Conectar para Gobernar, Gobernar para Crecer
En cualquier parte del mundo, las micro, pequeñas y medianas empresas no solo son el motor de la economía, sino también el reflejo de una historia que muchas veces se teje entre padres, hijos y nietos. Son empresas que nacen del esfuerzo familiar, crecen con visión emprendedora y se enfrentan al reto constante de adaptarse a los nuevos tiempos sin perder su esencia. En este contexto, hablar de gobierno corporativo no es hablar de grandes estructuras: es hablar de herramientas prácticas para asegurar la continuidad, profesionalización y sostenibilidad de nuestras empresas.
En 2024, desde ACOPI Seccional Atlántico a través de nuestro Observatorio Nacional de la MiPyme, en alianza con FAEDPYME, participamos en la elaboración del informe Gestión del Talento en Iberoamérica. Uno de los hallazgos más significativos es que más del 64% de las empresas en la región tienen carácter familiar. Este dato, representa tanto una gran fortaleza como un desafío urgente: muchas de estas empresas enfrentan serias dificultades al momento de abordar una segunda o tercera generación. No se trata de falta de compromiso o pasión por parte de sus líderes, sino
Rosmery Quintero Castro Presidente Observatorio Nacional de la MiPyme Directora Ejecutiva de ACOPI
de la ausencia de estructuras de gobernanza que permitan una transición generacional clara, planificada y sostenible.
El gobierno corporativo —entendido como el conjunto de normas, prácticas y estructuras que orientan la toma de decisiones en la empresa— cobra aquí una relevancia especial. No se trata solo de crear juntas directivas. Se trata de establecer reglas claras, roles definidos, procesos de decisión consensuados y, sobre todo, una visión compartida de futuro. En este marco, uno de los pilares fundamentales para fortalecer el gobierno corporativo es la estructura y composición del equipo directivo. La experiencia muestra que las empresas que cuentan con liderazgos profesionalizados, diversos y con capacidad estratégica están mejor preparadas para afrontar entornos cambiantes.
En Iberoamérica, según el estudio mencionado anteriormente, el 67,4 % de las empresas siguen siendo lideradas por hombres. Aunque el 71,2 % de los gerentes cuenta con estudios universitarios, esta proporción se reduce significativamente en empresas familiares o de menor tamaño.
Además, la participación de mujeres en cargos directivos apenas alcanza el 32 %, y en una de cada seis MiPymes no hay ninguna mujer tomando decisiones.
Conectando generaciones: un momento para reflexionar
Esta edición de Mi Pyme + Productiva se articula con la segunda versión del evento “Conectando Generaciones: El Reto de la Gobernanza Generacional”, un espacio concebido para reflexionar sobre los desafíos del relevo generacional, la consolidación de una cultura empresarial sólida y la preservación del legado familiar. Conectar generaciones no implica únicamente transferir responsabilidades; significa también diseñar estructuras que garanticen la continuidad del propósito empresarial, integrando nuevas ideas sin perder la esencia que dio origen a la organización.
En ese sentido, el gobierno corporativo funciona como un puente. Ayuda a las generaciones fundadoras a transmitir su experiencia, y a las nuevas generaciones a asumir su rol con confianza, autonomía y responsabilidad. La falta de planificación en este aspecto puede llevar a disputas familiares, pérdida de rumbo estratégico o incluso al cierre del negocio.
¿Y cómo estamos frente a este reto?
El estudio señala que el 62,5% de las MiPymes iberoamericanas tiene previsto abordar un proceso de transmisión generacional en los próximos años. Sin embargo, solo el 54% contempla la incorporación de directivos externos, y menos de la mitad está dispuesta a ampliar su base societaria. Estos datos revelan una intención evidente de continuidad, pero también ponen en evidencia una brecha: aún falta avanzar en la profesionalización del liderazgo y en la apertura a nuevas miradas que enriquezcan la gestión empresarial.
Diversas investigaciones coinciden en que un gobierno corporativo sólido no solo optimiza la toma de decisiones y
reduce los conflictos internos, sino que también fortalece la reputación de la empresa y mejora su capacidad para atraer talento e inversión. Estudios del Banco Mundial y del Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) confirman que las organizaciones que adoptan prácticas de gobernanza bien estructuradas tienden a ser más resilientes, más innovadoras y más competitivas a largo plazo.
Más allá del tamaño: una cuestión de visión
A veces se piensa que el gobierno corporativo es solo para las grandes compañías. Pero nada más lejos de la realidad. Las micro, pequeñas y medianas empresas también se benefician enormemente de contar con órganos de asesoría o dirección, procesos claros de sucesión, códigos de ética, y mecanismos para separar la propiedad de la gestión.
Además, en un contexto donde la transformación digital, la internacionalización y la sostenibilidad están cambiando las reglas del juego, contar con un modelo de gobernanza sólido puede marcar la diferencia. No se trata de hacerlo todo a la vez, sino de empezar por lo esencial: conversar sobre el futuro de la empresa, formalizar acuerdos, abrir espacios de participación y formar a las nuevas generaciones en liderazgo responsable.
El camino empieza hoy
Desde ACOPI, queremos invitar a los empresarios del país a dar ese paso. A preguntarse cómo están gobernando sus negocios, quiénes están tomando las decisiones fundamentales y si existen planes claros para el futuro. La institucionalización no debe entenderse como un enemigo de la flexibilidad, sino como su complemento natural.
Conectar generaciones es mucho más que una consigna. Es una tarea estratégica que empieza por construir empresas con reglas claras, liderazgos compartidos y un horizonte común. Y el gobierno corporativo es, sin duda, la mejor brújula para hacerlo.
Revista Mi Pyme + Productiva
Medio oficial de Acopi
Dirección
Rosmery Quintero Castro
Presidente Observatorio Nacional de la MiPyme
Directora Ejecutiva de ACOPI
Editor Jefe
Alfonso Lopez Vasquez
Comité Editorial
Observatorio Nacional de la MiPyme
Departamento de Estudios Económicos
Juan Hoyos Gutiérrez
Natalia Aguilar Rodríguez
Jhoiver Jiménez Nieto
Edición y Producción
Ediciones Institucionales
Diseño Portada
Wilson Sierra Guete
Diseño y diagramación
Magdalena Forero Reinoso
ACOPI
Calle 44 No. 46 - 32 Barranquilla
Fotos: ACOPI / Pixabay / Pexels / Freepik / Unsplash
Las opiniones y comentarios son personales de los autores de cada artículo y no comprometen el sentido de ACOPI, ni representa la posición del Gremio, ni de la revista Mi Pyme+Productiva, por tal motivo no nos hacemos responsables de la comunicación del columnista.
Contenido
Editorial
¿Cómo fue el primer trimestre de 2025 para las MiPymes?
Empresas familiares en Colombia: un legado que trasciende.
Nueva evidencia sobre la informalidad laboral y empresarial en Colombia
Redoblar las apuestas
Su pyme podría crecer más rápido
Bienestar familiar en la empresa: estrategia para la sostenibilidad y la transformación social.
Desarrollo tecnológico e impulso a las pymes
El Plan Canguro Exportador: una apuesta estratégica por el fortalecimiento del comercio exterior colombiano
La formación continua como motor de transformación en las MiPymes colombianas
Banco Agrario lanza sus nuevas tarjetas de crédito para Pymes y Empresas
Internacionalización de las Pymes: cinco claves para lograrlo.
El talento intergeneracional en pequeñas y medianas empresas
Innovación sin grandes presupuestos: ¿Cómo lograrlo en una MiPyme?
Banco Caja Social y ANIF celebran 22 años impulsando la excelencia de la Micro y Pequeña Empresa en Colombia
Tejido empresarial con propósito: estrategias para construir organizaciones sostenibles desde lo humano y lo territorial.
MiPyMes protegidas: el papel clave de las ARL en su desarrollo.
Impulsamos el presente y el futuro de las MiPymes colombianas
¿Cuál es el rumbo que debe seguir el empresario para ser innovador?
El emprendimiento juvenil como fuente del tejido empresarial. Reto u oportunidad para los jóvenes con potencial.
Inchcape Colombia, el aliado del emprendedor colombiano
Marketing Inteligente: Cómo la IA está revolucionando las estrategias comerciales y la competitividad de las empresas.
Soluciones logísticas innovadoras para la red de valor agrícola
Transformación Digital para la adopción de tecnologías 4.0
TechnoServe: aliado del crecimiento empresarial en alimentos.
Antifragilidad, acondicionando a las PYMES para que prosperen en la incertidumbre.
¿Cómo fue el primer trimestre de 2025 para las MiPymes?
El primer trimestre de 2025 se perfiló como un periodo de múltiples desafíos para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPymes), un escenario donde convivieron tanto mejoras como falencias en el complejo panorama económico y social. Según los datos más reciente el Producto Interno Bruto (PIB) registró crecimiento del 2,7% en comparación con el mismo período de 2024. Esta expansión encontró su principal motor en el dinamismo del consumo de los hogares. Por sectores, la agricultura resaltó con un crecimiento del 7,1%, seguida por el comercio con un 3,9%. En contraste con cifras menos alentadoras, la construcción tuvo un −3,5% y el suministro de electricidad y gas −1,2%.
En el frente inflacionario, la variación anual de precios al consumidor en marzo de 2025 se ubicó en 5,1%. Los rubros con mayor incidencia en este indicador fueron los alimentos y bebidas no alcohólicas, junto con los costos asociados al alojamiento, combustibles y servicios públicos. Si bien este porcentaje sugiere una moderación, aún se mantiene por encima de la meta establecida por el Banco de la República, lo que añade presión a los costos operativos empresariales.
El mercado laboral, por su parte, ofreció señales positivas. La tasa de desempleo nacional se situó en 9,6% en marzo de 2025, lo que representa una disminución de 1,7 puntos respecto al mismo mes de 2024. Esta mejora en el tejido
laboral se atribuye principalmente a la creación de nuevos puestos de trabajo en sectores clave como el comercio y la reparación de vehículos, así como en alojamiento y servicios de comida, áreas donde las MiPymes tienen una presencia fundamental.
En este contexto, las MiPymes no fueron ajenas a las distintas variaciones, pero mostraron una notable capacidad de respuesta. Los resultados de la Encuesta de Desempeño del Observatorio Nacional de la MiPyme de ACOPI revelan una mejora general de sus indicadores comparados con el primer trimestre de 2024. El más significativo fue el Nivel de producción de bienes/servicios, con un avance cercano a la cuarta parte. Este desempeño subraya el papel crucial de las MiPymes en el entramado económico colombiano. Su considerable aporte al PIB, su admirable capacidad de adaptación frente a escenarios adversos y su continua generación de empleo son testimonio de su resiliencia.
Para incrementar de una forma integral en el país, las MiPymes deben ser tomadas todo momento en cuenta, su crucial papel en el crecimiento económico, es completamente necesario impulsar iniciativas que mejoren su acceso a mercados internacionales, financiamiento y dotar de herramientas para que las Micro, pequeñas y Medianas Empresas puedan continuar su gran aporte a la disminución de informalidad en el país.
Gráfico 1. Percepción de disminución en indicadores fundamentales de las MiPymes durante el primer trimestre de 2025 vs primer trimestre de 2024
Empresas familiares en Colombia: un legado que trasciende.
Las empresas de familia son un pilar fundamental del entramado empresarial global. Según los resultados de la Encuesta Global Workforce Hopes and Fears 2024 de PwC, este tipo de organizaciones representan aproximadamente el 70 % del PIB mundial y emplean alrededor del 60 % de la fuerza laboral global, cifras que evidencian el papel que juegan las empresas de familia en la estabilidad económica de muchos países como el nuestro.
Gracias a su participación activa en el tejido empresarial, las empresas familiares enfrentan constantemente cambios en las tendencias y crisis sectoriales. Estas circunstancias las han llevado, históricamente, a adaptar e incluso reinventar sus modelos de negocio. Todo esto, sin perder de vista los valores familiares que las distinguen y definen su identidad
En este contexto, la trascendencia del legado es siempre una preocupación para las familias empresarias, que permanen-
temente se enfrentan a la duda de cuáles son las estrategias más adecuadas para seguir creciendo de forma sostenible y confiable, sin poner en riesgo el legado construido con tanto esfuerzo a lo largo de muchos años de sacrificio y trabajo honesto.
Para nosotros en PwC, y bajo el contexto actual, el crecimiento sostenible y la continuidad del negocio familiar parten de tres pilares fundamentales: (i) Impulsar la innovación y la adaptación a las nuevas tecnologías, lo cual implica necesariamente involucrar a las nuevas generaciones; (ii) Generar confianza en los consumidores, colaboradores y miembros de la familia; y (iii) garantizar la continuidad a través de un crecimiento sostenible y la implementación de mecanismos ordenados de sucesión.
Riesgos y oportunidades de la IA
Hoy en día, la irrupción de la inteligencia artificial (IA) supone un nuevo desafío que deben entender y enfrentar los empresarios de familia, ante el siempre complejo reto de consolidar el legado y lograr que trascienda de una generación a otra, en un contexto en el cual, la innovación ya no es una opción, sino una necesidad.
De acuerdo con la Encuesta Global NextGen 2024 de PwC, el 73 % de las nuevas generaciones en empresas familiares considera que la IA generativa representa una fuerza transformadora. No obstante, son pocas las organizaciones familiares que a día de hoy entienden el verdadero impacto que esta nueva realidad tecnológica puede tener en su negocio, y muchas menos las que actualmente la están adoptando de manera activa.
En este contexto, cerrar la brecha generacional se vuelve, entonces, un desafío clave. Mientras los líderes actuales deben comprender el impacto de la IA generativa en sus negocios y tomar decisiones estratégicas al respecto, las nuevas generaciones deben dar un paso adelante y, empezar a comprender el funcionamiento del negocio familiar, involucrarse de manera responsable en la toma de decisiones y proponer soluciones innovadoras que le permitan a la empresa actualizarse en materia tecnológica.
Wilson Herrera Robles, Socio Servicios Legales y tributarios PwC Colombia
Sin perjuicio de lo anterior, es importante considerar que aun cuando la implementación de la IA en los negocios familiares puede generar entusiasmo y expectativas, también despierta preocupación, especialmente en los miembros de las generaciones que actualmente lideran las compañías.
Según resultados de nuestra última Encuesta Global NextGen 2024 de PwC, los altos ejecutivos de empresas familiares identifican riesgos éticos, de ciberseguridad y reputacionales en la implantación de modelos de IA que les generan preocupaciones válidas sobre la rapidez y la intensidad con la que deben tomar decisiones a este respecto en sus organizaciones. Curiosamente, la misma encuesta revela que las nuevas generaciones perciben estos riesgos con menor intensidad, lo que podría reflejar una mayor confianza en la tecnología o, quizás, una subestimación de los desafíos que implica.
Generar confianza en un mundo impulsado por la IA
En un entorno empresarial cada vez más complejo y digitalizado, la confianza se consolida como un activo estratégico para las empresas familiares. Ya no es solo una ventaja competitiva, sino un requisito esencial para garantizar su continuidad.
Construir confianza requiere coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, así como un liderazgo capaz de equilibrar
la tradición con la innovación. Pero ¿de dónde proviene esta confianza y cómo se construye hoy?
Actualmente, la generación de confianza no se limita a sólo ofrecer un buen producto o un servicio de calidad para los clientes habituales, sino que exige un mayor esfuerzo de comunicación y transparencia con los consumidores, los accionistas, los colaboradores y el público en general. Cada uno de estos grupos de interés tiene expectativas crecientes que obligan a las empresas a aplicar estrategias diferentes para atraer y conservar esa confianza. Herramientas tradicionales, como la publicación de los Estados Financieros, o el suministro de información corporativa a través de la página web, siguen siendo relevantes, pero deben complementarse con nuevas formas de comunicación y acción. Esto implica, necesariamente, implementar estrategias que garanticen una comunicación transparente y efectiva, a través de la participación en redes sociales, y la implementación de narrativas auténticas sobre cómo la empresa aborda temas sociales, y acciones visibles que respalden los compromisos asumidos.
Así, la confianza se convierte en el activo más valioso. De hecho, el Estudio de Empresas de Familia 2023 de PwC destaca que clientes, colaboradores y familiares deben confiar en la empresa para que esta prospere. Sin embargo, se mantiene una brecha entre la percepción que tienen las organizaciones sobre su capacidad para generar confianza y
Foto:TFreepik
la que tienen los diferentes grupos de interés, que impacta negativamente en la sostenibilidad del negocio.
La confianza interna y la visión a largo plazo siguen siendo pilares fundamentales para estas organizaciones, permitiéndoles adaptarse con resiliencia a un entorno global en constante cambio. Finalmente, el uso de la IA en el negocio familiar obliga también a las empresas a implementar ajustes en las estructuras de gobierno corporativo. Lo anterior, debido a que solo el 12 % de las empresas familiares en Colombia cuenta con una estructura formal para gestionar el uso de IA, y aún menos ofrecen capacitación a sus equipos al respecto.
Planeación estratégica y crecimiento sostenible
El crecimiento empresarial no debe dejarse al azar, requiere planificación estratégica. Y a tales efectos, las empresas familiares deben establecer metas claras a corto, mediano y largo plazo, analizan su entorno competitivo y promueven una cultura de innovación dentro de sus organizaciones, sin perder su esencia.
En Colombia, el 56 % de las empresas familiares prioriza la expansión hacia nuevos mercados, y el 44 % busca introducir nuevos productos y servicios. Sin embargo, solo el 28 % cuenta con un plan estratégico sólido, formalizado y comunicado, lo que evidencia una brecha entre las aspiraciones y la ejecución.
Entonces, la IA se presenta como una oportunidad estratégica para que las nuevas generaciones asuman el liderazgo en las empresas familiares. No obstante, el verdadero desafío va más allá de la tecnología: se trata de preservar el legado. Asegurar la continuidad del negocio requiere una combinación de planificación, capacidad de adaptación y compromiso con los valores que han sostenido su trayectoria. En contraste, la falta de una estrategia clara puede debilitar la estabilidad y poner en riesgo su permanencia. Por ello, es fundamental revisar la estrategia empresarial, integrando los principios que definen tanto a la familia como a la empresa, y establecer un rumbo claro que inspire confianza y solidez entre colaboradores, clientes, proveedores y demás grupos de interés.
Además del plan estratégico, asegurar la trascendencia del legado y la continuidad de un negocio familiar exitoso requiere tomar decisiones oportunas sobre la sucesión, tanto en la propiedad como en el liderazgo empresarial y familiar. Esto implica contar con planes de sucesión bien definidos, conocidos y comunicados de manera efectiva. Esta necesidad se vuelve aún más evidente si se considera que, según nuestro último estudio global, el 60% de las empresas familiares colombianas reconocieron no tener un plan de sucesión. Sin una planificación adecuada, la ocurrencia de una pérdida o una enfermedad grave representa un riesgo que podría forzar a las familias a tomar decisiones de emergencia, comprometiendo la estabilidad y continuidad del negocio. Por eso, es fundamental anticiparse y establecer mecanismos claros que garanticen una transición ordenada en el liderazgo.
En conclusión, para PwC la trascendencia del legado en una empresa familiar es un asunto que debe abordarse con seriedad. Esto requiere una planeación estructurada, pero al mismo tiempo flexible y realista. Por lo tanto, en el contexto actual, es fundamental comprender que:
• La IA abre una puerta a la participación de las nuevas generaciones en el negocio familiar. El 40% cree que liderar el desarrollo de la IA les ayudará a ascender a posiciones de liderazgo en la empresa. Esta es una oportunidad para que las nuevas generaciones adquieran roles significativos en la empresa, manteniendo el legado de los negocios familiares.
• La continuidad sostenible del negocio familiar es siempre una necesidad que requiere una planeación seria del crecimiento empresarial.
• Si bien es fundamental planificar el futuro, las empresas familiares deben mantener la flexibilidad necesaria para adaptar esos planes a los cambios del mercado y a los avances tecnológicos.
Los valores de la empresa familiar continúan siendo el pilar fundamental de su identidad. Por ello, la adopción de tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, debe realizarse dentro de marcos legales y éticos que estén alineados con esos valores.
Nueva evidencia sobre la informalidad laboral y empresarial en Colombia
Por Jaime Bonet y Andrea Otero, Director e investigadora del Centro de Estudios Económicos Regionales (CEER) del Banco de la República. Las opiniones y posibles errores son responsabilidad exclusiva de los autores y sus contenidos no comprometen al Banco de la República ni a su Junta Directiva.
Colombia presenta una alta y persistente informalidad laboral y empresarial, una característica común entre los países en desarrollo. De acuerdo con la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH), la tasa de informalidad laboral fue del 55 % a nivel nacional y del 42 % en las principales áreas urbanas en 2024, con amplias diferencias entre ciudades y entre lo urbano y lo rural. Sin embargo, a pesar de seguir teniendo tasas altas de informalidad por fuera de los principales núcleos urbanos y económicos del país, se han registrado avances importantes en su reducción desde 2010 (Gráfico 1).
Gráfico 1: Tasa de informalidad laboral por ciudades capitales y áreas metropolitanas, 2010-2024
Cúcuta A M Pereira A M Ibagué 23 áreas Total nacional (porcentaje)
Fuente: GEIH (DANE)
Medellín A M Barranquilla A M Bogotá D C Bucaramanga A M Manizales A M
Cali A M Pasto Cartagena Montería Villavicencio
La informalidad laboral surge debido a una serie de factores estructurales y de coyuntura. Por un lado, la rigidez en la legislación laboral, los altos costos de formalización, los incentivos tributarios mal alineados y la falta de fiscalización contribuyen a perpetuar este problema. En cuanto a los trabajadores, la baja escolaridad, la deficiente calidad de la educación y la falta de pertinencia para el sector productivo dificultan su integración en el mercado laboral formal. Por el lado de las empresas, la falta de complejidad económica y la baja productividad de las firmas fomenta que muchas operen informalmente. En términos coyunturales, la informalidad es también parcialmentee una respuesta a los episodios de menor dinamismo del ciclo económico.
vamente más altos. Además, se destaca que las personas con menos formación académica y los trabajadores jóvenes son las más propensas a la informalidad.
