Frappáns Coaching - belelapozás

Tartalomjegyzék

Bevezetés

I. RÉSZ

9

Mitől lesz egy folyamat nehéz?

13

1

Az ördögi kör

15

1.1

Nem megy jól a folyamat

16

1.2

A coach nyugtalan, feszültséget érez

17

1.3

A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó-, vakond szerep)

17

1.4

Az ügyfél kevés felelősséget vállal

20

2

Változás-eszköz coachok számára

23

2.1

A változás-eszköz alkalmazása

23

2.2

Gyakorlati példa: Endre

27

2.3

Gyakorlati példa: Zsuzsa és Márta

30

2.4

Kiút az ördögi körből

33

3

A coaching-folyamat tisztán tartása

35

3.1

Helyszín és elindulás

37

3.2

Az ülés megkezdése előtt

38

3.3

Az ülés alatt

38

3.4

Az ülés után

42

5

II. RÉSZ

Tudatosítás

45

4

Egyértelmű célkitűzés

47

4.1

Tudatosítás: van-e világos cél? Sürgető ez a cél? És vajon elérhető?

47

4.2

Van-e érték a cél mögött?

51

4.3

A cél az ügyfél saját célja?

53

4.4

A kitűzött cél lehet-e egy „belső én” célja?

56

5

Megfelelően szerződni

59

5.1

Szerződéskötés a célkitűzést illetően (a feltárás során)

60

5.2

Újraszerződés a célkitűzést illetően (ha a folyamat során az irány megváltozik)

60

5.3

Szerződéskötés az ülés kezdetén

61

5.4

Köztes és mini szerződések (annak ellenőrzése, hogy a beszélgetés elég eredményes-e)

62

Szerződés arra vonatkozóan, hogy az ügyfél hogyan szeretne célja elérésén dolgozni.

63

6

A tiszta kapcsolattartás

67

6.1

Maradjunk a győztes háromszögben

67

6.2

Ügyeljünk az áttételre és a viszontáttételre

70

6.3

Van-e kötődéssel vagy kapcsolódással összefüggő problémával dolgunk?

73

6.4

Éretten coacholni tiszta kapcsolatban

78

7

A megfelelő szinten coacholni

79

7.1

1. szint: Kontextus és cselekvési terv

81

7.2

2. szint: Készségek

87

7.3

3. szint: Hiedelmek és identitás

90

5.5

6

7.4

Munka a megfelelő szinten és a reflexszerű megoldások

105

8

Az ügyfél (változást érintő) tulajdonságai

107

8.1

Az ügyfél fontos tulajdonságai és személyiségjegyei: a Big Five modell

107

8.2

Reflexió és tanulás

110

9

Pszichopatológia

121

9.1

A változási modell

121

9.2

A pszichopatológia formái

124

9.3

A továbbirányítás eszközei

141

III. RÉSZ 10

Cselekvés

A mögöttes vagy rejtett érzésekkel kapcsolatos coaching

143

145

10.1 Érzelmekről kérdezni

146

10.2 Munka az érzelmek szintjén

146

11

Ütős beavatkozások

157

11.1 Tiszteletteljes szembesítés

158

11.2 Játékos beavatkozások

172

11.3 Provokáció és szándékos kötekedés

175

IV. RÉSZ

181

12

Ellenőrizzük, van-e közünk hozzá?

Tévhitek a coachinggal kapcsolatban

1. Tévhit: Nagyon jó és precíz kérdéseket kell feltennem

183 183 7

8

2. Tévhit: Mindig tiszteletteljesen végig kell hallgatnom ügyfelemet

185

3. Tévhit: Coachként mindig nagyon empatikusnak kell lennem

187

4. Tévhit: Tökéletes összefoglalókat kell adnom

189

5. Tévhit: Nem adhatok tippeket és tanácsokat

191

6. Tévhit: A folyamatot sikerre kell vinnem

193

7. Tévhit: Teljesen biztosnak kell lennem abban, amit szóvá teszek

195

8. Tévhit: Teljesen meg kell mindent értenem

197

9. Tévhit: Mindig hatásos beavatkozást kell alkalmaznom

199

13

201

Ellenőrzőlista: mi múlik rajtam?

