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Diciembre 2017

Ediciรณn 1

Revista especializada

El Galardรณn

El galardรณn

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diciembre 2017

El Galardón

Qué es el Premio Deming?

1. Políticas

7. Actividades de mantenimiento y control

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Inge-

Examina cómo se determinan las políticas de

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas

dirección de calidad, y cómo son transmitidas a

de los procedimientos empleados para el mante-

través de todos los sectores de la empresa y si

nimiento y mejora de la calidad, analiza cómo

“Catorce Principios y Siete Enfermedades de la

son adecuados y presentados con claridad.

están definidas la autoridad y responsabilidades

Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las

2. Organización

sobre estas materias, y se examina la utilización

Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante

Analiza los campos de responsabilidad y autori-

de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

a Japón, país que se encontraba en grave situa-

dad y cómo se promueve la cooperación entre

ción económica.

8. Actividades de mejora

departamentos. Y cómo está organizada la em-

Examina cómo son seleccionados y analizados

En Japón, se lo conoce como “El padre de la ter-

presa para llevar a cabo el control de la Calidad.

los problemas críticos a la calidad, y cuál es la

cera revolución industrial” ya que demostró y

3. Información

utilización que se hace de estos análisis.

enseñó a Japón que cuando la calidad es perse-

Analiza cómo se recoge y transmite la información,

guida sin descanso, se optimizan los recursos, se

9. Resultados

tanto del interior como del exterior de la compañía,

bajan costos, se conquista al mercado y se retan

Estudia los resultados producidos en la calidad de

a través de todos sus niveles y organizaciones.

productos y servicios, por la implantación del con-

4. Estandarización

trol. Se examina si ha existido mejora en los pro-

nieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus

las predicciones de teorías económicas.

El Premio Deming consiste en una medalla de

Examina los procedimientos para el estableci-

plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. De-

miento, revisión y derogación de estándares y la

ming, reconocido internacionalmente como pre-

forma en que se controlan y sistematizan, así

mio a la calidad empresarial.

como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

5. Desarrollo de los recursos humanos Observa cómo se enseña lo que es el control de

Cuáles son los criterios?

Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria.

Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. |2

Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

ductos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

10. Planes futuros El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamen-

Medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming.

Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

CATEGORIAS DEL PREMIO DEMING En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

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te reconocidos, y en qué modo se realiza la pla-

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos, solo se admiten candidatos japoneses.

nificación para la mejora de la calidad.

6. Actividades de aseguramiento de la calidad Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

El Premio Deming es el más antiguo y más ampliamente reconocido premio a la calidad en el mundo. Se estableció en 1951.

Premio a la persona: The Deming Prize for Individuales

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Premio a las divisiones de las empresas: The Quality Control Award for Operations Business Units).

Concedido a unidádes de negócio de una com-

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pañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con objetivo de conseguir el CWQC.

Premio a la empresa: The Deming Application Prize Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación CWQC.

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Premio a empresas extranjeras: The Deming Application Prize for Overseas Companies.

El Galardón

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonéas que hayan alcanzado mejoras significativas en su renimiento a través de la aplicación del CWQC.

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Premio a la continuidad: The Japan Quality Medal Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa “The Deming Application Prize”, se concede a compañías japonesas y no japonesas.

Evaluación para el Premio Deming (División de Mecanizado, Motomachi Plant, 1965)

Cómo se evalúa el Premio?

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Personas o empresas distinguidas que han conseguido el premio Deming

Toyota recibió el Premio Deming Para poner a prueba las iniciativas de TQC de toda la organización de la empresa para su evaluación por el mundo, en mayo de 1965 Toyota Motor Co., Ltd. ingresó como candidato para el Premio de Aplicación Deming.

Tras la introducción de TQC, la actitud de que la calidad podría mejorarse mediante una inspección exhaustiva se mantuvo inicialmente. Sin embargo, a medida que la filosofía y los métodos de TQC echaron raíces dentro de la organización, esto cambió a un enfoque en “mejorar la calidad en el proceso”, y cada departamento comenzó a cooperar hacia un objetivo claro. Los resultados concretos de estas iniciativas se hicieron evidentes durante la suave puesta en marcha de la producción de la Corona de tercera generación (RT40).