Ensayos sobre Política Económica / Nueva evidencia sobre la informalidad laboral y empresarial en Colombia / número 108
El empleo informal en Colombia no es un fenómeno uniforme, sino que está influenciada por la región y el nivel educativo. Se observa que las zonas con economías más desarrolladas, que generan un mayor valor económico, suelen tener tasas de informalidad más bajas. Por el contrario, las regiones menos desarrolladas enfrentan niveles significati-
Gráfico 7
Tasa de informalidad según posición ocupacional, 2023
En Colombia, la mayoría de los trabajadores informales se concentran en el trabajo por cuenta propia, representando el 64 % del total de informales en las 23 principales ciudades. Este grupo de trabajadores tiene, en promedio, baja acumulación de capital humano, lo que dificulta su acceso al mercado laboral formal, de la mano con una legislación laboral que está enfocada en el empleo asalariado convencional, es decir, que está pensada para personas que tienen un empleo con salario fijo y un jefe, lo cual hace difícil y costoso, en términos de tiempo y dinero, el pago de aportes a pensiones por parte de trabajadores independientes. Todo esto perpetúa la informalidad de este segmento. Por otra parte, el empleo en el sector privado es mayoritariamente formal. En este caso, la tasa de informalidad laboral se ha mantenido en torno al 25 % (Gráfico 2).
Los trabajadores por cuenta propia y empleados domésticos presentaron altas tasas de informalidad, seguido de los patrones empleadores y los trabajadores del sector privado, mientras que los empleados del sector público muestran tasas de informalidad bajas o inexistentes.
Gráfico 2: Tasa de informalidad laboral por tipo de ocupación en ciudades capitales, 2010-2024
(porcentaje) Privado Gobierno Empleado doméstico Cuenta propia Patrón empleador
para recibir una pensión, según et al., 2020), así que en edades bajando para tener ingresos, y formal, entonces deben acudir a ve un incremento diferencial en los 50 años, que puede estar asociado laboral de este grupo poblacional, rias horas a la semana a actividades (padres y abuelos) como consecuencia (Bolívar-Restrepo et al., 2024).
explicar que las personas mayores bajo informal en mayor medida, en el mercado formal, por obligaciones sino de adultos mayores, que requieren porque resultan insuficientes los de recibirlos.
1.1.3 Informalidad laboral según
Fuente: GEIH (DANE)
Nota: la informalidad se obtiene como el porcentaje de la mano de obra ocupada que no tiene aportes a pensiones.
Fuente: DANE (GEIH).
Existe una clara relación entre el nivel educativo y la probabilidad de informalidad laboral. Aquellos individuos sin ningún título educativo son los más afectados, con tasas que superan el 70%. Por otro lado, quienes alcanzan niveles educativos de posgrado casi no experimentan la informalidad, con tasas por debajo del 10%. Esto refuerza la evidencia de que una menor educación aumenta significativamente las posibilidades de trabajar en el sector informal Gráfico 3).
Gráfico 8
Tasa de informalidad según nivel educativo, 2010-2023
A medida que aumenta el nivel educativo disminuye la informalidad. Los trabajadores que no acreditan ningún título de educación formal tienen una tasa
En Colombia la principal fuente por el trabajo por cuenta propia, informal, seguido por el empleo bajadores tienen en promedio baja que dificulta su acceso al mercado legislación laboral que está enfocada cional y hace difícil y costoso, en de aportes a pensiones por parte esto termina exacerbando la informalidad parte, el empleo en el sector privado este caso, la tasa de informalidad 25 %. Los empleados gubernamentales
Gráfico 8
Tasa de informalidad según nivel educativo, 2010-2023
A medida que aumenta el nivel educativo disminuye la informalidad. Los trabajadores que no acreditan ningún título de educación formal tienen una tasa de informalidad cercana al 80 %, mientras que aquellos con un título de educación superior tienen una tasa de informalidad inferior al 30 %.
Gráfico 3: Tasa de informalidad laboral por nivel educativo en ciudades capitales, 2010-2024
legislación laboral que está enfocada en el empleo asalariado convencional y hace difícil y costoso, en términos de tiempo y dinero, el pago de aportes a pensiones por parte de trabajadores independientes. Todo esto termina exacerbando la informalidad de este segmento. Por otra parte, el empleo en el sector privado es mayoritariamente formal. En este caso, la tasa de informalidad laboral se ha mantenido en torno al 25 %. Los empleados gubernamentales exhiben las tasas de informalidad más bajas, casi inexistentes, ya que por definición las contrataciones en el sector público deben cumplir con todos los requisitos legales, incluyendo la formalización laboral (Gráfico 7).
Fuente: GEIH (DANE)
Nota: la categoría “Primaria o menos” hace referencia a trabajadores con bachillerato incompleto o menos. “Bachiller” hace referencia a trabajadores que finalizaron la educación secundaria y media. “Técnico” hace referencia a trabajadores con un título de técnico o tecnólogo. “Universitario” hace referencia a trabajadores con título universitario. “Posgrado” incluye a trabajadores con título de especialización, maestría o doctorado obtenido después de culminar los estudios universitarios.
Fuente: DANE (GEIH).
En cuanto a las diferencias de género, tras la pandemia y el auge del teletrabajo han transformado significativamente las diferencias de género en el mercado laboral colombiano, beneficiando a las mujeres. El acceso a herramientas de aprendizaje virtual y las menores tasas de fecundidad han impulsado su desarrollo profesional y facilitado su inserción en empleos formales.
Hasta 2020, las mujeres en Colombia presentaban mayores tasas de informalidad que los hombres. Sin embargo, en el período de la pospandemia, esta tendencia se invirtió. Aunque la pandemia inicialmente provocó una salida masiva de mujeres del mercado laboral (especialmente en sectores altamente feminizados y vulnerables) lo que redujo temporalmente la informalidad femenina, su reintegración al empleo formal se dio con fuerza en la reapertura. Este fenómeno fue impulsado por su mayor nivel educativo, la expansión del teletrabajo y la recuperación de sectores como el turismo y los servicios. Desde 2022, la participación laboral femenina ha crecido aceleradamente, lo que ha consolidado una disminución sostenida de la informalidad femenina y un incremento en su ocupación formal.
Uno de los principales retos al momento de diseñar políticas públicas para reducir la informalidad es que este fenómeno tiene tanto consecuencias positivas como negativas para los actores del mercado laboral. Por un lado, les permite a los trabajadores acceder rápidamente al mercado laboral sin caer en el desempleo o la inactividad, generar ingresos, e incluso puede ser rentable para algunos, dadas sus habilidades y preferencias, ya que ofrece una vía rápida para insertarse en el mercado laboral, especialmente en contextos de bajo crecimiento económico o crisis. Por otra parte, para las empresas puede repre-
En cuanto a las diferencias en las tasas de informalidad laboral por nivel educativo, se observa que las personas sin ningún título educativo formal presentan la tasa de informalidad más alta, siempre por encima del 70 %, mientras que los trabajadores con niveles educativos de posgrado presentan tasas de informalidad por debajo del 10 % (Gráfico 8). Esto es acorde con la evidencia que demuestra una fuerte correlación entre la falta de educación y la probabilidad de estar empleado en el sector informal, un fenómeno documentado en investigaciones previas.
sentar una reducción en costos operativos, ya que no cumplen con el pago de impuestos ni con el registro mercantil, lo que se traduce en menores costos en el corto plazo al evadir obligaciones tributarias y regulatorias. Sin embargo, los costos de la informalidad son considerablemente más altos desde una perspectiva social. Esto implica trabajadores con protección social muy limitada, empresas que operan con menor productividad por tener menos acceso a mercados financieros para adquirir capital y tecnología y un Estado con menor capacidad para recaudar impuestos y proveer bienes públicos. Esta situación conduce a una asignación ineficiente de los recursos, afectando negativamente el crecimiento económico del país.
Es relevante señalar que la disminución de la informalidad laboral ha sido impulsada, principalmente, por trabajadores con educación terciaria. Este grupo representa una proporción significativa de la población ocupada. En 2023, al desagregar la población ocupada según nivel educativo, se observa que el 19,7 % tenía formación técnica, el 21,8 % educación universitaria y el 10,4 % estudios de posgrado. Por otro lado, el grupo más numeroso corresponde a quienes tienen título de bachiller, que representaron el 46,5 % del total de ocupados en 2023. Para este grupo, la tasa de informalidad ha permanecido persistentemente por encima del 50 %. Finalmente, aunque aquellos que no acreditan ningún nivel educativo formal presentan una tasa de informalidad extremadamente alta, este grupo constituye solo el 1,6 % de la población ocupada en las áreas urbanas del país.
Por otro lado, la relación entre el salario mínimo y la informalidad laboral en Colombia es significativa. Cuando el salario mínimo es elevado en relación con la productividad de ciertos grupos, especialmente jóvenes y personas con baja formación, se generan barreras para su contratación formal. No obstante, diversas políticas públicas han mostrado eficacia en mitigar la incidencia de la informalidad. La Ley de Primer Empleo de 2010 y la Reforma Tributaria de 2012, que redujeron los impuestos a la nómina, así como el Decreto 2616 de 2013, que facilitó la formalización de trabajadores a tiempo parcial, han contribuido a fomentar la formalidad, especialmente entre los jóvenes. A su vez, programas sociales como Familias en Acción y Jóvenes en Acción han tenido efectos positivos a largo plazo, fortaleciendo las condiciones para la inserción laboral formal. Estos resultados destacan la importancia de que las políticas sociales que impulsen activamente la transición hacia empleos formales.
Por último, la informalidad genera altos costos macroeconómicos al aumentar la volatilidad del consumo y la inversión, ya que los hogares informales, sin acceso a mecanismos de ahorro ni crédito, responden con mayor sensibilidad a los choques económicos. También debilita la efectividad de la política monetaria y limita el crecimiento económico a largo plazo, al concentrar el empleo en sectores de baja productividad y obstaculizar el desarrollo empresarial, pues las pequeñas empresas enfrentan barreras significativas para formalizarse, lo que impacta negativamente su capacidad de crecimiento.
En síntesis, para reducir la informalidad en Colombia se requiere un enfoque de políticas públicas que combine legislación laboral, tributaria y educativa y con énfasis en el desarrollo empresarial local. Esto implica desde el fortalecimiento de las habilidades profesionales a través de mejores programas educativos y el fomento del capital humano mediante la política social.
Para más información, los invitamos a consultar el ESPE 108 del Banco de la República.
Redoblar las apuestas
En Colombia, al hablar de empresas, tendría que entenderse que se hace referencia a las micro, pequeñas y medianas empresas. Estas unidades productivas representan más del 99 % del tejido empresarial, generan cerca del 79 % del empleo nacional y aportan aproximadamente el 40 % del PIB (ANIF, 2021). Sus números contrastan con su fragilidad estructural. El alto grado de informalidad y la baja productividad aún son las características principales de muchas de estas empresas y existen mecanismos de retroalimentación dentro de toda la estructura que hace que sean persistentes.
Eslava et al. (2023) señalan que una estructura empresarial dominada por microempresas impide avanzar hacia un modelo de desarrollo inclusivo y competitivo. Estas empresas, generalmente, enfrentan barreras institucionales, tecnológicas y financieras que dificultan su consolidación. Se estima que para el año 2024, los micronegocios presentaban un nivel de informalidad del 77,2 %, porcentaje que se reduce a medida que la empresa va siendo más grande. Como se observa, la empresa grande presenta niveles de informalidad del 2,1 % (DANE, 2024b).
Gráfica 1. Distribución de empresas formales según tamaño y participación en el empleo formal. Colombia, 2024
Ana Fernanda Maiguashca, Presidente Consejo Privado de Competitividad
De acuerdo con el Informe Nacional de Competitividad 2024-2025, elaborado por el Consejo Privado de Competitividad (2024), gran parte de las limitaciones
estructurales de las microempresas en Colombia se explican por el predominio del trabajo por cuenta propia. Según el DANE (2024), el 90,8 % de los micronegocios están liderados por trabajadores independientes, mientras que solo el 9,2% corresponde a empleadores. Este fenómeno, que llamamos el cuentapropismo, restringe el crecimiento empresarial, ya que suele estar vinculado a bajos niveles de formalización, escasa capacidad gerencial y limitado capital humano. En esta línea, Fernández (2021), citando a Ulyssea (2020), señala que las microempresas informales suelen ser dirigidas por personas con bajo nivel educativo, lo que se traduce en menores salarios, menor productividad y escasas posibilidades de escalamiento.
Bajo este panorama, hay que preguntarse: ¿qué opciones existen para transformar esta realidad? Al menos se tendrían que dibujar dos caminos: uno que propenda por el escalamiento de unidades pequeñas y otro que busque sofisticar las unidades pequeñas para aumentar su productividad. Vamos a enunciar una alternativa al segundo, o quizá mejor un complemento, que es el de reducir las fricciones que hacen que la escala sea tan necesaria en Colombia para poder aumentar la productividad.
En el primer camino, el escalamiento, un punto neurálgico a tratar es la estructura tributaria. Cristina Fernández (2025), advierte sobre los efectos regresivos de las asimetrías fis-
cales que afectan a las MiPymes. Los umbrales de ingresos que eximen del impuesto de renta (COP $46 millones anuales) y del IVA (COP $100 millones) crean incentivos para que las empresas se mantengan pequeñas y eviten crecer, con tal de conservar el beneficio tributario. Esta dinámica distorsiona el comportamiento empresarial: las firmas que no tributan no pueden deducir costos laborales, lo que encarece la formalización de trabajadores. El resultado es una carga efectiva del 47% sobre la formalización laboral para las exentas, frente a solo un 4,7% para aquellas que pagan impuestos (Fernández, 2025).
Por otra parte, el diseño actual promueve el cuentapropismo improductivo: el 77% de las microempresas tienen ingresos por debajo del umbral tributario y el 86% de las empresas formales están registradas como personas naturales (Fernández, 2025). Esta estructura no solo desalienta la contratación formal, sino también la acumulación de capital, lo que perpetúa bajos niveles de productividad y limita la profesionalización empresarial.
Otra ruta de crecimiento es la internacionalización. Barreiros et al. (2025) destacan un conjunto de herramientas de política orientadas a facilitar la inserción de las MiPymes en el comercio exterior. Entre ellas se encuentran los regímenes de exportación simplificada, la digitalización de trámites aduaneros y la reducción de cargas tributarias. Estas medidas no solo permiten abrir nuevos mercados, sino que
también impulsan a las empresas a mejorar sus estándares productivos, ampliar su escala operativa y fortalecer su
Foto: Fauxels / pexels.
competitividad en entornos globales. La participación en cadenas de valor regionales no solo impulsa la productividad, sino que también diversifica el riesgo económico frente a choques internos.
Ahora bien, en el segundo camino, en el que tenemos que limpiar las barreras que les impiden a las MiPymes ser más productivas, sin tener que escalar necesariamente, un primer factor es fortalecer las capacidades gerenciales. El programa CREEce, impulsado por Mincomercio y evaluado en 2022, mostró que, si bien no cambió transversalmente las prácticas empresariales, sí tuvo efectos positivos en microempresas con menor educación y experiencia previa. Estas mejoras incluyeron adopción de normas de bioseguridad, digitalización comercial y desarrollo de ruedas de negocios (CAF, 2022).
Estas intervenciones selectivas deben escalarse, pero con enfoque. Como señala Dini C Stumpo (2020), la fragmentación de las políticas de fomento ha sido una de las principales debilidades en América Latina. Fábricas de la Productividad es una herramienta que aún ofrece enorme potencial en este frente.
Otro elemento para trabajar tiene que ver con la estructura. Las empresas constituidas como sociedades tienen una mayor probabilidad de supervivencia: el 44% supera los cinco años de operación, frente a una probabilidad del 33% en el caso de las creadas por personas naturales (todos los datos Confecámaras, 2025). Hay algunas noticias alentadoras en este frente, además. Se observa, que las empresas constituidas por personas naturales se redujeron en un 5,5%, mientras que las creadas como sociedades aumentaron en un 5,2%.
El camino para hacer de las microempresas improductivas pymes dinámicas, y de estas medianas y grandes empresas, exige repensar la política pública como un ecosistema. Sin embargo, también es importante el camino complementario, no solo fortalecerlas sino simplificar el andamiaje regulatorio con el que se enfrentan. Este entramado de procesos y aprobaciones encarece la innovación, ralentiza la creatividad, y hace que exista un volumen alto de costos fijos que demandan escala para poder ser asumidos con retornos positivos.
En tiempos de incertidumbre, a veces la respuesta es doblar las apuestas. Los datos son claros al mostrar que sin atender la productividad de este tejido empresarial, no vamos a poder
mover la aguja de la productividad del país y en consecuencia no tendremos palancas para sacar a más personas de la pobreza. Apostar por las MiPymes no es solo reconocer su peso económico; es entender que en su evolución está el futuro del bienestar de una parte importante del país.
Referencias
ANIF. (2021). Retos y oportunidades de las PYMES. https:// www.anif.com.co/comentarios-economicos-del-dia/ retos-y- oportunidades-de-las-pymes/#:~:text=Las%20 micro%2C%20peque%C3%B1as%20y%20medianas,Pr oducto%20Interno%20Bruto%20(PIB).
Barreiros, L., Contreras, R., Pablo, H., María, S., C Lynch, L. (2025). Facilitando el comercio internacional para las mipymes. http://www.iadb.org
CAF. (2022). Fortalecimiento de micro y pequeñas empresas colombianas a través del Programa Creece. https:// www.mincit.gov.co
Confecámaras. (2022). Dinámica de creación de empresas en Colombia- 2021.
Confecámaras. (2023). Dinámica de creación de empresas en Colombia- 2022.
Confecámaras. (2024). Dinámica de creación de empresas en Colombia- 2023.
Confecámaras. (2025). Dinámica de creación de empresas en Colombia- 2024.
CPC. (2024). Informe Nacional de Competitividad 20242025 . DANE. (2024a). Encuesta de Micronegocios.
DANE. (2024b). Gran Encuesta Integrada de Hogares.
Dini, M., C Stumpo, G. (2020). Mipymes en América Latina: un frágil desempeño y nuevos desafíos para las políticas de fomento. www.cepal.org/apps
Eslava, M., Meléndez, M., Tenjo, L., C Urdaneta, N. (2023). Business Size, Development, and Inequality in Latin America A Tale of One Tail. http://reproducibility.worldbank.org
Fernández, C. (2025). MSMEs and the Cost of Using Capital. https://www.urosario.edu.co/Facultad-de-Economia/Inicio/ https://repository.urosario.edu.co/handle/10336/20291
Fernández, C. (2025). The Impact of Tax Asymmetries on Labor and Business Informality: The Case of Colombia. https://repository.urosario.edu.co/server/api/core/ bitstreams/5f52e2b7-e91e-455f-8d1a-fe5a387bb4b1/ content
Universidad del Rosario. (2007). Desafíos actuales de las empresas en Colombia.
Su pyme podría crecer más rápido
¿Sientes que el día no te alcanza para gestionar tu pyme? ¿Te preocupa no llegar a suficientes clientes o perder ventas por no tener una tienda en línea? ¿Has pensado en cómo proteger la información de tu pyme frente a ciberataques? Estos son solo algunos de los desafíos que enfrentan las pymes todos los días. Pero no están solas. Claro empresas está firme, ofreciéndoles soluciones diseñadas para que su operación siga avanzando con seguridad y eficiencia.Uno de los desafíos más grandes de toda pyme es crecer sin perder el control. Por eso, llegar constantemente a nuevos clientes y aumentar las ventas es fundamental y requiere de una estrategia digital efectiva, que no solo les permita estar donde están sus clientes, sino que además les dé la oportunidad de hablarles en el momento adecuado. Con el servicio de Mobile Marketing de Claro empresas, pueden lograrlo enviando mensajes personalizados con promociones y novedades. Además, si también contratan el servicio de e-commerce, pueden olvidarse de las limitaciones de un punto de venta físico, ofreciendo una experiencia de compra segura y disponible 24/7.Sin embargo, toda estrategia digital tiene sus riesgos, y uno de los principales es que cada día aparecen nuevas amenazas. Las pymes
no están exentas de ser blanco de ataques. Un solo incidente de ciberseguridad puede comprometer información sensible, afectar la reputación de tu empresa e incluso generar pérdidas económicas. Por eso, contar con un sistema de ciberseguridad robusto es fundamental. Las soluciones de Claro empresas te permiten detectar y mitigar amenazas en tiempo real, protegiendo los datos de tu pyme con firewalls avanzados, monitoreo continuo y herramientas de prevención de ataques. Protegiendo tu activo más valioso: la confianza de tus clientes.Liderar una pyme implica enfrentar desafíos diarios, pero con la tecnología adecuada, ese camino puede ser mucho más sencillo. En Claro empresas estamos firmes con las pymes de Colombia, ofreciendo soluciones que potencian su crecimiento con eficiencia, seguridad y visibilidad. Ya sea que necesites conectar con más clientes, optimizar tu operación o proteger tu información, Claro empresas tiene herramientas diseñadas para cada necesidad empresarial.
Llama al #400 o visita nuestros puntos de venta.
Estamos firmes con tu pyme.
Bienestar familiar en la empresa: estrategia para la sostenibilidad y la transformación social.
El panorama empresarial moderno exige una revolución silenciosa. Mientras las organizaciones persiguen incansablemente mayor productividad y agilidad operativa, emerge una verdad innegable: detrás de cada colaborador late el corazón de una familia, un ecosistema de relaciones y necesidades que moldea silenciosamente el rendimiento profesional.
La ecuación es clara pero frecuentemente ignorada: cuando las familias prosperan, los colaboradores brillan. Esta realidad trasciende la simple responsabilidad social corporativa, representa una ventaja competitiva inexplorada que las empresas visionarias están comenzando a capitalizar.
¿Por qué las organizaciones más innovadoras están integrando el bienestar familiar en su ADN estratégico? En este artículo nos ocupamos de cómo la atención al núcleo familiar de los colaboradores no solo impulsa indicadores de desempeño, sino que cataliza una transformación profunda que construye empresas verdaderamente sostenibles y comunidades resilientes en un mundo de creciente complejidad.
Conciliación familia-trabajo: un desafío profundamente humano.
La “conciliación familia-trabajo” se ha convertido en un tema que resuena hoy en cada rincón corporativo, desde políticas de recursos humanos hasta conversaciones informales junto a la máquina de café, e incluso en listas de propósitos de año nuevo. Pero seamos honestos: ¿Cuántas veces esta noble intención se reduce a un horario flexible ocasional o un día libre por el día de la familia? Esta visión apenas roza la superficie de un desafío profundamente humano.
Los rostros que vemos cada día en nuestras organizaciones esconden batallas silenciosas. Por ejemplo, la mayoría de los trabajadores se sienten culpables por no pasar más tiempo con su familia. Viven con la sensación de estar en deuda: con sus hijos, con sus parejas, consigo mismos. Y no, esta deuda emocional no se salda con horas libres, se resuelve con significado y conexión auténtica.
Ese verdadero equilibrio, se alcanza a través de una transformación cultural que reconozca una realidad clave: muchas personas no saben cómo conectar emocionalmente con sus seres queridos porque nadie les enseñó cómo hacerlo. La conexión emocional no es innata: se aprende, se modela y se practica desde la infancia. Pero en muchas familias, expresar afecto, validar emociones o hablar desde la vulnerabilidad nunca fue parte del lenguaje cotidiano.
