Tłumaczenie Iwona Jamrozik i Anna Dorota Kamińska Kraków 2023
Tytuł oryginału
CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest
Copyright © 2022 by McKinsey & Company, Inc.
W imieniu Partnerów McKinsey & Company w Polsce z liderami rozmawiali Daniel Boniecki i Tomasz Marciniak oraz redaktor Paweł Kubisiak
Copyright © for the translation by Iwona Jamrozik & Anna Kamińska
Oryginalny projekt okładki Peter Garceau
Adaptacja projektu okładki HOTMEDIA | Jan Paluch
Redaktorka inicjująca Milena Rachid Chehab
Redaktorka prowadząca Dominika Ziemba
Opieka redakcyjna Lidia Nowak
Redakcja i konsultacja merytoryczna Paweł Kubisiak
Opracowanie tekstu Monika Tańska | COOLturalna Korektorka
Korekta Kinga Kosiba Urszula Tyrała
Łamanie Daniel Malak Sabina Suchy
Przygotowanie do druku Maria Gromek Karolina Korbut Dawid Kwoka
ISBN 978-83-240-8658-0
Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl Społeczny Instytut Wydawniczy Znak ul. Kościuszki 37, 30-105 Kraków Dział sprzedaży: tel. 12 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl
Wydanie I, Kraków 2023 Druk: Anczyca
Dla Thomasa, Graya i Evening Czegledych, Fiony, Lachlana, Jacksona i Camden Kellerów, Mary, Malu, Devana i Nika Malhotrów oraz dla naszych partnerów i kolegów w McKinsey & Company za to, że dali nam możliwość dalszego poszukiwania doskonałości
Model przywództwa ŻYJ ZGODNIE ZE SWOJĄ LISTĄ „DO BYCIA”
Robienie nigdy nie wystarczy, jeśli zaniedbujesz bycie. Eckhart Tolle
Wśród setek osób czekających na wizytę u Mahatmy Gandhiego byli matka i jej młody syn. Kiedy nadeszła ich kolej, kobieta poprosiła Gandhiego, aby porozmawiał z nim o jedzeniu cukru. Gandhi, prosząc, żeby wróciła za dwa tygodnie, powiedział, że wtedy pomówi z chłopcem. Zastanawiała się, dlaczego po prostu nie zrobił tego, kiedy jej dziecko już tam było, ale spełniła jego prośbę. Po dwóch tygodniach wrócili i – po kilkugodzinnym odczekaniu – mogła ponownie podejść do Gandhiego. Usłyszawszy jej ponowną prośbę, Gandhi natychmiast porozmawiał z chłopcem, który zgodził się rozpocząć pracę nad wyeliminowaniem słodyczy. Po podziękowaniu Gandhiemu za jego mądre i pełne współczucia słowa matka zapytała go, dlaczego chciał, żeby wrócili, zamiast za pierwszym razem udzielić chłopcu rady. Gandhi odpowiedział: „Podczas twojej wizyty dwa tygodnie temu ja też jadłem cukier.” Wyjaśnił, że nie mógłby mówić o niejedzeniu cukru ani uczyć jej syna, by tego nie robił, gdyby sam nie odbył tej podróży92. Ta historia i wiele jej podobnych pokazują, dlaczego Gandhi, człowiek, który przewodził pokojowemu ruchowi niepodległościowemu Indii przeciwko rządom brytyjskim, jest czczony na całym świecie jako jeden z największych mężów stanu w historii, obok takich postaci jak Dalajlama, Golda Meir, Margaret Thatcher, Martin Luther King Jr., Nelson Mandela, Simon Bolívar czy Winston Churchill. Amerykański dziewiętnastowieczny abolicjonista i teolog James Freeman Clarke uchwycił istotę tego, co odróżnia tę grupę od innych przywódców publicznych, kiedy powiedział: „Różnica
między politykiem a mężem stanu polega na tym, że polityk myśli o następnych wyborach, podczas gdy mąż stanu myśli o następnym pokoleniu”. Dla naszych celów w zestawieniu Clarke’a fascynujące jest to, że, jeśli się spojrzy na zachowania męża stanu i polityka, są one uderzająco podobne: komunikowanie się, przekonywanie, tworzenie sieci i tak dalej. Różnica polega na tym, jacy oni są. Mąż stanu nie kieruje się sondażami opinii. On lub ona opiera się na tym, co uważa za fundamentalne prawdy. Przestrzega zestawu podstawowych wartości. Intencją takich osób nie jest robienie kariery w polityce, ale służenie większemu celowi.
