Page 1

нАуКА выСШего ПиЛотАжА

Наука высшего пилотажа Звездный час для лидера наступает в тот момент, когда он начинает действовать, руководствуясь своими фундаментальными ценностями и глубинными инстинктами. Обычно это происходит в периоды кризиса, однако руководитель сможет достичь такого состояния в любое время — если освоит необходимый режим мышления. роберт Куинн

И

ногда лидеры бывают, что называется, в ударе, иногда нет. возникает естествен­ ный вопрос: чем состояние вдохновенного совершенства отличается от просто квалифици­ рованной работы? в стремлении к совершенству мы изучаем особенности поведения выдающих­ ся лидеров и пытаемся перенять их опыт. Почти во  всех книгах, посвященных лидерству, и про­ граммах подготовки руководителей проводится одна и та же мысль: необходимо анализировать поведение успешных лидеров и брать с них при­ мер. но я и мои коллеги­исследователи убедились в том, что в моменты своих высших достижений лидеры никому не подражают. вместо того чтобы копировать чужие достоинства, они обращаются к своим собственным фундаментальным ценнос­ тям и глубинным ресурсам. таким образом они погружаются в состояние, характерное лично для них, но даже для них ненормальное. я называю его фундаментальным состоянием лидерства. именно в этом состоянии пребывают выдающие­ ся руководители, которые, оказавшись в кризис­ ной ситуации, принимают решение двигаться вперед. вспомните, что вы чувствовали и о чем думали в судьбоносные моменты своей жизни, связанные например, с важными переменами в карьере, серьезной угрозой здоровью, кончиной

близкого человека, крупным социальным по­ трясением и т.п. если в такой ситуации человек не старается оправдать ожидания окружающих, а действует, подчиняясь внутренним убеждени­ ям, он обычно принимает лучшее решение из всех возможных. Можно ли прийти к фундаментальному состоя­ нию лидерства в нормальной, некризисной обс­ тановке? Мой опыт консультационной работы с  руководителями бизнеса показывает, что это возможно в любой ситуации: нужно только, что­ бы человек задал себе четыре вопроса и честно на них ответил. фундаментальное состояние лидерства не бывает длительным: усталость и  давление извне вынуждают человека “войти в норму”. однако каждый подобный переход де­ лает руководителя более умудренным, а работу коллектива — более эффективной. Со време­ нем человек может овладеть искусством входить в  фундаментальное состояние лидерства, не до­ жидаясь, пока грянет гром.

Определение фундаментального состояния даже признанные корифеи, чье лидерское мастерство проявляется естественно и непринуж­ денно, — президенты, премьер­министры и главы компаний — как правило, не пребывают постоянно 47


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

Нормальное и фундаментальное состояние лидерства В повседневной жизни лидеры, как правило, пребывают в своем обычном состоянии и при этом прекрасно справляются со всеми задачами. Но некоторые ситуации требуют перехода в другой режим, обеспечивающий видение более масштабной перспективы. Этот режим можно назвать фундаментальным состоянием лидерства. Вот его отличия от обычного состояния.

В обычном состоянии лидер:

В фундаментальном состоянии лидер:

ОРИЕНТИРОВАН НА КОМФОРТ

ОРИЕНТИРОВАН НА РЕЗУЛЬТАТ

Не выходит за рамки привычных знаний

Исследует неизведанные области и ставит масштабные цели

ДВИЖИМ ВНЕШНИМИ СТИМУЛАМИ

ДВИЖИМ ВНУТРЕННИМИ СТИМУЛАМИ

Поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир

Действует, руководствуясь собственными убеждениями

ЭГОЦЕНТРИЧЕН

СФОКУСИРОВАН НА ОКРУЖАЮЩИХ

Ставит собственные интересы выше коллективных

Ставит на первое место интересы коллектива

ЗАКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ

ОТКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ

Блокирует внешние сигналы, стремясь избежать риска

Получает новые знания из окружающей среды и вовремя замечает необходимость перемен

Честный ответ на этот вопрос заставляет сойти с пути наименьшего сопротивления, перейти от ре­ шения проблем к обретению цели. во­вторых, лидеру следует стремиться все мень­ ше подчинять свою деятельность внешним факто­ рам и все больше внутренним. Мнение окружаю­ щих и устоявшиеся нормы не должны определять его поведение. Когда мы начинаем ориентиро­ ваться прежде всего на внутренние стимулы, мы яснее осознаем собственные базовые ценности, становимся более цельными, последовательными и уверенными в себе личностями. Соответственно, мы начинаем вести себя иначе, и окружающие это чувствуют. Кому­то такая перемена придется по душе, кого­то она будет оскорблять. Как бы то ни было, нас это не должно останавливать: если мы верны своим ценностям, то с готовностью идем на конфликт. в­третьих, лидеру нужно стать менее эгоцен­ тричным и уделять больше внимания окружаю­ щим. Потребности всей организации он должен поставить выше своих собственных. Мало кто всерьез готов заявить, что ставит личные интере­ сы выше общественной пользы, а между тем для человека вполне естественно стремление выстра­ ивать отношения с окружающими себе во благо. однако люди, которых заботят лишь собственные интересы, со временем оказываются в изоляции.

