Zeppelin Universität | Schriftenreihe zupFIF, Band 9

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Schriftenreihe des FIF | Band IX

Mit Beiträgen von Quratul Aan, Susanne Beck, Alexander Funk, Jana Hauck, Kathrin Henle, Ursula Koners, Hermut Kormann, Maximilian Lude, Reinhard Prügl, Natalie Rauschendorfer, Christoph Reckinger, Ann-Kathrin Rumold, Dinah Spitzley und Alexander Stiebling



zupFIF | Zeppelin Universität prints Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen

Ausgabe zum 10-jährigen Bestehen des FIF



Editorial

Liebe Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer, der 10. Geburtstag des FIF, den wir dieses Jahr feiern dürfen, steht unter dem Motto „Zurück in die Zukunft?“. Wer uns und unsere Arbeit kennt, wird darüber nicht verwundert sein, denn die Zukunftsfähigkeit von Familien­ unternehmen ist der Kern aller unserer Aktivitäten in Forschung, Lehre und Vernetzung. Zukunftsfähigkeit hat aber auch immer etwas mit Erneuerung zu tun. Und auch die Artikel, die wir für diese zupFIF-Ausgabe ausgewählt haben, drehen sich alle in letzter Konsequenz um Erneuerung und neue Perspektiven. Werden Familienunternehmen von innen heraus erneuert, wenn sie selbst gründen? Was genau passiert in puncto Innovation, wenn zwei Generationen parallel am und im Unternehmen arbeiten? Was steckt eigentlich genau hinter dem Begriff „Langlebigkeit“ von Familienunternehmen? Wie können Mitarbeiter in traditionellen Branchen wie dem Handwerk zur Erneuerung beitragen? Ist die Fähigkeit zur Erneuerung eigentlich ein Auswahlkriterium für Fremdgeschäftsführer? Wann könnte es sich lohnen, in B2B-Lieferbeziehungen den „Trumpf“ Familienunternehmen einzusetzen? Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen und freuen uns auf Ihre Anregungen und Fragen. Im Namen des gesamten FIF-Teams

Prof. Dr. Reinhard Prügl Wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie und Entrepreneurship

Dr. Ursula Koners Institutsmanagerin des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF

Das zupFIF ist die jährlich erscheinende Schriftenreihe des Friedrichshafener Instituts für Familienunter­nehmen | FIF, in der aktuelle Forschungsarbeiten von Studierenden, Alumni, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern vorgestellt werden.



Inhalt

10 Jahre Forschung am FIF rund um die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen

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U R S U L A KO N E R S U N D R E I N H A R D P R Ü G L

Qualitative Untersuchung des Einflusses von soften Faktoren auf die Auswahl von Fremdmanagement in Familienunternehmen

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A N N - K AT H R I N R U M O L D

External Corporate Venturing – Wie gründen eigentlich Familienunternehmen?

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ALE X ANDER FUNK

How to Foster Innovative Work Behaviour in Craftsmanship?

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CHRISTOPH RECKINGER

On the Path to Longevity

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Q U R AT U L A A N U N D H E R M U T KO R M A N N

Das Wechselspiel der Generationen

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K AT HRIN HENLE

„Datt sacht mir mein Bauchgefühl“ Kleine und mittlere Familienunternehmen in Kunden-Lieferanten-Beziehungen

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ALE X ANDER STIEBLING

63 Unsere Idee von Familienunternehmen – Ein Einblick in die Dissertationen von ehemaligen und aktuellen FIF-Doktorandinnen und -Doktoranden J A N A H AU C K , S U S A N N E B E C K , M A X I M I L I A N LU D E , D I N A H S P I T Z L E Y U N D N ATA L I E R AU S C H E N D O R F E R


Abstract

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Das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF hat sich seit der Gründung vor zehn Jahren bewusst auf die Erforschung der Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fokussiert. Operationalisiert wird diese international tragfähige Positionierung durch die inhaltliche Schwerpunktsetzung auf die zukunftsrelevanten Themenbereiche „Innovation“, „nächste Generation“ und „Marke“. Der folgende Beitrag blickt auf zentrale FIF-Highlights in der internationalen Forschungslandschaft und ausgewählte inhaltliche Erkenntnisse. Zudem wird jeder der drei Forschungsschwerpunkte anhand eines Forschungsprojekts vorgestellt, das in der internationalen Forschungslandschaft auf große Resonanz gestoßen ist.


10 Jahre Forschung am FIF rund um die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen Dr. Ursula Koners & Prof. Dr. Reinhard Prügl

Forschungsschwerpunkte am FIF Das „FIF“ beschäftigt sich seit der Gründung im Jahr 2009 in Forschung, Lehre und Weiterbildung insbesondere mit den zentralen unternehmerischen und familiären Herausforderungen und Chancen von Familienunternehmen in Bezug auf deren Zukunftsfähigkeit. Dabei werden alle Themen aus einer interdisziplinären Perspektive betrachtet. Unser Ansatz ist dabei bewusst forschungsstark, gleichzeitig aber auch anwendungsorientiert sowie unternehmerisch. Die Forschung des FIF orientiert sich inhaltlich an drei Schwerpunkten und deren Schnittstellen im Kontext von Familienunternehmen: (1) Innovation und Strategie (beispielhaft die Fragestellung: Welche Faktoren auf Unternehmens-, Familienund Individualebene beeinflussen die Innovationsfähigkeit von Familienunternehmen über Generationen hinweg?), (2) Nachfolge und nächste Generation (zum Beispiel: Welche Zukunftspläne hat die nächste Generation in Familienunternehmen und inwiefern beeinflussen die Nachfolge bzw. die Nachfolger und Nachfolgerinnen strategische Entscheidungen von Familienunternehmen?) und (3) die Marke „Familienunternehmen“ (Wie wird die Marke „Familienunternehmen“ von verschiedenen Stakeholdern wie z. B. Konsumenten, Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen, Zulieferbetrieben, oder Investoren wahrgenommen?). Zu diesen drei Schwerpunkten folgt nun je die Zusammenfassung einer beispielhaften Veröffentlichung zur Veranschaulichung.

Erschließung und Umsetzung von Veränderung und Innovation werden. Im Rahmen einer umfassenden Studie wurden die geschäftsführenden Gesellschafter von Hotellerie-Betrieben befragt. Dabei wurde auf Basis von acht qualitativen Interviews und der Sichtung der einschlägigen Fachliteratur ein quantitativer Fragebogen erarbeitet. Dieser Fragebogen wurde an sämtliche familiengeführten Beherbergungsbetriebe innerhalb einer gesamten Region gesandt. Damit konnten zahlreiche Kontextfaktoren konstant gehalten werden, um entsprechend verzerrungsfrei die vorhandene Heterogenität in Bezug auf die Wahrnehmung von Innovationsaktivitäten in der Nachfolgephase aufzuklären. Die Ergebnisse zeigen: Die Familie an sich kann sich sowohl fördernd als auch hinderlich auf Innovation in der Nachfolgephase auswirken. Konkret wurden hierzu drei relevante Faktoren identifiziert:

Hauck, Jana & Prügl, Reinhard (2015). Innovation activities during intra-family leadership succession in family firms: An empirical study from a socioemotional wealth perspective. Journal of Family Business Strategy 6 (2), 104–118.

Die Problemlösungsfähigkeit der Familie Familien werden in der Familien-Forschung häufig als „Problemlöser“ beschrieben. Jedoch variiert die Fähigkeit, Probleme zu lösen und mit Herausforderungen umzugehen von Familie zu Familie. Haben Familien die Fähigkeit, offen und effektiv zu kommunizieren und dadurch Herausforderungen im Rahmen der Nachfolge zu bewältigen, so ist es wahrscheinlich, dass ausreichend Energie und Ressourcen vorhanden sind, um neben der zahlreichen Regelungsnotwendigkeiten im Rahmen der Nachfolge in Familie und Unternehmen auch die Chance für Veränderung und Innovation im Unternehmen zu nutzen. Verfügen Familien hingegen nicht (oder in geringerem Ausmaß) über die Fähigkeit der offenen, effektiven Kommunikation zur Problembewältigung, so wird die Nachfolge möglicherweise als äußerst mühsam, problematisch, einnehmend und generell als Bedrohung wahrgenommen – was wiederum die tatsächlichen und wahrgenommenen Handlungsspielräume und somit die Wahrscheinlichkeit für Innovation schrumpfen lässt.

Die Phase der familieninternen Führungsnachfolge weist spezielle Eigenschaften auf. Trotz aller Herausforderungen für Familie und Unternehmen, die mit der Nachfolge einhergehen, kann diese Phase zu einem besonderen Zeitfenster für die

Autoritätsstrukturen in der Familie Die Autoritätsstruktur ist während der Nachfolgephase sicherlich deutlichen Veränderungen unterworfen. Während die Zentralisierung von Entscheidungsgewalt und eine hohe Autorität der

Paper #1: Innovation und Strategie

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Seniorgeneration schnelle und klare Entscheidungen erlauben, limitieren diese Faktoren aber gleichzeitig den Informationsaustausch und partizipative Entscheidungsprozesse, was negativ auf die Innovationsfähigkeit wirken kann. Damit das Wissen, die Ideen und die Informationen, die der Nachfolger oder die Nachfolgerin ins Familienunternehmen bringt, letztlich auch wahrgenommen, auf Augenhöhe zwischen den Generationen diskutiert und möglicherweise auch umgesetzt werden können, muss der nachrückenden Generation ein gewisses Level an Entscheidungsgewalt und Handlungsspielraum eingeräumt werden. Dies erfordert jedoch ein schrittweises „Loslassen“ der Seniorgeneration und gleichzeitig die Bereitschaft der Juniorgeneration, die damit einhergehende Verantwortung auch anzunehmen. Identifikation der Familie mit dem Unternehmen Es liegt in der Natur von Familienunternehmen, dass sich die Familienmitglieder häufig sehr stark mit dem Unternehmen identifizieren Die Nähe zwischen Familie und Unternehmen geht mit einem Verantwortungsbewusstsein für das Schicksal des Unternehmens einher, kann aber auch dazu führen, dass insbesondere bei der Seniorgeneration sehr starke emotionale Bindungen zum Status quo aufgebaut werden, welche die Umsetzung von Innovation verhindern. Die lang gewachsene Beziehung der Familienmitglieder zum Unternehmen kann daher hemmend auf Innovation wirken. Da sich aber über die Jahre hinweg ein regelrechter Innovationsstau aufbauen kann, muss die Nachfolgephase genutzt werden, um durch Änderungen und Neuerungen die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Genau dadurch kann die Attraktivität einer Weiterführung erst ermöglicht werden.

scheint bei Familienunternehmen besonders ausgeprägt zu sein. Die Managementliteratur betont immer wieder, dass eine der größten Herausforderungen für etablierte Unternehmen in der Einordung und Reaktion auf potenziell disruptive Innovationen liegt. Diese Durchbrüche werden häufig von neuen Unternehmen vorangetrieben, weshalb Start-ups ein überaus attraktiver Kooperationspartner für die Fokussierung unternehmerischer Aktivitäten und die Sicherung des langfristigen Überlebens sein können. Dies gilt besonders in Zeiten der Digitalisierung. Die digitale Transformation sorgt dafür, dass sich Wertschöpfungsaktivitäten stark verändern, teilweise werden dabei Branchen- und Firmengrenzen komplett neu definiert. Aus diesem Grund wird die digitale Transformation auch immer weniger innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen „lösbar“. Einen strategischen Ausweg bildet ein entsprechender Fokus auf unternehmensexterne Kooperationspartner. Vor allem Familienunternehmen scheinen bei Kooperationen über Unternehmensgrenzen hinweg besonders vorsichtig zu sein. Die Frage nach den Ursachen und Gründen für dieses doch erstaunliche Verhalten ist bis dato ungeklärt.

Um diese offenen Fragen zu klären, wurde die Theorie der organisationalen Identität mit der Theorie zu Interaktionsmustern in Familien kombiniert, um die Mechanismen für die strategische Vorsicht von Unternehmerfamilien in Bezug auf External Corporate Venturing zu ergründen. Basis war eine quantitative Studie mit 261 Mitgliedern der nachrückenden Unternehmergeneration. Die Ergebnisse der Empirie zeigen, dass die Wahrnehmung von Interaktionsmustern in der Familie die Identifikation mit dem Familienunternehmen hochsignifikant beeinflusst. So führen sowohl die Wahrnehmung eines hohen Konformitätsdrucks als auch eines hohen Levels an Kommunikation Paper #2: Sichtweise der nachrückenden innerhalb der Familie seitens der befragten MitGeneration glieder der nächsten Unternehmergeneration zu einer höheren Identifikation mit dem FamilienunSpitzley, Dinah Isabel & Prügl, Reinhard (2018). ternehmen. Soweit so gut möchte man meinen. The Next Generation in Family Firms and Doch dann zeigt sich im nächsten Analyseschritt, External Corporate Venturing, Academy of dass eine hohe Identifikation mit dem UnternehManagement Proceedings, Volume 2018, men hoch signifikant mit der Ablehnung von Issue 1/August 2018. External Corporate Venturing als strategischer Die digitale Transformation erfordert zunehmend Priorität im Kontext der digitalen Transformation Aktivitäten außerhalb der Unternehmensgrenzen, verbunden ist. beispielsweise in der Kooperation mit Start-upUnternehmen (in der Literatur als „External Cor- Somit wird auf Basis der umfassenden Strukturporate Venturing“ bezeichnet). Die bestehende gleichungs-Analysen klar, dass InteraktionsmusLiteratur ist sich einig, dass etablierte Unterneh- ter innerhalb der Familie indirekt einen Einfluss men eher davor zurückscheuen, über die Unter- auf strategische Prioritäten im Unternehmensnehmensgrenzen hinweg zu kooperieren. Dies kontext haben. Darüber hinaus wird klar, dass

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eine stark ausgeprägte Identifikation mit dem Unternehmen offenbar insbesondere an den Status quo des Unternehmens bindet und Kooperationen mit Start-ups im Zuge der Digitalisierung vermieden werden. Warum? Es könnte daran liegen, dass eine hohe Identifikation auch zu stärkeren Sorgen in Bezug auf die Unternehmensreputation führt und deshalb der Ansatz „lieber alles innerhalb des Unternehmens unter Kontrolle halten“ verfolgt wird. Die sehr starke Identifikation mit dem Unternehmen wirkt also wie ein „negativer Rahmen“ beim Blick auf unternehmensexterne Kooperationsmöglichkeiten. Dies kann in Zeiten der digitalen Transformation tatsächlich zu Nachteilen führen.

Paper #3: Marke „Familienunternehmen“ Paper #3: Lude, Maximilian & Prügl, Reinhard (2019). Risky Decisions and the Family Firm Bias: An Experimental Study based on Prospect Theory, Entrepreneurship Theory and Practice, 43(2), 386–408. Sollte ein Familienunternehmen aktiv kommunizieren, dass es ein Familienunternehmen ist oder lieber nicht? Die Antwort auf diese Frage hängt sicherlich davon ab, welche Wirkung dieses „Signal“ auf wichtige Stakeholder des Familienunternehmens hat. Die bisherige Forschung hat zu dieser Frage bisher nur wenige und teilweise auch widersprüchliche empirische Ergebnisse geliefert. Vor allem wurden kaum tatsächliche Entscheidungssituationen betrachtet – und das obwohl das Signal „Familienunternehmen“ in Entscheidungssituationen, die durch Risiko und Unsicherheit gekennzeichnet sind, besonders relevant sein könnte.

möglichst rasch wettzumachen. Wie beeinflusst das Signal „Familienunternehmen“ die Entscheidungsfindung in solchen Situationen? Mittelpunkt der Studie war ein Experimental­ design mit 418 Teilnehmern, die nach dem Zufalls­ prinzip mit verschiedenen Szenarien im Kontext von Investitionsentscheidungen konfrontiert wurden. Im ersten Szenario wurde den Teilnehmern mitgeteilt, dass sie eine Erbschaft (unvorhergesehener Gewinn) in Höhe von 50.000 Euro erhalten haben, die zwingend in Aktien investiert werden muss, die sie mindestens zwei Jahre halten müssen. Im zweiten Szenario wurde den Teilnehmern erläutert, dass sie einen unvorhergesehenen Verlust (nicht versicherter Schaden) in Höhe von 50.000 Euro erlitten, gleichzeitig aber 5.000 Euro in der Lotterie gewonnen haben, die sie nun möglichst gewinnbringend für zwei Jahre an der Börse anlegen sollen. Danach konnten die Teilnehmer zwischen der Investition in ein hoch-riskantes Nicht-Familienunternehmen und einem Familienunternehmen mit niederem Risiko wählen – oder aber genau umgekehrt zwischen einem hoch-riskanten Familienunternehmen und einem Nicht-Familienunternehmen mit niederem Risiko. In beiden Szenarien bekamen die Teilnehmer kurze Briefings zu den Firmen sowie Angaben zur Aktienentwicklung der letzten drei Jahre. Auf dieser Basis fällten die Teilnehmer ihre Investitionsentscheidung und füllten anschließend noch einen kurzen Fragebogen aus, um einige Zusatzinformationen zur Entscheidungsfindung zu bekommen.

