REVISTA MIPYME MAS PRODUCTIVA NOV 2025

Edición N° 18 | Noviembre 2025 | ISSN: 2745-2247

Una experiencia digital más completa para tus colaboradores

Nuevo Diseño Más Tecnología Mejor Experiencia

Descubre un mundo de posibilidades para tu empresa con Peoplepass. Con nuestros productos y plataformas digitales, mejora la productividad y el bienestar de todo tu equipo de trabajo, además de controlar el gasto corporativo. Contamos con todas las opciones de flexibilización salarial para brindar diferentes tipos de beneficios a todos tus colaboradores. *Además, ahorras en costos prestacionales.

Beneficios para tu equipo con la tarjeta

Bienestar o Market

Control de gastos empresariales con la Tarjeta Gastos Corportativos o Medios de Transporte

Entrega premios y bonificaciones para toda tu fuerza laboral con las tarjetas Premio o Zafiro

¡Ingresa a nuestra página web ahora y conoce nuestro portafolio de productos!

(601) 914 21 61

(601) 918 79 19 Para adquirir nuestros productos llámanos 314 2153 732

*Dependiendo del producto que elijas, y el esquema de remuneración de la empresa.

Escríbenos

Compras en Comercios fisicos y virtuales Mayor seguridad y facilidad de uso

Tarjeta con cobertura a nivel nacional e internacional.

Revista Mi Pyme + Productiva

Medio oficial de Acopi

Dirección

Rosmery Quintero Castro

Presidente Observatorio Nacional de la MiPyme

Directora Ejecutiva de ACOPI

Editor Jefe

Alfonso Lopez Vasquez

Comité Editorial Observatorio Nacional de la MiPyme

Departamento de Estudios Económicos

Juan Hoyos Gutiérrez

Natalia Aguilar Rodríguez

Edición y Producción Ediciones Institucionales

Diseño Portada Wilson Sierra Guete

Diseño y diagramación

44 No. 46 - 32 Barranquilla Fotos: ACOPI / Pixabay /

Las opiniones y comentarios son personales de los autores de cada artículo y no comprometen el sentido de ACOPI, ni representa la posición del Gremio, ni de la revista Mi Pyme+Productiva, por tal motivo no nos hacemos responsables de la comunicación del columnista.

Contenido

Editorial

¿Cómo fue el segundo trimestre de 2025 para las MiPymes?

¿Y de las finanzas qué?

Un mundo de oportunidades.

Riesgos globales: un mundo de divisiones crecientes y la apuesta de las MiPymes.

Claro empresas: el socio tecnológico que impulsa la evolución digital de las pymes colombianas

La OMC en cuidados intensivos.

Paradiplomacia: una oportunidad para empresarios y autoridades locales de Colombia.

¡Algo muy bueno está pasando en el país! Confianza y crecimiento: las claves para la expansión empresarial colombiana.

¿Cómo generar desarrollo y crecimiento desde las regiones?

De la moda al motor: cómo las mipymes pueden convertir la IA en ventaja competitiva.

Pos Gastrobar: tecnología a la medida que impulsa a restaurantes y bares en Colombia

El futuro del trabajo en tiempos de incertidumbre global.

Compromiso y Liderazgo: La Columna Vertebral de la Generación Colpensiones.

El efecto multiplicador de las mipymes colombianas: motores de trabajo decente y productividad.

La incertidumbre en la reconfiguración del mercado laboral: una mirada desde las MIPYME y el sector de los servicios temporales.

El equilibrio financiero que impulsa el futuro.

Competitividad y empleo en la reconfiguración global: una oportunidad para Colombia.

“Somos un nuevo actor en los seguros de salud”

El valor de lo público: confianza y transparencia en tiempos de cambio.

Conexiones que transforman.

Invertir en bienes raíces en Miami es más fácil de lo que crees.

Ecosistemas Educativos: el futuro de la formación para el trabajo en Colombia.

Una Agenda de Competitividad e Innovación desde la especialización regional.

Raíces que perduran: historias de legado empresarial. Memorias encuentro de empleo y seguridad social.

EDITORIAL

MiPymes en la Reconfiguración Global

Rosmery Quintero Castro

Presidente

Directora

Observatorio Nacional de la MiPyme

Ejecutiva de ACOPI

El mundo vive una etapa de transformaciones profundas que están redefiniendo las dinámicas políticas, económicas y sociales. La aceleración tecnológica, las tensiones geopolíticas y la emergencia de nuevas potencias regionales están configurando un orden global más fragmentado, interdependiente y competitivo. En este contexto, las MiPymes no son observadoras pasivas, sino protagonistas esenciales del desarrollo productivo, la generación de empleo y la cohesión social.

El Congreso de Empresarios: MiPymes en la Reconfiguración Global surge como un espacio de análisis y diálogo sobre los desafíos que plantea esta nueva realidad, y sobre cómo las empresas pueden adaptarse, fortalecerse y proyectarse hacia el futuro. Desde ACOPI creemos que hablar de reconfiguración global no puede limitarse a los grandes capitales o a las tensiones entre potencias; debe incluir la

voz de los empresarios que, con esfuerzo y creatividad, sostienen el tejido económico del país.

Hoy enfrentamos un entorno internacional complejo, marcado por conflictos, tensiones comerciales, desinformación y los efectos del cambio climático. Estos fenómenos inciden directamente en la estabilidad de los mercados y las cadenas de valor, afectando las oportunidades de crecimiento. Sin embargo, toda transformación abre también nuevas posibilidades: la digitalización, la regionalización del comercio y la transición hacia energías limpias son escenarios que ofrecen oportunidades reales para las empresas que se preparen y actúen con visión.

Las MiPymes colombianas tienen el potencial de ser protagonistas de este nuevo ciclo si fortalecen sus capacidades gerenciales, incorporan innovación, diversifican su producción y avanzan en su internacionalización. Desde ACOPI trabajamos para acompañarlas en este proceso, impulsando políticas que faciliten la formalización, el acceso al financiamiento y la integración en encadenamientos productivos regionales.

La reconfiguración global no debe verse como una amenaza, sino como una invitación a evolucionar. El futuro económico del país dependerá de la capacidad de nuestras MiPymes para adaptarse, competir y generar valor en un entorno dinámico y desafiante.

El Congreso que hoy presentamos busca inspirar a los empresarios a repensar estrategias, compartir experiencias y construir una visión colectiva sobre el papel de las MiPymes en la economía global.

Desde ACOPI reafirmamos nuestro compromiso de fortalecer el tejido empresarial colombiano. En esta nueva etapa, las MiPymes son y seguirán siendo el corazón de un desarrollo más innovador, inclusivo y competitivo para Colombia y la región.

CÓMO FUE EL SEGUNDO TRIMESTRE 2025

Observatorio Nacional de la MiPyme de ACOPI Seccional Atlántico

MiPymes: Resiliencia en medio de los desafíos económicos.

El segundo trimestre de 2025 estuvo marcado por contrastes: una economía nacional que crece moderadamente (2,1%) y unas MiPymes que resisten en medio de un entorno desafiante. La más reciente Encuesta de Desempeño Empresarial, elaborada por ACOPI Atlántico, revela la realidad de 847 micro, pequeñas y medianas empresas de todo el país, protagonistas del 99,6% del tejido empresarial colombiano.

Coyuntura nacional: estabilidad con sombras

Colombia vive una coyuntura compleja. Aunque el crecimiento económico se mantiene, los empresarios sienten los efectos de la inseguridad ciudadana, relaciones internacionales fragmentadas y la incertidumbre política. Un 85,7% de las MiPymes reporta afectaciones en su operación, principalmente por la caída en la rentabilidad (23%), las ventas (22,7%) y la producción (19,8%). La suspensión de inversiones (32,7%) y el cierre de unidades de negocio (16%) son respuestas frecuentes ante el difícil panorama.

Producción y empleo: señales de alerta

Más de la mitad de las MiPymes (58,9%) redujo su producción y el 65,6% vio caer sus ventas. La rentabilidad también se deteriora: dos de cada tres empresas reportaron pérdidas.

Gráfico 1. Falta descripción del gráfico

Solo el 5,7% aumentó su planta de personal, frente a un 55,7% que tuvo que reducirla.

El capital humano en las MiPymes

El 64,5% de sus trabajadores gana entre uno y dos salarios mínimos, consolidando a este segmento como base de la clase media trabajadora. Además, crece la inclusión femenina: el 15% de las empresas contrató más del 80% de mujeres en sus nuevos puestos.

Financiación, innovación e inversión: el reto pendiente

El 61% de los empresarios continúa financiando sus operaciones con recursos propios o reinvirtiendo utilidades. Las barreras más citadas para invertir siguen siendo los trámites, la falta de información y el sobreendeudamiento.

Aunque casi la mitad de las empresas ha invertido en capacitación y desarrollo de productos, la automatización y la transformación digital avanzan lentamente: el 70% no ha invertido en maquinaria automatizada y el 49% no ha destinado recursos a digitalización.

Encadenamientos productivos y comercio exterior: tareas pendientes

El 90% de las MiPymes no participa en programas de clúster, desarrollo de proveedores o transformación digital. Y en materia internacional, apenas el 6,5% exporta. La mayoría sigue dependiendo del mercado interno, con América del Norte y Centroamérica como principales destinos. Pese a ello, los tratados comerciales —especialmente con Estados Unidos y la Comunidad Andina— siguen siendo una ventana de oportunidad.

En el siguiente código QR podrás descargar el informe completo de la Encuesta de Desempeño Empresarial del segundo trimestre de 2025 y acceder a más información relevante sobre el segmento de las MiPymes en Colombia.

¿Y de las finanzas qué?

Para entender la historia reciente del país en materia fiscal, es importante entender su comportamiento previo a la pandemia y los cambios ocurridos desde entonces. En el periodo 2009-2019, según datos del Ministerio de Hacienda (s.f.a), el déficit público promedio fue de 3,1% del PIB. No obstante, la necesidad de afrontar los desafíos originados por la pandemia llevó a que el déficit creciera hasta representar el 7,8% del PIB en 2020. En adelante, los esfuerzos de estabilización de la mano de la recuperación de la economía llevaron a un descenso en esta cifra. En 2022 el dato fue de 5,3%.

Si las políticas de estabilización se hubieran sostenido en el tiempo, la situación del país sería radicalmente diferente. En su lugar, se dio una grave escalada en el déficit que alcanzó el 6,7% del PIB el año pasado. La situación resulta aún más preocupante este año. De acuerdo con el gobierno la meta del marco fiscal de mediano plazo (MFMP) es del 7,1%, pero los analistas de Corficolombiana advierten que podría alcanzar el 7,5% (Portafolio,2025a).

Una de las razones principales de este comportamiento es el crecimiento desmesurado en el frente de funcionamiento. Según el profesor de Hacienda pública Henry Amorocho, entre 2024 y 2025 creció a una tasa nueve veces mayor a la de la economía (Portafolio, 2025b), Aunque el gobierno ha usado la inflexibilidad del gasto como justificación al incremento del presupuesto lo cierto es que, pese a la existencia de inflexibilidades, el aumento de este rubro no puede ignorarse. El 89,6% del crecimiento en el presupuesto desde inicios de gobierno ha sido absorbido por los gastos de funcionamiento y se proyecta que a 2026 los gastos de personal hayan aumentado alrededor de 41% frente al primer año de la actual administración (Portafolio, 2025b). Este grado de derroche no resiste explicación alguna. De acuerdo con el CARF (2025) los gastos de funcionamiento aumentaron 44% entre 2019 y 2025 en términos reales.

Evolución de la deuda pública

La deuda neta del gobierno nacional central (GNC) también presentó un crecimiento drástico en 2020 (pasando del 50,3% del PIB al 65,1%) según el ministerio de Hacienda s.f.c). Tras la crisis de la pandemia, este monto disminuyó en los años inmediatamente posteriores. No obstante, entre el 4to trimestre de 2023 y el 4to trimestre de 2024, esta pasaría del 53,4% del PIB al 59,3% según el Ministerio de Hacienda (s.f b). Las estimaciones varían, pero los analistas experan que se encuentre en 63% durante este año o el siguiente. El incremento en la deuda hace más díficil su resolución.

De acuerdo con El Colombiano (2025) Standar & Poors, la firma calificadora de riesgo, indica que el deterioro fiscal y la acumulación de la deuda fueron factores clave en su decisión de bajar la calificación de la deuda soberana. Esto impulsa a los inversores a buscar alternativas. Como reportó Orlando (2025) los inversores exigen tasas del 13% anual en los bonos del gobierno a largo plazo.

Por su parte, Corficolombiana estimó que la incertidumbre fiscal costó entre 11,9 y 14,7 billones en intereses durante el último año. Adicionalmente, debe tenerse en cuenta el hecho de que Standar & Poors tenga una perspectiva negativa, lo cual crea el riesgo de que vengan otras rebajas en el futuro cercano si el país no pone sus cuentas en orden, lo que amenaza aún más con una salida de capitales.

José Manuel Restrepo, Rector de la Universidad EIA

Ejecución presupuestal e inversión pública

La inversión pública ha resultado uno de los rubros más afectados en los últimos años. Según los analistas, en 2026 se encontraría incluso por debajo de la de 2023 y 2024 (Portafolio, 2025b) . A esta caída de la inversión se le suma el problema de la baja ejecución de esta dentro del propio presupuesto. Luis Fernando Mejía, director ejecutivo de Fedesarrollo, indica que en 2024 apenas se ejecutó 57% del presupuesto asignado a este gasto lo que representa una diferencia de 20 puntos porcentuales frente a la media histórica (Barbosa, 2025).

A pesar de que el presupuesto en su conjunto alcanzó una mayor ejecución (83%) este valor resulta inferior al de administraciones anteriores.  Aunque en lo corrido de 2025 la ejecución ha mejorado frente al año anterior, la inversión sigue en una posición precaria.  Según Correa (2025b) a cierre de agosto el promedio de ejecución en inversión era de 35,3%.  Estos problemas de ejecución son el síntoma de errores de planeación. Se ha sobreestimado el recaudo y, ante ello, el presupuesto resulta inflado e insostenible.

Reforma tributaria: impacto en déficit, ahorro e inversión

En septiembre del presente año, el gobierno presentó un presupuesto general de la nación desfinanciado que depende de una reforma tributaria para completar su escenario maximalista de financiación. El objetivo original de la reforma era la recaudación de 26,3 billones de pesos. Sin embargo, el rechazo de distintos sectores de la sociedad llevó al gobierno a reducir su meta de recaudación a 16,3 (Correa,2025a). El ejecutivo hizo esta reducción excluyendo los aumentos tributarios a productos como la cerveza y la gasolina que habían provocado un amplio rechazo entre la población. Estos incrementos habrían afectado a los tenderos y al conjunto de la sociedad con un efecto directo en el aumento de los precios.

No obstante, muchos de las medidas originales persisten en la reforma modificada. La reforma incrementa la tributación efectiva socio más firma, a niveles casi confiscatorios en el contexto de los comparativos de la OCDE, aumenta la tributación del patrimonio, incrementa sobretasas a sectores clave, destruye la competitividad del sector turismo con la

Foto:

Michal Jarmoluk /pixabay.com/es

imposición de IVA a visitantes no residentes y todo, como se ha descrito anteriormente, en aras de financiar una expansión desproporcionada de la burocracia.

La reforma no es un pacto para la estabilidad de las finanzas públicas como trató de venderse a la opinión pública sino una medida que ignora el problema y se presenta como la solución. Ante esto no resulta ninguna sorpresa que una encuesta realizada del Banco de la República a entidades del sector financiero haya encontrado que 55,6% de las firmas encuestadas califiquen el deterioro de la posición fiscal del gobierno como el principal riesgo potencial sobre el sistema financiero (Zapata,2025)

En síntesis, la política fiscal actual no es sostenible. Sin una consolidación fiscal creíble y un control real del gasto, Colombia seguirá caminando “al filo del precipicio fiscal”, enfrentando déficits persistentes, deuda creciente, costos de financiamiento elevados y una pérdida continua de confianza tanto en el ámbito nacional como internacional.

Referencias:

Barbosa, J. (2025, 24 enero). Gobierno de Gustavo Petro cerró 2024 con un 83% de ejecución presupuestaria.

360 Radio: Noticias de Medellín, Antioquia y Colombia. https://360radio.com.co/gobierno-de-gustavo-petrocerro-2024-con-un-83-de-ejecucion-presupuestaria/172300/

Correa, M. A. (2025a, septiembre 11). Ley de financiamiento ya no va por $26,3 billones, sino por una suma de $16,3 billones. Diario la República. https://www.larepublica.co/ economia/ley-de-financiamiento-ya-no-va-por-26-3-billones-sino-por-una-suma-de-16-3-billones-4222488

Correa, M. A. (2025b, septiembre 12). Educación, ciencia y tecnología y salud, los que lideraron en ejecución presupuestal. Diario la República. https://www.larepublica.co/ economia/educacion-ciencia-y-tecnologia-y-salud-losque-lideraron-en-ejecucion-presupuestal-4223328

Correa, M. A. (2025d, septiembre 12). Los vehículos híbridos, cervezas, gasolina y diésel saldrían de la ley de financiamiento. Diario la República. https://www.larepublica. co/economia/los-vehiculos-hibridos-cervezas-gasolina-ydiesel-saldrian-de-la-ley-de-financiamiento-4222016

Comité Autónomo de la Regla fiscal. (2025, 29 agosto). EL CUMPLIMIENTO DE LA META FISCAL DEL GOBIERNO

EN 2026 REQUIERE UN AJUSTE DE COP 45,4 BILLONES (2,4% DEL PIB) [Comunicado de prensa]. Recuperado 28 de septiembre de 2025, de https://www.carf.gov.co/ documents/d/guest/comunicado-20-analisis-detallado-pgn  El Colombiano (2025, junio 27). Standard & Poor’s también rebajó calificación crediticia de Colombia y mantiene perspectiva negativa | El Colombiano. El Colombiano. https:// www.elcolombiano.com/negocios/standard-and-poorsrebaja-calificacion-crediticia-a-colombia-grado-de-inversion-JK27873846

Ministerio de Hacienda y Crédito Público. (s. f.a). Balance Gobierno Nacional Central. Recuperado 28 de septiembre de 2025, de https://www.minhacienda.gov.co/ politica-fiscal/cifras-de-politica-fiscal/gobierno-nacional-central/balance?p_p_id=com_liferay_document_library_web_portlet_DLPortlet_INSTANCE_dgai&p_p_ lifecycle=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view

Ministerio de Hacienda y Crédito Público. (s. f.-b). Cierre fiscal: Gobierno Nacional Central cuarto trimestre 2024. Recuperado 1 de octubre de 2025, de https://www.minhacienda.gov.co/documents/d/portal/cierre-fiscal-gnc-2024 Ministerio de Hacienda y Crédito Público. (s. f.-c). Deuda interna. Recuperado 1 de octubre de 2025, de https://www. minhacienda.gov.co/deuda-publica/deuda-interna Orlando A, M. . (2025, 22 junio). Deuda pública por las nubes: cada minuto de 2025 le costará a Colombia $371 millones  | El Colombiano. El Colombiano. https://www. elcolombiano.com/negocios/colombia-rompe-recorddeuda-externa-sube-63-pib-EM27817399

Portafolio (2025a, agosto 22). Crisis fiscal: el déficit del Gobierno rompe récord y la caja se agota. Portafolio.co https:// www.portafolio.co/economia/crecimiento/deficit-fiscal-decolombia-rompe-record-y-nivel-de-caja-es-el-mas-bajoen-cinco-anos-alerta-de-corficolombiana-636861

Portafolio. (2025b, 22 agosto). Máxima alerta por la disparada del gasto público en 4 años. Portafolio.co. https://www. portafolio.co/economia/crecimiento/gasto-de-funcionamiento-absorbe-casi-todo-el-aumento-del-presupuestonacional-en-el-gobierno-petro-635510

Zapata, Q. Z. (2025, 29 septiembre). El deterioro fiscal, la mayor preocupación del sistema financiero colombiano este 2025 | El Colombiano. El Colombiano. https://www.elcolombiano.com/negocios/deterioro-fiscal-preocupacionsistema-financiero-colombia-2025-CM29525236

Un mundo de oportunidades.

Javier Díaz Molina

Presidente ejecutivo Analdex

Cuenta de X: @javierDiazMo

Aunque el mundo esté girando hacia una era proteccionista, Colombia puede encontrar algunos espacios para ganar terreno en los mercados internacionales, siempre y cuando se trabaje el tema de productividad y competitividad, en especial en temas aduaneros.

Las principales economías a nivel mundial siguen demandando petróleo, carbón y otros bienes minero energéticos, sin embargo, el Gobierno, con su política de transición energéticas, ha hecho que estas exportaciones, que representan cerca del 50% del total de lo que le vendemos al mundo, se frenen y tengan números en rojo.

Por otro lado, están los productos no minero energéticos que están teniendo un buen ritmo de crecimiento, pero no llegan a suplir el hueco que está dejando el otro grupo de productos. Por ende, la tarea sigue siendo igual de exigente: diseñar y ejecutar una política exportadora, con foco en escalamiento, calidad, medidas sanitarias, logística y acceso efectivo.

