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Zeppelin Universit채t | Am Seemooser Horn 20, 88045 Friedrichshafen | +49 7541 6009 1000 | info@zu.de | zu.de/strategie


Wie wird wohl die Idee der Universität des 21. Jahrhunderts –

und wie wirkt sie?


Die Zeppelin Universität (ZU) wurde 2003 aus der Zivilgesellschaft für die Gesellschaft gegründet. Sie ist die einzige private Universität in Deutschland ohne eine staatliche Förderung. Sie sieht damit die Beziehungsfähigkeit zur Gesellschaft als ihre größte Verantwortung. Mit ihren sieben sozial-, wirtschafts- und geisteswissenschaftlichen Disziplinen ist die ZU ein verantwortungsbereiter, beziehungsfähiger und kompetenter Akteur der Zivilgesellschaft für Soziale Innovationen durch gesellschaftlich relevante Forschung, studentische Projekte und Gründungen, künstlerische und mediale sowie die Politik beratende Interventionen. Nach dem Wirtschaftswunder der Technologie des 20. Jahrhunderts kommt nun das Jahrhundert der sozialisierten Technologie und der Reformpolitik. Nach den Strategien der ersten (6vor8) und der zweiten fünf Jahre (zuzwölf) mit Fokus auf den Aufbau von Lehre und Organisation sowie von Forschung und Akkreditierung, beschäftigt sich das Präsidium im Sinne einer Selbstbindungsstrategie in den Jahren 2013 –2017 mit Vehikeln gesellschaftlicher Verantwortung und deren wissenschaftlicher Wirksamkeit. Unser Ziel: Wir müssen so viel besser sein, wie wir teurer sind.


Sozi a Innov tione zeppelin universit채t zwischen wirtschaft kultur politik


le va en

Haltung 6

Bildung 16 Welchen Beitrag in welcher Form bieten Universitäten für spätere Verantwortungsträger? Forschung 20 Wie eröffnen wir durch Beziehungsfähigkeit neue Forschungsfelder? Handlung 24 Wie werden wir jenseits von Lehre und Forschung wirksam – in der Region, in Industrie und Ministerien, in Kulturinstitutionen und Medien? Qualität 28 Wie messen wir unsere Wirksamkeit für Innovationen als Universität? Finanzierung 32 Wie organisieren und finanzieren wir eine Ermöglichungskultur für Soziale Innovationen für ZUler? Führung 36 Mit welchen Sozialen Innovationen steigern wir Arbeitgeberattraktivität und personelle Diversität?


H altung

für das

Zeppelin Universität – aus sozialer Verantwortung für soziale Verantwortung. 6


Haltung? Humboldt 2.0! Strategie? Der Katamaran von Exzellenz und Experiment! Was für ein Ort kann und sollte eine Universität im 21. Jahrhun-

Innovationen mit Wissenschaftlern, Studierenden, Verwaltung,

dert – unter den Bedingungen der Herausforderungen – sein?

Partnern und Förderern.

Was sind zu erhaltende, wiederzuentdeckende und neu zu erfindende Funktionen, Freiheiten und Verantwortungen von Universitäten?

Die ZU widmet sich mehr den zeitgemäßen Fragen als den vergangenen Antworten, mehr der Wahrscheinlichkeit als der Wahrheit, mehr der interdisziplinären Gesellschaftsperspektive als der Wirt-

Die Zeppelin Universität ist seit ihrer Gründung im Jahr 2003 auf

schaftsethik, mehr den Zwischenfragen als den Fertigantworten.

der Suche nach Antworten auf diese Fragen. Sie versteht sich als ein Ort der Verantwortung, der Fragwürdigkeit und damit der

Die ZU kümmert sich in Distanz zur Gesellschaft um die Gesell-

unbedingten Frage, der pionierhaften Neugier und der kompro-

schaft. Sie sieht in dem Privileg der Freiheit die Verantwortung,

misslos-konstruktiven Kritik.

wirksamer und sinnvoller für die Gesellschaft zu arbeiten. Sie sieht die Verantwortung, die Universität selbst in Frage zu stel-

Wir sehen uns der Einheit von Lehre, Forschung und wissen-

len. Dafür hat sie im Jahr 2011 einen Bundessieg im Wettbe-

schaftlicher Dienstleistung für Soziale Innovationen verpflichtet

werb um die engagiertesten Hochschulen seitens des Stifter-

– mit forscher Freude.

verbandes der Deutschen Wissenschaft „Mehr als Forschung und Lehre“ erhalten.

Die ZU – ermöglicht durch die soziale Verantwortung vieler Förderer, Stiftungen und Bürger der Zivilgesellschaft – versteht sich

„z7z“ als nunmehr dritte Mittelfrist-Strategie von 2013 bis 2017

auch als zivilgesellschaftliche Akteurin jenseits von bloßer

ist eine Katamaran-Strategie mit der Kufe der exzellenten Sub-

Forschung und Lehre für die Gesellschaft. Sie versucht Beiträge

stanz einerseits und der Kufe der experimentellen Avantgarde

zur Identifikation, Erforschung und Umsetzung von Sozialen

andererseits. 7


H altung


f端r S o Innov ziale a t durch i o n w e i s k端ns s n e n tleris schaf tlic ch he, politi e, me unter sche u diale, nehm nd Inter venti erische onen


H altung

Soziale Innovation und die Logik der Inklusion

Soziale Innovation und die Logik der Hybridisierung

Soziologen sprechen in modernen Gesellschaften von funktio-

Eigenwillige Organisationen und Sektoren brauchen ihre Gren-

naler Ausdifferenzierung – ohne Spitze, aber mit vielen Rand-

zen zur Umwelt. Die Abgegrenztheit zwischen Staat, Markt und

gruppen. Dies erklärt den Bedarf: Inklusion. Akteursbezogene

Zivilgesellschaft kommt nun selbst an ihre Grenzen: Es geht um

Inklusions-Strategien machen Soziale Innovationen durch neue

kluge, d.h. wiederum abgegrenzte Hybridisierungen. Hybride In-

Arenen der Interaktionen wahrscheinlicher – zwischen Bürgern

stitutionen durch transsektorale Kooperationen zwischen Staa-

und Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, Migranten und Ein-

ten, Märkten, Zivilgesellschaften und auch den Wissenschaften.

heimischen, Unternehmen und Mitarbeitern, Hauptschülern

Hybride Wertschöpfungen durch soziale Problemlösungen für

und Studierenden, Senioren und Kleinkindern ... Inklusion, also

wirtschaftliche Wertschöpfungsketten – ob in Nicht-Märkten

die Nutzung der Diversität, könnte gerade eine Innovationsquel-

oder Entwicklungsländern.

le von und durch die Universität werden.


