Desarrollo Organizacional “Modelo Ecuatoriano”
Autora: Xady Cristina Nieto Díaz
Primera Edición Mayo 2017
Segunda Edición Noviembre 2020
Tercera Edición Octubre 2022
Editorial: Frontier Comercialización Servicios y Publicidad Teléfono: +593 99216253 Quito – Ecuador
Elaboración de la Portada Tomas André Barros Nieto Teléfono: +593 98 464 5778
Formato y Diseño del Libro
Juan Sebastián Acosta Proaño Teléfono +593 99 882 961
Tercera Edición Octubre 2022
Xady Cristina Nieto DíazLa Merced Quito Ecuador, código postal
Ingeniera en Administración de Empresas de la niversidad Central del Ecuador, diplomado en Docencia Universitaria de la Pontificia Universidad Católica de Quito, Gerencia Empresarial MBA de la Escuela Doctorante del programa de Gerencia Empresarial de la Universidad Benito Juárez
de experiencia docente en varias universidades e institutos de educación superior de años laborando en instituciones del Sector Gubernamental Ecuatoriano y trece realizando , capacitaciones y asesorías técnicas para organizaciones públicas y privadas. Experta en la elaboración, implementación, seguimiento y evaluación de Proyectos, Planes Estratégicos, Manuales de Procesos y Procedimientos, Valoración y Clasificación Estatutos yReglamentos Orgánicos; desarrollo de todos los subsistemas de Talento Humano; así como en os de aprendizaje a distancia y
Coautora del libro Fundamentos de Administración un Enfoque Ecuatoriano; autora de los siguientes libros: primera, segunda y tercera edición del libro Desarrollo Organizacional Modelo Ecuatoriano; Ciencias Sociales y Administrativas - del Bachillerato a la Universidad; Ciencias Administrativas y Administración de Talento Humano; autora y coautora de varios artículos científicos en revistas indexadas.
Invitada por la Escuela Politécnica Nacional, Universidad Politécnica Estatal del Carchi y Escuela Politécnica del Ejercito como miembro de tribunales calificadores de libros y artículos para revistas científicas; invitada por la Universidad Central del Ecuador como par evaluador de proyectos de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas. Conferencista nacional e internacional invitada por la Universidad Benito Juárez G. de México.
A todos mis seres queridos: para los que están junto a mí físicamente y para los que llevo en mi mente y en mi corazón.
Agradezco principalmente a la Universidad Central del Ecuador porque ingresé a sus aulas como estudiante cuando tenía 18 años y aprendí a amarla tanto que nunca más quise salir; apenas egresé de mi carrera me dio la oportunidad de ser docente; labor que hasta ahora la sigo realizando con la mayor vocación; labor que además me exige tener una continua formación y capacitación ampliando cada vez más mi investigación y por ende mis conocimientos.
Agradezco a quienes me formaron con su enseñanza, a todos los maestros que dejaron en mí el afán por seguir adquiriendo más conocimientos, en especial a tí Silvio Toscano porque siempre has sido digno de toda mi admiración.
Agradezco a todas las personas que me han extendido la mano que sin duda han sido muchas ya que de ninguna manera hubiera construido lo que construí y obtenido lo que he obtenido sola.
Este libro lo realice por y para mis estudiantes de la Universidad Central de Ecuador; y nace bajo la necesidad de enseñar lo que es el Desarrollo Organizacional desde una perspectiva del entorno en el que se desenvuelven las organizaciones en el Ecuador; ya que cuando yo fui estudiante los libros de apoyo, en su mayoría eran de autores mexicanos, brasileros o traducciones de publicaciones estadounidenses y europeas; algunas de estas publicaciones fueron difíciles de comprender por ser muy técnicas y poco didácticas; pero la real problemática que yo percibí, surgió porque estos libros no se acoplan a la realidad ecuatoriana, por lo que no me fue posible realizar una adecuada transición de la teoría a la práctica; adquiriendo otro aprendizaje del Desarrollo Organizacional a partir de mi propia experiencia. La segunda y tercera edición de este libro surgieron como resultado de mi experiencia como directiva, consultora, capacitadora y asesora en organizaciones públicas y privadas; experiencia que me permitió haber asistido a un sin número de reuniones de trabajo en las que se solicitaba mi asesoría y desarrollo de estudios para dar solución a problemas organizacionales; logrando generar instrumentos técnicos1 y productos que han servido para mejorar su gestión; precisamente varios de esos estudios se encuentran con nombres ficticios al final de los capítulos y en Anexos para análisis, reflexión y mejor entendimiento del lector; a fin de que se tenga una idea concreta y panorámica del verdadero significado y usos de la teoría; por tal motivo el aporte intelectual para este libro radica en transferir mis conocimientos y experiencia desde el ejercicio profesional hasta el ejercicio de la docencia. Mediante el estudio de este libro se aprenderá que el cambio dejó de ser opcional, más en los tiempos y bajo las circunstancias por las que las organizaciones tuvieron que pasar a partir de la pandemia; el Desarrollo Organizacional debe ser concebido como una dinámica de acción cotidiana; tomando en cuenta que su gestión no es tarea sencilla pues involucra a todo el equipo de trabajo, donde sus percepciones y sentimientos son muy importantes para generar una familiaridad, confianza y sobre todo compromiso entre organización2 e individuo.
1 Se consideran instrumentos técnicos o instrumentos de gestión a los documentos que apoyan principalmente a la gestión administrativa, financiera y de talento humano; sirven para administrar, controlar, registrar y manejar las actividades de los colaboradores; varios ejemplos de instrumentos técnicos son: Manuales, Reglamentos, Planes y Proyectos, en los que se encuentran descritas todas las metodologías que la organización requiere para su funcionar.
2 Para efectos de estudio de este libro; organización es toda personería pública, privada, de economía mixta u organismos sin fines de lucro; también conocidos como personas jurídicas, instituciones
Finalmente al aplicar el Desarrollo Organizacional se crea un compromiso entre el equipo de trabajo y la organización que se traduce en rentabilidad, por ello es muy importante gestionarlo de manera adecuada para potenciar la creatividad, innovación y la investigación; para lo cual hay que afinar canales de comunicación, analizar el entorno, crear espacios de escucha, utilizar metodologías ágiles, crear un clima de colaboración en el trabajo, generar herramientas para la gestión del cambio organizacional, apuntar a los modelos de calidad, integrar equipos de trabajo colaborativos y multidisciplinarios, aplicar la comunicación asertiva, generar procesos y prácticas sostenibles y sustentables y finalmente trabajar en la toma decisiones que beneficie a la organización y a sus colaboradores
Con estos antecedentes querido estudiante y lector espero que cuando te desenvuelvas en el ámbito profesional los conocimientos adquiridos en este libro te sean de mucha utilidad.
Ing. Xady Cristina Nieto Díaz MBA.
públicas, empresas, pequeña y mediana empresa (PYME); y son creadas para suplir necesidades de bienes o servicios de los demandantes o consumidores.
En este libro revisaremos brevemente las teorías administrativas y su perfeccionamiento a través del tiempo; explicando diferentes enfoques desde las teorías administrativas, hasta llegar a entender la importancia del Talento Humano y Desarrollo Organizacional como pilares fundamentales en el camino hacia el éxito organizacional, tanto de las empresas privadas como instituciones públicas, economía mixta, fundaciones, o cualquier otro tipo de personería jurídica. (en este libro llamadas organizaciones)
Se profundiza en diferentes modelos de Desarrollo que aterrizan en el impacto organizacional que su implementación genera; la resistencia al cambio inicial y los beneficios que las organizaciones pueden obtener, superando los inconvenientes que se pudieran presentar.
Se describen varios casos de organizaciones ecuatorianas y a fin de que los lectores los analicen y entiendan de mejor manera lo que es el Desarrollo Organizacional y como se puede implementar en beneficio de las organizaciones.
Tomando en cuenta que el Talento Humano en las organizaciones es el recurso más importante a gestionar en el camino al éxito organizacional, se establecen diferentes estrategias que permitirán mantener una armonía en las labores y entre los empleados o servidores y la organización; así como generar un adecuado ambiente de trabajo, en cuyo caso se aborda inclusive la Calidad de Vida en el Trabajo como estrategia para lograr el cumplimiento de objetivos y obtener el mayor redito organizacional dependiendo la razón de ser de cada organismo.
Ing. Juan Fernando Rodríguez Escuela Politécnica NacionalPRESENTACIÓN 6 PRÓLOGO 8
CAPÍTULO I: REVISIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS .................... 1
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1
TEORÍA CLÁSICA 3 TEORÍA DE LA BUROCRACIA. ..................................................................... 5
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS 6 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO............................................................... 8 TEORÍA DE SISTEMAS.................................................................................. 8
TEORÍA CONTINGENTE 9 RESUMEN DE CAPITULO. 11 CASO DE ESTUDIO..................................................................................... 13
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 15
CAPÍTULO II: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 16 CONCEPTOS BÁSICOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............. 16
EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL EXTRANJERO 17
EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL ECUADOR 23
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS PRIVADAS ECUATORIANAS.......................................................................................... 23
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS ECUATORIANAS. 24
BUENAS PRÁCTICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE DESARROLLO INSTITUCIONAL QUE APLICAN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS EN ECUADOR 33
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN QUITO (institución pública)................ 33 33
PLASTICAUCHO INDUSTRIAL.................................................................... 34
AVESCA ....................................................................................................... 35 RESUMEN DEL CAPÍTULO 37 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE............................................................... 39
CAPÍTULO III: CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS Y ELEMENTOS DEL CAMBIO 41
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN 42
MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY ............. 44
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO .............................. 44
MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN 46
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL POR MEDIO DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE CONTINUOS....................................................................... 47 AGENTE DE CAMBIO 49 LA RESISTENCIA AL CAMBIO 49 AFRONTANDO AL CAMBIO CON CREATIVIDAD E INNOVACIÓN............ 51
RAZONES PARA OPTAR POR EL CAMBIO ............................................... 60
RESUMEN DEL CAPÍTULO 62 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE............................................................... 64 CASOS DE ESTUDIO 65 CASO DE REFLEXIÓN 73
CAPÍTULO IV: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO..................................................................................................... 75 SISTEMA ABIERTO...................................................................................... 75 FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA 76 LA RETROALIMENTACIÓN EN EL SISTEMA / INGENIERÍA INVERSA..... 79 LA NUEVA ERA DE LOS SISTEMAS SOSTENIBLES Y SUSTENTABLES 83 SISTEMA SOSTENIBLE 84 SISTEMA SUSTENTABLE 91
DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES SOSTENIBLES Y SUSTENTABLES Y TRADICIONALES ........................................................ 98
RESUMEN DEL CAPÍTULO ......................................................................... 99 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 100
CAPÍTULO V: INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.................. 102 GRUPOS T 102 FORMACIÓN DE EQUIPOS 105 VENTAJAS DE FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO...................... 106 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO........................................................... 107
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO 108 INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE............................................... 109 CONSULTORIAS EN EL ECUADOR.......................................................... 110 MATRIZ DE COMPETENCIAS 111 MAPEO DE PROCESOS............................................................................ 113 CADENA DE VALOR 115 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TAMBIÉN LLAMADO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. 116 ESTRUCTURA POR PROCESOS (OPCIONAL)........................................ 117 RESUMEN DEL CAPÍTULO 123 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 124
CAPÍTULO VI: CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO................................... 126 FACILIDAD PARA OBTENER LA INFORMACIÓN..................................... 126 COMUNICACIÓN ABIERTA Y COMUNICACIÓN ASERTIVA 127 SISTEMAS DE PREMIOS E INCENTIVOS ................................................ 129 PREMIOS E INCENTIVOS MÁS APRECIADOS EN LA ACTUALIDAD..... 132 LAS PRESTACIONES 133 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO......................................................... 133 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 134
ORGANISMOS DE CONTROL EN EL ÁMBITO DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL ................................................................................................... 134 INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS)................ 134 MINISTERIO DEL TRABAJO 136 RESUMEN DEL CAPITULO ....................................................................... 139 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 140 CASO DE ESTUDIO 142 CAPÍTULO VII: RIESGOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES Y MECANISMOS PARA MITIGARLOS............................................................. 145 FACTORES QUE DEBEN SER ANALIZADOS PARA PREVENIR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES 148 JORNADA LABORAL 148 VIOLENCIA LABORAL ............................................................................... 149 ACOSO LABORAL...................................................................................... 149 AMBIENTE LABORAL 149 INESTABILIDAD LABORAL........................................................................ 150 CARGA DE TRABAJO................................................................................ 150 PERFIL IDÓNEO TRABAJADOR. 150 PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES150 BURN OUT ................................................................................................. 151 TRASTORNOS POR ESTRÉS LABORAL 151 ESTRÉS POSTRAUMÁTICO ..................................................................... 151 FATIGA MENTAL........................................................................................ 151 MECANISMOS PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES 152 FASES DEL ESTUDIO DE RIESGOS PSICOSOCIALES 153 PLAN DE MITIGACIÓN .............................................................................. 155 CONDICIONES DE TRABAJO ADECUADAS 155 PROGRAMAS DE HIGIENE LABORAL...................................................... 156
CREAR ORGANIZACIONES MÁS SALUDABLES..................................... 156
ENTORNO FÍSICO Y PSICOLOGICO DEL TRABAJO .............................. 157
PROGRAMAS DE SALUD OCUPACIONAL 158
PROGRAMAS DE EJERCICIOS Y EDUCACIÓN PARA MANTENER LA SALUD MENTAL Y FÍSICA EN EL TRABAJO............................................ 159 ESTUDIOS DE CLIMA LABORAL 160 IMPORTANCIA 160 CARACTERÍSTICAS .................................................................................. 161 PRINCIPALES HERRAMIENTAS............................................................... 161
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN QUE APLICA ESTOS ESTUDIOS. 163 FASES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL............................................ 163 RESUMEN DEL CAPÍTULO 166 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 168 CASOS DE REFLEXIÓN ............................................................................ 168 CASOS DE ESTUDIO................................................................................. 171 CASO FINAL DE ESTUDIO 173 Bibliografía..................................................................................................... 180
ANEXOS 182
Anexo 1 Ejemplo de Modelo de Gestión 183 Anexo 2 Ejemplo de Estatuto Orgánico ...................................................... 191
Anexo 3 Ejemplo de estudio de Riesgos Psicosociales.............................. 210
Anexo 3.1 Ejemplo de estudio de Riesgos Psicosociales con Riesgos Catalogados Atípicos. 210
Anexo 3.2 Ejemplo de estudio de Riesgos Psicosociales con Riesgos Catalogados Normales. 228
Anexo 4 Ejemplo de Estudio de Clima Laboral........................................... 276
Figura 1. Teoría Administrativa 1
Figura 2 Teoría de la Administración Científica............................................................................. 2
Figura 3. 14 Principios de Fayol 4
Figura 4 Cadena de Mando 4
Figura 5 Dirección de información horizontal también llamada transversal................................ 5
Figura 6 Resultados del Experimento de Hawthorne 7
Figura 7 Características de la Teoría de Sistemas 8
Figura 8 Características y Principios de la Teoría Contingente ..................................................... 9
Figura 9. Factores del Desarrollo Organizacional 16 Figura 10. Interpretación de los factores de DO 17
Figura 11. Orígenes y evolución del Desarrollo Organizacional.................................................. 19
Figura 12. Vertientes del Desarrollo Organizacional 21
Figura 13. Desarrollo Organizacional en el extranjero 22
Figura 14. Pirámide de Kelsen Ecuador....................................................................................... 24
Figura 15. Organismo de Control y leyes que rigen la gestión del Talento Humano. 26
Figura 16. Fases del modelo de cambio planeado de Kurt Lewin............................................... 43
Figura 17. Etapas del modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley............................... 44
Figura 18.Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello 45
Figura 19. Proceso del Modelo de investigación acción ............................................................. 46
Figura 20. Primera clasificación de las Fuerzas en la Organización ............................................ 47
Figura 21. Segunda clasificación de las Fuerzas en la Organización 48
Figura 22. FODA........................................................................................................................... 48
Figura 23. Factores que impiden el éxito en el ser humano....................................................... 50 Figura 24. Tipos de Innovación 53
Figura 25. Saltos de Innovación................................................................................................... 57
Figura 26. Estrategias para un buen entorno laboral 59 Figura 27. Factores que impulsan el cambio organizacional 60
Figura 28. Factores claves para generar el cambio organizacional............................................. 61
Figura 29. Suprasistema, Sistema y Subsistema (conceptos). 75
Figura 30. Suprasistema, Sistema y Subsistema 76 Figura 31. Funcionamiento del Sistema...................................................................................... 77
Figura 32. Ejemplo de Sistema Abierto empacadora de productos perecibles 78
Figura 33. Ejemplo de Sistema Abierto fábrica aceite 79
Figura 34. Retroalimentación para Sistema Abierto................................................................... 80
Figura 35. Niveles internos para el análisis Institucional 81
Figura 36. Sistema Sostenible. 84
Figura 37. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SOSTENIBLES...................................... 85
Figura 38. Estrategias sostenibles 86
Figura 39. Sistema Sostenible 88
Figura 40. Pilares de la Sustentabilidad ...................................................................................... 91
Figura 41. Importancia, Prácticas y Características de los Sistemas Sustentables 92
Figura 42. 3R 94
Figura 43. Procesos de un sistema sustentable .......................................................................... 95
Figura 44. Principios de sustentabilidad según Herman Daly 97
Figura 45. Esquema del desarrollo de los encuentros con grupos T......................................... 102
Figura 46. Tipos de Grupos “T” en la Organización................................................................... 103
Figura 47. Clasificación de equipos de trabajo por su duración 107
Figura 48. Clasificación de equipos de trabajo por su grado de formalidad............................. 107
Figura 49. Etapas de la intervención de la tercera parte 109
Figura 50. Matriz de Competencias de un Cuerpo de Bomberos 113
Figura 51. Mapeo de Procesos de un Cuerpo de Bomberos..................................................... 115
Figura 52. Cadena de Valor de un Cuerpo de Bomberos 116
Figura 53. Estructura Orgánica de un Cuerpo de Bomberos 117
Figura 54. Estructura Orgánica y de Procesos de un Cuerpo de Bomberos.............................. 118
Figura 55. Diferencia entre Enfoque Sistémico y Gestión por Procesos 120
Figura 56. Flujo de Información 128
Figura 57. Comunicación asertiva ............................................................................................. 129
Figura 58. Los objetivos de los Planes de Incentivos 130 Figura 59.. Tipos de Prestaciones 133
Figura 60. Violencia en el lugar de trabajo y sus víctimas......................................................... 149
Figura 61. PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES 151
Figura 62. Factores que debe considera el empleador para mitigar los riesgos psicosociales Fuente: Elaborado por la Autora............................................................................................... 156
Figura 63. Medidas preventivas para crear una organización de trabajo más saludable 157 Figura 64. Elementos de un buen entorno físico y psicológico en el trabajo 157 Figura 65. Factores Positivos del Entorno Psicológico .............................................................. 158 Figura 66. Beneficios de aplicar estudios de Clima Laboral 163
Tabla 1 Relación de las Teorías Administrativas con el Desarrollo Organizacional 10 Tabla 2. Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional 20 Tabla 3. Relación entre Desarrollo Organizacional y Desarrollo Institucional............................ 31
Tabla 4. Ejemplo de Competencias de algunas instituciones del sector público ecuatoriano 32 Tabla 5. Buenas prácticas de Desarrollo Organizacional en empresas de Ecuador 36 Tabla 6. Proactivo Vs. Reactivo ................................................................................................... 51
Tabla 7. Innovaciones implementadas para acoplarse al entorno 56 Tabla 8. Organizaciones Sustentables vs. Organizaciones Tradicionales 98
Tabla 9. Grupos “T” vs. Formación de Equipos ......................................................................... 108 Tabla 10. Herramientas usadas para medir riesgos psicosociales 162
Imagen 1 Logotipo Subsecretaría de Educación Quito Fuente: Página Web Ministerio de Educación. ................................................................................................................................... 33
Imagen 2 Publicidad Venus Fuente: Página Web Plasticaucho 34 Imagen 3. Distinción otorgada a PLASTICAUCHO INDUSTRIAL 35
Imagen 4. Camaleón.................................................................................................................... 51
Imagen 5. Mascarillas creativas 52
Imagen 6. Captura 1 90 Imagen 7. Captura 3.................................................................................................................... 90 Imagen 8. Captura 2 90 Imagen 9. Equipos de trabajo 105 Imagen 10. Ejemplos de incentivos no monetarios (condecoración y reconocimiento).......... 131 Imagen 11. Ejemplo de incentivos no monetarios (felicitación) 132
Imagen 12. Publicaciones Digitales de SGRT Revista 135 Imagen 13. Incentivos Monetarios............................................................................................ 137 Imagen 14. Incentivos no monetarios 138 Imagen 15. Seguridad y Salud Ocupacional .............................................................................. 138 Imagen 16. Pausas Activas ........................................................................................................ 159 Imagen 17. Pausas Activas - Fábricas 159
Figura Anexo. 1 Procesos Sustantivos....................................................................................... 200
Figura Anexo. 2. Gestión De Asesoría Jurídica 202 Figura Anexo. 3. Coordinación General Administrativa Financiera 206
Figura Anexo. 4 Presentación general de resultados medición de Riesgos Psicosociales ........ 217
Figura Anexo. 5 Exigencias psicológicas 217
Figura Anexo. 6. Trabajo activo y posibilidad de desarrollo 218
Figura Anexo. 7 Apoyo Social de la empresa ............................................................................ 219 Figura Anexo. 8 Compensaciones 220 Figura Anexo. 9 Doble Presencia 221 Figura Anexo. 10. Carga y Ritmo de Trabajo............................................................................. 230 Figura Anexo. 11. Decido el ritmo de trabajo en mis actividades 231 Figura Anexo. 12. Las actividades y/o responsabilidades que me fueron asignadas no me causan estrés............................................................................................................................. 231 Figura Anexo. 13. Tengo suficiente tiempo para realizar todas las actividades que me han sido encomendadas dentro de mi jornada laboral........................................................................... 232 Figura Anexo. 14. Considero que tengo los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo para el cual fui contratado. 233 Figura Anexo. 15. En mi trabajo aprendo y adquiero nuevos conocimientos, habilidades y destrezas de mis compañeros de trabajo. ................................................................................ 234
Figura Anexo. 16. En mi trabajo se cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de mis conocimientos, habilidades y destrezas. 234
Figura Anexo. 17. En mi trabajo se evalúa objetiva y periódicamente las actividades que realizo. ................................................................................................................................................... 235
Figura Anexo. 18. En mi trabajo se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos................................................................................................... 236
Figura Anexo. 19. Mi jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo. 237
Figura Anexo. 20. Mi jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades. 237
Figura Anexo. 21. Mi jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar. ..................................................................................... 238
Figura Anexo. 22. Mi jefe inmediato me brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño de mi trabajo. 239
Figura Anexo. 23. Mi jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos. 240
Figura Anexo. 24. En mi trabajo existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión. ......................................................................... 241
Figura Anexo. 25. Me es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas. 241
Figura Anexo. 26. Mi opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de mis actividades o cuando exista cambio en mis funciones. 242 Figura Anexo. 27. Se me permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo............................................................................................................ 243 Figura Anexo. 28. Considero que las formas de comunicación en mi trabajo son adecuados, accesibles y de fácil comprensión. 244 Figura Anexo. 29. En mi trabajo se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores. 245 Figura Anexo. 30. En mi trabajo se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas. ............................................. 246
Figura Anexo. 31. En mi trabajo tenemos reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos.................................................................................................. 247
Figura Anexo. 32. Las metas y objetivos en mi trabajo son claros y alcanzables. .................... 247 Figura Anexo. 33. Siempre dispongo de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo....................................................................................................................................... 248
Figura Anexo. 34. Después del trabajo tengo la suficiente energía como para realizar otras actividades. 249
Figura Anexo. 35. En mi trabajo se me permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía.................................................................................................................. 249
Figura Anexo. 36. En mi trabajo tengo tiempo para dedicarme a reflexionar sobre mi desempeño en el trabajo. ......................................................................................................... 250
Figura Anexo. 37. Tengo un horario y jornada de trabajo que se ajusta a mis expectativas y exigencias laborales. 251
Figura Anexo. 38. Todos los días siento que he descansado lo suficiente y que tengo la energía para iniciar mi trabajo. .............................................................................................................. 251
Figura Anexo. 39. El trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas. 252
Figura Anexo. 40. En mi trabajo percibo un sentimiento de compañerismo y bienestar con mis colegas....................................................................................................................................... 253
Figura Anexo. 41. En mi trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad................................................. 254
Figura Anexo. 42. En mi trabajo se me brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requiero. 254
Figura Anexo. 43. En mi trabajo tengo acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación. 255
Figura Anexo. 44. En mi trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan. ................................................................................................................................................... 256
Figura Anexo. 45. Las directrices y metas que me autoimpongo, las cumplo dentro de mi jornada y horario de trabajo. 256
Figura Anexo. 46. En mi trabajo existe un buen ambiente laboral........................................... 257
Figura Anexo. 47. Tengo un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades. 258
Figura Anexo. 48. En mi trabajo me siento aceptado y valorado. ............................................ 258 Figura Anexo. 49. Los espacios y ambientes físicos en mi trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas con discapacidad. 259 Figura Anexo. 50. Considero que mi trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño 260 Figura Anexo. 51. Me siento estable a pesar de cambios que se presentan en mi trabajo. 261 Figura Anexo. 52. En mi trabajo estoy libre de conductas sexuales que afecten mi integridad física, psicológica y moral. 261
Figura Anexo. 53. Considero que el trabajo que realizo no me causa efectos negativos a mi salud física y mental.................................................................................................................. 262 Figura Anexo. 54. Me resulta fácil relajarme cuando no estoy trabajando. 263 Figura Anexo. 55. Siento que mis problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo............................................................................. 263 Figura Anexo. 56. Las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que utilizo para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales............................................................................................................................. 264
Figura Anexo. 57. Mi trabajo está libre de acoso sexual. 265 Figura Anexo. 58. En mi trabajo se me permite solucionar mis problemas familiares y personales................................................................................................................................. 266
Figura Anexo. 59. Tengo un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona. ................................................................................................ 266
Figura Anexo. 60. Tengo un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal............... 267
Figura Anexo. 61. Estoy orgulloso de trabajar en mi empresa o institución. 268
Figura Anexo. 62. En mi trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual. ................................................................................................................. 268
Figura Anexo. 63. Mi trabajo y los aportes que realizo son valorados y me generan motivación. ................................................................................................................................................... 269
Figura Anexo. 64. Me siento libre de culpa cuando no estoy trabajando en algo.................... 270
Figura Anexo. 65. En mi trabajo no existen espacios de uso exclusivo de un grupo determinado de personas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica mi ambiente laboral. .................................................. 271
Figura Anexo. 66. Puedo dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros). 272
Figura Anexo. 67. Considero que me encuentro física y mentalmente saludable. .................. 272 Figura Anexo. 68. Considero que existe un buen ambiente de trabajo 278 Figura Anexo. 69. Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento 279 Figura Anexo. 70. Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos........ 280
Figura Anexo. 71. Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética 280
Figura Anexo. 72. La relación entre mi jefe y yo es buena........................................................ 281
Figura Anexo. 73. Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros 282
Figura Anexo. 74. Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización 283
Figura Anexo. 75. Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización ................................................................................................................................................... 283
Figura Anexo. 76. La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada 284 Figura Anexo. 77. Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización......................... 285
Figura Anexo. 78. Tengo disponible información sobre la organización y su evolución 285 Figura Anexo. 79. Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas.......................................................................................................................... 286
Figura Anexo. 80. Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo 287 Figura Anexo. 81. Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas.................................................... 288 Figura Anexo. 82. Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación, y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador y la altura de ésta me permiten desempeñar mi trabajo con normalidad............................................................................................................. 289 Figura Anexo. 83. Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso 289 Figura Anexo. 84. Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo.................................................................... 290 Figura Anexo. 85. Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización 291 Figura Anexo. 86. Me siento partícipe de los proyectos de la organización............................. 292 Figura Anexo. 87. Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí 293 Figura Anexo. 88. Comprendo y comparto los valores de la compañía.................................... 293 Figura Anexo. 89. Siento que la organización me valora .......................................................... 294 Figura Anexo. 90. Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios)................................................................................................................. 295
Figura Anexo. 91. Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización296 Figura Anexo. 92. Considero que mi trabajo está bien remunerado 296 Figura Anexo. 93. Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización ................................................................................................ 297
Figura Anexo. 94. Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización 298 Figura Anexo. 95. Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización...................................................................... 299 Figura Anexo. 96. Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización ................................................................................................................................................... 299
Figura Anexo. 97. Los ascensos internos se realizan de manera justa 300 Figura Anexo. 98. Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización .............................................................................................................................. 301
Figura Anexo. 99. Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo 302 Figura Anexo. 100. La dirección alienta a que se trabaje en equipo 302 Figura Anexo. 101. Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo .................................... 303 Figura Anexo. 102. Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento. 304 Figura Anexo. 103. Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos ......... 304 Figura Anexo. 104. Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento 305
Figura Anexo. 105. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado............................. 306 Figura Anexo. 106. Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros 306 Figura Anexo. 107. Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo ...................................................................................................................... 307
Figura Anexo. 108. Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo 308 Figura Anexo. 109. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar 309 Figura Anexo. 110. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar....................................................................... 310 Figura Anexo. 111. Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas................................................................................................................................... 310
Figura Anexo. 112. Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo 311 Figura Anexo. 113. La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos ................................................................... 312 Figura Anexo. 114. Mi trabajo es reconocido y valorado 312 Figura Anexo. 115. Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización.......... 313 Figura Anexo. 116. Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo 314
Tabla Anexo 1. Análisis e interpretación de resultados 215 Tabla Anexo 2. Presentación general de resultados medición de Riesgos Psicosociales ......... 216 Tabla Anexo 3. Exigencias Psicológicas 217 Tabla Anexo 4 Trabajo activo y posibilidad de desarrollo 218 Tabla Anexo 5 Apoyo Social de la empresa.............................................................................. 218 Tabla Anexo 6 Compensaciones 219 Tabla Anexo 7. Doble presencia 220 Tabla Anexo 8. Cronograma de actividades propuesto ............................................................ 226 Tabla Anexo 9. Carga y Ritmo de Trabajo 230 Tabla Anexo 10. Decido el ritmo de trabajo en mis actividades 230 Tabla Anexo 11. Las actividades y/o responsabilidades que me fueron asignadas no me causan estrés 231
Tabla Anexo 12. Tengo suficiente tiempo para realizar todas las actividades que me han sido encomendadas dentro de mi jornada laboral........................................................................... 232
Tabla Anexo 13. Considero que tengo los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo para el cual fui contratado............................................................. 233
Tabla Anexo 14 En mi trabajo aprendo y adquiero nuevos conocimientos, habilidades y destrezas de mis compañeros de trabajo. 233
Tabla Anexo 15. En mi trabajo se cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de mis conocimientos, habilidades y destrezas. ................ 234 Tabla Anexo 16. En mi trabajo se evalúa objetiva y periódicamente las actividades que realizo. ................................................................................................................................................... 235
Tabla Anexo 17. En mi trabajo se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos. 236 Tabla Anexo 18. Mi jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo. 236 Tabla Anexo 19. Mi jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades.......................................................................... 237
Tabla Anexo 20. Mi jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar. 238
Tabla Anexo 21. Mi jefe inmediato me brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño de mi trabajo. 239
Tabla Anexo 22. Mi jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos. ..................................................................................................... 239
Tabla Anexo 23. En mi trabajo existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión. 240
Tabla Anexo 24. Me es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas. 241
Tabla Anexo 25. Mi opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de mis actividades o cuando exista cambio en mis funciones. ......................... 242
Tabla Anexo 26. Se me permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo. 243
Tabla Anexo 27. Considero que las formas de comunicación en mi trabajo son adecuados, accesibles y de fácil comprensión. 243
Tabla Anexo 28. En mi trabajo se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores. .................................................................... 244
Tabla Anexo 29. En mi trabajo se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas. ............................................. 245
Tabla Anexo 30. En mi trabajo tenemos reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos. 246
Tabla Anexo 31. Las metas y objetivos en mi trabajo son claros y alcanzables........................ 247
Tabla Anexo 32. Siempre dispongo de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo. 248
Tabla Anexo 33. Después del trabajo tengo la suficiente energía como para realizar otras actividades. 248
Tabla Anexo 34. En mi trabajo se me permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía.................................................................................................................. 249
Tabla Anexo 35. En mi trabajo tengo tiempo para dedicarme a reflexionar sobre mi desempeño en el trabajo. 250
Tabla Anexo 36. Tengo un horario y jornada de trabajo que se ajusta a mis expectativas y exigencias laborales. 250
Tabla Anexo 37. Todos los días siento que he descansado lo suficiente y que tengo la energía para iniciar mi trabajo. .............................................................................................................. 251
Tabla Anexo 38. El trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas. 252
Tabla Anexo 39. En mi trabajo percibo un sentimiento de compañerismo y bienestar con mis colegas. 253
Tabla Anexo 40. En mi trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad................................................. 253
Tabla Anexo 41. En mi trabajo se me brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requiero. ................................................................................................................................................... 254
Tabla Anexo 42. En mi trabajo tengo acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación. 255
Tabla Anexo 43. En mi trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan.255 Tabla Anexo 44. Las directrices y metas que me autoimpongo, las cumplo dentro de mi jornada y horario de trabajo. 256
Tabla Anexo 45. En mi trabajo existe un buen ambiente laboral. ............................................ 257
Tabla Anexo 46. Tengo un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades. 257
Tabla Anexo 47. En mi trabajo me siento aceptado y valorado................................................ 258
Tabla Anexo 48. Los espacios y ambientes físicos en mi trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas con discapacidad. 259
Tabla Anexo 49 Considero que mi trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño... 260
Tabla Anexo 50. Me siento estable a pesar de cambios que se presentan en mi trabajo. 260
Tabla Anexo 51. En mi trabajo estoy libre de conductas sexuales que afecten mi integridad física, psicológica y moral.......................................................................................................... 261
Tabla Anexo 52. Considero que el trabajo que realizo no me causa efectos negativos a mi salud física y mental. 262
Tabla Anexo 53. Me resulta fácil relajarme cuando no estoy trabajando. .............................. 262
Tabla Anexo 54. Siento que mis problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo. 263
Tabla Anexo 55. Las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que utilizo para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. 264
Tabla Anexo 56. Mi trabajo está libre de acoso sexual............................................................. 265
Tabla Anexo 57. En mi trabajo se me permite solucionar mis problemas familiares y personales. 265
Tabla Anexo 58. Tengo un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona. 266
Tabla Anexo 59. Tengo un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal. 267 Tabla Anexo 60. Estoy orgulloso de trabajar en mi empresa o institución............................... 267
Tabla Anexo 61. En mi trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual. 268
Tabla Anexo 62. Mi trabajo y los aportes que realizo son valorados y me generan motivación. 269
Tabla Anexo 63. Me siento libre de culpa cuando no estoy trabajando en algo. 269 Tabla Anexo 64. En mi trabajo no existen espacios de uso exclusivo de un grupo determinado de personas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica mi ambiente laboral. 270
Tabla Anexo 65. Puedo dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros). 271 Tabla Anexo 66. Considero que me encuentro física y mentalmente saludable. 272 Tabla Anexo 67. Considero que existe un buen ambiente de trabajo...................................... 278 Tabla Anexo 68. Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento 278 Tabla Anexo 69. Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos.......... 279 Tabla Anexo 70. Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética 280 Tabla Anexo 71. La relación entre mi jefe y yo es buena.......................................................... 281 Tabla Anexo 72. Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros 281 Tabla Anexo 73. Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización .............................................................................................................................. 282 Tabla Anexo 74. Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización ................................................................................................................................................... 283
Tabla Anexo 75. La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada 284 Tabla Anexo 76. Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización ........................... 284 Tabla Anexo 77. Tengo disponible información sobre la organización y su evolución............. 285 Tabla Anexo 78. Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas.......................................................................................................................... 286 Tabla Anexo 79. Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo .. 287
Tabla Anexo 80. Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas 287
Tabla Anexo 81. Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación, y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador la altura de ésta me permite desempeñar mi trabajo con normalidad 288
Tabla Anexo 82. Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso........ 289 Tabla Anexo 83. Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo 290 Tabla Anexo 84. Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización ................................ 291 Tabla Anexo 85. Me siento partícipe de los proyectos de la organización 291 Tabla Anexo 86. Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí ........................................................................................................ 292 Tabla Anexo 87. Comprendo y comparto los valores de la compañía 293 Tabla Anexo 88. Siento que la organización me valora 294 Tabla Anexo 89. Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios) 295 Tabla Anexo 90. Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización 295 Tabla Anexo 91. Considero que mi trabajo está bien remunerado .......................................... 296 Tabla Anexo 92. Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización 297 Tabla Anexo 93. Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización 297 Tabla Anexo 94. Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización....................................................................................... 298 Tabla Anexo 95. Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización 299
Tabla Anexo 96. Los ascensos internos se realizan de manera justa........................................ 300 Tabla Anexo 97. Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización .............................................................................................................................. 300 Tabla Anexo 98. Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo.................... 301 Tabla Anexo 99. La dirección alienta a que se trabaje en equipo 302 Tabla Anexo 100. Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo....................................... 303 Tabla Anexo 101. Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento. 303 Tabla Anexo 102. Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos............ 304 Tabla Anexo 103. Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento 305
Tabla Anexo 104. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado ............................... 305
Tabla Anexo 105. Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros ...................... 306 Tabla Anexo 106. Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo
...................................................................................................................... 307
Tabla Anexo 107. Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo 308
Tabla Anexo 108. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar....................................................................... 308
Tabla Anexo 109. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar 309
Tabla Anexo 110. Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas................................................................................................................................... 310
Tabla Anexo 111. Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo ...................................................................................................................... 311
Tabla Anexo 112. La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos 311 Tabla Anexo 113. Mi trabajo es reconocido y valorado............................................................ 312
Tabla Anexo 114. Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización 313 Tabla Anexo 115. Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo...................................................................................... 313
Imagen Anexo 1 Personal de atención de emergencias ejercitándose ................................... 224
Partiendo de la premisa que una teoría es un conjunto coherente de ideas capaces de explicar las relaciones entre determinados hechos observables, se puede afirmar que, la Teoría Administrativa es un conjunto de ideas que explican las relaciones entre los recursos de la organización3 y otros elementos que intervienen en su gestión, a fin de identificar diferentes factores que permitirán alcanzar las metas y objetivos propuestos. En la figura 1, el embudo representa a la organización y los óvalos representan varios de los recursos y factores con los que cuenta para alcanzar los objetivos y metas propuestos; al ingresar los factores al embudo se denota la interrelación / fusión.
Infraestructura, conocimientos, requerimientos clientes
Recursos: humanos, financieros, logisticos, materias primas, otros recuros materiales,etc.
Producción , Transformación, Desarrollo de Productos y Servicios
Consecución de los objetivos y metas organizacionales / empresariales
Figura 1 Teoría Administrativa Fuente: Elaborado por la Autora
La Teoría de la Administración Científica es la primera de las teorías, fue iniciada por Frederick Taylor a comienzos del siglo XX; hace énfasis en la eficiencia de los obreros para aumentar la producción, así como las relaciones laborales
3 Para efectos de estudio de este libro; organización es toda personería pública, privada, de economía mixta u organismos sin fines de lucro; también conocidos como personas jurídicas, instituciones públicas, empresas, pequeña y mediana empresa (PYME); y son creadas para suplir necesidades de bienes o servicios de los demandantes o consumidores.
(patrono-obrero) fundamentalmente basado en la aplicación de métodos científicos a la administración, o como se lo denominó: “la racionalización del trabajo”.
Los principios fundamentales de la Administración Científica de Taylor son: a) Planeación; b) Preparación; c) Ejecución; y, d) Control.
De manera resumida se lo puede observar en la figura 2
Responsabilidad de la gerencia Mirar a futuro Prever recursos necesarios.
Certificar que se está ejecutando lo planeado de acuerdo a las normas establecidas
Seleccionar científicamente a los trabajadores Prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor
Asignar atribuciones y responsabilidades para la realización del trabajo.
Figura 2 Teoría de la Administración Científica Fuente: Elaborado por la Autora
La particularidad de la Administración Científica, es fijar un método de trabajo como la única manera de ejercer una labor a fin de maximizar la eficiencia de cada trabajador; eficiencia entendida como la relación entre los factores y/o recursos aplicados, yel producto final obtenido. Taylor define a la eficiencia como la relación entre el desempeño real del obrero y el estándar de desempeño establecido con antelación. Los discípulos de Taylor indican que la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que se puede conseguir, de allí la expresión: “Porcentaje de eficiencia”. Si un empleado labora con un 100% de eficiencia, está dentro del estándar o tiempo medio para la ejecución de la tarea; si incrementa en un 10% su tarea, estará desempeñando 110% de eficiencia y si trabaja 10% por debajo del tiempo medio, tendrá 90% de eficiencia. Cabe señalar que para el incremento de la eficiencia Taylor hizo énfasis en otros principios secundarios que en ese tiempo fueron poco investigados y que son:
a) Estudio de tiempos y movimientos;4
b) Selección científica del trabajador;5
c) Preocupación por la fatiga;
d) Plan de incentivo salarial;6
e) Supervisión funcional; y
f) Condiciones ambientales de trabajo.7
Se entiende que con estos principios se obtendría la máxima eficiencia maximizando ingresos para el trabajador y utilidades para la organización. Estos principios han ido evolucionando hasta nuestro tiempo, en el pie de página se puede observar con que nombre se los conoce en la actualidad; y a lo largo del libro también serán ampliados estos temas.
La Teoría Clásica formulada por Henry Fayol en su obra Administración Industrial y General, publicada en Francia en 1916; hace énfasis en la estructura organizacional y en los principios generales de la administración; para el autor toda organización está compuesta de seis funciones básicas: financiera, técnica, comercial, contable, de seguridad y administrativa; de éstas la función administrativa coordina e integra a las demásfunciones yestá constituida por cinco elementos: Previsión, Organización, Mando, Coordinación, Control
Además, Fayol estableció catorce principios generales figura 3 que debían considerar el administrador y que fue fundamento para el surgimiento la Teoría Clásica de la Administración que pretendía generalizar y estandarizar normas comunes y de aplicación a todas las organizaciones.
4 En la actualidad son conocidos como Estudios de Carga Laboral que forman parte de la Planificación del Talento Humano; si quiere conocer más respecto al tema puede consultar el libro de Administración de Talento Humano de mi autoría.
5 En la actualidad se conoce como procesos de Reclutamiento, Selección e Inducción en los que se toman en cuenta parámetros como: la instrucción formal, la experiencia, capacitaciones, certificaciones o instrucción informal, y lo más importante las competencias técnicas, conductuales, destrezas y habilidades que deberá demostrar el individuo antes de ser incorporado a la organización; si quiere conocer más respecto al tema puede consultar el libro de Administración de Talento Humano de mi autoría.
6 Actualmente se manejan no solo incentivos monetarios, sino que también existen los no monetarios; en el capítulo VI de este libro se desarrolla este tema.
7 Conocido actualmente como Clima Laboral, Ambiente de Trabajo o Calidad de Vida en el Trabajo. TODOS ESTOS TEMAS SERÁN DESARROLLADOS EN LOS SIGUIENTES CAPÍTULOS DE ESTE LIBRO
División del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de dirección
Remuneración
Subordinación
Centralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad de personal Iniciativa
Espíritu de Equipo
Unidad de mando
Figura 3 14 Principios de Fayol Fuente: Elaborado por la Autora
Nivel directivo (planifica, toma decisiones, establece directrices)
Nivel ejecutivo (coordina y organiza)
Nivel Operativo (ejecuta procesos / actividades)
Figura 4 Cadena de Mando Fuente: Elaborado por la Autora
Por otro lado, la estructura organizacional debe ser investigada como una red interna que tiene doble enfoque: una dirección vertical, en la que se encuentran los niveles jerárquicos de autoridad “cadena de mando”; y la dirección horizontal
también llamada transversal8 , que enfoca a los departamentos y áreas que se encargan de la ejecución de las actividades propias de la organización y su administración. Es aquí donde nace el aspecto piramidal y jerárquico de la organización, originando la cadena de mando, que une a todas las personas y define quien reporta a quien; es decir, la autoridad y la responsabilidad dentro de la organización. En la figura 4, las flechas simbolizan el flujo de información, autoridad y responsabilidad.
En el caso de la figura 5 las flechas únicamente simbolizan flujo de información y retroalimentación entre los diferentes departamentos, no dependencia jerárquica de los unos con los otros.
La Teoría de la Burocracia propuesto por Max Weber se puso en práctica hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. (Matute, 2016)
En Ecuador se ha otorgado el nombre de burócrata a los Servidores Públicos que laboran en instituciones del Estado Ecuatoriano y que no realizan a cabalidad su trabajo, sino que tienden a entorpecer los procesos sea: dilatando
8 Se habla de transversalidad cuando un flujo de información o proceso se realiza entre varios departamentos de un mismo nivel jerárquico; entre directores, coordinadores, o ejecutores de procesos.
tiempos de entrega de productos o servicios, o mostrando poco conocimiento en técnicas para una atención de calidad al cliente o ciudadano en este caso.
Por tal motivo, en este país comúnmente se asocia al término burócrata con la Teoría de la Burocracia, cuando en realidad no tienen ninguna relación; más aún, cuando la Teoría de la Burocracia como todas las teorías, pretende identificar los diferentes factores que permitirán alcanzar las metas y objetivos propuestos en la organización. Esta teoría está basada en las ideas de Max Weber que propone un modelo de organización fundamentada en seis dimensiones principales que son: a) División del trabajo; b) Jerarquía de autoridad; c) Reglamentación; d) Comunicaciones formales; e) Impersonalidad; y f) Competencia profesional.
En estas dimensiones se garantiza el montaje de la organización en la que prevalecen valores como la disciplina, el orden y la previsibilidad total de sus miembros con el fin de conseguir la máxima eficiencia de la empresa. Weber define a la eficiencia como la adecuación de los medios a los fines buscados; es decir, una empresa es racional si se escogen los medios más eficientes para cumplir sus actividades.
“
Lo más importante en una organización no es su Talento Humano, sino su Talento Humano eficiente”
Surge del experimento efectuado en Hawthorne durante 1930, que demostró la importancia del factor humano en la organización; así como, la necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones; el estudio tenía la finalidad de investigar el efecto de las distintas condiciones en los ambientes externo e interno en la productividad de las personas y confirmar, o no, los preceptos de la administración científica; las principales conclusiones del experimento Hawthorne se pueden observar en la figura 6
El trabajo es una actividad netamente grupal
El administrador debe formar jefes capaces de comprender y comunicar; que tengan un elevado espíritu democrático y sean persuasivos y simpáticos
•
El impacto del descubrimiento Hawthorne originó que, en la Teoría de las Relaciones Humanas, se desarrollen nuevos conceptos como: a) Organización informal; b) Liderazgo; c) Comunicación; d) Motivación; e) Grupos sociales; f) Recompensas simbólicas; etc.
Esto generó el término “homo social” , hombre orientado hacia la vida social y grupos sociales. El mejor aporte de esta teoría es la importancia que se da a mantener buenas relaciones humanas en el ambiente de trabajo, fomentar el trato más humano hacia las personas y desarrollar una administración participativa y democrática en las organizaciones, logrando así que las personas tengan un papel más dinámico y destacado en la organización.
La Teoría de las Relaciones Humanas dio paso al Movimiento Humanista, que cambió el carácter formal y autocrático de la Teoría Clásica; más tarde la Teoría de las Relaciones Humanas evolucionó en la Teoría del Comportamiento, corriente que hasta estos días es fundamental en la administración, y que a su vez generó varios de los criterios usados en el Desarrollo Organizacional.
Se origina en 1947, sus mayores exponentes son Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.; refleja la influencia de la Psicología Organizacional sobre la Teoría Administrativa; esta teoría trajo nuevos conceptos que hasta ese tiempo no se manejaban, y otros que eran poco conocidos y desarrollados para la época, tales como: a) Motivación; b) Liderazgo; c) Comunicación; d) Dinámica de grupos; e) Proceso decisorio; f) Comportamiento organizacional; y, g) Estilos administrativos.
Convirtiéndola así, en la Teoría Administrativa más humana y amigable, dedicada a precautelar el bienestar psicológico del trabajador como parte de la organización.
Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. (Zamudio, 2015) Define a la organización como un conjunto integrado de partes relacionadas, destinadas a alcanzar un objetivo específico, la Teoría de Sistemas se desarrolla en base en dos características como se puede apreciar en la figura 7:
Totalidad - Las organizaciones deben ser observadas globalmente como un sistema, es decir, como un todo cuyas características son particulares y distintas en cada una de las partes
Propósito. - Toda organización tiene un propósito o visión que alcanzar; lo cual se constituye en su razón de ser y sobre lo cual giran todos sus proyectos, planes, políticas, procesos y actividades
Figura 7 Características de la Teoría de Sistemas Fuente: Elaborado por la Autora
En 1962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones relacionándolos con la estrategia de negocios. La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes. (Vallenilla, 2015)
Es un enfoque que considera exitosas a las organizaciones que están en constante desarrollo, cambio o adaptación al entorno Forman parte de este enfoque las organizaciones capaces de ajustarse correctamente y con mayor agilidad a las demandas de su entorno, en donde todos los aspectos que constituyen su ambiente interno son dependientes o directamente relacionados con las condiciones de su ambiente externo; de esta forma se neutralizan las amenazas y se aprovechan las oportunidades hecho que no solo asegura su supervivencia, sino que, la distinguen de las demás
De allí la necesidad del cambio organizacional constante, mediante la innovación, actualización periódica, renovación, y el mejoramiento continuo como medios para alcanzar la supremacía, el crecimiento y el éxito empresarial. Contingencia significa eventualidad, posibilidad que algo suceda o no. Esto lleva a asegurar que en la actualidad todo es situacional, transitorio y lo único constante es el cambio.
Esta teoría cuenta con varios principios y características que se pueden observar en la siguiente figura (8):
Da prioridad al estudio del ambiente externo de la organización para analizar los cambios que ahí se producen y acoplar sus procesos a esos cambios La estructura organizacional debe ser flexible y adaptarse al ambiente, de esta manera se obtiene el equilibrio entre los entornos externo e interno
Cada organización es diferente por lo que sus prácticas, procesos, actividades y administración no son universales.
La administración debe adaptarse a cada situación, por medio del cambio constante e innovación.