El café ha sabido aprovechar su momento exportador, que se combina con una buena cosecha y un buen precio internacional, lo cual ha apalancado el crecimiento de las agroexportaciones. Así mismo, el agro es el que más encuentra oportunidades en múltiples destinos, pero hay que concretarlas para posicionarnos con fuerza como un proveedor de confianza. Por ejemplo, la urbanización asiática, con cientos de millones migrando del campo a la ciudad, reconfiguró la demanda de alimentos.

América Latina —Brasil, Argentina, Uruguay— ya atiende parte de ese vacío. La pregunta es simple: ¿por qué Colombia no? Tenemos clima, disponibilidad de agua, conocimiento acumulado y proximidad a puertos; falta cerrar brechas de escala, sanitarias, trazabilidad, aduanas y gobernanza predial, para dar un paso adelante en nuestra inserción en los mercados internacionales.

Más allá de lo conquistado en Estados Unidos, las agroexportaciones deberían tener una hoja de ruta hacia destinos como Europa y Asia, por el gran potencial que se tiene allí; en estos dos continentes se deben trabajar temas de admisibilidades fitosanitarias, para poder tener un mayor acceso a esos consumidores.

Se puede ganar mayor participación de mercado con los bienes tradicionales, como café, flores, aceite de palma y banano. Por otro lado, está la oportunidad que tienen frutas como el aguacate Hass, el limón Tahití, la uchuva y la gulupa, al igual que la parte pecuaria con carne bovina y la porcina, el azúcar y las exportaciones de tilapia. Adicionalmente, se deben tener en cuenta los bienes con valor agregado como el café tostado en origen, la confitería, productos de panadería y molinería, entre otros. Allí está gran parte del potencial agroexportador del país.

Igualmente, el primer cuello de botella está en la tierra: seguridad jurídica. La experiencia de la altillanura lo probó. Proyectos que requerían economía de escala recurrieron a figuras para agrupar Unidades Agrícolas Familiares, y la respuesta fue negativa. El intento de solución legislativa naufragó entre un ‘fast track’ inconcluso y la inercia del trámite ordinario. Sin certeza sobre su uso de largo plazo, riego y adecuación, ningún inversionista serio moverá capital a la velocidad que el país necesita.

No se trata de privatizar masivamente ni de discusiones ideológicas estériles: basta con habilitar contratos de uso y comodato a plazos que permitan recuperar inversiones en suelos que deben ser adecuadamente intervenidos. Sin ese piso, los pro-

yectos agroindustriales de escala para mercados internacionales, seguirán en carpeta. Mientras tanto, la demanda global no espera y nuestros vecinos lo están aprovechando, en perjuicio nuestro: quien resuelva primero la ecuación tierratecnologíalogística toma la delantera y se posicionará de mejor manera en los mercados internacionales.

La manufactura ofrece señales mixtas. No hay caídas, pero tampoco un cambio estructural. Aun así, emergen nichos con valor agregado: ventanería para Estados Unidos, transformadores eléctricos, buses para sistemas de transporte masivo regionales, entre otros. El objetivo país debería ser nítido: pasar de 50 mil millones a 100 mil millones de dólares en exportaciones en un horizonte razonable.

La inserción en cadenas globales de valor es vital para alcanzar este objetivo. Hay múltiples bienes que ya son fruto de una gran globalización, como lo es el caso de los aviones Airbus, que cuentan con partes de distintas partes del mundo. En ese tipo de encadenamientos deberían estar los productos colombianos.

Al mirar la situación arancelaria con Estados Unidos, nuestro principal socio comercial, vemos que tenemos oportunidades en café, frente a orígenes como Brasil y Vietnam; en flores, ya que Ecuador tiene una tarifa superior a la nuestra, y en confecciones, ganamos la carrera en comparación con Bangladesh, Vietnam y Camboya.

Así mismo, la reciente descertificación de Colombia en la lucha contra las drogas, en relación con el comercio exterior, puede generar una mala percepción de riesgo ante los mercados internacionales, lo que inicialmente trae un daño reputacional, al no haber inicialmente sanciones directas.

Si bien la determinación de EE. UU. no representa, en primera instancia, un cambio en las barreras comerciales y arancelarias, podría significar para Colombia un escollo en la negociación bilateral con Estados Unidos por aranceles recíprocos, al tener aún menos poder de negociación. Hoy estamos con un arancel base de 10% y anhelábamos tener algunas categorías de bienes excluidos.

La salida no es cerrar importaciones, es crecer exportaciones. Allí surgen obstáculos inmediatos. La reforma tributaria, tal como fue radicada, desincentiva un sector minero ya debilitado y encarece la logística: pasar el IVA del diésel del 5 % al 19 % y elevar el impuesto al carbono presiona un costo que representa cerca del 40 % de la estructura del transporte de carga. El alza estimada del diésel golpea todos

los modos de transporte, incluyendo al férreo, que intenta recomponerse.

Partimos de una base cara. Los costos logísticos rondan el 17,9% del valor del producto y podrían escalar hacia 22%, lejos del 8% que es el promedio de la OCDE. En los últimos doce meses, mediciones privadas reportan incrementos del 18 al 22 % en fletes internos, dependiendo de la ruta. Además, pisos tarifarios como el SICE-TAC limitan capturar eficiencias. Infortunadamente, el Gobierno solo ha escuchado a una de las partes involucradas en la situación del transporte de carga. Penalizar costos en este contexto encarece las exportaciones, reduce márgenes y ahuyenta la inversión productiva, orientada a mercados externos.

La energía es otra preocupación latente. La tarifa promedio ronda 0,20 USD/kWh, por encima de Perú, Chile, México y de Estados Unidos (0,135 USD/kWh). Entre 2015 y 2025, el costo subió cerca de 68 % y un industrial local paga de 35% a 50% más que un competidor de Estados Unidos, país que ahora concentra los esfuerzos para atraer inversión. Con reservas probadas de gas cercanas a 6,1 años y sin nueva exploración, dependeremos de importaciones más caras que duplicarán los costos para grandes consumidores.

La agenda es concreta: se debe reconstruir el Ministerio de Comercio y coordinarlo con Hacienda, Agricultura, Minas, Energía y Transporte, pues infortunadamente, por las acciones de política que se toman en el día a día, parece que no se hablan. Simplificar y digitalizar la operación aduanera con control inteligente, basado en riesgo; fortalecer ICA, Invima y Policía Antinarcóticos, para tener cumplimiento sanitario y de seguridad.

También hay que ordenar la oferta exportadora. Definir, sector por sector, qué vender y dónde, alineando medidas sanitarias, empaque, logística, cadena de frío y financiamiento de capital de trabajo.

No es realista “mover” lo que hoy vendemos a Estados Unidos hacia China: el 40% del café y el 80% de las flores van al mercado estadounidense por preferencias de consumo y ventajas logísticas. La ruta al Asia Pacífico exige construir portafolios específicos, como lo han hecho Chile, Ecuador y Perú: estabilidad, señales claras y persistencia.

La invitación desde Analdex es a reforzar el trabajo entre gremios y con el sector público, con el fin de aprovechar este mundo de oportunidades, que generen mayor desarrollo y generación de empleo en las distintas regiones del país, al tener una canasta exportadora con gran diversidad.

Riesgos globales: un mundo de divisiones crecientes y la apuesta de las MiPymes.

Fredy

Vargas Lama, PhD. Miembro de Consejo Consultivo Global Foresight Network - Foro Económico Mundial

Una historia en Santa Marta

En el corazón del centro histórico de Santa Marta, cerca del Parque de los Novios, Ana maneja un hostal pequeño y familiar. Hace un par de años pensaba que bastaba con ofrecer un buen servicio y una vista atractiva de la ciudad. Hoy se da cuenta de que eso ya no es suficiente. Sus huéspedes le piden sostenibilidad, certificaciones, experiencias locales auténticas. “O nos repensamos, o nos quedamos atrás”, me dijo con la serenidad de quien sabe que el cambio es inevitable y no quiere que la deje atrás.

Ese dilema —repensarse o quedarse— refleja la encrucijada de miles de MiPymes en Colombia en un 2025 marcado por divisiones globales crecientes. La pregunta no es si cambiar, sino cómo hacerlo antes de que las nuevas reglas del juego los dejen fuera.

Fragmentación global: de Cartagena a Barranquilla

El Global Risks Report 2025 del Foro Económico Mundial advierte que vivimos un tiempo de rupturas: bloques comerciales enfrentados, tensiones tecnológicas, exigencias regulatorias mayores y cadenas de suministro cada vez más expuestas. Para Colombia, esto no es teoría. Sectores como el turismo en Cartagena, el textil en Barranquilla o el banano en la Sierra Nevada enfrentan presiones crecientes de regulaciones ambientales, volatilidad cambiaria y trazabilidad exigida por Europa.

En este contexto, el nearshoring emerge como oportunidad. América Latina, y Colombia en particular, puede captar parte de la relocalización de cadenas productivas que buscan reducir riesgos de encontrarse muy lejos de sus mercados objetivos como el norteamericano. El puerto de Barranquilla, la logística de Cartagena y la ubicación estratégica del Caribe hacen del país un candidato atractivo (en especial la costa caribe colombiana). Pero para aprovecharlo se necesita infraestructura eficiente, seguridad jurídica, mano de obra preparada y sobre todo, MiPymes que se adapten y eleven su productividad.

Brecha tecnológica: el filtro de la competitividad

El mundo empresarial se está dividiendo entre quienes adoptan tecnología y quienes siguen atrapados en procesos manuales. Ya se observan operadores turísticos en ciudades como Cartagena que migran a plataformas digitales, y en Barranquilla algunos restaurantes que adoptan herramientas de gestión de inventarios y reservas (la mayor parte de ellos no solo de buen sabor sino de buena administración). Sin embargo, la mayoría de las MiPymes sigue rezagada, lo que las deja fuera de cadenas que exigen trazabilidad, velocidad y comunicación digital.

Colombia cuenta con hubs de innovación y programas de apoyo, pero la adopción en pequeña escala sigue baja. Aquí no basta el discurso de “transformación digital”: se requieren subsidios inteligentes, formación aplicada y acompañamiento. Y en lo inmediato, cada empresa puede dar pasos senci-

llos: digitalizar inventarios, usar herramientas de gestión de clientes y explorar pilotos de inteligencia artificial ligera.

La sostenibilidad como nuevo estándar

Las cadenas internacionales ya no negocian solo precio. Europa y Estados Unidos exigen certificaciones ambientales, medición de huella de carbono y trazabilidad en alimentos, textiles y turismo. En el Caribe, eso significa que una empresa de banano o de café de la Sierra Nevada debe mostrar prácticas sostenibles si quiere seguir exportando.

En Cartagena, los cruceros y tour operadores globales ya incluyen criterios verdes para seleccionar proveedores locales. En Barranquilla, el sector industrial enfrenta presiones para reducir emisiones y optimizar consumo energético. Y en Santa Marta, el turismo sostenible es casi un requisito para competir.

Colombia tiene programas de financiamiento verde y eficiencia energética, como los impulsados por Bancóldex y el BID. Pero si no se aterrizan para las MiPymes, se quedarán como beneficios de grandes compañías. Anticiparse a la sostenibilidad no es un lujo: para sectores como agro alimentos y turismo es ya un requisito de acceso a mercados internacionales.

Cooperación: la cultura caribeña como ventaja

El Caribe sabe de trabajo colectivo: ningún Carnaval de Barranquilla o Fiesta del Mar en Santa Marta tendría éxito sin coordinación. Esa cultura de cooperación debe trasladarse a la economía. Las MiPymes que se agrupan en clústeres, que hacen compras conjuntas o que comparten plataformas digitales logran resistir mejor los choques globales. La costa tiene potencial de generar clústeres regionales en agroindustria, turismo y servicios logísticos, integrándose a cadenas intermedias de suministro. Esto multiplicaría el impacto de las MiPymes y las conectaría mejor al nearshoring.

Para Colombia en general, la lección es clara: sin redes sólidas, las empresas pequeñas seguirán vulnerables. Con cooperación, podrán insertarse en cadenas regionales, aprovechar el nearshoring y elevar su capacidad de negociación.

Cierre: Santa Marta como espejo

Volvamos al hostal de Ana en Santa Marta. Ella no esperó a que las reglas del mercado la arrinconaran: se anticipó. Apostó por un sistema de reservas sencillo pero eficiente, tradujo los letreros clave al inglés con inteligencia artificial y fortaleció su vínculo con proveedores locales, como los pescadores del sur de la ciudad, aprovechando además el renovado flujo de turistas tras las recientes mejoras urbanas de la zona. Con esas decisiones simples pero visionarias, no solo respondió a las exigencias de sus huéspedes: también fortaleció a su comunidad y dio un sello único a su propuesta.

Ana no se limitó a reaccionar: construyó su propio futuro a partir de las señales que supo leer. Esa es la gran lección para las MiPymes colombianas: pensar estratégicamente, colaborar en red y comprender que sostenibilidad y digitalización ya no son un lujo, sino el nuevo idioma de la competitividad. En un mundo de divisiones crecientes, el futuro no pertenecerá a quienes esperen certezas, sino a quienes se atrevan a anticiparse. Santa Marta lo sabe bien: la clave nunca ha sido esperar a que amaine la tormenta, sino aprender a navegar con ella y, cuando es posible, usar el viento a favor.

Referencias recomendadas

World Economic Forum. (2025). Global Risks Report 2025.

OECD. (2025). Supply Chain Resilience Review: Navigating Risks.

Confecámaras. (2025). Informe de creación de empresas 2024.

DANE. (2025). Encuesta de Micronegocios II trimestre 2025.

BID. (2024). La difusión de la inteligencia artificial a nivel de firma en Colombia.

Bancóldex & BID. (2024). Programas de eficiencia energética y esquema ESI.

Diario La República. (2025). Columnas de opinión de Fredy Vargas Lama, julio–septiembre 2025.

Claro empresas: el socio tecnológico que impulsa la evolución digital de las pymes colombianas

Claro empresas se ha consolidado como un actor clave en la evolución digital del tejido empresarial colombiano. Su enfoque va más allá de vender servicios: busca entender las necesidades reales de las pymes colombianas, adaptarse a sus contextos y brindarles herramientas que les permitan crecer con confianza en el entorno digital. Esta visión los convierte en un aliado que impulsa la competitividad, la formalización y la sostenibilidad del tejido empresarial del país.

Revista Acopi habló con Pedro Montagut, gerente de Marketing de Claro empresas, quien compartió la visión, soluciones y compromiso de la compañía con las pequeñas y medianas empresas colombianas, que representan el motor de la economía nacional.

¿Cuál es el propósito de Claro empresas en su relación con las pymes colombianas?

Nuestro foco es acompañar al tejido empresarial colombiano en cada etapa de su madurez digital. Las Pymes son el motor de la economía, y por eso en Claro Empresas nos hemos propuesto ser su socio tecnológico, ayudándolas a crecer, ser más competitivas y adaptarse a los retos del entorno digital.

¿Qué soluciones ofrece Claro para impulsar la evolución digital de las pymes?

Contamos con un ecosistema integral que incluye conectividad de alta velocidad, soluciones de ciberseguridad, herramientas de colaboración, software contable, facturación electrónica, servicios en la nube y marketing digital. Por ejemplo, con Claro Security protegemos el activo más valioso de las pymes: su información. En 2025, Colombia fue uno de los países más atacados en ciberseguridad en América Latina, y por eso este frente es prioritario.

¿Cómo apoyan a las pymes en su visibilidad y crecimiento comercial?

Nos convertimos en su aliado de marketing digital. Por ejemplo, muchas pymes enfrentan el reto de alcanzar a sus clientes ideales sin desperdiciar recursos importantes en publicidad poco efectiva. Con nuestros servicios de Claro media podemos segmentar sus campañas de forma precisa, dirigiéndose a audiencias específicas según ubicación, hábitos de consumo, intereses y comportamientos digitales. Además, les brindamos acceso a herramientas de medición para evaluar el impacto de sus estrategias y ajustarlas en tiempo real para seguir buscando precisión.

Pedro Montagut, gerente de Marketing de Claro empresas

Foto: freepik

¿Qué papel juega la conectividad en este ecosistema?

Es la base. Ofrecemos internet de fibra disponible en 148 ciudades y municipios y cobertura 5G en más de 30 ciudades para que las pymes puedan operar con eficiencia, accedan a herramientas digitales y se mantengan conectadas con sus clientes. También contamos con los Datacenters más modernos del país, con personal 100% colombiano y servicio en español, que garantizan almacenamiento seguro y escalable.

¿Cómo ayudan a las pymes a cumplir con la normativa digital?

Las pymes colombianas enfrentan retos en su transformación digital, especialmente en el cumplimiento normativo (facturación y nómina electrónica) y la eficiencia operativa. Por eso, tenemos una alianza con SIIGO con una oferta empaquetada que integra conectividad con software contable y administrativo, facilitando la facturación electrónica, la nó-

mina digital y la gestión financiera. Esto acelera la formalización y mejora la competitividad.

¿Qué herramientas colaborativas están disponibles para las pymes?

Ofrecemos soluciones de la mano de las principales compañías globales que permiten trabajar en línea, editar documentos, compartir archivos y fortalecer el trabajo en equipo. Esto mejora la productividad y promueve una cultura digital más sólida.

¿Por qué Claro Empresas es la mejor opción tecnológica para las pymes?

Porque entendemos sus retos y les ofrecemos soluciones reales. Nos posicionamos como su área de IT externa, para que puedan enfocarse en lo que realmente saben hacer: hacer crecer su negocio. Con Claro empresas, las pymes no están solas en su camino hacia la evolución digital.

La OMC en cuidados intensivos.

Las políticas comerciales que ha impuesto el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, nada más inaugurar su segundo mandato han estremecido las estructuras productivas, arancelarias e institucionales del intercambio de bienes y servicios, ha obligado a todos los países a repensar sus políticas, analizar las coyunturas, evaluar sus alianzas y procurar un nuevo rumbo que garantice que la crisis global afecte su desarrollo.

La Organización Mundial del Comercio (OMC) ha quedado casi a la deriva. En voz de su directora general adjunta, Johanna Hill, la división de la economía global en dos bloques liderados por Estados Unidos y China podría suponer un impacto negativo en el PIB mundial incluso mayor al que produjo la crisis financiera de 2008-2009. Según Hill, los países en desarrollo serían los más golpeados, con posibles caídas de crecimiento de hasta dos dígitos.

El organismo ha recortado varias veces sus proyecciones de expansión del comercio internacional. A principios de año preveía un crecimiento cercano al 3%, pero lo ajustó a -0,2% en abril, luego a 0,9% para 2025 y a 1,8% para 2026. Estas revisiones responden principalmente a la escalada arancelaria impulsada por la administración Trump y al aumento de la incertidumbre en las relaciones comerciales internacionales.

En el caso de América del Sur, las perspectivas son aún más débiles ya que la OMC proyecta que las exportaciones de bienes apenas crezcan un 0,6% en 2025 y un 0,9% en 2026. Hill subrayó que, aunque el porcentaje de comercio mundial regido por las normas de “nación más favorecida” ha bajado del 80% al 72%, la mayoría de las transacciones sigue bajo las reglas multilaterales, lo que ha evitado una guerra comercial completamente descontrolada.

La institución considera que, aunque la coyuntura actual es crítica, también representa una oportunidad para examinar los problemas estructurales del sistema de comercio y promover reformas. Se plantea avanzar hacia una “globalización 2.0” más inclusiva, que incorpore a más países y regiones a las cadenas de valor y a los beneficios del comercio multilateral, destacando el potencial de los servicios como motor de crecimiento.

La OMC identifica a países latinoamericanos como Brasil, México, Costa Rica y Argentina como ejemplos de desarrollo positivo en exportaciones de servicios y plantea que la región debe mejorar su competitividad, reducir costos de comercio y apostar por la diversificación productiva y de destinos. El organismo insiste en que cualquier estrategia debe enfocarse en aprovechar oportunidades de integración regional y en elevar la productividad para generar un crecimiento sostenible.

Fragmentación de cadenas de valor, principal riesgo.

La advertencia de la OMC refleja un cambio estructural en la naturaleza de los riesgos globales. Mientras la crisis de 2008 tuvo un origen financiero ligado al colapso del sistema hipotecario y bancario estadounidense, la amenaza actual radica en la fragmentación de las cadenas de valor y en el uso del comercio como arma de presión geopolítica.

Una fractura en dos bloques —EE. UU. y aliados, frente a China y su esfera— supondría la duplicación de costos de transac-

María Claudia Lacouture, Presidente AmCham

ción, menor eficiencia en la asignación de recursos y una pérdida estructural de bienestar. No se trata de un choque cíclico, sino de una reconfiguración permanente del comercio mundial que puede ralentizar el crecimiento global durante varios años.

El impacto no sería homogéneo. Las economías avanzadas cuentan con herramientas fiscales y monetarias para absorber parte del choque, aunque los países en desarrollo son más vulnerables. La dependencia de pocos productos de exportación, la concentración en mercados específicos y la limitada capacidad para implementar estímulos macroeconómicos hacen que América Latina, África y parte de Asia sufran con mayor intensidad. En este escenario, la advertencia de caídas de crecimiento de hasta dos dígitos para países emergentes es consistente con su menor resiliencia estructural.