Najlepsi CEO doskonale zdają sobie sprawę z różnicy między działaniem a byciem, a także z ogromnego potencjału, jaki może mieć jedno i drugie. Michael Fisher z Cincinnati Children’s wyjaśnia to rozróżnienie: „Zawsze miałem przyzwoitą dyscyplinę przy pisaniu list rzeczy »do zrobienia«. Chcę dopilnować, by dzisiaj zrobić A, B i C. Drukuję swój dzienny kalendarz, mam go przy sobie przez cały czas i robię notatki w ciągu dnia. Ale też celowo zastanawiam się i naprawdę celowo myślę o tym, jak chcę się zaprezentować każdego dnia. Do mojego repertuaru dodałem więc listę rzeczy »do bycia«. Dzisiaj na przykład chciałbym być hojny i szczery. Mam nadzieję, że jestem taki na co dzień. Ale dzisiaj chcę zadbać, żeby to pozostawało na pierwszym miejscu. Jeśli mam kilka ważnych spotkań z niektórymi kluczowymi osobami z zespołu najwyższej kadry zarządzającej, chcę mieć pewność, że nie jest to tylko konieczna, taktyczna interakcja, ale taka, w której jestem hojny w wyrażaniu im wdzięczności. W innym dniu częścią mojej pracy może być współdziałanie i występowanie w charakterze katalizatora. Dlatego każdego ranka wybieram dwie cechy, dwa sposoby bycia jako część mojej rutyny”. Introspekcję dotyczącą czyjegoś bycia czasami wywołują komentarze innych. „Kiedy zaproponowano mi stanowisko CEO – mówi Brad Smith z Intuit – zapytałem mojego poprzednika, Steve’a, czy decyzja była jednomyślna. Powiedział: »Tak, jednomyślnie jesteś właściwą osobą. Jednomyślne jest również to, że wszyscy mamy otwarte pytanie. Czy możesz być twardy? Jesteś z Południa, skromny, a my zaraz przejdziemy tutaj przez kilka trudnych rzeczy. Czy będziesz w stanie przezwyciężyć swoją dobroć?«”. Smith wziął sobie do serca tę informację zwrotną i zwrócił się do ojca. „Ojciec powiedział: »Nie myl życzliwości ze słabością«. Podał mi przykład programu telewizyjnego dla dzieci Mister Rogers. W pierwszym tygodniu, kiedy Fred Rogers był na antenie, jego tematy obejmowały śmierć, rozwód i bigoterię. Ludzie wlewali Clorox do basenów Holiday Inn, ponieważ Afroamerykanie poszli tam popływać. Więc pan Rogers postawił stopy w brodziku na podwórku
i zaprosił oficera Clemmonsa, który był czarnoskóry, by do niego dołączył. Chociaż pan Rogers był miękki i delikatny, udało mu się pokazać, o co mu chodzi” – mówi Smith.
