comunicación y no con publicidad. En el pasado, disponer de un presupuesto publicitario importante pudo haber sido un factor decisivo en la creación de una marca líder. Actualmente vivimos en una sociedad saturada de comunicación donde nos bombardean con miles de anuncios todos los días. Por eso, resulta más efectivo que la marca sea capaz de generar interés en los medios de comunicación y que sean ellos los que hablen de ella. Lo que digan los otros sobre la propia marca es más importante que lo que pueda decir uno mismo y por esto la comunicación en general es más efectiva que la publicidad para lanzar una marca.

EJEMPLO: En 1976, Anita Roddick creó The Body Shop centrándose en el concepto de los productos cosméticos naturales hechos a partir de ingredientes puros, sin pruebas en animales y sin perjudicar ni al medio ambiente ni a la población de los países de origen del producto. En lugar de anunciar su marca y apoyar el lanzamiento en la publicidad, viajó por el mundo en busca de notoriedad, promoviendo sus ideas sobre el medio ambiente. Fue un interminable flujo de artículos en la prensa, además de entrevistas en radio y televisión, lo que creó la marca The Body Shop. Hoy en día, las marcas nacen, no se hacen, una marca nueva debe ser capaz de generar interés en los medios de comunicación, si no es así, no tendrán ninguna oportunidad de destacar en el mercado, y la mejor manera de generar comunicación es siendo el primero, siendo la primera marca de una categoría: Chupa- Chups, el primer caramelo con palo Mc Donald´s, la primera cadena de hamburgueserías Telepizza, la primera cadena de pizzerías con servicio a domicilio en España La ley de la palabra. La marca debe apropiarse de una palabra en la mente del consumidor. Si se quiere desarrollar una marca, hay que centrar los esfuerzos en poseer una palabra en la mente del consumidor, una palabra que nadie más posea. En cuanto una marca se ha apropiado de una palabra en la mente del consumidor, será casi imposible que un competidor le quite esa palabra.

EJEMPLO: A principios de los años 70 Federal Express luchaba por conseguir clientela en el sector de los transportes de mercancías y documentos. Su fundador, Fred Smith, decidió reducir el enfoque y centrarse únicamente en el servicio de 24 35


horas (Cuando sea absolutamente necesario que llegue en 24 horas). De esta forma, Federal Express se apropió de la palabra overnight (de la noche a la mañana) en la mente de los usuarios, convirtiendo la marca FedEx en un sinónimo de entrega en 24 horas. Otros ejemplos serían: Kleenex: pañuelo desechable, Cocacola: bebida de cola, Tiritas: vendas adhesivas. La ley del nombre. A largo plazo una marca no es más que un nombre. A corto plazo la marca necesita una idea única o un concepto novedoso para sobrevivir. A largo plazo, esta idea única desaparece, todos los productos son similares y la única diferencia entre las marcas no está en los productos sino en las marcas. Por eso es preferible utilizar un nombre de marca nuevo y único que no un nombre genérico de extensión de línea (por ejemplo, el nombre de Haloid Paper Master para una fotocopiadora fabricada por la empresa Haloid Company).

EJEMPLO: Una idea única, una fotocopiadora de papel normal, introdujo a la poderosa marca Xerox en la mente del consumidor. Hoy en día todas las fotocopiadoras son de papel normal y la diferencia entre unas y otras estriba, no en los productos, sino en los nombres. Xerox es un nombre corto, único y que tiene connotaciones de alta tecnología. El bien más valioso de Xerox Corporation, una empresa valorada en 195.000 millones de dólares, es el nombre Xerox. La ley de las extensiones. El modo más fácil de destruir una marca es ponerle su nombre a todo. Si la empresa está perdiendo mercado y quiere probar suerte con otro producto, es preferible mantener la marca anterior y crear para el nuevo producto una nueva marca.

EJEMPLO: En ocasiones, la empresa saca una nueva marca, Coca-Cola Light, basada en la anterior, Coca-Cola, con la idea de aumentar las ventas. Pero, la cuota de mercado no aumenta ya que los consumidores del nuevo producto no salen de los consumidores de la competencia sino de los consumidores de la antigua marca. Es lógico pensar que la mayoría de los consumidores de Coca-Cola Light proceden de los consumidores de Coca-Cola y no de los consumidores de cerveza. La ley del compañerismo. Para desarrollar la categoría una marca debe recibir con agrado la llegada de otras marcas. Poder elegir estimula la demanda, crea interés por la categoría y hace que el consumo per cápita aumente. Además, la capacidad de elección se ve como un beneficio adicional y cuando no hay posibilidad de elección, 36


los consumidores desconfían. Sin embargo, en el otro extremo, cuando existen demasiadas ofertas más confusión hay y menor es el consumo per cápita. El número ideal parece ser dos marcas importantes en cada categoría (Coca-Cola y Pepsi, Nintendo y PlayStation, Duracell y Energizer).

EJEMPLO: Uno de los mejores lugares para una marca número dos es justo enfrente del líder. Planet Hollywood descubrió que uno de los mejores lugares para su restaurante era justo enfrente de su mayor competidor, Hard Rock Cafe. La gente a la que le gusta este tipo de restaurante temático se acerca a esa zona gracias al Hard Rock y es fácil convencerla de que coma en un Planet Hollywood, al otro lado de la calle. La ley del genérico. Una de las vías más rápidas hacia el fracaso es usar un nombre genérico para una marca. Los nombres genéricos (General Electric, General Motors) pudieron funcionar en el pasado donde el mercado estaba saturado de pequeñas empresas que operaban únicamente en una sola localidad o región. Actualmente, estos nombres se presentan incapaces de diferenciarse de la competencia ya que cualquier empresa podría llevar esa denominación. Además, los nombres genéricos se desvanecen mientras que sólo los nombres de marca se graban en la mente.

EJEMPLO: Blockbuster Video es un buen nombre para un videoclub, mientras que General Video Rental no lo es. La ley de la empresa. Las marcas son marcas. Las empresas son empresas. Hay una diferencia. Los nombres de marca deberían tener preferencia casi siempre sobre los nombres de empresa. Los consumidores compran marcas, no compran empresas. Cuando un nombre de empresa se utiliza como marca (Coca-Cola, IBM, Xerox) el consumidor ve estos nombres como marcas. Cuando se combina un nombre de empresa con un nombre de marca (Volkswagen Golf), el nombre de marca (Golf) es el principal y el nombre de la empresa (Volkswagen) el secundario. Se dice me he comprado un Golf y no un coche de la empresa Volkswagen. Es a la marca a la que hay que dedicar toda la atención y si se tiene que utilizar el nombre de la empresa, habrá que hacerlo de manera decididamente secundaria.

EJEMPLO: Procter&Gamble sigue esta ley colocando el nombre de la empresa (p&g) en letra minúscula en la parte inferior del envase y el nombre de la marca (Ariel) en letra enorme en el frente del envase.

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La ley de las submarcas. Lo que el branding construye lo puede destruir la creación de submarcas. La creación de submarcas es una estrategia que surge desde la empresa hacia fuera, intentando empujar a la marca original en nuevas direcciones. Si la esencia de una marca es una idea, atributo o segmento de mercado que se puede poseer en la mente, la creación de submarcas lleva a la marca en dirección opuesta tratando de que sea más cosas de lo que en un principio se pensó.

EJEMPLO: Holiday Inn, el principal operador de hoteles/moteles quería entrar en el segmento de los hoteles de alta gama. Para ello inventaron una submarca: Holiday Inn Crowne Plaza. Los comentarios de la clientela de este hotel fueron los siguientes: Es un hotel agradable, pero es un poco caro para un Holiday Inn. La empresa captó el mensaje y cortó la conexión con la marca corporativa. A partir de entonces, los hoteles se llamaron Crowne Plaza. La ley de los hermanos. Siempre hay un momento y un lugar para lanzar una segunda marca. Las leyes de la marca parecen aconsejar que la empresa concentre todos sus recursos en una sola marca para un solo mercado. Pero puede llegar cierto día en que la empresa piense en lanzar una segunda marca o una tercera o una cuarta, poseyendo así una familia de marcas. La clave está en hacer que cada hermano sea una marca única e individual con identidad propia. Hay que evitar dar a todas ellas un aspecto o identidad familiar: cada marca debe ser tan diferente y distinta como sea posible.

EJEMPLO: Cuando Toyota quiso lanzar coches de alto standing, no lo llamó Toyota Plus ni Toyota Ultra. Desarrolló una marca nueva que se ha convertido en un gran éxito: Lexus. Acura es ya el cohe importado de lujo con mayor volumen de ventas en Estados Unidos y Lexus está entrando con fuerza en Europa. La ley de la forma. Un logotipo debería diseñarse para ajustarse a los ojos. Ambos ojos. Los consumidores ven el mundo a través de dos ojos montados horizontalmente en su cabeza. Es como mirar a través del parabrisas de un coche. Para lograr el máximo impacto visual un logotipo debería tener la misma forma que un parabrisas, aproximadamente dos unidades y cuarto de longitud por cada unidad de alto.

EJEMPLO: la estrella de Mercedes o el trazo de Nike son reconocibles por sus símbolos sin su nombre. 38


La ley del color. Una marca debe utilizar el color opuesto al que use su competidor principal. Una manera de distinguir la marca es por medio del color. Algunos colores se asocian a determinados atributos o conceptos: blanco=pureza, negro=lujo, azul=liderazgo, verde=salud. Normalmente, la elección más adecuada del color para el líder es aquel color que represente a la categoría: John Deere=verde. Sin embargo, es más importante crear una identidad de marca diferencial que utilizar el color representativo de la categoría.

EJEMPLO: Color amarillo de Kodak, frente al verde de Fuji. Color naranja butano de Repsol. La ley de las fronteras. No hay barreras que limiten el branding global. Una marca no debe conocer fronteras. Cuando la cuota de mercado de una marca ya no puede aumentar sustancialmente en su país de origen y la empresa necesita crecer, existe la posibilidad de crear una marca global: mantener el enfoque concentrado en el país de origen y hacerse global. Para esta marca, la percepción del lugar de procedencia puede aumentar o restar valor: coches alemanes, vino francés, relojes suizos… Cuando una marca está en sintonía con las percepciones de su país de origen, la marca tiene la posibilidad de convertirse en una marca global.

EJEMPLO: Heineken NV es la cervecera líder en Holanda, un país pequeño con una población de sólo 15 millones. A pesar de ello, Heineken se ha convertido en la segunda cervecera del mundo globalizándose, exportando su marca a unos 170 países diferentes. En la mayoría de ellos, Heineken es la cerveza cara más vendida. Heineken tuvo suerte en tres sentidos. En primer lugar, la cerveza es un producto íntimamente asociado a Alemania pero no a Holanda. Como Holanda está cerca de Alemania geográfica y étnicamente, muchos de los consumidores piensan que se trata de una cerveza alemana. Además, su principal competidor alemán en el mercado global se llama Beck’s, nombre que suena a inglés más que a alemán. Por último, la cerveza de más venta en Alemania es Warsteiner y normalmente la marca líder de un país conocido por ese tipo de productos puede tener un gran éxito en el resto del mundo. Pero el nombre de esta marca comienza con la palabra war (guerra) y esto hace que no tenga ninguna oportunidad en el mercado global de la cerveza.

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La ley de la coherencia. La marca no se crea en un día. El éxito se mide en décadas y no en años. Los mercados cambian pero las marcas, una vez están bien asentadas en la mente de los consumidores, no deberían cambiar. Pueden inclinarse un poco o se les puede dar un nuevo matiz, pero sus características esenciales no se deberían cambiar. Si el mercado se mueve hacia otro lado se puede elegir entre seguir la moda y destruir la marca o aguantar y esperar a que el péndulo vuelva a su sitio. La experiencia demuestra que aguantar es la mejor opción.

EJEMPLO: Podemos citar el caso de la compañía volvo, que siempre había vendido el mensaje de seguridad en sus coches. Al sacar al mercado el modelo 480, un coche deportivo, este mensaje se desvirtuó y además dicho coche no tuvo éxito de ventas. La ley del cambio. Las marcas se pueden cambiar pero con poca frecuencia y con mucho cuidado. El cambio de la marca no ocurre dentro de la empresa sino dentro de la mente del consumidor. Si se quiere cambiar una marca primero se debe investigar dentro de la mente del consumidor. Si no está en la mente, se puede cambiar lo que se quiera. Si está en la mente y tiene una percepción única y diferente, entonces cambiar la marca conlleva un alto riesgo y será un proceso largo, difícil, caro y puede que imposible. Hay tres situaciones en las que es posible cambiar la marca: • La marca es débil o inexistente en la mente del consumidor. Esencialmente, si la marca no existe, puede hacerse lo que se quiera con el nombre.

EJEMPLO: Intel abandonó la fabricación de chips d-ram (dynamic random access memory) para concentrarse en microprocesadores. Pudo hacerlo porque, aparte de unos cuantos ejecutivos informáticos y agentes de compras, nadie sabía que Intel representaba chips d-ram. • Se puede desplazar la marca a un eslabón más bajo, disminuyendo su precio. Los clientes pensarán que están obteniendo una alta relación calidad/precio y no resultará una mala estrategia.

EJEMPLO: Marlboro rebajó los precios de sus cigarrillos y ganó cuota de mercado. • La marca está en un sector poco dinámico y el cambio se producirá lentamente. 40


EJEMPLO: Hace veinticinco años, la clientela de Citicorp (y su subsidiario Citibank) consistía en un 80% de empresas y un 20% de particulares. Hoy, los porcentajes casi se han invertido: 30% de empresas y 70% de particulares. Citicorp está cambiando con éxito su marca Citibank de empresas a particulares. Pero el concepto clave a tener en cuenta es que, en realidad, apenas ha habido cambios en la mente del cliente potencial. En vez de cambiar las mentes, Citicorp ha dejado pasar el tiempo suficiente para que se dé el proceso natural de olvidar. La ley de la singularidad. El aspecto más importante de una marca es su concentración sobre una única idea. La pérdida de singularidad debilita a una marca. Una marca es una idea o concepto singular que se posee en la mente del cliente potencial.

EJEMPLO: Volvo ha estado vendiendo el concepto de la seguridad desde hace más de cincuenta años. En el proceso, la marca se ha convertido en el coche de lujo europeo más vendido en Estados Unidos. En la última década Volvo ha vendido más coches en ese mercado que BMW o MercedesBenz. 2.3.2. Marcas locales, estrategias próximas. Al acercarnos al mercado español e intentar identificar buenas prácticas de implantación de marcas, necesariamente tenemos que recurrir al campo de las franquicias, ya que la filosofía del negocio está basada, precisamente, en la correcta relación estrategia empresarial, su producto o servicio , la comunicación y la puesta en escena en el punto de venta. La franquicia como fórmula de implantación de marca ha sido especialmente tratado y desarrollado por la consultora Tormo&Asociados 10 editora de la revista Franquicias. Recogemos aquí algunos ejemplos de campos dispares, desde la moda infantil, los juguetes o servicios a familias, escuelas infantiles o tiendas de chucherías. Todos ellos tienen en común el inicio como pequeñas tiendas que se han ido expandiendo a medida que han ido conectando con un mayor público nacional e internacional.

10. Tormo & Asociados. www.tormo.com, www.tormo-asociados.es

Se ha pretendido analizar todas ellas bajo el punto de vista del seguimiento de su evolución, identificación de la oportunidad de negocio, implantación de la marca en el producto y en el punto de venta.

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2. Estudio de casos. • Neck & Neck.

N

eck & Neck 11 Es uno de los líderes en el sector de moda infantil. Ofrece una amplia y variada oferta dirigida a niños de 0 a 14 años con diseños de más de 800 referencias por temporada. Diseños combinables, confortables y duraderos. Su línea es clásica y atemporal, no pierde de vista las tendencias: estampados, motivos y complementos son diseñados de forma exclusiva. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño.

