Chief Time март by Юлия Варанкина

Киров

принципов создания выдающейся компании

м а р т 2 015

ISSN 2220-492X

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й от п е р в о г о ли ц а

Ар к адий Рай кин Необходимо снижать пафос

юрий кинцлер:

продолжаю доверять людям 1

Chief Time март 2015

Содержание

стр

Совет

Стюарт Баттерфилд

Гость номера

Вычислите свое волшебное число

Юрий кинцлер

стр

Продолжаю доверять людям

Философия достижений

Аркадий Райкин Мой закон жизни – не молчать

Личность

Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа – о цензуре публики, интеллигентном подходе к управлению и роскоши, которая повсюду

Chief Time март 2015

стр

Woodroombar — когда ты хочешь пригласить свою вторую половинку на романтический ужин.

Woodroombar — когда ты хочешь погрузиться в атмосферу загородного клубного ресторана. Woodroombar — когда ты хочешь попробовать и оценить изысканные блюда европейской и американской кухонь от шефповара.

Woodroombar — когда ты хочешь почувствовать единение с семьей за званым обедом. Woodroombar — неспешность, удовольствие, безмятежность и вкусная еда.

Woodroombar — когда ты хочешь весело и приятно провести время с друзьями.

ул. Московская, 107 б, 2 эт. Бизнес-центр «Московский», тел. 8(8332) 22-33-56 www.woodroombar.ru

Содержание

Главная тема

Новое в управлении

стр

5 гранд-стилей менеджмента

Валентин Занин

40 46

Нет зарплаты – есть заработок

Мария Мальковская Сейчас решаю я

Борис Федоров Иная этика отношений

Легенда

Olivetti Печатный символ нации

Места

Андорра Пиренейское чудо

Post scriptum

Александр Хакимов Как не потерять веру в себя и

стр

Chief Time март 2015

й а д Соз й Стиль» ы в о Н « ! е с и ф о м е о в с в

Когда ты заходишь в компанию, первое, что бросается в глаза, — это офисное убранство. Это первый показатель достатка и серьезности предприятия. Если у Вас стоит задача обновить мебель офиса, начиная от кабинета руководителя и заканчивая стульями сотрудников, то вам в «Новый Стиль».

В новом салоне «Новый Стиль» на Азина, 15 нас встретил Дмитрий Белявин, ведущий специалист компании. Первое, что он нам предложил, прогуляться по салону и посмотреть ассортимент. Мы и не ожидали, что прогулка займет больше получаса. Ассортиментная линейка поражает, мы честно признались, что не видели такого количества разных офисных стульев в одном месте. Здесь любой руководитель сможет выбрать кресло под себя, учтя все пожелания. «И это только в магазине, а еще сколько в наличии на складе», — успел заметить наше удивление Дмитрий и еще больше подогреть искренний интерес. «В следующем зале у нас представлены образцы мебели для кабинетов руководителей и сотрудников. Есть шкафы для документов, гардеробы, мягкие уголки для переговорных, диванчики, кресла. Мы напрямую работаем на хороших условиях с крупными российскими производителями. Поэтому цены, как, наверно, уже заметили, весьма выгодные. Нравится?» «Конечно, нравится!» — ответили мы. Интересно, что несмотря на наше дневное посещение «Нового Стиля», когда рабочий день в самом разгаре, здесь было оживленно. Люди не просто прогуливались, они с удовольствием приобретали мебель: столовую, офисную, просто стулья. «Неплохо», — заметила я Дмитрию. А он ответил: «Стараемся, но пока еще не все знают, что мы переехали в новый салон. А вашей компании не пора мебель поменять? — с улыбкой умелого продажника спросил Дмитрий. — Мы можем обставить практически любой офис, будет красиво и недорого». Мы обещаем обсудить этот вопрос с директором и идем в зал с мебелью для кухонь. Задаем вопрос, почему выбрали еще и направление кухонных столов и стульев? И слышим логичный ответ: «Во многих компаниях есть собственные кухни, которые тоже требуется обставить. Да и как удобно купить мебель для офиса и присмотреть что-то для дома». Салон действительно достоин внимания. Для удобства покупателей учтено все: и ценовая политика, и широкий ассортимент, и наличие в магазине и на складе большого спектра товара, поэтому, если Вам необходима офисная мебель, салон «Новый Стиль» будет рад принять Вас!

Г.Киров, ул. Азина д.15, Тел.:8(8332) 41‒22‒11 www.ns-mebel.ru

Алексей Чупраков, директор компании «Викрус»: — С руководителем компании «Новый Стиль» мы знакомы очень давно. Он начинал это направление на моих глазах, и замечу, сразу занял достойную позицию на рынке города. Мы покупали в «Новом Стиле» офисные кресла и стулья, довольны не только качеством продукции, но и профессиональным подходом к делу, всегда все четко, точно и в срок. Сейчас «Новый Стиль» предлагает комплексные решения для обстановки офисов, и я считаю, что это закономерное движение в развитии успешного бизнеса. Думаю, что и это предложение будет воспринято покупателями на «ура»!

ма р т

2 015 № 0 3 ( 1 4 ) философия достижений от п е р в о г о ли ц а

Учредитель и издател ь : ООО « Би з нес Но в ости» , Кир о в генеральный ди ре кто р главный ред а кто р к оммерчес к ий ди ре кто р отдел рек л а м ы се рвис -сл у ж б а ди за йне р фотог рафии

Татьяна Анатольевна Завьялова Юлия Николаевна Варанкина Михаил Куликов Елена Девятерикова, Инга Дектерева Хатия Сепиашвили, Анастасия Кузнецова Алёна Николаева Сергей Куклин

Адрес учредителя, редакции и издателя: 610000 г. Киров, ул. Московская, 40 тел.: (8332) 41-04-28, тел./факс: (8332) 41-04-29 chief-time@inbox.ru www. chief-time.ru Дата выхода в свет 16.03.2015г. Отпечатано в типографии ООО «Кировская областная типография» Адрес: 610004, г. Киров, ул. Ленина, 2 тел.: (8332) 38-34-34 Номер заказа 1400 Тираж 5000 экз Рекламы не более 40% Распространяется бесплатно Журнал Chief Time — Kirov зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Кировской области. Свидетельство ПИ №ТУ 43-00468 от 23 сентября 2013 года У ч р е д и т е л ь : ООО « ч иф м а р к » и зд ат е л ь : о о о «И зд ат е л ь с к и й д о м «ш е ф - п р е м ь е р» гл а вн ы й р е д а к т о р В Ы П У С КА Ю Щ И Й р е д а к т о р редактор гл а вн ы й д и з а й н е р Н а д н о м е р о м р а б о т а ли

Ф о т о г р а фии О тд е л р е к л ам ы и зд ат е л ь И г е н е ра л ь н ы й д и р е к т о р Ф ин а нс о в ы й д и р е к т о р исп о лни т е л ь н ы й Ди р е к т о р д и р е к т о р п о р а з ви т ию ф е д е р а л ь н о й с е т и м е н е д ж е р п о р а з ви т ию ф е д е р а л ь н о й с е т и Ди р е к т о р о тд е л а инф о р м а ц ии и р а сп р о с т р а н е ни я А д м инис т р а т ивн ы й д и р е к т о р Д е л о в о г о к лу б а C h i e f T i m e м е н е д ж е р п о п р о д ви ж е нию р е д а к т о р с а й та д и р е к т о р п р о е к та « П р е м и я ш е ф г од а » I T - о б е сп е ч е ни е

Тимофей Викторович Кареба Ольга Вайда Светлана Морозова Константин Никулин Петр Бражник, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Дарья Михмель, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анна Смелягина, Анна Соломенная, Анастасия Сухорукова, Максим Чарторижский, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто Михаил Хмелевский, Юрий Цой, Максим Чарторижский Людмила Алексеева, Любовь Лапова, Кира Леконцева, Наталья Мокшина, Игорь У, Ольга Углова Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Анна Хроменкова Вероника Зингер / podpiska@chiefrus.com / Ольга Котосова Мария Еганова Виктор Дидура Наталья Васильева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / са й т ра з ра б отан компани е й « м е диасф е ра » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются: Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Chief Time-Екатеринбург, Chief Time-Н. Новгород, Chief Time-Кубань, Chief Time-Кузбасс, Chief Time Омск,Chief Time-Черноземье, Chief Time-Владивосток, Chief Time-Астрахань, Chief Time-Новосибирск, Chief Time-Иркутск, Chief Time-Улан-Удэ, Chief Time-Волгоград, Chief Time-Самара, Chief Time-Владимир, Chief Time-Пенза, Chief Time-Киров Chief Time-Ростов-на-Дону

Общий тираж: 114500 экземпляров

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

16+ 8

Chief Time март 2015

Сила рода В древности считалось, что каждый человек обязан знать о своей родословной не менее седьмого колена. Только тогда он мог считаться настоящим сыном своих родителей и своего народа. Это правило было в ходу у русских, белорусов, казахов и представителей многих других национальностей. Отрадно, что в наше время старые традиции возрождаются, у людей появляется интерес к изучению истории своего рода. Родословная книга перестала считаться архаизмом, сохранившимся только в дворянских архивах и домах-музеях знаменитостей. Теперь всё больше и больше энтузиастов стремятся восстановить память о своих предках: добиваются доступов в архивы, нанимают специалистов, консультируются с профессиональными историками.

Традиции и история Как говорит Валерий Иванович Федяев, владелец сети гостиниц «Постоялый двор» и «Лонда», Торгового дома «Лонда», голос рода для него всегда был важен. Это и история, и воспоминания, и опыт многих поколений. Но не всегда удается собрать информацию о своих пращурах в том объеме, в котором хотелось бы. И очень часто, что вдвойне обидно, это происходит по одной простой причине — мы поздно спохватываемся, когда уже нет живых источников столь ценной информации. Сейчас Валерий Иванович ощущает силу и поддержку своего рода и с гордостью передает информацию своим детям и внукам.

Фолиант поколений Родословная книга — это фамильная ценность, богатство, значимость которого сложно переоценить. Приятно в один из вечеров собраться всей семьей, листая страницы семейной реликвии. Узнать, кем были твои предки, как они жили, чего достигли в жизни — это всегда

интересно. Аккуратно заполнив соответствующие страницы книги, вы навсегда оставите в ней память о себе, своих предках и потомках, которые будут пополнять эту книгу в будущем. Родословная книга от «Кажан» — это красивое изделие в кожаном переплете со вставками из полудрагоценных камней или из дерева, некоторые экземпляры украшены декоративным литьем, тиснением золотом. Кроме качественного и красивого переплета, книга имеет хорошее наполнение, которое поможет составить историю рода, записать важные семейные даты, добавить фотографии и документы. Исследование истории своей семьи может стать совместным увлечением, приятным досугом, это объединяет и дает ощущение защищенности и значимости каждой крупицы информации. Родословная книга — это замечательный подарок для новой семьи или на юбилей семьи со стажем. Но еще приятнее получить эту книгу как семейную реликвию, передающуюся из поколения в поколение, которую хочется продолжать, делать новые записи, вносить свежие традиции. Ведь сила нашего рода, наши традиции — это и есть история, а история, как известно, повторяется.

г. Киров, ул. Горького, д. 5-а, 2 этаж (ТРЦ «Jam Молл», правое крыло), тел.: +7(922)911 5201, +7(953)675 2193, kazhan.gid43.ru vk.com/kazhankirov facebook.com/kazhankirov instagram:@kazhan_handmade

От редакции

Отстроились Рассказывая о нашем журнале некоторым представителям кировского бизнеса, мы слышали фразу: «Да вы же как они! Что в вашем журнале особенного? Слащавые истории, да и только». Мы, конечно, и раньше понимали, что те, кто так говорят, в действительности не читают Chief Time, а скорее всего, вообще не читают журналы, а может быть, и не только журналы. Этот номер уж точно индивидуальный и особенный. Естественно, я говорю и о качественном федеральном контенте, который может способствовать бизнесу, и о рекламных материалах этого номера. Но самым ярким и обсуждаемым материалом в любом случае будет «Гость номера». Имя Юрия Кинцлера нет-нет да всплывает в новостной ленте. Что мы о нем знаем? Кто он? Если опираться на новости и комментарии к ним, то он — абсолютное зло. А если немного задуматься?... Мы никого не защищаем, никого не оправдываем, мы только пишем то, что обычно обсуждается в кулуарах, оценивать — это уже ваше право. И почему-то весь этот месяц в голове слова песни Высоцкого: «Сколь веревочка ни вейся — все равно совьешься в кнут». Юлия Варанкина

Chief Time март 2015

Как сделать город ярким, а рекламу эффективной, – рассказывают Павел Лажинцев, директор рекламнопроизводственной компании «Реко» и Дмитрий Сильнов, коммерческий директор «Реко».

реклама дешевле, чем вы думаете Яркая реклама – яркий бизнес Реклама и бизнес — эти два понятия стали настолько неразделимы, что сейчас просто невозможно представить одно без другого. Баннеры, вывески, билборды, лайтбоксы — все эти атрибуты успешной компании плотно вошли в нашу жизнь, и без преувеличения это тот инструмент продаж, который потенциальный клиент видит практически постоянно по дороге на работу или просто передвигаясь по улицам города. Следующий важный аспект — сочетание цены и качества. Во время того, как большинство компаний и поставщиков поднимают цены, мы не только сумели удержать их на прежнем уровне, но и снизили стоимость на ряд самых востребованных работ в наружной рекламе. Сегодня мы сделаем больший акцент на столь яркую рекламу, как светящиеся объемные буквы, стоимость которых мы стараемся делать максимально доступной.

Хорошо для бизнеса, красиво для города Исторически сложилось, что образ нашего города, особенно центральная его часть, — это малоэтажная застройка с множеством красивых фасадов. Люди, серьезно занимающиеся наружной рекламой, понимают, что от того, каким будет ее внешний вид, облик города может приобрести или потерять. Мы всегда выступали за эстетику и качество, что и подтверждают проекты, которые мы выполняем.

Кто часто бывает в европейских столицах, видит, что основная часть вывесок на крупных торговых центрах, магазинах известных марок в подавляющем большинстве — это объемные буквы и логотипы. Встретить лайт-бокс в нашем понимании там практически невозможно, и это абсолютно правильно. Благодаря легковесному виду объемных элементов рекламы, город становится гораздо красивее. Приятнее прогуливаться по его улицам. Мы ставим своей целью коренным образом поменять стереотип людей, что объемные буквы — это дорого. В конце 2014 года нами был запущен проект «Дешевая Буква», который оказался более чем успешным. Сейчас в арсенале компании «РЕКО» имеется полный набор инструментов для быстрого, а главное, качественного производства объемных букв. Если ваша цель — сделать свой бизнес успешным, а лицо компании современным и ярким, выбирайте надежного партнера, мы всегда готовы вам помочь.

ООО «РЕКО» г. Киров, ул. К. Маркса, 21, оф. 417 тел.: 8(8332)206-991, 206-992, www.реко43.рф 11

Фактографика

Л етим прямо Рычаги управления и зона ответственности лидера Материал подготовила Ульяна Дроздова

85/15 Такое правило вывел мировой специалист в области обеспечения качества Джозеф Джуран. Странная дробь расшифровывается следующим образом: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Академик Международной академии качества до конца своих дней изучал и перепроверял это соотношение. И всегда убеждался, что уровень ответственности руководителей нужно повышать. В результате его итоговые цифры превратились в 98/2.

Летную тактику

1941

года

сравнил с тактикой управления бизнесом в кризис Дмитрий Фролов, главный редактор Research & Trends: «Мой дядя был кадровым военным и служил летчиком в полку дальней бомбардировочной авиации. Летом 1941 года они летали бомбить Берлин. Летали без прикрытия, ночью. Потери были огромными, конечно, но – война. Дядя рассказывал, как это было. «Летишь. Прожектора по небу ходят, ищут. Если тебя нашли – продолжаешь лететь прямо. Если начнешь рыскать – станут вести, тогда зенитками наверняка собьют. Будешь держать курс, лететь прямо – есть шанс уйти». Гарантий нет, но есть шанс. С кризисом то же самое, только мягче – все-таки не жизнью рискуешь. Когда условия игры меняются каждый день, просчитать что-либо невозможно. Лучше спокойно делать, что делал. Или ничего не делать, беречь силы».

