Profile by Avidly Agency

AALTO UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATIONIN LEHTI 2.2010

Rebirth! Uusi Aalto

syntyy.Kaikki muuttuu.Nyt on aika... Virtuaalitiimeille Tutkimisen ja oppimisen uudelle Aallolle Sosiaaliselle yritt채miselle Menneist채 oppimiselle

9 14 19 27

2.2010

Kansainvälinen taloudellinen kriisi on synnyttänyt uusia sosiaalisia ja kulttuurisia ilmiöitä. Eteemme avautuu tuoreita näkökulmia ja jatkamme pelottomina eteenpäin.

JENNI-JUSTIINA NIEMI

Rebirth!

Johtamisen kehittämisen renessanssi. Uskon, että menestys perustuu onnistuneeseen yhdistelmään jo olemassa olevaa ja täysin uutta. Olemme 1.4.2010 aloittaneessa Aalto University Executive Education Oy:ssä (Aalto EE) hyvin konkreettisesti tämän äärellä. Vahvat brändit ja osaaminen muodostavat toimintamme kivijalan. JOKO®ohjelmamme täyttää syksyllä 40 vuotta. Samalla Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun johtamiskoulutus saavuttaa 40 vuoden iän. Kansainvälinen toimintamme on vakiintunutta; Executive MBA -yhteistyömme Koreassa on jatkunut 15 vuotta ja Singaporen tytäryhtiömme 10-vuotisjuhlia vietimme maaliskuussa. Myös Proﬁle-lehti uudistuu. Jatkuva uudistuminen on välttämätöntä, mutta aika ajoin on myös kyettävä Lehden rakenne ja ilme käänteentekevään innovaatioon ja läpimurtoon. Johtamisen kehittämisessä muuttuvat, ja teemme lehteä uuden yhteistyökumppanin renessanssin aika on nyt. kanssa. Tuttua lehdessä on Aalto-yliopisto on valinnut johtamisen kehittämisen kärkihankkeekseen ajankohtainen, eri näkökulmista Leadership Labin. Leadership Labin tavoitteena on saada aikaan läpimurto asioita tarkasteleva johtamisen ihmisten johtamisen kyvykkyyden kehittämisessä. Johtamisen laboratorio kehittämistä palveleva sisältö. yhdistää tieteellisen tutkimuksen, kokeilevan soveltamisen ja pedagogiset Antoisia lukuhetkiä. innovaatiot täysin uudella reaaliaikaisella tavalla. Leadership Lab on jatkossa merkittävä osa Aalto University Executive Education Oy:n toimintaa. Labissa kehitetään ryhmien toimivuutta esimerkiksi strategian toteuttamisessa ja yksilöiden johtamisosaamista muun muassa oman toiminnan uudenlaisen arvioinnin tuloksena. Leadership Labin rinnalla lanseerataan syksyllä 2010 yritysjohdolle ja päättäjille tarkoitettu Aalto Leaders’ Insight -keskustelufoorumi. Aalto Leaders’ Insight tarjoaa mahdollisuuden vuorovaikutukseen ja näkemysten vaihtoon yli toimialarajojen ja synnyttää keskustelua tulevaisuuden johtamisesta. Myös JOKO® pukeutuu Aalto-asuun lanseeraamalla kokeilevia menetelmiä ja Aalto-yliopiston osaamisalueisiin perustuvia uusia sisältöalueita. AaltoJOKO tarjoaa syvällistä tietoa ja näkemyksellisyyttä omien johtamisvalmiuksien ja koko organisaation monipuoliseen ja tulokselliseen kehittämiseen. Aalto MBA -ohjelmat perustuvat Helsingin kauppakorkeakoulun ja Teknillisen korkeakoulun MBA-ohjelmille. Ensimmäisenä yhteisenä MBA-ohjelmana lanseerataan Aalto Executive MBA. Aalto EMBA on liikkeenjohdon korkean proﬁilin valmennusohjelma, joka keskittyy uudenlaisen johtajuuden haasteisiin hyödyntäen Aalto-yliopiston Stiina Vistbacka, hengen mukaisia monitieteellisiä opintojaksoja ja innovatiivisia Toimitusjohtaja, oppimismenetelmiä. Aalto EE

Sisältö Löydät meidät myös täältä:

Osallistu seuraavan lehden syntyyn:

FEAR

Mitä olet oppinut...

Mutta pelko ei saisi estää osallistumasta.

virheiden tekemisestä? monen asian tekemisestä yhtaikaa? ajan tasalla pysymisestä?

Hengenravintoa. Aalto-yliopiston Design Factoryssa kipinöi.

Oikeudenmukaisuutta vai voitontavoittelua?

HSE Executive Education Pte Ltd, Singapore 25 North Bridge Road, EFG Bank Building, Unit 08-03, 179104 Singapore, Singapore puh. +65 6339 7338 If Y www.hseee.com lik ou w m ag e t o r e a o u l d azi dt Toimitus: p l ea ne i n E n his s Maggie Oy / Zeeland, www.maggie.fi profi e con glish, le @ a ta Tuottaja: Lotta Vaija, lotta.vaija@maggie.fi al to c t ee.fi Luova johtaja: Miikka Leinonen . AD: Sissu Muhujärvi Paino: SP-Paino Oy, Hyvinkää, ISSN 1458-2058 Osoiterekisteri: profile@aaltoee.fi

4 5 6 7 8

Oletko verkostoitunut?

Päätoimittaja: Stiina Vistbacka, stiina.vistbacka@aaltoee.ﬁ Julkaisija: Aalto University Executive Education Oy, Mechelininkatu 3 C, 00100 Helsinki puh. 010 837 3700 www.aaltoee.ﬁ

Markkinointiguru Bernd Schmitt kertoo kuumimmista trendeistä. .

Yhteiskunnalliset yritykset.

Toolbox

Artikkelit

Toimivaa todellisuutta vai mahdoton tehtävä?

Sosiaalisen median pelkääminen on sallittua.

23 Työkalupakki on täynnä näppäriä verkostoitumisvinkkejä: reaaliaikaisia mobiilitoimintoja, verkkoseminaareja, netti24 sanastoa, hyödyllisiä linkkejä sekä verkostoitumisen 25 kymmenen käskyä. Nämä materiaalit löytyvät monessa muodossa myös verkosta.

Lopuksi

Aluksi

EXPLAINED

Virtuaalitiimi.

Lehti on käytettävissäsi täälläkin:

MENNEIDEN MUISTELEMINEN KANNATTAA. Kenenkään ei pitänyt haluta MP3-musiikkia. Toisin kuitenkin kävi. Historia opettaa.

26 27

FEAR

EXPLAINED Epäonnistumisen pelko johtaa keskinkertaisuuteen. Tylsyys on helppoa, mutta harvoin tyydyttävää.

Agorafobia eli

SOSIAALISEN MEDIAN PELKO ”Agorafobiasta eli julkisten paikkojen pelosta kärsivä henkilö ahdistuu vieraissa paikoissa ja tilanteissa, joita hän ei koe kykenevänsä hallitsemaan. Ahdistuksen voi laukaista avoin tila, ihmisjoukot (sosiaalinen ahdistuneisuus) tai matkustaminen (jopa lyhyet matkat). Agorafobiaan liittyy usein, muttei aina, nolatuksi tulemisen pelko sosiaalisissa tilanteissa, kun agorafobiasta kärsivä henkilö pelkää saavansa paniikkikohtauksen ja paniikkioireita julkisilla paikoilla.” TEKSTI: RISTO PAKARINEN

ritykset eivät oikeastaan pelkää sosiaalista mediaa. Yrityksethän eivät pelkää mitään. Peloista kärsivät ihmiset, jotka johtavat yritystä (ja joista yritys koostuu) – eikä kyse ole vain sosiaalisen median pelosta. Facebookiin ja Twitteriin heittäytymistä pelkäävä kärsii monista erilaisista peloista. Sosiaalisen median pelossa on nimittäin kyse monista asioista. Ensinnäkin verkkoyhteisö muistuttaa avaraa paikkaa, jossa ei ole välittömiä mahdollisuuksia piiloutua. Lisäksi on kyse hallinnan menettämisen pelosta ja osittain myös yleisestä pelosta julkista esiintymistä kohtaan. Amerikkalaisen koomikon Jerry Seinfeldin sanoin: ”Useimpien tutkimusten mukaan ihmiset pelkäävät kaikkein eniten puhumista julkisesti. Toiseksi eniten pelätään kuolemaa. Kuolema tulee siis vasta kakkosena. Onko siinä mitään järkeä? Se tarkoittaa, että keskivertoihmisen olisi helpompi mennä hautajaisiin ruumiina arkussa kuin elävänä pitämään muistopuhetta.”

kin, että vankeudessa elävillä apinoilla vastaavaa pelkoa ei ollut. Apinat eivät olleet lainkaan peloissaan. Kun tutkija näytti näille apinoille videolta peloissaan olevaa villiä apinaa, se laukaisi pelkoreaktion myös vankeudessa eläneissä apinoissa. Käärmeiden pelko oli eläimissä sisäsyntyisenä, pelko ei vain ollut aktivoitunut. Hyvä uutinen on se, että samaa menetelmää voidaan käyttää pelkojen voittamiseen. Videokuva apinoista, jotka eivät pelänneet käärmettä, auttoi toisia apinoita voittamaan pelkonsa. Sosiaalisen median pelko on melko vaaraton ja vähemmän rajoittava kuin vaikkapa lentopelko, mutta samat lainalaisuudet koskevat sitäkin. Facebook on avoin yhteisö, jossa muut voivat kommentoida sinua ja tekemisiäsi tavalla, jota et voi lähes lainkaan hallita. Voit hallita monia asioita, muttet koskaan kaikkea. Kuvaannollisesti seisot organisaatiosi kanssa alastomana torilla puhumassa ihmisille ja olet kohta lähdössä lentomatkalle. Etkä voi estää tapahtumia, joten kannattaa vain hypätä tuntemattomaan ja luottaa ihmisiin.

EHKEI SENTÄÄN. Kuten lentopelossa ”FACEBOOK ON AVOIN ja jopa julkisten paikkojen pelossa, sosiaalisen median pelossa voi olla kyse YHTEISÖ, JOSSA MUUT VOIVAT SE PELOTTAA. Sosiaalisen median pelko näyttäisi korreloivan iän kanssa, sillä lapennemmin oireista kuin diagnoosista. KOMMENTOIDA SINUA JA Lentopelko voi liittyä muihin pelkoihin. TEKEMISIÄSI TAVALLA, JOTA ET set eivät vaikuta pelkäävän sen enempää Aivan kuten tiettyjen tilanteiden pelko VOI LÄHES LAINKAAN HALLITA.” Facebookia, Twitteriä tai Flickriäkään, tai missä kaikkialla nyt näytkin. Lapset voi olla jälkikaikua paniikkikohtauksista, eivät peittele mitään. He jakavat kaiken kaikkien kanssa. Lapset jotka ovat syntyneet kyseisissä tilanteissa aiemmin. Lisäksi pelkääminen on luonnollista. Pelko on olennainen osa vannovat avoimuuden nimiin, sillä kuten tutkimuksen apinat, jotka psyykettämme, sillä se suojelee meitä. Ilman pelkoa ihmiset ottai- eivät olleet koskaan nähneet käärmettä, he eivät pelkää uhkaa, jota eivät ole joutuneet kohtaamaan. sivat kohtalokkaita riskejä. Toki internetissä on ihmisiä, jotka voivat kommentoida sinulle Evoluutio on ollut puolellamme. Ne meistä, joilla on ollut pelikävään sävyyn, eivätkä kaikki pidä keksimästäsi yrityksen tunnuskoja ja niin sanottua maalaisjärkeä, ovat selviytyneet jatkamaan lauseesta tai uusista kaupoistasi. Et millään voi hallita keskustelua. sukua. Pelottomat ovat menehtyneet. Ehkä liekehtien ja tyylillä, Toisaalta et ennen pystynyt hallitsemaan myöskään kahvimutta menehtyneet. automaatin äärellä käytyjä keskusteluja, et vain kuullut niitä. Apinat pelkäävät käärmeitä niin paljon, että ne Pelkääminen on sallittua. Mutta se ei saisi estää pitämästä mieluummin nääntyvät nälkään kuin kohtaavat käärhauskaa. Pelon myöntäminen on ensimmäinen askel meen saadakseen ruokaa; tämä on Facebookin SEE JERRY SEINFELD YOURSELF matkalla nokkeliin statuspäivityksiin ja vilkkaaseen vastustajien usein käyttämä perustelu. Tutkimukses“Jerry Seinfeld: I’m telling you for the last time” Facebook-tuttavaverkostoon. sa, joka käsitteli villejä kädellisiä, havaittiin kuiten4

TEKSTI: SARI OKKO, KUVAT: MELVIN LING, JUNNU LUSA

Mitä olet oppinut

virheiden tekemisestä Nancy Wane? VOIKO OMIA VIRHEITÄÄN MUUTA KUIN VIHATA?