Suramérica aparece en el reporte como una de las regiones más frágiles. Las proyecciones de crecimiento de exportaciones de apenas 0,6% en 2025 y 0,9% en 2026 reflejan no solo el efecto de la guerra arancelaria, sino también debilidades estructurales por su alta dependencia de commodities, baja inserción en cadenas globales de valor y escasa diversificación productiva. La región se enfrenta al dilema de aprovechar la coyuntura para fortalecer su integración y diversificación o quedar atrapada en la periferia del nuevo orden comercial.

La propuesta de una “globalización 2.0” sugiere que la crisis puede transformarse en oportunidad. El crecimiento del comercio de servicios en América Latina y el Caribe, que se triplicó en las últimas dos décadas, muestra que existen vías alternativas de inserción internacional. Los servicios digitales, financieros, turísticos y logísticos ofrecen márgenes de expansión significativos, en particular bajo esquemas de nearshoring hacia Estados Unidos. Para que este potencial se materialice, la región debe mejorar sus estadísticas, mapear regulaciones, especializar agencias de promoción y aprender de los casos de éxito internacionales.

La OMC plantea un diagnóstico doble: un riesgo real de estancamiento prolongado si la guerra arancelaria y la fragmentación se consolidan, y una ventana de oportunidad para países que logren adaptarse. Para América Latina, la clave será diversificar mercados y productos, avanzar en integración regional y apostar de manera estratégica por los servicios. Si la región permanece pasiva, el costo de la desglobalización será alto, si actúa con visión de largo plazo, la transición hacia la globalización 2.0 puede convertirse en una palanca de competitividad y desarrollo sostenible.

Impacto en

Colombia.

Para Colombia, las advertencias de la OMC adquieren una relevancia inmediata. El país depende fuertemente de Estados Unidos como principal destino de sus exportaciones —en 2025 cerca del 31,7% del total se dirigió a ese mercado—, lo que lo hace especialmente vulnerable a la guerra arancelaria impulsada por Washington. Si EE. UU. endurece aún más sus tarifas, Colombia se enfrentaría a una doble presión, por un lado, la pérdida de competitividad frente a competidores con tratados preferenciales más sólidos y por otro la reducción de márgenes en sectores clave como flores, café, banano, aguacate y confecciones.

La debilidad proyectada para Suramérica (0,6% en 2025 y 0,9% en 2026) también se refleja en Colombia, donde las exportaciones están poco diversificadas y concentradas en bienes primarios y agroindustriales. La baja inserción en cadenas globales de valor y la limitada sofisticación tecnológica implican que el país tendría menos capacidad para adaptarse rápidamente a un entorno fragmentado. Esto es particularmente crítico en el agro, donde un arancel estadounidense del 10% sobre productos colombianos puede frenar el dinamismo logrado por sectores clave.

No obstante, la OMC también plantea que los servicios ofrecen una vía de escape frente a la desaceleración del comercio de bienes. Para Colombia, este sector representa una oportunidad clara en turismo, software, BPO (servicios tercerizados) y economía digital. El nearshoring hacia EE. UU. abre la posibilidad de consolidar a Colombia como un centro de servicios regional, siempre que se acompañe de políticas de capacitación laboral, estabilidad regulatoria y conectividad digital. De esta manera, el país podría transitar hacia la “globalización 2.0” que promueve la OMC.

El riesgo de que una crisis comercial global supere a la de 2008 si no se refuerzan las instituciones multilaterales y al mismo tiempo se trata de una coyuntura que puede ser aprovechada, una ventana estratégica para replantear la inserción internacional del país. Colombia debe diversificar productos, impulsar el comercio de servicios, reforzar la integración regional y posicionarse como un jugador confiable en la defensa del multilateralismo. El costo de la inacción sería quedar en el grupo de países emergentes más golpeados por la fragmentación, con crecimientos mínimos y pérdida de competitividad global.

Paradiplomacia: una oportunidad para empresarios y autoridades locales de Colombia.

En el mundo actual, ya no basta con que el gobierno nacional hable por el país en el exterior. Los departamentos, ciudades y municipios también tienen mucho que decir. Y no solo eso: tienen mucho que ganar si saben cómo conectarse con el mundo. Esta capacidad de actuar internacionalmente desde lo local se conoce como paradiplomacia. Y no, no es una moda ni un lujo académico, es una herramienta concreta para atraer inversión, conseguir cooperación, posicionar productos locales en el extranjero y resolver problemas que trascienden fronteras.

La paradiplomacia es la acción internacional que llevan a cabo los gobiernos subnacionales —como alcaldías o gobernaciones— para cumplir metas locales a través de vínculos internacionales. Puede tomar la forma de acuerdos con otras ciudades, membresías en redes globales, atracción de cooperación internacional, presencia en ferias o apertura de oficinas en el extranjero.

Pero no se trata solo de viajar o firmar convenios. Se trata de conectar el territorio con oportunidades internacionales: buscar aliados, atraer recursos, participar en soluciones globales o posicionar al territorio en temas estratégicos como el cambio climático, la innovación, el turismo o los derechos humanos.

¿Por qué debería interesarle esto a un empresario?

Porque el éxito empresarial ya no depende solo de lo que pasa en el barrio o en la ciudad. Los mercados, los competidores y las tendencias son globales. Si la ciudad donde opera una empresa tiene buenas relaciones con el mundo, abre puertas. Una alcaldía que promueve su oferta exportadora en el exterior, una gobernación que facilita misiones empresariales o una agencia de promoción que participa en ferias internacionales, puede marcar la diferencia entre una pyme que se queda en lo local y una que logra internacionalizarse. Además, la paradiplomacia puede traer cooperación técnica

Por Juan Camilo Mesa Bedoya – PhD. OIER - CEIPA

o financiera, que fortalezca sectores productivos, programas de formación para el talento humano local, acceso a redes de ciudades innovadoras o financiamiento climático para proyectos empresariales sostenibles. En otras palabras, genera condiciones para que los negocios prosperen.

Y para los gobiernos locales: ¿qué beneficios hay?

La paradiplomacia ayuda a resolver problemas concretos. Muchos retos que enfrentan los gobiernos locales —como la gestión del agua, la seguridad alimentaria, la movilidad urbana o el empleo juvenil— pueden abordarse mejor si se articulan con socios internacionales, partiendo de la base de que muchos territorios en el mundo comparten problemas comunes y de la misma manera, comparten soluciones a éstos. Ya hay territorios colombianos que han conseguido cooperación para temas de agricultura sostenible, tecnología educativa, turismo comunitario o energía limpia gracias a su capacidad de moverse en escenarios globales. También mejora la imagen del territorio. Participar activamente en redes internacionales permite posicionar al municipio o departamento como un actor serio, atractivo e innovador. Esto atrae inversión, fomenta el turismo y genera oportunidades para la ciudadanía.

Colombia tiene con qué

Aunque Colombia es un Estado unitario —a diferencia de sistemas federales como los de México o Brasil—, su marco legal ha venido ampliando progresivamente las posibilida-

des de participación internacional de los gobiernos locales. Siempre que se respeten los lineamientos del Ministerio de Relaciones Exteriores, alcaldías y gobernaciones pueden vincularse a iniciativas globales, suscribir acuerdos de cooperación y participar en redes internacionales. La Constitución de 1991 sentó las bases de esta apertura, y ha sido desarrollada por normas como el Decreto 1067 de 2015, el Conpes 3944 de 2018, así como por la Ley 1551 de 2012 (ley de municipios) y la Ley 2200 de 2022 (ley de departamentos), que reconocen expresamente la posibilidad de gestionar agendas internacionales desde lo territorial.

Más allá de lo que establece el marco jurídico, la realidad es que muchos gobiernos locales en Colombia ya están desarrollando acciones concretas de paradiplomacia. Ciudades como Medellín y Bogotá han sido pioneras en este campo, seguidas por otras como Cali, Barranquilla, Manizales y varias capitales intermedias, que han diseñado estrategias para atraer cooperación internacional, integrarse a redes globales de ciudades, posicionarse como destinos de inversión y promover su oferta exportadora.

A nivel departamental también se observan avances significativos. Antioquia, por ejemplo, creó recientemente su Dirección de Cooperación e Internacionalización Departamental, consolidando una estructura técnica para gestionar la agenda global del territorio. Y el caso del Chocó es especialmente notable, dado que no solo cuenta con una nueva ordenanza de cooperación internacional, sino que ha incorporado de

Foto: Antoni Shkraba Studio /www.pexels.com/es

manera explícita metas de internacionalización en su plan de desarrollo departamental. De hecho, según el Índice de Internacionalización Territorial del OIER, Chocó es el segundo departamento mejor puntuado del país en este aspecto, solo superado por el Distrito Capital de Bogotá.

¿Cómo empezar una estrategia de paradiplomacia?

No se necesita una gran estructura ni un presupuesto gigantesco. Lo que se necesita es visión, voluntad política y claridad sobre los objetivos del territorio. Aquí algunas recomendaciones:

1. Conozca su territorio y sus prioridades: antes de salir al mundo, hay que tener claro qué se quiere lograr. La paradiplomacia debe responder a las necesidades reales del territorio.

2. Identifique aliados locales e internacionales: ningún gobierno local lo puede hacer solo. Hay que trabajar con cámaras de comercio, universidades, empresarios, ONGs y entidades del gobierno nacional. Y hay que identificar posibles aliados en el exterior: ciudades hermanas, redes temáticas, embajadas, agencias de cooperación.

3. Inicie con acciones concretas y visibles: se puede comenzar con la participación en una red de ciudades, una misión empresarial, la firma de un memorando de entendimiento, una propuesta de cooperación o un evento internacional en el territorio. Lo importante es empezar.

4. Fortalezca la institucionalidad: con el tiempo, se debe consolidar un equipo o dependencia que se encargue de la agenda internacional. No tiene que ser grande, pero sí tener continuidad, articulación con otras áreas de gobierno y contacto con el sector privado.

5. Evalúe y cuente los resultados: atraer recursos, generar visibilidad, facilitar negocios o conseguir aliados estratégicos deben ser logros medibles. Documentarlos y comunicarlos a la comunidad ayuda a legitimar el esfuerzo y a motivar a otros actores.

Es importante tener los pies en la tierra. No se trata de competir con la Cancillería ni de hacer viajes sin sentido. Tampoco de creer que todos los problemas se resuelven con cooperación. Pero sí de entender que la gestión internacional bien hecha puede ser una palanca poderosa para el desarrollo local. Los territorios que logren articular su agenda internacional con su plan de desarrollo, con su vocación productiva y con sus actores locales tendrán más opciones de prosperar en un mundo interconectado.

Para que la paradiplomacia funcione, empresarios y gobiernos deben trabajar de la mano. El empresario necesita que el territorio donde opera esté bien posicionado, tenga buena imagen, sea atractivo para invertir y esté conectado con redes internacionales. Y el gobierno local necesita que el empresariado respalde sus estrategias, participe en las misiones y aproveche las oportunidades que se generan.

En muchos casos, son los mismos empresarios los que empujan la internacionalización del territorio, y eso es positivo. Pero también es responsabilidad del sector público generar las condiciones para que esa internacionalización sea más fácil, más estratégica y más sostenible.

La invitación es clara: La invitación es directa y urgente: que más gobiernos locales y más empresarios asuman con decisión el reto de internacionalizar sus territorios. No basta con esperar a que el mundo toque la puerta; hay que salir a buscarlo con visión, con estrategia y con el firme propósito de mostrarle al mundo todo lo que nuestras regiones tienen para aportar.

Desde CEIPA y el Observatorio de Internacionalización Empresarial y Regional (OIER), hemos asumido el compromiso de acompañar este proceso, generando conocimiento, herramientas y análisis que orienten a los territorios en la construcción de agendas internacionales sólidas, articuladas y con impacto real. Porque internacionalizar un territorio no es solo conectarlo con mercados: es proyectarlo con identidad, con inteligencia y con ambición de futuro.

Referencias:

Mesa, J. (2020). Paradiplomacia y desarrollo endógeno: Estudio de caso de la ciudad de Medellín. 2000-2015. Relaciones Internacionales, 29(59), 225–269. https://doi. org/10.24215/23142766e115

Gonzalez, C., & Mesa, J. (2020). Estudio de la paradiplomacia en el marco regulatorio de la Unión Europea. Revista de Relaciones Internacionales, Estrategia y Seguridad, 15(1), 145–158. https://doi.org/10.18359/ries.4015

Mesa, J., & González, C. H. (2016). Paradiplomacia: Una herramienta de poder blando de China. Papel Político, 21(2), 537–563. https://doi.org/10.11144/Javeriana.papo21-2. phpb

Mesa, J., Duarte, L., & González, C. (2014). Cooperación internacional descentralizada: Estudio sobre su institucionalización en Medellín. Escenarios: empresa y territorios, (3), 101–119

¡Algo muy bueno está pasando en el país!

Confianza y crecimiento: las claves para la expansión empresarial colombiana.

Al mejor estilo del cuento de Gabriel Garcia Marquez ‘Algo muy grave va a suceder en este pueblo’ han querido llenar de pánico y desesperanza al sistema económico del país, pero muy contrario a ello, las cifras muestran que “Algo muy bueno está pasando en este país”… y no es un cuento.

Cuando hablamos de internacionalización, además de la preparación y formación de las MiPymes colombianas, hay un factor determinante capaz de abrir puertas a nuevos mercados: la confianza que puede proyectar nuestro país mediante la articulación de sus actores productivos, el fortalecimiento de la economía y el potencial de su tejido empresarial.

Esto no se construye de la noche a la mañana; es, en realidad, el resultado de un esfuerzo coordinado entre el Estado —mediante las políticas del Gobierno Nacional—, la academia, la sociedad y, por supuesto, nuestros empresarios. Un esfuerzo que se refleja en cifras que evidencian el continuo crecimiento de nuestro país gracias a la inclusión productiva y a la equidad.

Los datos son claros, por ejemplo, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), reportó un incremento del 2.1% en el PIB en el segundo trimestre del año, posicionando a Colombia como una de las naciones con mayor crecimiento en el mundo; y a diferencia de años anteriores, esto vino acompañado del desempleo más bajo de los últimos años, que se ubicó en un 8.6%.

Ahora, si estos datos los leemos en paralelo al crecimiento del 3.7% en el consumo de los hogares y que en los primeros seis meses del año más de 3 millones de turistas internacionales visitaron nuestro país, superando niveles históricos, generando más de USD$2.865 millones en divisas, empezamos a entender cómo todos estos resultados responden a una estrategia que busca consolidar esa confianza internacional.

Este contexto de país genera condiciones que facilitan la llegada de nuestros productos y servicios a nuevos mercados. Por ejemplo, en junio de este año el Departamento Nacional de Planeación (DNP) reportó un crecimiento del 2.6% en las exportaciones colombianas, impulsadas por el crecimiento en un 35% de las exportaciones de café, productos animales y vegetales.

Con una confianza consolidada y respaldada por una economía en crecimiento, podemos seguir impulsando el buen momento de Colombia y es ahí donde entran en escena entidades como iNNpulsa Colombia y Colombia Productiva, que, bajo el liderazgo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en cabeza de nuestra ministra Diana Marcela Morales, se convier-

Héctor Julio Fuentes Durán, Gerente General de iNNpulsa Colombia

ten en punta de lanza de una de las principales apuestas del Gobierno Nacional: fortalecer a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), los micronegocios, la economía popular, sin dejar a un lado el fortalecimiento de las unidades productivas maduras para un mercado internacional. Cabe recordar que más del 90% del tejido productivo y económico de nuestro país está compuesto por este tipo de empresas y emprendimientos, que a su vez son clave para la proveeduría de las grandes unidades y encadenamientos productivos.

Hoy, más que nunca, estamos llevando nuestra oferta pública a zonas históricamente excluidas o abandonadas, con un objetivo claro: impulsar la inclusión, la sostenibilidad y la equidad productiva en las regiones del país.

Este nuevo enfoque inclusivo nos ha permitido fortalecer a más de 140 mil emprendimientos, unidades productivas y Mipymes en los 32 departamentos, mediante programas especializados para consolidar sus estructuras de costos eficientes, con productos sofisticados e innovación, y así lograr que sean competitivas en mercados internacionales.

Por ejemplo, gracias a ALDEA de iNNpulsa Colombia, desde 2022 hemos acompañado a más de 1.000 emprendimientos de alto impacto, brindándoles asesorías especializadas para llevar sus modelos de negocio al siguiente nivel, con casos destacados que incluso han logrado abrirse paso en Norteamérica, Latinoamérica, Asia y África.

En el caso de empresas más consolidadas, a través de Calidad para la Reindustrialización de Colombia Productiva, las fortalecemos para que obtengan certificaciones y acreditaciones internacionales, lo que ha permitido, por ejemplo, que la primera carrocería nacional completamente desarrollada en Colombia se exporte a Sudáfrica o que nuestro reconocido aguacate Hass cumpla con los estándares para llegar también a la Unión Europea.

Una vez que estas empresas y emprendimientos se fortalecen en nuestros programas, ahí entran otras entidades como ProColombia, quienes las acompañan en ese último trecho

hacia la internacionalización. Este ciclo genera un ecosistema empresarial vigorizado, lo que resulta muy atractivo para los mercados internacionales y otras naciones del mundo.

Desde 2024, la Agencia de Pymes y Startups de Corea (KOSME), viene invirtiendo alrededor de $15.000 millones de pesos en nuestro país para poner en marcha su programa Youth Startup Academy por primera vez en el hemisferio, con el objetivo de reforzar emprendimientos tecnológicos en Colombia, así como fortalecer el ecosistema de apoyo existente.

Esta confianza que hemos construido también se refleja en las cifras de levantamiento de capital, como lo reporta el Colombia Tech Report 2024, publicado este mismo año, donde Colombia ocupa el tercer lugar en nuestro continente, por encima de países como Argentina y Chile, ascendiendo a más de $513 millones de dólares levantados para fortalecer a emprendimientos y MiPymes colombianas.

Ahora, con el objetivo de amplificar aún más el alcance de estos esfuerzos, iNNpulsa Colombia y Colombia Productiva se encuentran en un proceso de unificación, buscando sumar esfuerzos para multiplicar resultados. Esto integrará en una misma entidad, años de experiencia para construir así un portafolio integral y directo, para que las unidades productivas, los emprendedores y las MiPymes puedan continuar expandiendo sus horizontes a mercados tanto nacionales, como extranjeros.

Todo esto nos indica, y no es cuento, que incluso en un contexto de incertidumbre en el comercio internacional, Colombia continúa consolidándose como un ecosistema de confianza, gracias al fortalecimiento de su economía y al talento de sus emprendedores, empresarios y productores.

Personalmente, los invito a aprovechar las oportunidades y los apoyos que se brindan desde el Gobierno Nacional, a creer en este panorama positivo que se viene construyendo con el único objetivo que el ecosistema productivo y empresarial del país, pueda llegar más lejos, con mayor inclusión, sostenibilidad y beneficios para todos. ¡Cuenten con nosotros!

¿Cómo generar desarrollo y crecimiento desde las regiones?

El Atlántico es ejemplo de cómo una región puede ser motor de competitividad cuando las políticas públicas y el sector empresarial trabajan en armonía. Aquí las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) son protagonistas: integran el 99,6 % de las unidades productivas del país y generan la mayor parte del empleo.

En este contexto, la Gobernación del Atlántico ha trazado, a lo largo de tres administraciones, una hoja de ruta enfocada en formalización, infraestructura y apertura al mundo que explica el dinamismo económico del departamento.

Las Mipymes no solo sostienen el empleo local, sino que también aportan buena parte del valor agregado del departamento. En 2022, el Atlántico representó el 4,36 % del PIB nacional. Del total de 93.600 empresas activas registradas en 2023, 36.928 pertenecen al comercio y reparación de vehículos, y 9.812 a la industria manufacturera. Estas cifras muestran una economía diversificada, con bases firmes en el comercio, la industria, los servicios profesionales y la construcción.

Cada empresa representa un proyecto familiar o colectivo que aporta empleo, innovación y cohesión social.

Al llegar al gobierno en nuestro primer mandato entendimos que la competitividad regional necesitaba carreteras, acueductos y puertos modernos. Nuestras primeras obras mejoraron la conectividad y redujeron costos logísticos. La confianza de los empresarios se vio reflejada en las estadísticas: en 2010 el número de sociedades constituidas aumentó un 14,9 %, de 2.329 en 2009 a 2.667 en 2010, con una fuerte presencia de los sectores financiero, comercial e industrial. Este salto en la formalización demostró que un buen clima de negocios atrae nuevos emprendimientos.

Nuestra segunda administración profundizó la apuesta por la competitividad. Se promovió la articulación de clústeres sectoriales y se facilitó el acceso al crédito. El Estudio Económico del Atlántico 2019 destaca que las nuevas sociedades crecieron de 5.168 en 2018 a 5.548 en 2019 (7,4 %) y que el 46,1 % de ellas se concentró en servicios, mientras que el 26,6 % correspondió a comercio, restaurantes y hoteles. La industria y la construcción mantuvieron participaciones del 11 % cada una. Además, el Atlántico se convirtió en el principal receptor de recursos del Fondo Regional de Garantías, con $887.238 millones en 2019 y un crecimiento real del 10,5 %, evidencia del impulso a la financiación de Mipymes.