Historia, którą opowiedział mu ojciec, była wszystkim, co Smith musiał wiedzieć o byciu takim CEO, jakim chciał być. „Ten sposób myślenia nauczył mnie, jak okazywać empatię, a jednocześnie podejmować trudną decyzję” – mówi. „Wiersz Mayi Angelou odzwierciedla to, co próbowałem osiągnąć”. Mówi dalej: „Nauczyłem się, że ludzie zapomną to, co powiedziałeś, zapomną, co zrobiłeś, ale nigdy nie zapomną, jak się czuli”. Smith był w stanie żyć zgodnie ze swoimi przekonaniami; kiedy przeszedł na emeryturę, firma umieściła jego imię na budynku, a pod nim było wygrawerowane zdanie, którego zawsze używał: „Pracuj ciężko, bądź miły, bądź dumny”. Najlepsi CEO, tacy jak Fisher i Smith, mają wiele wspólnego, jeśli chodzi o ich „być” w pracy. Oni…
…konsekwentnie działają w sposób zgodny ze swoimi mocnymi stronami i wartościami, …dostosowują się do potrzeb firmy, …przyjmują informacje zwrotne i działają na ich podstawie w duchu ciągłego rozwoju, …dają nadzieję na przyszłość we wszystkich sytuacjach, bez względu na to, jak strasznych.
Pokazuj konsekwencję charakteru
Konsekwencja i charakter oznaczają przestrzeganie tych samych zasad we wszystkich okolicznościach. Pomyśl o roli rodzica. Kiedy dzieci obserwują rodziców naruszających swoje zasady – „Junior, chociaż prosimy cię o mówienie prawdy, możemy powiedzieć, że jesteś młodszy niż w rzeczywistości, aby otrzymać zniżkę w kinie” – uczą się robić to samo. Dzieci uczą się również przewidywać niekonsekwencję rodzica i rozumieć, jak obejść zasady. Jeśli się zaczeka wystarczająco długo, aż rodzic będzie zajęty lub zmęczony, można przemycić coś niedozwolonego. Przywództwo jest podobne pod tym względem: wszystkie oczy skierowane są na osobę na najwyższym stanowisku. Hubert Joly z Best Buy, którego książka nosi tytuł The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism, opisuje tę dynamikę:
„Ważne jest, aby przewodzić nie tylko głową, ale także duszą i sercem. Kiedy CEO działają konsekwentnie w ten sposób, ich zasady przekładają się na organizację nie odgórnie, ale organicznie”.
Dochowanie wierności swoim przekonaniom może się na krótką metę wydawać przegraną propozycją, ale najlepsi CEO uważają, że w dłuższej perspektywie to się zawsze opłaca. Jørgen Vig Knudstorp wyjaśnia, jak to wyglądało w LEGO: „Nie jestem z tych, którzy chcą się przypodobać. Nie wchodzę do pokoju i nie zastanawiam się: »Jak mogę zadbać, żeby wszyscy mnie lubili?«„ – mówi. „Wszyscy mamy własne zawirowania i historie z życia. I to jakoś sprawiło, że podjąłem ryzyko i chciałem robić odważne rzeczy, które mogą spowodować, że inni ludzie powiedzą: »Jak ci się udało tak po prostu wstać i im to powiedzieć?«”. Kiedy miał trzydzieści pięć lat i był od zaledwie trzech lat w zarządzie firmy, Knudstorp czuł się zobowiązany do napisania notatki do rady nadzorczej LEGO, wyjaśniającej jego opinię, że firma jest w tarapatach. Zasadniczo pisał tam, że chociaż firma miała zysk księgowy przez większość ostatnich piętnastu lat, nie wygenerowała zysku ekonomicznego przez ani jeden dzień. Jakoś wszyscy są szczęśliwi, ale tracimy pieniądze.