Ellenőrző lista: Célok

202

Ellenőrző lista: Szerződéskötés

202

Ellenőrző lista: A tiszta kapcsolat

203

Ellenőrző lista: A három szint

203

Ellenőrző lista: Az ügyfél (változást érintő) tulajdonságai

204

Ellenőrző lista: Pszichopatológia

204

Ellenőrző lista: Én, mint coach

205

14

207

Két összetett eset

Klára

207

Bence

211

Szószedet

215

Köszönetnyilvánítás

220

Felhasznált irodalom

221

Bevezetés

25 éve dolgozom, mint pszichológus, coach és tréner, 12 éve képzek magam is coachokat. Azóta egyfolytában igyekszem a saját működésemet megfejteni. Hogy miért csinálom úgy, ahogy csinálom, hogy mit használok és mit nem, valamint, hogy hogyan fordíthatom át saját tapasztalataimat egyértelmű „hogyan csináld” ajánlásokká coachok számára. Első könyvemben (No nonsense coaching; 2016 – Frappáns Coaching, előkészületben) a coaching alapjairól írtam. Második könyvemben (De bekendste methodieken voor no-nonsense coaching; 2019 – A legismertebb módszertanok a frappáns coachinghoz, előkészületben; Marielle Rumph, mint társszerző közreműködésével) hat különböző módszertant és azokra épülő intervenciós gyakorlatokat mutattam be coachoknak. Mindkét kötetről bebizonyosodott, hogy úgy a gyakorló, mint a szakmát éppen elsajátító coachok számára is iránymutatást és önbizalmat képes nyújtani. Mégis szinte naponta beszélek olyan coachokkal, akik bonyolult folyamatok esetén nehézségekbe ütköznek.

Valószínűleg a kedves olvasó is ismeri azt az érzést, amikor a coaching már-már kimerítő is lehet. Amikor kételkedni kezdünk abban, hogy élvezzük-e még egyáltalán, amit csinálunk. Amikor egyes ügyfelek bizonytalanná és nyugtalanná tesznek. Sőt, némelyikük miatt még boszszankodunk is. Ekkor azon kaphatjuk magunkat, hogy kezdjük a coachingot unalmasnak vagy kevésbé élvezetesnek találni.

Ilyenkor a coaching-folyamataink is stagnálhatnak, előfordulhat, hogy az ügyfelünk egy kicsit megreked. Tudja ugyan, hogy valamit nem jól csinál, mondjuk túlhajszolja magát, vagy mindenre igent mond, és még sorolhatnánk, de ennek ellenére továbbra is ugyanúgy jár el, mint korábban. A változás ugyanis a létező legnehezebb dolog.

Az is elképzelhető, hogy a folyamat igazából nem is stagnál, hanem hullámzik, ami miatt kételkedni kezdünk, hogy egyáltalán működik-e még. Vagy azt vesszük észre, hogy coachként csapdába estünk, túl sokat akarunk segíteni az ügyfelünknek, vagy bölcs tanácsokkal akarjuk őt ellátni. Mert természetesen nekünk magunknak is megvannak a saját témáink és érzékeny pontjaink. Ezt a könyvet az ilyen nehéz folyamatok esetére írtam. Hogy legyen egy lépésről lépésre átgondolt ter9

vünk arra vonatkozóan, mit tehetünk, ha egy folyamat nem úgy alakul, ahogy azt szeretnénk.

Feltételezem, hogy az olvasó ismeri a coaching alapjait, és van ezen a téren már némi tapasztalata is. Már tudja, hogyan építsen fel egy folyamatot, és hogyan kerülje el a leggyakoribb buktatókat. Ez a könyv a coachok számára nehéz, olykor kényes esetek vagy helyzetek kezeléséről szól.

Ahol szükségesnek láttam, korábbi könyveimből is átvettem részleteket. Olykor megeshet, hogy egy általam kínált megoldás túl kézenfekvőnek tűnik, de ez valójában tudatos választás eredménye. Coachképzéseimen ugyanis gyakran azt tapasztalom, hogy mi coachok, néha túl sokat elmélkedünk egy-egy megtorpanáson, miközben a megoldás utólag nyilvánvaló – feltéve, hogy alaposan, sérülékenységünk kellő felvállalásával meg merjük vizsgálni, hogy miért és milyen okból kifolyólag élünk meg valamit kényesnek, vagy nehéznek.