La administración actual se ha centrado en internacionalizar el tejido empresarial y adoptar nuevas tecnologías. En alianza con Analdex se lanzó el programa “Atlántico para el Mundo”, que apoyará a 100 Mipymes con diagnóstico, formación y ruedas de negocios virtuales. Entre enero y mayo de 2025, las exportaciones del departamento sumaron US$939,5 millones, 5,7 % más que en 2024; los productos más vendidos fueron puertas y ventanas, aceite de palma y desperdicios de cobre y aluminio, liderados por empresas como E.S. Windows y Cargill. Para 2024, la Cámara de Comercio reporta la creación de 5.758 sociedades. Para este mismo año, según el DANE (EMICRON 2024 por departamento), el Atlántico concentra el 6,3 % de los micronegocios del país, lo que indica un gran porcentaje de micronegocios en el país.

Paralelamente, iniciativas como el Proyecto AGRO, que beneficia a 500 campesinos, y el Proyecto Mujeres 2025, que apoya a 60 mujeres emprendedoras, refuerzan la inclusión social y la equidad en el desarrollo económico. La Gobernación también impulsa la digitalización: se fomenta la adop-

Eduardo Verano De la Rosa Gobernador del Atlántico

ción de herramientas de inteligencia artificial y analítica de datos para que las empresas optimicen procesos y mejoren su competitividad. Este esfuerzo se alinea con la visión de convertir al Atlántico en un centro tecnológico y logístico que conecte a Colombia con el mundo.

La resiliencia de las Mipymes atlanticenses se refleja en las encuestas empresariales. En el cuarto trimestre de 2024, la Encuesta de Desempeño Empresarial de ACOPI reportó que el 28,1 % de las empresas aumentó sus ventas y el 26,7 % amplió su producción. La Cámara de Comercio de Barranquilla encontró que el 43 % de las empresas del departamento incrementó sus ventas en el segundo semestre de 2024, y solo el 20 % las redujo. Además, el 20 % de los empresarios realizó nuevas contrataciones. Estas cifras, sumadas a la recuperación de las exportaciones y a la expansión de la inversión privada, señalan que el tejido empresarial está en franca reactivación.

Actores y sectores destacados

El Atlántico cuenta con una estructura empresarial diversificada y moderna que incluye actividades tradicionales y sectores emergentes. El sector servicios y comercio lideran la creación de nuevas empresas, mientras que la industria, con cerca de 9.800 empresas activas en 2023, sigue siendo un

pilar de empleo y valor agregado. El sector de la construcción, con 6.444 empresas activas, se beneficia de la inversión pública y privada. Las zonas francas y parques industriales atraen inversión extranjera y facilitan la exportación de bienes de alto valor.

Políticas públicas para la competitividad

El éxito y avance del Atlántico no se explica solo por la iniciativa privada. Durante las tres administraciones hemos implementado líneas estratégicas claras: inversión en infraestructura, fortalecimiento del tejido empresarial y apuesta por la sostenibilidad e innovación. La creación de corredores logísticos y la modernización de puertos han mejorado la conectividad regional. Los programas de formalización permiten que más empresas accedan a créditos y programas de innovación. Las alianzas público-privadas, como el programa Atlántico para el Mundo, ofrecen a las Mipymes la oportunidad de competir a escala global, lo que refleja la convicción de que la cooperación entre sectores es el camino más seguro hacia la competitividad.

La innovación es un eje transversal. La Gobernación promueve la adopción de tecnologías digitales y sostenibles. En el boletín de ACOPI se subraya que la inteligencia artificial y la analítica de datos son herramientas que pueden

Foto: Rebrand

ayudar a las empresas a predecir la demanda y optimizar procesos. Estos avances, lejos de reemplazar a las personas, buscan liberar tiempo para labores de mayor valor y permiten a las Mipymes mejorar su eficiencia y reducir su huella ambiental.

El recorrido por tres administraciones demuestra que el desarrollo regional requiere una visión estratégica constante y la participación de todos los actores, con planeación y persistencia. Las Mipymes atlanticenses han logrado integrarse a cadenas de valor nacionales e internacionales y han sido clave para que el departamento mantenga un crecimiento económico superior al promedio nacional. Sin embargo, los desafíos son claros: se debe seguir promoviendo la formalización, fortalecer la innovación en sectores tradicionales y garantizar que el crecimiento sea incluyente.

La experiencia del Atlántico demuestra que cuando las instituciones respaldan a sus empresarios y estos aceptan el reto de innovar, las regiones pueden convertirse en motores de competitividad y desarrollo sostenible para el país, y en conexión con el mundo. Este análisis recoge la experiencia acumulada de décadas de trabajo. La historia nos demuestra que no hay atajos: el desarrollo desde las regiones se construye con visión, datos y la participación activa de sus protagonistas.

ACCIONES EJECUTADAS

Programa de fortalecimiento exportador (Gobernación del Atlántico + Analdex)

Esta convocatoria para la internacionalización y el fortalecimiento exportador dirigido al tejido empresarial del Atlántico pretende seleccionar 100 Mipymes del departamento para apoyar el fortalecimiento del potencial exportador del tejido empresarial del Atlántico. Se recibieron y evaluaron todas las postulaciones, logrando identificar las empresas que cumplían con los criterios y requisitos establecidos. Posterior a este proceso de validación, se consolidó un total de 114 empresas seleccionadas, las cuales avanzarán a la siguiente fase

del proyecto, orientada al diagnóstico y fortalecimiento de sus capacidades de internacionalización.

Atracción y retención de inversión nacional y extranjera (Gobernación del Atlántico + Probarranquilla)

En materia de resultados, en 2024 se desarrollaron más de 1.000 citas de negocios con la participación de 230 personas de 150 empresas. Este espacio fue la oportunidad ideal para conectar a 32 proyectos de inversión participantes con el tejido empresarial local. Adicionalmente, en el año 2025 fueron seleccionadas 110 Mipymes del departamento para apoyar en la identificación de oportunidades de inversión.

Rueda de negocios / Semana T 2025

Evento de vinculación comercial y negocios que articula a las empresas del Caribe para la generación de citas comerciales. Participaron más de 100 empresas de la región y se programaron más de 400 citas de negocio (evento reportado del 8 al 10 de abril de 2025).

Programa de Fortalecimiento a Emprendedores CRE@CIR

Estrategia integral que permitirá brindar acompañamiento personalizado en áreas como gestión financiera, diseño de marca, economía circular y redes de comercialización, con el propósito de garantizar la sostenibilidad y competitividad de los emprendedores en el departamento del Atlántico. Pretende impactar a 100 emprendedores por ciclo.

La Gobernación publica informes de gestión y portafolios (ferias como AgroCaribe 2025, convocatorias de competitividad e innovación) y mantiene a la Secretaría de Desarrollo Económico con iniciativas de visibilización y fortalecimiento (ferias, capacitaciones, convocatorias). Iniciativas de visibilización y fortalecimiento para agregar valor a los productos de las Mipymes y mejorar los canales de comercialización y promoción de sus productos y servicios. Ha realizado eventos y/o ferias que impactaron un total de 452 Mipymes.

Positiva +Salud llegó

Una póliza de salud con diversas alternativas de protección y atención integral, diseñada para ofrecerte un servicio oportuno y de calidad en todo momento.

Telemedicina y atención en sitio las 24 horas.

Red nacional de especialistas y centros médicos de alta complejidad.

Cobertura en hospitalización, terapias y odontología.

Diagnóstico y tratamiento de enfermedades con acompañamiento continuo.

Atención prehospitalaria, hospitalaria y de consulta externa rápida y personalizada por canales digitales y línea exclusiva de salud.

www.positiva.gov.co

De la moda al motor: cómo las mipymes pueden convertir la IA en ventaja competitiva.

Por: Jose Polo-Otero

Afiliación: Vertical-i, Centro de Excelencia en Sistemas de Innovación

Correo: josepolo@vertical-i.com

1. Introducción

La transformación digital se ha consolidado como un factor determinante para la competitividad empresarial en el siglo XXI. Para las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), que en Colombia representan más del 90% del tejido empresarial y generan la mayoría del empleo, este desafío resulta crítico (OECD, 2021). La acelerada evolución tecnológica exige capacidades de adaptación que suelen estar limitadas por restricciones financieras, tecnológicas y humanas.

En este escenario, la inteligencia artificial (IA) emerge como una herramienta democratizada, accesible y con gran potencial para impulsar la productividad, la personalización de servicios y la innovación en modelos de negocio (Dwivedi et al., 2021). Aplicaciones como los modelos de lenguaje (ej. ChatGPT), la analítica predictiva, la visión por computadora o la automatización de procesos ya se encuentran disponibles para empresas de menor escala bajo esquemas de suscripción o de acceso abierto.

A pesar de estas oportunidades, la adopción de IA en las Mipymes colombianas sigue enfrentando importantes obstáculos: falta de talento especializado, resistencia cultural,

Resumen

La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una herramienta accesible con potencial para transformar la productividad y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes). No obstante, muchas de ellas carecen de marcos que orienten una adopción gradual y sostenible. Este artículo conceptual propone una ruta de absorción de la IA fundamentada en capacidad de absorción, madurez digital y barreras de adopción. El modelo plantea cuatro etapas —sensibilización, experimentación, integración estratégica y apropiación/escalamiento— que buscan guiar a gerentes, responsables de política pública y académicos en la construcción de procesos de apropiación tecnológica efectivos.

Palabras clave: Inteligencia Artificial; Mipymes; Capacidad de absorción; Madurez digital; Innovación.

bajos niveles de madurez digital y altos costos relativos de implementación (Zahra & George, 2002). Así, aunque la IA se percibe como disruptiva, para muchas mipymes puede convertirse en un “espejismo tecnológico” si no se cuenta con rutas claras de absorción.

El objetivo de este artículo es proponer un marco conceptual que oriente a las Mipymes colombianas en la apropiación de la IA, integrando conceptos teóricos de capacidad de absorción, madurez digital y barreras de adopción tecnológica, para transformarlos en una ruta de absorción práctica y estratégica.

2. Marco teórico

La adopción de tecnologías emergentes por parte de las Mipymes debe entenderse como un proceso progresivo que combina aprendizaje organizacional, recursos disponibles y transformación cultural. En este sentido, la capacidad de absorción (Cohen & Levinthal, 1990; Zahra & George, 2002) constituye un referente central, pues describe la habilidad de la organización para reconocer el valor de un conocimiento externo, asimilarlo y explotarlo en beneficio propio.

De manera complementaria, la madurez digital (Kane et al., 2015; Ghobakhloo, 2018) explica por qué algunas mipymes pueden integrar con éxito tecnologías emergentes y otras no. Una empresa con madurez digital básica —limitada al uso de correo electrónico o redes sociales— difícilmente

podrá apropiarse de la IA, mientras que una organización con procesos digitalizados y cultura de datos tendrá mayores probabilidades de éxito.

El potencial de la IA ha sido ampliamente documentado (Brynjolfsson & McAfee, 2017; OECD, 2021). Sus aplicaciones permiten mejorar la eficiencia operativa, personalizar la oferta de productos y explorar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, estas oportunidades conviven con barreras significativas: costos de adopción, resistencia cultural, falta de talento especializado y riesgos regulatorios y éticos (Dwivedi et al., 2021).

Finalmente, enfoques como las capacidades dinámicas (Teece et al., 1997), el Technology Readiness Index (Parasuraman, 2000) y la teoría de sistemas sociotécnicos (Trist & Emery, 1951) permiten comprender que la apropiación de IA no es solo un proceso técnico, sino sociotécnico, donde la cultura organizacional y las personas juegan un rol tan importante como la infraestructura tecnológica.

3. Metodología y propuesta conceptual

A partir de un síntesis bibliográfica, se plantea un modelo de cuatro etapas para la absorción de la IA en mipymes colombianas:

1. Sensibilización y reconocimiento: alfabetización digital básica, diagnóstico de madurez y exploración de casos de uso simples (ejemplo: comercios que usan IA en WhatsApp).

2. Experimentación y aprendizaje: pilotos controlados y de bajo costo (ejemplo: pymes textiles que predicen inventarios).

3. Integración estratégica: incorporación en procesos centrales y gobernanza de datos (ejemplo: empresas logísticas que optimizan rutas con IA).

4. Apropiación y escalamiento: consolidación como motor de innovación (ejemplo: agroindustrias que usan IA para diversificar exportaciones).

Foto: Ron Lach /pexels.com/es-es

El modelo propuesto aporta al debate académico y práctico sobre adopción de IA en Mipymes desde tres perspectivas: (i) articula teoría y práctica al combinar capacidad de absorción y madurez digital en un esquema progresivo; (ii) contextualiza la discusión al caso colombiano, donde las brechas digitales y de talento condicionan la implementación; y (iii) ofrece un marco de referencia útil para gerentes, académicos y responsables de políticas públicas.

A diferencia de enfoques que conciben la IA como una herramienta aislada, esta propuesta enfatiza que su apropiación requiere madurez organizacional y procesos internos de aprendizaje continuo. De este modo, se evita que la IA se perciba como un “gadget tecnológico” y se impulsa su reconocimiento como un activo estratégico.

4. Conclusiones y recomendaciones

El análisis realizado permite concluir que la inteligencia artificial (IA) representa una oportunidad decisiva para que las mipymes colombianas fortalezcan su productividad y competitividad en un entorno caracterizado por la creciente complejidad de los mercados. Sin embargo, su incorporación no puede entenderse como un hecho aislado ni como la simple adquisición de soluciones tecnológicas. La adopción de IA debe concebirse como un proceso dinámico y continuo de aprendizaje organizacional, en el que la capacidad de absorción se erige como un factor central para identificar, asimilar y transformar el conocimiento externo en innovación con valor agregado.

En este proceso, la madurez digital se configura como condición habilitante. Las mipymes que han logrado digitalizar procesos básicos, consolidar una cultura de datos y fomentar una apertura al cambio están mejor posicionadas para integrar la IA de manera estratégica. Por el contrario, aquellas que mantienen rezagos en digitalización corren el riesgo de percibir la IA como un recurso inaccesible o pasajero. Además, las barreras de adopción —resistencia cultural, limitaciones financieras y escasez de talento— no son fijas, sino que evolucionan en cada etapa de la ruta de absorción, lo cual exige estrategias diferenciadas de gestión.

Se recomienda a los gerentes iniciar con proyectos de bajo costo y riesgo, promoviendo alfabetización digital y liderazgo interno. Para la política pública, se plantea diseñar incentivos, programas de formación y redes de colaboración. Finalmente, la academia tiene el reto de validar y ajustar este modelo a distintos sectores y territorios.

Referencias

Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2017). Machine, platform, crowd: Harnessing our digital future. W. W. Norton & Company.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. https://doi. org/10.2307/2393553

Dwivedi, Y. K., Hughes, L., Ismagilova, E., Aarts, G., Coombs, C., Crick, T., ... & Williams, M. D. (2021). Artificial intelligence (AI): Multidisciplinary perspectives on emerging challenges, opportunities, and agenda for research, practice and policy. International Journal of Information Management, 57, 101994. https://doi. org/10.1016/j.ijinfomgt.2019.08.002

European Commission. (2020). SME strategy for a sustainable and digital Europe. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2775/344380

Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29(6), 910–936. https://doi.org/10.1108/JMTM-02-2018-0057

Hess, T., Matt, C., Benlian, A., & Wiesböck, F. (2016). Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Quarterly Executive, 15(2), 123–139.

Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review.

OECD. (2021). The digital transformation of SMEs. OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/bdb9256a-en

Parasuraman, A. (2000). Technology readiness index (TRI): A multiple-item scale to measure readiness to embrace new technologies. Journal of Service Research, 2(4), 307–320. https://doi.org/10.1177/109467050024001

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi. org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AIDSMJ882>3.0.CO;2-Z

Trist, E., & Emery, F. (1951). The social engagement of social science: A Tavistock anthology. University of Pennsylvania Press.

Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27(2), 185–203. https://doi. org/10.5465/amr.2002.6587995

Pos Gastrobar: tecnología a la medida que impulsa a restaurantes y bares en Colombia

De acuerdo con la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodrés), en Colombia existen más de 107 mil establecimientos gastronómicos registrados, con Bogotá como principal núcleo. Este entramado empresarial aporta cerca de $173 billones en ventas locales y $5,3 billones adicionales en exportaciones hacia Estados Unidos, Francia y Canadá. En un contexto de crecimiento sostenido, el reto es gestionar eficientemente la operación para mejorar la rentabilidad y la experiencia del comensal.

Consciente de esta necesidad, llega Siigo POS Gastrobar, un sistema de punto de venta diseñado para restaurantes, bares, cafeterías y gastrobares, que combina facilidad de uso, adaptabilidad y funciones especializadas.

“En un mercado tan competitivo, en el que la experiencia del cliente se define en minutos, POS Gastrobar permite que los empresarios se concentren en su cocina y en sus clientes, dejando la gestión operativa en manos de una plataforma segura, ágil y pensada para su realidad”, afirmó David Ortiz, CEO de Siigo Latam.

¿Qué resuelve POS Gastrobar?

• Vista de mesas y meseros en tiempo real para optimizar rotación en horas pico.

• Envío de pedidos directo a cocina o barra para reducir errores y acelerar el servicio.

• Gestión de combos y recetas personalizadas para impulsar el ticket promedio.

• Control transparente de propinas que motiva al equipo y ordena el reparto.

• Informes avanzados con estadísticas de ventas por categoría, productos más solicitados, métodos de pago y horarios de mayor demanda.

• Facturación electrónica y cierre de caja integrados, que agilizan la administración diaria.

Para digitalizar el servicio en piso, la solución se potencia con la App “A la Orden”, que permite a meseros tomar pedidos desde celular o tablet, en simultáneo y en tiempo real. Para quienes buscan control administrativo de punta a punta, POS Gastrobar puede integrarse con Siigo Nube Premium para unificar inventarios, contabilidad y análisis financiero.

De esta manera, los equipos reducen tiempos muertos, minimizan retrabajos y anticipan decisiones con información confiable. La experiencia de sala mejora gracias a pedidos más ágiles y a una rotación ordenada; en back office, la facturación y el cierre de caja se integran al flujo de trabajo para cerrar turnos sin fricciones. Estas eficiencias operativas se traducen en mayor rentabilidad, mejor uso del personal y una experiencia consistente para el cliente.

POS Gastrobar ya se encuentra disponible comercialmente y se suma a la cartera de soluciones de Siigo que busca transformar la vida de contadores, empresarios y equipos mediante tecnología que simplifica, integra y escala.

Conoce más en www.siigo.com

El futuro del trabajo en tiempos de incertidumbre global.

El mundo cambia a un ritmo cada vez más acelerado. En el último siglo, los avances tecnológicos y culturales han transformado la organización de los entornos laborales y empresariales de formas que hace cien años resultaban impensables. Hoy en día, en varios países se han alcanzado niveles de equidad laboral antes inimaginables y es posible compartir conocimiento en cuestión de segundos, sin fronteras ni barreras de idioma.

Estas transformaciones responden principalmente a tres factores. En primer lugar, la inteligencia artificial y los procesos de automatización que ha generado. En segundo lugar, las dinámicas económicas globales y el crecimiento del trabajo transnacional. Finalmente, la influencia de los nuevos valores generacionales, propios de los millennials y la generación Z.

A partir de estos elementos, resulta pertinente examinar los retos y las oportunidades que enfrentan las empresas para garantizar un empleo digno y competitivo en un escenario laboral que se redefine día tras día.

Transformaciones tecnológicas:

Al inicio de la creación de la inteligencia artificial se creyó que esta iba a reemplazar todos los trabajos de los seres humanos. Hoy luego de un par de años en los que la mayoría de las personas han tenido acceso a la inteligencia artificial de manera comercial encontramos que este puede no es el caso.

Lo cierto es que la digitalización y en específico la IA están transformado los modelos de producción de las empresas, ya que, esta nueva tecnología impone un enfoque basado en las tareas individuales en lugar de las ocupaciones completas, impulsando lo que se ha denominado la “Segunda Era de las Máquinas” (Brynjolfsson, 2025).

En este sentido, bajo el enfoque de tareas individuales, organizaciones como la OCDE estiman que en países como los Estados Unidos de Norteamérica solo el 9 % de las personas en EE. UU. presentan una alta automatibilidad (Arntz et al., 2016). Esto se debe a que únicamente una fracción reducida de empleos concentra más del 70 % de sus funciones en actividades rutinarias y repetitivas. Lo anterior, toda vez que los extremos de la automatización se ubican en trabajos altamente estandarizados y predecibles, mientras que la mayoría de las ocupaciones combinan funciones diversas que aún requieren creatividad, juicio humano y adaptación a contextos cambiantes.

