Organizacijska psihologija danes in jutri

Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA DANES IN JUTRI

Eva Boštjančič je docentka za psihologijo dela in organizacije na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete v Ljubljani. Raziskovalno se ukvarja s področjem vodenja in pozitivnih pristopov v organizacijah. Ob tem pa tudi svetuje, vodi delavnice, predava zaposlenim v gospodarstvu in javnem sektorju ter ureja spletno stran www.psihologijadela.com.

Alenka Potočnik zaključuje magistrski študij psihologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani.

Delo v neformalnem sektorju je utrdilo njeno navdušenje za razvoj timov in projektno vodenje.

Ukvarja se s podporo skupinam, vodenjem delavnic in razvojem celostne retorike.

Katarina Šavrič je absolventka na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete v Ljubljani.

Zanima jo predvsem področje kadrovske psihologije (optimizacija delovnih procesov, delo z vodilnimi kadri), v prostem času pa kot prostovoljka sodeluje pri organizaciji, promociji in izvedbi projektov ter delavnic.

ISBN 978-961-237-779-3

9 789612 377793

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA DANES IN JUTRI Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

Monografija je pionirsko delo na področju organizacijske psihologije v Sloveniji. Izbor tem znotraj jasno organiziranih širših področij je svež, kreativen in aktualen ter zaradi slednjega tudi uporaben. Zlahka si predstavljam, da bodo številna poglavja že z naslovom pritegnila marsikaterega bralca, ki se pri delu srečuje z vprašanji usklajevanja različnih generacij ter poklicnega in zasebnega življenja, uvajanja sprememb, reševanja konfliktnih situacij, uporabe novih socialno – informacijskih tehnologij ipd. Marsikdo bo razmislil o možnosti obogatitve prenosa znanj in izkušenj s pripovedovanjem osebnih zgodb – prigodnic.

Robert Masten Monografija s svojo širino presega mnoge obstoječe knjige s področja, a ta ne gre na račun poglobljenosti. Marsikdo bo ob njenem branju prišel do idej, kako izboljšati delovanje in organiziranost lastne organizacije. Avtorji pogosto primerjajo tudi razmere doma in v tujini, kar lahko nakaže tudi vzroke razlik. Gre za pregledno in vsebinsko pestro znanstveno monografijo, s korektno in dovolj kritično obravnavanimi vprašanji, v katerih se srečujeta teoretska utemeljitev s praktično uporabnostjo.

Marko Polič

Organizacijska psihologija danes in jutri Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

Organizacijska psihologija danes in jutri Urednice: Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič Recenzenta: Marko Polič in Robert Masten Lektorica: Eva Vrbnjak Tehnično urejanje in prelom: Žiga Valetič Slika na naslovnici: Stock photo © jamesjames2541 © Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, 2015.

Vse pravice pridržane.

Založila: Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani Izdal: Oddelek za psihologijo Za založbo: Branka Kalenić Ramšak, dekanja Filozofske fakultete Tisk: Birografika Bori, d. o. o.

Ljubljana, 2015 Prva izdaja Naklada: 300 izvodov Cena: 19,90 EUR

Knjiga je izšla s podporo Javne agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 159.964(082) ORGANIZACIJSKA psihologija danes in jutri / Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.). - 1. izd. - Ljubljana : Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani, 2015 ISBN 978-961-237-779-3 1. Boštjančič, Eva 281495808

Kazalo vsebine Uvodnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I. DELOVANJE ORGANIZACIJE 1 Organizacijske strukture in procesi, ki omogočajo uvajanje sprememb v organizacijah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Aina Laimiš 1.1

Razvoj in uvajanje sprememb v organizacijah . . . . . . . . . . . . 13

1.2

Sodobni pristopi uvajanja sprememb v organizacije . . . . . . . . 15

1.3

Perspektive uvajanja sprememb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2 Zunanje izvajanje dejavnosti: kratek pregled trendov . . . . . . . . . 25 Vito Klopčič 2.1

Kaj je zunanje izvajanje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2

Stanje v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3

Stanje v tujini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.4

Prednosti in slabosti zunanjega izvajanja . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.5

Perspektive zunanjega izvajanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3 Organizacijska transakcijska analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Sara Marn 3.1

Temeljni pojmi (organizacijske) transakcijske analize . . . . . . . . 37

3.2 Transakcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.3

Življenjska zgodba (skript) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.4

Življenjske pozicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.5

Psihološke igre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.6

Perspektive organizacijske transakcijske analize . . . . . . . . . . . 46

4 Alternativno reševanje sporov: mediacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Urška Testen 4.1

Načini reševanja sporov v organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.2

Alternativno reševanje sporov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.3 Mediacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.4

Perspektive mediacije za psihološko področje . . . . . . . . . . . . 60

3

5 Dobre prakse na področju usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Maša Smole 5.1

Odnos med zasebnim in poklicnim življenjem . . . . . . . . . . . . 63

5.2

Dejavniki, ki vplivajo na ravnovesje, in njegove posledice . . . . . 64

5.3

Organizacijski ukrepi za doseganje ravnovesja med zasebnim in poklicnim življenjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.4

Organizacijski ukrepi v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5.5

Perspektive usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja . . . . 72

6 Certifikat Družini prijazno podjetje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Tjaša Fužir 6.1

Kaj je družini prijazno podjetje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.2

Slovenska raziskava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.3

Ukrepi družini prijaznih podjetij . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6.4

Postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje . . . . . 78

6.5

Uvajanje družini prijazne politike v podjetje . . . . . . . . . . . . . 81

6.6

Učinki družini prijaznih politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6.7

Evalvacija zadovoljstva imetnikov certifikata . . . . . . . . . . . . . 85

6.8

Perspektive družini prijaznega podjetja . . . . . . . . . . . . . . . . 86

II. DELOVANJE ZAPOSLENIH 7 Skupinski zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Katarina pirš 7.1 Zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.2

Skupinski zanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

7.3

Ukrepi za delovne organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

7.4

Perspektive skupinskega zanosa v delovnih okoljih . . . . . . . . 102

8 Sindrom »prevaranta« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Katarina Šavrič 8.1

Kaj je sindrom »prevaranta« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

8.2

Sindrom »prevaranta« na področju organizacijske psihologije in v delovnih okoljih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

8.3

Merjenje sindroma »prevaranta« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4

8.4

Vloga psihologa pri zmanjšanju pojava sindroma »prevaranta« . .113

8.5

Perspektive poznavanja in nadaljnjega raziskovanja sindroma »prevaranta« za organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

9 Nepoštena organizacija ali zaposleni? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Alenka Potočnik 9.1

O nepoštenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

9.2

Kaj se v organizaciji sme in česa ne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

9.3

Dejavniki goljufanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

9.4

Goljufanje za dobro organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

9.5

Posledice nepoštenosti v organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

9.6

V smeri poštene organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

9.7

Perspektive poštene organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

III. VODENJE ZAPOSLENIH 10 Organizacijsko uglaševanje – pot do večjega uspeha in dolgoročnega sodelovanja z zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Anja Ferk 10.1

Kaj je organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

10.2

Zakaj izvajati organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . 142

10.3

Kako izvajati organizacijsko uglaševanje . . . . . . . . . . . . . . . 144

10.4

Perspektive obravnavane teme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

11 Programi psihološke podpore zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Nina Janža 11.1

O psihološki podpori zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

11.2

Uporaba in oblike programov psihološke podpore zaposlenim 156

11.3

Proces psihološke podpore zaposlenim . . . . . . . . . . . . . . . 158

11.4

Temeljni dejavniki uspešnosti programa . . . . . . . . . . . . . . . 159

11.5

Stroški za organizacijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

11.6

Učinki implementiranih programov . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

11.7

Stanje v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

11.8

Trendi v ZDA in Kanadi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

11.9

Perspektive obravnavane teme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5

12 Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah . . . . 169 Vid Papež 12.1

Ustvarjalnost med nami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

12.2

Pomen ustvarjalnosti za podjetja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

12.3

Razvijanje ustvarjalnega potenciala pri posameznikih . . . . . . 172

12.4

Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah . . . 175

12.5

Nekaj modelov in pristopov za učinkovito izboljšanje ustvarjalnosti v organizacijah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

12.6

Ovire ustvarjalnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

12.7

Perspektive spodbujanja ustvarjalnosti in inovativnosti v delovnem okolju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

13 Uporaba prigodnic pri prenosu organizacijskih znanj in izkušenj . . 185 Eva Boštjančič 13.1

Opredelitev prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

13.2

Namen uporabe prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

13.3

Pasti pri uporabi prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

13.4

Napotki za uporabo prigodnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

14 Sprehajanje ob vodenju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Maruša Ozimek 14.1

Definicija in namen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

14.2

Zgodovina in izhodišče pristopa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

14.3

Osnovni koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

14.4

Značilnosti vodij in delovnega okolja . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

14.5

Nasveti za uvedbo pristopa sprehajanja ob vodenju . . . . . . . 198

14.6

Prednosti in pomanjkljivosti pristopa sprehajanja ob vodenju . 199

14.7

Perspektiva sprehajanja ob vodenju . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