в фундаментальном состоянии лидерства. По боль­ шей части они действуют в нормальном режиме, который прекрасно подходит для повседневной ра­ боты, но совершенно непригоден для улаживания кризисных ситуаций. в обычном состоянии руково­ дитель старается удержаться в своей зоне комфорта и позволяет внешним силам влиять на свое поведе­ ние и решения. в отношениях с подчиненными он использует главным образом рациональные дово­ ды и властные полномочия и не задействует свой моральный авторитет. Подчиненные выполняют его требования по принуждению, их работа ли­ шена творческого начала, а ее результаты никогда не бывают революционными. Чтобы заставить окружающих подняться на ка­ чественно новый уровень, руководителю нужно прежде всего возвыситься самому, перейти в фун­ даментальное состояние лидерства. для этого ему необходимо изменить себя, действуя по четырем направлениям. во­первых, стремление к комфорту необходимо заменить на стремление к результату. в книге “Путь наименьшего сопротивления” исследователь ро­ берт фриц (Robert Fritz. The Path of Least Resistance) убедительно демонстрирует, что всего один во­ прос  — “Какого результата я хочу достичь?”  — может перевести человека из обычного состоя­ ния в гораздо более продуктивное и творческое. 48


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

эффективное и привлекательное сообщество, ко­ торое будет сохранять высокую результативность даже без его участия.

А вот если окружающие видят, что для человека интересы коллектива важнее личных, это вызыва­ ет у них доверие и уважение к нему и способству­ ет сплачиванию коллектива и установлению в нем теплых человеческих отношений. таким образом лидер формирует у сотрудников чувство общнос­ ти и облегчает себе задачу урегулирования конф­ ликтов, неизбежных в высокоэффективных орга­ низациях. в­четвертых, лидер должен стать более откры­ тым для внешних сигналов и факторов, в том числе тех, которые требуют принятия нелегких решений. в обычном состоянии мы реагируем на сигна­ лы, которые считаем важными для себя. если по­ ступающий сигнал указывает на необходимость незначительных, эволюционных изменений, мы с готовностью откликаемся. однако, если ситуа­ ция требует революционных преобразований, мы часто занимаем оборонительную позицию и  от­ вечаем отказом. такой режим самозащиты и са­ мообмана не позволяет нам оставаться на связи с постоянно меняющимся внешним миром, и мы живем, руководствуясь устаревшим, потерявшим актуальность представлением о реальности. Меж­ ду тем в фундаментальном состоянии лидерства мы гораздо явственнее ощущаем, что происходит в действительности, наше сознание постоянно ге­ нерирует обновленные образы внешнего мира. Мы становимся более гибкими, ответственными и са­ мобытными: человек, перешедший в такой режим, ведет себя неповторимо.

Подготовка к фундаментальному состоянию Как правило, человек не склонен по доброй воле покидать свою зону комфорта, поэтому для пере­ хода в фундаментальное состояние лидерства мно­ гим может потребоваться подспорье в виде некоего приема или алгоритма. я разработал такого рода процедуру и не только рекомендую ее руководите­ лям, но и использую сам (см. врезку “нормальное и фундаментальное состояние лидерства”). ее суть проста: человек задает себе четыре ключевых воп­ роса и, отвечая на них, более четко осознает свои отношения с реальностью, а также преодолевает барьер “встроенного отрицания”. увидев фальшь в собственном поведении, человек получает мощ­ ный стимул к самосовершенствованию. для освоения концепции фундаментального состояния лидерства, необходимо проделать два предварительных шага. Шаг 1. Вспомните, что раньше вы уже входили в фундаментальное состояние лидерства. Любой из наших читателей хотя бы раз в жизни пребывал в этом состоянии. Каждому доводилось иметь дело с серьезными личными или профессиональными проблемами и блуждать в потемках собственной души. успешно выбираясь из подобных кризисных ситуаций, мы неизбежно проходим через фунда­ ментальное состояние лидерства. Когда я впервые излагаю слушателям дан­ ную концепцию, я прошу их вспомнить два таких эпизода из собственной жизни и рас­ сказать о них, проанализировав с точки зре­ ния намерений, честности, ответственности и гибкости. Люди неохотно идут на подоб­ ные упражнения: им неприятно возвращаться к болезненным переживаниям. но, начав говорить, они неожиданно обнаруживают, что тем самым возвращаются к моментам своего величия — ведь именно в критических ситуациях зачастую про­ являются наши лучшие качества. таким образом рассказчики высвобождают в себе мощные поло­ жительные эмоции, и это помогает им осознать свои нынешние возможности. на занятиях я ре­ комендую слушателям соотнести свое поведение в критических ситуациях с особенностями фунда­ ментального состояния лидерства (два реальных