María Zamácola, directora de Expansión de Neck & Neck considera que “lo más importante para nosotros es estudiar de una forma amplia el tipo de cliente y sus costumbres, producto, precios, competencia… y sobre todo encontrar el socio adecuado, aunque dependiendo de cada país entramos directamente, como en Francia y Portugal, con una master franquicia, caso del Reino Unido o Austria, o con una joint venture, como ocurre en México”. Primero se plantean cuáles son países objetivos para ellos; después realizan un estudio de mercado en el cual evaluamos los datos macroeconómicos, demográficos, la competencia, el régimen de aduanas, etc y por último, se decide qué tipo de desarrollo van a tener, si con una master, una joint venture o directamente. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios. La creación de la marca, en el caso de empresas que franquician su modelo de negocio, es abordada desde dos perspectivas complementarias: el consumidor como destinatario final de los productos y el franquiciado como agente de transmisión y creador de marca. El primer objetivo de toda empresa ha de ser el de crear una imagen de marca en la mente del consumidor que transmita los atributos esenciales y sirva para posicionarla frente a la competencia. Ésta debe estar basada en : producto, red de distribución y comunicación.

11. www.neckandneck.com

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Club Neck. Es el lugar de encuentro y comunicación para los socios. Cada compra realizada sirve para acumular neckis en la tarjeta (5 neckis=100 €) que podrán ser canjeados en cualquier tienda en cualquier momento. Podrán disfrutar de rebajas exclusivas,y te envían el catálogo a casa gratis. Tras el lanzamiento de su Club de fidelización, Neck and Neck decidió implantar la herramienta de base de datos SPSS Clementine para rentabilizar al máximo la información de sus clientes.


Ofrecen un producto clásico pero sin olvidar que hacen moda. Eso les obliga a hacer un seguimiento diario de esa tendencia, de los tejidos, de la competencia. Se autodefinen como una marca con estilo, stylish. La estrategia de diferenciación de Neck & Neck con respecto a las otras marcas de ropa infantil, es el diseño atemporal, al contrario que sus competidores, más influidos por las tendencias de mercado. Gestión del modelo de negocio Lo primero que advierten los clientes es la atención personalizada, una gran diferencia en un momento en que se impone el autoservicio. El personal conoce a quién entra, sabe lo que quiere y busca para enseñar, un esfuerzo que el cliente agradece. La central dispone de un equipo preparado de apoyo a la gestión de tienda que está muy pendiente no sólo de sus necesidades sino de animarles y hacerles partícipes. Se trata de que la gente que está en primera línea vendiendo se sienta implicada, motivada y contenta. Frente al impresionante bombardeo de marcas, se posicionan desde un principio como la cadena de tiendas que sustituye al local de confianza que tradicionalmente existía en todos los barrios. Hay mercados extranjeros en los que aconsejan subir el precio para posicionarlos en el segmento más exclusivo. Es una opción interesante porque les permite ubicarles como marca aspiracional. El modelo de expansión que siguen es, o bien en los países que considera importantes monta una filial, o bien el master es más efectivo en países más complejos como Rusia o los árabes. Al principio vendían master franquicia, pero con el tiempo se han ido dando cuenta que el éxito lo da el conocimiento del mercado,la experiencia. Por esta razón, son partidarios de instalarse en el país objetivo y abrir tiendas propias para conocer qué pasa y sobre eso, poder reaccionar. El criterio es reproducir el mismo modelo que tanto éxito les ha dado en España. Las tiendas de Neck & Neck tienden a ser luminosas, agradables, llenas de vida y color, con un diseño exclusivo donde los niños tienen su propio espacio de juegos. Pretenden transmitir calidez y espíritu familiar en el trato a los clientes, huyendo de modelos comerciales fríos e impersonales.

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2. Estudio de casos. • Charanga.

M

arca pionera en España en franquiciar moda infantil cuando en 1991 el grupo Milla med s.a. lanzó la marca Charanga 12. Su estrategia ha sido la venta exclusiva a través de tiendas Charanga, y nunca a través de la venta a tiendas multimarca. El grupo Milla med s.a. está formado actualmente por 229 empleados. Todos los procesos, administrativos y creativos se gestionan desde la central en el Parque tecnológico de Andalucía, en Málaga, desde el que suministran a 500 tiendas todos los días de la semana, a través de un sistema de distribución totalmente automatizado de última generación. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño.

La cadena de moda infantil ha decidido dar un giro a su modelo comercial con la instalación en sus establecimientos de Charanga Baby y Baby-Mini con ropa para recién nacidos. El potencial de mercado del sector infantil en España ha propiciado esta nueva estrategia de negocio, que ya ha sido implantada en el 95% de la red. Su director de Expansión, Luciano Fagá, asegura que fueron las propias tiendas quienes les demandaron estas colecciones para recién nacidos, y desde el principio se han acogido con gran éxito. De hecho, tres de sus tiendas más pequeñas han decidido dedicarse en exclusiva a este segmento. En Julio de 2004, demostró su compromiso y esfuerzo en mantener unas estrictas bases de calidad para el desarrollo de sus actividades empresariales recibiendo el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en sus categorías de Diseño, Gestión de la Producción y Distribución de prendas. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de Espacios. Imagen de marca. Es muy importante que la red de tiendas refleje de forma homogénea la imagen de la firma. El departamento de decoración y obras estudia cada local e incorpora el mobiliario desarrollando específicamente por ellos para Charanga, logrando de este modo mostrar la colección con detalle y atraer al consumidor.

12. www.charanga.es

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El diseño de la colección es elaborado por un equipo de profesionales que estudian las últimas tendencias en moda y eligen los mejores tejidos para la realización de los mismos. Los diseños de Charanga se reconocen por su gran colorido, dibujos y bordados originales, su comodidad y calidad.


Destacan los escaparates diseñados íntegramente en color negro que resaltan el colorido y originalidad de las prendas Charanga. Para el interior, la tonalidad crema es la elegida. Merchandising. Las prendas de la colección están organizadas en módulos y estanterías divididas acorde a la sección a la que pertenecen (primera postura, bebé, infantil niño, infantil niña, niño y niña) y distribuidas a su vez por ambientes de color, facilitando de este modo la elección de conjuntos.

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2. Estudio de casos. • Canada House.

C

anada house 13 es una de las empresa pioneras en España en la confección infantil y en la exportación. Inició en el año 1953, en el transcurso del “boom” textil de los años 50, cuando el emprendedor Prudencio Puig Janer y su esposa, fundan Puig Janer, S. L. Ya desde sus inicios era una empresa que adaptaba sus procesos de fabricación a las demandas del mercado nacional. A finales de los años 50 inicia la actividad exportadora centrada, especialmente, en la zona nórdica europea: Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlandia, etc. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. El relevo generacional se produce a finales de la década de los 90 al requerir la adaptación a las nuevas circunstancias de los mercados y la definición de una orientación estratégica. El punto de inflexión se produce en 1990, cuando se empiezan a crear colecciones propias dirigidas a un mercado infantil medio y dos años más tarde, el departamento de I+D crea un nuevo concepto de prenda, concebida para un segmento de población medio-alto y que presenta un grado óptimo en su relación calidad/diseño-precio. Unos modelos originales y exclusivos, con singularidad y diseño, capaces de vestir al público infantil y juvenil desde los 3 meses hasta los 16 años. Esta nueva línea irá directamente de fábrica a punto de venta, sin intermediarios, y se distribuirá mediante el sistema de franquicia abriéndose en 1993 el primer punto de venta en Barcelona con la marca Canada house.

Puig Janer crea los escaparates y suministra los elementos que lo integran. Igualmente dota a los componentes del “packaging” de un diseño acorde con la atmósfera Canada. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de Espacios. Colecciones baby, kids girl, kids boy, junior girl, junior boy.

13. www.canadahouse.es

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Las diferentes submarcas se transmiten en las diferentes colecciones y se refuerzan con vistosas pegatinas. Clan cnd es el club de clientes al que se les ofrece una tarjeta de fidelización con descuentos y promociones especiales. Se realizan acciones de comunicación en prensa y televisión a través de revistas para prescriptores y placement en programas de máxima audiencia.


Franquicias. El departamento de expansión, analiza el local propuesto: superficie, localización, entorno, etc. y si reúne las condiciones apuntadas, inicia las conversaciones previas a la entrada a la franquicia. Posteriormente se facilita un modelo de contrato y realiza el estudio de viabilidad del futuro establecimiento. Las prendas se suministran en régimen de depósito. Es decir, los pagos siempre estarán en función de las ventas, y al finalizar la temporada se retiran los stocks. La central cede la ropa en depósito a todos sus establecimientos con lo que el franquiciado sólo pagará lo que venda, y lo que no venda le será retirado sin cargo alguno.

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2. Estudio de casos. • Pick Ouic.

E

l grupo Cuadrado S.A. fue creado en 1.872 y desde el principio su actividad empresarial se ha centrado en el sector textil, principalmente en la distribución de todo tipo de ropa y complementos. A finales de los años 80 y a principios de los 90, y ante la situación en la que se encuentra la distribución textil, inicia la creación y comercialización de una marca propia que hoy en día es la principal línea de negocio del grupo: Pick Ouic 14. El grupo Cuadrado distribuye todo tipo de producto textil a nivel nacional. Sus líneas principales de negocio son: La distribución en exclusiva para el territorio nacional de Golden Lady y la creación y comercialización de ropa para bebés y niños con su propia marca Pick Ouick. En 1.995, el grupo Cuadrado decide desarrollar la marca Pick Ouic con un estilo e imagen propia. Para llevar a cabo esta política comercial, el grupo Cuadrado puso en marcha una serie de tiendas piloto bajo la marca Pick Ouic, a través de las cuales se comprueba la viabilidad y se experimenta en el mercado de la moda infantil este nuevo concepto de tienda. Marca posicionada en el mercado y dirigida hacia un cliente exigente que valora el diseño y la relación calidad/precio del producto. La moda, la amplia colección, la calidad y el precio hacen que Pick Ouic sea una marca de reconocido prestigio en ropa infantil de 0 a 16 años. Los elementos distintivos son: Moda, diseño y calidad. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Con un equipo de diseño dinámico y en contacto con el mundo de la moda, allí donde se crea actualiza constantemente las colecciones. Dentro de la política de marketing de Pick Ouic el merchandising es claro: la perfecta exposición del producto en la tienda resalta sus características y facilita así la venta. Profesionales especializados en la gestión de tiendas están a servicio del franquiciado para apoyarle en todos los aspectos de la gestión del Concesionario Pick Ouic: Realización del pedido, formación en técnicas de venta, gestión del personal, control de stocks,… etc…

14. www.pickouic.com

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Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de Espacios. El catálogo está estructurado por colecciones: New born, la forman una gran variedad de prendas para recién nacidos, comprendiendo las tallas de 0 a 3 Meses. Bebé Destaca sobre todo por el gran abanico de prendas que forman este grupo con tallas que engloban el grupo de bebé de 6 a 23 meses. Infantil, comprende las tallas de 2 a 8 años. En este segmento de edades se busca un producto de moda, con gran atractivo y mucho colorido, que pretende convertir al pequeño en un niño mayor que “va a la última”. Junior, con unos tallajes de 10 años a 16 años. En este grupo se adapta a los cambios constantes ya que en estas edades los niños seleccionan sus propias prendas. Las tiendas son modernas, fácilmente identificables por su diseño y decoración; atractivas y divertidas que inviten al cliente a entrar en ellas. Se busca una clara distribución de las secciones y un ambiente relajado que contribuyen a una compra más cómoda. Tiendas atractivas y funcionales que facilitan la venta de rotación del producto. El mobiliario es práctico y funcional para el máximo aprovechamiento de la superficie de venta, mobiliario exclusivo que proporciona una exposición directa, mejorando la visibilidad de las prendas en el interior de la tienda. Los escaparates son atractivos y desenfadados, cuidados al máximo, captan la atención de todas las personas que pasean por la calle y provocan la entrada instintiva en la tienda. Los maniquíes casi reales, contribuyen a resaltar el producto y la iluminación colorista del escaparate evoca una atmósfera continuamente animada. Los distintos elementos que componen el escaparate se funden para crear un ambiente que sutilmente atraiga al cliente hacia nuestro producto.

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2. Estudio de casos. • Bóboli.

B

óboli 15 tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada por Francisco Algás en 1981, actual presidente de la compañía. Inicialmente, Star Textil centró su actividad en la fabricación para otras marcas, con una vocación claramente exportadora. En 1984, Teresa Ochoa, su mujer, crea la marca Bóboli, una marca dedicada al diseño y comercialización de prendas de punto para niños que fabrica Star Textil. Muy pronto, los caminos de ambas empresas convergen para crear la empresa que hoy en día es Star Textil. Es a partir de 1990, cuando se amplía la distribución de la marca a tiendas multimarca y cuando Bóboli inicia su actividad internacional. En la actualidad, Bóboli distribuye sus prendas a través de una amplia red de tiendas especializadas multimarca, que suman un total de más de 800 puntos de venta en España. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Las instalaciones centrales albergan a un equipo de más de 70 personas que ha sido parte decisiva en el desarrollo de la compañía, y se encuentran en Mataró (Barcelona), zona de gran tradición textil, y engloban las áreas de fabricación, distribución y oficinas comerciales. El área de diseño está integrada en las instalaciones centrales de la compañía y cuenta con un equipo de diseñadores propio apoyado por un innovador taller de ensayos en el que se desarrollan y evalúan los diferentes prototipos de las prendas. Se realizan 2 colecciones al año con 6 líneas de producto (Mini, Baby, Kids, Acqua, Soft, Chic) con más de 650 modelos por temporada Implantación del diseño: arquitectura de la, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios.

Bóboli ofrece múltiples propuestas en las que la intensidad de color, los sorprendentes estampados y el innovador tratamiento de los tejidos son siempre los principales protagonista con una colección de moda infantil completa que cubre todas las necesidades de los niños (0 meses – 16 años). •• Baby (de 0m a 2a): Se trata de una línea de colores suaves, calidades muy naturales, muy cómodo para el bebé y pensados para la primera puesta. 15. www.boboli.es

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•• Mini (de 6m a 6a): Diseño pensado para bebés y niños modernos, a cuyas madres les gusta vestir de una forma informal y divertida. •• Kids (de 2a a 16a): Vestimos a niños con mucho color, niños a los que les divierte nuestra ropa, niños Bóboli en definitiva.


•• Chic (de 6m a 16a): Para los eventos especiales vestimos a los niños más modernos. •• Acqua (de 3m a 16a): La más divertida ropa de baño y complementos para el verano. •• Soft (de 1m a 16a): una completa colección de pijamas y ropa interior. Las tiendas Bóboli son un escaparate de la imagen que queremos proyectar de nuestra marca. El carácter divertido, espontáneo y curioso de la marca, se traslada a todos los materiales y tiendas. Las tiendas se llenan de color y dinamismo con suelos de bolas rojas y las experiencias de los más pequeños, en las que Bóboli siempre está presente, se trasladan a probadores y escaparates. Disponen de equipo propio de arquitectura, interiorismo y visual merchandising que mejora y actualiza su Concepto Retail continuamente Nuestro objetivo de marketing y comunicación es posicionar Bóboli como una marca líder de moda infantil. Para ello dedican más del 5% de la facturación a marketing y comunicación en varias áreas de actuación: Publicidad en prensa y exterior presentes en las mejores publicaciones del sector (Vogue Niños, Vogue Bambini, Ninsmoda…) así como revistas de familia (Ser Padres Hoy, Crecer Feliz…) y femeninas (Hola, Lecturas, Semana…), catálogos, web corporativa, Bóboli Club. Además, todas estas acciones se complementan con otras de carácter social que favorecen a los niños como el proyecto “Los colores de la vida” en el que colabora con la ong Tierra de hombres que ayuda a la infancia desamparada. El material de promoción y apoyo punto de venta: Bolsas, cajas regalo,…todo el packaging de Bóboli se cuida hasta el mínimo detalle para transmitir la imagen global de marca. Además, cada temporada se desarrollan elementos promocionales para apoyar la venta en las tiendas y premiar a los clientes con estos pequeños detalles (globos, lápices, caramelos) Cada temporada Bóboli está presente en importantes ferias de la moda infantil especialmente en pitti immagine bimbo de Florencia y asiste a las ferias de Nueva York, Tokio y Moscú,… Como resultado de la actividad del gabinete de prensa y relaciones públicas, Bóboli está presente en la mayoría de redaccionales de moda infantil y viste a niños en programas de tv y en películas de cine. La firma ha emprendido una importante renovación de su imagen corporativa, intentando trasladar el estilo divertido y espontáneo de sus prendas a sus establecimientos.

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2. Estudio de casos. • Orchestra.