Ahora bien, bajo este panorama encontramos que el principal reto es la creciente concentración del mercado laboral, que ha acelerado la automatización, pero ha limitado el poder de los trabajadores y el aumento salarial (Organización Internacional del Trabajo, 2025). Esta situación aumenta el riesgo de desplazamiento para aquellos trabajadores menos calificados y los vuelve a que sus tareas sean sustituidas por tecnologías automatizadas (Arntz et al., 2016). Adicionalmente a estos retos se suma, la actual brecha digital entre países con mayor o menor desarrollo que impide una distribución equitativa de los beneficios de la inteligencia artificial y genera desventajas competitivas entre economías (Organización Internacional del Trabajo, 2025).

Es importante mencionar que la actual transformación productiva se desarrolla, bajo lo que los expertos han llamado una curva J de productividad. Lo que significa que mientras las empresas invierten en capital humano, rediseño de procesos

Nicolás Yemail Charum, Unidad de derecho laboral y seguridad social en Scola Abogadas

y ajustes organizacionales pueden experimentar una disminución temporal de la productividad, con la expectativa de un crecimiento sostenido una vez culminada la fase de adaptación (Brynjolfsson, 2025).

A pesar de estos desafíos mencionados, las oportunidades que trae el uso de la inteligencia artificial incluyen la creación de nuevos empleos en sectores tecnológicos y la posibilidad de alcanzar una mayor productividad general al completar la curva J (Brynjolfsson, 2025). En este sentido, el objetivo de las empresas con estas nuevas tecnologías no debería ser el de buscar reemplazar el capital humano sino enseñarle al mismo a hacer uso de dicha herramienta para optimizar procesos automatizables y repetitivos.

Cambios en la economía global:

Adicional a las nuevas tecnologías de la inteligencia artificial, encontramos también que la economía ha tenido una tendencia cada vez mayor a globalizarse, tendiendo a buscar entregar el mismo servicio por un menor costo al movilizar sus operaciones en las que los costos salariales son menores.

Es en este sentido que la creación de cadenas de valor internacionales ha modificado los empleos actuales, generando oportunidades de inserción en contextos transnacionales, pero también mayor competencia. Como advierte Castells (2010),

“El extraordinario aumento de la flexibilidad y la adaptabilidad permitido por las nuevas tecnologías se opuso a la rigidez del trabajo frente a la movilidad del capital. De ello se derivó una presión implacable para hacer que la contribución laboral fuera lo más flexible posible” (Castells, 2010, p. 302)., lo que refleja que las compañías con operaciones transnacionales si bien otorgan mayor flexibilidad a sus colaboradores el costo es la estabilidad laboral de esos cargos.

En este mismo sentido, la gig economy es otro de los cambios visibles de esta transformación laboral. De Stefano (2015) la define como “dos formas de trabajo: el crowdwork y el work on-demand via apps. El primer término suele referirse a actividades que se llevan a cabo a través de plataformas en línea (…) El work on-demand via apps, en cambio, es una forma de trabajo en la que actividades tradicionales como el transporte, la limpieza o la realización de recados se canalizan a través de aplicaciones gestionadas por empresas” (De Stefano, 2015, p. 2)”. De acuerdo con esto, el actual panorama económico ofrece a la fuerza laboral acceso a ingresos flexibles y la posibilidad de vincularse a mercados internacionales. No obstante, esto crea un alto nivel de informalidad y precarización, pues al estos trabajaos considerarse como de prestación de servicios elimina los beneficios que trae consigo el contrato laboral.

En este sentido, el reto que genera esta transformación del mercado laboral ocurre debido a la inestabilidad derivada de

Foto: Edmond Dantès / pexels.com/es-es

contratos temporales o informales, la ausencia de garantías colectivas y la creciente vulnerabilidad frente a los cambios de mercado. Ahora bien, este panorama también genera oportunidades. La globalización y las plataformas digitales permiten fomentar la innovación y el acceso a mercados internacionales, lo que puede dinamizar las economías de los países en vías de desarrollo. El desafío central, entonces, es encontrar el balance entre las ventajas de la conectividad global sin que ello implique sacrificar la dignidad y los derechos fundamentales de los trabajadores.

Valores generacionales:

Con la fuerza laboral comenzando a incluir millennials y jóvenes de la generación Z evidenciamos que los mismos han traído cambios en la cultura laboral y la manera en al que se deben hacer las cosas en los lugares de trabajo.

Para los jóvenes de la Genración Z el éxito ya no se encuentra definido bajo los estándares de escalar en la jerarquía corporativa, estos por otro lado encuentran mayor valor en el desarrollo profesional, el equilibrio entre la vida personal y laboral y los empleos con propósito. Este cambio obliga a las empresas a reformar los modelos tradicionales de atracción de talento si estas quieren atraer y retener talento en un mercado global altamente competitivo.

El Future of Jobs Report (World Economic Forum, 2025) confirma que la transformación tecnológica amplía estas exigencias, al advertir que las brechas de habilidades son “el mayor obstáculo para la transformación empresarial”, siendo señaladas por un 63 % de los empleadores como la principal barrera para el período 2025–2030 (p. 6). Este hallazgo muestra la importancia de invertir en programas de readaptación y nuevas habilidades tecnológicas, así como de reconocer la importancia de las habilidades blandas, esenciales para desenvolverse en entornos cambiantes.

En síntesis, los valores de los millennials y de la generación Z, representan tanto una oportunidad como un desafío. Las empresas que integren estas expectativas en sus modelos de gestión no solo atraerán talento, sino que también fortalecerán el compromiso organizacional y se adaptarán mejor a las dinámicas de la economía global.

Retos y oportunidades:

El mundo laboral seguirá cambiando de la mano de la inteligencia artificial, la globalización y los valores de las nuevas generaciones. Estos cambios si bien tienen riesgos potenciales como la precarización de las condiciones laborales y la brecha digital entre países con mayor o menor desarrollo, también traen oportunidades de innovación, acceso a mercados y creación de nuevos tipos de empleos. En este sentido, el desafío central para las compañías es equilibrar la competitividad con la dignidad laboral, lo cual se logra al invertir en capacitación del talento humano y creando modelos de gestión flexibles. Al final de esta reflexión, encontramos que solo integrando la tecnología como complemento del capital humano será posible garantizar un empleo digno y sostenible en un entorno cada vez más dinámico.

Referencias

Arntz, M., Gregory, T., & Zierahn, U. (2016). The risk of automation for jobs in OECD countries: A comparative analysis. OECD Social, Employment and Migration Working Papers, (189).

Brynjolfsson, E. (2025). [Entrevista en] Managing the Future of Work [Podcast]. Harvard Business School.

Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2025). Perspectivas sociales y del empleo en el mundo: Tendencias 2025. Resumen ejecutivo.

Banco Mundial. (2019). World development report: The changing nature of work. World Bank Group.

Castells, M. (2010). The rise of the network society, with a new preface: Volume I: The information age: Economy, society, and culture. Wiley-Blackwell.

De Stefano, V. (2016). The rise of the “just-in-time workforce”: On-demand work, crowd work and labour protection in the “gig-economy”. ILR Review, 69(1), 127-151.

Deloitte. (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey: Growth and the pursuit of money, meaning, and well-being. Deloitte. World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.

Livingstone, S. (2018). iGen: why today’s super-connected kids are growing up less rebellious, more tolerant, less happyand completely unprepared for adulthood. Journal of Children and Media, 12(1), 118-123.

Válido

Compromiso y Liderazgo: La Columna Vertebral de la Generación Colpensiones.

Estimados Aliados y Líderes Empresariales,

En Colpensiones, entendemos que el verdadero motor de la economía colombiana reside en el liderazgo y la capacidad de transformación de cada una de sus Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. La visión de su negocio no se limita a la generación de empleo; su visión transforma vidas y familias. Por ello, asumimos el compromiso de ser su socio más estratégico.

Nuestra misión es ir más allá del cumplimiento. Buscamos ofrecerles una alianza robusta y simple, que les permita enfocarse en su crecimiento mientras nosotros garantizamos la protección integral de sus colaboradores. Esto lo hacemos realidad con herramientas de Gestión Ágil - como el Portal del Portante - y con la Inclusión total a través del Régimen de Prima Media y los Beneficios Económicos Periódicos (BEPS), asegurando que ningún trabajador se quede atrás.

Pero nuestro valor no termina en la gestión pensional. A través de nuestro Sitio de Bienestar les entregamos un potente incentivo de fidelización: un acceso directo a beneficios, descuentos y educación financiera que eleva la calidad de vida de su equipo sin generar costos para su MiPyme.

Una alianza con Colpensiones es una declaración de propósito. Es la reafirmación de que juntos, y con liderazgo, podemos construir un futuro más seguro que fortalezca el desarrollo empresarial y social de nuestra nación.

Les invitamos a consolidar su rol en esta gran Generación Colpensiones.

Conoce más en:

El efecto multiplicador de las mipymes colombianas: motores de trabajo decente y productividad.

En el entramado económico colombiano, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) ocupan un lugar vital. No solo representan la gran mayoría del tejido empresarial, sino que son responsables de una parte sustancial del empleo y del dinamismo de las comunidades, tanto urbanas como rurales. No se puede hablar del futuro del trabajo y del desarrollo social y económico en Colombia sin poner a las mipymes en el centro.

Desde la Organización Internacional del Trabajo (OIT) señalamos esto con claridad en el estudio Small Matters (Lo pequeño importa): las micro y pequeñas empresas son el corazón de la creación de empleo a nivel global. Representan más del 70 por ciento del empleo total en muchos países, y Colombia no es la excepción. Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), las mipymes son más del 90 por ciento del tejido empresarial y generan casi el 80 por ciento del empleo. Sin embargo, el gran desafío no es solo generar empleo, sino asegurar que este sea trabajo decente: con protección social, derechos laborales, productividad sostenible y condiciones que permitan a las personas desarrollar plenamente su potencial.

Una brújula llamada Recomendación 189

Para que esa fuerza creadora se traduzca en trabajo decente y productividad sostenida y sostenible, hace falta un entorno propicio. La Recomendación sobre la creación de empleos en las pequeñas y medianas empresas, 1998 (núm. 189) es, de hecho, la única norma internacional que orienta cómo estimular la creación de empleo en las pequeñas y medianas empresas. Su mensaje sigue siendo plenamente vigente: los gobiernos deben garantizar un marco regulatorio simple y predecible, facilitar el acceso a financiamiento y servicios de desarrollo empresarial de calidad, promover la formación y la adopción tecnológica, y asegurar competencia leal y diálogo social. En otras palabras, condiciones para que las mipymes emerjan, innoven, generen empleo y ofrezcan trabajo decente.

Colombia hoy: políticas que se aterrizan al territorio

Colombia avanza hacia ese entorno. El Plan Nacional de Desarrollo 2022–2026 - Colombia, potencia mundial de la vida ancla la política de mipymes y empleo en tres ejes relevantes para el empresariado:

Virginia Rosa, OIT

• Seguridad humana y justicia social: apuesta por universalizar la protección social, mejorar la calidad del empleo en zonas rurales, impulsar el emprendimiento y fortalecer la economía popular y comunitaria, donde predominan las microempresas.

• Transformación productiva, internacionalización y cambio climático: fomenta la diversificación económica, la internacionalización y la transición hacia modelos productivos más resilientes y verdes.

• Convergencia regional: busca reducir las brechas entre territorios, con sistemas de productividad, innovación y competitividad en clave territorial.

Además, Colombia ha integrado las políticas de mipymes en estrategias regionales de empleo. Es un enfoque interesante: en lugar de que cada ministerio impulse programas aislados, los territorios desarrollan políticas multisectoriales que combinan apoyo al emprendimiento, capacitación laboral, acceso al financiamiento, inversión en infraestructura y encadenamiento productivo.

Esto supone una gran oportunidad, así como un reto: la ambición del plan requiere capacidades de implementación sólidas,

sistemas de monitoreo modernos y una mayor articulación entre niveles de gobierno nacional y regional. Sin estas piezas, muchas buenas intenciones corren el riesgo de diluirse.

Desafíos para garantizar el trabajo decente

Si bien las mipymes son la principal fuente de empleo, todavía enfrentan grandes obstáculos para garantizar condiciones justas:

• Informalidad extendida, que limita derechos laborales y acceso a protección social. Datos precisos sobre dicha informalidad son difíciles de obtener por la falta de un criterio único de formalidad. Las mipymes pueden cumplir con algunos requisitos, pero no con otros.

• Falta de financiamiento y servicios de apoyo a medida, que frenan la innovación y el crecimiento.

• Baja productividad, que restringe la capacidad de ser y permanecer formales, pagar salarios dignos y ofrecer estabilidad.

• Una cultura de diálogo al interno y social por reforzar, que impide construir relaciones laborales más estables y consensos necesarios. Desde la OIT, el programa SCORE bus-

Ropa - Manufactura Fenix

ca desde 2010, por ejemplo, fortalecer los mecanismos de diálogo y colaboración entre la dirección y trabajadores de las pymes con el fin de implementar mejoras continuas que lleven a mayor productividad y mejores condiciones laborales.

• Una limitada capacidad para la adaptación al cambio climático, que exige nuevas inversiones, tecnologías y capacidades. Aquí el reto es avanzar hacia una transición justa, donde el desarrollo productivo no deje a nadie atrás y, al mismo tiempo, se proteja el medioambiente.

Asegurar trabajo decente implica superar estas barreras, con una combinación de políticas integrales y específicas, pero también con el compromiso de cada empresario y empresaria para ofrecer condiciones de trabajo dignas y hacer de la sostenibilidad un eje clave de su actividad.

La digitalización como palanca

Junto a estos desafíos, emerge un factor decisivo: la digitalización. Esta ha dejado de ser un lujo para convertirse en una necesidad. La OIT, en Small goes digital (Mype Digital), muestra cómo la adopción tecnológica transforma la gestión, las ven-

tas, los pagos y el acceso a nuevos mercados. En Colombia, la pandemia aceleró este proceso, pero aún persisten enormes desigualdades en conectividad y competencias digitales.

Para las mipymes, digitalizarse significa vender donde están los clientes, usar medios de pago seguros, gestionar con información confiable y formar equipos con nuevas habilidades. Para el Estado, supone garantizar conectividad, promover formación digital masiva y generar un marco normativo amigable para las pequeñas empresas. Desde el 2023, con apoyo de la OIT y el programa SENATIC, el Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), viene impulsando la formación en habilidades digitales y tecnologías de la información, cerrando la brecha e impulsando la preparación de los jóvenes a las demandas del mercado laboral y de las empresas. Este tipo de iniciativas son clave.

La digitalización no solo aumenta la productividad; también facilita la formalización, mejora la trazabilidad y abre acceso a financiamiento basado en datos. En definitiva, tiene el potencial de ser un gran catalizador de empleo formal y de calidad, es decir, de trabajo decente.

Diseño de moda - Alejandra MR Fashion

Las mipymes, empresas protagonistas del desarrollo

En Lo pequeño importa, la OIT subraya que la mayoría del empleo mundial se concentra en unidades económicas pequeñas. Si queremos más empleo formal y digno, debemos actuar allí donde ya se están generando las oportunidades: en las mipymes. Financiamiento adaptado, servicios de desarrollo empresarial de calidad y trámites más simples son aceleradores que pueden convertir empleos precarios en empleos protegidos y productivos.

La conclusión es clara: las mipymes en Colombia son mucho más que un motor económico; son actores centrales en la creación de oportunidades laborales y en la construcción de territorios más justos. Pero para que puedan tener ese efecto multiplicador o mariposa, se necesitan políticas coherentes, un entorno favorable como el que promueve la Recomendación núm. 189 y un acompañamiento cercano y prolongado a dichos territorios. El desafío es doble: desde el Estado, asegurar un marco que reduzca brechas y potencie la productividad; desde las empresas, comprometerse y asumir como parte de su estrategia la adopción de prácticas laborales justas, la innovación y el

aprovechamiento de la digitalización. Además, es clave avanzar en esa transición justa frente al cambio climático, para que los esfuerzos de adaptación y mitigación generen empleos verdes, protejan el medioambiente y no dejen a nadie atrás.

Las mipymes son, y seguirán siendo, el motor de la generación de empleo inclusivo y sostenible en Colombia y en toda América Latina. Y en este motor, cada empresario y empresaria tiene un papel decisivo.

Referencias

OIT. (1989). Recomendación sobre la creación de empleos en las pequeñas y medianas empresas, 1998 (núm. 189). Organización Internacional del Trabajo. Ginebra

OIT. (2019). Lo pequeño importa. Datos mundiales sobre las contribuciones al empleo de los trabajadores independientes, las microempresas y las pymes. Organización Internacional del Trabajo. Ginebra

OIT. (2021). MYPE Digital. Cómo la digitalización puede generar un crecimiento productivo para las micro y pequeñas empresas. Organización Internacional del Trabajo. Ginebra

Panela - Asociación Apropal

La incertidumbre en la reconfiguración del mercado laboral: una mirada desde las MIPYME y el sector de los servicios temporales.

Por:

Dr. Miguel Pérez García Presidente de ACOSET – Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales

La reciente aprobación de la reforma laboral marca un punto de inflexión para el país. Su impacto no solo se sentirá en las grandes industrias, sino —y, sobre todo— en las micro, pequeñas y medianas empresas, que representan más del 90% del tejido empresarial colombiano y son responsables de la mayor parte del empleo formal. Las MIPYME se enfrentan hoy a un escenario de cambio normativo que redefine las reglas de contratación, las relaciones laborales y la estructura de costos empresariales.

La reforma introduce transformaciones profundas orientadas a fortalecer la estabilidad laboral y la protección de los trabajadores. Sin embargo, también plantea desafíos significativos en términos de flexibilidad, sostenibilidad y competitividad. Para muchas MIPYME, el aumento en los costos derivados de recargos, mayores tiempos de contratación o nuevas condiciones en la terminación de los contratos puede traducirse en incertidumbre y en la necesidad de replantear su modelo de operación.

En este contexto, el papel de las empresas de servicios temporales cobra una relevancia especial. Este sector, regulado y formal, ha demostrado durante décadas ser un aliado fundamental de las empresas que necesitan adaptarse a los ciclos productivos, gestionar proyectos específicos o responder a picos de demanda sin incurrir en informalidad. Lejos de precarizar el trabajo, las empresas de servicios temporales son generadoras de empleo formal, con todas las garantías legales, seguridad social y acompañamiento permanente al trabajador.

Para las MIPYME, el acompañamiento de las empresas de servicios temporales puede significar una alternativa eficiente y segura para sobrellevar la transición hacia el nuevo marco laboral. A través de ellas, las micro y pequeñas empresas pueden seguir operando dentro de la formalidad, ajustando su estructura de talento humano según la estacionalidad de sus operaciones, sin vulnerar los derechos de los trabajadores ni comprometer su sostenibilidad financiera.

La reconfiguración del mercado laboral exige una mirada estratégica. No se trata de resistir el cambio, sino de gestionarlo de manera inteligente. Las empresas que logren adaptarse más rápido a las nuevas dinámicas normativas serán aquellas que comprendan que el cumplimiento y la productividad no son opuestos, sino complementarios. En este sentido, la articulación entre las MIPYME, las empresas de servicios temporales y el Estado será fundamental para garantizar que la transición se dé con equilibrio y responsabilidad compartida.

ACOSET ha insistido en la necesidad de que las políticas públicas reconozcan la función social y económica de las empresas de servicios temporales como aliadas de la formalidad y la empleabilidad. En un país donde la informalidad supera el 55%, cada empleo formal generado bajo este modelo representa una oportunidad de inclusión y desarrollo. Por eso, en lugar de restringir su operación, se debe fortalecer el marco de confianza que las regula, garantizando que sigan siendo un canal legítimo para el acceso al trabajo digno y al cumplimiento de la ley.

La incertidumbre, aunque incómoda, también puede ser el punto de partida para la innovación. Este nuevo escenario laboral invita a las MIPYME a repensar su gestión del talento humano, apostarle a la capacitación, la productividad y la formalización, apoyándose en aliados técnicos que comprendan el marco normativo y las dinámicas empresariales. El cambio, bien gestionado, puede ser una oportunidad para consolidar empresas más sólidas, responsables y sostenibles.

Colombia necesita que las MIPYME sigan siendo el motor de su economía. Y para lograrlo, el país debe acompañarlas con instrumentos reales de apoyo, flexibilidad regulatoria y aliados empresariales que les permitan seguir creciendo sin temor. Las empresas de servicios temporales están listas para ser parte de esa solución: un puente entre la estabilidad laboral y la competitividad empresarial, en un entorno que hoy más que nunca requiere equilibrio, visión y confianza.

El equilibrio financiero que impulsa el futuro.

Crecer con sentido: bienestar, control y motivación en una sola dirección

En el entorno empresarial actual, muchas organizaciones enfrentan un desafío común: crecer sin perder el equilibrio. A medida que aumentan los proyectos y operaciones, también lo hacen los gastos y la gestión administrativa. Este crecimiento, aunque positivo, puede generar desorden y pérdida de control.

El crecimiento sostenible se logra equilibrando tres factores clave: bienestar, control financiero y motivación.