Soziale Innovation und die Logik der Systemisierung Innovationen finden an oder auf Grenzen statt. So sagt man. Die staatliche, marktliche, kulturelle Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands wird sich nicht mehr in der Technologie- oder Dienstleistungsinnovation allein entscheiden, sondern in dem Management komplexer Systeme von Technologie-, Dienstleistungs-, Kultur- und Sozialinnovationen – ob intermodale Verkehrssysteme, dezentrale Energiesysteme mit intelligenten Netzen, multiinfrastrukturelle Stadtentwicklung oder vor- und mitsorgende Gesundheitssysteme statt bloĂ&#x;er Medizin oder empathischer Robotik. 11


haltung


der Sozialen Innovation?


H altung

Gesellschaftlic Herausforde sind 14


che erungen

Soziale Innovation und die Zeppelin Universität Eine Strategie der Universität müsste eigentlich klar sein: Exzellente Lehre und exzellente Forschung und immer die Rankings rauf. Warum nicht? Versuchen wir ja auch. Wirkt ja auch – manchmal sogar beeindruckend. Die Zeppelin Universität arbeitet in den Zwischenräumen von Wirtschaft, Kultur und Politik und deren Theorien und Methoden. Da ist das Experiment zumeist vor der Exzellenz. Die Zeppelin Universität widmet sich – mit den Mitteln der Lehre, Forschung und anderer Ausdrucksformen – den Sozialen Innovationen. Das hat sie schon immer gemacht – nur jetzt noch disziplinierter. Denn Undiszipliniertheit und Innovation brauchen selbst eine Strategie, selbst Disziplin, selbst Routine und eine Klärung, wie weit diese Leitidee der Sozialen Innovation gehen kann. Die Zeppelin Universität wird den Strategiefokus der Sozialen Innovation mit Experimenten leben – im Bereich der „Bildung“, der „Forschung“, der „Handlung“, der „Qualitätssicherung“ wie auch der „Finanzierung“ und „Ausstat-

Wir auch!

tung“ sowie der „Organisations- und Personalentwicklung“. Und sie wird auch mal scheitern dabei. Wie das so ist mit Luftschiffen. Aber es geht eben auch immer um disziplinierte, leidenschaftliche Wiederaufstiege.

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S oziale I nnovationen dur c h B ildung

h z c

Was lern t ma n ei gen tlich noc h, w enn alles W

Vom ersten Semester an: individualisierte Forschungsarbeit in Kleingruppen an theoretischen, methodischen und empirischen Zug채ngen zu Fragen unserer Gesellschaft. Forschungsbasierte und sozial-, kultur- und politikunternehmerische Real-Interventionen f체r die Gesellschaft statt plagiierbarer Pr체fungen.


u g 채 n

Wis sen allen

sche int?

17

gl


Sozi a l e In n ovat io n en d urc h Bil d u n g

Projektorientierung: Lernen als Dienstleistung

Lehrformate: Ermittlung expliziten und impliziten Wissens

Die phänomenbezogene Orientierung an Herausforderungen

Die ZU hat viele Preise, Auszeichnungen und beeindruckende

und Projekten dient dem konfusen Kennenlernen, neugierigen

Ranking-Positionen für die Didaktik erhalten. Sie wird auch in

Auskundschaften, gewagten Experimentieren, präzisen Beob-

den nächsten Jahren Experimente in neuen Struktur- und Didak-

achten, analytischen Argumentieren und behutsamen Umset-

tik-Formaten wagen und sich dazu auch im Präsidium fachlich

zen („challenge based learning“). Der Dichotomie zwischen

weiter verstärken. Der Fokus auf Forschung im Bachelor („un-

Projektorientierung und wissenschaftlichen Ansprüchen wird

dergraduate research“ im „Zeppelin Jahr“ und im „Humboldt

durch eine enge Verknüpfung mit den Curricula Rechnung getra-

Jahr“) sowie das „Lernlabor für implizites und künstlerisches

gen. Diese wird über vielfältige Formen und Formate realisiert.

Wissen | LikWi“ sind Beispiele für solche experimentelle Inno-

Die Curricula bilden neben disziplinären Inhalten auch gesell-

vationen. Auch mit einer vierjährigen Bachelor-Ausbildung glau-

schaftliche Phänomene ab. Gesellschaftliches Engagement und

ben wir an die Beibehaltung der zweijährigen Master-Struktur.

Soziale Innovationen werden eng mit fachlichem Lernen verbunden („service learning“).

Theoriefokussierte literaturbasierte Seminare in Kleingruppen

Haltung: Bildung durch forsche Präsenz

im Vordergrund. Methodenbasierte Veranstaltungen werden

Universitäre Bildung ist nicht Ausbildung, sondern begleitetes,

immer in Problemfeldbezügen gelehrt („Nassvermittlung tro-

forsches und präsentes wie ko-präsentes Selbststudium in

ckener Methoden“). „Instant Lectures“, „StudentStudies“, the-

mit Rollenwechsel zwischen Lehrenden und Lernenden stehen

der Mischung zwischen Vermittlung und Ermittlung. Universitä-

menbezogene bzw. länderspezifische Konferenz-Studiengänge

re Bildung heißt an der ZU auch die Bildung von Zwischen-Ant-

und weitere Didaktik-Ideen von KollegInnen und Studierenden

worten und Zwischen-Lösungen für gesellschaftliche Her-

werden aktiv gefördert.

ausforderungen. Seminare setzen auf diskursive Präsenz von Lehrenden und Studierenden statt einseitige Präsentationen.