Die Ergebnisse des Experiments sprechen eine sehr klare Sprache: das Signal „Familienunternehmen“ verschiebt die Risikopräferenzen deutlich. Mit anderen Worten: es erhöht die Wahrscheinlichkeit, ein höheres Risiko zu akEntscheidungen unter Risiko und Unsicherheit zeptieren signifikant. Tatsächlich verdreifacht bestimmen unser tägliches Leben. Wir denken sich die Wahrscheinlichkeit dafür, sich im Szenaüber den Kauf eines Produktes nach, wir müssen rio des unerwarteten Gewinns (und damit einer uns entscheiden ob wir uns bei einem Unterneh- besonders niedrigen Risikobereitschaft) für die men bewerben möchten, oder wir stehen vor der hoch-riskante Variante zu entscheiden, sobald Wahl, ob wir in ein bestimmtes Unternehmen das Signal „Familienunternehmen“ gesetzt wird. investieren möchten. Alle diese Situationen sind Im Szenario des unerwarteten Verlusts (und davon Unsicherheit über die Konsequenzen dieser mit einer besonders hohen Risikobereitschaft) Entscheidungen begleitet und unterliegen daher wird die hoch-riskante Investition immer noch einem gewissen Risiko. Und die Wahrnehmung mit einer nahezu doppelt so hohen Wahrscheindieses Risikos ist gemäß der sogenannten Pro- lichkeit gewählt, wenn das Signal „Familienunspect Theory1 auch von der jeweiligen Situati- ternehmen“ gesetzt wird. Interessant ist zudem, on abhängig: im Fall von unerwarteten Gewinnen verhalten wir uns risikoavers, da wir nichts vom eben Gewonnenen verlieren möchten, im 1 Die Prospect Theory wurde 1979 von den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky vorgestellt. Kahneman erhielt Falle von Verlusten ist es genau umgekehrt: wir im Jahr 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für dieses Konzept. suchen das Risiko, um die erlittenen Verluste

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dass die Teilnehmer das zugrundliegende objek- | Mehr als 100 deutschsprachige Publikationen tive Risiko auf Basis der Aktienverläufe grund(Bücher und Buchbeiträge) sätzlich richtig einschätzten – also unabhängig | Mehr als 50 Beiträge auf internationalen Konfedavon ob es sich um ein Familienunternehmen renzen wie der International Family Enterprise handelte oder nicht. Entscheidend ist aber, dass Research Association (IFERA), der Strategic die Teilnehmer im Falle der Familienunternehmen Interest Group Family Business Research eher bereit waren, dieses Risiko tatsächlich auch der European Academy of Management (SIG einzugehen bzw. mitzutragen. FBR@EURAM), der Academy of Management (AOM), der European Marketing Academy Die Erklärung dafür sind die Aspekte Langfristig(EMAC), oder der International Product Devekeit und Vertrauen. Diese sind direkt mit dem Silopment Conference (IPDMC) gnal des Familienunternehmens verbunden und | 14 Auszeichnungen von Forscherinnen und werden in risikobehafteten EntscheidungssituatiForschern des FIF auf diesen internationalen onen besonders relevant. Die Studie belegt also Konferenzen die Macht des Signals „Familienunternehmen“, besonders in risikobehafteten Entscheidungs­ Besonders stolz macht uns, dass die Arbeiten situationen. der am FIF umgesetzten Forschungsprojekte in international führenden Fachzeitschriften veröfDiese drei Beispiele sind exemplarisch für unzäh- fentlicht werden. Die Zusammensetzung dieser lig viele Projekte, Initiativen, Diskussionsrunden Journals spiegelt den interdisziplinären Ansatz und Kolloquien, die am FIF koordiniert und um- unserer Forschung: gesetzt werden. | Family Business Review | Journal of Family Business Strategy | Journal of Family Business Management Zahlen, Daten und Fakten rund um | Entrepreneurship Theory and Practice 10 Jahre Forschung am FIF | Journal of Product Innovation Management | Research Policy Das FIF hat sich zum Ziel gesetzt, die Zukunfts- | R&D Management fähigkeit von Familienunternehmen aktiv (mit-) | Journal of Business Research zu gestalten. Besonders hervorzuheben ist hier, | European Management Journal dass wir dabei mit allen Generationen einer Unternehmerfamilie zusammenarbeiten: (1) mit der Wir werden alles daransetzen, diesen Erfolgskurs jungen Generation im Rahmen des Projekt2024 in der Zukunft fortzusetzen und das FIF noch und durch spezielle Kurse in den Bachelor- und stärker im deutschsprachigen, europäischen und Master-Studiengängen der Zeppelin Universität, internationalen Kontext zu verankern. Dabei bau(2) mit der Nachfolger-Generation, die sich vor en wir wie bereits in der Vergangenheit auf die oder während der Übernahme der operativen Ver- Unterstützung geschätzter Unternehmerfamilien antwortung im Unternehmen im Rahmen des be- sowie der erweiterten FIF-Familie. rufsbegleitenden Master-Studiengangs executive Master for Family Entrepreneurship | eMA FESH Es gibt noch viel zu tun. Es gibt noch viel zu lerweiterbildet und (3) mit der aktiven Generation nen. Es gibt noch viel zu erforschen. Wir verbleidurch den regelmäßigen Austausch im Rahmen ben mit den Worten von Barack Obama: „Die von Veranstaltungen, Workshops und Fallstudien Zukunft belohnt diejenigen, die weitermachen.“ (pFIFig, FIF-Perspektiven). In diesem Sinne … Der Grundsatz unserer Forschung ist die Anschlussfähigkeit in der internationalen Forschungscommunity aber eben auch in der familienunternehmerischen Praxis. Der Umfang des bisherigen FIF-Forschung-Outputs hat uns dabei selbst überrascht, und soll hier nur in aller Kürze aufgelistet werden: | Mehr als 250 abgeschlossene Master- und Bachelorarbeiten | Mehr als 24 abgeschlossene Dissertations­ projekte und aktuell laufende Doktorarbeiten

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Abstract

Fremdmanager spielen eine kritische – aber auch zunehmend wichtige Rolle in der Strategie der Familienunternehmen. Dem Themenkomplex „Fremdmanagement in Familienunternehmen“ sowie deren Selektionskriterien wurde in der Literatur bisher wenig Beachtung geschenkt. Der Fokus der vorliegenden qualitativen Studie beschäftigt sich daher vor allem mit der Frage, ob fachliche Qualifikationen oder Persönlichkeitsstrukturen im Vordergrund stehen sowie ob und wie diese erfragt werden können. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurden Interviews mit deutschen Familienunternehmen aus verschiedenen Industrien und mit diverser Unternehmensgröße geführt. Es lässt sich erkennen, dass vor allem softe Faktoren, also das Persönlichkeitskonstrukt sowie das Rollenverständnis der Fremdmanager, im Fokus stehen. Jedoch stellt die Abfrage ebendieser Faktoren die Familien im Auswahlprozess vor Herausforderungen.

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Qualitative Untersuchung des Einflusses von soften Faktoren auf die Auswahl von Fremdmanagement in Familienunternehmen Ann-Kathrin Rumold1

1. Einleitung

es in rein familiengeführten Familienunternehmen nicht oder nur abgeschwächt gibt (vgl. Chua Laut einer Studie des Instituts für Mittelstand- et al., 2003; Anderson, Mansi & Reeb, 2003). forschung standen im Zeitraum 2014 bis 2018 135.000 Unternehmen in Deutschland vor der Weiterhin kann der Einsatz von externen ManaNachfolge (vgl. Kay & Suprinovič, 2013). Nicht gern die Komplexität im Unternehmen erhöhen alle Unternehmen werden dabei von einer Ge- und den Aufbau von neuen Strukturen oder Hineration an die nachfolgende übergeben werden erarchieebenen notwendig machen (vgl. KPMG können. Auf Grund von Nachfolgeproblemen, AG, 2016). Es lässt sich daraus ableiten, dass Familien- oder Unternehmensgröße kann es für Fremdgeschäftsführer ein sensibles Thema für manche Familienunternehmen dringend notwen- Familienunternehmen darstellen und dass deren dig sein, einen Fremdgeschäftsführer zu berufen Mehrwert und Nutzen in den betroffenen Unternehmen stetig streng überwacht wird (vgl. Chua (vgl. Dyer, 1989). et al., 2003). Familienunternehmen machen mit externen Managern statistisch gesehen überwiegend positive Erfahrungen: Laut einer Studie von PWC sind 2. Theoretischer Hintergrund 90 % der Familienunternehmen mit der Zusammenarbeit der externen Geschäftsführer zufrie- Nach Durchsicht der Literatur sowie diverser den (vgl. PricewaterhouseCoopers GmbH, 2017). Studien ist ersichtlich, dass die Bedeutung von Trotzdem stehen viele Familienunternehmen Familienunternehmen in der Forschung zunimmt. Fremdgeschäftsführern kritisch gegenüber. Vor Gleichzeitig gewinnen Fremdmanager in Familiallem die erste Entscheidung, Fremdgeschäfts- enunternehmen an Bedeutung. Im Bereich der führer zu berufen, stellt eine Überwindung für Forschung zu Familienunternehmen gibt es eidie Eigentümer dar (vgl. Hiebl, 2013). Viele In- nige wenige Erkenntnisse zum Themenkomplex haberfamilien fürchten einen Kontroll-, Macht-, „Fremdmanagement in Familienunternehmen“. oder Kulturverlust, den Rückgang der unterneh- Bisherige Erkenntnisse zielen auf den Auswahlmerischen Identität oder sie scheuen die Gefahr prozess oder die fachlichen Faktoren ab, die sofvon Konflikten. Vor allem die Gründergeneration ten Faktoren – sowie ob diese relevant sind und steht Fremdgeschäftsführern kritisch gegenüber wie diese erfragt werden können – wurden bislang nicht detailliert erforscht. (vgl. Czycholl, 2017). Es ist zudem von praktischer Wichtigkeit für die Unternehmen, wie und ob die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale abgefragt werden können. Welche Werte dabei besonders im Vordergrund stehen und wie diese erkannt werden können, ist bisher ebenfalls nicht detailliert erforscht worFolglich spielen externe Manager eine kritische – den. Aus diesem Grund fokussiert sich die Arbeit aber auch zunehmend wichtige Rolle in der Stra- auf die Selektionskriterien von Fremdmanagern. tegie der Familienunternehmen (vgl. Sharma, Es soll daher in diesem Bereich eine Forschungslücke geschlossen und folgende Forschungsfra2004; Chua, Chrisman & Sharma, 2003). gen beantwortet werden: Das Kennen der individuellen Führungsphilosophie, organisatorischen Hierarchie oder Persönlichkeitsstruktur der Eigentümer ist notwen- 1 Ann-Kathrin Rumold ist Alumna des eMA FESH der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer dig, um Konflikte zu vermeiden (vgl. Hennerkes, Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Ursula Koners 2005). Fremdgeschäftsführer können zudem und Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand. „Prinzipal-Agent“-Probleme begünstigen, welche Hat sich die Familie eines Familienunternehmens dafür entschieden, einen Fremdgeschäftsführer einzustellen, können Herausforderungen, beispielsweise durch Vorurteile oder unklar definierte Ziele, auftreten (vgl. Barnett & Kellermanns, 2006).

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Forschungsfrage 1: Welche fachlichen oder sozialen Kompetenzen stehen bei der Auswahl von Fremdgeschäftsführern im Vordergrund?

den zuvor genannten theoretischen Grundlagen und der Forschungsfrage abgeleitet (vgl. Mayer, 2013).

Forschungsfrage 2: Welche Persönlichkeitsmerkmale und Wertevorstellungen muss der bestmögliche Fremdgeschäftsführer aufweisen?

Demnach muss es sich bei den Interviewpartnern um Nachfolger von deutschen Familienunternehmen handeln, welche in der Vergangenheit oder zum jetzigen Zeitpunkt Fremdgeschäftsführer auf oberster operativer Ebene implementiert haben. Ferner sollen die Unternehmen aus verschiedenen Branchen stammen und mehr als 50 Mitarbeiter beschäftigen.

Forschungsfrage 3: Wie werden diese abgefragt bzw. wie können diese erkannt werden?

3. Methodik Da es sich bei dem Thema „Fremdmanagement in Familienunternehmen“ um eine breite Forschungsmasse mit einem kleinen Informationspool handelt, wurde der qualitative Forschungsansatz ausgewählt, bei dem durch Interviews Muster und Zusammenhänge erkannt werden sollen. Dieses Vorgehen ist somit induktiv und explorierend (vgl. Laatz, 1993).

In Summe wurden vier Interviews durchgeführt. Die befragten Unternehmen befinden sich alle in Familienhand und beschäftigen mindestens 60 Mitarbeiter, mit denen sie mindestens einen Jahresumsatz von 15 Millionen Euro erwirtschaften. Die interviewten Familienmitglieder sind in einer leitenden Funktion im höchsten Leitungsgremium ihres Unternehmens tätig (Geschäftsführung, Beirat).

Um bestehende Recherchen zu vertiefen und Die Interviews dauerten im Durchschnitt 47 Minuauf realistische Aussagen zu stützen, wurden ten, wurden im jeweiligen Unternehmen durchgequalitative Interviews als Methodikkonzept an- führt und aufgezeichnet, transkribiert, bewertet, gewandt. Die Daten wurden über problemzen- anonymisiert und anhand der qualitativen Inhaltstrierte, semi-strukturierte Interviews erhoben, analyse nach Mayring (2016) ausgewertet. Durch welche eine flexible Analyse und Gewinnung diese Vorgehensweise sind 39 Codes in 9 Kategoder Daten ermöglichen. Im Vorfeld der Untersu- rien entstanden, welche das komplette Interviewchung wurden die Kriterien der Stichprobe aus material repräsentieren.

Fremdmanager

beruft

Familie

muss Erwartungen erkennen und erfüllen

hat Erwartungen

Rollenverständnis

Persönlichkeitsmerkmale

Beste Nr. 2

Entscheidungsprozess

Vertraute, Mitarbeiter

Abbildung 1: Erkenntnisse der empirischen Analyse Quelle: Eigene Darstellung

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Führungsqualität

trifft immer die finale Entscheidung

Beteiligte

Familie

Selektionskriterien = Erwartungen

Bauchgefühl

Abfrage der Kriterien

Erfahrung


4. Empirische Ergebnisse

daher sinnvoll sein, dass die Familie ihre Erwartungshaltung klar und deutlich kommuniziert, um Es zeigt sich, dass die Rolle des Fremdmana- Missverständnisse im Rollenverständnis zu vergers ein entscheidendes Kriterium in Bezug auf meiden. Erfolg und Misserfolg der Fremdmanager darstellt, wobei dieses Rollenverständnis sehr viel- Abbildung 1 soll den Zusammenhang des Rollenschichtig und komplex ist. Für die Unternehmer verständnisses sowie den Entscheidungsprozess ist es wichtig, eine starke Führungspersönlich- bildlich darstellen und gibt eine Übersicht über keit – „eine Gallionsfigur“ (Interview B), einen In- die Erkenntnisse der empirischen Analyse. trapreneur – zu haben, der das Unternehmen in ihrem Sinne führt. Trotzdem soll der angestellte Bei den Auswahlkriterien fokussieren sich die FaManager seine Interessen hinter die der Familie milien vor allem auf die menschliche und soziale stellen; gleichzeitig darf er sich nicht zurückhal- Komponente, da der Fremdmanager zur Famiten, sondern muss aktiv Themen ansprechen, lie und deren Werteverständnis passen soll: Die vorantreiben und als Impulsgeber agieren. Diese „menschliche Art eines Menschen ist (...) wichtiAnforderung erscheint widersprüchlich und da- ger“ (Interview B). Fachkompetenz hingegen kann her herausfordernd. angeeignet werden. Damit stützen die befragten Unternehmen die Ergebnisse der Literatur, welche Die Rolle des Fremdgeschäftsführers wird folglich vor allem die Werteverbindung und Persönlichkeit als „beste Nr. 2“ (Interview A) und „Unternehmer als bedeutend erachtet (vgl. Klein & Bell, 2007). im Unternehmen“ (Interview A; Interview C) be- In Summe stehen die persönlichen Faktoren bei schrieben: Die Fremdmanager sollen eine starke allen Unternehmen über der Fachkompetenz. Führungspersönlichkeit aufweisen und die erwartete Verantwortung wahrnehmen und leben. Sie Die befragten Unternehmen verfolgen Stand heumüssen jedoch akzeptieren, dass sie im Schatten te unterschiedliche Auswahlprozesse und geben der Familie agieren werden und dass die letzte an, keinen standardisierten Prozess implemenEntscheidungsgewalt bei der Familie liegt. Hie- tiert zu haben. raus wird der Konflikt klar, dem Fremdmanager ausgesetzt sind: Ihre Rolle hängt davon ab, „was Abbildung 2 fasst die Erkenntnisse der Arbeit die Eigentümer/Familie erwarten“ (Interview C). grafisch zusammen: Es kann festgehalten werden, dass das Rollen- | Die Familie bzw. Eigentümer rekrutieren entweverständnis der Fremdmanager widersprüchlich der interne oder externe Kandidaten. Die kleinesein kann, was wiederum als komplexe Herausren Unternehmen greifen vermehrt auf externe forderung für die Familie sowie für den FremdQuellen zurück, da sie nur eine limitierte Anzahl geschäftsführer eingeschätzt wird. Zum andean internen Kandidaten zur Verfügung haben. ren kann angenommen werden, dass hierin ein Eine Tendenz bezüglich internen oder externen Grund des Scheiterns begründet liegt. Es kann Kandidaten ist jedoch nicht erkennbar.