Inhoan erehtymistä, mutta olen hyväksynyt sen osana elämääni ja oppimisprosessiani yksilönä, äitinä, puolisona ja ammattilaisena. Jokapäiväisessä elämässäni yritän katsoa asioita myönteiseltä kannalta.

ON HELPPOA SANOA, ETTÄ EREHTYMISESTÄ PITÄISI OPPIA OTTAMAAN KAIKKI IRTI, MUTTA KUINKA SE ONNISTUU TOSIELÄMÄSSÄ?

NANCY WANE Paciﬁc Management SARL -yrityksen johtaja, SAGE Tahitin hallituksen jäsen

Erehtyminen on aina ikävä kokemus. Minulle opetettiin lapsena, että on väärin tehdä virheitä. Ei siis ihme, että kun aloitin työurani, olin valmiiksi asennoitunut tuomitsemaan virheet. Mitä sitten tapahtui? Luin paljon, ja eräänä päivänä tutustuin ajatukseen, että jokaisesta virheestä voi oppia jotakin uutta. Minulle on päivittäinen haaste kohdata erehtymisen pelkoni. Kaikkein eniten itsekuria vaatii kuitenkin oman ajattelutavan muuttaminen sallivammaksi.

TEETKÖ VIRHEITÄ? Teen virheitä päivittäin! Työssäni teen useimmin virheitä viestinnässä. Usein oletan ihmisten tietävän automaattisesti, kuinka toimia, koska se kuuluu heidän työhönsä. Sitten turhaudun siihen, ettei lopputulos vastaa toiveitani. Hetken harkittuani ymmärrän kuitenkin, että syy on minussa. En ole antanut riittävän suoria ja selkeitä ohjeita. Odotamme liian usein muun maailman sopeutuvan toiveisiimme, kun tarkemmin ajatellen meidän itsemme pitäisi sopeutua ympäröivään todellisuuteen.

KUINKA SELVIÄT VIRHEISTÄ? Vedän syvään henkeä ja katson tosiasioita silmiin. Sitten mietin syitä, jotka saivat minut tekemään virheen, ja keinoja, miten toimia seuraavalla kerralla oikein. Haluan uskoa, että kykenemme huippusuorituksiin, jos vain viitsimme nähdä vaivaa. Joskus kirjat tai toiset ihmiset voivat auttaa, mutta pohjimmiltaan kyse on siitä, kuinka rehellisesti ja nöyrästi pystymme myöntämään virheemme ja sen, että erehdymme varmasti jatkossakin. Mitä enemmän virheitä teen, sitä nöyremmin suhtaudun siihen, mitä teen, kuka olen ja minkälaiseksi ihmiseksi haluaisin tulla.

MISTÄ VIRHEESTÄSI OLET OPPINUT ENITEN? Tein virheen, kun luulin osaavani ratkaista erään organisatorisen ongelman. Hassua on se, että mietin miettimistäni, miksei tulos ollut niin onnistunut kuin olin olettanut. Olin EMBAohjelman kurssilla Aalto-yliopistossa, kun yhtäkkiä tajusin, miten hölmö olin ollut. Se veti todella nöyräksi, mutta kohtasin tilanteen ja koetin korjata sen parhaani mukaan. Saatoin tehdä lisää virheitä tai toimia tällä kertaa oikein, se selviää vasta ajan myötä. Jos erehdyin, sopeudun tilanteeseen ja yritän siirtyä elämässä eteenpäin. 5

AGENDALLANI NYT

On selvää, että sosiaalinen media on tärkeä markkinointitrendi. Kuluttajat ovat laajentamassa internet-kokemustaan mobiileihin ympäristöihin, joissa on mahdollisuus herättää nopeita reaktioita ja välitöntä vuorovaikutusta. Oli kyse Twitteristä, Facebookista tai ammattilaisten LinkedIn-yhteisöstä, sosiaalinen media tarjoaa mahdollisuuksia asiakkaan ja brändin vuorovaikutukseen niin, että brändi vahvistuu ja saa merkitystä asiakkaiden silmissä. Tällöin myös brändin hallinta siirtyy osittain asiakkaiden käsiin, mikä auttaa vahvistamaan asiakasuskollisuutta. Tämä uusi viestintäkeino auttaa myös pienentämään kustannuksia ja kiinnostaa siksi lukuisia yrityksiä. Perinteinen mainonta ja joukkoviestimien käyttö kun on erittäin kallista.

Markkinointiguru Bernd Schmitt jakaa näkemyksiään tärkeimmistä markkinointimaailmassa vaikuttavista trendeistä. Proﬁle-lehti tapasi menestyskirjailijan tauolla, kun hän oli luennoimassa Columbian yliopistossa.

Miten olet oppinut

pitämään monta rautaa tulessa Kaisa Tarkkanen? KAISA TARKKANEN Pohjoismaiden aluejohtaja, Orion Pharma

MITEN ”MULTITASKING” NÄKYY TYÖSSÄSI? Multitasking on lukuisten asioiden samanaikaista hallinnoimista sulassa sovussa. Skandinaavinen organisaationi toimii Ruotsissa, Tanskassa, Norjassa ja Islannissa. Olemme monikielinen ja hyvin mobiili myyntiorganisaatio, jonka jäseniä löytää toimistolta hyvin harvoin. Meillä on useita liiketoiminta-alueita erilaisine myyntiprosesseineen ja asiakkuuksineen kussakin maassa. Kun mukaan lasketaan vielä Suomen pääkonttori, jonglöörattavaa riittää.

MITEN PALLOT PYSYVÄT HALLUSSASI? Priorisoimalla jatkuvasti, koko ajan ja joskus kovallakin kädellä, jotta saan asiat tärkeysjärjestykseen niin asioiden kuin aikataulujen suhteen. Käytän muistin tukena Outlookia vanhan ajan paperikalenterin malliin: teen muistiinpanoja ja muistutuksia, rytmitän asioita, lisään kommentteja ja asialistoja. Käyn itseni kanssa pieniä päivittäisiä kehityskeskusteluja ja pidän yllä myönteistä tekemisen meininkiä. En jää turhaan murehtimaan pikkuasioita.

MITEN JAAT AIKAASI TYÖNTEKIJÖIDEN KANSSA? Lähtökohtaisesti olen koko ajan matkalla, joko tulossa jostakin tai menossa jonnekin. Sama pätee koko organisaatioomme. Vaikka olemme lähes aina eri paikoissa, yhteenkuuluvuus on tärkeää. Kokoonnumme kaksi kertaa vuodessa yhteen noin neljäksi päiväksi, sovimme tapaamisista ennakkoon puolen vuoden tai vuoden ajaksi ja pidämme kehityskeskusteluja vähintään kaksi kertaa vuodessa. Yritän antaa työntekijöille mahdollisimman paljon aikaa aina, kun olen paikalla. Puhelimet käyvät luonnollisesti kuumina.

TUNNETKO JOSKUS RIITTÄMÄTTÖMYYTTÄ? Riittämättömyyden tunne oli varsinkin nuorempana tuttu tunne. Kokeneempana tietää paremmin, mitä osaa ja mitä ei osaa. Kokeneempana osaa myös pyytää apua ja ehkä nauttia muutoksista toisella tavalla kuin aikaisemmin. Olen iloinen työstäni, joka ehdottomasti antaa enemmän kuin ottaa. Kiirettä pitää, mutta pidän sitä nostavana ja vapauttavana voimana. Myös utelias luonteeni pitää vireessä. 6

Kustannusanalyysi, tai tarkemmin sanottuna ROI (Return on Investment), on toisen tärkeän markkinointitrendin taustalla – nimittäin liiketoiminta-analytiikan. Vaikka markkinointiasiantuntijat ovat aina vakuutelleet, että markkinointi on sijoitus, ei kuluerä, talouspäälliköt penäävät nyt todisteita. Liiketoimintaanalytiikka tarjoaa välttämättömät työkalut markkinoinnin tehokkuuden seuraamiseen asiakassuhteen elinikäarvosta aina verkkosivustotilastoihin.

Mitä olet oppinut

Kolmas trendi on laajasti määriteltynä innovaatio. Innovaatioilla ei tarkoiteta enää pelkkiä teknisiä innovaatioita. Kyse ei ole insinöörien keksinnöistä vaan asiakaslähtöisistä innovaatioista. Markkinoinnissa voi olla innovatiivinen, oli kyse uudesta, välittömästi asiakkaat tavoittavasta jakelukanavasta, kekseliäästä viestintäkampanjasta tai uudenlaisesta tavasta lähestyä asiakkaita.

MIKA MONTO Kehittämispäällikkö, Aalto University Executive Education

ajan hermolla pysymisestä

Mika Monto? MIHIN SUUNTAAN LIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN ON MENOSSA? Kehityksessä voidaan nähdä kaksi polkua: räätälöidyt, yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen keskittyvät koulutukset sekä avoimet yksilöiden kehittämiseen liittyvät koulutukset. Yrityskoulutukset ovat pitkään olleet sitä, että työntekijöitä lähetetään opiskelemaan ja heidän osaamistaan kehitetään. Tämä ei enää riitä. Jatkuvassa muutoksessa ja työsuhteiden lyhentyessä, osaaminen karkaa entistä vilkkaammin ulos. Nyt etsitään nopeita ja näkyviä tuloksia. Yleisliikkeenjohdolliset valmennukset ovat väistymässä erikoistumisen tieltä.

MINKÄLAISIA KOKEMUKSIA ITSELLÄSI ON KOULUTUKSEN MUUTOKSESTA? Tutkimustiedon mukaan puhtaasti kouluttajavetoiset ja valmiisiin malleihin perustuvat valmennukset toimivat huonoiten. Myös tiedon kaataminen vaikkapa yhden seminaaripäivän aikana auditorion estradilta kuulijoille on lähinnä ajan haaskausta. Yritykset pitää opettaa ratkaisemaan ongelmia itse. Tästä niin sanotusta ongelmalähtöisestä oppimisesta on saatu hyviä tuloksia. Yrityksen johtaja voi esimerkiksi tuoda ongelman yhteiseen pöytään, jossa sitä ryhdytään yhdessä ratkomaan. Mahdollisuuksia rajoittaa vain mielikuvitus – ja joissakin tapauksissa myös vanhasta luopumisen pelko. Kun uusi idea syntyy, pitäisi lähteä heti miettimään, miten se toteutetaan. Liian usein hyvät ideat jäävät pöydälle. Yhtä huono vaihtoehto on perustaa syntyneen idean ympärille yrityksen sisäinen projektihanke. Viimeistään tämä latistaa uuden synnyttämisen innon.

MITEN ITSE PYSYT MUUTOKSESSA AJAN TASALLA? Pysymällä hereillä ja hankkimalla aktiivisesti tietoa myös ei niin perinteisistä kanavista, kuten sosiaalisesta mediasta. Pyörin verkossa sekä seuraan mielipidevaikuttajien viestejä ja keskustelua yleensä. On oltava rohkeutta ehdottaa asiakkaalle jotain sellaista, josta ei itsekään ole ihan varma. On pystyttävä elämään epävarmuudessa ja menemään epämukavuusalueelle. Mitä enemmän siellä liikkuu, sitä suuremmaksi mukavuusalue kasvaa.

WORKING WITH

KNOWLEDGE Uudet ideat edellyttävät tuntemattoman luotaamista. Avarra ajatteluasi.

Kun tieto on ongelma E

koska emme halua ajatella, että opiskelun ja koulutuksen parissa vietetyt tunnit olisivat turhia tai tietomme vanhentuneita. Tosiasioita ei silti parane kiistää. Osa keräämästäsi tiedosta vanhentuu juuri nyt, kun luet tätä. Vielä suurempi osa tietämyksestäsi on hyödytöntä. Tieto ei ole kullan tai raakaöljyn kaltainen luonnonvara, vaan ennemmin tomaattien ja parsan kaltainen tuoretuote. Se on aina vaarassa vanhentua, ja luovuuden lämpöaalto voi nopeuttaa pilaantumista. Jos kuvittelet, että jokin kymmenen vuotta sitten oppimasi auttaa sinua nykypäivänä, yrität puolustautua tykistökeskitystä vastaan kasaamalla eteesi puolustusmuuria pilaantuvista vihanneksista. En yritä sanoa, että tieto olisi pahasta, vaan että vakiintunut käsi- Thinkers 50-sivusto nosti Alf tys tiedosta voi olla haitallinen. Tie- Rehnin tämänvuotisessa tulevia huippuajattelijoita sisältävässä dosta tulee ongelma, kun se ote”Guru Radar” -luettelossaan sijalle taan liian vakavasti ja sitä pidetään 13. Lisätietoja on osoitteissa muuttumattomana ja varmana. Sitä www.alfrehn.com ja www.thinkers50.com se ei koskaan ole. Tieto muuttuu, vanhenee ja liikkuu vapaasti tuulien mukaan. Meidän tehtävämme ei ole valvoa sitä vaan seurata sen lentoa ja outoa liikettä. Se on oikeastaan ainoa, mitä voimme tehdä – emme saa tehdä siitä ongelmaa.