Es aquí donde la empresa puede jugar un rol decisivo: transformándose en un ecosistema de aprendizaje emocional que no solo potencia al colaborador, sino a
su entorno familiar, creando un círculo virtuoso de bienestar que se refleja inevitablemente en resultados extraordinarios en toda la organización.
La familia como sistema: más que individuos, una red viva de relaciones.
¿Por qué la familia? La familia no es simplemente un grupo de personas, sino un sistema complejo donde cada miembro, con sus emociones, roles y comportamientos, afecta y es afectado por los demás. Esta red dinámica hace que el bienestar familiar sea más que la sumatoria del bienestar individual de los miembros, el bienestar familiar se refiere al equilibrio y la salud de todas esas relaciones interconectadas.
Por Verónica Pérez Caballero – CEO & Co-founder de Famii.
Por eso, cuando hablamos de bienestar familiar en la empresa, no solo nos referimos a que un colaborador “esté bien”, sino a cómo sus vínculos y dinámicas familiares impactan su vida laboral y viceversa. Entender esta interconexión es fundamental para diseñar políticas y espacios que apoyen a las personas en su contexto familiar real. Así, se construye una sostenibilidad auténtica que fortalece tanto a las familias como a las empresas.
La empresa como educadora emocional. Durante años, se ha creído que las emociones y la vida familiar deben quedarse en casa, y que al trabajo se viene a “rendir”. Pero las personas no pueden dividirse en mitades. Vienen con todo: con sus historias, sus duelos, sus miedos, sus hijos, sus divorcios, sus logros y sus carencias. Y en lugar de poner barreras frente a las situaciones familiares, la empresa puede acompañarlos a entenderlas y gestionarlas mejor.
Así, transformar la empresa en un espacio de cuidado, aprendizaje y crecimiento emocional, exige una nueva mirada. Su rol va más allá de ayudar o acompañar en la “crisis”: es acompañar desde la prevención, es la visión de la empresa como educadora emocional.
La empresa educa emocionalmente cuando ofrece herramientas, modelos y acompañamiento experto —psicólogos, coaches, y otros aliados del bienestar— que ayudan a las personas a comprender y gestionar mejor sus emociones, dentro y fuera del trabajo. Y esto no significa invadir la vida privada ni imponer una forma de ser o de vivir. Significa abrir caminos y ampliar la visión, hacia prácticas de salud emocional y relacional, respetando siempre la individualidad, la privacidad y la diversidad de cada modelo o dinámica familiar. Es decir, el rol de la empresa es ofrecer la posibilidad de crecimiento personal y familiar, para que, si alguien así lo desea, decida cómo y hasta dónde caminar en ese proceso.
Y para que esto se traduzca en un cambio real, es fundamental que la empresa misma practique la coherencia emocional. Esto es, vivir con integridad emocional lo que se comunica como cultura organizacional. Una cultura emocionalmente coherente que debe permear cada espacio y momento del día a día laboral. Desde el CEO hasta el colaborador más nuevo, la invitación es a construir un entorno donde la empatía y la educación emocional sean prácticas constantes y no excepciones.
A veces, en acciones simples y genuinas está la clave para reconocer a las personas más allá del rol laboral. Así que en medio de los afanes del día a día, empieza por preguntar de verdad: “¿Cómo estás? ¿Y tu familia?” Sin filtros, sin prisa, escuchando. Todos tenemos familia. Todos atravesamos etapas,
conflictos, decisiones difíciles o momentos de quiebre. Y demasiadas veces lo vivimos en silencio, sin red, sin guía. No es complicado: es coherente con la vida real. Y puede cambiarlo todo. A veces, lo más transformador no es una gran solución, sino una presencia auténtica, con lo cual se abre la puerta para brindar y obtener apoyo.
Sostenibilidad desde lo invisible. Ante esta perspectiva es frecuente las preguntas ¿y eso cuánto cuesta? ¿es necesario? ¿Cuál es el retorno sobre la inversión? ¿Esto no nos distrae del foco principal del negocio? ¿Cuál es el costo de oportunidad? Pero el bienestar familiar no es una labor “extra” ni un gasto innecesario, por el contrario, es un eje estratégico para la sostenibilidad integral de cualquier organización.
Incorporar políticas y prácticas que fortalezcan el bienestar de las familias de los colaboradores implica invertir en la dimensión social de la sostenibilidad, que es la base sobre la cual se sostienen los resultados económicos y la reputación corporativa. Empresas que integran esta visión construyen sistemas organizacionales más resilientes, inclusivos y adaptativos, capaces de responder con flexibilidad a los desafíos cambiantes del mercado y la sociedad.
El llamado es claro: la sostenibilidad empieza cuando la empresa asume que cuidar a sus colaboradores y sus familias no es un lujo, sino la base para prosperar y transformar el entorno en que operamos. Así, la empresa trasciende su rol económico y se convierte en un motor de cambio social.
Esto en contraste con las realidades de nuestros días nos lleva a señalar que las empresas estamos en un punto de inflexión histórico. Las organizaciones que reconocen la potencia transformadora del bienestar familiar no solo están redefiniendo sus culturas corporativas, están cambiando el paradigma mismo de lo que significa ser exitosos en los negocios del siglo XXI. No se trata únicamente de sobrevivir en un mercado competitivo, sino de prosperar creando valor compartido que trasciende los indicadores financieros tradicionales.
El camino es claro, pero requiere valentía: atreverse a ver más allá de los resultados inmediatos para construir cimientos profundos de bienestar humano. Y la pregunta aquí ya no es si podemos permitirnos integrar el bienestar familiar en nuestra estrategia empresarial, sino, si podemos darnos el lujo de ignorarlo. Porque en este nuevo horizonte empresarial, las organizaciones que florecerán serán aquellas que entiendan que su mayor capital no son sus activos físicos ni sus tecnologías, son las familias que dan vida y propósito a cada uno de sus colaboradores.
Desarrollo tecnológico e impulso a las pymes
Hoy en día, la tecnología juega un papel esencial en la vida diaria, facilitando las actividades cotidianas y permitiendo realizar tareas de forma más rápida y eficiente. Este mismo principio se aplica al ámbito empresarial, donde la tecnología ha sido clave para mejorar procesos, optimizar recursos y hacer más ágiles las gestiones operativas.
Así, la tecnología juega un papel fundamental para el crecimiento de unidades productivas que, a su vez, generan empleo y aportan a la activación económica del país.
Fomentar el emprendimiento, la formalización de las empresas y su impacto positivo en la comunidad es crucial en un mundo que avanza rápidamente. Los mercados se vuelven cada vez más competitivos, y la innovación es un proceso continuo que define el futuro.
Siigo, empresa líder de software contable y administrativo en la Nube trabaja día a día, impulsando y fortaleciendo con la mejor tecnología a las Pymes para hacer de Latinoamérica una región más próspera, por medio de soluciones y herramientas tecnológicas en la Nube como Facturación Electrónica, Nómina Electrónica, Siigo POS y Siigo Nube.
Facturación Electrónica: Con la facturación electrónica de Siigo se factura desde cualquier dispositivo y lugar con
conexión a internet, cumple con los requisitos de la DIAN y no es necesario invertir en interfaces o implementaciones costosas.
Además, hacer uso de la Facturación Electrónica implica un sinnúmero de ventajas como agilidad en los procesos de cobranza, el proceso de facturación y recaudo es mucho más práctico al no tener que invertir tiempo y recursos en operatividades, se dispone de herramientas como seguimientos de cobro por mensaje de texto, botón de pago en las cotizaciones y facturas, se genera un canal de comunicación con el cliente permitiendo cobros de manera eficiente y al instante.
Nómina Electrónica: Con Siigo es posible liquidar la nómina en tiempo récord. El software hace cálculos automáticos y permite al empresario estar al día con la normativa vigente, la UGPP y la DIAN. El usuario puede enviar del desprendible de nómina por correo a cada empleado, no es necesario ingresar ninguna novedad que se repita cada mes. Así se tiene un mayor organización y almacenamiento de la información contable, hay claridad sobre el estado actual del negocio y es más fácil obtener respuestas oportunas y efectivas. Al ir almacenando el 100% de la información contable en la nube, y garantizar que el documento se habilite y valide de acuerdo con los requisitos de la DIAN.
Siigo POS: Con la nueva resolución 165 de 2023 impartida por la DIAN, todos los negocios deben implementar la factura electrónica, los establecimientos que se apoyen de Sistemas de Punto de Venta (POS) para realizar operaciones de venta y atención al cliente pueden contar con el apoyo de Siigo para realizar este proceso de implementación y adquirir múltiples beneficios para la gestión de su negocio como:
• Saber cuántas facturas electrónicas quedan, para que no hagan falta. Si se necesitan más, se pueden comprar fácilmente.
• Con solo hacer unos clics, se puede manejar el dinero que entra y sale de tu caja, evitando errores en las cuentas de tu negocio.
• Además, cuenta con la opción de marcar los productos preferidos y añadirles fotos y videos. Esto hace que vender sea más rápido y sencillo.
• Consultar el inventario es sencillo ya que este se actualiza en tiempo real.
• Organizar y revisar la actividad de cada empleado desde que inicia un turno hasta que finaliza.
• Genera reportes de ventas, comprobantes, recaudos e informes diarios, que permiten conocer el estado real de las finanzas y tomar decisiones más precisas.
Cualquier empresario puede tener el control total de su negocio desde cualquier lugar, de manera rápida y con la información segura, ya que los datos están en la nube.
Siigo Nube: Disponer de plataformas como Siigo Nube, permite automatizar y monitorear todas las operaciones fundamentales de la empresa en un mismo lugar y en tiempo real como lo son el ingreso de las ventas y compras realizadas, la creación de cotizaciones, órdenes de compra, el control del inventario y la administración de bases de datos de clientes y proveedores;
así el empresario puede contar con una solución que agrupa toda la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento de su negocio.
Estas herramientas ofrecen una amplia gama de ventajas tanto para los empresarios como para el rendimiento de sus empresas. Siigo se posiciona como un aliado estratégico para los emprendedores, ya que permite eliminación de grandes inversiones en la implementación de plataformas. Al ofrecer soluciones completamente en la Nube, permite que desde los pequeños proveedores de materia prima hasta los distribuidores de productos finales puedan digitalizar sus procesos y acceder a la información contable y administrativa de sus negocios de manera remota, en cualquier momento y desde cualquier lugar, con solo tener acceso a Internet.
Hoy 1.2 millones de clientes en Latinoamérica han dado un paso hacia la digitalización de la mano de Siigo. La compañía realiza un acompañamiento completo en el proceso de implementación con las plataformas e infraestructuras tecnológicas adecuadas, logrando que este paso no sea una carga para el empresario, sino que obtenga la herramienta correcta para suplir la necesidad puntual de su compañía. Todo esto ha sido posible por la inversión de más del 20% de sus ingresos en innovación y desarrollo de tecnologías que realiza Siigo.
Como compañía tecnológica con presencia en Colombia, México, Ecuador y Uruguay y Perú, ha destinado gran parte de sus esfuerzos para contribuir con este proceso de democratización de la tecnología y abrir un mundo de oportunidades para que el sector empresarial acelere su transformación digital y aumente su competitividad no solo localmente sino también a nivel internacional. www.siigo.com
El Plan Canguro Exportador: una apuesta estratégica por el fortalecimiento del comercio exterior colombiano
Por Andrés Esteban Ordoñez Pérez Director de Gestión de Aduanas
En respuesta a los compromisos adquiridos por Colombia tras su adhesión al Acuerdo de Facilitación del Comercio, consagrado en la Ley 1879 del 9 de enero de 2018, la DIAN ha evolucionado su papel tradicional como ente de control, asumiendo, además, funciones de facilitador estratégico para el sector exportador.
En este contexto nace el Plan Canguro Exportador, una política de servicio orientada a fortalecer el cumplimiento voluntario de las obligaciones aduaneras, brindar orientación técnica y acercar los servicios a los ciudadanos.
Esta estrategia liderada por la autoridad aduanera, fue formalmente implementada a en todo el país el 20 de marzo de 2024. La cobertura inicial incluye puntos de atención en las Direcciones Seccionales de Barranquilla, Bogotá – Aeropuerto El Dorado, Cartagena, Cali, Medellín, Urabá, Bucaramanga, Pereira, Santa Marta, Ipiales y Buenaventura. En aquellas jurisdicciones sin punto de contacto directo, la orientación es canalizada a través de los despachos de las respectivas direcciones seccionales.
El objetivo primordial del plan es facilitar el proceso de exportación directa ante la DIAN, sin restricciones de monto y
La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) creó el Plan Canguro Exportador, una innovadora estrategia orientada a facilitar el cumplimiento aduanero y promover las exportaciones directas. Esta iniciativa, basada en los principios del Acuerdo de Facilitación del Comercio, se perfila como un instrumento clave para potenciar la competitividad de los empresarios colombianos en los mercados internacionales.
sin requerimientos especiales de habilitación previa, buscando también capacitar y acompañar a personas naturales y jurídicas, sin importar su tamaño o experiencia previa, en el cumplimiento de las formalidades del régimen de exportación, promoviendo una cultura de legalidad, eficiencia y autosuficiencia en el uso de herramientas tecnológicas.
Dos niveles de atención para diversas necesidades
El Plan Canguro Exportador contempla dos modalidades de atención:
1. Atención general:
Dirigida al público en general, incluyendo micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), en la cual se brinda orientación básica sobre los trámites de exportación. No requiere inscripción previa, lo que permite un acceso rápido y sin barreras administrativas.
2. Atención específica:
Orientada a exportadores registrados en el Registro Único Tributario -RUT, y en la que se ofrece acompañamiento personalizado desde la elaboración de documentos aduaneros hasta la obtención de la Declaración de Exportación. Para acceder, se debe realizar una inscripción previa al programa, lo que habilita un seguimiento técnico más profundo y asistencia continua por parte de la DIAN.
El acceso a estos servicios puede realizarse mediante cita virtual a través de la página oficial de la entidad www.dian.gov.co o de forma presencial, utilizando los sistemas de turnos digitales habilitados en los puntos de contacto.
Escanee y descubra el Plan Canguro
Exportador.
Beneficios estratégicos para los exportadores
Los participantes del Plan Canguro acceden a una serie de beneficios que transforman su experiencia exportadora:
• Capacitación en el Sistema Informático Electrónico Muisca – Salida de Mercancías (SIE-SM): Los exportadores aprenden a gestionar electrónicamente sus operaciones de manera segura y autónoma, reduciendo costos y tiempos, especialmente, en beneficio de las Mipymes.
• Seguimiento en tiempo real y trazabilidad: El sistema permite monitorear cada etapa del proceso, identificar a los actores intervinientes y acceder a los documentos generados, garantizando transparencia y control total.
• Planificación eficiente con guía de tareas: La plataforma ofrece una vista clara de actividades pendientes, facilitando la organización y cumplimiento de las obligaciones en cada fase del trámite aduanero.
• Consultas sobre selectividad e inspección: El exportador puede consultar el estado de la mercancía, recibir alertas sobre inspecciones y anticiparse a posibles requerimientos, reduciendo riesgos en la cadena logística.
Resultados que impulsan el crecimiento económico
A la fecha, el Plan Canguro Exportador ha logrado avances significativos, con más de 200 exportadores inscritos y 360 orientaciones especializadas ofrecidas en lo que va de 2025, fortaleciendo el conocimiento técnico y la confianza de los participantes. En términos económicos, las operaciones registradas bajo el plan han alcanzado un valor de 14,3 millones de dólares, consolidando su impacto en la internacionalización de productos colombianos.
Este acompañamiento cercano y proactivo refuerza el papel de la DIAN como aliado estratégico del sector productivo, contribuyendo a una cultura exportadora más formal, autónoma y competitiva.
Una invitación a las Mipymes: el momento de exportar es ahora
Finalmente, se extiende una invitación especial a las micro, pequeñas y medianas empresas del país a acercarse al punto de contacto aduanero más cercano y conocer las oportunidades que ofrece el Plan Canguro Exportador. Con acompañamiento técnico, herramientas digitales y orientación personalizada, este programa representa una puerta abierta hacia los mercados internacionales para miles de emprendedores colombianos.
La formación continua como motor de transformación en las MiPymes colombianas
Por Diana Rojas Pabón – Coordinadora de Sostenibilidad EmpresarialCentro de Educación Continuada - Universidad Simón Bolívar
En un entorno empresarial cada vez más dinámico, donde la transformación digital y las nuevas formas de liderazgo marcan el rumbo, hay un valor que permanece constante: el talento humano. Las personas siguen siendo el motor silencioso detrás de cada sueño empresarial que se pone en marcha.
Esto cobra especial relevancia en las mipymes colombianas, no solo porque representan más del 90% del tejido empresarial del país, sino por su enorme potencial para crecer, consolidarse y dejar huella.
Por eso, creemos firmemente que formar al talento humano —a quienes hacen posible que la economía se dinamice y que las empresas se mantengan en el tiempo— no es un
lujo, sino una necesidad urgente y estratégica. Es la vía más efectiva para construir capacidades, mejorar la competitividad y garantizar que las organizaciones puedan enfrentar los desafíos del mañana con confianza y herramientas reales.
Ante este panorama, es fundamental que quienes acompañamos estos procesos lo hagamos desde la cercanía y el entendimiento, no desde la distancia. Las universidades tenemos una gran responsabilidad: estar al lado de quienes emprenden, de quienes sostienen economías locales, y de quienes, a pesar de las dificultades, siguen apostando por generar empleo y desarrollo.
Desde el área de Sostenibilidad Empresarial del Centro de Educación Continuada (CEC) de la Universidad Simón Bolívar, ese ha sido nuestro compromiso: caminar junto a las pequeñas y medianas empresas, escucharlas, comprenderlas y co-crear con ellas soluciones formativas diseñadas a su medida. Porque sabemos que cada empresa es única, y que detrás de cada necesidad hay personas reales buscando oportunidades para crecer.
Por eso, desde Sostenibilidad Empresarial ofrecemos una amplia gama de servicios, que incluyen formación a la medida, acompañamiento empresarial, actualizaciones específicas, certificaciones y programas de entrenamiento directivo. La cercanía con los empresarios, sumada a un diálogo constante, nos ha permitido conectar saberes y construir rutas de aprendizaje más efectivas y con verdadero impacto.
Nuestro propósito no es simplemente impartir conocimiento. Es diseñar experiencias formativas que tengan sentido, que se adapten a los ritmos y realidades de cada organización. Acompañamos a las empresas en sus procesos de fortalecimiento, crecimiento y adaptación al cambio, con el firme objetivo de que su talento humano se convierta en el motor de su transformación.
Un modelo flexible, dinámico y personalizado
Cada vez que conectamos con una empresa, comienza una nueva historia llena de desafíos y oportunidades que se traducen en logros medibles. Esto es posible gracias a un modelo de trabajo probado, que se basa en la construcción de relaciones sólidas y sostenibles a largo plazo.
Nuestro modelo se fundamenta en tres pilares esenciales: formación a la medida, eficiencia operativa y flexibilidad. Esto significa que no ofrecemos soluciones genéricas, sino que diseñamos procesos personalizados, nacidos del diálogo con cada organización, adaptados a su sector y orientados a resultados concretos.
La metodología que aplicamos está organizada en seis etapas clave, que garantizan pertinencia, calidad e impacto real:
• Receptividad del requerimiento e identificación de la necesidad.
• Diseño y estructuración técnica y económica de la propuesta.
• Revisión y ajuste conjunto con la empresa.
• Ejecución integral del programa.
• Evaluación de la satisfacción de los participantes y aliados.
• Informe final con análisis de resultados y retroalimentación para futuras acciones.
Este enfoque nos permite acompañar a cada organización de manera cercana, eficaz y alineada con sus metas estratégicas.
Gracias a este modelo, cada vez más empresas de diversos sectores se suman para fortalecer su talento humano, optimizar sus procesos y, sobre todo, transformar sus organizaciones al encontrar nuevas formas de proyectarse con sostenibilidad y visión de futuro.
Una estrategia centrada en el talento humano
Detrás de cada empresa hay líderes y equipos que enfrentan decisiones complejas y entregan lo mejor de sí cada día. Nuestro mayor aporte está en potenciar ese talento humano mediante formaciones personalizadas, flexibles, actualizadas y dinámicas, diseñadas con metodologías efectivas que se adaptan a cada contexto.
Formación a la medida para alinear al equipo con los objetivos estratégicos.
No solo actualizamos conocimientos, sino que fortalecemos competencias esenciales para la gestión diaria: tomar decisiones acertadas, adaptarse al cambio, comunicarse con claridad, liderar con empatía, trabajar en equipo y afrontar con confianza los retos digitales.
Nuestros programas son experiencias integrales que impulsan el crecimiento con propósito. Para ello, combinamos la excelencia académica con la experiencia práctica del sector productivo, garantizando una formación útil y transformadora.
Entendemos que los empresarios necesitan soluciones ágiles y aplicables desde el primer día, por lo que diseñamos procesos con metodologías activas y contenidos precisos.
Acompañamos para transformar, no para imponer, y esa cercanía con cada organización es lo que realmente marca la diferencia.
Construyendo sostenibilidad desde el conocimiento aplicado
Las mipymes son mucho más que unidades de producción: son motores de empleo, bienestar y progreso regional. For-
talecerlas significa apostar por la sostenibilidad de nuestras comunidades.
Por eso, la formación debe ir más allá de capacitaciones puntuales; requiere una cultura de aprendizaje continuo que permita a cada empresa revisar sus procesos, adaptarse y crecer con sentido.
Cuando el aprendizaje tiene sentido y se aplica en el trabajo, el cambio es real: mejora el ambiente, fluyen las decisiones y los equipos se motivan. Esta transformación surge al conectar el saber académico con la realidad empresarial, ofreciendo herramientas prácticas y alineadas con el entorno.
En el Centro de Educación Continuada de Unisimón, entendemos la experiencia del empresario, respetamos sus procesos y ofrecemos soluciones que fortalecen su capacidad de innovar y sostenerse a largo plazo. Por ello, nuestro compromiso diario es apoyar a las mipymes a través de servicios como formación a la medida, acompañamiento empresarial, actualizaciones específicas, certificaciones y programas de entrenamiento directivo.
Porque formar para transformar es construir juntos un futuro más sólido y sostenible.