O

rchestra 16 se fundó en julio de 1995 en Francia por Pierre y Chantal Mestre, Orchestra nace con el objetivo de crear una marca de ropa infantil de 0 a 14 años con un estilo estudiado, actual y en renovación constante, con una atractiva relación calidad-precio. El valor fundamental de Orchestra se traduce por “el placer para todos”. Sus tiendas son tanto un lugar de compra para los padres como de entretenimiento para los niños. Las colecciones de Orchestra se presentan en tres redes de distribución: •• Las sucursales, tiendas de la marca Orchestra, son un modelo para la red y exponen imagen y concepto de Orchestra a través del mundo. •• Los socios (franquiciados y comisionistas) poseen tiendas con la marca y el concepto Orchestra y gozan de asesoramiento y de un seguimiento comercial en el seno de la sede social. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Según Marta de Rodrigo del Grupo Reprol, Orchestra es una empresa muy joven, formada por un equipo humano también muy joven. El objetivo de esta marca es llegar al mayor número de público posible, y por ello, su estrategia internacional se basa en una expansión muy rápida sin tener un soporte consolidado. Se van expandiendo conforme van asentando las bases. El departamento de diseño de Orchestra cuenta con un equipo en Francia formado por unos 50 diseñadores. Este equipo acude con frecuencia a seminarios para nutrirse de la opinión del público y así, poder realizar las colecciones.

Orchestra ofrece 2 colecciones anuales con más de 1.500 modelos textiles. Cada semana las tiendas reciben nuevos temas, sumando más de 130 por temporada. Cada tienda está provista de programas especializados que recogen las ventas en cada lugar del mundo. Esta información es especialmente valiosa para poder determinar las estadísticas de venta.

16. www.orchestra.fr

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Desde 1997, Orchestra se basa sobre la solución Colombus Entreprise para optimizar la gestión de su cadena de distribución, desde los aprovisionamientos hasta la venta. La solución le permite controlar las ventas en tiempo real en todos los países. Multidiomas, multi-divisas, está pensada para responder entre otros a los requisitos de las franquicias y master-franquicias. Asegura así un seguimiento riguroso de las aperturas de tiendas en el mundo.


Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios. La marca cuenta con 4 gamas: ropa y accesorios, zapatos, cosméticos y puericultura. En las tiendas de Orchestra los niños cuentan con un espacio de juegos donde también pueden celebrar sus cumpleaños, un concepto que alcanza su máxima expresión en las tiendas Gran Orchestra, con más de 100 m2 equipados con zona de juegos, espacio de cine, guardería y minibar gratuitos, siempre bajo la supervisión de animadoras diplomadas.

Orchestra utiliza el concepto de tienda Flas tip para dar imagen al mercado, una tienda que representa fielmente todos los valores de la marca. La empresa quiere ampliar su cuota de mercada llegando hasta los niños de 16 años. El concepto de tienda es demasiado infantil para esta edad, por eso la imagen de las tiendas Orchestra va a ser renovada. En 1995, las tiendas estaban decoradas con muebles de madera cerrados. El volumen de ventas aumentó cuando se cambió por una mezcla de paneles y barras a diferentes alturas. La renovación de la decoración de las tiendas ha demostrado un volumen de ventas mayor. Los visual merchandiser comprueban cada cierto tiempo como está la tienda y asesoran a los franquiciados. Como elementos de comunicación, Orchestra cuenta con una web oficial, www.orchestra.fr y con el Grupo Reprol que son sus proveedores en España, www.gruporeprol.es.

Orchestra cuenta con un agente en Madrid encargado de contactar con la prensa especializada para publicar noticias y anuncios de la marca. La firma tiene un convenio con Disney, con lo que distribuye algunos de sus productos, pero sin duda el peluche que cuenta con más fans es Hello Kitty: la famosa gatita se encuentra en dos tamaños además de en un amplio surtido de diademas, coleteros, collares y pulseras para las niñas.

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2. Estudio de casos. • Es-cool.

E

s-cool 17 son centros especializados en educación infantil que proporcionan una excelencia educativa a los niños de primer ciclo (0-3 años y un lugar pedagógicamente organizado para todo tipo de actividades dirigidas a niños hasta 7 años de edad.

Es-cool es un término que deriva de be cool, estar bien, estar feliz y de cuya expresión surge el fenómeno anglosajón school. La palabra cool también designa algo que es guay, que gusta a la gente. Esta empresa es la unidad de negocio del grupo Multiaventura dedicada a la Educación Infantil de calidad en primer ciclo. Para dar respuesta a las demandas desarrolla dos líneas de negocio, Escuelas infantiles instaladas en empresa y Escuelas infantiles en franquicia. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Los centros Es-cool se coordinan desde la central donde se marcan y aseguran unos estándares de calidad. Sus profesionales siguen de cerca las nuevas investigaciones en el campo de la educación, para cumplir con este objetivo y mantenerlos como la elección óptima en este ámbito. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios. A partir de los 2 años de edad todos los niños-as de la Escuela comenzarán con la inmersión lingüística del idioma inglés. Cada centro Es-cool cuenta con un asesoramiento pedagógico proporcionado por especialistas en Educación Infantil que, siempre atentos al cumplimiento de unos estándares de calidad, proporcionan toda la ayuda necesaria en todas las áreas de actividad, llevando a cabo proyectos de innovación e investigación para permitir el objetivo de ser la mejor opción en Educación Infantil.

17. www.es-cool.es

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Las aulas en Es-cool son tratadas con cuidado en cada detalle y cuentan con un equipamiento escolar escogido con fines pedagógicos y que promueven la curiosidad y el interés de los más pequeños. Son amplias, donde la luz y la música ambiental son los protagonistas. Cada una de ellas está organizada en función del nivel madurativo de los niños-as y con variados materiales para la consecución de los objetivos propuestos. El medio físico es rico y estimulante e invita a la experimentación, la relación entre iguales y el juego constructivo. Están estructuradas por zonas donde se desarrollan las distintas


actividades y rutinas diarias. Éste es un espacio donde cada centro aportará lo mejor de su práctica educativa, para que sirva a todas las demás escuelas de la cadena como apoyo.

Los principios del Proyecto Educativo de Es-cool se basan en:

Para Es-cool el éxito de su calidad educativa y de gestión radica en los profesionales que se integran en cada uno de los centros y la plantilla Central.

+Aprendizajes + significativos y globalizados.

Todo el personal de Es-cool se siente plenamente identificado con la escuela y son conscientes de su labor como apoyo de la educación de los más pequeños. En la plantilla de la Central se encuentra la Dirección General, el Departamento Pedagógico, el Departamento AdministrativoFinanciero, el Departamento de Operaciones y el Departamento de Comunicación y Marketing.

+Pedagogía + Activa. +Experimentación, + manipulación, investigación. Protagonistas de su propio aprendizaje. +Aprendemos + jugando. +Motivación. + Clima afectivo y seguro.

La plantilla de los centros Es-cool cuenta con maestros especialistas en educación infantil, técnicos especialistas en Educación Infantil, equipo de Psicopedagogos, pediatra, profesores nativos de inglés, especialistas en educación musical o especialistas en psicomotricidad.

+Autonomía. +

Los servicios que Es-cool ofrece a las escuelas infantiles ubicadas dentro de empresas, se ajustan siempre a parámetros de flexibilidad y necesidades de la propia empresa.

+Atención + individualizada y diversidad.

+Relaciones + entre iguales y aprendizajes compartidos. +Implicación + de las familias. Aunar criterios y cauces de participación.

+Educación + en valores.

Para poder hacer efectiva esta premisa se lleva a cabo un minucioso estudio sobre las características propias de la empresa en cuestión, siendo el resultado una escuela adaptada totalmente a la estrategia de la empresa, a las necesidades de sus empleados y siempre garantizando la atención a las necesidades básicas de los pequeños en un ambiente acogedor que estimule al máximo sus potencialidades. Los principios del Proyecto Educativo de Es-cool se basan en: aprendizajes significativos y globalizados, pedagogía activa, experimentación, manipulación, investigación, que sean protagonistas de su propio aprendizaje, aprender jugando, motivación, clima afectivo y seguro, autonomía, relaciones entre iguales y aprendizajes compartidos, implicación de las familias, aunar criterios y cauces de participación, atención individualizada y diversidad, educación en valores. Los servicios que ofrecen son: flexibilidad horaria para la atención por horas, servicio psicopedagógico, servicio pediátrico, idioma inglés a partir de los 2-3 años, actividades extraescolares, refuerzo escolar Otra forma distinta de hacer los deberes, Tarde de Talleres, acercamiento al ordenador, biblioteca infantil (Selección cuidada de libros con ficha de aprendizaje para los padres), escuela de padres (Sesiones mensuales en

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respuesta a las inquietudes de los padres), celebración de fiestas y cumpleaños. Para la implantación de los servicios se basan en estudios de países pioneros para crear un modelo ajustado a nuestra realidad inmediata y en el estudio de las propias necesidades de la empresa. La atención directa y personalizada permite la definición de necesidades de la empresa o grupo empresarial y se establecen los cauces de comunicación previos con la empresa para formar una idea de la cultura empresarial, horarios de los empleados, número de profesionales con hijos en edad preescolar, número de empleados con hijos de otras edades que necesitan servicios. Se realiza un estudio pormenorizado de locales de ubicación, datos económicos y tabla de condiciones económicas para prestar el servicio de escuela. Coordinación de la labores de apertura del centro: proyecto de ejecución, requisitos legales, prestaciones, coordinación de proveedores de materiales e instalaciones, etc. Tramitación de licencias y permisos: para la realización de la obra del local y su apertura. Selección del personal del centro: Dimensión cuantitativa del personal, organigrama, definición de perfiles, proceso selectivo. Formación del personal del centro: Formación inicial, detección de necesidades, plan de formación, formación continua, negociación con proveedores de formación. Otros servicios disponibles: gestión financiera del centro, central de compras, dirección del centro, consultoría Pedagógica, consultoría de gestión, y la supervisión y seguimiento de la línea educativa.

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2. Estudio de casos. • Chiqui tin.

C

hiqui tin 18 surge como diversificación especializada en educación infantil de ChiquiPark, empresa dedicada al diseño, construcción y explotación de parques infantiles de interior desde 1994. En cinco años abrieron veinticinco parques en diferentes ciudades españolas y cinco en Portugal.

Chiqui Tin, como todas las marcas derivadas de ChiquiPark, son ejemplo de innovación tanto en la idea de negocio de entretenimiento familiar que concibe el servicio de atención, cuidado y educación de los niños para definir los productos e instalaciones que necesita para satisfacer esas necesidades. Además ChiquiPark aporta el valor de club social para las celebraciones familiares de los más pequeños que refuerza a través del Chiquiclub, por el que reciben regalos por horas de estancia en los parques, participan en sorteos y reciben la revista del club. La fidelización a la marca se mantiene también por el portal Chiqui.com que provee de contenidos de salud, entretenimiento y educativos. Existen en pleno rendimiento 30 chiquitines en España con un servicio de Webcam para poder ver a los niños desde casa. Otro servicio derivado es el ChiquiPark olímpico que pretende unificar la diversión y el deporte, y fomentar la sana competición con pistas de atletismo, carreras de obstáculos o cancha de basket. En el grupo ChiquiPark trabajan 500 personas y ha logrado atraer a más de dos millones de niños.

Chiqui Tin es un centro infantil capaz de ofrecer educación y diversión a niños hasta 6 años de edad con un horario flexible adaptado a todo tipo de necesidades. Los centros Chiqui Tin buscan que los niños identifiquen y expresen sus necesidades básicas pudiendo resolver autónomamente algunas de ellas. Que descubran, conozcan y controlen progresivamente su cuerpo valorando sus posibilidades y limitaciones. Que se relacionen con los demás a través de las distintas formas de comunicación y conocimiento de pautas de convivencia. Que coordinen su acción con las acciones de los otros. Que desarrollen sus habilidades sociales, observen y exploren activamente su entorno inmediato, es decir que desarrollan la experimentación.

18. www.escuelachiquitin.es

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El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Cuentan con un proyecto educativo propio que se adapta a la realidad de cada uno de los centros. En él colabora toda la comunidad educativa y es revisado de forma anual. Chiqui Tin es un centro donde se adoptan actitudes de total respeto a las creencias de cada persona. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios. Se distribuye en áreas diferenciadas pensadas para los más pequeños. La escuela, un espacio dedicado a la educación con profesionales altamente cualificados y un proyecto educativo propio (hasta 3 años). La ludoteca, espacio dedicado a la actividad lúdica y a la organización de actividades extraescolares, contando con un proyecto lúdico propio (hasta 6 años). Ocio, zona de juegos, celebración de cumpleaños y desarrollo de la psicomotricidad (hasta los 6 años). Total seguridad para los padres a través de la conexión vía internet en las aulas, un sistema de seguridad en las puertas de acceso, vídeo grabación e intercomunicadores en todas las zonas del centro. Cuentan con cocina propia donde se preparan menús diarios supervisados por un especialista en nutrición infantil. Los grupos se forman en función de edad, nivel madurativo y consecución de objetivos propuestos. Las aulas se organizan por rincones para facilitar el aprendizaje. El diseño de aulas está pensado para facilitar en todo momento el contacto visual entre los distintos educadores. También poseen un gran espacio reservado a la diversión donde podrán jugar sin límites, siempre bajo la atenta mirada de monitores que participarán activamente en la animación del niño. Es un lugar perfecto para la celebración de cumpleaños y fiestas infantiles, una combinación de merienda, horas de juego, animación, regalos y sobre todo un lugar para compartir con los amigos/as. Una zona totalmente segura donde se puede dejar a los niños con la mayor confianza (disponible por horas incluso fines de semana). Combinando los servicios propios de un centro de educación infantil con los de un parque de ocio, pone a su disposición un mercado más amplio y mejores servicios, con la posibilidad de establecer un horario continuado desde las 7.00 hasta las 22.00 todos los días de la semana. 58


Se genera un boletín, El boletín de Padres CT que incluye un resumen de las noticias y artículos, además de notificaciones de concursos y muchas cosas más, imprescindibles para toda la familia. El proceso de implantación de un centro de educación infantil tiene cuatro puntos básicos; Disponer de un personal con la formación adecuada, disponer o tener acceso a los fondos suficientes para realizar la inversión inicial, cumplir estrictamente la normativa vigente. En Chiqui Tin además de cumplir la normativa europea, nacional y autonómica, se cumple la norma de seguridad que ellos mismos se han impuesto para los centros Chiqui Tin que es primero es la seguridad y el bienestar de los niños que están a su cargo. Para ello han desarrollado un mobiliario especial que evita cualquier tipo de peligro a los más pequeños. Los franquiciados cuentan con asesoramiento pedagógico. Además se les transfiere toda su experiencia, abogados, economistas y asesores fiscales, y se acompaña al nuevo miembro de Chiqui Tin siempre que sea necesario. Desde el primer contacto con la central franquiciadora, un equipo de profesionales comienzan a trabajar para implantar juntos un Proyecto Educativo y Lúdico acorde a necesidades del cliente a través del Departamento de Expansión, Departamento de Implantación, Departamento de Operaciones, Asesoramiento Pedagógico, Control de Compras, Asesoramiento Financiero, Recursos Humanos, y Marketing, Imagen y Comunicación. En una entrevista en 2006 a Carlos Martínez, director general del grupo Chiqui Park manifestaba que no concebía el concepto de franquicia sin innovación. En la actualidad han desarrollado nuevos conceptos, poniendo en marcha el Chiqui Park Olímpico que son parques de tercera generación, y formalizando una serie de acuerdos de cobranding con distintas empresas o instituciones de la talla de la Comunidad de Madrid, la liga ACB de baloncesto, ferias de franquicias, Telepizza o el Real Madrid. En conjunto ofrecen los siguientes servicios: Chiqui Tin: escuelas infantiles. Chiqui Park: estructuras modulares, piscinas de bolas y juegos que estimulan el desarrollo psicomotriz e intelectual de los niños. Chiqui Más: actividades de ludoteca con talleres donde se realizan diversas actividades: modelaje, música, plástica, cuentacuentos, títeres, maquillaje, globoflexia...