Familie/Eigentümer

Entscheidungsfindung über Erfahrung

Kandidatenpool (intern und extern)

Bauchgefühl

Seletionskriterien: Wünschenswerte Eigenschaften des Fremdmanagers Persönlichkeit

Wertekonstrukt

Rollenverständnis

Erfahrungsschatz

Abbildung 2: Einflussfaktoren und Selektionskriterien im Auswahlprozess Quelle: Eigene Darstellung

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ternehmen vorantreiben möchten. In diesem | Im Fokus der Entscheidung steht die PersönlichFall tendieren sie zu einem Fremdmanager, keit des Fremdmanagers sowie seine Kompatibei dem eine weniger persönliche Beziehung bilität zum Unternehmen, der Unternehmensgewünscht ist, um private und geschäftliche kultur und der Familie. Diese Selektionskriterien, Angelegenheiten besser trennen und Nepotisdie „soften Faktoren“ welche vor allem die mus verhindern zu können. Persönlichkeit des Fremdmanagers betreffen, können nicht „konkret abgefragt werden“ (Interview A). Stattdessen werden diese über Bauch- Die Rolle des Fremdmanagers im Familienunternehmen gefühl und Erfahrungswerte bewertet. | Die Unternehmer geben zudem an, dass der Der Fremdmanager wird strategische Themen im Auswahlprozess bisher unstrukturiert abläuft. Zweifel nicht alleine entscheiden können, da die letzte Entscheidungsgewalt bei der Familie liegt. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Familien in unterschiedlichen Unternehmenssitu5. Implikationen ationen unterschiedliche FührungspersönlichkeiDie Erkenntnisse der Interviews und deren Ko- ten benötigen. Zudem ist das Rollenverständnis dierung lassen folgende Annahmen und Implika- der Fremdmanager flexibel und kann situationsbedingt verändert werden. Hieraus lassen sich tionen zu: folgende Hypothesen ableiten: „Softe Faktoren“ und fachliche Kompetenzen Annahme 5: Die Rolle des Fremdmanagers hat bzw. Selektionskriterien eine ausschlaggebende Bedeutung in der erAusschlaggebend für die Eignung eines familienfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Familie fremden Geschäftsführers sind softe Faktoren, da und Fremdmanager. im Gegensatz zum Persönlichkeitskonstrukt Fachwissen angeeignet werden kann. Die Selektionskriterien der Unternehmerfamilien in Bezug auf Annahme 5.1: Der Erfolg des Fremdmanagers hängt zu einem wesentlichen Ausmaß davon die Persönlichkeit des Fremdmanagers decken ab, dass der Fremdmanager seine Rolle ervor allem Eigenschaften ab, die sie sich selbst zukennt, richtig interpretiert und entsprechend schreiben: Führungsqualität, Demut und dasselunternehmerisch handelt. be Werteverständnis stehen im Vordergrund. Es kann folgende Hypothese abgeleitet werden: Annahme 5.2: Die Rolle des Fremdmanagers kann flexibel sein, d. h. sie hängt von den si Annahme 1: Persönlichkeit ist wichtiger als tuativen Rahmenbedingungen und damit den fachliche Expertise: Fachwissen kann aufgeGründen für den Einsatz ab. baut, Persönlichkeitsstrukturen jedoch nicht verändert werden. Auf Basis der Hypothesen kann angenommen werden, dass die Zusammenarbeit zwischen FaAbfrage der Selektionskriterien Die definierten „soften“ Selektionskriterien kön- milie und Fremdmanager besser verläuft, wenn nen nicht durch Fragen im Bewerbungsgespräch die Familie ihre Erwartungshaltung klar und deutabgeprüft werden. Stattdessen beobachten die lich kommuniziert, um Unklarheiten und Unsicherheiten im Rollenverständnis vermeiden zu können. Familien ihre potenziellen Bewerber intensiv. Annahme 2: Die weichen Faktoren bzw. das Annahme 5.3: Die erfolgreiche Zusammenarbeit von Fremdmanagement und Familie hängt Persönlichkeitskonstrukt können nicht aktiv davon ab, ob die Familie sich klar positioniert erfragt werden – stattdessen werden die geund ihre Position deutlich an den Fremdmawünschten Eigenschaften durch Beobachtunnager kommuniziert hat – damit dieser den Ergen bewertet. wartungen gerecht werden kann. Annahme 3: Die Unternehmer entscheiden sich eher emotional, wenn es sich um einen potenziellen Kandidaten aus ihrem Bekannten- 6. Fazit kreis oder unternehmerischen Umfeld handelt. Fremdgeschäftsführer sind für Familienunterneh Annahme 4: „Dienst ist Dienst und Schnaps men eine kritische und sensible Angelegenheit ist Schnaps“ – Die Unternehmen entscheiden und deren Berufung und die Auswahl stellt eine eher rational, wenn sie Veränderungen im Un- komplexe Herausforderung dar. Da die Berufung

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von Fremdmanagern in vielen Familienunternehmen keine alltägliche Aufgabe darstellt, läuft der Auswahlprozess in den befragten Unternehmen – unabhängig von der Unternehmensgröße – relativ unstrukturiert ab. Diese Arbeit hat sich das Ziel gesetzt, die Selektionskriterien der Familien näher zu durchleuchten. Die qualitative Untersuchung des Einflusses von soften Faktoren auf die Auswahl von Fremdmanagement in Familienunternehmen teilt die Ansicht, dass vor allem diese Zusatzqualifikationen von wesentlicher Bedeutung sind. Die Analyse hat ergeben, dass im Auswahlprozess der befragten Unternehmen das Hauptaugenmerk vor allem auf der Persönlichkeitsseite des potenziellen Fremdmanagers liegt. Dabei wurde ersichtlich, dass die Abfrage dieser Selektionskriterien – der soften Faktoren, welche das Persönlichkeitskonstrukt des Fremdmanagers betreffen – im Auswahlprozess nicht stattfindet. Stattdessen verlassen sich die Familien auf ihr Bauchgefühl. Neben den Selektionskriterien und wünschenswerten Eigenschaften, welche im Rahmen dieser Arbeit diskutiert wurden, ist es außerdem von Bedeutung, dass der Fremdmanager diese Eigenschaften aktiv lebt. Die Familien wünschen sich einen Partner an ihrer Seite, der das Unternehmen in ihrem Sinne führt und voranbringt. Der Fremdmanager muss jedoch verstehen, dass die Familie im Zweifelsfall die finale Entscheidung trifft. Es ist daher von zentraler Bedeutung, dass die Fremdmanager ihre Rolle erkennen und leben. Sie müssen ein Teil des Konstruktes „Familienunternehmen“ werden und im Sinne dessen handeln und agieren. Ist dies der Fall, kann eine langfristige, erfolgreiche, vertrauensvolle und zufriedenstellende Zusammenarbeit für beide Seiten – den Fremdmanager und die Familie – erfolgen.

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Literatur

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Abstract

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Dieser Artikel behandelt die Frage, warum und wie sich Familienunternehmen mit externen Ausgründungen (External Corporate Venturing) im Kontext der Digitalisierung befassen. Anhand von qualitativen Experteninterviews gibt diese Arbeit Aufschluss über die Zielsetzung und den Kontext von External Corporate Venturing bei Familienunternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass Familienunternehmen bei External Corporate Venturing weitsichtig und nachhaltig handeln. Die Unternehmerfamilie ist zentral in Zielsetzung und federführend in der Ausführung von External-CorporateVenturing-Aktivitäten. Durch die Involvierung der Familiendimension lassen sich teilweise von Nicht-Familienunternehmen divergierende Zielsetzungen beobachten. Im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen kommen eine Reihe an nicht-unternehmerischer und familieninterner Ziele hinzu, diese beeinflussen die Strategieausgestaltung und operative Durchführung.


External Corporate Venturing – Wie gründen eigentlich Familienunternehmen? Alexander Funk1

1. Einleitung Viele kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland stehen dauerhaft unter einem Innovationsdruck. Globalisierende Märkte, der demografische Wandel und insbesondere die voranschreitende Digitalisierung stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die digitale Transformation wird oftmals als dritte Ausprägungsform der industriellen Revolution beschrieben und durchdringt aufgrund der Vielzahl an Erscheinungsformen Unternehmen mit atemberaubender Geschwindigkeit (vgl. Hille, Janata, & Michel, 2016). Nahezu 90% der Großunternehmen vertreten die Meinung, dass die Zusammenarbeit mit Startups essenziell sei, um gegenüber den Herausforderungen des digitalen Wandels zu bestehen (vgl. KMPG, 2015). Für viele mittelständische Unternehmen stellt External Corporate Venturing2 ein potenzielles Werkzeug dar, um Digitalisierungsstrategien zu bewältigen (vgl. Titus, House, & Covin, 2017). External Corporate Venturing erlaubt es Unternehmen durch die Ausgliederung von Abteilungen oder Projekten, neue Räume für Innovation zu schaffen und trotzdem eine gewisse Form der Kontrolle zu bewahren (vgl. Markham, Gentry, Hume, Ramachandran, & Kingon, 2005). Besonders Familienunternehmen haben mit digitaler Transformation zu kämpfen. Diese Unternehmen stehen oftmals für starre Strukturen, Risikoaversion und langfristige strategische Ausrichtung (vgl. Kammerlander & Prügl, 2016; König, Kammerlander, & Enders, 2013). In der Literatur herrscht Uneinigkeit über das Anpassungsverhalten von Familienunternehmen gegenüber technologischem Wandel. Es gibt Indizien dafür, dass eine langfristige Sicht bei gleichzeitig kurzen Innovationszyklen in der Digitalisierung eine rasche Umsetzung behindert (vgl. Chen & Hsu, 2009). Kurze Innovationszyklen und Agilität sind Attribute mit denen zunächst Start-ups in Verbindung gebracht werden. Verglichen mit Familienunternehmen sind das auf den ersten Blick sehr gegensätzliche unternehmerische Grundprinzipien, die es in Einklang zu bringen gilt – oder auch bewusst nicht. Trotz eines ge-

gensätzlichen Planungshorizonts bei unternehmerischen Entscheidungen (vgl. Villéger, 2018) gibt es auch Gemeinsamkeiten. Die Innovationskraft von Familienunternehmen ist ausgehend von der Gründerfamilie (vgl. Kammerlander & Prügl, 2016), dasselbe gilt bei Start-ups für die Gründer. Dies wirft zunächst die Frage auf, ob sich Familienunternehmen im Zusammenhang mit External-Corporate-Venturing-Strategien über­ haupt von Nicht-Familienunternehmen in ihrem Handeln unterscheiden. In einem weiteren Schritt soll auch untersucht werden, aus welcher Perspektive heraus Familienunternehmen External Corporate Venturing betrachten und welche Faktoren für eine möglicherweise differierende Zielsetzung ausschlaggebend sind.

2. Theoretischer Rahmen: Eine umfassende Sichtung relevanter Literatur zeigt, dass External Corporate Venturing aus Sicht von Familienunternehmen noch nicht hinreichend untersucht ist (vgl. Minola, Brumana, Campopiano, & Garrett, 2016). Aufgrund dieser Forschungslücke muss als Ausgangpunkt zunächst ein generelles Framework herangezogen werden, welches auf Basis von Forschung zu Nicht-Familienunternehmen konzipiert wurde. Dieses Framework dient als Grundlage zur Konzeption und Durchführung des Forschungsprozesses, sowie zur Einordnung und Vergleich der Ergebnisse. Anhand dessen können Unterschiede von Familien- und Nicht-Familienunternehmen aufgezeigt werden. Die sehr fragmentierte Literatur zu External Corporate Venturing veranlasst Narayanan, Yang und Zahra (2009) zu einer Publikation, welche 386 Studien aus den Jahren 1995 – 2005 sichtet und zu

1 Alexander Funk ist Alumnus der Zeppelin Universität sowie der­zeitiger Masterstudent im eMA FESH. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse seiner Bachelorthesis vor, die unter Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl und Dinah Spitzley am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand. 2 Definition nach Chrisman & Sharma (1999): „External Corporate Venturing bezieht sich auf Corporate-Venturing-Aktivitäten, die in der Formation von selbständigen oder teilweise selbständigen Geschäftseinheiten resultieren. Diese befinden sich außerhalb der existierenden Organisationsstrukturen.

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Kontext Umweltfaktoren | Technologie | Kundennachfrage

Einfluss des Top-Managements

Organisationaler Kontext | Rolle Top-Managament | Unternehmenskultur | Prozesskommunikation und -struktur | Einsatz von Kontroll- und Entlohnungsmechanismen

Charakteristiken Einbindung in Gesamtstrategie Beziehung zu Mutterunternehmen Formelle Ausgestaltung

Ziele | Unternehmerische Ziele | Informelle Ziele

Abbildung 1 Quelle: Eigene Darstellung

einem „Kontext – Charakteristiken – Ergebnisse“Framework zusammenfasst (Abbildung 1).3 Praktischerweise bietet dies nicht nur einen Überblick über die einschlägige Literatur, es umfasst auch die für die Forschungsfrage relevanten Themen des Kontextes und der Charakteristik von External Corporate Venturing. Der Kontext von External Corporate Venturing lässt sich zunächst unterteilen in Umweltfaktoren und intra-organisationale Kontextfaktoren. Umweltfaktoren resultieren insbesondere bei der Digitalisierung in erhöhtem Innovationsdruck. Dieser kann durch disruptive Technologien oder durch neu entwickelte Kundeninteressen entstehen. Intra-organisationale Faktoren umfassen sowohl die Einbindung der Entscheidungsträger und deren eigene Zielsetzung, als auch die im Mutterunternehmen vorherrschende Unternehmenskultur und -struktur. Eine offene Unternehmenskultur, sowie starke Unterstützung durch das Top-Management werden von der Literatur als die wichtigsten internen Voraussetzungen bewertet (vgl. Narayanan et al., 2009). Die Literatur gibt zudem eindeutige Hinweise auf eine finanzielle Zielsetzungsstrategie bei der Durchführung von External-Corporate-Venturing-Strategien (vgl. Antoncic & Hisrich, 2001; Garud et al., 2002; Zahra, 1996). Die finanziellen Vorteile durch External Corporate Venturing können entweder beim Mutterunternehmen oder beim externen Venture zu verorten sein, sowie kurzfristige als auch langfristige finanzielle Ziele umfassen (vgl. Zahra & Covin, 1995). Des Weiteren werden auf Lerneffekte, Kultureffekte und

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weitere weiche Zielfaktoren hingewiesen, die in der Forschung jedoch schwer messbar sind (vgl. Narayanan et al., 2009). Die Variationen der Charakteristik eines externen Ventures basieren auf unterschiedlichen Kontextfaktoren. Eine entscheidende Charakteristik eines ausgegründeten Unternehmens ist die Einbindung in die Gesamtstrategie des Mutterunternehmens (vgl. Narayanan, Yang, & Zahra, 2009). Im Gegensatz zu völlig unabhängigen Gründungen beziehen diese Ventures ihre Ressourcen in Form von finanziellem, technischem oder humanem Kapital vom sogenannten Mutterunternehmen (vgl. Shrader & Simon, 1997). Auf dessen Ebene wird das Venture als strategisches Instrument angesehen, um gewisse Ziele zu erreichen. Dies kann beispielsweise die Erforschung einer neuen Technologie, die zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle und Einkommensquellen führt, sein. Abhängig von der Einbindung in die Gesamtstrategie und der daraus resultierenden Zielsetzung von External Corporate Venturing, kann die Beziehung zum Mutterunternehmen unterschiedlich ausgestaltet sein (Ergebnis). Eine Einflussnahme durch das Mutterunternehmen ist abhängig von der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen (Humankapital, Maschinen etc.) und

3 Das ursprüngliche Framework wurde vom Autor im Rahmen dieser Forschung so angepasst, dass der Fokus auf den Kontext und Charakteristiken liegt, da diese Dimensionen im Hinblick auf die Forschungsfrage relevant sind.


kann gewollt oder ungewollt sein. Eine ebenso zentrale Charakteristik für External Corporate Venturing ist die formelle gesellschaftsrechtliche Ausgestaltung. Oftmals entscheidend sind hier die Regelungen der Gesellschaftsform, die Anteilsverteilung sowie die vertraglichen Vereinbarungen zur Nutzung gemeinsamer Ressourcen (vgl. Narayanan et al., 2009).

3.2 Datenanalyse und Auswertung

Mit der Zustimmung der Befragten wurden die Interviews aufgenommen und anschließend transkribiert. Im nächsten Schritt wurden Textpassagen induktiv zu Kategorien zusammengefasst (vgl. Mayring, 2015). Da diese Kategorien noch sehr allgemein und übergreifend sind, wurde noch eine weitere Unterteilung in Sub-Kategorien Aufgrund der bekannten Besonderheiten von vollzogen. Dies ermöglicht eine noch genauere Familienunternehmen wird angenommen, dass Einordnung von Zitaten innerhalb einer Kategosich die genannten Ausprägungen des Kontextes rie und ist unerlässlich für die Theoriebildung der und der Charakteristik bei Familienunternehmen anschließenden Fallanalyse (vgl. Mayring, 2015). unterscheiden. Es gilt deshalb zu untersuchen, Als Ergebnis wurden über alle Interviews hinwelchen Einfluss die Familien-Komponente auf weg insgesamt sechs Kategorien mit 25 Codes die Strategiebildung von External Corporate Ven- gebildet. Diese beschreiben und vergleichen die turing hat. Zielsetzung sowie die Charakteristik von External Corporate Venturing bei den Fallunternehmen. 3. Methodik 4. Ergebnisse 3.1 Datenerhebung Als die passende wissenschaftliche Methode zur Beantwortung der Fragestellung bietet sich das qualitative, leitfadengestützte Experteninterview an (vgl. Kaiser 2014). Die Vorgehensweise wird als ein systematisches und theoriegeleitetes Verfahren der Datenerhebung in Form einer Befragung von Experten, die über exklusives Wissen verfügen (vgl. Kaiser, 2014), beschrieben. Theoriegeleitet bedeutet das Formulieren von Interviewfragen zu den einzelnen Dimensionen des Frameworks, welche in mehreren Schritten zu einem Interviewleitfaden übersetzt werden.

Die Auswertung der Interviews zeigt, dass die Unternehmerfamilie – als Ganzes oder durch das geschäftsführende Familienmitglied – den Ausgangspunkt für External-Corporate-VenturingStrategien darstellt. Die Familie übt durch ihre Vision und Kultur Einfluss auf Kontextfaktoren von External Corporate Venturing aus.