Chief Time март 2015

На

60% 6

за

дней

30 лет

получила рост производительности потока компания Toyota, когда внедрила у себя систему ТОС. Теория ограничений систем, или ТОС, говорит о том, что на каждом предприятии в каждый момент времени имеется всего одна проблема (ограничение), не дающая ему развиваться. Чтобы дать возможность компании двигаться дальше, нужно это слабое звено или узкое место обнаружить, укрепить или устранить. ТОС эффективна на любом производстве, так как дает быстрый результат и работает над конкретной проблемой. Теория ограничения систем разработана доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах.

«методы Тагути» составляли базу инженерного образования в Японии. Эффект от применения «методов» на предприятиях исчислялся миллионами долларов. Первыми ошеломляющий результат от внедрения получили Ford Motor Company, Bell Labs, Boeing и ITT Corporation. Что же это за методы? Статистик Гэнъити Тагути разработал систему робастного проектирования, в рамках которой призывал анализировать совместно стоимость и качество и связывал их общей характеристикой под названием «функция потерь». Японец называл свою концепцию менеджментом совершенствования процессов и продуктов, или инжинирингом качества.

часов

Сегодня в большинстве стран мира закреплен 8-часовой рабочий день. Впервые этой нормы добились каменщики и строители в Мельбурне (Австралия), прекратив работу и промаршировав от Мельбурнского университета до здания Парламента 21 апреля 1856 года. Их требования поддержало руководство компаний, поскольку такой рабочий день оказался оптимальным вариантом для сохранения производительности труда и заработной платы. 11 ноября 1917 года к правилу «трех восьмерок» присоединилась Советская Россия, издавшая Декрет об установлении 8-часового рабочего дня.

принципов

создания выдающейся компании озвучил индийский бизнесмен, основатель мультинациональной корпорации Infosys Нараяна Мурти в 2005 году в Давосе. Первый принцип: компании нужны отважные корпоративные лидеры. Второй: управленец должен создать великое и благородное видение будущего. Третий: руководитель должен сравнивать эффективность своей фирмы с мировыми лидерами и нанимать на работу лучших людей. Четвертый: выдающиеся фирмы непрерывно улучшают такие характеристики, как вознаграждение по заслугам, справедливость, открытость, скорость, воображение и образцовое выполнение работ. Пятый: лидеры создают и свято чтут систему долговечных общих ценностей. Самого Нурти регулярно заносят в топовые рейтинги бизнес-лидеров и величайших предпринимателей ведущие мировые издания.

+16

Совет

Вычислите свое волшебное число Канадский предприниматель Стюарт Баттерфилд основал компанию Slack в конце 2012 года, а сейчас она уже стоит больше миллиарда долларов. Это один из самых удачных стартапов прошлого года, продуктом которого пользуются больше 30 000 компаний Материал подготовил Олег Горелов

вой первый бизнес Баттерфилд основал в 2002 году, после того как окончил два университета – университет Виктории и университет Кэмбриджа, где изучал философию. Философскому складу ума Стюарт нашел применение в бизнесе. Вскоре его проект запустил сервис бесплатного размещения фотографий Flickr, который был куплен компанией Yahoo. Однако успех Slack – системы внутрикорпоративной связи, созданной и адаптированной для профессиональных нужд, – еще более показателен. В любом бизнесе есть свои ключевые цифровые показатели, свои реперные точки. Но иногда для усиления развития компании, для большей мотивации сотрудников, для более точной оценки состояния бизнеса руководитель вводит какие-то неформальные показатели, напрямую не связанные с получением дохода, но косвенно говорящие об успехе начинания. Например, количество просмотров публикации на сайте (трафик) можно монетизировать путем продажи рекламы, а количество откликов на статью уже говорит об интересе читателей к теме, о резонансе на материал. Поиск таких «волшебных» цифр поможет лучше понимать свой бизнес. Главное отличие проекта Slack заключалось в том, что надо было убедить не клиента, а целую команду, ведь сервис был создан для общения внутри среды. Приходилось тестировать на друзьях, предлагать бесплатную тестовую версию разным командам, учить правильно пользоваться продуктом. Получив первые

Chief Time март 2015

отклики, сразу улучшали продукт и снова раздавали его тестовую версию бесплатно. «Для большинства компаний достаточно убедить одного человека, чтобы он переключился на продукт», – говорит Баттерфилд. Пользователь попробовал какое-то приложение или программу, увидел, что они полезны, и согласился платить за них. «Нам же надо убедить команду, а в команде все люди разные». Ведь если продуктом придется пользоваться всей команде, а один из ее членов возненавидит этот продукт, то от него, скорее всего, откажутся.

Найдите свое число, и увидите, как переформатируется ваше понимание бизнеса, как он обретет точку опоры Прорывом послужила совершенно неожиданная вещь. Постоянно общаясь с клиентами для получения обратной связи, Баттерфилд нашел точку успеха. «Мы держали в уме вполне определенных пользователей и уделяли особое внимание тем командам, которые, как мы были уверены, будут успешно пользоваться Slack. Когда эти ключевые поль-

зователи говорили нам, что что-то не работает, мы исправляли это немедленно». Таким образом, Баттерфилду удалось вычислить волшебное число. У каждой компании есть такое, просто многие его не знают, не пытаются определить, но ведь в любом бизнесе есть какой-то количественный показатель, после которого клиент становится крайне лояльным, а кривая бизнеса резко идет вперед и вверх. Например, в Slack сформулировали свое волшебное число – 2000: столько сообщений проходит в Slack в компании, которая реально попробовала его на практике. «И нас поразило, что когда преодолен порог в 2000 сообщений, 93% таких клиентов продолжают использовать Slack и дальше». В любой компании, считает Баттерфилд, нужны подобные количественные показатели, которые четко улавливают рост вашего бизнеса. У каждого бизнеса они свои. Но как только вы их сформулируете, нужно придумывать новые и новые способы двигаться к этим вехам – напоминать что-то пользователям, подсовывать им новые функции. Slack знает, что 2000 – волшебное число, и в компании все время изобретают решения, подталкивающие клиентов к этой черте. Найдите свое число, и увидите, как переформатируется ваше понимание бизнеса, как он обретет точку опоры. «Звучит просто, – говорит Баттерфилд, – но такое упрощение делает даже большие вызовы для вашей компании управляемыми. Внезапно вы оказываетесь впереди всех конкурентов».

Ко гд а к л юч е в ы е пользователи говорили нам, ч то ч то -то н е ра б о та е т, м ы и с п ра в л я л и это немедленно

Юр ий Ки н цле р:

«Продолжаю доверять людям» В России, попадая под каток судопроизводства, очень сложно выйти из этого процесса ненаказанным. Громкие обвинения в СМИ и со стороны общественности, как правило, звучат задолго до полного разбирательства в деле. Подобная ситуация возникла и с нашим героем Юрием Кинцлером, создателем и акционером ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча». Конечно, никто не говорит, что уголовные дела возбуждаются на пустом месте, но в любом деле важно знать обе позиции: и обвиняемой, и обвинительной стороны. Обвинительную сторону мы слышали с 2012 года. Сейчас мы хотим дать слово самому Кинцлеру — преподавателю, акционеру, незаурядной личности. О бизнесе, работе, людях, вере и городе Кирове — в нашем материале. Интервью Юлия Варанкина | Фото Сергей Куклин

Юрий Кинцлер родился 30 октября 1962 годав городе Славянске-на-Кубани Краснодарского края. В 1979 году закончил Новоуренгойскую среднюю школу и поступил в Уфимский строительный техникум, закончил, получив специальность техник-строитель. Отслужил срочную службу в армии. С 1984 года работал в системе ПО Уренгойгаздобыча инженером. Параллельно заканчивает Тюменский индустриальный институт. В 1991 году назначен директором «Ямалгазпром». В 1998 году переведен в Москву в центральный аппарат ОАО «Газпром», где работал в должности заместителя начальника департамента инвестиций и строительства. С 2005 года — доцент РГУНГ им. Губкина. Кандидат технических наук. Акционер ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча». Почетный работник газовой промышленности РФ. Почетный транспортный строитель РФ.

Chief Time март 2015

Матерым бизнесменом себя не считаю Я себя считаю куда больше преподавателем высшей школы, чем бизнесменом. С 2005 года я на постоянной основе работаю в качестве доцента на кафедре «Сооружения нефтегазопроводов, хранилищ и нефтебаз» Российского государственного университета нефти и газа им. Губкина. Читаю курсы лекций «Сооружение и ремонт насосных и компрессорных станций» и «Обустройство нефтяных и газовых месторождений». По этим тематикам являюсь автором и соавтором нескольких учебных пособий, учебников. Защитил диссертацию в 2002 году в Московском строительном университете по специфике инвестирования — «Автоматизированное проектирование инвестиционных процессов». Так как я очень ответственный человек, то на подготовку моей первой лекции (одна пара) ушли целые сутки. Я не спал, готовился. Использовал для подготовки около 20-ти книг. Хотя свой предмет и тему знал глубоко, но беспокоился, смогу ли я донести доступно материал до студентов, поскольку читать лекцию — это не совещание с профессионалами проводить, говоря с ними на одном языке. Первая лекция прошла успешно, но я похудел на 2 кг. Потом втянулся. Параллельная работа с 2009 по 2011 годы в качестве руководителя нефтегазостроительного предприятия ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» и должность доцента кафедры давала возможность доводить до студентов информацию о новейших проектах нефтегазовой отрасли, отслеживать их реализацию и подробнейшим образом знакомить со всеми инновациями на конкретных нефегазостроительных проектах. До студентов 4-5 курса важно донести не только технические приемы основных видов строительномонтажных работ, но и их планирование, подготовку, организацию и выполнение. Также важно их научить смотреть на инвестиционные проекты не только взглядом подрядчика, но и взглядом инвестора, заказчика, поставщика, проектировщика и представителя государственных контролирующих органов. Цель, которую я себе ставил, — это максимально подготовить студентов к реальной работе. Кроме этого, я уже изнутри знал все процессы, так как сразу после срочной службы в армии я поступил на работу в отдел капитального строительства газопромыслового управления №2 производственного объединения Уренгойгаздобыча Министерства газовой промышленности СССР. Первой моей серьезной стройкой была в 1984 году установка комплексной подготовки газа №11 мощностью 20 млрд. м3/год на Уренгойском газоконденсатном месторождении. Следом пошли УКПГ-12,

УКПГ-13, УКПГ-15, УНПГ-8В, УКПГ-11В, станции охлаждения газа, дожимные компрессорные станции и другие объекты. Примером в жизни для меня всегда были в первую очередь родители, трудовая деятельность которых связана с газовой и нефтяной промышленностью. Мои родители с начала 60-х участвовали практически на всех важнейших стройках севера Тюменской области с начальной стадии обустройства месторождений до их завершения, создавая тем самым нефтяную и газовую промышленность России. Это Урай, Игрим, Надым, Новый Уренгой. Наши родители, да и мы с сестрой, хорошо знаем, что такое бараки и вагончики, мороженый картофель и другие трудности первопроходцев. Отец, Кинцлер Эдуард Артурович, вышел на пенсию с должности заместителя генерального директора ПО «Уренгойгаздобыча», мама, Кинцлер Лидия Ивановна, экономистом этого же предприятия. Большое спасибо им, что мы дети, всегда были вместе с родителями до окончания школы. В Новом Уренгое я закончил школу, потом строительный техникум в городе Уфе, Тюменский индустриальный институт по специальности «Разработка нефтяных и газовых месторождений». После завершения уренгойских строек в начале 1991г. я был назначен на должность директора дирекции «Ямалгазпром», а в 1993 г. заместителем генерального директора «Надымгазпром» по обустройству Ямальских месторождений — начальником УКСа. В этот период, вплоть до 1998г., до перевода в Москву, занимался ямальскими стройками совместно с моими высокопрофессиональными коллегами — сотрудниками УКСа и ООО «Надымгазпром». Конечно, огромной вехой в моей карьере был «Газпром». Я прошел путь от рядового инженера до заместителя генерального директора крупнейшего газодобывающего предприятия страны. В конце 1997 году я был переведен в Москву, в центральный аппарат ОАО «Газпром», где и работал до октября 2005 года в качестве заместителя начальника департамента инвестиций и строительства. В круг моих основных обязанностей входило формирование инвестиционных программ ОАО «Газпром», сопровождение важнейших строек и координация участников инвестиционной деятельности заказчиков, подрядчиков, проектировщиков, задействованных на основных проектах. Также был членом межправительственной комиссии «Гор-Черномырдин» по Арктике, членом правительственной комиссии по энергетике. Был руководителем ряда отраслевых рабочих групп. В конце 2005 года, по завершению работы в Газпроме, по настоянию друзей приступил к работе в должности доцента по кафедре «Сооружение и ремонт нефтегазопроводов и хранилищ» Российского госуниверситета нефти и газа им. Губкина. Имеющийся практический профессиональный опыт значительно помог мне в преподаватель-

За время деятельности ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» в нем в разное время работали более 20 тысяч жителей Кировской области. Безмерная им признательность и большое спасибо

Chief Time март 2015

ской деятельности. Но как оказывается, многие профессионалы, в том числе бывшие генеральные директора объединений, пробовали себя в преподавательской деятельности, но редко у кого это получилось. Это тяжкий труд. Я никогда единолично не осуществлял предпринимательскую деятельность, всегда был частью команды ОАО «Газпром», независимо от занимаемых руководящих должностей. Будучи акционером в нескольких компаниях, принимал участие в работах Советов Директоров, акционерных собраниях, комиссиях при Советах директоров, но это наблюдательные, а не исполнительные органы управления. Функции же исполнительного органа выполняли генеральные директора, президенты, директора, как предусмотрено Уставом. Я же сам занимал должность единоличного исполнительного органа предприятия недолго: с марта 2009 по декабрь 2011гг. Поэтому матерым бизнесменом я себя не считаю.

Компания не была в полном смысле рыночной К середине 90-х годов в ямальском регионе уже не было сильных подрядных организаций, а у «Газпрома» была задача по разработке газовых месторождений на полуострове Ямал и созданию объектов его транспортировки. В структуре ОАО «Газпром» возможности создать непрофильное строительное предприятие не было. В связи с этим было принято решение создать компанию ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча». В те годы сумасшедшей инфляции о рыночных отношениях в нефтегазовой отрасли говорить еще не приходилось, никто не хотел заниматься строительством. И мы с другими акционерами решили создать компанию под единого крупного заказчика для работы на территории Ямала. Для нефтегазовой отрасли это нормальная практика, когда компания создается под определенный проект, месторождение, а после окончания проекта завершает свой жизненный цикл. «Трест ЯСГД» не был в полном смысле рыночной компанией. Даже сметная нормативная база появилась по Ямалу только в 2005 году. Фактически работы выполнялись по базовым сметным ценам 1984 и 1991 годов с корректировкой инфляционного удорожания, которые устанавливались благодаря ежеквартальным, ежегодным фактически произведенным затратам, представленным компанией. То есть, все профильные затраты, которые несло предприятие, компенсировались заказчиком. Конечно, были и другого рода работы

Chief Time март 2015

и заказчики, но они были незначительными, не являлись профильными и не приносили дохода. Местом регистрации компании стал город Киров, потому что для задачи освоения Ямала этот регион был вне конкуренции. Его несомненными преимуществами являются природно-климатические характеристики, промышленный потенциал, стройиндустрия, прекрасная транспортная схема, обеспечивающая железнодорожное, автомобильное и авиационное сообщение с полуостровом. И наличие квалифицированных трудовых ресурсов Кировскую область ставит в более выгодное положение на фоне других регионов.