Externe Dozenten sollen sich wie die internen über geeignete

„Vorher lesen“ erspart Vorlesungen. Seitenlernen von Kommilito-

Didaktik-Konzepte reflexiv austauschen und werden in Form von

nen dient der Selbstentwicklung und -korrektur. Digitalisierung ermöglicht kognitiv differenzierte Vorbereitungen. Erinnerbare Präsenz-Lehre kann dann vor allem das sein, was sich einer digitalen Dokumentation weitgehend verweigert. Unsere Herausforderung für die sozialen Innovationen der Bildung: Arbeit in digitaler Präsenz und Entwicklung des impliziten Wissens.  Für alles andere gilt: Haltungspapier „Qualitäten der forschungsorientierten Lehre“

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Qualitätspartnerschaften eng an die ZU gebunden.


Vielleicht kreative Zug채nglichkeit

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S oziale I nnovationen dur c h B ildung

Internationalisierung: Forschungsbasierte Programm-Partner statt Austausch-Dequalifizierung Internationalisierung ist mehr als Austausch. Das „Humboldt Jahr“ mit den Partnerschaften mit ausgewählten und ZU-spezifischen Forschungsuniversitäten wie Berkeley, Kopenhagen und Goldsmiths, oder der Master-Studiengang mit Cambridge waren der Anfang vom Ende – vom Ende der rein austauschbasierten Partneruniversitäten. Bis zum Jahr 2017 werden im Bachelor wie im Master vier forschungsorientierte Double-Degree- und in der Perspektive auch Joint-Degree-Programme ausgebaut. Kreativität & Mehrwertiges Unternehmertum: Paradoxie der verpflichtenden Kreativität Das Rollenmodell des Entscheiders und kreativen Gestalters steht in der Mission der Gründung. Wissenschaft beschäftigt sich mit Wissbarem und deren Explikation. Aber es geht um mehr. Es geht dabei um die Entwicklung der eigenen, auch impliziten Kreativitätsformen, deren Performanz und deren Reflexion – künstlerisch, unternehmerisch und wissenschaftlich, konkret umgesetzt durch die Pflichtveranstaltung „Kreative Performanz“, das „artsprogram“ und das Seminar „Mehrwertiges Unternehmertum“ zwischen Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft. Kreativität und Unternehmertum werden aktiv durch die ZU unterstützt und gefördert – selbst und ständig! Feedback und Feedforward statt „voting by feet“ Leistung verpflichtet. Das weitreichende Qualitätssicherungssystem beginnt mit dem nicht Selbstverständlichen: einer offenen 360-Grad-Feedbackkultur. Klarheit bei Seminar-Zielen, Transparenz über Bewertungen und individuelle Rückkopplung auf Leistungen sind an der ZU Ressource für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Anlass für begründende Kommunikation.  


Prüfungsformen: Pionierhafte Konstruktionen statt plagiatsempfindliche Rekonstruktionen Ein klares Bekenntnis zu gesellschaftlich relevanter Forschung setzt die Einhaltung der Grundsätze guter wissenschaftlicher Praxis voraus. Hierzu gehört unter anderem die konsequente Überprüfung auf Plagiarismus. Prüfungen legen den Schwerpunkt auf nicht-wissbares Wissen und sind damit weniger plagiatsempfindlich. Die Universität des 21. Jahrhunderts unter Bedingung der digitalen Verfügbarkeit von Wissen: Präsenz in Distanz Die nächste Universität ist digital – raum- und zeitlos. Digitale Bildung muss aber mehr sein als die reine Informationslogistik der letzten Jahrzehnte. Unser Bildungsverständnis gilt insofern in gleicher Weise für die digitale Welt: projektorientiert, forschungsbasiert, seitenlernend. Um dies möglich zu machen, arbeitet die ZU an der Entwicklung völlig neuer digitaler Lerndesigns – kooperativ mit Partnern aus Technologie und Blended Learning-Kontexten, international im Ansatz und individuell in der Arbeit mit den Teilnehmern. Reflexive Begleitforschung und die so ermöglichte Verantwortung der Mobilisierung neuer Zielgruppen für tertiäre Bildung sind weitere Ziele.


S oziale I nnovationen dur c h F ors c hung


Entinfantilisierung der Forschung. Entschulung der Graduiertenschule. Experimentelle Exzellenz.

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S oziale I nnovationen dur c h F ors c hung

ge un l Üs en äre sch lin en wi zip ung e Z rdis sier ltig te us ha in ok c h e n -F Na uch men bra äno Ph

iz p s i d Fruch tbar un

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t r e i il n p

Rigorosität, Riskanz, Relevanz und Resonanz | Ausbau der „Zeppelin University Graduate School | ZUGS“ | Forschungsfelderöffnung | DFG-Mitgliedschaft und Forschungsrankings Verantwortung: „community based research“ | Forschung für die Region und deren Anspruchsgruppen | 2–3 Projekte p.a. sowohl in der Region wie darüber hinaus Publikationen: Maximierung der Publika, d.h. Öffentlichkeit | Pluralität der Publikationsmedien |„Intelligente Trivialisierung“ | Wissenschaftliche Politikberatung | A-Journal-Zahlen, Nutzung eigener Publikationen & Kanäle Drittmittel: Relevanzbeleg mit Förderung ohne Fetisch | Wettbewerbliche bzw. stiftungsseitige Drittmittel zwischen 30 bis 100 TEUR p.a. pro Professur   Nachwuchs: Balance von Autonomie und Förderung | Kooperative Förderung durch Betreuungsvereinbarung und teilstrukturiertes Programm | Anschluss in Wissenschaft & wissenschaftsnahen Feldern Interdisziplinäre Experimente bei disziplinärer Exzellenz | Fragen statt Fächer | Universität zwischen Wirtschaft, Kultur und Politik | Hoher Anteil von interdisziplinären Arbeiten Alternative Mainstreams: Emergenz für Eigenwilligkeiten | Ausbau der fächergruppenübergreifenden Forschungszentren 23