15 Coaching pristopi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Ana Furlani 15.1

Vedenjski coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

15.2

Kognitivno-vedenjski coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

15.3

Perspektive coachinga in vloga psihologa v procesu coachinga 213

6

16 Svetovanje ob odpustitvi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Timotej Strnad 16.1

O čem govori »outplacement«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

16.2 Zgodovina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 16.3

Razlogi za pomoč odpuščenim pri reorientaciji na delovnem trgu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

16.4

Vsebina svetovanja ob odpustitvi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

16.5

Izvajalci svetovanja ob odpustitvi in vloga psihologa . . . . . . . 220

IV. TEHNOLOŠKA PODPORA 17 Upravljanje organizacijskega znanja s kolaborativnimi mediji . . . 225 Nina Ivančič 17.1

Upravljanje znanja in družbeni mediji . . . . . . . . . . . . . . . . 225

17.2

Družbeni, kolaborativni ali kateri drugi mediji? . . . . . . . . . . . 226

17.3

Vrste kolaborativnih medijev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

17.4

Upravljanje znanja s kolaborativnimi mediji . . . . . . . . . . . . . 228

17.5

Katere prednosti delovnim organizacijam prinaša uporaba kolaborativnih medijev? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

17.6

Izzivi kolaborativnih medijev in možne rešitve . . . . . . . . . . . 231

17.7

Težave z lastništvom znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

17.8

Organizacijske vloge pri upravljanju znanja s kolaborativnimi mediji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

17.9

Perspektive kolaborativnih medijev . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

18 E-izobraževanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Urša Jevnikar 18.1 E-izobraževanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 18.2

E-izobraževanje v Evropi in Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

18.3

Organizacija e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

18.4

Oblike e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

18.5

Tehnologija e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

18.6

E-izobraževanje v organizacijah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

18.7

Prednosti in pomanjkljivosti e-izobraževanja . . . . . . . . . . . . 255

18.8

Vloga kadrovskega strokovnjaka pri e-izobraževanju . . . . . . . 257

7

Povzetki poglavij/Abstracts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Avtorsko kazalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Stvarno kazalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Uvodnik Pravijo, naj bodo znanstveniki, raziskovalci tisti, ki so korak pred prakso – s svojimi naprednimi razmišljanji, s sledenjem najnovejši svetovni literaturi in spremljanjem trendov oziroma potreb prakse, z oblikovanjem zanimivih raziskovalnih načrtov ter z odkrivanjem novih povezav med že obstoječimi pojavi lahko odkrivajo, potrjujejo ali zavračajo, napovedujejo in posledično z raziskovalnimi spoznanji vplivajo na napredek in razvoj številnih aplikativnih področij. Lahko je tako misliti ali govoriti, storiti pa ponavadi mnogo teže. Ljudje, ki delujemo na raziskovalnem področju, pogosto nimamo dovolj ustreznih oziroma praktičnih informacij, da bi lahko tvorno sodelovali z ljudmi iz gospodarstva. Želimo pa ta odnos spreminjati v prid vseh nas in naše družbe na splošno.

V Sloveniji se v zadnjih petih letih zato intenzivno spodbuja povezovanje in s tem tudi sodelovanje med teorijo, ki jo predstavljajo akademski krogi, in prakso, ki zajema vsa področja slovenskega gospodarstva, tudi javno in državno upravo. In v katero smer naj gre ta povezanost? Seveda v obe smeri. To pomeni, da naj bi poslovno okolje ustrezno in pravočasno izražalo svoje potrebe, pričakovanja, ideje, ki jih lahko nato znanstveniki razvijajo ali preverjajo. Na drugi strani pa je akademski svet tisti, ki je lahko korak pred uporabniki znanj in spoznanj, zato jih lahko v danem trenutku usmeri v prihodnost.

Prav s tem namenom je nastala znanstvena monografija Organizacijska psihologija danes in jutri, ki je pred vami. Oblikovali smo jo v sodelovanju s študenti drugega letnika magistrskega študija psihologije v študijskih letih 2013/14 in 2014/15. Pri predmetu Psihološka psihodiagnostika in ukrepi v delovnem okolju iščemo teme in področja, ki doslej v Sloveniji še niso prisotna ali ustrezno predstavljena, oziroma menimo, da bi bilo treba o njih govoriti pogosteje in glasneje. Najprej iščemo ideje v domačem delovnem okolju, predvsem v organizacijah, ki izvajajo različne primere dobrih praks. Vse pogosteje pa se oziramo prek meja, tako na področje Evropske unije kot tudi širše. Pri seminarskem delu študenti predstavljajo najnovejše teoretične pristope, sodobne metode ter uspešne prakse z različnih področij psihologije dela in organizacije. Včasih se celo zgodi, da je določena metoda v praksi že uveljavljena, nima pa ustrezne teoretične podlage oz. potrditve s strani akademskega sveta. To študentov ne ovira pri raziskovanju, saj se nam na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani zdi še kako pomembno, da pri bolj praktično usmerjenih predmetih prelivamo (spo)znanja v obe smeri. Tako je lahko neka konkretna in že uveljavljena praktična metoda zanimivo izhodišče za nadaljnje znanstveno raziskovanje tako za študente kot tudi za zaposlene raziskovalce.

9

V pričujoči znanstveni monografiji tako predstavljamo zanimiva in aktualna področja, ki jih morda že poznate oz. jih v vaši organizaciji že izvajate, pišemo o določenih značilnostih zaposlenih in postopkih, ki so nam poznani, pa imamo morda težavo z njihovim poimenovanjem. Hkrati pa vam z veseljem predstavljamo nekatera nova področja, katerih teorija vam lahko pomaga pri postavljanju temeljev za nove učinkovite organizacijske prakse.

Posamezna poglavja smo po vsebini razdelili v štiri tematske sklope. V prvem smo se usmerili k iskanju odgovora, kako ljudje delujemo v delovnem okolju. Pri tem se seveda pojavljajo vedenja, kot so zanos pri delu, ustvarjalnost in inovativnost, izzivi usklajevanja različnih generacij, nepošteno ravnanje ter občutki, da dela nikoli ne opravimo dovolj dobro. V drugem sklopu s študenti pišemo o praksah, ki dolgoročno oblikujejo organizacijsko kulturo – od uvajanja sprememb, prek sodelovanja z zunanjimi izvajalci, do terapevtskih in drugih pristopov pri svetovanju in reševanju konfliktnih situacij – ter o učinkovitem usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja.

Tretji sklop je namenjen pristopom, ki jih uporabljamo za različne oblike podpore zaposlenim, naj gre za višjo delovno učinkovitost ali zahtevnejše poslovne situacije.

Podpora zaposlenemu se začne že prve dni nove zaposlitve, pri uvajanju na novo delovno mesto, nadaljuje pa z metodo coachinga, vodenja, uporabo prigodnic pri prenosu znanj in izkušenj na druge zaposlene. Seveda je pogosto potrebna tudi ustrezna psihološka opora tako med trajanjem kariere kot ob njenem zaključevanju. V zadnjem sklopu pa se psihološka spoznanja prepletajo s področjem informatike, tako pri predstavljanju novega poklica za upravljanje odnosov zaposlenih na medmrežju kot na splošno s prehajanjem kadrovskega in izobraževalnega področja na uporabo novih informacijskih tehnologij.

Knjiga Organizacijska psihologija danes in jutri predstavlja aktualno branje za študente, ki jih zanimata kadrovsko področje in psihologija, namenjena pa je tudi vsem kadrovskim strokovnjakom in vodjem, ki želijo biti pri svojih pogledih in znanjih moderni. In ne le to – včasih tudi pred časom!

Eva Boštjančič

10

1

Organizacijske strukture in procesi, ki omogočajo uvajanje sprememb v organizacijah Aina Laimiš

Uvajanje sprememb je eno izmed glavnih orodij razvoja organizacije in njenega napredka.

Gre za načrtovano in dolgoročno strategijo, s katero želi organizacija povečati svojo učinkovitost. Vodstvo, ki je navadno zadolženo za uvajanje sprememb, si lahko pomaga z različnimi pristopi. Pri vodenju s cilji se spremembe dosegajo preko zastavljanja ciljev, njihove izvedbe in ocenjevanja uspešnosti. Matrična organizacija je pristop, učinkovit predvsem pri organizacijah, kjer zaposleni opravljajo več različnih delovnih nalog, in pri omejenem številu človeških virov. Zaradi dobre komunikacije v matričnem sistemu je ta oblika organizacije zelo prilagodljiva v primeru sprememb in negotovosti. Z večanjem pomena kakovosti v organizacijah je zacvetel pristop celovitega zagotavljanja kakovosti, pri katerem se poudarek s kontroliranja končnih izdelkov preseli na kontrolo izvajanja celotnih aktivnosti. Cilj tega pristopa je vzpostavljanje celovitih sistemov zagotavljanja kakovosti na vseh nivojih organizacije. Sodobne organizacije dajejo poudarek na preprečevanje in ne zaznavanje napak.