KUVA: JENNIFER NEMIE

lämme ajassa, jonka suhde tietoon on äärettömän monimutkainen. Toisaalta julistamme ylpeinä, että juuri tietotyöntekijät ja tietopääomaan keskittyvät yritykset luovat parhainta lisäarvoa ja ylistämme uusimpia teknisiä innovaatioita, uusimpia kirjoja ja terävimpiä uusia liiketoimintamalleja. Samanaikaisesti kuitenkin kurtistamme kulmiamme elitismille ja peräänkuulutamme ”tervettä järkeä”, odotamme poliitikkojen kehittävän helposti ymmärrettäviä ratkaisuja ja haaveilemme yksinkertaisuudesta. Tieto on monia asioita, mutta koskaan se ei ole yksinkertaista tai itsestään selvää. Tiedon monimutkaisuus tulee ilmi kaikkein selvimmin, kun puhutaan luovuudesta. Jos et ole elänyt täysin pimennossa viimeistä vuosikymmentä, et ole voinut välttyä huomaamasta, että luovuudesta on tullut se voimavara, jota kaikki yritykset ja asiantuntijat yrittävät vaalia. Luovuudesta on tullut bisnesajattelun kirkkain johtotähti. Luovuudelle ja sen ”TIEDOSTA TULEE ihmeellisyydelle on omisONGELMA, KUN SE tettu lukemattomia kirjoja OTETAAN LIIAN VAKAVASTI ja konferensseja. Mutta JA SITÄ PIDETÄÄN mitä sitten tapahtuu, MUUTTUMATTOMANA JA kun luovuuden ja tiedon käsitteet ovat ristiriidasVARMANA. SITÄ SE EI sa keskenään? KOSKAAN OLE.” Mitä luovuus oikeastaan on? Yksinkertaistaen voisi sanoa, että luovuus on prosessi, jonka avulla maailmaan syntyy uutta. Se on keino vapautua vanhoista uskomuksista, vanhoista raameista vanhasta tiedosta. Pohjimmiltaan luovuus on tiedon kyseenalaistamista: sen myöntämistä, että tietomme ennemmin rajoittavat kuin auttavat meitä. Näin ajateltuna luovuus nousee merkittävään rooliin, kun tieto osoittautuu ongelmaksi, eli kun luulemme tietävämme liian varmasti, miten asiat hoidetaan. Tämä on myös syy siihen, miksi luovuutta on niin vaikea ymmärtää. Synnymme maailmaan täysin ilman tietoa, ja käytämme sitten valtavasti aikaa haalien tietoa ja luoden itsellemme jotenkuten vakaan kuvan maailmasta. Kasvaminen, ammattitaidon kehittäminen, taitojen oppiminen – kaikki nämä ovat osaltaan tiedon hankkimista ja maailmankuvan vakiinnuttamista. Luovuus haastaa opitun tiedon, ja pelottaakin joskus,

Alf Rehn on liikkeenjohdon professori, kansainvälisesti arvostettu bisnesajattelija, kirjailija ja luennoitsija. Hän toimii tällä hetkellä Organisaatiot ja johtaminen -aineen professorina Åbo Akademissa.

Artikkeli1 Rebirth of

Trust

“Virtuaalisen tiimin tärkein menestystekijä on johtajuus.” Riina Kirmanen, Markkinointijohtaja, Vaisala

Virtuaalitiimin johtajan

MAHDOTON TEKSTI: JOANNA SINCLAIR, KUVAT: JUNNU LUSA

Ne epäonnistuvat lähes väistämättä, jos niiden oletetaan toimivan tehokkaasti ja saavuttavan tuloksia itsenäisesti. Hajautetut tiimit voivat ehkä toimia ja usein selviävätkin ilman paikalla olevaa johtajaa, mutta virtuaalitiimit muistuttavat superlahjakkaita lapsia. Ne voivat tuottaa hämmästyttäviä tuloksia, mutta vain vahvan johtajan antaman jatkuvan tuen, reilujen pelisääntöjen ja selkeiden ohjeiden avulla. 9

LUOTANKO SINUUN (TYÖSSÄSI)? Luottamus on virtuaalisen tiimin toiminnan perustus. Sitä ei pitäisi sekoittaa henkilökemiaan. ”Virtuaalisessa työympäristössä luottamuksessa on ennen kaikkea kyse muiden osapuolten kykyihin ja luo10

Lynda Gratton, Professori, London Business School

Professori Lynda Gratton London Business Schoolista tunnetaan hotspotsmovement.com-sivuston taustavoimana, maailman suurimman virtuaalisen tutkimusyhteenliittymän ”The Future of Work” (Työn tulevaisuus) perustajana ja esimerkiksi vuonna 2009 julkaistun teoksen Glow, How You Can Radiate Energy, Innovation and Success (Hehku – kuinka voit säteillä energiaa, ideoita ja menestystä) kirjoittajana. Virtuaalitiimien vetämisen johtava asiantuntija – ja Nokian kaltaisten yritysten arvostama virtuaalitiimien johtamiskouluttaja – Gratton sanoo: ”Virtuaalitiimin johtamisessa voi onnistua, kun olettaa alusta asti, että tiimi epäonnistuu tehtävässään. Lähes aina niin nimittäin käy.” ”Eräs tärkeimmistä virtuaalisen tiimityön menestystekijöistä on tavoitteenasettelu. Tiimin tehtävien pitää olla riittävän haastavia, muutoin tiimi hajoaa nopeasti kansallisiksi ryhmiksi. Toinen tärkeä tiimin menestykseen vaikuttava tekijä on sidosryhmien panos. Tiimit, jotka tukeutuvat vain omiin resursseihinsa eivätkä hyödynnä sidosryhmiä, epäonnistuvat muita todennäköisemmin”, Gratton painottaa.

tettavuuteen uskomisesta. Kyse ei ole siitä, pidätkö toisesta ihmisestä, vaan voitko luottaa heidän hoitavan tehtävänsä. Johtajan onkin tarjottava tiimin jäsenille tilaisuuksia esitellä osaamistaan muille tiimiläisille ja onnistua työssään. Lyhyesti sanottuna virtuaalitiimien johtajien pitäisi keskittyä alkuvaiheessa työtehtäviin eikä henkilökemioihin ja siirtyä ihmissuhteiden rakentamiseen vasta sitten, kun aika on kypsä”, Gratton tarkentaa. Michigan State Universityn professori Charles Steinﬁeld on tutkinut perinpohjaisesti virtuaalisia tiimejä jo vuosikymmenten ajan. Hän lisää, että luottamus ei saisi missään nimessä särkyä heti alkuunsa: ”Keskinäinen luottamus on ollut ryhmien tekemässä työssä olennainen tekijä aina, jo paljon ennen virtuaalisten tiimien olemassaoloa. On tärkeää muistaa, että ihmiset haluavat luottaa tiimin muihin jäseniin, ja alussa he tekevät niin automaattisesti. Loppujen lopuksi luottamus syntyy kuitenkin siitä, että ihmisten toiminta on ennakoitavissa. Jos johtaja ei tarjoa kaikille mahdollisuutta päästä esiin, alussa vallinnut luottamus särkyy helposti.” DEMOGRAFISET TEKIJÄT MENETTÄVÄT MERKITYKSENSÄ. Jos virtuaalisen tiimin johtaja tarjoaa kaikil-

le tiimin jäsenille yhtäläisiä mahdollisuuksia näyttää kyntensä, tiimin työskentelytavat voivat kehittyä niin, etteivät hajautettujen tiimien toimintaa usein halvaannuttavat ongelmat enää vaivaa. Vastavalmistunut uusi työntekijä voi saada mahdollisuuden päästä esille tavalla, johon kuluisi vuosia hierarkkisessa organisaatiossa. Eläkeikää lähestyvä asiantuntija ei joudu kohtaamaan ikäsyrjintää, vaan häntä arvioidaan ainoastaan tehdyn työn perusteella. Hyvin toimivassa virtuaalitiimissä ikä, sukupuoli ja asema – kuten monet muutkin asiat – voivat menettää merkityksensä. Virtuaalitiimistä voi lopulta tulla aito tiedon ja taidon sulatusuuni, jossa vain kyvyillä ja tehdyllä työllä on merkitystä. Virtuaaliset tiimit voivat todellakin toimia näin hyvin. Todellisuus on kuitenkin usein aivan päinvastainen.

Charles Steinﬁeld, Professori, Michigan State University

VIRTUAALISEN TIIMIN TYÖSKENTELYTAIDOT EIVÄT KOSKAAN SYNNY ITSESTÄÄN. Virtuaalisissa tiimeis-

sä on kyse työskentelemisestä yhdessä aika-, kulttuuri-, ikä- ja koulutuseroista huolimatta. Oikeastaan virtuaalisen tiimityön idea on siinä, että vaikka ihmisten ja heidän asuinmaidensa väliset erot olisivat ilmeisiä, ne ylitetään. Luottamuksellisen ilmapiirin luominen on välttämätöntä. Silti monissa yrityksissä tunnutaan uskovan, että virtuaaliset tiimit hoitavat käytännössä itse itsensä. Ikään kuin antamalla työntekijöille mahdollisuus luoda verkossa itselleen virtuaalinen minä saataisiin taianomaisesti tiimityö kukoistamaan. Ajan löytäminen muulle kuin työhön liittyvälle kanssakäymiselle on ehdottoman välttämätöntä, mutta kun tiimi on alkanut työskennellä yhdessä, pelkkä kanssakäymiseen kannustaminen ei tuota tuloksia. Sekä Gratton että Steinﬁeld toteavat tiimityön epäonnistumisen johtuvan siitä, että virtuaalitiimi jätetään omilleen järjestäytymään ja kehittämään omat työtapansa. ”On lähdettävä siitä, että johtajat eivät osaa johtaa virtuaalitiimiä, eivätkä asiantuntijat osaa työskennellä siinä. Sitten on käytettävä aikaa tiimiläisten valmentamiseen. Tiimin jäsenille opetetaan, kuinka he toimivat vuorovaikutuksessa. Tiimin johtajaa taas neuvotaan perusteellisesti virtuaalitiimin johtamisessa ja annetaan johtamiseen tarvittavat työkalut. Tiimiläisiä on syytä muistuttaa kulttuurieroista ja opettaa kunnioittamaan niitä, mutta liioitteluun ei ole syytä. Muutoin tiimiläiset hämmentyvät ja alkavat varoa toistensa loukkaamista niin paljon, ettei työskentelystä tule enää yhtään mitään”, Steinﬁeld toteaa. ”Kun tiimi on päässyt vauhtiin, työskentelyä on pidettävä tarkasti silmällä. Tarkan analyysin tekemiseen tiimin toiminnasta on käytettävissä useita monipuolisia menetelmiä. Ihanteellista olisi, jos toimintaa tarkasteltaisiin viikoittain”, Gratton muistuttaa. ”Virtuaalitiimin toiminnassa on viime kädessä kyse johtajuudesta. Virtuaalisen tiimin vetäjän on tiedettävä, mitä tehdään ja milloin. Hänen on ratkaistava, milloin on syytä keskittyä käsillä olevaan tehtävään, milloin tiimiä kannattaa rohkaista vapaaseen kanssakäymiseen kasvokkain tai jonkin viestimen välityksellä ja kuinka tiimin työ-

motivaatiota kehitetään ja ylläpidetään. Kukaan ei osaa näitä asioita luonnostaan, mutta ne on mahdollista oppia”, Gratton rohkaisee. VIRTUAALINEN VAISALA. Miten virtuaalitiimeistä saadaan kullanarvoisia tosielämässä? Vaikka menestyvää virtuaalitiimiä pidetään usein mahdottomana yhtälönä, huhu kertoo, että sellaisia on olemassa. Vaisalan tarina on ainutlaatuinen. Maailmansotien välisenä aikana suomalaiseen meteorologian professoriin Vilho Väisälään otti yhteyttä suomalainen maanviljelijä, joka oli löytänyt metsästä venäläisen radioluotaimen. Väisälä perehtyi luotaimen rakenteeseen ja havaitsi, että voisi rakentaa itse paljon paremman luotaimen. Ja kaikki tietävät, mitä siitä seurasi. MIT eli Massachusettsin teknillinen korkeakoulu teki Vaisalalle ensimmäisen tilauksen 1930-luvulla, ja vuosien uraauurtavan työn – usein tiiviissä yhteistyössä huippuyliopistojen ja tutkimusryhmien kanssa – tuloksena Vaisala on kasvanut ympäristönmittauksen ja teollisten mittalaitteiden maailmanlaajuiseksi markkinajohtajaksi. Nykypäivänä Vaisala on saanut arvostusta toisellakin alalla – virtuaalitiimien johtamisessa. Proﬁle vieraili Vaisalalla selvittämässä virtuaalimenestyksen salaisuutta. Maailmanlaajuista markkinointia johtava Riina Kirmanen tervehtii iloisesti hymyillen. ”Vaisala on tehnyt tiivistä yhteistyötä virtuaalitiimien tutkijoiden kanssa ja selvittänyt keinoja, joiden avulla saamme hyödynnettyä koko potentiaalimme”, Kirmanen aloittaa ja esittelee yrityksen virtuaalitiimien johtamisen ohjeita, jotka ovat syntyneet tutkimusyhteistyössä nykyisin Aalto-yliopistoon kuuluvan Teknillisen korkeakoulun kanssa. ”Tavoitteeni oli yhdistää laaja käytännön kokemukseni Vaisalan tutkimusperäiseen tietoon ja niin sanotusti kääntää Vaisalan markkinointiorganisaation kelkka. Kaikki tämä liittyy uuteen, vuoden 2009 alusta noudattamaamme strategiaan, jossa Vaisala muunnetaan tuotekeskeisestä maailmanluokan asiantuntijasta globaaliksi ratkaisukeskeiseksi palveluntarjoaksi”, Kirmanen visioi. Hänen ai-