Bienestar con propósito: Línea Beneflex

El bienestar dejó de ser un beneficio uniforme para convertirse en una estrategia que impulsa productividad y retención. La Línea Beneflex de Peoplepass ofrece soluciones flexibles en alimentación, salud, movilidad y recreación a través de sus tarjetas Market, Bienestar Salud, Combustible y Bienestar, adaptadas a las necesidades reales de cada equipo.

Eficiencia y control financiero: Línea Business

Las empresas que digitalizan su gestión de gastos logran mayor trazabilidad y eficiencia. La Línea Business de Peoplepass centraliza y simplifica procesos con soluciones como Gastos

Corporativos, Caja Menor, Gastos de Viaje o Business Car, integrando toda la información financiera en una plataforma digital de control y seguimiento.

Motivación y reconocimiento: Línea Pasarela

Un equipo motivado impulsa el crecimiento. La Línea Pasarela permite entregar bonos e incentivos de forma digital, fortaleciendo la cultura y el sentido de pertenencia.

Innovación constante

Peoplepass presenta su nueva generación de tarjetas, con diseño renovado y tecnología avanzada, reafirmando su propósito: acompañar a las empresas en la construcción de un equilibrio real entre personas, procesos y resultados.

Competitividad y empleo en la reconfiguración global: una oportunidad para Colombia.

Daniel Gómez Gaviria Vicepresidente Técnico

Consejo Privado de Competitividad

Vivimos una coyuntura en la que la economía global se está transformando aceleradamente. La digitalización, la inteligencia artificial, la transición hacia energías limpias, los conflictos geopolíticos y las disrupciones en las cadenas de suministro están redefiniendo el mapa productivo del mundo. Las reglas del comercio, la localización industrial y el empleo cambian a un ritmo sin precedentes. En este contexto, la pregunta clave para Colombia no es solo cómo crecer, sino cómo generar empleo de calidad y fortalecer su competitividad en un entorno global cada vez más exigente.

Colombia tiene ventajas claras: ubicación estratégica en el continente, acceso a dos océanos, una base demográfica todavía joven y abundancia de recursos naturales. Sin embargo, las debilidades estructurales son profundas: baja productividad, alta informalidad laboral, escasa innovación y limitada articulación institucional. Afrontar esta nueva etapa requerirá una acción coordinada entre el Estado, las empresas, la academia y los territorios.

1. Un mercado laboral en recuperación, pero aún frágil

Los datos más recientes del DANE muestran señales alentadoras. En julio de 2025, la tasa de desempleo nacional se ubicó

en 8,8 %, la cifra más baja para ese mes desde 2001. En junio, el desempleo había sido de 8,6 %, mejorando significativamente frente al 10,3 % registrado un año atrás. Estas cifras confirman una recuperación sostenida del mercado laboral tras los impactos de la pandemia y la desaceleración global.

Sin embargo, bajo estos avances persisten grandes retos estructurales. La informalidad laboral sigue en torno al 55,9 %, según datos del DANE para el trimestre móvil marzo–mayo de 2025. Esto significa que más de la mitad de los trabajadores del país no cuentan con protección social ni estabilidad, y que una porción importante de la economía opera al margen del sistema tributario y productivo formal.

Aun cuando el empleo total crece, la calidad del empleo es precaria. En muchos sectores —especialmente comercio, agricultura y servicios personales— predomina el autoempleo de subsistencia. Los salarios reales muestran un lento crecimiento y la productividad por trabajador se mantiene estancada. En términos regionales, las brechas son notorias: mientras en Bogotá la informalidad bordea el 35 %, en regiones como la Caribe y Pacífica supera el 65 %.

2. Lo que dice el Informe Nacional de Competitividad 2024–2025

El Informe Nacional de Competitividad (INC) 2024–2025 del Consejo Privado de Competitividad (CPC) ofrece un diagnóstico útil. El informe dedica un capítulo completo al mercado laboral y capital humano, donde destaca tres grandes desafíos:

a. Desajuste entre formación y demanda laboral. El sistema educativo colombiano no está alineado con las necesidades del sector productivo. Según el CPC, más del 60 % de los empresarios reportan dificultades para encontrar trabajadores con las competencias que requieren, especialmente en tecnología, programación, análisis de datos y habilidades técnicas intermedias. La oferta educativa sigue privilegiando carreras de baja empleabilidad, mientras la formación técnica y tecnológica permanece subvalorada.

b. Regulación laboral poco flexible y altos costos de la formalidad.

El informe señala que los sobrecostos laborales no salariales y la rigidez normativa desincentivan la contratación formal, sobre todo entre pequeñas y medianas empresas. Esto explica

por qué, pese al crecimiento del PIB, la formalización avanza lentamente.

3. Estancamiento de la productividad.

La productividad laboral en Colombia ha crecido apenas 0,5 % anual en la última década, muy por debajo de países comparables de la región como Chile o México. El CPC advierte que sin mejoras sustantivas en productividad, el país no podrá elevar salarios ni competir en sectores de mayor valor agregado.

En su análisis transversal, el informe resalta también el papel de la ciencia, tecnología e innovación (CTeI). A pesar de que el país ha aumentado su gasto en I+D a 0,37 % del PIB, este nivel sigue muy por debajo del promedio regional (0,8 %) y mundial (2,4 %). El CPC recomienda fortalecer la articulación entre universidades, centros de investigación y empresas, e impulsar la transferencia tecnológica desde el conocimiento académico hacia la producción.

4. Reconfiguración global: riesgos y oportunidades para Colombia

La globalización no está desapareciendo, pero sí reconfigurándose. La guerra comercial entre Estados Unidos y China, la pandemia, la crisis logística y las tensiones geopolíticas han impulsado un proceso de nearshoring: la relocalización de empresas hacia países más cercanos a los mercados finales o más estables políticamente.

Para Colombia, esta tendencia es una oportunidad histórica. Su posición geográfica privilegiada, la red de tratados de libre comercio y la cercanía cultural con Norteamérica le permiten aspirar a atraer inversión productiva en sectores como manufactura avanzada, agroindustria, servicios tecnológicos y logística. Sin embargo, aprovechar esta oportunidad requiere superar limitaciones estructurales:

• Infraestructura deficiente.

• Inseguridad jurídica y política.

• Capital humano insuficiente.

En paralelo, la transición energética y la lucha contra el cambio climático están generando nuevas oportunidades. La expansión de las energías renovables, el hidrógeno verde y la eficiencia energética pueden convertirse en motores de empleo, si se articulan políticas industriales y de formación laboral adecuadas. Pero, como advierte el CPC, esto requiere estabilidad regulatoria y coordinación entre los ministerios

de Comercio, Industria y Turismo, Minas y Energía, Ciencia, Educación y Trabajo.

5. Hacia una estrategia integral de competitividad y empleo

Frente a este panorama, Colombia necesita una política productiva moderna y coherente. No se trata de volver al viejo proteccionismo industrial, sino de construir un entorno que potencie el talento, la innovación y la inversión. Las estrategias deben articularse en al menos cinco ejes:

1. Educación y formación técnica alineada con el futuro del trabajo

2. Formalización y crecimiento de las pymes.

3. Innovación y digitalización empresarial.

4. Infraestructura física y digital.

5. Institucionalidad y estabilidad regulatoria.

6. Conclusión: productividad y empleo, un mismo desafío

El debate sobre empleo y competitividad no puede seguir fragmentado. Colombia no logrará empleo digno sin productividad, ni competitividad sostenible sin inclusión laboral. El desafío es doble: aumentar la productividad total de los factores y traducir ese crecimiento en empleos formales y de calidad. Eso implica una visión de largo plazo basada en el conocimiento, la innovación y la articulación territorial.

La coyuntura global abre una ventana de oportunidad. Países que logren combinar estabilidad institucional, capital humano calificado y políticas proinversión captarán la nueva ola de relocalización industrial y de servicios. Colombia puede estar entre ellos, si asume la competitividad como política de Estado y el empleo digno como su principal indicador de éxito.

Referencias

Consejo Privado de Competitividad (CPC). Informe Nacional de Competitividad 2024–2025. Bogotá: CPC, 2024.

DANE. Desempleo en Colombia se ubicó en 8,8 % en julio de 2025. El Empleo Noticias, 29 ago 2025.

DANE. Desempleo cayó a 8,6 % en junio de 2025. Portafolio, 31 jul 2025.

DANE. Informalidad laboral alcanzó 55,9 % entre marzo y mayo de 2025. La República, 10 jul 2025.

Banco de la República. Fuerza de trabajo y envejecimiento poblacional: retos para la productividad en Colombia. Documento de trabajo, 2025.

“Somos un nuevo actor en los seguros de salud”

Ante los problemas que vienen registrando las Entidades Promotoras de Salud EPS por las dificultades económicas que presentan y ante los altos costos para acceder a los servicios hospitalarios, los seguros de salud han venido registrando crecimientos en el mercado colombiano. En cuanto a pólizas, en 2024 se emitieron $4.1 billones en primas por este tipo de seguros, obteniendo un crecimiento de 24% frente al registrado en 2023, según cifras de Fasecolda.

Los planes de salud que voluntariamente pueden contratar los ciudadanos cubren gastos médicos generados por una enfermedad o un accidente que requiera atención médico hospitalaria. Este mercado lo conforman las pólizas de salud, la medicina prepagada, los planes complementarios de salud y las ambulancias.

En el último año han ingresado dos compañías a ofertar este tipo de servicios y recientemente en pólizas de salud la asegu-

radora estatal Positiva Compañía de Seguros, anunció Positiva +Salud. Al respecto, Andrés Felipe Uribe Mesa, vicepresidente de Negocios, señaló que están en una posición privilegiada porque tienen la experiencia en temas de salud, solidez financiera y el respaldo del gobierno. “Nuestros asegurados tendrán una red asistencial con cobertura en todo el territorio nacional, donde podrán acceder a clínicas y hospitales de alto nivel con atención médica integral, de la mano de profesionales y centros especializados”.

El directivo reveló que proyectan contar con el 10% del mercado de pólizas de salud en los próximos 3 años, para lo cual iniciarán con sus clientes: 3.5 millones de afiliados en la Administradora de riesgos Laborales (ARL) y en Seguros de Vida 5.5. millones de asegurados. A ellos se les otorgará un plan de descuentos que estará en un tope máximo del 20%.

La aseguradora ofertará 5 planes de salud, el plan más económico estará desde los $20 mil mensuales. “La persona es el centro de nuestro servicio y por eso lo primordial de este nuevo producto es la atención oportuna, continua y de calidad”, puntualizó Uribe Meza.

Si bien, las personas cuentan con servicio de salud, un seguro de salud es una inversión alterna que puede brindar bienestar y tranquilidad financiera. Esto porque pueden tener coberturas y servicios que no están incluidos, como atención médica especializada, medicamentos y tratamientos costosos, o servicios de salud internacionales.

Andrés Felipe Uribe Mesa, vicepresidente de Negocios de Positiva Compañía de Seguros.

El valor de lo público: confianza y transparencia en tiempos de cambio.

José Mario Ovalle, Gerente Departamental Atlántico de la Contraloría General de la República

Cada mañana, en una pequeña empresa de Barranquilla o en cualquier parte del país, su propietario revisa los números del día con la misma inquietud que comparten miles de colombianos: si las reglas del juego se cumplen, si los recursos llegan a donde deben, si el esfuerzo que se pone en trabajar con honestidad encuentra un entorno que lo respalde. Esa pregunta, tan simple como profunda, no nace de la desconfianza, sino de la experiencia cotidiana de un país donde, a veces, las promesas tardan en volverse hechos. Y en ese punto, más que reclamar, la gente busca señales de coherencia: quiere ver que las instituciones aprenden, corrigen y responden.

En Colombia, la transparencia dejó de ser un ideal abstracto para convertirse en una necesidad práctica. No es solo una obligación ética: es la base de la confianza pública y la columna vertebral de la buena gestión. Un país que aspira al desarrollo sostenible requiere entidades capaces de adaptarse, cooperar y rendir cuentas con oportunidad. Esa capacidad

de respuesta, anclada en la evidencia y sustentada en la confianza ciudadana, define el verdadero nivel de madurez de un Estado. Por eso, la apertura informativa no puede limitarse a publicar datos: debe ser una manera de explicar, con claridad, cómo se decide y por qué se actúa.

Vivimos tiempos en los que la información se mueve más rápido que las decisiones, y donde cada acción del Estado es observada, comparada y discutida. La rendición de cuentas ya no se mide por la extensión de los informes, sino por la claridad con que se responde a las preguntas de la gente. En esa medida, la transparencia no es un trámite, sino una conversación continua entre lo público y lo ciudadano. No es una vitrina: es una relación de confianza que se gana con coherencia, no con palabras.

La Contraloría General de la República representa, en buena parte, ese esfuerzo por fortalecer la vigilancia con sentido preventivo. Su tarea no se agota en revisar cifras: busca garantizar que los recursos públicos generen bienestar real, que la inversión tenga resultados y que el control no sea castigo, sino acompañamiento. Fortalecer la capacidad institucional implica orientar mejor, anticipar riesgos y promover una cultura de responsabilidad fiscal que inspire credibilidad en el uso de los recursos de todos.

Las entidades del Estado, al igual que la ciudadanía, están aprendiendo a cambiar. Lo que antes bastaba —cumplir con los procedimientos o entregar informes— hoy resulta insuficiente ante una sociedad que exige claridad, resultados y cercanía. La apertura no consiste en mostrar información, sino en lograr que la gente entienda y se sienta parte. Cada decisión administrativa refleja un compromiso con el país; cada acción coherente es una oportunidad para demostrar que lo público puede ser sinónimo de eficiencia y de servicio real.

El ciudadano no espera un Estado perfecto, pero sí un Estado confiable. Busca instituciones que actúen con lógica, que reconozcan sus errores y los corrijan, que mantengan un estándar de conducta capaz de generar credibilidad. Abraham Lincoln lo resumió con sencillez: el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo solo perdura si quienes lo ejercen recuerdan que su autoridad proviene del servicio, no del privilegio. Esa es la base de cualquier democracia que aspire a sostenerse en el tiempo.

La confianza, como todo vínculo humano, se construye en los hechos. No nace del discurso, sino de los resultados. Se refuerza con decisiones acertadas, con procesos claros y con gestiones que dejen huella positiva. Cada acción de control responsable, cada política explicada con rigor, cada esfuerzo de acompañamiento real, fortalece la legitimidad del Estado ante los ojos de la sociedad. La credibilidad no exige perfección: exige consistencia.

Colombia vive un momento decisivo. La confianza en lo público es hoy uno de sus mayores retos, pero también una oportunidad enorme para demostrar que el Estado puede estar a la altura de la gente que representa. La sociedad espera entidades que integren la tecnología con principios éticos, que rindan cuentas con oportunidad y que gestionen con visión de país. La transparencia moderna debe unir técnica y empatía, legalidad y eficacia, control y propósito. Al final, lo público no se mide solo por las normas que lo rigen, sino por la confianza que es capaz de inspirar.

Detrás de cada política hay personas, comunidades, historias y resultados que tocan la vida diaria. Entender esa dimensión no es sentimentalismo; es recordar que el fin último de la

gestión pública es mejorar la vida de la gente. Rendir cuentas con claridad y oportunidad no solo fortalece la gestión: también demuestra que el Estado escucha, aprende y evoluciona. En esa escucha —genuina, no formal— empieza a reconstruirse la legitimidad que sostiene toda democracia.

Las sociedades no avanzan solo por sus leyes o por su tecnología, sino por la confianza sostenida en sus instituciones. Esa confianza no se decreta: se cultiva con coherencia, con decisiones responsables y con la voluntad de servir.

El futuro del país dependerá de nuestra capacidad de mantener la credibilidad en medio del cambio, de consolidar un modelo de control que combine rigor técnico con sensibilidad social, y de garantizar que la transparencia sea una práctica constante y no un ideal lejano. Franklin D. Roosevelt decía que la verdadera libertad de una nación se mide en la solidez de su confianza en las instituciones que la representan. Esa sigue siendo una verdad vigente: porque en la forma en que el Estado actúa, y en la manera en que la sociedad responde, se juega —día a día— la posibilidad de construir un país que confíe en sí mismo.

Foto: Kaique Rocha / pexels.com/es-es

Conexiones que transforman.

Las nuevas generaciones viven una paradoja. Por un lado, enfrentan un contexto de precariedad laboral, fragmentación educativa y desigualdad persistente. Por otro, son el grupo social con mayor capacidad de innovación, resiliencia y energía transformadora. En ellos y en ellas se cruzan las tensiones y las posibilidades de una ciudad que, si logra invertir en su juventud, podría convertir su diversidad y creatividad en su mayor ventaja competitiva.

El Informe Panorama de la Juventud en Barranquilla 2025: Conexiones que transforman, elaborado por GOYN Barranquilla y NuestraBarranquilla, advierte que el 24 % de la población del área metropolitana de esta ciudad es joven. Este dato no es menor. Representa una oportunidad histórica para impulsar un nuevo modelo de desarrollo basado en el bienestar relacional, un enfoque que entiende que la inclusión social, educativa y productiva no depende solo de la oferta institucional, sino de la calidad de las redes de confianza, apoyo y colaboración que sostienen las trayectorias de vida de la juventud.

Nuevas generaciones, viejos desafíos

La juventud de Barranquilla enfrenta retos que reflejan tensiones históricas asociadas con la desigualdad educativa, brechas de acceso al empleo formal, precariedad en la salud

socioemocional y una limitada participación en las decisiones colectivas.

Frente a una realidad donde solo el 56,7% de quienes culminan el colegio acceden de inmediato a la educación superior, según datos del Ministerio de Educación Nacional (SNIES y SIMAT, 2024), las trayectorias educativas de la juventud barranquillera siguen marcadas por rupturas y desigualdades. La presión económica, la necesidad de trabajar y la falta de orientación socioocupacional hacen que muchos jóvenes abandonen sus estudios o no encuentren rutas claras para continuar formándose.

De hecho, entre los jóvenes de estrato 1, solo el 39 % logra culminar la educación superior, mientras que en los estratos altos lo hace más del 80 %, de acuerdo con la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) (DANE, 2024). Esta brecha expone con crudeza las desigualdades estructurales del sistema educativo.

En el ámbito laboral, la situación no es menos desafiante. Según estimaciones de la Gran Encuesta Integrada de Hogares (DANE - GEIH, 2024), la tasa de desempleo juvenil alcanza el 22 %, el doble de la tasa general de la ciudad (11 %). Actualmente, existen más de 50.000 jóvenes desempleados, de los cuales 23.000 cuentan conformación en educación superior, lo que refleja la desconexión entre la formación académica y las demandas del mercado laboral. Además, el 26 % de los jóvenes trabaja sin ningún tipo de contrato y, entre quienes sí logran uno, el 39 % son acuerdos verbales, una situación que precariza sus condiciones y limita su capacidad para ejercer derechos laborales básicos.

Aun así, este panorama no está condenado a la inercia. Desde los barrios, las instituciones y organizaciones comunitarias pueden surgir nuevas experiencias y abordajes para cerrar esas brechas. Programas de mentoría, alianzas con centros técnicos y redes de acompañamiento serán claves para que más jóvenes retomen su formación o encuentren alternativas flexibles para completar su educación. El desafío, sin embargo, sigue siendo estructural: conectar de manera efectiva la escuela con el trabajo, la formación con la empleabilidad y el talento con las oportunidades de desarrollo.

Barranquilla tiene las condiciones para hacerlo. Lo demuestra su ecosistema educativo y productivo, que ha empezado

Por: Lilian Urueta, directora GOYN Barranquilla

a reconocer que la permanencia en la educación no depende solo de la oferta institucional, sino del tejido de relaciones que la sostiene. Fortalecer esas conexiones, será clave para transformar una estadística preocupante en una oportunidad concreta de futuro.

De la precariedad a la creación

Las trayectorias educativas fragmentadas, vistas desde una perspectiva estructural, pueden ser tanto síntoma como punto de inflexión. El Informe identifica a 183.651 jóvenes con potencial, es decir, quienes no estudian ni trabajan formalmente o lo hacen en condiciones de informalidad. Este grupo, que representa el 38 % de la población joven, condensa el reto más urgente y al mismo tiempo la mayor oportunidad de transformación si la ciudad logra articular un ecosistema capaz de reconectarlos con la educación, la productividad y el bienestar.

Así mismo, la relación entre educación, empleo y emprendimiento no es lineal, sino que por el contrario es una red que se teje en contextos desiguales. En Barranquilla, el 52 % de la juventud ocupada trabaja en el sector informal y el 60 % gana menos de un salario mínimo.

En el caso del emprendimiento, la realidad no es menos compleja. El 84 % de los emprendimientos juveniles opera en la

informalidad, sostenido principalmente por ahorros propios o el apoyo familiar. Aun así, lejos de representar una derrota, este dato refleja una energía creativa que desafía la exclusión. Jóvenes que, ante la falta de oportunidades formales, están inventando las suyas a través de apuestas que van desde negocios familiares hasta proyectos tecnológicos y culturales, que combinan innovación social con sentido comunitario.

Sin embargo, la inclusión productiva no puede sostenerse sin el bienestar relacional que la hace posible. Los datos son contundentes: 6 de cada 10 intentos de suicidio corresponden a personas jóvenes y el 83 % de los casos ocurre en estratos 1 y 2.