En junio de 1965, Toyota Motor Co., Ltd. presentó un informe detallando su proceso de control de calidad al Comité del Premio Deming. Después de pasar la selección inicial, el comité comenzó una investigación de campo detallada, visitando la sucursal de Tokio, la planta de Motomachi, la planta de Honsha y la sede de la compañía (en ese orden) desde agosto.

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

GANADORES

El profesor Deming y el presidente Fukio Nakagawa en la ceremonia de entrega del Premio Deming (1965)

En la reunión del Comité de Premios de Deming en octubre, el comité votó para presentar el Premio de Aplicación de Deming de 1965 a Toyota Motor Co., Ltd., y se celebró una ceremonia de entrega de premios en noviembre en el Hotel Im-

perial de Tokio. Con 1965 marcando el 15 ° aniversario del Premio Deming, la ceremonia fue un evento auspicioso, al que asistieron el profesor W. Edwards Deming (que viajó desde América), así como muchas figuras destacadas de los círculos empresariales y académicos.

El entonces Director Gerente, Shoichiro Toyoda, quien, como subdirector de la Sede de Promoción de CC, había trabajado exclusivamente en iniciativas de TQC desde las etapas de planificación y discusión hasta la implementación, hizo los siguientes comentarios: Para resumir los resultados de nuestras acciones de promoción de control de calidad, el primer efecto fue que la calidad de nuestro producto mejoró. Esto se debió a la conciencia de la importancia de ‘crear calidad en cada proceso’ que impregnaba cada rincón de la empresa después de la introducción de TQC. El segundo efecto fue que nuestra participación en el mercado japonés de automóviles aumentó, y que nuestras exportaciones totales crecieron. Gracias a esto, en mayo de 1966 finalmente pudimos lograr nuestra meta de producción mensual de 50,000 vehículos y exportaciones mensuales de 10,000 vehículos.

El tercer efecto fue que alcanzamos nuestros objetivos de reducción de costos. Esto fue el resultado de una conciencia en toda la compañía de los factores de costos y de los problemas de calidad, y creo que enfocar el TQC en los objetivos gemelos de calidad y costo fue extremadamente efectivo para lograr estos resultados.

Y mirando los efectos desde una perspectiva diferente, la iniciativa también mejoró dramá5|

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ticamente nuestra composición corporativa. Un ejemplo de esto es que los gerentes aprendieron métodos de gestión, y otro es que las relaciones humanas en toda la compañía mejoraron. TQC proporcionó un marco para que todos, desde los proveedores hasta Toyota Motor Sales (Co., Ltd.) cooperaran para alcanzar un objetivo común, y al aclarar quién era responsable de qué deberes y quién tenía qué autoridad, las personas pudieron mantener conversaciones francas. Como resultado, los procesos se estandarizaron como reglas de control de calidad y reglas de control de costos, estableciendo un sistema de administración de conjuntos.

Nuestros empleados ahora son conscientes de que el control de calidad es beneficioso y están dispuestos a continuar con iniciativas de control de calidad en el futuro.

Recibir el Premio de solicitud de Deming fortaleció la determinación de Toyota Motor Co., Ltd. de seguir adelante con otras iniciativas de TQC y, basándose en los puntos citados por los jueces del Premio Deming, la compañía estableció las siguientes políticas: 1. Promover el control de calidad integral, incluso en compañías afiliadas como proveedores y concesionarios.

2. Establecer sistemas de gestión simples y efectivos sin preocuparse por la forma, prestando especial atención a garantizar controles y acciones, y rotando el ciclo de gestión rápidamente.

3. Mejorar la planificación general y, desde una perspectiva a largo plazo, lograr una toma de decisiones rápida y precisa y la ejecución a través de la coordinación entre las estructuras de gestión.

Bajo esta política, en febrero de 1966 un Comité de enlace de QC de ocho compañías se estableció entre las empresas relacionadas con Toyota, creando un marco para deliberar medidas específicas para involucrar a todas las entidades relacionadas con Toyota en acciones de garantía de calidad.

Toyota Motor Co., Ltd. continuó persistiendo con las iniciativas de TQC en cada oportunidad, como la remodelación de las auditorías de toda la empresa en las inspecciones |6

El Galardón

anuales de negocios.