A continuación, en la tabla 1 se puede observar en resumen la relación que tienen las Teorías Administrativas con el Desarrollo Organizacional9
9 Nota importante: Sin duda todas las teorías administrativas estudiadas en este capítulo influencian el nacimiento y posterior evolución del Desarrollo Organizacional como se la conoce a partir de la década
Teoría de la Administración Científica
Fija un método de trabajo obteniendo así maximizar la eficiencia de cada trabajador y logrando aumentar la producción. Esta teoría fija un método de trabajo como la única manera de ejercer una labor a fin de maximizar la eficiencia del trabajador.
Los principios fundamentales (Planeación, Preparación, Ejecución y Control) permiten maximizar la eficiencia entre los factores, recursos y el producto final obtenido.
Hace énfasis en la estructura organizacional y en los principios generales de la administración.
Teoría Clásica
La función administrativa coordina e integra a las demás funciones y está constituida por cinco elementos: Previsión, Organización, Mando, Coordinación, Control. Esto da origen al aspecto piramidal y jerárquico de la organización, originando la cadena de mando, que une a todas las personas y define quien reporta a quien.
Pretende identificar los diferentes factores que permitirán alcanzar las metas y objetivos propuestos en la organización.
Teoría de la Burocracia
Se garantiza la organización dando apertura a que prevalezcan valores como la disciplina, el orden y la previsibilidad total de sus miembros con el fin de conseguir la máxima eficiencia de la empresa.
Surge del estudio de la necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones.
Teoría de la Relaciones Humanas
El mejor aporte de esta teoría es la importancia que se da a mantener buenas relaciones humanas en el ambiente de trabajo, fomentar el trato más humano hacia las personas y desarrollar una administración participativa y democrática en las organizaciones, logrando así que las personas tengan un papel más dinámico y destacado en la organización.
Teoría del Comportamiento
Teoría de Sistemas
Esta teoría trajo nuevos conceptos que hasta ese tiempo no se manejaban, y otros que eran poco conocidos y desarrollados, tales como: (Motivación, Liderazgo, Comunicación, Dinámica de grupos, Proceso decisorio, Comportamiento organizacional y Estilos administrativos).
Se dedica a precautelar el bienestar psicológico del trabajador como parte de la organización
Define a la organización como un conjunto integrado de partes relacionadas, destinadas a alcanzar un objetivo específico.
Esta teoría explica que el sistema está sujeto a la transformación de un producto o servicio; transformación que debe tener insumos en su entrada, proceso transformador y productos o servicios en su salida.
La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto".
Es un enfoque que considera exitosas a las organizaciones que están en constante desarrollo, cambio o adaptación al entorno. Forman parte de este enfoque las organizaciones capaces de ajustarse correctamente y con mayor agilidad a las demandas de su entorno.
Su ambiente interno está directamente relacionado con las condiciones de su ambiente externo; de esta forma se neutralizan las amenazas y se aprovechan las oportunidades hecho que no solo asegura su supervivencia, sino que, la distinguen de las demás.
Tabla 1 Relación de las Teorías Administrativas con el Desarrollo Organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
de los setenta; pero, particularmente las teorías del Comportamiento, Relaciones Humanas y Contingente son las que tienen relación e influencia directa.
Ahora es tu turno:
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y casos de estudio y reflexión que se encuentran a continuación.
La afamada serie de dibujos animados Futurama realiza una parodia constante hacia la burocracia, en medio de la cual está el jamaiquino Hermes Conrad (el burócrata) que es uno de los personajes principales de la serie; algunos de los detalles que más llaman la atención en esta parodia son:
Hermes es trabajador de la empresa Planet Expres; y antes también trabajo en la en la compañía de robots amistosos de Mama; las dos empresas privadas.
En uno de los capítulos se observa que en la compañía de robots amistosos de Mama era llamado inspector 5 y en Planet Express actualmente tiene el grado 34 lo que quiere decir que su situación laboral es escalafonaria10; situación definitivamente muy típica de la Teoría Burocrática.
10 Escalafón: Viene de varias de las dimensiones de la Teoría de la Burocracia y significa clasificación de las personas que forman parte de una organización; la normativa escalafonaria estipula el crecimiento profesional dentro de una organización de acuerdo a ciertos parámetros a ser cumplidos en un rango de tiempo determinado.
Implementar el proceso escalafonario implica una valoración periódica a los trabajadores de la organización para un proceso de ascensos paulatinos, los factores a tomar en cuenta para estos ascensos pueden ser: formación, tiempo en la organización, capacitación, resultado en la evaluación laboral, etc.
Los procesos escalafonarios se pueden aplicar en cualquier tipo de organizaciones incluso las privadas, aunque es poco probable que se encuentre ahí; es más común en regímenes militarizados o instituciones como Policía, y Cuerpos de Bomberos. La actual normativa ecuatoriana de Educación Media y Superior también tiene parámetros de categorización y ascenso del personal docente llamado escalafón del magisterio o escalafón docente”.
En Ecuador la anterior Ley del Servicio Público explicaba claramente como era el proceso escalafonario llamándolo “carrera administrativa” cuando estaba vigente esa ley a una institución pública se podía ingresar siendo secretaria y seguir ascendiendo por los méritos y tiempo estipulado en el escalafón hasta ser analista por ejemplo; la nueva Ley no contempla asensos de ese tipo ya que no existe la carrera administrativa; actualmente si un servidor público quiere ascender puede aplicar a un concurso en el que cumpla con el perfil y obtener un nuevo nombramiento por méritos y oposición.
Hermes en Planet Express tiene varias actividades como pagar facturas, archivar, sellar impresos distribuir las renuncias, etc.; y en la Compañía de Mamá era inspector de calidad; la característica común de las actividades que realiza es que las hace por medio de una sucesión de pasos metódicos y demás acciones que las demoran innecesariamente; pero, el realiza su trabajo de acuerdo a los reglamentos de la burocracia.
A pesar de ser empleado de Planet Express sigue recibiendo instrucciones de la oficina de Burocracia Central e incluso en un capítulo es ascendido a burócrata de grado 35, no por su jefe sino por la oficina central.
El ama ser burócrata, es adicto al trabajo, a los manuales y a los procesos metódicos y a tener todo en orden y bajo control.
En uno de los párrafos de su canción dice: Dijeron "Él nació para burócrata, para ser obsesivo y pedante". Hice que mis amistades llevaran credenciales, con su foto pa' entrar a mis fiestas.
Análisis de su canción:
Hermes: Dijeron "Él nació para burócrata, para ser obsesivo y pedante". Hice que mis amistades llevaran credenciales, con su foto pa' entrar a mis fiestas.
Esposa: Olvidó que las placas y grado no son...
Hermes: ¡IMPORTANTES COMO EL ARCHIVO! Oigan, yo no escogí ser burócrata; pero, así me hizo el de arriba. Siempre lo trato mal, filas al deformar, aunque no me pague na' bien. ¡A los burócratas nadie los quiere ver, por ser odiosos, latosos y más! ¿Pero quién registró todo lo que sucedió? ¡Aunque eso no me trae problemas! Zoidberg!
Se solicita desarrollar:
1. En base a la teoría del libro, la exposición del caso y demás investigación que usted realice tanto de la Teoría de la Burocracia como de la parodia; llene la siguiente tabla:
2. Siendo Futurama una serie norteamericana; deben investigar cómo ve esta sociedad a la burocracia y vinculen esta percepción con la Teoría de la Burocracia, para saber si esta percepción está o no bien fundada.
3. Existen más parodias de la burocracia en diferentes países del mundo, por lo que quiero que citen cualquiera de ellas; y al igual que en la pregunta anterior; deben investigar cómo ve esta sociedad a la burocracia y vinculen esta percepción con la Teoría de la Burocracia, para saber si esta percepción está o no bien fundada. (no pueden escoger otra parodia estadounidense y deben poner link para poder consultarla).
1. Leer tres diferentes artículos del segmento EMPRESAS de la Revista Líderes, suplemento que circula con el diario El Comercio los días lunes; posteriormente realizar un cuadro sinóptico de cada uno de ellos; pero, vinculando a la empresa con cualquiera de las Teorías Administrativas estudiadas en el primer capítulo, las teorías tampoco pueden repetirse en cada caso analizado.
2. Leer tres diferentes artículos del segmento EMPRENDEDORES de la Revista Líderes, suplemento que circula con el diario El Comercio los días lunes; posteriormente explicar cómo estas empresas o sus emprendedores aplican los principios de eficiencia mencionados en varias de las teorías administrativas estudiadas, para lo cual deberán llenar la siguiente tabla:
3. Leer el reportaje “Para el éxito: gente, generación de demanda y eficiencia” de la página 40 de la revista EKOS de agosto 2015, y posteriormente emita su criterio al respecto, en no menos de 15 líneas; finalmente, deberá relacionar el tema con cualquiera de los temas del capítulo estudiado en no menos de 5 líneas.
Desarrollo Organizacional también conocido como DO, es la evolución de las teorías administrativas que se interesaron en el desarrollo de la organización con un enfoque en el trabajador como ser humano, mas no como simple mano de obra. Por otro lado, el DO tiene como finalidad modificar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse a nuevos desafíos y tecnologías, y evolucionen permitiéndoles acoplarse a su entorno. El DO busca un equilibrio entre estos tres factores:
Éxito empresarial
Organización
Talento Humano
Adaptación al Entorno
Figura 9. Factores del Desarrollo Organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
De manera general estos factores influyen directamente en el éxito empresarial por medio del impulso y mejora de las relaciones interpersonales y el bienestar laboral; un cambio planificado que utiliza las ciencias del comportamiento humano, herramientas administrativas, técnicas de psicología industrial y del comportamiento para optimizar las interrelaciones e influir de manera positiva en el progreso empresarial.
El DO busca ayudar a los seres humanos que forman parte de una organización a alcanzar su realización laboral y ser más productivos, lo cual sin duda beneficia a las dos partes: los colaboradores y la organización. En la figura a continuación se analizan de mejor manera estos tres conceptos:
Figura 10 Interpretación de los factores de DO Fuente: Elaborado por la Autora
El DO es una disciplina que todavía se encuentra en evolución y crecimiento; complementa el conocimiento de la ciencia administrativa y su aplicación, permite contribuir con el esfuerzo cooperativo y formar equipos de trabajo interdisciplinarios.
Como se analizó en el capítulo anterior el DO es producto de experimentos, estudios y evolución de las teorías administrativas que con el tiempo se volvieron
más humanistas; por tal motivo en las figuras a continuación se puede observar cómo se fue transformando el pensamiento administrativo tradicional de otorgar ganancias para la empresa sin importar el individuo; hasta implementar técnicas más participativas que permiten (ganar – ganar) gana la organización y gana el individuo.
A continuación, en la tabla 2 se puede observar algunas: Definiciones, Características y Objetivos del DO; de igual manera en la figura 11 se encuentra en síntesis algunas de las vertientes, antecedentes yfunción del DO y en la figura 12 un resumen de la evolución del DO en el extranjero.
Rafael Guizar Montufar. Es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación científica.
Alejandro Guzmán de la Garza. Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Reuben T. Harris Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
Warren G. Bennis Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.
Richard Beckhard Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Wendel L. French y Cecil H. Bell. Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.
Jerry Porras y Peter Robertson. El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.
Warren Burke. Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. (Guizar Montúfar, 2013)
Se basa en el desarrollo del ser humano como parte activa de la organización; Tiene una orientación del análisis sistémico; Tendencia al cambio, innovación; Propende a la solución de problemas organizacionales; Aprendizaje en la experiencia (retroalimentación); Énfasis en la construcción de equipos de trabajo, etc.
Aprovechar al máximo los recursos que posee la organización; Desarrollar potencialidades en los individuos; Diagnosticar tempranamente los problemas organizacionales y aplicar una intervención adecuada; Perfeccionar los sistemas; Mejorar el flujo de información y e implementar medios de comunicación efectiva en la organización; Viabilizar la consecución de metas, objetivos y visión institucional; Mejorar el funcionamiento organizacional, por medio del cambio en el entorno interno para poder adaptarse al entorno externo.
Tabla 2. Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
Ayudar a las organizaciones a través de estudios, técnicas, herramientas e instrumentos administrativos; a fin de que mejoraren significativamente su productividad; elevándolas a una escala de mayor eficiencia y eficacia.
Desarrollo en grupos de entrenamiento: fomento en la creación de grupos que ayuden a los gerentes proporcionándoles herramientas y conocimientos para enfrentar situaciones antes no previstas, o simplemente afrontar el cambio para sobresalir.
La productividad y la calidad de vida laboral: un importante descubrimiento de las investigaciones realizadas por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres.
Sistemas socio técnicos: Se enfoca en la proporcionar los aspectos técnicos suficientes para aumentar la eficiencia y productividad de los empleados.
Investigación de la acción: pretendía unir a los científicos y a los integrantes de una organización para que juntos pudieran obtener una mayor eficiencia organizacional en el área de trabajo.
Figura 12 Vertientes del Desarrollo Organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
Historia
EE.UU posterior en México y Latinoamérica. Bunker, Gindes y Lewicki sitúan el nacimiento del DO en el año de 1924. Warren Venís (1966) considera que el DO surgió en 1958. French y Bell (1973), consideran su origen como un aprendizaje embrionario o de gestación.
Pretende ayudar a las organizaciones a ser:
Desarrollo Organizacional en el Extranjero.
Impulsa la Capacidad Humana para:
Organizaciones normales
Competitivas Democráticas Saludables
Trabajar en equipo Innovar Actuar con responsabilidad Autocontrol
Técnicas Herramientas
Organizaciones Complejas
Trabajos, investigaciones y experimentos
Douglas McGrego (1957) John Paul Jones (1957) Herbert (1958) Shepar (1958)
Mc Gregor Otros estudios
Aplicación sistemática del entrenamiento en grupos
Leland Bradford Ronald Lippitt Freedman
Los trabajos de psicología
Otras organizaciones complejas fueron estudiadas por:
Faria Mello
Grupos T Metodología de Investigación
Aplicada a la organización. Hawthorne Washington
NTL Institute for Applied Behavioral Science
Estudio Investigación Surgimiento Procesos D.O
Figura 13 Desarrollo Organizacional en el extranjero Fuente: Elaborado por la Autora
Teorías de Sistemas abiertos y de campo Conceptos sobre sistemas socio-técnicos Psicología organizacional Desarrollo de las ciencias SocioAdministrativas
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en un instrumento de cambio institucional que busca la mayor eficiencia en la entrega de productos o servicios a los clientes; condición indispensable en un mundo globalizado, aún más tomando en cuenta la intensa competencia a nivel nacional e internacional. El Desarrollo Organizacional en Ecuador aparece a inicios de los años 80´ y ha tenido una evolución positiva hasta el momento; dejando de ser un tema poco conocido y adoptado por las organizaciones para convertirse en un elemento estratégico tanto en instituciones públicas como privadas. En ese sentido, el comportamiento organizacional en el Ecuador se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones, haciéndolas más productivas. Como evidencia de ello se encentran multinacionales como Nestlé, grandes empresas como la Favorita, empresas medianas como Adelca, miles de empresas pequeñas que se encuentran en todo Ecuador, e instituciones públicas de toda índole, que han sobresalido gracias a la aplicación de programas de DO.
“Dentro de cada organización ecuatoriana posicionada y exitosa, se puede percibir la influencia del Desarrollo Organizacional”
Actualmente las empresas ecuatorianas están desarrollando sus actividades en un entorno cada vez más competitivo y cambiante; por este motivo, la supervivencia de las mismas no solo depende del espíritu innovador o la voluntad de mantenerse en el mercado, sino también de su productividad. Al conocer, implementar y recibir los beneficios del Desarrollo Organizacional, las organizaciones han alcanzado la eficacia del trabajo, posicionado sus marcas, simplificando procesos, reduciendo costos de operación, motivando la armonía del equipo de trabajo, mejorando los métodos de trabajo y adecuando las estructuras organizacionales a las exigencias del entorno “Las organizaciones nos dan trabajo y un sueldo, aunque también en algunas ocasiones nos pueden dar cierto grado de inconformidad, pues hacen que el ser humano se sienta no satisfecho. La evolución del Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que implica un diagnóstico sistemático de la organización” (Denison, 2010)
Las diferentes constituciones de la República han originado la creación de las Leyes que rigen el accionar del Estado Ecuatoriano, en los artículos 424 y 425 de la actual Constitución vigente desde explica el orden jerárquico y aplicación de estas leyes:
Art. 424.- La Constitución es la norma suprema y prevalece sobre cualquier otra del ordenamiento jurídico. Las normas y los actos del poder público deberán mantener conformidad con las disposiciones constitucionales; en caso contrario carecerán de eficacia jurídica. La Constitución y los tratados internacionales de derechos humanos ratificados por el Estado que reconozcan derechos más favorables a los contenidos en la Constitución, prevalecerán sobre cualquier otra norma jurídica o acto del poder público.
Art. 425.- El orden jerárquico de aplicación de las normas será el siguiente: La Constitución; los tratados y convenios internacionales; las leyes orgánicas; las leyes ordinarias; las normas regionales y las ordenanzas distritales; los decretos y reglamentos; las ordenanzas; los acuerdos y las resoluciones; y los demás actos y decisiones de los poderes públicos. (Asamblea del Ecuador, 2008)
A partir de estos dos artículos se crea la denominada Pirámide de Kelsen11 del Ecuador; la cual se puede observar en la siguiente figura (14):
Figura 14
Fuente: Elaborado por la Autora 11 La pirámide kelseniana representa gráficamente la idea de sistema jurídico escalonado. De acuerdo con Kelsen, el sistema no es otra cosa que la forma en que se relacionan un conjunto de normas jurídicas y la principal forma de relacionarse éstas, dentro de un sistema, es sobre la base del principio de jerarquía.
Esta normativa rige el funcionar de todo el Estado; pero cada Ley Orgánica tiene además su Reglamento; así, en el caso de la administración del Talento Humano existe la Ley Orgánica del Servicio Público, (LOSEP) con su respectivo Reglamento General a la LOSEP; esta ley está enfocada a precautelar y desarrollar el recurso más importante en las instituciones que es el Recurso Humano, en las siguientes líneas se podrá observar cómo evolucionaron las Leyes y por ende las instituciones públicas en el Ecuador Cada una de las Leyes promulgadas en el Estado ecuatoriano, tiene uno o varios organismos encargados de verificar su ejecución, en todas las instituciones públicas o incluso dependiendo el caso también en empresas mixtas o privadas. Por lo que para precautelar el cumplimiento de la LOSEP y su Reglamento existe el Ministerio del Trabajo.
El Ministerio del Trabajo anteriormente llamado Ministerio de Relaciones Laborales, fue creado el 13 de julio de 1925 por decreto expedido por la primera Junta de Gobierno Plural que se formó como consecuencia de la Revolución Juliana que puso fin al gobierno del Dr. Gonzalo S. Córdova Rivera. Anteriormente esta gestión estuvo a cargo del Ministerio de Instrucción Pública, Fomento, Correo, Culto y Beneficencia. (Pino, 2016)
En 1928, el Gobierno presidido por el Dr. Isidro Ayora expidió varias Leyes de protección social, entre ellas la Ley de Desahucio del Trabajo, Jornada de Trabajo y Descanso Obligatorio, la Ley sobre el Contrato Individual de Trabajo, etc., Leyes que de alguna manera orientaron al Gobierno del Gral. Alberto Enríquez Gallo cuando éste creó el Código del Trabajo. (Pino, 2016)
El Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos es el organismo responsable de formular, dirigir y ejecutar la política social en materia laboral, desarrollo de los recursos humanos, empleo y seguridad social, etc. Entre sus principales funciones está el mantener la paz mediante acuerdos armónicos y justos entre empleadores y trabajadores; proteger y auspiciar las organizaciones profesionales para mejorar sus condiciones de eficiencia, rendimiento y productividad; velar por el cumplimiento de las disposiciones legales en materia laboral y recursos humanos que le competen; dar solución a los conflictos laborales; establecer la política salarial; etc. (Pino, 2016)
En este punto cabe hacer una distinción, si bien es cierto que el Ministerio del Trabajo es el organismo veedor para que las directrices púbicas en materia de Recursos Humanos se cumplan, también está encargado por otro lado de precautelar el bienestar de los empleados, trabajadores y obreros que laboran tanto en empresas privadas y los trabajadores de instituciones públicas; lo cual se lo realiza en base a lo que dispone el Código del Trabajo, tal como se puede observar en la figura 15
Regula la gestión de las instituciones públicas y servidores públicos (ver Art. 4 LOSEP)
Regula la gestión de los empleados, trabajadores y obreros de empresas privadas y mixtas; y, de trabajadores de instituciones públicas que ingresaron antes de la enmienda constitucional del 2015
Anteriormente a parte del Ministerio del Trabajo existían otros organismos creados para instaurar políticas y directrices que aporten al desarrollo del Recurso Humano, como es el caso de La Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público SENRES, organismo que realizó entre los años 2006 al 2008 varios documentos llamados Normas Técnicas, que hasta la fecha siguen vigentes aún a pesar del cambio de la LOSCCA a la LOSEP; entre otras las principales Normas Técnicas emitidas por la SENRES están:
a. Norma Técnica de Reclutamiento y Selección, que está vigente como todas las anteriores; pero, es la única que ha sufrido cambios trascendentales ya que se tuvo que adaptar a la sistematización del proceso de concursos de méritos y oposición por medio de la plataforma de Socio Empleo;
b. Norma Técnica de Clasificación de Puestos del Sector Público, que ha sufrido modificaciones pequeñas expedidas en acuerdos ministeriales, las últimas modificaciones se llevaron a cabo en el 2016;
c. Norma Técnica de Planificación del Talento Humano, esta Norma más que sufrir un cambio trascendental tiene dos documentos que permiten adaptarla y la complementan que son: El procedimiento de Planificación del Talento Humano y el instructivo para el cálculo de la masa salarial y un sistema diseñado en Excel, disponibles en la biblioteca virtual del Ministerio del Trabajo;
d. Norma Técnica de Evaluación del Personal que sufrió pocos cambios que fueron básicamente los parámetros generales de calificación;
e. Norma Técnica para elaboración de Procesos en el sector público, que fue adaptada por su nuevo organismo de control que es la Secretaría Nacional de Administración Pública (SNAP12); y
f. Norma Técnica de Capacitación y Formación del personal que sigue vigente sin cambio alguno Uno de los Organismos que también apoyó hasta el 2017 en la consecución de mejores condiciones laborales del Servidor Público es la Secretaría Nacional de Administración Pública (SNAP). La mejor evidencia de que las instituciones del Estado están usando prácticas de Desarrollo Organizacional es la adaptación al entorno y la búsqueda de ser cada día mejores; por lo que conforme a la creación de la SNAP también se promulgo la Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública institucional, que en su artículo primero expresa: “Modelo de Reestructuración. - Es conjunto de procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e innovar a las instituciones de la Administración Pública Central, institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, bajo los principios constitucionales que regulan la Administración Pública y optimizan con eficiencia la gestión de la misma, los recursos del Estado, la mejora en la calidad de los servicios a la ciudadanía y el desarrollo del servidor público” . (Secretaría Nacional de la Administración Pública, 2011) En base a esta normativa la SNAP tuvo una misión muy ardua que se basa en la transformación e innovación de las instituciones públicas del Ecuador. En el Informe de rendición de cuentas de la SNAP en el año 2015, desde la página 47 se encuentra lo que hizo o aportó la institución en función de la Gestión del Cambio Organizacional en las instituciones públicas ecuatorianas; de lo cual se citará lo más relevante a continuación: La Secretaría Nacional de la Administración Pública por medio de la Coordinación Nacional de Políticas y Estrategias de Gestión Organizacional, estableció las políticas de gestión institucional, estructura institucional y posicional para el mejoramiento de la eficiencia; emite políticas del Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano y Organizacional, y las políticas de modelos de gestión, estatutos orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Púbica Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva; a continuación se puede observar las principales responsabilidades y acciones que tenía a cargo este organismo:
12 Institución pública ecuatoriana que funcionó hasta el año 2017.
Emisión de políticas públicas;
Asesoramiento en políticas de administración pública y gestión organizacional;
Informe semanal de gestión con indicadores de desempeño y resultados;
Desarrollo de metodologías, modelos y estrategias para el mejoramiento continuo;
Propuestas de políticas del sistema integrado de desarrollo del talento humano;
Informe técnico de la validación de la temática institucional; y
Proyectos de acuerdos, resoluciones, convenios y disposiciones interinstitucionales.
Coordina, aprueba y supervisa el direccionamiento en relación al seguimiento y control de la gestión organizacional, así como del modelo de reforma, optimizando la utilización de recursos, mediante el uso racional de los sistemas administrativos y generando capacidades de la administración pública, que permitan promover la eficiencia orientada en la mejora continua del clima y cultura organizacional, de las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.
Se capacitó a 368 servidores públicos que conforman los equipos internos de 41 instituciones públicas, en temas relacionados con: Modelo de Reestructura Institucional, Clima Laboral13 y Simplificación de Trámites. Se realizó la medición de clima laboral, 24.140 servidores públicos de siete (7) instituciones priorizadas de la Función Ejecutiva, bajo la metodología aplicada por la empresa Consultora Great Place to Work Ecuador, dando como resultado un Índice de Ambiente Laboral (IAL) promedio de 58,8%.
13
A partir del mes de abril del 2015, se realizó la medición de clima laboral de catorce (14) nuevas instituciones públicas, para el efecto se aplicó la metodología propia desarrollada por la SNAP. Como resultado de este proceso, se ha obtenido un Índice de Clima Laboral (ICL) promedio de 71%, equivalente a “Aceptable”.
El Comité de Gestión Pública Interinstitucional, a través de la Secretaría Nacional de la Administración Pública, realizó el reconocimiento a las mejores instituciones y Unidades Prestadoras de Servicio para trabajar en Ecuador, priorizadas en el 2014 - 2015, de acuerdo a los resultados obtenidos en la medición de clima laboral realizada por la empresa
Más adelante en el capítulo VII del libro se explica de que se trata y como se aplican los estudios de Clima Laboral.
Consultora Great Place to Work Ecuador, en este evento, se contó con la participación de sesenta y dos (62) representantes de las veintiséis (26) instituciones de la Función Ejecutiva, que fueron reconocidas por haber alcanzado una valoración de su clima laboral de: “Excelente”, “Muy Sobresaliente”, “Muy Satisfactorio” o “Satisfactorio”.
Se realizó el diseño del Programa de Cambio de Cultura Organizacional de los servidores públicos para la excelencia; proceso que busca promover una cultura de servicio público que enfatice el diálogo, el respeto, el compromiso, la honestidad y la responsabilidad pública.
o El proceso fue ejecutado en dieciséis (16) Instituciones de la Función Ejecutiva, con una población de 2.760 servidores públicos encuestados.
o Se capacitó a los directores de Gestión del Cambio, sobre el Programa de Cambio de Cultura Organizacional para los Servidores Públicos para la Excelencia.
o Se realizó el lanzamiento del “Programa de Cambio de Cultura Organizacional de los Servidores Públicos para la Excelencia”.
Se ha realizado el seguimiento de la elaboración, ejecución y entrega de planes de acción derivados de la aplicación de procesos de Gestión del Cambio (medición de clima laboral, simplificación de trámites, etc.). En cuarenta (40) entidades (95%), se han concluido los procesos de Gestión del Cambio Norma técnica de gestión del cambio.
Se elaboró la Norma Técnica de Gestión del Cambio, con el objetivo de establecer e implementar lineamientos generales, directrices y requisitos mínimos para realizar cambios en la gestión institucional necesarios para alcanzar altos niveles de calidad en la administración pública (Secretaría Nacional de Aministración Pública, 2015)
Como se pudo observar y en base a la norma técnica de reestructuración de la gestión pública, catálogo de competencias14 de las instituciones del Gobierno Central y demás lineamientos emitidos tanto por la SNAP como el Ministerio del Trabajo, todas las Instituciones del Estado debieron rediseñar sus instrumentos técnicos15, dentro de los cuales se puede citar los siguientes:
14 Entre la Secretaría Nacional de Administración Pública SNAP y la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES, crearon un diccionario de competencias de las instituciones del Sector Público, documento que era el insumo principal para realizar los Reglamentos y Estatutos Orgánicos por Procesos, documento que a su vez se desprenden los demás instrumentos técnicos institucionales; en las páginas a continuación se podrá observar algunos ejemplos de competencias que tienen algunas instituciones en el Ecuador.
15 Para efectos de estudio de este libro; organización es toda personería pública, privada, de economía mixta u organismos sin fines de lucro; también conocidos como personas jurídicas, instituciones públicas, empresas, pequeña y mediana empresa (PYME); y son creadas para suplir necesidades de bienes o servicios de los demandantes o consumidores.
• Estatuto Orgánico16;
• Manual por Procesos;
• Planificación del Talento Humano – Numérico por Puestos que origina la Estructura Organizacional;
• Organigrama Estructural Institucional;
• Organigramas Estructurales Departamentales; y
• Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos
• Estructura de Puestos - Posicional
Hay que destacar que en la actualidad el sector público está evolucionando y adaptándose al entorno a fin de llegar a ser más eficientes y eficaces en la prestación de los servicios; enmarcado en la normativa legal vigente y en las directrices de los organismos de control explicados en anteriores líneas De esta manera el comportamiento organizacional en el sector público ecuatoriano ha ido evolucionando conforme ha cambiado el entorno, y mucho más con la globalización, misma que permite a través del uso de la tecnología una comunicación más amplia entre los diferentes actores de la sociedad. El Reglamento a la LOSEP habla del Desarrollo Institucional en sus artículos 135, 136, 137 y 138; por lo que a continuación en la tabla 3 se puede visualizar los principales factores que relacionan Desarrollo Organizacional y Desarrollo Institucional del que habla la Ley.
Desarrollo Organizacional Desarrollo Institucional
Concepto: Desarrollo Organizacional también conocido como DO, es la evolución de las teorías administrativas que se interesaron en el desarrollo de la organización con un enfoque en el trabajador como ser humano, mas no como simple mano de obra. Por otro lado, el DO tiene como finalidad modificar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse a nuevos desafíos y tecnologías, y evolucionen permitiéndoles acoplarse a su entorno.
Tiene como objetivo crear una cultura organizacional apoyada en las personas, su naturaleza y calidad de las relaciones laborales.
Las Unidades o Direcciones Administrativas o de Talento Humano
Concepto: Desarrollo institucional.- Es el conjunto de principios, políticas, normas, técnicas, procesos y estrategias que permiten a las instituciones, organismos y entidades de la administración pública central, institucional y dependiente, a través del talento humano, organizarse para generar el portafolio de productos y servicios institucionales acordes con el contenido y especialización de su misión, objetivos y responsabilidades en respuesta a las expectativas y demandas de los usuarios internos y externos. Art. 135 (REGLAMENTO LOSEP MINISTERIO DEL TRABAJO, 2011)
Genera instrumentos para un cambio positivo en las instituciones o entidades públicas o mixtas
Administración del desarrollo institucional. - Las UATH17 tendrán bajo su
16 Anteriormente llamado Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, este solo cambio su nombre, pero también existía otro instrumento técnico o de gestión que se llamaba Reglamento Orgánico, este ya no existe.
17 Unidad de Administración del Talento Humano UATH; denominación establecida y usada por el Ministerio del Trabajo en todos sus instructivos, reglamentos y normativa; esta abreviatura solo aplica en el sector público ecuatoriano.
deben busca mejorar los procesos a través de estructuración y reestructuración de los puestos Estructura organizacional basada en puestos, áreas, direcciones, procesos, etc.; debe estar diseñada en función de la visión, misión, estrategias y objetivos organizacionales.
responsabilidad el desarrollo, estructuración y reestructuración de las estructuras institucionales y posicionales, en función de la misión, objetivos, procesos y actividades de la organización y productos. Para el efecto, aplicaran la norma para el diseño, rediseño e implementación de las estructuras organizacionales que emita el Ministerio del Trabajo. Se apoyan en procesos y procedimientos con la finalidad de alcanzar eficiencia y eficacia. Art. 137 (REGLAMENTO
Las gerencias, unidades, áreas o direcciones de del Talento Humano son responsables directos de fomentar el cambio con cualquier herramienta del DO o DI; si por el tamaño de la organización no existe esta área el responsable pasara a ser la gerencia, área, dirección o departamento Administrativo.
Del Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional. - En las instituciones establecidas en el artículo 3 de la LOSEP, se integrará el Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional que tendrá la responsabilidad de proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional. Art. 138 (REGLAMENTO LOSEP MINISTERIO DEL TRABAJO, 2011)
Tabla 3 Relación entre Desarrollo Organizacional y Desarrollo Institucional Fuente: Elaborado por la Autora
¿Qué es el catálogo de Competencias?
Este documento recoge y describe las competencias de una institución teniendo en cuenta las características de estas, el tipo de trabajo que desempeñan, las actividades que realizan las personas además de la cultura organizacional, misión, visión ylos valores; a continuación, en la siguiente tabla se puede bservar algunos ejemplos de competencias en instituciones del sector público 18 INSTITUCIONES PRINCIPALES COMPETENCIAS
Defensoría del Pueblo
Empresa Eléctrica Quito
• Promover y proteger los derechos de los ciudadanos.
• Propiciar la vida digna y el buen vivir.
• Defender la observancia de los derechos fundamentales que la construcción de un Estado garantiza.
• Ejecutar planes y proyectos para generación, subtransmisión, distribución, comercialización y eficiencia energética.
• Asegurar la disponibilidad de la infraestructura eléctrica para garantizar la continuidad del servicio.
• Promover el ahorro de energía dando alternativas de energía renovable
18 Más información respecto al tema de competencias y como se estructura una matriz de competencias para una institución pública lo pueden observar más adelante en este libro bajo el tema Consultorías en el Ecuador del capítulo V.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
• Aplicar los regímenes del Seguro Social Obligatorio, de los Seguros Especiales, voluntario y de adicionales a los que se refiera la Ley.
• Administrar los Fondos de Ahorro y el Seguro de Desgravamen de todos sus afiliados.
• Administrar los servicios de salud de los afiliados.
• Establecer políticas y administrar los créditos quirografarios e hipotecarios.
• Administrar los Montes de Piedad y dictar normativa para otorgar créditos prendarios
Institución Nacional de Evaluación Educativa
Ministerio de Salud Pública
• Incrementar la cantidad y calidad de investigaciones educativas y promover su uso.
• Incrementar el uso y acceso a los resultados de las evaluaciones.
• Incrementar la evaluación de los componentes y el desarrollo de un modelo integral.
• Ejercer la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la salud pública ecuatoriana.
• Priorizar la promoción de la salud y la prevención de enfermedades.
• Administrar el sistema de salud público Policía Nacional del Ecuador
• Velar por la protección y seguridad de los ciudadanos
• Mantener y restablecer el orden y la seguridad ciudadana.
• Prevenir la comisión de actos delictivos.
Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación
• Asesorar y dar acompañamiento a las unidades administrativas en políticas, estrategias, normas y mecanismos de innovación y transferencia de tecnología.
• Fomentar las redes de conocimiento e iniciativas de incubación de investigación.
• Dar seguimiento a la producción científica, a los programas y proyectos de investigación financiados por la secretaria.
• Asegurar el acceso a la educación superior para la población ecuatoriana o migrantes que vivan en el territorio ecuatoriano Superintendencia de Bancos
• Supervisar el accionar de las entidades de intermediación financiera.
• Verificar el cumplimiento por parte de dichas entidades de lo dispuesto en esta Ley.
• Elaborar Reglamentos, Instructivos y Circulares y demás normativa a fin de minimizar y cubrir riesgos en las instituciones financieras y la ciudadanía que usa sus servicios financieros.
Consejo de la Judicatura
• Administrar y vigilar el correcto accionar de la Función Judicial.
• Mejorar y modernizar el Sistema Judicial.
• Dirigir los procesos de selección de jueces y demás servidores de la Función Judicial, así como, su evaluación, ascensos y sanciones.
Tabla 4 Ejemplo de Competencias de algunas instituciones del sector público ecuatoriano Fuente: Elaborado por la Autora
Imagen 1 Logotipo Subsecretaría de Educación Quito Fuente: Página Web Ministerio de Educación
La Subsecretaría de Educación del Distrito Metropolitano de Quito, es una institución pública relativamente nueva creada en el Gobierno del Econ. Rafael Correa; es una institución comprometida con el mejoramiento de la calidad en la educación de los niños y adolescentes que se encuentran en el Distrito Metropolitano de Quito. La institución poco a poco ha ido adoptando prácticas de Desarrollo Institucional y Desarrollo Organizacional, que se pueden sintetizar en las siguientes:
a) La dirección de Planificación diseñó la estructura organizacional y levantó los procesos de la institución, lo que permite identificar jerarquías, y realizar las actividades con mayor eficacia y enmarcadas en la normativa vigente.
b) La dirección de Desarrollo Profesional busca capacitar cada año a un porcentaje considerable de maestros para que estos a su vez repliquen los conocimientos adquiridos a sus compañeros docentes y conjuntamente generen un mejor sistema educativo.
c) El personal de la institución forma un solo equipo, con roles definidos tanto en el Estatuto Orgánico de gestión organizacional por procesos y Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos del Ministerio de Educación y manual de procesos de la Subsecretaria de Educación
d) En ocasiones por la gran cantidad de trabajo el personal debe laborar más de ocho horas diarias, siendo este el caso; al final del mes se cancelan las horas extras correspondientes de acuerdo a lo estipulado en la Ley; adicionalmente si deben salir después de las 21h00 también se les provee de un transporte que les deja en su domicilio. Estas prácticas generan compromiso en el personal, así como, la predisposición de apoyar bajo cualquier circunstancia a la institución a la que pertenecen.
Esta empresa privada se encuentra domiciliada en la ciudad de Ambato y gracias a sus buenas prácticas es una empresa sólida completamente posicionada en el mercado incluso, han llegado a tener la convicción de que en cualquier momento de su vida todo ecuatoriano utilizará un par de zapatos de una de las marcas que produce y comercializa.
Dentro de sus principales prácticas de DO se encuentran:
a) Respetar la tradición de la organización, mantener el prestigio y reconocimiento de la marca “Venus” en el mercado y velar por el cumplimiento de los ideales de sus fundadores: honestidad, justicia, ética, solidaridad, lealtad y honorabilidad.
b) Valorar a todos los colaboradores de la empresa y fomentar su desarrollo y crecimiento, creando las condiciones necesarias para conseguir su fidelidad, lealtad, entrega y compromiso, considerando su opinión y vinculando a las familias en los programas motivacionales.
c) Manejar prudentemente los negocios de la compañía, utilizando herramientas de gestión adecuadas y precautelando el patrimonio de la organización.
d) Cumplir las obligaciones, legales, fiscales, sociales y financieras, con el estado, los proveedores, los clientes, sus colaboradores, la comunidad y sus accionistas.
e) Utilizar el diálogo como medio para el entendimiento y solución de los problemas en general.
f) Hacer de la innovación una característica fundamental de todas las tareas, fomentando el manejo eficiente de los recursos y la evolución continua de los procesos.
g) Hacer que el cliente sea la razón de ser de la empresa, enfocando las acciones hacia la generación permanente de valor.
.
La empresa produce y comercializa productos agroindustriales basados en un modelo de producción eficiente, con el mejor capital humano y practicando los valores de la empresa, para beneficio de los colaboradores, la sociedad y los accionistas.
En el año 1970 cuando la producción avícola en el País estaba recién comenzando Rubén y Miguel Chiriboga dos visionarios, deciden crear Avesca Avícola Ecuatoriana C.A.
En esa época la compañía contaba con un solo galpón de reproductoras y 10 empleados; en la actualidad cuenta con más de 62 galpones de reproductoras y ponedoras, una planta de alimento balanceado, su propia incubadora y brinda trabajo a más de 380 familias ecuatorianas; tienen operaciones productivas en la provincia de Pichincha, Guayas y Santa Elena lo que hace que sus productos se encuentren en todo el Ecuador. Dentro de las prácticas de DO que tiene la empresa se destacan las siguientes:
a) Sinceridad, coherencia, transparencia entre compañeros y para con los clientes son sus mejores valores; sus trabajadores son entusiastas, irradian alegría, generan energía positiva y trabajan con pasión, lo cual es resultado de un adecuado clima laboral;
b) El compromiso de los trabajadores para con la institución se evidencia en su pro actividad, perseverancia, profesionalismo, lealtad y sentido de pertenencia, con apego a las metas y los objetivos estratégicos de la empresa; eso se debe a que la empresa ayuda a la comunidad de Tambillo brindando plazas laborales para sus habitantes que en su mayoría son familia entre sí, el 90% de sus colaboradores viven en esta comunidad, así como también en Machachi, Amaguaña, Uyumbicho, Sangolquí y sus alrededores.
A continuación, en la tabla 5 se citan brevemente otras organizaciones que aplican buenas prácticas de DO.
1. Planes de expansión a nivel nacional;
2. Planes de promoción y desarrollo de su Talento Humano.
3. Fomentan el desarrollo del individuo con becas de estudios.
1. Generan procesos y proyectos que promueven la calidad, eficiencia, y eficacia en el marco de la gestión institucional.
MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA
SOCIAL (institución pública)
2. Gobierno Por Resultados (GPR), a fin de dar seguimiento al cumplimiento de metas de la institución.
1. Los directivos inculcan en sus colaboradores los más altos grados de ética y profesionalismo al realizar su trabajo;
2. Procesos de comunicación profunda con los clientes internos y clientes externos;
3. Estructura organizativa adecuada a sus procesos.
1. Es una organización controlada y operada por seres humanos que se sienten miembros de la organización por lo que velan por sus propios activos, por sus clientes y por su gente;
2. Generan compromiso en su talento humano y agregan comunicación en todos los sentidos;
1. Mediante procesos definidos satisfacen las necesidades y deseos de los clientes;
2. Reclutamiento del personal de acuerdo al área de desempeño, plan de incentivos para el personal y su familia;
3. Escuchan a sus empleados, muchas de sus campañas publicitarias se producen de acuerdo con las ideas propuestas de ellos.
1. Tiene confianza en sus empleados lo que mejora la productividad;
2. Es comprometida con el mejoramiento de calidad de vida de sus consumidores, clientes y colaboradores;
3. Cumplen con procedimientos enmarcados en leyes y ordenanzas ambientales y desarrolla proyectos de salud a sus empleados, protege al capital humano
4. Prácticas sanas lo que beneficia al ecosistema y a sus trabajadores.
Tabla 5 Buenas prácticas de Desarrollo Organizacional en empresas de Ecuador Fuente: Elaborado por la Autora
Ahora es tu turno:
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y casos de estudio y reflexión que se encuentran a continuación.
1. Mencionar 3 buenas prácticas de DO en 3 organizaciones exitosas ecuatorianas, para ello van a investigar en la revista VISTAZO que circula en el mes de febrero o en la revista EKOS del mes de agosto (del año en el que se realice la investigación o un año anterior); en las que se encuentra el Ranking Empresarial las mejores empresas del Ecuador; esta actividad se debe desarrollar llenando la siguiente tabla: NOMBRE DE LA EMPRESA/ORGANIZACIÓN CARACTERÍSTICAS
Empresa…
2. Leer el reportaje “LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL ECUADOR 2018, emitir su criterio (en no menos de 10 líneas por cada tema o división que hace la revista), y finalmente, relacionar el artículo con cualquiera de los temas estudiados en este capítulo.
3. Citar tres ejemplos reales de organizaciones de cualquier índole, que sean ecuatorianas y que aplican programas de Desarrollo Organizacional; para estructurar estos ejemplos puede guiarse con los ejemplos de este capítulo; y para obtener la información requerida pueden consultarlo en la revista EKOS, o en las páginas web de las organizaciones que escojan.
4. Leer el reportaje “5 PRIORIDADES PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO” de la página 42 de la revista EKOS de enero de 2017, posteriormente analizar cada una de las prioridades y emitir su criterio personal desde la perspectiva de DO con el siguiente formato:
Criterio perspectiva con DO
5. Leer el reportaje “ECUADOR PRODUCE” que se encuentra en las páginas de la 46 a la 102 de la revista EKOS de abril del 2017, posteriormente deberá identificar los 9 sectores que fueron analizados en esta investigación, y finalmente, emitir su criterio bajo la perspectiva del Desarrollo Organizacional en no menos de 5 líneas, bajo el formato a continuación:
6. En base a la Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública Institucional realizar un mapa conceptual, infografía u ordenador gráfico, en el que se expongan de las ideas más relevantes del tema.
“Nada en el universo se origina por casualidad sino por causalidad, por lo que debemos buscar lo que queramos obtener, dentro de un continuo proceso de cambio”
Los seres humanos somos diferentes tanto externamente como en nuestra esencia; tomando en cuenta que las organizaciones están compuestas de personas quienes constituyen su motor e impulso principal al desarrollar y ejecutar los procesos que generan sus bienes y servicios, se puede decir que no existen organizaciones iguales; inclusive al tratarse de un mismo sector19 , mercado o producto ofertado; pero, si las organizaciones son totalmente distintas por su recurso humano, no se diga por los demás recursos de entrada, procesos de transformación o productos y servicios de salida; en resumen son muchos los elementos que se deben analizar para llegar a convertir una organización en exitosa.
En las organizaciones llegar a una armonía y/o sinergia entre sus elementos, así como, llegar a tener una adecuada comunicación es muy difícil; generalmente es allí en donde las organizaciones declinan, y es el punto de quiebre en el que debe existir una intervención para volverla a sacar adelante. Sin embargo, las organizaciones ya posicionadas no deben descuidar este factor, ya que en cada proceso de reclutamiento y selección ingresan personas nuevas quienes, con una adecuada inducción, se estimaría lleguen a trabajar en armonía con el equipo de trabajo ya acoplado; pero, existen casos en los que no logran hacerlo con facilidad. Es bien conocido que la sumatoria de las fuerzas aplicadas a un cuerpo es cero debido a la reacción ejercida por las mismas en diferentes sentidos; se puede hacer un símil a lo que generalmente sucede en una organización que no trabaja sinérgicamente; ejemplo: si en un bote, las personas en el reman en direcciones diferentes (desorganizados), el bote no se moverá, permanecerá en equilibrio o
19 Las empresas pueden clasificarse en varios sectores de acuerdo a la Normativa Vigente, los organismos de control como la Superintendencia de Compañías u otros organismos de apoyo como las Cámaras de Comercio; dentro de estas clasificaciones pueden encontrarse la de los sectores: sector primario, secundario, terciario, etc.; o las de la actividad: económica, productiva, comercial, etc.; otra clasificación muy interesante la realizó la revista EKOS, en agosto del 2014 cuyo artículo se lo puede encontrar en el siguiente link: http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=4291; si quiere saber más del tema también puede visitar la página WEB de la Cámara de Comercio.
estático; por mayor que sea la fuerza que cada individuo aplique a la vez; a la larga este fenómeno ocasiona que las organizaciones no progresen o incluso ya posicionadas declinen totalmente, este ejemplo permite identificar además dos tipos de fuerzas: las impulsoras que son las que empujan al bote hacia la meta y las restrictivas que empujan al bote en sentido contrario a la meta. A fin de lograr esta sinergia anhelada por todas las organizaciones; además de realizar programas de inducción para el personal nuevo, se debe propender a que el personal que ya forma parte de la organización se adapte a los cambios, se empodere de los procesos e identifique los factores positivos y negativos que se relacionan con su desarrollo; todo esto toma el nombre de Modelo de Cambio. Existe un sin número de metodologías para que una empresa pueda adaptarse al cambio, ya sea este planificado y paulatino parte de la evolución normal de cualquier organización; o un cambio abrupto, repentino y no planificado como el sucedido por efecto de la pandemia, por ejemplo. Varias de estas metodologías son estándares diseñadas para poder adaptarse a cualquier organización, pero a mi criterio personal estas funcionarían a la perfección siempre y cuando el cambio sea planeado; si no es así también es muy válido construir una metodología propia para cada organización en la que por lo menos exista:
• Diagnóstico Situacional;
• Definición de estrategias;
• Análisis de las innovaciones a realizar; y
• Socialización a todos los colaboradores e incluso proveedores y clientes, de ser el caso;
• Capacitaciones e Inducciones de los nuevos procesos, productos y servicios.
A continuación, se encuentra un breve esquema y explicación de los tres principales Modelos del Cambio desarrollados con éxito en organizaciones a nivel mundial.
Kurt Lewin fue un psicólogo alemán nacionalizado estadounidense; se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. Nace el 9 de septiembre de 1890 y muere el 12 de febrero de 1947. Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen un sistema estable, retomando el ejemplo de la primera parte de este capítulo del equipo en un bote, el cambio se daría cuando las personas que empujan hacia el lado contrario de la meta dejan de aplicar esa fuerza y por ende en bote empieza a tener un desplazamiento. El movimiento o evolución es producto de aprovechar y poner énfasis en las fuerzas que ayudan a que se efectúe el cambio conocidas como fuerzas impulsoras; y neutralizar las fuerzas que se resisten a que el cambio se produzca, conocidas como fuerzas restrictivas, mismas que son las culpables de que la organización se mantenga en un punto cero. Para lograr el cambio
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento estático o casi estático.
2. Cambio o movimiento: consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: Aquí se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como: la cultura organizacional, la normativa, políticas internas, estructura, etc.
El modelo de estos psicólogos plantea cinco etapas durante el proceso de cambio.
Los autores también plantearon que, para llevar a cabo su modelo, debía ser ejecutado por una persona ajena a la organización, podía ser un consultor o como ellos lo llaman un facilitador; quien, al ser externo a la organización, tendrá mayor objetividad20 el momento de apoyar y guiar el cambio.21
Figura 17 Etapas del modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley Fuente: Elaborado por la Autora en base al modelo original
20 La objetividad de una persona está relacionada con comportamientos profesionales y morales, se relaciona con términos de neutralidad, imparcialidad, o impersonalidad.
21 Nota aclaratoria: Haciendo un paréntesis en el tema principal debo manifestar que en mi caso difiero un poco de este pensamiento dado que sí tendría que escoger un consultor externo buscaría alguien por lo menos con conocimiento del entorno interno o externo de la empresa; ya que considero que el principal valor agregado que puede tener un consultor al momento de iniciar una intervención es conocimiento del entorno institucional; las consultorías que he realizo en organizaciones para las cuales ya había trabajado y por ende ya las conocía, se han desarrollado en menos tiempo y con menos ocupación de recursos lo que ha desembocado también en resultados efectivos.
Faria Mello plantea un modelo con diferentes fases a manera de flujo grama, y tal como se puede apreciar en la figura 18, varias de ellas si no se cumplen, deben volver a pasos anteriores para corregir errores, lo que las convierte en retroalimentarías entre sí.