De acuerdo con NuestraBarranquilla (2022), la falta de acceso a educación y empleo impacta de forma directa en la estabilidad emocional de la juventud, configurando un círculo donde la frustración y la precariedad se retroalimentan. Por eso, fortalecer las redes de apoyo, espacios de acompañamiento psicosocial y entornos comunitarios seguros, más que complemento, constituyen una condición de posibilidad para la inclusión productiva.

En paralelo, crece una generación que decide involucrarse en la transformación de su ciudad. Más de 200 colectivos juveniles activos participan hoy en proyectos ambientales, cultura-

les y comunitarios. Aunque solo la mitad de los jóvenes vota en elecciones presidenciales, el 68 % expresa disposición a involucrarse en temas de ciudad, lo que revela una ciudadanía emergente que exige canales más directos de incidencia y reconocimiento. Esa energía cívica, sumada al talento y la resiliencia de la juventud, representa una oportunidad enorme para reconfigurar la ciudad desde las raíces.

Barranquilla se encuentra ante un punto de inflexión. La ventana del bono demográfico comienza a cerrarse, pero su bono social está apenas por construirse. La oportunidad, entonces, no radica exclusivamente en aumentar la cobertura educativa o generar más empleos, sino en fortalecer el capital social que los une; esas redes de confianza, cooperación y reciprocidad que sostienen las trayectorias cuando las instituciones no bastan.

Apostar por la juventud barranquillera no es una tarea de futuro, sino una urgencia presente. Si la ciudad logra convertir la creatividad, la resiliencia y la solidaridad de sus jóvenes en estructuras sostenibles de bienestar, entonces el potencial que hoy parece disperso podrá convertirse en la fuerza que impulse el desarrollo económico, social y cultural de toda una generación.

Barranquilla: un laboratorio vivo de conexiones

Barranquilla es un territorio en movimiento. El ecosistema colaborativo de GOYN es una muestra viva de eso: más de cien organizaciones entre empresas, universidades, entidades públicas, fundaciones, gremios y colectivos juveniles han entendido que el desarrollo no se logra trabajando por separado.

Esa articulación ha comenzado a generar una nueva cultura de colaboración. Lo que antes eran esfuerzos dispersos hoy se traduce en una red que conversa, comparte información, se apoya y busca soluciones comunes. Es una señal clara de que en Barranquilla existen las condiciones para construir un

modelo de inclusión productiva que funcione, siempre que se mantenga y se profundice este trabajo conjunto.

Los desafíos siguen siendo grandes. Más de 183.000 jóvenes aún enfrentan barreras para desplegar su potencial. La informalidad, las brechas educativas y la falta de oportunidades siguen marcando las trayectorias. Pero el ecosistema empieza a dar respuestas a través de espacios de diálogo, alianzas estratégicas, mentorías, proyectos compartidos. Todo ello impulsa una forma distinta de entender la ciudad, donde cada actor asume su parte en la tarea colectiva de abrir caminos.

Porque sí, llegó la hora de entender que la juventud barranquillera no quiere heredar una ciudad hecha a la medida de las pasadas generaciones, quieren ser parte de su construcción. No se conforman con ocupar los espacios existentes, los están transformando. Desde los barrios hasta las aulas, desde las empresas hasta los colectivos, están redefiniendo lo que significa el progreso de sus territorios. Pero el compromiso no puede ser solo de ellos. La ciudad, sus instituciones y el sector privado también deben poner el hombro, creando condiciones dignas y sostenibles para que esa energía juvenil tenga futuro.

Barranquilla ya tiene el pulso de un ecosistema que late en red. Ahora necesita mantenerlo fuerte, coherente y conectado, para que la colaboración deje de ser una excepción y se convierta en la base de su desarrollo.

Referencias

GOYN Barranquilla & NuestraBarranquilla. (2025). Informe Panorama de la Juventud en Barranquilla 2025: Conexiones que transforman.

Alcaldía de Barranquilla. (2024). Reporte de Salud Mental y Juventud 2024.

DANE. (2024). Gran Encuesta Integrada de Hogares – Resultados para Barranquilla A.M.

Invertir en bienes raíces en Miami es más fácil de lo que crees.

El sur de Florida se ha consolidado como uno de los destinos más atractivos para inversionistas internacionales que buscan diversificar su portafolio inmobiliario. Para los empresarios colombianos, esta región ofrece un mercado dinámico con ventajas fiscales, estabilidad económica y una creciente demanda de propiedades residenciales y comerciales.

PFS Realty Group, con sede en Miami, es un grupo inmobiliario que desde hace 23 años se especializa en acompañar a inversionistas internacionales durante todo el proceso de inversión. Contamos con 65 asesores internacionales en Latinoamérica y Europa, y ofrecemos un servicio integral que elimina la necesidad de estar físicamente presente: desde la identificación de propiedades con potencial hasta la gestión completa posterior a la compra.

¿Por qué invertir con asesoría especializada?

El mercado del sur de Florida presenta oportunidades muy atractivas que requieren de conocimiento profundo de zonas en desarrollo, regulaciones locales y tendencias del mercado.

Con PFS Realty, los empresarios acceden a:

• Compra, venta y renta de inmuebles.

• Financiamiento hipotecario para extranjeros.

• Administración integral de propiedades: gestión del inquilino, mantenimientos, servicios, etc.

• Administración de propiedades vacacionales.

• Seguros de bienes y responsabilidad civil

• Contabilidad y servicios legales.

Beneficios estratégicos

Diversificación en dólares, acceso a un mercado con alta demanda de alquileres, potencial de valorización en zonas estratégicas y la posibilidad de generar ingresos pasivos sin necesidad de administración directa.

En estas dos décadas de servicio, PFS Realty Group ha acompañado a más de 2.000 familias en su proyecto de inversión en Miami. Entendemos las necesidades específicas del empresario colombiano y ofrecemos soluciones personalizadas que transforman la inversión inmobiliaria en una experiencia profesional y sin complicaciones.

Escanee este código y conozca más sobre los servicios de PFS Realty Group

Ecosistemas Educativos: el futuro de la formación para el trabajo en Colombia.

Jairo Rodelo Sierra, Director General de la Organización Inca

En un mundo donde la innovación tecnológica y la transformación digital marcan el ritmo de los sectores productivos, Colombia enfrenta el desafío de formar un talento humano competitivo, adaptable y con visión global. La educación para el trabajo ya no puede limitarse a la transmisión de conocimientos técnicos: hoy se exige un ecosistema educativo integral que articule ambientes de aprendizaje, tecnologías digitales, inteligencia artificial y experiencias prácticas orientadas al emprendimiento y la empleabilidad.

Ambientes de aprendizaje como motor del cambio

La formación para el trabajo ha dejado de ser un aula tradicional para convertirse en un espacio dinámico de interacción entre estudiantes, docentes, empresas y tecnologías. Los ambientes de aprendizaje modernos combinan recursos físicos y virtuales: laboratorios digitales, simuladores de procesos industriales, cabinas de entrenamiento en salud, plataformas de comercio electrónico y espacios colaborativos para la innovación.

Estos entornos permiten que el aprendiz experimente situaciones reales de trabajo en un contexto controlado, minimizando riesgos y potenciando la transferencia del conocimiento. Además, generan un aprendizaje vivencial que fortalece las com-

petencias blandas: liderazgo, comunicación asertiva, trabajo en equipo y solución creativa de problemas.

Simuladores: del aula al campo laboral

El uso de simuladores es un pilar en la formación técnica y tecnológica contemporánea. Desde el manejo de maquinaria pesada hasta la gestión de procesos administrativos o el diseño de estrategias comerciales, los simuladores ofrecen un escenario seguro para ensayar, equivocarse y aprender.

La simulación no solo prepara al estudiante para las exigencias del mundo laboral, sino que también mejora la relación con las empresas, que reciben practicantes más competentes y con experiencia en entornos cercanos a la realidad. Esto se traduce en mayor productividad empresarial y en mejores oportunidades de empleabilidad para los egresados.

La Inteligencia Artificial en la educación laboral

La irrupción de la Inteligencia Artificial (IA) ha revolucionado los procesos formativos. Hoy es posible diseñar rutas personalizadas de aprendizaje, identificar las debilidades de cada estudiante y proponer estrategias de mejora curricular.

La IA también fomenta la investigación aplicada: desde el análisis de tendencias en el mercado laboral hasta el desarrollo de proyectos innovadores de emprendimiento. Con estas herramientas, los jóvenes y adultos en formación no solo se preparan para un empleo, sino que también adquieren la capacidad de crear empresas, generar soluciones a problemas reales y liderar transformaciones sociales.

Transformación curricular y tecnologías digitales

El currículo, entendido como el mapa del aprendizaje, se fortalece con el uso de tecnologías digitales. Plataformas virtuales, objetos virtuales de aprendizaje (OVA), recursos interactivos, simuladores online y evaluaciones automatizadas hacen que la formación sea más flexible, accesible y pertinente.

Esto es clave para responder a los sectores productivos que demandan rapidez en la preparación del talento humano. Mientras la industria evoluciona a gran velocidad, los programas de formación para el trabajo deben ser ágiles, adaptables y con fuerte articulación entre la teoría, la práctica y la innovación.

Laboratorio de Mercadeo y Ventas de la Organización Inca

Un caso ejemplar: Organización Inca

En Colombia ya existen ejemplos concretos de cómo este modelo se convierte en una realidad. La Organización Inca, con presencia en distintos niveles educativos, ha logrado articular un ecosistema educativo productivo que integra formación básica, media técnica, educación técnica laboral y tecnológica.

Su propuesta combina ambientes de aprendizaje modernos, simuladores en áreas estratégicas, programas de emprendimiento y el uso de inteligencia artificial para mejorar el currículo y anticipar las necesidades de los sectores productivos. Con ello, ofrece a sus estudiantes tres rutas de valor:

Punto de información Digital de la Organización Inca

1. Empleabilidad inmediata en empresas que requieren talento calificado.

2. Emprendimiento productivo independiente, con proyectos incubados desde la formación.

3. Movilidad académica, gracias a convenios con instituciones de educación superior que reducen tiempo y costos de formación profesional.

La Organización Inca se convierte así en un ejemplo emergente en el ecosistema educativo colombiano, articula ambientes de aprendizaje, tecnologías digitales, inteligencia artificial y experiencias prácticas orientadas al emprendimiento y la empleabilidad, demostrando así que la formación para el trabajo no solo es posible, sino que es esencial para el desarrollo económico, la inclusión social y la competitividad global del país.

Laboratorio Automotriz de la Organización Inca

Laboratorio 2 Cuidados Básicos de la Organización Inca

Laboratorio de Cosmetología y Estética Integral de la Organización Inca

Sala Enterprise de la Organización Inca

Una Agenda de Competitividad e Innovación desde la especialización regional.

“Yo creo que todavía no es demasiado tarde para construir una utopía que nos permita compartir la tierra”, escribió Gabriel García Márquez en su discurso al recibir el Nobel. Mientras esa utopía llega, Colombia sigue siendo un país heterogéneo en geografía, tejido social y estructuras productivas. Por eso, cualquier agenda nacional que busque elevar productividad, sofisticación y bienestar debe partir de una verdad simple: no hay condiciones iguales de desarrollo entre territorios.

Este artículo, escrito para ACOPI y bajo la hipótesis de que aún no existe un consenso operativo entre actores públicos, privados y académicos sobre la arquitectura de una Agenda Nacional de Competitividad e Innovación, contrasta tres lentes recientes: el Informe Nacional de Competitividad 20242025 del Consejo Privado de Competitividad (CPC), con foco en gobernanza e instrumentos; de Urban Pro “El desafío de la convergencia”, con indicadores subnacionales y complejidad económica; y el Reporte Colombia Innova 2025 de la Asocia-

ción Nacional de Industriales (ANDI), que incorpora Ranking de Innovación Empresarial, arquetipos y una agenda de I+D.

Los documentos no se contradicen; ponderan distinto los componentes de una misma agenda. El CPC aporta un esqueleto institucional y de evaluación, útil para reducir la atomización y escalar programas probados. Urban Pro exige aterrizaje territorial con escala, mediante carteras regionales que traduzcan planeación en ejecución sostenida apoyada en complejidad para salir de trampas primario-exportadoras. La ANDI propone misiones sectoriales de I+D con gobernanza público-privada para dinamizar ecosistemas y capacidades tecnológicas.

A partir de esas diferencias, emergen cinco frentes donde hay fricción… y posibilidad de convergencia:

i. Gobernanza del SNCI

El CPC detalla lineamientos del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación - SNCI y su rol en coordinar formulación, implementación y seguimiento de políticas de competitividad e innovación, con participación público-privada y académica; insiste en actualizar la Agenda de Competitividad y apoyar comisiones regionales. Urban Pro coincide en fortalecer el SNCI a nivel territorial, pero subraya debilidades de planificación y ejecución regional, pidiendo pasar de la fase de ideación a la implementación pertinente y de mayor escala. Por su parte, la ANDI enfatiza la corresponsabilidad y reclama un entorno habilitante (presupuesto, regulación, ecosistema) para que las empresas inviertan y escalen soluciones.

ii. Priorización temática: sectores vs. capacidades

La Asociación de Industriales despliega una hoja de ruta sectorial de I+D (energía, salud/biotech y alimentos/agroindustria) basada en un ejercicio Delphi con expertos. El CPC, en cambio, promueve habilitadores transversales (talento, adopción tecnológica 4IR, emprendimiento de base tecnológica) aplicables al conjunto del tejido productivo, usando evidencia para racionalizar y escalar programas. Urban Pro llama a complejizar la estructura productiva territorial, superando la dependencia de primarios y avanzando hacia actividades de mayor sofisticación.

Boris F. Zapata Romero, Consultor en Competitividad, Innovación y Desarrollo Económico

iii. Instrumentos y financiamiento

El CPC recomienda evaluar y escalar instrumentos (ejemplo el programa Fábricas de Productividad) y hacer seguimiento a iniciativas como Zasca, al tiempo que impulsa la actualización de agendas regionales bajo el SNCI. Urban Pro advierte sobre la atomización de inversiones de bajo impacto y la necesidad de carteras territoriales más robustas. Por su lado ANDI pide más presupuesto público, menos fricción regulatoria y apoyo al emprendimiento para acelerar resultados, subrayando el rol del sector privado en la ejecución.

iv. Métricas y evaluación

El Consejo Privado plantea utilizar índices subnacionales (IDC, IDIC, ICM) y metodologías como ArCo para orientar decisiones y evitar duplicaciones. Urban Pro utiliza métricas de convergencia/divergencia frente a la frontera (ejemplo Bogotá-Cundinamarca) y de complejidad económica para leer vocaciones y brechas. Y la ANDI apoya sus diagnósticos en el Ranking de Innovación Empresarial, combinando capacidades, resultados y arquetipos de firmas.

v. Territorialización y especialización

Urban Pro documenta un patrón centro-periferia, la divergencia de la mayoría de departamentos y agendas territoriales inexistentes o incipientes en varios casos. El CPC también invoca actualizar agendas con las comisiones regionales para elevar impacto. La ANDI reconoce la heterogeneidad, pero su propuesta concreta se expresa a través de sectores nacionales tractores. El desafío es combinar especialización inteligente regional con agendas nacionales y apuestas sectoriales escalables.

De esta lectura se deriva un marco de consenso pragmático: reglas comunes con núcleo nacional, conexión a capas territoriales, instrumentos ejecutables y estándares de medición.

Lo primero es que la gobernanza del SNCI debe tener un tablero único de control (metas y presupuestos atados a métricas compartidas), que integre las metodologías y permita cerrar la brecha firma/entidad-territorio-país, y que establezca criterios ex-ante de escala mínima e impacto para evitar duplicaciones y atomización.

Es importante, en segundo lugar, que exista libertad responsable, es decir, que cada departamento formule apuestas de especialización sustentadas en complejidad y evidencia, conectadas con agendas sectoriales nacionales y con habilitadores de Cuarta Revolución Industrial (4IR). Así el progreso se mediría contra la frontera y se podría premiar el cierre de brechas (cofinanciación por resultados, compras públicas innovadoras, créditos blandos, etc.).

Como ejemplo ilustrativo, Córdoba - por su potencial agrícola, tejido MIPYME y demanda creciente- podría especializarse en cacao fino, coco y limón Tahití con valor agregado, y en software & TI aplicados al agro. Requeriría habilitadores 4IR (conectividad, datos satelitales y sensores, trazabilidad digital, formación en datos/IA), mediría convergencia frente a Antioquia/Valle y referentes como Costa Rica, y así accedería a incentivos ligados a productividad y exportaciones.

Lo tercero, es tener un trípode de instrumentos como son habilitadores transversales (conectividad, talento, adopción 4IR, EBT) para todo el país; misiones sectoriales de I+D con escalamiento competitivo; y portafolios territoriales con proyectos de escala que eviten PPIs atomizados, en otras palabras, menos proyectos sueltos, más paquetes estratégicos que combinen infraestructura, tecnología, talento y mercado, todos alineados para lograr impacto medible a escala.

Finalmente, importante tener estándares de evaluación (exante y ex-post) para programas existentes (como los mencionados Zasca, y Fábricas) y nuevas misiones sectoriales; todo ello que perita una revisión anual de avance y reasignación presupuestal con base en desempeño, no por inercia.

La pregunta no es si Colombia debe tener una Agenda de Competitividad e Innovación, sino cómo lograr un consenso operativo que permita ejecutarla con continuidad y escala.

Si alineamos un tablero único, una especialización responsable y un trípode de instrumentos (habilitadores, misiones, portafolios), la convergencia deja de ser discurso y se vuelve camino. Que cada departamento elija tres apuestas con evidencia, que la Nación garantice reglas claras y evaluación abierta, y que premiemos a quien demuestre progreso. No es una utopía: es gestión con propósito. Invitación abierta a empresarios, universidades y gobiernos: hagamos público el plan, midamos en abierto y celebremos a quien cierre brechas primero. Competir para colaborar; colaborar para crecer.

Referencias

ANDI (2025). Reporte Colombia Innova 2025 (Ranking de Innovación Empresarial y Agenda Empresarial en I+D). Consejo Privado de Competitividad (2024-2025). Informe Nacional de Competitividad 2024-2025.

García Márquez, G. (1982, 8 de diciembre). La soledad de América Latina. Academia Sueca, Estocolmo, Suecia. Urban Pro (2025). El desafío de la convergencia.

Raíces que perduran: historias de legado empresarial.

Por: Departamento de Comunicaciones- ACOPI ATLÁNTICO

Equipo de Sabores Ltda. frente a su sede principal en 1995. Años después, la empresa evolucionó a Sabores SAS, manteniendo la misma dirección que hoy cuenta con tres pisos.

Hay empresas que trascienden más allá de su tamaño, sus productos o sus cifras. Son aquellas que nacen del trabajo familiar, del esfuerzo compartido y del deseo de construir algo que perdure. En ellas, el éxito no se mide solo en resultados económicos, sino en la capacidad de mantener vivas las raíces que las originaron.

Sabores SAS, Fundiciones De Lima SA e Industrias de Alimentos Coni son tres ejemplos de ese espíritu. En sus trayectorias se entrelazan generaciones, valores y aprendizajes que muestran cómo el legado empresarial es, ante todo, una historia familiar.

Los comienzos: empresas que nacen del hogar

En Sabores SAS, todo comenzó con una conversación sencilla y una decisión valiente. Antonio Schifino, padre de Elizabeth, trabajaba como jefe de producción en una reconocida empresa barranquillera. Su vida parecía encaminada: tenía un empleo estable y una familia numerosa que dependía de él. Pero un día, un proveedor de saborizantes —con quien compartía largas charlas sobre fórmulas y aromas— le lanzó una idea inesperada: “¿Por qué no los distribuyes tú mismo?”.

La propuesta lo dejó pensativo. No era fácil renunciar a la seguridad de un salario fijo ni arriesgar el bienestar del hogar.

Campana fundida en 1892 por Mortimer De Lima, fundador de Fundiciones De Lima. Fue un obsequio para doña Soledad Román de Núñez y hoy hace parte del patrimonio de la Casa Museo de Cartagena.

Sin embargo, fue su esposa quien, con serenidad y confianza, pronunció la frase que cambiaría el rumbo de su historia: “Si no te va bien, no pierdes nada.”

Con esas palabras como impulso, Antonio dio el primer paso hacia lo que años después se convertiría en Sabores SAS: un sueño familiar nacido del coraje, la fe y la convicción de que las grandes historias comienzan con pequeños actos de valentía.

A partir de entonces, los sábados se convirtieron en días de recorrer la ciudad en busca de nuevos clientes. “El negocio nació en la casa. Cuando los clientes llamaban, alguien contestaba el teléfono y tomaba el pedido en una libretica que siempre estaba ahí”, recuerda Elizabeth con una sonrisa. Su hermano mayor, aún en la universidad, era quien hacía las entregas en bicicleta o en bus, llevando consigo la ilusión de toda la familia.

Así, poco a poco, el emprendimiento fue tomando forma. Lo que empezó como una alternativa se transformó en la fuente de sustento del hogar, y con los años, en una empresa sólida. Cada hermano encontró su lugar en el proyecto familiar, y juntos construyeron algo más que un negocio: una historia tejida con esfuerzo, unión y amor.