En la reunión del Comité de Premios de Deming en octubre, el comité votó para presentar el Premio de Aplicación de Deming de 1965 a Toyota Motor Co., Ltd., y se celebró una ceremonia de entrega de premios en noviembre en el Hotel Imperial de Tokio. Con 1965 marcando el 15 ° aniversario del Premio Deming, la ceremonia fue un evento auspicioso, al que asistieron el profesor W. Edwards Deming (que viajó desde América), así como muchas figuras destacadas de los círculos empresariales y académicos.

El entonces Director Gerente, Shoichiro Toyoda, quien, como subdirector de la Sede de Promoción de CC, había trabajado exclusivamente en iniciativas de TQC desde las etapas de planificación y discusión hasta la implementación, hizo los siguientes comentarios: Para resumir los resultados de nuestras acciones de promoción de control de calidad, el primer efecto fue que la calidad de nuestro producto mejoró. Esto se debió a la conciencia de la importancia de ‘crear calidad en cada proceso’ que impregnaba cada rincón de la empresa después de la introducción de TQC. El segundo efecto fue que nuestra participación en el mercado japonés de automóviles aumentó, y que nuestras exportaciones totales crecieron. Gracias a esto, en mayo de 1966 finalmente pudimos lograr nuestra meta de producción mensual de 50,000 vehículos y exportaciones mensuales de 10,000 vehículos.

El tercer efecto fue que alcanzamos nuestros objetivos de reducción de costos. Esto fue el resultado de una conciencia en toda la compañía de los factores de costos y de los problemas de calidad, y creo que enfocar el TQC en los objetivos gemelos de calidad y costo fue extremadamente efectivo para lograr estos resultados.

Y mirando los efectos desde una perspectiva diferente, la iniciativa también mejoró dramáticamente nuestra composición corporativa. Un ejemplo de esto es que los gerentes aprendieron métodos de gestión, y otro es que las relacio-

nes humanas en toda la compañía mejoraron. TQC proporcionó un marco para que todos, desde los proveedores hasta Toyota Motor Sales (Co., Ltd.) cooperaran para alcanzar un objetivo común, y al aclarar quién era responsable de qué deberes y quién tenía qué autoridad, las personas pudieron mantener conversaciones francas. Como resultado, los procesos se estandarizaron como reglas de control de calidad y reglas de control de costos, estableciendo un sistema de administración de conjuntos.

Nuestros empleados ahora son conscientes de que el control de calidad es beneficioso y están dispuestos a continuar con iniciativas de control de calidad en el futuro.

Recibir el Premio de solicitud de Deming fortaleció la determinación de Toyota Motor Co., Ltd. de seguir adelante con otras iniciativas de TQC y, basándose en los puntos citados por los jueces del Premio Deming, la compañía estableció las siguientes políticas: 1. Promover el control de calidad integral, incluso en compañías afiliadas como proveedores y concesionarios.

2. Establecer sistemas de gestión simples y efectivos sin preocuparse por la forma, prestando especial atención a garantizar controles y acciones, y rotando el ciclo de gestión rápidamente.

3. Mejorar la planificación general y, desde una perspectiva a largo plazo, lograr una toma de decisiones rápida y precisa y la ejecución a través de la coordinación entre las estructuras de gestión.

Bajo esta política, en febrero de 1966 un Comité de enlace de QC de ocho compañías se estableció entre las empresas relacionadas con Toyota, creando un marco para deliberar medidas específicas para involucrar a todas las entidades relacionadas con Toyota en acciones de garantía de calidad.

Toyota Motor Co., Ltd. continuó persistiendo con las iniciativas de TQC en cada oportunidad, como la remodelación de las auditorías de toda la empresa en las inspecciones anuales de negocios.go a la población, bienes y entorno.

Ganadores del Premio Deming 2016 La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) ha anunciado los ganadores del Premio Deming 2016 .

A las empresas se les otorgó el Premio Deming este año: -- Ashok Leyland, planta de Pantnagar (India) -- Toyota Motor Kyushu (Japón) -- Maruwa Electronic & Chemical (Japón) Aquí hay una publicación de blog sobre una visita en 2006 a la planta de Toyota Motor Kyushu por Mike Wroblewski (lea los comentarios en la publicación también).