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En conjunto ofrecen los siguientes servicios: +Chiqui + Tin: escuelas infantiles. +Chiqui + Park: estructuras modulares, piscinas de bolas y juegos que estimulan el desarrollo psicomotriz e intelectual de los niños. +Chiqui + Más: actividades de ludoteca con talleres donde se realizan diversas actividades: modelaje, música, plástica, cuentacuentos, títeres, maquillaje, globoflexia... +Chiqui + Ñam: el restaurante donde los niños disfrutan merendando o celebrando el cumpleaños con mobiliario adaptado a su medida, incluye una cafetería para los padres +Chiqui + Tienda: los regalos que más gustan a los niños, juguetes y últimas novedades +Chiqui + Gol: juegos organizados y de equipo

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Chiqui Ñam: el restaurante donde los niños disfrutan merendando o celebrando el cumpleaños con mobiliario adaptado a su medida e incluye una cafetería para los padres Chiqui Tienda: los regalos que más gustan a los niños, juguetes y últimas novedades Chiqui Gol: juegos organizados y de equipo Chiqui Park apoya a los parques con su portal infantil www.chiqui.com Convencidos de la necesidad de continuar innovando, vislumbran un modelo donde desarrollar servicios adicionales de valor añadido para los clientes como: viajes familiares, granjas escuela, campamentos de verano.


2. Estudio de casos. • Onza.

L

a idea de Onza 19 surgió en 2001, tras detectar un nicho significativo en el mercado de las golosinas, un producto de gran consumo pero, sobre todo, de compra por impulso, que en 2005 movió 1.083 millones de euros en España. Los responsables de la cadena buscaron una imagen “potente, capaz de captar la atención del consumidor” que se convirtiera en “un referente en el mundo del dulce y del salado, con el mejor y más amplio catálogo de productos”, explica Jordi Martorell, director de Marketing. Con estas premisas abrió en 2002 su primer local, y en la actualidad cuenta ya con 18 establecimientos. Además de su atractiva imagen, el concepto de Onza se asienta sobre dos pilares: seguridad y sencillez en la gestión. En cuanto al primero, previamente a cualquier apertura, la central estudia el contexto en donde se va a abrir el negocio. Aspectos como la densidad demográfica, la renta de la zona o la situación fiscal del local no escapan al escrutinio de la cadena, que desaconseja la apertura si no reúne condiciones óptimas. Por otro lado, “al franquiciado le damos la llave de la tienda una vez está preparada para funcionar a pleno rendimiento”, asegura Martorell. Esto, junto a la formación que imparte, facilita la gestión del negocio para el asociado y asegura que “tanto franquiciados como encargados asimilan rápidamente nuestro know how”, añade. El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia empresarial. Organización del departamento de diseño. Aunque Onza ha optado por un desarrollo de su red tipo “mancha de aceite” desde su sede en la Comunidad Valenciana, la central ya trabaja en zonas más amplias de la geografía española. Según comenta Jordi Martorell, “contamos con la posibilidad real de extendernos hacia el sur de España, y también pretendemos ampliar nuestra zona de cobertura en Cataluña y Madrid”. Su previsión a corto plazo es aumentar la facturación de las tiendas ya en funcionamiento, y abrir dos nuevas franquicias, de forma que a principios de 2007 se abra su local número 20, y “alcanzar la cifra de 25 establecimientos a principios de 2008”, vaticina.

19. www.onza.es

La central busca inversores “que se sientan atraídos por nuestra marca, que conozcan las ventajas de incorporarse a nuestra red y cumplan con las obligaciones que supone integrarse en la franquicia”, aclara el director de Marketing de la enseña. “Dado que la inversión requerida es reducida, entendemos que Onza está al alcance de todo el mundo”. Un beneficio “goloso” y con perspectivas de crecimiento, a tenor de las cifras que se barajan


en el continente dentro de este sector: mientras el consumo de confitería de los españoles supera los 5 kg. al año, la media europea se sitúa en 8,3 kg, y en mercados como el británico asciende hasta 15,7 kg/año. Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño de producto, diseño de elementos de comunicación y diseño de espacios. Con un diseño vanguardista han creado el marco ideal para disfrutar del sabor. Siempre teniendo en cuenta que lo principal es tener productos de máxima calidad y ofrecer el mejor servicio. La limpieza también es un aspecto que les diferencia positivamente de la competencia. Pero sobre todo, es la innovación que han dado a este mercado lo que ha hecho que hayan querido imitarles. Son conscientes que innovar es la única forma que tienen para que no les imiten. En Onza seleccionan los productos de calidad superior para disfrutar de un dulce o de algo salado, acercándolos a las últimas novedades y la mayor variedad del mercado.

Onza ofrece productos con “0% en materia grasa”, “lights”, y “sin azúcar” pero también “sin glutén” porque los celíacos también deben poder disfrutar del sabor de las mejores gominolas. Esta es la mejor forma que han concebido para aplicar la idea de que “a nadie le amargue un dulce.” Onza Franchising SL, nació en 2002 con la intención de remodelar el sector de las caramelerías. Hoy en día, podemos decir que Onza es la franquicia líder especializada en caramelos, gominolas, frutos secos, helados y refrescos, y se ha consolidado como un negocio rentable de mínima inversión y riesgo controlado. El concepto de negocio de la enseña, se basa en la reunión de un diseño vanguardista, con un modelo de negocio ágil y de probado éxito donde la calidad, el servicio y la limpieza configuran una sólida diferencia competitiva. El producto de Onza va destinado a una amplia gama de sectores y edades, por lo que es muy fácil acertar con el lugar idóneo para montar un Onza. No obstante, la experiencia adquirida por la enseña, sumada al apoyo que supone formar parte del Grupo Moltó ( entidad con más de 15 años de experiencia en el sector servicios), hace que puedan ofrecer al futuro franquiciado, el mejor equipo humano capaz de llevar a buen puerto la constitución de una nueva franquicia.

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En Onza se cuenta con tres tipos de establecimientos, que son el carro, la tienda y el córner. El carro consiste en un establecimiento completo en 3 metros cuadrados, especialmente idóneo para centros comerciales. Es la forma más segura de rentabilizar la inversión. Es un éxito seguro gracias a su capacidad para transportar el máximo de referencias en el mínimo espacio y de ubicarse en el lugar idóneo dependiendo del itinerario de compra del consumidor en cada momento. Las claves de su éxito son: •• Adaptabilidad: En cualquier entorno, evento o circunstancia, podemos encontrar un Carro Onza. •• Ubicación: Puede ubicarse allí donde se encuentre el cliente potencial en función de su comportamiento de compra, según las diferentes horas del día. •• Capacidad: La amplitud de su lineal permite ofrecer una gran variedad de productos conservando toda su calidad. •• Almacenaje: Dispone de un gran espacio para guardar mercancía y poder reabastecer el Carro en cualquier lugar. •• Equipamiento: El carro dispone de todo lo necesario para funcionar al máximo rendimiento por sí mismo. La tienda es la forma de ofrecer la mejor selección de dulces y salados, en las mejores condiciones. En ONZA se da importancia a mantener el producto siempre fresco, conservando todo su aroma y todo su sabor. Pero también, la importancia de que se consuma en el mejor ambiente posible. Con una estética vanguardista y atractiva, el establecimiento ONZA nunca pasa inadvertido, convirtiéndose en el lugar ideal para disfrutar de tus dulces favoritos. Para montar un establecimiento tipo ONZA, sólo se necesitan 40 metros cuadrados. En ese pequeño espacio es fácil rentabilizar la inversión. El córner es la fórmula de negocio por medio de la cual se desarrolla un negocio dentro de otro establecimiento comercial.

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Las claves del éxito del carro como establecimiento son: +Adaptabilidad: + En cualquier entorno, evento o circunstancia, podemos encontrar un Carro Onza. +Ubicación: + Puede ubicarse allí donde se encuentre el cliente potencial en función de su comportamiento de compra, según las diferentes horas del día. +Capacidad: + La amplitud de su lineal permite ofrecer una gran variedad de productos conservando toda su calidad. +Almacenaje: + Dispone de un gran espacio para guardar mercancía y poder reabastecer el Carro en cualquier lugar. +Equipamiento: + El carro dispone de todo lo necesario para funcionar al máximo rendimiento por sí mismo.

Servicios que ofrecen.

Onza ofrece un modelo de negocio basado en la venta de caramelos, gominolas, frutos secos, helados y refrescos en un entorno moderno y dinámico. Desde el primer momento, los franquiciados cuentan con el apoyo continuo y profesional de la Central, la cual ha diseñado una gran variedad de servicios de respaldo: • Know How y Gestión: desde la central se formará al franquiciado en todos los aspectos relacionados con el “Saber Hacer” de la enseña, la gestión y la puesta en marcha del negocio. • Imagen corporativa: Onza cuenta con una imagen muy definida, por lo que desde la Central se facilitará al franquiciado un manual en el que se establezca tanto la decoración requerida como los diferentes soportes a utilizar en el local. • Apoyo: el franquiciado contará con un asesoramiento y respaldo especial de cara a la apertura y etapa inicial, así como un posterior apoyo continuado una vez finalizada esta primera fase. • Publicidad y Promoción: el franquiciado se beneficiará de campañas locales de publicidad, así como de diferentes soportes de promoción que faciliten el incremento de las ventas. • Sistema de Gestión Informático: gracias al sistema diseñado, tanto el franquiciado como la Central podrán conocer la realidad del negocio con respecto a las necesidades de stock, promociones en punto de venta, etc... • i+d: Onza cuenta con un departamento dedicado a seleccionar los productos más adecuados para cada punto de venta con el objetivo de maximizar las compras Desde la Central de Onza se establecen una serie de requisitos mínimos para garantizar el éxito de una nueva franquicia. • Local: se estima que el local óptimo debe ubicarse en una zona de tránsito peatonal (bien una calle o un Centro Comercial) con unas dimensiones mínimas de 30-40 m diáfanos. Así mismo, el local deberá ser propiedad del franquiciado o estar arrendado a su nombre. • Capacidad Económica: el futuro franquiciado debe poder hacer frente a la inversión inicial, en la que se incluye el canon de entrada y el acondicionamiento del nuevo punto de venta, así como el alquiler o compra del local.

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• Dotes Comerciales: desde la Central se estima que este tipo de conocimientos o actitudes permitirán al futuro franquiciado gestionar su establecimiento de manera óptima.


2. Estudio de casos. • Imaginarium.

I

maginarium 20 es una cadena de tiendas de juguetes educativos que tienen como principales valores una selección muy cuidadosa de juguetes propios, un diseño de tienda espectacular, un personal de atención al cliente muy entendido y una marca muy conocida y apreciada entre sus clientes, que internamente se tratan como “invitados” y que son llamados a pertenecer a un club. En muchos aspectos, Imaginarium es una empresa modélica a nivel mundial. Es la cadena de tiendas de juguetes más especializada del mundo, con 340 puntos de venta en 28 países, que ofrece a padres e hijos aprendizaje, diversión y la máxima garantía de calidad y seguridad.

Imaginarium, s.a. fue constituida el 7 de octubre de 1992 por un grupo de profesionales con dilatada experiencia en el mundo del juguete y de la distribución. Félix Tena Comadrán, actual Presidente de la sociedad, dirige este grupo desde sus comienzos. Desde el principio, en Imaginarium se plantearon dos objetivos fundamentales, el primero, conseguir que los niños se diviertan más y mejor y el segundo, y no menos importante, es fomentar una más completa formación y desarrollo de los niños. Por ello, su estrategia empresarial siempre se ha basado en una serie de valores, los cuales les proporcionan una gran diferencia frente a sus competidores y ofrecen un gran valor añadido a los clientes o “invitados”. Estos valores son la calidad, la seguridad, el valor formativo, el valor lúdico, el no sexismo, y la ausencia de contenido bélico. Además, los productos de Imaginarium cuentan con el sello de garantía ItsMagical, que confirma su aportación a la infancia de valores tanto evolutivos como de carácter social, y forman una colección exclusiva que se renueva dos veces al año. Lista de valores para una sociedad mejor que se reflejan en sus productos. •• Creciendo Feliz: Amor. Seguridad. Atención. Respeto para los niños/as. Entorno sano. Ternura. Calidez. Emoción. Estabilidad. Afectos. Autoconfianza. Seguridad. La infancia es el tiempo de la felicidad, al menos debería ser así para todos. Los niños necesitan nuestro amor, un crecimiento emocional sano sólo es posible si tiene todo nuestro cariño, respeto y atención.

20. www.imaginarium.es

•• ¡Apago la tele y enciendo mi imaginación!: Ofrecer alternativas a la TV e incentivar las relaciones personales. Utilizar la imaginación. Sabemos que los niños pasan demasiado tiempo delante de la televisión, ejerciendo una poderosísima influencia


sobre ellos. Pero la televisión no puede sustituir al juego, la diversión en familia o la lectura de un buen libro, por lo que hay que proponer y ofrecer alternativas a los niños, juguetes para apagar la televisión. •• Un mundo para todos: Convivencia. Tolerancia. Libertad. Participación. Diversidad. Pluralidad. Respeto. Solidaridad. Libertad. Reflexión Crítica. Es nuestra responsabilidad intentar mejorar el mundo y una forma de hacerlo es regalar juguetes adecuados a los niños. Los juguetes Imaginarium quieren contribuir transmitiendo a los hombres del mañana importantes valores muy necesarios para cambiar la sociedad, valores de convivencia, tolerancia, libertad, comunicación… •• Buenos hábitos: Amor. Seguridad. Atención. Respeto para los niños/as. Entorno sano. Ternura. Calidez. Emoción. Estabilidad. Afectos. Autoconfianza. Seguridad. •• ¡Juega conmigo!: Jugar juntos niños y grandes. Compartir buenos momentos. Integración. Creación de canales de comunicación. Refuerzo de lazos afectivos. En Imaginarium queremos que los papás disfruten jugando con sus hijos, que pasen tiempo con ellos, porque esto es muy importante para todos. A los papás o a los mayores, en general, les ayuda a conocer más a los niños, a entenderlos, y a los niños les ayuda a crecer seguros, a aprender más, a sentirse bien. •• ¡Jugar es alegría!: Jugar ayuda a superar las situaciones difíciles. Jugar une y hace iguales a todos los niños/as. Jugar dignifica y nos hace más humanos. Jugar es natural, todos los niños son iguales a la hora de jugar, no importa su situación, su condición… Jugar hace felices a los niños porque es un gran placer. Hagamos que los niños jueguen siempre y en todas partes, no importa si están enfermos, si son discapacitados, si no tienen medios… Jugar les ayudará igualmente a crecer, a vivir mejor y a sonreír. •• La tierra es mi casa: Respeto por el medio ambiente. Compromiso con nuestro entorno. Educación. Vivimos en un planeta único y tenemos la capacidad de destruirlo. Siendo conscientes de ello, debemos educar a nuestros hijos para que lo cuiden, para que con el tiempo, cuidar nuestro medio ambiente sea algo natural, un hábito inconsciente. Debemos crear conciencia en el respeto y cuidado de nuestro entorno. Hay que educar en el reciclaje, en la participación, en el conocimiento de la naturaleza, en el activismo medio ambiental.

