4.1 Tudatosítás: van-e világos cél? Sürgető ez a cél? És vajon elérhető?
4.2 Van-e érték a cél mögött?
4.3 A cél az ügyfél saját célja?
4.4
5 Megfelelően szerződni
5.1 Szerződéskötés a célkitűzést illetően (a feltárás során)
5.2 Újraszerződés a célkitűzést illetően (ha a folyamat során az irány megváltozik)
5.3 Szerződéskötés az ülés kezdetén
5.4 Köztes és mini szerződések (annak ellenőrzése, hogy a beszélgetés elég eredményes-e)
5.5 Szerződés arra vonatkozóan, hogy az ügyfél hogyan szeretne célja elérésén dolgozni.
6 A tiszta kapcsolattartás
6.1 Maradjunk a győztes háromszögben
6.2 Ügyeljünk az áttételre és a viszontáttételre
6.3 Van-e kötődéssel vagy kapcsolódással összefüggő problémával dolgunk?
6.4 Éretten coacholni tiszta kapcsolatban
7 A megfelelő szinten coacholni
7.1 1. szint: Kontextus és cselekvési terv
7.2 2. szint: Készségek
7.3 3. szint: Hiedelmek és identitás
7.4
8.1
2. Tévhit: Mindig tiszteletteljesen végig kell hallgatnom ügyfelemet 185
3. Tévhit: Coachként mindig nagyon empatikusnak kell lennem 187
4. Tévhit: Tökéletes összefoglalókat kell adnom 189
5. Tévhit: Nem adhatok tippeket és tanácsokat 191
6. Tévhit: A folyamatot sikerre kell vinnem 193
7. Tévhit: Teljesen biztosnak kell lennem abban, amit szóvá teszek 195
8. Tévhit: Teljesen meg kell mindent értenem 197
9. Tévhit: Mindig hatásos beavatkozást kell alkalmaznom
lista: Az ügyfél (változást érintő)
Bevezetés
25 éve dolgozom, mint pszichológus, coach és tréner, 12 éve képzek magam is coachokat. Azóta egyfolytában igyekszem a saját működésemet megfejteni. Hogy miért csinálom úgy, ahogy csinálom, hogy mit használok és mit nem, valamint, hogy hogyan fordíthatom át saját tapasztalataimat egyértelmű „hogyan csináld” ajánlásokká coachok számára. Első könyvemben (No nonsense coaching; 2016 – Frappáns Coaching, előkészületben) a coaching alapjairól írtam. Második könyvemben (De bekendste methodieken voor no-nonsense coaching; 2019 –A legismertebb módszertanok a frappáns coachinghoz, előkészületben; Marielle Rumph, mint társszerző közreműködésével) hat különböző módszertant és azokra épülő intervenciós gyakorlatokat mutattam be coachoknak. Mindkét kötetről bebizonyosodott, hogy úgy a gyakorló, mint a szakmát éppen elsajátító coachok számára is iránymutatást és önbizalmat képes nyújtani. Mégis szinte naponta beszélek olyan coachokkal, akik bonyolult folyamatok esetén nehézségekbe ütköznek.
Valószínűleg a kedves olvasó is ismeri azt az érzést, amikor a coaching már-már kimerítő is lehet. Amikor kételkedni kezdünk abban, hogy élvezzük-e még egyáltalán, amit csinálunk. Amikor egyes ügyfelek bizonytalanná és nyugtalanná tesznek. Sőt, némelyikük miatt még boszszankodunk is. Ekkor azon kaphatjuk magunkat, hogy kezdjük a coachingot unalmasnak vagy kevésbé élvezetesnek találni.
Ilyenkor a coaching-folyamataink is stagnálhatnak, előfordulhat, hogy az ügyfelünk egy kicsit megreked. Tudja ugyan, hogy valamit nem jól csinál, mondjuk túlhajszolja magát, vagy mindenre igent mond, és még sorolhatnánk, de ennek ellenére továbbra is ugyanúgy jár el, mint korábban. A változás ugyanis a létező legnehezebb dolog. Az is elképzelhető, hogy a folyamat igazából nem is stagnál, hanem hullámzik, ami miatt kételkedni kezdünk, hogy egyáltalán működik-e még. Vagy azt vesszük észre, hogy coachként csapdába estünk, túl sokat akarunk segíteni az ügyfelünknek, vagy bölcs tanácsokkal akarjuk őt ellátni. Mert természetesen nekünk magunknak is megvannak a saját témáink és érzékeny pontjaink. Ezt a könyvet az ilyen nehéz folyamatok esetére írtam. Hogy legyen egy lépésről lépésre átgondolt ter-
vünk arra vonatkozóan, mit tehetünk, ha egy folyamat nem úgy alakul, ahogy azt szeretnénk.