„To był szok dla rady nadzorczej” – wspomina Knudstorp. „Pamiętam, że wyrzucono mnie z posiedzenia rady, zadzwoniłem do mojej żony i powiedziałem: »To było niesamowite, ale teraz wracam do środowiska akademickiego«”. Jednak następnego dnia przewodniczący zadzwonił do Knudstorpa i powiedział mu, że przeczytał tę notatkę trzy razy, i chce poważnie porozmawiać. Niecały rok później rada nadzorcza ogłosiła, że Knudstorp będzie kolejnym CEO LEGO. Zdobył najwyższe stanowisko dzięki konsekwentnemu charakterowi, co pomogło mu również przeprowadzić udany zwrot. „Dążenie CEO do dopasowywania się stanowi zagrożenie” –zauważa. „Wspaniała firma LEGO, do której wszedłem, była trochę klubem dla chłopców. Ludzie nie stawiali sobie wyzwań i byli do siebie bardzo, bardzo podobni. Nie było dużej różnorodności. Sądzę, że kiedy zostałem CEO, wiele osób na stanowiskach kierowniczych myślało: »Hej, to dość dziwny wybór«”. Podejście Knudstorpa polegające na nazywaniu rzeczy po imieniu bez względu na to, jak było niewygodne, szybko zmieniło kulturę, umożliwiając transformację. „Ponieważ odniosłem sukces, zyskałem jeszcze większą pewność, że po prostu jestem sobą” – potwierdza. Nauka z tego nie jest taka, że wszyscy CEO powinni być równie dosadni jak Knudstorp, ale że wszyscy powinni wiedzieć, jakie są ich przekonania, i pozostać im wierni, nawet jeśli jest to kosztowne lub trudne. Mitchell
Elegbe, założyciel i CEO Interswitch, panafrykańskiego fintechu i jednego z nielicznych na kontynencie „jednorożców” (definiowanych jako start-upy o wartości co najmniej miliarda dolarów), opisuje trudne decyzje, które musiał podjąć, aby pozostać uczciwym wobec samego siebie. „Pierwszą potężną lekcją, jakiej się nauczyłem, była różnica między zwycięstwem a wygrywaniem. Kiedy idziesz na wojnę, tracisz wszystkich swoich żołnierzy, ale wygrywasz bitwę i wracasz do domu jako jedyny ocalały, to jest wygrana, tak? Ale kiedy idziesz na wojnę i wygrywasz bitwę, a wszyscy żołnierze wracają do domu, to jest zwycięstwo. Dlatego w większości przypadków, gdy spotykam się z różnymi sytuacjami, zadaję sobie pytanie: »Czy chcę zwycięstwa, czy chcę wygrać?«. Doszedłem do wniosku, że zwycięstwo jest lepszą formą wygrywania niż samo wygrywanie”.
W praktyce, gdy Elegbe podejmuje decyzję, analizuje wpływ, jaki wywrze ona na jego współpracowników, ich rodziny, akcjonariuszy i społeczeństwo. Jeśli nie jest zadowolony z obrazu, który widzi, nie angażuje się. Jest to szczególnie prawdziwe, mówi, jeśli chodzi o korupcję. „Wiele razy mamy do czynienia z sytuacjami, w których ktoś w rządzie chce, żeby coś zrobić i tak dalej – mówi Elegbe – a ja po prostu odchodzę, ponieważ zdaję sobie sprawę, że to nie będzie zwycięstwo. Możemy wygrać tę transakcję, ale w głębi duszy wiemy, kim jesteśmy, i nie cieszylibyśmy się z wpływów, które z tego wynikają”.
David Thodey z Telstry odkrył, że spójność charakteru jest niezbędna przy próbie przeprowadzenia głębokiej transformacji kulturowej. W swojej kampanii, w której jego australijska firma telekomunikacyjna powinna być bardziej zorientowana na klienta, poprosił pracowników, żeby robili wszystko, by zadowolić klientów bez względu na koszty – w pewnych granicach. Ale do niektórych to nie trafiało. Pewnego dnia przyszedł szef inżynierii terenowej i powiedział, że z powodu ulewnych deszczy na północy kraju wiele miedzianych linii ma awarie i że – aby zrealizować bez przekroczeń budżet na najbliższe trzy miesiące – zamierza poczekać z naprawami do następnego kwartału. Thodey mógł przytaknąć z aprobatą i pozostać w granicach budżetu, ale zamiast tego powiedział do inżyniera: „Zaraz, poczekaj, czy takie są nasze priorytety?”. CEO wyjaśnił mu następnie wpływ wadliwych linii na klientów Telstry na północy. Ale inżynier odpowiedział, że naprawienie tego kosztowałoby 40 milionów dolarów. Thodey powiedział po prostu: „Zrób to”. Trzymając się konsekwentnie tego, w co wierzył, nawet gdy było to trudne, Thodey zmienił Telstrę w darzoną największym zaufaniem firmę w Australii.