Вклад в историю На мой взгляд, «Трест» внес значительный вклад в разработку месторождений на Ямале. Множество промышленных и социальных объектов на территории Бованенковского и Харасавейского месторождений было построено работниками ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча». Многие объекты инфраструктуры и социальной направленности в национальных поселках на Ямале ассоциируются с «Трестом» и Кировской областью. «Трест» участвовал и в обустройстве Южно-Хальчуинского и Колвинского нефтяных месторождений в республике Коми и Ненецком автономном округе. Прокладывались нефте- и газопроводы на Ямале, в Ненецком автономном округе, газопровод в Кировской области. В Надым-Пуртаовском регионе ЯНАО построен ряд компрессорных станций, компрессорная станция на Ямале. Важными для нас были и объекты социальной направленности в Кировской области. За время деятельности ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» в нем в разное время работали более 20 тысяч жителей Кировской области. Безмерная им признательность и большое спасибо.

Остались без монозаказчика В конце 2006 года «Газпром» определил по новым объектам на Ямале генподрядчиками две новые организации. И уже начиная с 2007 года, «Ямалстройгаздобыча» выполняло на Ямале функции субподрядчика. Последующий анализ показал, что деятельность «Треста» в 2007-2008 г. была убыточна. «Трест» не был готов к работе в рыночных условиях. Для того чтобы как-то выживать, нужно было ориентироваться не на монозаказчика, а искать новых заказчиков. Появилось новое направление — строительство объектов для нефтяной отрасли.

Просчеты Не зная о реальном состоянии дел, акционеры поставили перед давно уже работающим генеральным директором компании задачу обеспечить в 2007 году прибыль не менее 4% от выручки. Следует отметить, что за весь период деятельности до 2006 года компания только накапливала средства, все направлялось на развитие, акционеры не получали дивиденды. И по итогам 2007 года акционерам «на бумаге» была показана прибыль в соответствующих планируемых объемах. Что повлияло на искажение баланса? Желание получить денежное вознаграждение в виде бонуса или риск быть уволенным? Об этом знает

только бывший руководитель, получивший бонус более 30 млн.руб. В начале 2009 года акционеры, не получив начисленные дивиденды за 2007 г., узнав, что еще и у предприятия имеется задолженность по зарплате более 3х-4х месяцев и налогам более 500 млн.руб., для исправления ситуации коллегиально приняли решение о назначении меня генеральным директором. А существующего директора перевели в заместители, оставив за ним все функции управления компанией. Ранее, доверяя генеральному директору и положительным балансам, мы не вникали в экономику, не видели нарастающей угрозы для предприятия. По мнению же генерального директора, проблема заключалась только в дебиторской задолженности заказчиков выполненных «Трестом» работ. В итоге за 3 месяца я, будучи постоянно в Москве (офисы основных заказчиков располагаются в столице), «выбил» всю задолженность, но оказалось, что и этих средств недостаточно. Тут обнаружились приписки на 1 млд. 800. руб. — объемы работ, за которые «Трест» получил деньги, но работы не выполнил. Их соответственно необходимо было отрабатывать, и мы их честно всем коллективом «Треста» отрабатывали вплоть до конца 2011 года.

Все классические элементы рейдерского захвата были соблюдены: захват собственности, уголовное преследование и создание негативного информационного фона Мы ввели месячное и годовое планирование, стали участвовать в конкурсах, определили центры ответственности, обозначили слабые места и выявили случаи воровства и приписок. В начале 2010 года вышли на бизнес-планирование, установили контрольные показатели, стали их придерживаться. Наладили структуру управления, ввели должность исполнительного директора, на которого возложили все функции оперативно-хозяйственного управления, за исключением подписания договоров с заказчиками. В начале 2011 года ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» победил в тендере на строительство газопровода и конденсатопровода от Пеляткинского месторождения до г. Норильск. Этот контракт с его первой очередью в сумме 3,8 млрд.руб.(весь объем более 15 млрд.р.) давал «Тресту» новые перспективы деятельности на новой территории. За период с 2009 до конца 2011г. мною для восстановления платежеспособности «Треста» были внесены в виде займа личные средства — 270 млн.руб., которые направлялись на выплату зарплат и налогов. Соответственно,

просроченной задолженности по этим статьям не было. Все долги были отработаны, кредиты перед банками были погашены, и в декабре 2011 г. я освободил пост гендиректора, так как понимал, что не могу разрываться на два города, на две работы. А в Кирове, в ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» должен быть единоличный руководитель. Это была моя ошибка в деле с «ЯСГД». Но я всегда считал и считаю, если ты поручаешь работу человеку, доверяешь ему, то лезть лишний раз не надо, нужно только отслеживать финансовые и коммерческие параметры на их соответствие нормативным. Руководитель любого ранга — это не только престиж должности, внимание и другие блага, которые прилагаются. Это прежде всего ответственность за предприятие и за людей, с которыми ты работаешь, за дело, которое тебе поручили. И если что-то не получается, то нужно во все колокола звонить, а не приукрашивать состояние дел и свои возможности, связи и взаимоотношения с заказчиками. В апреле 2012 года поступила информация о возможном переносе заказчиком на один год срока начала строительства трубопроводов в г. Норильск. В начале мая 2012 назначили нового руководителя. Но встал вопрос — стоит ли компании продолжать деятельность в отсутствии контрактов? Ведь в первом полугодии «Трест» потерял все контракты на Ямале, остался только один контракт — «Завод по производству титанового коагулянта» в г. Ухта, который я по просьбе генерального директора предприятия заказчика продолжил курировать уже как Председатель Совета Директоров (наблюдательный орган ЗАО), (т.е. не бросил этот проект и держал его в поле своего зрения). Но на данном объекте из 2000 человек штатной численности Треста было задействовано только 120 человек. Поэтому в 2012 году во второй половине мая было принято решение переходить к процедуре ликвидации компании. Сама процедура ликвидации — это возможность спокойно реализовывать имущество, «выбивать» задолженность, рассчитываться с кредиторами, гасить долги. К тому же информация о накопленной 3х-4х месячной задолженности перед работниками вынуждала принимать какие-то непопулярные решения. Нам важно было сохранить бренд, базы, костяк сотрудников, оздоровить предприятие. Назначенный ликвидатор четко определил приоритеты — зарплата, налоги за счет дебиторской задолженности; остальную задолженность, если недостаточно будет дебиторской задолженности, погашать за счет непрофильного имущества, а к слову, его было предостаточно: Сосновский завод строительных конструкций, сельское хозяйство, материалы и т.п.. Все шло по плану, пока ликвидатор не пропал, а мы не узнали, что он арестован и осужден в г. Нижний Новгород. Второй ликвидатор, ранее работавший заместителем первого, вместе с испол-

нительным директором продолжили работу по ликвидации. Но довольно странным образом уже 29 ноября 2012 года ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча» оказалось банкротом по решению суда. Даже несмотря на предоставленный мной лично по просьбе ликвидатора и исполнительного директора займ для погашения задолженности кредитору. И предприятие оказалось в конкурсном производстве — последней стадии банкротства. А еще позже стало известно, что ликвидатор сдал промежуточный ликвидационный баланс, не рассмотренный и, соответственно, не утвержденный акционерами, в налоговую инспекцию г. Киров и уже с отметкой налоговой о его принятии вместе с заявлением о банкротстве сдал в Арбитражный суд Кировской области, где и было принято решение о банкротстве. По действующему же законодательству, принятым процедурам акционеры должны рассмотреть и утвердить ликвидационный баланс, на основании которого принять решение либо о выходе из ликвидации и продолжении деятельности, либо о банкротстве. Представленный ликвидационный баланс на 1млрд. 300 млн.руб. был убыточным на 3%. С этим не согласны ни акционеры, ни кредиторы, так как только величина чистых активов на начало 2012 года превышала 500 млн. руб. при балансе свыше 3х млрд.руб. Если компания в процессе ликвидации банкротится, то сразу назначается конкурсное производство. А это полное прекращение деятельности и распродажа всего имущества. Мы пытались ходить по инстанциям с просьбами прекратить процедуру. Я как акционер и основной кредитор ЗАО «Трест Ямалстройгаздобыча», предоставивший в виде займа предприятию на тот момент уже 350 млн. руб. собственных средств на поддержание предприятия (из них 80 млн.руб. в 2012 году), обращался и в надзорные, и правоохранительные органы. Для защиты прав бывших работников заключил возмездный договор с Кировской профсоюзной организацией «Соцпроф», оплачивая их работу в 2013-2014г. Моя активная деятельность по прекращению необоснованного банкротства привела к тому, что появились сомнительные статьи в интернет-изданиях. Потом путем выставления меня как непосредственного руководителя компании в период апрель-ноябрь 2012 года (а я руководил 03.2009-12.2011г.) было возбуждено в отношении меня несколько уголовных дел. Следствие трижды предъявляло мне обвинение. При этом ряд составов впоследствии были прекращены как необоснованные. Все классические элементы рейдерского захвата были соблюдены: захват собственности, уголовное преследование и создание негативного информационного фона. Сейчас я нахожусь в г. Кирове под домашним арестом после пятимесячного содержания под стражей в СИЗО-1 г. Кирова.

Я верю в людей. Это доверие, правда, сослужило мне нехорошую службу несколько раз в жизни, но я все равно продолжаю доверять людям

Chief Time март 2015

Непредвиденные риски Инвестирование в любой проект — риск предвиденный или непредвиденный. Под непредвиденным я имею в виду возможность внешнего воздействия захватить или развалить, уничтожить любой бизнес. Наверно, поэтому сейчас никто не хочет ничем заниматься, потому что количество рейдеров или желающих забрать чужое больше тех людей, которые хотят что-то делать, создавать и созидать. Некоторые предприниматели страхуют бизнес путем перевода прав собственности за рубеж. Но это тоже не гарантия успешной деятельности. Задача правоохранительной системы, на мой взгляд, — оберегать инвесторов от таких враждебных проявлений. А возбуждение уголовного дела в отношении руководителя компании, работающей на подрядах у государственных и публичных компаний, по сути равно концу бизнеса. Задача региональной, местной власти — поддерживать инвестора: есть вопросы, сложности, проблемы — давайте рассмотрим, найдем решение, поможем. Мы были крупным налогоплательщиком, при этом, не используя местные природные ресурсы, давали возможность работать большому количеству людей. Заниматься ли бизнесом в Кировской области? Я не вижу, что в Кирове бум предпринимательской активности и бум привлечения инвестиций. Хотя по транспортной составляющей для тех же месторождений Ямала, Коми республики, Ненецкого округа, географическому расположению, наличию железной дороги, взлетно-посадочной полосы, наличию трудовых ресурсов, у Кирова существенные преимущества. Предпосылки и условия есть, но необходим еще и благоприятный инвестиционный климат, чтобы бизнес-инвесторы не боялись потерять свои инвестиции, да и свободу тоже. И все же я очень хочу, чтобы Кировская область развивалась и процветала, так как люди, проживающие здесь, этого достойны.

Дорога к храму Мое воспитание проходило на Севере. И, наверное, это дало свой отпечаток на «что такое хорошо и что такое плохо». Я в своей жизни никогда ни у кого ничего не украл. Не терплю вранье во всех его видах и проявлениях, а лжесвидетельство — особенно. Если человек врет о своих заслугах, достижениях — это его проблемы, но если он врет, обвиняя другого человека, коллегу, начальника, еще кого-то из зависти, злобы, корысти, желая забрать чужое или просто нагадить, то это в моем понимании — страшное преступление, а по церковным правилам — это смертных грех. Так в моем понимании то, что если кто-то «плетет» интриги, «сталкивает» лбами, «разводит», «использует», обманывает — это очень плохо. Зря те, кто этим занимается, считают себя умными, успешными людьми. Они ими не являются. Разве может нормальный человек радоваться, что кого-то обманул или, как сейчас говорят, «поимел»? Им можно только посочувствовать. Такое понимание вещей — это моя сущность, и я не волнуюсь, об этом высказываясь, выглядеть этаким простачком, недалеким.

Отношу себя к человеколюбам. Я верю в людей. Это доверие, правда, сослужило мне нехорошую службу несколько раз в жизни, но я все равно продолжаю доверять людям. С восхищением отношусь к профессионалам в любой сфере. С 90-х годов я начал задумываться о высших человеческих ценностях: о душе, о Боге. Как-то за полгода до смерти моего отца мы вместе с ним проезжали мимо кладбища города Славянска-на-Кубани, мимо строящегося храма, и я спросил у него: «Может нам финансово помочь строительству?» Ответ отца меня поразил: «А ты что думаешь, от всех они помощь принимают?» Имея в виду, что для Бога важна чистота души и жизнь по совести. Еще раз мы подвозили одного священника на машине из Москвы в Анапу. Он просто стоял и голосовал на дороге. Разговорились о детях, о вере. Он мне сказал: «Если дети некрещеные, им передается тяжесть грехов от родителей. Обязательно родители должны быть венчаны, а дети крещеные». После смерти отца меня все чаще стала посещать мысль, что нужно построить храм во славу всех невинно убиенных в довоенные времена. В 1938 году моего прадеда в 58 лет (до гражданской войны заведующего начальным училищем) и деда в 32 года, работавшего агрономом, расстреляли. И только в начале 90-х они были реабилитированы, и наша семья об этом узнала. В те годы на Кубани было репрессировано много людей, священников, казаков. Именно это и стало посылом постройки храма. Когда я прочитал уголовные дела деда и прадеда и справки о том, что приговор приведен в исполнение, я удивился и ужаснулся, насколько легко тогда вешались ярлыки и принимались такого рода решения. Мне тогда не верилось, что человеческая жизнь настолько ничтожна. Я обратился с намерениями к своему духовнику, он предложил построить храм в честь «Новомучеников и Исповедников Российских», с 2006 года он действует и радует мою душу. С верой вообще многие вещи открываются иначе. Конечно, я стараюсь это особо не афишировать, но именно вера поддерживала и укрепляла меня все эти 5 месяцев, проведенные в СИЗО-1.

Мне верят Часто говорят, что друзья, знакомые отворачиваются, когда возбуждаются уголовные дела. («Дескать, дыма без огня не бывает!») Я за это очень беспокоился, потому что все знакомые также читают прессу, видят эти заголовки и обвинения в мой адрес. Но тут другой случай — от меня никто не отвернулся, напротив, меня очень поддерживают близкие, друзья, бывшие коллеги, коллеги по университету, близкие в духовном плане люди, и люди, с которыми я был просто знаком. Я очень им всем безмерно благодарен, что, даже находясь в изоляции, далеко от них, физически ощущал их помощь и поддержку. Все они очень ждут моего возвращения в Москву. За все годы существования «Треста» я был в Кирове всего раз девять, и то в командировках, длящихся максимум сутки. Кто бы мог подумать, что после банкротства компании я останусь в Кирове на столь длительный срок. Хотелось бы верить, что мое пребывание здесь не бессмысленно.

Философия достижений

А ркадий р а й к и н ( 19 11 – 19 8 7 ) Многолетний руководитель Театра миниатюр, переименованного в 1991 году в театр «Сатирикон» и ныне носящего его имя, выдающийся советский актер театра, эстрады, кино, театральный режиссер – о мудрости жизни, вере в воспитание чувств, силе смеха и слабости зла Материал подготовил Олег Горелов

Время от времени необходимо снижать пафос – прежде всего свой собственный. Если сам этого не сделаешь, за тебя это сделают другие. Мудрость жизни, помимо всего прочего, заключается в том, что она, жизнь, непременно одергивает нас, когда мы относимся к себе с излишней серьезностью, то есть когда мы слишком сосредоточиваемся на своих достижениях и таким образом теряем чувство реальности. Как это важно в любом возрасте – доверять человеку, уважать его, видеть в нем личность.