Figura 18 Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello Fuente: Elaborado por la Autora en base al modelo original
Es importante realizar una adecuada retroalimentación, a fin de ir corrigiendo los errores y, poco a poco obtener un modelo de Planeación que permita alcanzar las metas organizacionales.
El modelo de investigación – acción considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre miembros de la organización y los expertos en Desarrollo Organizacional; enfatiza la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, evaluación de resultados, después de la acción y así sucesivamente, tal como se sintetiza en la figura 19.
Figura 19. Proceso del Modelo de investigación acción Fuente: Elaborado por la Autora en base al modelo original
“Lo único constante es el cambio” Heráclito
Son propias de la organización, se pueden controlar y son las fuerzas con las que se puede alcanzar el cambio.
Se encuentran fuera de la organización, no se pueden controlar y son las que obligan a realizar el cambio
El cambio, evolución o ajuste al entorno se ha convertido en una práctica obligatoria para las organizaciones que quieren alcanzar el éxito o, en el caso de instituciones públicas, prestar un mejor servicio a la comunidad. Esto resulta, en ocasiones, extremadamente complejo debido al carácter sistémico de las funciones y procesos, el capital humano y la tecnología organizacional; así como, la resistencia al cambio de los grupos humanos más antiguos en las organizaciones; y demás factores tanto internos como externos que afectan al cumplimiento de las metas organizacionales. Algo importante a considerar es que los cambios positivos originan nuevas conductas también positivas; pero, estas deben ser permanentes, caso contrario no permitirán alcanzar los objetivos y metas a mediano o largo plazo, peor aún los necesarios para el cumplimiento de la visión organizacional. El Cambio Organizacional es la capacidad de adaptación del ambiente interno de las organizaciones a las diferentes transformaciones que se sufre en el ambiente externo; estos cambios a su vez se traducen en aprendizaje y nuevo comportamiento organizacional que conforme se vaya armonizando, derivan en la consecución de objetivos, metas, misión y visión institucional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas cuya primera clasificación es:
Figura 20 Primera clasificación de las Fuerzas en la Organización Fuente: Elaborado por la Autora
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio o status quo; que, como se explicó al inicio de este capítulo son producidos por las Fuerzas Impulsoras y Restrictivas que al tener el mismo impacto hacen que la organización permanezca estática. Sin embargo, al vencer
cualquiera de las dos se genera el cambio para beneficio o perjuicio de la organización; éstas constituyen la segunda clasificación de las fuerzas tal como se puede observar en la figura 21:
Son las fuerzas tanto internas como externas que empujan a la organización hacia el éxito, permitiéndole alcanzar la visión, misión, estrategias, objetivos y metas; las fuerzas impulsoras son generadas por la adaptación al cambio.
Son las fuerzas tanto internas como externas que empujan a la organización al lado contrario de su éxito, produciendo un estancamiento o incluso el declive organizacional; las fuerzas restrictivas son generadas por la resistencia al cambio.
Figura 21 Segunda clasificación de las Fuerzas en la Organización Fuente: Elaborado por la Autora
Las fuerzas internas y externas, impulsoras y restrictivas, permiten realizar un análisis muy conocido que es el Diagnostico Situacional FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tal como se lo puede apreciar en la figura 2222
Figura 22 FODA
Fuente: Elaborado por la Autora
22 Nota Aclaratoria: Para estructurar un adecuado Diagnóstico Situacional FODA deberá consultar el libro Ciencias Administrativas segunda edición de mi autoría.
Es aquel ser humano que genera un cambio interior para posteriormente cambiar el exterior, es decir, cada individuo en la organización deberá optar por el cambio de todas aquellas prácticas que no le permiten desarrollarse y acoplarse al desarrollo de la organización; posteriormente y a través de su experiencia motivará a otros trabajadores a experimentar ese cambio. En los agentes de cambio existen sentimientos positivos como:
a) El entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor; b) La solución de conflictos;
c) Expectativas de crecimiento personal y organizacional; d) Mejora de la autoestima al trabajar en una organización con buena imagen;
e) Posibilidad de contribuir para el éxito organizacional
El agente del cambio tiene la capacidad de transformar sus habilidades en destrezas; las habilidades son innatas, es decir que están en el ADN de cada ser humano, unas personas nacen con habilidades artísticas, de oratoria, para los negocios, para la agricultura, etc.; estas habilidades crecen, evolucionan y se perfeccionan a lo largo de la vida del ser humano; pero, para transformar estas habilidades en destrezas es necesario agregar el conocimiento; si este ser humano que tiene la habilidad para los negocios, se profesionaliza en esa rama y luego se especializa en la misma podrá conseguir esta transformación con mucha facilidad.
“No es el cambio lo que produce el dolor, sino la resistencia a el” Buda
La más popular de todas las causas de fracaso tanto personal, como organizacional, es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural en todos los individuos; pero, la diferencia entre los que triunfan y los que se estancan radica en vencer los tres factores que actúan como yunque ante el cambio que son:
En algunos casos, el cambio genera malestar en las personas y en este sentido, deciden no cambiar, porque el cambio les obliga a moverse y salir de su zona de confort.
Generalmente este comportamiento es común en personas de edad avanzada o, personas conformistas, que piensan que:
a) Implica más trabajo, investigación, tiempo y esfuerzo;
b) No conviene a sus intereses;
c) Que las cosas que realizaron como las realizaron siempre estuvieron bien antes y lo estarán a futuro;
d) Que perderán identidad, autonomía y control al ejecutar los procesos de otra manera.
Lamentablemente este fenómeno se da en mayor porcentaje en el sector público ecuatoriano, ya que existen Servidores Públicos que desconocen que la normativa que enmarca el funcionamiento de las instituciones cambia constantemente (buscando adaptarse a los cambios externos) por lo que seguir haciendo las cosas como siempre implica repercusiones incluso legales. Finalmente se puede establecer que los cambios generan emociones tanto negativas como positivas; las emociones negativas hacen que la persona sea reactiva al cambio y las emociones positivas transforman al agente de cambio en un ser proactivo; en la tabla a continuación se puede notar la diferencia entre la reactividad y la proactividad:
-Se anticipa al cambio;
-Le emocionan los nuevos retos que implica el cambio, exterioriza esa emoción con su grupo de trabajo y familia;
-Planifica y se adapta al cambio con facilidad;
- Es responsable por sus actos y además ofrece ayudad a los demás; -Utiliza la retroalimentación para la mejora continua.
- Antepone los valores a sus sentimientos y se hace cargo positivamente de sus emociones y su actitud.
- Busca respuesta a los problemas en lugar de esperar a que lo hagan otros;
- Crea oportunidades buscando información.
- Tiene capacidad de autorregulación.
-Negación al cambio;
-Le desmotiva el trabajo adicional y los nuevos conocimientos que implica el cambio;
-Ignora las nuevas instrucciones, normativa, procesos, etc.; trabaja por su cuenta, aunque esto signifique entorpecer el cambio, desperdiciar recursos y tiempo;
- No aporta nada al sistema ni retroalimenta por lo que no se pueden corregir errores ni aplicar mejora continua;
- No piensa ni se esfuerzan más allá de la actividad que desarrolla, por lo que la vuelven mecánica y a veces hasta inútil para la organización;
- Evitan más trabajo y responsabilidades.
Tabla 6. Proactivo Vs. Reactivo Fuente: Elaborado por la Autora
He iniciado este tema con la imagen de un Camaleón ya que en el ecosistema es uno de los animalitos que más se adapta al cambio; por medio de su camuflaje simula ser parte de su entorno y pasa desapercibido, además de mostrar su colorida belleza.
Toda persona que se encuentre al frente de una organización debe ser como un camaleón y adaptarse al medio para sobrevivir. Después de romper los paradigmas anteriormente citados en este capítulo, las organizaciones ya están preparadas para el cambio, lo cual pueden desarrollarlo por medio de la generación de productos y servicios creativos, pero por sobre todo innovadores
Imagen 4 Camaleón Fuente: Pixabay.
Mejorar un producto o servicio no es innovación, se puede cambiar las especificaciones técnicas, componentes, materiales o apariencia; pero, si ese producto en esencia sigue siendo el mismo no existió innovación sino una mejora tal vez por medio del uso de la creatividad; un ejemplo de ello es que en la época de la pandemia salieron un sin número de mascarillas de todos los diseños imaginados y sin duda estos productos atrajeron tanto a la demanda que se vendieron mucho, aunque en esencia seguía siendo una mascarilla y suplía la misma necesidad que las mascarillas tradicionales; pero, la gente las compra aún a riesgo que no cumpla la misma protección.
Sin duda esta creatividad ayudo a algunos de los productores textiles para que no se disminuyan sus ingresos; pero, ¿qué va a pasar a futuro cuando ya no se requieran mascarillas? La creatividad sirve y mucho para aprovechar oportunidades de este tipo o adaptarse a lo que está sucediendo al momento en el entorno: la pandemia, modas, movimientos sociales o culturales, temporadas o tendencias; un ejemplo de adaptación a las tendencias puede ser el uso de fundas de papel en lugar de las fundas de plástico, que sin duda lograrán atraer más clientes con conciencia ecológica, aun vendiendo los mismos productos de la competencia; otro ejemplo es la venta de productos con el logotipo o colores de un equipo después que obtuvo una victoria. Finalmente, se puede concluir que la creatividad permite permanecer en el mercado durante un tiempo determinado; pero, la innovación asegura un desarrollo y mayor permanencia en el tiempo es decir la innovación vuelve sustentables a las organizaciones.
La innovación impacta a la sociedad y a consecuencia de ella también se producen cambios en otros productos y servicios no solo de la misma organización sino de otras que forman parte de la cadena de abastecimiento, son aliados estratégicos, forman parte de sus clientes o incluso son su competencia.
Innovación es la aplicación de procesos científicos y tecnológicos para generar productos, servicios o procesos nuevos o significativamente mejorados que generan impactos económicos, sociales, culturales o ambientales; innovación es a lo que finalmente, el empresario emprendedor debe tratar de llegar; a
continuación, en la figura 24 se evidencia los tipos de innovación:
•Agrega valor a un producto, servicio o proceso.
•Características fundamentales diferentes u otras aplicaciones a los productos similares.
•Añadir nuevos o disruptivos productos y servicios;
•Mejorar sustancialmente los ya existentes, por medio de perfeccionamiento, mejora o cambio en los materiales , características o usos.
•Incorporar nuevos y más eficientes procesos de fabricación, logística, distribución o comercialización.
•Reducir drásticamente costos productivos.
•Incorporar tecnología o programas informáticos que faciliten los procesos productivos de logística o distribución, disminuyendo así costos operativos y tiempos de producción
Figura 24 Tipos de Innovación Fuente: Elaborado por la Autora
A lo largo de la historia de la humanidad han existido evidentes saltos de innovación; el ejemplo más común de innovación al producto es la luz artificial que se originó en la prehistoria con el fuego; luego ya para la edad media se conoció el uso de la vela, en la primera revolución industrial se originó la bombilla eléctrica o foco, luego de muchos experimentos ya para la época en la que el cuidado ambiental era prioritario se creó foco ahorrador y ahora en la mayoría de espectáculos, casas u organizaciones se usan las luces LED que además de cuidar el medio ambiente transforman los espacios en lugares con estilo; sin duda se ha podido evidenciar que a pesar que todos los productos sirven para lo mismo que es iluminar también se puede evidenciar que ha existido un salto gigante entre el uno y el otro; sus materiales o componentes cada vez más complejos, sus procesos productivos y la diversificación de usos.
La innovación de los seres humanos y empresarios se evidencio a partir de la pandemia a continuación se citan dos ejemplos de innovación al proceso:
Los procesos de comercialización de varias industrias especialmente la alimentaria cambió adaptándose a lo que paso, los productos ahora se ofrecen con entrega a domicilio incluyendo estrictos protocolos de bioseguridad.
Se han repotenciado y también generado nuevos negocios como los Delivery que realizan entregas de cualquier producto hasta el domicilio o cualquier otro lugar determinado por el cliente.
Otro ejemplo ya más específico de innovación al proceso es el de las empresas que comercializan muebles de madera modulares; pero, no armados sino en una caja para que los arme el consumidor final; de esa manera se ahorra tiempos y costos de ensamblaje, bodegaje y comercialización, tanto propios como de sus distribuidores.
Las características principales de la innovación son:
Impacto positivo en la sociedad, genera cambios; y
Suma sostenibilidad, se vuelve perdurable en el tiempo.
En la tabla 7 se puede observar la evolución que han tenido los diferentes tipos de organizaciones o sectores; respecto a las innovaciones que han implementado y que han permitido su sustentabilidad o permanencia en el mercado
SEGMENTO
INNOVACIONESCAMBIOS RELEVANTES HASTA EL AÑO 2000
Enseñanza a distancia por correspondencia
Instituciones educativas
Uso de computador y paquete office.
Uso del internet para acceso al conocimiento
Educación 1.0 y 2.0: transformación entre Educación unidireccional y bidireccional
INNOVACIONESCAMBIOS RELEVANTES HASTA EL AÑO 2010
Uso de plataformas educativas.
Uso de herramientas multimedia
Uso del internet con servicios en la nube y plataformas educativas
Educación 3.0: Autogestión del aprendizaje
INNOVACIONESCAMBIOS RELEVANTES HASTA EL AÑO 2020
Uso de recursos de aprendizaje en línea para el proceso de enseñanza aprendizaje.
Herramientas para videoconferencias como zoom
Uso de dispositivos como celular o Tablet para la educación
Uso de redes sociales en la educación como instrumento básico de colaboración y aprendizaje centrado en el desarrollo de habilidades sociales.
Educación 4.0: Educación basada en competencias.
Instituciones financieras
Filas para atención
Estado de cuenta impreso, llega por correo y con un sinnúmero de publicidad.
Banca electrónica
Planificación y construcción con uso de software
Dispensador de tiquetes de turnos
Estados de cuentas digitales Banca móvil Dinero electrónico
Drones y escáneres laser
Inteligencia artificial Chatbots (asistentes virtuales) Tecnología cloud Uso de ciberseguridad
BIM (modelado de información de construcción)
Empresas constructoras
Aplicación del Reglamento de seguridad para la construcción
Construcciones antisísmicas cada vez más seguras
Ventas en planos por volantes.
Comercialización de productos o servicios
Campañas publicitarias en tv Correo electrónico Catálogos físicos Anuncios en periódicos.
Implementación de sistemas para estandarizar procesos, uso de software más precisos que se acercan a la realidad. Ventas en planos por plataformas, páginas web y redes sociales.
Publicidad en redes sociales
Estrategia publicitaria Below the line (bajo la línea)
Vallas publicitarias digitales
Páginas Web
Materiales inteligentes (acrogel) Robots de construcción Impresoras 3d para construcción
Ventas en planos con realidad 3 d
Catálogos virtuales Entregas puerta a puerta
Compras en línea Geomarketing, big datas Prueba in-store
Métodos tradicionales
Industria alimenticia
Uso de agroquímicos
Surgimiento de productos orgánicos.
Cuidado ambiental en las prácticas de la cadena alimentaria
Uso de fertilizantes, vacunas y control de plagas más natural
Productos sin gluten, sin uso de colorantes o saborizantes naturales, variedad de productos veganos
Envases biodegradables Entrega a domicilio
Supermercados
Uso de cajas registradoras
Distribución científica de las áreas Carrito de compras Programas de fidelización Recibos Publicidad en vallas
Instalaciones confortables
Hoteles
Servicio de alimentos y bebidas Salón de eventos Piscina-spa
Páginas Web
Paneles virtuales
Uso del código de barras Ofertas acumulación de puntos y canje por productos
Compras a través de aplicaciones móviles
Mayor variedad de productos
Compras web
Aseguramiento de la calidad de los proveedores
Entrega a domicilio
Tarjetas magnéticas Cámaras de seguridad Reservas móviles
Tours virtuales por las instalaciones
Sistemas biométricos de control
Pago a través de dispositivos web Cuartos inteligentes
Medios de información escritos
Libros, revistas, periódicos y demás medios escritos impresos.
Libertad de expresión Derechos de autor
Blogs
Restricción de la libertad de expresión. Estrategias de comunicación en línea por redes sociales
Dispositivos electrónicos de lectura Audiolibros Revistas y periódicos digitales Redes sociales información en tiempo real.
Instituciones públicas de servicios
Balcones de servicio. Buzón de quejas por el servicio.
Cambio de Constitución que produjo el cambio de todas las leyes.
Uso de nuevas tecnologías Nuevos espacios para comunicación Seguimiento por Indicadores
Gobierno Por Resultados
Páginas Web institucionales Modernas Instalaciones
Uso de plataformas tecnológicas
Pagos en línea Aplicativos móviles App´s
Tabla 7 Innovaciones implementadas para acoplarse al entorno Fuente: Elaborado por la Autora
Hasta antes del año 2020 todo cambio o evolución fue a pasos normales; pero a partir de la pandemia ya no solo se produjeron cambios sino saltos innovativos; a continuación, un resumen de los que más pudieron marcar la historia de las organizaciones y llegaron para quedarse porque los seres humanos ya nos acostumbramos al mundo de esta manera:
Figura 25 Saltos de Innovación Fuente: Elaborado por la Autora
Figura 26. Estrategias para un buen entorno laboral Fuente: Elaborado por la Autora
Las organizaciones deben optar por el cambio para sobresalir y no solo conformarse con sobrevivir; el mantenerse estáticos y no cambiar en el mejor de los casos permitirá que estas organizaciones generan pocos réditos económicos que en función del tiempo irán disminuyendo paulatinamente, en un segundo peldaño pueden llegar a mantenerse en un punto de equilibrio;23 no pierden ni ganan solo sobreviven o el tercer peldaño al que pueden llegar es simplemente dejen de existir; este tipo de organizaciones son catalogadas como tradicionales.
Las organizaciones tradicionales se caracterizan por un bajo nivel de innovación y compromiso en todos los niveles, desde los directivos hasta los trabajadores; adicionalmente su entorno interno es fijo no dinámico; estos son los negocios de ayer, con suerte los negocios de hoy, pero difícilmente llegaran a ser las organizaciones del futuro. Los negocios de mañana deberán acoplarse al cambio constante del entorno, organizaciones más veloces, eficientes con mayor comunicación, innovación y agilidad; en la figura a continuación su puede observar como una organización puede pasar desde sobrevivir, para luego implementar los cambios y llegar a ser una organización prospera.
Figura 27 Factores que impulsan el cambio organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
23 El punto de equilibrio se refiere a los ingresos necesarios para cubrir el monto total de gastos fijos y variables de una empresa durante un período de tiempo especificado. Los ingresos podrían expresarse en dólares (u otras monedas), en unidades, horas de servicios prestados, etc. (Diccionario de ventas SalesUp, 2020)
En la figura anterior se puede observar que mientras más dinámico sea el entono interno organizacional y mientras mayor sea el nivel de innovación mejores posibilidades tiene la organización de proyectarse a futuro; las flechas simbolizan el flujo de información y finalmente el crecimiento.
Para generar el cambio muchas veces se requiere un replanteamiento total, no solo un ajuste o cambios pequeños; para saber la magnitud de los cambios que se deben realizar es preciso desarrollar un análisis situacional o diagnostico FODA solo después se tendrá una visión panorámica de lo que se debe hacer y cómo hacerlo; de este mismo estudio se desprenden las estrategias que serán las luces que deberán seguir los directivos
Tomando en cuenta que cada organización es totalmente diferente, las estrategias a ser aplicadas también lo serán; de todas formas, en la figura 28 se encuentran los factores claves y genéricos a ser tomados en cuenta para generar el cambio positivo en las organizaciones.
Figura 28 Factores claves para generar el cambio organizacional Fuente: Elaborado por la Autora
Ahora es tu turno:
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y casos de estudio y reflexión que se encuentran a continuación.
1. Leer el reportaje “Estrategias laborales para innovar en recesión” de la página 62 de la revista EKOS de junio del 2016, y posteriormente emitir su propia estrategia en función de la lectura realizada y del contenido de este capítulo.
2. Leer el reportaje “TOP 25 Actores del RK empresarial EKOS” desde la página 56 hasta la 86 de la revista EKOS de abril 2019; posteriormente investigue que propicio que estas empresas sean las mejores respecto a la innovación de los productos o servicios que ofertan o innovación al proceso; los temas a desarrollar son Empresas con mayor rentabilidad en los últimos 5 años, Bancos más rentables del último quintenio, Los + ganadores del reconocimiento EKOS de oro, Bancos + ganadores en el EKOS de oro, Power digital brands, Marcas + reconocidas por sector y Empresas con mejor calidad de servicio; para lo cual deberá llenar la siguiente tabla: TOP Nombre de la organización (solo una empresa por ítem)
Empresas con mayor rentabilidad en los últimos 5 años
Innovaciones realizadas que la llevaron al éxito (Investigue en cualquier fuente, primaria o secundaria; poner tres innovaciones por ítem)
Corporación la favorita Ej. 1. Selección optima de proveedores, lo que garantiza calidad en los productos que comercializan. 2. 3.
Es una fábrica textil fundada en 1950, con más de 65 años de trayectoria en el mercado ecuatoriano y de exportación; produce tejidos 100% algodón y mezclas con poliéster. Cuentan con cuatro líneas de producción: vestuario, hogar, industrial y popular; con enfoque de crecimiento hacia la línea hogar con productos confeccionados para dormitorio, comedor y cocina, los cuales se comercializan bajo la marca HOGARLINDO
Textiles ecuatorianos S.A., fue establecida como Sociedad Anónima en la ciudad de Quito, el 9 de septiembre de 1940, y de acuerdo a su base legal podrá establecer sucursales, agencias u otros establecimientos en cualquier lugar de la República del Ecuador o en el exterior.
El objeto social de la compañía es la instalación y explotación de maquinarias destinadas a la industria textil; comercialización, venta y distribución de sus productos; importación y exportación de bienes de consumo, de capital, de servicios técnicos y profesionales; instalación de plantas industriales en el país o en el extranjero; participación en licitaciones nacionales e internacionales; la organización y participación en ferias y exposiciones nacionales e internacionales; fabricación y venta de productos textiles y venta de sus productos. Para el cumplimiento de su objeto social, la compañía podrá ejecutar cuantos actos, contratos y operaciones mercantiles sean permitidos por la Ley siempre que se relacionen con éste.
Textiles ecuatorianos S.A., mantiene sus instalaciones propias, fábrica de producción textil y oficinas administrativas y comercialización en la Parroquia de Amaguaña, del Distrito Metropolitano de Quito Adicionalmente, en la actualidad mantiene cinco locales comerciales en la ciudad de Quito, uno en la ciudad de Cuenca y uno en el Valle de Tumbaco, para la comercialización de sus productos; los mismos que además son comercializados en las cadenas de supermercados y locales que comercializan productos de hogar mejor posicionadas en el Ecuador.
En cumplimiento a lo establecido en la Ley de Compañías la estructura de la empresa está constituida por la Junta General de Accionistas; un Directorio, que
está conformado por cinco miembros principales y sus respectivos suplentes, que duran en sus cargos dos años y pueden ser reelegidos, estos son nombrados por la Junta General; el representante legal es el Presidente Ejecutivo, el mismo que es nombrado por la Junta General y dura en sus funciones dos años y puede ser reelegido en forma indefinida, él es responsable de la gestión administrativa y financiera de la empresa.
Textiles ecuatorianos S.A., es una industria textil de economía vertical, es decir, compra la materia prima y la transforma mediante los diferentes procesos productivos en telas de diferentes características y usos; y finalmente, en productos confeccionados para el hogar.
La principal materia prima que utiliza es el algodón, siendo esta fibra natural la que cubre en un 90% las necesidades de producción de la empresa. Adicionalmente trabaja con poliéster en un 8% y rayón viscoso en un 2%. El origen del algodón es 50% importado de los Estados Unidos de América y el 50% es algodón de cosecha nacional. El poliéster generalmente se importa el 100% desde los Estados Unidos y la fibra rayón viscosa se importa desde el Brasil.
Para las áreas de tintorería y estampado, se requiere de productos químicos y colorantes o pigmentos, los cuales son importados, desde España principalmente, en un 30% de las necesidades de producción; el 70% restante, si bien son productos extranjeros, se los compra localmente a distribuidores que los importan y comercializan en Ecuador.
Así mismo, los repuestos específicos requeridos para el mantenimiento de la maquinaria, son importados varios países de Europa dependiendo del origen de la maquinaria que principalmente proviene de Bélgica, República Checa, Francia e Italia. Otros repuestos genéricos son comprados en el mercado local.
Si fuera el caso de que la empresa quiere incrementar sus ingresos, y usted es contratado como consultor, con la información proporcionada deberá realizar una propuesta basándose en el MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN.
El Cuerpo de Bomberos de Shushufindi ubicado en la provincia de Sucumbíos, fue creado por el Ministerio de Bienestar Social mediante Acuerdo N° 332 el 6 de mayo de 1986; en virtud de que el Cantón Shushufindi es un centro de explotación petrolera su población se encuentra ante riesgos que podrían afectar sus vidas y bienes
Es una institución autónoma24, de estructura básica ya cuenta con diecisiete Servidores Públicos, mismos que han sido contratados tanto para la parte operativa como administrativa; todos se encuentran amparados en la Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP y su Reglamento, así como el Código de Trabajo.
Hasta el año 2015 cada uno cumplió las actividades por delegación, a fin de cumplir necesidades institucionales, sin basarse en un Manual de Puestos, Reglamento Interno, Estatuto Orgánico o Manual de Procedimientos, ya que no contaban con ningún instrumento técnico o de gestión que guíe su funcionar.
Gracias a la dedicación, esfuerzo y compromiso por parte del actual Jefe del Cuerpo de Bomberos que tiene una visión administrativa, se ha visto la necesidad de regular su gestión por medio de la elaboración del Estatuto Orgánico por Procesos, Reglamento Orgánico, Manual de Descripción, Clasificación yValoración de Puestos elaborado por Competencias; yfinalmente, un Reglamento Interno. La Institución se encuentra en proceso de cambio al encontrarse implementando estos instrumentos técnicos, con la finalidad de “poner la casa en orden”, es decir trabajar de manera más organizada y brindar productos y servicios de calidad a la comunidad a la cual le deben su esfuerzo y trabajo.
Inicialmente no existía una estructura definida; pero, gracias a la elaboración e implementación de los instrumentos técnicos antes mencionados ya tienen una estructura que permite visualizar la jerarquía, línea de información cadena de mando, etc., a continuación, la Estructura Orgánica que se encuentran implementando:
24 Son entidades autónomas en el Ecuador las instituciones públicas que no son parte del Gobierno Central o Poder Ejecutivo, por tal motivo tienen cierta libertad para realizar sus actividades y ejecutar su presupuesto, siempre y cuando estas se encuentren enmarcadas en la normativa legal vigente; si quiere saber más del tema pude consultarlo en: Constitución de la República del Ecuador, Código Orgánico de Ordenamiento Territorial COOTAD, Ley Orgánica de Servicio Público y su Reglamento.
Ahora que ya están organizados surge la posibilidad de pasar a formar parte del Municipio de Shushufindi, como ocurre con la mayoría de Cuerpos de Bomberos en el Ecuador que forman parte de los municipios de los cantones o ciudades a las que pertenecen; circunstancia que aún no se decide; pero, que sin duda acarrea pros y contras; por lo que:
Se solicita desarrollar:
a) Investigar cuales son los pros y contras de que el Cuerpo de Bomberos pase a formar parte del Municipio de su ciudad;
b) Con la información del caso y la información investigada por usted, deberá desarrollar para el Cuerpo de Bomberos de Shushufindi un modelo de planeación basado en la metodología de LIPPITT, WATSON Y WESTLEY, con la cual se podrá determinar que conviene más a la institución.
Hasta el año 2016 en el Ecuador funcionó el Instituto Nacional de Meritocracia; fue una institución creada por la necesidad de que exista un órgano de control que emita directrices para que otras instituciones públicas lleven a cabo los procesos de concursos de Méritos y Oposición bajo la Norma Técnica del Subsistema de Reclutamiento y Selección; concursos que debían estar enmarcados en principios de ética, equidad y transparencia principalmente.
Según su página WEB tenía como misión: "Fortalecer la gestión pública en el Ecuador, garantizando la aplicación de un sistema técnico de méritos en competencias, habilidades, capacidades, destrezas y valores que permitan seleccionar al personal idóneo para el servicio público, para mejorar la competitividad y fomentar la excelencia en las instituciones del Estado."
Desde sus inicios el instituto tuvo muchos problemas internos generados por un elevado nivel de rotación especialmente de los analistas que asesoraban a otras instituciones del Estado; el trabajo del personal de estos puestos consistía en capacitar masivamente a analistas de Talento Humano de otras instituciones públicas, respecto al uso de la plataforma, y cumplimiento de procesos acordes a lo establecidos en la norma técnica antes mencionada. Este trabajo implicaba entre otras cosas que viajen constantemente, que realicen seguimiento a los concursos en cualquiera de sus fases, asesoren y solventen inquietudes y problemas que se suscitaban en el desarrollo de concursos.
Esta circunstancia ocasionaba muchos retrasos en los procesos y gasto de tiempo y presupuesto al tener que capacitar una y otra vez a personas que ocupaban estos cargos, debido a que el personal reclutado y seleccionado recibía la inducción de los procesos internos, así como la capacitación para que pueda asesorar o realizar acompañamiento a otras instituciones.
Con este antecedente los directivos deciden investigar qué pasa, en ese momento la dirección de Talento Humano propone a la dirección Administrativa Financiera realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los Servidores Públicos (SP) para que tomen la decisión de irse de la institución y explica que los niveles de rotación están muy por encima de las otras instituciones públicas.
La dirección general administrativa financiera autoriza el estudio; pero, exige que se presente el informe lo antes posible, por lo que Talento Humano de inmediato decide que las variables a medir van a ser: Condiciones laborales, Ambiente laboral y Desarrollo profesional, y Causas para la deserción; con las respectivas sub variables en cada uno de estos factores.
Tal como lo establece la metodología antes de iniciar con este estudio, se socializó parámetros de la encuesta, las técnicas a ser utilizadas y se informó a todos los SP que posteriormente los resultados, así como las acciones a ser adoptadas por la institución también se socializarán.
El 99% de los SP de la institución deciden participar, contestando unas encuestas anónimas y algunos acceden a tener una pequeña entrevista con los analistas de talento humano a fin de proveer a la Dirección de Talento Humano no solo datos cuantitativos sino también cualitativos para poder entregar un análisis más sustentado.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección administrativa financiera y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la institución son por posibilidades de desarrollo profesional en otrasinstituciones públicas, mejores sueldos, y escasa motivación para realizar las capacitaciones.
Por otro lado como resultado de las entrevistas sale a la luz algo más preocupante, ya que los SP del Instituto de Meritocracia tenían experticia en el manejo de la Ley y en la ejecución de procesos de Reclutamiento y Selección por medio de la plataforma Socio Empleo, por el tiempo y presupuesto que Meritocracia invirtió en su preparación; lo cual fue percibido por Directores de Talento Humano de otras instituciones, los que conocieron sus destrezas tras asistir las capacitaciones organizadas por el Instituto; lo que generó que las otras instrucciones públicas propongan un contrato con mejores posibilidades laborales, en el que ocuparían incluso jefaturas o coordinaciones lo que obviamente también estaba vinculado a un aumento salarial y no deberían viajar fuera de su ciudad salvo en casos aislados
a) En base al análisis de clima laboral primero emitir su criterio si es o no ético este robo de talentos, desde los tres enfoques: el Instituto de Meritocracia; la nueva institución pública que lo requiere y finalmente, lo contrata; y desde la perspectiva del SP.
b) Con la información del caso deberá desarrollar un modelo de planeación basado en la metodología de FARIA MELLO, con la cual se podrá determinar cómo frenar este robo de talentos.
La Dirección Nacional de Servicios Educativos DINSE, era la Unidad Ejecutora25 del Ministerio de Educación y Cultura, se crea mediante Decreto Ejecutivo 487, Registro Oficial 104 de 16 de junio del 2003, expedido por el Ing. Lucio Gutiérrez Borbúa presidente de Ecuador de esa época.
Era una entidad encargada de la Planificación y mejoramiento de la infraestructura educativa; equipamiento tecnológico y mobiliario estudiantil, así como su supervisión y fiscalización; y finalmente, elaboración y comercialización de material escolar.
Carlos Morales una persona con discapacidad física, ingresa a laborar en la institución el 4 de febrero del 2006 con un contrato que establecía que debía
25
Unidad Ejecutora es una institución o área administrativa subordinada de una institución pública; en la cual se desconcentra parte del ejercicio presupuestario, que generalmente se relaciona con la ejecución y evaluación presupuestaria de ciertos planes, programas o proyectos vinculados al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo, mejor conocido en el Gobierno de Correa como Plan Nacional del Buen Vivir; en el gobierno de Moreno como Plan Toda una Vida; y en el del presidente Lasso Plan de Creación de Oportunidades.
trabajar en el área financiera, poco después se realizó un concurso de méritos y oposición para cubrir una vacante, proceso en el que participó y ganó.
Pero, a partir del 2007 con el cambio de gobierno se origina una transición en el Estado Ecuatoriano, que después se sustentaron en la nueva Constitución de la República del Ecuador promulgada en el año 2008; con lo cual se modifican o cambian las Leyes y demás Normativas que rigen el funcionar de las instituciones públicas entre las cuales está el Ministerio de Educación; con toda ésta transformación del Estado Ecuatoriano, la DINSE pierde competencias que pasan a una institución recientemente creada llamada INMOBILIAR; por lo que se inicia el proceso de liquidación de la DINSE mediante la derogatoria No 1241 del 2011.
Fue tan fatal y deprimente la noticia para los SP de la institución que una persona se suicidó y muchos fueron diagnosticados con depresión o estrés, más aún porque el proceso de liquidación duró meses, ya que se debía realizar un análisis minucioso de las acciones administrativas a realizarse con los BIENES, RECURSOS Y PERSONAS que forman parte de la institución.
En medio de este proceso el departamento de Talento humano analiza el Art. 161 del Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP literal c, que establece textualmente: “No se suprimirán puestos ocupados por personas con discapacidad, y en el caso de que se suprima la unidad administrativa, el puesto y la persona con discapacidad será traspasada a otra unidad de la misma institución; y, si fuera la institución, suprimida, fusionada o extinguida la persona con discapacidad pasará a otra institución pública”; por lo que toman contacto con cuatro personas que tenían algún tipo de discapacidad o enfermedad catastrófica, entre ellos estaba Carlos Morales; esta reunión tuvo la finalidad de indicarles que al formar parte de un grupo vulnerable no iban a ser liquidados sino que serían trasladados administrativamente a otras instituciones también adscritas al Ministerio de Educación; pero, si ellos querían recibir la liquidación económica y renunciar de manera voluntaria también podían hacerlo; entonces solo uno de los cuatro solicito la liquidación y los otros tres SP dijeron estar de acuerdo con el traspaso administrativo26 debido a varios factores personales.
Con la aceptación de las tres personas el departamento de Talento Humano de la DINSE tomó contacto con las instituciones adscritas al Ministerio de Educación
26
Base legal del traspaso administrativo:
Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP, artículos 3 y 37 segundo inciso.
Reglamento General a la LOSEP, artículos 69, 70 y 77.
Acuerdo Ministerial No. 139, del 18 de julio de 2014 del Ministerio de Relaciones Laborales Procedimiento: http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2015/02/Procedimiento-Traspaso-dePuestos.pdf
que ahora conformaban su nueva estructura, para finalmente realizar el traspaso administrativo y cumplir lo que manda la Ley.
Se solicita desarrollar:
Con la información del caso desarrollar un modelo de investigación acción, con la cual se podrá determinar cómo debe la DINSE liquidar adecuadamente sus BIENES, RECURSOS Y PERSONAS, incluyendo en el análisis al grupo vulnerable.
Es una microempresa dedicada a la venta de suministros de computadoras, mantenimiento, reparación de equipos de computación y teléfonos celulares; tiene 20 años de trayectoria y se encuentra bien posicionada con una cartera de clientes fijos cada vez creciente; tal vez su éxito se atribuye al buen trato a sus empleados y por los incentivos a la puntualidad y productividad, que repercute directamente en una adecuada atención a sus clientes.
Desde hace un año, José Luis Rojas, un excelente empleado, organizado, eficiente, de estado civil soltero; sin causa alguna insistía al trabajo los días lunes casualmente; con el tiempo estas ausencias eran más frecuentes y cualquier día entre semana, esta situación empezó a afectar el ambiente de trabajo al ver que su desempeño era cada vez peor.
Luis Alberto Cárdenas supervisor de COPYCOMPU, había conversado por tres ocasiones con José Luis y le sugirió que vaya al médico del Seguro Social a someterse a un diagnóstico clínico, toda vez que había bajado mucho de peso y estaba muy demacrado. José Luis se negó una y otra vez; pero, el señor Cárdenas y posteriormente sus compañeros de trabajo, insistían para que lo hiciera
Finalmente, al ver la preocupación de sus compañeros de trabajo José Luis decidió ir al médico, tras varios exámenes le diagnosticaron Cirrosis, una enfermedad que es el resultado final del daño crónico al hígado causado por hepatopatía crónica. Las causas comunes de la enfermedad hepática debido al Alcoholismo y por Infección Hepática tipo B o C.
Solo en ese momento sus compañeros de trabajo y supervisor se enteraron que él solía beber con frecuencia, es más José Luis era alcohólico. En COPYCOMPU nunca lo notaron, ya que lo guardaba muy en secreto. El grupo de trabajo dio su apoyo incondicional y continuamente preguntaban al médico tratante como evolucionaba su tratamiento.
Cuando José Luis se percató que todo el grupo mostraba interés por él, decidió entrar al Grupo de Alcohólicos Anónimos y se sometió al tratamiento médico para mejorar su salud. Ha mejorado notablemente su desempeño desde hace seis meses; ya no falta los días lunes y su rendimiento laboral, así como su estado de ánimo e incluso su apariencia física mejoró notablemente.
Tal vez el Alcoholismo y consecuentemente la cirrosis, que le aquejaba volvió a José Luis hostil, deprimido, aislado, temeroso y avergonzado especialmente de que sus compañeros se enteren de su enfermedad y condición y lo rechacen.
Se solicita desarrollar:
Basándose en los conocimientos adquiridos en este capítulo, así como la consulta realizada del libro Ciencias Administrativas segunda edición de mi autoría, realice un Diagnostico Situacional con la información que tiene.
La empresa TECNO Tech tenía como único proveedor de bienes y servicios de tecnología, software y hardware para telecomunicaciones a la empresa ERP, desde hace casi 20 años. Esto trajo como consecuencia que TECNO Tech cree una dependencia con este único proveedor.
El personal técnico de TECNO Tech tuvo que enfrentar un cambio de procesos cuando la tecnología que le compraban al proveedor ERP se modernizó. La primera reacción que tuvieron fue la de actuar con renuencia.
Los costos de los productos encarecieron y no estaban acorde con los de precios de la competencia; esto se produjo porque los técnicos desconocían el funcionamiento de los nuevos equipos, tanto en el hardware como en su software. TECNO Tech estaba destinada a la desaparición del mercado si no se tomaban acciones y decisiones acertadas y rápidas.
Ante este escenario, el Director General de la TECNO Tech decidió contratar un consultor cuyo principal objetivo era concienciar sobre la necesidad de efectuar cambios de procesos y para estar acorde a la nueva tecnología y a precios que demandaban sus clientes; así como apoyar a la toma de decisiones a fin que TECNO Tech salga adelante.
La gran mayoría del personal no tomó con agrado la noticia, la objetaron e incluso algunos la rechazaron, ya que involucraba un nivel de preparación medio que no todos tenían, ni les interesaba tener aún con el ofrecimiento de capacitación técnica y actualización de conocimientos. A la larga un grupo de trabajadores no dejaron de oponer resistencia; y lo hacían a través de críticas
infundadas y ataques por la espalda al proyecto de cambio, muchas veces lo hacían en tono de burla o ridículo, con lo que trataban de entorpecer el trabajo del consultor. Todas estas acciones tenían el mismo efecto: comprometer las probabilidades de éxito de la transformación empresarial.
Con este antecedente era hora de tomar decisiones; entonces el consultor propuso tomar la primera acción que aportó mucho en solventar el problema anterior:
La comunicación efectiva. - Se informó a todos los colaboradores cual era el fin principal del cambio, para saber quién estaba dispuesto a colaborar con el proceso y en qué consistía la capacitación técnica y actualización de conocimientos; además, se informó sobre los cambios en los procesos y procedimientos que mejorarían la productividad.
Se comprometió a los gerentes en el proyecto. - Los gerentes de las diferentes áreas fueron involucrados en el proyecto de manera activa, para demostrar que ellos estaban a favor del cambio, y que éstos apoyaban el desarrollo del personal, ya que probablemente también mejorará su estilo de vida.
Finalmente, el cambio se dio; pero, para llegar tuvo que separarse de sus puestos al personal que nunca dejó de oponerse y que entorpecía el proceso. Los colaboradores del área técnica comprendieron que la información oportuna fue la que ayudó en el proceso del cambio. Se diversificaron los productos y servicios; pero, se tomó en cuenta una de las principales recomendaciones del consultor ya que se dejó de contar con un único proveedor de bienes y servicios de tecnología, software y hardware. Los procesos se volvieron efectivos y se fueron perfeccionando en el día a día. TECNO Tech, sus productos y precios volvieron a ser competitivos.
Se solicita desarrollar:
Tres conclusiones vinculando el caso con los conocimientos adquiridos en este capítulo.
Tres recomendaciones de los tipos de innovaciones que podría aplicar para seguirse manteniendo en el mercado.
Como ya se explicó en capítulos anteriores, una de las características del Desarrollo Organizacional es la búsqueda de la adaptación de las organizaciones ante los cambios que se generan en el medio; por tal motivo, todas aquellas herramientas que faciliten esta transición son necesarias; este enfoque en particular es de gran importancia, ya que permite tener claro el funcionamiento de los sistemas organizacionales, lo que a su vez ayuda a entender y adaptarse al entorno, optimizar recursos y tiempos; así como generar productos y servicios esperados por los clientes.
Todo sistema forma parte de un sistema mayor y está constituido de sistemas medios y menores; así:
La Teoría de Sistemas estudia al individuo como el motor principal de las organizaciones, y a su vez a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores que se encuentran en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente; comprobando así la premisa que los fenómenos de la vida organizacional no son segmentos o incidentes aislados.27
Para entender mejor la relación, en la siguiente figura se puede observar cómo el Suprasistema: ORGANIZACIÓN contiene a los Sistemas: FINANZAS Y COMERCIALIZACIÓN, que adicionalmente tienen Subsistemas que se desprenden de cada uno: COMERCIALIZACIÓN, PRESUPUESTO del uno COMPRAS Y VENTAS del otro; adicionalmente, un sistema está sujeto a la transformación de un producto o servicio; transformación que debe tener insumos en su entrada, proceso transformador del que están a cargo el Suprasistema con sus Sistemas y Subsistemas, que transforman los insumos de entrada en productos o servicios en su salida.
Entradas: Información Energía Recursos
SUBSISTEMAS
Salidas: Productos Servicios
Figura 30 Suprasistema, Sistema y Subsistema Fuente: Elaborado por la Autora
Los trabajadores reciben insumos de entrada por parte de la organización como materiales, información, maquinaria, equipos, infraestructura, instructivos, manuales, métodos, etc. todo lo necesario para realizar su trabajo, y a cambio
27 Para reforzar sus conocimientos se recomienda consultar el efecto mariposa de la Teoría de Caos.
de generar productos o servicios; finalmente, este mismo trabajador recibe insumos de salida como salarios, incentivos, ascensos, mejores condiciones laborales, etc. Estos aspectos producen en el recurso humano, mejoras en su comportamiento y actitud relacionada al desempeño de sus tareas dentro de las organizaciones. Lastimosamente esto funcionaría si el sistema fuera perfecto y las actividades se llevarán de acuerdo a lo planificado; lamentablemente en la mayoría de casos no es así, por eso es necesario estudiar el comportamiento de los sistemas para verificar que paso; este estudio toma el nombre de retroalimentación y consiste en tomar la experiencia del desempeño del sistema e ir corrigiendo las falencias detectadas, a fin de que el sistema funcione cada vez más mejor.
La organización que es un ente social con objetivos propios, recibe insumos de entrada por parte de su entorno externo como: requerimientos de clientes, materiales y servicios de proveedores, información del entorno, etc.; y la transforma, para luego generar las salidas (productos y servicios), tal como se puede observar en la figura 31; en donde a más de identificar las entradas, transformación y salidas, también se establece lo más importante en el sistema, que es la retroalimentación
Proceso de transformación
Figura 31. Funcionamiento del Sistema Fuente: Elaborado por la Autora
El Desarrollo Organizacional considera el enfoque de sistema abierto por la adaptabilidad del mismo, ya que se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos del entorno.
Como se mencionó anteriormente lo más importante del sistema sin duda es la retroalimentación, que provee de información certera para la toma de decisiones a fin de implementar los correctivos necesarios que permitan a la organización alcanzar sus objetivos y metas para finalmente cumplir con su visión. A
continuación, en la figura 32 se puede observar un ejemplo del funcionamiento de un sistema de una empresa comercializadora de productos perecibles.
•Productos perecibles (Papa, Yuca, Brócoli) directamente de las sementeras agrícolas del sector
•Pedidos de los grandes supermercados con especificaciones concretas de calidad, tamaño y peso de los productos
•Informes sobre la demanda de estos productos en los mercados tanto mayoristas como minoristas.
•Ingreso de los productos perecibles a las instalaciones de la empresa
Una vez concretado el proceso se procede a una evaluación del nivel de aceptación y ventas de cada producto; con el fin de conocer datos que ayudaran a incrementar el volumen de ventas
•Lavado y clasificacion de los productos que cumplan con los estandares de calidad
•Empacado de acuerdo a las diferentes especificaciones (tamaño, peso, tipo)
•Etiquetado y control de calidad
•Salida del producto para su distribucion y comercializacion
•Productos perecibles (Papa, Yuca y Brócoli) de calidad, empaquetados y etiquetados acorde a las preferencias de cada cliente (tamaño, tipo, peso)
Figura 32. Ejemplo de Sistema Abierto empacadora de productos perecibles Fuente: Elaborado por la Autora
Otro ejemplo más sencillo de Sistema abierto se puede observar en la siguiente figura (33) de una fábrica de aceite de oliva y sus derivados.
Figura 33 Ejemplo de Sistema Abierto fábrica aceite Fuente: Elaborado por la Autora
Se debe tomar en cuenta que no todas las organizaciones son iguales, por lo que no es posible ayudarlas de la misma manera. Esfactible utilizar herramientas genéricas como el Diagnóstico Situacional, o métodos tradicionales para el levantamiento de información primaria y secundaria como observación, entrevistas, encuestas, test, análisis de documentos como instrumentos técnicos, instructivos, manuales, balances financieros u otras herramientas más específicas que deberán acoplarse a las necesidades y tipo de organización. A continuación, en la figura 34 expongo una propuesta genérica bastante sencilla que he implementado en varias organizaciones para retroalimentar sus sistemas.
También puede ser catalogado como ingeniería inversa ya que para que se produzca la mejora no se analiza la entrada al sistema, sino que parte de la salida.
Este estudio de retroalimentación inicia en la etapa de salida del sistema analizado, después de obtener los resultados del mismo.
Esta herramienta jugará un rol importante dentro del Desarrollo Organizacional, ya que al implementarla se pretende solucionar problemas que surjan principalmente por el no cumplimiento de las metas organizacionales; pero, a lo largo de su estudio se identificarán y corregirán las falencias de todas las áreas de trabajo, incluso pudiendo llegar al nivel de clima laboral; para entender mejor la ingeniería inversa a continuación se explica cada fase:
Para la ingeniería inversa la principal información se encuentra en la salida del sistema, en donde se determina que fallas tubo el proceso; talvez en ese momento no se pueda saber el porqué de las mismas o talvez se tenga una ligera noción; pero lo importante es analizar que sucedió recopilando la información; primero de fuentes primarias por medio de entrevistas o encuestas aplicadas a los colaboradores que estuvieron inmersos en el sistema y pueden dotar información del problema, sus causas y sus efectos; a sus clientes que pueden explicar su experiencia con el servicio recibido e incluso plantear mejoras, a los
proveedores quienes proveerán de información relacionada a los pedidos, cumplimientos, requerimientos y expectativas.
En esta fase también se puede recopilar información de fuentes secundarias o documentales de la organización, como estados financieros, ordenes de producción, suscripción de contratos, campañas publicitarias, servicios de post venta, buzón de sugerencias, etc.
•
En el capítulo 5 de este libro se explica cómo realizar, reformar o analizar tanto estructuras como procesos organizacionales; por lo que se recomienda consultar el tema.
• Estudio de los entornos de la Organización: Diagnóstico
Para realizar un Diagnóstico Situacional del ambiente interno no se debe analizar únicamente cuestiones macros, como el análisis de los instrumentos técnicos con los que cuenta la organización, sino que se debe bajar de nivel y analizar la estructura organizacional y finalmente llegar a analizar cuestiones como: medición de carga laboral, sistema de incentivos, evaluación de desempeño, sistema de remuneraciones, plan de capacitaciones, clima laboral, satisfacción de clientes internos, lo cual se puede apreciar de manera agrupada en la figura 35
Según el enfoque de ingeniería inversa la organización puede ser diagnosticada internamente desde tres niveles:
•El nivel más alto de la organización en donde se debe analizar: Misión y Visión, Macro procesos y Cadena de Valor. (Esta información está disponible en los instrumentos técnicos, manuales y normativa interna y externa que regula su funcionar).
•El nivel intermedio que involucra los productos primarios y secundarios generados en las unidades o departamentos.
•El nivel inferior que incluye a las clases de puestos de la organización y finalmente, al individuo que va a ocupar cada clase de puesto. (Para realizar el levantamiento de esta información es necesario entrevistarse con los involucrados en los procesos).
Figura 35. Niveles internos para el análisis Institucional Fuente: Elaborado por la Autora
Adicional a los factores indicados en este capítulo, al realizar un diagnóstico situacional tradicional se deben analizar los demás factores explicados en el capítulo anterior y en el libro Ciencias Administrativas de mi autoría.
Al momento que el consultor o persona encargada de realizar el estudio ya tiene claro la mejora del sistema, es pertinente que lo explique a los directivos de la organización y en esa misma reunión plantee los tiempos, costos y ganancias esperadas de esta mejora.
Lo más importante en la organización son los colaboradores ya que de ellos depende el éxito o fracaso de cualquier proyecto; si la propuesta de mejora implica cambio en los procesos, estructura, mejora en el producto, servicio, comercialización, publicidad, incremento de calidad, mejor atención post venta, etc. La implementación de la ingeniería inversa estará a cargo de cualquiera de los equipos de trabajo de la organización o incluso de toda la organización; es por ese motivo que realizar una socialización o incluso una capacitación de la propuesta, será de vital importancia para alcanzar los resultados esperados.