Мнение окружающих не должно определять поведение лидера. эти четыре составляющие — нацеленность на результат, ориентация на внутренние ценности, внимание к окружающим и готовность восприни­ мать сигналы извне — основа искусства положи­ тельного влияния на людей. руководитель, не об­ ладающий этими качествами, также может быть очень влиятельным, но его воздействие в большей степени опирается на формальные властные пол­ номочия и принуждение, и такой лидер вряд ли способен сплотить вокруг себя преданную коман­ ду. Переходя в фундаментальное состояние лидер­ ства, руководитель имеет больше шансов создать 49


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

эпизода приведены во врезке “вы уже прошли через это”). иногда я предлагаю участникам семинара де­ литься подобными историями друг с другом. естественно, это предложение также поначалу не вызывает у них энтузиазма. Чтобы помочь людям раскрыться, я рассказываю о своих собственных трудных и неприятных переживаниях — таких, о которых большинство из нас предпочитает умал­ чивать. Показывая, что я такой же слабый человек, как все, я завоевываю доверие у своих учеников и создаю атмосферу, в которой каждый может вести себя открыто. недавно я вел занятия с группой высокопостав­ ленных руководителей, настроенных приземленно­ прагматически. После того как мне удалось расто­ пить лед недоверия, один из участников рассказал свою историю. ему предложили новую работу, и он должен был переехать с семьей в другой город. у него было время подготовиться к переезду, как вдруг новый босс в панике позвонил ему и попро­ сил приступить к работе немедленно. Как оказалось, уволились целая группа технических специалистов компании и во всем северо­восточном регионе кли­ енты не получали необходимой поддержки. руко­ водителю пришлось срочно лететь к месту работы, так что он даже не смог подготовить переезд своей семьи. Следующие несколько месяцев, по его сло­ вам, стали “самым кошмарным и в то же время са­ мым потрясающим периодом” в его жизни. А вот рассказ другого слушателя. он практичес­ ки одновременно узнал, что у него обнаружили рак и что его повысили в должности и переводят в Па­ риж (и это при том, что он не знал тогда ни слова по­французски). во время повествования голос это­ го человека не раз срывался от волнения. и все же он с гордостью говорил о том, что выстоял: победил болезнь, справился с новой работой, стал более ис­ кусным руководителем. Затем последовали другие истории, и стало оче­ видно, что обстановка в группе радикальным об­ разом изменилась: поборов внутреннее сопротив­ ление, люди настроились на серьезное изучение фундаментального состояния лидерства. они поня­ ли, какие возможности заложены в этой концепции, и увидели, что ложная гордость и боязнь за свою репутацию только мешают человеку двигаться впе­ ред. делясь опытом действия в тяжелых условиях, руководители начинали понимать, что стали целеу­ стремленнее, честнее, добрее и отзывчивее.

Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее сос­ тояние. Когда мы входим в фундаментальное сос­ тояние лидерства, у нас появляются ряд полезных качеств: ясное видение ситуации, способность за­ действовать собственные внутренние ресурсы, умение сопереживать, творческое мышление и т. п. всем нам хочется считать, что мы обладаем этими качествами постоянно, но в действительности они проявляются лишь время от времени. Когда мы сравниваем свои обычные возможнос­ ти с результатами, полученными в моменты наи­ высшего взлета, у нас, естественно, возникает же­ лание вновь оказаться на высоте. Помня о своих поразительных достижениях в прошлом, человек укрепляется в мысли, что сможет достичь не мень­ шего в будущем, и эта уверенность помогает побо­ роть страх перед неизведанным.