Az 1. fejezetben leírom azt az ördögi kört, amelybe akkor kerülünk, amikor a coaching kezd bonyolulttá válni. A 2. fejezet arról szól, hogy hogyan tud a coach ezen változtatni. Ahhoz, hogy a nehéz folyamatok ismét élvezetesek és sikeresek legyenek, először meg kell vizsgálnunk, hogy pontosan mi is történik. Az ügyfélben, vagy bennünk keresendő a folyamat elakadásának az oka? Esetleg magában az interakcióban?

Ennek felismerése már önmagában is egy komoly kihívás. A saját gyengéink vajon szerepet játszanak-e a folyamatok nehézzé válásában?

Lehet, hogy nem tudunk megfelelően konfrontálódni, vagy túl könnyen alkalmazkodunk. Ha ezzel tisztában vagyunk, akkor eszerint tudjuk navigálni a coaching-folyamatainkat is. Ezt taglalja a 3. fejezet: „A coaching-folyamat tisztán tartása” címmel. Ahhoz, hogy elkerüljük, vagy adott esetben megtörjük a nehéz folyamatok ördögi körét, tudatosságra van szükségünk. Ennek mikéntjét a 4–9. fejezetben (II. rész) részletezem. Ide tartozik a világos célkitűzés, a jó szerződéskötés, a tiszta kapcsolattartás, a megfelelő szinten folytatott coaching, a coaching és a pszichoterápia közötti határ tiszteletben tartása, az ügyfél (változást érintő) tulajdonságainak és személyiségjegyeinek figyelembe vétele.

Hogy mit tehetünk, ha a dolgok egyre bonyolultabbá válnak, azt a könyv III. részében ismertetem. A 10. fejezet a (rejtett) érzésekkel kap10

csolatos coachingról szól. A 11. fejezet olyan, ütős, vagy éppen játékos, de mindenképp áttörést jelentő beavatkozásokat tartalmaz, amelyeket nehéz folyamatok esetén alkalmazhatunk.

A IV. részben olyan gyakorlati útmutatók kaptak helyet, melyekkel az elakadás lehetséges okait tudjuk feltárni. A 12. fejezet a coachinggal kapcsolatos félreértésekkel foglalkozik. Vajon felismerjük-e őket, és szerepet játszanak-e a folyamatainkban? A 13. fejezet amolyan ellenőrző listák, gyakorlati kérdőívek gyűjteménye, melyek arra szolgálnak, hogy megelőzzék a coaching-folyamat összekuszálódását, és rámutassanak annak lehetséges elakadási pontjaira. A 14. fejezetben két példát mutatok be ilyen bonyolult coaching-folyamatokra. És végül egy könnyed szószedet zárja a sort.

Ennek a könyvnek a segítségével megelőzhetjük, hogy egy coachingfolyamat számunkra nehézzé váljon, és elemezni tudjuk, hol van a probléma gyökere. Itt ugyanis praktikus eszközök találhatóak egy öszszetett folyamat kezeléséhez, annak érdekében, hogy ismét magabiztosan és hatékonyan tudjunk coacholni, és ügyfelünk végül frappánsan elérhesse a célját. Az itt leírtakat saját élményekre, illetve coachtársaimnak és képzéseink résztvevőinek tapasztalataira alapoztam, akikkel végtelenül sok bonyolult folyamatot beszéltünk át és elemeztünk, hogy ez a könyv minél teljesebb lehessen. De könnyen lehet, hogy egy-egy bonyolult folyamatnak még több oka vagy megoldása is van. Örülnék, ha olvasóim jeleznék, amennyiben valamit hiányolnak a könyvből, vagy ha kiegészítenék azt. Tippjeiket, kiegészítéseiket vagy ötleteiket a complexetrajecten@nonons.nl címre várom.

11

1

Az ördögi kör

Egy ideális coaching-folyamatnak a következő a menete: az ügyfél a coach segítségével egyértelmű célt tűz ki, és a folyamat során olyan felismeréseket tesz, melyek segítik lépéseket tenni célja vagy értékrendje felé. A folyamat nem tart túl sokáig, körülbelül hat alkalomból áll, miután az ügyfél nagyon elégedetten és hálásan távozik.