Posterior a la culminación del estudio de ingeniería inversa lo pertinente es implementarlo, para lo cual se deben seguir varios pasos secuenciales que permitirán alcanzar el objetivo para el que fue desarrollado el estudio; en resumen, implementar el estudio es llevar a cabo todas las actividades que permitirán a la organización corregir las fallas producidas en los sistemas anteriores.
“Del egoísmo y egocentrismo al bien común”
Generalmente los sistema abiertos, tradicionales o de antaño, priorizan la producción aun cuando esta sea muchas veces indiscriminada con el uso de recursos naturales y contaminante por los residuos del proceso productivo, por los agroquímicos, o por los desechos del producto final después de ser consumido; adicionalmente estos sistemas se fundamentan primero en beneficio económico; en segunda instancia tratan de alcanzar otros beneficios como el social interno; y tal vez al final de su lista de prioridades sitúan a las buenas prácticas que implican cuidado ambiental; pero desde hace algunos años las organizaciones han empezado a cambiar su ideología, prácticas, conceptos y estrategias dando un giro importante que va desde un sistema tradicional hacia sistemas sostenibles y sustentables; es decir las organizaciones están evolucionando desde el egoísmo y egocentrismo al bien común.
La sostenibilidad va de la mano con la sustentabilidad; los dos son conceptos de cambio; afianzarlos como prácticas en las organizaciones, generan confianza y aceptación en los consumidores, lo que permite alcanzar el éxito y extender el ciclo de vida de la empresa. Alcanzar este balance social, ambiental y económico hace que todas las partes se vean beneficiadas ya que la organización se empodera y controla lo que está pasando internamente y aprovecha las fuerzas externas que la favorecen más que a una organización tradicional.
Estos cambios positivos se han afianzado más rápidamente a partir de la pandemia de COVID 19, ya que no solo las organizaciones sino todos los seres humanos hemos hecho conciencia de la importancia del respeto y cuidado al entorno natural.
Con esta breve introducción a continuación se desarrollan los conceptos más importantes de lo que implica un sistema sostenible y sustentable; finalmente también se podrá observar una breve diferencia entre los sistemas tradicionales con los sistemas sostenibles y sustentables.
El sistema sostenible es el más completo de todos ya que no se enfoca en la búsqueda tradicional de un redito económico; pretende maximizar el impacto positivo de la organización por medio del cuidado ambiental y social; procurando además obtener beneficios que perduren en el tiempo es decir que sean a largo plazo; por lo que también los objetivos, estrategias, procesos y prácticas deben estar enmarcados en el aprovechamiento o reúso de recursos, compromiso de calidad y preservación del ecosistema, fomento de la autosuficiencia al producir o generar sus propias materias primas o utilizar energías renovables o alternativas28; en la siguiente figura (36) se puede observar de mejor manera cómo funciona el sistema sostenible en las organizaciones; las flechas indican retroalimentación y flujo de información.
Responsabilidad Objetivos Economicos (Crecimiento)
(Naturaleza)
Figura 36 Sistema Sostenible
28 Las energías alternativas o renovables son las que provienen de fuentes naturales inagotables como la energía solar, la eólica que se genera con el viento, la energía que proviene de la fuerza del agua y la energía que se produce por el calor del suelo.
La sostenibilidad es un conjunto de valores y principios humanos, éticos y medioambientales, desde la perspectiva de la calidad y excelencia, que tiene por objeto dotar a las organizaciones de un instrumento de referencia para alcanzar un desarrollo perdurable propio, de las comunidades y por ende de toda la sociedad; un sistema sostenible permite a la organización formar una relación comercial a largo plazo no solo con sus clientes o proveedores sino con los diversos actores sociales; en este sentido son innumerables las ventajas que pueden llegar a tener las organizaciones sostenibles, algunas de ellas se puede observar en la figura a continuación.
Figura 37 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SOSTENIBLES Fuente: Elaborado por la Autora
Estas organizaciones utilizan las siguientes estrategias sostenibles para alcanzar la ventaja competitiva:
Economizar recursos energéticos: aprovechando la luz solar como fuente de luz y como fuente de energía; o aprovechar el viento como fuente de energía eólica; de esta manera se utilizarán energías alternas solo cuando sea necesario, lo cual mitiga emisiones.
Aprovechar los recursos cercanos: en lo posible generar nuestros propios materiales o buscar proveedores dentro del propio territorio de esta manera no se utiliza innecesariamente combustible en el transporte de la materia prima
Gestionar ecológicamente los transportes: se refiere brindar servicios de recorridos a los trabajadores para evitar que lleguen en sus vehículos o fomentar el uso de bicicleta, pudiendo incluso financiar este recurso a los que no lo posean.
Implementar los principios de la economía circular, se refiere a que hay que reducir la entrada de componentes o materiales que la organización pude reutilizar o reciclar como resultado de sus propios procesos
Figura 38 Estrategias sostenibles Fuente: Elaborado por la Autora
Casa adentro la empresa logra un bienestar económico gracias a la confianza y desenvolvimiento laboral de sus empleados, quienes son valorados, se sienten parte de la organización y promueven su desarrollo personal y por ende organizacional.
El compromiso social al que se refiere la sostenibilidad empieza por el talento humano de la organización, al fomentar un trabajo digno, con goce de beneficios y derechos como: comunicación abierta, sistemas de premios e incentivos, enriquecimiento del trabajo, seguridad y salud ocupacional29 y desarrollo participativo de los subsistemas de talento humano30; lo que permitirá a sus colaboradores desarrollar sus labores de una manera eficiente, segura, sana e incluso feliz.
La estructura organizacional31 sostenible es aquella que permite que cada miembro asuma responsabilidades dentro de la organización; por lo que, al estar desempeñando sus funciones van habilitando sus capacidades, transformando sus habilidades en destrezas, aprovechando sus conocimientos y experiencia y aplicando sus competencias técnicas y conductuales en su desenvolvimiento laboral; la estructura organizacional sostenible fomenta la innovación, la flexibilidad y la mejora continua. Al promover la participación de las personas se le otorga un mayor protagonismo, se sienten identificados y participes con la cultura organizacional.
29 Estos temas serán desarrollados en el capítulo VI de este libro bajo el tema Calidad de Vida en el Trabajo.
30 Estos temas serán desarrollados en el libro de Administración de Talento Humano de mi autoría.
31 Este tema es desarrollado en el libro Administración de Talento Humano de mi autoría.
Ser una empresa sostenible implica invertir en formación y capacitación32 , buenas condiciones laborales y beneficios para los colaboradores, dejando de pensar que esto implica un gasto, pues todo lo que se otorga a los trabajadores de manera consiente e equitativa, se recupera en forma de eficiencia, calidad, lealtad e innovación; desde el punto de vista económico, es una sabia decisión. Los colaboradores de la institución se hacen potencialmente mejores cuando la organización trabaja en su: empoderamiento, confianza, comunicación, motivación, crecimiento y compromiso laboral.
Las organizaciones sostenibles destinarán sus esfuerzos a:
Propender a la equidad, desarrollo y beneficio de los actores sociales, tanto dentro de la organización (colaboradores, servidores o empleados), como fuera de la organización (empleados de los proveedores e incluso en algún momento llegar a los clientes).
Promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y futuras, como parte del medio ambiente.
Evolucionar de acuerdo a las necesidades socioeconómicas del país y también y proyectarse a las tendencias, necesidades y expectativas de otros mercados a nivel mundial.
Las organizaciones sostenibles deben:
Promover la autosuficiencia nacional y de ser posible regional;
Reconocer la importancia de la naturaleza y del bienestar humano;
Generar actividad económica que mejore la calidad de vida de todos los sectores sociales;
Utilizar los recursos de forma eficiente;
Tratar de no ocupar en sus procesos productivos recursos no renovables;
No elaborar productos que generen contaminación o de ser el caso elaborar productos o contenedores de productos reusables o reciclables;
Tratar de ocupar en sus procesos productivos recursos reciclados;
Promover el reciclaje, reutilización y minimización desperdicios;
Investigar mecanismos para que la actividad económica mantenga y de ser posible mejore el sistema ambiental;
Promociona la educación y formación ambiental entre sus colaboradores;
Integra el eco diseño en sus productos;
Incentiva los comportamientos responsables de sus proveedores y clientes;
Mitigar y corregir cualquier fallo antes que se produzca un daño ambiental; y 32
La diferencia principal entre formación y capacitación radica en que cuando se habla de formación esta abarca los estudios de tercer en adelante por medio de los cuales se obtiene un título; mientras que la capacitación se refiere a la actualización de conocimientos específicos de uso o varios temas, mediante el cual se obtiene comúnmente certificados de aprobación o participación. Este tema es desarrollado en el libro Administración de Talento Humano de mi autoría.
Usar tecnologías limpias y tratar de restaurar los ecosistemas dañados con sus anteriores prácticas.
Las organizaciones sostenibles canalizan su accionar a innovar sus procesos productivos, por lo que la inversión de tecnología es importante para la reducción de uso en energías como la eléctrica o gasolina; de esta manera se mitigan las emisiones de gases de efecto invernadero. Al usar energías renovables como paneles solares con el tiempo también existirá un ahorro económico.
A diferencia de un sistema tradicional de entrada de recursos transformación de materia prima o conocimientos y salida de productos o servicios, en los sistemas sostenibles intervienen muchos más factores, tal como se puede observar en la figura a continuación:
Figura 39 Sistema Sostenible Fuente: Elaborado por la Autora Entradas
El sistema sostenible tiene como entradas la integración de políticas sostenibles, previamente establecidas y socializadas; recursos tanto materiales como humanos y materias primas sostenibles; estrategias de cadenas de valor y los modelos de negocios sostenibles; todo esto en suma y no de manera individual generan las entradas.
Se da a partir del conocimiento en la toma de decisiones, la selección de productores y mercados también sostenibles o por lo menos sustentables o con responsabilidad social; en el proceso productivo también interviene la academia con la transmisión de conocimientos; para transformar las entradas en salidas también se debe tomar en cuenta el pensar o las tendencias de los sectores público, privado y sociedad civil.
Salida de Productos y Servicios al mercado
También debe ser bien pensada por lo que la retroalimentación respecto a los análisis: Geográfico, de Impacto, de Adaptabilidad y de Competitividad se vuelve crucial al momento de volver a generar el sistema.
La organización sostenible es aquella que apuesta por el cambio y adaptación al entorno ya que se encuentra en un ambiente dinámico, con una cultura de flexibilidad y coordinación de esfuerzos, no solo internos sino en sincronía con los dos factores más importantes de su micro ambiente: clientes y proveedores; de esta forma la empresa se proyectará hacia el futuro cimentada en sus prácticas presentes.
Generando únicamente los productos que satisfagan las necesidades previamente identificadas de los consumidores, respetando el medio ambiente y sus recursos, pero sobre todo pensando que es la responsabilidad del empresario de permitir a las futuras generaciones disponer de recursos naturales en igualdad o por lo menos de manera similar a los que se disponen en la actualidad; solo en ese momento en que el interés social, ecológico y económico irán de la mano se habrá alcanzado una sostenibilidad.
Estas organizaciones hacen mención al uso responsable de los recursos existentes y ser amigables con el medio ambiente, en todos sus procesos, desde la adquisición de la materia prima hasta la salida de su producto final y aun van más allá realizando un seguimiento de los desechos que estos dejan, fomentando así conciencia social; un ejemplo de ello se puede observar en el video COCA-COLA - Un Mundo Sin Residuos (2019) - YouTube https://youtu.be/A_tC4H9KPzg
Imagen 6 Captura 1
Fuente: https://youtu.be/A_tC4H9KPzg
Imagen 8 Captura 2
Fuente: https://youtu.be/A_tC4H9KPzg
Este no es otro típico comercial de Coca Cola, es sobre lo que pasa después; ¿alguna vez te preguntaste en donde terminan todas nuestras botellas?; por un tiempo nosotros tampoco, lo sentimos pero el mundo cambio, y nos dimos cuenta que las botellas que más importan son las vacías, las solitarias, las olvidadas; y aunque hoy reciclamos seis de cada diez de esas botellas; sabemos que no es suficiente, por eso nos comprometimos a producir cero residuos para el 2030; vamos a recolectar y reciclar el equivalente a todas las botellas que producimos; ¿Difícil de creer? Ya lo sabemos, así que obsérvanos, desafíanos, involúcrate, como el, como ella, como ellos; gracias por eso, porque los que no creían en el mundo como era, son los que al final termina cambiando ¡¡Hagamos esto juntos¡¡
Imagen 7 Captura 3
Fuente: https://youtu.be/A_tC4H9KPzg
Finalmente, es importante señalar que las organizaciones pueden jugar un papel muy importante en la vida de las personas, no solo como proveedoras de empleo y riqueza, para sus colaboradores; como clientes de sus proveedores y como proveedores de sus clientes; sino también como agentes de cambio de mentalidad de toda la sociedad; por lo tanto, los sistemas de organizacionales sostenibles reducen los impactos negativos y maximizan los positivos tanto dentro como fuera de la organización.
Este sistema no es tan completo como el sostenible, ya que se basa más en el cuidado ambiental presente sin poner mucho énfasis en que los recursos estén o no disponibles a futuro y tampoco trata de la autosuficiencia; dos de las características principales de los sistemas sostenibles.
Los sistemas sustentables engloban la gestión organizacional ambiental, transformando a los sistemas de producción en totalmente amigables con el ecosistema; pero tampoco deja de lado los otros factores que son el económico y el social; solo que prioriza el factor ambiental; así, la sustentabilidad de acuerdo al artículo GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL “se trata de un modelo de desarrollo, justo en ámbito social, viable en el ámbito económico y aceptable en el ámbito ecológico” (Kent, 2020) (Kent, 2020) plantea como una organización puede llegar a ser sustentable fusionando lo que ella llama Pilares de la sustentabilidad; pero además hace caer en cuenta que pasaría si la empresa únicamente se preocupa de dos pilares a la vez; así a continuación se puede observar el gráfico que plantea la autora del articulo anteriormente mencionado y el respectivo análisis:
Figura 40 Pilares de la Sustentabilidad Fuente: Kent 2020 adaptado del Informe Brundtland
Si el sistema se enfoca en el ambiente y en la sociedad, pero descuida la parte económica de la empresa, se lo puede considerar Aceptable
Si el sistema es se enfoca en la sociedad y en su economía, pero no se preocupa por el medio ambiente, se lo puede considerar Justo
Si el sistema se enfoca en la parte económica de la empresa y en el medio ambiente, pero descuida su compromiso con la sociedad, se la puede considerar Viable.
Pero si el sistema es completo y se preocupa de todos los factores o pilares de la sustentabilidad: ambiental, social y económico; esta organización posee un sistema sustentable.
La sustentabilidad representa un modelo a seguir para innovar los sistemas organizacionales existentes y desechar los tradicionales, para adaptarse mejor al entorno y tener probabilidades de desarrollo presente y futuro; por lo que para entender mejor cómo funcionan este tipo de organizaciones, a continuación, se expone la importancia, prácticas y características que deben tener este tipo de empresas.
Figura 41. Importancia, Prácticas y Características de los Sistemas Sustentables Fuente: Elaborado por la Autora
Ahondando en las prácticas sustentables se puede decir que son aquellas actividades complementarias que se realizan en el proceso de producción como, por ejemplo:
De sustentabilidad social: mejorar la calidad de vida de los miembros de la organización, de los involucrados con ella como clientes y proveedores; e incluso, de poder hacerlo mejorar la calidad de vida de la comunidad ofreciendo fuentes de trabajo;
De sustentabilidad económica: ahorro de recursos financieros mediante el ahorro de energías o uso de energías renovables que no tienen costo;
Vinculación con la Comunidad en el ámbito cultural: proveer espacios culturales afines con la protección del medio ambiente, poner a disposición de los miembros de la organización y miembros de la comunidad espacios para reciclaje y desecho adecuado de residuos, con la respectiva socialización de la importancia que tiene cuidar nuestra casa grande que es nuestro entorno; De sustentabilidad ambiental por medio de prácticas que protejan el medio ambiente como:
o Geológica: proteger los suelos sin desechar contaminantes en este.
o Hidrológica: proteger el agua sin desechar contaminantes en vertientes, ríos u océanos;
o Paisajista: proteger del deterioro al ambiente, para que así no afecte a las especies que en el habitan y a los seres humanos que disfrutan los hermosos paisajes que ofrece la naturaleza;
o Climática: mejorar la adaptación de la organización ante las condiciones climáticas con prácticas como el uso de aires acondicionados o ventiladores solo si existe la necesidad: adicionalmente a partir de una revisión general de procesos erradicar el uso de contaminantes que influyan en el cambio climático;
o Alimenticia: proveer alimentos sanos para la comunidad sin uso de pesticidas o agroquímicos y no afectar con sus procesos los recursos naturales como vertientes que provean de agua a cultivos o sean sistema de regadío de una comunidad;
o Sanitaria: promover la mejora continua de procesos para evitar los desechos y residuos contaminantes especialmente al aire, para que no se respire un aire contaminado alrededor de la empresa, más si esta se encuentra en el campo;
o Energética: ahorrar los recursos no renovables y aumentar el uso de los recursos energéticos renovables; y
o Tecno- científica, de Investigación y Desarrollo (ID) o de Innovación: mediante nuevas investigaciones en torno al medio ambiente, promover cambios relacionados con nuevas tecnologías limpias y nuevos conocimientos que permitan un crecimiento sin destrucción ambiental.
Las organizaciones sustentables entienden que la supervivencia del ser humano, las demás especies, las organizaciones y la sociedad depende del cambio ideológico y mejoramiento en las prácticas; por lo que construyen modelos culturales eco-amigables, generando una transformación ideológica de respeto y cuidado con el ecosistema, que va desde su entorno interno hacia el entorno externo, vinculando a sus proveedores y clientes en este modelo cultural más empático con el planeta. La sustentabilidad reconoce el rol de las organizaciones como miembros plenos de la sociedad y fomenta en toda la cadena de valor organizacional el uso adecuado de las 3R:
Son innumerables las ventajas de los sistemas sustentables por lo que a continuación se enumeran las que considero principales:
Figura 42 3R
Fuente: Elaborado por la Autora
Crea una armonía entre los ámbitos económico, social y ecológico;
Permite el desarrollo de la sociedad atendiendo sus necesidades de manera consiente con los ámbitos económico, social y ecológico;
Conserva y cuida el medio ambiente asegurando que las generaciones futuras obtengan los recursos necesarios;
Durante mucho tiempo las organizaciones, se han manejado en base a sistemas tradicionales, los cuales simplemente se enfocaban en brindar una estabilidad económica a la empresa; sin embargo, con el paso del tiempo, el desarrollo tecnológico, la creciente conciencia ambiental, y el cambio ideológico que propició la pandemia, se ha vuelto casi indispensable optar por sistemas más sustentables que sigan brindando dicha estabilidad económica a la empresa, pero sin afectar o dañar su entorno (refiriéndonos al ámbito ecológico) y siendo responsables con la sociedad. Por esta razón se ha hecho uso de la innovación, creatividad y prácticas ambientalmente consientes, para crear nuevos sistemas sustentables, que puedan ser aplicados a las organizaciones, desechando por completo los sistemas tradicionales que ya han dañado de manera irreversible a nuestro planeta.
Los sistemas organizacionales sustentables buscan obtener insumos, realizar transformaciones y ofrecer productos o servicios, de manera que ninguno de estos pasos afecte al ambiente, a la sociedad y a la estabilidad económica de la
empresa; al contrario, buscan beneficiar a estas 3 áreas; un sistema sustentable debe tener presente:
• Adquisición de materiales e insumos ecologicamente responsables, libres de componentes tóxicos, que sean biodegradables, o que provengan de cultivos ecológicos;
• Reducción de compras innesesarias; y
• Al realizar adquisiciones buscar el beneficio social y medio ambiental de manera económica.
• Control del proceso productivo para que no existan desperdisios o producción innesesaria.
• Reducir la huella de Carbono;
• Usar energias limpias y renobables;
• Redución de la contaminación del suelo y agua; y
• No generar emisiones toxicas al aire.
• Generar productos o contenedores de productos que:
• Sean biodegradables o puedan ser reciclados o reusados;
• Tengan la capacidad de descomponerse de forma natural y ecológica a corto plazo; y
• Sirvan de alimento para el planeta ya que se transforman en abono.
Figura 43 Procesos de un sistema sustentable Fuente: Elaborado por la Autora
Finalmente, en este sistema cuando el producto o servicio llega a manos del consumidor final, se debe realizar una retroalimentación con la finalidad de evaluar el nivel de impacto ambiental, aceptación en el mercado y para tomar decisiones respecto al mejoramiento de procesos, o selección de proveedores y adquisición de materiales e insumos; la retroalimentación ayuda a la detección de fallas en todas las instancias del sistema; en anterior se puede observar graficada la retroalimentación por medio de la flecha que va de las salidas a las entradas.
Otro factor que hay que considerar en la retroalimentación del sistema es que, a diferencia de las organizaciones tradicionales que analizan los riesgos económicos a los que la empresa está expuesta, en los sistemas sustentables
primero se analizan los riesgos ambientales y posteriormente los riesgos sociales y económicos; de igual manera en esta fase del sistema se puede analizar la diferencia en la reducción de costos respecto al cumplimiento de nuevas regulaciones ambientales, el ahorro gracias al uso de energías alternativas o renovables o la reutilización de recursos; el sistema tradicional no se preocupa de la contaminación, sino por la producción; no así el sistema de organizaciones sustentables, que buscan la creación de productos, con menos recursos y menos contaminación.
Los sistemas organizacionales sustentables han ido evolucionando con el tiempo, adaptándose a cambios ideológicos de los consumidores que ahora se centran en el cuidado ambiental, la escasez de recursos y materias primas producto de la contaminación y la lección de conciencia ambiental que dejo la pandemia; estos factores adversos favorecieron a la conciencia ecológica de las organizaciones que ahora buscan nuevas maneras para preservar al ecosistema con prácticas ambientalmente amigables. Estas organizaciones tuvieron que reinventar sus procesos con la finalidad de crear una cultura organizacional de cuidado y respeto por el medio ambiente, lograron una adaptación y flexibilidad impresionante al propiciar nuevas estrategias comerciales y de producción en pro del mundo y la preservación del mismo, pero en los últimos años esto se produjo a una velocidad más rápida que en situaciones normales; generando prácticas como la utilización de recursos naturales de manera que este consumo no exceda el nivel de regeneración de los mismos, para cumplir con este objetivo las empresas fomentan la producción verde u orgánica de sus materias primas ya sean generadas por ellas mismas o adquiridas a proveedores sustentables, así aseguran la disponibilidad de estos materiales a futuro.
El uso de químicos o productos contaminantes es casi nulo; en todos sus procesos se usan productos biodegradables y si fuera el caso de utilizar productos contaminantes estos deben recibir un tratamiento diferente y no enviarlos al alcantarillado normal ni contaminar el suelo; procura manejar de manera correcta los residuos producidos en sus procesos productivos y administrativos por medio de las 3R; mejora o innova sus proceso y tecnología; utiliza al máximo la luz natural y energía solar para producir electricidad y fuentes de calor.
Herman Daly, economista ecológico estadounidense, profesor galardonado en 1996 con el Premio Nobel Alternativo o Premio Rigth Livelihood, que consiste en “honrar y apoyar a organizaciones y personas valientes que proponen soluciones visionarias y ejemplares a las causas profundas de los problemas globales”; definió los siguientes principios de sustentabilidad que a mi criterio son muy coherentes y valederos:
Ningun recurso renovable debera aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible.
Los recursos renovables no deberán utilizarse a un ritmo mayor a su generación.
Las sustancias contaminantes no podrán producirse a un ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medioambiente.
Figura 44. Principios de sustentabilidad según Herman Daly Fuente: Elaborado por la Autora
Los sistemas organizacionales sustentables son la alternativa más factible para las empresas de esta nueva generación, ya que les permite crecer y desarrollarse económicamente en un mundo cambiante sin afectar de manera negativa el entorno con sus factores ecológico y económico.
Sistema Sustentable
Sistema tradicional Buscan obtener insumos, realizar transformaciones y ofrecer productos o servicios de manera que ninguno de estos factores afecte al ambiente, sociedad o estabilidad económica de la empresa; al contrario, busca el beneficio de los tres factores.
Controlan el consumo de energía no renovable o utilizan energías renovables; ahorran recursos o los reciclan, fomentan medios de transporte amigables con el ambiente como la bicicleta para sus colaboradores
Se enfocan en obtener ganancias económicas, dejando de lado el factor social que engloba a sus propios colaboradores; tampoco se preocupan del medioambiente.
Solo ahorran recursos si esto implica ahorro monetario; pero no están dispuestas a realizar inversiones que permitan cambios de matriz energética o cambio en los procesos.
Piensa únicamente en la empresa, visión a corto y mediano plazo. Se enfoca en cumplir sus objetivos, sin dañar o afectar el medio que los rodea.
Piensa en la empresa y en su entorno visión a largo plazo.
Es flexible, innova, se adapta al cambio; por lo que tiene más probabilidades de desarrollo y crecimiento
Ejemplo: Explotación, producción, comercialización agrícola orgánica: Es actividad sustentable y sostenible ya que se realiza pensando en el beneficio social y ambiental principalmente luego en el beneficio económico; adicionalmente la actividad agrícola orgánica es renovable y asegura que el recurso esté disponible para generaciones futuras.
Busca cumplir sus objetivos sin importarle los daños que pueda causar en el transcurso
Es resistente al cambio, en ocasiones es creativo pero no innovador, tampoco es muy flexible; por lo que se estanca volviéndose estático y vulnerable a desaparecer.
Ejemplo: Explotación, producción, comercialización del petróleo: No es actividad sostenible ya que se realiza únicamente pensando en el beneficio económico, no en el beneficio social ni ambiental. No es una actividad sustentable ya que el petróleo no es un bien renovable.
Tabla 8 Organizaciones Sustentables vs. Organizaciones Tradicionales Fuente: Elaborado por la Autora
Ahora es tu turno:
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje que se encuentran a continuación.
1. Desarrollar sus propios sistemas en donde identifique entradas, etapa de transformación y el producto o servicio de salida generado, desde el punto de vista de: estudiante, miembro de su familia y como trabajador; bajo el siguiente esquema:
2. Investigue cuantos sectores productivos existen en el Ecuador y realizar un ordenador gráfico con la información más destacada de cada sector.
3. Acudir a una empresa pequeña o mediana de uno de los sectores investigados, e indicar los siguientes datos informativos de la empresa: a) Denominación (razón social); b) Actividad o actividades económicas; c) Dirección; d) Teléfonos; e) Nombre del gerente o representante legal
f) Sector al que pertenece; y, g) Reseña histórica de la empresa.
4. Basado en la teoría de este capítulo y en la figura “Suprasistema, Sistema y Subsistema”, graficar el Suprasistema organizacional, por lo menos dos Sistemas principales que sean misionales o agregadores de valor y que se desprendan del Suprasistema mayor; y de cada Sistema por lo menos identificar dos Subsistemas.
5. Basado en la teoría de este capítulo y en la figura “Funcionamiento de un sistema”, graficar y explicar el funcionamiento del Sistema que utiliza la empresa investigada en el ítem anterior.
6. Asumiendo la posición de un Consultor de DO y en base al esquema figura “Retroalimentación para sistema abierto”, desarrollar cada uno de los pasos de la retroalimentación de sistema abierto aplicado al sistema de la figura anterior
Grupos “T”, su nombre proviene del inglés “training” que significa entrenamiento. Es una herramienta que ayuda a detectar por que el comportamiento de un empleado afecta a los otros miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.
Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta (Warren & Moberq, 2011)
Realizar cualquier actividad que permita a cada individuo del equipo exteriorizar sus sentimientos, sin miedo a la burla, reproche o represarias de otro miembro (es recomendable mantener el anonimato).
El especialista interno o consultor externo encargado, deberá realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de la información para establecer el grupo en el que se esta trabajando.
Presentación de resultados en el que se identifique los empleados a los que se debe realizar una intervención para cambio de conducta.
Verificación de Resultados.
Acciones correctivas con grupos o empleados problema.
Figura 45 Esquema del desarrollo de los encuentros con grupos T Fuente: Elaborado por la Autora
En la figura 45 se explica el esquema básico para desarrollar las dinámicas con Grupos “T” ; con la aplicación de esta metodología se pretende hacer entender a los empleados como su conducta afecta o estimula a su equipo de trabajo e
incluso a la organización; y como al modificar su conducta de manera positiva con mayor predisposición de ayuda, empatía, capacidad de escuchar, mejor comunicación, apertura, tolerancia, solidaridad, etc., también se logrará mejorar los resultados organizacionales. El tiempo que dure cada etapa es diferente en cada tipo de organización, ya que dependerá de los problemas conductuales internos detectados, pudiendo incluso tardar meses, especialmente la etapa de: Acciones correctivas con grupos o empleados problema
Para aplicar esta metodología se debe establecer el problema y si este tiene relación con la conducta de uno o varios individuos de la organización. Otro aspecto a tomar en cuenta es la realización equipos de trabajo de máximo 15 personas en los que de ser posible no se encuentren empleados de la misma unidad; cuyo esquema básico se lo puede observar a continuación en la figura 46 las organizaciones.
Cuando algunos miembros de la organización se conocen y forman grupos, en algunas ocasiones equipos de trabajo y en otras por afinidad
Cuando todos los miembros de la organización se conocen y forman equipos de trabajo además de que mantienen relaciones cordiales
Cuando los miembros de la organización no se conocen ni se relacionan; tampoco se evidencia un adecuado trabajo en equipo debido a la falta de comunicación.
Figura 46 Tipos de Grupos “T” en la Organización Fuente: Elaborado por la Autora
En Conclusión, se puede establecer que la aplicación de la metodología abarca el establecimiento y determinación de los tipos de grupos “T”, así como la identificación de esos grupos o empleados problema, para tomar las acciones correctivas según el caso.
Son innumerables las ventajas de trabajar en equipo; pero, dentro de las principales se puede citar las siguientes:
a) Aprendizaje continuo (horizontal y vertical);
b) Mejora de tiempos; c) Mejor comunicación; d) Mayor rendimiento; e) Mayor compromiso;
f) Mejores resultados; y
g) Desarrollo profesional y organizacional.
Como se ha venido mencionando, las organizaciones están constituidas por personas que trabajan para alcanzar un fin común (objetivos, metas o visión institucional); pero, todo este recurso humano, debe individualmente analizar el desarrollo intragrupal (dentro del grupo); para posteriormente, tomando en cuenta que la ejecución de sus actividades generan los procesos trasversales33 (procesos que involucran varios equipos, áreas de trabajo o individuos), realizar un estudio del desarrollo intergrupal. (fuera del grupo)
Todo equipo de trabajo necesita una persona que este a su cargo y marque el camino por lo que al seleccionarlo se debe tener especial cuidado en tres factores cruciales: Formación, Experiencia y Capacitación; obviamente las personas que conformen su equipo de trabajo deberán cumplir también con estos tres factores; pero, en menor grado de especialización (menor tiempo de experiencia, menos horas de capacitación, etc.), diferencias que se encuentran establecidas en los manuales de puestos organizacionales
33 Procesos Transversales: Son los procesos que se ejecutan en más de una unidad o departamento de la organización; ejemplo: el proceso de pago de remuneraciones que inicia en el departamento de Talento Humano donde se hace la verificación de los rubros a ser pagados y descontados; y culmina en el departamento financiero donde por medio de tesorería se envía la transferencia respectiva; ver nota de pie de No. 2
Existen varios tipos de equipos de trabajo; pero, las dos clasificaciones que más se adaptan al medio se pueden observar en la siguiente figura:
•Funcionan en un periodo de tiempo predeterminado, a fin ejecutar un proyecto, o de cumplir objetivos y/o metas de corto plazo en la organización
•Ej Campañas de vacunación
•Se prolongan en el tiempo porque forman parte de la estructura organizacional, y se forman a fin de alcanzar la visión de la empresa
•Ej Equipos ejecutores de procesos, cadenas de producción, etc
Figura 47 Clasificación de equipos de trabajo por su duración Fuente: Elaborado por la Autora
Organizados desde la propia empresa para alcanzar fines comunes
Ej. Equipos constituidos para desarrollar estrategias de atención al cliente
Surgen expontáneamente, sus funciones son diversas: desarrollar mejoras, analizar problemas, etc.
Ej. Círculos de calidad
Figura 48 Clasificación de equipos de trabajo por su grado de formalidad Fuente: Elaborado por la Autora
Grupo de trabajo: Conjunto de personas que se reúnen para lograr un fin común que puede ser de corto o mediano plazo; como por ejemplo la organización de los archivos financieros o de talento humano.
Equipo: Conjunto de personas que realizan actividades vinculadas a fin de superar el desempeño individual, son de vital importancia para la organización por lo que deben seguir funcionando a lo largo del tiempo, es decir a largo plazo; los quipos de trabajo están definidos en la estructura de la organización; como por ejemplo en equipo de trabajo de la Dirección financiera son todos los empleados de esa dirección.
En base a la teoría estudiada hasta el momento a continuación en la tabla 7 se evidencia las principales diferencias entre GRUPOS “T” Y FORMACIÓN DE EQUIPOS
GRUPOS “T” EQUIPOS
Solución de un problema, alcanzar situación propuesta.
Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.
Aprende de la experiencia “retroalimentación”, y corrige errores.
Se adquiere el conocimiento a través de un taller o reunión.
Pueden ser voluntarios.
Son temporales.
No estructurados orgánicamente34 en la entidad Recompensa intrínseca.
Trabajo continuo
Abordan aspectos relacionados con el entorno laboral.
El grupo aprende a enfrentar problemas y alcanzar metas.
Se logra un mayor conocimiento del propio equipo de trabajo, del proceso que ejecutan y la organización.
Se integran como una actividad incluida en la función de trabajo.
Pueden durar mientras dure la organización.
Se encuentran definidos en la estructura organizacional o por procesos de la entidad
Recompensas extrínsecas.
Tabla 9 Grupos “T” vs. Formación de Equipos Fuente: Elaborado por la Autora
34
La estructura orgánica es la representación gráfica de la organización, en ella se encuentran todos sus departamentos y ofrece una visión general que la razón de ser de la misma.
Esta intervención se enfoca en resolver conflictos35 interpersonales que surgen entre dos o más miembros de la organización por medio de la técnica de ganar – ganar36, para que los resultados de la solución del conflicto sean positivos para la organización y para las personas involucradas.
El mecanismo que se utiliza para realizar esta intervención es: organizar dos grupos de trabajo a fin de analizar el o los conflictos generados e identificar los factores críticos; para finalmente, proponer mejoras que saldrán de los mismos grupos de trabajo.
Socialización del proyecto y establecimiento de grupos de trabajo.
Los grupos deben acordar trabajar directamente en la mejora de las relaciones mutuas.
Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el propio.
Analizar las razones de la discrepancia. Búsqueda de soluciones.
Los grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que representan las percepciones que tiene el grupo de sí mismo y otros dos con las de otro grupo.
Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las diferencias que se han identificado, como las causas de las mismas.
Los grupos se reúnen formalmente y un representante de cada uno, presenta lo anotado previamente.
Figura 49 Etapas de la intervención de la tercera parte Fuente: Elaborado por la Autora
Propuestas de mejora.
35 Al término conflicto se lo relaciona con diferencias de criterios o de actitudes que originan problemas, discusiones y controversias al interior de una organización, entre dos o más personas que la integran; estas situaciones suelen generar rivalidades, inconformismo, disputas y en general, un ambiente de trabajo tenso. Para los estructuralistas, los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización.
36 El libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, es un libro de autoayuda escrito por Stephen Covey y publicado inicialmente en 1989, el cuarto hábito habla de: Pensar en ganar – ganar. Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación. Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) gano; 6) ganar / ganar o no hay trato.
Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable.
Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. (Covey, 2003)
Son estudios especializados que realiza un equipo de trabajo multidisciplinar a fin de ayudar a una organización a: Solucionar sus problemas de posicionamiento:
Acoplarse a los cambios del entorno (elaboración o actualización de instrumentos técnicos o de gestión);
Prepararse para obtener una certificación internacional o de calidad;
Mejorar sus procesos, productos o servicios a fin de incrementar el rendimiento del personal y mejorar la productividad de la organización o satisfacer al cliente;
Generar estrategias que permita optimizar recursos e incrementar sus ganancias; etc.
La consultoría inicia con un conversatorio y consiste en que un asesor externo (consultor), ayude a una organización a percibir, entender y tomar medidas respecto a ciertos problemas detectados en sus procesos, por ejemplo: duplicidad de actividades, flujo de trabajo inadecuado o repetitivo, canales o medios de comunicación inadecuados, instrumentos técnicos desactualizados o no alineados37 , falta de estrategias propias, etc.
Es importante indicar que el consultor no resuelve los problemas, sino que asesora, orienta o recomienda para que la organización aplique acciones correctivas, en base a los informes de los hallazgos encontrados, las estrategias propuestas o los productos entregados objeto del contrato; existe ocasiones que además de entregar los informes del estudio realizado el equipo consultor realiza la implementación de las medidas correctivas o tal vez solo realice un acompañamiento en esta etapa a la organización, esto dependerá de las condiciones del contrato y del alcance del estudio principalmente.38
Los productos que se espera obtener de este tipo de estudios son principalmente:
Modelo de Gestión;39
Estatuto Orgánico;
37 Cada vez que la organización experimenta algún cambio trascendental como modificaciones en su Estatuto, Estructura o en su normativa, es pertinente actualizar todos los instrumentos técnicos o de gestión, para que sean el reflejo de la nueva realidad institucional; esta actividad lleva el nombre de alineación o acoplamiento.
38 Al final de este capítulo se encuentra un ejemplo de Carta de Presentación de una empresa consultora ecuatoriana.
39 Al final del libro en los ANEXOS 1 y 2 se encuentra un ejemplo de Modelo de Gestión y Estatuto Orgánico de una institución pública ecuatoriana.
Planificación de Talento Humano40;
Manual de Puesto también conocido en el sector público ecuatoriano como Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos;
Plan Estratégico 41;
Manual de Procesos y Procedimientos; y demás
Instrumentos técnicos o de gestión.
Para que el equipo consultor o el equipo de analistas interno de la organización puedan llegar a obtener los productos antes mencionados hace falta primero establecer:
1. La matriz de competencias;
2. Mapeo de Procesos;
3. La Cadena de Valor de la organización; y
4. Estructura Organizacional también llamado Organigrama Estructural; y
5. Estructura por procesos (opcional)
Solo después de visualizar estos tres gráficos macros se estará en la capacidad de planificar y organizar el trabajo, iniciar con el levantamiento de la información, diagramar o elaborar los flujogramas de procesos, determinar los procedimientos, validarlos y finalmente consolidar y entregar los productos objeto de la contratación; a continuación, explicaré a que se refiere cada una de estas representaciones gráficas y la importancia que tiene en el desarrollo de las consultorías.
Las competencias son las facultades que tiene una organización; estas deben estar alineadas a su misión, visión y valores organizacionales; en el caso de las instituciones que conforman el Estado ecuatoriano cada una tiene competencias propias que no se repiten con ninguna otra institución lo cual asegura que cada una desarrollará el trabajo que le compete de acuerdo a su alcance y lo que estipula la normativa que regula su gestionar; si en la institución pública objeto de estudio no existiere esta matriz se la puede estructurar brevemente ya que en la página Web del Consejo Nacional de Competencias se encuentran compiladas con el Registro Oficial pertinente todas las competencias que rigen el funcionar del Estado Ecuatoriano, se pueden buscar de manera sencilla con la herramienta que provee la misma página Web.42 En las organizaciones del estado es muy importante contar con esta matriz para visualizar hasta donde llega su trabajo y no invadir el de otra institución por ejemplo:
40 Si quiere saber más respecto al tema en el libro Administración de Talento Humano de mi autoría se encuentra la teoría y un ejemplo práctico de Planificación de Talento Humano.
41 Si quiere saber más respecto a este tema puede consultar libro Ciencias Administrativas segunda edición de mi autoría donde encontrará un ejemplo completo de Plan Estratégico.
42 Información adicional del tema se encuentra en el capítulo II de este libro.
Una de las competencias del Ministerio de Educación es: Asegurar un sistema educativo inclusivo y de calidad por medio de la generación de programas y proyectos de educación que contribuyan a la formación integral y permanente desde la educación inicial hasta el bachillerato.
Por lo que no podría generar ni programas ni proyectos de educación superior ya que esa es competencia de otra institución pública. Otro aspecto muy importante a tomar en cuenta es que en la mayoría de instituciones públicas las competencias están directamente relacionadas con sus instancias más importantes que son las que generan los procesos agregadores de valor43; en ese sentido retomando el ejemplo anterior debería existir en el Ministerio de Educación: Una Subsecretaría de inclusión o educación inclusiva y otra Subsecretaria de aseguramiento de la Calidad en la educación.
En las organizaciones privadas es más sencillo estructurar la matriz de competencias ya que se genera a partir de la misión y visión; pero para estas empresas no es obligatorio tenerla ya que no existe otra empresa con la que pueda confundir su gestión, el trabajo que realiza, el servicio que presta o su alcance.
En la figura a continuación se pude observar la matriz de competencias de un Cuerpo de Bomberos del país; y se narra adicionalmente como se estructura cada componente.
De acuerdo al Consejo Nacional de Competencias en la Resolución No.0010CNC-2014; Registro Oficial 413 del 10 de enero del 2015; la única competencia que tienen los cuerpos de bomberos es:
“Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de incendios”
Componentes
:
1. Base Legal: Se refiere a la normativa que sirvió de base para la creación o constitución de la organización; en el caso de instituciones públicas en el Ecuador su base legal proviene desde la Constitución de la Republica y el orden en el que debe ser presentada está regida por la pirámide de Kelsen que fue explicada en el capítulo II de este libro.
2. La Atribución tiene relación directa con la misión institucional.
3. La Facultad está estipulada en el órgano legal que determino su creación; y
43 A continuación, se explican todos los procesos que deben tener las organizaciones.
4. En Procesos se debe enumerar de manera rápida las entradas, salidas, productos, actores y usuarios de sus servicios.
En tal sentido la matriz de competencias para este Cuerpo de Bomberos puede ser observada en la siguiente figura:
Constitución de la República del Ecuador artículos 1, 33, 85, 226, 227, 238, 240, 264, 280, 226, 389; Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP; Reglamento a Ley Orgánica del Servicio Público RLOSEP Artículos: 69, 112 literal h, 137; Código Orgánico de las Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público COESCOP Artículos: 1, 4, 6, 14, 219, 244, 246, 247, 274, 275,276, 281 y 282; Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y Descentralización (COOTAD) Artículos: 5, 6, 53, 55, 140, 358; Resolución Nro. SNGRE-0062020; Ordenanza No. 0092021
Prevención, protección, socorro y extinción de incendios, de apoyo en eventos antrópicos o de origen natural y de atención de emergencias, mediante acciones efectivas para salvar vidas y proteger bienes, en armonía con el medio ambiente
De acuerdo a la Ordenanza No. xxx , determina en el Art. 1.- "El Cuerpo de Bomberos del Cantón xxxx es una Institución técnica de derecho público, que forma parte del Sistema Integrado de Seguridad del Cantón, dotado de autonomía administrativa, operativa y financiera; adscrita al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón xxxx por el proceso de transferencia de competencias, encargada de la gestión de los servicios de: prevención, protección, socorro y extinción de incendios; combate de incendios y desastres naturales; la defensa y rescate de las personas y bienes afectados o en riesgo por tales contingencias.
1. Manual de Procesos
2. Catalogo de procesos
3. Portafolio de Servicios
Entradas: Necesidades Ciudadanas
Salidas: Acciones efectivas para salvar vidas y proteger bienes SATISFACCION CIUDADANÍA
Producto: Salvar vidas y proteger bienes
Otros Actores:
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón xxxxx, otros organismos de control y seguridad ciudadana.
Usuarios:
Ciudadanos del Cantón o de otros cantones que necesiten el contingente de Cuerpo de Bomberos xxxxx ante emergencias
Figura 50 Matriz de Competencias de un Cuerpo de Bomberos Fuente: Elaborado por la Autora
Antes de explicar las siguientes gráficas es pertinente aclarar que en todas las organizaciones existen los siguientes tipos de procesos:
Procesos Gobernantes;
Procesos Agregadores de Valor; y
Habilitantes de Apoyo; Dependiendo del tipo de organizaciones también pueden existir los siguientes procesos:
Habilitantes de asesoría; y
Desconcentrados.
Procesos Gobernantes: Son los que generan el direccionamiento estratégico y nacen en el Nivel Directivo, representan la planificación a largo plazo; hasta cierto punto son genéricos, lo que quiere decir que se pueden replicar en algunas organizaciones; también pueden ser conocidos como Macroprocesos Estratégicos.
Procesos Agregadores de Valor: Son los que generan el direccionamiento general operativo y se caracterizan por ser distintivos en cada organización, constituyen la razón de ser, también son llamados Macroprocesos Primarios, Misionales o Sustantivos, nombre con el que se los conoce en la administración pública ecuatoriana.
Habilitantes de Apoyo: Son los que generan el direccionamiento administrativo y pueden ser genéricos, es decir están en la mayoría de organizaciones, como, por ejemplo: los procesos administrativos o financieros; estos apoyan a las actividades primarias, son importantes ya que se constituyen en su soporte, especialmente para la toma de decisiones.
Habilitantes de asesoría: Estos procesos también generan el direccionamiento administrativo y también pueden ser genéricos; no necesariamente se encuentran en todas las organizaciones, normalmente están en las medianas o grandes; puede ser procesos de asesoría jurídica o auditoría, por ejemplo.
Desconcentrados: Siempre y cuando la organización tenga sedes, extensiones o sucursales que manejen cierto grado de autonomía en los que no pueden replicarse los procesos de la matriz; se deben tomar en cuenta estos Macroprocesos.
Ahora si respecto a al Mapeo de Procesos también es conocido como Mapa de Procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforma el sistema de gestión organizacional: los Macroprocesos y Procesos; esta gráfica provee una visión de conjunto de todos los procesos que generan el funcionar de la organización y como existe la interacción entre ellos; por lo que debe estar siempre actualizado y apegado a los otros instrumentos técnicos. Para entender de mejor manera a continuación se puede observar el ejemplo de Mapeo de Procesos del mismo cuerpo de bomberos; cabe resaltar que a simple vista se pude identificar cual es la razón de ser de la institución ya que la gráfica sitúa a los procesos Agregadores de Valor, Sustantivos o Misionales en la parte central; también se evidencia la interacción entre los demás tipos de procesos por medio de las flechas que además indican flujo de información.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
-GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA -GESTIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL -GESTIÓN PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y PROCESOS
-GESTIÓN ADMINISTRATIVA LOGISTICA -GESTIÓN FINANCIERA -GESTIÓN DE TALENTO HUMANO -GESTIÓN DE TIC´s
Figura 51 Mapeo de Procesos de un Cuerpo de Bomberos Fuente: Elaborado por la Autora
Describe el rango completo de actividades necesarias para crear todos sus productos o servicios. Para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución.
Toma el nombre de cadena porque se grafica como si los procesos fueran eslabones entrelazados mostrando que se trata de una sola organización; a continuación, se puede observar el ejemplo de cadena de valor del mismo cuerpo de bomberos:
Figura 52 Cadena de Valor de un Cuerpo de Bomberos Fuente: Elaborado por la Autora
Al igual que en el Mapeo de Procesos se puede observar en la parte central los procesos más importantes que son los agregadores de valor o misionales.
Esta gráfica permite visualizar de manera macro los departamentos con los que cuenta la organización; cual es departamento gobernante o de mayor jerarquía, si existen otros organismos que administran o regulan la organización, cuales son los departamentos que ejecutan los procesos, etc. Si esta estructura no existe en la organización, lo más adecuado es que se la realice porque al igual que las otras gráficas permiten visualizar la organización para poder realizar cualquier estudio posterior. Esta gráfica se interrelaciona44 con todas las demás de la siguiente manera: Con la matriz de competencias: Para saber con qué departamentos cuenta la organización y que departamentos se deben crear en función de las nuevas competencias organizacionales.
Con el Mapeo de procesos: Para saber si los departamentos creados son los suficientes para ejecutar los procesos que ahí se grafican.
Con la Cadena de Valor: Para saber en qué departamentos se originarán:
o El direccionamiento estratégico;
o El direccionamiento operativo; y
o El direccionamiento administrativo.
44
Esta interrelación es la alineación de la que se habló anteriormente en este mismo capítulo
Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en las organizaciones privadas es que esta estructura primaria está determinada por la Ley de Compañías; por tal motivo al realizar un organigrama estructural se debe primero consultar que tipo de empresa es y luego verificar que dice la Ley respecto a la estructura que esta debe tener; por ejemplo, para una compañía anónima se debe empezar graficando como primer departamento la Junta General de Accionistas.
En el caso de instituciones públicas esta estructura primaria se encuentra determinada en la normativa de creación de la institución y en el Estatuto Orgánico de la misma; a continuación, y retomando el ejemplo de un Cuerpo de Bomberos se puede observar en la estructura organizacional como primer departamento al Comité de Administración y Planificación tal como lo determina la Ordenanza de creación de este Cuerpo de Bomberos y tal como lo establece el Estatuto Orgánico
Esta estructura normalmente no se la encuentra en las organizaciones, pero a mí me gusta graficarla para que así tanto los colaboradores internos como externos se den cuenta como se vincula la estructura departamental con los
procesos; por lo que, recomiendo antes de iniciar el estudio o consultoría en una organización, también usar esta gráfica a manera de insumo visual informativo.
COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN
COMISIÓN DE CALIFICACIONES Y ASCENSOS
COMISIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y DISCIPLINA
JEFATURA
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN S Y P
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y LOGISTICA
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DIRECCIÓN DE TICS DIRECCIÓN FINANCIERA
Figura 54 Estructura Orgánica y de Procesos de un Cuerpo de Bomberos Fuente: Elaborado por la Autora
Los colores tanto de esta gráfica como de las anteriormente explicadas los elegí en base a los colores corporativos, solo para generar una empatía en su Talento Humano y en su entorno externo; los departamentos más importantes que generan los procesos estratégicos o agregadores de valor resaltan más que los otros, para distinguir su importancia.
En los organigramas estructurales se puede observar su departamento más importante o de mayor jerarquía en la parte superior; en este caso es un organismo adscrito a un Municipio, por lo que su departamento más importante es el Comité de Administración y Planificación que está integrado por varios concejales.