Feltételezem, hogy az olvasó ismeri a coaching alapjait, és van ezen a téren már némi tapasztalata is. Már tudja, hogyan építsen fel egy folyamatot, és hogyan kerülje el a leggyakoribb buktatókat. Ez a könyv a coachok számára nehéz, olykor kényes esetek vagy helyzetek kezeléséről szól.
Ahol szükségesnek láttam, korábbi könyveimből is átvettem részleteket. Olykor megeshet, hogy egy általam kínált megoldás túl kézenfekvőnek tűnik, de ez valójában tudatos választás eredménye. Coachképzéseimen ugyanis gyakran azt tapasztalom, hogy mi coachok, néha túl sokat elmélkedünk egy-egy megtorpanáson, miközben a megoldás utólag nyilvánvaló – feltéve, hogy alaposan, sérülékenységünk kellő felvállalásával meg merjük vizsgálni, hogy miért és milyen okból kifolyólag élünk meg valamit kényesnek, vagy nehéznek.
Az 1. fejezetben leírom azt az ördögi kört, amelybe akkor kerülünk, amikor a coaching kezd bonyolulttá válni. A 2. fejezet arról szól, hogy hogyan tud a coach ezen változtatni. Ahhoz, hogy a nehéz folyamatok ismét élvezetesek és sikeresek legyenek, először meg kell vizsgálnunk, hogy pontosan mi is történik. Az ügyfélben, vagy bennünk keresendő a folyamat elakadásának az oka? Esetleg magában az interakcióban? Ennek felismerése már önmagában is egy komoly kihívás. A saját gyengéink vajon szerepet játszanak-e a folyamatok nehézzé válásában? Lehet, hogy nem tudunk megfelelően konfrontálódni, vagy túl könnyen alkalmazkodunk. Ha ezzel tisztában vagyunk, akkor eszerint tudjuk navigálni a coaching-folyamatainkat is. Ezt taglalja a 3. fejezet: „A coaching-folyamat tisztán tartása” címmel. Ahhoz, hogy elkerüljük, vagy adott esetben megtörjük a nehéz folyamatok ördögi körét, tudatosságra van szükségünk. Ennek mikéntjét a 4–9. fejezetben (II. rész) részletezem. Ide tartozik a világos célkitűzés, a jó szerződéskötés, a tiszta kapcsolattartás, a megfelelő szinten folytatott coaching, a coaching és a pszichoterápia közötti határ tiszteletben tartása, az ügyfél (változást érintő) tulajdonságainak és személyiségjegyeinek figyelembe vétele.
Hogy mit tehetünk, ha a dolgok egyre bonyolultabbá válnak, azt a könyv III. részében ismertetem. A 10. fejezet a (rejtett) érzésekkel kap-
csolatos coachingról szól. A 11. fejezet olyan, ütős, vagy éppen játékos, de mindenképp áttörést jelentő beavatkozásokat tartalmaz, amelyeket nehéz folyamatok esetén alkalmazhatunk.
A IV. részben olyan gyakorlati útmutatók kaptak helyet, melyekkel az elakadás lehetséges okait tudjuk feltárni. A 12. fejezet a coachinggal kapcsolatos félreértésekkel foglalkozik. Vajon felismerjük-e őket, és szerepet játszanak-e a folyamatainkban? A 13. fejezet amolyan ellenőrző listák, gyakorlati kérdőívek gyűjteménye, melyek arra szolgálnak, hogy megelőzzék a coaching-folyamat összekuszálódását, és rámutassanak annak lehetséges elakadási pontjaira. A 14. fejezetben két példát mutatok be ilyen bonyolult coaching-folyamatokra. És végül egy könnyed szószedet zárja a sort.
Ennek a könyvnek a segítségével megelőzhetjük, hogy egy coachingfolyamat számunkra nehézzé váljon, és elemezni tudjuk, hol van a probléma gyökere. Itt ugyanis praktikus eszközök találhatóak egy öszszetett folyamat kezeléséhez, annak érdekében, hogy ismét magabiztosan és hatékonyan tudjunk coacholni, és ügyfelünk végül frappánsan elérhesse a célját. Az itt leírtakat saját élményekre, illetve coachtársaimnak és képzéseink résztvevőinek tapasztalataira alapoztam, akikkel végtelenül sok bonyolult folyamatot beszéltünk át és elemeztünk, hogy ez a könyv minél teljesebb lehessen. De könnyen lehet, hogy egy-egy bonyolult folyamatnak még több oka vagy megoldása is van. Örülnék, ha olvasóim jeleznék, amennyiben valamit hiányolnak a könyvből, vagy ha kiegészítenék azt. Tippjeiket, kiegészítéseiket vagy ötleteiket a complexetrajecten@nonons.nl címre várom.