S oziale I nnovationen dur c h F ors c hung

Rigorosität, Riskanz, Relevanz und Resonanz Die ZU und insbesondere die „Zeppelin University Graduate School | ZUGS“ verpflichten sich der methodischen Rigorosität, der thesenbezogenen Riskanz, der themenbezogenen Relevanz und der anspruchsgruppenbezogenen Resonanz der Forschung. Verantwortung durch Forschung: „community based research“ Verantwortung für Forschung trägt jeder Wissenschaftler und die Ethikkommission. Aber Verantwortung als Universität – z.B. für die Region oder andere Anspruchsgruppen – durch Forschung ist ebenso zentral. Die ZU baut den Ansatz der Forschungsorientierung als Verantwortung für ihre Umwelten weiter aus. Publikationen: Maximierung der Publika, also vieler Öffentlichkeiten Forschung heißt auch Veröffentlichungen. Die Zeppelin Universität ist bemüht, nicht nur das enge Fachpublikum in engen Fachzeitschriften zu bedienen, sondern ermutigt zu Mehrfachpublikationen für diverse Öffentlichkeiten. Die Pluralität der Publikationsmedien wie auch intelligente Trivialisierung im Sinne der Übersetzung wird geschätzt, denn Wissenschaft ist öffentlich. Drittmittel: Relevanzbeleg mit Förderung aber ohne Fetischisierung Die Qualität der Forschung wird mitunter nur an scheinbar objektivierbaren Größen wie eingeworbenen wettbewerblich vergebenen Drittmitteln gemessen. Wenn einem nichts anderes einfällt, sollte man die Forschung bemühen. Die belegt, dass Drittmittel auch kontraproduktive Eigendynamiken, Größenabhängigkeiten wie auch Pfadabhängigkeiten erzeugen: Wer hat, dem wird gegeben. Die ZU versucht als kleinere Universität die individuellen Forschungsprojekte über ein Forschungsunterstützungs-System


(FUSY ) zu entwickeln. Die ZU begrüßt die Einwerbung von Drittmitteln auch als einen der möglichen Relevanzbelege ihrer Arbeiten, sieht keinen Dramatisierungsbedarf, dafür aber einen Umwertungsbedarf von Wertschätzung auch für nicht staatlich vergebene Forschungsförderung der Zivilgesellschaft. Nachwuchsqualifikation: Balance von Autonomie und kooperativer Förderung Die Qualität dieser Qualifikationsphase des wissenschaftlichen Nachwuchses liegt in einer Balance von Autonomie der Eigenständigkeit der Arbeit und einer kooperativen Förderung durch die in der Betreuungsvereinbarung vorgesehenen Promotoren und durch das teilstrukturierte Programm sowie das akademische Umfeld der ZUGS und deren Partner. Im Zentrum steht die Entwicklung einer Kompetenz zur Vermittlung wissenschaftlicher Inhalte. Interdisziplinäre Experimente bei disziplinärer Exzellenz: Fragen statt Fächer Die ZU als Universität zwischen Wirtschaft, Kultur und Politik verfolgt seit ihrer Gründung einen interdisziplinären Ansatz. Die „Zeppelin University Graduate School | ZUGS“ verpflichtet sich der soliden disziplinären Verankerung in Verbindung mit einer Bereitschaft aller Forschenden, sich auf Fragestellungen und Perspektiven anderer Disziplinen einzulassen. Alternative Mainstreams: Emergenz für Eigenwilligkeiten Die fächergruppenübergreifenden Forschungszentren der ZU werden finanzierungsseitig ausgebaut. Mit den in akademischer Selbstorganisation entstehenden Forschungsverbünden und akkreditierten Forschungsclustern der ZU bildet sich die Basis zur Identifizierung interdisziplinärer Forschungsthemen auch für Promotionsprojekte.


S oziale I nnovationen dur c h H andlung

Kein Leuchtturm, der nur vor sich selbst warnt. Die ZU als beziehungsf채hige Universit채t in Gesellschaft.


i t채t

Resp

s n i v o

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S oziale I nnovationen dur c h H andlung

Die ZU

Projekte und Beziehungen aus egoistischer Em


n– mpathie!

Responsivität: 48h-Antwort, 7-Tage Projektprüfungszeit | Erstantworten auf externe Projektanfragen in 48-Stunden | 7-tägige Projektvorprüfung: Machbarkeit und Modalitäten | 7–10 neue Projekte pro Jahr aus 100 Anfragen Öffentliche Universität: Agora für Bürger | Außerwissenschaftliche Veranstaltungen für die Region | Bürgerschaftliches Engagement – Plattform/Regionalkonferenz | 100 Veranstaltungen und eine Regionalkonferenz im Jahr   Lernen lebenslänglich: Die Mehrgenerationen-Universität | „Zeppelin University Professional School“ | Kinder-, Schüler- und SeniorenUniversität | Sechs berufsbegleitende Programme und Vielfalt  Regionale Einbindung: Dienstleistendes Lernen | 20% aller Seminare mit „Service-Learning“-Charakter | Nachfrageorientierte Sparringspartner | Sozialpraktika bereits vor Studienbeginn Kooperationsorganisation & Beteiligungsgesellschaft | ZU Micro Equity GmbH & Co. KG und universitär-studentische Beratungsgesellschaft | Stabsabteilung für Universitätsinnovationen (SAUI) | TalentCenter mit „Post Placement“ | „Social Venture & Research Team“ für Soziale Innovation Reporting: Tue Gutes und rede gut darüber | Dokumentation und Evaluation | Wissenschaftlicher Wirksamkeitsbericht 27


S oziale I nnovationen dur c h H andlung

Responsivität: Externe Projektanfragen mit 48h-Antwortversprechen Externe Projektanfragen werden innerhalb von 48 Stunden mit einer Potentialeinschätzung, ggf. ersten Ideen zu Strukturen wie Prozessen der Umsetzung und einem terminierten Vorschlag für den weiteren Konkretisierungsprozess beantwortet.  Öffentliche Universität: Agora für Bürger Die Universität ist ein Provokationskörper, also Ort für nachhaltige und nachhallende Debatten und Diskurse. In ca. 100 Veranstaltungen pro akademischem Jahr werden dringende Themen unserer Tage für alle interessierten Bürger und die universitäre Öffentlichkeit angeboten. Mindestens ein Drittel aller externen Referenten sind hierbei weiblich. Lernen lebenslänglich: Die Mehrgenerationen-Universität An deutschen Universitäten besteht Jugendkult. Wir haben immer jüngere Studierende, aber prinzipiell auch immer erfahrenere. Alle curricularen Angebote lebenslangen Lernens sind in der „Zeppelin University Professional School“ gebündelt. Gut sechs berufsbegleitende Master-Studiengänge mit jeweils klar zugeschnittenen Fokussierungen und Zielgruppen. Die Fragen der Teilnehmer bilden den Ausgangspunkt für die forschungsbasierte Arbeit in den Seminaren.