Alle Fallunternehmen verfolgen durch ihre Strategie langfristige Ziele, diese sind jedoch nicht formalisiert festgelegt. Bei den Befragten konnte eine Vielzahl an Zielsetzungen festgestellt werden. Wenn die Entscheidung für oder gegen External Corporate Venturing getroffen werden soll, Für die Durchführung der Interviews werden zählen in erster Linie finanzielle Kennzahlen. Es fünf Fallunternehmen und Interviewpartner aus- soll durch die Ausgründung langfristig ein klar gewählt. Die Auswahlkriterien werden so fest- finanzieller Vorteil für das Venture, Mutteruntergelegt, dass der Interviewpartner in jedem Fall nehmen und das Familienvermögen entstehen. eine leitende Person eines Familienunternehmens, sowie Teil der Unternehmerfamilie ist.4 Bei allen Fallunternehmen konnten weitere inDas Unternehmen soll zudem Venturing in einer formelle Zielformulierungen identifiziert werden. beliebigen Erscheinungsform betreiben. 5 Zu- Besonders auffallend waren Imageziele. Einige dem sollte dieser Prozess vom Interviewpartner Interviewpartner erhoffen sich durch External maßgeblich überschaut sein. Als Erweiterung Corporate Venturing ihr Image bei Kunden, Liedieser Kriterien wurden auch Unternehmen ge- feranten und Mitarbeiter verbessern zu können. wählt, die sich bewusst für eine andere Form Laut der Interviewten komme External Corporate des Corporate-Venturings entschieden haben. Venturing generell bei externen Stakeholdern Beispielsweise hat sich ein Unternehmen dafür entschieden, ein neues Projekt, welches auch einem Fall war der Interviewpartner zwar nicht direktes Familien­ hätte ausgegründet werden können, innerhalb 4 In mitglied, stand jedoch der Familie so nahe, dass ein Einblick in die Familiendimension durchaus angenommen werden kann. des Unternehmens durchzuführen. Dies wird Fokus liegt zwar auf External Corporate Venturing, jedoch als Internal Corporate Venturing bezeichnet und 5 Der wurde jeweils ein Unternehmen mit Internal Corporate Venturing und einer Kooperation aufgenommen. Grund hierfür liegt darin, dessen Untersuchung kann ebenso Einblicke in dass sich die Forschungsfrage auf die Erforschung der Entscheidas Venturing-Verhalten von Familienunternehdungskriterien und Kausalitäten bezieht. Negativentscheidungen können ebenso wichtige Hinweise liefern. men gewähren.

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positiv an, denn es erwecke den Eindruck, das Unternehmen sei innovativ und modern. Auch gewisse „Spill-over-Effekte“ in Bezug auf die Unternehmenskultur wurden als Zielformulierung genannt. Die Ergebnisse legen nahe, dass eine Mentalitätsabstrahlung des Tochterunternehmens auf das Mutterunternehmen bei der Ausgestaltung von External Corporate Venturing eine Rolle spielt.

Kontextfaktoren. Die Involvierung der Familiendimension in die Entscheidungsfindung steigert die Komplexität und sollte in jedem Fall berücksichtigt werden. Die Fallunternehmen haben die Entscheidung für die Durchführung des Projektes primär nach finanziellen Gesichtspunkten getroffen. Trotz sekundärer Ziele, familiärer und informeller Natur, steht die langfristige Rentabilität im Vordergrund. Keines der Fallunternehmen konnte exakte Kennzahlen für die Rentabilität nennen. Diese Informalität zieht sich über alle Fallunternehmen hinweg. Die Familie war stets Ausgangspunkt aller Entscheidungen und verzichtet somit auf formelle Kommunikation. Die dadurch erreichte Flexibilität und Agilität kommt den Unternehmen in der Projektausführung zugute und sichert der Familie die Kontrolle über das Venture.6

Zusätzlich zu den untersuchten formellen und informellen Zielen konnte eine dritte Zieldimension identifiziert werden: Familienziele. Bei zwei Fallunternehmen waren familienpolitische Gründe stark in die Strategie und Zielsetzung involviert. Ein Interviewpartner wollte durch External Corporate Venturing eine attraktive Option für seine Nachfolger schaffen, um diese zu einem späteren Zeitpunkt an das Unternehmen heranzuführen. Ein anderer Interviewpartner gibt unternehmerische Freude und Unabhängigkeit von Das Orchestrieren verschiedener Interessen ist der Familie als primäre Motivation für die Aus- bei der Ausgestaltung besonders wichtig, um möglichst „mehrere Fliegen mit einer Klatsche“ gründung an. zu schlagen. Es ist somit machbar, ein profitables Besonders relevant für die Interpretation der Er- Venture auszugründen, die Unternehmens- und gebnisse sind die Aussagen der Unternehmen, Innovationskultur des Mutterunternehmens zu die sich bewusst für eine andere Form des Ven- beeinflussen und eventuelle Nachfolgeproblematurings entschieden haben. Ein Maschinenbau- tiken zu lösen. Dabei ist es wichtig, zunächst evenunternehmen zog es vor, das Venture innerhalb tuelle Familienziele, informelle Ziele und finanzielle des Mutterunternehmens zu verorten (Internal Ziele zu reflektieren. Das Ergebnis ist wegweisend Corporate Venturing). Als Grund dafür nannte für Charakteristiken des Ventures: Einbindung in der Interviewpartner, dass durch ein Digitali- die Gesamtstrategie, Beziehung zum Mutterunsierungsprojekt ein Umschwung der Unterneh- ternehmen und die formelle Ausgestaltung. menskultur erhofft wird und deshalb eine engere Bindung des Projektes zum Mutterunternehmen Wird beabsichtigt, durch das Venture eine innovative Technologie zu erforschen, so ist es vorgezogen wurde. sinnvoll, die Bindung zum Mutterunternehmen Genau das gegenteilige Phänomen ist bei ei- locker auszugestalten. Beobachtungen zeigen, nem Logistikunternehmen der Fall. Hier wurde dass, wenn ein Mentalitätsumschwung der Mitein Projekt, welches zur Optimierung der letzten arbeiter angestrebt ist, sich FamilienunternehMeile dienlich sein soll, in einer Kooperation mit mer für eine engere Bindung des Ventures zum einem Start-up entwickelt. Der familieninterne Mutterunternehmen entscheiden. Dies schließt Geschäftsführer entschied sich bewusst dafür, nicht aus, ein Projekt durch Internal Corporate da er keinerlei Kontroll- oder Eigentumsinteres- Venturing voll in das Unternehmen einzugliedern. sen gegenüber dem Projekt hat. Die schwache Bindung zum Mutterunternehmen erlaubt dem Projekt größere Freiräume. Eventuelle Synergie- 6. Fazit effekte können zu einem späteren Zeitpunkt vom Der Entscheidungsfindung und Strategiebildung Mutterunternehmen genutzt werden. von External Corporate Venturing von Familienunternehmen geht eine eingehende Reflektion verschiedener Interessen und Ziele voraus. Finan5. Praktische Implikationen Wie die Ergebnisse der Interviews zeigen, verfolgen Familienunternehmen zwar primär ähnliche finanzielle Ziele wie Nicht-Familienunternehmen, jedoch gibt es eine Reihe an zusätzlichen

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6 Es gilt ebenso, die generellen Negativeffekte von informeller Planung und Kommunikation zu berücksichtigen. Das für Familienunternehmen typische Phänomen tritt nicht nur bei External Corporate Venturing auf, sondern zieht sich durch die gesamte Entscheidungsebene.


zielle Rentabilität hat hierbei oberste Priorität. Bei einer klugen Ausgestaltung können jedoch mehrere Zielkomponenten erreicht werden. Der Familienunternehmer sollte sich bewusst sein, dass der Kontext, in dem External Corporate Venturing stattfindet, entscheidend für dessen Ausgestaltung ist und den Grundstein für die erfolgreiche unternehmerische Zukunft von Mutterunternehmen, Tochterunternehmen und der Unternehmerfamilie darstellt. In Zeiten digitaler Transformation und damit verbundenen kurzen Entwicklungszyklen stellt External Corporate Venturing bei passender Strategiebildung ein attraktives Modell dar, um neue Technologien oder Geschäftsmodelle für das Mutterunternehmen zu entwickeln.

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Abstract

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Craftsmanship needs innovation in order to cope with growing competition, skills shortage and platform economies. Since employees represent a craftsmanship’s main asset, supporting their participation in innovation processes may be one possible way to foster innovation in general. The present article explores the factors that are driving innovative work behaviour (IWB) both by analysing the literature and exploring the topic through interviews with craftsmen. Findings suggest that autonomy, competence, relatedness, skills and knowledge play a predominant role. Moreover, the perceived image of oneself can be a driver of IWB. Finally, the culture of discussion and team structure, under-researched though, may deserve a more profound analysis.


How to Foster Innovative Work Behaviour in Craftsmanship? Christoph Reckinger1

1. Introduction

cation of new ideas within a work role, group or organisation, in order to benefit role performance, An organisation that depends solely upon its the group or the organisation” (seen in Janssen, blueprints of prescribed behaviour is a very 2000, p. 288; original definition in West & Farr, fragile social system (Katz, 1964, p. 132). 1989). While this article discusses factors that could lead to any kind of positive or negative IWB Craftsmanship2 in the construction sector is a in general, one has to keep in mind that fostering traditional and conservative industry. Until today, IWB cannot be reduced to a defined number of the sector has not yet had to cope with radical determinants that, when mixed together, would innovations and automatization. However, crafts- result automatically in high IWB (Parker, Wall, manship does face important challenges such & Cordery, 2001; Zhou & Shalley, 2003). as skills shortage (Heckendorf, 2018), competition against low wage (Seyffert, 2013) or the Numerous studies have already tried to find upcoming thread of platform economies (Greef predictors of IWB. First, the model of Scott and & Schroeder, 2017). Moreover, the sector has to Bruce (1994) suggests that leader-role expectacompete for talents with other sectors such as tions (an employee’s innovative behaviour influthe manufacturing industry (Handwerk Magazin, ences the degree of expectations a leader has for 2017). Hence, the sector needs to do as much this same employee, see Livingston (1988)), and as possible in order to stay relevant. Since tradi- leader-member exchange (a relationship between tional crafts enterprises do not have automated a leader and his employee can grow over time assembly lines, their main asset is their employ- through the exchange of resources, see Graen, ees. Thus, fostering employee participation in Novak, and Sommerkamp (1982)) can have a innovation decisions makes sense and may help positive effect on IWB. A second model analyses to minimise imperfect choices of management efficiency (Yuan & Woodman, 2010): Organisadecisions (Kesting & Ulhøi, 2010). tions try to foster innovation because they expect a positive performance outcome, i. e. to gain in Several empirical studies about innovative work efficiency. Employees, who have internalised behaviour, which focus on different kinds of em- that innovative behaviour will bring performance ployees, have already been conducted. To give an improvements, are meant to engage in IWB. A illustration, two studies analyse knowledge work- third model focusses on psychological stressors ers (Jarle Gressgård, Amundsen, Merethe Aasen, and proposes that workload (work pressure), in& Hansen, 2014; Jenssen & Aasheim, 2010), one terpersonal difficulties (team structure or compotargets shop-floor employees (Axtell, Holman, sition) and lack of resources (skills, knowledge, Unsworth, Wall, Waterson, & Harrington, 2000) machinery etc.) may predict innovative responsand another one managers (de Jong & den Har- es (Bunce & West, 1994). Moreover, the same tog, 2007). However, no study relating to crafts- study suggests that the level of innovation of the manship can be found. Hence, the present article response might be positively moderated by job tries to diminish this gap by exploring how craft autonomy. Then, numerous other studies explore managers can build an environment, in which the social and social-political context: On the one their “ordinary” employees can come up with ideas and drive forward innovations.

2. Literature Innovative work behaviour (IWB) is a concept that tries to explain how employees contribute to innovation. More precisely, it can be defined as “the intentional creation, introduction and appli-

1 Christoph Reckinger ist Alumnus des eMA FESH der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse seiner Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Ursula Koners und Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familien­unternehmen | FIF entstand. 2 Throughout this work, craftsmanship is meant to refer to jobs that (1) are related to the technical and finishing trades of the construction industry and (2) are executed at a construction site or at a customer’s home which needs renovation. Technical trades are professions like plumbers or electricians. Finishing trades can be, for instance, carpenters or house-painters.

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hand, some innovations may have been adopted only because they were fashionable rather than useful (Abrahamson, 1991). On the other hand, people’s actions, for instance innovative behaviour, may be directed by the expected outcomes (e.g. expected image gains) they wish to receive (Leary & Kowalski, 1990; Vroom, 1964; Yuan & Woodman, 2010). Next, the work of Agarwal (2014) suggests that trust may predict work engagement which then would predict IWB (see also Cotterell, Eisenberger, & Speicher, 1992; Gouldner, 1960). To complete, Ryan and Deci (2000) suggest that people’s inherent psychological needs direct their self-motivation and personality integration. Those needs are (1) competence (i. e. to feel confident while executing a task), (2) relatedness (i. e. to feel cared for by others) and (3) autonomy. The degree of satisfaction of these needs is supposed to predict work engagement (Deci et al., 2001).

3. Method

perceived leadership style and the organisational climate. Other questions were focused on team climate. Moreover, general questions about innovation were asked without using the term itself. The interview was then debriefed, and the aim of the study was explained. Finally, the interviewee was given the chance to add anything he thought would be important. The transcripts were coded using the findings of the literature study (deductive approach). First, all the identified concepts from the literature study were written down on a list. Then, the first interview was coded using the terms of the list. While the coding took place, some initial codes were changed or modified in order to adjust to the statements. This procedure was then also used for the remaining interviews. Throughout the analysis, it was switched back and forth between the interviews in order to ensure fitting (constant-comparison, see Schulz, 2012). Finally, the statements that could not be assigned to the themes from literature were grouped together and a theme was eventually defined (see figure 1 for the full list of retained themes).

Six interviews in three different Luxembourgish craftsmanship firms were conducted. The interviewees were electricians, plumbers or carpenters. Ages varied between 20 and 49 (all males). 4. Results The interview duration was between 30 and 75 minutes. Each one was voice-recorded and then The most mentioned theme throughout the interviews was autonomy. Most of the particitranscribed. pants liked the fact that they were empowered The interviews were semi-structured (i. e. a pre-de- for their assigned tasks and, hence, could take fined basic structure with the possibility to ask fol- the decisions relative to the tasks on their own. low-up questions und dive deeply into a subject). Furthermore, it was pointed out that empowerThe first questions inquired about the background ment could lead to higher commitment. As a of the interviewee and the characteristics of his way of example, one interviewee stated that a job. Then, some questions were asked about the colleague of him began to arrive earlier at work

Autonomy

Discussions & Feedback

Skills

Individual Characteristics

Other

Competence

Slack Ressources

Work Pressure

Image

Relatedness Team Struc.

Figure 1: Final list of identified themes from the interviews. The size of each square is proportional to the median amount of statements that could be assigned to the respective theme. Source: Own illustration

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after he had been given more responsibility. and relaxed. On the other hand, a further imporMoreover, it was also expressed that empower- tant implication of competence may lie in the inment, besides satisfaction, allowed them to bet- teraction with colleagues: ter learn on-the-job. I am good at doing several things and I feel The second most mentioned topic was “discus- pleasure, when colleagues call me and ask: sions and feedback”. Respondents expressed its “Regarding system X, how do you deal with it?” importance both for project-related and company-wide optimisations. The subsequent quote illustrates the proposal: 5. Discussion The point of my study is how to facilitate the creation and introduction of new ideas coming from the employees. Do you have anything to add? – Yes, the dialogue.

The findings of the present work shall be considered as possible guiding ideas, in order to build an environment for IWB in the context of craftsmanship.

All the respondents uttered some statements that could be attributed to competence and image. The properties were important both for the interaction with the customer and with colleagues. The workers stated for instance that the fear to receive a bad image (i.e. not being perceived as a professional by customers or colleagues) could inhibit them from trying out new methods.

On the one hand, results indicate that many topics from the general literature are also relevant for craftsmanship. The most important determinants seem to be the three basic needs defined by Ryan and Deci (2000): autonomy, competence and relatedness. Moreover, some statements could be assigned to the proposed model about expected image outcomes (Yuan and Woodman, 2010). Furthermore, slack resources and skills may play Having the right skills as well as how to get these, a higher role than in other industries due to the seemed to play an important role as well. Two re- simple fact that craftsmen need the right tools. spondents underlined the importance of having a broad knowledge as well as a good basic educa- On the other hand, this study could reveal two tion to be able to work in a flexible way. Another topics that have not been studied in depth in the one expressed the importance to distribute new existing literature yet. First, a good culture of disknowledge across the company, for instance by cussions both with leaders and within the team conducting team meetings. Compared to exter- seems to act as a driver for IWB. In fact, this nal training, learning on-the-job was described work’s findings show that frequent discussions as one of the most important factors throughout could help to improve workflows and committhe craftsmen’s careers. Additionally, the inter- ment. Second, team structure might also act as viewees also seemed to be mentally stressed, if a necessary criterion in order to let IWB develop. resources such as time, equipment or materials, The interviewees who mentioned it, emphasized were not provided as needed (slack). that it was an important condition for them in order to stay motivated. Those two topics deserve In accordance with this, respondents also men- a more profound exploration. tioned the importance of having the possibility to work with a colleague from whom they could learn something. In fact, the importance of the 6. Conclusion right team structure was underlined. A good teammate would have the following characteris- Supervisors and chiefs of the crafts businesses tics: equal motivation, equal or complementary should become aware of the need to actively skills and an accessible character. foster IWB since it might constitute an essential element to survive in high competition and In conjunction with the right team structure, the fast-changing environments. However, fostering craftsmen also expressed the need for related- IWB may not be completely controllable due to ness vis-à-vis their superior and appreciated, for its complexity. This article has tried to provide instance, if their advice was consulted. some levers, which could be considered to build an appropriate environment. In the end, it must Finally, competence was identified as a predom- be repeated that craftsmanship is highly under-­ inant theme. On the one hand, it may help in the researched compared to its important contribuinteraction with customers to be more confident tion to the different national economies.

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Abstract

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The study proposes the need of research in the area of longevity especially for family firms. Indeed, longevity is one of the founder’s intentions but despite that many family firms fail to go beyond the third generation. Here, we have tried to recognize the importance of creating a consensus over the definition of longevity, its predictors & determinants. Since, it is an uncharted territory in terms of theoretical headway; few of possible research routes are also suggested.