Sajnos ez azonban nem mindig ilyen egyszerű. Sok coach gyakran abban a bizonyos ördögi körben találja magát, ahol nem alakulnak megfelelően a dolgok, ahol nyugtalanság lesz úrrá rajta, és ettől a nyugtalanságtól még keményebben igyekszik dolgozni. Van, aki még többet akar nyújtani, és tippeket ad (mama-szerep), van, aki ítélkezik, és próbálja megfejteni az ügyfelét (macsó-szerep), megint más pedig feladja, és azt gondolja: inkább hagyjuk az egészet (vakond-szerep) (lásd az 1.1 ábrát). Mindezen buktatók hatására az ügyfél egyre kevesebb felelősséget fog vállalni. Nem cselekszik, vagy nem tesz meg eleget, esetleg csak azért dolgozik keményen, hogy a coach kedvében járjon. Ez pedig pontosan az, amit coachként szeretnénk elkerülni – a coaching célja ugyanis nem más, mint ügyfeleink támogatása a saját életükért történő felelősségvállalásban. Az említett csapdák által viszont a folyamat csak egyre kényelmetlenebbé válik.

Ideje tehát kilépni az ördögi körből, megérteni, mi is történik valójában, és úgy beavatkozni, hogy azzal megtörjük ezt a kialakult mintát.

Az alábbiakban bemutatom ennek az ördögi körnek a különböző pontjait. Bármelyik lehet a kiindulópont: a coachként érzett nyugtalanság, az a gondolat, hogy a folyamat nem halad túl jól, a mama-, macsóesetleg vakond-szerepből történő beavatkozás, ami nem éri el a kívánt hatást, vagy annak észlelése, hogy az ügyfél passzív.  Nem megy jól a folyamat.  A coach nyugtalan, feszültséget érez.  A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó-, vakond-szerep).  Az ügyfél kevés felelősséget vállal.

15

Nem megy jól a folyamat

Az ügyfél kevés felelősséget vállal

A coach nyugtalan, feszültséget érez

A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó-, vakond szerep)

1.1 ábra: Az ördögi kör

1.1

Nem megy jól a folyamat

A coaching-ülések rendszeresen nem úgy alakulnak, ahogy szeretnénk. Vagy nem úgy, ahogy az ügyfelünk szeretné. Előfordulhat, hogy a dolgok nem jönnek össze, vagy nem érezzük a kapcsolódást az ügyféllel. Azon kapjuk magunkat, hogy markáns véleményünk van róla.

Vagy az ügyfél érzi úgy, hogy nem ér el megfelelő eredményt, és ezt közvetve vagy közvetlenül tudatja velünk.

Hogyan juthattunk ide?

Ennek oka lehet például egy ügyfél, aki nem tesz semmit a céljai érdekében, vagy aki sommás visszajelzést ad rólunk. Lehet az is a háttérben, hogy tulajdonképpen nincs kedvünk a coacholáshoz; inkább más dolgokkal szeretnénk foglalkozni. Vagy esetleg idegesít minket az ügyfél témája.

16

1.2

A coach nyugtalan, feszültséget érez

Coachként nyugtalanságot tapasztalunk. Például már akkor is idegeskedünk, ha tudjuk, hogy másnap találkozni fogunk az ügyféllel. Vagy nem tudunk kiegyensúlyozottak maradni a coaching-ülés alatt.

Hogyan juthattunk ide?

Ez a nyugtalanság azért alakulhat ki, mert az ügyfél vagy a coach úgy érzi, hogy a coaching-folyamat nem halad elég jól. Az is előfordulhat, hogy coachként valami olyasmi aggaszt minket, aminek semmi köze az ügyfélhez. Például valami éppen zajlik a magánéletünkben, vagy túl sok minden jár a fejünkben.

A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó-, vakond szerep)

Mama

Érett

(gondoskodó)

(egyenrangú)

Átvállalja a felelősséget Vigasztal Megment Kímél

Egyformán kezel minden lehetőséget Tisztelettel konfrontál Kedves a kapcsolatban, szigorú a tartalomban Világos és empatikus

Vakond

Macsó

(elkerülő)

(ítélkező)

Feladja Nem figyel a viselkedésére Közömbös Sodródik

Hibáztat Ítéletet mond (Passzív) agresszív hangnemet használ Utasít, irányít

Alacsony

Kapcsolat-empátia

Magas

1.3

Alacsony

Cél – Visszajelzés arról, amit látunk/gondolunk/érzünk

Magas

1.2 ábra: A coach érettségének modellje

17

Ha egy folyamat zökkenőmentesen halad, akkor nem esik nehezünkre felvenni a megfelelő coaching-attitűdöt, más szóval betölteni az érett coach szerepét. Megvan bennünk a szükséges empátia, és segítünk az ügyfélnek, hogy ő maga meg tudja oldani a problémáját. Nyíltan és tisztelettel jelezzük azt is, amit tapasztalunk, vagy amit feltűnőnek vélünk. Olyan folyamatokban vagy beszélgetésekben azonban, amelyek nem mennek jól, gyakran lehetetlen „érettnek” maradni. Ilyenkor minduntalan, reflexszerűen belecsúszunk a mama-, a macsó- vagy a vakond-szerepbe.