Вопросы для самопреобразования Понимать суть и возможности некоторого состоя­ ния и находиться в нем — вещи совершенно раз­ ные. главные трудности начинаются как раз тог­ да, когда речь заходит о практическом освоении фундаментального состояния лидерства. Первым делом следует задать себе четыре вопроса, опре­ деляющих ключевые качества лидера в фундамен­ тальном состоянии. я рассмотрю два примера, которые позволят увидеть, как каждое из этих качеств влияет на по­ ведение лидера. в первом случае речь пойдет о человеке (я назову его джоном), президенте компании, входящей в крупный холдинг. второй персонаж, роберт ямамото, возглавляет органи­ зацию Los  Angeles Junior Chamber of Commerce (LAJCC). оба столкнулись с очень серьезными проб­ лемами и, пройдя через нелегкие испытания, изме­ нили взгляд и на свою работу, и на свою жизнь. джон — участник одного из моих семинаров. Специалист по преобразованию бизнеса, он провел успешную реорганизацию в двух подразделениях своей корпорации. руководство обещало назначить джона президентом крупнейшей компании хол­ динга, как только нынешний президент уйдет в от­ ставку. А чтобы ценный сотрудник не простаивал, джону поручили пока управлять самым захудалым предприятием корпорации: фактически на  нем уже поставили крест, и джону оставалось только организовать достойные похороны. однако руково­ дитель воспринял новое назначение всерьез и на­ чал реформировать злополучное подразделение. 50


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

Вы уже прошли через это Два участника семинара по лидерству в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете использовали эту анкету для самооценки. Они вспоминали моменты своих наивысших достижений, ставших возможными благодаря переходу в фундаментальное состояние лидерства. Попробуйте таким же образом проанализировать свой опыт преодоления самых серьезных трудностей.

Переломный кризисный момент

Как вам удалось сосредоточиться на результатах?

Как вам удалось начать действо­ вать, повинуясь внутренними убеждениями?

Как вы сосредоточились на инте­ ресах окружающих людей?

Что помогло вам стать открытым для сигналов извне?

Участник А

Участник Б

Мне поручили очень важную для организации работу, которая превосходила мои возможности. Мне нужно было заставить сотрудников делать то, что они делать не хотят.

Я полностью выкладывался на работе, а дома дела шли все хуже. Наконец жена потребовала развода.

Поначалу я пытался уклоняться от новых обязанностей, но мне стало стыдно. Тогда я решил изменить ситуацию. Я представил себе, как нужно было бы решить проблему, и приготовился сделать все, что для этого требуется.

Я чувствовал, что теряю все: семью, благосостояние, положение. Я перестал общаться с друзьями, начал злоупотреблять алкоголем. Но в какой-то момент я нашел профессионального консультанта, который помог мне уяснить мои ценности и принять решение, определившее мою дальнейшую жизнь.

Я вдруг перестал беспокоиться о том, что обо мне подумают другие. Я начал прислушиваться к своему внутреннему голосу и понял, насколько раньше был скован страхом и насколько возросли теперь мои возможности.

Я много размышлял и делал подробные записи в дневнике. Я осознал, что моя жизнь не сводится к супружеству, благосостоянию и положению. Для меня стало важно приносить пользу людям. Я начал активно заниматься общественной деятельностью.

Я понял, насколько мне нужны другие люди, и стал больше заботиться о них, прислушиваться к тому, что они говорят. Я старался доверять не только разуму, но и сердцу. Коллеги ответили мне тем же, и между нами до сих пор сохраняются теплые отношения.

Я все больше верил в свои силы и мне стало проще общаться с людьми. Я начал более строго спрашивать с подчиненных, но и помогать им я тоже стал больше. Я забочусь о них, и они это прекрасно видят.

Я пытался открыть для себя новые направления. Не все получалось хорошо, Я чувствовал, что становлюсь сильнее, зато у меня всегда была пища для разчто меня больше не пугает критика. Я мышлений. Я внимательно следил за реакцией на все мои действия и открыл уже не боялся расти и меняться. для себя много интересного. Я шел вперед и получал от этого удовольствие.