Banco Agrario lanza sus nuevas tarjetas de crédito para Pymes y Empresas
@BancoAgrario
Con el objetivo de fortalecer la oferta financiera para los empresarios colombianos, el Banco Agrario de Colombia anunció la ampliación de su portafolio de productos para atender a los clientes de este segmento, con las nuevas Tarjetas de crédito Pyme y Tarjeta de Crédito Empresas. Estas tarjetas están diseñadas para cubrir necesidades de financiamiento, pagos electrónicos y optimización de su gestión financiera y su flujo de caja.
Estas tarjetas están dirigidas a personas jurídicas y/o emprendedores con negocio, y les brinda la posibilidad de financiar sus compras/pagos con plazos hasta de 24 meses, cupos de hasta 400 SMMLV (dependiendo del perfil del negocio), avances de efectivo hasta por el 100% del cupo disponible, visualización de los movimientos de las tarjetas en la Banca Virtual Empresarial, aceptación en comercios nacionales e internacionales, sin cuota de manejo durante el primer año.
Crecer juntos es posible
“Con estas tarjetas buscamos fortalecer el acceso al crédito para los empresarios del país, permitiendo que las pymes y las empresas cuenten con una solución financiera eficiente y accesible para su crecimiento. Esta iniciativa es parte de nuestro compromiso de apoyar el desarrollo productivo del sector empresarial colombiano”, afirmó Hernando Chica Zuccardi, presidente del Banco Agrario.
Las Tarjetas de Crédito Pyme y Empresas permiten a los usuarios realizar compras en una amplia red de establecimientos comerciales, además de contar con el respaldo de una banca virtual que facilita la administración de los gastos en tiempo real.
Los interesados en adquirir estas nuevas tarjetas pueden solicitarlas a través de los gerentes de cuenta o en cualquiera de las oficinas del Banco Agrario a nivel nacional.
Oficina de Comunicaciones Cel. 312 5868875 - 3102141555
Internacionalización de las Pymes: cinco claves para lograrlo.
El avance del comercio exterior colombiano dependerá en gran medida del grado de internacionalización de pequeñas y medianas empresas.
En el marco del Día Internacional de las MiPymes, debemos celebrar a aquellas que ya han logrado internacionalizarse e impulsar con decisión a las que aún están por dar ese paso. Una empresa que exporta no solo accede a mayores niveles de rentabilidad y longevidad, sino que también incrementa sus probabilidades de éxito al duplicar sus oportunidades de negocio, reducir su dependencia del mercado interno y generar eficiencias operativas y financieras.
Y aunque hablar de la internacionalización de las Pymes no es nada nuevo, las tendencias actuales en comercio exterior han creado oportunidades para una expansión transnacional más eficiente y competitiva. Este impulso debe ir acompañador de cinco claves: exportar a destinos familiares para el empresario, uso de los canales digitales de venta, evitar exportar impuestos, utilizar los mecanismos de comercio exterior y entender el mercado. A continuación, se profundiza en cada una.
Primero, las exportaciones ofrecen una vía para duplicar el mercado, permitiendo trascender una demanda limitada, e incluso estrecha, hacia destinos con posibilidades prácticamente ilimitadas. Si la empresa se encuentra en una etapa temprana de su proceso de internacionalización, es aconsejable enfocar-
se en compradores que presenten menos barreras culturales o normativas. Por ejemplo, aquellos ubicados en países que no requieren visa o que comparten el español como idioma predominante.
Segundo, la diversificación no puede limitarse únicamente a los destinos. La transformación en los hábitos de consumo, impulsada por las ventas multicanal, debe motivar a las Pymes a incursionar en el comercio electrónico transfronterizo. La elección de una buena plataforma, junto con un courier internacional confiable, aumentará significativamente las posibilidades de que el producto colombiano llegue con éxito al cliente internacional, en cualquiera de las categorías de comercio electrónico.
Tercero, las empresas no pueden seguir exportando impuestos. La legislación colombiana ofrece mecanismos altamente efectivos para reducir costos y generar eficiencias en comercio exterior. Instrumentos como el Plan Vallejo y las Zonas Francas permiten diferir o eximir impuestos sobre insumos y materias primas, IVA e impuesto a la renta vinculado a exportaciones. Su propósito es estimular la competitividad evitando que se tribute en Colombia por productos que serán consumidos en el exterior, y garantizar que el exportador no enfrente cargas tributarias adicionales.
En Colombia, los usuarios vigentes de los Sistemas Especiales de Importación y Exportación “Plan vallejo” ya ascienden a 600 empresas, es decir, alrededor del 6% del tejido empresarial exportador activo a octubre de 2024. Estas empresas cuentan con 713 programas entre bienes de capital para exportación de servicios, materias primas e insumos, y bienes de capital y repuestos1
Cuarto, en muchos casos las Pymes no están preparadas para asumir por sí solas un proceso de exportación. Una posible solución para no dejar de lado la vocación exportadora es recurrir a las comercializadoras internacionales o a los consorcios de exportación de sectores específicos, gracias a su modelo de intermediarias especializadas que las habilitan para asumir funciones comerciales, aduaneras, logísticas y regulatorias, asegurando una escalabilidad en el proceso de internacionalización sin asumir todos sus riesgos de entrada.
1. (VUCE, 2025)
Por Martín Ibarra, Presidente de Araújo Ibarra
El emporio de Gamarra, en Lima, Perú, es un ejemplo del poder transformador de las Comercializadoras Internacionales. Hace 20 años era un barrio informal, sin pavimento ni infraestructura industrial. La articulación entre talleres locales, redes de distribución, inversión en tecnología y actores que conectaron la producción con mercados globales convirtió a Gamarra en el mayor centro textil de América del Sur. Este maravilloso experimento de comercio exterior sigue evolucionando, ahora a través de comercializadoras en Bolivia, Ecuador y Colombia.
Quinto, es importante realizar una inmersión cultural y empresarial en el mercado de destino. Entender a fondo el doing business contribuye significativamente al éxito en el cierre de negocios. Esta comprensión no debe limitarse únicamente a su dimensión formal, que abarca trámites, requisitos y documentos, sino también entender las preferencias de consumo, los valores y creencias del comprador potencial, así como el contexto social y político.
Lo técnico siempre debe conversar con lo estratégico, incluyendo esa dimensión intrínsecamente humana del tejido empresarial en cada país. Así, se crearán relaciones comerciales de largo plazo y las Pymes, desde su contexto de crecimiento orgánico y muchas veces con base en empresas familiares, tendrán mayores probabilidades de diferenciarse frente a la competencia.
Una apuesta decidida por la internacionalización como estrategia de desarrollo industrial y económico tiene el potencial de transformar la estructura empresarial del país. Las condiciones ya existen: hay oportunidades identificadas, marcos regulatorios favorables, mecanismos de apoyo, canales simplificados y demanda internacional dispuesta. Sin embargo, los datos muestran que aún hay camino por recorrer. Mientras en Europa
el 40% de las Pymes exporta, en América Latina solo lo hace el 10%2, y en Colombia la participación es incluso menor, con apenas 2.977 pequeñas y 2.217 medianas empresas exportadoras registradas a octubre de 20243
Si el país aspira a superar los USD 150.000 millones en exportaciones, nivel que lo alinearía con el promedio per cápita mundial, las Pymes deberán aportar entre USD 15.000 y USD 20.000 millones. Más que un desafío, esta es una oportunidad concreta para consolidar su oferta exportable, diversificar mercados y construir un tejido empresarial más competitivo, resiliente y sostenible.
Fuentes:
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (2024, noviembre). Informe de tejido empresarial. Oficina de Estudios Económicos. https://www.mincit.gov.co/estudios-economicos/ estadisticas-e-informes/informes-de-tejido-empresarial Comisión Económica para América Latina y el Caribe. (s.f) Acerca de Microempresas y Pymes. https://www.cepal.org/ es/temas/micro-pequenas-medianas-empresas-mipyme/ acerca-microempresas-pymes
VUCE. (2025, marzo 6). Listado de Plan Vallejistas con sus programas. https://www.vuce.gov.co/ayuda/sistemas-especiales-de-importacion-exportacion/listado-de-usuarios/ listado-de-plan-vallejistas-con-sus-programas
Secretaría de Economía (s.f). Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación IMMEX. https://www. gob.mx/cms/uploads/attachment/file/224496/2.3.1_IMMEX.pdf
2. (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, s.f)
3. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2024)
Foto: Wolf Achim Wiegand en pexels.com
El talento intergeneracional en pequeñas y medianas empresas
En el desafiante entorno actual, las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) necesitan innovar para mantenerse competitivas. Un recurso clave, a menudo subestimado, es el talento intergeneracional. Hoy coexisten en los lugares de trabajo Baby Boomers, Generación X, Millennials y Centennials, cada uno con habilidades y perspectivas valiosas. Si se gestiona adecuadamente, esta diversidad puede ser fuente de creatividad, innovación y solución de problemas. Esta convivencia multigeneracional, bien dirigida, puede convertirse en un activo estratégico que diferencie a la PYME en su sector.
Este artículo busca destacar cómo la integración efectiva de generaciones impulsa la innovación y ofrecer estrategias para gestionarla. Es esencial promover la transferencia de conocimiento entre los diferentes grupos etarios, desarrollar un liderazgo inclusivo y construir culturas organizacionales que celebren y capitalicen la diversidad generacional. En un mundo cada vez más cambiante, las empresas que logren cohesionar estos talentos diversos tendrán mayor capacidad de adaptación y crecimiento. Además, será más
probable que sobrevivan a las transiciones generacionales, tan comunes y desafiantes en las empresas familiares y en organizaciones con estructuras tradicionales.
Desafíos de la gestión intergeneracional en PYMEs
Aunque la diversidad generacional tiene gran potencial, también presenta retos que, si no se abordan adecuadamente, pueden dificultar la productividad y la retención del talento. Las tensiones suelen surgir de diferencias profundas en valores, expectativas, estilos de comunicación y formas de abordar el trabajo diario. En las PYMEs, donde los equipos son más reducidos y las estructuras más horizontales, estos desacuerdos pueden tener un impacto significativo. Por ejemplo, los Boomers prefieren estructuras jerárquicas y comunicación formal, mientras que los Millennials y Centennials valoran la inmediatez, el lenguaje directo y el uso de tecnologías digitales. La Generación X, por su parte, suele buscar un equilibrio entre independencia y colaboración. Estas diferencias pueden generar malentendidos, desconfianza o fricciones que afecten la colaboración. A esto
Por Edgar Suárez Ortiz y Mónica Restrepo Campillo Consultoría Empresarial Suárez y Asociados
se suma la resistencia al cambio y a la adopción tecnológica que, aunque no siempre obedece a una incapacidad, puede interpretarse erróneamente como falta de adaptación. Muchas veces, los mayores prefieren procesos probados, lo cual puede generar tensiones con los jóvenes que desean implementar herramientas más ágiles.
También existen estereotipos que perjudican el trabajo conjunto, como suponer que los Boomers son reacios al cambio o que los Centennials no se comprometen. Estas percepciones invisibilizan el talento individual y dificultan la construcción de relaciones laborales sanas. Por otro lado, la transferencia de conocimiento entre generaciones no siempre se da de forma fluida. Los empleados mayores acumulan una experiencia invaluable, mientras que los jóvenes aportan agilidad digital e ideas frescas. Sin mecanismos adecuados, esta doble vía de aprendizaje se pierde, afectando la eficiencia y la continuidad del saber organizacional.
La retención de talento joven es otro desafío. Millennials y Centennials buscan trabajos con propósito, oportunidades de crecimiento, flexibilidad y ambientes inclusivos. Si no encuentran estas condiciones, tienden a cambiar de empleo con frecuencia, lo que genera alta rotación y afecta la estabilidad de los equipos. Además, cuando no hay claridad en roles y expectativas, aumentan los conflictos: un Millennial puede esperar retroalimentación constante, mientras que un Gen X puede sentirse invadido por ese tipo de supervisión. Finalmente, muchas empresas aún tienen culturas organi-
zacionales dominadas por una sola generación, lo cual excluye a las demás. Un entorno demasiado jerárquico puede resultar desmotivador para los más jóvenes, afectando su sentido de pertenencia y compromiso.
Estrategias para integrar el talento intergeneracional
Para enfrentar estos retos, las PYMEs pueden adoptar diversas estrategias. Promover una comunicación abierta y respetuosa entre generaciones es un buen comienzo. Esto implica ofrecer canales diversos, tanto digitales como presenciales, y fomentar la escucha activa. Espacios de diálogo estructurados, como talleres intergeneracionales, permiten identificar valores compartidos, reconocer las diferencias y derribar prejuicios. Otra herramienta poderosa es la mentoría bidireccional. En ella, los trabajadores con más experiencia transmiten conocimientos estratégicos y relacionales, mientras que los jóvenes enseñan sobre tecnología, metodologías ágiles o nuevas tendencias. Este intercambio equilibra la relación y genera confianza mutua.
Diseñar planes de desarrollo profesional personalizados también es clave. Las aspiraciones cambian según la etapa vital: unos buscan estabilidad y especialización, otros experiencias diversas y crecimiento rápido. Incorporar modelos híbridos de trabajo y horarios flexibles puede responder a estas necesidades. Asimismo, reconocer que los procesos de maduración profesional varían entre individuos ayuda a evitar comparaciones injustas entre generaciones. Formar equipos
Foto: fauxels pexels.com
intergeneracionales para proyectos clave permite integrar distintas perspectivas. Al combinar experiencia, creatividad, agilidad y conocimiento técnico, se obtienen soluciones más completas. Estos equipos deben contar con normas de convivencia claras y con liderazgos que garanticen la participación equitativa. Además, cuando las generaciones trabajan juntas en proyectos retadores, se fortalecen los lazos y se facilita la integración cultural en la organización.
El desarrollo de un liderazgo inclusivo es fundamental. Los líderes deben ser capaces de reconocer las fortalezas individuales, motivar desde la empatía y fomentar la colaboración entre personas diversas. Esto requiere formación en gestión de la diversidad y una mirada amplia sobre lo que significa liderar hoy. Además, la evaluación del liderazgo debe ir más allá de los resultados económicos e incluir el impacto en el clima laboral y el desarrollo del equipo.
La tecnología, por su parte, debe ser vista como un puente y no como una barrera. Implementar herramientas digitales accesibles para todos, ofrecer capacitación y fomentar la colaboración intergeneracional en procesos de digitalización mejora la integración. Es importante no imponer plataformas sin considerar el contexto y las curvas de aprendizaje de cada grupo. El uso consciente de la tecnología puede ser una gran aliada para reducir brechas, automatizar tareas repetitivas y liberar tiempo para la innovación colaborativa.
Finalmente, no se puede subestimar el poder de los espacios sociales. Actividades informales, celebraciones o encuentros solidarios permiten fortalecer vínculos entre personas de distintas edades y reducir tensiones del día a día. La interacción natural genera confianza y sentido de pertenencia. Incluso los espacios de descanso, si se gestionan bien, pueden ser oportunidades de encuentro y diálogo entre generaciones.
Ventajas competitivas de una gestión intergeneracional efectiva
Cuando las PYMEs gestionan con éxito la diversidad generacional, obtienen beneficios tangibles. La innovación y la creatividad se ven potenciadas por la diversidad de pensamiento. Las generaciones jóvenes aportan ideas frescas, mientras que las mayores ofrecen una visión estratégica basada en el conocimiento del negocio. Esto se traduce en soluciones más sólidas y adaptadas a un entorno cambiante. La toma de decisiones también mejora. Incorporar distintas miradas permite analizar los problemas desde ángulos complementarios, lo cual previene errores y facilita decisiones
más integrales. A la vez, la conservación del conocimiento es un activo invaluable: se evita la pérdida de saberes críticos al establecer canales efectivos de transmisión entre generaciones.
La gestión intergeneracional también fortalece el compromiso. Cuando las personas se sienten valoradas sin importar su edad, aumentan su motivación y productividad. Una cultura organizacional que promueve la equidad y la colaboración genera mejores resultados y un ambiente más saludable. Además, estas empresas se vuelven más atractivas para el talento. Las nuevas generaciones buscan lugares donde puedan crecer sin ser encasilladas, mientras que las personas con más trayectoria valoran entornos donde su experiencia sea reconocida. Esto mejora la reputación de la empresa como empleadora y facilita la captación de profesionales valiosos. Tener un entorno de trabajo que celebra la diversidad de edades también mejora el clima interno y reduce los conflictos laborales, ya que todos se sienten representados.
Desde una perspectiva estratégica, un equipo diverso es más resiliente y adaptable. La combinación de prudencia, agilidad, experiencia y curiosidad permite responder mejor a los cambios del mercado y superar crisis. Esta misma diversidad también mejora la conexión con los clientes: un equipo intergeneracional entiende mejor las necesidades y preferencias de un público igualmente diverso, y puede diseñar productos, servicios y estrategias más acertadas. Además, las PYMEs que adoptan prácticas inclusivas suelen destacar entre sus competidores, pues proyectan una imagen de apertura, madurez organizacional y responsabilidad social.
El futuro es intergeneracional
Las PYMEs que quieran prosperar deben ver la diversidad generacional como un activo estratégico, no como una fuente de tensión. Integrar generaciones implica desafiar prejuicios, fomentar la empatía y construir entornos colaborativos. ¿Están las empresas aprovechando realmente el talento de todas las edades? ¿Están construyendo los puentes necesarios para que el conocimiento fluya? Invertir en talento intergeneracional es apostar por la sostenibilidad, la innovación y el éxito futuro. Es hora de actuar y construir hoy ese futuro compartido. Las PYMEs que lo hagan, no solo tendrán mejores resultados, sino también un equipo más motivado, diverso y preparado para afrontar cualquier reto. El talento no tiene edad, pero sí una enorme capacidad de transformarse y renovarse cuando se le da el espacio para florecer en comunidad.
Innovación sin grandes presupuestos: ¿Cómo lograrlo en una MiPyme?
Por Tito Crissien,Doctor en Innovación, Ex Rector CUC Universidad de la Costa y Exministro de Ciencia, Tecnología e Innovación de Colombia
Introducción
La innovación ya no es un lujo reservado a las grandes corporaciones con departamentos robustos de I+D. En un entorno altamente competitivo y cambiante, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) en Colombia pueden y deben innovar, incluso sin contar con grandes presupuestos. La clave está en el aprovechamiento estratégico de los recursos internos, el fomento de una cultura de creatividad y aprendizaje continuo, y la incorporación progresiva de tecnologías asequibles.
El mito del alto costo de innovar
Una de las principales barreras percibidas por las MiPymes para innovar es la creencia de que la innovación requiere grandes inversiones. Sin embargo, estudios recientes han demostrado que las pequeñas empresas pueden alcanzar niveles altos de innovación mediante la reconfiguración de capacidades existentes, el aprendizaje organizacional y la adaptación de tecnologías accesibles (De Marchi et al., 2021; OECD, 2023).
Innovar no siempre implica desarrollar una nueva tecnología desde cero. Muchas veces, se trata de reorganizar procesos, rediseñar productos, modificar modelos de negocio o crear nuevas formas de relacionarse con los clientes.
1. Design Thinking
Propósito: Diseñar soluciones centradas en las personas, a partir de la empatía con el usuario y la creación rápida de prototipos.
Pasos:
1. Empatizar: Comprender profundamente al usuario y sus necesidades mediante observación y entrevistas.
2. Definir: Sintetizar la información recopilada para enunciar claramente el problema a resolver.
3. Idear: Generar múltiples ideas creativas y sin juicio para resolver el problema identificado.
4. Prototipar: Crear versiones básicas de las ideas seleccionadas para visualizar y experimentar soluciones.
5. Evaluar (Testear): Probar los prototipos con usuarios reales, recoger feedback y mejorar la solución.
2. Lean Startup
Propósito: Validar ideas de negocio con rapidez, minimizar el desperdicio y adaptar el producto según el aprendizaje.
Pasos:
1. Construir: Desarrollar un Producto Mínimo Viable (PMV) con las funciones esenciales.
2. Medir: Lanzar el PMV a clientes reales y recopilar métricas significativas sobre su uso.
3. Aprender: Analizar los datos obtenidos para validar (o no) las hipótesis iniciales.
4. Pivotar o perseverar: Según los resultados, hacer ajustes importantes (pivotar) o continuar con mejoras incrementales.
3. Business Model Canvas (Lienzo del Modelo de Negocio)
Propósito: Visualizar, entender y rediseñar cómo una empresa crea, entrega y captura valor.
Componentes clave (bloques):
1. Segmentos de clientes
2. Propuesta de valor
3. Canales
4. Relación con clientes
5. Fuentes de ingreso
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Socios clave
9. Estructura de costos
Cómo usarlo:
Rellenar cada bloque con ideas claras y específicas. Analizar conexiones entre bloques para identificar mejoras. Usar post-its para facilitar iteraciones y adaptabilidad.
4. SCRUM y metodologías ágiles
Propósito: Gestionar proyectos complejos mediante trabajo colaborativo, entregas frecuentes y adaptación continua. Pasos básicos de SCRUM:
1. Product Backlog: Lista priorizada de funcionalidades o tareas.
2. Sprint Planning: Planificación de un ciclo corto (sprint) para definir qué se desarrollará.
3. Sprint: Período de ejecución (usualmente 1–4 semanas) con entregas parciales.
4. Daily Scrum: Reuniones diarias de seguimiento para ajustar el trabajo en equipo.
5. Sprint Review: Demostración del producto funcional generado.
6. Sprint Retrospective: Reflexión sobre qué funcionó y qué se puede mejorar en el próximo sprint.
La cultura de la innovación: la base de todo
Más allá de herramientas y técnicas, el elemento más crítico para innovar en una MiPyme es la construcción de una cultura organizacional que valore la creatividad, el aprendizaje y la colaboración. Esto implica fomentar espacios donde los errores se vean como oportunidades de mejora y donde todas las voces sean escuchadas.
Las empresas familiares, que constituyen un alto porcentaje del tejido empresarial colombiano, tienen una gran oportunidad en este aspecto. La conexión generacional puede ser una fuente de innovación si se logra articular la experiencia de los fundadores con la visión digital y global de las nuevas generaciones (Gómez & Martínez, 2022).
Casos concretos: innovación sin millones
• Una pequeña empresa textil en Medellín implementó un sistema de codificación por colores y señales visuales para mejorar su control de inventarios, reduciendo en un 30% sus pérdidas por desorganización, sin necesidad de sistemas informáticos costosos.
• Un taller de mecánica en Cali rediseñó su modelo de servicio al cliente utilizando WhatsApp Business y Google
Forms para agendar citas y recibir retroalimentación, aumentando su retención de clientes en un 45%.
• En la Guajira, una empresa social liderada por mujeres wayuu adaptó técnicas tradicionales de tejido a nuevas líneas de productos turísticos sostenibles, accediendo a nuevos mercados internacionales mediante ferias virtuales.