Regionale und curriculare Einbindung: Jede 5. Seminarreihe dienstleistendes Lernen Die ZU besitzt ein System zur curricularen Einbindung von gesellschaftlichen Fragestellungen mit externen Projektpartnern im Rahmen von „Service-Learning“-Konzepten. Mindestens 20% aller ZU-Veranstaltungen integrieren „Service-Learning“-Aspekte. Dies setzt auf die Sozialpraktika vor Studienbeginn auf sowie die Realfall-Bearbeitung beim Auswahlverfahren.   Außercurriculare Projekte und Gründungsinitiativen: Gefördertes Eigeninteresse Studienbegleitende Projekte und Gründungsinitiativen von Studierenden werden durch ein institutionalisiertes Unterstützungssystem direkt beim Präsidium gefördert. Pro Jahr werden hier mindestens 30 studentische Projekte und zehn Gründungsinitiativen betreut. Viele weisen einen lokal-regionalen Bezug auf.    Reporting: Tue Gutes und rede gut darüber Dokumentation und Evaluation aller universitären Aktivitäten und Projekte ist für die ZU selbstverständlich: Der jährlich erscheinende Wissenschaftliche Wirksamkeitsbericht fasst alles verständlich zusammen.


S oziale I nnovationen dur c h Q U A L I T Ä T

Beziehungsfähigkeit braucht

Integrierte Schnittstelle: ZU Scientific Services GmbH

Unterstützungsstrukturen:

Als beziehungsfähige Universität integriert die ZU Elemente

Unternehmen und Abteilungen der ZU

der wissenschaftlichen Beratung, der Weiterbildung und der

Wir bauen unsere Beteiligungsgesellschaft ZU Micro Equity

Auftragsforschung und fungiert nachfrageorientiert als Spar-

GmbH & Co. KG weiter aus, gründen eine universitär-studen-

ringspartner für Institutionen aus Wirtschaft, Kultur und Poli-

tische Beratungsgesellschaft und stärken die Stabsabteilung

tik. Diese Angebote werden in der Scientific Services GmbH

für Universitätsinnovationen (SAUI), die Abteilung für Universi-

gebündelt.

tätsentwicklung sowie die Abteilung für Strategische Partnerschaften, das TalentCenter und AlumniOffice, die z.B. das studentische Projektentwicklungsformat „ZUtaten“ mitbetreuen.

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O r T r e n g e

r t e

a u

g a n

Aber wie geht das an Unis?

z

e u

i s i Zwei Integrationsebenen:

„Projektierer-Runde“ und „Social Venture & Research Team“

Reporting: Tue Gutes und rede gut darüber

Alle Projektemacher sind im Austausch und informieren die an-

Die Projekte und Initiativen werden mit externen Partnern eva-

deren Beziehungsmanager – immer auch in der Hoffnung auf

luiert. Dokumentation und Evaluation werden einmal jährlich im

Verbindung. Die genannten Abteilungen, Forscher, das Civil So-

„Social & Economic Impact Report“ der ZU herausgegeben. Den

ciety Center sowie Studierende und weitere Mitarbeiter sind im

aktuellen Report finden Sie unter zu.de/zutun

„Social Venture & Research Team“ integriert, welche die Entwicklung und Umsetzung von Sozialen Innovationen begleitet und evaluiert. 29


durch

Qualifikation der Organisation

S oziale I nnovationen dur c h qualit채t

Warum lernen Studierende eigentlich in Universit채ten und die Universit채ten nicht von ihnen?

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Organisation der Qualität.

Qualitätsmanagement jenseits der Inszenierung | Lernende Universität: Systematische Qualitätssicherung und Prozessoptimierung in allen Leistungsbereichen | Qualitätssicherung = Universitätsentwicklung | Erfolgreiche System-Reakkreditierung System der Gesamtverantwortung für Qualität | Vize-Präsidentschaft, Quality Council und Alltag | Jährlicher Qualitätsbericht an Senat | Wissenschaftlicher Wirksamkeitsbericht Qualitätsorientierte systemische Prozessgestaltung Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung durch: | Schaffung geeigneter systemischer Rahmenbedingungen durch Einführung eines kennzahlenorientierten, integralen, transparenten Qualitätssicherungssystems, | Weiterentwicklung und Verankerung des Qualitätsgedankens durch senatsanhängige Gremien (Program Boards, Councils), | Systemakkreditierung für den Leistungsbereich „Lehre“ Innovation durch Entwicklungs-/Qualitätsmotoren der Kritik | Offener Kritikumgang in regulärer Gremienarbeit | Offene Partizipationsformate der Universität | Partizipation vor Entscheidung

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S oziale I nnovationen dur c h qualität

Qualitätsmanagement jenseits der Inszenierung: Lernende Universität Eine Privatuniversität muss so viel besser sein, wie sie für Sponsoren und Studierende teurer ist als staatliche Hochschulen. Eine systematische Qualitätssicherung und Prozessoptimierung in allen Leistungsbereichen (Lehre, Forschung, Dienstleistungen, administrative Services) und die positive Reakkreditierung im Verfahren der institutionellen und der Promotionsrechts-Akkreditierung durch den Wissenschaftsrat haben an der ZU höchste Priorität. Für die ZU als lernende Universität ist Qualitätssicherung auch Universitätsentwicklung, da die Qualität sowohl prozessual abzusichern als auch durch standardisierte ad hoc-Partizipationsstrukturen dynamisch zu erzeugen ist. Gesamtverantwortung für Qualität: Vize-Präsidentschaft, QualityCouncil und Alltag Das Qualitätsmanagement hat im Präsidium einen eigenen VizePräsidenten. Der Qualitätsgedanke der Universität ist der einer Aggregation „lernender Entitäten“ und manifestiert sich in den Beiträgen der Lehrenden, der MitarbeiterInnen und Studierenden, der Kultur und Struktur der Organisation und ihren Entwicklungsund Entscheidungsprozessen. Das „Quality Council“ leistet hier eine senatsbezogene Evaluation des Qualitätsmanagements und wirbt damit für den Qualitätsalltag.