Conforme sigue bajando la jerarquía de los departamentos también debe ser más pequeño el rectángulo que la contiene a fin de que se mantenga visualmente como una pirámide invertida. Si el consultor no cuenta con una o varias de estas gráficas las debería realizar antes de iniciar su estudio, ya que proveen información general que permitirá establecer una referencia inicial de la organización; posteriormente se podrá realizar un levantamiento del Diagnostico Situacional e ir estructurando los instrumentos técnicos o de gestión que sean objeto del contrato.
Finalmente, para concluir con el tema, cabe resaltar que cuando hablamos de Gestión por Procesos esta tiene mucho que ver con el Enfoque Sistémico revisado en el capítulo anterior; ya que tanto en los procesos como en los sistemas ingresan insumos, existe una transformación y las salidas son productos o servicios que agregan valor a los clientes; pero finalmente no son lo mismo, la diferencia radica en el detalle, alcance, control y mejoramiento; tal como se puede observar en la figura 55.
Figura 55 Diferencia entre Enfoque Sistémico y Gestión por Procesos Fuente: Elaborado por la Autora
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje que se encuentran a continuación.
1. Leer el reportaje “Tendencias laborales enmarcadas en la productividad” de la página 68 de la revista EKOS de junio del 2016, posteriormente emitir su criterio al respecto (en no menos de 15 líneas); finalmente, relacionar el tema con cualquiera de los temas de este capítulo en no menos de 5 líneas.
2. Leer el reportaje “Donde están los talentos” de la página 70 de la revista EKOS de junio del 2016, posteriormente emitir su criterio al respecto, en no menos de 15 líneas; finalmente, relacionar el tema con cualquiera de los temas de este capítulo en no menos de 5 líneas.
3. Leer el reportaje “En tiempos de adversidad la mejor estrategia es…” de las páginas 44-46 y 48 de la revista EKOS de junio del 2016, y posteriormente realizar un cuadro comparativo de los diferentes criterios expuestos por los profesionales entrevistados, en base al siguiente formato: “En tiempos de adversidad la mejor estrategia es.....” EMPRESA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA ESTRATEGIA
4. Leer el reportaje “Mejores resultados para ejecutivos emprendedores” de la página 53 de la revista EKOS de junio del 2016, posteriormente emitir su criterio al respecto (en no menos de 15 líneas); finalmente, relacionar el tema con cualquiera de los temas de este capítulo en no menos de 5 líneas.
5. Leer el artículo “Liderazgo en Turbulencia” de la revista EKOS de enero 2017, analizar cada uno de las seis lecciones y emitir su criterio personal
de cada una de ellas; finalmente, realizar una aplicación práctica simulando que usted es el gerente o director de Talento Humano de la organización en la que labora, todo esto bajo el siguiente formato: Lección Criterio Aplicación
6. Leer el artículo “Rubert crece en Talento” de la revista EKOS de enero 2017, y explicar que es esa herramienta, cuál es su aplicación y cuáles son los aportes que obtienen las organizaciones que la implementan.
7. De cualquier empresa de la que pueda obtener información, responda lo siguiente:
a) Nombre de la empresa; b) Razón Social y a que se dedica; c) Matriz de competencias; d) Cadena de valor;
e) Mapeo de Procesos; distinga con diferentes colores los procesos gobernantes, agregadores de valor, procesos habilitantes de apoyo y si es que la organización los tuviera también distinga con colores diferentes los procesos habilitantes de asesoría y desconcentrados; y f) Organigrama Estructural.
Dices que me quieres, pero hay veces que no lo demuestras. En el principio todo era distinto, lo hacías todo por mí. Ahora parece que ya no me tomas en cuenta… hay días que pienso que no significo nada para ti.
Tal vez cuando ya no me tengas, me apreciarás por todas esas cosas que hice por ti
Soy responsable de tener la comida en tu mesa, tu ropa limpia y el bienestar de tus hijos … y de todas las cosas que quieres y necesitas. ¡Bueno! Si no fuera por mí, tú ni si quiera tendrías para el pasaje. Me he quedado callado y esperando para ver cuando te darás cuenta de cuanto me necesitas.
¡Apréciame! Cuídame bien y yo también seguiré queriéndote. Recuerda: yo no te busqué, tú me buscaste a mí.
La finalidad del estudio e implementación de programas de la Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) es crear un ambiente excelente para los empleados que contribuyan a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa de calidad de vida en el trabajo comprenden:
a) Facilidad para obtener la información; b) Comunicación abierta y comunicación asertiva; c) Sistemas de premios e incentivos; d) Enriquecimiento del trabajo; y e) Seguridad y salud ocupacional;
Los instrumentos técnicos son los principales documentos de los que se obtiene información respecto a:
a) La razón de ser de la organización conjugada en la declaración de la misión, visión y objetivos;
b) La cadena de valor, los macro procesos, procesos, sub procesos y procedimientos de la organización, generalmente conjugados en el Manual de Procesos o en el Reglamento Orgánico por procesos, dependiendo del tipo de organización (pública o privada).
c) Las estructuras organizacionales que definen el flujo de información y comunicación, así como la jerarquía como es el caso de los Organigramas Estructurales. En otros casos, las estructuras definen las actividades principales de cada puesto y tienen el nombre de Organigramas Funcionales. Finalmente, se encuentran las estructuras que definen el código de puesto, remuneración y número de personas óptimo que deben ocupar determinado cargo, tomando el nombre de Organigramas
Posicionales, que deberán estar alineados a los Manuales de Puestos. Generalmente las empresas pequeñas y medianas solo cuentan con los Organigramas Estructurales; pero, las empresas o instituciones grandes también tienen o deberían tener documentados los otros dos tipos de organigramas.
d) Los manuales de puestos en los que primero se debe definir el Índice Ocupacional que genera todas las clases o perfiles de puestos que deben existir en una organización; este instrumento técnico o de gestión es la principal directriz para cada trabajador o empleado ya que en él se encuentran las actividades esenciales que se deben realizar para cumplir el objetivo para el cual fueron vinculados a la organización
Existen tres maneras para alcanzar la comunicación abierta:
a) La primera se refiere al medio de comunicación que se escoja para llegar con un mensaje claro a una o varias personas y que éstas cumplan un determinado fin. Conforme ha venido evolucionando la tecnología se han venido diversificando los medios de comunicación, facilitando el trabajo de equipo; hoy en día no existe equipo o grupo de trabajo que no se encuentre en un grupo de alguna Red Social, hecho que facilita la respuesta inmediata ante cualquier necesidad, volviendo al grupo o equipo más productivo, porque que se encuentra en constante movimiento y adaptación al entorno.
b) La segunda es compartir y recibir la información; especialmente las personas que más tiempo han permanecido en las organizaciones les cuestan mucho compartir sus conocimientos ya que adquirirlos les tomó su tiempo; por lo que se vuelven reacios a dar información y en ocasiones también se vuelven reacios a recibirla, ya que además tienen la ideología que lo que han venido haciendo hasta la fecha sirvió y no quieren ser parte de la evolución.
c) La tercera se refiere al flujo de información, para lo cual se definen estructuras organizacionales e incluso bajando de nivel estructuras departamentales; que grafican como debe fluir la información tanto en sentido descendente = Jefe → Subalternos; o en nivel ascendente Subalternos → Jefe, tal como se puede observar en la figura 56
Figura 56 Flujo de Información
Fuente: Elaborado por la Autora
En muchas ocasiones especialmente en el sector público se escucha el término “órgano regular”, que refiere a que el subalterno deberá entregar o solicitar información o cualquier requerimiento a su jefe inmediato, para que el a su vez revise la información y la entregue a un jefe superior Por otro lado, la comunicación asertiva es un modo de comunicación en la que se expresa nuestras ideas, sentimientos y necesidades de forma directa, segura, tranquila y honesta; al mismo tiempo que se es empático y respetuoso con las otras personas; en la comunicación asertiva se integra el respeto por sí mismo y por los demás; las características de la comunicación asertiva son:
Volumen
Velocidad:
Tono:
Ritmo
Entonación
De igual manera la comunicación asertiva tiene varios elementos que la hacen posible:
Ser directo con lo que se requiere expresar.
Enfrentarse al problema no a la persona.
Tratar lo específico, no lo general.
No dar excesivas explicaciones.
No disculparse más de lo necesario.
Esta comunicación se basa en una actitud personal positiva a la hora de relacionarse con los demás y consiste en expresar las opiniones y las valoraciones, evitando descalificaciones, reproches y enfrentamientos. Optimizar nuestras relaciones, no es solamente decir lo que pensamos y de qué manera lo decimos, es también comprender mis necesidades, las de las
demás personas (empatía), ser responsable de mis emociones y conectar con los demás.
Las ventajas que ofrece la comunicación asertiva a las organizaciones son extensas ya que provee de un mejor ambiente laboral, más armónico, sincero, empático y solidario; sin embargo, en la figura a continuación se puede observar las principales:
Permite ser claros y concretos: decir de manera puntual lo que queremos.
Nos limitamos a caer en la insinuación, y no corremos el riesgo de ser mal interpretados por los demás.
Este tipo de comunicación nos permite dialogar con mucha calma y respeto, con la que podemos expresar lo que queremos decir, pero sin herir los sentimientos de las otras personas involucradas.
Ser breves, ya lo dice el adagio popular “lo bueno, si breve, dos veces bueno”. Esto quiere decir que debemos expresarnos sin argumentamos extensos.
Figura 57 Comunicación asertiva Fuente: Elaborado por la Autora
“En ocasiones es más importante y motivacional lo que aprendes de tu trabajo, no la remuneración que percibes por realizarlo, eso aplica especialmente cuando tu vida laboral está iniciando”
“
Lo más importante en las organizaciones no es su talento humano sino su talento humano motivado”
Los llamados Planes de Incentivos son aquellas iniciativas que lleva a cabo la organización con el objetivo de motivar a los trabajadores para que sean más eficaces y alcancen mejores resultados laborales; son programas que se han estudiado para escoger los incentivos idóneos según la empresa y el tipo de empleado con el objetivo de motivar a sus colaboradores para que aumenten la producción y así obtener rédito económico; en tal sentido losplanesde incentivos deben tener las siguientes características: El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa; y Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.
La empresa tiene que conocer cuáles son las necesidades e inquietudes de sus empleados para que los incentivos cumplan su función.
Los objetivos de los Planes de Incentivos son los siguientes:
Obtener mejores resultados y mayores ganancias
Fidelizar al trabajador para que no se vaya a otra empresa
Aumentar la productividad
Permitir crecimiento profesional
Mejorar el clima laboral para poder trabajar en equipo
Figura 58 Los objetivos de los Planes de Incentivos Fuente: Elaborado por la Autora
Existen dos categorías grandes de los llamados premios o incentivos:
a) Monetarios se refieren a todos aquellos valores entregados por el empleador al empleado por alcanzar los objetivos predeterminados; valores que no forman parte de la remuneración normal de un trabajador estipulada por la normativa vigente (Código del Trabajo o LOSEP), y que se los otorga a manera de incentivos por el trabajo realizado con mayor grado de eficiencia que el normal. En el sector público existe la remuneración variable por eficiencia45 que en resumen constituye un mecanismo retributivo variable y complementario a la remuneración mensual unificada, derivado de la productividad, del rendimiento en el desempeño del puesto y del cumplimiento de metas y objetivos cuantificables. Pero, existe una condición ya que este valor monetario será asignado a las y los servidores dentro de las instituciones que,
45 Ver: Acuerdo Ministerial 366 del Registro Oficial 609 de 03-ene-2012, cuya última modificación fue: 18-jun-2012
previamente, obtengan la Certificación de Calidad de Servicio Público. En todas las instituciones del Estado certificadas, se pagará la remuneración variable por eficiencia a las y los servidores que hayan obtenido la calificación de excelente en su evaluación personal por medio del formulario EVAL001, y en la medición semestral del cumplimiento de metas y objetivos individuales.
Dentro de los incentivos monetarios también se encuentran todos aquellos premios cuantificables económicamente como por ejemplo viajes, bonos, invitaciones a comidas, capacitaciones, programas de formación46 , pago de alimentación, transporte, seguros de salud o vida privados, etc. Por otro lado, también están los ascensos o incrementos salariales, que mejoran los ingresos del trabajador, de manera mensual.
b) No monetarios: Se refieren a las condecoraciones, reconocimientos, felicitaciones verbales o escritas, tiempo libre, programas de mejora de las condiciones laborales, e incluso los conocimientos adquiridos que sin duda reforzaran a futuro su vida profesional.
Imagen 10. Ejemplos de incentivos no monetarios (condecoración y reconocimiento)
Fuente: Elaborqado por la Autora
46 Se entiende por capacitación a cualquier curso o seminario que se realiza a corto o mediano plazo, puede ser ofertado por cualquier organización o incluso persona natural facultada para desarrollar capacitaciones, su duración se mide en horas, los requisitos para asistir generalmente no son difíciles de cumplir normalmente solo se solicita el documento de identificación y pago; al final el participante recibe un certificado de asistencia o aprobación.
Por Formación se refiere a programas de tercer o cuarto nivel su duración se mide en ciclos de tres meses a seis meses generalmente, solo pueden ser ofertados por Universidades u otras Instituciones de Educación Superior, se requiere cumplir varios requisitos para inscribirse, al final el participante recibe un título si cumplió con todos los requisitos académicos.
Imagen 11 Ejemplo de incentivos no monetarios (felicitación)
Fuente: Elaborado por la Autora
1. Bajo las circunstancias actuales el incentivo que más aprecian los colaboradores es el teletrabajo, ya que permite interactuar con la familia mientras se realizan las actividades laborales; eso sin contar con el ahorro de tiempo y dinero que implica el no movilizarse; sin duda para los empleados que aprecien la vida familiar este es el mejor incentivo.
2. Permitir que los colaboradores dediquen tiempo diario a jugar videojuegos en las instalaciones de la organización; de acuerdo a muchas empresas y trabajadores esto permite desarrollar sus sentidos y reflejos, lo que incrementa su productividad, especialmente si su trabajo es más mental que físico.
3. Incentivos recreacionales, son beneficios que buscan proporcionar al trabajador las condiciones físicas y psicológicas para su reposo, diversión, recreación, salud mental y uso de tiempo libre; en algunos casos también se extienden a la familia del trabajador; en otros casos solo son con
colaboradores y un monitor o Coach que incentiva aspectos importantes como la comunicación asertiva, trabajo en equipo, etc.
Dentro del tema de premios e incentivos también están consideradas las prestaciones; a continuación, se observan las principales:
Legales como: vacaciones, sobresueldos, jubilación, permiso pagado por maternidad y paternidad, permisos para estudios, seguro social, en instituciones especiales o atípicas su personal tambien cuenta con seguro de vida, dispensario médico, etc.
Espontaneas o adicionales como: servicio de alimentos, transporte, guardería, servicio de comisariato o convenios de consumo y descuento en comercios, becas educativas, seguro de vida, membresía para clubes deportivos o complejos deportivos, ayuda para gastos funerarios, programas de vivienda, Asistencia médico-hospitalaria adicional a las que otorgan las instituciones de seguridad social, complemento de jubilación, recreativas, etc.
Figura 59.. Tipos de Prestaciones Fuente: Elaborado por la Autora
Las prestaciones espontáneas o adicionales se otorgan por generosidad de las organizaciones, porque no son exigidas por ley ni por negociación colectiva. Se conocen también como prestaciones marginales o prestaciones voluntarias; adicionalmente existen otro tipo de prestaciones:
Enriquecimiento del trabajo significa agregar factores motivacionales a un empleo para hacerlo más gratificante; como ejemplo se puede citar cuando un jefe se entera que un miembro de su equipo de trabajo se encuentra estudiando una carrera afín al área laboral o incluso ya culminó sus estudios, y empieza a darle actividades cada vez más técnicas lo que constituye un ganar - ganar; ya que el empleado empieza paulatinamente a ejercer su profesión y adquirir experiencia y el empleador gana porque ya tiene otra persona en su equipo de
trabajo que puede ayudar con trabajos más específicos. Con el tiempo a lo que se propende es a un ascenso; y si se habla del sector público una reclasificación ascendente producto del cambio de rol; en cualquiera de los casos indicados anteriormente podría desembocar en un incremento salarial.
Existen organizaciones cuyos trabajadores o empleados tienen más riesgos laborales en el desempeño de sus actividades, producto de la misión que deben cumplir en sus puestos; ejemplo: el ejército, la policía o los cuerpos de bomberos. Sin embargo, la seguridad y salud ocupacional se encarga del análisis de los factores de riesgo en todas las organizaciones y en cada uno de los puestos de trabajo de las mismas, a fin de prevenir o minimizar los riesgos producidos por cada actividad laboral, que puedan generar enfermedades, incidentes o accidentes laborales; para llevar a cabo esta labor los encargados de la seguridad y salud ocupacional de cada organización desarrollan los Profesiogramas.47
La Constitución de la República, Convenios y Tratados Internacionales, Ley de Seguridad Social, Código del Trabajo, Reglamentos y disposiciones de prevención establecen las directrices que las organizaciones deben cumplir, a fin de velar por la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores y empleados.
El IESS con su Seguro General de Riesgos del Trabajo (SGRT) tiene la misión principal de garantizar a los afiliados y empleadores, seguridad y salud laboral mediante acciones y programas de prevención; y, brindar protección oportuna a los afiliados y a sus familias en las contingencias derivadas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales48; varios de los slogans que están en su página WEB son:
a) En el trabajo conocer el riesgo es evitarlo;
b) La información, un seguro a todo riesgo;
c) Proteger a los empleados es proteger a muchas familias; etc.
47
El Profesiograma es un instrumento técnico o de gestión que organiza la interrelación, interactuación e interdependencia de un puesto de trabajo desde tres puntos de vista: el de Gestión del Talento Humano, el de Seguridad Ocupacional y el de Salud Laboral, en el cual se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores, este instrumento técnico o de gestión debe estar completamente alineado con el Manual de Puestos de la organización. 48 https://www.iess.gob.ec/es/seguro-riesgos-de-trabajo
El IESS pretende mitigar49 los riesgos en el trabajo por medio de la prevención e implementación de programas de Seguridad y Salud ocupacional, para lo cual constantemente ofrecen a la comunidad capacitaciones pagadas o gratuitas, estudios, análisis, evaluaciones y controles de los riesgos del trabajo, como apoyo a los empleadores; haciendo énfasis en que las organizaciones deben cumplir las normas dictadas en materia de seguridad y salud en el trabajo y medidas de prevención de riesgos del trabajo, a fin de no lamentar las consecuencias que deriva uno o varios descuidos.
En el caso de que se produzcan los accidentes de trabajo o enfermedades laborales, también el IESS otorga las indemnizaciones, en cuyo caso el trabajador que haya sido víctima de un accidente o de una enfermedad laboral, recibe subsidios, indemnizaciones o rentas por incapacidad temporal, total y absoluta, pagaderos por una sola vez o pensión mensual, dependiendo de cómo se haya producido cada caso y la consecuencia del mismo. La institución también brinda asistencia médica en las unidades del Seguro de Salud IESS, farmacéutica, quirúrgica, hospitalización y rehabilitación. Entrega aparatos de prótesis y órtesis; y es apoyo en la reinserción laboral. El Seguro General de Riesgos del Trabajo pretende difundir normas, experiencias y mejores prácticas para un adecuado ambiente laboral, para lo cual publica trimestralmente la Revista SST Seguridad y Salud en el Trabajo (IESS, Seguro General del Riesgos del trabajo, 2016), la cual se encuentra disponible en su página WEB.
Imagen 12. Publicaciones Digitales de SGRT Revista
Fuente: IESS, Seguro General del Riesgos del trabajo, 2016)
49 Se entiende por mitigación al conjunto de medidas que se pueden tomar para contrarrestar o minimizar los impactos negativos producidos por accidentes o incidentes laborales, producto principalmente de la falta de información.
El Ministerio del Trabajo por medio de la Dirección de Seguridad y Salud en el Trabajo, cumple y hace cumplir lo que establece la ley respecto a que los riesgos del trabajo son de cuenta del empleador y que hay obligaciones, derechos y deberes que cumplir para su prevención. Esta actividad la desarrollan por medio del Programa de Seguridad y Salud en el trabajo, apoyados en el Sistema Informático de Gestión de Seguridad y Salud en los Centros de Trabajo del país. Este programa está sustentado principalmente en el Art. 326, numeral 5 de la Constitución del Ecuador, en Normas Comunitarias Andinas, Convenios Internacionales de OIT, Código del Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo, Acuerdos Ministeriales; el mencionado programa se enuncia a continuación.
VISIÓN: Ser líderes en salvaguardia de la integridad, la salud y la vida de las personas trabajadoras.
MISIÓN: Coordinar la ejecución de la Política Institucional en Seguridad y Salud y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud del Ministerio del Trabajo. Asesorar, capacitar, controlar y hacer seguimiento de programas de prevención de riesgos laborales en los centros de trabajo con la finalidad de reducir la siniestralidad laboral, mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadores.
OBJETIVOS: Entre los objetivos que persigue el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo están:
a) Mejorar las condiciones de los trabajadores referentes a Seguridad y Salud;
b) Desarrollar consciencia preventiva y hábitos de trabajo seguros en empleadores y trabajadores;
c) Disminuir las lesiones y daños a la salud provocados por el trabajo;
d) Mejorar la productividad en base a la gestión empresarial con visión preventiva;
e) Que cada organización posea un Reglamento de Seguridad y Salud en el trabajo; etc.
a) Instrumento Andino (Decisión 584) y Reglamento del Instrumento (957)
b) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo – Decreto Ejecutivo 2393
c) Reglamento de Seguridad y Salud para la Construcción y Obras Públicas
d) Convenios OIT relacionados a la Seguridad y Salud ratificados por Ecuador
e) Reglamento de Seguridad del Trabajo contra Riesgos en Instalaciones de Energía Eléctrica
f) Fe de erratas s/n (a la publicación del acuerdo No.-mdt-2015-0141, instructivo para el registro de Reglamentos y comités de higiene y Seguridad en el trabajo del Ministerio del Trabajo, efectuada en el Registro Oficial no. 540 De 10 de julio de 2015).
g) Instructivo para el registro de Reglamentos y comités de higiene y Seguridad en el trabajo del Ministerio del Trabajo
h) Acuerdo No.-mdt-2014-0243 (se reforma el acuerdo No.-mrl-2012-203, Manual de requisitos y definición del Trámite de aprobación del Reglamento de Seguridad y Salud)
i) Reglamento para el Funcionamiento de Servicios Médicos – Acuerdo Ministerial 1404 (MINISTERIO DEL TRABAJO, 2015)
En las figuras a continuación se puede observar cómo se vincula el concepto de Calidad de Vida en el Trabajo con la normativa vigente que rige el funcionar de organizaciones públicas: Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público (RLOSEP) y organizaciones privadas: Código del trabajo
LOSEP Art. 112.- De la remuneración variable por eficiencia.- Son mecanismos retributivos variables y complementarios a la remuneración mensual unificada, derivados de la productividad y del rendimiento en el desempeño del puesto, para el cumplimiento de objetivos y metas cuantificables en la consecución de productos, calidad del servicio, ventas o niveles de control, la cual constituye un ingreso complementario y no forma parte de la remuneración mensual unificada.
RLOSEP
Art. 272.- De la remuneración variable.- Es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos dirigidos al establecimiento de una asignación mensual variable y complementaria a la remuneración mensual unificada, resultante de la productividad, del rendimiento institucional y del servidor en el desempeño del puesto, contribuyendo a cumplir con los objetivos y metas cuantificables en la consecución de productos, calidad del servicio o niveles de control.
Art. 97 - Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o empresa reconocerá en beneficio de sus trabajadores el quince por ciento (15%) de las utilidades líquidas. Este porcentaje se distribuirá así: El diez por ciento (10%) se dividirá para los trabajadores de la empresa. El cinco por ciento (5%) restante será entregado directamente a los trabajadores de la empresa, en proporción a sus cargas familiares.
Imagen 13 Incentivos Monetarios
Fuente: Elaborado por la Autora Basado en: LOSEP, RLOSEP, Cód. Trabajo.
Art. 33. - De los permisos. - La autoridad nominadora concederá permisos hasta por dos horas diarias para estudios regulares, siempre y cuando se acredite matricula y regular asistencia a clases Para el caso de los estudiantes, se certificará expresamente la aprobación del curso correspondiente. No se concederán estos permisos, a las o los servidores que laboren en jornada especial RLOSEP
Art. 59.- Permiso para estudios regulares.- La autoridad nominadora concederá permisos de hasta dos horas diarias para estudios regulares siempre que la o el servidor de carrera acredite matrícula para el nivel correspondiente y el registro de asistencia periódica a clases, debiendo al final de cada año, nivel o semestre presentar la certificación de la aprobación correspondiente
Art 42 De las Obligaciones del empleador, Ítem 27 Conceder permiso o declarar en comisión de servicio hasta por un año y con derecho a remuneración hasta por seis meses al trabajador que, teniendo más de cinco años de actividad laboral y no menos de dos años de trabajo en la misma empresa, obtuviere beca para estudios en el extranjero, en materia relacionada con la actividad laboral que ejercita, o para especializarse en establecimientos oficiales del país, siempre que la empresa cuente con quince o más trabajadores y el número de becarios no exceda del dos por ciento del total de ellos.
Imagen 14 Incentivos no monetarios Fuente: Elaborado por la Autora Basado en: LOSEP, RLOSEP, Cód. Trabajo.
LOSEP
119 - Indemnización por accidente de trabajo o enfermedad.- En caso de accidente de trabajo por enfermedad profesional, ocasionada como consecuencia del desempeño de su función, que causare disminución en sus capacidades para el desempeño de su trabajo, se considerará lo establecido en el artículo 438 del Código del Trabajo y la legislación de seguridad social.
Art. 232 - Seguridad ocupacional y prevención de riesgos laborales.- Las instituciones que se encuentran en el ámbito de la LOSEP, deberán elaborar y ejecutar en forma obligatoria el Plan Integral de Seguridad Ocupacional y Prevención de Riesgos, que comprenderá las causas y control de riesgos en el trabajo, el desarrollo de programas de inducción y entrenamiento para prevención de accidentes, elaboración y estadísticas de accidentes de trabajo, análisis de causas de accidentes de trabajo e inspección y comprobación de buen funcionamiento de equipos, que será registrado en el Ministerio de Relaciones Laborales.
Art. 38 - Riesgos provenientes del trabajo.- Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a consecuencia de ellos, el trabajador sufre daño personal, estará en la obligación de indemnizarle de acuerdo con las disposiciones de este Código, siempre que tal beneficio no le sea concedido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Imagen 15 Seguridad y Salud Ocupacional Fuente: Elaborado por la Autora Basado en: LOSEP, RLOSEP, Cód. Trabajo.
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y el caso de estudio que se encuentran a continuación.
1. Leer el reportaje “GREAT PLACE TO WORK” de la página 60 de la revista EKOS de enero de 2017, posteriormente realizar un resumen de cada uno de los artículos (en no menos de 10 líneas); finalmente, relacionar el reportaje con cualquiera de los temas calidad de vida en el trabajo.
2. Leer el reportaje “Seguros Sucre profesionalización del talento humano” de la página 32 de la revista EKOS de agosto de 2015, posteriormente emitir su criterio al respecto (en no menos de 15 líneas); finalmente, relacionar el reportaje con cualquiera de los temas calidad de vida en el trabajo.
3. Leer el reportaje “1 Día en un gran lugar para trabajar” de la página 30 de la revista EKOS de agosto de 2015, posteriormente emitir su criterio al respecto, en no menos de 15 líneas; finalmente, relacionar el reportaje con cualquiera de los temas calidad de vida en el trabajo.
4. Narrar un ejemplo práctico de cómo se realizan los programas de calidad de vida en el trabajo en cualquier organización, deberá incorporar los siguientes datos informativos de la organización: a) Denominación (razón social); b) Actividad o actividades económicas; c) Dirección; d) Teléfonos; e) Nombre del gerente o representante legal; f) Reseña histórica de la empresa; y g) Ejemplo práctico de Calidad de Vida en el Trabajo.
5. En base al tema Calidad de Vida en el Trabajo, poner los conceptos principales obtenidos en este capítulo y luego vincularlos con lo que establece Código del Trabajo y con la Ley Orgánica de Servicio Público y su Reglamento, en el siguiente formato:
6. Mencionar 3 características de las mejores multinacionales para trabajar, para ello van a investigar en la revista EKOS de junio 2016; en la que se encuentra el reportaje las 25 mejores multinacionales para trabajar de la página 73; esta actividad la desarrollaran llenando la siguiente tabla: NOMBRE DE LA EMPRESA/ORGANIZACIÓN CARACTERÍSTICAS
1.Empresa…
7. Leer el reportaje “EMPLOYEE EXPERIENCE” de la revista EKOS de enero 2017, explicar de qué se trata y vincularlo con el tema de calidad de vida en el trabajo.
8. Acuda a una empresa pequeña o mediana de la que pueda obtener información, e indicar los siguientes datos: a) Denominación (razón social); b) Actividad o actividades económicas; c) Dirección; d) Teléfonos; e) Nombre del gerente o representante legal; y f) Reseña histórica de la empresa.
9. En base a la empresa escogida en el ítem anterior, realice el perfil de cada uno de los puestos de una de las series en las que se desarrollan procesos agregadores de valor (la razón de ser de la empresa) bajo el formato de este capítulo o cualquier otro que usted quiera usar. (siendo el caso de usar otro formato deberá incluir la fuente)
Yanbal International fue fundada en 1967 por Fernando Belmont en Perú; el compromiso organizacional desde sus inicios hasta la fecha es producir y comercializar el mejor producto y la mayor calidad, ofreciendo a sus clientes una forma innovadora de cumplir sus anhelos de lucir mejor Actualmente, la sede de la Corporación Yanbal International continúa en Lima, bajo la presidencia de Janine Belmont, quien administra tres modernas plantas de producción en Latinoamérica y tiene presencia comercial en nueve países, además de laboratorios de investigación y desarrollo de cosméticos y fragancias en Estados Unidos (Cosmo International) y Suiza, y un equipo de diseñadores de bisutería en New York.
Yanbal Ecuador inició sus operaciones en 1977, con capitales nacionales y extranjeros; el primer centro de distribución se ubicó en el sector de Mapasingue, en la ciudad de Guayaquil; para 1989 las operaciones centrales fueron trasladadas a Quito y en noviembre de 2001, fue inaugurada la Planta de Producción ubicada en el sector de Carcelen; años después, en octubre de 2009 se abrió un Centro de Distribución en las afueras de la capital, en la zona de Aloag.
Han pasado más de 50 años desde que Corporación Yanbal llegó al país y fundó Yanbal Ecuador S.A., con el propósito principal de brindar a sus colaboradores la mejor oportunidad para crecer personal, profesional y económicamente; desde entonces, la empresa impulsa en el Ecuador el desarrollo de emprendedores, a través de la venta directa de productos cosméticos de calidad mundial; pero, la búsqueda continua ya que la empresa estima seguir vinculando más personas, para integrarlos a su gran familia y poco a poco alinearlos a la misión, visión, valores y principios corporativos de la compañía, expresados incluso en el himno empresarial.
Yanbal Ecuador crece sin parar porque no es una empresa que persigue únicamente los fines económicos, sino por ser una empresa con corazón y visión social, que mantiene constante apoyo y lazos firmes con sus colaboradores. Recientemente la empresa inició la implementación del programa Desarrollo de Talentos Yanbal, dirigido a colaboradores con un alto nivel de compromiso reflejado en sus evaluaciones de desempeño (con puntajes más altos).
A partir de la evaluación se identifican los planes de mejora y desarrollo, enfocados en cada aspecto del colaborador individualmente y como parte de un equipo de trabajo. Los llamados “Talentos Yanbal” son beneficiados de: Capacitaciones, e incluso formación pormedio de estudios posgrado; este programa cuenta con directrices estratégicas que fomentan el desarrollo del personal e inciden favorablemente en la productividad, el profesionalismo y el acceso a herramientas y procesos útiles para su trabajo.
Casa Cuna, donde sus trabajadoras poseen la oportunidad de tener a sus niños cerca de ellas;
Construyendo Felicidad, gracias al cual sus colaboradores podrán ahorrar y financiar un techo seguro para sus hijos; y
Demás planes de retención atractivos para su desarrollo dentro de la empresa. Se solicita desarrollar:
Vincular el caso con el tema Calidad de Vida en el Trabajo que consta en este capítulo, y emita su criterio personal en no menos de 10 líneas.
En base a la teoría estudiada en este capítulo llenar la siguiente tabla: Concepto de CVT Prácticas de YANBAL Ecuador
Para resolver lo solicitado usted deberá profundizar la investigación de la organización, por lo que se recomienda visitar la página WEB institucional, buscar noticias o información en la red, especialmente en YouTube, Facebook y Twitter de Yanbal.
BBB Supermercados nace en el año 1992 en una de las principales ciudades de la costa ecuatoriana. La empresa se dedica a la compra y venta de productos de consumo masivo siendo en la actualidad uno de los locales más importantes el de la ciudad de Calceta En sus inicios la empresa distribuía a los minoristas y solo contaba con un pequeño local en el centro, pero en el año 1995 el propietario logra conseguir un préstamo e incrementa la cantidad de productos a menor precio; obteniendo como resultado mayores ventas y utilidades; lo que origina que la empresa tenga la necesidad de abrir otro local dando empleo a más los lugareños. Esta empresa como todas en el Ecuador sufrió la crisis económica del año 1999, debido al feriado bancario en donde congelaron todos los valores de los ahorristas; esto tuvo como consecuencia que los proveedores ya no otorguen
créditos por la inestabilidad económica que a su vez origino la falta de pagos; por tal motivo la empresa se vio desabastecida y los clientes empezaron a ir a otros supermercados. Otro golpe fuerte para la economía de la empresa se dio en la pandemia ya que durante meses no se pudo realizar una actividad comercial de manera adecuada o a los niveles normales que el giro de negocio estaba acostumbrado; pero a pesar de estas dos grandes crisis la empresa ha salido adelante reinventándose, innovándose, y atendiendo a sus clientes aún en contra de toda adversidad; claro que siempre con ayuda de sus trabajadores quienes han puesto el hombro y han estado dispuestos a ayudar a que la empresa siga posicionada como una de las mejores de la ciudad. La empresa nunca olvidó que gran parte de su éxito fue el trabajo, adaptación al cambio y entrega de sus empleados, quienes aún en tiempos difíciles seguían colaborando con la empresa y dando su mejor esfuerzo, muchas veces sin recibir su remuneración a tiempo; por tal motivo dentro de la organización existen varias prácticas que incentiva a sus colaboradores y los hacen sentir muy especiales; un ejemplo es en sus cumpleaños brindando ciertos incentivos tales como: Se coloca un letrero en la puerta a oficinas de recursos humanos en donde constan los nombres de los cumpleañeros del mes y sus respectivos días. Si existe la posibilidad se le otorga ese día libre al cumpleañero con la finalidad de que pueda compartir con su familia y seres queridos Pero si ese día no fue posible otorgarle este beneficio, se le da un día libre cualquier otra fecha que el cumpleañero escoja.
Finalmente, la empresa corre con los gastos de una pequeña celebración en donde todos los empleados se reúnen a la hora de finalizar la jornada del último día del mes para festejar a sus cumpleañeros; este además es un momento de compartir e intercambiar experiencias, lo que genera camaradería y un excelente ambiente laboral.
La empresa realiza esta actividad con la finalidad de que los trabajadores sepan que son estimados y muy importantes ya que sin ellos no podría desarrollar sus actividades ni hubiera podido salir de las crisis económicas por las que ha pasado; con esta práctica logra que los empleados se sientan como en casa, motivándolos para permanecer en sus puestos de trabajo y a la vez mejora su rendimiento
Semejantes a un iceberg pueden ser los problemas laborales de la empresa; los icebergs son una masa de hielo gigantesca de los que solo se puede observar una pequeña porción que flota fuera del agua; pero, bajo el agua está la porción más grande eso que no se puede ver representa el peligro real.
Eso que se ve o se percibe de los problemas laborales son las creencias, conflictos, prejuicios, discordias, enojos, insatisfacción laboral, etc.; pero, esto es sólo una pequeña porción de lo real; bajo el agua están las consecuencias de lo que se percibe o ve; ahí está de lo que realmente se debe cuidar la organización, lo que se debe sanear para que la organización no sea afectada o incluso desaparezca” .
Los riesgos psicosociales son eventos reales que se producen en situaciones laborales, están directamente relacionados con los aspectos y condiciones propias de cada organización y el trabajo de desempeña cada individuo dentro de la misma; una vez que se producen inciden directamente en la salud y bienestar de los trabajadores de manera física y mental, pudiendo alterar negativamente la actitud y desenvolvimiento del trabajador, no solo en el entorno laboral sino también en su ámbito personal, pudiendo causar enfermedades, accidentes laborales, lesiones, estrés, ansiedad, depresión y todos los daños colaterales que esto implique.
Los riesgos psicosociales se encuentran entre los problemas que más dificultades causan en las organizaciones a nivel mundial; estos se presentan cuando el trabajador o empleado se enfrenta a su máxima tolerancia tanto física como mental, lo cual puede influir en la salud, el rendimiento, las relaciones interpersonales y la satisfacción en el trabajo.
Existen organizaciones más propensas a generar riesgos psicosociales producto de accidentes, incidentes o enfermedades laborales; en la mayor parte de organizaciones existe una probabilidad baja o media en la que sus empleados o trabajadores puedan sufrir algún tipo de enfermedad laboral50 , incidente o accidente de trabajo51, por lo que si se presenta puede ser controlable con
50 La enfermedad laboral o profesional es la ocasionada por la exposición repetitiva a determinados agentes ambientales o contaminantes que se presentan al desarrollar una actividad laboral.
51 Diferencia entre accidente e incidente laboral:
distintos mecanismos. Por otro lado existen organizaciones más propensas a que su personal sufra las consecuencias de estos riesgos; por ejemplo, dentro de las organizaciones del estado se puede citar principalmente al personal operativo52 o de atención de emergencias del Ejército, Policía, Cuerpos de Bomberos, y Hospitales; se puede identificar otro tipo de organizaciones como la Cruz Roja, Clínicas Privadas, empresas de Seguridad, Transporte de Valores o Resguardo (guardias de seguridad), etc.; y siendo incluso más puntuales existen otro tipo de trabajos que por sí mismos ya producen riesgos psicosocial como los trabajos que se ejecutan en alturas, en altas o bajas temperaturas, bajo condiciones inhóspitas, insalubres, o en presencia de contaminantes físicos, químicos o biológicos.
Para realizar esos trabajos de alto riesgo psicosocial la misma adrenalina obliga al personal a responder de manera inmediata y dar todo de sí; capacidad que se mantiene mientras dura la emergencia, la situación de riesgo o la condición que genera tensión; pero, cuando esta situación pasa, tanto el cuerpo como la mente inician un proceso de relajación proceso en el que se presentan los síntomas de estrés.
La importancia de realizar estudios de riesgos psicosociales se resume en: Generar un ambiente armónico, más saludable para el trabajador y más productivo para la organización.
Saber a cabalidad cuales son los factores que causan estrés y que inciden en el bajo desempeño para adoptar alternativas, disminuir y controlar los riesgos o mitigar sus efectos
Adoptar medidas de mejora que permitan fortalecer aquellos aspectos que pudiesen precautelar el bienestar y la salud laboral.
Mantener al trabajador motivado para que a su vez adquiera un compromiso con la organización, que sea retribuido con mejora de la producción
Los estudios de riesgos psicosociales se realizan utilizando métodos que apuntan al origen de los problemas (principio de prevención en el origen); es decir, a las características de la organización y del trabajo y no a las
Accidente es todo suceso imprevisto y no deseado que interrumpe el desarrollo normal de una actividad y al producirse origina: Lesiones personales, daños materiales y pérdidas económicas. Incidente es todo suceso imprevisto y no deseado que interrumpe el desarrollo normal de una actividad y al producirse no origina ni lesiones ni daños materiales o pérdidas económicas.
52 El personal operativo comprende únicamente al personal cuyo trabajo está relacionado directamente con los procesos misionales de la organización (razón de ser de la organización). Miembros activos de las instituciones antes referidas, no se incluye en esta denominación al personal que cumple actividades administrativas.
características o rasgos del trabajador; de tal manera que si a futuro existe un proceso de reclutamiento y selección ya se habrán prevenido o mitigado los riesgos psicosociales identificados.
Para la evaluación de los riesgos psicosociales existen métodos avalados por estudios científicos; por lo que no se puede adaptar ni aplicar cualquier método; esa puede ser la principal diferencia entre estudios de clima laboral en los que se pude aplicar cualquier método incluso uno adaptado a la empresa o incorporar un estudio basado en la simple observación y análisis del entorno laboral.
De la misma manera que no se pueden aplicar herramientas o mecanismos que no estén avalados científicamente, tampoco estos estudios pueden ser aplicados ni analizados por cualquier persona; sino que se debe buscar el apoyo de personas especializadas (profesionales en el tema), más si se quieren obtener resultados positivos ya que en este tipo de procedimientos depende mucho las acciones preventivas o correctivas que se tomen a futuro.
El estudio de riesgos debe ser planificado, el método a aplicar debe ser previamente socializado y el levantamiento de información debe ser participativo; ya que evaluar los riesgos psicosociales es evaluar el trabajo en la organización, el sentir de sus trabajadores, los riesgos percibidos y los riesgos latentes. Debe existir un acompañamiento / seguimiento en: la selección del método, durante el tiempo que se aplique el estudio, al obtener los resultados, cuando se apliquen las medidas preventivas y correctivas y en la retroalimentación.
Los beneficios que tienen las organizaciones al aplicar estudios para identificar riesgos psicosociales son innumerables, dentro de los cuales destaca un adecuado ambiente laboral, sano y sin conflictos que es altamente beneficioso para la organización y para el ser humano que labora en ella; y si a esto se incrementa el poder identificar los peligros latentes que pueden conllevar riesgos de accidentes, incidentes o enfermedades laborales para poder mitigarlos dará más seguridad al trabajador y sin duda incrementará su rendimiento. Poder identificar el sentir del trabajador y retroalimentar todos los aspectos antes mencionados fortalece el vínculo “empleador y trabajador” lo cual será proyectado externamente como imagen de la organización generando una identidad empresarial positiva como un buen lugar para trabajar 53
53 Los mejores lugares para trabajar / Great Place to Work® si quiere saber más respecto al tema, consulte en la revista EKOS que realiza un análisis y premiación de varias categorías, entre ellas están las organizaciones que se destacan por ser los mejores lugares para trabajar (EKOS de Oro): https://www.ekosnegocios.com/reconocimientos/great-place-to-work; http://adnsostenible.ekosnegocios.com/publication/bb808184/mobile/ (desde la página 102)
Sabiendo el sentir y punto de vista de todos los trabajadores respecto a los riesgos psicosociales se fortalecerán las relaciones interpersonales, existirán menos acoso laboral, menos conflictos, más trabajo de equipo, mejor ambiente laboral, equidad e igualdad, mejor salud física y, psicológica, mayor convivencia social, mejor salud ocupacional, se logrará reducir las alteraciones fisiológicas, emocionales y psicológicas con lo cual se disminuirá el estrés u otras enfermedades relacionadas. También es beneficioso desde el punto de vista económico ya que por un lado existirá un ahorro por la menor probabilidad de accidentes (producto del riesgo psicológico); y de ausencias por de enfermedades físicas o psicológicas (producto del estrés laboral); otro ahorro se produce cuando la empresa tras detectar los causales del riesgo psicosocial interviene y se logra erradicar la deserción laboral que produce gastos de reclutamiento, selección, inducción y capacitación. Finalmente, pueden darse mayores beneficios económicos para la empresa, por el mayor rendimiento de los trabajadores que se desenvolverán en un ambiente laboralmente sano.
Existe una variedad de factores que deben ser analizados para prevenir los riesgos psicosociales en las organizaciones; pero, dentro de los cuales a continuación se pueden citar algunos de ellos:
Jornada laboral;
Violencia laboral;
Acoso laboral;
Ambiente laboral;
Inestabilidad laboral;
Carga de trabajo;
Perfil del trabajador; y
Condiciones de trabajo adecuadas.
De acuerdo al Código del Trabajo la jornada máxima será de ocho horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, con ciertas excepciones como los trabajos en el subsuelo será de seis horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperación, podrá prolongarse por una hora más, con la remuneración y los recargos correspondientes, cualquier otro tipo de jornada que exceda estas horas puede causar riesgo psicosocial en el trabajador o empleado.
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) define la violencia laboral como: “Toda acción, incidente o comportamiento que se aparta de lo razonable mediante el cual una persona es agredida, amenazada, humillada o lesionada por otra en el ejercicio de su actividad profesional o como consecuencia directa de la misma.” (Organización Internacional del Trabajo, 2003); adicionalmente al concepto es pertinente identificar que es violencia en el lugar de trabajo y quiénes son sus víctimas.
• Implica una serie de acciones contra otra persona en el entorno laboral; es decir que se producen en el entorno interno de las organizaciones.
• Estas personas sufren de ataques de diversos tipos psicológicos, morales y físicos; estos ataques generan deterioro en su salud e interfieren en su rendimiento laboral.
Figura 60 Violencia en el lugar de trabajo y sus víctimas Fuente: Elaborado por la Autora
Es una de las formas más comunes de violencia en el trabajo; pero, por sus características y por algunas de sus consecuencias propias debe ser catalogada como riesgo psicosocial y no sólo como forma de violencia laboral, ya que al ejercerla se vulneran todos los derechos del trabajador/a o empleado/a. Este tema es muy complejo ya que muchas veces cuando el hecho es denunciado la víctima es perseguida, castigada laboralmente o tachada como si fuese él/la quién produjo el acoso, sufriendo doble repercusión: El acoso y las represarías por la denuncia.
El tema no solo se refiere al ambiente físico sino al ambiente emocional; si el trabajador o empleado desarrolla sus actividades en un ambiente en el que prevalezca el orden y limpieza, aun cuando los equipos o mobiliarios no sean nuevos sin duda rendirá mejor físicamente; así mismo, si el ambiente es armónico entre los empleados, no existen chismes y no se generan los malos entendidos; cada vez el estado anímico y rendimiento individual o grupal se incrementará.
Los efectos de la inestabilidad laboral provienen de la incertidumbre, para la mayor parte de las personas el tener seguridad en su trabajo es primordial, ya que con ella aseguran que se cumplan paulatinamente sus necesidades primarias y secundarias. De esta manera, en el sector público se busca ganar un concurso de méritos y oposición y en el sector privado, en cambio, se busca tener un contrato amparado en el Código del Trabajo, con todos los beneficios sociales que esto implica. Por otro lado, es lamentable evidenciar que se tergiversa el sentido de seguridad laboral con menor rendimiento o quemeimportismo, ya que hay trabajadores que ya gozan de un nombramiento y piensan que trabajen o no van a recibir el mismo sueldo por lo que optan por realizar el mínimo esfuerzo y empiezan a rendir menos; debiendo los jefes delegar más actividades a personal con contrato, existiendo de esa manera una carga de trabajo desigual.
Si constantemente un trabajador o empleado debe realizar una extensión en su jornada laboral, llegará un momento en el que su salud se deteriore por la sobrecarga de trabajo o de responsabilidades; por lo que se deben realizar periódicamente Estudios de Carga Laboral54
Adicional a los factores expuestos anteriormente, es obligación del empleador contratar personal idóneo con formación, experiencia, capacitación; pero, sobre todo un perfil psicológico alineado al trabajo que desempeñará; si no es así deberá por lo menos proveer al trabajador de toda la información relacionada con su trabajo (inducción) ydotarles de las capacitaciones requeridas de acuerdo a las falencias de conocimientos detectadas
Burn out;
Trastornos por estrés laboral;
Estrés postraumático; y
Fatiga mental.
54 La medición de Carga Laboral puede aplicarse a cualquier tipo de organización; lo importante de esta metodología es que al final se determinan las brechas sean positivas o negativas para saber si el personal es suficiente para ejecutar todos los procesos de la organización, o existe sobrecarga laboral o por otro lado exceso de personal; si quiere conocer más respecto al tema puede consultar el libro Administración de Talento Humano de mi autoría.
Síndrome caracterizado por agotamiento emocional (sentimientos de una persona emocionalmente exhausta por el trabajo), despersonalización (respuesta impersonal y fría hacia los que realizan las tareas profesionales) y realización personal reducida (sentimientos de escasa competencia y fracaso profesional) (Maslach y Jackson, 1981).
Son diversas repercusiones que sufre el trabajador tras estar expuesto a situaciones laborales de alto riesgo, o demasiado traumáticas; dentro de las cuales se citan las siguientes: a) Depresión o ansiedad; b) Dolores de cabeza; c) Insomnio; d) Indigestión; e) Sarpullidos; f) Disfunción sexual; g) Palpitaciones rápidas; h) Nerviosismo, etc.
Este tipo de estrés se origina como consecuencia de la exposición repetida a sucesos traumáticos durante el trabajo diario.
Estos pueden generar problemas sicosometricos a los trabajadores por parte del empleador o sus propios compañeros, mismo que pueden conllevar hasta un suicidio.
Puede llegar a perder su trabajo por ausentisto o falta de ganas par trabajar.
A largo plazo se puede establecer un estado depresivo mayor dejando huellas irreversibles.
Sus primeros síntomas son muy parecidos al estrés , cansancio, nerviosismo, migraña, lumbalgias entre otras.
La victima puede llevar una cicatriz psicológica que la hace frágil, llevándola a vivir con mido y duda de todo el mundo
Es una alteración temporal que produce disminución de la eficiencia funcional mental y física, esta alteración está en función de la intensidad y duración de la actividad que produjo la presión mental. Otras consecuencias generales se pueden observar en la figura a continuación: Figura 61 PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Nombre
COPSOQCopenhagen Psychosocial Questionnaire
COPSOQ –ISTAS21
Factores psicosociales, stress, factores de personalidad
Basado en la teoría general del stress integra los modelos conceptuales más relevantes
Versiones
Larga 141 items Media-95 items Breve- 41 items
Media para empresas de 25 trabajadores o más Corta Para empresas de menos de 25 trabajadores
Fuente: Elaborado por la Autora
Si se pretende medir el nivel de riesgos psicosociales del personal en cualquier tipo de organización, existen test genéricos que se pueden descargar del internet ya que tienen versiones gratuitas; por ejemplo, el FPSICO 3.1 que es un instrumento de evaluación para la entrega de resultados en torno al análisis de perfiles que permiten determinar factores de riesgo dentro de una organización tipo, otras organizaciones; este test está avalado y calificado por el Ministerio del Trabajo y el IESS; otra herramienta gratuita se encuentra en la biblioteca virtual de la página Web del Ministerio del Trabajo, esta herramienta es completa ya que no solo consta del test sino que también provee de mecanismospara análisis y presentación de resultados. Otros mecanismos para identificar los riesgos psicosociales son:
Los test para medir Riesgos Psicosociales tienen de 30 a 50 preguntas, las cuales se agrupan en variables que por lo general son: a) Participación, implicación, responsabilidad; b) Formación, información, comunicación; c) Gestión de tiempo; d) Cohesión de grupo; e) Mobbing; f) Exigencias psicológicas; g) Trabajo activo y posibilidades de desarrollo; h) Apoyo social y calidad de liderazgo; i) Inseguridad; j) Doble presencia, y k) Estima.