Estos ejemplos demuestran que la innovación no depende del tamaño del presupuesto, sino de la disposición a pensar diferente y actuar de forma estratégica.
El poder de la colaboración y las redes
Las MiPymes no están solas. En Colombia existe un ecosistema creciente de apoyo a la innovación compuesto por:
Universidades
CUC Universidad de la Costa Universidad Simón Bolivar
Universidad EAN
Centros de Investigación
Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)
Corporación para Investigaciones Biológicas (CIB)
CENIGAA – Universidad Industrial de Santander
Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT)
Cuerotex – Centro del Cuero, Calzado y Marroquinería
CIDT Gas – Corporación CTS
Corporación CDM
Centros de Innovación y Productividad
ParqueSoft Colombia
PROPAÍS
Ruta N Medellín
Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIs/TTOs)
CIENTECH
REDDI
TECNOVA
La colaboración entre empresas y estos actores multiplica las capacidades innovadoras y reduce costos mediante el acceso a conocimiento, talento y financiación (MINCIT, 2023).
Además, las redes de MiPymes que comparten buenas prácticas, compran en conjunto o desarrollan proyectos colaborativos, tienen mayores probabilidades de innovar con éxito (González-Pernía et al., 2022).
Tecnología asequible y digitalización inteligente
La digitalización es un habilitador clave de la innovación. Herramientas como software de gestión empresarial en la nube (ERP), plataformas de comercio electrónico, CRM, analítica básica de datos, y marketing digital están cada vez más al alcance de las MiPymes colombianas, muchas veces con versiones gratuitas o de bajo costo.
Lo importante es avanzar paso a paso, priorizando soluciones que respondan a necesidades reales del negocio y acompañando la implementación con procesos de formación del talento humano (Banco Mundial, 2022; CAF, 2023).
Conclusiones
Innovar en una MiPyme no es una utopía, es una necesidad. En un entorno tan desafiante como el colombiano, la capacidad de adaptarse, crear valor y diferenciarse es la mejor estrategia de supervivencia y crecimiento.
El camino de la innovación no comienza con millones, sino con una pregunta: ¿cómo puedo hacer esto mejor?
Referencias
Banco Mundial. (2022). Digital opportunities for small firms in Latin America and the Caribbean. https://www.worldbank. org/
Blank, S., & Dorf, B. (2020). The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. Wiley. CAF. (2023). La digitalización como motor de la productividad en América Latina. https://www.caf.com/
De Marchi, V., Giuliani, E., & Rabellotti, R. (2021). Do Global Value Chains Enhance Innovation in Developing Countries? European Journal of Development Research, 33(2), 235–252.
Gómez, M., & Martínez, R. (2022). Innovación intergeneracional en empresas familiares: Un estudio de casos en Colombia. Revista de Ciencias Empresariales y Economía, 11(1), 45–58.
González-Pernía, J. L., Peña-Legazkue, I., & Gómez, J. (2022). Collaborative innovation in SMEs: evidence from Latin America. Small Business Economics, 59(2), 487–504.
MINCIT. (2023). Política Nacional de Productividad 2030. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. https://www.mincit.gov.co
OECD. (2023). SMEs and Entrepreneurship Outlook. https:// www.oecd.org/
Ries, E. (2021). The Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Deusto.
Torres, C., & Ramírez, J. (2021). Transformación digital y MiPymes: Un enfoque desde la innovación frugal. Revista Innovar, 31(81), 66–78.
Banco Caja Social y ANIF celebran 22 años impulsando la excelencia de la Micro y Pequeña Empresa en Colombia
Con 22 años de trayectoria, el Premio a la Excelencia de la Micro y Pequeña Empresa en Colombia se consolida como un reconocimiento fundamental para quienes lideran el crecimiento económico y social en el país. Esta iniciativa, impulsada por el Banco Caja Social —empresa de Fundación Grupo Social— en alianza con el Centro de Estudios Económicos ANIF, abre nuevamente sus inscripciones para la edición 2025, reafirmando su compromiso con el fortalecimiento de un sector clave para la economía del país.
Desde su creación, el Premio ha recibido más de 13.000 postulaciones y ha destacado a cerca de 100 empresas en regiones tan diversas como Caldas, Santander, Valle del Cauca, Tolima, Nariño, Cundinamarca y Antioquia. Estas empresas han sido reconocidas no solo por su éxito comercial, sino por el impacto positivo que generan en sus comunidades y en el desarrollo local.
Diego Fernando Prieto Rivera, presidente del Banco Caja Social, destacó: “Desde hace más de 114 años, el Banco trabaja
Diego Fernando Prieto - Banco Caja Social
José Ignacio López - ANIF
en Colombia con un solo propósito: construir una sociedad justa, solidaria, productiva y en paz. Como parte de este compromiso, y en alianza con ANIF, celebramos desde hace 22 años el Premio a la Excelencia, reconociendo el esfuerzo y dedicación de los empresarios colombianos que impulsan el desarrollo del país y el bienestar de sus familias”.
Por su parte, José Ignacio López Gaviria, presidente de ANIF, indicó: “En un momento clave de la recuperación económica del país, las Micro y Pequeñas Empresas juegan un papel fundamental como dinamizadoras de la economía y
creadoras de trabajo y bienestar para los colombianos. Por eso, este año, reconocemos a esos empresarios que tienen una visión a mediano y largo plazo y que trabajan para que su negocio avance y sea sostenible en el tiempo”, dice José Ignacio López Gaviria, presidente del Centro de Estudios ANIF.
La ceremonia de premiación se realizará el 1 de octubre de 2025, cuando se anunciarán los finalistas y ganadores en cada categoría. Durante el evento, se entregarán reconocimientos económicos de la siguiente forma:
cada uno
Para más información https://www.bancocajasocial.com/comunicaciones/premio-a-la-excelencia-edicion-22/
Tejido empresarial con propósito: estrategias para construir organizaciones sostenibles desde lo
humano y lo territorial.
Damián Montes Piedrahita – Director táctico y de proyectos
Avance
Organizacional Consultores SAS BIC damian.montes@avanceog.com
Nuestro entorno global se asemeja cada vez más a una tempestad constante en la cual las organizaciones se enfrentan a desafíos sin precedentes. Tal como las palmeras, con su flexibilidad innata, resisten los embates de vientos huracanados mientras otros árboles más rígidos sucumben, las empresas de hoy deben adoptar estructuras dinámicas y adaptables para sobrevivir y prosperar. La rigidez, manifestada en jerarquías anquilosadas, burocracia excesiva o procesos decisorios dependientes de la tradición, limita la capacidad de una organización para transformarse. Sin embargo, esa rigidez no es un rasgo inmutable; como un organismo vivo, una organización puede aprender y adquirir la capacidad de ajustarse a los cambios. Las organizaciones son, en esencia, comunidades de personas con la voluntad y la capacidad de impulsar el cambio, y es precisamente en este tejido humano donde reside la clave de su maleabilidad.
El cambio al que se alude sucede de manera natural y continua, por lo cual se puede parafrasear el más célebre de los fragmentos de Heráclito: “en los mismos ríos entramos y
no entramos, pues somos y no somos los mismos” (panta rhei, todo fluye). La organización –como el río heraclíteo–no deja de ser la misma, pero cambia en forma permanente, del mismo modo que los individuos que la conforman. De forma similar, la tradición oral del sur de nuestro país señala que somos como el río, porque mientras el agua dice vámonos, el lecho de piedra dice quedémonos y la espuma dice bailemos, bella metáfora del cambiante río: el lecho representa un status quo que restringe las posibilidades de cambio; el agua sugiere las fuerzas coadyuvantes (la más importante de ellas, el capital humano) que permiten que el cambio fluya; la espuma, por su parte, invita a que mientras todo lo anterior ocurre, el momento mismo del cambio sea vivido como una posibilidad de deleite.
No obstante, la plasticidad ante el constante cambio, por sí sola, no es suficiente. Para construir organizaciones verdaderamente sostenibles, es imperativo que las empresas anclen su estrategia en un propósito profundo que trascienda la mera búsqueda de beneficios económicos. Este propósito puede (o debe) centrarse en lo humano y lo territorial, reconociendo que el éxito a largo plazo se construye sobre cimientos éticos, sociales y ambientales sólidos.
La centralidad de lo humano fue magistralmente encapsulada, según una historia ampliamente difundida, por la Madre Teresa de Calcuta. Se cuenta que, durante el cierre de una conferencia de liderazgo realizada en Viena a principios de 1991, esta mujer se acercó al púlpito de los oradores y pronunció el que es considerado por muchos el más corto y efectivo discurso en materia de liderazgo, que comprendió apenas dos frases: “Do you know your people? Do you love your people?” (¿Conoces a tu gente? ¿Amas a tu gente?) Enseguida volvió a ocupar su lugar entre el público.
Más allá de la veracidad o del carácter anecdótico de la historia, este mensaje subraya una verdad ineludible: el talento humano es, y debe seguir siendo, el principal activo de cualquier organización. En una era en la que se acrecienta el dominio de la tecnología, la automatización y la inteligencia artificial, existe el riesgo de relegar a las personas. No obstante, las máquinas son creación humana, y su avance solo
subraya la necesidad de que el talento humano evolucione, se especialice y se adapte. Conocer y amar a “nuestra gente” —los colaboradores que hacen posible el objeto social de la empresa— implica integrar el respeto, la valoración y el cuidado en cada variable de la gestión humana, desde los procesos de selección y desarrollo hasta la desvinculación. Una organización que invierte genuinamente en el bienestar, crecimiento y reconocimiento de sus empleados no solo fomenta un ambiente de trabajo positivo, sino que construye una base sólida de compromiso y lealtad que se traduce en mayor productividad, innovación y, en última instancia, en una mayor capacidad para sortear desafíos externos.
Ahora bien, al trascender lo interno y mirar hacia afuera, las organizaciones deben abrazar la sostenibilidad en su sentido más amplio. Popularizado a partir de finales de los años 80 del siglo pasado, el concepto de sostenibilidad se ha expandido desde su origen ecológico —la capacidad de un ecosistema de mantenerse sin agotarse— para abarcar los ámbitos económico y social. En esta amplitud de la acepción, una empresa verdaderamente sostenible no solo busca generar ganancias para sus socios o accionistas, sino que también se preocupa activamente por el impacto ambiental de sus procesos productivos y por su rol social en las comunidades donde opera. Esto implica, así mismo, la implementación de estrategias para la reconversión y adaptación ante situaciones que puedan comprometer su permanencia, como la conformación de equipos dedicados a la transferencia de conocimiento para asegurar su vigencia en el tiempo.
Complementando la sostenibilidad, surge el concepto de sustentabilidad, que se refiere a las condiciones intrínsecas
de un sistema que permiten su propio mantenimiento. El filósofo armenio George Gurdjief refiere en una de sus obras la existencia de un antiguo manuscrito sumerio en el que se leía: “Con toda probabilidad, existe en el mundo alguna ley del mantenimiento recíproco de todo cuanto existe. Es obvio que nuestras vidas sirven también para mantener algo grande o pequeño en el mundo”. Una empresa es sustentable cuando sus componentes interactúan de manera que se nutren mutuamente y, a la vez, contribuyen al mantenimiento de otros sistemas externos. Esto se traduce en el fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas externas (clientes, proveedores, comunidad, e incluso organizaciones con objetos similares), y en la fijación de objetivos sociales y ambientales que van más allá de la mera rentabilidad económica.
Es así como la construcción de un tejido empresarial con propósito requiere una visión holística: implica una flexibilidad organizacional que permita a las empresas, como las palmeras, resistir las tormentas del mercado; exige adaptabilidad ante los constantes cambios del embravecido río del entorno; demanda una profunda conexión con el capital humano, basada en el conocimiento y el amor por la gente, para que cada colaborador se sienta valorado y sea motor de la transformación; y, finalmente, exige una comprensión y aplicación integral de la sostenibilidad y la sustentabilidad, que asegure que la empresa no solo perdure en el tiempo, sino que lo haga contribuyendo positivamente al bienestar del planeta y de las comunidades. Solo así, las organizaciones pueden dejar de ser meras entidades económicas para convertirse en verdaderos agentes de cambio, tejiendo un futuro más próspero y equitativo a partir de lo humano y lo territorial.
Foto:Thirdman en pexels.com
MiPyMes
protegidas: el papel clave de las ARL en su desarrollo.
Desde su establecimiento en la Asamblea General de las Naciones Unidas de 2017, el Día Mundial de las MiPyMes, celebrado el 27 de junio, permite exaltar el aporte de este sector productivo a la economía mundial. Según la ANIF, en Colombia, las micro, pequeñas y medianas empresas generan el 79% del empleo y aportan el 40% al Producto Interno Bruto (PIB). En este sentido, las medidas que contribuyan a la formalización de estos negocios tienen un impacto trascendente en la calidad de vida de millones de familias colombianas, cuyos ingresos provienen de este renglón económico.
Para afrontar los desafíos que surgen al proteger y fomentar el desarrollo de las MiPyMes en Colombia, las Administradoras de Riesgos Laborales desempeñan un rol esencial. Estas entidades son fundamentales para prevenir accidentes y enfermedades laborales, así como para garantizar la atención médica oportuna en caso de siniestros. La ausencia de afiliación a una ARL no solo pone en riesgo la salud y se -
CANAL DIGITAL DE AFILIACIÓN A LA ARL
PARA LAS MiCRO Y
EMPRESAS NUEVO
PEQUEÑAS
Fácil Seguro 100% digital
guridad de los empleados, sino también expone a los empleadores a posibles sanciones legales y económicas por incumplimiento de la normativa laboral vigente.
En 2024, Colmena Seguros, una de las principales Administradoras de Riesgos Laborales (ARL) en Colombia, reportó una inversión de $204.706 millones en programas de prevención de riesgos laborales. Esta inversión benefició a 42.969 empresas afiliadas, que representan aproximadamente el 11,08% del mercado empresarial en el país, según datos de la Superintendencia Financiera de Colombia. Además, la aseguradora cuenta con 1.1 millones de trabajadores y 2.376 pensionados afiliados, consolidándose como un actor clave en la gestión de riesgos laborales.
Desde la constitución de una empresa, así como en sus etapas de expansión o crecimiento, es fundamental concientizar a todo empleador que cuente con al menos un trabajador formal, sobre su obligación de afiliarlo a una ARL desde el primer día
de labores. Esta responsabilidad también aplica a contratistas independientes que trabajen bajo modalidad de prestación de servicios. El incumplimiento de esta norma puede acarrear sanciones legales y económicas para el empleador, además de dejar al trabajador en una situación de completa vulnerabilidad.
El impacto económico de un accidente laboral puede ser altísimo si el trabajador no está cubierto por una ARL. Además de los costos médicos inmediatos, las empresas enfrentan riesgos adicionales ya que pueden generarse demandas legales o sanciones de entidades como el Ministerio de Trabajo, y en algunos casos indemnizaciones millonarias.
De acuerdo con Colmena Seguros, el costo promedio de un accidente laboral puede variar dependiendo de la gravedad del caso y las prestaciones requeridas. Por ejemplo, un accidente que implique incapacidad temporal puede generar gastos médicos y asistenciales que superen los $10 millones, incluyendo terapias, cirugías y medicamentos. Además, las empresas que no cumplen con la normativa de reporte y prevención de accidentes laborales pueden enfrentar sanciones por parte del Ministerio de Trabajo, que pueden alcanzar hasta 500 salarios mínimos legales vigentes.
Es importante tener en cuenta que las ARL no solo atienden a los trabajadores una vez ocurre un accidente, también están obligadas a llevar a cabo actividades de promoción y prevención como capacitaciones, evaluaciones de riesgos,
diseño de planes de seguridad y salud en el trabajo, entre otros. Su enfoque integral busca minimizar los riesgos y fortalecer la protección de los trabajadores.
Según cifras del Ministerio de Trabajo y Fasecolda, en Colombia se registran anualmente más de medio millón de accidentes laborales. Estos incidentes no solo representan pérdidas humanas, sino también consecuencias económicas que pueden afectar gravemente el patrimonio de una familia o incluso comprometer la viabilidad de una empresa. En este contexto, la labor de las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL) resulta fundamental, ya que su protección permite mitigar el impacto de eventos que, en muchas ocasiones son impredecibles.
Para afrontar este desafío, Colmena Seguros ha trabajado significativamente en la optimización y simplificación de sus procesos. En particular, para las micro y pequeñas empresas, la aseguradora lanzó una plataforma de afiliación 100% digital a su ARL, posicionándose como pionera en la implementación de esta tecnología a nivel nacional. Ingresando a afiliacionarl.colmenaseguros.com, las Mypes podrán afiliarse de forma fácil y segura.
En síntesis, los desafíos y retos mencionados reflejan la necesidad de proteger a las MiPyMes en Colombia. Apoyarlas no solo es una responsabilidad social, sino una estrategia esencial para garantizar el bienestar de las familias que dependen de ellas.
Impulsamos el presente y el futuro de las MiPymes colombianas
Las micro, pequeñas y medianas empresas son el motor de la economía colombiana. No solo generan empleo, sino que también dinamizan la actividad productiva, fortalecen el tejido social y representan la fuerza emprendedora de nuestros territorios. Sin embargo, acceder al crédito formal sigue siendo uno de los principales retos para este segmento que representa más del 90% del total de empresas en el país.
Desde el Fondo Nacional de Garantías (FNG), tenemos claro que nuestra razón de ser está en acompañar a las MiPymes en ese camino de consolidación, crecimiento y sostenibilidad. Por eso, trabajamos para que más empresarios y emprendedores puedan acceder a crédito en condiciones justas y adaptadas a sus necesidades.
*Presidente encargada
En este periodo de Gobierno, a través de nuestras garantías, facilitamos el acceso a financiación a más de 240 mil MiPymes, garantizando créditos por más de $40 billones. Esto ha significado que miles de empresarios tengan la posibilidad de invertir en maquinaria, infraestructura, talento humano y digitalización, entre otras áreas clave para la competitividad empresarial.
Pero sabemos que el crédito, por sí solo, no es suficiente. Nos hemos trazado una meta clara: estar más cerca de los empresarios, buscando que tengan mayores herramientas para superar los obstáculos que se presentan en el mundo empresarial y en el ecosistema emprendedor.
Es por eso que lanzamos deMente Empresarial, nuestro programa gratuito de consultoría financiera y organizacional, diseñado para acompañar a empresarios en tres frentes:
Por: Piedad Muñoz Rojas, presidente* del Fondo Nacional de Garantías
Dayana Araque de Figurados Morales es una de las miles de empresarias respaldadas por el FNG
• Tu empresa crece: un servicio que está pensado para empresas medianas y pequeñas. Se realiza un diagnóstico financiero y organizacional, el cual servirá como insumo a los empresarios para fortalecer diferentes aspectos de sus empresas.
• Microempresa avanza: busca fortalecer a los emprendedores a través del fortalecimiento de conceptos técnicos que pueden impulsarlos a seguir creciendo.
• Renovando tu perfil financiero: a través de este servicio, se entra a analizar aquellas empresas que tienen una situación financiera delicada, buscando estructurar estrategias de normalización con los diferentes intermediarios.
Con este modelo, queremos brindar herramientas reales para que los negocios puedan tomar mejores decisiones, fortalecer su estructura interna y proyectarse con más confianza al futuro.
Nuestro compromiso es claro: seguir construyendo un ecosistema de garantías más cercano, innovador e inclusivo. Un ecosistema donde cada emprendedor y cada MiPyme sienta que no está sola, que conozca que hay una institución pública que cree en su capacidad, que respalda sus sueños y que camina a su lado.
¿Cuál es el rumbo que debe seguir el empresario para ser innovador?
En Colombia, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) representan el 99,5 % del tejido empresarial formal y aportan cerca del 79 % del empleo (BBVA Research, 2024). No obstante, su participación en el PIB nacional se sitúa entre el 35 % y el 40 %, lo que evidencia una brecha estructural de productividad y competitividad frente a las grandes empresas. Este rezago responde, en gran medida, a barreras persistentes como la baja inversión en actividades de innovación, la limitada apropiación y acceso restringido de tecnologías.
Frente a este panorama, la innovación debe consolidarse como una capacidad estratégica, gestionada con la misma rigurosidad que otras funciones del negocio. Apostarle a la innovación con rumbo exige más que voluntad: requiere una estructura que conecte decisiones estratégicas con resultados tangibles. En la práctica, esto implica transitar por un conjunto de etapas interdependientes que fortalecen capacidades, diseñan procesos, movilizan recursos y alinean
Colaborar estratégicamente y acceder a recursos del ecosistema
3
La innovación comienza con una decisión estrategica y una cultura clara
5
La ruta que se presenta a continuación sintetiza los pilares fundamentales que una MiPyme debe desarrollar para institucionalizar la innovación en su modelo de negocio.
Innovar con propósito: impacto social y sostenibilidad
4
Fortalecer capacidades internas y recursos tecnológicos
Estructurar procesos de innovación y fomentar el aprendizaje continuo
Por Gloria Naranjo Directora del Centro de Crecimiento Empresarial e Innovación – Macondo Lab, Universidad Simón Bolívar
1. La innovación comienza con una decisión estratégica y una cultura clara
Integrar la innovación en el núcleo de la estrategia empresarial no es simplemente una declaración aspiracional: implica tomar decisiones estructurales que se traduzcan en objetivos claros, recursos asignados, roles definidos e indicadores que midan el impacto real. Según McKinsey (2023), aunque el 86 % de los líderes globales prioriza la innovación, solo el 6 % se declara satisfecho con los resultados obtenidos, lo que evidencia la necesidad de estructuras más efectivas y coherentes con la estrategia.
La innovación, para ser sostenible, debe articularse como una capacidad organizacional que involucre tanto la dimensión técnica como la cultural. Esto implica construir una cultura que promueva la colaboración, la experimentación y la apertura al cambio, donde el error se valore como parte del aprendizaje, y el liderazgo impulse activamente la transformación. Una empresa que toma la decisión de innovar estratégicamente no solo se adapta: se proyecta, se diferencia y se fortalece frente a la incertidumbre.
2. Fortalecer capacidades internas y recursos tecnológicos
El principal habilitador de la innovación no es la tecnología en sí misma, sino el capital humano que la moviliza. Toda empresa que aspire a innovar de forma sostenida debe contar con equipos capaces de identificar oportunidades, liderar procesos, gestionar proyectos complejos y traducir aprendizajes en mejoras tangibles. La innovación no ocurre en departamentos aislados: es una función transversal que requiere competencias en pensamiento crítico, colaboración, gestión del cambio, analítica y visión de futuro.