On the Path to Longevity Quratul Aan & PD Hon.-Prof. Dr. Hermut Kormann1

1. Introduction

Further, the research in business history is an important source to learn about cases and ramLongevity is reported to be the overriding man- ifications of longevity. Business historians take tra for the owner’s goals (Kotlar & De Massis, longevity as a measure of performance, whereas 2013). The quest to transfer the business to the scholars in management treat survival and pernext generation differentiates family enterprises formance rather separately, thus, a unifying perfrom other types of companies (Chua, Chrisman, spective is missing. Riviezzo, Skippari, and Ga& Sharma, 1999). Now, what is the evidence of rofano (2015) systematically reviewed literature this criterion of an extended existence? Many by going through 142 articles and highlighted the organizations die in the early years, some in the fragmentation of business longevity into different middle, and there are organizations which once domains, which prevents a unified field of study. were an epitome of longevity but eventually However, the first prerequisite of a unified field disappeared, such as the once famous Kongo would be to gain at least a shared understanding Gumi, a temple building organization in Japan. of the longevity ultimately resulting in an agreed However, there is a plethora of organizations upon definition and a measurement scale. that have still been surviving over the centuries, such as Shinise firms in Japan. These long-lived organizations intrigue scholars and researchers 2. Definition of Longevity to quest the reasons of their long-term survival (Goto, 2006). Longevity as one of the owner’s targets is, in the first approximation, an intention. This is includSurprisingly, there is no consensus why some ed in the afore mentioned definition of the famfirms survive longer than others. It is even ques- ily business according to Chrisman et al. (1999). tioned why companies should survive in the first The specification by Sharma and Salvato (2013), place because in some cases, survival can jeop- which defines longevity as the continuation of the ardize profitability. In his book “The living com- family firm beyond the career span of the founder, pany”, de Geus (1997) explained that an assumed is close to this understanding. dichotomy between longevity and profitability is false, because the successful company is the one Second, longevity is an actual span of existence. that can learn effectively rather than just increase However, this criterion could obviously not be profits. De Geus (1997) also pointed out that verified, only falsified. Therefore, it could be used many deaths are obviously premature because, as a measurement only with additional specificaaccording to his research, a corporation could tions. There are multiple facets to explain it, such survive for two to three centuries. as how old a company should be to categorize it as a survivor. And what has survived over the Ward (1987) had explained that family business- years? Is it customer’s loyalty towards the tradies hardly survive beyond the third generation, tional brand name, ownership or competencies? drawing on the same arguments that business historians often discuss under the term of the Colli and Larson (2014) point out that longevity “Buddenbrooks Syndrome”. This theorem sup- and survival are strategic goals of a family and poses that the immediate successors of the thus a measure of performance. In literature, founder are not capable of retaining the entre- business survival is discussed from the perspecpreneurial vitality of the business, the second tive that longevity is demonstrated by continuity generation just consolidates the business and even under different ownerships, only focusing the third generation tends to indulge in leisure or non-productive activities, and neglects the management of the business, all of which ulti- 1 PD Hon.-Prof. Dr. Hermut Kormann ist Professor für Strategie und Corporate Governance am Friedrichshafener Institut für Familien­ mately lead to the decline of the business (Lounternehmen | FIF. Quratul Aan ist PhD Studentin der Zeppelin Universität und promoviert zum Thema Familienunternehmen. randini, 2015).

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on the organization’s success and performance. tion faces. Without understanding, the cause of But does a family business continue, if it is ac- a negative effect there can never be an appropriquired by a public company? Therefore, the defi- ate response to the disruption. nition of longevity is strongly tied to the definition of family firms. Depending on what constitutes a As recent research demonstrates (e. g. Rindfleisch, family business, the definition of longevity seems 2011), stagnation is one of the biggest threats to any organization. A life-threatening crisis for an to change. organization can be brought about by not pursuIn summary, definitional ambiguity exists in this ing an opportunity at the right time. An example area (Napolitano, 2015). Consequently, the first is Nokia, which did not update its technology and step in research should be to shed light onto lost the market. Specifically, large firms might the relationship between the definition of family turn into the habit of relying too much on established experience, which then leads to inertia and firms and the definition of longevity. ultimately results in environmental mal-adaptation (Cyert & March, 1963). Uncertainties and changes have been the focus of management 3. Preliminary Assumptions on the Higher studies for a long time. The modern understandLongevity of Family Enterprises ing of organizations considers managing change Compared to all Other Categories of its main task. Agility (Lengnick-Hall et al., 2009; Companies Doz & Kosonen, 2010) and ambidexterity (GibSome assumptions can be made on the gener- son & Birkinshaw, 2004) are recent proposals to al longevity of enterprises – with reference to enhance this competency in coping with change. Germany, but most likely applicable to similar economies, too. Mature enterprises, which have A specific need for change arises when a whole overcome the liability of newness and liability of industry disappears, as has happened to quite a smallness (Woywode 2004; 2006) show the fol- few industries: Steamships, steam locomotives, lowing differentiation in their empirical longevity coal mining, bicycles, typewriters, valves for teleperformance. Public companies without block communication, radio and television, textile manholding shareholders have the shortest life span: ufacturing in Central Europe and so on. Exiting in Less than 150 years or even shorter (e. g. for the time seems to be the best adaption possible in companies of Baden-Württemberg of 1940, see such cases (Harrigan, 1980). But sometimes the Ehrhardt & Nowack, 2013). Very few industrial, last survivor enjoys a rather profitable niche busilisted companies established before 1900 have ness, as Harrigan observes, too. survived until today as independent companies. There are, however, hundreds of old family enter- Many researchers, such as Beaver (1966), Reilly prises – older than 150 years (Seibold et al., 2019, (1987), Mitroff (1988), McKiernan (2009), Boin 28 ff.). Also, currently the exit rate of public com- & Eeten (2013), have already contributed to the panies is higher than that of family enterprises of literature by providing a differentiation for the similar size (Kormann in Scherer et al., 2012, 6 ff.). various categories of threats and crises. These typologies have a generic scope covering all Thus, it might be worthwhile to explore the spe- phenomena of crisis. However, in order to really cific threats posed to longevity and the qualifica- cope with longevity-threatening crises, a differentiation of the phenomenon according to two tions needed for a long company life. criteria is needed. First the existence-threatening risks have to be singled out from the vast phenomena of risks, disruptions or failures. The 4. Threats to Longevity normal risks are intricately connected with entreThere are internal and external forces that can af- preneurship and therefore acceptable. The other fect the very existence of an organization, either ones are not acceptable. Without this differentiin the form of organizational crises or by acts of ation, it is impossible to design a protective stratGod. There is a large amount of literature on nat- egy. Second, the disruptive potential on the level ural disasters or crises, albeit these are seldom of owners has to be differentiated according to causes of downfall. On the other hand, though the owners’ institution. A rich body of research organizational crises are a regular phenomenon, has covered the potential disruptions originating the literature on crisis management is still rather in the owning family. Public companies have limited. For longevity, it is very important to un- different problems with respect to hostile take­ derstand the potential menaces that an organiza- over bids, hedge funds and shareholder activism.

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Companies owned by government institutions have again different causes of disturbances. Further, it can be assumed that even with business-induced crises the handling is different in family enterprises due to the direct influence of the shareholders.

sensitivity to the world around them, awareness of their identity, and tolerance of new ideas. Hannah (1999) developed the view that larger organizations have a better chance to survive longer as they have more resources at their disposal to venture on. Small organizations find it difficult to survive, especially when there is international competition in the markets. Stadler (2011) used 5. How to Address the Topic of Longevity a large database of over seven million European companies and concluded that the average life of It is a broad topic and difficult to cover in just larger companies is 48 years, which is more than one attempt. So, diverse research contributions that of small-sized or publicly traded companies from different geographies are required in order on average. Already Chandler (1962), following to make headway to theory building in longevi- Marshall (1920), believed that large organizations ty. The existing literature does not specially cover develop scale and capabilities and have better the crises in family businesses and most of the chances to survive longer. Today, the literature studies that exist are studies of specific cases on survival considers the size of the company as which can hardly be generalized. There is a need an important quality. However, Panza et al. (2018) of studies of a larger sample in order to theorize highlighted that age and profitability play a more a model on longevity. It can be done either by vital role towards the survival of organizations studying survivor organizations that managed to than size does, except for manufacturing organioutlive over centuries despite the social, political zations. Against the background of environmenand economical turbulences. This approach was tal forces, Van Driel, Volberda, Eikelboom, and followed by Stadler. But – as said with reference Kamerbeek (2015) investigated three longevity to Popper (1935) – one cannot verify longevity – factors on the firm level: A tolerant management as even Kongo Gumi exited and Stadler’s sample style and decentralized structure, a strong sense included a company such as AEG, too, which of identity, and a conservative financial policy. In eventually went bankrupt (Stadler, 2011). combination, these factors create the balance between exploration and exploitation. In another approach, one can strive to identify the causes of the downfall of the organization: With respect to the longevity of family enterWhat did these organizations lack which caused prises, a monumental starting point is the work the decline? It could be anything, resources or by Miller and Le Breton – Miller (2005) “Managcapabilities or a combination of both, or even the ing for the Long Run” They identified 4 C’s which downfall of the whole industry. were common in family controlled businesses to make them successful and these are: Continuity In either case, the studies should suggest or high- (pursuing the dream), Community (uniting the light the instruments an organization can use tribe), Connection (being good neighbors) and to deal with crises and keep on living. Existing Command (acting and adapting with freedom). literature (Trahms, Ndofor, & Sirmon, 2013) reveals instruments to be applied to deal with cri- Lorandini (2015) studied the Salvadori firm of ses in all types of companies. However, there is Trento, which survived for two centuries. He just a limited range of literature to elaborate on identified three interrelated factors of longevity: how family firms deal with crises situations (e. g. The strategic response to internal drivers and enRüsen, 2009). And there is a need to get better vironmental changes, the transmission of skills instruments to establish protective strategies to and values to the following generations, and the prevent the avalanche of an existence-threaten- successful inter-generational transfer of family ing crisis. assets. A separate and additional research stream seems to be necessary to analyze the root causes enabling the Hénokiens or the Tercentennials In literature on the longevity of firms of any own- (Stadler, 2011) to survive as comparatively small ership, de Geus (1997), Hannah (1999) and Stadler companies for centuries. At first glance, these (2011) are often quoted. In his study on 30 long-liv- companies have a high concentration in certain ing organizations, de Geus (1997) found common industries. This might be a necessary feature in traits of the survivors: Conservatism in financing, addition to qualifications on the firm level. 6. Predictors of Longevity

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Much of the literature on family business longevity deals with the question of whether the family strengthens or hampers the long-term success. In this regard, two perspectives have appeared in recent years, the stewardship perspective and the stagnation perspective. According to the stewardship perspective, the family business fosters the long-term survival through strong interconnection between the family and the firm and economic responsibilities and socio-emotional bonds. The stagnation perspective sees the family business as an obstacle to growth due to the conservative behaviors and agency problems that critically affect the long-term objectives. Very limited literature is available on crisis handling in family firms, and there arises the need to identify the behaviors of the family in the time of crises and turnaround (Trahms et al., 2013). Knowing the role of the family in crises is very critical in order to conclude the role of the family in the survival of the organization. The contradictory results of different studies create a need to study longevity more and from different perspectives in order to consolidate, structure and identify dependencies between the relevant variables and eventually develop a consensus on the question why some companies endure longer than others.

7. Summary To dig out empirical evidence on longevity, one has to explore paths into various directions. | Pursuing rules on “how to be successful� is one potential alley. | Developing competencies in adaptability and crisis management is another potential route. | Learning to avoid negative habits, such as rigidity, by training agility is a vision to cure many problems. | Exiting industries which are doomed to disappear might be a prime prerequisite for any case. It might well be that the analysis of longevity requires similar and extended research efforts to those that the analysis of success in terms of profitability has required. Also, it could well be that the analysis of long-living family enterprises opens up essential insights into the necessary qualifications to longevity for each and every company.

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Abstract

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Die Nachfolgephase in Familienunternehmen stellt eine Situation dar, in der zwei Generationen gleichzeitig im Unternehmen tätig sein können. Dabei bringen sie ihre unterschiedlichen Perspektiven und Meinungen mit und ins Unternehmen ein. Dadurch entsteht eine Vielzahl von Möglichkeiten, durch die sich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Das besondere Augenmerk liegt in diesem Artikel auf der Komponente “Geschwisterteam in der Juniorgeneration“ und dem Einfluss auf das Innovationsbewusstsein im Unternehmen. Durch Interviews mit Vertretern von Senior- und Juniorgeneration und Analysen der Firmenwebsites konnten verschiedene Hypothesen abgeleitet werden, die den Schluss nahelegen, dass es eine Art „Wechselspiel“ zwischen den Generationen gibt, welches einen Einfluss auf das Innovationsbewusstsein ausüben könnte. Dies bedeutet, dass das Verhältnis zu Innovation und Weiterentwicklung sowohl von der Junior- als auch von der Seniorgeneration beeinflusst wird.


Das Wechselspiel der Generationen Kathrin Henle1

1. Einleitung „Your old men shall dream dreams, your young men shall see visions.” Der Titel des Papers von Litz und Kleyson (2001) ist ein Sinnbild der Vorstellung generationsübergreifender Tätigkeit in Familienunternehmen. Das Zitat spiegelt nicht nur die Konnektivität der Jugend – der nachfolgenden Generation in Familienunternehmen – mit neuen Ideen und großen Visionen, sondern vor allem auch das Vermächtnis der Vorgängergeneration wider, auf dem die Nachfolger aufbauen können. Das Zitat illustriert darüber hinaus auch die Symbiose, die beide Generationen bilden können: die Vorgängergeneration träumt einen Traum, gibt die Zielrichtung vor, damit die Nachfolgegeneration ihr Potenzial realisieren kann. Dynamisch agieren zu können, ist heutzutage für Unternehmen einer der zentralen Aspekte – und gewinnt weiterhin an Wichtigkeit. Denn technologische und gesellschaftliche Veränderungen zwingen Unternehmen dazu, sich selbst weiterzuentwickeln, denn ansonsten könnte ihr Überleben gefährdet sein. Folglich sind Innovation und die Weiterentwicklung eines Unternehmens in allen Bereichen auch für Familienunternehmen entscheidende Kriterien, um sich weiterhin am Markt behaupten zu können.

2. Theoretischer Hintergrund Die Wichtigkeit von Innovation für Familienunternehmen wurde bereits in der Forschung hervorgehoben. So stellen De Massis, Frattini und Lichtenthaler (2012) fest, dass dem Zusammenhang zwischen dem Einfluss der Familie im Familienunternehmen und Innovation bisher nicht genug Bedeutung zugesprochen wurde. Stattdessen wird des Öfteren diskutiert, dass Familienunternehmen tendenziell nicht innovativ seien. Sie werden als konservativ (vgl. Dunn, 1996) angesehen und sind risiko-avers, weshalb sie weniger in Innovation investieren (vgl. Chrisman & Patel, 2012). Chrisman, Chua, De Massis, Frattini und Wright (2015) sprechen in ihrem Paper vom sogenannten Abilitiy and Willingness Paradox, demgemäß Familienunternehmen zwar in der Lage

wären, innovativ zu agieren, aber im Gegensatz zu anderen Unternehmen, dieses Potenzial nicht so stark nutzen. Zahra (2005) beschäftigt sich mit dem Thema „Innovation und Generationen im Familienunternehmen“. Dieser Studie zufolge verstärkt sich die Bedeutung von Innovation im Familienunternehmen, je mehr Generationen darin involviert sind. Dies hängt insbesondere damit zusammen, dass durch mehrere involvierte Personen Geschäftschancen besser eingeschätzt werden können (vgl. Zahra, 2005). Im Zusammenhang mit Familienunternehmen steht auch immer die Einbeziehung der gesamten Familie in verschiedenen Ausprägungen. Diese Thematik ist in der Forschung ebenfalls stark diskutiert und wird häufig mit langfristigem Unternehmenserfolg in Verbindung gebracht (vgl. Habbershon & Williams, 1999; Eddleston & Kellermanns, 2007). De Massis, Frattini, Kotlar, Petruzzelli und Wright (2016) betonen weiterhin den Vorteil von Familienunternehmen, auf Tradition zurückgreifen zu können, um wiederum neue Produkte zu entwickeln. Kellermanns, Eddleston, Sarathy und Murphy (2012) untersuchen schließlich, inwieweit die Mitwirkung von Familienmitgliedern mit innovativem Verhalten zusammenhängt. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass eine marginal positive Verbindung zwischen beidem existiert. Sie stellen weiterhin die Überlegung auf, ob generationsübergreifender Einfluss eine zentrale Verbindung darstellen könnte (vgl. Kellermanns et al., 2012). Andere Studien illustrieren mögliche negative Aspekte von generationenübergreifender Zusammenarbeit. Beispielsweise steigert die Miteinbeziehung von Familienmitgliedern das Konfliktpotenzial in Familie und Unternehmen (vgl. Davis & Harveston, 2001; Kets de Vries, 1993; Levinson, 1971) und kann zu einer Stagnation in der Unternehmensentwicklung führen, weil die Familienmitglieder zu ähnlich geprägt sind (vgl. Nordqvist, 2005). Besonders im Nachfolgeprozess können 1 Kathrin Henle ist Alumna des eMA FESH der Zeppelin Univer­ sität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Ursula Koners und Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

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Spannungen auftreten. So muss es aufgrund der Meinungsdiskrepanz zwischen Junior- und Seniorgeneration unweigerlich auch zu Konflikten kommen (vgl. Davis & Harveston, 2001). Vor diesem Kontext beschäftigt sich dieser Aufsatz intensiver mit der Verbindung zwischen Nachfolgephase im Familienunternehmen und Innovation. Drei Teilfragen werden diesbezüglich gestellt: Forschungsfrage 1: Wie gestaltet sich die Dynamik im Zusammenspiel von zwei Generationen im Familienunternehmen? Forschungsfrage 2: Wie wirken sich generationsübergreifende Perspektiven auf die Innovationsfähig- und -tätigkeit im Unternehmen aus? Forschungsfrage 3: Wie wirkt sich die Komponente „Geschwisterteam“ auf Familienunternehmen aus, in denen mehrere Generationen tätig sind?