Излишняя серьезность – особенно в отношении к самому себе – та же беспечность. Это, если угодно, две стороны одной медали А если говорить о театре, то он еще всегда предполагает постоянную творческую конкуренцию каждого с каждым. Но возможно и необходимо, чтобы эта борьба не переходила, так сказать, на личные взаимоотношения и чтобы зависть и недоброжелательство не становились для членов коллектива ведущими стимулами в работе и жизни. Зло, когда оно обнаружено и разоблачено, не опасно. Оно плохо выглядит, лишено обаяния и никого не победит. Поэтому во все времена зло мимикрировало. После спектаклей мне часто задавали один и тот же вопрос: «Как вам разрешили?» И никому не приходило в голову спросить меня: а как я сам себе разрешил подобное? Как отважился? Ведь правда не бывает легкой и удобной. Но я говорил ту горькую правду, которая меня волнует. И не ради смеха. Мой закон жизни – не молчать, чтобы кому-то угодить, потрафить. Каждый хочет защитить себя от сознания, что всему на свете положен предел. Я принадлежу к тем, кто ищет защиту в соразмерности, ясности, упорядоченности жизни, творимой искусством. Иными словами, я держусь того старомодного убеждения, что искусство может и должно быть источником гармонии, которой недостает нашим природным свойствам. Не бодрость чувств, но бодрствование духа – вот что такое идеал старости. Но не к тому ли должен стремиться и художник – во всякую пору, с юности начиная, с первых шагов?

Chief Time март 2015

История Наш юмор в гостях у англичан Однажды Аркадий Райкин получил предложение подготовить программу для английского телевидения. В сатирических персонажах, над которыми смеялись советские артисты, англичане увидели своих собственных взяточников и бюрократов. «Вот вы показываете бюрократа, а ведь известно, что истинный бюрократ родился в Англии, – говорили нам. – А вашу хитрость – дать персонажам русские имена для отвода глаз – мы, конечно, раскусили…»

Личность

Михаил Борисович Пиотровский – член-корреспондент Российской академии наук, академик Российской академии художеств, доктор исторических наук, лауреат премии Президента РФ в области литературы и искусства, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, президент Всемирного клуба петербуржцев, автор более 200 научных работ. Родился 9 декабря 1944 года в Ереване, в 1961 году окончил школу № 210 города Ленинграда, в 1967 году – отделение арабской филологии Восточного факультета Ленинградского государственного университета. Более 20 лет проработал в Ленинградском отделении Института востоковедения Академии наук СССР. С 1992 года – директор Государственного Эрмитажа, которым с 1964 по 1990 год руководил его отец – Борис Борисович Пиотровский.

Chief Time март 2015

М иха ил Пиот р ов ск ий:

Нужно воспитывать сложного человека Руководитель Эрмитажа, успешный продолжатель дела отца и обладатель такого количества званий, должностей и наград, которое не умещается даже в расширенной биографической справке, рассказал Chief Time об интеллигентном подходе к управлению, о работе в одном месте и навсегда и о роскоши, которая повсюду Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Личность

но быть ания, ж л о д е Н о ожид г о н н е ш завы йчас е с т о в о чт и всех – я с м е ж напря огда Т т о в . м порве ас порвут н 28

Chief Time март 2015

Замечаете ли вы, что в последнее время процесс управления сильно меняется? Не думаю, что существует настоящая потребность в изменениях. Это, скорее, наш общий психоз, что надо все менять и реформировать. Никакой потребности в изменениях нет. Есть потребность в приспособлении существующих традиций к реалиям сегодняшнего дня. По крайней мере, так происходит во всех гуманитарных учреждениях. Фетишизация идеи изменений приводит к разрушениям, на которых ничего не строится. Изменения – это не строительство, изменения – это сначала разрушения, а потом какое-то строительство. Поэтому всякое изменение должно быть ради сохранения. Это музейный подход? Это интеллигентный подход. У музея и бизнеса очень разные подходы. Бизнес – это ежеминутная прибыль. А у музея совершенно иные цели, ради которых ежеминутные прибыли не так важны. Здесь другое целеполагание. Это очевидная история. Но если касаться нефинансового аспекта, то, в общем-то, цели должны быть примерно одинаковые – во благо народа: что бизнес должен быть во благо народа, что музей. Только это разные блага. Неужели предпринимательство никак не касается воспитания людей? То есть те правила, которые в обществе предприниматель выстраивает, напрямую этого касаются. И неважно, что он строит, – магазин или фестиваль…

что все так должны поступать. Есть прекрасные руководители, которые кричат на людей, и для них это очень полезно и хорошо. Еще я люблю не заставлять сотрудников. Лучше подбирать те задания, которые им интересно и приятно делать. Заставлять не надо, не надо проявлять свою власть. Это тоже мой специфический подход, связанный с характером, с характером музея и составом людей в музее, но не абсолютное правило. Я должен уметь делать все, что требую от людей. Это не значит, что я могу построить дом, но, как Петр I, я должен знать, где жулики, где не жулики, какова примерная цена дома. Руководитель должен быть специалистом во всех вещах, которые происходят в его учреждении. И безусловно, специалистом в главной работе. Это принципиально. Я считаю, что идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что существует такая наука и профессия менеджера, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная. Нужно изначально выбирать место работы или свое дело правильно? Ты должен считать, что работаешь здесь навсегда, что пришел в учреждение и постараешься всю жизнь в нем работать. Это не обязательно окажется реальностью, но готовность так работать и расчет на это должны быть. Как руководитель я планирую на много лет вперед, независимо от того, буду я существовать в то время или нет. Не конкретно на месте, а вообще существовать. Смотреть на 10, 15, 20 лет вперед и исходить из того, как будто бы и ты будешь, и будешь это делать, и это твоя задача, некая цель в жизни.

идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что есть такая профессия, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная

Ну, кроме того, он должен работать. В бизнесе что можно, а что нельзя, определяется результатом. А в культуре есть вещи, которые нельзя, потому что нельзя никогда. И это то, что должно вырабатываться культурой как раз в некоем таком противостоянии с бизнесом, потому что это разные подходы. Все вместе это создает уже более высокий уровень культуры. Если о подходах: каковы ваши основные принципы в них? Учитывая то, что вы тоже в некотором смысле предприниматель… Я не предприниматель, я руководитель. Я должен обеспечивать хороший музейный процесс, чтобы наша деятельность помогала обществу. Ведь культура не может существовать без того, чтобы общество ее содержало. Это отличие от бизнеса. Бизнес, который сам себя не содержит, не может существовать. Культура в принципе себя не содержит. И не должна содержать. Это очень важно именно сейчас, когда многому критерием становятся деньги. И все-таки ваши основные принципы, на которых вы строите свою работу? Управлению научить нельзя. Можно научить некоторым приемам, которые будут разниться у каждого. Например, я не люблю кричать на людей. Но это не значит,

С вашей точки зрения, настоящая, правильная цель предпринимательства – она в чем? Понятия не имею. Наша цель – сохранять все, что у нас есть, традиции, которые у нас есть. Чтобы люди нормально и стабильно жили, и чтобы мы были не хуже предков. Если это сделаем – уже будет достаточно. А когда стараемся перепрыгивать через голову, тогда получается фрустрация, которая случилась, например, после «Арабской весны», когда люди получили громаду образования, маленькую смертность, все научились читать, писать и думали, что их теперь возьмут в Гарвард, а их не берут ни в Гарвард, никуда. И они начинают бунтовать. Не должно быть завышенных потребностей и ожиданий. Нужно внутри считать. Например, принцип Эрмитажа – мы должны все время поддерживать идею, что мы лучший музей в мире. Нужно для этого работать, но совершенно не должно быть завышенных ожиданий, что вот сейчас напряжемся – и все, всех порвем. Вот тогда порвут нас. Успех имеет для вас какое-то значение? Да, конечно. Но очень важно понять, что является критерием успеха. Для нас это, например, количество людей, которых музей может принять бесплатно, потому что делает 29

Личность

Государственный Эрмитаж – один из крупнейших культурно-исторических музеев России и мира. Возник в 1764 году как частное собрание Екатерины II. На сегодняшний день коллекция музея насчитывает около трех миллионов произведений искусства и памятников мировой культуры, начиная с каменного века и до нашего столетия. Экспозиция музея занимает девять зданий: Реставрационно-хранительский комплекс «Старая деревня», восточный корпус Главного штаба, дворец Меншикова на Васильевском острове, Новый Эрмитаж, Зимний дворец, Малый Эрмитаж, Старый (Большой) Эрмитаж и Эрмитажный театр. Последние четыре здания составляют знаменитый на весь мир ансамбль на Дворцовой набережной.

Chief Time март 2015

это за свой счет. И у нас примерно 13 категорий разных льгот, инициированных самим Эрмитажем. Второй критерий успеха – репутация. Его сложно, но тоже можно как-то высчитать. Третий критерий успеха – связь со своим родным местом: сколько пользы ты приносишь родному Петербургу. Получается, для посетителей ваш успех – это совершенно другая вещь. Точно. Сейчас одна из проблем музейщиков во всем мире культуры – это цензура публики. Цензура государства – дело такое, все научились ее обходить. А цензура публики, которая говорит: вот так-то должно быть, а не так, не смейте это показывать, а потом еще начинает стрелять, если кто-то рисует карикатуры, – это цензура публики. Музеи очень демократичные и аристократичные. Мы абсолютно открыты всем. Музеи – это роскошь, которая повсюду. Но есть категория людей, чье мнение мы слушать не будем, а есть люди, к чьему мнению мы тщательно прислушиваемся. Судя по вашим ответам, вы никак не отделяете себя от Эрмитажа. У меня есть мой собственный, личный успех, но это другое дело. Например, если мои коллеги собирают целый сборник статей по Древней Аравии и выпускают его в мою честь на трёх языках, то это, конечно, успех, это значит, что мои работы имеют смысл. Если меня выбирают во Французскую Академию, опять же, не как директора Эрмитажа, а по докладу, посвященному древней истории, значит, таков мой личный успех. Но успех руководителя – тут значительно все сложнее, тут одним удовлетворением не обойдешься. Приходится каждый раз менять критерии, примериваться, решать.

стреливали моментально. Формалист, футурист, родственники за границей. Но его холили и лелеяли, потому что все знали, что он гений. Сталин знал, что он гений, и в Союзе писателей знали, что он гений, и до момента, когда он уже перешел некоторую грань, его холили, потому что это великий поэт. Вот точно так же целый ряд вещей должны холиться и лелеяться, потому что наше великое искусство – это наша конкурентная способность в мире. А в целом советская и русская культура должна воспитывать патриотизм, должна воспитывать сложного человека, должна что-то делать, что нужно государству. Но государственный заказ должен существовать рядом с заботой о чемто более важном, чем сегодняшние потребности государства. Мы можем говорить о Достоевском как о великом русском писателе, одновременно при этом осознавая, что он вообще-то не бог весть какой хороший человек, да еще и антисемит. Эти две вещи должны совмещаться, поэтому руководитель обязан смотреть вперед: какую пользу по большому счету может принести тот или иной человек, та или иная вещь, то или иное направление, не только сегодня, а дальше.

Смотри на 10, 15, 20 лет вперед и исходи из того, как будто бы ты и тогда будешь, и будешь это делать

А есть вещи, которые вы совершенно не приемлете в качестве принципов управления? Не приемлю хамства, подчеркнутой зависти. Черная зависть – одна из худших черт на свете. Независимо от того, нравится тебе человек или не нравится, – это никак не должно влиять на твои решения по его поводу или по направлению его работы. Так же, как принципиальное отношение к большой культуре: государство должно обеспечивать хорошее состояние большой культуры, даже если она государству не очень нравится. И поддерживать ее, и сохранять, и за это от культуры получать то, что она может сделать. Как «Левиафан» Звягинцева – раз картина получила столько призов, мы должны радоваться, что она у нас есть, нравится она нам или не нравится. Вам кажется, что «Левиафан» не работает в плане воспитания морали и нравственности? Неважно. Он может работать, может не работать. Есть мнение о том, что фильм плохо показывает нашу страну, оставляет человека разочарованным. Это одна сторона. Я привожу типичный пример – Борис Пастернак, который все время считался гением, хотя у него было все, за что рас-

Сложный баланс. Он находится либо внутри одного человека, либо внутри коллективного разума. Между прочим, это мнение сквозит вокруг.

То есть если эти люди вдруг соберутся… Не соберутся. Нет, то есть бывает, люди собираются, приходят и говорят: вы знаете, эту выставку невозможно сделать. Я один раз говорю – идите и вернитесь с новым проектом. Второй проект приносят – не получается, давайте не будем делать. Я говорю – ладно, не будем делать, хотя придумал идею я, например. Не получается – все. Но это должны быть люди, чье мнение я действительно воспринимаю как важное для себя и тех, от кого это зависит. А ведь такой проект можно сделать… Если нет людей, которые его хорошо сделают, то лучше тогда не делать. Когда вы принимаете решения, на что больше опираетесь? На Бога. Что Бог скажет – то и будет.

Каким образом вы разговариваете с богом? Для этого есть разные способы. Сначала надо много думать, потом много разговаривать, а потом внутри принимается решение. Оно принимается на большом материале, ты должен весь материал знать, всех выслушать, а решение принимаешь сам на основании того, что дальше за него отвечаешь. Вот это по наитию уже, как получается. Я не говорю с Богом, я говорю от Бога, когда происходит щелчок в мозгу: как мы ночью решаем задачу во сне. Что-то там происходит, вроде это не совсем рационально, но в мозгу происходит какое-то действие, которое вдруг тебе дает решение. 31

Новое в управлении

е н л о в а Н н е м е р е п

Chief Time март 2015

Валентин Занин

Мария Мальковская

Борис Федоров

генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги»

генеральный директор ОАО «Интач Страхование»

ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

о том, почему отменяет слово «зарплата» и что предлагает взамен

о том, почему людьми нельзя управлять одинаково

о переходе на иную этику отношений

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме Альберт Эйнштейн

Новое в управлении

даешь систему!

5 гранд-стилей менеджмента

Chief Time март 2015

Уильям Эдвардс Деминг

Фридрих фон Визер

Глубинные знания

Плановая экономика

В середине прошлого века американский ученый Уильям Эдвардс Деминг стал одним из самых востребованных консультантов по менеджменту в мире благодаря доработанному циклу Шухарта-Деминга (PDSA или PDCA), а также его авторской концепции менеджмента, основанной на теории глубинных знаний. Деминг учил, что ключ к успешному управлению в том, чтобы «представлять производство как систему, а не как кусочки и части». Ключевые принципы философии Деминга: постоянство цели; улучшение каждого процесса; энергичная программа образования кадров; лидерство как метод работы; запрет страхов и закупок по самой низкой цене; отсутствие барьеров между подразделениями; отказ от пустых лозунгов; устранение числовых норм; действенность высшего руководства.

Основы теории плановой экономики заложили Вильфредо Парето, Энрике Бароне и Фридрих фон Визер в конце XIX века. Эта теория была «побочным продуктом» теории общего экономического равновесия. Но в Советской России уже в 1930-х она оказалась основой управленческой системы. В декабре 1917 года был образован Высший совет народного хозяйства – первый планирующий орган. В 1921 году создан Госплан, занимавшийся общегосударственными планами развития. В 1927 году разработали первый пятилетний план развития народного хозяйства СССР. Благодаря пятилеткам темпы роста экономики составляли до 17% в год и были самыми высокими в мире. Уже к 1937 году по объемам промышленного производства СССР вышел на первое место в Европе и второе в мире. В конце 1980-х методы советского хозяйствования назовут термином «административно-командная система». Ее характерные черты: жесткий централизм хозяйственной жизни; плановые задания; государственная собственность; распределительные командные методы управления. Плюсы системы: отсутствие безработицы, единая ценовая политика, пропорциональность развития отраслей, ориентация на потребности населения, а не на прибыль.

Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность

Джей Уильям Лорш

Питер Друкер

Дэвид Нортон и Роберт Каплан

По ситуации

Переменная составляющая

Ключевые индикаторы

«Закон ситуации», ставший основой для ситуационного менеджмента, был сформулирован в начале 1920-х годов так: лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что соответствуют требованиям момента. Чуть позже практики менеджмента Джоан Вудворд, Том Бернс, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш обобщили свой опыт и разработали ситуационный подход к решению практических задач управления. Ситуационный менеджмент помогает выявить взаимозависимости между организационной системой и средой. Его постулаты: анализ требований, которые предъявляет к организации ситуация; поддержание гибкости для перехода к управленческому стилю, соответствующему ситуации; внедрение изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Начало 2000-х для российского бизнеса прошло под именем одного из влиятельнейших теоретиков менеджмента Питера Друкера. Он сформировал теорию об инновационной экономике и новом предпринимательском обществе. Это общество Друкер называет информационным, а его главной характеристикой – постоянные изменения. Ученый выводит центральную задачу менеджмента XXI века: превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Он знает, как использовать перемены на пользу бизнесу: это выработка политики создания будущего, постоянный поиск и прогнозирование изменений, внедрение изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации, уравновешивание изменений и стабильности.