Cabe mencionar que este tipo de Test está diseñado para organizaciones tipo o normales en las que los riesgos psicosociales no se producen por la peligrosidad del trabajo sino por otros factores emocionales o físicos del trabajador; para identificar los riesgos reales del personal que labora en organizaciones atípicas además del test se debe aplicar una entrevista en la que expresen sus sentimientos de mejor manera y de forma abierta.
1. Preparación
El equipo de trabajo responsable identificará el tipo de organización y los posibles factores a investigar, en base a un análisis previo del tipo de trabajo y el ambiente laboral; en esta fase también se debe escoger la metodología y herramienta a ser aplicada
Si se trata de una organización típica en la que los riesgos laborales están en el rango de lo normal, se puede aplicar solo el cuestionario de preguntas cerradas; Si se trata de una organización atípica en la que el riesgo que enfrentan afecta incluso su integridad física como: personal de la salud, personal operativo de Cuerpos de Bomberos, Policía y el Ejercito; también se debe diseñar las preguntas abiertas que permitirán identificar los riesgos reales y su sentir ante ellos;
Diseñar las preguntas abiertas para los encargados de la gestión estratégica (Directores, Gerentes, Dueños de la empresa, o con la persona encargada de la Administración del Talento Humano); estas preguntas pueden aplicarse a una sola persona; y la idea es recabar información de cómo ellos perciben los Riesgos Psicosociales en su organización; luego alfinal del estudio esta información es comparada con los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario para todos sus empleados; Elegir el medio por el cual se aplicará el cuestionario; como experiencia personal es mejor aplicarlo con cualquier herramienta web, ya que incluso la tabulación es automática.
2. Evaluación de riesgo psicosocial Análisis de la metodología y factibilidad de aplicar la herramienta seleccionada a todos los trabajadores y las preguntas de la entrevista a los encargados de la empresa. Mantener una entrevista con los encargados de la gestión estratégica de la organización. En esta entrevista se deberá obtener el punto de vista del cómo los altos mandos perciben el ambiente laboral, los posibles problemas, causas y efectos que lo rodean.
Proveer del Cuestionario a los colaboradores por el medio que se haya escogido, si fue vía link para ser llenado vía web; se debe dar las respectivas explicaciones para llenarlo, aclarando que la información obtenida será completamente confidencial; de esa manera el colaborador se abrirá más y proveerá respuestas sinceras.
Si el Test psicosocial se aplicará personalmente se debe tomar en cuenta que la persona a ser evaluada debe sentirse muy tranquilo y sobre todo seguro con el ambiente que lo rodea y con la persona la cual le está evaluando, durante el tiempo que se está realizando esta actividad no debe existir ninguna distracción o interrupción.
Una vez que se haya aplicado el instrumento de evaluación, si fue vía Web normalmente la misma herramienta arroja los resultados de manera automática; pero, estos deben ser analizados y discutidos, a fin de incorporar mecanismos adecuados de mitigación de riesgos.
Si el cuestionario se aplicó de manera física, una vez que se obtengan los cuestionarios llenos se debe realizar la tabulación y análisis cuantitativo de las respuestas cerradas que provee la herramienta tradicional; y el análisis cualitativo de las preguntas abiertas en el caso de las organizaciones atípicas.
En caso de que la evaluación arroje resultados que indiquen que las condiciones de trabajo afectan la salud del trabajador, se deberá tomar medidas preventivas o correctivas para mejorar la situación; se desarrollará un programa y se lo pondrá en práctica; además, se deberá controlar de cerca su ejecución.
Las acciones a seguir dependen del tipo de organización, los recursos que posea y los resultados obtenidos en el estudio.
En base a los hallazgos se realizarán sugerencias que permitan a la organización mejorar los aspectos negativos identificados que producen los riesgos psicosociales para que estos no interfieran en el desenvolvimiento laboral de los colaboradores; y a futuro ya no representen una alerta de nuevos riesgos.
La idea en este punto es obtener retroalimentación para la mejora continua; observar los resultados del estudio y el comportamiento de los trabajadores después de implementar el Plan de Mejora, esto ayudará a corregir riesgos pasados y prevenir riesgos futuros.
Finalmente, en base a mi experiencia como consultora puedo decir que el Análisis de Resultados se lo debe realizar a manera de conclusiones del estudio y el Plan de Mitigación a manera de recomendaciones del estudio. Al final del libro en el Anexo 3.2 se puede observar un ejemplo de estudio de riesgos psicosociales de una organización normal (realizado por misestudiantes) y una organización atípica (realizado por la autora del libro)
Si en la fase de Análisis de resultados del estudio se evidencia que existen riesgos psicosociales se debe trabajar en cada uno de los factores para tratar de minimizarlos y de ser posible incluso erradicarlos de la organización; no existe una receta genérica que se pueda implementar en todas las organizaciones; esta receta dependerá de los puntos clave analizados y encontrados; por ejemplo si se pudo identificar que estos riesgos se producen por las relaciones interpersonales se debe trabajar en técnicas de trabajo grupal o de equipo terapias personales, grupales, integraciones, etc.
A pesar de esto y que cada Plan de Mitigación será diferente para cada organización analizada, existen factores que se debe tomar en cuenta para construir una organización más sana tanto física como mental y esos mismos factores adaptados a la realidad de la organización pueden servir de insumo para el Plan de Mitigación así:
El empleador también deberá dotar a sus trabajadores de equipos de trabajo y equipos de protección personal en el caso de que su trabajo sea peligroso; adicionalmente el empleador deberá dotar de apoyo psicológico en el caso de que la actividad así lo requiera; en la figura 62 se resume lo que debe observar el empleador para mitigar los riesgos psicosociales en su organización, antes de realizar una contratación nueva, es decir prevenir antes de lamentar.
Incorporación de personal idóneo que cumpla el Perfil del Puesto (ver libro de Administración de Talento Humano de mi autoría)
Competencias Técnicas: Formación, capacitación experiencia
Competencias conductuales: comportamientos requeridos, perfil psicológico.
Si el personal no cumple con el perfil y aún así es contratado, el empleador deberá dar la información y capacitación requerida
Ambiente laboral: Equipos de Trabajo, Equipos de protección personal, Instalaciones adecuadas, Ergonomía del trabajo
Apoyo Psicológico: más aún si el trabajo se desarrolla en ambientes peligrosos
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma positiva en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales, como las estudiadas anteriormente en este capítulo. La higiene laboral se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, resguardándolo de los riesgos de salud inherentesa las tareas de su puesto yal entorno físico donde las desempeña.
En la figura 63 se pueden observar algunas de las medidas preventivas para crear una organización más saludable.
Algunas de las medidas preventivas para crear una organización del trabajo más saludable son:
FOMENTO DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Enriquecimiento en el trabajo: Propiciar la autonomía de los trabajadores en la realización de las tareas, brindándoles confianza con actividades enriquecedoras.
Facilidad para obtener información: Proporcionar toda la información necesaria, adecuada y a tiempo para facilitar la realización de tareas y la adaptación a los cambios. Mejora de los mecanismos de información y comunicación mediante uso de carteles informativos, intranet corporativa, reuniones virtuales, chats, etc.
Sistemas de premios e incentivos: Brindar a los trabajadores programas de formación o capacitación para incrementar sus conocimientos, habilidades, destrezas; y a la vez motivar los por medio del crecimiento personal.
Seguridad y salud ocupacional: Brindar implementos de trabajo suficientes, equipos de protección de ser el caso e instalaciones adecuadas tanto en las oficinas como en las plantas de trabajo.
Definir los instrumentos técnicos organizacionales como manual de procesos, procedimientos y puestos; para que el trabajador sepa el flujo de trabajo, las tareas asignadas y el margen de autonomía, de esta manera se evitarán los conflictos de rol o duplicidad de actividades.
Elaborar procedimientos o protocolos ante situaciones de acoso laboral, o demás actos improcedentes que puedan afectar el ambiente laboral
Figura 63 Medidas preventivas para crear una organización de trabajo más saludable Fuente: Elaborado por la Autora
El entorno físico óptimo en el que deben desarrollar sus actividades los trabajadores abarca varios factores, los cuales se pueden observar en la siguiente figura:
Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de actividad.
Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores desagradables, así como la mayor separación de posible esto incluso como medida sanitaria que quedo despues de la pandemia.
Temperatura: dentro de niveles adecuados.
Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de protectores auriculares.
Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigables; este aspecto tambien tiene que ver con la ergonomía.
Figura 64 Elementos de un buen entorno físico y psicológico en el trabajo Fuente: Elaborado por la Autora
De igual manera el entorno psicológico óptimo en el que se deben desarrollar los trabajadores abarca los siguientes factores:
Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de administración democrático y participativo
Entrega personal y emocional especialmente por parte de los directivos o dueños de la organización.
Eliminación de posibles fuentes de estrés.
Figura 65 Factores Positivos del Entorno Psicológico Fuente: Elaborado por la Autora
Los programas de medicina ocupacional están normados tanto en la Ley Orgánica de Servicio Público y su Reglamento que rige el funcionar de las instituciones públicas; como el Código del Trabajo que rige el funcionar de las empresas mixtas o privadas; este programa fue creado para precautelar la salud del trabajador en las tres etapas: Antes de su vinculación formal a la organización en donde se incluyen los exámenes médicos exigidos por ley y otros que el empleador creyere necesarios para la actividad física o mental a ser desarrollada; esta etapa también incluye un examen del médico ocupacional.
Durante todo el tiempo que el trabajador labore en la organización; se deben realizar programas de prevención de la salud y exámenes médicos periódicos para prevenir o detectar tempranamente cualquier enfermedad laboral o de cualquier otra índole que pueda interferir en el trabajo; los programas de prevención incluirán:
o Conferencias de medicina preventiva;
o Elaboración del mapa de riesgos laborales;
o Formulación de reglas y procedimientos para la prevención de riesgos físicos y psicológicos.
Finalmente, cuando se produce la desvinculación del trabajador se deben realizar los respectivos exámenes y revisión del médico ocupacional, quien emitirá un certificado que avale la salud del trabajador que dejará de laborar en la organización.
En Ecuador existe un organismo que fomenta la actividad física como un medio para disminuir los efectos que el estrés produce en el individuo, este organismo es el Ministerio del Deporte, que gracias a sus proyectos ha logrado mejorar la calidad de vida de la ciudadanía en la que se encuentran el segmento de personas que se inmersas en actividades laborales. A continuación, dos noticias destacadas respeto al tema, que se encuentran en la página WEB institucional: http://www.deporte.gob.ec
Quito (Pichincha).- Alrededor de 70 funcionarios públicos y privados de Quito se dieron cita en el coliseo del Centro Activo 1 del Ministerio del Deporte para participar en un taller de capacitación sobre Pausa Activa Laboral.
El evento contó con trabajadores de instituciones públicas como el Servicio de Rentas Internas (SRI), Registro Civil Ecuatoriano, Instituto de Fomento al Talento Humano (IFTH), Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación (CORDICOM), Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos, entre otras, además, participaron colaboradores de empresas mixtas y privadas como Kruger Corporation, Lansey S.A y Gama TV.
Guayaquil (Guayas).- Alrededor de 100 trabajadores de dos empresas productoras de lácteos se activaron con la “Pausa Activa”, programa que impulsa el Ministerio del Deporte en instituciones públicas y privadas.
La actividad fue dirigida por la Coordinación Zonal 5 de esta Cartera de Estado, destacando la importancia de la actividad física para prevenir enfermedades cardiovasculares o derivadas del estrés.
El personal de Prolachiv y Ceprochiv S.A, empresas ubicadas en el km. 32 ½ vía a Daule, escucharon con atención la charla y luego realizaron estiramientos, elongación y circuitos por estación de diferentes ejercicios.
La satisfacción laboral y el rendimiento son dos variables correlacionales y en todos los casos son directamente proporcionales, a mayor satisfacción laboral mayor rendimiento y compromiso con la organización.
Los estudios de clima laboral también conocidos como estudios de clima organizacional permiten saber lo que está sucediendo en la organización “casa adentro”; se aplican con el fin de optimizarla a través de métodos de indagación de percepciones, puntos de vista y opinión de los empleados; este estudio permite:
Conocer mejor el entorno interno organizacional; Transparentar lo que piensan y sienten los colaboradores que al ser tomados en cuenta pueden ayudar a construir mejoras organizacionales; Crear un entorno organizacional proactivo a través de la percepción de los trabajadores que podría generar cambios necesarios como: contrataciones de personal, directrices más acordes a la realidad organizacional, mejor tecnología, jornadas laborales, programas de inducción y capacitación, rotación de personal, instalaciones físicas acordes a las necesidades de la organización y del trabajador, etc.
Es de vital importancia ejecutar periódicamente estudios de clima laboral ya que los resultados proveerán de información sobre las fuerzas impulsoras y restrictivas internas de la organización. Antes de que las organizaciones se enfrenten a su entorno externo deben hallar la armonía interna; por ello es imprescindible escuchar la voz de su talento humano que constituye su recurso más importante siempre y cuando este motivado. Al implementar este tipo de estudios se abre un canal de comunicación directa entre los colaboradores y la organización; mejorando la gestión de equipos de trabajo y liderazgo tanto general como departamental. Finalmente, el estudio no debe quedar en un documento, se deben realizar planes de acción definidos para implementar los cambios requeridos en función de los resultados que arroja el estudio.
Deben guardar la confidencialidad para que el empleado se abra con sinceridad y exponga sus sentimientos reales;
En el caso de aplica encuestas, estas deben ser breves y concretas;
Deben tener preguntas cuantitativas (cerradas de opción múltiple) y cualitativas en las áreas que se requiera saber el criterio del empleado;
Los colaboradores deben tener conocimiento del proceso y del porque se va a aplicar y lo importante de su opinión y participación para que su aporte sea valioso para el proceso;
Si se aplica una encuesta física se debe tomar en cuenta que el ambiente físico sea el adecuado, con la distancia suficiente para que el empleado se sienta cómodo y se sincere; es más si se desea aplicar este método, en lo personal recomiendo que se realice en un lugar neutral después de un día de jornadas extra laborales; de esta manera los trabajadores estarán más relajados y contestaran con sinceridad. Actualmente existen varias opciones para aplicar encuestas en línea esto sin duda ayuda a obtener respuestas más sinceras ya que el empleado la desarrollará en el momento que esté listo y sintiéndose cómodo en su espacio personal; adicional la tabulación de datos cuantitativos es automática.
Existen un sinnúmero de herramientas que sirven para realizar estudios de clima laboral muchas comprobadas científicamente por medio de experimentos; en el caso de Ecuador la empresa Consultora Great Place to Work realiza este tipo de estudios que son contratados por organizaciones públicas y privadas a fin de indagar que está sucediendo con sus colaboradores; al final de este estudio se obtiene como resultado un Índice de Ambiente Laboral (IAL) también conocido como Índice de Clima Laboral (ICL); cuando este índice está por debajo de los niveles aceptables es recomendable aplicar medidas correctivas y volver a realizar este estudio después de un tiempo, para verificar si la organización ya va por buen camino, caso contrario se deberán cambiar las estrategias. Sin embargo, cualquier organización puede desarrollar sus herramientas propias acopladas a su realidad organizacional o utilizar ya existentes y propias a la vez; si el fin que se persigue es el desarrollo de la organización por medio del desarrollo del individuo “el fin justifica los medios”; un ejemplo latente de que nada está dicho en los métodos o herramientas de este estudio, es el programa “Jefe Encubierto” , 55 que trata de la observación in situ e indagación por medio
55 Al final de este capítulo se expone como caso de reflexión un resumen del programa.
del dialogo o entrevista que realiza un ejecutivo de la organización que se disfraza de aprendiz para saber casa adentro que está pasando en realidad; de todas formas, en la tabla 10 se muestra algunas de las herramientas utilizadas en este tipo de estudios:
La observación por ser uno de los cinco sentidos es innata por lo cual más que considerarla herramienta, se puede considerar toda una estrategia que los líderes deben aplicar constantemente
De esa manera un jefe se da cuenta de cómo sus colaboradores trabajan; logra identificar patrones que podría estar generando un mal ambiente laboral y descontento entre los colaboradores.
Pero, al final para sacar conclusiones demanda de tiempo ya que con esta herramienta unilateral (bajo la percepción del jefe) no se puede realizar juicios ciertos, menos de inmediato.
Esta herramienta recomienda charlar con un grupo de entre 6 a 12 participantes a quienes un moderador interroga sobre aspectos puntuales de la organización.
El reto aquí es crear un ambiente de confianza en el que los colaboradores puedan hablar abiertamente sobre sus inquietudes.
Es preferible que el moderador sea parte de la organización y conozca esta u otras técnicas, de preferencia deberá ser experto en Talento Humano.
Existen dos formas en las que se puede aplicar esta metodología, ya sea realizando entrevistas individuales o grupales.
Las entrevistas son una alternativa viable para conocer una opinión más certera sobre la percepción de los trabajadores en torno a las condiciones laborales.
Además, permite detectar si en la organización existen problemas y de qué tipo.
Esta herramienta no es muy confiable ya que si el empleado no tiene total confianza con el entrevistador no dirá la verdad u ocultará las cosas
Pocas organizaciones actualmente aplican las encuestas físicas, la mayor parte se aplican únicamente en línea, existe un sin número de herramientas virtuales gratuitas para este fin.
Esta herramienta destaca por tener un bajo margen de error, porque es anónima, máximo se puede solicitar el área a la que pertenece el colaborador.
Por ser confidencial el empleado se abre, contesta con sinceridad y expresa sus inconformidades.
Tabla 10 Herramientas usadas para medir riesgos psicosociales Fuente: Elaborado por la Autora
La organización que aplique los estudios de del clima laboral e implementen correctivos en base a los resultados obtenidos llegarán a consolidar la relación entre los directivos de la organización y sus empleados; entre más sólida sea su relación profesional, mejor será la consideración uno del otro y el empleado se sentirá parte de la organización y empujara hacia la obtención de los objetivos organizacionales.
Formar este vínculo no solo otorga beneficios a la organización ya que los colaboradores cumplen su trabajo en un entorno laboral agradable, sin factores que causen estrés, en un entorno que los escucha y otorga oportunidades de mejorar sus habilidades y transformarlas en destrezas.
En la figura 66 se pueden evidenciar otros beneficios tanto para la organización como para el empleado:
Mayor compromiso y rendimiento
Desarrollo y consolidación de equipos de trabajo
Organización más sólida y competitiva
Elementos para la toma de decisiones; permite realizar planificaciones más certeras
Confianza en la organización, en sus compañeros , en sí mismos y en los directivos
Satisfacción laboral
Favorece el desarrollo y el aprendizaje Bienestar de los trabajadores
Figura 66. Beneficios de aplicar estudios de Clima Laboral
Fuente: Elaborado por la Autora
1. Preparación: Primero se debe identificar el tipo de organización para poder establecer la metodología del trabajo y la herramienta o herramientas a ser aplicadas Diseñar las preguntas abiertas para los encargados de la gestión estratégica (Directores, Gerentes, Dueños de la empresa, o con la persona encargada de la Administración del Talento Humano); estas preguntas pueden aplicarse a una sola persona; y la idea es recabar información de cómo ellos perciben el Clima Laboral en su organización; luego al final del estudio esta información es comparada con los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario para todos sus empleados;
Elegir el medio por el cual se aplicará el cuestionario; como experiencia personal es mejor aplicarlo con cualquier herramienta web, ya que incluso la tabulación es automática.
Si como complemento al cuestionario o alternativa principal se escoge otra herramienta como la observación o análisis de resultados en esta fase se debe establecer por lo menos un bosquejo del mecanismo a utilizar.
2. Recolección de la Información:
Mantener una entrevista con los encargados de la gestión estratégica.
Proveer del Cuestionario a los colaboradores por el medio que se haya escogido, sea físico o con un link vía web; por cualquiera de los medios se debe dar las respectivas explicaciones para llenarlo y aclarando que la información obtenida será completamente confidencial; de esa manera el colaborador se abrirá más y proveerá respuestas sinceras.
Si la recolección de la información se la realiza bajo cualquier otro medio se deberá presentar un informe de los hallazgos.
3.
Una vez que se obtenga la entrevista se debe realizar el análisis cualitativo de los resultados.
Una vez que se obtengan los cuestionarios llenos se debe realizar la tabulación y análisis cuantitativo de las respuestas; si se escogió un método web normalmente la misma herramienta tabula los resultados.
4. Plan de Mejora: en base a los hallazgos se realizarán sugerencias que permitan a la organización mejorar los aspectos negativos identificados que produce un mal clima laboral para que estos no interfieran en el desenvolvimiento de los colaboradores; y a futuro ya no representen una alerta de nuevos riesgos.
Las acciones a ejecutar ya dependen del tipo de organización, los recursos que posea y los resultados obtenidos en el estudio.
En base a los hallazgos se realizarán sugerencias que permitan a la organización mejorar los aspectos negativos identificados que producen un mal clima laboral, para que estos no interfieran en el desenvolvimiento laboral de los colaboradores; y a futuro ya no representen una alerta de nuevos riesgos.
5. Seguimiento y mejora continua La idea en este punto es obtener retroalimentación para la mejora continua; observar los resultados del estudio y el comportamiento de los trabajadores después de implementar el plan de mejora; esto ayudara a corregir riesgos pasados y prevenir riesgos futuros.
Finalmente, en base a mi experiencia como consultora puedo decir que el Análisis de Resultados se lo debe realizar a manera de conclusiones del estudio y el Plan de Mejora a manera de recomendaciones del estudio.
Al final del libro en el Anexo xxx se puede observar un ejemplo de estudio de clima laboral.
Ejemplo de Riesgos Psicosociales. Ejemplo de Clima Laboral.
Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y casos de estudio y reflexión que se encuentran a continuación.
6. Leer el reportaje que se encuentra en la revista EKOS de junio del 2018, edición 290, página 138; y después realizar un comentario del artículo vinculado con el contenido de los capítulos VI y VII del libro.
7. Narre tres ejemplos reales de cómo se realizan los programas de eliminación del estrés en organización ecuatorianas.
8. Narre un ejemplo real de un estudio de clima laboral que se haya llevado a cabo en una organización ecuatoriana y describa que resultados se obtuvieron.
9. Narre un ejemplo real de un estudio psicosocial que se haya llevado a cabo en una organización ecuatoriana y describa que resultados se obtuvieron.
Este programa lleva más de 10 años contando las experiencias de los jefes que se infiltran en sus organizaciones como si fueran un nuevo empleado o aprendiz. Estos jefes pueden ser altos directivos o incluso los dueños de empresas exitosas, quienes tratan de construir un mejor entorno laboral para así alcanzar un adecuado Desarrollo Organizacional. Pará poder ejecutar y grabar el programa, se socializa a los empleados que se realizará un documental sobre lo que hace la empresa; y se indica a los involucrados que serán instructores, deben prestar total colaboración e indicar al aprendiz todo lo referente a su trabajo. Por medio de este programa se descubre que los empleados se enfrentan cada día a situaciones difíciles muchas de ellas sin los recursos o capacitación suficiente por parte de la empresa; pero, de todas formas, llevan a cabo sus trabajos lo mejor que pueden, ajustándose a las políticas preestablecidas y los
recursos disponibles; todo esto es evidenciado por el jefe encubierto, por medio de la observación. Una vez que se acaba el tiempo de infiltración el jefe vuelve a sus labores, realiza los correctivos de su planta, equipos, cadenas de comercialización, etc., en base a lo que vivencio se encontraba mal y finalmente, revela su identidad frente a los empleados con los que estuvo trabajando; en la mayoría de ocasiones el jefe encubierto se topa con colaboradores muy buenos que a pesar de tener muchos problemasfamiliares dan todo de si para que la empresa siga creciendo; en estos casos cuando se realiza la develación los empleados son premiados con incentivos monetarios y no monetarios como: bonificaciones, capacitaciones, formación, viajes, casas, dinero en efectivo o mejores condiciones laborales y por supuesto un agradecimiento a nombre de toda la empresa por dar lo mejor de sí; cabe reiterar que esta debelación es muy emotiva tanto para el jefe que vio el compromiso en sus empleados y los premia, como para el empleado que necesitaba este incentivo pero, sobre todo el reconocimiento y las palabras de motivación. Por el contrario, en ocasiones el jefe encubierto identifica empleados que no les interesa la compañía y no ponen interés en su trabajo por lo que penosamente se llega al despido.
El programa nace con la finalidad de que el jefe se ponga en los zapatos del empleado, evidencie lo que pasa realmente en su entorno sin tener que ver un frio informe que talvez oculte muchas problemáticas que solo se pueden descubrir con la observación y entrevista directa (efecto iceberg).
En todos los casos el jefe encubierto realiza una indagación (entrevista) pero, sin que el empleado sospeche de lo que se trata; esto lo hace con la finalidad de conocer su entorno familiar y las motivaciones que tiene para trabajar en la empresa; en algunos casos lo jefes han descubierto las difíciles situaciones económicas y familiares por las que los empleados pasan, y porque valoran su trabajo, y lo cuidan dando lo mejor de sí, dedicando muchas veces más esfuerzo que el normal.
1. Indique con que tema de este capítulo y tema de este libro se vincula el programa jefe encubierto y exponga su comentario en no menos de 5 líneas.
2. Observe tres capítulos del programa y narre de que se trató cada caso, con el nombre de la empresa y los datos más relevantes, en no menos de 10 líneas cada caso.
3. En base a la pregunta anterior narre como cree usted que mejoraron tanto las empresas como los empleados
4. Exponga su criterio del porque se realizan este tipo de programas, en no menos de 5 líneas.
En una organización de Telecomunicaciones, se realizó un estudio sobre factores que producen la disminución de rendimiento de los colaboradores y se evidencio que la mayoría de funciones se las realiza en posiciones repetitivas o prolongadas durante toda la jornada laboral, afectando a la salud del colaborador e incrementando el estrés laboral
En base a esto se desarrolló un estudio investigativo para prever este tipo de circunstancias y mejorar la calidad de vida del colaborador en el trabajo, tomando como ejemplo otras empresas nacionales e internacionales se decide implementar un programa de pausas activas, en el cual se determina dos tipos de pausas:
Son pausas que se desarrollan de manera inconsciente durante el periodo laboral estas consisten en el trasladarse desde su puesto de trabajo a otro lugar, ya sea para dejar documentación o por algún otro tema laboral, de la misma forma una pausa pasiva es cuando el empleado se traslada al sanitario o para beber o ingerir algún tipo de alimento.
Estas se desarrollan de manera consiente, bajo un determinado tiempo de ejecución y en un lugar determinado, este puede ser en el mismo puesto del empleado o en lugar amplio para la ejecución del ejercicio en grupo. Consiste en tomarse de 5 a 10 minutos en la primera hora de la jornada laboral y luego de la hora del almuerzo, en donde se reúnen a todos los colaboradores de una área o departamento de trabajo y bajo la dirección de el o los encargados de la ejecución de Pausas Activas, realizan ejercicios de estiramiento para las extremidades superiores e inferiores elongación de cuello y manos, para la activación de músculos faciales y ejercicios para los ojos, el resultado de esta actividad ha mejorado los indicadores de productividad de los colaboradores, el clima laboral se muestra menos tenso mejorando de esta manera la calidad de vida en el trabajo de la organización Por ser un programa innovador e inclusivo (incluye personal con capacidades especiales) ha mostrado excelentes resultados, siendo tomado como ejemplo en otras instituciones del sector público y privado, por mostrar el compromiso de la empresa ante la salud de todo su personal.
Tres conclusiones y tres recomendaciones vinculando el caso con los conocimientos adquiridos en los capítulos VI y VII de este libro.
La empresa Molinos Unidos S.A., productora de harinas y fideos situada en la ciudad de Otavalo tuvo una trayectoria familiar de tres generaciones desde 1934 al 2007, llegando a constituirse como un imperio con la creación de siete líneas de producción: fábrica de harina, fábrica de fideos, fábrica de balanceados, plantación de rosas, criadero de truchas y central hidroeléctrica. Su fundador el Ingeniero Guerrero con su esposa posicionaron la marca dentro del mercado nacional de manera muy arraigada; siendo un líder humanitario y consiente con sus trabajadores, valorando el recurso más importante como es el ser humano, con quienes formaron un buen equipo de trabajo y sacaron adelante la empresa.
Posteriormente asume la gerencia de la empresa su segundo hijo, aunque no con la misma calidad humana de su padre; de todas formas, su hijo espera hacer lo mejor posible y conjuntamente con un administrador de confianza de la familia arman un buen equipo de trabajo juntos con un técnico extranjero ponen a la empresa en buen posicionamiento dentro del mercado nacional. Una vez graduado Carlos junior el primer hijo de la familia, regresa al Ecuador como ingeniero molinero e ingresa a trabajar a la empresa encargándose de la parte productiva; consiguiendo incrementar las líneas de producción en balanceado, gracias a los procesos técnicos implantados en base a sus conocimientos.
Posteriormente entra a trabajar en la empresa su hermano Esteban, quien vivía en Ecuador y se hace cargo de la fábrica de fideos; considera extender el campo de acción de la empresa y genera una plantación de rosas, que no da buenos resultados ya que muchas de las actividades son cubiertas con trabajadores de la producción de fideos; además ciertos costos de las flores son cubiertos con las otras líneas de producción, desestabilizando sus flujos financieros Empiezan discrepancias entre los tres hermanos que tenían pensamientos distintos y actitudes opuestas. Una vez graduado el hermano menor Javier quién también estudio en EEUU ingeniería comercial, regresa y también ingresa a trabajar en la empresa como Gerente de Comercialización en las oficinas principales de Quito, quien en base a sus conocimientos procede a implementar diferentes procesos en la parte administrativa y en ventas; pero, también descuidando la parte humanitaria que caracterizó la administración de su padre Sin embargo, empieza a trabajar con procesos de ventas, talento humano y administración; pero, no en base a la realidad local de la empresa, si no a sus conocimientos obtenidos en Estados Unidos, incidiendo en las decisiones de sus otros hermanos. Ya instalados todos los hermanos en la empresa, el papá empieza a retirarse un poco de la administración dejando en manos de sus hijos, lo cual no es beneficioso para la empresa ya que empiezan las discrepancias entre hermanos por conflictos de autoridad, dejando a un lado a los empleados antiguos.
Al existir criterios divididos se evidencian problemas como:
No está bien definida la estructura jerárquica;
No existe sinergia en los diferentes departamentos;
No se da mucha importancia al recurso más importante como es el talento humano ni a su experiencia;
Las políticas de ventas se manejan bajo otros intereses;
Inicia la etapa de sobre endeudamiento; etc.
En vista del sobre endeudamiento y la falta de una buena organización de la empresa la mayor parte de las acciones pasan a poder de los Bancos Pichincha, Produbanco e Internacional quienes se encargan de la administración. Pero, de igual manera por discrepancias entre ellos y la mala implementación de políticas, en el año 2007 después de 73 años de servicio a la comunidad, deciden liquidar a los trabajadores y quedarse únicamente con el personal de mantenimiento y el administrador, hasta que se vendan las instalaciones lo cual fue a finales del año 2009.
Se solicita desarrollar: ¿Qué riesgos Psicosociales identifico en el caso? Esta pregunta la van a desarrollar en la siguiente tabla: Factor que genera al riesgo Riesgo Psicosocial Afectados
En su calidad de Consultor de DO que acciones sugiere realizar y en qué momento, a fin de que la empresa no llegue a la liquidación. Genere tres conclusiones y tres recomendaciones para este caso de estudio.
En la empresa de ARTE GRÁFICA ECUADOR S.A se reconoce ampliamente a su fundador el señor RAMIRO ROSALES como el líder de la empresa; pues, es el principal accionista y fundador; quien se encarga de las gestiones más importantes para la empresa y toma las decisiones correspondientes. Inspira y guía a todos los empleados para que los objetivos y la visión de la empresa sean alcanzados conforme a los estatutos aprobados por las juntas de accionistas, y los líderes del sindicato.
El líder empresarial, es capaz de mantener el equilibrio entre los empleados y accionistas, así como mantener cubiertas todas las obligaciones que le corresponde llevar a cabo para ambas partes.
Protege y cuida de los derechos de trabajadores y del cumplimiento de las obligaciones ante la autoridad y sus proveedores y clientes Trabaja bajo un estilo de liderazgo fuerte ya que todos acatan las diferentes órdenes; pero, al
mismo tiempo también es carismático para poder llevar muy bien la relación jefe – empleados – accionistas – proveedores y clientes.
A pesar de la situación económica que atraviesa el país en 2015, la empresa sigue en pie de lucha para mantenerse a flote con altos y bajos; pero, si tratando siempre de innovar ante la necesidad que se requiere. El puesto de líder y presidente es propenso a ser transferido a su retiro a uno de sus hijos o a otro accionista que pueda contar con las cualidades suficientes para mantener la empresa a flote.
Se solicita:
En base al caso de estudio anterior CUANDO LA SUMATORIA DE TODAS LAS FUERZA DA CERO, se solicita diseñar un adecuado sistema de trasmisión de mando en el que se den las pautas adecuadas para que no suceda en esta empresa lo mismo que paso en el anterior caso de estudio.
El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito CBDMQ, actualmente comandado administrativa y operativamente por el Coronel de Bomberos Eber Arroyo Jurado, es una institución pública que depende del Municipio Metropolitano de Quito, de acuerdo a su Reglamento Orgánico por Procesos la misión, visión y objetivos institucionales son los siguientes:
Art. 1.- Misión Institucional - Somos una Institución técnica de derecho público dedicada a la prevención de incendios y atención de emergencias mediante acciones efectivas para salvar vidas y proteger bienes en el Distrito Metropolitano de Quito.
Art. 2.- Visión Institucional - Ser una Institución que brinde servicios de calidad, efectivos e innovadores en prevención de incendios, atención de emergencias y gestión educativa bomberil, con personal calificado, motivado, comprometido y apoyados en soluciones tecnológicas integradas, dentro del Distrito Metropolitano de Quito.
Art. 3.- Objetivos Estratégicos. - Los objetivos son los que contribuyen al cumplimiento de la misión, los cuales son:
Incrementar el nivel de formación y especialización técnica y humanística del personal operativo del CB-DMQ; así como los conocimientos de la ciudadanía respecto a la prevención y protección de incendios y otros eventos adversos. (FORMACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN)
Fortalecer la gestión de prevención y protección ciudadana a través de sistemas de análisis, evaluación y planificación de acciones de reducción
de riesgos de incendios y la vinculación comunitaria permanente. (PREVENCIÓN DE INCENDIOS)
Incrementar el nivel de respuesta de despacho operativo a eventos adversos de la ciudadanía a través de acciones propias y otras coordinadas con instituciones vinculadas al sistema ECU-911. (CENTRAL DE EMERGENCIAS)
Incrementar el nivel de respuesta a siniestros relacionados con incendios, rescate y salvamento y manejo de materiales peligrosos mediante planes de atención técnicamente diseñados e infraestructura especializada. (SINIESTROS)
Incrementar el nivel de respuesta a eventos de emergencia médica y atención Pre hospitalaria a través de acciones médicas oportunas de alta calidad y equipamiento especializado. (ATENCIÓN PRE HOSPITALARIA)
Fortalecer la calidad de los servicios internos institucionales, dotando de herramientas de gestión que permitan la mejora continua de las actividades internas, que contribuyan a los procesos sustantivos y a una atención oportuna a la ciudadanía. (PROCESOS
ASESORÍA Y APOYO) (Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito CBDMQ, 2017)
Con esta introducción se evidencia que es una de las organizaciones más vulnerables al riesgo, ya que su personal operativo es el equipo de primera respuesta ante emergencias de cualquier tipo; por tal motivo están expuestos a riesgos físicos por atender estas emergencias muchas veces en condiciones de alta peligrosidad. Pero, el principal factor de riesgo que enfrentan es el psicosocial, ya que generalmente luego de acudir a una emergencia con varios heridos o incluso muertos, se aíslan, se vuelven irritables, sobresaltados, sensibles, depresivos, les cuesta conciliar el sueño, o muestran problemas de adaptación en su entorno laboral, todo esto producto del estrés post-traumático. Su formación y capacitación constante hace que estén aptos para asistir: incendios, desastres naturales, accidentes de tránsito, estructuras colapsadas, y cualquier otro tipo de evento adverso en el que se deben atender a personas con conducta suicida, enfermedades mentales, mal heridos, mutilados, o incluso muertos.
Por otro lado gracias a la visión estratégica de su Comandante General es una institución que se encuentra en constante cambio o evolución; pero, no solo para adaptarse al medio sino para ser los mejores; prueba de ello es que todos sus instrumentos técnicos se encuentran actualizados de acuerdo a la normativa vigente yalineados entre sí a fin de asegurar uno de los factores más importantes de calidad de vida en el trabajo “facilidad de obtener información”; actualmente la institución posee la certificación ISO 9001 2008, se pretende obtener la certificación 9001 2015 y OHSAS 18001 cuya certificación irá de la mano con la ISO 45001.
Otro de los proyectos en ejecución desde hace varios años es la sistematización de procesos bajo la política cero papeles que permite realizar un mejor seguimiento de los trámites y atener requerimientos de manera más pronta. Pero, hasta aquí se podría pensar que es una organización como muchas, enmarcada en ejecutar procesos de calidad y por ende prestar a la comunidad servicios de calidad; pero, no es así; ya que la visión del comandante va más allá, las prácticas especialmente administrativas se encuentran en este preciso momento dando un giro extraordinario, con la simple implementación del proyecto de cambio organizacional denominado “5S”, que significa:
SIGNIFICADO DE LAS ETAPAS – FASES
Japonés Español
Seiri Clasificar Selton Ordenar Seiso Limpieza Seiketsu Estandarización Shitsuke Mantener la disciplina La integración de las “5S” satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Infraestructura y Equipos de la institución
El CB-DMQ cuenta con infraestructura y equipos de punta dentro de los que enuncian:
Moto denominada “Delta” que es usada por los paramédicos para primera respuesta, estas motos se encuentran equipadas con todo lo que se necesita para realizar una primera evaluación y estabilización del paciente.
Vehículo de fuerza de tarea transporta equipos de protección personal, equipamiento y herramientas para rescate en estructuras colapsadas, vehículos accidentados o derrumbes para los diferentes eventos adversos que deben ser atendidos.
Moto de bomberos denominada “Yankee” sirve para primera respuesta y evaluación en caso de incendios, inundaciones o cualquier otro tipo de evento adverso.
“Trailer” transporta equipos pesados, víveres, vehículos o cualquier otro tipo de bien o producto para zonas de desastres, como por ejemplo la tragedia suscitada en abril del 2016, en la que se transportó víveres y enseres para los damnificados y el equipo de bomberos que estaban atendiendo la emergencia.
Motobombas para extinguir todo tipo de incendios entre las cuales están: “Darley” y la “Forestal”.
Helicóptero para combatir incendios en lugares de imposible acceso con otro vehículo, así como transportar heridos en cortos tiempos.
Camionetas 4x4 para atender todo tipo de emergencia dentro o fuera del perímetro urbano.
Vehículo escalera que principalmente se usa para rescate de víctimas de estructuras colapsadas o alturas en las que no se puede acceder por tierra.
Ambulancia que está equipada con lo necesario para estabilizar al paciente y transportarlo a una casa de salud.
Otros vehículos livianos con los que cuenta la institución son los 8x8 que por ser más estables y seguros sirven para llegar a lugares de difícil acceso.
Sigway que se usa para patrullar zonas donde exista flujo de ciudadanos especialmente en eventos públicos, realizados en parques o en el centro histórico de la ciudad de Quito.
El CB-DMQ tiene una excelente imagen institucional debido a toda la ayuda que presta a la comunidad, que en los últimos años incluso ha trascendido a otras provincias apoyando solidariamente a los afectados de los desastres naturales suscitados en la costa ecuatoriana.
En base a las estadísticas registradas en la institución durante el año 2016, el CB-DMQ atendió solamente en la ciudad de Quito y sectores aledaños:
4.304 accidentes de tránsito;
6.870 atenciones médicas;
807 por violencia civil;
4.609 en otros casos;
10.247 siniestros de distintas categorías;
12.819 las emergencias atendidas y resueltas vía telefónica en el ECU 911.
El personal operativo se divide en tropa y oficiales, quienes para ingresar a la institución deben realizar el curso de formación, que para aspirantes a tropa dura nueve meses y para aspirantes a oficiales dos años. Cada siete años sean personal de tropa u oficiales deben ascender al siguiente rango, posterior a cumplir todos los requisitos pre establecidos en su normativa interna. Este es un caso de estudio que vincula todos los capítulos del libro, por lo que ustedes deben desarrollar:
1. Identificar la vinculación con cada uno de los 7 capítulos del libro llenando la siguiente tabla:
TEMA DEL LIBRO
Explicar detalladamente por qué se identifica con la teoría administrativa seleccionada Capítulo 2: Identifique las prácticas de DO que tiene la institución.
Capítulo 1: Identifique con que Teoría Administrativa se identifica más la institución.
Desarrollar cada práctica Capítulo 3: Identifique con qué modelo y con qué elemento del cambio se identifica más la institución. Describa la innovación
Explicar por qué: Modelo: Elemento:
Capítulo 5: Que equipos de trabajo identifica en este caso.
Capítulo 6: Identifique con que elementos de Calidad de Vida en el trabajo se vincula
Capítulo 7: Analice cada uno de los factores para prevenir los riesgos psicosociales.
Que métodos usted propondría para mejorar el clima laboral
Que método usted propondría para eliminar el estrés tanto del personal administrativo como operativo.
Describa por lo menos 5 cambios innovaciones que realizó la institución con la finalidad de adaptase a la nueva realidad producto de la pandemia; y a la vez brindar el servicio que necesitaba la comunidad.
Desarrollar que labor cumple cada equipo de trabajo.
Explicar de qué manera se genera la vinculación.
Desarrollar su criterio de cada uno de los factores analizados.
Explique detenidamente el método y como lo implementaría.
Explique detenidamente el método y como lo implementaría.
2. Realizar un Diagnostico Situacional FODA de la institución.
3. Basado en la teoría y la actividad de aprendizaje del capítulo II en la que usted investigó que es un estudio de clima laboral, pudo identificar los sistemas o programas que permiten realizar este estudio en las organizaciones, por lo tanto también pudo darse cuenta que todos estos programas fueron diseñados para personal administrativo, estandarizados para cualquier tipo de organización; por lo que usted deberá diseñar un mecanismo que permita medir el clima laboral en el personal operativo del CBDMQ, tomando en cuenta que tanto los factores a medir como la intensidad de los mismos son muy diferentes que las organizaciones atípicas, para lo cual deberán desarrollar:
Metodología propuesta;
Factores a medir;
Resultados esperados; y
Conclusiones y recomendaciones
4. Basado en la teoría de este capítulo IV desarrollar para el CBDMQ un Sistema Abierto para lo cual deberá: Basado en la figura 29 Identifique el Suprasistema, por lo menos dos Sistemas misionales o agregadores de valor y de cada Sistema por lo menor identifique tres Subsistemas.
Graficar y explicar el funcionamiento del Sistema que utiliza la institución, basado en la figura “Funcionamiento de un sistema”.
Desarrollar cada uno de los pasos de la retroalimentación de sistema abierto, asumiendo la posición de un Consultor de DO y en base al esquema figura “Retroalimentación para sistema abierto”.
Exponer por lo menos 3 conclusiones y 3 recomendaciones del estudio realizado a fin de que el CBDMQ obtenga una mejora continua.
5. Basado en el estudio del capítulo Riesgos Psicosociales usted anteriormente identificó los sistemas o programas que permiten medir estos riesgos en las organizaciones, por lo tanto también pudo darse cuenta que todos estos programas fueron diseñados para personal administrativo, estandarizados para cualquier tipo de organización; por lo que usted deberá diseñar un mecanismo que permita medir los riesgos psicosociales en el personal operativo del CBDMQ, tomando en cuenta que tanto los factores a medir como la intensidad de los mismos son muy diferentes que las organizaciones atípicas, para lo cual deberán desarrollar:
Metodología propuesta;
Factores a investigar;
Resultados esperados; y
Conclusiones y recomendaciones.
6. Describir en que se basa cada una de las etapas de las “5S”.
7. Describir en que se basa cada una de los objetivos de las “5S”. Para resolver las preguntas usted deberá profundizar la investigación de la organización, por lo que se recomienda visitar la página WEB institucional, buscar noticias o información en la red, especialmente en YouTube, Facebook y Twitter.
Asamblea del Ecuador. (20 de Octubre de 2008). CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR. CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR. Montecristi - Manabí, Manabí, Ecuador: Registro Oficial 449.
Covey, S. R. (2003). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. New York: Schuster New York.
Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito CBDMQ. (Marzo de 2017). Reglamento Orgánico por Procesos. Quito: Registro Oficial.
Denison, D. (2010). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Bogotá-Colombia.: Editorial Legis.
Diccionario de ventas SalesUp. (octubre de 2020). https://www.salesup.com/diccionarioventas. Obtenido de https://www.salesup.com/diccionario-ventas/definicion/punto-deequilibrio.shtml
EKOS, R. (2015). Las mejores empresas para trabajar en el Ecuador - Premios Great Place to Work. EKOS.
Guizar Montúfar, R. (2013). Desarrollo Organizacional Principios y aplicaciones (cuarta edición ed.). México DF, México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Recuperado el enero de 2015, de https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/a8a68a7be0b68ac529abc11ad7d2e85f.pdf
IESS, Seguro General del Riesgos del trabajo. (21 de 12 de 2016). Revista Digital SST, Seguro General del Riesgos del trabajo. Obtenido de https://www.iess.gob.ec/multimedias/revista_digital/
Kent. (2020). GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL. Instituto de Responsabilidad Social para el Desarrollo Sustentable - GETACE. Universidad Nacional de la Patagonia SJB, Argentina, 1-11. doi:https://doi.org/10.24215/23143738e058
LOSEP MINISTERIO DEL TRABAJO. (2010). LOSEP Ley Orgánica del Servición Público. Quito: Registro Oficial Suplemento 294 de 06-oct.-2010.
Matute, E. (02 de 01 de 2016). Teorias Administrativas. Obtenido de teoriasadministrativass.blogspot.com: http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoriaburocratica_18.html
Ministerio de Relaciones Laborales, ex SENRES. (2006). Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Quito: Registro Oficial No. 251 de 17 de abril de 2006.
MINISTERIO DEL TRABAJO. (16 de Julio de 2015). Instructivo de Seguridad y Salud. Normativa de Seguridad y Salud. Quito, Pichincha, Ecuador: Registro Oficial. Obtenido de https://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/A-LA-PUBLICACION-DEL-ACUERDONo.-MDT-2015-0141-INSTRUCTIVO-PARA-EL-REGISTRO-DE-REG.pdf
Ministerio del Trabajo, modificado del documento de la ex SENRES. (2015). Norma Técnica del Subsistema de Planificación del Servicio Civil. Acuerdo Ministerial 86 / Registro Oficial Suplemento 494 de 06-may.-2015.
Organización Internacional del Trabajo. (2003). Programa de Actividades Sectoriales. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo. Recuperado el 10 de 03 de 2016, de http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_protect/@protrav/@safework/documents/n ormativeinstrument/wcms_112578.pdf
Pino, E. A. (15 de 02 de 2016). Historia del Ecuador. Obtenido de http://www.enciclopediadelecuador.com/temasOpt.php?Ind=1432&Let
Pires, S., & Carretero Díaz, L. (2007). Gestión de la cadena de suministros. Madrid, España: McGraw-Hill España. Obtenido de http://www.ebrary.com
REGLAMENTO LOSEP MINISTERIO DEL TRABAJO. (2011). REGLAMENTO LEY ORGÁNICA DE SERVICIO PÚBLICO. Quito: Decreto Ejecutivo 710 / Registro Oficial Suplemento 418 de 01-abr.2011.
Secretaría Nacional de Aministración Pública. (2015). Políticas y Estrategias de Gestión Organizacional. Informe de Rendición de Cuentas, 47-53.
Secretaría Nacional de la Administración Pública. (2011). Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública Institucional. Quito: Registro Oficial.
Vallenilla, Y. (8 de 12 de 2015). http://yeuka.blogspot.com/. Obtenido de http://yeuka.blogspot.com/
Warren, B., & Moberq, D. (2011). Teoría de la Organización. Enfoque Integral. Mexico DF Mexico: Editorial Limusa.
Zamudio, R. M. (2015). Teoría de sistemas. Gestiopolis, 5. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-sistemas/#autores
El modelo de gestión es la herramienta técnica que contiene los componentes que permiten identificar los mecanismos mediante los cuales las entidades públicas ejercen las competencias que nacen de su matriz. El modelo de gestión debe detallar el rol de la institución, así como también el relacionamiento interno e interinstitucional requerido para cumplir las atribuciones que le corresponden. Este instrumento deberá guardar relación directa con la Matriz de Competencias y Cadena de Valor, de manera que tales competencias se reflejen en los procesos sustantivos (agregadores de valor) de la entidad, y en la Estructura Organizacional.
Aquí se debe poner una breve síntesis histórica de la entidad y demás información relacionada desde los inicios hasta la fecha.
En este apartado se enumeran los instrumentos normativos relevantes que regulen la existencia, objetivos yfuncionamientode la institución,talescomo leyes,reglamentos,decretos, ordenanzas, entre otros, a través de los cuales se le otorga a la entidad determinadas atribuciones y competencias; el orden en el que va esta normativa lo dictamina la Pirámide de Kelsen observada en el capítulo II de este libro.
Así:
Artículo 1 de la Constitución de la República del Ecuador señala que: …….56
El artículo 33 de la Constitución de la República del Ecuador señala que: ……
La Constitución de la República del Ecuador como parte del Régimen de Desarrollo, en el numeral 1 de su artículo 85, establece que: …………
Artículo 226 de la Constitución de la República del Ecuador, determina qué …..
Artículo 227 de la Constitución de la República del Ecuador señala:
56 Aquí se debe copiar literalmente lo que establece el artículo citado.
Artículo 238 de la Constitución de la República del Ecuador establece que: …….
Artículo 240 de la Constitución de la República del Ecuador establece que:
Artículo 264 de la Constitución de la República del Ecuador establece que:
Artículo 280 de la Constitución de la República señala que: ………….