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•• ¿Jugamos a...?: Imitar. Reproducir roles. Aceptar las reglas. Asimilar la realidad. Jugar a ser. Jugar a comiditas. Jugar a médicos... El juego simbólico es fundamental para que lo niños


asimilen la realidad y los roles y comportamientos de los mayores, que desempeñarán a su vez, en su vida adulta. El juego simbólico pone en marcha toda su imaginación, les enseña a ponerse en el lugar de otro, les invita a inventar mil situaciones e historias para representar… Lista de valores evolutivos que se reflejan en sus productos productos. Así es como la sociedad creó las bases para el desarrollo de un nuevo concepto de tienda, especializada y dirigida por expertos, y un nuevo concepto de distribución eficaz, apoyado en la máxima tecnología aplicable al retailing. •• Mentes maravillosas: Inteligencia. Pensamiento. Lenguaje y comunicación. Asimilar. Interpretar. Memorizar. Resolver. Comunicarse. Hablar. Cultura. Reflexión. Es increíble como un niño, nada más nacer, pone en marcha sus funciones intelectuales para identificar, reconocer y aprender más cada día sobre sí mismo y sobre su entorno. Descubre su cuerpo, adquiere conciencia de su identidad y de la diferencia entre él y el mundo que le rodea, ¡y además aprende a comunicarse! Todo ello conlleva infinitos procesos mentales relacionados con el pensamiento, el lenguaje y el conocimiento. •• Crear es crecer: Creatividad. Imaginación. Sensibilidad. Estética. Música. Imagen. Criterio. Gusto personal. Expresión. Plástica. Estilo. Todos somos creadores, el pensamiento creativo y constructivo es algo natural. La creatividad además es un medio de expresión de nuestra sensibilidad, nuestra afectividad y nuestros deseos. La creatividad es libre y espontánea en los niños, es nuestro deber potenciarla, enriquecerla y poner a su alcance todos los medios para que crezca en ellos plenamente. •• 1,2,3... ¡en marcha!: Conocimiento del cuerpo. Control, coordinación y autonomía. Libertad de movimiento. Equilibrio. Lateralidad. Orientación espacial Gatear Andar. Nadar. Saltar. Bailar. Rodar. Reptar.Desde que el bebé adquiere conciencia de su propio cuerpo hasta que lo domina totalmente hay un intenso camino lleno de sorpresas, esfuerzos y ¡grandes logros! El niño busca alcanzar siempre una mayor autonomía, control e iniciativa para dominar el movimiento. Hacerse mayor es moverse libremente, ser independiente. •• Mil estímulos: Incentivar la curiosidad. Favorecer la percepción. Provocar la sorpresa. Mirar. Escuchar. Tocar. Despertar. Explorar. Descubrir. Motivar. Estimular. Buscar. Para el niño, la primera fuente de conocimiento de su entorno son los estímulos que recibe a través de la percepción, a través de los cinco sentidos. Desde el principio, la percepción sensorial es la

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que activa todos los mecanismos de su mente, su capacidad de sorprenderse y su curiosidad. •• Manitas curiosas: Habilidad y destreza. Uso de herramientas. Dominio de los materiales (barro, arena, pasta...). El bebé empieza por mover sus manitas, son su primer juguete, después aprende a coger objetos con ellas y eso es una nueva puerta abierta al descubrimiento, hasta que un buen día… jugando, jugando… ¡Pueden hacer con ellas todo lo que quieran! Las manos son grandes exploradoras, constructoras, artistas… Imaginarium Concept Store

Imaginarium presentó en Barcelona el concepto más sorprendente del ámbito internacional para la formación, equipamiento y diversión de los niños y las familias. Imaginarium Paseo de Gracia es un espacio innovador y amplio que cuenta con una superficie útil de 921,25 m2 distribuidos en tres plantas: 311,57 m2 corresponden a la planta calle, 277,06 m2 a la planta 1 y 332,62 m2 a la planta -1. Sus formas redondeadas, así como los colores del arco iris son algunas de las notas destacadas de este espacio completamente novedoso dedicado al ocio familiar. Su diseñador, el japonés Keiichiro Sako, ha creado un diseño orgánico y armónico para ofrecer a las familias un lugar relajante, agradable y espacioso. El arco iris ha sido una de las fuentes de inspiración de este japonés. “Los maravillosos colores del arco iris siempre han influido en mis diseños infantiles, y en Imaginarium Paseo de Gracia ha sido uno de los referentes principales”. Las formas redondeadas tienen su máxima expresión en la clásica doble puerta de Imaginarium. Uno de sus emblemas cambia de diseño y se redondea y adapta al diseño de todo el espacio. Las baldas en las que están expuestos los productos son otra de las novedades que presenta esta nueva tienda. Sus formas redondeadas, así como una fusión de los colores con espejos dan una visión completamente novedosa de los productos. Una iluminación mediante leds y lámparas frías de ahorro energético dotan a Imaginarium Paseo de Gracia de un nivel de iluminación adecuado a las actividades que se desarrollarán en cada zona.

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La capacidad máxima del local asciende a 248 personas y su estructura es reticular a base de pilares de hormigón armado de 50 x 50, muros de hormigón con un espesor mínimo de 20 cm. y máximo de 80 cm. y forjados de hormigón armado de 30 cm de espesor. Además, el pavimento es impermeable, continuo y antideslizante.


Organización del espacio. •• Planta 1. Es el lugar preferido de los más sensibles, los intelectuales, los que disfrutan y “saborean” la buena cocina, los que respetan el medio ambiente, y también para los que reciclan, para los que les gusta viajar y los que comparten los buenos momentos con su familia. •• Planta 0. La colección completa Imaginarium adquiere una nueva dimensión en este fascinante espacio pensado para el ocio y disfrute de toda la familia. Las secciones favoritas del público tienen en Imaginarium Paseo de Gracia el mejor escaparate del mundo. Porque los juegos y los juguetes están en el corazón de todos. •• Planta -1. Se encuentran las sorpresas más inesperadas de este mundo mágico: un gran espacio de decoración infantil con mobiliario y complementos para crear un reino a su medida, la más divertida peluquería exclusiva para niños, la fantástica librería internacional con libros en idiomas de todo el mundo. Y a cualquier hora, actúa el stage de animación. Servicios. •• Animaciones, sorpresas en cualquier momento. En este nuevo concepto de tienda, las animaciones tienen un papel protagonista. Un extenso calendario de actividades, dos escenarios especiales, divertidos personajes que dan la bienvenida a los invitados y muchas más sorpresas, completan una amplia oferta de productos y servicios, y hace que toda la familia se sumerja en un universo lleno de magia y entretenimiento. En Imaginarium Paseo de Gracia hay cuentacuentos, teatro, títeres, talleres de manualidades, de disfraces, de cocina, juegos de habilidad, de mesa, por turnos, gymkhanas, actuaciones, música para bailar, y la presencia del tierno Kico Nico y otros personajes como Morgan el Pirata y El Cascanueces. •• Cumpleaños, celebra tu cumpleaños con nosotros. Los cumpleaños de los niños se hacen especiales en el mágico espacio del restaurante Saborea, con oferta de juegos y sorpresas con animación y regalos. •• Restaurante, Saborea Imaginarium, cocina creativa para toda la familia. Es el primer restaurante de “cocina de autor para niños”, con una carta natural, original y llena de imaginación, elaborada a base de alimentos frescos y orgánicos. Un lugar en el que poder disfrutar en familia enseñando a los pequeños a cuidarse y a comer sano. Saborea Imaginarium es un espacio fantástico para visitar todos los días, divertido y encantador, con terraza

PLANTA +1 +Agencia + de Viajes Familiares: Viajes Imaginarium, creados para viajar en familia. +Saborea: + El primer restaurante de “cocina de autor para niños”. +Oficios: + Las cocinas, mercados, y complementos más bonitos. +Naturaleza: + La única línea de juguetes del mundo creada para aprender a cuidar nuestro planeta. +Mundos: + Con las colecciones de reproducciones en miniatura, se pueden recrear cinco mundos diferentes. 69


PLANTA 0 +Preescolar: + Juguetes y productos específicos para el cuidado y desarrollo de los bebés, recomendados por expertos. +Puericultura: + Si hay un bebé en la familia, ahora podréis encontrar todo el equipamiento que necesitáis. +Sobre + ruedas: Gran selección de vehículos para montarse. +Juegos: + Los mejores juegos del mundo con una fantástica presentación para un regalo perfecto. +Muñecos: + Para vivir juntos mil aventuras.

PLANTA -1 +Librería + Internacional: Los mejores libros infantiles en idiomas de todo el mundo. +Decoración + y muebles: La mejor selección en mobiliario y complementos para crear un mundo a la medida de los niños. +Telecom: + Nuevas soluciones de comunicación para las familias de hoy en día. +Contenidos: + La cultura al alcance de todos. +Peluquería: + Las mejores tendencias de peluquería aplicadas al mundo infantil.

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de plantas aromáticas abierta todo el año, y con actividades de entretenimiento y animación. Una experiencia en restauración infantil absolutamente diferente y sorprendente. Para el desarrollo de este proyecto han unido su conocimiento del mundo infantil con expertos en cocina creativa como Hisop. Junto a los mejores cocineros han creado recetas originales, elaboradas artesanalmente cada día: menús completos y equilibrados, con atractivos platos recién cocinados como ensaladas, pastas, bocadillos, zumos y batidos de frutas naturales hechos al momento con la mejor fruta fresca, dulces artesanos. Todo con la máxima calidad para disfrutar en el momento y también para llevar. •• Peluquería, estilistas profesionales en exclusiva para los niños. Con las mejores tendencias de peluquería aplicadas al mundo infantil de la mano del equipo de profesionales especializados de un magnífico partner: Raffel Pagés. En la Peluquería de Imaginarium el cabello de los más pequeños está en las mejores manos para que cada visita se convierta en una aventura divertida e inolvidable: cuidar o cambiar su “look”, peinados especiales, maquillajes de disfraz y fantasía, manicura, tratamientos para el cabello... Aprender a cuidarse, jugar y sentirse muy bien cuidados, puede ser una aventura fantástica. Además, y para que a los niños no se les haga larga la espera, el equipo de animadores de Imaginarium ha preparado una serie de actividades especiales que harán aún más divertida la jornada en la peluquería. •• Viajes Imaginarium… para poder llegar a vuestros sueños. La agencia de Viajes Imaginarium cuenta con su propio espacio en Imaginarium Paseo de Gracia. Allí, los invitados pueden acceder a una información mucho más completa sobre los mejores viajes para hacer en familia. Viajes Imaginarium hace realidad los sueños, con viajes que se diseñan a la medida de las familias convertirse en una experiencia mágica de aprendizaje, diversión y vivencias inolvidables. Cada destino permite a las familias recrear una singular aventura. Un cuidadísimo programa y el acompañamiento constante del equipo de guías culturales y animadores Imaginarium proporcionan a las familias todo lo que necesitan para disfrutar juntos al máximo.

Imaginarium inauguró el 27 de Noviembre de 2008, el segundo concept store en el madrileño Centro Comercial Moraleja Green, en un espacio que supera los 620 metros cuadrados de superficie.


3. RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE MARCA Y SU IMPLANTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA PARA PYMES. 3.1. La gestión del branding en la pymes. 3.2. Enfoque hacia el mercado local. 3.3. Enfoque hacia el valor de la marca. 3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible. 3.5. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.

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3. Recomendaciones. 3.1. La gestión del branding en la pymes.

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na crítica generalizada a las teorías de la gestión de marca y merchandising es que provienen de la experiencia con grandes empresas. Efectivamente, no se han desarrollado demasiadas investigaciones sobre este fenómeno en la pequeñas y medianas empresas. A continuación se presentan las aportaciones y recomendaciones de diferentes autores respecto a la gestión del branding en pymes.

Aaker 21 plantea diez claves para la creación de una marca fuerte, las cuales son aceptadas dentro del campo de los negocios, a pesar de que ninguna de ellas se aplica específicamente a las, sino para grandes empresas: Claves de Aaker (1995). +Identidad. + +Propuesta + de valor. +Posición. + +Ejecución. + +Consistencia + en el tiempo. +Sistema. + +Respaldo + e impulso. +Seguimiento + del valor. +Responsabilidad. + +Inversión. +

21. Aaker, David A. Building Strong Brands. The Free Press. Nueva York, 1996.

• Identidad. Si su empresa tiene varias marcas, procure que cada una de ellas tenga su propia identidad. Reconozca y tenga en cuenta todos sus perfiles: “marca-producto”, “marca-persona”, “marca-símbolo”. Flexibilice la identidad de acuerdo con los diferentes productos y segmentos del mercado. Recuerde que la imagen está determinada por la percepción de los clientes, mientras que la identidad es la manera en que usted quiere que la perciban. • Propuesta de valor. Debe jugar un papel impulsor. Considere los beneficios emocionales y los funcionales. Las marcas soporte brindan credibilidad. Entienda la relación marca-cliente. • Posición. Cada marca debe tener una posición que ofrezca objetivos claros a quienes implementan el programa de comunicación. La posición es parte de la identidad y de la propuesta de valor, por lo cual debe ser activamente comunicada. • Ejecución. El programa de comunicación no sólo debe responder a la identidad y a la posición. Tiene que lograr, además, brillo y durabilidad. Más allá de los medios de masas, considere todas las opciones disponibles. • Consistencia en el tiempo. Insista con los símbolos, las imágenes y las metáforas que funcionen. Cuando sea necesario, comprenda, pero a la vez resista los prejuicios ante el cambio de identidad, de posición y de ejecución. • Sistema. Asegúrese de que las marcas del portafolio sean consistentes y tengan sinergia. Conozca el papel que juega cada una. Trabaje con submarcas cuando quiera clarificar y modificar el mensaje. Tenga presente cuáles son las marcas estratégicas. • Respaldo e impulso. En el juego de marcas, el posicionamiento es fundamental. Desarrolle programas de co-branding sólo cuando la propia identidad se vea reforzada. Identifique marcas que funcionen para distintas clases de productos, y desarrolle una identidad para cada una.

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• Seguimiento del valor. Siga la evolución del valor de la marca, incluyendo el nivel de reconocimiento, la calidad percibida, la lealtad y, especialmente, las asociaciones. Defina objetivos de comunicación claros y específicos. Tome nota de las áreas en las que observe que la identidad y posición de la marca no se reflejen en la imagen.

Reglas de Keller (1998). +Concentrarse + en crear una o dos marcas fuertes. +Plantear + un programa de marketing desarrollado de manera creativa.

• Responsabilidad. Designe un responsable de marca que trabaje en la creación de su identidad y posición, y que además coordine la participación de las distintas unidades organizacionales, medios y mercados en la ejecución de la estrategia. Esté atento a cualquier uso de la marca en una actividad que no sea la clave fundamental.

+Usar + un conjunto bien integrado de elementos de marca.

• Inversión. Continúe invirtiendo en las marcas, aún cuando no se cumplan los objetivos financieros.

+Ampliar + la marca con tantas asociaciones secundarias como sea posible.

Keller (1998) es el único autor que le ha prestado atención al hecho de trasladar el problema a las pymes. En su libro 22, ofrece las siguientes reglas para la creación de una marca fuerte en dicha tipología de empresas: • Concentrarse en crear una (o dos) marcas fuertes. • Plantear un programa de marketing desarrollado de manera creativa sobre una o dos asociaciones de marca, y que sirva como fuente para el “valor de marca”.

+Diseñar + una campaña “empuje” y otra creativa que “tire” para atraer la atención.

22. Keller, K. l. Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity. Prentice Hall, 1998.

• Usar un conjunto bien integrado de elementos de marca que soporten completamente tanto la conciencia de marca como la imagen de marca. • Diseñar una campaña “empuje” de gestión de marca y una campaña creativa que “tire” para atraer la atención. • Ampliar la marca con tantas asociaciones secundarias como sea posible. El estudio realizado por Krake (2005)23 de gestión de marcas basado en un conjunto de pymes determinado, confirma tres de las cinco reglas propuestas por Keller. En su lugar, tres nuevas reglas podrían sumarse al modelo, que quedaría así: • Concentrarse en crear una (o dos) marcas fuertes. • Plantear un programa de marketing desarrollado de manera creativa sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva como fuente para el “valor de marca”.

23. Krake, F. Successful brand management in SMEs: a new theory and practical hints, Journal of Product & Brand Management, Volumen 14, Número 4. Emerald Group Publishing Limited, 2005.

• Usar un conjunto bien integrado de elementos de marca que soporten completamente tanto la conciencia de marca como la imagen de marca.

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Reglas de Krake (2005). +Concentrarse + en crear una o dos marcas fuertes. +Plantear + un programa de marketing desarrollado de manera creativa s +Usar + un conjunto bien integrado de elementos de marca. +Ser + lógico en su política y consecuente en sus comunicaciones. +Asegurarse + que existe un nexo claro entre el carácter del emprendedor y el de la marca. +Cultivar + la pasión por la marca dentro de la compañía.