Tako na primer sistem šest sigma skrbi, da na milijon produktov ni več kot 3,4 napak. Proizvodne organizacije pa so uspele svoje stroške opazno znižati z vpeljavo proizvodnje ravno ob pravem času, kjer zagotavljajo natančno količino proizvodov ob točno določenem času.

1.1

Razvoj in uvajanje sprememb v organizacijah

Razvoj organizacije je pomembno področje upravljanja s človeškimi viri. Klasično definicijo pojma je podal Richard Beckhard (1969): »Organizacijski razvoj so načrtovani posegi v organizacijske procese, ki zajemajo celotno organizacijo« (str.

9). Raz­voj upravlja vodstvo z namenom povečevanja učinkovitosti organizacije (Beckhard, 1969).

McLeann (2006) navaja naslednje lastnosti razvoja organizacije:

• Je interdisciplinarni in prvenstveno družboslovni pristop, ki združuje znanja organizacijskega vedenja, vodenja, psihologije, sociologije, antropologije, ekonomije, izobraževanja, svetovanja in administracije.

• Je načrtovana in dolgoročna strategija spreminjanja organizacije.

• Glavni cilj je povečati učinkovitost organizacije.

• Za spremembo si mora prizadevati celotna organizacija, vsi njeni oddelki in zaposleni. Strokovnjaki opozarjajo na pomembnost zavezanosti, podpore in vključenosti vodstva organizacije.

• Temelji na sodelovanju vseh udeleženih v procesu uvajanja sprememb.

13

2

Zunanje izvajanje dejavnosti: kratek pregled trendov Vito Klopčič

V poglavju bomo najprej na kratko opisali izvor besede ‘zunanje izvajanje’ (angl. outsourcing), kakšni so bili začetki koncepta, kako ga definiramo in katere oblike se pojavljajo v podjetjih. Nato bomo nadaljevali s pregledom stanja v Sloveniji, kakršno je bilo pred nekaj leti. Med seboj bomo primerjali dve različni raziskavi, ki sta bili opravljeni v razmiku petih let (prva leta 2002, druga pa 2007). Videli bomo lahko, v katero smer so se razvijali razlogi, ki so prispevali k odločitvi za zunanje izvajanje, razlogi proti in kako so se spreminjala področja, na katerih so se podjetja zanj odločala. Nato si bomo pogledali še raziskavo iz ZDA, ki je bila opravljena nekje v istem obdobju kot omenjena prva slovenska. Tu bomo videli, kateri so bili razlogi za zunanje izvajanje v ZDA, na katerih področjih se je največ izvajalo in kateri so glavni kriteriji, ki jih podjetja upoštevajo pri izbiri zunanjih izvajalcev. Za konec si je smiselno ogledati še prednosti in slabosti zunanjega izvajanja, ki jih razdelimo v šest različnih sklopov. Trije izmed njih opisujejo področja, ki jih razumemo kot prednost na eni ter slabost na drugi strani. V zaključku bomo podali še primere področij, ki jih lahko za zunanje izvajanje izkoristimo psihologi.

2.1

Kaj je zunanje izvajanje?

Beseda ''outsourcing'' je angleška skovanka, ki je sestavljena iz besedne zveze ''outside resource using'', kar bi v slovenščino lahko prevedli kot uporabljanje zunanjih virov ali zunanje izvajanje dejavnosti (Uršič, 2002).

Po Greaverju (1998) se je zunanje izvajanje prvič pojavilo na področju informacijske tehnologije na koncu osemdesetih let prejšnjega stoletja. Uporabljala so ga velika podjetja, ki so svoje znanje nato prodajala drugim podjetjem. V zadnjem času se koriščenje zunanjih virov pojavlja tudi na področjih, kot so zaposlovanje, računovodstvo, varovanje, prehrana itn. V preteklosti so se za zunanje izvajanje odločali večinoma zato, da bi izboljšali svoje delovanje, dandanes pa bi lahko med pomembne razloge šteli tudi vse težje sledenje hitrega napredka in sprememb na strokovnih področjih in v zakonodaji (Krajnčič, 2006).

Zunanje izvajanje dejavnosti je pogodbeni prenos odgovornosti za izvajanje dejavnosti, ki se pojavlja v sklopu podjetja, na tretjo stranko (Uršič, 2002). Je torej nekakšno menedžersko orodje za obvladovanje in zniževanje stroškov, da se podjetje izogne nepotrebni kapitalizaciji, zmanjša tveganje zastaranja tehnologije, sprosti fiksne stroške, pospeši hitrost uvajanja izdelkov na trg z izkoriščanjem znanja zunanjega svetovalca in da se lahko posveti le strateškim nalogam (Outsourcing in the FTSE 100, 2001, v Uršič, 2002).

25

3

Organizacijska transakcijska analiza Sara Marn

Transakcijska analiza (TA) je psihoterapevtska smer, prvotno uporabljena kot psihoterapevtska tehnika v skupinskih terapijah, kasneje pa razširjena tudi na druga področja dela z ljudmi. Koncepti, ki so vpeljani v kontekst organizacijskega delovanja, so uporabni z vidika načrtovanja organizacijskih sprememb in razvoja. Vpogled v filozofijo transakcijske analize in njene uporabnosti pri vodenju organizacije dobimo s spoznavanjem nekaterih temeljnih pojmov – ego stanja, transakcije, življenjske pozicije, življenjska zgodba ter psihološke igre. Na podlagi vsebin iz pričujočega poglavja si lahko odgovorimo na naslednja vprašanja: Kako nam identifikacija ego stanj zaposlenih pomaga pri razreševanju konfliktov v organizaciji? Katere vrste transakcij med zaposlenimi so v določeni situaciji (manj) ustrezne? Kakšno življenjsko pozicijo mora zavzeti organizacija, da bo uspešna? Poleg odgovorov na ta vprašanja, poglavje nudi konkretne primere situacij iz organizacijskega konteksta. Ne nazadnje predstavi uporabnost znanj organizacijske transakcijske analize pri načrtovanju gradnje timov in individualnih treningih zaposlenih.

3.1

Temeljni pojmi (organizacijske) transakcijske analize

Eric Berne je bil psihiater, psihoanalitik in začetnik transakcijske analize, nove psihoterapevtske smeri, ki jo je oblikoval sredi prejšnjega stoletja. Izobraževal se je pri gestalt terapevtu Paulu Federnu in psihoanalitiku Eriku Eriksonu (Rosner, 2005). Idejo za oblikovanje novih konceptov znotraj psihoterapije je dobil med opazovanjem vedenjskih sprememb svojih klientov med psihoterapijo. Ugotovil je, da se v odvisnosti od teme pogovora zelo spreminja njihov izraz na obrazu, intonacija, stavčna struktura, govorica in drža telesa. Zdelo se mu je, kot bi v isti osebi bivalo več različnih in bi ena v določenem trenutku prevzela nadzor nad celotno osebnostjo posameznika.

Transakcijska analiza (TA) je bila prvotno uporabljena kot psihoterapevtska tehnika v skupinskih terapijah, kasneje pa se je razširila tudi na druga področja dela z ljudmi ( James in Jongeward, 2012).

Pojmi, ki jih je oblikoval Berne, so uporabni na vseh področjih dela z ljudmi, kjer se kot teoretično izhodišče uporablja transakcijska analiza. V kontekstu organizacijskega delovanja so pojmi uporabni z vidika načrtovanja organizacijskih sprememb in razvoja (Mathews, 2011). Pristopi transakcijske analize lahko pomagajo pri razumevanju in načrtovanju sprememb na sledečih področjih: skrb za stranke, reševanje konfliktov, gradnja tima, vodenje in organizacijska kultura (Phillips, 2005).

37

4

Alternativno reševanje sporov: mediacija Urška Testen

Izraz alternativno reševanje sporov označuje vrsto postopkov reševanja konfliktov, ki se uporabljajo v prvih fazah spora, ko je problem še obvladljiv in ni preveč izostren. Obstaja več vrst takega načina iskanja soglasij, v sledečem poglavju pa bomo govorili o postopku, imenovanem mediacija. Gre za posredovanje tretje osebe (mediatorja/mediatorke) v primerih nesoglasij, ko se vsi udeleženci v sporu prostovoljno odločijo za to. Mediator/mediatorka pri tem s svojimi veščinami in specifičnimi tehnikami nepristransko podpira proces pogajanja, da stranke pridejo do obojestranske rešitve, stranke pa same odločajo o poteku in zaključku. Ključnega pomena je tudi zaupnost vseh informacij v procesu mediacije. Glede na smer, skladno z razvojem mediacijskih postopkov v ZDA, ločimo med evalvacijsko, facilitativno in transformativno mediacijo. Nekaj več pozornosti poglavje namenja posebni vrsti mediacije, ki je specifično namenjena posredovanju v sporih v organizaciji, to je interaktivni mediaciji. Predstavljene so posamezne ravni in faze, podani kriteriji, po katerih prepoznamo, kdaj je primerno uporabiti mediacijski postopek in kdaj ne, katera so temeljna načela ravnanja mediatorjev, ter prednosti, ki jih uvedba mediacije prinaša podjetju, opisane so ključne lastnosti in veščine, ki naj bi jih imela oseba, ki izvaja mediacijo. Zaključni del predstavlja perspektive in prednosti, ki jih ima za delovanje na tem področju psihološka stroka: umeščena je vloga psihologa kot izvajalca mediacije ali pa svetovalca organizaciji pri izvedbi mediacije.