1.3.1 Mama-szerep A coachok számára fontos buktató a mama-szerep: az a gondolat, hogy segítenünk kell az ügyfelünkön. Valószínűleg minden coach ismeri azt az érzést, amikor rendkívül hasznosak szeretnénk lenni ügyfelünk számára, és szinte csak arra koncentrálunk, hogy felismerésekre juttassuk őt, vagy elkészüljön az akcióterve. Vagy arra, hogy megnyugtassuk és vigasztaljuk őt. De attól, hogy valakinek segíteni akarunk, még nem leszünk jó coachok. Talán a legfontosabb és egyben a legnehezebb dolog a coachingban, hogy elengedjük ezt a gondolatot.

Janka egy kaotikus ügyfél. Valahányszor elhatároz valamit, azt gondolom: vajon ezúttal végre sikerülni fog-e. Így hát egy applikáción keresztül szépen megfogalmazott emlékeztetőket küldözgetek neki.

1.3.2 Macsó-szerep A második buktató a macsó-szerep. Sok coach ismeri ezt a csapdát. A macsó coachnak megvan a véleménye a helyzetről, az ügyfelet körülvevő emberekről és/vagy az ügyfele által meghozott döntésekről. A macsó tipikus mondata: „Ez egyáltalán nem helyes”, vagy enyhébb formájában: „Nos, én őrültségnek tartom, hogy...”

A macsó szerepben megvan a véleményünk az ügyfélről, és tudatosan vagy tudat alatt meg vagyunk győződve arról, hogy mindent jobban tudunk nála. De az ítélkezésünk valójában csak a kíváncsiságunkat és az empátiánkat csökkenti.

18

Béla minden egyes ülésen elmondja, hogy túl elfoglalt ahhoz, hogy nekikezdjen a házi feladatának. Bosszankodok, és kezdem azt hinni, hogy egy kicsit gyenge a jelleme. Mindezt csak akkor veszem észre, amikor hallom magamat a következő kérdést feltenni: „Tényleg nem volt ideje? Számomra ez sokkal inkább priorizálási problémának tűnik.”

1.3.3 Vakond-szerep A vakond az a coach, aki már feladta. Aki azt gondolja: már úgyis mindegy. Nem avatkozik be, hagyja, hogy az ügyfél úgy viselkedjen, ahogy azt ő jónak látja – miközben jó coachként erre rá kellene mutatnunk. Hiszen az is feladatunk, hogy olykor visszajelzést adjunk, megmutassuk az illetőnek, hogy a viselkedése milyen hatással van másokra. Hogy elmagyarázzuk, hogyan működik egy coaching-folyamat. Ha beleestünk a „vakond-csapdába”, valójában mindennel tisztában vagyunk, de nem cselekszünk. Az is előfordulhat, hogy túlságosan alkalmazkodunk az ügyfél akaratához, vagy egyszerűen nem akarunk különösebb erőfeszítéseket tenni.

József gyakran haragszik a környezetében élőkre, szinte mindenkire. Tiszteletteljesen szembesítem ezzel néhányszor, míg végül arra jutok: sebaj, hagyjuk, ez nem fog változni. „Jól leplezve” mindig másfelé járnak a gondolataim, amikor József újra mérgelődni kezd.

Hogyan juthattunk ide?

Valószínűleg ezeket a reflexszerű reakciókat az ügyfél magatartásával kapcsolatos rossz érzésünk váltja ki. Például mindent megteszünk (mama), mert az ügyfelünk nem sokat foglalkozik a coachinggal, vagy kritikus visszajelzést ad a folyamatról. Az is előfordulhat, hogy emberként/coachként erősen munkálkodik bennünk a mama-, a macsó-, vagy a vakond-szerep. Így ez a reflex hamar előjön számos coachingfolyamatunkban és talán a magánéletünkben is; hiszen valóban bennünk lakozik, és saját elakadásunkkal függ össze.

19