”Eräs tärkeimmistä virtuaalisen tiimityön menestystekijöistä on tavoitteenasettelu.” 11

WWW.HOTSPOTSMOVEMENT.COM julkaisee uutiskirjettä, joka käsittelee työelämän tulevaisuuteen liittyviä aiheita – kuten virtuaalitiimien johtamista – ja tarjoaa tietoa globaaleille yrityksille, jotka ovat kiinnostuneita osallistumaan professori Grattonin uusimpiin tutkimusprojekteihin.

empia saavutuksiaan ovat muun muassa merkittävä menestys Unisysin Pohjois-Euroopan virtuaalitiimien johtamisessa. Vaikka Kirmasen työ on vielä kesken, hän on nyt jo osoittanut, että aito johtajuus voi auttaa luomaan virtuaalitiimeille tehokkaan työympäristön. ”Tehtäväni oli kehittää käytäntöjä, jotka valmistaisivat periaatteessa jokaisen tiimin jäsenen tiiminjohtotehtäviin. Käytännössä se tarkoitti sellaisen virtuaalisen työympäristön luomista, jossa tietotyöntekijät voivat luottaa menetelmien toimivuuteen. Sellaisen, jossa kaikki tietävät, kuinka asiat hoidetaan”, Kirmanen selittää. ”Virtuaalinen tiimi tarvitsee vahvan johtajan, mutta samalla luoville asiantuntijoille on annettava tilaa tehdä työtehtävänsä parhaaksi katsomallaan tavalla”, hän lisää. ”Johtaminen on jatkuvaa tasapainoilua: on pystyttävä tukemaan ja motivoimaan tiimiläisiä, tarjottava heille tarvittavat työkalut ja vakuutettava, että he voivat aina pyytää apua ja että on olemassa järkevät perustelut, miksi virtuaalitiimeille on laadittava vaiheittaiset toimintaohjeet.” Lisäksi virtuaalitiimillä on oltava järjestelmä, jonka avulla varmistetaan, että jokaisella tiimin jäsenellä on tiedossaan joku jonka puoleen kääntyä, jos jokin uhkaa estää työssä onnistumisen. ”Omissa tiimeissäni käytämme yksinkertaista punaisella lipulla varustettua sähköpostiviestiä. Jokainen tiimiläinen tietää, että heti kun menestyksen tielle ilmaantuu esteitä, he voivat lähettää minulle punaisella lipulla varustetun sähköpostiviestin. Tällöin minä puutun heti asioihin ja koetan ratkaista ongelmat mahdollisimman pian. Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta tuo hämmästyttäviä tuloksia.” Kirmanen tähdentää myös, että virtuaalitiimin johtajalla on oltava käytössään omaa toimintaa koskevia sääntöjä ja prosesseja. ”Itselläni on muistutuksia, jotta tulen huolehtineeksi kaikista kuukausittaisista tehtävistä, kuten kuukauden parhaan käytännön huomioinnista tai voisi jopa sanoa ”palkinnosta”. Ilman kalenterimuistutusta tällaiset asiat saattaisivat arjen tiimellyksessä unohtua. Virtuaalitiimin johtaja ei kuitenkaan saa unohtaa asioita”, Kirmanen toteaa. Riina Kirmanen Markkinointijohtaja, Vaisala

”Virtuaalisissa tiimeissä on kyse työskentelemisestä yhdessä aika-, kulttuuri-, ikä- ja koulutuseroista huolimatta.”

VIRTUAALISEN TYÖN EDUT. Vaisalalla on jo nähty vir-

tuaalisen tiimityön tuomat edut. Erään selkeän hyödyn ovat professorit Gratton ja Steinﬁeld jo tuoneetkin esiin: virtuaalisissa tiimeissä yksilöt pääsevät loistamaan ammatillisesta asemasta huolimatta. ”Virtuaalitiimeissämme jokainen saa mahdollisuuden näyttää, mitä oikeasti osaa. Siihen vei vähän aikaa tottua – ja vakuuttaa kaikki tiimin jäsenet siitä, että he voivat oikeasti ottaa langat käsiinsä – mutta nyt se alkaa kantaa hedelmää. Hierarkkisissa organisaatioissa lahjakkuus jää piiloon eivätkä ihmiset pääse etenemään. Matriisiorganisaatiossa virtuaalinen tiimi voi auttaa tuomaan esiin hämmästyttävän kykypotentiaalin.” Virtuaalitiimeistä kirjoitetussa kirjallisuudessa korostetaan usein aikaerojen aiheuttamia ongelmia. Vaisalalla aikaeroja pidetään myönteisenä asiana. ”Kun aikaraja painaa päälle, maailmanlaajuiset virtuaalitiimit ovat korvaamattomia. Me aloitamme työn; amerikkalaiset jatkavat, kun me lopetamme, ja kun heidän työpäivänsä päättyy, Aasiassa jatketaan. Kun palaamme täällä töihin seuraavana aamuna, työt ovat edistyneet huomattavasti”, Kirmanen hymyilee. Mitä aikaerojen aiheuttamiin ongelmiin tulee, Kirmanen painottaa mahdollisimman pitkiä yöunia mahdollisimman monelle. ”Yritimme järjestää kokoukset vaihtelevasti niin, että jokaisella maalla oli yhtä monta kokousta järkevään aikaan. Se oli hyödytöntä. Määrä sai ratkaista. Kokouksen aikataulu laaditaan sen maan mukaan, josta on eniten osanottajia. Ratkaisemme ongelmat tallentamalla kaikki kokoukset. Kun tiimi toimii hyvin, kaikkien ei tarvitse osallistua joka ikiseen kokoukseen. Jos kokouksen ajankohta on huono, kokouksen voi katsoa tallenteena seuraavana päivänä ja kommentoida sitä verkossa. Kaikki kokouksessa käsitellyt tärkeät asiat kirjataan joka tapauksessa muistiin kommentointia varten.” Sananvapaus on toinen virtuaalitiimien etu. Virtuaalitiimi, joka hyödyntää sekä reaaliaikaista että viiveellä tapahtuvaa viestintää, antaa kaikille jäsenilleen yhtäläisen mahdollisuuden osallistua työhön. Pohdiskelevat osallistujat, jotka epäröivät ilmaista mielipidettään kasvokkain kokouksen aikana, voivat kertoa näkemyksensä kirjallisesti online-ilmoitustaululla – ja ehtivät selittää asiat perusteellisesti. Lopuksi Kirmanen haluaa vielä korostaa potentiaalia, jonka virtuaalitiimit tarjoavat matriisiorganisaatioissa. ”Jos yrityksen strategia edellyttää matriisiorganisaatiota, uskon, että virtuaalitiimit voivat olla hyvä vaihtoehto. Virtuaalitiimit eivät ole missään nimessä helppo ratkaisu, sillä niiden johtaminen vaatii paljon työtä – mutta niiden avulla matriisiorganisaatio voidaan saada toimimaan.”

Q&A Pitäisikö virtuaalisen tiimin jäsenten tavata toisensa ennen yhteistyön aloittamista? ”Ei. Jos ihmiset tapaavat toisensa liian aikaisin, tapaamisesta ei ole mitään hyötyä. On parasta kerätä tiimin jäsenet yhteen, kun he ovat työskennelleet jonkin aikaa yhdessä virtuaalisesti. Tällöin tapaaminen on hedelmällinen”, Gratton ohjeistaa. Onko virtuaalitiimillä oltava käytössään jotakin tiettyä tekniikkaa? ”Kyllä. Virtuaalitiimi tarvitsee runsaan valikoiman viestintäkeinoja, joissa on myös reaaliaikaisia toimintoja. Lisäksi tarvitaan tilannetajua. On löydettävä sopiva tapa kommunikoida, kun tiimin jäsenet ovat saatavilla. Tietoa ei saa kuitenkaan tuputtaa ärsytykseen asti. Tiimiläisillä on myös taipumus juuttua käyttämään ennestään tuttuja viestintätyökaluja eli he tavallaan piintyvät tapoihinsa. Onkin hyvä idea tarjota alusta asti runsas valikoima vaihtoehtoja. Pelkkään sähköpostiin luottaminen on tuhoisaa”, Steinﬁeld varoittaa.

Virtuaalitiimien toimintaohjeet

Entäpä sosiaalinen media? Se on kuuma puheenaihe. Monet yritykset tuntuvat korostavan sosiaalista mediaa keinona pitää yhteyttä sidosryhmiin ja unohtavat kokonaan omat työntekijänsä. Tai sitten he olettavat, että työntekijät haluavat käyttää sosiaalisen median yhteisöjä, kuten Facebookia, yksityishenkilöinä ylläpitääkseen suhteita kollegoihinsa. Sosiaalisen median ja virtuaalitiimien ongelmaksi koituukin yksityisen ja ammatillisen elämän sekoittuminen. Työntekijöiden pitäisi saada käyttää sosiaalista mediaa myös yksityistarkoituksiin, ja heitä olisi syytä rohkaista siihen. Yritykset, jotka ovat luoneet oman sosiaalisen median yhteisönsä työntekijöiden kanssakäymistä varten, ovat saaneet hyviä tuloksia. Esimerkkinä mainittakoon IBM:n Beehive-yhteisö. Se on saanut noin 60 000 käyttäjää kuudessa kuukaudessa, ja poikinut paljon yhteistyötä”, Steinﬁeld pohdiskelee. Mikä on kaikkein tärkein virtuaalisen tiimin menestystekijä? Gratton: johtajuus. Steinﬁeld: johtajuus. Kirmanen: johtajuus.

Facebook: Aalto Design Factory

Artikkeli 2 Rebirth of

Enthusiasm

Design Factoryssa eletään 24/7-rytmissä. Aamiainen on suosittu kohtaamishetki.

Tutkimisen oppimisen

uusi Aalto. TEKSTI: SATU ALAVALKAMA, KUVAT: JANNE LEHTINEN

Aalto-yliopiston Design Factory on tuotekehityksen uusi tutkimus- ja oppimisympäristö. Monitieteellinen yhteisö Otaniemen kampusalueella ideoi uusia ratkaisuja yhdessä kansainvälisten yliopistoja yrityskumppaneiden kanssa. 15

Katso nettikameran kautta, miltä Design factoryssa näyttää: www.aaltodesignfactory.ﬁ

Lotta Hassi herättelee MIND-hankkeessa suomalaisia ideoimaan.

”Tilat on suunnitetu joustavaan 24/7-innovointikäyttöön.”

YHTEISTYÖCOCKTAIL. Design Factoryn johtaja ja tek-

Tuotekehtiysprojekti www.pdp.ﬁ

AAMIAINEN YHDISTÄÄ. Melissa Arni-Hardén latoo vastapaistettuja sämpylöitä keittiön noutotiskille. Aamiainen on suosittu opiskelijoiden ja henkilökunnan kohtaamishetki. Pöytien yläpuolella sorisee monikielinen keskustelu. ”Tämä on hyvä tapa luoda yhteishenkeä ja myös houkutella uusia ihmisiä tutustumaan taloon. Innovaatio saa sekä henkistä että aineellista ravintoa”, Otaniemi International Network -projektissa työskentelevä Arni-Harden naurahtaa. Mikko Koski on jo lopettanut aamiaisen. Hän aloittaa kohta palaverin ryhmässä, joka suunnittelee lähtöä Shanghain

maailmannäyttelyyn. ”Opiskelen neljättä vuotta teknillisen korkeakoulun informaatioverkostojen koulutusohjelmassa. Nautin opiskelun itsenäisyydestä, ryhmätöistä ja eri tavoin lahjakkaiden ihmisten ajatusmaailmojen yhdistämisestä”, sanoo Koski. Koski osallistuu Shanghaissa Aalto LAB -projektiin, jossa pohditaan ratkaisuja kaupungistumisen haasteisiin, esimerkiksi asunto-ongelmiin. Tuleva insinööri kertoo soveltavansa mieluiten lyhyen suunnittelun jälkeen ideoita käytäntöön. Viime viikkoina hän on pohtinut siirtopalvelua, jolla tavallinen kännykkäkuvaaja saisi otoksensa helposti nettiin.