Приверженность одному-двум показателям эффективности вредна – заявили создатели сбалансированной системы показателей. Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения. Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили сбалансировать для начала четыре аспекта: восприятие потребителей, внутренние бизнес-процессы компании, обучение и развитие персонала, заботу об акционерах. А затем разрешили наметить до 20 пунктов. Внимание к этим ключевым показателям позволит компаниям выстроить долгосрочную стратегию и не зависеть от сиюминутных прибылей. Современным менеджерам эта теория больше известна как система KPI (Key Performance Indicators) – показателей деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей.

Приверженность одному-двум показателям эффективности вредна. Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения

Новое в управлении

Chief Time март 2015

Нет зарплаты – есть заработок Генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги» Валентин Занин рассказал Chief Time о том, почему отменил слово «зарплата», как перешел от идеи колхозов к индивидуальному предпринимательству и почему плохие электрики отсеиваются сами Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Валентин Занин родился 27 октября 1937 года в Ленинграде. В 1963 году окончил Ленинградский институт точной механики и оптики, кандидат экономических наук. С 1984 по 1998 год – генеральный директор ЛПО «Сигнал», с 1984 по 1989 год – главный инженер государственный оптический институт им. С.И. Вавилова. Автор более 20 научных трудов, лауреат Государственной премии СССР, член правления Российского союза промышленников и предпринимателей. С 2005 года – генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги». Женат. В студенческие годы был четырехкратным чемпионом СССР по академической гребле, призером первенства Европы, участвовал в Олимпийских играх в Мельбурне и Риме.

Существуют ли какие-то зарекомендовавшие себя способы сотрудничества руководителя с коллективом? Этот вопрос входит в область моих исследований и изысканий последние 30–35 лет. В результате я пришел к твердому убеждению, и практика это доказала, что базироваться на принципах, на которых построено наше хозяйство сегодня, неразумно. В настоящий момент руководитель или хозяин нанимает на работу человека, устанавливает ему оклад и премирует по своему усмотрению. Такие отношения требуют непомерных моральных и физических затрат от руководителя, потому что он должен сформулировать задачу, спланировать и проконтролировать работу каждого сотрудника, подвести итоги. Подобные механизмы были отработаны еще в Древнем Риме, где надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, и эта палка называлась «стимул». Лидер компании сегодня не способен проконтролировать каждого работника, потому что в их деятельности – очень много элементов, которые влияют на общие результаты, но не подвержены жесткому нормированию. Поэтому я долго искал способы, как директору сделать свое сотрудничество с работниками наиболее эффективным и результативным. Нашли? Предприятие – это некая единица, зарабатывающая некое количество денег. Допустим, что в начале года мы договариваемся: сколько бы ни заработали, каждое подразделение по итогам работы получит свою долю. Например, дирекция – 1%, снабжение – 3%, выпускной цех – 8%. Это проценты от дохода, уже от конечного результата. Предприятие имеет свою выручку. А также свои расходы плюс налоги. Выручка минус расходы – получается остаток. Это чистый доход. И заранее определено, что на заработок уходит 30%. Зарплаты в расходах нет. Я слово «зарплата» отменяю везде, где начальником становлюсь. Слово «зарплата»

Новое в управлении при мне нельзя употреблять. В таких условиях сотрудники начинают искать варианты, как увеличить выручку компании и сократить расходы. Но чтобы они начали все понимать, должна пройти еще пара лет довольно интенсивного разъяснительного процесса, потому что постоянно возникают привычные опасения: а как же зарплата? А вдруг не будет дохода? Вдруг я ничего не получу? Опасения оправданные… Не будет дохода – значит, не будет. Значит, будешь ждать или уйдешь куда-нибудь работать. Я не могу держать. Людям с этим трудно смириться. Они хотят получать твердую оплату и не очень хотят отвечать за конечный результат. Чтобы внедрять мою систему, надо самому ее понять, иметь некую наглость, жесткость – по-другому не будет. После внедрения как развиваются события? Обычно через 2–3 месяца человек видит, что получает значительно больше, чем остальные вокруг. Потому что эти остальные работают у руководителей, которым свойственно зажать, недоплатить, недодать. Есть, конечно, совсем вредные гады, готовые обобрать до нитки, но в целом руководитель просто тоже страхуется: старается меньше заплатить там, где может. За электричество он не может заплатить меньше, а работнику – может. Потому это естественное стремление хозяина притушить, а работника – беспокоиться. Нужно найти консенсус. Я сейчас установил в качестве «пирога» для дележа 30% дохода. Немножко больше, чем положено. Кем положено? По жизни. Все же в сравнении должно смотреться. Если ты ошибся, стал платить не 30000, а 35000, то ты гдето не доремонтируешь, не доложишь в восстановление, не доешь или не сможешь на званый ужин кого-то пригласить. И должен будешь делать это из своих остатков. Новые средства производства – тоже из чистого дохода? Да. Действующее предприятие никогда не нуждается в кредитах, потому что оно должно иметь как минимум 5% от оборота и вкладывать их в предприятие. И на 10% создавать новый бизнес. Тогда ты не зависишь ни от кого вообще. Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия. Чтобы эта система заработала, нужно, чтобы и люди были определенного миропонимания? Нет. Для этого нужно, чтобы тот, кто внедряет, был такого миропонимания, а дальше его задача как руководителя – доводить до широкого круга. Допустим, у вас 50 человек, которые переходят на эту систему. Может найтись от одного до пяти человек, которые будут потихоньку плестись за остальными, работать по той же системе и знать, что «45 человек вывезут и все сделают, а мне для этого делать ничего не нужно, свои 30% и так получу». Значит, через год такой человек уже не работает.

Chief Time март 2015

Почему? Его отторгнут. Отторгнут. Вот есть группа электриков, которая дежурит на подстанциях. Если среди этой группы шестеро работают нормально, а седьмой – нет, то они приходят и говорят: «Среди нас какой-то нехороший человек». Но чтобы шестеро работали нормально, еще нужно особенных людей найти. Тем людям, которые приходят и нанимаются, я говорю: у нас правила, мы тебе оклад напишем, больше нельзя не написать, но ты будешь каждый месяц честно его отрабатывать. На себя работать. И никаких других изменений производить не нужно? Вообще – нужно. Но у нас в стране – опасно. На западе действуют такие правила: работники получают акции. Но там для компаний действуют очень жесткие правила. У нас, например, предприятие может отработать, а совет директоров принимает решение: дивиденды не начислять, направить их на развитие. Я считаю, что это просто уголовное преступление – против страны, против предприятия, против людей. На западе не могут так поступить, они обязаны дивиденды выплатить, и кто хочет, тот может направить их на развитие. Человека не принимают на работу, если он не купит эти акции.

В Древнем Риме надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, эта палка называлась «стимул» Самый лучший вариант, когда человек становится со-собственником? Да, самый правильный. Я бы так и сделал у нас. Но должно меняться законодательство, должно быть написано, что никакой орган, ни совет директоров, никакое собрание не имеет права не выплачивать дивиденды по акциям. И тогда человек является со-собственником, и то, о чем я говорил, он получит уже юридически. А пока у нас договоренность. С двумя сотрудниками я подписываю соглашение о том, что отныне и на многие годы они будут получать 4% от чистой прибыли. И они знают, что у меня действует западный принцип: подсчитывается чистая прибыль и выдается акционерам. Потом акционеры увеличивают свою долю, вклад в предприятие. Нельзя не выдать деньги. Нельзя. Нужно, чтобы люди доверяли руководству… Доверие возникает в процессе работы. Его невозможно организовать – ни разъяснительной работой, ничем.

Новое в управлении ОАО «Национальные скоростные дороги» создано в 2005 году для внедрения в России абсолютно нового вида транспорта, основанном на принципах магнитно-левитационного движения. В течение первых нескольких лет компания восстановила прежние разработки в данной области и объявила о налаживании партнерских отношений для осуществления работ. В настоящее время подписан меморандум о строительстве пригородно-городской линии магнитно-левитационной трассы С-Петербург Всеволожск, с коммерческой скоростью движения - 100 км/ч.

Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия

Chief Time март 2015

Руководитель тоже должен быть определенного склада? Если руководитель хочет работать долго и жить счастливо, то он не должен уподобляться машине по управлению. Земля – такая хорошая территория, куда нас случайно забросило непонятно за какие заслуги, и я обязан свою жизнь привести в соответствие со всеми людьми: не должен работать в три раза больше, потому что деньги это не компенсируют. Жизнь должна раскладываться по максимуму на всех, и методами уговора и контроля это сделать невозможно. Работает только такой механизм, полуавтоматический и автоматический, в котором человек начинает чувствовать себя частью общего. Я ничего не контролирую сейчас, этого не требуется. Единственный способ, как разложить ответственность на всех участников: через получение каждым доли только по конечному результату. Так же, я считаю, должно работать государство. То, что у нас творится, я считаю, чудовищная гнусность. Все государственные органы должны работать только в доле от выручки на этой территории. Если люди на территории зарабатывают много и платят подоходного налога много, значит, мэр может получать много, и полиция должна кормиться… Но если на этой территории люди болеют, не имеют заработка, то пусть мэр сосет лапу, и полицейский начальник – тоже, и врачи – пусть тоже сосут лапу. С точки зрения управления страной, возможны проекты, у которых результат может быть только лет через 20–50… Ну и пусть будет! Значит, поработает 20 лет без оплаты. Как я был главным инженером – и не переломился. И те главные конструкторы, которые работали со мной, никто не переломился. Мы 20 лет делали атомный ледокол, и ничего с нами не случалось. Пока мы не внедрим в стране, что каждый получает долю: врачи – 6%, учителя – 4%, полицейские – 2%, – до тех пор у нас никогда ничего не будет. Вы не боитесь, что мы сейчас напишем, что вы не выплачиваете сотрудникам заработную плату… Я выплачиваю заработок. А если придет проверка? Как будто бы я не знаю проверок! Ко мне и с пистолетами приходили много раз «проверяющие». А что они могут сказать? Есть человек, есть оклад. Расписался в получении – ему на карточку деньги отдали. Этот заработок он получает и сам платит налоги? Конечно. Так и нужно делать. У меня эти люди получали как индивидуальные предприниматели. Директор управлял энергетикой, и я ему переводил деньги как индивидуальному предпринимателю. А кто-то мог и просто индивидуальным предпринимателем поработать? Да, работали. Никто мне не мешает заключить договор на выполнение работ, важно только оформлять это правильно. Потому что сотрудники заинтересованы в том,

чтобы итог был лучше. И другого способа управления людьми нет. Современный человек хорошо образован и себя уважает. А некоторые себя мнят гораздо выше руководителя. Оттого методы, которые были лет 30–40 назад, себя исчерпали с психологической точки зрения. Они лишь порождают микроконфронтацию и общую конфронтацию в обществе и на предприятии. Вы к этой системе пришли самостоятельно или вас что-то подтолкнуло? В нашей стране было замечательное явление – колхозы, которые работали по конечному результату, пока их не превратили в совхозы и не сделали людей наемными работниками. Тогда все рухнуло. Сельское хозяйство начало превращаться в «черную дыру». Но колхозы и сейчас существуют. Там, где существуют, они благоденствуют, как правило. Но их уничтожали неистово. Колхозы – это свободные люди, которые себя уважают, смотрят на конечный результат, выбирают руководителя, становятся теми людьми, которые хорошо относятся к себе и к другим. В какой-то момент коммунистическая партия сделала крупнейшую идеологическую ошибку и пошла по пути навязывания счастья, выдачи всяких благ – не заработка, а окладов по градации, по тарифам. Так мы зашли в тупик хозяйствования. В мире самые успешные организации – это кооперативы и те фирмы, где работники – акционеры. Люди хотят самоуважения и уважения со стороны. Им не нужен стимул со стороны. У нас это они еще не очень осознают, но такое психологическое состояние уже у всех проявляется. Поэтому я ничего нового не изобретал, система издревле соответствует человеческой природе. Данный метод – единственно правильный и является решением для тех, кто собирается работать долго и творчески. Сколько времени может составить переход от ныне существующего способа сотрудничества к тому, который вы описали? В отдельном предприятии задача более-менее за год решается. При условии, что сам руководитель внедрит вариант открытости и доступности для большинства тех, кто оказывает существенное влияние на общие результаты. Но можно идти этапами. Может быть, поначалу сотрудников надо перевести на какую-то форму, чтобы они пообвыклись? Никакой формы не надо: просто сказать, что мы будем теперь смотреть на конечные результаты работы. Посмотрите, как было в этом квартале, в прошлом квартале… И вот я решил. Но вы понимаете, что если раз за месяц нет нормального результата, два, три, четыре, то сотрудники будут говорить, что руководитель неправильно все делает… И что? Для этого существует руководитель. Если бы все было гладко, тогда директор не нужен. Этот механизм не надо форсировать, он должен терпеливо внедряться. Не через полгода получится, так через два. Ничего страшного 41

Новое в управлении

Chief Time март 2015

Сейчас решаю я Глава INTOUCH в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнеслидер будет успешным в новых условиях Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

Мария Мальковская окончила факультет Международных экономических отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руководителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по стратегическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

Новое в управлении Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали? У России всегда была своя управленческая программа. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, которые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие последствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. А ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу». Здесь возникает основная проблема в управлении: сегодня сотрудники делятся на умных и знающих, что делать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у которых недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят барьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О первой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обстановка для инициативы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт. Со второй группой – новым поколением работа строится по-другому: они амбициозны, их начинает интересовать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотрудников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально. Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах? Разница глобальна. Была идеология винтика – сегодня все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закручиваться вправо. А сейчас – свобода выбора: хочешь что-то делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то берешь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не по-

ОАО «Интач Страхование» – часть британского страхового холдинга RSA Group, основанного 305 лет назад и осуществляющего операционную деятельность в 32 странах мира. В апреле 2008 года «Интач Страхование» вошла в группу компаний Intouch Insurance Group B.V. с зарегистрированным офисом в Нидерландах (Голландия), осуществляющую страхование в Польше и России. Компания вышла на российский рынок с моделью direct-страхования без посредников. До 2012 года компания специализируется на продуктах автострахования. В 2013 году входит в немоторный сегмент, предложив страхование выезжающих за рубеж, страхование имущества и страхование от несчастного случая и болезней. Член РСА с 2003 года. В 2012 году компания возглавила «Движение за ответственное вождение».

Chief Time март 2015

могли, тут не обучили, тут – мама с папой недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. Последствия столь разных подходов не могут совпадать. Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать? Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берется. С более молодым поколением иногда сложно. У них много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. Если обобщать, то в управлении легче группа постарше, а для воплощения миссии – помладше.