1
Az ördögi kör
Egy ideális coaching-folyamatnak a következő a menete: az ügyfél a coach segítségével egyértelmű célt tűz ki, és a folyamat során olyan felismeréseket tesz, melyek segítik lépéseket tenni célja vagy értékrendje felé. A folyamat nem tart túl sokáig, körülbelül hat alkalomból áll, miután az ügyfél nagyon elégedetten és hálásan távozik.
Sajnos ez azonban nem mindig ilyen egyszerű. Sok coach gyakran abban a bizonyos ördögi körben találja magát, ahol nem alakulnak megfelelően a dolgok, ahol nyugtalanság lesz úrrá rajta, és ettől a nyugtalanságtól még keményebben igyekszik dolgozni. Van, aki még többet akar nyújtani, és tippeket ad (mama-szerep), van, aki ítélkezik, és próbálja megfejteni az ügyfelét (macsó-szerep), megint más pedig feladja, és azt gondolja: inkább hagyjuk az egészet (vakond-szerep) (lásd az 1.1 ábrát). Mindezen buktatók hatására az ügyfél egyre kevesebb felelősséget fog vállalni. Nem cselekszik, vagy nem tesz meg eleget, esetleg csak azért dolgozik keményen, hogy a coach kedvében járjon. Ez pedig pontosan az, amit coachként szeretnénk elkerülni – a coaching célja ugyanis nem más, mint ügyfeleink támogatása a saját életükért történő felelősségvállalásban. Az említett csapdák által viszont a folyamat csak egyre kényelmetlenebbé válik. Ideje tehát kilépni az ördögi körből, megérteni, mi is történik valójában, és úgy beavatkozni, hogy azzal megtörjük ezt a kialakult mintát.
Az alábbiakban bemutatom ennek az ördögi körnek a különböző pontjait. Bármelyik lehet a kiindulópont: a coachként érzett nyugtalanság, az a gondolat, hogy a folyamat nem halad túl jól, a mama-, macsóesetleg vakond-szerepből történő beavatkozás, ami nem éri el a kívánt hatást, vagy annak észlelése, hogy az ügyfél passzív.
Nem megy jól a folyamat.
A coach nyugtalan, feszültséget érez.
A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó-, vakond-szerep).
Az ügyfél kevés felelősséget vállal.
Az ügyfélkevés felelősségetvállal
1.1 ábra: Az ördögi kör
Nem megy jól a folyamat
A coach nyugtalan, feszültségetérez
A coach viselkedése nem vezet eredményre (mama-, macsó, vakond szerep)
1.1 Nem megy jól a folyamat
A coaching-ülések rendszeresen nem úgy alakulnak, ahogy szeretnénk. Vagy nem úgy, ahogy az ügyfelünk szeretné. Előfordulhat, hogy a dolgok nem jönnek össze, vagy nem érezzük a kapcsolódást az ügyféllel. Azon kapjuk magunkat, hogy markáns véleményünk van róla. Vagy az ügyfél érzi úgy, hogy nem ér el megfelelő eredményt, és ezt közvetve vagy közvetlenül tudatja velünk.
Hogyanjuthattunkide?
Ennek oka lehet például egy ügyfél, aki nem tesz semmit a céljai érdekében, vagy aki sommás visszajelzést ad rólunk. Lehet az is a háttérben, hogy tulajdonképpen nincs kedvünk a coacholáshoz; inkább más dolgokkal szeretnénk foglalkozni. Vagy esetleg idegesít minket az ügyfél témája.
1.2 Acoach nyugtalan, feszültséget érez
Coachként nyugtalanságot tapasztalunk. Például már akkor is idegeskedünk, ha tudjuk, hogy másnap találkozni fogunk az ügyféllel. Vagy nem tudunk kiegyensúlyozottak maradni a coaching-ülés alatt.
Hogyanjuthattunkide?
Ez a nyugtalanság azért alakulhat ki, mert az ügyfél vagy a coach úgy érzi, hogy a coaching-folyamat nem halad elég jól. Az is előfordulhat, hogy coachként valami olyasmi aggaszt minket, aminek semmi köze az ügyfélhez. Például valami éppen zajlik a magánéletünkben, vagy túl sok minden jár a fejünkben.