4.1

Načini reševanja sporov v organizaciji

Med osebami v organizaciji lahko zaradi subjektivnih ali objektivnih okoliščin pride do konfliktov različne stopnje. To pogosto poveča možnosti za zmanjšanje učinkovitosti dela, slabo počutje ali celo vodi do prekinitve delovnega razmerja. Kadar sprte strani ne zmorejo same rešiti konflikta, je potrebno posredovanje organov za reševanje sporov.

Načine reševanja sporov glede na postopek delimo na:

• Sodne: Ti so običajno časovno in finančno potratni, stresni, saj zaradi odločanja tretje osebe pri sprtih straneh ustvarjajo negotovost, ustvarjajo poražence in zmagovalce (to lahko eni izmed strani prinaša občutek krivičnosti razsodbe), ne upoštevajo širšega konteksta konflikta, temveč se osredotočajo na upoštevanje z zakonom določenih pravic in dolžnosti sprtih strani.

• Zunajsodne (alternativno reševanje sporov – ARS): Tovrstni načini so časovno in denarno manj potratni, a zahtevajo pripravljenost sprtih strani za pogajanje 49

5

Dobre prakse na področju usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja Maša Smole

Usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja se nanaša na doseganje ravnovesja med različnimi področji posameznikovega življenja, predvsem med področjem dela ter ostalimi področji (na primer preživljanje časa z družino in udejstvovanje v prostočasnih aktivnostih). Znanstveniki že dolgo raziskujejo konflikte, ki se pojavljajo med poklicnim in zasebnim življenjem posameznikov, v zadnjem času pa vse več pozornosti namenjajo tudi pozitivnemu vplivu med področjema, ki omogoča, da poklicno življenje obogati zasebno in obratno. Raziskave kažejo, da na ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem vplivajo številni dejavniki, od značilnosti dela in zasebnega življenja pa vse do osebnostnih lastnosti. Ravnovesje je izrednega pomena tako za posameznikovo dobro počutje kot tudi za njegovo učinkovitost na delovnem mestu. V interesu organizacij torej je, da svojim zaposlenim nudijo možnosti za usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja in tako zagotovijo njihovo učinkovitost, zadovoljstvo in zvestobo. Veliko delodajalcev zato uvaja ukrepe, ki naj bi posameznikom pomagali k boljšemu ravnovesju. Med te pogosto spadajo ukrepi, ki se nanašajo na dolžino delovnega časa, večjo fleksibilnost dela, spremembe v organizacijski kulturi itd. V preteklosti se je narava dela spremenila tudi zaradi tehnološkega napredka (npr. prisotnosti interneta in mobilnih naprav). Uporaba tehnologije in predvsem dosegljivost, ki je z njo povezana, močno vpliva na usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja. Te spremembe v naravi dela od organizacij pogosto zahtevajo iznajdljivost pri uvajanju ukrepov, ki naj bi zaposlenim pomagali pri iskanju ravnovesja. Poglavje vključuje tako pregled možnih organizacijskih ukrepov s področja usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja kot tudi predstavitev nekaterih sodobnejših praks, tako v tujini kot v Sloveniji.

5.1

Odnos med zasebnim in poklicnim življenjem

Izraz ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem se nanaša na odnos med posameznikovimi dejavnostmi, povezanimi z njegovim delom, in dejavnostmi, ki z delom niso povezane (npr. preživljanje časa z družino in prijatelji, ukvarjanje s hobiji). Obstaja več različnih definicij ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem.

Frone (2003) ga npr. opredeli kot majhno mero konflikta v kombinaciji z veliko mero obogatitve med delom in drugimi področji življenja.

V preteklosti so raziskovalci pozornost posvečali predvsem konfliktu med poklicnim in zasebnim življenjem, ki so ga definirali kot konflikt med različnimi vlogami, 63

6

Certifikat Družini prijazno podjetje Tjaša Fužir

Družini prijazno podjetje je strategija podjetja, ki svojim zaposlenim omogoča lažje usklajevanje delovnih obveznosti z družinskimi. Certifikat Družini prijazno podjetje predstavlja tudi družbeno odgovoren princip upravljanja in zagotavlja kratkoročne in dolgoročne pozitivne učinke usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja. Namen projekta je prispevati k dolgoročnemu procesu spreminjanja kulture v podjetjih in v širši javnosti nasploh, prav tako pa ozavestiti posameznike in delodajalce, da uspešna kariera in družina nista nezdružljivi. Ukrepe, ki jih predvideva certifikat DPP, so v katalogu ukrepov razdelili na osem področij, pomembno pa je, da so ukrepi prilagojeni značilnostim posameznega podjetja in značilnostim ter potrebam zaposlenih v tem podjetju, saj sicer lahko pride do nasprotnih učinkov. Pozitivni učinki ob primernih ukrepih pa so tako kratkoročni kot dolgoročni in so vidni na ravni vodstva, zaposlenih in podjetja. V Sloveniji so prve certifikate Družini prijazno podjetje podelili leta 2007, od takrat pa do danes pa ima osnovni certifikat že preko 130 slovenskih podjetij, medtem ko ima polni certifikat Družini prijazno podjetje okoli 50 podjetij. Izvedena raziskava na širši slovenski javnosti je pokazala, da je certifikat v Sloveniji sicer dokaj poznan, njegova prepoznavnost in uveljavljanje v podjetjih pa še naraščata in bosta učinkovita le v primeru, da bodo podjetja poleg izvajanja ukrepov opravljala tudi sprotno evalvacijo izvajanih ukrepov.

6.1

Kaj je družini prijazno podjetje

Politike usklajevanja poklicnega in družinskega življenja so po mnenju Evropske komisije ključni odgovori na dolgoročne gospodarske in demografske izzive. S tega vidika jih je treba okrepiti, da bodo spodbujale rast. Uspešnost usklajevanja poklicnega in družinskega življenja je odvisna od prepletanja različnih dejavnikov na treh ravneh – družbeni, organizacijski in individualni. Za doseganje učinkov so pomembne aktivnosti na vseh treh ravneh. Družbena raven zajema predvsem nacionalno zakonodajo in institucionalni okvir, organizacijska raven vključuje prakso in politiko delodajalcev, pri individualni ravni pa gre za strategije zaposlenih (Gačanovič, 2012).

Podjetja mimo predpisanih standardov pri delu iščejo čim boljše rešitve, ki bi olajšale življenje zaposlenim. Uvajanje družini prijazne prakse je praktična rešitev, od katere imajo korist tako zaposleni kot tudi delodajalci. Pomaga zaposlenim, da usklajujejo zahteve vsakodnevnega življenja in dela, kar vodi do povečanja njihove uspešnosti in produktivnosti, posledično pa tudi do večje organizacijske učinkovitosti podjetja (Gačanovič, 2012).

75

7

Skupinski zanos Katarina Pirš

Zanos je psihološki pojem, ki opisuje veliko vpletenost v aktivnost, v katero se tako zatopimo, da pozabimo na okolje. Poglavje govori o novem pojmu, povezanem z zanosom – skupinski zanos. Ta pojem zanos prenaša na celotno delovno skupino oziroma na tim. Gre torej za prenos iz individualnega dela v tisto, pri katerem si člani skupine prizadevajo za skupni cilj. O skupinskem zanosu govorimo, kadar se skupina tako poveže, da je sodelovanje članov avtomatsko in naravno. Posamezniki razširijo zavedanje sebe na ostale člane in z njimi postanejo celota, ki lahko ustvari izdelek ali idejo, ki je veliko boljša in kreativnejša od česarkoli, kar bi lahko dosegli posamezno.

Produktivnost skupine se poviša, omogočeno je učinkovito delo, pri katerem se posamezniki zabavajo in med seboj povezujejo. Poglavje se med drugim usmeri na iskanje razlik med individualnim in skupinskim zanosom ter na ugotovitve raziskav na tem področju. Z zavedanjem dejavnikov skupinskega zanosa in ukrepov, ki pomagajo pri njegovi vzpostavitvi, lahko to stanje uporabimo v prid delovne skupine in celotnega podjetja. S tem namenom izpostavljam deset pogojev, ki morajo biti izpolnjeni za induciranje skupinskega zanosa. Predvsem je treba biti pozoren na primernost naloge oziroma cilja skupine in na dobro dinamiko med člani skupine, ki morajo znati sodelovati in se med seboj dobro poznati. Iz teh pogojev oziroma dejavnikov skupinskega zanosa sem izpeljala ukrepe, ki jih lahko izvedejo organizacije in v njih zaposleni psihologi, da povečajo pogostost pojavljanja skupinskega zanosa pri timskem delu. Poglavje prikaže tudi nekaj primerov skupinskega zanosa v organizacijah in zunaj njih ter opiše analogijo igranja jazza, pri katerem je skupinski zanos izredno pomemben.