51


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

и сказал примерно следующее: Почему бы вам не выложить подчиненным всю правду? Может, стоит сказать им, что в данном случае никто и не ждет от вас никаких достиже­ ний, что вас назначили сюда временно, на полтора года, пообещав после этого по­настоящему значи­ мую и престижную работу? А потом объяснить этим людям, что вы не желаете следовать тако­ му сценарию, что решили отказаться от обещан­ ного поста и хотите строить свою карьеру именно здесь, с теми людьми, которые волею судьбы оказа­ лись у вас в подчинении. И вот тогда, продемонст­ рировав свою уверенность в будущем компании, вы поставите перед вашими сотрудниками задачу, ре­ шить которую в своем обычном состоянии они не могут. К моему удивлению, джон ответил, что и сам ду­ мал о чем­то подобном. он схватил листок бумаги и быстро набросал проект новой стратегии и план ее реализации. План выглядел четким и убедитель­ ным, и джон почувствовал, что справится с пробле­ мой. в чем тут дело? джон занимал пост прези­ дента подразделения и обладал значительными полномочиями.у него за плечами были две успеш­ ные реорганизации, а это подтверждало, что он знает, как проводить преобразования, и умеет это делать. и тем не менее получалось, что на сей раз задача ему не по силам. По­видимому, все дело в том, что джон просто замкнулся в своей привыч­ ной зоне комфорта. он действовал по готовой схе­ ме, повторяя то, что неоднократно помогало ему в  прошлом, пытался подражать выдающемуся ли­ деру — в данном случае самому себе в зените успе­ ха. но подражание не позволяет человеку войти в фундаментальное состояние лидерства. если бы я упрекнул джона в отсутствии приверженности де­ кларируемым целям, он пришел бы в ярость и стал горячо доказывать мне, что я неправ. Поэтому я по­ шел другим путем: всего лишь легонько подтол­ кнул его в нужном направлении. Как только джон четко представил себе результат, который был ему по­настоящему нужен, у него родилась новая стра­ тегия и он воспрял духом. теперь посмотрим, что произошло с робертом. он отправился на заседание совета директоров, которое, как ему казалось, должно стать для него последним. но когда началась дискуссия, обнару­ жилось, что в совете у роберта гораздо больше сто­ ронников, чем он ожидал, и в результате он остался

К сожалению, его усилия не увенчались успехом: за девять месяцев ситуация нисколько не улучшилась, сотрудники проявляли полнейшее равнодушие к судьбе своего подразделения. Словом, джон пере­ живал тяжелейший душевный кризис. Что касается роберта, то он долгое время считал себя весьма успешным (чтобы не сказать больше) руководителем и был поражен до глубины души, когда новый председатель совета директоров не­ ожиданно попросил его написать заявление об уходе. для роберта наступил период болезненных раздумий, он перестал доверять людям и начал сомневаться в собственных возможностях. трево­ жась за свою карьеру и благополучие семьи, роберт занялся поисками новой работы и написал заявле­ ние, которое от него требовали. Казалось бы, и у джона, и у роберта дела скла­ дывались крайне неблагоприятно, и тем не менее обоим руководителям удалось с честью выйти из тяжелого положения. Действительно ли я нацелен на результат? все мы ценим комфорт. Мы стараемся заниматься тем, что умеем делать лучше всего. Мы вроде бы и стремимся к новым горизонтам, но лишь толь­ ко речь заходит о том, что ради этого придется поступиться комфортом, мы — зачастую неосоз­ нанно — находим способ свернуть с опасного пути. на словах выступая за масштабные преоб­ разования, мы на деле строим работу так, чтобы обеспечить себе максимум удобства и минимум конфликтов, и в результате лишь воспроизводим то, что уже существует. окружающие по большей части способствуют закреплению у нас этой при­ вычки к самообману. увы, стремление к комфор­ ту, делающее нас лицемерами и невольными об­ манщиками, — вполне естественное для человека состояние. если мы хотим уяснить наши истинные цели, необходимо изменить образ мыслей. вместо того чтобы убегать от проблем, следует двигать­ ся вперед, к возможностям, которых пока еще не существует. При этом наше поведение становится целенаправленным, осмысленным, уверенным и последовательным. Мы обретаем бодрость и энергию и начинаем заряжать энергией осталь­ ных. вернемся к истории джона. Когда он впервые бе­ седовал со мной, он был настроен весьма пессими­ стично. тогда я решил проверить, действительно ли он готов стремиться к цели, которую декларирует, 52


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

на своем посту. несмотря на столь благоприятный поворот событий, роберт решил заняться самоана­ лизом. Придирчиво оценивая свои действия, он вскоре понял, что склонен принимать тактические решения и отдавать предпочтение рутинным де­ лам. Словом, роберт осознал, что превратился из лидера в менеджера, что, формально оставаясь ру­ ководителем, он уступил лидерство председателю совета директоров — и вовсе не потому, что тот об­ ладал соответствующей квалификацией, а просто из­за его высокого положения в организации. “и тогда я вдруг решил опять взять управление в свои руки, сно­ ва стать лидером, — рассказывал роберт. — ощущение было такое, как будто я за­ ново родился. это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так по­ ступить ради моей компании”. твердо решив “стать лидером”, роберт начал вы­ являть стратегические цели, которых он действи­ тельно хотел достичь. он покинул зону комфорта, и новый образ действий позволил ему добиться но­ вых результатов. Руководствуюсь ли я внутренними побуж­ дениями? в обычном состоянии мы готовы починяться давлению извне, чтобы избежать конфликтов и сохранить налаженные связи с коллегами. однако в результате мы ощущаем, что эти связи слабеют, поскольку боязнь кон­ фликтов слишком часто заставляет нас идти на серьезные компромиссы. Мы теряем свою ин­ дивидуальность и цельность. нашей главной заботой становится не достижение результата, а сохранение покоя. Чем дальше заходит этот процесс, тем меньше оптимизма и энергии у нас остается. это наглядно проявилось в случае с джоном. он считался звездой в своей организации, но в какой­то момент оказался чересчур увлечен пер­ спективой новой престижной работы и не смог как следует сосредоточиться на тяжелейших проблемах подразделения и даже не пытался всерьез руководить подчиненными. Чтобы заста­ вить их работать с большей отдачей, джону по­ требовалось переориентироваться на собствен­ ные внутренние побуждения. Учитываю ли я интересы других? Приходится признать, что люди, как правило, ставят личные нужды выше общих интересов. такая позиция вполне естественна, это часть нашего механизма