Sin embargo, el talento por sí solo no basta. La innovación requiere una infraestructura tecnológica adecuada que facilite la experimentación, el acceso a información y la toma de decisiones basada en datos. En Colombia, solo el 44,2 % de las microempresas utiliza internet, y apenas el 12,3 % cuenta con página web (La Nota Económica, 2023), lo que refleja una brecha crítica en términos de transformación digital.
Por ello, fortalecer las capacidades internas debe ser entendido como un doble movimiento: por un lado, el desarrollo de talen-
to con habilidades para la innovación y, por otro, la creación de condiciones tecnológicas que habiliten la gestión eficiente de procesos, datos y soluciones. Una empresa innovadora no solo “piensa diferente”; estructura, habilita y profesionaliza su capacidad de transformar el conocimiento en valor.
3. Estructurar procesos de innovación y fomentar el aprendizaje continuo
La innovación no puede depender de la intuición o la espontaneidad. Debe gestionarse como un proceso estructurado, compuesto por fases claramente definidas: desde la identificación de desafíos y oportunidades, pasando por la ideación, prototipado, validación técnica y comercial, hasta la implementación, escalamiento y evaluación de resultados. Esta lógica permite reducir la incertidumbre, optimizar recursos y aumentar la probabilidad de generar valor real para el mercado.
En este recorrido, el aprendizaje continuo se convierte en un componente esencial. Las MiPymes que desarrollan mecanismos para documentar, reflexionar, ajustar y transferir el conocimiento generado durante sus procesos de innovación logran ser más ágiles, adaptables y sostenibles. No se trata solo de innovar una vez, sino de crear las condiciones para innovar siempre. La implementación de herramientas como bitácoras de innovación, ciclos de retroalimentación, tableros de control, métricas de impacto y espacios de aprendizaje colectivo permite convertir cada proyecto en una fuente de mejora sistemática. Este enfoque también refuerza la capacidad de absorber conocimiento externo, acelerar curvas de aprendizaje y escalar prácticas exitosas.
4. Colaborar estratégicamente y acceder a recursos del ecosistema
La innovación no ocurre en el vacío. Para que sea sostenible y relevante, debe construirse en conexión con el entorno. Las empresas que colaboran estratégicamente —ya sea a través de redes sectoriales, clústeres, alianzas universidadempresa o convocatorias públicas— multiplican su capacidad de aprendizaje, diversifican fuentes de conocimiento, acceden a nuevas tecnologías y amplían sus oportunidades de financiación e internacionalización.
En Colombia, existen más de 87 iniciativas clúster reconocidas, además de instrumentos de fomento disponibles a
través de Innpulsa, el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación, el SENA, las cámaras de comercio y el Sistema General de Regalías (SGR). Estos mecanismos permiten cofinanciar proyectos, fortalecer capacidades organizacionales, acceder a formación especializada y dinamizar procesos de I+D+i. Colaborar no solo permite compartir riesgos y costos; también es una vía para generar legitimidad, acelerar el desarrollo de soluciones y crear ventajas competitivas difíciles de replicar. Las MiPymes que se insertan estratégicamente en los ecosistemas de innovación amplifican su potencial de transformación y logran posicionarse como actores clave del desarrollo territorial.
5. Innovar con propósito: impacto social y sostenibilidad
La innovación empresarial no puede limitarse a generar ventajas competitivas individuales; debe también responder a desafíos colectivos. En ese sentido, el propósito se convierte en el eje articulador entre lo que la empresa es capaz de hacer y lo que la sociedad necesita que haga. Innovar con propósito implica diseñar soluciones que no solo generen valor económico, sino también social, ambiental y territorial.
Las MiPymes que alinean su modelo de negocio con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), las demandas de sus comunidades y las transiciones globales —como la digital, la energética o la productiva— logran diferenciarse en el mercado, construir relaciones de confianza con sus grupos de interés y acceder a nuevas oportunidades de financiamiento e impacto. Este enfoque no solo fortalece su reputación y legitimidad, sino que también abre puertas a programas de innovación abierta, fondos de inversión y otros mecanismos de apalancamiento y apoyo.
En contextos como el colombiano, donde la desigualdad, la informalidad y las brechas territoriales siguen siendo profundas, la innovación con propósito se posiciona como una
herramienta transformadora, capaz de cerrar brechas, generar inclusión y construir bienestar colectivo. Las empresas que asumen este enfoque no solo innovan: lideran procesos de desarrollo con visión de largo plazo.
Conclusión
El rumbo innovador de una MiPyme no se traza con intuición ni se ejecuta desde la improvisación. Se construye con visión estratégica, liderazgo consciente, colaboración activa y una profunda conexión con el propósito empresarial. Las cinco dimensiones abordadas en esta hoja de ruta —desde la decisión estratégica hasta la innovación con impacto— ofrecen un marco práctico para que las MiPymes gestionen la innovación como una capacidad organizacional, y no como un resultado aislado.
En un entorno cada vez más competitivo, incierto y desigual, innovar no es solo adaptarse: es anticiparse, liderar y transformar. Las MiPymes tienen el potencial de ser agentes de cambio en sus territorios, dinamizadores de empleo y soluciones, y protagonistas de una economía más sostenible, incluyente y resiliente.
Desde MacondoLab, reafirmamos nuestro compromiso con este propósito. Llevamos más de una década acompañando a empresas de todo el país a estructurar, fortalecer y escalar sus capacidades de innovación. Sabemos que cuando una MiPyme encuentra su rumbo innovador, no solo crece: crea valor que trasciende su negocio y deja huella en su entorno.
Fuentes:
BBVA Research. (2024). Informe MiPymes en Colombia. McKinsey & Company. (2023). Global Innovation Survey. La Nota Económica. (2023). Informe sobre digitalización de MiPymes.
Universidad Simón Bolívar – Centro MacondoLab. (2025). Experiencia institucional.
El emprendimiento juvenil como fuente del tejido empresarial. Reto u oportunidad para los jóvenes con potencial.
1. Introducción
El emprendimiento es un factor clave cuando se explora el escenario de generación de ingresos de los jóvenes, ya que busca conectar a esta población con las oportunidades disponibles en su territorio y reducir las barreras que limitan su desarrollo productivo. Asimismo, el emprendimiento se presenta como una opción para que los jóvenes desplieguen su creatividad, construyan trayectorias de vida exitosas y generen alternativas de empleo innovadoras para otros jóvenes. En este sentido, es clave reconocer el rol de esta población en la creación de tejido empresarial y por qué no, en su potencial para el fortalecimiento de la competitividad local, especialmente a través de emprendimientos de oportunidad que pueden estar ligados a negocios familiares o a iniciativas con posibilidades de crecimiento. Por ello, el ecosistema de apoyo al emprendimiento juvenil debe actuar como un motor que impulse y respalde los proyectos productivos desde sus etapas iniciales hasta su crecimiento y consolidación.
En contextos de alta informalidad laboral y limitada generación de empleo formal, el emprendimiento juvenil se presenta como una estrategia crucial para promover inclusión productiva, dinamismo económico e innovación social. En América Latina, el desempleo juvenil triplica al de los adultos (OIT, 2024) y en Co-
lombia alcanza el 18%, con niveles de informalidad cercanos al 53,3% (DANE, 2024).
Barranquilla y su Área Metropolitana no son ajenas a esta realidad. A pesar de que 1 de cada 4 personas en la ciudad es joven, las trayectorias educativas y laborales están marcadas por múltiples barreras de acceso. Frente a este desafío, GOYN Barranquilla, una iniciativa que es parte de la Red Global de Jóvenes con Potencial, Global Opportunity Youth Network (GOYN) propone la articulación de actores del ecosistema local para diseñar y promover soluciones sostenibles que amplíen el acceso de los jóvenes a oportunidades de educación, empleo formal y emprendimiento.
Desde esta mirada, se denomina Jóvenes con Potencial a aquellos que no están estudiando, no están trabajando o se encuentran en un empleo informal. Lejos de ser definidos por la exclusión, se les reconoce por sus talentos, aspiraciones y capacidad de contribuir al desarrollo social y económico si se les habilitan las condiciones adecuadas. Transformar sus trayectorias requiere superar barreras estructurales, pero también transformar las narrativas que los han invisibilizado. En este sentido, el emprendimiento emerge como una herramienta poderosa para movilizar ese potencial y fortalecer el tejido empresarial de la ciudad desde la base.
Lilian Urueta, Directora de GOYN Barranquilla
2. Emprender en condiciones adversas: entre la necesidad y la oportunidad
En Barranquilla y el Área Metropolitana, el 20% de los Jóvenes con Potencial tiene el emprendimiento como parte de su proyecto de vida en el corto plazo. Sin embargo, solo el 3% cuenta con un negocio propio y otro 6% se identifica como trabajador independiente. Las motivaciones para emprender reflejan realidades socioeconómicas críticas: el 45% de los jóvenes emprende por no tener otra alternativa de ingresos, mientras que solo el 30% lo hace por identificar una oportunidad de mercado (GOYN, 2024)1
Este fenómeno se traduce en la generación de negocios de subsistencia, donde el 86% genera menos de un millón de pesos mensuales y el 52% reporta ingresos inferiores a $500.000. Además, el 71% se financia con ahorros propios o préstamos familiares, y apenas el 3% accede a crédito formal, mientras que menos del 1% recibe capital semilla.
3. El emprendimiento juvenil como política económica
Desde una perspectiva de desarrollo, el emprendimiento juvenil no puede abordarse únicamente como una opción individual. Debe entenderse como un componente estratégico de las políticas de empleo, cohesión social y desarrollo económico territorial. Diversos estudios han demostrado que la inversión en habilidades emprendedoras desde edades tempranas mejora las tasas de empleabilidad y productividad (Heckman, Stixrud & Urzua, 2006; Hanushek & Woessmann, 2012).
El potencial transformador del emprendimiento juvenil reside no sólo en su capacidad para generar ingresos, sino en su efecto multiplicador: los jóvenes emprendedores crean soluciones contextualizadas, emplean a otros jóvenes, fortalecen los encadenamientos productivos locales y dinamizan sectores emergentes, como las industrias creativas y digitales. En Barranquilla, los sectores más comunes entre jóvenes emprendedores son el comercio, el transporte, el entretenimiento y las TIC.
4. Barreras estructurales: crédito, formación y capital social
De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Aspiraciones y Barreras realizada por GOYN Barranquilla en 2024, los jóvenes emprendedores identifican tres barreras principales para la consolidación de sus iniciativas:
1. Encuesta sobre Aspiraciones y Barreras de los Jóvenes en Barranquilla y el Área Metropolitana, realizada en 2024 por GOYN Barranquilla en alianza con el Observatorio de Condiciones Socioeconómicas del Caribe Colombiano (OCSA) y el Observatorio Regional del Mercado de Trabajo (ORMET).
• Acceso a financiamiento: el 63% de los jóvenes señala como principal obstáculo la falta de requisitos o historial crediticio. Las condiciones restrictivas del sistema financiero limitan el desarrollo de negocios escalables.
• Educación y capacidades empresariales: menos del 25% ha recibido formación en gestión financiera o formulación de planes de negocio, lo que reduce significativamente la viabilidad de sus proyectos.
• Debilidad de redes de apoyo: el 43% de los emprendimientos se desarrollan desde el hogar, lo cual restringe su visibilidad, escalabilidad y potencial de formalización. Adicionalmente, muchos jóvenes no cuentan con redes empresariales intergeneracionales que respalden su crecimiento.
5. Ecosistema en movimiento: oportunidades identificadas
El ecosistema de emprendimiento en Barranquilla enfrenta el reto de mirar hacia los Jóvenes con Potencial y comprender, desde su perspectiva, cuáles son las barreras que enfrentan para incubar sus ideas, tanto aquellas que ya están en curso, como las que están en fase de desarrollo.
El desafío de apoyar a los jóvenes con potencial que emprenden no puede recaer en una sola institución. Se trata de una tarea que exige la colaboración de múltiples actores y la articulación de diversos recursos. Solo mediante un esfuerzo conjunto será posible construir un sistema de apoyo sólido y flexible, capaz de entender tanto las barreras que enfrentan los jóvenes como las particularidades de sus iniciativas de negocio.
Con esta visión, GOYN Barranquilla, desde su enfoque de cambio sistémico y trabajo colaborativo, está impulsando la consolidación de una red de aliados que incluye universidades, centros de emprendimiento, ONGs, instituciones públicas y empresas. El propósito de esta red es avanzar hacia una comprensión integral del fenómeno del emprendimiento juvenil, formular estrategias conjuntas y promover acciones de alto impacto que contribuyan tanto al bienestar de los jóvenes como al desarrollo productivo y económico de la ciudad.
Entre las estrategias reconocidas se destacan:
• La vinculación de jóvenes a incubadoras que operan con metodologías adaptadas a las realidades territoriales, lo que permite atender de manera contextualizada las oportunidades y desafíos.
• El fomento de emprendimientos familiares intergeneracionales, en los que los jóvenes incorporan innovación, digitalización y sostenibilidad a negocios tradicionales,
fortaleciendo el tejido económico local y promoviendo la transferencia de conocimiento entre generaciones.
• El acompañamiento integral, que incluye no solo apoyo financiero, sino también orientación psicosocial, reconociendo que muchos Jóvenes con Potencial enfrentan entornos marcados por la violencia, la discriminación o la ausencia de redes de apoyo.
La implementación coordinada de estas estrategias, junto con la capacidad de sistematizar aprendizajes y adaptarse a las dinámicas del entorno, permitirá trazar rutas replicables y escalables en las que el emprendimiento no se conciba como un simple sustituto del empleo formal, sino como una estrategia integral de inclusión económica. Esta visión impulsa el desarrollo de capacidades, la generación de ingresos sostenibles y el fortalecimiento del tejido empresarial local.
6. Conclusiones y recomendaciones
El emprendimiento juvenil no es una moda ni una salida individual frente a la falta de empleo. Es una política pública en potencia. Una estrategia que, bien diseñada, puede contribuir a:
• Reducir la informalidad juvenil.
• Promover la innovación social.
• Revitalizar el tejido empresarial barrial y comunitario.
• Conectar generaciones en torno a la transformación productiva.
Para ello, se recomienda:
1. Desarrollar mecanismos de financiamiento inclusivo: microcréditos, fondos rotatorios, capital semilla adaptado a perfiles juveniles.
2. Fortalecer la educación para el emprendimiento desde la secundaria, incluyendo formación en habilidades socioemocionales, liderazgo y gestión financiera.
3. Promover políticas fiscales diferenciadas para emprendimientos juveniles, que faciliten su formalización y sostenibilidad.
4. Articular esfuerzos intersectoriales, consolidando redes de apoyo locales, especialmente en contextos de alta vulnerabilidad.
Los jóvenes no solo representan el futuro del tejido empresarial: ya lo están construyendo desde las bases de sus comunidades, con iniciativas que muchas veces surgen en contextos de necesidad pero que demuestran una capacidad de agencia, resiliencia y transformación.
En ciudades como Barranquilla, donde la mayoría de los jóvenes ocupados trabajan en condiciones de informalidad y en-
frentan obstáculos estructurales como la falta de experiencia laboral, acceso a crédito o formación técnica, el emprendimiento se ha convertido en una forma concreta de hacer frente a la exclusión. Su inclusión como emprendedores activos no es solo un acto de justicia: es una apuesta estratégica por un desarrollo económico más inclusivo, resiliente y sostenido, que reconozca el rol protagónico de la juventud en la transformación del territorio.
Referencias
Accenture & Global Opportunity Youth Network. (2023). Encuesta Jóvenes con Potencial 2023 – GOYN Bogotá. https:// www.goyn.org/ DANE. (2024). Gran Encuesta Integrada de Hogares – GEIH. Departamento Administrativo Nacional de Estadística. https://www.dane.gov.co Fundesarrollo, OCSA, ORMET & GOYN Barranquilla. (2024). Jóvenes con Potencial: Un análisis para comprender las realidades e historias de los jóvenes que no están accediendo a las oportunidades de educación, empleo formal o emprendimiento. https://goynbarranquilla.com
Hanushek, E. A., & Woessmann, L. (2012). Do better schools lead to more growth? Cognitive skills, economic outcomes, and causation. Journal of Economic Growth, 17(4), 267–321. https://doi.org/10.1007/s10887-012-9081-x
Heckman, J. J., Stixrud, J., & Urzua, S. (2006). The Effects of Cognitive and Noncognitive Abilities on Labor Market Outcomes and Social Behavior. Journal of Labor Economics, 24(3), 411–482. https://doi.org/10.1086/504455
International Labour Organization (ILO). (2024). Global Employment Trends for Youth 2024: Technology and the future of jobs. International Labour Office. https://www.ilo.org/publications/major-publications/global-employment-trendsyouth-2024
Observatorio de Condiciones Socioeconómicas del Caribe Colombiano (OCSA) & Observatorio Regional del Mercado de Trabajo (ORMET). (2024). Informe de Resultados: Encuesta Jóvenes con Potencial 2024 – Barranquilla y Área Metropolitana. Universidad del Norte. Youth Business International. (2022). Promoting youth entrepreneurship as a solution to youth unemployment. https:// www.youthbusiness.org
GOYN Barranquilla forma parte de una red global presente en más de 17 ciudades del mundo y opera bajo un modelo de impacto colectivo que busca incidir en las causas sistémicas de la exclusión de los jóvenes en la economía. Su enfoque combina la corresponsabilidad multisectorial con la participación de los propios jóvenes, reconociéndolos como agentes clave en la transformación del territorio.
Inchcape Colombia, el aliado del emprendedor colombiano
Desde vanes de carga y pasajeros hasta camiones medianos y pesados, Inchcape Colombia se ha enfocado en los últimos años en construir un portafolio de productos y servicios que se adapten a las necesidades de transporte de los colombianos.
Hoy día el portafolio de vehículos productivos de Inchcape Colombia incluye vanes de carga y pasajeros DFSK, vanes de carga Citroën con su aclamada referencia Berlingo, las nuevas series de camiones JAC, Hino y Mack, cubriendo operaciones desde primera hasta última milla y recorriendo cada rincón de Colombia con la fuerza, potencia y el empuje que nos caracteriza a los colombianos.
Conozcamos más a fondo la robusta propuesta de Inchcape comenzando por DFSK, marca con más de 15 años en
el país sinónimo de movilidad práctica, accesible y funcional, que hoy día pone a disposición del emprendedor y empresario colombiano 3 modelos: C35 con capacidad de carga de 837 kg, K05S con una apariencia interior y exterior moderna, con mayor potencia y capacidad de carga de 980 kg, la EC35 eléctrica que le apuesta a los negocios más sostenibles y amigables con el medio ambiente, con gran versatilidad para acomodar diversos tipos de carga y la C37 de pasajeros con capacidad de 9 ocupantes incluido el conductor, ideal para transporte de servicio especial.
Para complementar su portafolio de vanes, hace poco presentó la renovada Citroen Berlingo, con todo el estilo y calidad de la marca francesa, llega con un poderoso motor, gran capacidad de carga y diseño que evoca exclusividad y prestigio.
Por otro las nuevas series de camiones JAC: S, XV, AX y QX son la opción ideal de tener un vehículo de alta calidad y tecnología un precio justo. Con motores Cummins desde el modelo SQR en adelante, control electrónico de estabilidad, transmisiones Fast, amplias cabinas para mayor comodidad y visibilidad. La versatilidad de su propuesta incluye camiones urbanos llanta sencilla, camiones de medianas y largas distancias, volquetas y mixers especiales para el segmento de la construcción, minimulas y tractomulas.
Con respecto a Hino, ha enfocado sus esfuerzos en respaldar a los clientes a través de la disponibilidad de repuestos genuinos, servicio de taller y Hino Connect, su plataforma de telemetría que permite conocer información real de los camiones o buses Hino y así tomar decisiones aterrizadas a la realidad del negocio.
Por último, los tractocamiones y camiones vocacionales Mack con más de 100 años en Colombia.
La oferta de Inchcape no solo es robusta frente a su portafolio, cuenta además con aliados financieros que ponen a disposición de los clientes planes financieros a su medida, facilitando la compra de los vehículos comerciales de la oferta Inchcape. Así mismo, su experiencia brindando posventa de calidad a camiones medianos y pesados, la ha extendido a las diferentes marcas, garantizando disponibilidad de repuestos y servicio de taller eficiente y oportuno.
Con todo esto, Inchcape se consolida como un actor relevante en la distribución de vehículos comerciales en el país, entregando productos de calidad ajustado a las necesidades de transporte de los negocios colombianos y entregando una oferta robusta y confiable para poner a rodar su negocio.
Marketing Inteligente: Cómo la IA está revolucionando las estrategias comerciales y la competitividad de las empresas.
Vivimos un momento definitorio para el mundo empresarial: la inteligencia artificial se ha convertido velozmente en una herramienta accesible y transformadora para empresas de todos los tamaños y sectores. Hoy está modificando la manera en que vivimos, trabajamos, aprendemos y, especialmente, cómo las empresas —incluidas las más pequeñas— operan y se reinventan.
Y ya no hablamos de un futuro hipotético, estamos ya en la era de la adopción de la IA en pleno. Su integración en los negocios se ha democratizado a una velocidad sin precedentes en un escenario donde las organizaciones están utilizando IA para optimizar operaciones, elevar la productividad, mejorar la toma de decisiones, impulsar la creatividad y fortalecer el vínculo con sus clientes.
Las MiPymes representan el 99% de las empresas en América Latina y son cruciales para la economía y generación de empleo, según la CEPAL (2019). Su progreso afecta a millones de familias. Las MiPymes en Colombia tienen la oportunidad de usar la IA para mejorar su competitividad, y el acceso a la tecnología es esencial para su éxito. Es importante entender cómo se adopta la IA en Colombia para apoyar la implementación, formación y uso tecnológico, especialmente en marketing, don-
de la IA ya ayuda a las MiPymes a conectar con audiencias, diferenciarse y crecer comercialmente.
La IA no es obligatoria, pero sí estratégica: Las MiPyMEs colombianas ya están avanzando
Hoy no es obligatorio usar IA. Nadie está forzado a hacerlo. Pero quienes exploren, prueben e integren esta tecnología estarán mejor preparados para enfrentar los desafíos del presente y del futuro, pues es una aliada poderosa para solucionar algunos de los problemas más comunes de las MiPymes: la escasez de talento y los recursos limitados, la baja productividad, la dificultad para innovar, los retos en el acercamiento a una clientela cada vez más exigente y los procesos operativos ineficientes, entre otros.
La clave está en entender que esta adopción no debe hacerse de forma impulsiva. No se trata de implementar tecnología porque “toca”, sino de hacerlo con visión estratégica, acompañamiento experto y una mentalidad clara: la IA debe resolver desafíos reales del negocio, no ser una carga o una moda pasajera.