сегодня сотрудники делятся на знающих, что делать, но молчащих и тех, у кого недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и нет барьеров Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды? По-разному у меня все строилось: где-то я была более успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый период случился, когда я перешла на позицию генерального директора. Этот управленческий кризис у меня был, потому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная ответственность за все и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить приоритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный, сейчас он стал частью моей работы, но я не могу сказать, что достигла этого на 100%, у меня нет полного удовлетворения по поводу того, как комбинировать мотивации и инициативы, как правильно сохранять баланс и держать некие жесткие рамки. В чем проблема управления? Человек может очень хорошо достигать своих индивидуальных результатов, но если, по сути, ему безразличны результаты бизнеса в целом, то его достижения меркнут. Для меня не важно, чтобы кто-то был лучше кого-то, для меня важно, чтобы все работали как команда. Какими методами этого можно добиться? Для меня самая большая цель – это поднять сильных людей, которые являются «звездами» сами по себе, организовывать их как команду. Идея «звездной» команды постоянно стоит на повестке и пока для меня сложно управляется. Сейчас я пытаюсь это делать с точки зрения целей. У каждого директора есть цель помощи другому департаменту, и указано, какая именно. Посмотрим, насколько это

Новое в управлении

Chief Time март 2015

сработает, но как минимум это будут уже не слова, а цель, которая отражается на мотивации. Я бы не хотела заставлять людей что-либо делать из-за денег и мотивации, мне хочется найти способ, к чему апеллировать в человеке, чтобы он раскрывался и его широта взгляда охватывала бы все функции, чтобы он думал не только о себе и своих коллегах, а понимал, что он – часть общего успеха. В каком качестве вы руководите звездной командой? Есть моменты, когда слишком много факторов приводят к турбулентности и команда приходит в некое волнение. Здесь основная роль лидера – быть «стабильным данным», то есть выбрать какую-то стратегию и сказать: вот, для нас это так. Для того чтобы волна не пошла по всей компании, ее надо вовремя остановить. Лидер должен прийти и стабилизировать ситуацию: это наш план, этот экономический фактор на нас не влияет, потому что…, и мы делаем вот это. Вторая моя функция – воодушевление. И это не пустые слова, потому что есть миссия, и если не повторять ее, как дятел, постоянно, то она расползается. Есть личные интересы, интересы функций, и есть собственные задачи, которые нужно реализовать. В этой структуре должен быть объединяющий центр сверху. Нужно поддерживать в хорошем тоне всю компанию, потому что лидер является примером. Его функция на 80% будет копироваться на всех уровнях. Третья роль – выравнивающая. Когда идет общение с сотрудниками, иногда я слышу от них совсем не то, что говорила. И поэтому у каждого есть возможность прийти ко мне на встречу один на один и прояснить для себя что-то или задать вопрос. Тогда эти коммуникационные линии выпрямляются, искажений нет. Кто-то пользуется возможностью и приходит, кто-то нет, зависит от уровня смелости. Но возможность должна быть: лидер является ответственным за коммуникацию, за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию. Возможность прийти к вам с любым вопросом – это достаточно тонкая история. Как это воспринимается среди сотрудников и насколько для вас это комфортно? «История» носит организованный характер. У нас есть награждение сотрудников по результатам квартала: я веду их в ресторан, провожу с ними час-полтора, мы беседуем. Могу сказать, что это очень интересно, потому что из-за загруженности у меня есть представление о том, как работает компания, но нет представления о том, какие «узкие» проблемы могут быть. И когда я общаюсь с людьми с разных позиций, то за полтора часа приобретаю абсолютно иной взгляд. Для меня это полезно и абсолютно не напряжно. Кроме того, это не жалобы. Наши разговоры касаются операционных процессов. Поэтому и для сотрудников, и для их непосредственных руководителей, и для меня эта практика комфортна. На вашем управленческом веку кризис декабря прошлого года – первый? Первый. Я не была на позиции генерального директора в 2008-м. В 2014 году меня удивило, до какой степени

даже сильные люди могут потерять устойчивость, когда все вращается на рынке. Я поразилась масштабам той паники, которая поднялась. И если смотреть внутри компании: количество людей, которые просели, впечатлило. Снова понадобилось выступить стабильным данным: равнение на меня, у нас нет паники, мы делаем так, нравится это решение или нет. Сейчас я решаю, а когда шторм отступит, мы пересмотрим стратегию. И тогда все успокаивается. Я раньше это не проходила, но знала об этом инструменте на других проблемах.

лидер является ответственными за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию А где вы брали понимание, как надо? Это был отчасти блеф? Это было 50 на 50. Я тоже не знаю, что будет с курсом и экономикой в целом, единственное, что я знаю, что паника – это плохо. И кто-то должен принимать решения, брать на себя ответственность, говорить, что будет так. Опять же, зная отрасль, я знаю потенциально самые большие зоны, где можно пострадать, и в какой-то момент я их просто закрыла на три недели. А по остальному, возможно, будет негативный эффект, но он не окажется колоссальным. Уже сейчас, когда экономика проясняется, появляется время для анализа, я отдаю директорам их функционал обратно. Они и сами уже начинают забирать ответственность, и «ведомство» возвращается в русло. Где вы берете силы, когда ответственность замыкается на вас? Да, это тяжело. Нельзя сказать, что нет внутренних колебаний. Но именно этим лидеры и отличаются: poker face. У лидера должен быть сильный стержень, потому что он стоит на горе, и все ветра, все бури, все снега и беды приходятся на него. Но либо человек знает, как с собой справиться, либо ему просто не надо быть на этой позиции. Как вы считаете, какой бизнес-лидер нужен новой России? Я думаю, что в нем должны сочетаться несочетаемые факторы. Это человек, который умеет быстро переключаться, знает свои слабости и умеет их закрывать. Он не заигрывает ни с кем, не жертвует никогда всей командой или всей компанией ради интересов одного человека, даже если он суперхороший. Новый лидер не фиксируется на статусе, монополизации информации или директивном способе управления. Это уже прошлая эпоха.

Новое в управлении

Переход на иную этику отношений Б о р ис Ф е д о р о в , ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

мире бизнеса происходят серьезные перемены. Многие рынки перестали расти, предложение товаров и услуг превышает спрос на них. Возможности производства, созданные «на вырост», заметно больше реальных потребностей бизнеса и остаются незадействованными. Показатели деятельности перестали автоматически следовать за ростом рынка. Существенно уменьшается жизненный цикл товаров, know how, технологий, увеличилась скорость копирования инноваций конкурентами. Увеличилась скорость и уменьшилась предсказуемость окружающей бизнес-среды. Практика и опыт, работающие ранее, становятся не такими уж надежными инструментами. Мало помогают уговоры с большей преданностью относиться к делу, работать с «огоньком», больше и лучше. Не спасают и теории, разработанные в эпоху растущих рынков, а новые теории не всегда успевают за изменениями, которые происходят в жизни. Большая турбулентность внешней среды и большое количество факторов, одновременно влияющих на бизнес, усложняют принятие решений, сбивают «ориентиры», создают иллюзию неразберихи и хаоса. Во многих отраслях будущее бизнеса полностью зависит от его способности быть гибким и сообразительным в эпоху перемен. В мирской суете зачастую предприниматели делегируют часть задач «функциям управления», которые специально создаются в системе управления бизнесом. При этом предполагается, что «функционал» будет выполнять функции, предписанные ему, при любых обстоятельствах. В принципе такой подход работает, когда «функционал» успевает отслеживать изменения и адаптироваться к ним. Однако адаптация всегда происходит с запаздыванием, и периодически возникают ситуации, когда предприниматель понимает, что «так больше жить нельзя», и затевает «перестройку бизнеса»: пытается провести изменения. При этом вспоминает, что «функции» выполняют люди, и изменения неизбежно требуют социального взаимодействия. Уговоры, насилие и мотивация позволяют сгладить и частично устранить социальные проблемы, вызвать у людей «энтузиазм», заменить желаемую многими лояльность и приверженность на вовлеченность и инициативность. В конечном итоге, такое социальное взаимодействие предпринимателя и людей, выполняющих функции управления, позволяет установить более напряженные планы и создать предпосылки для реализации этих планов. В сложившихся условиях, конечно, можно продолжать действовать так же терпеливо, ожидая, что трудное время

Chief Time март 2015

пройдет и все само успокоится. Но все же имеет смысл обратить внимание, что технологии – это и управленческие решения, и новые методы управления, и новые доступы к рынкам, и работа на рынках. Традиционно предприниматель – это агент изменений в экономике. Открывая новые рынки и создавая новые способы производства вещей, он двигает экономику вперед. Однако никто не может подманить предпринимателя к еще одной роли – создателя технологии управления. Предприниматели, неспособные управлять адекватно реальным условиям, неизбежно теряют свой бизнес. Как бы жестко это ни звучало: управление это причина – остальное следствия и последствия. Чтобы управление было успешным, необходимо понимать, «куда рулить» и «как рулить». В условиях неопределенности помочь может выявление основных тенденций развития. При этом хорошо бы не упускать из виду, что управлять можно тем, что поддается управлению, а это прежде всего бизнес, а не его внешнее окружение.

Бизнес и те, кто заинтересован в нем Чтобы бизнес был успешным, в нем и результатах его деятельности должны быть заинтересованы люди, группы людей, организации – «заинтересованные стороны» (ЗС). Если в бизнесе заинтересован один предприниматель – бизнесу сложно быть жизнеспособным. При традиционном взгляде основное внимание концентрировалось на продукте и потребителе. Конечно, это важно, и если этого достаточно и бизнес процветает, – отлично. Если нет – модель успешного бизнеса обязательно должна учитывать интересы всех ЗС, способных оказать влияние на него. Обычно полностью удовлетворить все интересы ЗС не представляется возможным: пряников сладких всегда не хватает на всех. В то же время необходимо как минимум не выходить из зоны толерантности интересов ЗС. Если планов громадье не реализуется, хорошо бы обратить внимание, что очень важные «функции» выполняют люди. Эти люди – внутренняя ЗС. Эти люди заинтересованы в бизнесе? А в развитии бизнеса? Много говорят о целях бизнеса, забывая при этом, что бизнес – это прежде всего люди. А интересы этих людей каковы? Какие цели они преследуют? Если единственный интерес деньги, и «конкурент» предложит больше – все стройными рядами к нему? Сколько разговоров о том, что люди – основной ресурс организации, а что реально кроме разговоров? До сих пор существует «функция» – управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы – это люди и/или ресур-

сы людей – их знания и умения. Являются ли знания и умения людей «активом» для развития бизнеса? Или знания и умения людей – дорогостоящий «пассив», подлежащий структуризации? Интересно, кто должен управлять ресурсами? Предприниматели, которые первыми смогут создать технологию, позволяющую результативно, эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества. Производительность труда – один из основных показателей. Производительность в смысле реальной полезности, а не «занятости». Чтобы человек мог созидательно участвовать в развитии бизнеса, он должен знать, что делать, уметь это делать и, что немаловажно, хотеть это делать.

Взаимоотношения собственников Способности бизнеса и его конкурентные преимущества зависят от того, как ресурсы преобразуются в полезные результаты. Все большее внимание начинают обращать на технологию управления ресурсами. Традиционно преобразование ресурсов в продукты – это «функция» производства. Ресурсы, необходимые для производства, традиционно закупаются на внешнем рынке относительно границы бизнеса. В индустриальную эпоху использовались технологии, которые не требовали очень обученных людей, и людей на рынке труда было достаточно. Работодатели не очень были обременены обучением людей: производству требовалась «рабочая сила». Постепенно технологии усложнялись, а рынки труда истощались. В настоящие время уже имеются отрасли, в которых цена средств производства, принадлежащих собственнику бизнеса, соизмерима с оплатой труда, а иногда и дешевле ее – оплаты использования знаний и умений наемных работников. Часто владелец бизнеса в большей степени зависим от наемных работников, владельцев уникальных знаний и умений, чем наемные работники от работодателя. Особую роль начинает играть не формальный контракт, оформленный в соответствии с Трудовым кодексом, а неформальный и психологический контракты. Ситуация затрагивает и отрасли, которые обустроены более традиционно. Рынок труда часто бывает общим для разных отраслей.

Переход на новую систему отношений происходит весьма болезненно. Работодатели не очень охотно вкладываются в развитие персонала – высок риск увольнения. Сами сотрудники не всегда понимают, что то, что они знают и умеют, – это их собственность. Встают в позицию «мне это не надо». Система подготовки и переподготовки кадров зачастую не знает и не понимает потребности бизнеса. Да и сам бизнес иногда не в состоянии сформулировать требования к компетентности – знаниям, пониманию и умению людей.

Предприниматели, которые первыми смогут эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества Однако тенденция такова: собственники бизнеса и собственники знаний и умений, важных и нужных для развития бизнеса, начинают устанавливать принципиально иные взаимоотношения, основанные, в первую очередь, на иной этике отношений, позволяющей обеспечить вовлеченность в развитие бизнеса. Бизнес, находящийся в жестких конкурентных условиях, вынужден использовать в качестве критериев не только экономичность, но результативность, эффективность и этичность. Развитые страны уже сравнительно давно перестроили систему взаимоотношений. У нас этот процесс идет с запозданием и вызывает сильное сопротивление. Еще очень сильна традиция и вера в командиров производства, знающих и умеющих построить правильный механизм управления. Еще нет понимания, что те, кто владеет компетентностями, действительно нужными для развития бизнеса, уже не хотят быть «винтиками» механизма управления. Эти люди востребованы на рынке труда теми, кто понимает их ценность, и их мало беспокоит чье-то непонимание.

Дм и т р и й Л у н е в с к и й , генеральный директор ООО «Куб Три» Мне как представителю IT-отрасли близка данная позиция необходимости неформального и психологического контакта и договоренностей между владельцем и работниками. У нас стоимость оборудования несравнимо мала относительно фонда оплаты труда и других расходов на сотрудников. На мой взгляд, в IT-сфере работают дополнительно (а возможно, и как основные) следующие мотивирующие факторы: 1. Постоянное усложнение проектов, реализация новых интересных задач. Сотрудник регулярно изучает разные технологии, решения и реально внедряет их в работу; 2. Открытое признание потенциала и компетенций специалиста. На совещаниях по проекту я могу сказать сотруднику: «Ты лучше меня знаешь, как это реализовать, прими решение самостоятельно». Еще вариант – посоветоваться. «Подскажи, вот конкретная задача клиента, как мы ее можем решить?» За счет этого сотрудник чувствует свою значимость в проекте, и задача реализуется эффективнее.

Электрические сети могут приносить доход Сегодня каждая компания пересматривает свои расходы и решает, каким способом оптимизировать затраты, при этом не снизив обороты развития компании. Кто-то экономит на сотрудниках, кто-то на сырье, а компания «Региональная сеть» предлагает снизить затраты на электроэнергию, причем для больших производств экономия может составлять больше 100 тыс. рублей в месяц. Есть ли подвох в этой схеме, разбирался Александр Журавлев, генеральный директор “Кировской областной типографии”, задавая вопросы Андрею Широнину, директору компании «Региональная сеть».

Александр Журавлев: Андрей, добрый день! Журналист так расхвалил вашу компанию, мол, предлагают реальный антикризисный инструмент. Хочется разобраться, что вы предлагаете, чем это выгодно вам и потребителю ваших услуг. Вы являетесь электросетевой компанией? И работаете в рамках закона «Об электроэнергетике» и «Правил недискриминационного доступа к услугам»? Андрей Широнин: Да, мы электросетевая компания. Мы входим в специализированную группу компаний ELGROUP. Во-первых, мы предоставляем комплекс услуг по энергоснабжению объектов, начиная с проектирования до сдачи готового объекта в Ростехнадзор и последующей его приемки на эксплуатацию нашей сетевой компанией. Этим мы занимаемся уже 10 лет. Во-вторых, мы как сетевая компания занимаемся транспортировкой, передачей электроэнергии потребителю. Содержим сети. Собственник электросети передает нам её в аренду и получает ощутимый экономический эффект, складывающийся из нескольких составляющих: • Доход в виде арендных платежей. • Потери электроэнергии, происходящие на сети, которые ранее падали на собственника, сейчас оплачиваем мы. • На техническое обслуживание своих сетей собственнику теперь не нужно тратиться. Мы берем сети на свое обслуживание и эксплуатируем их, выполняем текущий и капитальный ремонт за свой счет. Причем тариф на оплату электроэнергии у потребителя от этого не увеличивается. А даже в некоторых случаях

Chief Time март 2015

существует возможность перейти в более выгодную ценовую категорию по оплате с Энергосбытом при грамотном оформлении актов границ, избавившись тем самым от неиспользуемой мощности. Александр Журавлев: У вас получается защищенный тариф в РСТ? Андрей Широнин: Да, у нас защищенный тариф в РСТ Кировской области на услуги по передаче электроэнергии. Кроме этого, договор с Кировэнерго на оказание услуг по передаче электроэнергии. По этому договору сетевая компания и получает основную выручку за переданную через свои сети электроэнергию по тарифу, защищенному в РСТ. За счет этой выручки сетевая компания осуществляет обслуживание, ремонт сетей и выплачивает арендную плату собственнику. И, как я сказал, мы оплачиваем потери потребителя по договору с Энергосбытом. Александр Журавлев: То есть у нас остается договор со сбытовой компанией, но кроме ренты мы получаем скидку по тарифу? Андрей Широнин: Выданная вам максимальная мощность не превышает 670 кВт и доплаты за мощность у вас нет, поэтому тариф в вашем случае останется прежним. Но количество кВт*ч в акте электропотребления Энергосбыта у вас уменьшится, так как потери Энергосбыт будет предъявлять уже нам. У вас, я как понимаю, своя трансформаторная подстанция на Мостовой 32/7.