Artículo 326 numeral 15 de la Constitución de la República prohíbe: .........
Artículo 389 de la Constitución de la República del Ecuador determina que
Artículo 52, de la Ley Orgánica del Servicio Publico indica
Artículo 69 del Reglamento General a la LOSEP (RLOSEP) …….
El literal h) del artículo 112 del RLOSEP establece ………
Artículo 137 del RLOSEP estipula …….
De aquí en adelante se debe poner la normativa que regula el funcionar de esa institución y se termina con la base legal que dictamina la situación actual o lo que motivó a la creación o actualización del Modelo de Gestión.
Aquí se debe poner de manera motivada las razones que originaron la creación o actualización del Modelo de Gestión; y se puede finalizar con un párrafo aclaratorio que además se realiza el documento en cumplimiento a lo estipulado en la Ley; así:
Dada la etapa de transición por la que la institución está pasando, resulta necesario actualizar todos sus instrumentos técnicos iniciando por los citados en el Acuerdo Ministerial Nro. MDT2021-223; en el que se ACUERDA EMITIR LA NORMA TÉCNICA PARA LA
ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS ENTIDADES DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA, que son:
Matriz de Competencias y Cadena de Valor;
Modelo de Gestión;
Estructura Organizacional; y
Estatuto Orgánico.
Es la descripción de la misión, visión y objetivos estratégicos institucional debidamente aprobados en el plan estratégico de la entidad; así:
1. De la Misión Institucional
“Somos una entidad técnica de derecho público adscrita al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal ………, con autonomía presupuestaria, financiera, económica y administrativa; dedicada a la prevención, protección, socorro y extinción de incendios, de apoyo en eventos antrópicos o de origen natural y de atención de emergencias, mediante acciones efectivas para salvar vidas y proteger bienes en el cantón ………, en armonía con el medio ambiente.”
2. Visión Institucional. – El Cuerpo de Bomberos cada día trabajará para para mejorar continuamente sus productos y servicios, lo cual se ve plasmado en la Visión institucional:
“Al 2025 llegar a ser un Cuerpo de Bomberos que brinde atención y servicios de calidad, efectivos e innovadores en prevención de incendios, atención de emergencias y educación comunitaria en sistemas de prevención de riesgos, con personal calificado, motivado, comprometido yapoyados en soluciones tecnológicas integradas a un modelo de gestión administrativa, operativa, técnica yparticipativa, dentro de lajurisdicción cantonal; e incluso, con proyección nacional”.
3. ObjetivosEstratégicos.- Losobjetivos son losque contribuyen al cumplimiento de la misión, es decir, definen el futuro de la institución y son las siguientes:
a. IMPACTO SOCIAL-. Incrementarla confiabilidad del Cuerpode Bomberos…..
a. Mejorar el nivel de respuesta a siniestros relacionados con incendios, rescate, salvamento y manejo de materiales peligrosos mediante planes de atención técnicamente diseñados einfraestructura especializada, através de acciones propias y otras coordinadas coninstituciones vinculadas alsistema ECU-911;
b. Apoyar en eventos adversos que requieran atención pre-hospitalaria con todos los implementos necesarios;
c Atender los siniestros relacionados con incendios, rescate, salvamento, manejo de materiales peligrosos y atención pre-hospitalaria con equipos, vehículos, herramientas y demás implementos necesarios actualizados, modernos y de última tecnología;
d. Organizar y ejecutar campañas informativas, ferias, eventos y cualquier otro programa, que tenga como objetivo principal la vinculación a la ciudadanía, en temas de prevención de eventos naturales y antrópicos; y
e. Mejorar el nivel de atención para todos los procesos relacionados con la gestión de prevención de incendios.
f. Incrementar la disponibilidad y confiabilidad de los servicios informáticos y de tecnológicas comunicaciones;
g. Conservar el buen estado de la infraestructura y de ser el caso realizar adecuaciones de infraestructura, logísticas y servicios generales que permitan atender a la comunidad de una manera más eficiente;
h. Fortalecer la imagen institucional, de acuerdo a las últimas innovaciones;
i. Sustentar la disponibilidad de suministros y servicios internos necesarios para el correcto funcionamiento del CB57;
j. Conservar todos los bienes sujetos de aseguramiento en óptimas condiciones, para que existan respuesta inmediata en la cuanto se demande productos o servicios del CB; y
k. Velar que todos los bienes institucionales estén dentro de los respectivos planes de mantenimiento con el fin de optimizar su vida útil.
c. RECURSO HUMANO. - Incrementar el Desarrollo del Talento Humano del personal del Cuerpo de Bomberos.
l. Incrementar el nivel de formación, especialización técnica y humanística del personal operativo y administrativo del CB;
Cuerpo de Bomberos
m. Velar por la salud ocupacional, sus actividades y seguridad integral del personal del CBdotandodeimplementosy servicios necesarios para elcorrectodesarrollo laboral;
n. Cumplir con el pago oportuno de nómina y beneficios de los servidores públicos; en los tiempos establecidos por ley y normativa interna;
o. Cubrir con los respectivos seguros de vida y accidentes del personal, así como uniformes, equipos de protección personal, demás implementos que requiera para el ejercicio de sus funciones;
p. Cumplir con los beneficios de ley estipulados en la normativa vigente, como compensaciones monetarias, alimentación, vacaciones, etc.; y
q. Desarrollar la gestión de talento humano en función de los Subsistemas ycumplir con las planificaciones y ejecución de cada uno de ellos.
d. PRESUPUESTO. - Optimizar la ejecución presupuestaria del Cuerpo de Bomberos.
r.Recaudar los ingresos propios através del pago delasobligacionesytributos acorde a la Normativa LegalVigente,con el fin de reinvertir dichos rubros en la seguridad ciudadana en temas de prevención y atención emergente de riesgos;
s. Garantizar la ejecución presupuestaria de acuerdo a las planificaciones debidamente aprobadas;
t. Cumplir con los compromisos de pago correspondientes a los servicios de ley; y
u. Cubrir los gastos imprevistos o de emergencia que no estén programados en el presupuesto del CB.
4. De los Principios Rectores. - El CB basará su gestión en los siguientes principios rectores y/o valores:
a. Abnegación: El sacrificio espontáneo y de voluntad propia de los intereses propios en incluso de la misma vida en favor de otros;
b. Disciplina: Es la realización de la labor acorde con características de responsabilidad y cumplimiento de las actividades de los procesos institucionales que han sido designados;
c. Lealtad: Instituciónfielycomprometida con laComunidad enproveerservicios para salvar vidas y proteger bienes;
d. Honestidad: Convicciónvalor personal conlascualesse muestra tanto ensuobrar como en su manera de pensar comojusta, recta eíntegra;
d. Solidaridad: Brindar y compartir con la comunidad y otros cuerpos de bomberos elapoyo y la ayuda que necesitan;
e. Compromiso: Convicción personal en torno a los beneficios que trae el desempeño responsable de las tareas a su cargo para cumplimiento del direccionamiento estratégico del CB; y
f. Respeto: Esun valorquepermitequeelpersonalpuedareconocer,aceptar,apreciar y valorar las cualidades de su prójimo y sus derechos.
Aquí se debe evidenciar que existe alineación del rol y objetivos estratégicos de la entidad con el Plan Nacional de Desarrollo que actualmente toma el nombre de Plan de Creación de Oportunidades 2021 – 2025.
La gestión institucional, así como la competencia están directamente alineadas con:
“El Plan de Creación de Oportunidades 2021-2025 apunta a fortalecer la seguridad integral. Para ello, se establecerán políticas de gobierno enfocadas a enfrentar problemas que afectan a la sociedad en su día a día”58
Otra línea de acción del Gobierno del Encuentro es la reducción de riesgos y atención oportuna a emergencias ante amenazas naturales o antrópicas en todos los sectores y niveles territoriales. Según el Servicio Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias, en 2020 se registró un total de 219.778 personas capacitadas y sensibilizadas en temáticas de gestión de riesgos. Entre 2017 y 2020 ocurrieron algunos eventos adversos entre los cuales se destacan: 1.461 inundaciones, 1 1.336 incendios forestales, 4.157 deslizamientos y 113 actividades volcánicas. Estos indicadores revelan que somos un país con múltiples amenazas. Es así como se requiere incrementar el nivel de eficiencia en la gestión del manejo de desastres y reducción de riesgos potenciales.59
Objetivo del Eje Seguridad Integral que hace referencia a la Gestión del Cuerpo de Bomberos
Se busca fortalecer la gestión de riesgos identificando aquellos riesgos que afecten al territorio ecuatoriano, generar la difusión de información oportuna y coordinar las acciones pertinentes a fin de prevenir, enfrentar y mitigar los riesgos. Esto conlleva a plantear medidas de prevención, reducción, preparación y atención de desastres de manera oportuna por parte del Estado.
De esta manera, se desarrollará un abordaje integral de la seguridad ciudadana que nos permitirá resolver los problemas de inseguridad, desde un enfoque preventivo y oportuno. Para
58 Plan Nacional de Desarrollo que actualmente toma el nombre de Creación de Oportunidades 2021 –2025 página 74
59 Ibidem página 75
ello se diseñó el presente objetivo, mismo que aborda la seguridad en cuatro políticas que abarcan las temáticas que afectan al orden público y sus principales conflictos:
Política que hace referencia a la Gestión del Cuerpo de Bomberos
9.3 Impulsar la reducción de riesgos de desastres y atención oportuna a emergencias ante amenazas naturales o antrópicas en todos los sectores y niveles territoriales.60
Aquí se recopilan las gráficas que demuestran a simple vista el funcionar de una institución; que son:
1. MATRIZ DE COMPETENCIAS
En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Matriz de Competencias.
2. CADENA DE VALOR: En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Cadena de Valor
Descripción del alcance de la prestación de servicios en territorio susceptibles de desconcentración por niveles administrativos de planificación y/o presencia territorial en concordancia con el informe aprobatorio de Análisis de Presencia Institucional en Territorio emitido por el ente rector de la planificación.
La prestación de servicios que ofrece el Cuerpo de Bomberos se circunscribe de manera inicial al cantón ……; pero adicionalmente si otros Cuerpos de Bomberos de cantones o ciudades colindantes requieren el contingente de los servicios que ofrece la institución; lo ofreceremos de igual manera como si se tratase de nuestro cantón.
Aquí debe ponerse una gráfica que ilustre la ubicación geográfica y accionar de la institución; de ser su accionar a nivel nacional se debe poner el mapa del Ecuador.
El Relacionamiento institucional interno es descripción del flujo de relacionamiento y articulación de la institución entre sus niveles desconcentrados y viceversa, identificando mecanismos y flujos de coordinación.
Por otro lado, el Relacionamiento institucional externo es el detalle de los aliados estratégicos de la institución, es decir, los actores principales que cumplen un rol estratégico en el cumplimiento de la misión de la entidad. Estos actores pueden ser entidades de la Función Ejecutiva, otras funciones del Estado, empresas públicas, gobiernos autónomos descentralizados, organizaciones privadas u organizaciones de la sociedad civil que participan en el ejercicio de sus atribuciones.
Normalmente para explicar este relacionamiento interno y externo se pueden poner las gráficas del Mapa de Procesos o Estructura Orgánica; en el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Matriz de Competencias.
Esta es la primera parte de la estructura del Estatuto Orgánico; aquí hay que citar la normativa que rige su funcional y se narra a manera de considerandos es decir a cada artículo citado le debe anteceder la palabra “Que”; a fin de denotar que como consecuencia de la normativa se genera el Estatuto.
En este apartado se enumeran los instrumentos normativos relevantes que regulen la existencia, objetivos yfuncionamientode la institución,talescomo leyes,reglamentos,decretos, ordenanzas, entre otros, a través de los cuales se le otorga a la entidad determinadas atribuciones y competencias; el orden en el que va esta normativa lo dictamina la Pirámide de Kelsen observada en el capítulo II de este libro.
Así:
Que, el artículo 1 de la Constitución de la República del Ecuador señala que: …….62
Que, el artículo 33 de la Constitución de la República del Ecuador señala que: …… Que, la Constitución de la República del Ecuador como parte del Régimen de Desarrollo, en el numeral 1 de su artículo 85, establece que: …………
Que, el artículo 226 de la Constitución de la República del Ecuador, determina qué Que, el artículo 227 de la Constitución de la República del Ecuador señala: ……. Que, el artículo 238 de la Constitución de la República del Ecuador establece que: ……. Que, el artículo 240 de la Constitución de la República del Ecuador establece que: Que, el artículo 264 de la Constitución de la República del Ecuador establece que: Que, el artículo 280 de la Constitución de la República señala que: …………. Que, el artículo 326 numeral 15 de la Constitución de la República prohíbe: .........
Que, el artículo 389 de la Constitución de la República del Ecuador determina que……..
Que, el artículo 52, de la Ley Orgánica del Servicio Publico indica …….
61
El Estatuto Orgánico debe entrar en vigencia a partir de un acto resolutivo realizado por la dependencia más alta en la institución; que en este caso es el Comité de Administración y Planificación; este acto resolutivo tiene un número único que es el código alfa numérico que se puede observar a continuación: No. CB-RES-CAP-2022-07; donde las primeras letras CB corresponden a las iniciales de la institución, RES corresponde al acto legal que en este caso es resolutivo por lo que es una abreviación de Resolución, CAP corresponde a las siglas de la instancia más alta que es el Comité de Administración y Planificación, luego está el año y finalmente el número cronológico asignado al Estatuto.
62 Aquí se debe copiar literalmente lo que establece el artículo citado.
Que, el artículo 69 del Reglamento General a la LOSEP (RLOSEP) …….
Que, El literal h) del artículo 112 del RLOSEP establece ………
Que, el artículo 137 del RLOSEP estipula …….
De aquí en adelante se debe poner la normativa que regula el funcionar de esa institución y se termina con la base legal que dictamina la situación actual o lo que motivó a la creación o actualización del Modelo de Gestión.
Esta es la segunda parte de la estructura del Estatuto Orgánico; y proviene de toda la normativa de los considerandos; que a su vez está alineada con los otros instrumentos técnicos y que se complementa con lo siguiente:
CAPÍTULO I
Aquí se debe poner lo mismo que en el DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL que consta en el Anexo anterior del Modelo de Gestión.
Aquí se debe enumerar los niveles jerárquicos con los que contará la institución, esta información coincidirá con la normativa de creación, con las gráficas: Matriz de Competencias, Cadena de Valor, Mapeo de Procesos, Organigramas y si la institución ya cuenta con un Manual de Puestos, también deberá estar alineado a este.
Dentro de la estructura institucional se debe denotar cual es la instancia o departamento más importante, en el caso de este ejemplo es el Comité de Administración y Planificación cuyas atribuciones deben estar establecidas en este documento; así:
Artículo 1. del Comité de Administración y Planificación. - Conforme a las atribuciones establecidas en el Artículo 282 del Código Orgánico de Entidades de Seguridad y Orden Público (COESCOP) y Artículo 25 de la Ordenanza Nro. 104-2021 de Adscripción y Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos, le corresponde realizar lo siguiente:
1. Aprobar la planificación estratégica institucional, el presupuesto institucional y sus reformas;
2. Supervisar la gestión administrativa y económica de la institución;
3. Aprobar los valores económicos que recibirá el Cuerpo de Bomberos conforme a la normativa vigente;
4. Conferir reconocimientos y estímulos no económicos a los/las bomberos/as remunerados/as y voluntarios/as;
5. Expedir los Reglamentos Internos de Gestión para su adecuado funcionamiento y velar por su ejecución y cumplimiento;
6. Aprobar el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional de Procesos y sus reformas;
7. Aprobar proyectos de ordenanza para la determinación de tasas por los servicios que presta el Cuerpo de Bomberos, y ponerlos a consideración del Concejo Municipalen Pleno;y
8. Lasdemás que determinen las leyes y reglamentos.
EstructuraOrganizacional: En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Estructura Organizacional y la Estructura por Procesos; pero aquí únicamente se debe narrar a breves rasgos de donde se genera la estructura organizacional.
Procesos que conforman la Estructura Orgánica del Cuerpo de Bomberos: Losprocesos que generan los productos y servicios de la institución, se ordenan y clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional, de la siguiente manera:
1. Procesos Gobernantes: Están encaminados a garantizar la gestión de la Institución, proporcionando directrices, políticas y estrategias que oriente exitosamente el accionar de la misma y al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2. Procesos Sustantivos o Agregadores de Valor: Ejecutan las actividades esenciales para proveer deservicios yproductos que demandan elcumplimiento de metas y objetivos institucionales en materia de operación técnica destinados a los usuarios externos; denotan su especialización y constituyen la razón de ser de la institución.
3. Procesos Adjetivos o Habilitantes:Implementan políticas, generan productos y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos, contribuyendo a la consecución de la misión institucional y son de dos tipos:
De Asesoría. - Están encaminados a proveer los conocimientos y asesoría necesaria para la ejecución de otros procesos, constituyen conjuntos de actividades que permiten la preparación y coordinación de acciones y proyectos en todas las áreas de la organización, como soporte fundamental en aspectos esenciales y especializados de fortalecimiento.
De Apoyo. - Ejecutan aplicaciones de asistencia logística y administración de recursos que aportan al desenvolvimiento de la gestión de procesos, lo que facilita el cumplimiento de la misión de la organización.
Estructura básica alineada a la misión. - El Cuerpo de Bomberos para el cumplimiento de su misión, objetivos y responsabilidades, estará conformado por los siguientes procesos: 1. PROCESOS GOBERNANTES 1.1 COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN. 1.2 JEFATURA DEL CUERPO DE BOMBEROS. 2. PROCESOS SUSTANTIVOS O AGREGADORES DE VALOR 2.1 SUBJEFATURA DE CUERPO DE BOMBEROS. 2.1.1 GESTIÓN DE PREVENCIÓN Y SEGURIDAD CONTRA INCENDIOS.
2.1.2 GESTIÓN DE CENTRAL DE EMERGENCIAS Y OPERACIONES 3. PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES:
3.1 PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES DE ASESORÍA:
3.1.1 GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA.
3.1.2 GESTIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL. 3.1.3 GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y PROCESOS. 3.2 PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES DE APOYO:
3.2.1.GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA. 3.2.1.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LOGISTICA 3.2.1.2 GESTIÓN FINANCIERA
3.2.1.3 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 3.2.1.4GESTIÓNTECNOLOGÍASDE INFORMACIÓNYCOMUNICACIÓN
Aquí se describen y grafican las estructuras orgánicas y por procesos que permitirán tener una idea clara del funcionar de la institución.
a) MATRIZ O CATALOGO DE COMPETENCIAS: Es el instrumento metodológico cuya finalidad consiste en delimitar las competencias, facultades y atribuciones de las entidades que nacen de la norma que determina su rol y regula su gestión; : En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías enel Ecuador se enseñacómo realizar laMatrizocatálogo deCompetencias.
b) CADENA DE VALOR: - Es el conjunto de procesos involucrados en la entrega de valor a los usuarios. Describe lógicamente cómo se desarrollan los procesos de la institución, buscando añadir en cada eslabón de la cadena un concepto de valor. La cadena de valor será definida en concordancia con las competencias, facultades y atribuciones para ella establecidas dentro del marco de los instrumentos creados para el efecto y bajo el enfoque de la política sectorial establecida; : En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Cadena de Valor
c) MAPA DEPROCESOS: Es undiagrama que permitever deforma gráficatodos los procesos que se llevana cabo dentrodel CB,sus interrelacionesentrelosprocesosinternos,lasnecesidades de la ciudadanía, los resultados obtenidos y la mejora continua; : En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar un Mapa o Mapeo de Procesos.
d)
PROCESOS. - La estructura organizacional identifica y agrupa los macroprocesos y niveles organizacionales en unidades administrativas, representadas por un responsable que puede ser jerarquizado o no jerarquizado, con base en la aplicación de una metodología técnica, con la finalidad de ordenar la gestión institucional. Se representa por medio de un organigrama que describe las interrelaciones de la entidad en su nivel central y en su nivel desconcentrado o presencia territorial; : En el capítulo 5 de este libro, bajo el tema Consultorías en el Ecuador se enseña cómo realizar la Estructura Organizacional y Estructura por Procesos.
e) INDICE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. - Es la lista organizada de cada una de las unidades administrativas por cada uno de los procesos, con su respectivo índice numérico.
Así por ejemplo:
1.1 COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN. 19
1.2 JEFATURA DEL CUERPO DE BOMBEROS. 20
2. PROCESOS SUSTANTIVOS O AGREGADORES DE VALOR
2.1 SUBJEFATURA DE CUERPO DE BOMBEROS. 22
2.1.1 GESTIÓN DE PREVENCIÓN Y SEGURIDAD CONTRA INCENDIOS. 23
2.1.2 GESTIÓN DE CENTRAL DE EMERGENCIAS Y OPERACIONES 25
3. PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES:
3.1 PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES DE ASESORÍA:
3.1.1 GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA. 27 3.1.2 GESTIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL. 30 3.1.3 GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y PROCESOS. 32
3.2 PROCESOS ADJETIVOS O HABILITANTES DE APOYO:
3.2.1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA. 34 3.2.1.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LOGISTICA 35 3.2.1.2 GESTIÓN FINANCIERA 37 3.2.1.3 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 39 3.2.1.4 GESTIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 42
Aquí se debe describir a cada una de las instancias o departamentos de la organización en orden de importancia y jerarquía; a continuación, dos ejemplos de Procesos Gobernantes, uno de proceso Agregador de Valor, uno de Proceso Habilitante de Asesoría y finalmente un ejemplo de Proceso Habilitante de Apoyo.
Dirigir, Aprobar, Supervisar, y emitir el direccionamiento estratégico del Cuerpo de Bomberos con relación a las actividades operativos y Administrativas a desarrollar por la entidad, a fin de generar productos y servicios de eficiencia y con calidad a la Ciudadanía del Cantón.
Responsables: Miembros del Comitéde Administración y Planificación.
1. Aprobar la planificación estratégica institucional, el presupuesto institucional y sus reformas;
2. Supervisar la gestión administrativa y económica de la institución;
3. Aprobar los valores económicos que recibirá el cuerpo de bomberos conforme a la normativa vigente;
4. Conferir reconocimientos y estímulos no económicos a los bomberos remunerados y voluntarios; y
5. Lasdemás que se establezcan en el respectivo reglamento.
Representar legal, judicial y extrajudicial a la institución; gestionar administrativa, financiera, operativa y técnicamente del CB; en forma eficiente y eficaz mediante la aplicación de políticas, normas y estrategias que permitan el cumplimiento de la misión y visión institucional.
Responsable: Jefe(a) de Bomberos
Son atribuciones del Jefe/a de Bomberos, las contempladas en el Código Orgánico de Entidades de Seguridad Ciudadana yOrden Público (COESCOP), Artículo 250 yla Ordenanza No. 0000232022, de Adscripción y Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal.
l. Planificar, ejercer el mando, dictar ordenes, impartir instrucciones, dirigir y controlar las actividades de los servidores a su cargo, en· sus respectivas áreas, vigilando que se proporcione un servicio eficaz y eficiente;
2. Vigilar que no se cometan abusos o arbitrariedades con el personal de la entidad.
3. Convocar al Comité de Administración y Planificación a las sesiones ordinarias y extraordinarias;
4. Informar al Comité de Administración y Planificación sobre el cumplimiento de objetivos, desempeño, actos meritorios, así como, la presentación· anual de su gestión administrativa ydemás aspectos relevantes del personal yentidada su cargo;
5. Administrar el Cuerpo de Bomberos, estará bajo su mando todo el personal administrativo y operativo, considerando la autonomía presupuestaria, financiera, económica y administrativa con la que cuenta la institución;
6. Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Reglamentos, Códigos, Ordenanzas y demás normativa interna vigente;
7. Administrar la operación general y funcionamiento de la institución en sus competencias establecidas en la normativa vigente;
8. Administrar los recursos asignados por la ley y gestionar nuevos recursos que en el ámbito local, nacional o internacional que pueda conseguirse y según sea pertinente;
9. Gestionar el funcionamiento adecuado de la estructura institucional a fin de cumplir la demanda local de los servicios que brinda el CB;
10. Dirigir la elaboración de propuestas de reglamentos y reformas para ser conocidos y aprobados por el Comité de Administración y Planificación;
11. Dirigir la presentación de la Proforma Presupuestaria, la Estructura Orgánica Funcional, las Estructuras de las carreras de Personal, para aprobación del Comité de Administración y Planificación;
12. Dirigir acciones con instituciones de seguridad y demás organismos afines;
13. Aprobar la creación, fusión o supresión de unidades o direcciones, en función de las necesidades institucionales e de la comunidad;
14. Conceder permisos de funcionamiento;
15. Disponer el debido procedimiento para aplicar las medidas provisionales de protección, conforme al ámbito de sus competencias, para quienes no cumplan con las normas de seguridad contra incendios;
16. Presidir la elaboración del modelo de gestión institucional y la planificación estratégica de acuerdo a la categorización establecida por las autoridades señaladas en el artículo 285 del Código Orgánico de Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público, para la aprobación del Comité de Administración y Planificación;
17. Gestionar las reformas presupuestarias, según sean pertinentes, y con apego a las disposiciones legales vigentes, al Comité de Administración y Planificación para su aprobación;
18. Aprobar los Reglamentos, Manuales, Instructivos y demás instrumentos administrativos, que sean necesarios para el correcto funcionamiento del Cuerpo de Bomberos;
19. Aprobar el Plan de Capacitación, programas de tecnificación, formación y profesionalización del Cuerpo de Bomberos;
20. Autorizar los traspasos de partidas presupuestarias;
21.EncargarlaJefaturadeBomberos,alsubjefedeBomberos,cuandoelprincipaltenga licencia, vacaciones, o sea declarado en comisión de servicios de conformidad con la Ley;
22. Designar el personal adecuado para los diferentes cargos operativos y administrativos, dentro del Cuerpo de Bomberos, de acuerdo a la normativa legal vigente;
23. Gestionar, suscribir convenios de cooperación y colaboración con instituciones públicas y empresas privadas nacionales y extranjeras, que contribuyan al fortalecimientoinstitucional,yponerenconocimientodelComitédeAdministración y Planificación;
24. Suscribir las órdenes generales y acciones de personal;
25. Asesorar al Comité de Administración y Planificación, en temas específicos, relacionados con las diferentes actividades que realiza la Institución;
26. Dirigir la elaboración de propuestas de políticas relacionadas a su misión;
27. Autorizar planes, proyectos y estudios técnicos emitidos por todas las Direcciones institucionales; y
28. Ejecutar las demás actividades que se le asignen en el ámbito de su competencia, que se determinen en la Ley, Reglamentos, Ordenanzas y más normativa conexa del ordenamiento jurídico vigente.
Subjefatura del Cuerpo de Bomberos
Gestión de Prevención y Seguridad contra Incendios
Gestión de Central de Emergencias y Operaciones
Figura Anexo. 1 Procesos Sustantivos. Fuente: Elaborado por la Autora
Garantizar la prestación de serviciode prevención,protección,socorroy extincióndeincendios, así como de apoyo en otros eventos adversos de origen natural o antrópico; Asimismo efectuar acciones de salvamento con el propósito de precautelar la seguridad de la ciudadanía en el Cantón.
Responsable: SubJefe(a) de Bomberos.
b)
1. Supervisar la planificación, organización, dirección y control de las áreas operativas del CB; 2. Subrogar alJefede Bomberos en su ausencia; 3. Dirigir el proceso de actualización del Plan de Carrera conjuntamente con la Dirección de Talento Humano; 4. Actuar por delegación del Jefedel Cuerpo de Bomberos en distintos actos; 5.Supervisar elcumplimentodeindicadoresyplanes operativos de lasáreasoperativas; 6. Asesorar e informar alJefede Bomberos sobre temas técnicos y operativos através de informes periódicos;
7. Dirigir la determinación de las necesidades operativas para la elaboración del Plan Operativo Anual POA y el Plan Anual de Compras;
8. Dirigir las campañas de prevención y control de desastres naturales o emergencias orientadas a la reducción de riesgos, en coordinación con el ente rector nacional;
9. Supervisar laejecución de planes yprogramas de vinculación para la prevención y protección contra incendios dentro de sujurisdicción;
10. Incentivar e involucrar la participación a la comunidad y realizar campañas para la prevención y protección contra incendios;
11. Supervisar la operatividad y continuidad en los procesos de la central de emergencias, operaciones y prevención de incendios dentro del Cantón;
12. Asistir a emergencias de gran magnitud en caso de activación del protocolo de Comando de Incidentes y COE al cantonal, para el apoyo de la Jefatura;
13. Autorizar los protocolos de atención de: Central de emergencias, atención pre hospitalaria, incendios, manejo de materiales peligrosos, rescate y salvamento, comando de incidentes;
14. Gestionar losrequerimientos de equipos y materiales que permitan la operatividad del personal del área operativa con el acompañamiento de la persona encargada de seguridad y salud ocupacional;
15. Dirigir la consolidación de necesidades para procesos de capacitación yformación del personal operativo con el asesoramiento y en coordinación con la Gestión de Talento Humano;
16. Emitir reportes consolidados de los acontecimientos IN-SITU al Jefe de Bomberos;
17. Dirigir los procesos derequerimientos para elapoyo en laatenciónprehospitalaria;
18. Supervisar el cumplimiento de las actividades encomendades a los responsables de las gestiones a su cargo;
19. Supervisar y controlar el proceso de emisión de permisos de funcionamiento y demás productos acordes al área;
20. Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás normativa vigente en el ámbito de sus competencias;
21. Ordenar y autorizar el gasto dentro de su competencia toda vez que hayan sido recibidos a satisfacción las obras, bienes y servicios, incluidos los de consultoría o los prestados por servicios profesionales;
22. Emitir informes periódicos respecto a la gestión realizada en la Sub jefatura;
23. Generar indicadores y demás estadísticas que evidencien la gestión realizada en la Sub jefatura;
24. Elaborar propuestas de políticas relacionadas a la Sub jefatura y sus dependencias;
25. Emitir informes para la actualización de procesos, así como directrices y/o lineamientos para la ejecución de procesos de la Sub jefatura; y
26. Ejecutar las demás actividades que se le asignen en el ámbito de su competencia, que se determinen en la Ley, Reglamentos, Ordenanzas y más normativa conexa del ordenamiento jurídico vigente.
1. Informes de gestión; 2. Indicadores y estadísticas de gestión a cargo; 3. Políticas establecidas en la Sub jefatura; 4. Procesos actualizados y ejecutados, con protocolos de actualización; y 5. Estudios técnicos, planes estratégico y operacional y proyectos de la Sub jefatura.
Figura Anexo. 2 Gestión De Asesoría Jurídica Fuente: Elaborado por la Autora
Asesorar, patrocinar, dirigir, auspiciar y representar en los procesos judiciales y extrajudiciales al CB y sus miembros en cuanto a procesos Institucionales, en todos los procesos legales y administrativos, internos y externos, litigiosos yvoluntarios, judiciales y administrativos con el fin de garantizar la seguridad jurídica y el cumplimiento del debido proceso.
Responsable: Director(a) de Asesoría Jurídica.
1. Cumplir y hacer cumplir la Constitución de la República, leyes, reglamentos y demás disposiciones expedidas de acuerdo con la ley;
2. Asesorar jurídicamente al Comité de Administración y Planificación, al Jefe de Cuerpo de Bomberos, Servidores/as y demás unidades administrativas y técnicas de lainstitución; para eleficazcumplimiento de lasleyes,reglamentos, ordenanzas, resoluciones y otra normativa secundaria;
3. Absolver consultas, emitir pronunciamientos y criterios jurídicos sobre la aplicabilidad de determinada norma, cuando exista obscuridad, ambigüedad o contradicción en las normas y, en definitiva, cuando se trate sobre la aplicación e inteligencia de la Ley;
4. Analizar permanentemente la base jurídica aplicable a la institución y proponer proyectos de reformas a la normativa de la misma y difundirla;
5. Sustanciar recursos administrativos e impugnaciones de acuerdo a lo dispuesto en el ordenamiento jurídico vigente, en contra de los actos emanados por la Administración Pública de la entidad;
6. Elaborar, analizar y revisar los proyectos de reglamentos, acuerdos, convenios, decretos, instructivos, contratos para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de consultoría, así como de normas y otros documentos jurídicos, cuya aprobación o legalización compete a la Jefatura, Subjefatura de bomberos y a la Coordinación General Administrativa Financiera y dar el seguimiento correspondiente a su cumplimiento;
7. Participar y asesorar en el proceso de aplicación del régimen disciplinario a los servidores de la institución;
8. Ejercer la defensa judicial y extrajudicial de la Institución;
9. Analizar documentos legales, jurisprudenciales y doctrinales, con el fin de entregar fundamentos jurídicos en las decisiones de la institución;
10. Patrocinar ante los jueces y tribunales competentes de la República del Ecuador, la defensa del Cuerpo de Bomberos (CB), mediante la participación de profesionales quienes garantizarán y precautelarán los intereses institucionales;
11. Elaborar providencias de aceptación o negación de reclamos administrativos, judiciales y extrajudiciales para su respectiva consideración;
12. Asesorar en el ámbito legal y jurídico en los aspectos relacionados con la ejecución; y cumplimiento de los convenios que celebra la institución;
13. Asesorar y participar en los procesos de compras públicas de la entidad;
14. Asesorar en la elaboración de pliegos, contratos, resoluciones y demás documentación en los diferentes procesos de adquisición de bienes, de obras, servicios y consultorías a través del portal de Compras Públicas;
15. Emitir directrices paramantener organizados, ordenados y actualizados los registros y archivos documentación de la institución y socializar estas directrices a cada dirección;
16. Emitir directrices de seguimiento a los trámites de los usuarios, conforme al requerimiento presentado para la atención administrativa respectiva;
17. Administrar, supervisar y controlar la ventanilla única de ingreso y egreso de documentación, mediante uso de tecnologías vigentes;
18. Emitir directrices de elaborar, actualizar e implementar manuales de gestión documental y archivo, manejo documental, optimización de la gestión documental, conservación, custodia y mantenimiento de documentos institucionales y socializar estas directrices;
19. Certificar copias de los documentos que reposan en los archivos de la institución;
20. Emitir directrices para la elaborar e implementar políticas y procedimientos para la conservación y mantenimiento de archivos físicos, magnéticos y/o digitales, en atención a las disposiciones técnicas y jurídicas vigentes, así como incentivar los procesos de digitalización de la información;
21.Ordenar y autorizar el gasto dentro de su competencia toda vez que hayan sido recibidos a satisfacción las obras, bienes y servicios, incluidos los de consultoría o los prestados por servicios profesionales;
22. Elaborar informes e indicadores sobre la eficiencia en la ejecución de sus procesos para conocimiento y aprobación del jefe inmediato; 23. Emitir informes para la actualización de procesos, así como directrices y/o lineamientos para la ejecución de procesos acordes a su misión; 24.Desarrollar planes, proyectos y estudios técnicos direccionados a su misión; y 25.Ejecutar las demás actividades que se le asignen enel ámbito de su competencia, que se determinen en la Ley, Reglamentos, Ordenanzas y más normativa conexa del ordenamiento jurídico vigente.
c.2
12. Reporte de asesoría legal interna y externa a las autoridades, servidoras servidores. 13. Resoluciones de inicio de proceso; 14. Resoluciones de adjudicación o declaratoria de desierto; 15. Contratos de adquisición de bienes muebles e inmuebles; 16. Contratos de consultoría prestación de servicios y ejecución de obras; 17. Contratos de arrendamiento de bienes muebles e inmuebles; 18. Contratos modificatorios y complementarios; 19. Consultas al ente rector y organismos de control en materia de Contracción Pública; 20. Criterios y pronunciamientos jurídicos en materia de Contracción Pública;
21. Resoluciones de Terminaciones Unilaterales de contratos y órdenes de compra sujetos a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, su reglamento y resoluciones vigentes emitidas por el ente rector de la Contratación Pública;y
22. Resoluciones de terminación de Mutuo Acuerdo de contratos sujetos a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, su reglamento y resoluciones vigente emitidas por el ente rector dela Contracción Pública.
23. Reporte de demandas y denuncias; 24. Escritos e informes de patrocinio en procesos judiciales y su registro; 55. Solicitudes, contestaciones, audiencias, informes mensuales en procesos judiciales y extrajudiciales; 26. Informes mensuales de estados procesales judiciales y administrativos; 27. Apelaciones y demás recursos administrativos requeridos por la Institución; 28. Base de datos de fallos emitidos respecto de los juicios, procesos judiciales, extrajudiciales, procedimientos por la vía ordinaria, mediaciones, conciliaciones, arbitrajes ydemás instrucciones jurídicas quetenga quever elCuerpo de Bomberos CB; 29. Formulación de pruebas, alegatos; 30. Acompañamiento y asesoría en versiones que mantiene el personal del Cuerpo de Bomberos, referente a temas institucionales; y 31. Acompañamiento y asesoría en reconocimiento de lugar de los hechos, referente a temas institucionales.
32. Sistema de Gestión Documental y Archivo de la institución al día; en coordinación con la dependencia de Tecnologías de la información y comunicación en el aspecto digital de los archivos; 33. Archivos físico y digital de las ordenanzas, reglamentos, resoluciones y acuerdos, emitidos por el Cuerpo de Bomberos de CB al día; 34. Archivos documentales y electrónicos que ingresan a la institución verificando la pertinencia y si cumplen el debido proceso, requisitos y adjuntos; 35. Plan de automatización, organización, preservación y baja de la documentación que reposa en el archivo general de la institución; 36. Reglamentos, protocolos y manuales de gestión documental y archivo; 37. Inventario consolidado de expedientes en archivo histórico; 38. Registro de archivos depurados y digitalizados; 39. Registro de documentos entregados a usuarios; 40. Copiascertificadas de documentación institucional; 41. Registro de copias certificadas de documentos institucionales; 42. Informe de transferencias documentales de los archivos de las unidades administrativas hacia el archivo central Institucional; y 43. Matriz de registro de numeración y clasificación de resoluciones y acuerdos para firma del Jefedel Cuerpo de Bomberos. 3.2.
Planificar, administrar, vigilar, gestionar y supervisar eficazmente los recursos materiales, financieros, tecnológicos y el talento humano de la institución, a fin de promover el desarrollo organizacional, mediante procesos administrativos con eficiencia y eficacia.
Responsable: Coordinador General (a) Administrativo Financiero
1. Planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución de las actividades de los procesos adjetivos a su cargo;
2. Informar a la Jefatura de Bomberos del seguimiento de la gestión Institucional;
3. Dirigir y supervisar la elaboración y ejecución de los planes, programas y proyectos y otras actividades de mejora de las Direcciones de apoyo a su cargo;
4. Coordinar con el responsabledela Gestión GeneralOperativa la provisión deequipos e insumos para que la institución brinde un adecuado y oportuno servicio a la comunidad;
5. Socializar y coordinar los procesos entre direcciones a su cargo para la efectiva ejecución de sus productos y optimización de recursos;
6. Dirigir la elaboración de informes e indicadores sobre la eficiencia en la ejecución de sus procesos para conocimiento y aprobación del jefe inmediato;
7. Emitir informes para la actualización de procesos, así como directrices y/o lineamientos para la ejecución de procesos acordes a su misión;
8. Supervisar la elaboración y presentación de los planes, proyectos, estudios técnicos y normativa interna de las direcciones a su cargo; y
9. Ejecutar las demás actividades que se le asignen en el ámbito de su competencia, que se determinen en la Ley, Reglamentos, Ordenanzas y más normativa conexa del ordenamiento jurídico vigente.
1. Informes de gestión; 2. Indicadores y estadísticas de su gestión; 3. Políticas establecidas e implementadas; 4. Procesos actualizados y ejecutados; y 5. Estudios técnicos, proyectos, planes: estratégico y operacional del área a su cargo.
Esta ya es parte de la estructura final del documento aquí se debe establecer la vigencia del Estatuto Orgánico que es a partir de la fecha en la que se legalice con aprobación de los miembros del Comité de Administración y Planificación.
Normalmente aquí se debe establecer que cualquier documento legal que exista y se contraponga a las disposiciones de este Estatuto, ya quedara insubsistente; también se pueden establecer las responsabilidades de actualización del documento; por ejemplo:
UNICA: A partir de la promulgación del Estatuto Orgánico del Cuerpo de Bomberos, es responsabilidad de cada uno de los Directores o Jefes de Unidad informar de cualquier cambio en la normativa que rija el funcionar de su Dirección; para que las direcciones de Talento Humano y Planificación realicen las actualizaciones en la parte pertinente; estas actualizaciones también se pueden producir como consecuencia de la evolución normal de la institución, su adaptación al medio, leyes, normativas, ordenanzas, disposiciones, políticas que emiten los organismos de control y que pueden modificar las actividades y procesos institucionales.
Aquí se describen las actividades que deberán realizarse para que el documento entre en vigencia; de la misma manera se determinan responsable yse establecen los tiempos de ejecución; ejemplo:
PRIMERA: La Gestión de Talento Humano en un plazo no mayor a cuarenta días contados a partir de la presente fecha, deberá presentar a la Jefatura del Cuerpo de Bomberos, un Diagnóstico del Talento Humano institucional para determinar la situación real del personal Operativo y Administrativo, documento que permitirá formular el Plan de Talento Humano alineado a este Estatuto Orgánico.
SEGUNDA: La Gestión deTalento Humano en un plazo no mayor a cuarenta días contados a partir de la presente fecha, deberá presentar a la Jefatura del Cuerpo de Bomberos la reestructura organizacional por medio de un Índice Ocupacional y Organigrama Estructural del CB; alineado a la estructura primaria que se encuentra en este Estatuto Orgánico; el cual será puesto a consideración del Comité de Administración y Planificación para su respectiva autorización y posterior implementación.
Finalmente, la secretaría del Comité de Administración y Planificación o de la máxima instancia, debe sentar la Razón para su legalidad; posteriormente el documento es firmado y socializado.
RAZON: (Aquí el nombre de la ciudad); a los veinte y dos días del mes de febrero del año dos mil veintidós, siento por tal que, la RESOLUCIÓN No. CB-RES-CAP-2022-07 fue aprobada por unanimidad de los Miembros el Comité de Administración y Planificación presentes, por lo que, es suscrita en esta fecha por el Señor (Aquí el nombre de la máxima autoridad) en calidad de Jefe del Cuerpo de Bomberos y Presidente del Comité de Administración y Planificación en cumplimiento de lo resuelto en la sesión Ordinaria del Comité de Administración y Planificación de veinte y dos días del mes de febrero del año dos mil veintidós
Estudio de Riesgos Psicosociales aplicado al personal operativo que atiende emergencias en un Cuerpo de Bomberos del país.
Aquí se describe una breve historia de la institución hasta terminar en el porque fue necesario realizar el estudio de Riesgos Psicosociales.
1. ¿A su criterio que tipos de riesgos psicosociales ha identificado en la institución?
Bueno,dentrodel factorriesgopsicosocialqueestánidentificadoscomo algunospeligros, básicamente, el tema de la sobrecarga de trabajo es un factor muyimportante que te tomar en cuenta. Las demandas obviamente y directrices que pueden establecer, para poder realizar una actividad, la falta de claridad con respecto a las funciones del trabajador, el tema de la comunicación ineficaz que se puede andar antes de determinar el tipo de directrices para poder realizar algunas actividades encomendadas.
Y bueno, la falta de preparación en un puesto de trabajo que obviamente involucra el estrés laboral, obviamente la capacidad para responder a tiempo ante unas demandas y exigencias de actividades encomendadas como tal.
Relaciones interpersonales que puedan existir entre una persona u otra, o compañero de trabajo, o entre áreas, dificultando hasta la hora de combinar los compromisos laborales y personales.
Entonces básicamente, interactuar con los problemas en casa y traerlos aquí a la parte laboral inciden dentro de los factores de riesgo psicosocial.
2. ¿Cuáles son las actividades con mayor riesgo psicosocial en la institución?
Dentro de las actividades del Cuerpo de Bomberos hemos identificado factores de riesgo psicosocial en la parte operativa y también dentro de las actividades administrativas que también pueden tener varios cargos, es importante mencionar que la parte operativa al realizar un trabajo de emergencia están expuestos a un sin número de riesgos psicosociales. Básicamente, por el impacto que pueden tener en el rato de atender una emergencia.
Entonces también es una carga de riesgo psicosocial, igualmente estas actividades administrativas que conllevan al realizarse ciertos tipos de procesos que obviamente demandan un estrés laboral al realizar este tipo de actividades.
3. ¿A su criterio cómo afectan los riesgos psicosociales dentro de sus actividades diarias, relaciones interpersonales con sus compañeros y en sus hogares?
Bueno básicamente, todos estos tipos de riesgos psicosociales afectan dentro de la conducta del trabajador, puede ser que, al principio dentro de la jornada laboral, pueda
teneruntipodecomportamiento,peroamedidaquevapasandoeltiempo,estasobrecarga mental puede cambiar su comportamiento. Así como el tema de la actitud, el quemeimportismo, la frustración, el estrés, que obviamente todos estos factores indican que está relacionado con la productividad del trabajador. A mayor tipo de estrés y en función de estos tipos de factores, obviamente la persona pierde sus afinidades productivas y con eso conlleva el tema de deserción u otras cuestiones adicionales. También puede ser la falta de atención puede desencadenar básicamente en incidentes laborales, entonces el estrés como tal entre estos factores de riesgo puedetenerproblemasdeconcentración en el trabajador, yal realizar unaactividad en este caso de emergencias en la parte operativa pueden desencadenar tal vez un incidente o accidente laboral.
4. ¿Cuenta con un sistema de prevención y acción frente a los conflictos que puedan relacionarse con los riesgos psicosociales?
Sí, básicamente pues esta unidad, que nosotros le hemos denominado “Unidad de Seguridad Ocupacional” que es parte de un cumplimiento legal, si ustedes revisan la normativa legal, todas las instituciones que tienen cierto número de colaboradores y consideradas de alto riesgo, deben establecer dentro de su institución una unidad de salud ocupacional.
Esta unidad de salud ysalud ocupacional está conformada por varios equipos en este caso técnicos con varios profesionales en la parte de seguridad ocupacional en la parte de trabajo social, en la parte de psicología, en la parte de medicina legal. En este sentido todos estos factores, todos estos técnicos, estos profesionales, conforman esta unidad con la finalidad de mantener, mejorar las capacidades físicas, mentales y de salud del trabajo.
5. ¿Considera importante realizar un estudio de riesgo psicosocial dentro de su organización?
Claro, esa es una parte importante dentro del desarrollo de actividades, aquí necesitamos hacer un análisis respectivo del estado mental del personal, cuáles son los factores que obviamente inciden de un riesgo psicosocial para nuevamente analizar y establecer estrategias para poder minimizar esos riesgos.
6. ¿Cree usted qué existen consecuencias por no prevenir los riesgos psicosociales apenas sean detectados?
Claro, pues obviamente al no establecer un plan de acción o algunas herramientas para que podamos mitigar este tipo de factor de riesgo pues podemos tener ausentismo laboral en lainstitución, problemas de autoestima,problemasconductuales, malambientelaboral y por último el tema de la deserción laboral que obviamente si es que existe una alta carga de trabajo, pues un riesgo psicosocial en la parte de trabajo, o no se pueda manejar este tipo de riesgo, obviamente vamos a ver deserción aquí en el Cuerpo de Bomberos y por ende, dentro de la parte administrativa y operativa no podríamos brindar el tema de servicio que es la atención de emergencias para la comunidad.
Análisis dela entrevista: Gracias alaentrevistarealizadaal ing. Ronald Ochoa, pudimos comprender como influyen los riesgos psicosociales dentro de las instituciones atípicas, cuyo personal operativo muchas veces expone su salud, su bienestar o incluso su vida para salvar las vidas de los demás; es por ello la importancia que se tiene dentro de toda organización que cuente con un personal capacitado para atender este tipo de factores y riesgos psicosociales para que al momento de desarrollar sus actividades o después de la
emergencia no termine en un colapso, accidente laboral o deserción de sus actividades, debido a eso deben ser evaluados y tratados con tiempo.
De los dos cuestionarios con sus respectivos métodos previamente analizados, se escogió para el presente estudio el método (Moncada, Andrés, Moreno, & Molinero, 2014) ya que:
1. Garantiza la Participación de los Agentes Sociales
Sin participación, se obtendría información parcial y sesgada que se interpretaría deficientemente, el diagnóstico de los problemas sería erróneo y las propuestas preventivas inadecuadas o irrealizables. Esta participación permite enriquecer el conocimiento y facilita la toma de las decisiones preventivas más acertadas y aceptadas.
2. Incorpora conocimiento y metodología científica
El conocimiento científico permite identificar las características de la organización del trabajo que afectan la salud y cómo proceder para poderlas identificar, localizar, medir, valorar y controlar en el ambiente de trabajo.
3. Incorpora un cuestionario estandarizado válido y fiable
El uso de cuestionarios estandarizados es imprescindible para la evaluación de riesgos psicosociales. Las encuestas individuales realizadas en el CB, tiene gran utilidad ya que permitió una visión clara de la realidad de los riesgos psicosociales a los que están expuestos.
4. Incorpora valores de referencia
El establecimiento de valores de referencia es la base más racional y factible para la determinación deniveles deacción dadalaimposibilidaddeestablecerniveles límitepara las exposiciones psicosociales. Los valores de referencia de una determinada dimensión (por ejemplo, influencia) son las puntuaciones de esta dimensión que distribuyen la población de referencia en tres partes de igual número de individuos (terciles); la forma de cálculo se encuentra a final de cada uno de los cuestionarios.
Las consecuencias identificadas por diferentes estudios respecto a los riesgos psicosociales en las organizaciones, radican en que las organizaciones necesitan empleados motivados y sanos, tanto física como psicológicamente; La OIT/OMS (1984) definen los factores de riesgo psicosocial como “aquellas condiciones presentes en una situación de trabajo, relacionadas con la organización, el contenido y la realización del trabajo susceptibles de afectar tanto al bienestar y la salud (física, psíquica o social) de los trabajadores como al desarrollo del trabajo.”
La salud de las organizaciones depende de la salud mental y física del personal que labora en ellas, por lo que es muy importante precautelar el bienestar de todos quienes la conforman, más aún si este trabajo implica riesgos de todo tipo como los que enfrentan día a día el personal de atención de emergencias del CB; para contrarrestar las consecuenciasdeestosriesgos esprecisollevaracaboestetipodeestudiosquepermitirán identificar las causas por las cuales existen riesgos psicosociales, si estos repercuten en el desempeño laboral y finalmente a partir de los hallazgos desarrollar una propuesta de mitigación de estos riesgos y sus consecuencias.