выживания. но когда забота о собственных инте­ ресах подчиняет себе все остальные аспекты наших взаимоотношений с людьми, нам перестают дове­ рять. возможно, починенные и будут выполнять наши указания, но общение с нами не будет при­ носить им никакого удовольствия. в конце концов эгоцентричные люди лишаются внешней поддерж­ ки, столь необходимой для достижения их целей. уделяя больше внимания окружающим, мы со­

в моменты высших достижений успешные лидеры никому не подражают. действуем развитию всей организации, иногда даже в ущерб себе. выбрав для себя фундамен­ тальное состояние лидерства, джон поставил под удар свою карьеру. его ожидала прекрасная работа, и надо было просто немного потерпеть, ничего не предпринимая. однако это не устроило лидера — он предпочел отказаться от лакомого куска ради того, что больше соответствовало его представле­ ниям об истинных ценностях. Личное благополу­ чие джон обменял на нечто более дорогое. Похожим образом поступил и роберт (“это ре­ шение касалось не меня, я чувствовал, что дол­ жен так поступить ради моей компании”). он также перешел в фундаментальное состояние лидерства, и это позволило ему разработать но­ вую стратегию для компании. роберт прямо за­ явил председателю совета директоров, что, если его решение не будет одобрено, он без сожале­ ния оставит свой пост. он был уверен, что пред­ ложенная им стратегия пойдет организации на пользу, и его не волновало, чем все это обернет­ ся лично для него. Когда лидер ставит интересы организации выше собственных, люди замечают это и их доверие и уважение к нему растут. Более того, подчиненные в таких случаях также охотно ставят на первое место общественные интересы. и тогда задачи, прежде казавшиеся непосильны­ ми, становятся выполнимыми. Открыт ли я для внешних сигналов? Ког­ да человек не воспринимает знаки извне, ему легче сосредоточиться на решаемой задаче, но при этом он рискует не заметить сигналы, 53


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

свидетельствующие о необходимости перемен. иногда такие сигналы вынуждают нас поступиться частью наших полномочий, иногда — толкают на рискованный шаг. отказ от восприятия подобных сигналов — защитная реакция, но, прибегая к ней, мы встаем на путь самообмана. джон обманывал себя, думая, что сделал все возможное для своего подразделения. в глубине души он понимал, что располагает средствами для улучшения ситуации. роберт тоже обманывал себя, пока кризис и но­ вые возможности не заставили его раскрыться по­ настоящему. только тогда он увидел, что действует в узких, навязанных ему рамках, вместо того чтобы действительно вести за собой подчиненных. Задавая себе вопрос, насколько мы открыты для сигналов извне, мы меняем ракурс рассмотрения: мы перестаем следить за внешней средой и начина­ ем брать у нее уроки. в результате происходят две важные вещи. во­первых, мы начинаем действовать нешаблонно, импровизировать, реагируя на под­ сказки, которых раньше не замечали. во­вторых, поскольку выживание в условиях такой импрови­ зации зависит от точности нашей оценки происхо­ дящего, у нас появляется заинтересованность в по­ лучении по­настоящему правдивой критики. Когда человек переходит в фундаментальное состояние лидерства, люди больше доверяют ему, а значит, их замечания становятся более правдивыми. Под­ чиненные понимают, что руководитель охотно вос­ принимает критику и не намерен наказывать гон­ ца, принесшего дурную весть. это помогает лидеру наладить эффективный цикл накопления знаний и распределения полномочий, видеть то, что недо­ ступно ему в обычном состоянии, и разрабатывать стратегии продуктивных преобразований.