7.1

Zanos

Zadnja leta je pojem zanosa v psihologiji pridobil na pozornosti. Gre za pojav, na katerega je opozoril psiholog Mihaly Csikszentmihalyi in sodi na področje pozitivne psihologije. Po Csikszentmihalyiju (1990) je zanos stanje velike vpletenosti v aktivnost, ki jo izvajamo zaradi aktivnosti same. V stanju zanosa je posameznik namreč tako osredotočen na aktivnost, da pozabi na ostale skrbi, izgubi občutek za čas in občuti veliko zadovoljstva. O zanosu so ljudje poročali pri veliko različnih aktivnostih, kot so igranje instrumenta, deskanje in pogosto tudi delo.

Mogoče ga je doseči pri vsaki aktivnosti, v katero je človek popolnoma vključen (Aube, Brunelle in Rousseau, 2014).

91

8

Sindrom »prevaranta« Katarina Šavrič

Sindrom »prevaranta« je koncept, ki opisuje močne občutke prevare, ki se pojavljajo pri uspešnih posameznikih, tako na področju intelektualnih sposobnosti kot na področju njihove profesionalne kariere. Za omenjene posameznike je značilno, da se v sebi počutijo nesposobne, nekompetentne in neinteligentne, čeprav njihovi dosežki kažejo na nasprotno. Svoj uspeh pripisujejo zunanjim dejavnikom (sreča, poznanstva …). Poleg tega jih vseskozi spremljajo občutki strahu pred »razkrinkanjem«. Največ raziskav na to temo je bilo doslej izvedenih na vzorcih študentov in precej manj v delovnih okoljih oziroma organizacijah. Nekatere izmed teh redkih raziskav so ugotovile, da sindrom »prevaranta« pomembno vpliva na organizacijsko pripadnost in splošno zadovoljstvo s službo, posledično pa tudi na uspešnost delovanja posameznika na določenem delovnem mestu.V članku bomo spoznali predvsem osnovne značilnosti sindroma »prevaranta« ter njegov vpliv in povezavo s področjem organizacijske psihologije oziroma delovnih okolij.

8.1

Kaj je sindrom »prevaranta«

Sindrom »prevaranta« je koncept, ki sta ga prvič predstavili P. Clance in S. Imes (1978) z namenom opisa močnih občutkov prevare, ki se pojavljajo pri uspešnih posameznikih, tako na področju intelektualnih sposobnosti kot na področju njihove profesionalne kariere. Gre za to, da osebe niso sposobne ponotranjenja svojih dosežkov in uspehov, čeprav so v preteklosti dosegle veliko uspehov na profesionalnem področju. Posamezniki, ki se soočajo s sindromom »prevaranta«, so prepričani, da drugi ljudje precenjujejo njihove kompetence in sposobnosti ter da jih bodo sčasoma »razkrinkali«, da bodo odkrili, da v resnici sploh niso tako sposobni, pač pa so le »prevaranti, ki se zgolj pretvarjajo, da vedo, kaj delajo«. Svoje uspehe in dosežke pripisujejo zunanjim dejavnikom, kot so npr. sreča, očarljivost, poznanstvo pravih ljudi, in so prepričani, da morajo za enake rezultate delati veliko bolj kot ostali (Clance in O'Toole, 1988). Značilno je tudi, da niso sposobni sprejeti komplimentov in pozitivne povratne informacije oziroma jim ne verjamejo, druge ljudi pa po navadi precenjujejo (Clance in Imes, 1978). Ker zase menijo, da niso tako sposobni kot ostali, se bojijo, da ne bodo dosegli pričakovanj drugih (Casselman, 1992). Pričakovanja, ki jih polagajo nase, so izjemno visoka, do točke, ko od sebe pričakujejo popolnost (Clance, 1985). Kot posledica takega mišljenja je pri njih vedno prisoten strah, da bodo drugi ljudje spoznali, da so v resnici nesposobni. Ti posamezniki neprestano dvomijo o lastnih sposobnostih in niti ponavljajoče se izkušnje uspehov ne zmanjšajo teh

105

9

Nepoštena organizacija ali zaposleni?

Alenka Potočnik

Neka mera nepoštenosti je v socialnih, poslovnih in osebnih interakcijah sprejemljiva. Težava nastane, ko so oškodovani posamezniki, organizacije in družba. Ko se zlomijo velika podjetja, se končno vprašamo: »Kako regulirati korporativno nepoštenost?« Najprej je smiselno priznati njeno razširjenost. Zajema zavajanje, utajo, ustvarjanje lažnega vtisa in/ali maskiranje samega sebe. Navedene pojme povezujemo z osebnostjo posameznika, a obravnava nepoštenosti se s tem ne konča. Rezultate nepoštenega vedenja povezujem z rezultati neetičnega, nezakonitega in odklonskega vedenja, saj je namen vseh okoriščanje posameznikov. V kontekstu organizacije gre za višanje profita na račun goljufanja svojih deležnikov. V nadaljevanju združim procese in dejavnike, ki povezujejo nepoštena vedenja v organizacijah. V ta namen obravnavam strukture in delovanje organizacije ter delovanje vodstva in tudi posameznike, ki v organizacijah delujejo. Zaposleni, ki delujejo nepošteno, ne okoristijo nujno le sebe. Morda niti ne delujejo za svojo korist, temveč v prid organizacije. Etični standardi organizacije in tudi sama organizacija dela pomembno oblikujejo okolje, ki se povezuje z nepoštenim delovanjem. Sledi vprašanje, kako lahko (preventivno) deluje menedžment organizacije, kako lahko spodbudimo zaposlene k poštenemu ravnanju in končno oblikujemo smernice, ki nas vodijo k pošteni organizaciji.

9.1

O nepoštenosti

Neka mera nepoštenosti je v socialnih, poslovnih in osebnih interakcijah sprejemljiva. Sprejemljiva nepoštenost zajema: (i) socialno nepoštenost – socialne norme in vljudnost; (ii) javno nepoštenost – poslovne skrivnosti in nacionalna varnost; (iii) samozavajanje – ustvarjanje lažne resničnosti; (iv) medosebna nepoštenost – zavajanja, ki so dovoljena v določenem odnosu; (v) ustvarjalna nepoštenost – dela umetnosti, zabave in fikcije. Sprejemljiva nepoštenost v teh situacijah variira še glede na kulturne vrednote in norme (Barnes, 1994).

K. Hall (2006) k obravnavi nepoštenosti pristopi tako, da najprej prizna razširjenost nepoštenosti. Nepoštenost je pri tem definirana kot vedenje, ki zajema zavajanje, utajo, ustvarjanje lažnega vtisa in/ali maskiranje samega sebe.

Vzrok nepoštenosti se lahko išče v racionalni analizi položaja, pri čemer se primerja negativne in pozitivne izide. »Preprosti model racionalnega zločina« (po Ariely, 2013) pravi, da se glede na stroške in koristi posameznik odloči za nepoštenost.

K. Hall (2006) na drugi strani izpostavlja kognitivne pristranskosti (egocentrične ali motivacijske pristranskosti) kot temeljni del človekovega vedenja. V tem smislu pristranskosti ni mogoče ločiti od procesa racionalnega odločanja (Plous, 1993).

119

10

Organizacijsko uglaševanje – pot do večjega uspeha in dolgoročnega sodelovanja z zaposlenim Anja Ferk

Organizacijsko uglaševanje (angl. Onboarding) je proces spremljanja in nudenja pomoči zaposlenemu v prvih mesecih na novem delovnem mestu. Njegov glavni cilj je povečati produktivnost in storilnost ter ustvariti skladnost med organizacijo in zaposlenim.

Skladnost obeh namreč poveča zadovoljstvo z delovnim mestom in zviša organizacijsko pripadnost, kar vpliva tudi na zmanjšanje deleža zaposlenih, ki se odločijo delovno mesto zapustiti. Prinaša koristi tako za organizacijo oziroma delodajalca kot tudi za zaposlenega, zato je v tujini popularen in pogosto uporabljan pristop k delu z novozaposlenimi (novinci). V slovenski sferi po večini še ni poznan, izvaja pa se nekaj aktivnosti, ki jih sicer lahko prištevamo med njegove elemente (na primer mentorstvo).

V nadaljevanju bomo najprej proučili, KAJ organizacijsko uglaševanje je – obravnavali bomo uporabo izraza »onboarding« in oblikovali njegovo definicijo. Pogledali bomo, ZAKAJ je dobro uvesti oziroma izboljšati organizacijsko uglaševanje v organizaciji (tako z vidika organizacije kot tudi z vidika zaposlenega). Razpravljali bomo o prednostih dobro izvedenega procesa ter o finančnem vidiku strateškega in načrtovanega organizacijskega uglaševanja. Nazadnje pa se bomo dotaknili tega, KAKO organizacijsko uglaševanje izvesti, in se seznanili s praksami iz tujine in Slovenije, pogledali pa bomo tudi, kdo mora sodelovati v procesu in kakšna je vloga psihologa v celotnem dogajanju.