Um die Unternehmen für die Studie auszuwählen, wurden verschiedene Kriterien definiert. Dennoch muss natürlich angegeben werden, dass die Auswahl niemals vollkommen neutral getroffen werden kann (vgl. Mayring, 2016) und dass es sich um eine nicht repräsentative Stichprobenauswahl (vgl. Flick, 2005) handelt, da alle Unternehmen aufgrund von Kontakten und Standortfaktoren der Autorin ausgewählt wurden. Die Stichprobe ist nicht branchen- und generationenspezifisch. Zentrale Kriterien zur Auswahl sind hingegen (abgesehen vom Status als Familienunternehmen) das Vorhandensein zweier Generationen im Unternehmen und die Geschwisterkomponente in der Juniorgeneration. Dabei ist es nicht entscheidend, in welcher organisatorischen Funktion oder Position sich die einzelnen Mitglieder befinden oder inwieweit der Nachfolgeprozess fortgeschritten ist. Ein weiteres Kriterium ist die operative Tätigkeit der Familienmitglieder während der Nachfolgephase.

Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte über eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2016). Dabei wird das Material systematisch in Aufgrund des speziellen Forschungsansatzes sinnvolle Einheiten aufgespalten und schrittweiwurde für den vorliegenden Artikel ein qualitati- se über ein Kategoriensystem, das anhand des ves Forschungsdesign gewählt. Konkret wurden Datenmaterials entwickelt wurde, analysiert. Im für diese Arbeit 13 Experteninterviews mit Ver- Kategoriensystem werden die zentralen Aspekte, tretern aus fünf Unternehmen geführt, wovon die zur Beantwortung der Fragestellung von Befünf der Seniorgeneration und acht der Junior- deutung sind, definiert (vgl. Mayring, 2016). generation zuzuordnen sind. In vier Fällen wurde ein Interview mit mehreren Familienmitgliedern gemeinsam geführt. Wenngleich dadurch even- 4. Ergebnisse & Diskussion tuell mit Informationsverlusten durch Zeitaspekte einerseits und einer Unwilligkeit vor allen anderen 4.1 Dynamik durch die Zusammenarbeit von zwei Generationen vollkommen ehrlich zu antworten andererseits zu im Familienunternehmen rechnen ist, ergeben sich durch die gemeinsame Befragung durchaus auch Vorteile, weil sich die Interaktionen innerhalb der Familie beobachten Die erste Forschungsfrage behandelt die Themalassen. Diese Ergebnisse wurden in Beobach- tik der Zusammenarbeit von zwei Generationen, tungsprotokollen festgehalten. Das fünfte Inter- die zur selben Zeit im Familienunternehmen tätig view konnte aus verschiedenen Gründen nur sind. Erstaunlicherweise wurde besonders der telefonisch mit einer Vertreterin der Juniorgenera- Aspekt eines Top-Management-Teams in den Intion geführt werden. Ein Telefoninterview hat den terviews durchgehend positiv bewertet. Ein wichNachteil, dass weniger Informationen gewonnen tiger Punkt war für die Befragten, dass man sich und Beobachtungen nicht miteinbezogen werden in einem Team im Geschäftsalltag gegenseitig können (vgl. Gläser & Laudel, 2010). Als zweite Da- unterstützen könne. Wichtig dazu ist allerdings tenquelle wurden die jeweiligen Unternehmens- ein regelmäßiger Austausch. Die Wichtigkeit eiwebsites analysiert. Der Mehrwert dieser zweiten nes solchen Informationsaustauschsystems wird Quelle besteht im Abgleich der offen kommuni- auch in der Forschung betont (vgl. Gardner, Gino zierten Informationen aus der Website mit den im & Staats, 2012). Die Interviews zeigten weiterhin, Gespräch mit der Familie gesprochenen Inhalten. dass den Junioren während der NachfolgephaFür alle Interviews wurde mit einem Leitfaden ge- se Entscheidungsfreiräume eingeräumt wurden. arbeitet. Dadurch kann Unvorhergesehenes bei So konnten die Junioren Projekte anstoßen und Relevanz für die Forschungsfrage aufgegriffen Entscheidungen fällen, daran wachsen und Verund weiterverfolgt werden (vgl. Mayring, 2016). antwortung übernehmen (vgl. Lambrecht, 2005). 3. Methodik

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dass Innovation und Weiterentwicklung auch stark mit der Seniorgeneration verbunden sind. Wenn die Senioren diesen Themen einen (vergleichsweise) hohen Stellenwert einräumten, so hatten die Junioren mehr Spielräume, um eigene Projekte anzustoßen. Im Umkehrschluss waren auch die Junioren vorsichtiger und konservativer, wenn die Senioren Innovation und Weiterentwicklung keinen hohen Stellenwert einräumten. Dies bedeutet, dass Innovation nicht zwangsläufig mit dem Eintritt der Juniorgeneration zusam Annahme 1: Die Zusammenarbeit in einem ge- menhängt – vielmehr liegt sie in der Philosophie nerationsübergreifenden Team bietet der Ju- des Unternehmens, die von der Seniorgeneratiniorgeneration die notwendige Sicherheit, um on vermittelt wird. Diese schaffen die Freiräume, damit eine Juniorgeneration innovieren und weineue Projekte anzustoßen. terentwickeln kann. Je mehr Familienmitglieder im Unternehmen involviert sind, desto stärker steigt jedoch auch das Annahme 2: Wenn die Seniorgeneration Innovation und Weiterentwicklung einen hohen Konfliktpotenzial – insbesondere, weil die verStellenwert einräumt, können die Junioren besschiedenen Sozialsysteme (Unternehmen, Famiser Ideen einbringen und umsetzen. lie, externe Anspruchsgruppen) sich überlappen (vgl. Harvey & Evans, 1994). In den Interviews war auffällig, dass es offensichtlich keine fest definierte Strategie gibt, wie man mit zwischenmensch- 4.3 Einfluss der Komponente „Geschwisterteam“ lichen Konflikten im Top-Management-Team umgeht. Stattdessen wurde betont, dass Konflikte insbesondere auch wieder auf der persönlich- Schließlich wurde die Komponente „Geschwisteremotionalen Ebene diskutiert und gelöst wurden. team“ untersucht – hinsichtlich des Stellenwerts in den Generationen und ihres Einflusses auf die Weiterentwicklung des Unternehmens. Die Komponente „Geschwisterteam“ nahm in vier der fünf 4.2 Einfluss generationsübergreifender befragten Unternehmen für die Juniorgeneration Perspektiven auf Innovation und einen hohen Stellenwert ein. Dies hängt im GeWeiterentwicklung schwisterverbund insbesondere mit der (emotiAls zweiter Teilaspekt wurde untersucht, inwie- onalen) Unterstützung zusammen, die man sich fern und in welcher Weise generationsübergrei- gegenseitig gibt. Dabei spielt es keine Rolle, wer fende Perspektiven sich auf den Stellenwert von schlussendlich Geschäftsführer/in wird (oder ob Innovation und Weiterentwicklung im Unterneh- es beide werden). Zusätzlich kann man in dieser men auswirken. Dabei spielt es eine entschei- Konstellation Stärken oder Schwächen des andedende Rolle, wie Innovation und Weiterentwick- ren ausgleichen bzw. ergänzen. Die Geschwister lung generell im Unternehmen wahrgenommen profitieren voneinander, weil sie sich vollends verwerden und wie man mit neuen Ideen umgeht. trauen und weil man verschiedene Perspektiven Während in der Forschung die Wichtigkeit von diskutieren kann, um schlussendlich eine qualitaInnovation für das Überleben von Familienun- tive Entscheidung fällen zu können. ternehmen betont wird (vgl. Nieto, Santamaria, & Fernandez, 2015), konnte kein einheitliches Annahme 3: Die Zusammenarbeit im Geschwisterteam bietet den Junioren Sicherheit in der Ergebnis aus den Interviews abgeleitet werden. Unternehmensübernahme, weil man die VerDer Stellenwert von Innovation bzw. Weiterentantwortung teilt. wicklung in den Augen der Befragten wies deutliche Unterschiede auf, die sich in den Strukturen der Unternehmen widerspiegeln. Konkretere Ein wichtiger Aspekt, um die Beziehung erfolgAntworten zeigten sich jedoch beim Thema „Di- reich zu gestalten, stellt dabei eine klar definierte gitalisierung“. Wenngleich auch hier der Stellen- Abgrenzung der Aufgabengebiete dar. Ein intereswert des Themas grundsätzlich unterschiedlich santer Punkt besteht darin, dass die Komponenbeschrieben wurde, waren es durchweg die te „Geschwisterteam“ von der Juniorgeneration Junioren, die sich mit diesem Thema stärker mehr geschätzt und genutzt wurde, wenn in der auseinandersetzten. Trotzdem wurde deutlich, Seniorgeneration bereits eine Teamkonstellation Diese Erkenntnis geht Hand in Hand mit der von Chirico, Sirmon, Sciascia und Mazzola (2011), gemäß denen der Schlüssel zu einer guten Performance in einem Mehrgenerationen-Familienunternehmen in einer partizipativen Strategie liegt. In den Interviews wurde weiterhin testiert, dass ein Vorteil im Mehrgenerationenunternehmen auch darin besteht, dass die Junioren im Zweifelsfall immer auf die Erfahrung der Senioren zurückgreifen konnten bzw. können.

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vorhanden war. Insgesamt konnte dahingegen kein direkter Einfluss der Komponente auf das Thema „Innovation und Weiterentwicklung“ festgestellt werden. Überraschend ist allerdings, dass die meisten der Unternehmen, die bereits in der Seniorgeneration in Teamkonstellationen arbeiteten, sich sehr um eine Weiterentwicklung des Unternehmens auf allen Ebenen bemühen. Lansberg (1999) merkt in seinem Buch „Succeeding Generations“ bereits an, dass die Ausgangslage in der Nachfolgephase anders ist, wenn auch in der zurücktretenden Generation eine Teamkonstellation besteht. Annahme 4: Wenn bereits in der Seniorgeneration eine Teamkonstellation besteht, gestaltet sich die Zusammenarbeit mit der Juniorgeneration transparenter und dynamischer. Während die Ergebnisse nicht eindeutig belegen können, dass die Präsenz mehrerer Generationen im Familienunternehmen einen Einfluss auf die Innovation und Weiterentwicklung ausübt, geben sie Grund zur Annahme, dass ein gesteigerter Austausch zwischen allen Familienmit-

5. Ausblick und Fazit Die theoretischen Implikationen der Arbeit sind vielfältig. Die Nachfolgephase wurde bislang nur unzureichend auf ihre Möglichkeiten durch die Präsenz von zwei Generationen untersucht. In einem nächsten Schritt muss die Stichprobe deutlich ausgeweitet werden, um eine Repräsentanz erzielen zu können. Eine quantitative Studie könnte zeigen, inwiefern sich Junior- und Seniorgeneration während der Nachfolgephase ergänzen. Zukünftige Studien können sich näher mit der Hypothese beschäftigen, dass eine Teamkonstellation in der Seniorgeneration eine Entfaltung des Potenzials in der Juniorgeneration begünstigt. Interessant wäre letztendlich auch, wie sich die Forschungsfrage in Bezug auf nur strategisch tätige Familienmitglieder verhält.

Leitende Fragen

| Unternehmensdaten | Entwicklung & Historie | Wettbewerbsintensität

Familienunternehmen

| Selbstwahrnehmung | Familienunternehmen | Stellenwert | Kommunikation | Nachfolge

Geschwister- & Teamkonstellation

| Stellenwert | Familienunternehmen – Team | Verhältnis im Team | Strukturierung | Austausch | Intergenerational | Involvement

Innovation/ Weiterentwicklung

| Stellenwert | Strukturierung | Potenziale & Hindernisse | Digitalisierung | Treiber

Abschluss

| Zukunft des Betriebes | Ziele & Potenziale

Abbildung 1: Themen des Interviewleitfadens Quelle: Eigene Darstellung

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gliedern, wenn richtig strukturiert, eine Situation erzeugen kann, die durchaus als dynamisch einzustufen ist. Es entsteht ein Wechselspiel der Generationen, das indirekt einen Einfluss auf Innovation und Weiterentwicklung ausüben kann.


Für Familienunternehmen bedeuten die Ergebnisse dieser Arbeit auf der praktischen Ebene, dass eine Einbeziehung der Juniorgeneration durch die Seniorgeneration dazu führen kann, dass bessere Entscheidungen getroffen werden können. Darüber hinaus bedeuten sie für die Juniorgeneration, dass durch die Teilung von Verantwortung, z. B. im Geschwisterteam, die Last des Unternehmens besser geschultert werden kann. Schlussendlich bildet die Symbiose von Senior- und Juniorgeneration die Möglichkeit zu einem produktiven Austausch, der das Unternehmen auf einer Vielzahl von Gebieten voranbringen kann.

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Literatur

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Abstract

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Die Studie untersucht das Verhalten von Familienunternehmen in KundenLieferanten-Beziehungen und ist ein erster Versuch, die Besonderheiten von Familienunternehmen in Kundenbeziehungen im B2B-Kontext zu verstehen. Der vorliegende Artikel bedient sich dabei unterschiedlicher Ansätze aus den Bereichen „Familienunternehmen“, „Beziehungsmarketing“ und „Besonderheiten auf B2B-Märkten“. Insgesamt wurden acht Inhaber familiengeführter Unternehmen aus der Güterkraftverkehrsbranche in qualitativen Interviews befragt. Der Fokus lag auf kleinen und mittleren Unternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass emotionale Kriterien bei der Entscheidungsfindung von Familienunternehmen eine bedeutende Rolle spielen. Familienunternehmen suchen nach Lieferanten, denen sie kontinuierlich vertrauen und mit denen sie sich identifizieren können. Daher bevorzugen sie als Geschäftspartner vor allem andere Familienunternehmen.


„Datt sacht mir mein Bauchgefühl“ Kleine und mittlere Familienunternehmen in Kunden-Lieferanten-Beziehungen Alexander Stiebling1

1. Einführung Trotz der immensen wirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen und dem Übergewicht von in B2B-Märkten erwirtschafteten Umsätzen (vgl. Weiber & Kleinaltenkamp, 2014), wurde der Verknüpfung beider Komponenten bislang nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. Schultheiss, 2011). Bisher wurden vor allem Wahrnehmung und Verhalten von Familienunternehmen erforscht und diskutiert. Wenn in vorangegangenen Studien zu familiengeführten Unternehmen auf Kundenbeziehungen eingegangen wurde, lag der Fokus zunächst auf dem B2C-Markt (vgl. Carrigan & Buckley, 2008; Orth & Green, 2009). Demnach können Familienunternehmen über einzigartige Ressourcen und Wettbewerbsvorteile verfügen (vgl. Le Breton-Miller & Miller, 2006; Binz, Hair, Pieper, & Baldauf, 2013). Der B2B-Markt wurde jedoch bisher kaum näher betrachtet. Das ist äußerst bemerkenswert und verwunderlich zugleich, wenn man sich vor Augen führt, dass gerade familiengeführte Unternehmen einzigartige Vorteile im Hinblick auf Geschäftsbeziehungen haben sollen (vgl. Le Breton-Miller & Miller, 2006). Besonders spannend erscheint dabei die Betrachtung von Emotionen innerhalb von Entscheidungsprozessen. Sie können eine entscheidende Komponente der Einzig- und Andersartigkeit von Familienunternehmen sein (vgl. Tagiuri & Davis, 1996; Bennet, 2004; Gomez-Mejia et al. 2007). Gleichzeitig gelten Funktionalität und Rationalität aber häufig als oberste Gebote des B2B-Marktes (vgl. Bendixen, 2004; Lynch & de Chernatony, 2007). Emotionale Unternehmen auf einem rationalen Markt – allein aus diesem Spannungsfeld ergeben sich zahlreiche spannende Ansatzpunkte für die Forschung. Es stellt sich insbesondere die Frage nach dem Verhalten und den wichtigsten Kriterien von Familienunternehmen bei der Wahl von Partnern und Lieferanten im B2B-Kontext.

So wurden neben den Merkmalen des B2BGeschäftes insbesondere auch Entscheidungsprozesse der hier tätigen Unternehmen genauer betrachtet. Konstrukte wie das „Buying-Center“ von Webster und Wind (1972) wurden herangezogen, um ein Verständnis zu entwickeln, wie die Forschung die Dynamiken innerhalb der Entscheidungsfindung im B2B-Markt sieht und begründet. Im Kontext des Relationship-Marketings wurden insbesondere Arten, Ausprägungen, Phasen und Dimensionen von Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet. Anknüpfend wurde hier auch das „Elaboration-Likelihood-Modell“ von Petty und Cacioppo (1986) als zusätzliche Perspektive auf die Entscheidungsfindung gerade von kleinen und mittleren Unternehmen mit aufgenommen. Aus dem mittlerweile umfangreichen Wissensspektrum der Familienunternehmensforschung dienten das Konzept der „Familiness“ von Habbershon und Williams (1999) und das „Socioemotional-Wealth“-Modell (SEW) von Gomez-Mejia et al. (2007) als weitere zentrale Ansatzpunkte dieser Arbeit. Es zeigt sich, dass bereits umfangreiche Betrachtungen hinsichtlich der wechselseitigen Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten existieren (Berry, 1983; Bruhn, 2005; Ulaga & Eggert, 2006). Auch die Entscheidungsfindung speziell im B2B-Kontext war bereits häufig Gegenstand der Forschung. Ein Fokus auf die Spezifika inhabergeführter Unternehmen ist aber bisher nur äußerst selten gelegt worden. Dies versucht die vorliegende Arbeit zu ändern, indem der Sachverhalt am Beispiel kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) der Branche des Güterkraftverkehrs untersucht wird. Im Rahmen der aufgeworfenen Forschungslücke widmet sich die Arbeit folgenden Forschungsfragen:

2. Theoretischer Hintergrund Die Betrachtung des bisherigen Forschungsstandes erfolgte im Dreiklang aus den Themenbereichen „B2B-Beziehungen“, „Relationship-Marketing“ und „Forschung zu Familienunternehmen“.