Desde el año 2000, las organizaciones con sede en India han recibido la mayoría de los premios Deming; Japón es el segundo y Tailandia el tercero.

Distribución de organizaciones ganadoras desde 2000 (incluidos premios para 2016) --------

India - 22 Japón - 16 Tailandia - 12 China – 2 Estados Unidos - 2 Singapur - 1 Taiwán - 1

Ganadores del Premio Deming 2015 La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) ha anunciado los ganadores del Premio Deming 2015 .

Una empresa recibió el Gran Premio Deming este año: -- National Engineering Industries Limited (India) Tres años después de que una compañía ha recibido el Premio Deming, pueden postularse para el primer premio. Ese premio ha sido previamente denominado la Medalla de la Calidad de Japón, pero fue renombrado, en 2012, para el Gran Premio de Deming.

Premiados del Premio Deming 2014 La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) ha anunciado los ganadores del Premio Deming 2014 . en SunEdison Semiconductor en Novara, Italia.

Las empresas galardonadas con el Premio Deming este año son:

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GC America (EE. UU.) Sekiso Corporation (Japón) Mahindra & Mahindra Limited, Mahindra Powerol Business(India) Una organización con sede en EE. UU. Recibió un Premio Deming por segunda vez desde 2000; también esta es la cuarta vez que una empresa de EE. UU. recibe el Premio Deming.GC America es una filial: la empresa matriz (con sede en Japón) recibió el Premio Deming y luego el Premio de Calidad de Japón (desde que se le cambió el nombre al Gran Premio de Deming). Su filial en China recibió el Premio Deming en 2010. El presidente del GC también recibió el Premio Deming individual en 2012.

Mahindra & Mahindra también ha recibido premios anteriores. El sector de equipos agrícolas de M & M ganó el Premio Deming en 2003. Empresas enteras o divisiones pueden solicitar el premio. En 2007, el sector de equipos agrícolas de M & M ganó el Japan Quality Award .

Desde el año 2000, las organizaciones con sede en India han recibido la mayoría de los premios Deming; Japón es segundo, justo por delante de Tailandia.

Distribución de organizaciones ganadoras desde 2000 (incluidos premios para 2013) -- India - 21 -- Japón - 12 -- Tailandia - 11 -- China - 2 -- Estados Unidos - 2 -- Singapur - 1 -- Taiwán - 1 Tres años después de que una compañía ha recibido el Premio Deming, pueden postularse para el primer premio.

Ese premio ha sido previamente denominado la Medalla de la Calidad de Japón, pero fue renombrado, en 2012, para el Gran Premio de Deming. Creo que no se otorgó ningún Gran Premio de Deming en 2014.

Premio Deming 2014 para individuos --

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Dr. Kazuyuki Suzuki , Profesor de la Universidad de

El Galardón

Electro-Comunicaciones (Japón

Ganadores del Premio Deming 2013 La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) ha anunciado los ganadores del Premio Deming 2013 .

Las empresas galardonadas con el Premio Deming este año son: Komatsu Shantui Construction Machinery (China) - La empresa matriz japonesa recibió el premio Deming de 1964.

-- Advics (Japón) -- Sanden Corporation, Retail Systems (Japón): premios anteriores de Deming Prizes otorgados a Sanden en 1998, 2000, 2001 y 2006. Y en 2007, Masayoshi Ushikubo, presidente, recibió el Premio Deming para individuos.

-- Transmisiones RSB (I) Limited, Auto Division (India) -- SCG Logistics Management Company Limited (Tailandia) -- MC Systems Inc. (Japón) -- Meihoku Kogyo (Japón) -- Puede que no parezca sorprendente que más de la mitad de los ganadores tengan su sede en Japón, pero esto es en realidad una desviación de los resultados observados en los últimos años. Distribución de organizaciones ganadoras desde 2000 (incluidos premios para 2013) -- India - 20 -- Tailandia - 11 -- Japón - 11 -- China - 2 -- EE.UU. - 1 -- Singapur - 1 -- Taiwán - 1 -- Gran Premio de Deming 2013: -- Meidoh (Japón) -- Rane Brake Lining (India) Tres años después de que una compañía ha recibido el Premio Deming, pueden postularse para el primer premio. Ese premio ha sido previamente denominado la Medalla de la Calidad de Japón, pero fue renombrado, en 2012, para el Gran Premio de Deming.