• Ser lógico en su política y consecuente en sus comunicaciones. • Asegurarse que existe un nexo claro entre el carácter del emprendedor y el de la marca. • Cultivar la pasión por la marca dentro de la compañía. A continuación se citan una serie de recomendaciones concretas para una “exitosa” gestión de marca en pymes, según Krake. • Coloque la creación y la gestión de su marca en los primeros puestos de su lista de prioridades. Emplee tiempo en ello. Una marca fuerte es una excelente manera de distinguirse de sus competidores y, si está adecuadamente aplicada, enfatiza la calidad del producto. • Haga responsable de las tareas diarias de gestión de marca dentro de su organización a la persona adecuada. No se deje a sí mismo la gestión de su marca sino que comunique lo importante que es por toda la compañía. ¡Haga que su negocio posea conciencia de marca! • No subestime el (potencial) papel que usted, como emprendedor puede llegar a alcanzar en el reconocimiento de marca. Después de todo, usted es su marca. ¡Comuníquelo! No cuesta nada y el impacto puede bien ser más grande de lo que cree. • Examine la posibilidad de asociar su marca a otra (fuerte) marca. Examine las posibilidades de cooperación y lleve a cabo co-branding. • ¿Es su marca más importante y más conocida que el propio nombre de su compañía? Entonces considere cambiar el nombre de su compañía por el de su marca. Esto previene la pérdida de atención (y presupuesto) y aumenta la conciencia de marca dentro de su organización. • Céntrese en una marca para prevenir que la conciencia del consumidor (y su presupuesto) sean desperdiciados en cubrir las necesidades de varias marcas. • Resalte una o dos características de producto que sean específicas y diferenciadoras y asócielas con su marca. Centre su marketing, en la medida de lo posible, en estas características. • Realice el logo, el envase, las etiquetas, etc. suficientemente individuales para ayudar a la creación de la marca. • Trabaje consecuentemente y sea lógico en todos sus anuncios sobre la marca. Recuerde que cuando empiece a aburrirse con respecto a esto, es cuando el mensaje empezará a ser conocido.

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• Transmita pasión por la marca por toda su compañía. La chispa viene de usted, transmítala a sus empleados y, fuera de su firma, a sus (potenciales) clientes. • Compruebe que su producto refleje su nombre de marca. Se sorprendería con qué frecuencia esto no ocurre. • Su presupuesto de marketing no es elástico, algo que los vendedores y la industria de publicidad raras veces consideran. Así que sea creativo. Y si no puede serlo, contrate a alguien que lo sea. • Considerar la esponsorización y las relaciones personales antes que mostrar su marca en la televisión. No necesariamente hay que hacer una gran inversión si es creativo e inventivo y considera otras posibilidades aparte de un (caro) anuncio. • La gestión de marca no es ni publicidad ni marketing.

Boyle24 aborda un caso de estudio con éxito en la historia del branding para pymes como fue la aspiradora Dyson. Incluyen las siguientes conclusiones: • En el caso del branding con éxito, el producto estaba asociado con su innovador, la historia de la vida del innovador fue publicitada presentándolo como un héroe.

Recomendaciones generales. +De + prioridad a la creación de la marca. +Seleccione + a un responsable de la gestión de la marca. +Usted + es su marca. +Examine + la posibilidad del co-branding. +Céntrese + en una marca. ++ Resalte las caracteristicas del producto en su marca. +Trabaje + consecuentemente y sea lógico +Transmita + pasión por la marca +Compruebe + que su producto refleje su nombre de marca. ++ Su presupuesto de marketing no es elástico.

• Las asociaciones de marca operan más eficientemente en un nivel subconsciente que en un nivel consciente. • La gestión de marca tendrá probablemente más éxito si la creación de asociaciones está basada en la identificación personal en vez de conceptos abstractos.

24. Boyle, E. A study of entrepreneurial brand building in the manufacturing sector in the UK, Journal of Product & Brand Management, Volumen 12, Número 2, Emerald Group Publishing Limited, 2003.

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Recomendaciones comunes de La gestión del branding en la pymes. +Concentrarse + en crear una (o dos) marcas fuertes. (Keller, 1998; Krake, 2005). +Plantear + un programa de marketing desarrollado de manera creativa sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva como fuente para el “valor de marca”. (Keller, 1998; Krake, 2005). +Usar + un conjunto bien integrado de elementos de marca que soporten completamente tanto la conciencia de marca como la imagen de marca. (Keller, 1998; Krake, 2005). +Diseñar + una campaña “empuje” de gestión de marca y una campaña creativa que “tire” para atraer la atención. (Keller, 1998). +Ampliar + la marca con tantas asociaciones secundarias como sea posible. (Keller, 1998). +En + el caso del branding con éxito, el producto estaba asociado con su innovador, la historia de la vida del innovador fue publicitada presentándolo como un héroe. (Boyle, 2003). +Las + asociaciones de marca operan más eficientemente en un nivel subconsciente que en un nivel consciente. (Boyle, 2003). +La + gestión de marca tendrá probablemente más éxito si la creación de asociaciones está basada en la identificación personal en vez de conceptos abstractos. (Boyle, 2003). +Las + pymes poseen una escasa interpretación de qué es el branding. (Mowle y Merrilees, 2005). +Asegurarse + que existe un nexo claro entre el carácter del emprendedor y el de la marca. (Krake, 2005). +Cultivar + la pasión por la marca dentro de la compañía. (Krake, 2005). +Ser + lógico en su política y consecuente en sus comunicaciones. (Krake, 2005). +La + visión que tienen las pymes del branding están limitadas a la publicidad, nombre de marca y/o logotipo. (Mowle y Merrilees, 2005). +La + venta personal o las comunicaciones cara a cara son una parte crítica de las comunicaciones del marketing. (Mowle y Merrilees, 2005). +Debido + a sus limitados recursos promocionales, tienen que mostrar directamente a sus clientes qué pueden hacer por ellos. (Mowle y Merrilees, 2005).

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3. Recomendaciones. 3.2.Enfoque hacia el mercado local.

S

umma 25 es una consultora especializada en la creación y gestión de marcas desde una visión y capacidad de respuesta global. Fundada en 1989, Summa fue pionera en la introducción del branding en España. Su experiencia es de más de 16 años creando y gestionando marcas, siendo líderes a nivel corporativo, de producto y en retail. Su misión es potenciar el valor de las marcas de sus clientes. Para ello cuenta con un staff de 30 profesionales especializados en consultoría de marca, creación de nombres, diseño multidisciplinar, branding interno y gestión de proyectos. Equipo multidisciplinar que cuenta con consultores, diseñadores, project managers y personal de administración y un nutrido equipo de colaboradores (sociólogos, semiólogos, arquitectos, programadores, técnicos de investigación, etc.) que trabajan bajo el liderazgo conceptual y de gestión de Summa cuando el proyecto lo requiere. Posee colaboraciones con más de 50 profesionales de 17 disciplinas relacionadas con el mundo del branding en sus oficinas en Barcelona y Madrid. Su experiencia les ha permitido desarrollar metodologías propias en todas las fases de creación y gestión de una marca. Han sido premiados en diferentes certámenes nacionales e internacionales, entre los que destacan: Premi Ciutat de Barcelona 2005 por la nueva Identidad Corporativa de Barcelona tv, Premio Design Week en el 2003 al mejor proyecto de Identidad Corporativa y al mejor Brochure Corporativo, entre más de 1.400 proyectos de toda Europa, 15 Premios Laus desde 1990 hasta 2005, Premio FAD de interiorismo 1996, Premio aemd de marketing directo 1995, Premio de la Asociación Española de Comerciales a la mejor imagen de negocio dentro de un centro comercial 1994, Merit Award en la 5ª Muestra Internacional del Art Directors Club de New York 1991, Premio Internacional pantone Colour Awards 1990. El refuerzo de la presencia de Summa en el mercado internacional es ya una realidad gracias a sendas alianzas estratégicas con la consultora griega McVictor y la firma colombiana Corporate. El Consejero Delegado de Summa, Conrad Llorens, considera que el acuerdo con McVictor “resulta determinante para el posicionamiento de la consultora española en la Europa del Este y los Balcanes”.

25. www.summa.es

La colombiana Corporate es una consultora de branding cuya área de actividad incluye tanto la consultoría de marca como el desarrollo visual y la implementación. Cuenta con sedes en 77


Principios de Suma. +Rigor. + +Experiencia. + +Esfuerzo. + +Flexibilidad. + +Compromiso. + +Innovación. + +Exigencia. + +Empatía. + +Criterio. + +Talento. +

Colombia (Bogotá y Medellín) y Argentina (Buenos Aires), y su ámbito de actuación se extiende a otros países como Perú y Ecuador. Estas alianzas permiten combinar la experiencia de Summa en proyectos complejos de marca para grandes empresas y su prestigio internacional, con el conocimiento y cercanía del mercado local de nuestros socios. Entre sus iniciativas corporativas, se encuentra la creación del centro de la marca.

Summa es socio fundador del Centro de la Marca en España, con sede en esade y correspondencia con los Centros de Columbia, Munich y Yonsei. El Centro de la Marca es una iniciativa que contempla la realidad múltiple y estratégica del branding, y que tiene como misión la investigación, reflexión, el intercambio y la creación de conocimiento en torno a las marcas y gestión. Es una plataforma abierta y punto de encuentro para profesionales, empresa y el mundo académico con la filosofía de compartir e intercambiar ideas y experiencias. La Fundación de Estudios Financieros (FEF) y Summa pusieron en marcha el primer estudio demoscópico sobre la marca y su aportación de valor en las empresas del ibex 35. El estudio confirmaba la importancia que la marca y su correcta gestión han adquirido entre estas empresas: un 65% de las empresas del ibex 35 manifiestan que la marca es unos de los principales activos intangibles para la creación de valor. El 76% de las encuestadas creen que la importancia de la gestión de la marca va ir en aumento. ibex 35 ha estado desde sus inicios comprometida con la

pedagogía del branding y el diseño corporativo. Sus directivos son profesores invitados o residentes en las escuelas eina y elisava (Diseño) y esade (Business School). Los principios que inspiran a la empresa según Summa son:

Rigor: El rigor es esencial para profundizar en el análisis y para razonar con fundamento. Experiencia: La experiencia, porque aporta amplitud a la visión y riqueza a los planteamientos. Esfuerzo: El esfuerzo, porque la autoexigencia y la voluntad de superación son críticas en nuestro trabajo. Flexibilidad: La flexibilidad, porque cada proyecto es nuevo y cada proyecto requiere una solución a medida. Compromiso: El compromiso con las personas, con la palabra dada, con los retos. 78


Innovación: La innovación es una actitud, y sólo con voluntad de innovar se puede ir más allá. Exigencia: La búsqueda de la excelencia y asumir nuevos retos. Es un estímulo y una renovación que hace crecer

Empatía: La empatía que parte del respeto mutuo y de la colaboración entre las personas Criterio: El criterio, porque es clave para enfocar los problemas correctamente y para acertar al juzgar las soluciones. Talento: El talento, porque más allá del método y de la experiencia, el talento es lo que marca la diferencia. Summa nos marca unas claves claras para la construcción de marcas. Para esta consultora, cualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector, o presupuesto publicitario, puede construir una marca poderosa, a partir de nuestras 4 claves para la construcción de marcas.

Claves para la creación de marca segun Suma. +La + marca debe representar una idea clara y concreta en la mente de sus clientes. +Expresión + de la idea a través de los diferentes soportes disponbles. +Cultura + e interiorización de la marca. +Definir + un plan de gestión integral de la marca.

Idea. Para ser poderosa, una marca debe representar una idea clara y concreta en la mente de sus clientes. La idea nace de una mirada creativa a la estrategia corporativa y competitiva de la empresa y su misión es apoderarse de unas asociaciones que le permitan obtener la preferencia (y eventualmente la fidelidad) de sus clientes y demás grupos de interés. La idea que inspira a una marca es su ADN, y le acompañará durante toda su existencia. Pero para ser ganadora, la idea que representa una marca debe ser: legítima, distintiva, verdadera, relevante, creíble y sostenible.

La idea debe de ser. +Legítima + +Distintiva + +Verdadera + +Relevante + +Creible + +Sostenible +

Para abordar esta clave Summa aplica sus metodologías en auditoría de marca, estrategia y concepto de Identidad de marca y arquitectura de marca. Expresión. Una vez hay una idea ganadora, es necesario expresarla a través de todos los puntos de contacto de la empresa con sus audiencias. Todos los soportes de que dispone la empresa deben ser puestos al servicio de la expresión de la idea. Fundamentalmente, son de cuatro tipos: graficos, físicos, audiovisuales e interactivos. El nombre y la identidad visual de una marca constituyen la forma más esencial y permanente de comunicación de una empresa. Si son acertados y atractivos, pueden ahorrar enormes esfuerzos en comunicación posterior, y viceversa.

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+Crear + un equipo interno con responsabilidad, recursos y visión transversal.

Sin embargo, es la expresión de la idea a través de la totalidad de la empresa lo que acabará provocando una percepción y una experiencia positivas en las audiencias. Para ello es necesario construir un sistema de expresión global y coherente, utilizando un amplio repertorio de recursos visuales y estilísticos coordinados adecuada y eficientemente.

+Trasladar + la proposición de valor de marca, declinándola adecuadamente para cada audiencia.

Los servicios que Summa desarrolla para esta clave son el naming e identidad verbal, la identidad visual corporativa, el diseño integral de la expresión de marca en productos, espacios y comunicaciones.

+Garantizar + que la marca es el punto de referencia y la inspiración de toda la empresa.

Cultura.

El plan de gestión integral de la marca.

+Gestionar + y evaluar la experiencia que la marca proporciona través de todos sus puntos de contacto. +Corregir + cualquier planteamiento que no esté en consonancia con la esencia de marca. +•Medir + la eficacia del programa y la incidencia del mismo en el valor de la marca.

Una vez hay idea y expresión, es necesario lograr la interiorización de la esencia de marca en todos los niveles de la empresa. No es posible construir una marca poderosa si la organización no actúa de forma cotidiana y sistemática en consonancia con la proposición de valor que encierra la marca. Por eso, uno de los retos principales que afrontan las empresas hoy en día es ser capaces de asentar su cultura corporativa en la marca. Dicho de otro modo, hay que asegurarse de que la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado a través de su marca es la fuente de inspiración interna para el comportamiento de la organización. De ello se ocupa el branding interno, que puede valerse de diferentes herramientas (publicaciones especiales, seminarios, intranet, eventos…). Un programa de branding interno consta al menos de cuatro etapas: PLANIFICACIÓN, DIFUSIÓN, EVALUACIÓN Y APROPIACIÓN. Para ello Summa desarrolla estrategias y planes de branding interno, publicaciones internas, talleres y eventos especiales; e incluso ha desarrollado herramientas de branding en la Intranet como el Agorabrand. Gestión. Una vez hay idea, expresión y cultura, la clave está gestionar estratégicamente la marca día a día, entendiendo que cada acción, mensaje, o decisión que se toman, por pequeñas que sean, inciden en la marca, y son oportunidades para dar credibilidad su proposición de valor (o quitársela) y aumentar su valor contable (o reducirlo).

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Para ello es necesario articular un Plan de gestión integral de marca, que debe ocuparse de: • Crear un equipo interno con responsabilidad, recursos y visión transversal. • Trasladar la proposición de valor de marca, declinándola adecuadamente para cada audiencia. • Garantizar que la marca es el punto de referencia y la inspiración de toda la empresa. • Gestionar y evaluar la experiencia que la marca proporciona través de todos sus puntos de contacto. • Corregir cualquier planteamiento que no esté en consonancia con la esencia de marca. • Medir la eficacia del programa y la incidencia del mismo en el valor de la marca. Para la obtención de este objetivo clave Summa desarrolla herramientas de gestión de la experiencia de marca, herramientas de gestión de la implantación de programas de identidad corporativa: Identia y un plan de gestión de marca.