Qualitätsorientierte Prozessgestaltung im systemischen Kontext Die strategische Qualitätssicherung an der ZU findet ihren aufbau- und ablauforganisatorischen Niederschlag in der (1) Schaffung geeigneter systemischer Rahmenbedingungen durch die Einführung eines kennzahlenorientierten, integralen, transparenten Qualitätssicherungssystems, (2) Weiterentwicklung und Verankerung des Qualitätsgedankens in der Organisationsstruktur, in den senatsanhängigen Gremien (Boards, Councils) und im Führungs- und Partizipationsinstrumentarium der ZU, (3) System-Akkreditierung für den Leistungsbereich „Lehre“. Innovationsfähigkeit durch Entwicklungsund Qualitätsmotoren der Kritik Die aufgabenbezogenen regulären universitären Gremien und insbesondere auch die offenen Partizipationsformate der Universität (z.B. Development Day, Zones, Boards) sind Foren der kritischen Reflektion und Ideen-„Generatoren“ für die strategische und operative Weiterentwicklung der Universität als Ganzes und ihrer Prozesse im Einzelnen.


S oziale I nnovationen dur c h finanzierung

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Freunde und Fรถrderer ermรถglichen die Ermรถglichungskultur der ZU.

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S oziale I nnovationen dur c h finanzierung

F端r eine Gesellschaft, die ihre sieben Sinne noch beisammen hat.


Zugewandtheit durch Zuwendung: Finanzierung für unsere 7 Sinne | Vom Spürsinn, Hörsinn, Ortssinn, Gerechtigkeitssinn, Sinnbildlichen, Orientierungssinn und Freiheitssinn | Stiftungskapital wächst im zweistelligen Millionenbereich Drei-Säulen-Modell: Finanzierungs-Mix einer freien ZU | Nachhaltige Grundfinanzierung | Sozialverträglich finanzierbare Studiengebühren | Sponsoring und Drittmittel Soziale Innovationen: Uni-/Studierenden-Finanzierung | Sozialgerechte Finanzierungsangebote für Studierende | Geschäftsmodelle der Universitätsfinanzierung | Ausweitung Stipendienangebote und Härtefall-Fonds Standort: Magnetische Präsenz | SeeCampus und Fallenbrunnen als erinnerbare Orte | Gastlichkeit: Lehre, Forschung, Kunst, Ort der Auseinandersetzung mit und in Gesellschaft   HauptCampus Fallenbrunnen und Stadtentwicklung: Kreativquartiere im Schulterschluss | Städtische Infrastruktur, öffentlicher Nahverkehr, Wohnungsmarkt sowie Kinderbetreuungsangebote   Soziale Innovation vor Ort: Die ZU-Container-Outposts | HauptstadtCampus in Berlin und mögliche weitere Orte | ContainerUni und „Humboldt-Container – zu|mobile“   Dienste & Infrastrukturen: Beweglichkeit im Wachstum | Bibliothek, IT und Mensa Ober-schwäbischer Einsatz von Ressourcen und Langfristfinanzierung | Acht Jahre Liquiditätssicherung im Voraus 35


S oziale I nnovationen dur c h finanzierung

Zugewandtheit durch Zuwendung: Finanzierung für unsere 7 Sinne Das Stiftungskapital der Universität wird weiter durch Zustiftungen von Förderern im zweistelligen Millionenbereich ausgebaut. Für verschiedene Sinne einer Universität – vom Spürsinn über den Hörsinn bis hin zum Orientierungssinn – wird alles mit Sinnstiftern gefördert. 3-Säulen-Modell: Finanzierungs-Mix einer freien Universität Unabhängigkeit hat ihren guten Preis. An der ZU werden bisher auch (1) nachhaltige Förderungen, (2) sozialverträglich finanzierbare Studiengebühren und (3) projektbezogene erwirtschaftete Erlöse und Zuschüsse die Finanzierung so sichern, dass sie frei bleibt von Einflussnahmen Dritter. Die ZU-Stiftung als Trägerstiftung sichert zudem die governance-seitige Unabhängigkeit von Wissenschaft und Lehre. Soziale Innovationen in der Uni-/Studierenden-Finanzierung Die Universität entwickelt weitere Modelle der Universitätsfinanzierung sowie der elternunabhängigen Finanzierung und berät und unterstützt Studierende bei Finanzierungsfragen und einem gemeinsam mit Studierenden, Alumni und Förderern getragenen und auszubauenden Härtefall-Fonds. Standort: Magnetische Präsenz für eine bewegliche ZU Die Campi am Seemooser Horn und am Fallenbrunnen werden zu erinnerbaren Orten des Unbekannten. Gelingende Kommunikation, Zusammenarbeit, Gastlichkeit: Lehre, Forschung, Kunst, geschützter und zugleich öffentlicher Ort der Auseinandersetzung mit der und in der Gesellschaft. HauptCampus Fallenbrunnen und Stadtentwicklung: Kreativquartiere im Schulterschluss Die Entwicklung vom Kasernenareal zum Kreativquartier geht – zusammen mit der Stadt und ihren Kultur- und Bildungsverliebten. Die gemeinschaftliche Weiterentwicklung der städtischen