Dostosuj się do potrzeb firmy
Bycie konsekwentnym nie oznacza, że CEO powinni być nieelastyczni. Bez zdradzania swoich podstawowych wartości najlepsi liderzy chcą i potrafią modyfikować sposób, w jaki kierują firmą, jeśli wymagają tego okoliczności. Pojęcie „przywództwa sytuacyjnego” wprowadzili prawie pięćdziesiąt lat temu dr Paul Hersey, autor The Situational Leader, i Kenneth Blanchard, autor Jednominutowego menedżera. Postawili oni tezę, że jeśli przywódcy potrafią dostosować swój styl do sytuacji – zachowując przy tym autentyczność – są w stanie osiągnąć lepsze wyniki93. Jørgen Vig Knudstorp z LEGO podsumowuje to założenie: „Ważne jest, aby ustalić, jakiego CEO firma potrzebuje”.
Ale czy przywództwo sytuacyjne nie jest sprzeczne z byciem autentycznym? Nie. Feike Sijbesma z DSM dziesiątki lat temu doświadczył pozostającego żywym wspomnieniem wydarzenia, które pomogło mu to pogodzić. „Na początku kariery myślałem: »Hej, bycie autentycznym jest bardzo dobre«” – wyjawia. Potem, pewnego razu, podczas sesji z całym zespołem i konsultantem, kiedy to wszyscy zostali poproszeni o przekazywanie sobie nawzajem informacji zwrotnej, Sijbesma miał dość uwag skierowanych do niego. „Słuchajcie, taki właśnie jestem. Jestem autentyczny” – upomniał zespół. Niektórzy członkowie zespołu stwierdzili, że to w porządku. Konsultant jednak spojrzał na Sijbesmę i powiedział: „Feike, to jest twoja autentyczność? Dobrze, ale powiedz mi, dlaczego czasami musimy cierpieć z tego powodu?”. Sijbesma milczał. Przesłanie brzmiało: musisz być autentyczny, ale z lepszymi umiejętnościami przywódczymi. „To nie było najprzyjemniejsze doświadczenie, ale było tak prawdziwe. To naprawdę wywarło na mnie wpływ i pomogło mi w karierze” – wspomina Sijbesma.
Gail Kelly z Westpac opowiada o tym, jak początkowo opierała się zmianie swojego języka i stylu komunikacji, ale ostatecznie zdecydowała, że jest to dobre dla firmy: „Odkryłam, że mój sposób komunikacji w rozmowach z inwestorami nie trafiał do nich, ponieważ mówiłam językiem klienta. Nie robiłam wystarczająco dużo, by mówić językiem bankowości, przez co brzmiałam jak bankier techniczny, jak moi koledzy. Informacje zwrotne, które otrzymywałam od inwestorów, brzmiały: »Ona jest oczywiście mocna w miękkich rzeczach, ale dobrze, że ma dyrektora finansowego, który zna liczby«. Kiedyś doprowadzało mnie to do szału”.
Przewodniczący rady nadzorczej zdecydowanie doradził Kelly zmianę języka i treści komunikatów, ale początkowo się temu opierała.
„Powiedziałam: »Nie, będę sobą«. I wtedy zdałam sobie sprawę, że: »Właściwie poczekaj, lepiej tego posłuchać«. Więc się zmieniłam. Nie zmieniłam tego, na czym się skupiałam. Ale zmieniłam język, jakim się posługiwałam w rozmowach z inwestorami, i zaczęłam uwzględniać w moich odpowiedziach wiele danych liczbowych. Odpowiadałam na pytania, na które odpowiedzi mogłabym pozostawić dyrektorowi finansowemu lub dyrektorowi ds. ryzyka. A morał z tego brzmi: słuchaj. Pewne rzeczy musisz zmienić w trakcie swojej kadencji”.