Aalto on tracks http://aaltoontracks.com

Design Factoryn päärakennus on 3000-neliöinen, kaksikerroksinen punatiilirakennus Espoon Otaniemen mäntytontilla. Pysäköimme pihaan keväisenä tiistaiaamuna. Olemme meren äärellä – mutta myös parinkymmenen minuutin bussimatkan päässä Helsingin keskustasta. Tilat on kaksi vuotta sitten uudistettu kolmen tieteenalan käyttöön. Tekniikan aloista paikalta löytyy muun muassa sähkötekniikkaa ja elektroniikkaa, automaatiota, arkkitehtuuria, konetekniikkaa, materiaalitekniikkaa, tietotekniikkaa ja tuotantotaloutta. Taideteollisen korkeakoulun osaamista edustavat tekstiili- ja vaatetussuunnittelu, teollinen muotoilu ja ympäristötaide. Kauppakorkeakoulu täydentää yhdistelmää markkinoinnilla ja kansainvälisellä liiketoiminnalla. Vuonna 2008 avattu Design Factory on yksi Aalto-yliopiston kolmesta Factory-oppimisympäristöstä. Työtapa on yhdistelmä konseptisuunnittelua ja kokeilua, joka samalla opettaa opiskelijoita ja tuottaa ehdotuksia tuotesovelluksista teollisuudelle. Yhteiset protoverstaat, seminaari- ja kokoustilat sekä kahvila- ja oleskelutilat tarjoavat puitteet monenlaiseen yhteistyöhön. Huoneet on suunniteltu joustavaan 24/7-innovointikäyttöön opiskelijoille, opettajille ja myös kumppaniyritysten henkilöstölle.

nillisen korkeakoulun professori Kalevi Ekman nauttii silminnähden aamiaisen ilmapiiristä. ”Ympäri maailmaa liike-elämän suunnittelijat ja tekniikan taitajat ponnistelevat ymmärtääkseen toisiaan. Design Factoryn tavoitteena on valaa perustus, jonka päälle rakentuva suomalaisten moniosaaminen on maailman huippua vielä 40–50 vuodenkin päästä”, hehkuttaa Ekman. Ekman kertoo, että Design Factoryssa pyritään opiskelijalähtöiseen työtapaan, joka tuottaa moninkertaiset valmiudet työelämään. ”Opiskelijat muuttuvat ja me muutumme mukana. Täällä päästään soveltamaan ideoita käytäntöön ja opitaan projektijohtamista, itsensä johtamista ja kielitaitoa”, listaa Ekman.

Niklas Nemlander suunnittelee sähkögeneraattoria kenttäkamiinaan.

AaltoTongji Design Factory Ideapaja on avoinna myös yhteistyökumppaneille.

Päättäjät hallituksessa, yliopistomaailmassa ja talouselämässä uskovat, että uusien osaajien avulla pysytään teollisen muotoilun ja tuotekehityksen kansainvälisessä kärjessä. Design Factorysta on haluttu luoda huippuyhteisö, joka on taloudellisesti suuntautunut ja tavoitteellinen, mutta myös riittävän radikaali, kuriton ja kokeilunhaluinen uuden ajattelun edelläkävijänä. Helsingin kauppakorkeakoulu, Taideteollinen korkeakoulu ja Teknillinen korkeakoulu yhdistyivät virallisesti kokonaan vuoden 2010 alussa. Tuotekehitykseen erikoistuneen Design Factoryn rinnalla toimivat myös viestinnän Media Factory ja palvelualan Service Factory. UUTTA ENERGIAA. Konetekniikan opiskelija ja Design Factoryn tut-

kimusassistentti Wycliffe Raduma kulkee ravintolan läpi matkalla avotoimistoon. Hän opiskelee sivuaineena International Design Business Management (IDBM) -tutkintoa. ”Tutkin parhaillaan nelihenkisessä tiimissä, voisiko jätemurskaimella survotusta massasta saada polttoainetta. Työkavereistani kaksi on Taideteollisesta korkeakoulusta ja yksi on Hankenilta (Svenska Handelshögskolan).” ”Pilottiprojektien avulla saamme opiskelijoiden työn tulokset hyötykäyttöön, yritysten kehitysprojekteihin. Hyvä ratkaisu saattaa päätyä teolliseen tuotantoon, ja kaikki tutkimus antaa yritykselle uutta tietoa”, painottaa Kalevi Ekman. TESTAUSTA MONEEN TARPEESEEN. Matkalla Design Factoryn ravintolasta suureen Puuhamaa-halliin tulee vastaan Niklas Nemlander. Mies asettelee sivupöydälle metalliputkiloa, jonka keskelle on kiinnitetty sähkögeneraattorin releitä. ”Projektin nimi on Kipinä. Selvitämme, voiko puolijoukkueteltan lämmityskamiinan putkeen kiinnitetyllä generaattorilla tuottaa ener-

Tongjin yliopiston kampuksella Shanghaissa vihitään toukokuussa käyttöön 700 neliön kokoinen Design Factory, jossa syntyy kiinalaisten ja suomalaisten opiskelijoiden, opettajien ja yrityskumppanien yhteistyöllä uusia ratkaisuja yhteiskunnan kehittämiseksi. Vuonna 1907 perustettu Tongji on Kiinan arvostetuimpia yliopistoja. Siellä voi opiskella myös arkkitehtuuria, teknillisiä aineita ja ympäristötieteitä. ”Aalto-Tongji Design Factorysta tulee monitieteellinen kohtauspaikka, jossa luovuus, keskustelu ja yhdessä oppiminen laajentavat opiskelijoiden, opettajien, tutkijoiden ja yrityskumppanien työn tuloksia”, sanoo hanketta työstävä Viljami Lyytikäinen. Suomalaisten ja shanghailaisten yhteistyö alkoi Taideteollisen korkeakoulun projekteina. Niitä käynnistänyt professori Yrjö Sotamaa vierailee nyt opettajana, professorina ja neuvonantajana Tongjin College of Design and Innovation -tiedekunnassa. Ensimmäinen opiskelijoiden yhteistyöprojekti, Aalto LAB Shanghai käynnistyy toukokuussa. Aalto LABin lähtökohtana on tehdä maailmasta parempi paikka elää kestävän kehityksen, oppimisen ja jakamisen kulttuurin kautta. Aalto LAB Shanghaissa pohditaan kaupungistumisen vaikutusta maaseudun autioitumiseen. Kohteena on Chongmingin saarella sijaitseva Xianqiaon kylä. Työtä tehdään myös Suomen Kirnu-paviljongissa Shanghain maailmannäyttelyssä. Aallon Johtaminen ja Innovaatiot -ohjelmassa maisterin opintoja suorittava 23-vuotias Anne Liiri lähtee Aalto LABiin oppiakseen näkemään maailmaa uudella tavalla. ”Innostun erilaisista ihmisistä, uusista kokemuksista ja mahdollisuudesta vaikuttaa. Aalto LABissa meillä on mahtava tiimi ja tavoite. Tiimissä olen usein kokoava voima, joka kerää osaamista ja pyrkii luotsaamaan projektia kehittymään”, luonnehtii Liiri.

Vi Van ja Pyry Taanila testaavat YLE:lle kehitettyä multimediatelttaa.

Kalevi Ekman kuuntelee Mikko Ikolan Shanghain matkasuunnitelmia.

giaa valaisemiseen - tai vaikka akkujen lataamiseen. Lämmitysteho ei vähene, kun kuuma ilma kulkee generaattorin läpi”, sanoo Nemlander. ”Kipinä on esitutkimus, jolla selvitetään onko ratkaisu yleensä mahdollinen. Pojat aloittivat työt polttamalla päivän puita kamiinassa ja mittaamalla, paljonko lämpöenergiaa siitä kertyy. Myös tieto siitä, mitä EI kannata tehdä on yrityksille arvokasta”, huomauttaa Ekman. Ohitamme suuren konehallin, jossa työstetään peltorobotin akseleita metallisorvilla. Robotti lähtee esittelyyn Saksaan yliopistojen väliseen kilpailuun. Koko teknologia automaatio-ohjelmistoa myöten on itse kehitettyä. KALIFORNIA KUTSUU. Puuhamaan puolella Pyry Taanila Lahden

MIELI LENTOON. Kierros päättyy toisen kerroksen toimistotiloihin, jos-

sa kansallinen MIND -tiimi työskentelee ekonomi Lotta Hassin johdolla. MINDissä halutaan luoda Aallon ytimen ympärille prototyyppi maailmanluokan innovaatiokoneistosta ja koota yhteiskunnalliset ja yri-

UUSI JOHTAMISOTE LEADERSHIP LABISTA

”Aalto University Executive Educationiin perustettavan Leadership Labin tavoitteena on saada aikaan läpimurto ihmisten johtamisen kyvykkyyden kehittämisessä.” 18

Aalto entrepreneurship society http://aaltoes.com

muotoiluinstituutista ja Ville Sundberg Teknillisestä korkeakoulusta istuvat valkoisista kosketusseinistä kootussa teltassa. He heijastavat tietokoneelta seinälle tunnuskuvia YLE:n suosikkiohjelmista. Suljetussa tilassa kuvat vangitsevat katseen. ”YLE antoi meille tehtäväksi miettiä, miten ohjelmakonsepteja olisi parasta kehittää. Esittelemme ratkaisumme myös Kalifornian tiedemessuilla keväällä ja vertaamme sitä Stanfordin yliopistossa kehitettyyn ratkaisuun”, pojat kertovat. Kulkiessamme uudelleen ruokalan läpi tapaamme suomalais-saksalaisen tiimin suunnittelemassa, miten helikopterin ohjattavuutta voisi parantaa. Ohi kulkeva projektikoordinaattori Mikko Koskinen pysähtyy kertomaan, mikä on käyttäjäkeskeisen tuotekehityksen idea. ”Haluamme pitää ihmisistä huolta, jotta he viihtyvät työssään. Monialaisessa tiimissä joudutaan ratkomaan tärkeysjärjestykseen tuotteen toimivuus, käytettävyys ja hinta. Ostopäätöksissä vaikuttaa, tekeekö ne loppukäyttäjä vai hankintaosasto.”

tystoimijat yhdessä tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa synnyttämään strategisia innovaatioita. ”Mitä tahansa voi haastaa kriittisesti: Suomen metsäteollisuuden rakenteen, lasten päivähoitojärjestelmän tai vaikka jääkiekon SM-liigakoneiston”, listaa Hassi. Hassi ja Ekman uskovat, että Suomessa päästään vielä eroon perinteisestä saunailtaideoinnista, jossa suunnitellaan, mutta unohdetaan toteutus. ”Pienillä apuvälineillä rohkaistaan suuriin muutoksiin. Licence to act differently -muovikortti vedetään esiin pikkutakin taskusta tarpeen tullen. Gym of management -kortit tuovat kuntosalijumpan aivotyöhön. 20 minuuttia toistoja on tehokas treeni”, sanoo Hassi. MINDissä ovat mukana kaikki Factoryt, ja noin 20 Suomen johtavaa professoria ja tutkimuspäällikköä, sekä joukko kaupallisia ja vapaaehtoisia toimijoita, kuten KCL, RDNet, Techvilla ja Active Life Village. UUDEN TIEDON MAISTELUA. Aalto-yliopiston vararehtori Hannu Seristö uskoo, että yhdistynyt Aalto Factoryineen on jatkossa yhä houkuttelevampi opiskelukohde kansainvälisille opiskelijoille. Yhdessä pohditut ratkaisut ovat arvokkaampia kuin yksinäisen työn tulokset. EMBA:sta ja MBA:sta valmistuu kansainvälisesti vuosittain yhteensä yli 400 opiskelijaa, jotka ovat haluttua työvoimaa kaikkialla. Esimerkiksi EMBA-ohjelmassa aloittaa pieni ryhmä teknologiajohtamisen opiskelijoita. ”Toivomme, että saamme jatkossa mukaan myös Taideteollisen korkeakoulun osaajia. Hyvällä MBA:n suorittajalla on näkemystä kaikesta: tekniikasta, johtamisesta ja luovuudesta”, sanoo Seristö.