Infrastruktur, die Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr, der nachhaltige und erschwingliche Wohnungsmarkt für Studierende sowie die Kinderbetreuungsangebote für die Vereinbarkeit von Beruf bzw. Studium und Familie fokussiert die ZU mit Partnern. Soziale Innovation vor Ort: Die ZU-Container-Outposts Die ZU entwickelt dauerhafte wie auch temporäre Orte vor Ort. Die ZU versucht den Ausbau des HauptstadtCampus in Berlin sowie zusätzlicher ausgewählter Städte – national wie international – mit Partnern. Weiter verfolgt wird der Aufbau einer Innenstadt-Repräsentanz in Friedrichshafen wie auch die Realisierung der Idee des „Humboldt-Container – zu|mobile“, der für Studierende z.B. im „Humboldt Jahr“ oder im Master ein mobiles, reisendes Forschungslabor zur Feldforschung gerade auch in ungewöhnlichen Regionen oder Krisengebieten ermöglicht.    Dienste & Infrastrukturen: Beweglichkeit im Wachstum Die ZU wächst. Das spüren die zentralen Dienste am deutlichsten. Bibliothek, IT und Mensa wachsen räumlich und ausstattungsseitig mit und entwickeln ihre Angebote kontinuierlich entsprechend dem Profil der Universität und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen weiter.   Wirtschaftlicher Einsatz von Ressourcen: Ober-schwäbisch Strukturkosteneffizienz und effektiver Umgang mit Förderungen zeichnen die oberschwäbische Zeppelin Universität aus. Dazu gehört auch die konsequente Einwerbung von Gemeinkostenanteilen bei Projekt-Finanzierungen – denn Projekte nutzen zu finanzierende Infrastrukturen. Finanzierung 2017: Liquidität lang und Vermögen breit   Eine vordenkende und projektfähige Universität braucht eine nachhaltige finanzierungsfähige Ausstattung. Die Liquidität ist über acht Jahre im Voraus gesichert durch rollierende Grundfinanzierungszusagen und Ausfallbürgschaften gegenüber dem Land Baden-Württemberg.


S oziale I nnovationen dur c h fĂźhrung

Die ZU

ErmĂśglichungskulturen durch Standard-Stars und Turbulenz-Teams.


Prozessstabilität für Flexibilitätsermöglichung:

lungsfähigkeit auf der Seite von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

Kapazitäten, Arbeitsteilung und Interabteilungs-Prozesse

tern wie auch von Studierenden. Besondere Achtsamkeit legen

Die ZU lebt eine „Ja-Sager-Kultur“ bis zum begründeten Nein.

wir auf die Abstimmung und Verlässlichkeit an Schnittstellen,

Diese in der letzten Strategie sogenannte „Ermöglichungskul-

die durch die alle zwei Jahre evaluierten Service-Versprechen

tur“ ist im Wachstum immer voraussetzungsvoller. Gemeinsam

und die ad hoc einzuberufenden Treffen zu Interabteilungs-Pro-

mit dem Führungskräftekreis der ZU wurden Bedingungen der

zessen (IAPs) weiter intensiviert werden.

Möglichkeit der Ermöglichungskultur definiert, die bis 2017 weiRoutinen sind genauso wichtig wie Innovationen:   Routinisierte Innovation auch Prozess-, Gremien- und Entscheidungseffizienz sind Voraussetzungen für eine flexible, projektfähige Organisation. In diesem Sinne entwickeln wir die Aufbau- und Ablauforganisation der Universität kontinuierlich und qualitätssichernd weiter. Eine wesentliche Idee ist die Arbeitsteilung in der personell zugeordneten Entwicklung, Professionalisierung, Kommunikation und Schulung von Standards („Standard-Stars“) einerseits und eine Struktur zum Umgang mit ad hoc-Anfragen und -Projekten andererseits („Turbulenz-Teams“). Im Sinne der „Job Rotation“ bzw. des „Job Enrichment“ hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, mit seinem Vorgesetzten die Mitwirkung in den Standard- und Turbulenz-Situationen aktiv zu besprechen. Dezentralisierung der Verantwortung: Wachstum bedeutet Wachsamkeit an den Fronten terentwickelt werden. Unter Beachtung der kapazitären Res-

Das Präsidium wird viele Aufgaben im Zuge des Wachstums

sourcen und dem wirtschaftlichen Umgang damit, sehen wir die

und der Arbeitsteilung mit klaren Aktivitäten, Kompetenzen und

Ermöglichung von Forschung, Lehre, Dienstleistungen und Sozi-

Verantwortlichkeiten (auch budgetärer Art) dezentralisieren – z.B.

alen Innovationen und dies alles integrierende Projekte als unse-

im Bereich der Lehrprogramm-Verantwortung, des Qualitätsma-

re Aufgabe an. Ermöglichungskultur erfordert schlanke Verwal-

nagements, der Fächergruppen-Organisation, der Nachwuchs-

tungs- und schnelle, dezentrale Entscheidungsprozesse, direkte

qualifikation etc. Dazu werden auch neue administrative wie aka-

Kommunikation sowie hohe Selbstverantwortung und Hand-

demische Formen der Selbstorganisation auszuprobieren sein.  

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Arbeit an Universitäten ist universell, aber wie unterstützen wir Uniqueness? Für mehr Diversität der Universität!

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Personalgewinnung/-entwicklung: Innovativer Arbeitgeber |

Wissensdurst, Engagement und Kollegialität

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Soziale Innovationen für sachliche, räumliche und zeitliche Individualisierung der Arbeit

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Dual-Career-Pools in Kooperation mit regionalen Arbeitgebern Anreiz-, Führungs-/Partizipationsstrukturen

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Gehaltvollere Entwicklung als Geld:

Feedback, Flexibilität, Bildung | „Social Office for Staff“ und Führungsselbstverständnis    Unterstützung für soziales Engagement der Mitarbeiter |

Verantwortung für die Verantwortungsbereitschaft

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Bezüge zu bestehenden ZU-Projekten und Region

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Vier Stunden Arbeitszeit pro Monat

erwünscht

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S oziale I nnovationen dur c h führung