Desde Microsoft (2025) realizamos una encuesta anual para entender cómo las pymes en Colombia están adoptando la tecnología. La edición de este año nos ha dejado resultados contundentes: el 66% de las micro, pequeñas y medianas empresas ya está utilizando algún tipo de inteligencia artificial y más de la mitad de los líderes (54%) afirman que la utilizan con frecuencia en sus compañías. Lo más valioso de estos datos no es solo el porcentaje de uso, sino el cambio de mentalidad. Las MiPyMEs están comenzando a ver la IA como una inversión estratégica, no como un experimento. De hecho, el 67% ya ha invertido, tiene planeado invertir o seguirá haciéndolo en el corto plazo.
¿Y para qué invierten? Principalmente por tres razones: aumentar su eficiencia, productividad y agilidad (49%); asegurar la continuidad del negocio (48%); y mejorar la experiencia del cliente (42%). Es decir, están alineando el uso de la IA con los pilares que aseguran su sostenibilidad.
La revolución del marketing inteligente
Uno de los campos donde más valor están encontrando las pymes es en las estrategias comerciales, particularmente en marketing y ventas. La IA se está convirtiendo en un motor clave para mejorar la relación con el cliente y diferenciarse en
Por: Andrés García, Director Comercial de Pequeñas y Medianas Empresas de Microsoft en América Latina
mercados cada vez más competitivos. Las cifras lo confirman: el 80% de las MiPymes que ya utilizan IA lo hace para ofrecer asistencia virtual en su servicio al cliente, un 66% está aplicando la tecnología para ofrecer servicios personalizados; mientras más de la mitad la usa para crear nuevos productos o soluciones, atraer clientes o tomar decisiones basadas en datos.
¿Por qué es tan efectiva la IA en marketing? Porque permite segmentar audiencias de forma precisa, analizando grandes volúmenes de datos y detectando patrones de comportamiento o intereses similares. Además, ajusta automáticamente presupuestos y canales publicitarios para maximizar el retorno de inversión (ROI), y genera mensajes personalizados para campañas de email marketing y comunicación directa. En términos comerciales, ayuda a identificar patrones de compra, ciclos de ventas y oportunidades de mejora. Existen incluso agentes de ventas basados en IA que se integran en los flujos de trabajo para mejorar el cierre de negocios y automatizar tareas repetitivas, liberando tiempo al personal de la empresa para labores estratégicas.
La captación de clientes también se transforma con esta tecnología. Hoy es posible clasificar prospectos según su probabilidad de conversión, hacer recomendaciones basadas en hábitos de navegación o compras anteriores, analizar reseñas en redes sociales y optimizar cada etapa del embudo de ventas. En resumen, la IA no solo está cambiando el qué hacemos en marketing, sino también el cómo lo hacemos. Está generando nuevas posibilidades creativas, mejorando la eficiencia de las campañas y elevando la calidad de la relación con los clientes.
Resultados tangibles que ya están ocurriendo
Esta transformación ya está generando beneficios operativos y estratégicos para las MiPyMEs. Las empresas están viendo resultados concretos: ahorros de tiempo (58%), mejoras en productividad y eficiencia (52%) y una reducción de errores humanos (41%). Asimismo, los impactos positivos se extienden en el tiempo: el 77% reporta procesos más ágiles, el 71% ha mejorado la satisfacción del cliente y el 69% destaca una mayor calidad en el trabajo de los empleados.
Cada día, la tecnología evoluciona y las capacidades de la IA mejoran mientras interactuamos con ella y entendemos mejor su utilidad. Tanto las organizaciones como las compañías de tecnología estamos aprendiendo en el camino cómo utilizar mejor esta tecnología y desbloquear nuevas estrategias que nos permitan aprovechar al máximo su potencial.
El camino hacia adelante: acompañar, capacitar, transformar
Las MiPymes colombianas están demostrando que es posible adoptar esta tecnología, aprovechar sus beneficios y generar impacto real en sus negocios. Lo importante ahora es seguir impulsando el acceso, la capacitación y la implementación responsable para que ninguna empresa se quede atrás en esta transformación.
El reto ya no es convencer sobre su valor, sino acompañar su adopción con estrategia y visión. La mayoría de las MiPymes reconoce el potencial de esta tecnología, especialmente en procesos clave como el marketing, la planificación comercial, la atracción de nuevos clientes y la mejora del servicio. y muchas ya han comenzado a integrarla en sus operaciones. Allí, la velocidad, la personalización y el análisis inteligente de datos pueden marcar la diferencia entre crecer o quedarse atrás. Muchas ya han comenzado a integrarla en sus operaciones, y el mejor momento de actuar es ahora.
En Microsoft estamos convencidos de que un futuro más inclusivo, competitivo y sostenible depende de que nuestras MiPymes estén empoderadas tecnológicamente. Por eso, seguiremos escuchándolas, compartiendo conocimiento útil y ofreciéndoles soluciones concretas que las ayuden en su camino de transformación digital. Porque cuando las MiPymes prosperan, también lo hacen nuestras economías y nuestras comunidades.
Referencias
CEPAL. (2019, mayo 10). Mipymes en América Latina: un frágil desempeño y nuevos desafíos para las políticas de fomento. Síntesis. CEPAL. https://www.cepal. org/es/publicaciones/44603-mipymes-america-latina-un-fragil-desempeno-nuevos-desafios-politicasfomento#:~:text=Las%20mipymes%20representan%20 el%2099%%20de%20las,que%20obstaculizan%20el%20 desarrollo%20de%20Am%C3%A9rica%20Latina. Microsoft. (2025, marzo 31). 2 de cada 3 mipymes en Colombia ya usan inteligencia artificial para ganar productividad, asegurar continuidad y mejorar el servicio, revela estudio de Microsoft. Microsoft News. https://news.microsoft.com/ es-xl/2-de-cada-3-mipymes-en-colombia-ya-usan-inteligencia-artificial-para-ganar-productividad-asegurar-continuidad-y-mejorar-el-servicio-revela-estudio-de-microsoft/
Soluciones logísticas innovadoras para la red de valor agrícola
Leonel Pava, CEO LOGYCA lpava@logyca.com
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) del sector agroindustrial son el corazón palpitante de la economía rural colombiana. Representan no solo la mayor parte del tejido empresarial del país, sino también una fuente de empleo, desarrollo social y riqueza cultural. Estas empresas, muchas de carácter familiar y profundamente arraigadas en sus territorios, enfrentan diariamente el desafío de competir en un mercado cada vez más exigente y globalizado.
El potencial de las MiPymes del agro colombiano
Las MiPymes del agro son protagonistas de la transformación productiva del país. Su capacidad para adaptarse, innovar y generar soluciones desde lo local las convierte en agentes estratégicos para el desarrollo sostenible. En sus manos está la posibilidad de consolidar redes de valor más resilientes, trazables y alineadas con las demandas de consumidores cada vez más informados.
Su potencial no solo radica en lo que producen, sino en cómo lo hacen: con conocimiento del entorno, con cercanía al territorio y con un compromiso genuino por la calidad y la continuidad de sus negocios. Hoy, su reto es conectar ese potencial con oportunidades concretas de mercado.
En LOGYCA, reconocemos la importancia de conectar generaciones para asegurar la continuidad y el éxito de las empresas familiares. La integración de la experiencia y sabiduría de quienes fundaron estas empresas con la visión innovadora y fresca de las nuevas generaciones es fundamental para enfrentar los desafíos del mercado actual. Creemos que esta sinergia intergeneracional no solo fortalece el tejido empresarial, sino que también garantiza la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo. Al apoyar a las MiPymes en este proceso, estamos contribuyendo a la construcción de un futuro más próspero y resiliente para el sector agroindustrial y para Colombia en su conjunto.
Colaboración interempresarial: crecer conectados
Uno de los pilares de este crecimiento es la colaboración entre empresas. En LOGYCA creemos firmemente que los retos del agro no se enfrentan en solitario. La articulación entre MiPymes, grandes empresas, operadores logísticos y proveedores de tecnología permite compartir conocimiento, reducir costos y abrir nuevas oportunidades comerciales. Cuando las empresas del sector trabajan en red, se fortalece la confianza, se generan sinergias productivas y se construyen soluciones logísticas compartidas que responden a los desafíos reales del territorio. La colaboración interempresarial, basada en estándares y buenas prácticas, es clave para acelerar la transformación logística del agro colombiano.
Retos logísticos: el gran diferenciador
Para muchas MiPymes del agro, la logística representa un reto silencioso pero profundo: productos que se dañan en el trayecto, entregas que no llegan a tiempo, o etiquetas que no cumplen con los requisitos para acceder a nuevos mercados. Son desafíos cotidianos que limitan su potencial, a pesar del esfuerzo, el conocimiento y el compromiso que
hay detrás de cada cosecha. La falta de estándares, empaques adecuados o herramientas para gestionar inventarios y pedidos, no solo las aísla de las oportunidades comerciales, sino que frena su capacidad de crecer y conectar.
Frente a esto, avanzar hacia prácticas colaborativas, como el transporte compartido entre productores, la estandarización de empaques y etiquetados, el uso de logística sostenible para evitar pérdidas y desperdicio, y la digitalización de procesos básicos, son caminos concretos para cerrar esas brechas. También lo es fortalecer la gestión desde lo local: que las comunidades tengan el conocimiento, los datos y la autonomía para operar de forma más eficiente.
Una red de valor en transformación
A pesar de estos retos, cada vez son más las MiPymes que dan pasos hacia la formalización logística. Productores que organizan su información, gestionan pedidos de manera eficiente y logran certificar la trazabilidad de sus productos. Empresas que entienden que la logística no es solo una operación: es una herramienta para construir confianza, diferenciarse y crecer.
En este camino, el trabajo articulado entre sector público, privado, gremios y academia ha sido clave. El fortalecimien-
to de capacidades locales, el acceso a formación, las plataformas digitales y la adopción de estándares son pasos que ya están generando resultados concretos.
Mirar hacia el futuro con logística como motor
Las MiPymes del agro tienen ante sí una oportunidad histórica: convertirse en protagonistas de una red de valor innovadora, sostenible, colaborativa y conectada. Esto exige continuar cerrando brechas logísticas, impulsar la innovación desde el territorio, fortalecer alianzas estratégicas y garantizar condiciones reales de acceso al mercado.
En LOGYCA, creemos en el poder transformador de estas empresas. Sabemos que cuando cuentan con las herramientas adecuadas y se articulan con otros actores del ecosistema, pueden liderar procesos de cambio que impactan positivamente a toda la red productiva.
Porque fortalecer a las MiPymes del agro es fortalecer a Colombia. Y la logística, pensada con sentido humano, colaborativo y estratégico, es el puente que puede llevarlas del potencial a la consolidación.
Foto: Azzam zicc: en pexels.com
Transformación Digital para la adopción de tecnologías 4.0
La transformación digital se considera como parte de la adopción de las tecnologías digitales, partiendo de la adquisición de competencias, junto con la mejora de la capacidad de uso y de su aplicabilidad en diferentes contextos, lo cual se logra a través de la alfabetización digital. La etapa de transformación persé implica que los usos digitales permiten inherentemente nuevos tipos de innovación y creatividad en un ámbito particular, más que las filosofías que se centran en formas sencillas y únicas mejorar y apoyar los métodos tradicionales (Lankshear & Knobel, 2008). La transformación digital es el cambio referido a la aplicación e implementación práctica de tecnologías digitales en todos los aspectos de la sociedad humana, siendo la tercera fase de la digitalización de las tecnologías de información y comunicación, es decir el tercer nivel de implementación de la digitalización (Kaplan, A & Haenlein, 2019). Un exitoso proceso de transformación digital requiere mucho más que tecnología; es decir, implica un amplio
Abstract
Este artículo explora los sistemas de Transformación Digital. Analizando las tendencias actuales en el marco de la industria 4.0 en el entorno de las mipymes relevantes en procesos de innovación relacionadas con sus implicaciones en el desarrollo económico y social de los territorios.
Keywords: Transformación digital, competencias digitales, desarrollo digital, economía digital, estrategias digitales, tecnología 4.0
cúmulo de factores, tales como las competencias profesionales, el desarrollo económico, los niveles de apropiación y alfabetización digital, la cultura, entre muchos otros factores que hacen posible la transformación y exitosa la adaptación de la mipyme. (Gabriel E & Levy B, 2020)
El crecimiento evidenciado puede marcar el interés de un número de empresas micro, pequeñas y medianas atraídos por la importancia de esta temática, donde aún existen campos por explorar. Esta tendencia permite la consolidación de propuestas por parte de los entes gubernamentales de potencializar los procesos de desarrollo económico sostenible mediado por la tecnología como aliada para la transformación digital con el fin de alcanzar un avance significativo en todos los aspectos de la vida de las Mipymes (educación, cultura, productividad, competitividad, etc.). Otro aspecto relevante, es el aporte al trabajo interdisciplinar que viene fortalecido desde la nueva realidad empresarial, desde el surgimiento de la pandemia, durante y después de ésta. Hay que anotar que los procesos más comunes como el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento continuo vienen hoy en día enmarcados en un proceso de hibridación entre sus actividades presenciales, por un lado, y las actividades virtuales (mediadas por recursos y herramientas digitales) por otro. La alfabetización digital se ha activado en el país y en sectores económicos, en donde antes no era posible la incursión de la digitalización, lo que ha llevado a que se emprenda el camino a la transformación digital en respuesta a las necesidades que ha traído la cuarta revolución industrial a Colombia.
La afinidad entre la educación, desarrollo digital, innovación y la tecnología, con un enfoque de desarrollo productividad en el contexto económico colombiano fundamenta la adaptabilidad de sectores propios de la industria, la tecnología y las telecomunicaciones de acuerdo con el uso de tecnologías en ciudades inteligentes, formación, modelos y proyectos de promoción de la tecnología 4.0 y los ODS). Entre los varios aspectos coinciden en las bases de datos que aún así existe discrepancia, ya que fueron muy pocas
Por Ricardo Peña Ruíz
las estrategias y oportunidades que explícitamente hacian referencia a la “Digital Transformation”.
El desarrollo tecnológico o desarrollo digital. como conceptos muestran vínculos en el discurso de la transformación digital mediada por el uso razonable y responsable de la tecnología. está más enfocado a la teorización y/o practicidad de modelos procesos que trae consigo el paso a paso desde la tecnología análoga a la digital, claramente desde distintos contextos como el industrial o el social, por ejemplo. las mipymes que están orientadas a la innovación desde el sector de las empresas y la industrialización, de cara con la tecnología 4.0 y la quinta revolución industrial; el desarrollo de la creatividad en pro de la mejora del tejido empresarial.
Es por esto que el término con mayor uso y prevalencia a lo largo del tiempo “Desarrollo tecnológico” y su vez es el que más se correlaciona con los demás enfoques actuales. Ello puede deberse a que se parte de estudios relacionados a la implementación de modelos de desarrollo mediatizados por los TICS o procesos de innovación para el sector empresarial e industrial que vienen emergiendo en esta la más reciente revolución industrial.
A través de una evaluación de las tendencias de investigaciones globales en Transformación Digital desde el año 2020 al 2025. se remarca una madurez importante en los últimos 5 años, con un crecimiento interdisciplinar considerable. El campo de acción está muy involucrado por áreas como la educación, la ciencia y la tecnología, por entender-
los la mayoría de los casos de estudios apuntan al desarrollo digital, sostenible, transformador de los distintos sectores como el Agroindustrial o el comercial. De igual manera, representan la realidad mundial en cuanto a la agenda del desarrollo sostenible acompañado de la tecnología como aliado estratégico.
En el caso de “La transformación digital”, especialistas y expertos concuerdan que más allá de verse como una simple implementación de tecnología, debe suponer una reinvención y un cambio cultural que afecta a los procesos, los procedimientos, los hábitos y los comportamientos de organizaciones y sus personas, que gracias a las tecnologías digitales mejoran su capacidad de hacer frente a los retos que suponen los nuevos tiempos. Aún existen vertientes del contexto tecnológico que comparan a la Revolución Industrial con la automatización de los procesos, por lo que se recalca que la transformación digital no debe verse como una estrategia para ganar competitividad sino como una adaptación que resultará imprescindible para la supervivencia. En los últimos tiempos, las economías que más han apostado por las nuevas tecnologías y la economía digital son las que más han prosperado, hasta el punto que el World Economic Forum indica una correlación directa entre inversión en digitalización, aumento del PIB y descenso del paro. En Europa, la digitalización también ha contribuido al crecimiento en el pasado (se calcula que un 30% del aumento del PIB entre 2011 y 2021) y se estima que, si seguimos la senda adecuada, en el futuro aportará 2,5 billones de € a la economía para 2025, reducirá los costes de la Administración Pública un 20% e incremen-
Foto: Freepik
tará la productividad de la industria hasta en un 20%. En un escenario en el que los países emergentes crecen a un ritmo muy superior al de la Unión Europea, la transformación digital se percibe como la clave para que las Mipymes puedan mantener la posición de liderazgo en competitividad y creación de empleo de calidad. Es un hecho que los países más digitalizados son líderes también a nivel mundial, pero no es menos cierto que existen muchas desigualdades en este terreno. El nivel de digitalización de las mipymes en su conjunto todavía está lejos de ser satisfactorio, dejando un tejido empresarial colombiano que corre el riesgo de quedar atrás.
Otros análisis sobre el proceso como tal de La transformación digital”, apuntan cada vez más, como tendencia, de la relación directa con la sostenibilidad: “Cuando se habla de transformación digital, no se habla únicamente de digitalización, o sea, de reemplazar procesos manuales por operaciones digitales que reducen riesgos laborales sin alterar los resultados” (Cerem, 2021). Tampoco se trata solamente de incorporar elementos tecnológicos novedosos como forma de obtener beneficios inmediatos. La transformación digital es, en principio, un cambio interno en la estructura de la empresa que atraviesa desde la formación y comunicación de sus empleados hasta la dimensión de la competencia, pasando por los procesos de producción, las estrategias de mercadeo, el tono y la voz, así como el mensaje con el que se busca impactar. Pero la transformación digital, en el mundo de hoy, no solo debe estar enfocada en la optimización de la mipyme y el servicio, sino en un vínculo positivo con el medioambiente y la sostenibilidad. (Cerem, 2021).
Otro aspecto a lo que se vincula directamente la transformación digital, se enfoca al uso de la TIC o TI para fines de innovación y creatividad, por un lado. Y para fines educativos empresariales, por otro. En este punto, toman relevancia la teorización y los modelos para fomentar el e-learning en los tiempos de crisis generados por la pandemia del Covid-19. Estando en auge se avanzó ampliamente en la divulgación del material científico ya existente y claramente, en la puesta en marcha de metodologías y modelos como INNFLUENCE. Igualmente, ocurrió con la industrialización y los procesos productivos. En este sentido, se han estudiado los cambios organizativos desde estas dos perspectivas. Por un lado, se ha propuesto que las organizaciones que, en su proceso de implementación de nuevas inversiones tecnológicas, realizan actuaciones de innovación en TI al implementarlas logran mejores resultados en lo que a desempeño organizacional se refiere (Meyer & Boone, 1987; Brynjolfsson & Hitt, 2000). Se entiende por actuaciones de innovación en
TI iniciativas como usar las TI para llegar al mercado con nuevas formas de distribución, utilizar las TI para proponer nuevos productos o servicios, introducir las TI en la organización para su virtualización a fin de reducir sus costos de transacción y para interactuar con otros actores a nivel global con la expectativa de mejorar su desempeño organizacional es decir lograr sus objetivos con eficiencia y con mejor productividad (Ali & Miller, 2017; Jagoda & Samaranayake, 2017; Anaya, Dulaimi & Abdallah, 2015; Dezdar & Ainin, 2011; Peppard & Ward, 2004; Peppard, Ward & Daniel, 2007; Hitt, Wu & Zhou, 2002; Brynjolfsson & Hitt, 2000). Todas estas actuaciones representan acciones de innovación generada por la aplicación de las TI en las organizaciones y asumen que la tecnología se refiere a la suma total de conocimientos sobre la manera de hacer las cosas (Koontz & Weihrich, 1998), esto incluye inventos, técnicas y la gran acumulación de conocimientos organizados. Su mayor influencia se dirige al modo de hacer las cosas; a la manera de diseñar, producir, distribuir, así como vender bienes y servicios.