проводить ноэлю тиши, дейву ульриху, Карлу вейку и мне. Предполагалось, что программа при­ влечет порядка 400 участников. все преподаватели были известными в своей области специалистами, и мы были уверены, что без труда наберем нужное количество слушателей. Проведение курса запла­ нировали на июль, поскольку в этот период учеб­ ные аудитории по большей части пустуют. Первое время все шло прекрасно. наш консуль­ тант по маркетингу не сомневался, что уже за три недели до начала занятий свои заявки подаст поло­ вина от запланированного числа слушателей. так и получилось: к намеченному сроку на курсы запи­ салось около двух сотен желающих, и мы полагали, что и дальше проблем не будет. но потом другой консультант заявил, что с учетом специфики проек­ та мы вряд ли доберем за оставшееся время нужное число заявок. это означало, что реальная посещае­ мость будет в два раза ниже, чем предполагалось, и что о прибыльности проекта мечтать не прихо­ дится — в лучшем случае он будет безубыточным. Легко было себе представить дальнейшее. для именитых профессоров, на лекции которых сту­ денты валом валят, полупустые аудитории будут настоящим оскорблением. декан захочет узнать, чем вызван провал, и все, естественно, сочтут ви­ новным руководителя проекта. в ту ночь я долго не мог заснуть, ходил по комнате, испытывая одно­ временно страх и стыд. Потом я сказал себе, что этим горю не поможешь, сел за стол и написал че­ тыре ключевых вопроса. обдумывая свои ответы, я осознал, что все это время был ориентирован на сохранение комфорта; действовал, подчиняясь дав­ лению со стороны; пекся исключительно о собст­ венных интересах и не внимал знакам извне. итак, первым делом я задал себе вопрос: “К ка­ кому результату ты хотел бы прийти?” ответ был: “узнать, как создать для нашего центра новый первоклассный продукт, который пользовался бы спросом на протяжении долгого времени”. Сформу­ лировав цель таким образом, я понял очень важную вещь и, надо сказать, испытал немалое облегчение: мы предлагаем лишь первую, пробную версию сво­ его продукта, а значит, не должны стремиться сразу получить громадные прибыли. Конечно, и прибы­ ли не помешали бы, но на первых порах нам будет достаточно простой безубыточности, главное — на­ учиться делать новое дело наилучшим образом, что­ бы заложить основу для будущих прибылей. Затем я спросил себя: “А как мне сосредоточиться

Применение фундаментальных принципов я не только учу других использовать преимущества фундаментального состояния лидерства, но и сам стараюсь применять эту концепцию. в свое время мне довелось возглавлять проект в Центре обуче­ ния руководителей при Мичиганском университе­ те. обычно мы организовывали недельные курсы, на которых занималось по 30—40 топ­менеджеров. Мне предложили разработать новый формат — что­то вроде интегрированного курса по пробле­ мам лидерства. Курс должен был открываться лек­ цией по стратегической перспективе профессора К.  К. Прахалада, следующие занятия предстояло 54


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

выработать общую цель и понять, как ее достичь, и люди почувствовали себя творческой силой, спо­ собной выполнить важную задачу. К концу заседа­ ния передо мной был работоспособный и целеуст­ ремленный коллектив. нам так и не удалось набрать тогда 400 участни­ ков, и все же слушателей оказалось вполне доста­ точно, чтобы мероприятие прошло успешно: мы не только получили прибыль, хоть и не­ большую, но и обрели ценный опыт, необходимый для дальнейшего со­ вершенствования проекта. успех стал возможен потому, что весь наш коллектив преобразился. Хочу под­ черкнуть: процесс преобразования начался не на том заседании, а нака­ нуне, когда я провел бессонную ночь и задал себе четыре ключевых вопроса. отвечая на них, я перешел из своего обычного состояния — ре­ шения проблем по мере их поступления — в фунда­ ментальное состояние лидерства. и перейдя в это состояние, я помог обрести его всей команде. особенно велика роль фундаментального состоя­ ния в момент кризиса, но оно может оказаться по­ лезным и при решении менее сложных, повседнев­ ных проблем. я, например, стараюсь использовать его, когда готовлюсь к важной встрече, лекции или другому ответственному мероприятию. Четыре за­ ветных вопроса помогают мне независимо от того, с кем мне предстоит общаться: с одним человеком, группой или целой организацией. этот прием зна­ чительно повышает результативность работы и в ко­ нечном счете помогает выстроить культуру высоко­ эффективного труда.