Una historia distinta pero igualmente inspiradora dio forma a Fundiciones De Lima. Roberto De Lima Guzmán cuenta que no

tienen una fecha exacta de fundación, pero sí una pista invaluable: una campana de iglesia con la fecha de 1892, fabricada por su bisabuelo, Mortimer De Lima. “Eso nos hace pensar que la empresa nació al menos dos años antes”, explica.

Mortimer, mecánico e ingeniero autodidacta, inició su camino casi por azar. “Un día llegó un barco averiado a Puerto Colombia y él aceptó el reto de fabricar una pieza. Hizo un horno para fundir hierro gris, la instaló… y funcionó. Así nació la fundición”, relata Roberto.

Esa iniciativa marcó el comienzo de una historia familiar que ha sobrevivido más de un siglo. Tras la muerte del padre de Roberto, su madre, Beatriz, sin experiencia empresarial, asumió el liderazgo. “Se rodeó de empleados leales, de clientes amigos, y logró sostener la empresa”, recuerda su hijo. Esa red de apoyo se convirtió en una lección de confianza, cooperación y fortaleza.

Por su parte, Industrias de Alimentos Coni SAS nació gracias a la visión y determinación de una mujer: Claudina Sabater, quien, en 1973, cuando emprender era aún más desafiante para las mujeres, comenzó a preparar arequipe en su casa. Su receta, elaborada con dedicación, calidad y amor, rápidamente conquistó a los clientes.

La empresa fue relevada en la segunda generación por sus hijas Elizabeth, María del Mar, Mireya, Claudia y Constanza Mancera, quienes más adelante también trabajaron a su lado y continuaron fortaleciendo el sueño de su madre.

Con el paso del tiempo, la empresa creció y diversificó su producción con salsas, aderezos y productos para panadería, manteniendo siempre la esencia familiar: cercanía, compromiso y excelencia. Tras la muerte de su esposo, Claudina continuó al frente del negocio, impulsada por su fe y su pasión.

Hoy, su legado continúa en las nuevas generaciones, representadas por su nieta Laura Carbó, quien junto a su familia sigue construyendo la historia de Coni, recordando que el legado familiar también puede tener aroma a hogar y sabor a tradición.

De la tradición al orden: cuando la familia se profesionaliza

Las empresas familiares suelen enfrentarse a un mismo desafío: cómo mantener la armonía y, al mismo tiempo, evolucionar hacia estructuras organizadas.

En Sabores SAS el tiempo consolidó no solo el negocio, sino también el compromiso de cada uno de los hermanos con

Doña Beatriz, símbolo de fortaleza y continuidad en la historia de Fundiciones De Lima.

El legado de Industrias de Alimentos Coni SAS comenzó con doña Claudina Sabater, pionera y fundadora.

Colaboradores de Fundelima SA

el sueño familiar. Nuestro hermano mayor, Joaquín —cofundador de la empresa—, estudió Ingeniería Química y marcó el camino. Luego, cada uno fue aportando desde su propio saber: Contaduría, Derecho, Ingeniería Industrial, Administración y Comercio Exterior. Yo me enfoqué en lo administrativo”, dice Elizabeth. Esa mezcla de saberes se convirtió en una de las mayores fortalezas de nuestra empresa. Gracias a su trabajo conjunto, fueron pioneros en su sector en certificarse bajo normas ISO e implementar Buenas Prácticas de Manufactura. “La norma nos ayudó a trabajar bajo procesos controlados y a crecer de manera sostenible”, afirma con orgullo.

En Fundelima SA, la formalización llegó de la mano de un cambio cultural profundo. “Pasar de cuadernos a procedimientos escritos fue un proceso desafiante”, reconoce Roberto. “Tardamos dos años en certificarnos, pero entendimos que reinventarse implica también documentar y ordenar lo que antes se hacía por costumbre.”

Hoy, la empresa cuenta con una junta directiva que incluye dos miembros externos, lo que garantiza una mirada más amplia y profesional. “Antes todo lo hacíamos entre los seis hermanos. Ahora hay más estructura, y eso nos permite tomar decisiones con serenidad y visión.”

Industrias de Alimentos Coni SAS, por su parte, no cuenta con un protocolo formal, pero sí con reglas compartidas que han mantenido la armonía familiar. “Desde el inicio acordamos que las parejas de los socios no trabajarían en la empresa. Parece un detalle menor, pero evita conflictos innecesarios”, comenta Laura. Esa confianza mutua, combinada con una comunicación constante, ha sido clave para sostener el equilibrio entre lo familiar y lo empresarial.

Celebración de los 25 años de Sabores SAS., en abril de 2010. En la imagen, gran parte de la familia fundadora, cuya unión y compromiso han sido pilares del crecimiento y la permanencia de la empresa.

Reinventarse para permanecer

Ninguna empresa que ha sobrevivido generaciones lo ha hecho sin reinventarse. En ese proceso, las historias de estas tres familias demuestran que la innovación no siempre significa tecnología: también puede ser una nueva forma de pensar.

En Sabores SAS, cuando Elizabeth Schifino decidió asumir el reto de liderar Sabores SAS, lo hizo con el propósito de dar estructura a esa herencia familiar. “Todo se manejaba de forma empírica. Decidí organizarlo y crear normas claras, un protocolo de familia”, cuenta. Ese documento, redactado por ella misma, estableció principios que siguen siendo guía hasta hoy. “Queremos proteger la estabilidad. No se trata solo de administrar dinero, sino de cuidar una historia que nos pertenece a todos.”

Fundelima SA vivió un cambio similar. Su producto insignia —las tapas— dejó de ser rentable, y la empresa decidió buscar nuevos horizontes. “Fue todo un reto, pero entendimos que no podíamos aferrarnos al pasado. Buscamos alianzas internacionales, exploramos sectores como agua potable y alcantarillado. Reinventarse duele, pero es necesario para mantenernos en el mercado.”

Para Industrias de Alimentos Coni SAS, la reinvención llegó de la mano de la crisis. La pandemia golpeó fuerte: sin inventario, sin cartera, sin flujo de caja. “Nos acogimos a la Ley de Insolvencia, pero pronto comprendimos que el verdadero cambio debía ser cultural”, dice Laura.

Gracias a la confianza de sus clientes, que adelantaron pedidos y pagos, lograron mantenerse a flote. “Esa confianza nos salvó.

Colaboradores y directivos de Sabores SAS durante la celebración de los 40 años de la empresa, en 2025.

de Lima Guzmán y equipo

Reorganizar no era solo vender más, era volver a creer en lo que somos.”

Hoy, la empresa ha fortalecido su estructura interna, con nuevos procesos y roles definidos. “Escuchamos al equipo, valoramos la experiencia de quienes llevan décadas con nosotros. Esa mezcla entre conocimiento y renovación ha sido nuestra fórmula.”

El verdadero legado

Cuando se pregunta qué es lo que realmente se hereda, las respuestas convergen: los valores

Para Roberto De Lima Guzmán, el mayor legado que recibió fue el sentido común y la sensatez de su madre. “Ella no tenía formación empresarial, pero siempre encontraba soluciones prácticas. También nos enseñó el respeto por los trabajadores.”

Esa visión lo llevó a crear convenios con el SENA para que los empleados más jóvenes aprendieran directamente de los veteranos. “Esa transferencia de conocimiento es lo que mantiene viva la fundición. No hay escuelas para lo que nosotros hacemos; el taller es la universidad.”

Para Elizabeth Schifino, el legado de su padre va más allá del éxito empresarial. “Mi papá nos enseñó a trabajar con moral, respeto y amor por las personas. Nuestros trabajadores son más que colaboradores, son parte importante de nuestra empresa y vivimos eternamente agradecidos con ellos por su entrega y dedicación. Siempre buscamos contar con gente buena, porque los conocimientos se aprenden; la esencia, no.”

Hoy, Sabores SAS sigue escribiendo su historia con el mismo espíritu con el que comenzó: el de una familia unida por la fe, el trabajo y la convicción de que las grandes empresas nacen del corazón.

Y para Laura Carbó, el legado tiene que ver con la unión familiar. “La empresa no solo nos da trabajo; nos mantiene juntos. Pienso en mis hijos y sobrinos, y deseo que la empresa siga siendo motivo de orgullo y no de conflicto.”

Trascender

Más allá de los años, las generaciones y las crisis, las tres empresas comparten un mismo propósito: permanecer con sentido. Han construido mecanismos que aseguran continuidad —juntas directivas, consejos asesores, reuniones estratégicas—, pero lo verdaderamente esencial no está en los documentos, sino en las personas.

El legado empresarial no consiste en perpetuar un apellido ni en sostener una marca, sino en mantener viva una forma de entender el trabajo: con disciplina, respeto y visión de futuro.

Porque, como bien dijo una de las empresarias:

“El negocio no es la infraestructura ni el producto, sino las personas, la familia y el compromiso por mantener esto vivo.”

Y en esa frase se resume la esencia del legado: trabajar no solo por el presente, sino por la promesa de continuidad que cada generación decide honrar.

Roberto

MEMORIAS encuentro de empleo y seguridad social.

Reflexiones del V Encuentro de Empleo y Seguridad Social

En un contexto nacional marcado por debates sobre la reforma laboral, los desafíos de la seguridad social y la necesidad de fortalecer la empleabilidad, el V Encuentro de Empleo y Seguridad Social: Normas, Riesgos y Perspectivas, organizado por ACOPI Atlántico, se consolidó como un espacio de reflexión estratégica y diálogo técnico. Este encuentro reunió a expertos, empresarios, consultores y representantes del sector público para analizar los impactos de las transformaciones normativas, las tendencias del mercado laboral y las experiencias empresariales que hoy trazan rutas hacia un empleo más digno, formal e inclusivo.

A lo largo de una jornada dinámica, se abordaron temas que abarcaron desde el papel de las MiPymes en la generación de trabajo formal hasta la sostenibilidad del sistema pensional, pasando por la empleabilidad juvenil, la gestión del talento humano y el futuro de la productividad. Las intervenciones, conferencias y paneles ofrecieron un panorama integral sobre los retos y oportunidades que enfrenta Colombia en la construcción de un mercado laboral equilibrado.

Apertura: Una mirada desde la MiPyme y la realidad del empleo

La conferencia inaugural, “Más allá de la legislación”, estuvo a cargo de Rosmery Quintero, Presidenta del Observatorio Nacional de la MiPyme y Directora Ejecutiva de ACOPI. Con su estilo analítico y directo, Quintero presentó los resultados más recientes de la Encuesta de Desempeño Empresarial, instrumento que cada trimestre permite medir la evolución de las MiPymes en ventas, empleo y confianza empresarial.

Quintero señaló que, aunque las MiPymes representan el 99,6% del tejido empresarial del país, los últimos trimestres han sido de marcada inestabilidad. El indicador de desempeño empresarial cayó de 24,4 puntos en el primer trimestre de 2025 a 5,7 en el segundo, evidenciando una desaceleración que afecta directamente la generación de empleo. Esta tendencia, explicó, responde tanto a la automatización de procesos como a la disminución del consumo interno y a la incertidumbre legislativa.

Al analizar los datos de contratación, observó que los contratos a término indefinido siguen siendo la modalidad predominante, aunque los de prestación de servicios y aprendizaje han crecido de manera sostenida. “La flexibilidad que

buscan las empresas no obedece al deseo de precarizar, sino a la necesidad de sobrevivir ante un marco normativo que cambia constantemente”, explicó, invitando a promover un equilibrio entre la estabilidad laboral y la competitividad empresarial.

En materia de formalidad, advirtió que de los 23,6 millones de ocupados en el país, más de la mitad sigue trabajando de manera informal. Si bien el 95,7% de los trabajadores está afiliado a salud, apenas el 43,8% cotiza a pensión, un dato que pone en riesgo la sostenibilidad futura del sistema. También señaló que los gerentes que pagan su propia seguridad social han disminuido en 7,5%, reflejo de la presión económica que viven las pequeñas empresas.

Finalmente, subrayó que existen actualmente nueve proyectos legislativos con incidencia directa en el empleo y la seguridad social. “Cada norma representa un costo administrativo que las MiPymes deben asumir con recursos y personal limitado. Por eso, desde ACOPI insistimos en que la política laboral debe construirse con enfoque territorial y diálogo empresarial”, afirmó

Retos, perspectivas e impactos frente a la reforma laboral

El abogado Charles Chapman, socio fundador de Chapman Wilches, ofreció una lectura técnica de los principales cambios que introduce la reforma laboral, destacando tanto sus oportunidades como los desafíos que plantea para el empresariado. Chapman explicó que la versión final de la reforma fue producto de un proceso de concertación entre el Gobierno, los gremios y los actores del sistema productivo, lo que permitió eliminar disposiciones que afectaban la sostenibilidad de las empresas. Entre los avances más destacados mencionó la eliminación del permiso para laborar horas extras, la creación del programa CREA Empleo —que otorga un subsidio del 25% del salario mínimo durante seis meses a las empresas que generen nuevos puestos de trabajo— y la posibilidad de que los trabajadores reciban

directamente el pago de cesantías cuando se destinen a vivienda o educación.

Asimismo, resaltó la ampliación del límite de los contratos a término fijo a cuatro años, la continuidad de las empresas de servicios temporales y la flexibilización en la publicación de los reglamentos de trabajo. Según Chapman, estos ajustes reflejan una comprensión más realista del entorno de las MiPymes, pero al mismo tiempo plantean el reto de fortalecer su capacidad administrativa para adaptarse a las nuevas obligaciones. “Las reformas pueden ser una oportunidad, siempre que vayan acompañadas de productividad, innovación y seguridad jurídica”, expresó.

¿Qué cambió en el mercado laboral y cómo actuar desde las empresas

El abogado Nicolás Yemail Charum, de la Unidad de Derecho Laboral y Seguridad Social de Scola Abogados, continuó el análisis con una exposición centrada en las implicaciones prácticas de la reforma. Explicó que las empresas deberán ajustar sus estructuras internas para cumplir con la reducción progresiva de la jornada laboral, que será de 44 horas semanales desde julio de 2025 y de 42 a partir de 2026. También hizo referencia al incremento de los recargos dominicales y festivos, la inclusión de nuevas modalidades de teletrabajo transnacional y emergente, y la implementación del pago mensual de cesantías.

Yemail insistió en que los cambios no deben asumirse únicamente como obligaciones legales, sino como oportunidades para modernizar la gestión del talento humano. “La adaptación empieza por la cultura organizacional. Un entorno laboral que respeta las normas y valora el bienestar del trabajador es más productivo y sostenible”, explicó. Recomendó revisar los contratos, actualizar los reglamentos y fortalecer los protocolos de prevención de acoso laboral y sexual, en coherencia con los nuevos estándares legales

Trabajo informal: el reto estructural del mercado laboral

En una intervención de alto contenido técnico, Daniel Gómez, Vicepresidente del Consejo Privado de Competitividad, analizó las causas estructurales de la informalidad laboral en Colombia. Explicó que, aunque el desempleo ha mostrado una leve reducción, el país mantiene una alta proporción de ocupaciones informales, con bajos niveles de productividad y escasa estabilidad.

Gómez señaló que el salario mínimo colombiano, en relación con el salario promedio, se ubica entre los más altos de América Latina, lo que en regiones de baja productividad genera un efecto “techo” que limita la formalización. “No

podemos atacar la informalidad solo desde la legislación. La productividad es la llave para la sostenibilidad laboral”, afirmó. Propuso una estrategia integral que combine educación técnica, inversión en infraestructura, fortalecimiento de las cadenas productivas y simplificación regulatoria. Su presentación recordó que el desarrollo del empleo formal requiere más que incentivos: exige una política de competitividad coherente con la realidad regional del país.

Juventud, formación y futuro del trabajo

Moderado por Ruby Rubio, este panel reunió a Lilia Urueta (GOYN Barranquilla), Katiana Brid (especialista en salud mental y talento humano) y Diana Rodríguez (docente universitaria). El diálogo se centró en los desafíos de la empleabilidad juvenil y la desconexión entre la formación académica y las demandas del mercado laboral.

A través de herramientas interactivas como Mentimeter, se recogieron opiniones del público sobre las principales barreras que enfrentan los jóvenes para acceder a trabajos formales: la falta de experiencia, la sobrecualificación y la escasa articulación entre educación y empresa.

Urueta destacó que las oportunidades laborales para los jóvenes deben complementarse con acompañamiento psicosocial. “No basta con abrir vacantes; hay que construir confianza. La transición de la escuela al trabajo es un proceso que debe estar acompañado”, explicó.

Brid profundizó en la importancia de la salud mental como eje de productividad, señalando que los entornos laborales deben ser más empáticos y saludables. “El futuro del trabajo será emocional tanto como digital”, indicó, subrayando que las empresas que cuidan el bienestar emocional de sus colaboradores son también las más innovadoras y sostenibles.

Desde la academia, Rodríguez enfatizó la necesidad de replantear los programas educativos para incluir habilidades blandas, pensamiento crítico y competencias digitales. El panel concluyó destacando que el futuro del empleo dependerá de la capacidad de Colombia para construir puentes entre educación, empresa y tecnología, haciendo del talento joven el motor de una nueva economía del conocimiento.

Reformar la seguridad social para un país en transformación

El segundo panel, moderado por Hernán Borja Castro, reunió a Germán Ponce Bravo, Jennifer Pedraza, Mario Fernando Cruz (ACEMI), José Mario Ovalle (Contraloría del Atlántico) y Jerome Sanabria (vocero juvenil del movimiento #NoConMiAhorro). El debate abordó la necesidad de una reforma pensional integral que garantice sostenibilidad fiscal, transparencia institucional y equidad intergeneracional.

Ponce Bravo destacó los retos técnicos de la implementación de un sistema público de fondos con capacidad de gestión eficiente, mientras Cruz señaló que cualquier transformación del sistema debe preservar la estabilidad del sector salud y la confianza de los cotizantes. “La seguridad social no puede verse como una carga, sino como una inversión en capital humano”, enfatizó.

La congresista Jennifer Pedraza aportó una mirada política y social, resaltando que la ciudadanía demanda confianza y

claridad. “El reto de las reformas no es solo técnico; es de legitimidad. Un sistema transparente devuelve la confianza y fortalece el pacto social”, manifestó.

Ovalle planteó la importancia del control fiscal en el manejo de los recursos, subrayando la trazabilidad como principio básico de toda reforma. Finalmente, Sanabria ofreció una voz generacional, advirtiendo que los jóvenes requieren certezas sobre el futuro de sus ahorros: “No se trata de oponerse al cambio, sino de garantizar que los fondos sean manejados con responsabilidad y visión de largo plazo”.

El intercambio de perspectivas permitió identificar coincidencias: la urgencia de modernizar la seguridad social, proteger la sostenibilidad del sistema y asegurar que las decisiones públicas respondan a la confianza ciudadana.

Voces empresariales: bienestar y compromiso social

El espacio “¿Por qué me siento orgulloso de ser una MiPyme?” permitió visibilizar las buenas prácticas empresariales en gestión del talento y bienestar laboral. FONPLUS presentó sus programas de apoyo en vivienda, movilidad, educación y medicina prepagada, que fortalecen el salario emocional de sus colaboradores. INKA expuso su modelo educativo integral, que brinda formación desde la etapa escolar hasta niveles técnicos y tecnológicos, además de beneficios académicos para los hijos de los trabajadores. Explora Atlántico S.A.S. compartió su apuesta por el turismo biocultural y la identidad territorial como instrumentos de desarrollo sostenible. PBE Seguros resaltó su filosofía

de cercanía y acompañamiento al cliente, mientras ETICOL mostró su política de equidad laboral que distribuye el 10% de las utilidades entre todos los empleados por igual, reforzando la estabilidad y la motivación.

Cada experiencia reflejó que el bienestar laboral no solo mejora el clima organizacional, sino que también impulsa la productividad y consolida la responsabilidad social como una ventaja competitiva.

Rompiendo moldes: el talento como motor de transformación social

La conferencia final estuvo a cargo de Carolina Astaiza, integrante de la Junta Directiva de la Federación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP), quien ofreció una reflexión inspiradora sobre la gestión del talento en la era de la automatización.

Astaiza planteó que la tecnología debe ser una aliada del desarrollo humano, no su reemplazo. “Automatizar procesos debe liberar a las personas de tareas repetitivas para potenciar su creatividad, innovación y pensamiento estratégico”, explicó. Destacó que el reto actual de las empresas no es solo adaptarse al cambio tecnológico, sino redefinir su cultura organizacional para poner a las personas en el centro de la transformación.

La conferencista resaltó que las empresas que logran combinar tecnología, propósito y bienestar son las que verdaderamente transforman su entorno. Invitó a los líderes a promover la diversidad y la inclusión como motores de competitividad. “No se trata de tener equipos diversos, sino de ofrecerles oportunidades reales de desarrollo”, afirmó.

Su mensaje final resonó como un llamado a repensar el rol del talento humano en la productividad: la innovación tecnológica solo será sostenible si se acompaña de una transformación humana profunda y coherente con los valores empresariales.