Leadership Lab yhdistää tieteellisen tutkimuksen, kokeilevan soveltamisen ja pedagogiset innovaatiot. Johtamisen laboratorio muodostaa innostavan ympäristön visioinnille, virittäytymiselle, strategian käytäntöön viemiselle ja johtajana kehittymiselle”, sanoo Aalto University Executive Educationin toimitusjohtaja Stiina Vistbacka. Rakenteilla on monitieteellinen, reaaliaikainen tiedeperusta ja laboratorio. Johtamisen innovaatiot viedään nopeasti käytäntöön ja kokeilujen tulokset jaetaan

asiakkaille. Oppimis- ja kokeiluympäristöt voivat olla fyysisiä tai virtuaalisia. Yhteistyötä viritetään tutkijoiden sekä edelläkävijäyritysten kanssa. Yhdessä etsitään toimintaympäristössä olevia mahdollisuuksia ja opetellaan tarttumaan niihin. Yksilö voi kokeilla mitä tapahtuu, kun omia toimintatapoja muuttaa. Johtajuudessa harjoitellaan ajatteluun rauhoittumista. Ryhmissä havainnoidaan toimivuutta kokeilemalla uusia työkaluja, kuten digitaalisia ympäristöjä tai visuaalisesti erilaisia tiloja, tai säädellään informaation määrää.

TEKSTI: MAURICE FORGET, KUVITUS: JUKKA MIKANDER

Artikkeli 3 Rebirth of

Values

Sosiaalisen yrittämisen nousu!

KUMMA KYLLÄ IDEOLOGIOIDEN PALJOUDESSA NÄENNÄISESTI RATKAISEMATON PATTITILANNE SOSIALISMIN JA UUSLIBERALISMIN VÄLILLÄ ON JOHTANUT ROHKEAAN KOMPROMISSIIN. YHTEISKUNNALLISESSA YRITYKSESSÄ, JOTA NIMITETÄÄN MYÖS KOLMANNEKSI VAIHTOEHDOKSI, PYRITÄÄN NAITTAMAAN HYVÄNTEKEVÄISYYSJÄRJESTÖJEN IDEALISTISET YHTEISKUNNALLISET TARKOITUSPERÄT LIIKE-ELÄMÄN KÄYTÄNNÖLLISILLE JA TUOTTAVUUTTA KOROSTAVILLE PERIAATTEILLE. SE HERÄTTÄÄ KYSYMYKSEN: ONKO TÄMÄ JÄRKI- VAI RAKKAUSAVIOLIITTO? JA ENNEN KAIKKEA: KESTÄÄKÖ SE KUHERRUSKUUKAUTTA PIDEMPÄÄN?

”Yhteiskunnallista yrity y y jjohdettava a liiketoimin periaatteiden mukaise ASIAN YDIN. Kuten monissa merkittävissä sosiaalisissa kokeiluissa,

TEORIASTA KÄYTÄNTÖÖN. ”Nykypäivän liike-elämän

yhteiskunnallisen yrityksen puolestapuhujien on vaikeaa luoda yhtenäistä määritelmää yhteiskunnalliselle yritykselle. Useimmat asian kannattajat ovat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että kaikkia yhteiskunnallisia yrityksiä yhdistää kaksi perusperiaatetta: yhteiskunnallinen oikeudenmukaisuus ja taloudellinen kannattavuus. Iso-Britanniassa ja Suomessa toimivan Social Business International -konsulttiyrityksen perustaja ja Lontoossa toimivan, yhteiskunnallisen yritystoiminnan kattojärjestön Social Enterprise Coalitionin entinen toimitusjohtaja Jonathan Bland toteaa: ”Yhteiskunnallisessa yrittäjyydessä on kyse taloudellisesta liiketoiminnasta yhteiskunta- tai ympäristötarkoituksessa sekä nimenomaisesti sosiaalisiin tai ympäristönsuojelullisiin tavoitteisiin pyrkiminen liiketoimintamallia hyödyntämällä sen sijaan, että pyrittäisiin vain suurimpaan mahdolliseen tuottoon yksityisille osakkeenomistajille.” Pitkällisen konsultointiprosessin jälkeen Ison-Britannian hallitus hyväksyi vuonna 2005 lain, joka mahdollistaa niin sanotun yhteisöedun yritysten eli CIC-yritysten (community interest company) perustamisen. CIC-yritykset tavoittelevat voittoa ja toimivat alalla, jota pidetään yhteiskunnallisesti hyödyllisenä. Bland kiirehtii lisäämään, että CIC-yritykset ovat vain yksi vaihtoehto yhteiskunnallisen yritystoiminnan laajassa kirjossa. Yhteiskunnallisessa yrityksessä ”on kyse ennemmin siitä, mitä yritys tekee, kuin sen varsinaisesta yritysmuodosta.” Bland huomauttaa, että Iso-Britannian hallituksen oman arvion mukaan maassa on jo noin 62 000 yhteiskunnallista yritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on 24 miljardia puntaa (27,4 miljardia euroa) ja jotka työllistävät yli 800 000 ihmistä. Näistä yrityksistä vain 4 000 on CIC-yrityksiä. Robert Lang on pitkälti samaa mieltä yhteiskunnallisten yritysten perusteista. Lang on luonut Yhdysvaltoihin CIC-yritystä vastaavan yhteiskunnallisen yrityksen mallin, toissijaisesti voittoa tavoittelevan osakeyhtiötyyppisen L3C-yrityksen. Hän vitsailee, että vallalla on virheellinen käsitys: ”Jos varoja keräävä hyväntekeväisyysjärjestö joutuu taloudellisiin vaikeuksiin, pidetään vain kakkumyyjäiset, ja sitten muka ollaan muututtu yhteiskunnalliseksi yritykseksi.” ”Kyse ei todellakaan ole samasta asiasta. Jos yhteiskunnallista yritystä halutaan johtaa oikein, on toimittava liiketoiminnan periaatteiden mukaisesti. Hyväntekeväisyysjärjestöt eivät saa lain mukaan tuottaa voittoa, eikä se ole niiden tarkoituskaan, joten monet hyväntekeväisyysjärjestöt ja niiden avun vastaanottajat jäävät käytännössä ulkoisen avun varaan. Siihen verrattuna yhteiskunnallinen yritys on tietysti merkittävästi paremmassa asemassa. ” Mary Elizabeth and Gordon B. Mannweiler Foundation -rahaston toimitusjohtajana Lang auttoi luonnostelemaan L3C-yritysmallia koskevan lainsäädännön Vermontissa ja edisti sen voimaantuloa vuonna 2008, mikä edesauttoi L3C-yritysmuodon leviämistä Yhdysvaltain kaikkiin 50 osavaltioon.

etiikassa vallitsee selkeästi altruistinen näkemys”, toteaa Calgaryn yliopiston Haskayne School of Businessin professori Jaana Woiceshyn. ”Yritysten odotetaan uhraavan osan tuotostaan toisten hyväksi. Altruistisen näkemyksen mukaan yritystoiminnan on ”annettava jotakin takaisin” yhteiskunnalle ollakseen eettisesti kestävää – asiakkaiden elämänlaadun parantaminen ja työllistäminen eivät enää riitä”, hän lisää. Woiceshyn väittää kuitenkin, että näennäisestä altruismista huolimatta tällaisten yritysten toiminnassa voi olla periaatteellisia esteitä. ”Esimerkiksi Michael Jensen Harvard Business Schoolista on perustellusti sitä mieltä, että kerralla voidaan keskittyä kunnolla vain yhteen toiminnalliseen tavoitteeseen. Liiketoiminnassa sen täytyy olla tuottavuuden tavoittelu. Jos yritys väittää samalla toimivansa mahdollisimman tehokkaasti yhteiskunnan ja ympäristön hyväksi, päätöksenteosta tulee mielivaltaista: Mitä projekteja toteutetaan, ja miksi? Entä millä perusteella valitaan jokin tavoite ensisijaiseksi? Vaurauden lisääminen on yritykselle paras keino ratkaista yhteiskunnallisia ongelmia.” Kiinnostavaa kyllä, L3C- ja CIC-yritysmallien välillä on hienoinen lainsäädännöllinen ero, joka saattaa vahvistaa Woiceshynin tuottavuusnäkemykset todeksi. CIC-mallissa henkilökohtainen tuotto on rajoitettu suhteessa kokonaistuottoon, ja se sisältää varallisuuslukon, joka estää varallisuuden likvidoinnin. Vaikka monet Ison-Britannian yhteiskunnalliset yritykset puoltavat näitä rajoituksia, niiden tiedetään rajoittavan pääomainvestointeja CIC-yrityksiin.

OPPIA ESIMERKIN KAUTTA. Erityisesti Reilu kaup-

pa on edistänyt yhteiskunnallista yritystoimintaa. Se on tuonut esiin tällaisten ohjelmien yhteiskunnallisen merkityksen ja oikeuttanut olemassaolonsa mahdollistamalla kilpailukykyiset hinnat, jotka ovat oikeudenmukaisia myös kehittyvissä maissa asuville tuottajille. Esimerkiksi brittiläinen Divine Chocolate, jonka osaomistajina ovat ghanalaiset kaakaonviljelijät, ostaa kaakaopavut reilulla hinnalla ja jakaa voitot heidän kanssaan. Reilun kaupan edistämisyhdistyksen ja muiden organisaatioiden avulla Divine Chocolate on kasvanut nopeasti. Nykyisin sen valikoimassa on 25 tuotetta, ja sen liikevaihto on 11 miljoonaa puntaa (12,6 miljoonaa euroa). Se sai myös Enterprising Solutions Awardsin parhaan yhteiskunnallisen yrityksen palkinnon vuonna 2007.

y o ystä nnan esti.”

http://americansforcommunitydevelopment.org L3C-yritysmallin puolesta puhuva Americans for Community Development -verkkosivusto sisältää runsaasti tietoa yhteiskunnallisesta yrittämisestä. http://socialbusinessint.com Social Business International -yritys tarjoaa monipuolisia konsultointipalveluita ja tapahtumasuunnittelua kansainvälisiä yhteiskunnallisen yritystoiminnan aloitteita varten.

MAHDOLLISUUDET SUOMEN MITTAKAAVASSA. Suomen yhteiskunnallisia

yrityksiä koskeva lainsäädäntö rajoittuu vain yhteen sosiaalisista yrityksistä säädettyyn lakiin, joka tuli voimaan vuonna 2004. Alun perin laki oli osa työllisyysohjelmaa, jonka tavoitteena on saada työllistettyä 180 000 pitkäaikaistyötöntä ja 45 000 työtöntä vammaista ihmistä. Vuoteen 2008 mennessä perustetuista

170 sosiaalisesta yrityksestä suurin osa oli pienyrityksiä, jotka työllistivät vain pari–kolme ihmistä. Vaikka Bland toteaa, että kyse on ennemmin palkkatuesta kuin varsinaisesta yhteiskunnallisesta yritystoiminnasta, hän on melko optimistinen Suomen tarjoamien mahdollisuuksien suhteen: ”Kuten kaikissa kehittyneissä talouksissa, täälläkin julkiset palvelut – väestön ikääntyessä varsinkin terveydenhuolto – ovat todella suurten haasteiden edessä. Resurssit ovat rajalliset. On keksittävä uudenlaisia keinoja vanhenevan väestön tarpeista huolehtimiseen. Yhteiskunnallinen yritystoiminta voi olla hyvä vaihtoehto myös maaseutukunnissa, joissa maailmantalouden suuntaukset ovat aiheuttaneet todellisia taloudellisia ja sosiaalisia haasteita. Tällä hetkellä Suomessa ei olla hyödynnetty tätä lähestymistapaa juuri lainkaan, mutta se tarjoaa mielestäni kiinnostavia mahdollisuuksia.” Monipuolinen ja menestyksekäs yhteiskunnallisen yrittämisen malli on Suomelle erinomainen työkalu lukuisten sosiaalisten ja ympäristönsuojelullisten kysymysten ratkaisemiseen. Bland toteaakin, että yhteiskunnallisesta yritystoiminnasta hyötyvät niin Suomi kuin muukin maailma.