10.1

Kaj je organizacijsko uglaševanje

Uspešne organizacije pogosto navajajo, da so zaposleni njihovo največje bogastvo in ključ do uspeha, zaradi česar si te organizacije prizadevajo, da bi s svojimi delavci dobro ravnale in uspešno vključile novince (novo zaposlene) v delovno okolje. Zaposleni, ki se počutijo bolj vključene v organizacijo, bodo namreč pripravljeni delati bolje in več. Vse to pripomore k uspešnosti organizacije. Prav novozaposleni so tisti posamezniki, na katere moramo biti v organizaciji posebej pozorni, saj predstavljajo prihodnost organizacije, zaradi česar je smiselno, da so z njo kar najbolj povezani, poznajo njene cilje in vrednote, h katerim stremi (Hojnik, 2009).

10.1.1 Uporaba izraza »onboarding« »Onboarding« je termin, ki je relativno nov. Temu najverjetneje lahko pripišemo dejstvo, da ni enoznačno pojmovan. Drugo dejstvo, ki zagotovo ne poenostavlja

137

11

Programi psihološke podpore zaposlenim Nina Janža

Kako pomagati zaposlenim in hkrati organizaciji pri premagovanju ovir do uspeha? Odgovor na to vprašanje ponuja koncept programov psihološke podpore zaposlenim (PPZ).

PPZ je sistemska intervencija pomoči zaposlenim v organizaciji, ki implicira bolj socialno odgovorno zavedanje delodajalca, da so različne vrste stresa lahko povezane in da si odgovornost za njihovo reševanje delodajalec in zaposleni delita. Programi psihološke podpore zaposlenim imajo v tujini čedalje večjo vlogo pri vzdrževanju visoke učinkovitosti, kakovosti in konkurenčnosti organizacij, saj ponujajo celosten in stroškovno učinkovit način obvladovanja tako stresa poklicnega življenja kot tudi stresa, ki ni povezan s službo, a ga zaposleni kljub temu vnašajo v službeni kontekst. V poglavju se bomo osredotočili na osnovne koncepte programov PPZ, spoznali bomo oblike in sam proces PPZ, pričakovane izide, možnosti aplikacije, temeljne dejavnike uspešnosti programov ter najpogostejše omejitve, ki se pri implementaciji pojavljajo v praksi. Tako ZDA kot Kanada imata že dolgo tradicijo vpeljave tovrstnih programov v organizacije, tako da bomo na podlagi teh raziskav preverili, kako je s stroškovno učinkovitostjo, kakšni učinki se kažejo in tudi zakaj bi bilo smiselno, da se v Sloveniji posveti več pozornosti temu področju – saj uporaba kot ponudba programov psihološke pomoči zaposlenim pri nas še nista uveljavljeni in razširjeni (z nekaterimi izjemami), čeprav se nakazujejo potrebe po sistemskih intervencijah. Vsekakor ima koncept velik potencial in korist za vse sodelujoče – zaposlene, organizacije ter obstoječe in bodoče ponudnike storitev PPZ.

11.1

O psihološki podpori zaposlenim

11.1.1 Kaj je psihološka podpora zaposlenim? »Psihološka podpora zaposlenim je sistemska intervencija na delovnem mestu, po navadi na ravni posameznega zaposlenega, ki uporablja znanje in metode vedenjske znanosti pri prepoznavi in obvladovanju določenih težav, povezanih s službo ali pa tudi ne, ki neposredno ali posredno neugodno vplivajo na delovno uspešnost. Njen namen je usposobiti posameznika, da bo spet polno prispeval organizaciji s svojim delom in obenem ohranjal polno funkcioniranje v zasebnem življenju« (Berridge in Cooper, 1993). Programi psihološke podpore zaposlenim torej uporabljajo številne preventivne in kurativne strategije, katerih funkcija je rehabilitirati zaposlenega, ki ima določene težave. Osnovni namen teh aktivnosti je predvsem obnoviti sprejemljiv nivo delovne uspešnosti posameznika, ki kaže določeno disfunkcijo, a ima sicer za organizacijo

153

12

Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti v organizacijah Vid Papež

Ustvarjalnost v organizacijah predstavlja eno izmed ključnih komponent, ki podjetju omogoča konkurenčno prednosti na trgu, zato je spodbujanje le-te izredno pomembno. V ustvarjalnem podjetju lahko zaposleni s svojo prilagodljivostjo, medsebojnim spoštovanjem in odprtostjo do novih idej ob podpori tolerantnega in motivirajočega menedžerja dosegajo bistveno boljše rezultate v primerjavi z drugimi. Slovenija se je šele po obdobju osamosvojitve in kasnejšemu vstopu v EU izraziteje podala na svetovni trg, kjer je morala postati bistveno bolj aktivna na področju spodbujanja ustvarjalnosti, da bi bila lahko enakovredna najuspešnejšim podjetjem. Zaradi tega je zavedanje pomena ustvarjalnosti pri nas vse bolj prisotno, kar lahko hitro opazimo na podlagi številnih pristopov, ki so jih strokovnjaki v zadnjih dveh desetletjih razvili z namenom izboljšanja ustvarjalne kapacitete organizacij. V tem poglavju bomo skušali opredeliti nekaj pogojev za ustvarjalnost, pomen vloge ustvarjalnega menedžerja, ustreznega tima, lastnosti posameznikov in ostalih okoljskih dejavnikov, ki tvorijo ustvarjalno klimo. Poleg tega se bomo dotaknili tudi zaviralnih dejavnikov, na katere je smiselno biti pozoren in jih, če je le mogoče, odstraniti. Za izboljšanje ustvarjalnosti v podjetjih bomo predstavili nekaj uporabnih metod in tehnik (»šest klobukov mišljenja«, metodologijo za ustvarjalno sodelovanje mnogih za inovativnost in celovit model spodbujanja ter aktiviranja ustvarjalnega mišljenja in sodelovanja v podjetju).

12.1

Ustvarjalnost med nami

Predsedstvo Evropske unije je kot ključni dejavnik svojega razvoja izpostavilo zmogljivost za inovativnost in ustvarjalnost, temelječo na evropski kulturi in znanstveni odličnosti (Evropski svet, 2008; v Goulet, 2009). Ustvarjalnost predstavlja enega najpomembnejših vidikov napredka, ki s svojimi pozitivnimi učinki vpliva na inovativnost v organizacijah in posledično na napredek družbe. Pri opredeljevanju ustvarjalnosti pa se soočimo s težavami, saj ni enoznačnega dogovora glede tega, kaj naj bi sploh predstavljala. Kljub temu so si strokovnjaki enotni vsaj v dveh vidikih definiranja ustvarjalnosti: 1) usmerjenost k določenemu cilju in 2) ustvarjanje nove vsebine (Berginc in Krč, 2001). Zajema torej ustvarjanje nečesa novega in hkrati spreminjanje starega, klasičnega. Ustvarjalno je tisto, kar je novo, praktično in različno. Tudi to, kar posameznik počne med poslovnim sestankom ali rutinskimi opravili, je lahko nenavadno in doprinese k novim percepcijam, potrebam in odločitvam, torej h kreativnosti. Ustvarjalnost je človekova lastnost, s katero lahko presega že ustvarjeno. Je

169

13

Uporaba prigodnic pri prenosu organizacijskih znanj in izkušenj Eva Boštjančič

Širjenje znanja s pomočjo različnih komunikacijskih orodij je ključ do večje zavzetosti zaposlenih in s tem tudi do uspeha vsake organizacije. V tem poglavju bomo predstavili metodo pripovedovanja prigodnic, s pomočjo katere lahko gradimo zaupanje, oblikujemo norme, prenašamo nevidna znanja, spodbujamo spremembe in zaposlene povezujemo na čustvenem nivoju. Predstavili bomo prednosti in pasti uporabe prigodnic v organizacijah. Spoznali bomo, da njihova uspešna uporaba temelji na primerni izbiri trenutka ter jasnih ciljih, ki jih pri prenosu znanj želimo doseči. Ob koncu podamo kratke napotke, kako prigodnice učinkovito oblikovati, uporabiti in pripovedovati v situacijah, ko želimo znanje prenašati na druge zaposlene.

Klemen, vodja prodaje srednje velikega slovenskega trgovskega podjetja, je s svojim timom komercialistov, kot vsak ponedeljek zjutraj, sedel v veliki sejni sobi na koncu hodnika in poslušal njihova poročila o rezultatih, ki so jih dosegli v preteklem tednu. Naprej je poročal prvi, nato drugi, nato tretji komercialist.