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Recomendaciones comunes para el enfoque hacia el mercado local según Summa. +Idea: + Para ser poderosa, una marca debe representar una idea clara y concreta en la mente de sus clientes. La idea nace de una mirada creativa a la estrategia corporativa y competitiva de la empresa y su misión es apoderarse de unas asociaciones que le permitan obtener la preferencia (y eventualmente la fidelidad) de sus clientes y demás grupos de interés. La idea que inspira a una marca es su ADN, y le acompañará durante toda su existencia. Pero para ser ganadora, la idea que representa una marca debe ser: legítima, distintiva, verdadera, relevante, creíble y sostenible. +Expresión: + Una vez hay una idea ganadora, es necesario expresarla a través de todos los puntos de contacto de la empresa con sus audiencias. Todos los soportes de que dispone la empresa deben ser puestos al servicio de la expresión de la idea. Fundamentalmente, son de cuatro tipos: graficos, físicos, audiovisuales, interactivos El nombre y la identidad visual de una marca constituyen la forma más esencial y permanente de comunicación de una empresa. Si son acertados y atractivos, pueden ahorrar enormes esfuerzos en comunicación posterior, y viceversa. Sin embargo, es la expresión de la idea a través de la totalidad de la empresa lo que acabará provocando una percepción y una experiencia positivas en las audiencias. Para ello es necesario construir un sistema de expresión global y coherente, utilizando un amplio repertorio de recursos visuales y estilísticos coordinados adecuada y eficientemente. +Cultura: + Una vez hay idea y expresión, es necesario lograr la interiorización de la esencia de marca en todos los niveles de la empresa. No es posible construir una marca poderosa si la organización no actúa de forma cotidiana y sistemática en consonancia con la proposición de valor que encierra la marca. Por eso, uno de los retos principales que afrontan las empresas hoy en día es ser capaces de asentar su cultura corporativa en la marca. Dicho de otro modo, hay que asegurarse de que la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado a través de su marca es la fuente de inspiración interna para el comportamiento de la organización. De ello se ocupa el branding interno, que puede valerse de diferentes herramientas (publicaciones especiales, seminarios, intranet, eventos…). Un programa de branding interno consta al menos de cuatro etapas: planificación, difusión, evaluación y apropiación. +Gestión: + Una vez hay idea, expresión y cultura, la clave está gestionar estratégicamente la marca día a día, entendiendo que cada acción, mensaje, o decisión que se toman, por pequeñas que sean, inciden en la marca, y son oportunidades para dar credibilidad su proposición de valor (o quitársela) y aumentar su valor contable (o reducirlo). Para ello es necesario articular un Plan de gestión integral de marca, que debe ocuparse de: crear un equipo interno con responsabilidad, recursos y visión transversal • Trasladar la proposición de valor de marca, declinándola adecuadamente para cada audiencia • Garantizar que la marca es el punto de referencia y la inspiración de toda la empresa. • Gestionar y evaluar la experiencia que la marca proporciona través de todos sus puntos de contacto • Corregir cualquier planteamiento que no esté en consonancia con la esencia de marca • Medir la eficacia del programa y la incidencia del mismo en el valor de la marca.

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3. Recomendaciones. 3.3. Enfoque hacia el valor de marca.

I

nterbrand 26 es una de las consultoras más prestigiosas en el análisis del valor de las marcas en todo el mundo. Es recomendable visitar su página web por la cantidad de informes disponibles en diferentes mercados. Aquí presentamos cómo la empresa define el valor de marca y responde de manera clara a las preguntas más frecuentes en sus folletos divulgativos. ¿Qué es el valor de marca? La valoración de una marca es el valor financiero de dicho activo, calculado a partir de su valor actual neto. Como otros análisis financieros, el valor de marca se calcula basándose en la información disponible y las hipótesis en un momento determinado y siguiendo los principios de valoración más comúnmente aceptados. Esto hace al valor de marca comparable al valor de cualquier otro activo del negocio. El valor de las marcas que figuran en los ranking se calcula a partir del uso que le dan sus propietarios. Por tanto, no representan el potencial de compra, extensión o el valor de la licencia de las marcas. ¿Por qué valorar las marcas? El fin de estas evaluaciones es el de demostrar a las empresas que las marcas son activos muy importantes para el negocio y, en muchos casos, el activo más importante de todos. También se pretende demostrar que el branding y el marketing son cuestiones clave para el negocio y que tienen un impacto directo en el valor para los accionistas. ¿Cómo valora Interbrand las marcas? El enfoque de Interbrand de las valoraciones es una derivación de la forma en que se valoran los activos financieros y las empresas. Hay tres elementos claves: • Proyecciones financieras. Su metodología de valoración empieza por hacer la previsión de ingresos actuales y futuros atribuibles específicamente a la marca. Los costes derivados de la actividad normal (los costes operativos e impuestos) y el coste de la remuneración al capital empleado son excluidos. Finalmente, para aislar el valor económico generado por las marcas es necesario descontar otros intangibles como las patentes o fuerza del equipo humano. • Papel de marca

26. www.interbrand.com

A través de un marco analítico propio llamado Papel de Marca, se puede calcular el porcentaje del valor de los intangibles generado específicamente por la marca. En algunos sectores, como el de la perfumería o el de los bienes de consumo, el papel 83


del branding es especialmente importante porque la marca es el factor predominante en la decisión de compra del cliente. Sin embargo, en otros negocios la marca es tan sólo un factor de compra entre muchos otros. Por ejemplo, la gente compra en el Corte Inglés no sólo por la marca sino también por el servicio y la localización de los centros. El papel de marca se presenta como un porcentaje, por lo que si es un 50%, tomamos un 50% de las ganancias de intangibles como ganancias de marca. Si es un 10%, sólo tomamos un 10% de las ganancias de intangibles. • Fuerza de la marca Para obtener el valor actual neto de las proyecciones de las ganancias de marca, es necesario descontar un porcentaje que represente el perfil de riesgo de estas ganancias. Dos factores están el juego: el valor en el tiempo del dinero (por ejemplo, 100€ actuales tienen más valor que 100€ en cinco años, ya que en ese tiempo se pueden generar intereses) y el riesgo de que las predicciones realmente se materialicen. Cuanto más alto sea el riesgo, más alta será la tasa de descuento. Por ejemplo, 100€ de la marca Coca-Cola en 10 años requieren una tasa menor de descuento que 100€ de la marca Fanta en 5 años, ya que Coca-Cola es más fuerte y tiene una mayor probabilidad de cumplir con los beneficios previstos. La valoración de la fuerza de la marca es una forma estructurada para valorar el riesgo específico de la marca. Se comparara la marca frente a una marca ‘ideal’, valorando los factores donde la marca es fuerte. La compañía perfecta virtualmente no tiene riesgo y su tasa de riesgo sería casi tan baja como los bonos del tesoro o una inversión con riesgo similar. ¿Qué relación hay entre los siguientes términos: conocimiento de marca, brand equity, cuota de mercado de la marca y valor de marca? El valor de la marca es la única medida que tiene en cuenta el beneficio económico de la marca para sus propietarios, es un fin en sí misma. El conocimiento de marca y el brand equity son medios para llegar al valor de marca. El conocimiento de la marca es tan sólo saber que la marca existe, lo que puede provocar que el consumidor considere adquirir el producto. El brand equity mide cómo la marca es percibida por los clientes y da razones por las que un consumidor prefiere una marca a otra. La cuota de marca es la parte del mercado conseguida gracias a la marca. De esta forma, el conocimiento, equity y 84


cuota de marca son medidas de lo que hacen o piensan los consumidores, no un análisis del valor económico creado a partir de esos pensamientos o acciones.

“The brand equity ten.” Aaker.

¿Cómo es la relación entre el valor de marca y la inversión publicitaria?

+Satisfacción + y lealtad.

No es muy acertado intentar relacionar estos dos conceptos. El valor de la marca mide el resultado de una serie de inversiones en marca e iniciativas durante un largo periodo de tiempo. La publicidad es sólo uno de los elementos de comunicación que usan las compañías. Otras herramientas de comunicación son patrocinio, página Web, puntos de venta o servicio al cliente, entre otros. En algunos casos las marcas son construidas con muy poco o nada de publicidad convencional, como Zara o Mercadona, donde los establecimientos y sus empleados constituyen los mejores exponentes de su promesa de marca.

+Liderazgo + y popularidad.

+Precio + superior. +Calidad + percibida. +Valor + percibido. +Personalidad + de la marca. +Asociaciones + organizacionales. +Conciencia + de marca. +Participación + de mercado. +Precio + de mercado y cobertura de distribución.

Otra visión aporta Aaker 27 adicional a los 10 mandamientos para la construcción de marcas fuertes. Aaker (1991) propone un modelo de medición de equidad de marca, llamado “The Brand Equity Ten” las cuales brevemente se explican a continuación: Medidas de Lealtad • Precio Superior. El indicador básico que demuestra la lealtad, es la cantidad que el consumidor estaría dispuesto a pagar por un producto en comparación con los productos similares disponibles. Este indicador se puede determinar simplemente al preguntar a los consumidores cuanto más estarían dispuestos a pagar por una marca.

27. Aaker. Op. Cit.

• Satisfacción/Lealtad. Es una medida directa de la satisfacción del consumidor y puede ser aplicada a los clientes actuales. El enfoque puede ser hacia la utilización más reciente del producto o bien cualquier experiencia que el cliente recuerde del producto. Medidas de Calidad Percibida/Liderazgo • Calidad Percibida. Este indicador es clave en las dimensiones del valor de marca y ha demostrado estar asociado con el precio superior, elasticidad de precio, utilización de marca y retorno de inversión. Puede ser calculado pidiendo a los clientes que comparen productos de marcas similares. • Liderazgo/Popularidad. Este indicador tiene tres dimensiones. Primero, si suficientes clientes están comprando el concepto de marca, entonces tiene valor. Segundo, el liderazgo frecuentemente conlleva innovación en la clase de productos. Tercero, el liderazgo va de la mano de la aceptación del consumidor sobre el producto. Esto puede ser medido 85


al preguntarles a los consumidores sobre la posición de liderazgo percibida en cierto producto, su popularidad y sus características innovadoras. Medidas de Asociación/Diferenciación • Valor Percibido. Esta dimensión simplemente conlleva el determinar si el producto provee un buen valor por el dinero pagado o si existen razones específicas para adquirir esta marca sobre otras competidoras. • Personalidad de la Marca. Este elemento está basado en la perspectiva donde la marca representa a una persona. Para algunas marcas, la personalidad de la marca puede proveer lazos entre el cliente y los beneficios implícitos y emocionales de una marca. • Asociaciones Organizacionales. Esta dimensión considera el tipo de organización que respalda una marca. Medidas de Conciencia • Conciencia de Marca. Refleja la proyección de un producto en la mente del consumidor e involucra varios niveles, incluyendo, reconocimiento, recuerdo, dominancia de marca, conocimiento de marca y la opinión sobre la marca. Medidas de Comportamiento del Mercado • Participación de Mercado. La presencia de marca provee un reflejo válido y dinámico de la posición de la marca frente a los consumidores. • Precio de Mercado y Cobertura de Distribución. La participación de mercado puede resultar engañosa cuando ésta aumenta como el resultado de una reducción en precios o promociones. El calcular el precio del mercado y la cobertura de distribución puede proveer un escenario más veraz que la real fuerza de un producto. El precio relativo del mercado puede ser calculado al dividir el precio medio en el que el producto ha sido vendido durante un mes entre el precio medio en el que las demás marcas se vendieron.

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Recomendaciones respecto del enfoque hacia el valor de marca. +Precio + Superior. El indicador básico que demuestra la lealtad, es la cantidad que el consumidor estaría dispuesto a pagar por un producto en comparación con los productos similares disponibles. +Satisfacción/Lealtad. + Cuál es la utilización más reciente del producto o bien cuál es la experiencia que el cliente recuerde del producto. +Calidad + Percibida. Puede ser calculado pidiendo a los clientes que comparen productos de marcas similares. +Liderazgo/Popularidad. + Esto puede ser medido al preguntarles a los consumidores sobre la posición de liderazgo percibida en cierto producto, su popularidad y sus características innovadoras. +Valor + Percibido. Esta dimensión simplemente conlleva el determinar si el producto provee un buen valor por el dinero pagado o si existen razones específicas para adquirir esta marca sobre otras competidoras. +Personalidad + de la Marca. Este elemento está basado en la perspectiva donde la marca representa a una persona. Para algunas marcas, la personalidad de la marca puede proveer lazos entre el cliente y los beneficios implícitos y emocionales de una marca. +Asociaciones + Organizacionales. Esta dimensión considera el tipo de organización que respalda una marca. +Conciencia + de Marca. Refleja la proyección de un producto en la mente del consumidor e involucra varios niveles, incluyendo, reconocimiento, recuerdo, dominancia de marca, conocimiento de marca y la opinión sobre la marca. +Participación + de Mercado. La presencia de marca provee un reflejo válido y dinámico de la posición de la marca frente a los consumidores. +Precio + de Mercado y Cobertura de Distribución. El precio relativo del mercado puede ser calculado al dividir el precio medio en el que el producto ha sido vendido durante un mes entre el precio medio en el que las demás marcas se vendieron.

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3. Recomendaciones. 3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible.

M

arc Gobé, en su libro Branding emocional,28 describe el nuevo paradigma para conectar las marcas emocionalmente con las personas. Gobé nos aporta los diez mandamientos del branding emocional para que, entre el concepto antiguo de reconocimiento de marca y el nuevo de branding emocional, se instaure un nuevo diálogo que incluya el cambio de la realidad del consumidor en el proceso de decisión y añada una dimensión de relación personalizada. De consumidores a personas.

28. Marc Gobe. Branding emocional. DivineEgg publicaciones. Barcelona 2005.

Los consumidores compran, las personas viven. En el campo tradicional de la comunicación se ve al consumidor como el enemigo al que hay que ganar. Hay que cambiar de táctica, aún más cuando hay modos de crear deseo sin acosarles ni menospreciarles. Se puede lograr con un enfoque en que ambas partes ganan, basado en una relación de respeto mutuo. No hay que olvidar que el consumidor es la mejor fuente de información. De producto a experiencia. Los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos. El hecho de comprar sólo por necesidad, se rige por el precio y la conveniencia. La experiencia de un producto aporta un valor añadido y permanece en la memoria emocional del consumidor como una conexión realizada en un nivel más allá de la necesidad. De la honestidad a la confianza. La honestidad se da por sentada. La confianza compromete y es íntima. Necesita ser ganada. La confianza es uno de los valores más importantes de una marca y exige grandes esfuerzos para las empresas. Un ejemplo son las devoluciones sin pedir explicaciones, hace que los clientes se sientan seguros y cómodos en su elección. De la calidad a la preferencia. Si la norma es dar calidad a un precio adecuado, la preferencia crea la venta. Mientras que la calidad se presupone en cualquier negocio, la preferencia es la auténtica conexión con el éxito. De la notoriedad a la aspiración. Ser conocido no equivale a ser querido. Si queremos que nuestra marca sea deseada, debemos transmitir algo que esté en armonía con las aspiraciones del consumidor.

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De la identidad a la personalidad. La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma. Mientras que la identidad es descriptiva y expresa la diferenciación entre los competidores, las personalidades de las marcas tienen un carácter carismático que provoca una respuesta emocional. De la función al sentimiento. La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades prácticas o superficiales. El diseño sensorial tiene que ver con las experiencias. La funcionalidad podría no servir si la apariencia y el uso no están diseñados para los sentidos. El diseño consiste en aportar soluciones humanas, basadas en la innovación que ofrece un nuevo conjunto de experiencias sensoriales. Crear una identificación de un producto destacando los beneficios del producto es importante sólo si las innovaciones del producto son memorables y fascinantes para los consumidores. Tales serían los ejemplos de Absolut Vodka, Apple iMac o Gillete, que se esfuerzan en transmitir formas frescas y experiencias sensoriales. De la ubicuidad a la presencia. La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente. La presencia de una marca puede tener cierto impacto en el consumidor, pudiendo forjar una conexión sólida y permanente con la gente, sólo si conecta con el estilo de vida. De la comunicación al diálogo. La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en compartir. La comunicación tradicional se entiende en ofrecer información al consumidor en un solo sentido. Otros medios como las comunicaciones digitales, las relaciones públicas, la presencia de marca y las promociones son medios para conectar en doble sentido con los consumidores. Del servicio a la relación. El servicio es vender. La relación es reconocer. Mientras que el servicio es el nivel básico en un intercambio comercial y es lo que permite o evita que se produzca una venta; la relación significa que los representantes de una marca intentan entender y valorar quienes son los consumidores. Los ejemplos más claros serían la atención personalizada en Quicksilver o Starbucks. 89


Recomendaciones respecto de Enfoque hacia el valor emocional e intangible. Marc Gobe. +De + consumidores a personas. Los consumidores compran, las personas viven. El consumidor es la mejor fuente de información. +De + producto a experiencia. Los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos. +De + la honestidad a la confianza. La honestidad se da por sentada. La confianza compromete y es íntima. Necesita ser ganada. +De + la calidad a la preferencia. Si la norma es dar calidad a un precio adecuado, la preferencia crea la venta. +De + la notoriedad a la aspiración. Ser conocido no equivale a ser querido. Si queremos que nuestra marca sea deseada, debemos transmitir algo que esté en armonía con las aspiraciones del consumidor. +De + la identidad a la personalidad. La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma. +De + la función al sentimiento. La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades prácticas o superficiales. El diseño sensorial tiene que ver con las experiencias. +De + la ubicuidad a la presencia. La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente. +De + la comunicación al diálogo. La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en compartir. +Del + servicio a la relación. El servicio es vender. La relación es reconocer. Mientras que el servicio es el nivel básico en un intercambio comercial y es lo que permite o evita que se produzca una venta; la relación significa que los representantes de una marca intentan entender y valorar quienes son los consumidores.