1 Alexander Stiebling ist Alumnus des eMA FESH der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse seiner Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Maximilian Lude und Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

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Zusätzlich wurden Vertriebsmitarbeiter eines typischen familiengeführten Lieferanten für Unternehmen dieser Branche im Rahmen einer Fokusgruppe befragt. Die finale Stichprobe der Fokusgruppe besteht aus sechs männlichen Vertrieblern mit ei Forschungsfrage 2: Welche Gründe gibt es, fa- ner Berufserfahrung von durchschnittlich 23 Jahren. Die Auswertung der Fokusgruppe diente der miliengeführte Lieferanten vorzuziehen? Sammlung von Anhaltspunkten als Grundlage für die zielgerichtete Erstellung des Leitfadens für die zweite methodische Vorgehensweise (Experten3. Methodik interviews). Somit wird der Sachverhalt aus zwei Aufgrund der unzureichenden Datengrundlage Blickwinkeln betrachtet. Einmal aus Sicht der Lieüber Familienunternehmen und ihr Verhalten in feranten und einmal aus Sicht familiengeführter Kunden-Lieferanten-Beziehungen werden in die- KMUs in der Position als Kunde. Die Interviews ser Arbeit Forschungsansätze mit explorativem wurden im Rahmen der „inhaltlich strukturierenCharakter gewählt (Gläser & Laudel, 2010; May- den qualitativen Inhaltsanalyse“ nach Kuckartz ring, 2016). Im Kern kommen zur Erhebung der (2016) ausgewertet. Daten leitfadengestützte Interviews mit letztlich acht Inhabern kleiner und mittlerer Familienunternehmen der Güterkraftverkehrsbranche (Be- 4. Ergebnisse förderung von Gütern mit Kraftfahrzeugen über 3,5 Tonnen) in Nordrhein-Westfalen zum Einsatz. Die Ergebnisse zeigen, dass kleine und mittlere Die Größenordnungen der Unternehmen variier- B2B-Familienunternehmen lange und enge Beten zwischen 20 und 250 Mitarbeitern. Voraus- ziehungen zu Lieferanten anstreben. Sie bevorsetzung war eine eindeutige operative Tätigkeit zugen vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen zu Partnern, mit denen sie sich selbst identifizieren des Inhabers in seinem Unternehmen. Forschungsfrage 1: Wie und unter Beachtung welcher Kriterien finden kleine und mittlere Familienunternehmen wichtige Lieferanten und worin liegt ihre Vorgehensweise begründet?

Kleine Unternehmen

Mitttlere Unternehmen

| Bedürfnisse nach Vertrauen | Langfristig orientiert | Hört auf sein Bauchgefühl | Intrinsisch motiviert | (Sozio-) emotionale Einflüsse

| Hohe operative Einbindung | Begrenztes Detailwissen | Direkter Kontakt zu Lieferanten | Alleiniger Entscheider

Inhaber

Inhaber

| Strebt nach extrinsischen Anreizen | Keine familiären Einflüsse | Geringere Identifikation als Inhaber

Persönlicher Kontakt ermöglicht: | Sympathie | Vertrauensaufbau | Enge Bindung

| Strategische Aufgaben | Begrenztes Wissen (& wenig operative Erfahrungswerte) | (Leitende) Mitarbeiter haben Vorschlagsrecht/ Entscheidungsbefugnis

| Rechtfertigung (M an I) | Kontrolle (von M durch I) | Gradmesser: ökonomische Kriterien, Fehlerquoten, Preis etc.

M | Persönlicher Kontakt (ggf. Sympathie/Vertrauensaufbau) | Funktionale/ökonomische Kriterien

Lieferant

Lieferant

(Kontaktperson)

(Kontaktperson)

| Hohe Bedeutung emotionaler Kriterien & personenbezogene Bindung

| Steigende Bedeutung funktionaler Kriterien & Bindung eher zum Unternehmen

Abbildung 1: Unterschiede in der Entscheidungsfindung zwischen kleinen und mittleren Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung

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können. Vertrauen, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit sind ihre zentral angesetzten Kriterien. Die entscheidende Figur ist zumeist der Inhaber, also der „verrückte Unternehmer“ (Zimmermann, 2014, S.207) selbst – er gibt anhand seiner Vorstellungen, Prinzipien und Präferenzen vor, wie und nach welchen Prioritäten und Kriterien das Unternehmen agiert und mit welchen Partnern es zusammenarbeitet. Dabei hört er bewusst auf sein Bauchgefühl und lässt sich teilweise von Einflüssen aus dem sozialen Umfeld und einem hohen Verantwortungsbewusstsein gegenüber Familie und Mitarbeitern leiten. Sowohl aus Lieferanten- als auch aus Kundensicht wird festgestellt, dass sich der Entscheidungsfindungsprozess für oder gegen Lieferanten stark verändert, sobald ein Unternehmen mit steigender Mitarbeiterzahl beginnt, für den Einkauf verantwortliche Personen (Abteilungsleiter etc.) einzusetzen. So sind unterschiedliche Herangehensweisen und Schwerpunkte zwischen kleinen und mittleren Unternehmen im Kern durch die Rolle des Inhabers zu erklären. Eine hohe Einbindung des Inhabers in kleinen Unternehmen verstärkt den Einfluss emotionaler Kriterien und den Wunsch nach funktionierenden und kontinuierlichen persönlichen Kontakten. Mit steigender Größe scheint die Entscheidungsfindung rationaler zu sein und auf Grundlage funktionalerer Kriterien zu erfolgen. Ein für den Austausch mit den Lieferanten eingesetzter „Mittler“ entscheidet, beeinflusst von dem Rechtfertigungszwang gegenüber seinem Chef (dem Inhaber), eher auf Grundlage möglichst nachvollziehbarer Kriterien. Auch im Rahmen der Fokusgruppe definierten die befragten Vertriebsmitarbeiter die Möglichkeit einer langen persönlichen Beziehung zu Kontakt-

personen bei ihren Kunden als erfolgskritischen Faktor. Für sie gehört der Aufbau von Vertrauen durch ehrliche und zuverlässige Arbeit zu einer absoluten Kernaufgabe. Letztlich zeigt die vorliegende Arbeit, dass Familienunternehmen als Lieferanten besonders positiv eingeschätzt und häufig bevorzugt werden. Es deutet vieles darauf hin, dass Familienunternehmen aus vielerlei Gründen gerne miteinander arbeiten. Insbesondere die wichtigsten genannten Kriterien für einen Lieferanten (Vertrauen, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit) können inhabergeführte Unternehmen demnach besonders gut erfüllen. Sie scheinen sich einerseits durch gute und schnelle Leistungen sowie motivierte Mitarbeiter zu profilieren. Familienunternehmen wird etwa zugetraut, Arbeitnehmer nicht nur besser zu binden, sondern sie auch intrinsisch zu motivieren und ihnen, basierend auf kurzen Wegen und einer überschaubaren Größe, höhere Kompetenzen zu verleihen. Gepaart mit hoher Kontinuität und langfristiger Ausrichtung sind sie so Unternehmen mit konzernähnlichen Strukturen überlegen2. Andere Familienunternehmen nehmen das wahr, identifizieren sich mit Unternehmen und Unternehmern und bauen schneller ein Vertrauensverhältnis auf. Zudem ist davon auszugehen, dass die Existenz eines Inhabers und eine regionale Verbundenheit für eine hohe Identifikation miteinander sorgen.

2 Die Befragten ordnen den Familienunternehmensbegriff zumeist synonym zu Begriffen wie „Mittelstand“ bzw. „mittelständisch“ ein und beziehen viele Vorteile auf ein Begriffsverständnis innerhalb bestimmter, kleiner und mittlerer Größengrenzen. Hieraus ergibt sich die Einschätzung, dass Familienunternehmen durch kurze Entscheidungswege besonders flexibel sind und schnell reagieren können.

Vorteile von Familienunternehmen

Nicht eindeutig

Keine Vorteile von Familienunternehmen

Vertrauen (8/8) Existenz eines Inhabers (8/8) Ehrlichkeit (7/8) Zuverlässigkeit (7/8) Flexibilität (7/8) Kontinuität Ansprechpartner (7/8) Soziales Engagement (6/8) Individuelle Lösungen (6/8)

Regionale Verbundenheit (5/8) Unabhängigkeit (4/8)

Servicequalität (2/8) Preisniveau (0/8)

Abbildung 2: „Wo haben familiengeführte Unternehmen Vorteile?“ Quelle: Eigene Darstellung

Zum Verständnis der Grafik: (7/8) bedeutet, dass sieben von acht Befragten (n=8) Familienunternehmen eher in der Lage sehen, etwa das Kriterium „Ehrlichkeit“ zu erfüllen bzw. in diesem Kontext „ehrlich zu sein“.

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Die festgestellten langen und persönlichen Kunden-Lieferanten-Beziehungen der KMUs widersprechen den Gesetzmäßigkeiten eines B2B-Marktes, wonach beim im Speditionsgewerbe überwiegend vorzufindenden Produktgeschäft langfristige und enge Beziehungen nicht notwendig sind bzw. wirtschaftlich nur bedingt sinnvoll erscheinen (Backhaus & Voeth, 2010). Das eher geringe Kaufrisiko und die Umstände des Produktgeschäftes (viele Anbieter, keine Verbundwirkungen, keine Abhängigkeiten), verstärken die emotionale Entscheidungsfindung der betrachteten Unternehmen sogar tendenziell zusätzlich. Der Inhaber ist vor Kaufentscheidungen nicht auf spezifisches Know-how angewiesen und kann auch unter zeitlicher Knappheit nur bedingt weitreichende und kostspielige Fehlentscheidungen treffen. Dies ermöglicht ihm, weniger preissensibel zu sein, bevorzugt nach subjektiven Kriterien zu entscheiden und auch auf sein Bauchgefühl zu hören. Für derartige Zusammenhänge lassen sich in der Literatur bereits Ansätze, auch mit Bezug zum B2B-

Geschäft finden. Petty & Cacioppo sprechen im Elaboration-Likelihood-Model (1986) etwa von „peripherer Verarbeitung“. Im B2B-Kontext folgt daraus die Erkenntnis, dass wenig beteiligte und motivierte Käufer eher auf Grundlage von Emotionen und Reizen entscheiden. In den Antworten der Inhaber drückte sich dies häufig als „Bauchgefühl“ aus. Servicequalität und Preis sind lediglich Grundvoraussetzungen, um ein Unternehmen überhaupt in den Kreis potenzieller Lieferanten einzubeziehen. Nach Aufnahme einer Geschäftsbeziehung sind die Inhaber dann grundsätzlich wechselunwillig und wenig preissensibel. Die Ergebnisse geben Hinweise darauf, dass die Inhaber durchaus auch wirtschaftliche und operative Vorteile in langen Geschäftsbeziehungen sehen (sinkende Fehlerquote, Sonderbehandlungen). Vertrauen und Vertrautheit scheint ihnen eine Art „Währung“ zu sein. Diese Währung gleicht Preisdifferenzen zu preisgünstigeren Wettbewerbern innerhalb eines gewissen Rahmens aus.

Nummer

Hypothese

Interviews

Theoretischer Hintergrund

H1

Je kleiner ein Familienunternehmen ist, desto höher ist die Gewichtung emotionaler, nicht-ökonomischer Kriterien im Entscheidungsprozess.

I2; I5; I8

Lynch & Chernatony (2004); Brennen et al. (2014); Gomez-Mejia et al. (2007)

H1a

Je weniger Personen neben dem Inhaber an einem Entscheidungsprozess beteiligt sind, desto höher wird der Einfluss emotionaler Kriterien.

I2; ‚I3; I5; I6; I8

Webster & Wind (1972); Weiber & Kleinaltenkamp (2013); Petty & Cacioppo (1986)

H2

Je kleiner ein Familienunternehmen ist, desto wichtiger wird der Inhaber des Unternehmens die Kontinuität hinsichtlich bekannter handelnder Kontaktpersonen als Beitrag einer hohen Beziehungsqualität einschätzen.

I1; I2; I3; I5

Hadwich (2003); Bruhn (2016)

H3

Der häufige Wechsel von Kontaktpersonen eines Lieferanten hat negative Auswirkungen auf das Beziehungsvertrauen und die wahrgenommene Beziehungsqualität eines KMUs.

I1; I3; I5

Ulaga & Eggert (2006); Hadwich (2003)

H4

Der Charakter als Familienunternehmen auf Lieferantenseite hat einen positiven Einfluss auf das Beziehungsvertrauen von ebenfalls familiengeführten KMUs.

I1; I2; I5; I6; I8

Berry (1995); Tagiuri & Davies (1996);

H5

Je stärker sich der Inhaber eines KMUs mit dem Unternehmen des Lieferanten identifizieren kann, desto höher ist von Beginn einer Geschäftsbeziehung an das Beziehungsvertrauen.

I1; I2; I3; I4; I5; I8

Hadwich (2003); Berry (1995); Carrigan & Buckley (2008)

H5a

Das Beziehungsvertrauen in einen Lieferanten steigt, wenn der Inhaber eines Kunden sein Pendant auf Seiten eines familiengeführten Lieferanten persönlich kennengelernt hat.

I2; I3; I4; I7

Berry (1995)

Abbildung 3: Übersicht über die Hypothesen Quelle: Eigene Darstellung

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5. Theoretische Implikationen und Hypothesen Gängige Theorien und Annahmen der B2B-Forschung, wie das Buying-Center (Webster & Wind, 1972), die Dominanz von rationalen Faktoren oder auch die Charakteristika bestimmter Geschäftstypen (Backhaus & Voeth, 2010), scheinen gerade von kleinen familiengeführten Unternehmen nahezu ausgehebelt zu werden. Der „Faktor Inhaber“ kann als zentraler Ursprung der Andersartigkeit von Familienunternehmen im B2B-Bereich gesehen werden. Er verstärkt sich mit steigender operativer Einbindung des Inhabers und scheint hierdurch vor allem bei den untersuchten kleinen und mittleren Unternehmen eine hohe Bedeutung zu haben. Weitere Hypothesen, welche auf Basis der Forschungsarbeit abgeleitet wurden, werden in Abbildung 3 dargestellt.

6. Praktische Implikationen Zentral ist die Schaffung und Aufrechterhaltung von gegenseitigem Vertrauen, sowie – verstärkt bei kleinen Unternehmen – die Kontinuität einer engagierten und zuverlässigen Kontaktperson. Damit werden zwei ganz zentrale Elemente der Schaffung hoher Beziehungsqualität genannt – Vertrauen und Vertrautheit (Hadwich, 2003). Lieferanten, die im Produktgeschäft als Anbieter tätig sind, sollten insbesondere den hohen Wert kontinuierlich in gleicher Position und Region arbeitender Vertriebsmitarbeiter erkennen und fördern. Gleichzeitig ist das Wissen über die mögliche hohe und sehr personenzentrierte Bindung zwischen dem Mitarbeiter des Lieferanten und dem Inhaber eines kleinen Unternehmens ein Grund zur Vorsicht. Ein Wechsel des Mitarbeiters birgt das hohe Risiko vom Verlust der durch ihn geknüpften und geführten Vertrauensbeziehungen zu kleinen Unternehmen. Es kann ratsam sein, Strategien zu entwickeln, einen Kunden mit dem Unternehmen und möglicherweise auch dessen Inhaber vertraut zu machen. So kann eine gewisse Unabhängigkeit von Vertriebsmitarbeitern erreicht werden. Die Aussagen offerieren für die Lieferanten ebenfalls, dass Maßnahmen, die zum Aufbau von Vertrauen beitragen, der Schlüssel zu einer verbesserten Wahrnehmung und höheren Chance auf langfristige Geschäftsbeziehungen sein können. Die deutliche Kommunikation des Familiencharakters kann – ebenso wie eine hohe Präsenz des Inhabers – zu „Startvorteilen“ gegenüber Nicht-Familienunternehmen und konzernartig strukturierten Wettbewerbern führen.

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Literatur

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Abstract

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Der Artikel zeigt die Perspektiven von aktuellen und ehemaligen Doktorandinnen und Doktoranden am Friedrichshafener Institut fĂźr Familienunternehmen | FIF auf die Forschung von Familienunternehmen auf. Dabei werden fĂźnf Dissertationsprojekte sowie die individuelle Reise der aktuellen bzw. ehemaligen Doktorandinnen und Doktoranden beschrieben.


Unsere Idee von Familienunternehmen – Ein Einblick in die Dissertationen von ehemaligen und aktuellen FIF-Doktorandinnen und -Doktoranden Dr. Jana Hauck, Dr. Susanne Beck, Dr. Maximilian Lude, Dinah Spitzley und Natalie Rauschendorfer1

Das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF ist für uns mehr als nur ein wissenschaftliches Institut. Es ist unsere Denkfabrik, unsere wissenschaftliche Heimat, ein kleiner eigener Kosmos mit wunderbaren Menschen, mit denen wir unsere Idee von Familienunternehmen weiterentwickeln konnten und können. So stellen wir als ehemalige und aktuelle FIF-Doktorandinnen und -Doktoranden Doktoranden am FIF in diesem Artikel unsere Doktorarbeiten vor, die sich alle in dem Spannungsfeld „Marke – Innovation – Nachfolge“ verorten lassen. Manche von uns haben ihre Idee von Familienunternehmen schon entwickelt, andere von uns sind mitten drin im Prozess und andere stehen am Anfang ihrer Reise.