Тариф по уровню напряжения СН2 и 1 ценовая категория. Верно? Сейчас используется не на полную мощность производство? Александр Журавлев: Да, все верно. Пока производство только входит в свои объемы, мы думаем, что потребление будет составлять около 20 тыс. кВт ч. В принципе у нас энергоёмкое производство, и если есть еще возможность сэкономить, то, естественно, нам это интересно. Но еще вопрос, насколько качественно вы оказываете услуги, реагируете на аварийные ситуации? Наше производство запитано по 3 категории надежности, у нас нет возможности переключиться на другую линию.

Андрей Широнин: Вы звоните нашему диспетчеру, мы решаем проблему. Для оперативного обслуживания электросетей мы имеем оперативно-ремонтное подразделение, работа которого строится в соответствии с утвержденными отраслевыми документами и стандартами обслуживания. Кроме указанного в стандартах реагирования мы можем обсудить дополнительные условия, нам нет смысла затягивать с решением, все делаем здесь и сейчас. Александр Журавлев: Арифметика экономии понятна. Относительно энергосбытовых компаний бывает, что по одним и тем же проводам можно получать электроэнергию либо дороже, либо дешевле. Во взаимоотношении сетевой компании и потребителя казуистика растворяется. Для крупных предприятий с большим потреблением электроэнергии выгодно вдвойне.

Андрей Широнин: Да, мы работаем с такими крупными предприятиями, как агрохолдинг Дороничи, птицефабрика Костинская, Станкостроительный завод, Кировский ССК, Городской молочный завод, компания «Два Андрея», АКСОН QUICK, санаторий Нижне-Ивкино. В конце 2014 года мы взяли в аренду сети санатория Нижне-Ивкино и Кирово-Чепецкого ГМЗ. И те, и другие оплачивали электроэнергию в Энергосбыт по 3 ценовой категории, то есть дополнительно к основному тарифу еще платили за мощность. После заключения договора с нами они перешли в 1 ценовую категорию без оплаты за мощность, перестали оплачивать потери на оборудовании и стали получать арендные платежи. В результате у первых ежемесячная выгода составила порядка 50 т.р., а у вторых более 100 т р. Плюс мы за свой счет обслуживаем и ремонтируем их сети. Александр Журавлев: Впечатляет! Предприятиям есть смысл задуматься над предложением. Благодарю за встречу.

г. Киров, ул.Калинина 38, оф.217 Тел.: 8 (8332)71-15-43 www.elgroup-kirov.ru e-mail:regs43 @mail.ru 51

Легенда

Olivetti Печатный символ нации Текст Максим Протасов

Chief Time март 2015

Итальянские газеты 1911 года наперебой расхваливали: «Талантливый механик и бизнесмен смастерил отличную печатную машинку!» Простая и надежная М1 действительно оказалась удачной моделью и на выставке в Турине получила заслуженное признание. На создание шедевра бывшему профессору Стэнфордского университета понадобилось всего три года. Сомнительному вкусу – нет Камилло Оливетти (Camillo Olivetti) родился в Италии, получил образование в Лондоне, а работать уехал в США. Здесь он близко познакомился с Эдисоном, увлекся трудами Рескина и Морриса, затем стал ассистентом электротехнического факультета Стэнфордского университета и, наконец, профессором физики. Камилло оказался талантливым инженером, и тяга к практике окончательно победила его желание заниматься наукой. В 1894 году он вернулся в Италию, в небольшой городок Ивреа близ Турина, и открыл здесь маленькое производство по изготовлению измерительных приборов. Оливетти заботила не столько финансовая часть его бизнеса, сколько уникальный производственный результат. Он выпускал точные, функциональные приборы, вдохновляясь техническим прогрессом своего времени. В 1908 году предприниматель решает открыть новое направление – фабрику по производству печатных машинок. Оливетти понимает, что за этим будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, Европа погружается из одной войны в другую – военным тоже нужны пишущие агрегаты, писательство становится модным во всем мире – доморощенные гении ищут простые и легкие машинки. На первые годы Камилло ставит своим рабочим следующий план: выпускать 4000 машинок ежегодно, то есть по 10 штук от одного работника. Первые экземпляры получаются вполне сносными, но Оливетти хочет добиться большего. Его машинки должны не просто хорошо печатать, они должны быть удобнее и красивее своих конкурентов на рынке. Дизайн вообще волнует конструктора едва ли не в первую очередь. Он сутками корпит над эскизами и чертежами, сам разрабатывает каждую деталь, продумывает любую мелочь, выбирает форму и цвет: «Эстетическая сторона конструктивного решения машинки также требует особого внимания… Пишущая машинка не должна быть оформлена в сомнительном вкусе. Она должна иметь внешность одновременно серьезную и элегантную». В 1911 году модель Olivetti М1 авторства Камилло Оливетти представлена на международной выставке в Турине. Инновацию

ждет успех: медаль и высочайшие отзывы. К началу Первой мировой войны компания набирает высокие производственные темпы и начинает самостоятельно выпускать необходимое оборудование для изготовления машинок, отказавшись от посредников. Почти все военные репортеры Европы пользуются итальянскими печатными машинками.

Опыт прошлого + идеализм настоящего Золотой век компании пришелся на время работы сына Камилло – Адриано Оливетти (Adriano Olivetti). В 1924 году он поступил на фабрику отца. В то время ему было всего 24 года, он только вернулся из США, где изучал основы организации труда. Чуть позже Адриано расскажет: «Опыт первоначальной работы, когда я изучал проблемы научной организации труда, хронометраж, убедил меня, что человек и машина решительно враждебны друг другу… Я осознал ужасную монотонность и тяжесть

Оливетти понимает, что за машинками будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, военным нужны пишущие агрегаты, становится модным писательство Камилло Оливетти Olivetti М1

Легенда

Olivetti МP1 Адриано Оливетти

свой л а ч а н Адриано рдинарного ео путь с н весив ы жеста, в абинета к на двери «Человек – у: табличк м просто че больше » рабочий

Chief Time март 2015

повторяющихся движений в бесконечной работе у сверлильного станка или у пресса, я понял, что необходимо вырвать человека из рабства постепенной деградации». Молодой руководитель начал свой путь с неординарного жеста, вывесив на двери кабинета табличку: «Человек – больше чем просто рабочий». Подобно тому, как отец приветствовал промышленный прогресс, сын воодушевлялся прогрессом мировых идей. Адриано симпатизировал коммунистической идеологии, изучал труды Карла Маркса, Гегеля и Шпенглера. Сам себя он называл «просвещенным капиталистом» и искренне верил в то, что совместив опыт прошлого с идеализмом настоящего, можно создать новую концепцию бизнеса. Пожалуй, ему это удалось: свою концепцию он воплотил в Olivetti. Всего через несколько лет после его прихода к руководству уровень жизни рабочих становится на 80% выше, чем в среднем по фабрикам Италии. Адриано учреждает фонд социального страхования, разрабатывает специальную систему льгот для сотрудников фирмы, отправляет их детей в летние лагеря на море, строит на территории фабрики кафетерий, детский сад, библиотеку, обеспечивает рабочих жильем. В 1927 году в Olivetti начинает трудиться творческая интеллигенция: художники Джованни Пинтори и Александр Шавински, скульптор Константино Ниволла, поэты Франко Фортини, Джованни Джудичи и Леонардо Синисгалли. Зачем на фабрике поэты и скульпторы? Адриано убежден, что его принципы должны транслироваться за пределы цехов. Из поэтов он создает отдел по связям с общественностью. Скульпторы и художники оттачивают стиль компании: от дизайна машинок до внешнего вида фабрики и последнего вензеля на фирменных бланках. Olivetti становится узнаваемым брендом, синонимом качества и красоты. К команде компании обращаются с заказами другие фабрики и частные лица. Кому-то нужен новый облик станка, а кто-то просит спроектировать загородный дом. В 1930 году руководство компанией полностью переходит к Адриано, а продукция Olivetti впервые появляется за рубежом: в Барселоне открывается филиал компании. Оливетти ставит перед собой амбициозную цель – завоевать ведущее положение в области конторского оборудования. Для ее достижения ему нужна помощь лучших творческих сил Италии. В 1931 году Адриано приглашает на должность дизайнера-графика Марчелло Ниццоли, которого называют не иначе как отцом скульптурного дизайна Милана. Ниццоли рад

сотрудничеству: «О таких отношениях с предпринимателем дизайнер может только мечтать». Прогрессивный дизайнер применяет в работе технологию плавки под давлением, результатом чего становится знаменитая «линия Ниццоли». Творец говорит: «Скульптурная форма не проблема стиля, но проблема новых материалов. Это не магическая формула, но совершенно ясная задача получения любых криволинейных профилей путем вырубки и штамповки». Ниццоли отказывается от использования истонченных акантовых листьев, нанесенных бронзовой краской, – типичного материала для печатных машинок того времени. Результаты работы передовой команды не заставили себя ждать. В 1932 году Адриано представляет рынку новинку – портативную пишущую машинку МР1. Модель спроектировали Альберто и Альдо Маньелли, братья художники-абстракционисты (позже Альберто Маньелли стал выдающимся живописцем, представителем итальянского конкретного искусства). Модель МР1обладала революционным дизайном. Ее облик радикально изменился: от высокой формы машинка перешла к горизонтальной, а корпус превратился в самостоятельную пластическую оболочку, независимую от конструкции механизмов. Небольшая МР1 положила начало эре портативных моделей. В 1935 году художник Шавински и архитекторы-рационалисты Фиджини и Поллини представили продолжение ряда – модель Olivetti Studio 45.

Twiggy рекламирует Olivetti Studio 45

Марчелло Ниццоли

Лучший дизайн века Бурный рост компании и монополизация рынка Италии продолжались до Второй мировой войны. С 1940 года заводам Оливетти пришлось перестроиться под фронтовые нужды: здесь начинают собирать взрыватели для снарядов. Но уже в 1948 году фабрика возвращается к прежней жизни и даже выпускает ноу-хау – первый в Италии электрический калькулятор. А в 1950 году от-

Легенда крывается новая страница в производстве портативных печатных машинок: Италия знакомится с моделью Olivetti Lettera 22. Машинка становится весьма популярной: она красива, быстра и весит всего четыре килограмма. Дизайнеры во главе с Ниццоли позаботились о том, чтобы каждая деталь машинки подчеркивала престиж и качество. Продумано было все – даже, например, как сохранить длинные ногти машинисток: клавиши Lettera 22 имели специальный профиль, позволяющий при «слепом» наборе не повреждать маникюр. В 1954 году на Миланской выставке Lettera 22 получает национальный приз «Золотой циркуль» за выдающийся дизайн аппарата. Спустя еще пять лет Иллинойсский технологический институт выбирает Olivetti Lettera 22 лучшим дизайнерским продуктом века. Эта печатная машинка становится символом нации. На одной из следующих моделей – Olivetti Lettera 32 – творил Кормак Маккарти, автор «Дороги» и «Старикам здесь не место». Он купил ее в 1963 году за 50 долларов и напечатал на ней все свои произведения. А в декабре 2009 года ее, уже сломанную, писатель продал на аукционе Christie’s за 254,5 тысячи долларов. Взамен Маккарти тут же приобрел себе новую модель Olivetti. Но вернемся к Адриано. Младший Оливетти понимает, что 1950-е – эпоха электроники и нужно вовремя поймать волну. Поэтому он открывает небольшую

Chief Time март 2015

лабораторию в Коннектикуте, а затем – центр научных исследований в области электроники неподалеку от Пизы. Это был один из множества верных шагов управленца. Вообще, его дальновидность и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам. Например, в 1929 году на единственной фабрике было занято около 700 рабочих, а к 1966 году на итальянских и зарубежных предприятиях Olivetti работало уже более 50 000 человек. На заре существовала одна фабрика в Ивреа, а в 1958 году фирма насчитывала пять фабрик в Италии и пять за границей, через 30 лет были открыты заводы в Глазго, Сан-Паулу, Барселоне, Буэнос-Айресе и Йоханнесбурге. В 1929 году на фабрике было выпущено 13 000 пишущих машинок одной модели, в 1965 году – около 2 300 000 единиц различного оборудования. Мировая доля Olivetti в производстве пишущих машин составляла уже 33%.

Кормак Маккарти

дальновидность младшего Оливетти и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам Переориентировали и продали В 1950-х годах дизайнерские работы в компании возглавили Марио Беллини и Этторе Соттсасс. Скульптурный стиль и «линия Ниццоли» уступили место «стилю Брауна»: на смену пластичным формам, имитации материалов, контрастным цветам и декоративности пришли острые углы и прямые линии. В таком духе Соттсасс спроектировал пишущие машинки Tekne 3, Praxis 48 и переносную

Olivetti Lettera 32

Olivetti Lettera 22

Valentine. В это время Olivetti выпускает по шесть аппаратов в минуту. Но лучшие дни компании уже позади. В 1960 году умирает Адриано Оливетти, и через четыре года General Electric выкупает 40% акций компании. В этот период семья Оливетти открывает свой капитал группе итальянских банков и промышленных предприятий. Но приток новых денег не дает нужного эффекта, дела компании ухудшаются и к концу десятилетия становятся критическими. В 1978-м президент Olivetti Карло де Бенедетти завершает процесс переориентирования на электронику, и компания концентрируется на производстве компьютеров и офисной техники. В 1990-х

В Lettera 22 продумано было все: даже клавиши имели специальный профиль, позволяющий машинисткам при «слепом» наборе не повреждать маникюр компания последовательно переходит к концернам Bell S.A., Pirelli и Benetton Group. В 2003 году Olivetti поглощена группой Telecom Italia, сохранив бренд Olivetti Tecnost. Недавно компания опять начала продавать серию офисных факсов, сканеров и принтеров. Но легендой Olivetti и шедевром скульптурного стиля в промышленности до сих пор остается пишущая машинка Lettera 22.