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3. Recomendaciones. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.

29. Gabriel Songel. Diseño Visión Innovación. Catálogo exposición DDI y CBA. Madrid 2008.

Tipos de innovación según el Manual de Oslo. +Innovación + de producto +Innovación + de proceso +Innovación + de marketing +Innovación + de organización

E

ste enfoque trata de promocionar la gestión del diseño en toda la cadena de valor de una empresa, profundizando en la relación empresa/producto/marca y el papel estratégico que juega el diseño en esta fórmula. El diseño es una disciplina clave para la innovación porque materializa los productos y espacios, y comunica con elementos gráficos los valores de innovación de una marca, una empresa, una institución o de un producto 29. Este enfoque, más allá de divulgar la conexión entre el diseño y la innovación, pretende profundizar en los diferentes valores innovadores que podemos encontrar en una empresa y así, presentar a la innovación como una actitud, que a través del diseño, nos permita tener una visión más amplia de las posibilidades de creación de negocios, mejora de los procesos, creación y diferenciación de valor añadido, creación de canal de venta, creación de marca y, fundamentalmente, aportación de experiencia al consumidor. El diseño y la innovación frente a los nuevos paradigmas socio-económicos e industriales nos lleva a una revisión de los principios de la disciplina de la innovación y sus definiciones. La vinculación entre el desarrollo económico y la innovación fue planteada en 1934 por Schumpeter en su teoría del desarrollo económico. Este economista ya apuntaba que el desarrollo económico estaba dirigido por la innovación a través de un proceso dinámico en el que las nuevas tecnologías suplantan a las viejas. En la misma teoría se diferenciaban las innovaciones radicales, de grandes cambios; con las innovaciones incrementales consistentes en pequeños y continuos cambios. Su concepción de la innovación no difería mucho de la actual, ya que planteaba cinco tipos de innovación: la introducción de nuevos productos, la introducción de nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materia prima y la creación de nuevas estructuras de mercado para un sector industrial. En 2005, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico publicó la actualización del Manual de Oslo que recoge y aúna criterios para la definición de lo que es innovación, qué tipos y niveles se pueden identificar, qué actividades implican, cómo se puede medir su aplicación e influencia en el desarrollo económico. Así, a modo de premisa, habría que mencionar la definición de innovación como la implementación de un producto o servicio nuevo o mejorado, 91


o un proceso nuevo, o un nuevo método de marketing, o un nuevo método de organización empresarial, puestos de trabajo o relaciones externas. Las actividades de innovación son todos aquellos pasos en los que se avance en los campos científico, tecnológico, organizativo, financiero o comercial, incluyendo las inversiones en nuevo conocimiento para la implementación de la innovación, incluyendo todas las actividades de I+D, sean básicas o aplicadas. Posiblemente, una de las aportaciones más interesantes realizadas en este manual, sea la consideración de cuatro tipos de innovación: • Innovación de producto • Innovación de proceso • Innovación de marketing • Innovación de organización. • Innovación de producto: Introducción de un producto o servicio que es nuevo o mejorado con respecto a sus características o a sus usos. Incluye las mejoras en las especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, uso amigable u otras características funcionales. • Innovación de proceso: Es la puesta en marcha de una mejora sustancial en la producción, o en un método de distribución. Incluye cambios significativos en técnica, equipamiento y/o software. • Innovación de marketing Es la puesta en marcha de un nuevo método de marketing que conlleve cambios en el diseño de producto o envase, posicionamiento de producto, promoción del producto o precio. • Innovación en la organización Es la implementación de un nuevo método organizacional en las prácticas de negocio de la empresa, en la organización del espacio de trabajo o en las relaciones externas. En su conjunto, la trascendencia de tal concepción de la innovación es la implicación del diseño en cada uno de los cuatro tipos enunciados, más evidente en las innovaciones de producto y marketing que implican las tradicionales disciplinas del diseño gráfico o industrial, y más abiertas en las innovaciones de procesos y organizaciones hacia la ingeniería del diseño o la propia gestión del diseño vinculada a la estrategia empresarial.

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Casos de éxito de innovación. Para el conocimiento en profundidad de casos de éxito de innovación, tendríamos que volver al Manual de Oslo y sus cuatro niveles: la innovación de producto, de proceso, de marketing y de organización. Con el objeto de ser más precisos en la búsqueda de ejemplos y casos representativos, se ha considerado pertinente relacionar los niveles del Manual de Oslo con las categorías de innovación que propone el grupo Doblin, consultores estratégicos norteamericananos, que desglosan las cuatro áreas en diez tipos de innovación. El nivel de organización, lo relacionamos con la categoría de las finanzas, que identifica, a la vez, la innovación por el modelo de negocio y por la forma de establecer redes y alianzas estratégicas. La categoría de las mejoras en los procesos es coincidente en ambos modelos de innovación. El grupo Doblin diferencia la mejora de los procesos como un nivel de innovación elemental, del nivel más avanzado de cómo crear y añadir valor a la oferta básica de un producto o servicio, considerando el propio proceso como un valor siempre ampliable con otros valores añadidos. La innovación de producto es identificada por la oferta del mismo, sea por sus atributos, por la concepción de los productos como sistemas, o por la aportación de un servicio que, igualmente, satisface una necesidad. La innovación en marketing, es considerada en el modelo de Doblin como la categoría de las entregas que recibe el consumidor. En este nivel, diferencia entre el canal para hacer llegar la oferta; la marca como elemento de comunicación de la oferta; e incluyendo como último nivel, la experiencia que el consumo o uso de un producto o servicio le ha producido al destinatario. De esta manera vemos cómo se valora todo el proceso de innovación, desde la concepción de un negocio, hasta su incidencia en la vida del consumidor. Se contempla así, por tanto, toda la cadena de valor de una empresa, identificando todas las oportunidades para introducir mejoras que lleven al éxito comercial. En resumen, el esquema para el análisis de casos de empresas y sus productos y servicios, es el siguiente:

Esquema para el análisis del éxito en innovación. +Modelo + de negocio: Cómo generar beneficios. Por qué está dispuesto a pagar el cliente. +Redes + y alianzas: Cómo unir fuerzas con otras empresas para el beneficio mutuo. +Innovación + en los procesos: +Mejora + de procesos: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus trabajadores. +Proceso + – Valor: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto. +Innovación + en el producto: +Atributos + del producto: Cómo concebir diferentes atributos clave del producto. +Producto + sistema: Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples productos. +Servicio: + Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o servicio. +Innovación + en el marketing +Canal: + Cómo llega la oferta al mercado. +Marca: + Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida. +Experiencia + consumidor: Cómo se sienten los consumidores cuando interactúan con la empresa y sus ofertas.

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Innovación en la organización y las finanzas. • Modelo de negocio: Cómo generar beneficios. Por qué está dispuesto a pagar el cliente. • Redes y alianzas: Cómo unir fuerzas con otras empresas para el beneficio mutuo. Innovación en los procesos: • Mejora de procesos: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus trabajadores. • Proceso – Valor: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto. Innovación en el producto: • Atributos del producto: Cómo concebir diferentes atributos clave del producto. • Producto sistema: Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples productos. • Servicio: Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o servicio. Innovación en el marketing. • Canal: Cómo llega la oferta al mercado. • Marca: Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida. • Experiencia consumidor: Cómo se sienten los consumidores cuando interactúan con la empresa y sus ofertas. Empresas de referencia. Ejemplos de empresas que participan en muchos de estos niveles, y que por tanto, se consideran innovadoras en las cuatro áreas de gestión, producto, proceso y marketing son: • Amedida, por su especialización en equipamiento de tiendas incluyendo desde la fase de proyecto hasta la fabricación e instalación. • Ausa, como empresa especializada en vehículos industriales de bajo tonelaje y para tareas específicas. • Caf, como empresa especializada en transporte ferroviario colectivo urbano. • Café del Mar, por la conversión de una experiencia musical en un estilo de vida que se materializa en diferentes productos y servicios de ocio.

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• Fagor, como empresa que cubre toda la gama de electrodomésticos para el hogar y el diseño y desarrollo de nuevas tipologías de productos. • Flex, por la constante búsqueda de soluciones técnicas para el descanso, la comunicación y transmisión de la marca y su presencia en sus puntos de venta. • Gandía Blasco, por la transformación de la actividad de la industrial textil al equipamiento para el habitat de interior y exterior. • Isofotón, por el desarrollo y aplicación de las placas solares como elementos arquitectónicos tanto para el revestimiento de edificios como para mobiliario urbano. • La Caixa, como entidad bancaria innovadora en la introducción del diseño gráfico en el sector financiero, y el diseño de nuevos servicios que se ejemplifican con el nuevo cajero automático. • Mercadona, por las alianzas con los proveedores, que permite aportar valor al producto; y la incorporación y desarrollo a través del diseño de marcas propias. • Nzi Helmets como empresa especializada en cascos de seguridad para motociclistas. • Orbea, por el desarrollo y aplicación de nuevos materiales para bicicletas especializadas. • Panda security, por su especialización en software antivirus y el diseño de interfaces fácilmente entendibles por el gran público. • Roca, por su especialización en equipamiento sanitario y la presencia en los puntos de venta. • Telepizza, como ejemplo de un servicio de restauración a domicilio que incluye en su proceso desde la preparación de la comida, su transporte y sus puntos de distribución. • Zed, como empresa que genera servicios a través de la telefonía móvil, creando y comercializando contenidos multimedia. • Bancaja, como entidad financiera innovadora por la introducción del diseño gráfico y mensajes publicitarios potentes. • Grupo Famosa, como empresa líder española en la fabricación y comercialización de productos para el ocio. • Action park, como empresa de generación de servicios de ocio que se materializan en parques temáticos. 95


• Etra como empresa especializada en sistemas de control viario. • Antares, como empresa especializada en iluminación industrial. • Emuca, como empresa especializada en herrajes. • Tapelia, como ejemplo de un servicio de restauración que incluye en su proceso desde la preparación de la comida, su transporte y sus puntos de distribución. • Dulcesol, por su especialización en repostería industrial. • Micuna, por su especialización en equipamiento infantil incluyendo desde el mobiliario hasta la ropa de primera infancia. • Gamesa, como empresa especializada en energía eólica. • Fermax, como empresa que cubre la gama de videoporteros y sistemas de vigilancia y seguridad. • Porcelanosa, por su especialización en equipamiento sanitario y la presencia en los puntos de venta.

• d.a.s., por la especialización en equipos e instalaciones musicales. • Tuc tuc, por la combinación de diseño y comunicación, fabricación flexible, logística y distribución ágiles que les lleva a la transmisión de un estilo de vida en moda infantil. • Banak, por la constante búsqueda de fórmulas para la comunicación y transmisión de la marca y su presencia en sus puntos de venta. • La Mediterránea, como empresa histórica con capacidad de adaptación a diferentes tendencias. • Punt Mobles, como ejemplo de empresa emprendida por diseñadores. • Logopost, como empresa especializada en señalización y mobiliario urbano. • Calzados Boreal, como empresa especializada en calzado de montaña. • Eleval, como empresa especializada en máquinas de juego y centros de ocio.

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Recomendaciones para la autodiagnosis. Innovación en la organización y las finanzas: +Modelo + de negocio. Cómo generar beneficios. Por qué está dispuesto a pagar el cliente. +Redes + y alianzas: Cómo unir fuerzas con otras empresas para el beneficio mutuo. Innovación en los procesos: +Mejora + de procesos: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus trabajadores. +Proceso + – Valor: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto. +Innovación + en el producto: +Atributos + del producto: Cómo concebir diferentes atributos clave del producto. +Producto + sistema: Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples productos. +Servicio: + Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o servicio. Innovación en el marketing +Canal: + Cómo llega la oferta al mercado. +Marca: + Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida. +Experiencia + consumidor: Cómo se sienten los consumidores cuando interactúan con la empresa y sus ofertas.

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4. CONCLUSIONES

E

n este manual se han presentado casos de buenas prácticas de gestión de marca y merchandising, diferentes enfoques para la gestión de marca, una metodología de gestión propia de la información; además de presentar diferentes ejemplos de aplicación para sectores tradicionales, con saturación de productos en el mercado y para detectar oportunidades de nuevos productos y plantear mejor la estrategia de marca de la empresa y la presentación del producto en el punto de venta. Otras aportaciones objetivo de este estudio, se pueden resumir en los siguientes puntos: • Obtención de un diagnóstico de los sistemas de identidad de las empresas de productos infantiles y el contraste de las estrategias de marcas nacionales representativas con marcas internacionales. Se han alcanzado estos dos primeros objetivos tras el contraste de estudios realizados por grandes consultoras de gestión de marcas como Summa o Interbrand, y estudios de campo realizados por asepri sobre la presencia de la marca en el punto de venta. • Detección de oportunidades para la innovación para pymes. Ha sido posible el alcance de este objetivo accediendo a la bibliografía especializada sobre gestión de marca en pymes, y se presentan en el manual de recomendaciones resumidos en cuadros sinópticos. • Obtención de casos de buenas prácticas en la gestión de marcas y su implantación en los puntos de venta. Con la aplicación de la técnica del estudio del caso de gestión del diseño se han podido obtener múltiples referencias de empresas significativas para este sector de productos infantiles. • Análisis de las implicaciones del cambio de enfoque hacia los clústers de usuarios además de los clústers regionales productivos. Se aportan diferentes visiones globales que permiten identificar nuevos enfoques para la generación y lanzamiento de nuevos productos. • Generación de documentación divulgativa con el manual de recomendaciones para la gestión de marca y su implantación en puntos de venta para pymes. Tanto en el manual de recomendaciones como en la página web que permite descargar documentos de trabajo para el análisis interno y la aplicación práctica en las empresas • Promocionar la gestión del diseño en toda la cadena de valor: relación empresa/producto/marca.

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• Revisar los eslabones de la cadena de valor, haciendo especial énfasis en el análisis de los sistemas de identidad de las empresas y obtener un diagnóstico de innovación. Se aporta una visión del conjunto de las implicaciones de la empresa, sus productos y la presencia en el punto de venta. Con el fin de una mayor aplicabilidad, se dispone de un listado de preguntas a realizar internamente en cada empresa. • Desarrollar aplicaciones y recomendaciones prácticas para pymes. Dado que la difusión del conocimiento era uno de los objetivos principales, se ha hecho el esfuerzo de crear un área específica en la página web de una de las agrupaciones empresariales más genérica y orientada a los productos infantiles como es asepri. Tanto la disponibilidad del documento final, los enlaces especializados, como los cuestionarios descargables, lo convierten en centro de recursos para el autodiagnóstico, dejando siempre la posibilidad de contactar para realizar cualquier tipo de consulta. El avance más importante ha sido la generación de recursos para la gestión de marca de las pequeñas y medianas empresas. Para ello se han contrastado diferentes enfoques que se ejemplifican con diversos casos de empresas innovadoras. Un primer enfoque hacia el mercado local, aporta recomendaciones hacia la realidad social y económica de nuestro país, y la realidad de nuestras pymes. El segundo enfoque está orientado hacia el valor de la marca, que, a partir de la experiencia de las grandes marcas multinacionales, aporta recomendaciones extrapolables a pequeñas empresas. Un tercer enfoque, está orientado hacia el valor emocional e intangible de muchas marcas, especialmente en el sector estudiado de productos infantiles. El cuarto enfoque es puramente operativo, y está basado en la experiencia contrastada de consultoras especializadas en el asesoramiento a pymes. De todos los enfoques se obtiene una lista de recomendaciones, ejemplos con casos de buenas prácticas y un documento descargable para el autodiagnóstico. Además se reseñan otras fuentes bibliográficas y recursos, así como sus enlaces en la red.

Valencia, diciembre 2008. 99


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Manual de gestion de marcas  

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