22 23 24 25

SEURAAVAKSI:

Isossa-Britanniassa rekisteröityjen CIC-yritysten pintapuolinen tarkastelu osoittaa myös, mikä on CIC-yritysten merkittävin vaikutus yhteiskuntaan lähitulevaisuudessa. Perinteisissä kunnallisissa palveluissa tapahtuu todennäköisesti merkittävä muutos yksityistämisen suuntaan, jolloin niistä tulee yhteiskunnallisia yrityksiä. Pienentyvien verotulojen ja toiminnan supistamisen edessä Greenwich Council päätti perustaa yhteiskunnallisen yrityksen hoitamaan Lontoon kaupunkipiirien vapaa-ajan tiloja. Greenwich Leisure Limited (GLL) -yritys on onnistunut täysin uudistamaan välttämättömät paikalliset liikuntapalvelut, ja sillä on 4 000 työntekijää ja 70 vapaa-ajan keskusta. Investoimalla tuoton palveluihinsa GLL sai kasvatettua jäsenmääräänsä 7 000 jäsenestä vuonna 1993 peräti 250 Lisätietoja 000 jäseneen vuonna 2006. yhteiskunnalIson-Britannian nykyiseen järjestellisesta yritysmään viitaten Bland huomauttaa, että hallituksen yhteiskunnallista yritystoimintoiminnasta: taa tukeva linja voi lisätä näiden yritysten www.ﬁfteen.net määrää merkittävästi. Right to Request Julkkiskokki Jamie Oliverin ravintola -ohjelman ansiosta ”jopa 260 000 perusFifteen, joka on ollut esillä Jamien keittiössä -televisiosarjassa, on sosiaalinen terveydenhuollon työntekijää 56 piirisyritys, jossa syrjäytyneitä nuoria koulutä eri puolilta Isoa-Britanniaa voi siirtyä tetaan ravintola-alalle. yhteiskunnalliseen yritystoimintaan, jos www.chicagonewscoop.org he voivat osoittaa, että palvelu paranee. Yhteiskunnallinen yritys, joka saattaa elvyttää hiipuvan sanomalehtialan Jos Right to Request -ohjelma toteutuu, uuteen nousuun. Chicago Tribunen työntekijät voivat tarjota palveluita 3–5 työntekijöiden perustama voittoa tavoittelematon Chicago News Coop suunnitvuoden sopimuksella, ennen kuin heidän telee muuttuvansa L3C-yritykseksi. tarvitsee alkaa kilpailla markkinoilla.” www.socialenterprise.org.uk Blandin mielestä Right to Request Yhteiskunnallisen yrittämisen puolesta-ohjelma antaa työntekijöille merkittäpuhujana Isossa-Britanniassa toimiva Social Enterprise Coalition -kattojärjestö västi mahdollisuuksia kehittää palveluijulkaisee virallisen yhteiskunnallisen ta niin, että työmotivaatio ja työhön yrityksen tunnuksen parantaakseen sitoutuminen paranevat. brändin tunnettuutta.

Verkosto VERKOSTOITUMINEN ei ole pelkkää käyntikorttien keräilyä. Se on taitolaji, jossa etusijalla ovat ihmissuhdetaidot. Loppu onkin itselleen parhaiten sopivien menetelmien valintaa ja rohkeaa kokeilua. Sähköinen media antaa verkostoitumiseen monia uusia mahdollisuuksia, mutta henkilökohtaisen kohtaamisen arvoa ei pidä unohtaa. Keräsimme tähän tiiviin työkalupakin – valitse käyttöösi parhaat palat.

TEKSTI: MARJATTA PIETILÄ, LOTTA VAIJA

Löydä sopivimmat verkostoitumiskanavat. Uusia syntyy jatkuvasti.

Liike-elämän verkostoitujan kannattaa tutustua esimerkiksi seuraaviin palveluihin: Ecademy, LinkedIn, Plaxo, XING, Entrepreneur Connect ja Fast Pitch Networking. Facebook, Twitter, MySpace, Ning ja FriendFeed ovat tyypillisesti käytössä vapaa-ajalla. Smug Mug, Flickr, You Tube ja Slide Share -palveluissa jaetaan kuvia, videoita ja presentaatioita. Yksityisen ja bisneskäytön rajat sekoittuvat kuitenkin kokoajan ja uusiakin sovelluksia syntyy jatkuvasti. USA:ssa Stanfordin yliopistossa vieraileva Aaltoyliopiston teknillisen korkeakoulun tutkimuspäällikkö Anu Sivunen kertoo, että tyypillisesti yritysmaailman edustajilla ja tutkijoilla on proﬁilit sekä LinkedIn- että Facebook-palveluissa. LinkedIniä käytetään työtä koskeviin keskusteluihin, tiedon jakamiseen ja kollegoiden suosittelemiseen. LinkedIn kertoo myös käyttäjänsä kon-

takteista. Omalta verkostotutulta pyydetään sitten kiinnostavan kontaktin esittelyä sähköpostilla. Facebookia pidetään henkilökohtaisen ja vapaa-ajan verkostoitumisen välineenä. Joissakin organisaatioissa sitä käytetään myös organisaation sisäiseen verkostoitumiseen. ”Piilaakson sosiaalisen median ja uuden teknologian avainhenkilöt käyttävät aktiivisesti Twitteriä. Heillä saattaa olla jopa useita tuhansia seuraajia”, Sivunen sanoo. ”Twitterillä on tärkeä asema myös yritysten markkinointikanavana. Suosiota Piilaaksossa on saavuttanut myös paikkatietoihin perustuva Foursquare-palvelu, jonka avulla henkilö voi kertoa sijainnistaan ja lähellä olevista palveluista ystävilleen matkapuhelimella. Kiinnostusta palveluun lisäävät sen pelilliset ominaisuudet. Myös muut mobiilisti käytettävät verkostoitumispalvelut kasvattavat suosiotaan, sillä statuspäivitykset halutaan tehdä verkostolle nopeasti matkapuhelimella. Uusia palveluja syntyy vanhojen ympärille, mutta esimerkiksi Twitter ja Facebook ovat vakiinnuttaneet asemansa melko hyvin.”

idu! Järjestä webinaari perinteisen seminaarin sijaan Webinaarit eli verkon kautta järjestettävät seminaarit mahdollistavat kustannustehokkaan oppimisen. Osallistuakseen seminaariin ei tarvitse enää varata hotelleja, maksaa takseja ja lentolippuja, odotella tuntikausia lentokentillä tai kärsiä aikaeroista. Tilaisuuden järjestäjän ei tarvitse vuokrata seminaaritilaa, järjestää tauoilla kahvi- ja ruokatarjoiluja tai huolehtia osallistujien turvallisuudesta. Kuitenkin oppiminen ja vuorovaikuttaminen on yhtä tehokasta kuin paikan päällä tapahtuvassa seminaarissa, sillä media mahdollistaa kysymysten esittämisen ja keskustelun sekä presentaatiovälineiden monipuolisen käytön. Chatin kautta ehkä arimmatkin osallistujat uskaltavat esittää ajatuksiaan. Tallentamalla tilaisuus voi-

WWW.SECONDLIFE.COM. Virtuaalimaailmoissakin järjestetään seminaareja.

daan myös pidentää webinaarin käyttöikää. Median erilaisuudesta huolimatta webinaarin organisointiprosessi ei paljonkaan poikkea perinteisen seminaarin järjestämisestä. Webinaaria varten pitää laatia ohjelma, sopia esiintyjät, tiedottaa webinaarista halutuille kohderyhmille, organisoida rekisteröityminen ja laskutus, järjestää tiivistelmien saatavuus verkosta, isännöidä tapahtuma ja siihen liittyvä keskustelu, kerätä tapahtuma-arviot ja kiittää osallistujia jälkeenpäin sekä tallentaa osallistujaluettelot myöhempää käyttöä varten.

3 PUHELIMET TEHOKÄYTTÖÖN ”Puhutaan välittyneestä läsnäolosta. Tunteita ja tunnelmia lähetetään yksilöllisesti soittamalla tai teksti- ja kuvaviesteillä. Laajalle verkostolle viestitään tosiaikaisesti esimerkiksi Twitterin kautta. Facebookin kautta esitetyt kaverikyselyt vaikkapa ravintolasuosituksista kilpailevat Google-hakujen kanssa. Viestit ovat lyhyitä, nopeita ja reaaliaikaisia.”

Juuri nyt verkostomaailmassa jyllää reaaliaikaisuus ja mobiilius. Aalto-yliopiston Media Factoryn opetuksen koordinaattori Mikko Villi on tutkinut väitöskirjassaan kamerapuhelimien käyttöä kuvaviestinnässä. Villin mukaan matkapuhelimien käyttötavat ovat muuttuneet käyttömahdollisuuksien kasvaessa. Matkapuhelimet ovat pieniä tietokoneita, joissa voi konvergoitua koko media-avaruus: internet, tv, radio, kamera, video, sanomalehdet, aikakausilehdet ja sosiaalinen media. Sijainnistaan riippumatta ihmiset haluavat olla läsnä ystäviensä ja verkostonsa kanssa. Sosiaalisen median mobiilikäytön lisääntyminen onkin Villin mukaan selkeä trendi.

Voit käyttää Toolboxin materiaaleja työssäsi, blogissasi, presentaatioissa tai vinkkinä verkostoissasi. Ideat ovat internetissä vapaasti käytettävissäsi.

Esityksenä: www.slideshare.net

Koko lehti: www.issuu.com

Pdf-muodossa: www.scribd.com 23

4 Kirjassaan ”Networking Like a Pro: Turning Contacts Into Connections” Ivan Misner, David Alexander ja Brian Hilliard paljastavat vankkaan kokemukseensa perustuvat verkostoitumis-salansa, joiden ansiosta oman liiketoiminnan saa kasvamaan ja tehostumaan. Kirjassa neuvotaan muun muassa oman verkostoitumisstrategian luomisessa ja online-verkostoitumisessa sekä annetaan käytännön vinkkejä uusien ihmisten tapaamiseen. Esimerkiksi verkostoitumisen suunnittelun, toteutuksen ja arvioimisen avuksi kirja tarjoaa Networking Scorecardin.

Kymmenen käskyä Tietokirjailijana, puhujana sekä bisnesprosessien ja ihmissuhdetaitojen kouluttajana tunnettu Mark McGregor antaa hyviä käytännön neuvoja verkostoitumiseen. Näiden McGregorin oppeja mukailevien kymmenen kohdan avulla pääset verkostoitumisessa varmaan alkuun.

1 2 3 4 5 6 7 8 Ole aito, oma itsesi. 9 10 Aseta tavoitteesi: mitä haluat verkostoitumiselta.

Jotta saa, pitää antaa. Vastavuoroisuus on verkostoitumisen keskeinen periaate. Aloita antamalla muille hyviä vihjeitä ja suosituksia.

Älä odota uudelta kontaktilta heti jotain.

Hyvään vinkkiin kannattaa tarttua heti. Muista myös kiittää sen antajaa.

Ruoki verkostoasi säännöllisesti itsellesi sopivimmilla työkaluilla. Tiedon jakaminen osoittaa, että olet sitoutunut verkostoosi. Tapaa ihmisiä teknologian ohella myös kasvokkain.

Muista, että verkoston laatu on laajuutta tärkeämpi.

Verkostot tulevat ja menevät, mutta niiden avulla solmitut ihmissuhteet saattavat säilyä vuosikymmeniä.

Lähde: Mark McGregor, 10 Commandments of Networking

Aasiassa henkilökohtaiset suhteet ovat tärkeitä. Aasiassa verkostoituminen on tapa avata ovia, lujittaa suhteita ja jakaa tietoa.

Tekniset apuvälineet soveltuvat mahdollisuuksien kartoittamiseen, mutta ihmissuhdekeskeinen kulttuuri edellyttää suhteiden luomista henkilökohtaisesti. Jos esittely tapahtuu teknisellä foorumilla, suhde on hyvä vahvistaa tapaamalla. Useissa maissa edellytetään, että osapuolet edustavat samaa senioriteettitasoa. Tapaamisen yhteydessä annetaan pieni lahja. Suhdetta syvennetään yhteisen aterian ääressä. ”Kasvojen säilyttäminen on tärkeää. Keskustelukumppania ei pidä saattaa hämilleen tai vaikeaan asemaan. Suorasukaisuutta tai kritiikin esittämistä pidetään huonona käytöksenä”, sanoo Jennifer Cheong, Assistant Director, Finance and Marketing, Aalto University

FACE-TO-FACE

Älä huoli, vaikket liikkuisi sujuvasti erilaisissa digitaalisissa verkostoissa.

Executive Educationin Singaporen toimipisteestä. ”Facebook, LinkedIn ja Twitter ovat suosittuja verkostoitumisen välineitä myös Aasiassa. Mutta Facebookia ja Twitteriä käytetään lähinnä henkilökohtaisen verkostoitumisen välineinä ja vapaa-ajan tuotteiden, kylpylöiden, lomamatkojen ja kosmetiikan markkinointiin. LinkedIn-palvelun katsotaan soveltuvan paremmin ammattikäyttöön. Blogeja käyttävät onnistuneesti lähinnä vapaa-ajanteollisuus ja media. Aasiassa matkapuhelinmarkkinat ovat valtavat. Lähes kaikilla on matkapuhelin, mutta ei aina tietokonetta. Uskon, että matkapuhelimeen tullaan kehittämään tulevaisuudessa entistä hienostuneempia verkostoitumispalveluja.”

7 On hyvä muistaa, että välineet ovat vain välineitä – onnistunut ihmisten välinen vuorovaikutus perustuu edelleen rehellisyyteen, avoimuuteen ja hyvään tahtoon. Kohteliaat käytöstavat ja yhteistyökumppanin kulttuuritaustan huomioiminen auttavat uusienkin ihmissuhteiden solmimisessa. Ja vain rohkeasti kokeilemalla löytää itselleen sopivimmat verkostoitumistavat.