1.3 Acoach viselkedése nemvezet eredményre (mama, macsó-,vakondszerep)
Magas
Mama (gondoskodó)
Átvállalja a felelősséget
Vigasztal
Megment Kímél
Kapcsolatempátia
Érett (egyenrangú)
Egyformán kezelminden lehetőséget Tisztelettel konfrontál Kedves a kapcsolatban, szigorú a tartalomban
Világos és empatikus
Vakond
Macsó (elkerülő)
Feladja
Nem figyel a viselkedésére Közömbös Sodródik (ítélkező)
Hibáztat Ítéletet mond (Passzív) agresszív hangnemet használ
Utasít, irányít
Alacsony
Alacsony Cél –Visszajelzés arról, amit látunk/gondolunk/érzünk
1.2 ábra: A coach érettségének modellje
Magas
Ha egy folyamat zökkenőmentesen halad, akkor nem esik nehezünkre felvenni a megfelelő coaching-attitűdöt, más szóval betölteni az érett coach szerepét. Megvan bennünk a szükséges empátia, és segítünk az ügyfélnek, hogy ő maga meg tudja oldani a problémáját. Nyíltan és tisztelettel jelezzük azt is, amit tapasztalunk, vagy amit feltűnőnek vélünk. Olyan folyamatokban vagy beszélgetésekben azonban, amelyek nem mennek jól, gyakran lehetetlen „érettnek” maradni. Ilyenkor minduntalan, reflexszerűen belecsúszunk a mama-, a macsó- vagy a vakond-szerepbe.
1.3.1 Mama-szerep
A coachok számára fontos buktató a mama-szerep: az a gondolat, hogy segítenünk kell az ügyfelünkön. Valószínűleg minden coach ismeri azt az érzést, amikor rendkívül hasznosak szeretnénk lenni ügyfelünk számára, és szinte csak arra koncentrálunk, hogy felismerésekre juttassuk őt, vagy elkészüljön az akcióterve. Vagy arra, hogy megnyugtassuk és vigasztaljuk őt. De attól, hogy valakinek segíteni akarunk, még nem leszünk jó coachok. Talán a legfontosabb és egyben a legnehezebb dolog a coachingban, hogy elengedjük ezt a gondolatot.
Janka egy kaotikus ügyfél. Valahányszor elhatároz valamit, azt gondolom: vajon ezúttal végre sikerülni fog-e. Így hát egy applikáción keresztül szépen megfogalmazott emlékeztetőket küldözgetek neki.
1.3.2 Macsó-szerep
A második buktató a macsó-szerep. Sok coach ismeri ezt a csapdát. A macsó coachnak megvan a véleménye a helyzetről, az ügyfelet körülvevő emberekről és/vagy az ügyfele által meghozott döntésekről. A macsó tipikus mondata: „Ez egyáltalán nem helyes”, vagy enyhébb formájában: „Nos, én őrültségnek tartom, hogy...”
A macsó szerepben megvan a véleményünk az ügyfélről, és tudatosan vagy tudat alatt meg vagyunk győződve arról, hogy mindent jobban tudunk nála. De az ítélkezésünk valójában csak a kíváncsiságunkat és az empátiánkat csökkenti.
Béla minden egyes ülésen elmondja, hogy túl elfoglalt ahhoz, hogy nekikezdjen a házi feladatának. Bosszankodok, és kezdem azt hinni, hogy egy kicsit gyenge a jelleme. Mindezt csak akkor veszem észre, amikor hallom magamat a következő kérdést feltenni: „Tényleg nem volt ideje? Számomra ez sokkal inkább priorizálási problémának tűnik.”
1.3.3 Vakond-szerep
A vakond az a coach, aki már feladta. Aki azt gondolja: már úgyis mindegy. Nem avatkozik be, hagyja, hogy az ügyfél úgy viselkedjen, ahogy azt ő jónak látja – miközben jó coachként erre rá kellene mutatnunk. Hiszen az is feladatunk, hogy olykor visszajelzést adjunk, megmutassuk az illetőnek, hogy a viselkedése milyen hatással van másokra. Hogy elmagyarázzuk, hogyan működik egy coaching-folyamat. Ha beleestünk a „vakond-csapdába”, valójában mindennel tisztában vagyunk, de nem cselekszünk. Az is előfordulhat, hogy túlságosan alkalmazkodunk az ügyfél akaratához, vagy egyszerűen nem akarunk különösebb erőfeszítéseket tenni.
József gyakran haragszik a környezetében élőkre, szinte mindenkire. Tiszteletteljesen szembesítem ezzel néhányszor, míg végül arra jutok: sebaj, hagyjuk, ez nem fog változni. „Jól leplezve” mindig másfelé járnak a gondolataim, amikor József újra mérgelődni kezd.
Hogyanjuthattunkide?
Valószínűleg ezeket a reflexszerű reakciókat az ügyfél magatartásával kapcsolatos rossz érzésünk váltja ki. Például mindent megteszünk (mama), mert az ügyfelünk nem sokat foglalkozik a coachinggal, vagy kritikus visszajelzést ad a folyamatról. Az is előfordulhat, hogy emberként/coachként erősen munkálkodik bennünk a mama-, a macsó, vagy a vakond-szerep. Így ez a reflex hamar előjön számos coachingfolyamatunkban és talán a magánéletünkben is; hiszen valóban bennünk lakozik, és saját elakadásunkkal függ össze.