Personalgewinnung und -entwicklung: ZU als innovativer individualisierender Arbeitgeber Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Wissenschaft und Verwaltung sind gemeinsam mit den Studierenden, Förderern und Partnern das wichtigste Kapital der Universität. Das Arbeitsumfeld ist geprägt von Wissensdurst, Engagement und Kollegialität. Gegenseitiges Zutrauen, Ehrlichkeit, Leidenschaft für die Sache, Achtsamkeit und Respekt für die Kolleginnen und Kollegen, die Aufgaben und die Erwartungen unserer Anspruchsgruppen sind unsere handlungsleitenden Werte. Die sachliche, räumliche und zeitliche Individualisierung der Arbeit anhand der unterschiedlichen Kompetenzen sowie die Partizipationsmöglichkeiten jenseits des Rituals sind anziehend. Anreiz-, Führungs- und Partizipationsstrukturen: Gehaltvollere Entwicklung als nur Geld Die ZU glaubt nicht an rein monetäre Anreizstrukturen, sondern vielmehr an regelmäßige, achtsame, wertschätzende wie respektvoll-offene Feedbacks sowie an vielfältige standardisierte wie individuelle Qualifizierungsangebote und Entwicklungsmöglichkeiten von Stellenprofilen, flexible Arbeitszeitmo-


delle, Unterstützungsformen für die auditierte Vereinbarkeit von Beruf und Familie einschließlich der Entwicklung eines Dual-Career-Pools mit regionalen Arbeitgebern, freiwillige soziale Leistungen und innovative Unterstützungsangebote wie unser „Social Office for Staff“. Das Führungsselbstverständnis wird regelmäßig alle zwei Jahre auf Abweichungen hin offen evaluiert. Die Partizipationsarenen des Führungskräftekreises (FKK), des Erweiterten Management-Kreises (EMK) bzw. Wissenschaftler-Kreises (EWK) werden mit dem Wachstum als Vergemeinschaftungs-, Entwicklungs- und Korrekturveranstaltungen gepflegt. Unterstützung von sozialem Engagement der Mitarbeiter: Wirksamkeit mal woanders Die Zeppelin Universität sieht es als ihre Verantwortung, die Verantwortungsbereitschaft ihrer MitarbeiterInnen für die Gesellschaft zu unterstützen. Begrüßt werden besonders Bezüge zu bestehenden Projekten der Studierenden oder Wissenschaftler der ZU und Bildungsförderungsprojekte in der Region wie auch andere soziale Engagements. Vier Stunden Arbeitszeit pro Monat können dafür bewilligt werden.


ges c hi c hte und rü c kbli c k

Dezember 2007 ZU wird Stiftungsuniversität. Verabschiedung der Zukunftsstrategie „zuzwölf“ Mai 2006 Eröffnung des 3. Departments „Public Management & Governance“

September 2007 Eröffnung des Dr. Manfred Bischoff Instituts für Innovationsmanagement der EADS

Juni 2003 Gründung der Zeppelin Universität, Finanzierungsabsicherung durch die Zeppelin GmbH, Berufung von Prof. Dr. Stephan A. Jansen als Gründungspräsident

Juni 2006 Auszeichnung als innovativer Ort im „Land der Ideen“ von Bundespräsident Dr. Horst Köhler

September 2003 Start zweier Bachelor-Studiengänge in Wirtschaftswissenschaften und Kommunikations- und Kulturwissenschaften

Dezember 2006 Gründungsversammlung der Zeppelin UniversitätsGesellschaft ZU|G

September 2003 19 Studierende 15 Mitarbeiter 1 Partneruniversität

Oktober 2005 151 Studierende 36 Mitarbeiter 16 Partneruniversitäten

Aufbau 2003 – 2007

Januar 2007 347 Studierende 53 Mitarbeiter 30 Partneruniversitäten

2008

2007

2006

2005

2004

2003

November 2004 Start der Reihe BürgerUniversität mit Gästen von Thomas Gottschalk bis Dr. Norbert Lammert


August 2010 Eröffnung ZU Professional School, Start des berufsbegl. Masters für Family Entrepreneurship Januar 2011 ZU hat 65 Partnerunis weltweit. Neu dabei: Sciences Po in Paris

Februar 2011 Wettbewerbsgewinn „Deutschlands engagierteste Hochschule“ mit 200.000 € Preisgeld Mai 2011 Alle Studiengänge im CHE-Ranking unter den besten 6; Wissenschaftsrat empfiehlt eigenständiges Promotionsrecht für die ZU

Oktober 2009 Eröffnung der Räumlichkeiten im FAB 18 als Übergangslösung

Oktober 2008 Eröffnung des Deutsche Telekom Institute for Connected Cities

Februar 2010 Mehr als 100 Gründungen von ZUStudierenden

Februar 2009 Erste institutionelle Akkreditierung einer süddeutschen Privathochschule durch den Wissenschaftsrat

Sept 2011 Verleihung von Promotions- und Habilitationsrecht sowie Start der vier vierjährigen Bachelor-Programme

2011

2010

2009

Jan 2012 Gründung der ZU Graduate School

2012

Mai 2008 Erstmals vertreten im CHE-Hochschulranking und in allen drei Departments im Spitzenfeld gelistet

Juni 2013 Spatenstich für den neuen ZU HauptCampus

September 2009 620 Studierende 135 Mitarbeiter 58 Partneruniversitäten

Mai 2011 773 Studierende 157 Mitarbeiter 65 Partneruniversitäten

Ausbau 2008 – 2012

Juni 2012 20-Millionen-Spende der ZF Friedrichshafen AG für den neuen HauptCampus sowie 10,5-Millionen-Spende von der Karl Schlecht Stiftung Juli 2012 Übergabe des Vorstandsvorsitzes der ZU-Stiftung von Ernst Susanek an Thomas Sattelberger

Oktober 2012 Eröffnung der ContainerUni im Fallenbrunnen

2013

Januar 2008 Einweihung des Neubaus auf dem Campus Seemooser Horn

September 2012 1008 Studierende 201 Mitarbeiter 70 Partneruniversitäten

Soziale Innovation 2013 – 2017


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Herausgeber: Zeppelin Universit채t, P채sidium | Art Direction: Philipp N. Hertel


Zeppelin Universität | 5-Jahres-Strategie „z7z“  

Die vorliegende Broschüre präsentiert die 5-Jahres-Strategie der Zeppelin Universität (ZU) von 2012 bis 2017: „z7z“ (zwanzig7zehn). Die sech...

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