W Intuit Brad Smith początkowo przyjął podejście polegające na publicznym chwaleniu i prywatnym coachingu. Podejście to działało przez pewien czas, ale wkrótce zdał sobie sprawę, że zmiana jego modelu przywództwa była już dawno spóźniona. „W szóstym roku mojej jedenastoletniej podróży – wyjaśnia – jedna z moich trzystusześćdziesięciostopniowych informacji zwrotnych brzmiała: »Brad obniża standardy w firmie, ponieważ jest zbyt uprzejmy w ocenach i nie chce nic nikomu wytykać. Ma tę filozofię publicznego chwalenia i prywatnego coachingu. Ale to pozbawia resztę z nas wiedzy, gdzie naprawdę jest jego standard jakości«”.
Smith nie miał zamiaru zmieniać swoich przekonań, ale firma potrzebowała, żeby był inny, więc zmienił podejście. „Zacząłem mówić o wynikach biznesowych publicznie, a o osobistych wynikach prywatnie” – ujawnia. „Postawiłem sobie wyzwanie, aby być miłym dla osoby, ale twardym w danej sprawie, i wszyscy w firmie o tym wiedzieli. Powiedziałem ludziom: »Bądź szczery, jeśli uważasz, że nie mówię wystarczająco konkretnie, czy praca jest dość dobra. Ale chcę też, żebyś wiedział, że nie zawstydzam ludzi. Chcę cię traktować z godnością i szacunkiem«”.
Marillyn Hewson z Lockheed Martin opowiada, że czasami odpowiedź polega mniej na dostosowaniu swoich działań, a bardziej na podaniu powodów, dla których zachowujesz się tak, jak się zachowujesz. „Jestem osobą żywiołową, ale mój styl jest dla niektórych onieśmielający, ponieważ zadaję wiele pytań. Nauczyłam się, że przywództwo sytuacyjne jest ważne, ale nie przestanę zadawać wielu pytań. Jednak istotne jest, aby wyjaśnić ludziom, dlaczego robię to, co robię, i dlaczego jest to wynik tego, kim jestem”.
Bycie tym, kim firma potrzebuje, abyś był, pozostając wiernym swoim przekonaniom, nie dzieje się bez informacji zwrotnej, jak widzieliśmy. Najlepsi CEO nie pozostawiają otrzymywania potrzebnych informacji przypadkowi.
Dąż do ciągłego rozwoju
Biorąc pod uwagę poziom kontroli, jakiej poddawani są CEO, można by pomyśleć, że są oni zalewani ciągłymi informacjami zwrotnymi. To nie mogłoby być dalsze od prawdy. Jak już mówiliśmy, rola CEO nie ma sobie równych. Chociaż rada nadzorcza nadzoruje CEO, nikt nie obserwuje uważnie codziennych zachowań osoby na tym stanowisku. W rezultacie CEO na ogół otrzymują bardzo mało bezpośredniego coachingu i są coraz bardziej odizolowani od konstruktywnej krytyki. „Kiedy dostajesz najwyższe stanowisko, ludzie zawsze starają się zaprezentować jak najlepiej, kiedy przychodzą do ciebie” – mówi Piyush Gupta z DBS. „Ludzie boją się przekazać ci złe wiadomości”. Smith z Intuit potwierdza: „Jako CEO często nie zdajesz sobie sprawy, jak wiele informacji, które otrzymujesz, jest filtrowanych pod kątem twojego stanowiska. Nie jest tajemnicą, że wszyscy stajemy się o ćwierć metra wyżsi, a nasze żarty stają się zabawniejsze w dniu, w którym przyjmujemy tę rolę”.