Premio Deming 2013 para Individuos --

Dr. Hideo Iwasaki, Profesor Emérito, Universidad de Kinki (Japón)

Personas o empresas distinguidas que han conseguido el premio Deming Las mejoras de procesos aisladas, sin importar qué tan impresionantes, no son su cientes. Eso fue lo que concluyeron los líderes de negocios de la planta de SunEdison Semiconductor en Novara, Italia, en los primeros seis meses de iniciada la implementación de las prácticas de negocios lean. Se dieron cuenta de que para obtener el bene cio completo de los cambios de proceso que estaban implementando, y mantener su momento, lo que más necesitaban mejorar era lo que pensaba la gente de su trabajo.

La fábrica manufactura placas de silicón para aplicaciones de chips semiconductores. Para mejorar la calidad del producto, disminuyendo los costos de producción, la compañía ha estado haciendo inversiones para mejorar rendimientos, reducir tiempos de ciclo y elevar la productividad por más de 50 años. TBM Consulting Group inició trabajos con los líderes del sitio en Novara durante el verano de 2010.

Marco Sciamanna, Directorio Senior y Gerente de Sitio, apunta a tres beneficios primarios de sus esfuerzos de excelencia operacional de los últimos cuatro años. El primero es la posición competitiva de la fábrica. Amenazados con un posible cierre en algún punto, dice que Novara ahora puede competir globalmente en costo, a pesar de las menos favorables tasas de cambio (contra el dólar, por ejemplo). El segundo beneficio ha sido el involucramiento de los empleados en todos los niveles de la compañía en mejora continua.

Este involucramiento incluye eventos kaizen y proyectos especiales, así como mejoras diarias, que se han acumulado a lo largo de los años.

“Finalmente, lean nos está ayudando a crecer” dice Sciamanna.

“Ha sido y sigue siendo un verdadero motor de crecimiento”.

“Lean nos está ayudando a crecer. Ha sido y sigue siendo un verdadero motor de crecimiento” – Marco Sciamanna, Sr. Director Senior y Gerente del Sitio Novara, SunEdison Semiconductor

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El Apoyo de la Dirección Inicia con Comunicación El desarrollo lean de SunEdison Semiconductor siguió un plan claramente de nido que inició con la capacitación de la gerencia, siguió con la identificación de oportunidades, establecimiento de prioridades y creación de un plan de proyecto. Eso fue seguido inmediatamente por una junta de comité de conducción lean inaugural y el establecimiento de Indicadores de Desempeño Claves (KPIs) a nivel de sitio y departamento.

Demostrando el potencial, el primer evento kaizen en Septiembre de 2010 redujo dramáticamente el consumo de químicos y abrasivos. Eventos subsecuentes atacaron procesos especí cos y retos operativos, incluyendo el uso de energía, productividad, seguimiento y gestión de KPIs, distribución de equipos, trabajo estándar y gestión para mejora diaria. Todos estos son ahora elementos ampliamente diseminados y bien comprendidos del Sistema Operativo SunEdison Semicon-

ductor. Durante los primeros 18 meses, la compañía ejecutó 24 talleres Kaizen. Hoy, el equipo SOS está coordinando y facilitando aproximadamente dos talleres kaizen cada dos meses que se enfocan primordialmente en asuntos complejos provenientes de múltiples departamentos.

A pesar de que cada evento kaizen se enfocó en un proceso de mejora específico, casi todos iniciaron atendiendo cualquier asunto de seguridad, así como la aplicación (o revisión) de herramientas de organización de lugar de trabajo 5S. “Nos dimos cuenta rápidamente de la necesidad de desarrollar métodos 5S en todas las áreas de la planta, incluyendo las ocinas”, dice Agostino Marchetti, Ingeniero Lean. “La parte difícil del proceso es el sostenimiento, que requiere un fuerte apoyo de la gerencia”.

SOBRE SUNEDISON SEMICONDUCTOR Con oficinas ejecutivas en Singapur y San Pedro, Mo., SunEdison Semiconductor opera ocho fábricas en Taiwán, Malasia, Corea del Sur, Italia, Japón y los Estados Unidos.