Dr. Jana Hauck Toward understanding heterogeneity among family firms: Studies on innovation, succession, and non-economic goals Zu Beginn meiner wissenschaftlichen Tätigkeit am FIF war ich schlicht überwältigt von der Vielzahl der interessanten und relevanten Forschungslücken, die die Familienunternehmensforschung bereithielt. Während der Forschungsbereich über die Jahrzehnte und insbesondere in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewann, häuften sich auch die empirischen Studien zu verschiedenen Themen, die nicht selten widersprüchlich waren. Mir wurde immer klarer, dass die gängige Art der Betrachtung von Familienunternehmen (ja/nein) der Vielfalt dieser nicht gerecht wird. Und so begab ich mich auf die Mission, mehr zum Verständnis der Zielsetzungen von Unternehmerfamilien sowie zu den größten Herausforderungen und zugleich Chancen von Familienunternehmen, nämlich Innovation und Nachfolge, beizutragen. I. Geld regiert die Welt? Für Familienunternehmer und Unternehmerfamilien sind ökonomische Faktoren nicht die einzig relevanten in ihrem Entscheidungsverhalten. Für Sie, liebe Familienunternehmer, ist das vermutlich nichts Neues. Doch wie können wir in der betriebswirtschaftlichen Forschung auch nichtökonomische Faktoren berücksichtigen? Um das

tun zu können, müssen sie messbar sein. Hierfür eine geeignete Fragenbatterie zu entwickeln und insbesondere empirisch zu validieren, war ein Teil meiner Dissertation. Nun können andere Forscher die validierte Skala in Fragebögen für Familienunternehmer einsetzen und somit nicht-ökonomische Ziele von Unternehmerfamilien messen.2 Das wohl wichtigste Ziel von Unternehmerfamilien ist das langfristige Überleben des Unternehmens. In diesem Kontext müssen sich Familienunternehmen zwangsläufig mit den Themen „Innovation“ und „Nachfolge“ beschäftigen, welche in meiner Dissertation als Themenfelder zusammengeführt wurden. II. Innovation während der Nachfolgephase Dass die Nachfolge oftmals als Schreckgespenst für Familie und Unternehmen gesehen wird, hat mich schon immer mehr irritiert als überzeugt. Deshalb bin ich immer dann besonders hellhörig geworden, wenn ich Schlagworte wie „Innovationsschub“ oder „frischer Wind“ in diesem Kontext gehört habe. Unternehmerfamilien scheinen die besondere Phase der Nachfolge sehr unterschiedlich zu bewerten und zu nutzen. Unter welchen Umständen kann die Nachfolgephase als Katalysator für Innovation dienen? Eine Studie meiner Dissertation hat gezeigt, dass insbesondere die Anpassungsfähigkeit der Familie sowie die emotionale Verbindung mit dem Unternehmen positiv mit Innovation während der Nachfolge in Verbindung stehen. Ein negativer Zusammenhang konnte zwischen einer starken Autorität der Seniorgeneration und einer langen Familienunternehmensgeschichte gezeigt werden.3

1 Dr. Jana Hauck, Dr. Susanne Beck, Dr. Maximilian Lude, Dinah Spitzley und Natalie Rauschendorfer sind ehemalige sowie aktuelle FIF-Doktorandinnen und -Doktoranden Doktoranden des Friedrichshafener Instituts für Familien­unternehmen | FIF. Die Dissertationen wurden und werden allesamt von Prof. Dr. Reinhard Prügl betreut und begleitet. 2 Hauck, J., Suess-Reyes, J., Beck, S., Prügl, R., & Frank, H. (2016). Measuring socioemotional wealth in family-owned and -managed firms: A validation and short form of the FIBER Scale. Journal of Family Business Strategy, 7(3), 133–148. 3 Hauck, J., & Prügl, R. (2015). Innovation activities during intrafamily leadership succession in family firms: An empirical study from a socioemotional wealth perspective. Journal of Family Business Strategy, 6(2), 104–118.

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III. Visionäre Nachfolger Ob die Nachfolgephase für Innovation genutzt werden kann, ist auch von den handelnden Personen abhängig, insbesondere von der kognitiven Disposition des Nachfolgers. In einer weiteren empirischen Untersuchung im Rahmen meiner Dissertation hat sich gezeigt, dass Nachfolger, die ihre Aufmerksamkeit stark auf die Zukunft legen, die man quasi als Visionäre bezeichnen könnte, den eigentlich negativen Zusammenhang zwischen dem Alter des Familienunternehmens und der Innovationsneigung durchbrechen können. Daher unterstreicht auch diese Studie, dass die Nachfolge für das Familienunternehmen nicht nur Herausforderung, sondern auch insbesondere eine Chance für die Zukunftsfähigkeit sein kann.

Dr. Susanne Beck The Family Firm Status as Part of the Brand: Relevance and Empirical Evidence for a Potential Competitive Advantage „Markenführung in und von Familienunternehmen“. Das war der Titel meines PromotionsProjektes, als ich 2013 startete. Damals hatte ich keine Ahnung, was ein Familienunternehmen ausmacht, geschweige denn, warum sich deren Markenführung von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden sollte. Schnell stellte ich fest, dass dem Thema in der Literatur bisher kaum Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Geprägt von dem Verständnis, dass eine Marke die Kombination dessen darstellt, was ihre Eigentümer kommunizieren (Identität) und wie ihre Rezipienten sie wahrnehmen (Image), wollte ich das Phänomen also von zwei Seiten beleuchten: (1) wie nehmen verschiedene Anspruchsgruppen (z. B. Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten) solche Unternehmen wahr, die in ihrer Markenführung kommunizieren, dass sie ein Familienunternehmen sind? Und (2) was sind die Gründe, die Familienunternehmer dazu bewegen (oder sie auch daran hindern) ihren Familienunternehmenshintergrund aktiv über ihre Unternehmensmarke zu kommunizieren? Um diese Fragen zu beantworten, ermöglichte mir das FIF-Team, geleitet von Prof. Dr. Reinhard Prügl, zahlreiche qualitative und quantitative Studien durchzuführen, um das Phänomen in seiner Vielfältigkeit zu ergründen.

variiert stark (z. B. Dr. Oetker vs. Mars), u. a. auch deswegen, weil die Unternehmen es unterschiedlich stark betonen. Wir haben ein Messinstrument entwickelt, mit welchem wir die graduelle Wahrnehmung des „Family Firm Image“ messen können. Eine weitere Erkenntnis daraus war, dass Konsumenten Familienunternehmen mehr Vertrauen schenken. Das hat insbesondere bei riskanten Kaufentscheidungen (wie bei innovativen Produkten) Wettbewerbsvorteile für Familienunternehmen. Des Weiteren kommt dieser Vertrauensvorschuss daher, dass Familienunternehmen stärker personifiziert werden. Daraus ergab sich zwangsläufig die Frage, warum nicht mehr Familienunternehmen ihre Identität in der Markenführung als solche betonen. In einer weiterführenden Reihe an Studien haben wir drei Kategorien von Faktoren identifiziert, welche diese Entscheidung maßgeblich beeinflussen: Gründe in der Familie selbst (z. B. ihre Traditionsorientierung), im Unternehmen (z. B. Geschäftspartner, die ebenfalls Familienunternehmer sind) sowie im Kontext (z. B. Innovationsintensität der Branche). Durch unsere Erkenntnisse wurden Wissenschaftler sowie Praktiker auf die Bedeutung der Markenführung von Familienunternehmen aufmerksam. Nur durch die interdisziplinären Ansätze und vielfältigen methodischen Herangehensweisen war es möglich, die markenbezogenen Wettbewerbsvorteile von Familienunternehmen zu identifizieren. Basierend auf unseren Erkenntnissen konnten wir vielseitige Forschungsfragen für künftige Studien formulieren und somit mehr Aufmerksamkeit für ein wichtiges Phänomen generieren. Vielmehr noch, das Thema wurde durch unsere Forschung immer prominenter in der Familienunternehmensforschung und strahlte von dort auch in weitere Managementdisziplinen aus – ganz im Sinne Karl Poppers: „We are not students of disciplines but studying to solve problems”.

Dr. Maximilian Lude The Family Firm Effect – Unraveling the Effects of the Family Firm Signal on Various Stakeholder

Ende 2015 ließ ich mich auf das Abenteuer „Doktorarbeit“ ein. Hätte man mir während meines Als erstes stellten wir fest, dass man nicht Studiums, welches ich ebenfalls an der Zeppelin schwarz-weiß zwischen Familienunternehmen Universität absolvierte, erzählt, ich würde später und Nicht-Familienunternehmen unterschieden einmal einen akademischen Weg einschlagen, kann. Wie sehr ein Familienunternehmen vom hätte ich das schlicht für einen Witz gehalten. Konsumenten als solches wahrgenommen wird, Es war also der Verdienst meines Doktorvaters,

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Prof. Dr. Reinhard Prügl, der mich während meines Masterstudiums immer mehr für die Forschung begeisterte und mich letztendlich final zu diesem Schritt ermutigt hat. Drei Jahre später kann ich wohl auf die bislang intensivsten Jahre meines Lebens zurückblicken und eines kann ich vorwegnehmen: Ja, ich würde es wieder tun. Aber nun zum Inhaltlichen – womit habe ich mich eigentlich beschäftigt? Ähnlich wie auch bei der Arbeit von Susanne Beck habe ich mich im Rahmen meiner Doktorarbeit der externen Wahrnehmung von Familienunternehmen gewidmet. Ich habe also den internen Unternehmenskontext fast gänzlich verlassen und habe mich an den Schnittstellen zwischen Marketing, Consumer Behaviour, Behavioral Finance und Familienunternehmensforschung bewegt. Dabei war das übergeordnete Ziel meiner Arbeit, welche den Titel „Unraveling the family firm effect“ trägt, empirisch aufzuzeigen, welche Effekte das Signal „Familienunternehmen“ auf verschiedene Stakeholder in unterschiedlichen Kontexten hat. Dabei bediente ich mich zunächst der SignalingTheory von Michael Spence (1978), um ausführlich zu klären, ob die Kommunikation des Familienhintergrunds als Signal im Sinne dieser Theorie anzuwenden ist. Anschließend widmete ich mich in einzelnen Forschungsprojekten den drei unterschiedlichen Stakeholdern „(potenzielle) Kunden“, „Mitarbeiter (der Generation Y)“ und „(nicht-professionelle) Investoren“, woraus drei eigenständige wissenschaftliche Forschungsartikel entstanden sind. Der erste Artikel fokussierte sich auf die Wirkung des Signals im Kontext von Produkt und Markenkommunikation. Die Ergebnisse waren vielfältig, belegten jedoch eindeutig einen äußerst vorteilhaften Effekt des Familienunternehmen-Signals. Mehrere Experimente zeigten, dass Produkte und Marken, welche den Familienunternehmenshintergrund kommunizieren, einen Vorteil in Bezug auf Markenvertrauen, MarkenAuthentizität und Kaufabsicht im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen-Pendants aufweisen. Auch die Forschungsarbeiten zu Mitarbeitern und Investoren belegten eine starke Signalwirkung der Information „Familienunternehmen“. So sind es die jungen Mitarbeiter, welche eine höhere affektive Bindung an ihren Arbeitgeber aufweisen, sofern sie diesen als Familienunternehmen wahrnehmen. Überrascht? Dann warten Sie auf die Studie zu Investoren: Hier konnten wir aufbauend auf der sehr bekannten Prospect-Theory zeigen, dass Individuen nicht rational entscheiden, sondern einem sogenannten „Family Firm Bias“ unterliegen. Genauer gesagt akzeptieren Individuen ein signifikant höheres Risiko im Kontext von Investmententscheidungen, wenn die risikoreiche

Investmentoption einen Familienhintergrund signalisiert. Insgesamt konnte ich im Zuge meiner Doktorarbeit und den damit verbundenen Experimenten erste kausale Effekte des Signals „Familienunternehmen“ zeigen und gleichzeitig eine Bandbreite an weiteren Forschungsideen identifizieren. Es freut mich daher persönlich ungemein, dass diese aufgeworfenen Ideen nun im Rahmen von weiteren Doktorarbeiten am FIF erforscht und weiterentwickelt werden.

Dinah Spitzley Die nächste Generation in Familienunternehmen „Was will ich einmal werden?“. Diese Frage beschäftigt mich bereits lange. Aufgewachsen in einer Familie mit einem Unternehmen stand bzw. steht die Option eine aktive Funktion im Unternehmen zu übernehmen stets im Raum. Doch zunächst war es nicht einfach einen Zugang zum Familienunternehmen in Bezug auf das Thema Nachfolge zu finden. Dies änderte sich jedoch mit der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema „Familienunternehmen“ im Zuge meines Masterstudiums und so begann ich 2017 meine Promotion am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF. Dieser persönliche Weg zeichnet sich auch in meiner Doktorarbeit ab. So dreht sich meine Doktorarbeit rund um das Thema „Familie und Entrepreneurship“, welches in der bisherigen Forschung wenig Beachtung bekommen hat. Dabei liegt der Fokus auf einer bestimmten Gruppe der Familienmitglieder, die für den Erhalt des Unternehmens als Familienunternehmen höchst relevant ist: die nächste Generation. Die nächste Generation ist eine interne Anspruchsgruppe in Familienunternehmen, die innerhalb der unternehmerischen Familie sozialisiert worden ist und die die Schaffung von transgenerationellem Vermögen und die Überlebensfähigkeit der unternehmerischen Familie stark beeinflusst. Im Sozialisierungsprozess in der unternehmerisch tätigen Familie erfahren sie Geschichten über das Unternehmen und stoßen auf firmenbezogene Identitätsmerkmale, so dass das Unternehmen zu einem integralen Bestandteil ihrer persönlichen Biografie, Geschichte und Identität wird. Dies prägt maßgeblich den persönlichen Werdegang sowie den Willen unternehmerisch tätig zu sein. In drei Artikeln befasst sich meine Doktorarbeit daher mit den verschiedenen unternehmerischen Wegen der nächsten Generation. Der erste Arti-

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und Maximilian Lude geschrieben. Die Thesis beschäftigt sich mit der Konsumentenwahrnehmung von Produkten von Familienunternehmen. Dabei konnte ich herausfinden, dass Konsumenten Produkte von Familienunternehmen als mit mehr Liebe hergestellt und somit auch als mehr Liebe enthaltend empfinden im Vergleich zu Produkten von Nicht-Familienunternehmen. Ich finde es beeindruckend, dass nur durch die reine Information des Familienunternehmen-Signals Konsumenten Rückschlüsse auf die Herstellung ziehen. Darüber hinaus waren die Konsumenten bereit, mehr für das Produkt mit dem Familienunternehmen-Signal zu bezahlen als für das identische Produkt ohne das Familienunternehmen-Signal. Während dieser Zeit haben mich vor allem Reinhard Prügl und Maximilian Lude inspiriert und bestärkt diesen Weg zu gehen und so kam es, dass ich drei Monate später meinen ersten Tag als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am FIF hatte. Im Rahmen meiner Doktorarbeit möchte ich mich gerne weiterhin mit der Wahrnehmung von Familienunternehmen beschäftigen und dabei einen Fokus auf diesen Kontext legen, denn ich glaube, dass gerade die Wahrnehmung von Familienunternehmen eine immer größere Rolle spielen kann. Ich möchte gerne untersuchen, unter welchen Rahmenbedingungen die Kommunikation des Familienunternehmen-Status vorteilhaft aber auch nachteilig sein kann. Weiter kann ich mir vorstellen, dass die verschiedenen Branchen eine zentrale Rolle dabei einnehmen können. Natalie Rauschendorfer Möglicherweise kann die Kommunikation des Mein neues Leben als Doktorandin Familienunternehmens-Status in der KonsumWährend ich diese Überschrift verfasse, wundere güterindustrie einige Vorteile erzielen, während ich mich immer noch selbst. Aber ja, tatsächlich sie in der Hightechindustrie genau das Gegenteil bin das Nesthäkchen und gehöre seit Septem- bewirkt. All das wird mich in den kommenden ber 2018 als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Tagen, Monaten und vermutlich auch Jahren beDoktorandin zur FIF-Familie. Wie es dazu kam, schäftigen. Ich freue mich auf eine spannende und intensive Zeit am FIF. wie es mir gefällt und was ich hier mache?

kel untersucht das unternehmerische Handeln der nächsten Generation im Kontext des Familienunternehmens. Dabei geht es besonders darum, inwiefern das Familienklima die Identifikation mit dem Familienunternehmen prägt und wie sich dies auf das strategische Handeln der nächsten Generation auswirkt. Die Ergebnisse zeigen, dass familiäre Interaktionsmuster, die strategische Priorität für oder gegen die Kooperation mit Startups als mögliche Antwort auf die Digitalisierung und identitätsbezogene Überlegungen beeinflussen. Der zweite Artikel befasst sich insbesondere damit, wie die Identität und Einstellung mit und zu dem Familienunternehmen (Emotional Ownership) die Karriereoptionen der nächsten Generation beeinflusst. Wir wenden eine dynamische Sichtweise auf dieses Thema an, da sich die Beziehung zum Familienunternehmen als auch die Berufswahloptionen über die Zeit ändern können. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Emotional Ownership positiv auf die mit der Zeit abnehmende Wahrscheinlichkeit der Nachfolge auswirkt, während sich Emotional Ownership negativ auf die Option in einem Nicht-Familienunternehmen zu arbeiten oder ein eigenes Unternehmen zu gründen, auswirkt. Der letzte Artikel befasst sich mit der nächsten Generation im Kontext der eigenen Gründung aus der Transaktionskostenperspektive und inwiefern die Familie eine Gründung begünstigt.

Auf die Idee nach dem Master in Corporate Management & Economics an der Zeppelin Universität zu bleiben, um dort zu arbeiten und zu promovieren, wäre ich von selbst ehrlicherweise wahrscheinlich nicht gekommen. Ich hatte zwar im Studium immer schon Spaß an Forschung, vor allem, weil ich neugierig bin und Dinge gerne verstehen möchte, jedoch war ich auch immer schon praxisorientiert und freute mich auf die Umsetzung des Gelernten nach dem Studium. Aber – wie so oft – kam es doch anders als gedacht! Ich war während des Studiums bereits am FIF als wissenschaftliche Hilfskraft tätig und auch meine Masterthesis mit dem Titel „All we need is love. Do we?“ habe ich am FIF bei Reinhard Prügl

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Zusammenfassend erzählt jede unserer Dissertationen unsere Reise am FIF: Jedes geschriebene Paper hat seine eigene Geschichte. Jeder von uns hat sich dem Thema „Familienunternehmen“ auf unterschiedliche Weise genähert und verstanden. Sei es durch das Erfassen der Heterogenität von Familienunternehmen, der Markenführung, das Signal des Familienunternehmens oder durch die Brille der nächsten Generation. Eins hatten und haben die Arbeiten gemeinsam: Familienunternehmen und ihre besonderen Eigenschaften zu verstehen und etwas zur Zukunftssicherung von Familienunternehmen beizutragen.



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