P.S. asianJoskus omaan viestintään voi olla hyvä ottaa vaikutteita verkostoitumisen edelläkävijöiltä ja tosiasiantuntijoilta, teineiltä. He sekoittavat arkisessa elämässään sujuvasti yhdessäoloa kasvokkain ja virtuaalimaailmassa. Nuorten käyttämä nettislangi vilisee lyhenteitä ja hymiöitä, joiden tulkitsemisessa auttaa esimerkiksi Wikipedian jatkuvasti kasvava nettislangisanakirja. Tässä hyödyllisiä maistiaisia: Avatar/ava – keskustelupalstalla henkilön nimimerkkiin liittyvä tunnuskuva BIB – back in business, taas mukana DND – do not disturb, älä häiritse FYI – for your information, tiedoksesi tai tiedoksenne GR8 – great, hienoa HTH – hope this helps, toivottavasti tästä on apua IRL – in real life, oikeassa elämässä IVL – in virtual life, virtuaalisessa elämässä j – joo, kyllä, yay – myöntävä vastaus mitä voi käyttää monessa eri asiayhteydessä L8r – later, myöhemmin np – no problem OTOH – on the other hand, toisaalta paw – parents are watching eli ”vanhemmat katsovat”, käytetään pikaviestinkeskusteluissa ym. reps – repeen, halkesin, eli revetä nauruun sorsa – sorry eli anteeksi typo/typottaa – kirjoitusvirhe, näppäilyvirhe, tehdä (paljon) näppäilyvirheitä we – whatever, ihan sama yv – yksityisviesti YW – you’re welcome, eipä kestä WWW.NOSLANG.COM Pää pyörällä nettislangista? Etkö ymmärrä viestiä? Slangisanakirja ja kääntäjä pelastaa.

Follow Aalto EE Suomi ja Kirnu ovat esillä Shanghain Expossa TEKSTI: SATU ALAVALKAMA, KUVA: JKMM ARCHITECTS THE SHANGHAI WORLD EXPO – Better City, Better Life järjestetään 1.5.–31.10.2010. Suomi

WWW.FINLANDATEXPO2010.FI/FI Proﬁle on myös mukana Shanghain maailmannäyttelyssä.

osallistuu Expoon Kirnu-paviljongilla teemanaan Sharing Inspiration, innovointi paremman kaupunkielämän puolesta. Shanghai World Exposta on tulossa kaikkien aikojen suurin: sinne odotetaan 70 miljoonaa kävijää ja osallistujiksi 200 kansakuntaa. Suomen valtion kumppaneita ovat Nokia, Kone ja Greater Helsinki Promotions. Aalto-yliopiston taideteollisen korkeakoulun suunnittelu näkyy Kirnussa valtavana Blue Wall -tekstiiliseinänä sekä oppaiden vaatteissa. Aalto LAB jatkuu koko Expon ajan. Pääkaupunkiseudun korkeakoulutusta esitellään kaksipäiväisessä seminaarissa, ja noin 100 aaltolaista opiskelijaa ja henkilöstön edustajaa matkaa maailmannäyttelyn Suomi-päivään junalla Helsingistä halki Venäjän.

Facebook: Aalto Design Factory

Aalto EE:n uudistuneet ohjelmat Uudistuneet Aalto MBA -ohjelmat pohjautuvat Helsingin kauppakorkeakoulun ja Teknillisen korkeakoulun MBA-ohjelmille, jotka ovat ennen yhdistymistään olleet kilpailijoita keskenään. Ensimmäisenä yhteisenä MBA26

ohjelmana lanseerataan Aalto Executive MBA. Aalto EMBA on liikkeenjohdon korkean proﬁilin valmennusohjelma. AaltoJOKO-ohjelma rakentuu 40 vuoden kokemuksella toteutettavan JOKO®-ohjelman vahvuuksiin yhdistäen ne uusiin sisältöteemoihin. Syksyllä 2010 lanseeraLUE LISÄÄ taan Aalto Leaders’ Insight uudistuneista ohjelmista -keskustelufoorumi yritysjoh- koulutustarjonta-liitteestä. dolle ja päättäjille. Se tarjoaa mahdollisuuden vuorovaikutukseen ja näkemysten vaihtoon yli toimialarajojen. Keskustelun kautta halutaan synnyttää uutta tietoisuutta tulevaisuuden johtamisesta.

Aalto-yliopiston sisällä käytetään aktiivisesti erilaisia Facebookryhmiä. Uusiakin syntyy tarpeen mukaan. Jos haluat tietää lisää, käy katsomassa vaikkapa näissä: Aalto Social Impact Aalto Venture Garage Aalto Entrepreneurship Society Aalto Design Factory Aalto Design Factory Shanghai

HISTORY LESSON

Historian oppitunti – vähempikin riittää –

TEKSTI: JOE WHITE

Laihaa laatua rittinäyttelijä Stephen Fry (joka tunnetaan myös nimellä Jeeves) oli paisunut uskomattomiin mittoihin. Nyt hän kuitenkin hoikkana ja terveenä kuvaili, kuinka sai pudotettua painostaan 38 kiloa. Se oli kuulemma lastenleikkiä. Hän nappasi vain lenkille mukaan MP3soittimensa ja kuunteli äänikirjoja samalla, kun käveli ylimääräiset kilot pois. MP3 on levinnyt niin laajalle, että on vaikea uskoa, kuinka uusi keksintö se on. MP3-soitinhan koostuu pienestä muoviliuskasta, jossa on pikkuruiset ohjauspainikkeet, ohuiden johtojen vyyhdistä ja pienistä korvanapeista, joista voit kuunnella Lady Gagaa, Beethovenia tai vaikka Beatlesia missä tahansa. Tai jos jaat Fryn mieltymykset, voit kuunnella kirjoja tai muutoin sivistää itseäsi. Voit jopa tallentaa soittimella ääniä. Lähes jokaisella on MP3soitin, niin mummoilla kuin lapsillakin. Ehkä jopa useita. MP3 ei kuitenkaan ole esine, ja sen synty oli kaikkea muuta kuin yksinkertainen. Ja totuus on, että asiantuntijat – ainakin musiikkibisneksessä – ovat olleet yhtä yllättyneitä sen menestyksestä ja levinneisyydestä kuin me muutkin. Ehkä heidän olisi pitänyt muistella Sonya, joka oli hämmästyttänyt jo vuosikymmen aikaisemmin Walkmanillaan. Sony otti rohkean askeleen taaksepäin poistamalla kasettisoittimesta kaiuttimet ja vahvistimet ja lisäämällä vain ripustusklipsin sekä kuulokkeet. Se tarkoitti, että ensimmäistä kertaa oli mahdollista kuunnella kelvollista musiikkia lenkillä. Skeptikot nyrpistelivät nenäänsä ja ennustivat, että uutuus on pannukakku. Musiikin laatu ei yksinkertaisesti olisi tyydyttävä. Suuri yleisö oli kuitenkin eri mieltä. Aiemmin sisätiloihin sidotun musiikkikokoelman saattoi vihdoinkin ottaa mukaansa. Sony ja sen seuraajat ansaitsivat keksinnöllä omaisuuden. Tavallaan myös MP3 on askel taaksepäin, sillä se heikentää musiikin laatua. Vähempikin kuitenkin riittää. 1980-luvulla Moving Picture Experts Group (MPEG) tarvitsi vakiomuotoisen sopivan äänenpakkausmenetelmän sen aikaisia pieniä kiintolevyjä ja hitaita tiedonsiirtolinjoja varten, ja Saksan Fraunhofer Institut patentoi kehittämänsä MP layer 111 -standardin (myöhemmin MP3) vuonna 1989. Se on monimutkainen digitaalinen koodi, joka laihduttaa monimutkaisen musiikkikappaleen kuin Stephen Fryn konsanaan paljon yksinkertaisempaan – ja mikä ratkaisevaa – lyhyempään muotoon, joka kuulostaa silti samalta kuin alkuperäinen. Tmnkn ymmrtää vkka krjmia pttuu.

Mutta musiikin typistäminen peräti kahdestoistaosaan alkuperäisestä oli taidonnäyte, joka vaati lukuisien eri aloja edustavien kansainvälisten taitajien vuosien panoksen. Meillä on tarkat korvat, mutta niitäkin voidaan huijata. Pidämme toisia ääniä parempina kuin toisia, ja joskus kuulemme olemattomiakin; kuuloharhoja näköharhojen sijaan. Psykoakustiikan alan asiantuntijat auttoivat koodareita laatimaan algoritmeja, jotka poistivat WWW.STEPHENFRY.COM musiikista kaiken sen, mitä emme oikeastaan tarvitse musiikkinautintoon. Hiljaisuuksia ja mataKannattaa käydä lukemassa lia bassoääniä voidaan poistaa ja muita ääniä korostaa Stephen Fryn keinotekoisesti ääneksi kutsumassamme monimutkaiuusimmista seikkailuista. sessa rakenteessa. Hiﬁstejä “rankka” pakkaus ei miellytä, ja monet kokevatkin MP3-tiedostojen äänenlaadun kehnoksi. iPodin uskomaton voittokulku, joka vauhditti Applen mahtavaa menestystä, osoitti kuitenkin, että miljoonat ovat tyytyväisiä MP3-muodon kätevyyteen ja kannettavuuteen. Näyttää siltä, että kuluttajina suosimmekin käteviä ratkaisuja laadun ja kauniin ulkokuoren sijaan. 27

"BMUP &YFDVUJWF .#"

*OWFOUJWF TUSBUFHJFT OPWFM MFBEFSTIJQ 'SPN JOWFOUJWF TUSBUFHJFT UP OFX CVTJOFTT NPEFMT GSPN TFMG MFBEFSTIJQ UP MFBEJOH BOE JOTQJSJOH PUIFST 5BJMPSFE GPS FYQFSJFODFE CVTJOFTT FYFDVUJWFT UIF "BMUP &.#" GPDVTFT PO UIF MBUFTU LOPXMFEHF PO MFBEFSTIJQ BOE TUSBUFHZ JO B HMPCBM DPOUFYU 5IF CFTU FMFNFOUT PG )4& &.#" BOE 5,, &.#" IBWF CFFO DPNCJOFE UP DSFBUF B OPWFM IJHI RVBMJUZ HFOFSBM NBOBHFNFOU QSPHSBN DPWFSJOH BMM FTTFOUJBM CVTJOFTT GVODUJPOT TUSBUFHZ MFBEFS TIJQ Ã&#x2DC;OBODF BOE NBSLFUJOH &TUFFNFE QSPGFTTPST GSPN "BMUP 6OJWFSTJUZ BOE SFOPXOFE CVTJOFTT TDIPPMT XPSMEXJEF EFMJWFS UIF QSPHSBN NPEVMFT :PV XJMM CFOFÃ&#x2DC;U GSPN JO

OPWBUJWF UFBDIJOH NFUIPET TVDI BT &ODPVOUFST XJUI *OOPWBUPST 3FBM $BTF BOE -FBEFSTIJQ -BC 8IBUmT NPSF ZPV HFU BO PQQPSUVOJUZ UP MFBSO GSPN BOE OFUXPSL XJUI PUIFS PVUTUBOEJOH JOEJWJEVBMT #Z KPJOJOH "BMUP &.#" ZPV p SFJOGPSDF DPOÃ&#x2DC;EFODF UP GBDF OFX DIBMMFOHFT p HFU OFX JOTJHIUT BOE JEFBT p BDRVJSF QSBDUJDBM TLJMMT BOE LOPXMFEHF UIBU DBO CF BQQMJFE JNNFEJBUFMZ p HBJO HMPCBMMZ BQQMJDBCMF DPNQFUFODJFT p QBSUJDJQBUF JO VONJTTBCMF TUVEZ UPVST #PTUPO XJUI )BSWBSE QSPGFTTPST BOE 1BMP "MUP XJUI 4UBOGPSE QSPGFTTPST

8FMDPNF UP UIF OFYU *OGP 4FTTJPO UP MFBSO NPSF BCPVU UIF QSPHSBN (FU BEEJUJPOBM JOGP BOE SFHJTUFS BU XXX ITFFF Ã&#x2DC; FWFOUT 'PS GVSUIFS JOGPSNBUJPO QMFBTF DPOUBDU $BSPMB +VTFMJVT 1SPHSBN %JSFDUPS

DBSPMB KVTFMJVT!BBMUPFF Ã&#x2DC;

"DDSFEJUFE CZ

.FDIFMJOJOLBUV $ '* )FMTJOLJ 'JOMBOE XXX ITFFF Ã&#x2DC;

5FM 'BY JOGP!BBMUPFF Ã&#x2DC;