Fabrican placas de silicón que van de los 100 a los 300 milímetros de diámetro que venden a fabricantes de chips semiconductores, que se usan en todo desde computadoras y teléfonos celulares hasta electrónicos automotrices.

Antes conocida como MEMC Electronic Materials, Inc., SunEdison Semiconductor es una de solo cinco grandes

Alineando Desde la Línea Principal Hasta la Final Los KPIs incluidos en un sistema de gestión robusto enlazan las actividades de cada asociado, manteniendo a todos enfocados en las acciones y metas correctas. | 10

fabricantes globales de placas, de acuerdo con la firma de investigación Gartner, Inc. Mantiene un legado de innovación tecnológica y avances científicos que datan desde los años 1950s. La compañía posee más de 750 patentes con 500 más pendientes. Generando ventas netas de $921 millones de dólares en 2013, el negocio de semiconductores ha despegado y comenzó a cotizar independientemente en el intercambio de acciones NASDAQ (SEMI) en Mayo del 2014.

Es una historia familiar. Cada otoño, ejecutivos de la compañía, miembros del consejo y gerentes senior se reúnen en otro lugar para trabajar en la estrategia corporativa.

Pasan la mayor parte del tiempo trabajando “en el negocio,” discutiendo las amenazas externas, las ideas del panorama completo y las iniciativas innovadoras que serán críticas para el futuro de la empresa. Esa es la parte divertida.

Aquí es donde la cosa se pone difícil. Como parte del proceso de planificación, el equipo de liderazgo senior también tiene que definir las metas anuales específicas y los indicadores de desempeño (KPIs) que serán monitoreados en la operación diaria del negocio. Esto puede parecer un ejercicio demasiado detallado para ser parte de su agenda de reunión de estrategia, pero requiere tanto enfoque y atención como sus planes del panorama completo para convertirlos en realidad. Ésta es la razón por la que, para impulsar el crecimiento y crear un alineamiento real, de arriba a abajo, las compañías necesitan adoptar un sistema de gestión completo. Un sistema de gestión efectivo se trata en realidad de mejorar su probabilidad de ejecutar sin errores.

Aumenta la probabilidad de que usted sea capaz de ejecutar y cumplir exitosamente con las expectativas de los clientes y las de otros involucrados, y ayuda a todos en la organización el saber si ganaron o no, todos los días.

Para que los KPIs dentro de un sistema de gestión sean significativos y efectivos, deben ser parte de un robusto Por Ken Koenemann proceso de “despliegue de metas” que haga más que solo comunicar y transmitir metas de alto nivel de la compañía. Esto incluye un mapa detallado del plan operacional de su organización que transforme las metas de alto nivel en objetivos significativos en cada nivel del negocio, desde los empleados de la línea frontal, supervisores y líderes de equipo, hasta los mandos medios con planes de mejora específicos para cumplir los objetivos.

Por ejemplo, no hay nada malo con establecer una meta corporativa de reducción de costos del 5%. Pero esa meta de cinco por ciento debe ser traducida a un KPI diario que importe a los supervisores de línea responsables de cada unidad de manufactura en su organización. Sin esa traducción, una meta de reducción de costos total del cinco por ciento hace poco por comunicar lo que esos supervisores necesitan hacer para impulsar a la compañía hacia su objetivo.

Ésta es la razón por la que, para impulsar el crecimiento y crear un alineamiento real de arriba a abajo, las compañías necesitan adoptar un sistema de gestión completo.

¿Cómo Cascadear las Metas del Negocio hacia los KPIs Diarios?