Места

Chief Time март 2015

Отправляясь в Андорру, я знал, что еду в страну, где нет аэропорта и железных дорог, армии и тюрьмы. Зато есть один университет, один госпиталь, два правителя и множество потрясающих горнолыжных трасс. Уезжая оттуда, я узнал куда больше удивительного! Текст Максим Прохоров

Места

2014 году в Андорре попытались открыть аэропорт Andorra La Vella, но пока он принимает только вертолеты. Поэтому добираться до горного княжества удобней всего из сопредельных Испании и Франции. Путь из Барселоны или Тулузы составит около 200 км. Но стоит помнить, что часть дороги будет горной, а темнеет там рано. Если вы не уверены в своих водительских навыках, лучше заказать трансфер из ближайшего аэропорта или добраться автобусом. Я выехал из Барселоны, решив, что путь через Испанию принесет отдельное удовольствие. И правда, чего стоили только виды зубчатой горы Монсеррат, вставшей на полпути к Пиренеям! Затем дорога стала подниматься в горы, трасса сузилась. На некоторых поворотах приходилось значительно снижать скорость, прислушиваться, не подают ли встречные машины сигналов, и гудеть в свою очередь: только так оставался шанс спокойно разъехаться. Однако все трудности поездки были компенсированы живописнейшими видами. Казалось, все самые красивые открытки с видами гор собрались в одном месте и разворачиваются перед тобой через каждую сотню метров. Границу я прошел очень быстро. Ни у кого из ехавших передо мной тоже не возникло проблем. Теперь можно было осмотреться в Андорре. Площадь этого княжества – всего 468 квадратных километров. Это меньше, чем, например, площадь Санкт-Петербурга. Несмотря на то что княжество является отдельным государством, правят им соседи: президент Франции и Урхельский епископ со стороны Испании. До 1993 года андоррцы даже выплачивали своим сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет, 12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток

Chief Time март 2015

и 6 окороков ежегодно. Сегодня власть соправителей Андорры номинальна. Фактически страной управляют Генеральный и Исполнительный советы. На территории княжества разместились 7 округов, в которых проживает всего около 80 тысяч человек. Из одного города (по нашим меркам, деревни) в другой можно добраться за 15 минут. Некоторые из городков и вовсе соединены подъемниками и канатками. Например, нагулявшись по столице княжества Андорре-ла-Велье, можно выйти на ее окраину, которая одновременно является началом горнолыжного курорта Эскальдес. А всего в пяти километрах от Эскальдеса обнаружить нижнюю станцию канатной дороги зоны катания с крупнейшими курортами страны Пас-де-ла-Каса и Грау-Роч. Молодая аудитория оценит местечки Сольдеу и Эль-Тартер с шумной ночной жизнью и отличной школой для горнолыжников. А тем, кто хочет почувствовать себя более камерно, подойдут Ордино и Аркалис – горные деревни, удаленные от гиперактивного туристического центра страны. Отправляясь в страну пиренейских спусков, даже если горные лыжи не входят в ваши планы, захватите с собой теплую одежду. Едва ступив на землю Андорры, зимой вы почувствуете явный морозец, а летом – прохладу. «Зачем еще ехать в горы, если не осваивать спуски?» – спросите вы. В случае с княжеством найдутся и другие причины. Андорра, например, целиком представляет собой зону беспошлинной торговли. Здесь можно купить электронные девайсы, одежду или элитный алкоголь по ценам на треть, а то и вполовину ниже, чем в остальной Европе. Кстати, многие туристы-горнолыжники приезжают в Андорру без экипировки, потому что им выгодней приобрести первоклассное снаряжение уже на месте. В горном княжестве

Есть три версии происхождения наименования «Андорра»: от сочетания иберийских слов «андо» (высший) и «оре» (железо); от кельтских слов «ан» (дуть) и «дор» (ветер); от баскского andurrial – «пустошь» 61

Места

До 1993 года андоррцы выплачивали своим сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет, 12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток и 6 окороков ежегодно

работают уникальные спа-центры на природных термальных источниках, оздоровиться в которых не грех не только вашей супруге, но и вам самому. Наконец, можно позабавить себя и пересечь целое государство на автомобиле за полчаса! Где еще так получится? Причем полчаса пройдут на изумительной по качеству автомагистрали. Но все же я приехал в Андорру покататься. Горными лыжами занимаюсь уже два года, поэтому нахожусь в стадии, когда простое неинтересно, а сложное – еще страшно. Для таких как я разработаны трассы средней сложности в Пале. Но на следующий год (или в зависимости от моих настоящих успехов), пожалуй, отправлюсь в Аринсаль, где спуски раскатаны профессионалами. Поскольку основное занятие государства – туризм, то к моим и вашим услугам здесь сотни гостиниц, каждая из которых не похожа на остальные. Разговаривать в Андорре можно на английском, французском, испанском и каталанском языках. Вас поймут. Впрочем,

Chief Time март 2015

особого труда для понимания нужды туристов не составляют: покататься, поесть и потанцевать в клубе. К слову, о еде: перед приездом в Андорру я начитался путеводителей и решил непременно попробовать местный пирог masegada. И попробовал. Пирог вкусен и питателен, но удовольствие от него получит только тот, кто любит анис. Я же запах этой приправы не переношу с детства: помните анисовую микстуру от кашля? Вот ею masegada и «пропитана». Зато мне очень понравился густейший и сытнейший суп escudella. В нем собраны пять или шесть видов мяса, колбаса, макароны и картофель. Одной тарелки достаточно, чтобы восстановить свои силы после целого дня на склоне. Спустя несколько дней, проведенных на склонах, когда мои мышцы взмолились о пощаде, я решил дать отдых телу и занять приятной работой голову. Между прочим, Андорра – одна из древнейших территорий в мире. Первое упоминание о ней относится ко II веку до н.э. Правда, со времен

римских хроник в княжестве сохранились только руины мостов и храмов. Зато от Средних веков осталось немало церквей романского стиля. К востоку от Андорры-лаВельи расположена церковь Santa Coloma. Она имеет уникальную круговую колокольню в ломбардском стиле – одну из немногих, оставшихся в Пиренеях с XII века. В Энкампе можно полюбоваться самой высокой в стране 23-метровой колокольней при церкви Santa Eulalia. Здесь же будет приятно погулять по памятнику средневекового зодчества Лес Бонсу: деревне, построенной в традиционном андоррском стиле, крепостной башне и старинному водопроводу. В Ордино я забрел в дом-музей семьи Д’Арэни Пландолит со старинными винными погребами и роскошными спальнями. В этом же городе открыт Музей микроминиатюр, где представлены шедевры украинского мастера Николая Сядристого. На западе страны, в Ла Кортинаде, находится еще одна любопытная церковь Sant Marti, в которой сохранились настенные росписи XII века.

В столице княжества можно побывать в здании 1580 года постройки – Casa de la Vall. До недавнего времени здесь располагалась резиденция парламента Андорры. А в самом центре города, рядом с туристическим бюро, установлена скульптура работы великого испанца Сальвадора Дали: пятиметровая бронзовая Noblesse du Temps. Уже выезжая из Андорры, я остановился в Сант Жулии де Лории, чтобы осмотреть романскую церковь XI века и городские сооружения разных эпох. Прощаясь с княжеством, я подумал, что сюда можно вернуться не только зимой. Говорят, летом здесь цветут даже камни, а погода позволяет комфортно гулять по деревням и горам: температура воздуха едва превышает 20 градусов по Цельсию, а дождь случается всего 2–3 раза в месяц. Световой день длится только 7 часов, зато Андорра – одна из самых безопасных стран мира. Гулять здесь можно ночь напролет и ни о чем не волноваться. Редкая возможность в наше время, не правда ли?

P.S.

Бизнес на правильном фундаменте

Александр Хакимов, специалист по ведической культуре, философ, художник, путешественник и проповедник ведического знания, рассказал Chief Time о том, почему бизнесменам не стоит бояться кризиса, как бороться с ложным фундаментом жизни и в чем суть настоящей благотворительности Интервью Тимофей Кареба

Chief Time март 2015

Александр Геннадьевич Хакимов (духовное имя Чайтанья Чандра Чаран дас) родился в 1958 году в Казахстане. Двадцать лет назад он встретился с ведической культурой, духовной культурой древней Индии, и с тех пор непрерывно изучает Веды и рассказывает о них. Является духовным лидером и Почетным Директором Института Прикладных Духовных Технологий имени Джона Фейворса, автором книг «Карма», «Реинкарнация», «Уровни сознания» и других.

Почему в кризисы среди бизнесменов довольно высок процент депрессий, потери веры в себя и свой бизнес? Жизнь и сила человека основаны на вере. Бизнесмен верит в деньги, в их власть, потому что он способен понимать эти механизмы: как рассчитывать бизнес, как получать выгоду, как разрабатывать стратегию… Держится его «наука» на вере в деньги. Чтобы преодолевать трудности, нужна вера более высокого уровня. Существуют четыре класса людей: Учителя (Брахманы), Великие воины и правители мира (Кшатрии), Богатые Торговцы (Вайшьи) и Рабочие (Шудры). Торговец, бизнесмен для своего социального статуса, веса и уважения должен обязательно иметь капитал. Так же, как кшатриям нужна власть, без власти они – никто. Тем не менее, недостаточно веры просто в деньги, потому что когда торговец теряет деньги, он теряет веру в себя, во всю жизнь, в основы. Получается, что основа жизни, выстроенная на деньгах, неправильная. Иллюзия заключается в том, что у бизнесмена, который строит жизнь на деньгах, она построена полноценно, но на «спичечной головке». Она сделана грамотно, но на ложном фундаменте: в ней есть любовь, семья, друзья, недвижимость, искусство, вкус, отношения, но в основании лежит денежное благополучие. Теряется оно – теряется основа жизни. Бизнесмен лишается больших денег и думает: мне конец. Хотя конец не ему, а его деньгам. Как-то на Урале я познакомился с человеком, который еще в советское время занимал в Казахстане высокий министерский пост. Затем случилась перестройка, все стали отделяться, он был вынужден уехать из республики и в России начать все с нуля.

При встрече он спросил меня: «Почему со мной это произошло? Я заслужил то положение, никого не обманывал, но лишился всего». Я спрашиваю: «А сейчас вы кто?» Он отвечает: «Теперь уже прошло столько лет… Я снова министр». У него остались прежние качества, то есть он будет министром, куда ни приедет. Была квалификация, которая помогла ему снова подняться наверх.

Есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, проявить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань нашим лидером!

Как найти основы, кроме денег, которые помогут руководителям не «опустить руки» в кризис? Я бы ответил так: пусть люди, обеспокоенные потерей больших денег, обратят внимание на людей, которые счастливы без денег. Может быть, они не представляли никогда, что это возможно. Это поможет изменить угол зрения на жизнь. Нам обычно показывают какой-то «евростандарт», чей-то успех, но не настоящее, внутреннее счастье, которое с деньгами не связано. Я знаю ответ этих людей: мы это слышали сто тысяч раз. А вот что мне делать? Я должен обеспечивать детей, у меня есть фирма, сотрудники, обязанности, партнеры… Где тут найти другой фундамент? Кризис – это когда одна наша нога уже висит над пропастью, и, значит, нам придется упасть.

То есть, не дергайся, упади сейчас, а там будет видно? Да, начнется новая жизнь. Нужно верить в новую жизнь, в свое новое рождение. Не бойся упасть. Не бойся умереть. Будь готов к тому, чтобы упасть, и упади с достоинством. Что может быть стратегической целью, фундаментом для бизнесмена, дабы переживать кризисы с достоинством? Например, семья – маленькая модель общества. В ней, кстати, тоже возникают кризисы: как жить дальше, жить или не жить, разводиться, с детьми конфликты… И отдельный человек, его устройство тоже переживает кризисы: каждые семь лет человек проходит через какие-то определенные трудности. Завершается цикл, наступают психофизические перемены. Возраст 49 лет, кстати, семь по семь, самый трудный. Кризис создается искусственно, человеком, его качествами. Кризис – означает, что невозможно больше в этом качестве продолжать. Но если изменить качество жизни, то можно жить и дальше. Если случился кризис для планеты, культуры, для предприятия кризис, это означает, что человеку нужно переходить на другой уровень? Есть ступени нашего развития – мы же вверх идем. Это даже не кризис – мы просто подошли к другой ступеньке, и чтобы подняться выше, нужно идти дальше. Можно ли подсказать собственникам компаний, как перейти на более высокую ступень? На мой взгляд, суть этой темы отражена в одной древней истории. Жил один Царь. Он был довольно дружен с Императором. Царь правил своей землей, но в какой-то момент возгордился своим царствованием. Испортил отношения с подданными, с министрами. Стал таким диктатором, и никто его больше не захотел терпеть. Свергли его, пришлось бежать. Куда бежать, как не под защиту своего друга, могущественного 65

P.S. Императора? Пришел к Императору, говорит: «Такая случилась беда, нужна твоя защита и помощь». Тот на Царя посмотрел: «Хорошо, я тебе помогу. Вот, бери 100 овец и паси». Какое унижение! Но никакого выхода не было: Царь начал со скорбью, с болью в душе пасти эту сотню овец, чего раньше никогда не делал. Поскольку опыта и желания научиться правильно их пасти у него не было, то овец пожрали волки и разогнали все стадо. Он, несчастный и виноватый, приходит снова к Императору: «Прости, я потерял всех овец». Император ему ответил: «Ничего, мы же друзья. Вот тебе 50 овец – паси». И Царь стал уже более ответственно подходить к своим обязанностям: волков отгонял, во всяком случае. Но случилось несчастье: овцы заболели какой-то эпидемией и подохли. Он вновь с чувством большой вины, несчастный, пришел к Императору, стал каяться и просить прощения: «Прости, но дай мне еще шанс». Император дал ему 15 овец. Тогда Царь стал внимательно их пасти, изучать повадки, природу. Через три года у него стало 500 овец, и он пришел с ними к Императору: «Возвращаю тебе стадо». Император же ответил ему: «Вот и я возвращаю тебе царствование. Теперь ты лишился ложной гордости». Это и есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, проявить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань богатым! Вот тебе царство – стань нашим лидером! Потому что от лидера исходит благо человеческое – забота. За последние пятнадцать лет как, на ваш взгляд, меняется внутренний мир предпринимателей? Сильно меняется, и знаете, почему? Потому что раньше не было никакого бизнеса в Советском Союзе, и люди ринулись в 1990-е в бизнес в надежде новую жизнь построить. Заработали денег, а теперь сами ищут, что делать с этими деньгами. Пришел ко мне человек, говорит: «Помогите, у меня есть друг, у него проблемы – он богатый человек. Лучше не говорить, сколько у него денег, внукам и правнукам хватит». Какие же у него проблемы? Не может увеличить свое богатство. Ну, я улыбаюсь. 66

Chief Time март 2015

они являются смыслом. Но что происходит, когда они появляются? Какой смысл труда предпринимателя должен быть, с вашей точки зрения? Смысл всегда в любви, а любовь – это обмен. Что сделать, чтобы было счастье? Я же не куплю его в магазине. Личностный обмен – счастье. Каково значение предпринимательства в стране? Благотворительность. Например, каждый человек испытывает какое-то сострадание, хоть к больной кошке, хоть к ребенку. Он должен помогать, и эту культуру нужно поддерживать.

Бизнесмен верит в деньги, потому что способен понимать эти механизмы. А чтобы преодолевать трудности, нужна вера более высокого уровня

Гость мой говорит: «Вот вы улыбаетесь, а у него почки отказывают». А я вспоминаю историю, которая потрясла всю Европу в XIX веке, когда Эжен Делакруа написал картину «Смерть Сарданапала». Сарданапал – мифический персонаж, сказочно богатый, имевший власть, дворцы, женщин, который в какой-то момент осознал, что не понимает, зачем ему все эти блага. Этот вопрос его так беспокоил, что он сжег себя вместе со всем гаремом. Я соизмерил этот сюжет с услышанной историей о современном бизнесмене и понял, что на самом деле это – серьезный кризис. Для человека важен смысл. Пока денег нет –

Люди слово «благотворительность» понимают, мне кажется, отлично от вас… Да, и это очень важный вопрос. Суть благотворительности сейчас сужена до того, что вот, дома беспризорных существуют, дома престарелых, и им надо помогать. На самом деле благотворительность – это взгляд на мир вокруг, это наша позиция. Вот нужно помочь – и я помогаю. Так же просто, как в семье: когда я помогаю своим близким, я же не жду того часа, когда разбогатею, кем-то стану, и только потом пойду творить благо. Я еще задолго до этого общаюсь с близкими, пытаюсь дать им вдохновение, счастье принести, чтобы не позволять родным падать или опускаться на какие-то низкие нравственные качества. Вот в чем суть благотворительности – это образ жизни! Не так, что мы дождались, что человек оказался при смерти, и только тогда начали ему помогать. То есть, любой предприниматель – человек, который благотворит? Он только об этом и думает, поэтому он такой великий и богатый человек. Никто не позволит ему быть бедным, если он таков. Если даже он потеряет деньги, то ему скажут: на тебе снова деньги, потому что только ты это можешь делать. Я уверен, что люди будут поддерживать такого. Люди только ждут правильного царя или богатого благородного человека, который выслушал бы и помог.

Мы с тали ближе... ...втор ая кофейня в г. Кирове

Венские кофейни Октябрьский пр-т, 116 (напротив СК «Спартак») ул. Горького, 5-а, ТРЦ Jam Молл (4 этаж)