Vsak je s svojim monologom zaključil v treh, štirih minutah, nato je sledil naslednji. Golo poročanje, številke, dogodki, brez ocene lastnega dela, nobenega dopolnjevanja ali komentiranja s strani kolegov ni bilo. Klemen je iz tedna v teden opažal, da njihovo poročanje postaja vse bolj monotono, da povedo le tisto, kar je treba, oz. tisto, za kar predvidevajo, da bi njihov vodja rad slišal. Začel je razmišljati, kako naj jih motivira. Verjel je, da so njihove terenske izkušnje, pozitivne ali negativne, ki jih iz tedna v teden pridobivajo pri strankah, lahko izvrstna iztočnica za pogovor, razpravo, posredno za boljšo povezanost med njimi pa tudi za njihovo strokovno in osebnostno rast. Zadovoljni zaposleni so tudi bolj učinkoviti, je nekje prebral. A na kakšen način komercialiste povezati, kako jim pokazati – da čeprav je njihovo delo individualno – skupaj tvorijo celoto in skupaj gradijo uspešnost podjetja? Iz lastnih spodrsljajev ali dosežkov se lahko vsi veliko naučijo – na primer iz malo drugačnega in kreativnega prodajnega pristopa, kot ga je prejšnji teden uporabila sodelavka Lara, ali kako diplomatsko je sodelavec Arne včeraj rešil reklamacijo nove, a zelo zahtevne stranke. Naj jim ponovno predava o teoriji prodaje, v katero še sam ne verjame več, naj moralizira ali jim morda kar zagrozi?

Ko gre sestanek proti koncu, nastane tišina. Klemen z mize vzame včerajšnji izvod časopisa, ga odpre na dvanajsti strani in začne: “Rad bi vam prebral 185

14

Sprehajanje ob vodenju Maruška Ozimek

Sprehajanje ob vodenju je pristop vodenja, ki vodji omogoča bolj poglobljen vpogled v delo in počutje svojih zaposlenih. Vodja na nestrukturiran način sodeluje s podrejenimi in na neformalni način pridobiva njihove povratne informacije, ideje, pritožbe … Glavna ideja pristopa je torej poslušanje. Vodja mora biti dostopen, sposoben vzpostaviti zaupen odnos s svojimi zaposlenimi, dobro poznati poslovanje podjetja in pozitivno vplivati na višanje morale, ustvarjalnosti in povezanosti na delovnem mestu. Pomembno je, da vodja kaže zanimanje za svoje zaposlene, da spodbuja komunikacijo in kaže željo po pridobivanju povratne informacije zaposlenih. Za vzpostavitev sprehajanja ob vodenju so ključni trije koraki, in sicer določitev časa za izvajanje, pogovor z zaposlenimi s poudarkom na poslušanju ter refleksija slišanega. Ob učinkoviti uvedbi vodje pridobijo informacije o morebitni problematiki, krepijo odnose na delovnem mestu in ustvarjajo zaupno okolje. Treba pa je biti pazljiv, da s pristopom sprehajanja ob vodenju ne vzbujamo občutka nadzora nad zaposlenimi. Sprehajanje ob vodenju je torej učinkovit način za ustvarjanje odprtega in spodbudnega okolja, kjer se bodo zaposleni počutili sprejete. Vodja pa v takem okolju bolje spozna svoje zaposlene, jih učinkoviteje motivira in pridobiva informacije, ki so pomembne za dobro poslovanje organizacije.

14.1

Definicija in namen

Specifične definicije pristopa vodenja »sprehajanje ob vodenju« – MBWA (angl. management by walking around) v slovenskem okolju še ni, vendar pa bi jo lahko iz angleške definicije prevedli kot nestrukturiran pristop neposrednega sodelovanja vodij s podrejenimi in je v nasprotju s togim upravljanjem in upravljanjem na daljavo. S pristopom sprehajanja ob vodenju vodje posvetijo velik del svojega časa neformalnim obiskom svojih zaposlenih, kjer jim prisluhnejo. Njihov namen je zbrati kakovostne informacije, slišati predloge in pritožbe zaposlenih, začutiti splošno klimo organizacije.

Poudarek besedne zveze »management by wandering around« sloni na besedi »wandering« (tj. tavanje). To pomeni, da vodje svojih neformalnih obiskov ne načrtujejo vnaprej niti nimajo določene strukture. Vodje tavajo po delovnih mestih zaposlenih in v okviru neformalnih pogovorov zbirajo informacije za izboljšanje delovnega okolja oziroma organizacije (Wikipedia, 2013).

Mears (2009) navaja, da s pomočjo izvajanja sprehajanja ob vodenju pridobimo neformalno priložnost za podajanje prepričanj in vrednot organizacije in izboljšanje razumevanja, kako cilji vodstva vplivajo na posamezne zaposlene.

195

15

Coaching pristopi Ana Furlani

V poglavju se bomo osredotočili predvsem na vedenjski in kognitivno-vedenjski metodi, ki sta najbolj pogosti coaching metodi, saj vsebujeta merljive, učinkovite in hitre intervencijske postopke, ki omogočajo doseganje hitro vidnih rezultatov, hkrati pa klienta opolnomočijo z znanji, ki so uporabna tako na kariernem področju kot tudi zasebno.

Z modeloma se razmeroma hitro in uspešno identificirajo predvsem zaposleni na ključnih in menedžerskih delovnih mestih, saj so cilji, ki si jih postavljajo znotraj procesa coachinga, navadno zelo skladni s cilji v vsakdanjem življenju, predvsem pa so metode dela tiste, ki se lahko uporabljajo in enostavno prenesejo tudi v klientovo delovno okolje, kar klientom omogoča visoko uspešnost doseganja zahtevanih in zastavljenih ciljev. Spoznali bomo osnovne značilnosti obeh metod, nekaj osnovnih modelov – pri vedenjskem coachingu bosta to model GROW in štirietapni vedenjski coaching model, ki predstavlja posodobljeno različico modela GROW. Pri vedenjsko-kognitivni metodi bomo prav tako predstavili nekaj osnovnih konceptov ter model ABCDEF in omenili nekatere njegove izpeljanke. Predstavljene bodo tudi kognitivne tehnike in strategije ter vedenjske strategije, ki se najpogosteje uporabljajo pri kognitivno-vedenjskem coachingu in olajšajo identifikacijo misli, ki nas ovirajo pri postavljanju in doseganju ciljev. Poglavje bomo zaključili s povzetkom, katerim klientom najbolj ustreza posamezen model, ter z vlogo, ki jo psiholog lahko prevzame v procesu coachinga.

15.1

Vedenjski coaching

Coaching behavioristične smeri je strukturiran odnos med coachem in klientom ali skupino klientov, osredotočen na proces. Vključuje ocenjevanje, raziskovanje vrednot in motivacije, postavljanje merljivih ciljev, definiranje akcijskih načrtov in uporabo veljavnih orodij in tehnik za razvoj kompetenc in odpravo blokad z namenom doseganja pomembnih sprememb v klientovem zasebnem življenju in karieri (Skiffington in Zeus, 2003). Tovrstni coaching je en najbolj uporabljenih v Veliki Britaniji.

Ugotovitve s področja behaviorizma so široko prisotne na področju razvoja in učenja. Pogosta menedžerska tehnika je tehnika »korenčka in palice«. V prvi fazi opazujemo vedenje in ga merimo prek modela kompetenc. Vedenje je potem nagrajeno ali kaznovano. V tretji fazi pa spodbujamo učenje prek mentorstva in modelnega učenja (Passmore, 2008).

Vedenjski coaching spodbuja kliente, da si oblikujejo svoj lasten način učenja in osebnostne rasti. Spodbuja se samostojnost pri ocenjevanju in opazovanju vpliva vedenja 203

16

Svetovanje ob odpustitvi Timotej Strnad

Proces svetovanja ob odpustitvi je dobra praksa, ki jo podjetja, ki skrbijo za ugled v javnosti, v svojo kulturo uvajajo že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Zaradi močnih čustvenih in ekonomskih posledic, ki jih ima odpustitev na odpuščenega, se organizacije, ki se zavedajo povratne zanke negativnega vpliva na življenje svojih odpuščenih delavcev, trudijo tem pomagati pri ponovni orientaciji in čim boljšem položaju na vedno bolj neizprosnem trgu dela. Raziskave kažejo, da svetovanje ob odpustitvi znatno pripomore k pozitivnemu slovesu podjetja pri notranji in tudi zunanji javnosti, tako da to ni le humanitarna praksa, temveč tudi praksa, ki pomembno pozitivno vpliva na produktivnost in ugled podjetja samega. V poglavju sem poskusil združiti dosedanja dognanja o procesu in posledicah procesa svetovanja ob odpustitvi. Spoznamo tudi zgodovino in izvor izraza, razloge za uporabo omenjenih principov v vseh organizacijah in nekaj primerov dobrih praks.

16.1

O čem govori »outplacement«?

V današnji hitro spreminjajoči se ekonomiji je »zmanjševanje« podjetij (odpuščanje delavcev) postalo zelo pogost fenomen. Organizacije svoji zaposlenim vedno težje zagotovijo varno delovno mesto. V primeru, ko je organizacija prisiljena odpustiti svoje delavce, pa jim lahko nudi vsaj pomoč pri iskanju novega dela. Svetovanje ob odpustitvi ali pomoč odpuščenim pri reorientaciji na delovnem trgu (angl. outplacement) je pomoč delavcem, ki zapuščajo podjetje, pri iskanju novega dela in mnogo pripomore k samemu statusu organizacije. Pogosto omenjeno storitev nudi podjetje, ki se ukvarja s kadrovskim svetovanjem, plača jih organizacija, ki se »zmanjšuje«, učinek pa dosežejo skozi praktične nasvete in psihološko podporo. Proces pomoči odpuščenim se izvaja bodisi individualno ali v skupini. Tematike, v katerih urijo delavce, vključujejo karierno pomoč, karierno evalvacijo, pisanje življenjepisov, pripravo na intervjuje, pomoč pri razvijanju socialnih ali poslovnih mrež in sposobnosti za uspešno iskanje službe.