Compartiendo en cascada las metas corporativas de alto nivel en KPIs signi cativos y diarios no es un proceso fácil. Toma tiempo. Este método de tres partes para el proceso de despliegue de metas impulsará el enfoque, la alineación y la rendición de cuentas:

1. Compartiendo las Metas desde Arriba El despliegue de metas siempre inicia arriba, con los objetivos anuales de la compañía. Tome como ejemplo una meta de reducción de costos corporativa del 5%. La primera tarea es desglosar esa cifra por unidad de negocio o función. Una reducción del cinco por ciento para la compañía puede significar $4 millones de dólares en reducciones de costo de manufactura, lo que requeriría una mejora de cuatro por ciento en la productividad de mando de obra. Lograr las metas de productividad para cada línea puede requerir mayor tiempo operativo, que requeriría tiempos de configuración y conversión más rápidos, y prácticas de

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alinearan con los objetivos actuales necesitan ser descontinuados para poder enfocarse en aquellos que sí lo hagan.

jorar la rendición de cuentas. Enlaza las tácticas internas de un negocio con las estrategias del negocio para establecer una dirección cohesiva y lograble para la organización.

Una vez que los KPIs y las metas han sido identificados en todos los niveles, es hora de desarrollar planes de acción específicos. Estos inician desde abajo. Idealmente, siguen un proceso de “atrapa la bola” en el cual los ejecutivos y los gerentes de

Los planes deben ser expuestos en detalle, incluyendo quienes son los propietarios de los pasos y cuando cada paso se llevará a cabo. Tener una línea de tiempo detallada permite a los líderes del negocio seguir el progreso en términos de activi-

Resultados de Encuesta:

niveles inferiores intercambian ideas sobre qué se requerirá en términos de tiempo y recursos para lograr las metas. Esta discusión también incluiría una revisión de todo el trabajo que se encuentre actualmente en progreso. Los proyectos que no se

dades completadas y resultados obtenidos.

mantenimiento más diligentes. Esto requiere una capa de KPIs y metas diarios.

2. Hacer Planes de Acción Detallados

3. Medidas y Contramedidas Para mantener a la organización en el camino hacia las metas corporativas, los líderes de negocios deben revisar las acciones y resultados de manera mensual. Sin embargo, estas revisiones mensuales no deben convertirse en sesiones de solución de problemas. El proceso de “atrapa la bola” debe dar a los supervisores y a los empleados de la línea principal un sentido mayor de propiedad de las metas y acciones de desempeño, y una clara responsabilidad para gestionar su área de negocios. Si se requieren contramedidas, los líderes de área deben reportar las acciones que tomen y que resultados esperan obtener.

Uniéndolo Todo Toda la actividad de despliegue de KPIs y metas debe ser visible por toda la organización para me-

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EL ROL DE LA APTITUD OPERATIVA PARA EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD En enero de 2015, TBM realizó una encuesta a ejecutivos y líderes operativos de alto nivel en las organizaciones globales de manufactura, con ingresos que van desde $ 100 millones a $ 5 mil millones de dólares. El propósito fue identificar problemas y desafíos específicos que padecen estas empresas, para comprender mejor cómo y por qué la preparación operativa contribuye a los objetivos estratégicos de crecimiento y rentabilidad.

Esto es lo que aprendimos:

Esto es lo que aprendimos: 1. Operaciones es generalmente visto como un activo para la organización, ya que tiende a dar constantemente ganancias anuales de eficiencia, cumplir con sus objetivos, y es sensible a las necesidades cambiantes de los clientes y las condiciones del mercado.

2. Las mayores oportunidades de mejora en las operaciones de la organización son las habilidades básicas y saber cómo convertir la mejora lean en un claro beneficio económico.

3. El desarrollo del liderazgo y el entrenamiento son un foco en todos los niveles de la organización de operaciones.

1. Operaciones es generalmente visto como un activo para la organización, ya que tiende a dar constantemente ganancias anuales de eficiencia, cumplir con sus objetivos, y es sensible a las necesidades cambiantes de los clientes y las condiciones del mercado.

2. Las mayores oportunidades de mejora en las operaciones de la organización son las habilidades básicas y saber cómo convertir la mejora lean en un claro beneficio económico.

3. El desarrollo del liderazgo y el entrenamiento son un foco en todos los niveles de la organización de operaciones.

En enero de 2015, TBM realizó una encuesta a ejecutivos y líderes operativos de alto nivel en las organizaciones globales de manufactura, con ingresos que van desde $ 100 millones a $ 5 mil millones de dólares. El propósito fue identificar problemas y desafíos específicos que padecen estas empresas, para comprender mejor cómo y por qué la preparación operativa contribuye a los objetivos estratégicos de crecimiento y rentabilidad.

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