Kiedy Smith wygłaszał przemówienie na spotkaniu z szerokim gronem pracowników, zawsze zadawał pytanie kilku osobom: „Jak mi poszło?”. Nieuchronnie mówili: „Och, byłeś świetny”. Spójność informacji zwrotnych skłoniła go, by usiąść z przewodniczącym swojej rady nadzorczej i przyznać, że nie jest pewien, czy dowiaduje się prawdy. „Nie dowiadujesz się” – brzmiała prosta odpowiedź wytrawnego managera. Smith dzieli się radą, jaką wtedy dostał: „Zasugerował, abym następnym razem po zejściu ze sceny zapytał pracowników: »Co mogłem zrobić, aby było lepiej? Co mogłem zrobić inaczej?«”. Innymi słowy, unikaj zadawania ogólnych i szerokich pytań; raczej zadaj pytanie, na które chcesz uzyskać odpowiedź. „W ten sposób uzyskasz prawdziwą informację zwrotną” – mówi.
Dick Boer z Ahold Delhaize podkreśla znaczenie zadawania właściwych pytań, aby uzyskać żądaną odpowiedź. „Jedną z ważnych lekcji, których się nauczyłem, było ciągłe proszenie o konstruktywną krytykę” – mówi. „Prawdziwe informacje zwrotne. Musisz wyszkolić swoich ludzi, aby ci je dawali. Musiałem rzucić im wyzwanie. Ilekroć mieliśmy długie spotkanie, zawsze kończyłem: »Masz coś dla mnie? Powiedz mi. I nie to, co chcę usłyszeć, ale to, co twoim zdaniem powinniśmy zrobić lepiej«”.
Wielu CEO współpracuje również z trenerem, który ma im pomóc zbierać informacje zwrotne i działać na ich podstawie. Hubert Joly z Best Buy wyjaśnia dlaczego: „Lata temu, gdyby ktoś mi powiedział: »Scott pracuje z trenerem«, pomyślałbym: »Och, co jest nie tak ze Scottem? Czy ma
kłopoty? Czy firma go zwolni?«. Teraz zdaję sobie sprawę, że trener kadry kierowniczej może pomóc odnoszącym sukcesy liderom stać się lepszymi. Sto procent stu najlepszych tenisistów na świecie ma trenera, sto procent drużyn NFL ma trenera – w rzeczywistości sztab trenerski. Dlaczego więc prezesi i zespoły zarządzające nie mieliby mieć trenera? To, czego potrzebujemy, to nie tylko interwencja, ale ciągły proces wspierający stałe doskonalenie”.
Marillyn Hewson z Lockheed Martin skorzystała z pomocy trenera, aby zebrać obiektywne opinie od swojego zespołu. „Z definicji nie widzisz swoich martwych punktów, więc potrzebujesz mechanizmów, które powiedzą ci, jaki wpływ masz na organizację, o którym nawet nie wiesz” – mówi. „Korzystałam z pomocy zewnętrznego trenera, który pomagał mi zrozumieć, jak mogę rozpoznać nastroje mojego zespołu liderów, zadając im kilka pytań. W rezultacie zmodyfikowałam swój styl. Rozmawiałam o tym z zespołem i mówiłam: »Powiedzieliście mi to, i to właśnie zamierzam zrobić, sprawdźcie mnie, czy mi się uda, ale tak zamierzam się zmienić«”. Ciągłe uczenie się ma również miejsce poprzez sięganie w dół organizacji po informacje zwrotne. Reed Hastings ujawnia, że w Netflixie: „Zadaję pytanie pięćdziesięciu osobom z najwyższego kierownictwa: »Gdybyś był CEO, co by się zmieniło w Netflixie?