Angleški izraz »outplacement« (ga razumemo kot pomoč odpuščenim pri reorientaciji na delovnem trgu ali svetovanje ob odpustitvi) je bil ustvarjen pred približno tridesetimi leti v Chicagu, v organizaciji, ki se je ukvarjala s kadrovskim svetovanjem.

Zaradi povišane količine »zmanjšanih« podjetij ter odvečnosti določenih delovnih mest, ki jo takšno zmanjševanje prinese, so podjetja začela čutiti vedno večjo potrebo po pomoči odpuščenim delavcem pri iskanju novih delovnih mest (Littler, 2003).

Raziskave so namreč pokazale, da je izguba službe lahko ena od največjih travm, ki jih utegnemo izkusiti (Lewison, 2002).

215

17

Upravljanje organizacijskega znanja s kolaborativnimi mediji Nina Ivančič

Za organizacijsko uspešnost je danes zelo pomembno hitro prilagajanje na spreminjajoče se okolje, kar je mogoče z aktivacijo znanja zaposlenih in učinkovitim prenosom znanja med njimi. Prav to omogočajo kolaborativni mediji, raznolike spletne platforme, ustvarjene za potrebe internega organizacijskega učenja in komunikacije. Poglavje predstavlja sodoben način upravljanja z organizacijskim znanjem, ki prinaša številne prednosti in nekatere izzive. Kolaborativni mediji so predstavljeni s tehnične plati in s podanimi primeri praktične uporabe v organizacijah. Poglavje predstavlja, kako kolaborativni mediji kot orodje za upravljanje z znanjem omogočajo sodelovanje, skupinsko reševanje problemov in zaradi prostovoljnosti udeležbe spodbujajo odprt prostor za ustvarjalno in inovativno delovanje zaposlenih. Po drugi strani kolaborativnim medijem predstavlja glavni izziv učinkovita implementacija v organizacijsko delovanje z ustrezno predstavitvijo tehnologije in vzpostavitvijo primerne organizacijske kulture in klime. Ne nazadnje se odpira tudi vprašanje lastništva nad znanjem – je znanje, ki nastaja s pomočjo kolaborativnih medijev, organizacijsko ali v lasti posameznika? Poglavje se zaključi s kratkim razmislekom o tem, kako ustrezno implementirati kolaborativne medije kot orodje za upravljanje z znanjem, in kakšno vlogo ima za uspešno uporabo kolaborativnih medijev psihologija dela in organizacije.

17.1

Upravljanje znanja in družbeni mediji

Za organizacijsko uspešnost je danes bolj kot kadarkoli pomembno hitro učenje, učinkovita uporaba obstoječega znanja in uspešno prilagajanje na spreminjajoče se okolje (Wellman, 2009). Večje organizacije so namreč postale kompleksne, zato jih ena oseba ali skupina s svojim znanjem težko obvladuje, poleg tega organizacije pogosto delujejo zunaj geografskih in časovnih meja. Thomas in Akdere (2013) zato trdita, da bo preživetje organizacije na trgu odvisno predvsem od njene sposobnosti vključevanja in uporabe družbenih medijev v delovanje kadrovskega menedžmenta. Nekatere korporacije in druge velike organizacije so začele uporabljati družbene medije ne le kot orodje za komunikacijo s strankami in promocijo blagovne znamke, ampak tudi kot orodje za učenje znotraj organizacije (Huang, Yang, Huang in Hsiao, 2010).

Bradley in McDonald (2011) trdita, da so si družbeni mediji in upravljanje organizacijskega znanja na prvi pogled zelo podobni, zato ni nenavadno, da je proučevanje 225

18

E-izobraževanje Urša Jevnikar

E-izobraževanje predstavlja novodoben način izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja s pomočjo sodobne informacijsko-komunikacijske tehnologije ter usposobljenih izvajalcev, ki vodijo izobraževanje ter usmerjajo in motivirajo učečega. Potreba po vse tesnejšem sledenju razvoju se kaže v vseživljenjskem izobraževanju. S tem naš življenjski stil postaja učenje na različnih področjih, raba spletnih tehnologij pa vedno bolj samoumevna. E-izobraževanje je sodobna metoda učenja, ki omogoča na enostaven, hiter in učinkovit način pridobivati novo znanje. Glavni potenciali e-izobraževanja se kažejo predvsem v številnih možnostih za podjetja/organizacije. Poleg cenovne dostopnosti so prednosti takega izobraževanja tudi enostavna metoda pridobivanja znanja, učinkovitost in dosegljivost učnega procesa ter možnosti prilagoditve učne metode posamezniku – učenje kjerkoli in kadarkoli ter lasten tempo učenja.

18.1

E-izobraževanje

18.1.1 Vpliv informacijsko-komunikacijske tehnologije na izobraževanje V zadnjem desetletju je tehnološki napredek, predvsem na področju informacijsko-komunikacijske tehnologije, vplival na razvoj novih oblik izobraževanja. Postmoderna družba je dokončno postala družba informacijske vrednosti, saj je znanje postalo glavna produkcijska sila (Lyotard 2002).

Spremembe izobraževalnega procesa so vidne v posredovanju učne vsebine, v komunikaciji oziroma interakciji, prisotni v samem učnem procesu, v fleksibilnosti študija, povečanju individualizacije izobraževanja in okrepljenem dostopu do izobraževanja.

Informacijska tehnologija in internet sta posegla prav na vsa področja izobraževanja, največje spremembe pa so vidne predvsem na področju izobraževanja na daljavo in kasneje e-izobraževanju (po Petrović, 2008).

Taylor (1999; v Gerlič, 2003) razlaga vpliv tehnološkega razvoja na izobraževanje na daljavo. Loči med petimi generacijami izobraževanja, v katerih je napredek tehnologije izoblikoval različne modele izobraževanja:

• klasični dopisni model (učni proces temelji na tiskanih učnih gradivih); • multimedijski ali večpredstavnostni model (uporaba tiskanih učnih gradiv, videokaset, avdiokaset, interaktivnih videov in računalnika); 243

Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA DANES IN JUTRI

Eva Boštjančič je docentka za psihologijo dela in organizacije na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete v Ljubljani. Raziskovalno se ukvarja s področjem vodenja in pozitivnih pristopov v organizacijah. Ob tem pa tudi svetuje, vodi delavnice, predava zaposlenim v gospodarstvu in javnem sektorju ter ureja spletno stran www.psihologijadela.com.

Alenka Potočnik zaključuje magistrski študij psihologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani.

Delo v neformalnem sektorju je utrdilo njeno navdušenje za razvoj timov in projektno vodenje.

Ukvarja se s podporo skupinam, vodenjem delavnic in razvojem celostne retorike.

Katarina Šavrič je absolventka na Oddelku za psihologijo Filozofske fakultete v Ljubljani.

Zanima jo predvsem področje kadrovske psihologije (optimizacija delovnih procesov, delo z vodilnimi kadri), v prostem času pa kot prostovoljka sodeluje pri organizaciji, promociji in izvedbi projektov ter delavnic.

ISBN 978-961-237-779-3

9 789612 377793

ORGANIZACIJSKA PSIHOLOGIJA DANES IN JUTRI Eva Boštjančič, Alenka Potočnik in Katarina Šavrič (ur.)

Monografija je pionirsko delo na področju organizacijske psihologije v Sloveniji. Izbor tem znotraj jasno organiziranih širših področij je svež, kreativen in aktualen ter zaradi slednjega tudi uporaben. Zlahka si predstavljam, da bodo številna poglavja že z naslovom pritegnila marsikaterega bralca, ki se pri delu srečuje z vprašanji usklajevanja različnih generacij ter poklicnega in zasebnega življenja, uvajanja sprememb, reševanja konfliktnih situacij, uporabe novih socialno – informacijskih tehnologij ipd. Marsikdo bo razmislil o možnosti obogatitve prenosa znanj in izkušenj s pripovedovanjem osebnih zgodb – prigodnic.

Robert Masten Monografija s svojo širino presega mnoge obstoječe knjige s področja, a ta ne gre na račun poglobljenosti. Marsikdo bo ob njenem branju prišel do idej, kako izboljšati delovanje in organiziranost lastne organizacije. Avtorji pogosto primerjajo tudi razmere doma in v tujini, kar lahko nakaže tudi vzroke razlik. Gre za pregledno in vsebinsko pestro znanstveno monografijo, s korektno in dovolj kritično obravnavanimi vprašanji, v katerih se srečujeta teoretska utemeljitev s praktično uporabnostjo.

Marko Polič