GESTÃO
José A. Lerosa de Siqueira
Quer inovar?
Aprenda antes a fazer projetos disciplinados
E
stá funcionando? Não mexa. O primeiro a di zer isto foi Henry Ford, quando lançou o Ford Modelo T, primeiro automóvel verdadeira mente popular do mundo. Era uma época em que as pessoas ainda não estavam habituadas a comprar caixas pretas e conf iar que elas funcio nariam por anos sem mais cuidados que a manu tenção periódica feita por um mecânico habilitado. Agora imagine o amb iente de uma empresa, cheio de operações calibradas, desenvolvidas ao longo de anos. Não soa arriscado demais introduzir mudanças nos processos? Pode ocorrer que aciden talmente a calibração seja perdida. Certamente os donos da empresa não irão gostar se isso acontecer. Há um nome específico para o conjunto de pro cessos que garantem a sobrevivência da empresa no presente: máquina de desempenho. É ela que gera a receita que paga as contas no final do mês. Portan to, não permita que alguém mexa com ela. O bom funcionamento da máquina de desempenho é o que garante o presente da empresa. De repente, surge a discussão em torno da ino vação. Consultores, professores, economistas, cien tistas sociais, o próprio governo, os órgãos de classe, todos eles insistem que para sobreviver a empre sa precisa inovar, nos processos, nos produtos, na forma de lidar com os clientes e fornecedores, na maneira como cobra o cliente, nos canais de distri buição, nos insumos utilizados. Talvez exista pelo menos uma unanimidade no mundo dos negócios: inovar é fundamental para uma organização se man ter viva e em pé. Empresa que não inova, mais cedo ou mais tarde some do mercado. Afinal, devo impedir que brinquem com o nosso ganha-pão ou permitir a introdução de inovações na minha empresa? Devo preservar a unhas e dentes a integridade das operações ou abraçar a inovação?
22 TECNOLOGIA GRÁFICA
VOL. III 2014
A boa notícia é que, no fundo, esse conflito es tratégico não existe. Uma forma de entender o mo tivo é ler um artigo de Vijay Govindarajan, professor da Tuck School of Business, de Dartmouth. Resu midamente ele propõe um modelo em que tudo que acontece numa organização pertence a uma de três caixas: ◆◆ Caixa 1: O que se relaciona com preservar o presente — a máquina de desempenho ◆◆ Caixa 2: O que pode auxiliar a destruir o passado, de maneira seletiva — as atividades estratégicas que ajudam a repensar a organização ◆◆ Caixa 3: O que é feito para c riar o futuro da empresa — os projetos de inovação. Govindarajan ainda comenta que dos 330 mi lhões de deuses reconhecidos pelo hinduísmo, os três mais importantes são Vishnu, o deus da pre servação; Shiva, o deus da destruição; e Brahma, o deus da criação. A correspondência entre as três caixas e os três deuses hindus é clara: ◆◆ Vishnu/Caixa 1 = preservar ou gerenciar o presente ◆◆ Shiva/Caixa 2 = destruir ou seletivamente abandonar o passado ◆◆ Brahma/Caixa 3 = c riar o futuro. (Extraído de http://www.tuck.dartmouth.edu/ people/vg/blog-archive/2009/08/the_economic_ times_thinking_in.htm) A Caixa 1 refere-s e à capacidade de geração de receita no presente; as Caixas 2 e 3 falam de inovação e crescimento no futuro. Logo, a má quina de desempenho, que é o coração da Caixa 1, está totalmente protegida contra a ação de al gum inovador desavisado, que só irá fazer seu tra balho de funilaria nas Caixas 2 e 3. Essa é a boa