«. Piszą kilka zdań lub akapitów, które są umieszczane we wspólnym arkuszu kalkulacyjnym”. Brad Smith z Intuit sięga jeszcze głębiej w strukturę firmy: „Miałem dwa spotkania w tygodniu z ludźmi na wielu szczeblach organizacji, z ośmioma do dziesięciu osobami w każdej grupie. Czasami było to spotkanie z pracownikami młodymi stażem, od roku do trzech lat po ukończeniu studiów. Innym razem byli to tylko inżynierowie lub pracownicy obsługi klienta. Wszystkim zadawałem trzy pytania: »Co się poprawia w porównaniu do sytuacji sprzed sześciu miesięcy? Gdzie nie ma wystarczających postępów lub co idzie w złym kierunku? A co, o czym twoim zdaniem nikt mi nie mówi, uważasz, że muszę wiedzieć?«. To jest niesamowite, ponieważ pomijasz wszystkie poziomy i idziesz prosto na linię frontu, na teren, o którym próbujesz się czegoś dowiedzieć. Odcinasz wszystkich innych i eliminujesz filtr”. Inspiracja do nowych i lepszych sposobów „bycia” może również pochodzić spoza firmy. K.V. Kamath z ICICI, który wierzy, że ciekawość jest podstawą dobrego przywództwa, mówi: „Co roku muszę się na nowo odkrywać i odnawiać. Mówię głośno i wyraźnie, że nikt nie powinien się wstydzić powiedzieć »nie wiem«”. Aby nadążyć za światem, Kamath spędzał kilka dni w roku ze znanym profesorem zarządzania C.K. Prahaladem, który – według
Kamatha – „wpoił mi strach przed Bogiem i nauczył mnie myśleć”. Uczył się także w innych firmach. Bycie fanem wyścigów Formuły 1 nauczyło go dwóch rzeczy. Wyjaśnia: „Po pierwsze, jak można zmienić wszystkie cztery opony w samochodzie w mniej niż trzy sekundy? Jeśli potrafisz zrozumieć procesy i naukę, które się z tym wiążą, możesz znacznie zwiększyć swoje możliwości. Formuła 1 uczy również, jak jeździć na granicy, ale nie przekraczać jej – wymaga koordynacji, umysłu i oka, układu nerwowego. Skłoniło mnie to do pytania, jak możemy to wykorzystać w biznesie. Może musimy dotknąć hamulców na długo przed utratą kontroli”.
Ed Breen z DuPont mówi, że dobrze zapowiadającym się CEO proponuje, aby dołączyli do jednej lub dwóch grup, w których mogą spotykać się nieoficjalnie z innymi CEO i rozmawiać na kluczowe tematy. „Wiele się uczysz, słuchając tego, co ludzie widzą na swoich rynkach, i to na poziomie, który sięga głębiej niż to, co czytasz w »Wall Street Journal«” – mówi Breen. „Do dziś spotykam się w takich grupach. Zawsze wychodzę z sześcioma lub siedmioma nowymi pomysłami”. Patrick Pouyanné z Total szuka spotkań, które pozwolą mu lepiej zrozumieć, co dzieje się na całym świecie, co często prowadzi do wymiernego wpływu. „Spotykanie ludzi, odczuwanie zmian i rozmawianie musi skłaniać do myślenia. Następnie tworzysz sieci i spędzasz czas na omawianiu problemów”. W przypadku Pouyanné’a jedna z tych sieci obejmowała spotkanie z liderami branży w Indiach, co doprowadziło na początku 2021 roku do przejęcia przez Total dwudziestu procent udziałów w indyjskim Adani Green Energy, największym na świecie producencie energii słonecznej.
Ciągłe uczenie się wymaga odwagi. „Mamy wizerunek CEO jako supergwiazdy” – wyjaśnia Hubert Joly z Best Buy. „Pojęcie bezbronności (vulnerability) u lidera jest nowym pojęciem. Musimy zaakceptować nasze niedoskonałości. Jeśli oczekujemy ideału od siebie i otaczających nas ludzi, jest to bardzo niebezpieczne. Będziemy się złościć. W porządku jest to, że chcesz, aby w procesie było zero wad. Ale pragnienie procesu bez wad różni się od oczekiwania braku jakichkolwiek wad u osoby”.
Jak zauważa Joly, wyzwania zawsze będą, ale ważne jest, jak CEO zachowują się w ich obliczu.