Referencias
Agustiniana 13 Mumford, M. D. (2002). Social Innovation: Ten Cases From Benjamin Franklin. Creativity Research Journal, 14(2), 253–266. doi:10.1207/S15326934CRJ1402_11 Rocha-Jiménez, D., Rueda-Lizarazo, H., & Chaparro-Guevara, R. A. (2016). El modelo de acción del Observatorio de Innovación Social en el Marco del Parque Científico de Innovación Social. Cooperativismo y Desarrollo 24(109), 109-118. Boole, George ((2009) [1958]). Cambridge University Press, ed. An Investigation of the Laws of Thought on Which are Founded the Mathematical Theories of Logic and Probabilities. reprinted with corrections. Nueva York: Macmillan, Dover Publications. ISBN 978-1-108-001533.Cadavid-Higuita, L., Awad, G., & Franco-Cardona, C. J. (2012). A bibliometric analysis of a modeled field for disseminating innovation. Estudios Gerenciales, 28, 213–236. Chew, Eng (1 de julio de 2015) [2013]. «Value Co-creation in the Organizations of the Future». IT Leadership in Transition-The Impact of digitalization on Finish Organizations. ISBN 978-952-60-6243-3. ISSN 1799-490X.De Bakker, F. G., Groenewegen, P., & Den Hond, F. (2005). A bibliometric analysis of 30 years of research and theory on corporate social responsibility and corporate social performance. Business & Society, 44(3), 283–317. Digital medicine: implications for healthcare leaders, by Jeff Charles Goldsmith, 2003, ISBN 1-56793-211-8 Digital Transformation By Mark Baker, 2014, ISBN 978-1500448486 Digital Transforma-
tion: A Roadmap for Billion-Dollar Organization, Capgemini Consulting, 2011. Digital transformation: the essentials of e-business leadership, by Keyur Patel, Mary Pat McCarthy, 2000, ISBN 0-07-136408-0Duque Oliva, E. J., Cervera Taulet, A., & Rodríguez Romero, C. (2006). A bibliometric analysis of models measuring the concept of perceived quality in providing internet service. Innovar, 16(28), 223–243. Dutta, S. (2012). The Global Innovation Index 2012. Stronger Innovation Linkages for. Retrieved from http://www.codespring.ro/wp-content/uploads/2012/11/GII-2012_Cover. pdf E-government in Canada: transformation for the digital age By Jeffrey Roy, 2006, ISBN 0-7766-0617-4 Jane McConnell. «The Company Cultures That Help (or Hinder) Digital Transformation». Hbr.org. Consultado el 12 de enero de 2017. |autor= y |apellido= redundantes (ayuda) Jiménez, L. M., & Acevedo, N. (2015). Índice para la medición de la competitividad en colombia. Revista CEA, 1(2), 109–121. Retrieved from http://itmojs.itm.edu.co/index. php/revista-cea/article/view/805/762 Kane, Gerald. «Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation». MIT Sloan Management Review. Consultado el 18 de enero de 2016. Khan, Shahyan (2 de junio de 2017). Leadership in the Digital Age - a study on the effects of digitalization on top management leadership (Tesis). Stockholm Business School. Khayyat, N. T., & Lee, J.-D. (2015). A measure of technological capabilities for developing countries. Technological Forecasting and Social Change, 92, 210–223. http:// doi.org/10.1016/j.techfore.2014.09.003 Koczinszky, G., & Somosi, M. V. (2016). Generating Social Innovation with Knowledge Engineering. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 223 (Supplement C), 167–174. doi:10.1016/j. sbspro.2016.05.341 65 Articulando la innovación social con la ciencia y la tecnología: un análisis bibliometrico Lankshear, Colin; Knobel, Michele (2008). Digital literacies: concepts, policies and practices. p. 173. ISBN 9781433101694. Mahroum, S., & Al-Saleh, Y. (2013). Towards a functional framework for measuring national innovation efficacy. Technovation, 33(10-11), 320–332. http://doi. org/10.1016/j.technovation.2013.03.013 Manrique, J., Robledo, J., & Lema, Á. (2014). Índice de desempeño innovador en los subsectores industriales colombianos. Investigación Y Reflexión, 22(2), 79–95. Mass Communication And Its Digital Transformation, by Ramanujam, 2009, ISBN 81-313-0039-0 Porter, M. E., & Stern, S. (1999). The New Challenge to America’s Prosperity: Findings from the Innovation Index, Council on Competitiveness. USA. Rey-Martí, A., Ribeiro-Soriano, D., & Pala-
cios-Marqués, D. (2016). A bibliometric analysis of social entrepreneurship. Journal of Business Research, 69(5), 1651–1655. http://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.033 Rhys Grossman. «The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital». Hbr.org. Consultado el 12 de enero de 2017. |autor= y |apellido= redundantes (ayuda) Senel, E., & Demir, E. (2015). A global productivity and bibliometric analysis of telemedicine and teledermatology publication trends during 1980 e 2013. Dermatología Sinica, 33, 16–20. http://doi.org/10.1016/j.dsi.2014.10.003 Seresco. «Habilitadores digitales: herramientas Industria 4.0 | INDUSTRIA 4.0». Consultado el 25 de febrero de 2020. Shannon, C. E. (1938). Stolterman, Erik; Croon Fors, Anna (2004). «Information Technology and the Good Life». Information systems research: relevant theory and informed practice. p. 689. ISBN 1-4020-8094-8.
Todeschini, R., & Baccini, A. (2016). Handbook of Bibliometric Indicators. Quantitative Tools for Studying and Evaluating Research. Weinheim, Germany: Wiley-VCH. van der Have, R. (2016). Social innovation research: An emerging area of innovation studies? Research Policy 45, 1923-1935. doi:10.1016/j.respol.2016.06.010 Tropp, H. S., (1993), “Stibitz, George Robert,” in Anthony Ralston and Edwin D. Reilly, eds., Encyclopedia of Computer Science, Third Edition (New York: van Nostrand Rheinhold, 1993), pp. 1284–1286.van Eck, N. J., & Waltman, L. (2009). How to normalize co-occurrence data? An analysis of some well-known similarity measures. Journal of the American Society for Information Science and Technology 60, 16351651. doi:10.1002/asi.21075 van Eck, N. J., & Waltman, L. (2014). Visualizing Bibliometric Networks. En D. Ying, R. Rousseau, & D. Wolfram (Edits.), Measuring Scholary Impact. Methods and Practice (págs. 285-320). Switzerland: Springer. doi:10.1007/978-3-319-10377-8_13 Archibugi, D., & Coco, A. (2004). A new indicator of technological capabilities for developed and developing countries (ArCo). World Development, 32(4), 629–654. http://doi. org/10.1016/j.worlddev.2003.10.008 Villaseca Morales, D. (2016). Digitaliza tu negocio. ESIC Editorial. ISBN 9788416462605. von Leibniz, Gottfried (1703). Explication de l’Arithmétique Binaire, Die Sciences (Tesis). Académie royale des sciences. Wagner, C. S., Brahmakulam, I., Jackson, B., Wong, A., & Yoda, T. (2001). Science and Technology Collaboration : Building Capacity in Developing Countries ? (RAND, Ed.)Distribution. Pittsburgh. Retrieved from http://192.5.14.43/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1357.0.pdf
TechnoServe: aliado del crecimiento empresarial en alimentos.
Por Margarita Guerra, Directora Regional Potencia tu Agroempresa
En el competitivo mundo de la agroindustria, contar con el acompañamiento adecuado puede ser la diferencia entre una empresa que sobrevive y una que crece, innova y genera impacto sostenible. Potencia Tu Agroempresa, el programa de aceleración empresarial de TechnoServe, ha demostrado ser ese aliado estratégico para cientos de pequeñas y medianas empresas (PYMES) del sector agroalimentario en Colombia, México y Guatemala. Desde 2012, esta aceleradora, anteriormente llamada “Impulsa tu Empresa” ha impactado a más de 3300 pymes. Para 2025, se proyecta beneficiar a más de 200 empresas adicionales en toda la región, con un enfoque principal en Colombia, donde se espera concentrar el 80% de los nuevos impactos.
Potencia Tu Agroempresa es un programa liderado por TechnoServe, una organización internacional sin ánimo de lucro que trabaja en crear soluciones empresariales, permitiendo que las personas tengan una oportunidad real de construir una mejor vida y prosperar. Su misión es promover comunidades prósperas, conectando a emprendedores y negocios con la información, el capital y los mercados que necesitan para crecer. Con 56 años de trayectoria en más de 30 países, TechnoServe ha generado en 2024 más de 491 millones de dólares en beneficios financieros, impactando positivamente a más de 1.2 millones de personas alrededor del mundo.
Este programa, respaldado por organizaciones internacionales líderes como Fundación Argidius, Fundación Visa y Fundación Vitol, y aliados locales cómo los son, la Cámara de Comercio de Barranquilla, Fundación Santo Domingo, Cámara de Comercio de Bogotá, Gobernación de Cundinamarca y Cámara de Comercio de Bucaramanga, abre su convocatoria 2025 en Colombia, invitando a las empresas procesadoras y transformadoras de alimentos del Barranquilla, El Atlántico, Bogotá, Cundinamarca, Bucaramanga y Santander, a potenciar su crecimiento, superar barreras técnicas y empresariales, y conectarse con actores clave del ecosistema agroalimentario.
¿Por qué sumarse a Potencia Tu Agroempresa?
El sector agroalimentario es un motor fundamental para el desarrollo económico de la región, pero enfrenta desafíos estructurales en materia de competitividad, innovación y sostenibilidad. Potencia Tu Agroempresa responde a estos retos con una propuesta de valor diferenciada, basada en tres pilares esenciales: formación estratégica, asesorías personalizadas y conexiones de alto valor. El programa combina metodologías especializadas con el respaldo de expertos del sector para fortalecer capacidades empresariales, impulsar la transformación productiva y abrir nuevas oportunidades de crecimiento.
El equipo de Nu3, organización enfocada en el desarrollo económico en el Atlántico y participante de Potencia Tu Agroempresa, junto a representantes de TechnoServe, la Fundación Argidius, la Cámara de Comercio de Barranquilla y la Fundación Santo Domingo.
Los participantes acceden a:
• Asesorías personalizadas con expertos del sector.
• Módulos de capacitación especializados en procesamiento de alimentos, optimización de procesos y gestión empresarial.
• Una plataforma virtual exclusiva, con contenidos actualizados y recursos clave para el crecimiento empresarial.
• Eventos y actividades organizados por TechnoServe, generando oportunidades de networking y colaboración.
• Acceso al directorio regional de TechnoServe, conectando a las empresas con otras PYMES, compradores y aliados estratégicos.
Requisitos de participación
La convocatoria está dirigida a PYMES del sector agroindustrial y alimentario que cumplan con los siguientes criterios:
• Pertenecer al sector agroindustrial o alimentos
• Tener ventas anuales entre $50 millones y $15.000 millones COP (o su equivalente en MXN y GTQ).
• Contar con al menos dos empleados a tiempo completo.
• Tener al menos un año de operación en el mercado.
En el Atlántico las postulaciones están abiertas hasta el 15 de junio 2025 y en Cundinamarca - Bogotá hasta el 1 de julio de 2025, participa en:
www.potenciatuagroempresa.org/convocatorias. Los cupos son limitados, y las empresas seleccionadas recibirán
Integrante del equipo de Deli Sinú, empresa familiar del Atlántico dedicada a la elaboración de snacks con sabores tradicionales, participante del programa Potencia Tu Agroempresa.
acompañamiento directo de especialistas de TechnoServe para identificar su potencial de participación.
Resultados que marcan la diferencia
El impacto de Potencia Tu Agroempresa es tangible. Solo en Colombia, durante su primera edición, el programa acompañó a más de 150 empresas en departamentos como Santander, Atlántico y Cundinamarca. Estas empresas registraron en promedio un incremento del 11% en sus ventas y un fortalecimiento de 690 empleos. Además, el programa ha impulsado la equidad de género: 48% de las empresas beneficiarias tienen mujeres en cargos directivos.
Más que un programa: una red de oportunidades
El sector agroalimentario es clave para el desarrollo económico de América Latina, y Potencia Tu Agroempresa es una herramienta probada para que las PYMES de este sector aceleren su crecimiento, mejoren su competitividad y generen impacto positivo en sus comunidades.
Si eres una empresa agroindustrial o de alimentos, esta es tu oportunidad de potenciar tu negocio. Inscríbete antes del 1 de julio de 2025 y transforma tu empresa con el respaldo de un programa que ya está haciendo historia.
Más información y postulaciones en: www.potenciatuagroempresa.org/convocatorias
Antifragilidad, acondicionando a las PYMES para que prosperen en la incertidumbre.
Felipe Koen Merchan, consultor en estrategia, aprendizaje y futuro del trabajo.
En un entorno empresarial marcado por la volatilidad constante, la antifragilidad es un concepto que encuentra en las crisis, catalizadores de crecimiento en vez de amenazas a la supervivencia empresarial. Un mundo caótico hace cada vez más necesario llevar un único mensaje a gerentes y empresarios que buscan imaginarse y re-inventarse: no basta con resistir el embate del cambio, es preciso beneficiarse de él.
En el siguiente artículo se aborda el concepto de antifragilidad, su origen y asociación con otras tendencias empresariales ya existentes, así como algunos ejemplos de cómo pueden aplicarse algunos de sus principios a la realidad de una pequeña empresa.
¿Por qué la antifragilidad supera a la resiliencia y la robustez?
La Antifragilidad es la propiedad de aquellos sistemas que aumentan su capacidad de prosperar cuando se enfrentan a tensiones, caos o volatilidad. A diferencia de lo frágil, que se quiebra bajo presión, y de lo robusto, que aguanta sin cambiar, lo antifrágil crece y aprende intencionalmente de cada crisis. Mientras que la resiliencia simplemente retorna un sistema a su
estado original tras un impacto, lo antifrágil incorpora lecciones para emerger fortalecido.
Para las pymes latinoamericanas, que suelen carecer de márgenes holgados de seguridad, esto significa transformar una mentalidad de “supervivencia” a una de “capitalización” frente a los quiebres del mercado. La clave radica en la intencionalidad de diseñar interacciones y procesos que no sólo toleren fallos, sino que los exploten como fuente de aprendizaje continuo.
En otras palabras, en vez de mitigar riesgos, imagine diseñar proyectos para capturar beneficios cuando estos se materialicen, pasando de gestionarlos a sacar ventaja de manera enfocada.
Según los siete principios de diseño antifrágil de Nassim Nicholas Taleb, una pyme podría intentar:
1. Mantener reglas simples para evitar complejidad excesiva.
2. Descentralizar las decisiones, delegando autonomía en equipos pequeños.
3. Crear capas o modularidad en procesos y productos.
4. Incorporar redundancia en recursos críticos, como respaldo de proveedores o inventarios mínimos en caso de cualquier eventualidad.
5. Permitir la volatilidad controlada, no suprimiendo toda incertidumbre, sino testeando cómo reaccionan procesos y equipos frente a disrupciones.
6. Asegurar que todos en la organización puedan tomar decisiones con un nivel de riesgo controlado para disfrutar de sus posibles retornos.
7. Priorizar la experimentación sobre las teorías o modelos abstractos, para construir hipótesis cercanas al día a día de cada empresa.
Origen del concepto de Anti-fragilidad
En 2012 Nassim Nicholas Taleb introdujo formalmente el neologismo “antifrágil” en su libro Antifragile: Things That Gain from Disorder. Taleb construyó la palabra añadiendo el prefijo “anti-” a “frágil” para llenar un vacío léxico: aquello que no solo resiste impactos (robusto) o se recupera (resiliente), sino que extrae ganancia de ellos. El origen del término encuentra sus raíces en su tratado filosófico Incerto, un conjunto de cinco volúmenes que exploran la incertidumbre, los riesgos extremos y la aleatoriedad.
La introducción de la antifragilidad en el mundo de los negocios se consolidó rápidamente gracias a publicaciones como Harvard Business Review, que en noviembre de 2012 resaltó cómo las organizaciones pueden no sólo soportar “cisnes negros” sino beneficiarse de ellos mediante diseños antifrágiles. Desde entonces, consultoras y medios especializados en emprendimiento—Forbes, MIT Entrepreneurship y plataformas como Farnam Street— han difundido guías y casos de estudio que muestran la aplicación práctica de estos principios.
En términos de tendencias de negocios, la antifragilidad guarda afinidad con conceptos como VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambiguedad, por sus siglas en inglés), metodologías ágiles y el enfoque Lean Startup, pues todas buscan convertir la incertidumbre en oportunidad mediante iteraciones rápidas y aprendizaje continuo. Así mismo, grandes firmas de consultoría (McKinsey, Deloitte) han incorporado en sus marcos metodológicos referencias a la antifragilidad, recomendando la descentralización, la redundancia estratégica y hacer “apuestas importantes” (“skin in the game”) entre líderes y equipos.
PYMES en Colombia, esbozando algunas oportunidades
En Colombia y América Latina, las pymes enfrentan retos similares a los globales, pero con matices propios de la región. Por esto, el concepto de anti-fragilidad ya se ha estudiado en casos empresariales en México y Argentina. En Colombia, existe el estudio de Bravo Mendoza (2021) sobre la aplicación de la anti-fragilidad a operaciones petroleras; así como el de Orduz Jimenez (2024), que analiza empresas colombianas de servicios logísticos con enfoque en EE.UU.
Los espacios en los que una PYME puede aplicar principios de anti-fragilidad son amplios, pero la clave es proyectar en dónde existen pocas margen de error y empezar a diseñar procesos y estructuras que brinden “opcionalidad”, agregando así flexibilidad, posibilidades de adaptación, y reducción de probabilidades de quiebre. Desde este principio esencial, se deriva entonces que gerentes y empresarios deben ser rigurosos en identificar constantemente posibles fuentes de incertidumbre en su empresa, no para eliminarlos a través del control que dan los procesos rígidos, sino para explotarlos dentro de esfuerzos de experimentación, aprendizaje y re-diseño de lo que rodea tales puntos críticos.
A continuación dos ejemplos de situaciones comunes para entender la anti-fragilidad aplicada a retos comunes de pymes Colombianas.
1. La dependencia de financiamiento externo afecta casi a la mitad de las empresas, con un 50,9% de las medianas y un 46,4 % de las pequeñas requiriendo crédito para operar día a día. (CEPAL, 2016). Cerca del 60% de las pequeñas empresas reportan serias dificultades por retrasos en sus cuentas por cobrar, lo que las empuja a una posible situación de insolvencia de manera recurrente. Peor aún, el 60% de las pymes fracasa definitivamente por problemas de liquidez no atendidos a tiempo. Desde el concepto de anti-fragilidad, el mantener líneas de crédito flexibles y diversificar clientes clave, de modo que el fallo de una transacción no paralice la cadena de valor, es una manera de agregar “opcionalidad” y utilizar la incertidumbre para testear opciones y así fortalecerse de choques asociados a falta de liquidez.
2. La rotación de personal en Colombia oscila entre el 10 % y el 15 %, según estudios locales, cada puesto que queda vacante implica costos de reemplazo que pueden alcanzar el 30% – 150 % en función de su importancia. En América Latina, un 34 % de los trabajadores considera cambiar de empleo, lo que añade presión sobre las pymes locales para diferenciarse con propuestas de valor atractivas para sus colaboradores. Desde el concepto de antifragilidad, el mapeo de las necesidades de aprendizaje de sus vacantes y una construcción colaborativa de conocimiento, sumado a proyectos con recompensas variables, permite “diseñar alrededor” de una posible fuga de talento y “descentralizar” el rol del gerente, que ocupa gran parte de su tiempo en controlar, evaluar y motivar; o el común “apagando incendios”.
El rol gerencial y una falsa sensación de seguridad
Los gerentes y empresarios operan dentro de conceptos de la administración tradicional, que eran efectivos al construir esquemas de control que permitían proyectar de manera precisa resultados empresariales, asegurando así “cada paso”. Sin embargo un mundo caótico y cambiante obliga a identificar en qué medida estos conceptos siguen siendo vigentes; y si tal vez, las métricas de desempeño deben ir más allá de lograr una “falsa seguridad”.
El concepto de “anti-fragilidad” invita a explorar cambios en nuestra mentalidad:
- De solo priviliegar los resultados a destacar los ejercicios de aprendizaje que están activos en la organización ( posibilitando así la experimentación )
-De enfocarse en administrar lo que es medible, a mapear de manera explícita lo que es voluble y dinámico (“operando en probabilidades” para agregar opcionalidad)
-De controlar los comportamientos con reglas y manuales, a acordar normas sencillas que permitan practicar la toma de decisiones en situaciones inesperadas y aprender en el camino.
Aunque inclusive nuestra propia biología nos empuja a sentirnos incómodos bajo la incertidumbre, generando ansiedad y bloqueo, el reto para el liderazgo actual está en transformar esa propensión natural cada día, diseñando contextos, sistemas y hábitos que alienten, cuiden y preserven una relación productiva. El estilo de liderazgo, el trabajo en equipo, los procesos y la arquitectura organizacional, son un terreno fértil para aprender gradualmente y de manera colaborativa, cómo lograrlo.
Referencias
Bravo Mendoza, O. (2021). A framework to study antifragility for enterprise risk management: Case study of unconventional oil and gas operations in Latin America [Marco de Referencia para la aplicación de la antifragilidad en la gestión de riesgos empresarial: Estudio de Caso del Desarrollo de Operaciones de Yacimientos no Convencionales en Latinoamérica] (Tesis de maestría, Universidad Nacional de Colombia, dirigida por Diego Fernando Hernández Losada). Repositorio Institucional. https://repositorio.unal. edu.co/handle/unal/79574
Cadwalladr, C. (2013, 4 de abril). Antifragile system design principles. Wired. https://www.wired.com/2013/04/antifragile-system-design-principles/?utm_source=chatgpt.com
Ernst & Young (EY). (2024, enero). Cambio de empleo en América Latina. EY. https://www.ey.com/es_pe/newsroom/2024/01/cambio-de-empleo-america-latina?utm_ source=chatgpt.com
González Patiño, J. S., & Llanes Valenzuela, M. C. (2024, 2 de febrero). Una mirada a las mipymes en Colombia [Informe]. BBVA Research. https://www.bbvaresearch.com/wp-content/ uploads/2024/02/202401_MiPymes_Colombia-1.pdf
Forbes Technology Council. (2025, 9 de enero). Building a robust and adaptable business: An antifragility guide for leaders. Forbes. https://www.forbes.com/councils/forbestechcouncil/2025/01/09/building-a-robust-and-adaptable-business-an-antifragility-guide-for-leaders/?utm_ source=chatgpt.com
Fundación WWB Colombia. (s. f.). Los retos de las micro, las pequeñas y medianas empresas del país. Fundación WWB Colombia. https://fundacionwwbcolombia.org/fundacion-
en-medios-post/los-retos-de-las-micro-las-pequenas-ymedianas-empresas-del-pais/?utm_source=chatgpt.com
Infobae Colombia. (2024, 26 de junio). Solo 3 de cada 10 empresas colombianas sobreviven a los primeros 5 años de operación: qué pueden hacer las mipymes para no fracasar. Infobae. https://www.infobae.com/colombia/2024/06/26/ solo-3-de-cada-10-empresas-colombianas-sobrevivena-los-primeros-5-anos-de-operacion-que-pueden-hacerlas-mipymes-para-no-fracasar/?utm_source=chatgpt.com
Lara AI team. (2024, 11 de abril). 5 causas de rotación de personal en Colombia. Lara AI. https://www.meetlara.ai/blog/5causas-rotacion-personal?utm_source=chatgpt.com
Massachusetts Institute of Technology (MIT). (s. f.). The antifragile entrepreneurial mindset: An introduction. MIT Entrepreneurship. https://entrepreneurship. mit.edu/the-antifragile-entrepreneurial-mindset-anintroduction/?utm_source=chatgpt.com
Orduz Jiménez, J. D. (2024, mayo). La Teoría de la estrategia emergente como forma de antifragilidad en empresas que prestan servicios logísticos de nearshoring en Colombia a empresas de transporte estadounidense (Trabajo de grado de pregrado, Universidad Autónoma de Bucaramanga). Repositorio Institucional UNAB. http://hdl.handle. net/20.500.12749/28237
Romero Espinosa, F., Melgarejo Molina, Z. A., & Vera-Colina, M. A. (2015). Fracaso empresarial de las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia. Suma de Negocios, 6(13), 29–41. https://ssrn.com/abstract=3013685
Sagala, G.H. and Őri, D. (2024), “Antifragility, resilience and collaborative networks of SMEs: a theoretical foundation”, European Journal of Innovation Management, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/ EJIM-09-2023-0797
Taleb, N. N. Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House, 2012.
Taleb, N. N. (2012, noviembre). Nassim Taleb’s cure for fragility. Harvard Business Review. https://hbr.org/2012/11/nassimtalebs-cure-for-fragili?utm_source=chatgpt.com
Zuleta J., L. A. (2016). Inclusión financiera de la pequeña y mediana empresa en Colombia (CEPAL – Serie Financiamiento para el Desarrollo, N. ° xxx). Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Naciones Unidas.