на других людях?” в тот момент я был полностью зациклен на себе — меня слишком волновала собственная репутация, а потому первой мыслью было обвинить во всем сотрудников. но как только я подумал об этих людях, представил себе их сос­ тояние, я понял: они наверняка беспокоятся, что наутро я приду на работу и начну всех распекать. и тут мне стало ясно, как я должен поступить: надо

Как только мы входим в фунда­ ментальное состояние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить. поставить перед ними масштабную цель и оказать им максимальную поддержку. наконец я начал думать, как стать более откры­ тым к внешним сигналам. и я понял: нужно дви­ гаться вперед и постигать что­то новое, даже если это будет сопряжено с серьезными неудобствами. нужно вести исследование­диалог, а не выступать в роли всезнающего эксперта. я тут же стал набрасывать список маркетин­ говых ходов для нашего проекта, хотя понимал, что мои построения скорее всего окажутся бес­ смысленными, поскольку я в этой области про­ фан. на другой день я созвал всех сотрудников на совещание. Как я и ожидал, они держались настороженно. Первым делом я спросил собрав­ шихся, каких результатов хотела бы достичь наша команда. дальнейшее — наглядный пример того, насколько заразительным и продуктивным может быть фундаментальное состояние лидерства. Мы стали обсуждать, как увеличить число слушате­ лей. в какой­то момент я сказал: “у меня тут есть пара­тройка идей относительно маркетинга. Мне неловко предлагать такие несерьезные вещи, но уж очень хочется как­то помочь делу”. естествен­ но, многие наивные предложения из моего списка вызвали смех, но затем разгорелась дискуссия, и группа стала разрабатывать коллективную страте­ гию в режиме мозгового штурма. настроившись на восприятие внешних сигналов, я дал каждо­ му участнику возможность выступить в роли ве­ дущего. в результате сотрудники высказали не­ мало конструктивных идей о работе с прессой и системе поощрений. в ходе обсуждения удалось

Настройте других на высокую эффективность Как только мы входим в фундаментальное состо­ яние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить и действовать. но долго пребывать в та­ ком состоянии невозможно — через несколько часов, дней, в крайнем случае недель мы возвра­ щаемся к обычному образу мыслей и привычному поведению. тем не менее при погружении в это со­ стояние мы узнаем что­то новое о людях и о мире, повышаем свои шансы в очередной раз вернуться в это состояние, ну и, наконец, расширяем возмож­ ности окружающих нас людей. даже сейчас, спу­ стя много месяцев после случившегося, роберт не перестает удивляться разительной перемене, 55


нАуКА выСШего ПиЛотАжА

прочитал какую­то мудреную книгу, исследующую передовой опыт известных лидеров, или пытался подражать кому­то из великих. Своим успехом он обязан тому, что покинул привычную зону ком­ форта и перешел в фундаментальное состояние лидерства. у него была четкая установка: уяснить свои истинные цели, смело двигаться вперед, ру­ ководствуясь собственными убеждениями, ставить общие интересы выше личных и, прислушиваясь к поступающим извне сигналам, на ходу подстраи­ ваться к происходящему. роберт и другие лидеры, освоившие фундаментальное состояние, продела­ ли нелегкий путь, но это позволило им улучшить как собственную жизнь, так и жизнь окружающих.

произошедшей в LAJCC. Превратившись в эффек­ тивного лидера, исполненного позитивной энер­ гии и готового искать новые решения насущных проблем, он оказал воздействие на всю органи­ зацию, сделав ее по­настоящему эффективной и новаторской. вот что он сам говорит об этом: “и среди сотрудников, и в совете директоров есть до­ статочно людей, готовых по­новому взглянуть на стоящие перед нами проблемы и совместно искать их решения. Мы все полны энергии, и то, что пре­ жде казалось немыслимым, сейчас реализуется без видимых усилий. Просто поразительно, отку­ да взялась эта легкость и как мы пришли к такой мощной позитивной культуре!” Любому гендиректору хотелось бы с чистым сердцем сказать то же самое о своей организации. К сожалению, это вовсе не типичная ситуация. Когда роберт перешел в фундаментальное состо­ яние лидерства, его команда, поначалу пребывала в обычном состоянии. но, впитав в себя энергию и оптимизм руководителя, люди переродились. и  даже когда лидер вернулся в свое обычное со­ стояние, команда сохранила высокий уровень результативности и без каких­либо серьезных ка­ дровых и  структурных перемен смогла добиться устойчивого процветания организации. всего этого роберт достиг не потому, что

Роберт Куинн (Robert E. Quinn) — профессор бизнес­ администрирования по программе Маргарет Элли­ отт Трейси на кафедре организации и менеджмента школы бизнеса Росса при Мичиганском университете (г. Анн­Арбор). Его книга “Стройте мост, идя по нему: руководство для лидеров­преобразователей” (Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change) вышла в издательстве Jossey­Bass в 2004 году. Дополни­ тельные материалы по теме статьи имеются на сай­ те Deepchange.com.

56

Наука высшего пилотажа  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you