Una situación psicosocial inadecuada puede afectar en diversos niveles de salud como son: alteraciones psicológicas (alteraciones de la conducta, de las capacidades cognitivas, depresión, etc.) o emocionales, además fisiológicas (enfermedades cardiovasculares, alteraciones gastrointestinales, afecciones cutáneas), y pueden darse directamente o estar mediatizados por una situación de estrés o por la interacción con otros factores.
Las afectaciones mencionadas no solo causan conflictos a nivel personal sino también dentro del marco laboral proporcionándose niveles de ausentismo elevados, conflictos dentro del entorno laboral (con los compañeros de estaciones y los pacientes a ser atendidos), problemas de consumo de drogas y/o alcohol producido también por factores estresantes a los cuales nuestro personal (ante todo operativo) se encuentra expuesto a diario.
Las implicaciones prácticas detectadas, se derivan de la misma dedicación a la tarea; los efectos del desgaste profesional provienen en gran medida de que el esfuerzo por alcanzar los objetivos cuando estos son difíciles de alcanzar o no dependen de factores internos (controlables) sino de externos (no controlables), como es el caso de este estudio; por otra parte, debe tenerse en cuenta que los riesgos psicosociales pueden tener consecuencias más amplias como problemas de conducta y salud que tienen incidencias de mayor importancia. (Moreno & Báez, 2010)
Con el fin de determinar estrategias adecuadas para mitigar el efecto de los riesgos psicosociales en el personal operativo del Cuerpo de Bomberos del Cantón Mejía y sus posibles efectos en el desempeño laboral, se realiza este estudio, que además apoyará a la solución o mitigación de los problemas que se logren identificar.
Para el levantamiento y análisis de la información se seleccionó el método CoPsoQistas21, ya que se adapta fácilmente a cualquier tipo de organización y el cuestionario es amigable, por lo que la recogida de los datos se facilita, de igual manera este método
explica claramente cómo se debe realizar el análisis y la interpretación de los resultados, por lo que al momento se adaptó a las necesidades existentes, para interpretar los resultados obtenidos se realizará un análisis cuantitativo.
Por otro lado se creyó pertinente aplicar preguntas abiertas a fin de saber el sentir real del personal que atiende emergencias en el Cuerpo de Bomberos del cantón Mejía; esto a fin de poder tener una visión más amplia de la problemática existente y el posible plan de mitigación; ya que en base a la investigación realizada de los diferentes métodos de análisis de riesgos psicosociales, se pudo observar que todos los métodos son adaptados a trabajos administrativos que no implican riesgo psicosocial fuerte yque definitivamente no implican mayores riesgos físicos; por lo que el método CoPsoQ-istas21 permitirá establecer una primera perspectiva de la problemática, pero es preciso complementarlo con preguntas abiertas que permitan tener una visión global de los riesgos psicosociales a los que se enfrenta el personal de atención de emergencias del CB.
a. Objetivo general Realizar un levantamiento de información relevante que permita identificar los riesgos psicosociales a los que está expuesto el personal de atención de emergencias del CB, para posteriormente diseñar un plan de mitigación en base al análisis de los resultados obtenidos.
b. Objetivos específicos Entregar un estudio que permita: Mantener la estabilidad emocional yfísica del personal con el afán de cumplir con el lema de ser más para servir mejor. Mejorar el rendimiento laboral y la calidad de trabajo del personal de atención de emergencias del CB.
El cuestionario aplicado fue el de la metodología CoPsoQ-istas21 que se encuentra de manera gratuita y libre en internet; cabe resaltar que antes de ser entregado al personal que atiende emergencias se dio una pequeña charla de lo que se trataba obtener con este estudio adicionalmente se aseguró total confidencialidad de la información para que puedan contestar con total sinceridad tanto las preguntas cerradas cono abiertas.
Finalmente se dio las siguientes instrucciones para su llenado:
1. Se recomienda leer detenidamente cada pregunta antes de responder.
2. Utilice lápiz pasta para marcar sus alternativas.
3. Este cuestionario está diseñado para identificar y medir todas aquellas condiciones de trabajo del ámbito psicosocial que pueden representar un riesgo para la salud y el bienestar de las personas trabajadoras.
4. Este cuestionario mide la exposición a 18 factores psicosociales derivados de la organización del trabajo y 2 factores de doble presencia y permite conocer cómo está cada uno de ellos en su trabajo.
5. Las preguntas tienen varias opciones de respuesta y le pedimos que señale con una «X» la respuesta que considere que describe mejor su situación (por ejemplo, escogiendo una sola opción entre las posibles respuestas: «siempre / muchas veces / algunas veces / sólo alguna vez / nunca»).
6. Para lograr un adecuado diagnóstico sobre la percepción de riesgos de su organización, es imprescindible que usted responda sinceramente.
7. Tenga presente que no existen respuestas correctas o incorrectas.
8. La aplicación total de la encuesta demora alrededor de 15 a 20 minutos.
9. Concéntrese ynoconversemientrasrespondalaencuesta,recuerdequeloqueimporta es su opinión respecto de los distintos temas.
10. Utilice el espacio de la última página para cualquier comentario respecto a este cuestionario.
11. Finalmente se solicita contestar con total sinceridad las preguntas abiertas que se encuentran al final del cuestionario a fin de poder tener una mejor perspectiva de lo que sienten antes, durante y después de atender una emergencia.
Cada pregunta de la encuesta tiene 5 opciones de respuesta, con una puntuación de 0 a 4, de forma tal que el mayor puntaje indica un mayor riesgo en esa dimensión.
De acuerdo con el resultado de la aplicación de este instrumento, los puntajes se separan en terciles, para cada una de las dimensiones y sub-dimensiones.
Esto permite clasificar en los rangos “bajo”, “medio” y “alto” la exposición a cada uno de los factores de riesgo psicosocial evaluados por este instrumento.
Esta clasificación se presenta en la siguiente tabla:
Dimensiones Psicosociales
Exigencias Psicológicas
Trabajo Activo y Posibilidad de Desarrollo
Apoyo Social en Empresa
Compensaciones
Doble presencia
Tu puntaje
Puntaje población de referencia Bajo Medio Alto
De 0 a 8 De 9 a 11 De 12 a 20
De 0 a 5 De 6 a 8 De 9 a 20
De 0 a 3 De 4 a 6 De 7 a 20
De 0 a 2 De 3 a 5 De 6 a 12
De 0 a 1 De 2 a 3 De 4 a 8
Tabla Anexo 1. Análisis e interpretación de resultados
Fuente: CoPsoQ-istas21
Entonces, estos intervalos significan:
Bajo: nivel de exposición psicosocial más favorable para la salud
Medio: nivel de exposición psicosocial intermedio
Alto: nivel de exposición psicosocial más desfavorable para la salud
Si en algún apartado la puntuación obtenida le sitúa en el intervalo Alto, vuelva a leer las preguntas de este apartado, éstas le dan pistas de cuál puede ser el origen del problema y lo ayudarán a interpretar los resultados.
Desde un inicio en el desarrollo de la investigación, se explicó que sería poco real tratar de medir los riesgos psicosociales a los que se enfrenta el personal que atiende emergencias en el CB, únicamente con un modelo preestablecido, ya que estos modelos no fueron diseñados para seres humanos que arriesgan su vida en el desarrollo de su trabajo o que asisten a víctimas de desastres naturales, accidentes de tránsito, estructuras colapsadas, y cualquier otro tipo de evento adverso en el que se pueden encontrar con personas con conducta suicida, o con enfermedades mentales, mal heridos, mutilados, o incluso fallecidos; Por lo que para complementar el estudio y obtener mejores resultados también se aplicaron varias preguntas abiertas.
Análisis de resultados de la identificación de factores de riesgo
Ninguna encuesta lleva nombre de la persona que la llenó a fin de asegurar la sinceridad de sus respuestas, por lo que se otorgará únicamente números a cada persona participante.
En base a los resultados obtenidos en la encuesta que se encuentra en el ANEXO 4 se obtuvieron los siguientes resultados en la tabulación siguiente en la que se concluye que definitivamente existen riesgos psicosociales en el personal de atención de emergencia del CB:
Tabla Anexo 2. Presentación general de resultados medición de Riesgos Psicosociales Fuente: Elaborado por la Autora
Bajo Medio Alto
Figura Anexo. 4 Presentación general de resultados medición de Riesgos Psicosociales Fuente: Elaborado por la Autora Tal como se pude observar tanto en la Tabla 4 y figura 16; cada una de las dimensiones tienen un alto Es evidente que en la institución existe un elevado índice de factores psicosociales especialmente respecto a:
Exigencias psicológicas;
Compensaciones; y
Doble presencia
Niveles No. Personas % Bajo 2 5,71% Medio 4 11,43% Alto 29 82,86%
Tabla Anexo 3. Exigencias Psicológicas Fuente: Elaborado por la Autora
Figura Anexo. 5 Exigencias psicológicas Fuente: Elaborado por la Autora
Bajo Medio Alto
Tanto numérica como porcentualmente se nota el alto riesgo que demuestra tener el personal de atención de emergencias en la primera dimensión evaluada; ya que el 82,86% del personal se encuentra en el rango de riesgo alto, el 11,43% se encuentra en un riesgo medio y solo el 5,71% e encuentra en un riesgo bajo.
Niveles No. Personas
%
Bajo 9 25,71%
Medio 7 20% Alto 19 54,29%
Tabla Anexo 4 Trabajo activo y posibilidad de desarrollo Fuente: Elaborado por la Autora
25,71% 20% 54,29%
Bajo Medio Alto
Figura Anexo. 6. Trabajo activo y posibilidad de desarrollo Fuente: Elaborado por la Autora
En esta dimensión la diferencia entre uno yotro factor es menos notoria que en la primera dimensión, posiblemente a que es una institución de tipo militarizada, en la que el personal tiene opción a acceder a su rango superior después de haber cumplido lo establecido en la normativa interna; cabe resaltar que la incomodidad puede radicar en que antes de tener la posibilidad para ascender debía transcurrir cinco años, pero con la reforma de la normativa específicamente a partir de la promulgación del libro cuarto, este período se incrementa a siete años. Este análisis se basa en que el 54,29% del personal se encuentra en el rango de riesgo alto, el 20,00% se encuentra en un riesgo medio y solo el 25,21% e encuentra en un riesgo bajo.
Niveles No. Personas
%
Bajo 6 17,14%
Medio 10 28,57% Alto 19 54,29%
Tabla Anexo 5 Apoyo Social de la empresa Fuente: Elaborado por la Autora
Bajo Medio Alto
Figura Anexo. 7 Apoyo Social de la empresa Fuente: Elaborado por la Autora
Esta dimensión tampoco evidencia grandes diferencias entre uno y otro parámetro; pero si refleja cierto grado de riesgo, que puede ser atribuido a que en la institución no existe undepartamentodeseguridadysaludocupacional,niquienhagasusvecesoporlomenos un psicólogo; por lo que no reciben apoyo psicológico ni antes ni después de atención de emergencias, lo cual también pone en evidencia lo vulnerable que está el personal respecto a su salud mental. Este análisis se sustenta en que el 54,29% del personal se encuentra en el rango de riesgo alto, el 28,57% se encuentra en un riesgo medio y solo el 17,14% e encuentra en un riesgo bajo.
Tabla Anexo 6 Compensaciones Fuente: Elaborado por la Autora
Bajo Medio Alto
Figura Anexo. 8 Compensaciones Fuente: Elaborado por la Autora
En esta dimensión existe un porcentaje de 65,71% personas con alto riesgo, lo cual se debe a que no están conformes con el sueldo que perciben y tampoco existe otro tipo de compensaciones no monetarias, el riesgo medio y bajo se encuentran en el mismo porcentaje de 17,14% cada uno.
Niveles
Tabla Anexo 7. Doble presencia Fuente: Elaborado por la Autora
Figura Anexo. 9 Doble Presencia
Fuente: Elaborado por la Autora
Este resultado es atribuible a que todo el personal que atiende emergencia en el CB tiene familia como hijos, esposa, padres, hermanos, etc.; lo cual eleva su estrés diario por la responsabilidad de tener que cumplir su trabajo a cabalidad salvando las vidas y protegiendo los bienes de la comunidad y también tener que protegerse a sí mismo, pensando que existen seres queridos que los necesitan y esperan verlos a diario. Se llegó a este análisis ya que el 60% del personal se encuentra en el rango de riesgo alto, el 22,86% se encuentra en un riesgo medio y solo el 17,14,71% e encuentra en un riesgo bajo.
Pregunta Nº. 1.- Explique en 10 líneas que es lo que más le causa preocupación en su trabajo.
La mayor parte del personal considera:
Tener accidentes laborales;
No poder regresar donde sus seres queridos;
Que algún miembro de su equipo de trabajo sufra un accidente;
Que la persona a la que tienen que atender fallezca y no puedan ayudar;
Cometer algún error;
La exposición al riesgo en una emergencia;
Fallecer en el cumplimiento del deber;
El desconocimiento de la situación a enfrentar
Pregunta Nº. 2.- Explique qué siente antes de acudir a una emergencia
La mayor parte del personal considera:
Incertidumbre con lo que les espera;
Ansias;
Estrés;
Nerviosismo;
Angustia;
Mucha adrenalina;
Temor;
Riesgo.
Pregunta Nº. 3.- Explique qué siente mientras está atendiendo una emergencia
Los colaboradores en el momento de la situación buscan ofrecer la mejor ayuda posible mientras realizan su trabajo y la mayoría de las respuestas hacen referencia a:
Concentración en realizar la tarea de manera adecuada;
Seguir los protocolos;
Responsabilidad;
Auto control;
Felicidad de poder ayudar;
Seguridad;
Apoyo
Pregunta Nº. 4.- Explique qué siente después de acudir a una emergencia tanto en su trabajo como en su hogar
Cuando el operativo finaliza,launidadregresadespués decumplirconsu cometido puede manifestar distintas emociones relacionadas con la felicidad y satisfacción de haber realizado un buen trabajo y expresa:
Cansancio físico y mental;
Alivio por regresar sin novedad;
Ira por la irresponsabilidad de las personas que ponen en riesgo su vida y la de los demás;
Ganas de llorar;
Irritabilidad;
Sensibilidad;
Satisfacción;
Orgullo;
Autoevaluación;
Tranquilidad.
Desgaste y
Ansiedad
El plan de Mitigación propuesto estará compuesto de dos fases
Plan de Mitigación de Riesgos Psicosociales primera fase
Primero es necesario la contratación de un psicólogo clínico, ya que al momento la institución no cuenta con este profesional, y el personal debe superar por si solo todos los problemas o traumas que genera su actividad laboral; este psicólogo deberá iniciar un programa de tratamiento clínico que promueva la psicoprofilaxis de la salud mental en el CB, y ante todo que permita mantener conocimientos de autocuidado e intervención en crisis lo cual disminuirá o evitará los síntomas como depresión, ansiedad, irritabilidad, propensión a sufrir accidentes, drogadicción, problemas de consumo de alcohol y cigarrillos, agresividad, ausentismo, baja calificación en las evaluaciones de desempeño, relaciones laborales conflictivas y antagonismos; para lo cual se recomienda:
1. Realizar talleres de autocuidado emocional y herramientas de sostenimiento personal, con el objetivo de la concientización en autocuidado de la salud mental y social en el espacio bomberil.
2. Crearun grupode Intervención encrisis parasostenimiento del personal operativo que mantengan inestabilidad emocional, de esta forma las personas que mantengan un malestar emocional frente a una emergencia tendrán las herramientas para mantener la calma y responder de forma adecuada hasta que la profesional en salud mental de la Institución acuda a la emergencia.
3. Talleres a las familias de los compañeros operativos para el conocimiento del trabajo de sus familiares y propagar la estabilidad familiar que servirá para mejorar el estado anímico de varios compañeros.
4. Formar un grupo de intervención para el tratamiento de factores de riesgo psicosocial, el cual empezará con una capacitación sobre esta temática, con la finalidad de que el plan propuesto en este informe integre la colaboración de otros especialistas en áreas diferentes con el fin de abarcar los factores de riesgo con una visión integral desde los técnicos, lo social, laboral, legal y clínico.
5. Realizar charlas motivacionales por parte de los encargados de cada guardia, a fin de que la gente se sienta motivada a inicio de sus actividades, esta charla puede concluir con una pequeña oración que refuerce la espiritualidad de las personas, sean están de cualquier religión. En la siguiente imagen se puede apreciar las reuniones de inicio de guardia en las que al momento solo se dictan instrucciones.
6. Incentivar la práctica de ejercicio diario a fin de que el personal de atención de emergencia del CB, tenga una óptima condición física que permitirá atender de manera eficiente las emergencias ydescargar todo el estrés que estas causan en su organismo; en la Imagen No. 16 se puede observar a personal en el área de gimnasio de las instalaciones de la Estación.
Imagen Anexo 1 Personal de atención de emergencias ejercitándose Fuente: Cuerpo de Bomberos
El apoyo de compañeros y superiores en la realización del trabajo se ha mostrado beneficioso para la salud y moderador de los efectos nocivos de las altas exigencias y el bajo control. Para mejorar el apoyo en el trabajo primero es necesario facilitar la relación social (sin relaciones sociales no puede existir apoyo), evitando los puestos de trabajo aislados, y en segundo lugar, proporcionar las condiciones organizativas que fomenten la cooperación y la prestación de ayuda entre compañeros y entre superiores y trabajadores en la realización de las tareas. (Moncada, Andrés, Moreno, & Molinero, 2014)
Debe existir más que en comunicación interna y externa, tratando de transmitir la misión, visión, objetivos, políticas y demás normativa interna; así como tratar de dialogar de cuestiones extra-laborales (matrimonios, celebraciones de nacimientos, cumpleaños, cómo va el equipo de fútbol, etc.). Las medidas preventivas frente a la baja previsibilidad pasan por la política de información, pero con un objetivo distinto: permitir que los(as) trabajadores(as) tengan la información necesaria para hacer bien su trabajo y respecto a los cambios que puedan afectar a su futuro. Se trata de que la información se refiera a las cuestiones cotidianas, a lo que afecta a las tareas que realizamos, y que sirva para aumentar la transparencia. (Moncada, Andrés, Moreno, & Molinero, 2014)
Son espacios de consulta en grupo a los trabajadores, donde a través de las preguntas que va realizando un/a moderador/a, todos los integrantes dan su opinión. En cada ocasión, el objetivo de la sesión será discutir el origen de alguna exposición nociva y plantear medidas preventivas, es decir, cambios en las condiciones de trabajo para eliminar o reducir la exposición.
4. Interacción Social.
Establecer espacios interactivos para que los colaboradores de diferentes áreas se relacionen y desarrollen un mejor ambiente laboral.
5. Comunicación.
Crear políticas que permitan tener una comunicación más informal en ciertos casos con el objetivo de ser más eficientes al momento de solventar inconvenientes, además de fortalecer e incrementar la utilización de redes sociales para comunicados internos que permitan una comunicación más asertiva entre el Servidor Público y el Directivo.
Dentro de las condiciones de trabajo entregadas a los colaboradores deben ser las idóneas y deben contar con todo lo necesario para que en el desarrollo de sus actividades puedan sentirse cómodos y seguros con las condiciones y espacios adecuados y equipos de protección personal y demás insumos durante la emergencia.
Reconocimiento, satisfacción y pertenencia.
Establecer un día fuera de la jornada laboral para realizar actividades de integración en la que participen todos los colaboradores para un mejor sentido de pertinencia.
Hacer charlas para informar correctamente sobre los componentes de la remuneración, así como la situación económica de la institución para que los colaboradores no presenten inconvenientes ni ignoren aspectos de este tipo; también darles a conocer que son los bomberos mejorremunerados anivelnacional; ya queenningúnotrocuerpodebomberos se logró homologar los sueldos a una escala por lo menos aceptable para el trabajo que realizan.
En el ámbito de promoción y ascensos, los colaboradores tienen el derecho a ascender periódicamente como parte del Plan Carrera; se debe propender que se respeten los tiempos estipulados en el Código Orgánico de Entidades de Seguridad para que todos tengan la oportunidad de llegar a ser oficiales; adicionalmente se debe asegurar que esta promoción sea de una forma justa, siendo tomada en cuenta su evaluación, desempeño, capacidades y reconocimientos de su hoja de vida.
Según el análisis del factor de liderazgo, podemos recomendar que se deben mejorar los lineamientos de dirección y mando, para que los altos rangos puedan influir en el mejoramiento del clima laboral dentro de las distintas áreas y unidades de trabajo, ya que los mandos menores no se encuentran muy conformes con este liderazgo.
La entidad debería implementar una herramienta que permita conocer el sentir del personal operativo como un buzón de sugerencias, esto debido a que genera mayor compromiso por parte del trabajador y así también se puede encontrar nuevas ideas innovadoras que ayuden a la institución a mejorar sus procesos, lo que también hace que los colaboradores se sientan más incluidos dentro de las actividades de la organización y se podrían prevenir a tiempo los riesgos propios que genera el ambiente laboral.
Después de la emergencia se puede optar por tomarse 10 o hasta 30 minutos para realizar un circulo de dialogo en el que se expongan lo que sintió cada persona en la emergencia, en el caso de existir conflictos irlos puliendo en ese momento y finalmente se podría cerrar este círculo con una pequeña charla, frase motivacional u oración por parte de los comandantes de cada pelotón; esto permitirá que su personal desahogue un poco su estrés y no se vaya con fricciones a su casa y se sienta escuchado, valorado y apoyado por sus compañeros y jefe de pelotón.
A fin de evaluar los resultados del plan de mitigación se deberá realizar un plan piloto de tres meses, al final del periodo deberá aplicarse nuevamente el estudio a fin de verificar la efectividad del mismo.
Mes / Actividad Mes Primero Segundo
Contratación de Psicólogo Clínico X
Realizar talleres de autocuidado emocional y herramientas de sostenimiento personal
Crear un grupo de Intervención en crisis para sostenimiento del personal operativo que mantengan inestabilidad emocional
Talleres a las familias de los compañeros operativos para el conocimiento del trabajo de sus familiares
Formar un grupo de intervención para el tratamiento de factores de riesgo psicosocial, el cual empezará con una capacitación sobre esta temática
Realizar charlas motivacionales por parte de los encargados de cada guardia
Incentivar la práctica de ejercicio diario
Fomentar el trabajo en equipo
Información del personal
Realizar círculos de prevención
Tabla Anexo 8. Cronograma de actividades propuesto Fuente: Elaborado por la Autora
En el Cuerpo de Bomberos el personal maneja de manera correcta las relaciones sociales y generalmente una buena comunicación, sin embargo, en algunos casos se ve afectado el trabajo en equipo.
Se puede apreciar que existe en la institución buenas condiciones de trabajo permitiendo el buen desarrollo de las actividades, de igual forma los colaboradores se sienten orgullosos de trabajar en la institución; pero en ocasiones la institución no los hace participes de los proyectos ylos colaboradores mencionan que pocas veces comparten los valores de la institución puesto que sienten que la institución los valora, pero no completamente a un cien por ciento.
Se obtienen resultados positivos en cuanto al sentido de pertinencia de los colaboradores en la institución, su relación con los valores institucionales y sus intenciones de permanecer en ella.
Se puede concluir que el estudio de riesgo psicosocial es indispensable en este tipo de organizaciones ya que frecuentemente están expuestos. Es necesario mantener buenas relaciones sociales entre colaboradores, para ellos se requiere una comunicación clara y eficiente para evitar conflictos. Mantener buenas condiciones de trabajo con los recursos necesarios juegan un papel fundamental en el desempeño de los colaboradores ya que así se sienten motivados y comprometidos con la organización.
Finalmente se puede destacar que para ejecutar este plan de mitigación de riesgo psicosociales es necesario que todo el personal tenga la predisposición de dar y recibir ayuda, por lo que los responsables principales podrían del Comandante General y los encargados de cada guardia, sin eximir la participación activa de los demás miembros institucionales incluso el personal administrativo.
Aquí se debe poner una breve reseña histórica de la empresa hasta llegar a la necesidad de realizar este estudio
1. ¿La organización realiza charlas o reuniones en donde se dé a conocer al personal información sobre los riesgos psicosociales y la implicación que tienen?
Te comento que sí, dentro de la empresa FIDEVAL nosotros siempre realizamos charlas de riesgos psicosociales, si bien es cierto está atado a la parte que se encarga de salud y seguridad ocupacional, las charlas son muy importantes para socializar con el personal. Cabe destacar que, como somos una empresa que siempre está liderada y sobre todo registrada sobre procesos y tiene calificaciones de riesgo como la ISO, todos los colaboradores tienen el conocimiento que una vez al año se realiza la medición de riesgos psicosociales y conocen la importancia que tiene esta encuesta o la importancia que consideramos que tengan conocimiento sobre estos factores, para mejorar los planes de acción y ayudarles en los distintos puntos que ellos necesiten.
2. ¿Cómo reaccionan los colaboradores de la empresa a la carga de trabajo que poseen? ¿Encuentra quejas muy a menudo?
Te cuento que un factor muy importante que hay que reconocer dentro de la empresa, es que somos una empresa que maneja un giro de negocio financiero muy selecto, que si bien es cierto somos la fiduciaria más grande del país, manejamos una cartera de clientes muy prestigiosos valorados en más de siete millones de dólares. Entonces entender que nosotros lo que ofrecemos para ser la primera fiduciaria es el servicio personalizado, y hacer un servicio personalizado prestigioso, cuidadoso con el cliente es muy importante, entender que nosotros estamos a la disposición del cliente. Hablar de carga laboral me parece un tema subjetivo porque todo dependerá del nivel de organización, del nivel de volumen de negocios que se vean, pero nuestro personal está calificado para realizar todo lo que tiene que ver con análisis de carga laboral, análisis de sus backups, análisis de su know-how, para saber si los colaboradores, la línea o la unidad de negocio necesita más capital humano. Nosotros siempre estamos prestos a poder analizar y contar con la mayor disponibilidad posible siempre y cuando amerite el proceso.
3.¿Quéniveldeestrésconsideraustedquemanejanloscolaboradoresdesuempresa dentro de las actividades diarias que realizan?
Para serte sincera sí creo que manejan un nivel de estrés alto el día a día. Una diferenciación muy importante que se hace es que en otras empresas generalmente te llegan tal vez cincuenta requerimientos al día, acá dentro de la empresa como vuelvo a decir tenemos muchos clientes, pero podría llegarte los cincuenta requerimientos en dos horas, y tú tienes tiempos libres o tienes cosas que cerrar dependiendo de la unidad en la que estés. Entonces yo creo que las personas que están en FIDEVAL manejan un estrés alto, pero como lo vuelvo a decir si tú sabes organizarte, si tú sabes acoplarte, ya con el tiempo tú lo vas manejando, tú te vas organizando, manejas tus tiempos y sobre todo trabajas sobre objetivos y metas.
4. ¿Los trabajadores de la empresa cuentan con periodos de descanso que les ayude a retomar sus actividades con mayor energía?
Sí, por supuesto, aparte de nosotros como ya lo mencionábamos en la primera pregunta, realizar todo lo que tiene que ver con la medición de riesgos psicosociales, hacer la sociabilización, siempre contamos con el departamento médico que manda boletines de pausas activas, siempre en las charlas recuerdan las pausas activas. Es muy importante también la parte de la ergonomía, todo lo que tiene que ver con los descansos obviamente cada límite de hora, entonces la empresa sí estimula mucho ese tipo de pausas activas y mucho más las personas que estamos en la parte de teletrabajo.
5. ¿Considera que la carga de trabajo de los empleados causa efectos positivos o negativos en cuanto a su salud física, mental y social?
A ver considero que la carga de trabajo sí causa los dos efectos. Como bueno tú lo debes conocer hay dos tipos de estrés, el estrés positivo y el estrés negativo. El estrés positivo va a sacar lo mejor de la persona siempre ycuando, por ejemplo, le pongasnuevos retos, le hagas hacer nuevas cosas, se sienta entusiasmado en estar en algún proyecto, pues obviamente tenemos algunos proyectos fuera del área o programas fuera de la rutina diaria para que la gente explote otras ideas que tiene innovadoras.Encambio,elestrésnegativoobviamentesiguiendolalógica,si nolosabesmanejar, si lamentablemente no alzas la mano a tu línea de supervisión, o no conectas con nosotras que somos un departamento abierto a cualquier opinión, comentario o sugerencia, de alguna manera te va a afectar negativamente. Como obviamente en las charlas del departamento médico nos dicen mucho del tema del estrés, que este puede somatizar tu cuerpo, puede literalmente hacer que llegues a un punto de colapso, por eso es muy importante que los colaboradores manejen su carga laboral, dependiendo de lo que ellos puedan soportar y la idea como vuelvo a decir también es en esta medición, saber qué personas se encuentran al límite y cómo podemos ayudarlas.
6. ¿La infraestructura y ambiente de la organización está orientada a la seguridad y salud ocupacional de los colaboradores?
Sí, totalmente, la empresa siempre está orientada a la parte de seguridad y salud ocupacional. Como tú mismo lo puedes ver, siempre estamos pendientes de charlas, simulacros, siempre estamos pendientes de dar charlas nuevas con el seguro médico. Ahora hemos implementado la rama de psiquiatría porque tu entenderás que ahora la parte de las funciones, la parte de la ansiedad, la depresión, todo lo que es mental es muy importante para el colaborador; no sabemos si está sufriendo porque obviamente tú no lo vas gritando a los cuatro vientos, ni vas contando a todo el mundo lo que tú piensas, lo que tú sientes, pero sí podemos ayudar a que esta persona se identifique con los síntomas o se identifique con lo que está diciendo o haciendo y luego nos pueda decir cómo ayudarle, eso es muy bueno. El departamento de seguridad y salud ocupacional está muy ligado a la parte de auditoría interna y a la parte de talento humano, trabajamos de la mano, siempre estamos pendientes de todo lo que tiene que ver con salud ocupacional, que los colaboradores estén bien, sus exámenes médicos periódicos anuales, todolo que tiene que ver con la parte de riesgos psicosociales, al realizar charlas, ver que todo el ambiente laboral tanto físico como parte del trabajo se encuentre correcto.
Por medio de la entrevista se pudo apreciar que la empresa realiza anualmente un estudio de riesgos psicosociales, lo que permite que los encargados de la organización obtengan la información necesaria y puedan mejorar sus planes de acción. No obstante, también se puede percibir que en la empresa existe alta carga laboral y que por tanto los colaboradores manejan un alto nivel de estrés, esto debido a que es una organización que maneja diariamente un extenso volumen de requerimientos, lo que implica que estén presentes factores de riesgo psicosocial. Sin embargo, como se manifiesta en la entrevista la empresadispone de varias medidaspara que estos riesgos se minimicen, como el contratar a más personal en las áreas que se requiera, realizar
charlas continuas en donde se aborde el tema de riesgos psicosociales, dar un acompañamiento médico a los colaboradores, enviar boletines constantemente en cuanto a temas de salud y pausas activas. Por tal motivo, se puede constatar que FIDEVAL se preocupa por el bienestar de todos sus colaboradores.
Tabulación y Análisis Cuantitativo - Encuesta de Riesgos Psicosociales
Factor 1: Carga y Ritmo de Trabajo
1. Consideroquesonaceptableslas solicitudesyrequerimientosquemepidenotras personas (compañeros de trabajo, usuarios, clientes).
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Completamente de Acuerdo 49 52,13%
Parcialmente de Acuerdo 37 39,36%
Poco de Acuerdo 7 7,45% En Desacuerdo 1 1,06%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 9. Carga y Ritmo de Trabajo Fuente: Elaborado por la Autora
7,45% 1,06%
52,13% 39,36%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 10. Carga y Ritmo de Trabajo Fuente: Elaborado por la Autora
Análisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos, el 52,13% de los colaboradores está completamente de acuerdo que las solicitzudes y requerimientos que les piden otras personas son aceptables, un 39,36% opina que está parcialmente de acuerdo, mientras que tan solo el 7,45% está poco de acuerdo y un 1,06% en desacuerdo.
2. Decido el ritmo de trabajo en mis actividades.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 24 25,53%
Parcialmente de Acuerdo 31 32,98% Poco de Acuerdo 32 34,04% En Desacuerdo 7 7,45%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 10. Decido el ritmo de trabajo en mis actividades Fuente: Elaborado por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 11. Decido el ritmo de trabajo en mis actividades Fuente: Elaborado por la Autora
Análisis:
Según los datos presentados, se evidencia que el 34,04% de los trabajadores está poco de acuerdo en poder decidir el ritmo de trabajo de sus actividades, un 32,98% y 25,53% de los encuestados está parcialmente de acuerdo y completamente de acuerdo respectivamente, y tan solo un 7,45% está en desacuerdo.
3. Las actividades y/o responsabilidades que me fueron asignadas no me causan estrés.
Tabla Anexo 11. Las actividades y/o responsabilidades que me fueron asignadas no me causan estrés Fuente: Elaborado por la Autora
Figura Anexo. 12. Las actividades y/o responsabilidades que me fueron asignadas no me causan estrés Fuente: Elaborado por la Autora
Análisis:
De las personas encuestadas, el 55,32% considera que está parcialmente de acuerdo en que las actividades que les son asignadas no les causan estrés, un 26,60% opina que no les causa nada de estrés, sin embargo, el 17,02% de los empleados menciona que está poco de acuerdo con lo dicho y un 1,06% se encuentra en total desacuerdo.
4. Tengo suficiente tiempo para realizar todas las actividades que me han sido encomendadas dentro de mi jornada laboral.
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Completamente de Acuerdo 28 29,79%
Parcialmente de Acuerdo 56 59,57%
Poco de Acuerdo 9 9,57% En Desacuerdo 1 1,06%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 12. Tengo suficiente tiempo para realizar todas las actividades que me han sido encomendadas dentro de mi jornada laboral.
Fuente: Elaborado por la Autora
9,57% 1,06%
29,79% 59,57%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 13. Tengo suficiente tiempo para realizar todas las actividades que me han sido encomendadas dentro de mi jornada laboral.
Fuente: Elaborado por la Autora
Análisis:
De acuerdo con las respuestas de los encuestados, se tiene que el 59,57% está parcialmente de acuerdo con tener el tiempo necesario para realizar todas sus actividades, un 29,79% considera que estácompletamente deacuerdocontener suficientetiempo, ytan soloel 9,57%y1,06% están poco de acuerdo y en desacuerdo respectivamente con lo mencionado.
1. Considero que tengo los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo para el cual fui contratado.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 67 71,28%
Parcialmente de Acuerdo 18 19,15%
Poco de Acuerdo 9 9,57% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 13. Considero que tengo los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo para el cual fui contratado.
Fuente: Elaborado por la Autora
Figura Anexo. 14. Considero que tengo los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo para el cual fui contratado.
Fuente: Elaborado por la Autora
Análisis:
De acuerdo con la encuesta realizada se aprecia que el 71,28% está completamente de acuerdo en que posee los suficientes conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar el trabajo por el que fueron contratados, el 19,15% está parcialmente de acuerdo y tan solo el 9,57% se encuentra poco de acuerdo. 2. En mi trabajoaprendoy adquieronuevos conocimientos,habilidades ydestrezas de mis compañeros de trabajo.
Elaborado por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 15. En mi trabajo aprendo y adquiero nuevos conocimientos, habilidades y destrezas de mis compañeros de trabajo.
Fuente: Elaborado por la Autora Análisis:
Según los encuestados el 54,26% está completamente de acuerdo en que en su trabajo adquiere nuevos conocimientos, habilidades y destrezas de sus compañeros de trabajo, el 39,36% está parcialmente de acuerdo, mientras que tan solo el 5,32% y 1,06% se encuentra poco de acuerdo y en desacuerdo respectivamente.
3. En mi trabajo se cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de mis conocimientos, habilidades y destrezas.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 27 28,72% Parcialmente de Acuerdo 46 48,94% Poco de Acuerdo 21 22,34% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 15 En mi trabajo se cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de mis conocimientos, habilidades y destrezas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo
Poco de Acuerdo
Figura Anexo. 16 En mi trabajo se cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de mis conocimientos, habilidades y destrezas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que el 48,94% de los colaboradores está parcialmente de acuerdo en que en su trabajo cuenta con un plan de carrera, capacitación y/o entrenamiento para el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y destrezas, el 28,72% está completamente de acuerdo, mientras que el 22,34% está poco de acuerdo.
4. En mi trabajo se evalúa objetiva y periódicamente las actividades que realizo.
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Completamente de Acuerdo 39 41,49%
Parcialmente de Acuerdo 47 50,00%
Poco de Acuerdo 7 7,45% En Desacuerdo 1 1,06%
TOTAL 94 100,00%
Tabla Anexo 16 En mi trabajo se evalúa objetiva y periódicamente las actividades que realizo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
7,45% 1,06%
41,49% 50,00%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 17 En mi trabajo se evalúa objetiva y periódicamente las actividades que realizo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 50% de los empleados encuestados se encuentra parcialmente de acuerdo en que se evalúa objetiva yperiódicamente las actividades que realizan en el trabajo, el 41,49% está completamente de acuerdo, mientras que el 7,45% está poco de acuerdo y el 1,06% en desacuerdo.
1. En mi trabajo se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 65 69,15% Parcialmente de Acuerdo 19 20,21% Poco de Acuerdo 10 10,64% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 17 En mi trabajo se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Figura Anexo. 18 En mi trabajo se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 69,15% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo con que se reconoce y se da crédito a la persona que realiza un buen trabajo o logran sus objetivos, el 20,21% están parcialmente de acuerdo, el 10,64% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo. 2. Mi jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo.
5,32% 1,06%
Completamente de Acuerdo
53,19% 40,43%
Figura Anexo. 19 Mi jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 53,19% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que el jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo, 40,43% están parcialmente de acuerdo, el 5,32% están poco de acuerdo y el 1,06% están en desacuerdo que el jefe inmediato está dispuesto a escuchar propuestas de cambio e iniciativas de trabajo.
3. Mi jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 58 61,70% Parcialmente de Acuerdo 21 22,34% Poco de Acuerdo 15 15,96% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 19 Mi jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades.
Fuente: Elaborado Por la Autora
15,96% 0,00%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo 61,70% 22,34%
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 20. Mi jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 61,70% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que el jefe inmediato establece metas, plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades, que el 22, 34% están parcialmente de acuerdo, el 15,96% están pocodeacuerdo yel0%estánendesacuerdoqueel jefeinmediatoestablece metas,plazos claros y factibles para el cumplimiento de mis funciones o actividades.
4. Mi jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 33 35,11% Parcialmente de Acuerdo 50 53,19% Poco de Acuerdo 9 9,57% En Desacuerdo 2 2,13% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 20 Mi jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar.
Fuente: Elaborado Por la Autora
9,57% 2,13%
53,19%
35,11%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 21. Mi jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 53,19% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que el jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar, el 35,11% están completamente de acuerdo, el 9,57% están poco de acuerdo y el 2,13% están en desacuerdo que el jefe inmediato interviene, brinda apoyo, soporte y se preocupa cuando tengo demasiado trabajo que realizar.
5. Mi jefe inmediato me brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño de mi trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 35 37,23%
Parcialmente de Acuerdo 43 45,74% Poco de Acuerdo 16 17,02% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 21 Mi jefe inmediato me brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño de mi trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 22 Mi jefe inmediato me brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño de mi trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 45,74% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que el jefe inmediato nos brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño del trabajo, el 37,23% están completamente de acuerdo, el 17,02% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que el jefe inmediato nos brinda suficientes lineamientos y retroalimentación para el desempeño del trabajo. 6. Mi jefe inmediato pone en
Tabla Anexo 22 Mi jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos. Fuente: Elaborado Por la Autora
Figura Anexo. 23. Mi jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 55,32% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que el jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos, el 37,23% están parcialmente de acuerdo, el 5,32% están un poco de acuerdo y el 2,13% están en desacuerdo que el jefe inmediato pone en consideración del equipo de trabajo, las decisiones que pueden afectar a todos.
1. En mi trabajo existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión.
Tabla Anexo 23 En mi trabajo existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión.
Fuente: Elaborado Por la Autora
14,89% 0,00%
58,51% 26,60%
Figura Anexo. 24 En mi trabajo existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 58,51% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión, el 26,60% están parcialmente de acuerdo, el 14,89% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo de que existen espacios de discusión para debatir abiertamente los problemas comunes y diferencias de opinión.
2. Me es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas.
Alternativas
Completamente de Acuerdo 43 45,74% Parcialmente de Acuerdo 46 48,94% Poco de Acuerdo 4 4,26% En Desacuerdo 1 1,06% TOTAL 94 100%
Frecuencia Porcentaje
Tabla Anexo 24 Me es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
4,26% 1,06%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo 45,74% 48,94%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 25 Me es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 48,98% de los encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas, el 45,74% están completamente de acuerdo, el 4,26% están poco de acuerdo y el 1,06% están en desacuerdo que es permitido realizar el trabajo con colaboración de mis compañeros de trabajo y/u otras áreas.
3. Mi opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de mis actividades o cuando exista cambio en mis funciones.
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Completamente de Acuerdo 42 44,68%
Parcialmente de Acuerdo 27 28,72%
Poco de Acuerdo 22 23,40% En Desacuerdo 3 3,19%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 25 Mi opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de mis actividades o cuando exista cambio en mis funciones.
Fuente: Elaborado Por la Autora
3,19%
23,40%
44,68% 28,72%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 26 Mi opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de mis actividades o cuando exista cambio en mis funciones.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 44,68%delos empleados encuestadosseencuentrancompletamentede acuerdodeque su opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de sus actividades o cuando exista cambio en sus funciones, el 28,72% están parcialmente de acuerdo, el 23,40%estan poco de acuerdo y el 3,19% están en desacuerdo que su opinión es tomada en cuenta con respecto a fechas límites en el cumplimiento de sus actividades o cuando exista cambio en sus funciones.
4. Se me permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 34 36,17%
Parcialmente de Acuerdo 57 60,64% Poco de Acuerdo 3 3,19% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 26 Se me permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Figura Anexo. 27. Se me permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 60,64% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo con que les permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo, 36,17% se encuentran completamente de acuerdo, el 3,19% se encuentran un poco desacuerdo y el 0% están en desacuerdo que les permite aportar con ideas para mejorar las actividades y la organización del trabajo. Factor 5: Organización del Trabajo
Fuente: Elaborado Por la Autora
61,70%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 28 Considero que las formas de comunicación en mi trabajo son adecuados, accesibles y de fácil comprensión.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 61,70% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que las formas de comunicación en el trabajo son adecuados, accesibles y de fácil comprensión, el 21,28% están parcialmente de acuerdo, el 17,02% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que las formas de comunicación en el trabajo son adecuados, accesibles y de fácil comprensión.
2. En mi trabajo se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 61 64,89% Parcialmente de Acuerdo 33 35,11% Poco de Acuerdo 0 0,00% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 28 En mi trabajo se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores.
Fuente: Elaborado Por la Autora
35,11%
64,89%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 29 En mi trabajo se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis
El 64,89% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores, el 35,11% están parcialmente de acuerdo y el 0% están poco de acuerdo y en desacuerdo que se informa regularmente de la gestión y logros de la empresa o institución a todos los trabajadores y servidores.
3. En mi trabajo se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas.
Tabla Anexo 29 En mi trabajo se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
59,57% 27,66%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 30 En mi trabajo se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 59,57% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que se respeta y se toma en consideración las limitaciones de las personas con discapacidad para la asignación de roles y tareas, el 27,66% están parcialmente de acuerdo, el 12,77% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
4.
trabajo
Tabla Anexo 30. En mi trabajo tenemos reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 31 En mi trabajo tenemos reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 52,13% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que tienen reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos, el 44,68% están parcialmente de acuerdo, el 3,19% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que tienen reuniones suficientes y significantes para el cumplimiento de los objetivos.
Tabla Anexo 31 Las metas y objetivos en mi trabajo son claros y alcanzables. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 32 Las metas y objetivos en mi trabajo son claros y alcanzables. Fuente: Elaborado Por la Autora
El 47,87% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que las metas yobjetivos en mi trabajo son claros yalcanzables, el 38,30% están parcialmente de acuerdo, el 13,83% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que las metas y objetivos en mi trabajo son claros y alcanzables.
6. Siempre dispongo de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 67 71,28%
Parcialmente de Acuerdo 25 26,60%
Poco de Acuerdo 2 2,13% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 32. Siempre dispongo de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
2,13% 0,00%
71,28% 26,60%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 33 Siempre dispongo de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 71,28% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que siempre dispone de tareas y actividades a realizar en mi jornada y lugar de trabajo, el 26,60% están parcialmente de acuerdo, el 2,13% están un poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdoquesiempredisponedetareas yactividades arealizarenmi jornada ylugar de trabajo.
1. Después del trabajo tengo la suficiente energía como para realizar otras actividades.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 33 35,11%
Parcialmente de Acuerdo 43 45,74% Poco de Acuerdo 18 19,15% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 33. Después del trabajo tengo la suficiente energía como para realizar otras actividades.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 34 Después del trabajo tengo la suficiente energía como para realizar otras actividades.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 45,74% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que después del trabajo tienen la suficiente energía como para realizar otras actividades, el 35,11% están completamente de acuerdo, el 19,15% están poco de acuerdo y el 0% están endesacuerdoquedespuésdeltrabajotienenlasuficienteenergíacomopararealizarotras actividades.
2. En mi trabajo se me permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía. Alternativas
Tabla Anexo 34 En mi trabajo se me permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 35 En mi trabajo se me permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 64,89% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo se permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía, el 35,11% están parcialmente de acuerdo y el 0% están poco de acuerdo y en desacuerdo que en el trabajo se permite realizar pausas de periodo corto para renovar y recuperar la energía.
3. En mi trabajo tengo tiempo para dedicarme a reflexionar sobre mi desempeño en el trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 56 59,57%
Parcialmente de Acuerdo 26 27,66%
Poco de Acuerdo 12 12,77% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 35. En mi trabajo tengo tiempo para dedicarme a reflexionar sobre mi desempeño en el trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
12,77% 0,00%
59,57% 27,66%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 36. En mi trabajo tengo tiempo para dedicarme a reflexionar sobre mi desempeño en el trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 59,57% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo tienen tiempo para dedicarme a reflexionar sobre el desempeño en el trabajo, el 27,66% están parcialmente de acuerdo, el 12,77% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
4. Tengo un horario y jornada de trabajo que se ajusta a mis expectativas y exigencias laborales.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 49 52,13%
Parcialmente de Acuerdo 42 44,68% Poco de Acuerdo 3 3,19% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 36. Tengo un horario y jornada de trabajo que se ajusta a mis expectativas y exigencias laborales.
Fuente: Elaborado Por la Autora
.
3,19% 0,00%
52,13% 44,68%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 37 Tengo un horario y jornada de trabajo que se ajusta a mis expectativas y exigencias laborales.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 52,13% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que tienen un horario y jornada de trabajo que se ajusta a sus expectativas y exigencias laborales, 44,68% están parcialmente de acuerdo, el 3,19% están poco de acuerdo yel 0% están en desacuerdo que tienen un horario y jornada de trabajo que se ajusta a sus expectativas y exigencias laborales.
5. Todos los días siento que he descansado lo suficiente y que tengo la energía para iniciar mi trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 45 47,87% Parcialmente de Acuerdo 36 38,30% Poco de Acuerdo 13 13,83% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 37 Todos los días siento que he descansado lo suficiente y que tengo la energía para iniciar mi trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 38. Todos los días siento que he descansado lo suficiente y que tengo la energía para iniciar mi trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 47,87% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que todos los días sienten que han descansado lo suficiente y que tienen la energía para iniciar el trabajo, el 38,30% están parcialmente de acuerdo, el 13,83% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que todos los días sienten que han descansado lo suficiente y que tienen la energía para iniciar el trabajo.
1. El trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas.
Tabla Anexo 38 El trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
0,00%
11,70%
18,09%
70,21%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 39. El trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 70,21% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que el trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas, el 18,09 están parcialmente de acuerdo, el 11,70% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que el trabajo está organizado de tal manera que fomenta la colaboración de equipo y el diálogo con otras personas.
2. En mi trabajo percibo un sentimiento de compañerismo y bienestar con mis colegas.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 44 46,81%
Parcialmente de Acuerdo 50 53,19% Poco de Acuerdo 0 0,00% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 39 En mi trabajo percibo un sentimiento de compañerismo y bienestar con mis colegas.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 40 En mi trabajo percibo un sentimiento de compañerismo y bienestar con mis colegas.
Fuente: Elaborado Por la Autora Análisis: El 53,19% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que en el trabajo percibeunsentimiento decompañerismo ybienestar consus colegas, el 46,81% están completamente de acuerdo y el 0% están poco de acuerdo y en desacuerdo que en el trabajo percibe un sentimiento de compañerismo y bienestar con sus colegas.
3. En mi trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad.
Tabla Anexo 40 En mi trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 41 En mi trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 74,47% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo se brinda el apoyo necesario a los trabajadores sustitutos o trabajadores con algún grado de discapacidad y enfermedad. El 13,83% están parcialmente de acuerdo, el 11,70% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
4. En mi trabajo se me brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requiero.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 62 65,96% Parcialmente de Acuerdo 30 31,91% Poco de Acuerdo 2 2,13% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 41. En mi trabajo se me brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requiero.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 42 En mi trabajo se me brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requiero.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 65,96% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo se brinda ayuda técnica y administrativa cuando lo requieren, el 31,91% están parcialmente de acuerdo, el 2,13% están poco desacuerdo y el 0% están en desacuerdoqueenel trabajosebrindaayudatécnica yadministrativacuandolorequieren.
5. En mi trabajo tengo acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 66 70,21%
Parcialmente de Acuerdo 16 17,02%
Poco de Acuerdo 12 12,77%
En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 42 En mi trabajo tengo acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación.
Fuente: Elaborado Por la Autora
12,77% 0,00%
70,21% 17,02%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 43 En mi trabajo tengo acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 70,21% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo tienen acceso a la atención de un médico, psicólogo, trabajadora social, consejero, etc. en situaciones de crisis y/o rehabilitación, 17,02% están parcialmente de acuerdo, 12,77% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
Factor 8: Otros Puntos Importantes 1. En mi trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan.
Tabla Anexo 43 En mi trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 44 En mi trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 70,21% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan, el 17,02% están parcialmente de acuerdo, el 12,77% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que en el trabajo tratan por igual a todos, indistintamente la edad que tengan.
2. Las directrices y metas que me autoimpongo, las cumplo dentro de mi jornada y horario de trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 30 31,91% Parcialmente de Acuerdo 62 65,96% Poco de Acuerdo 2 2,13% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 44 Las directrices y metas que me autoimpongo, las cumplo dentro de mi jornada y horario de trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 45 Las directrices y metas que me autoimpongo, las cumplo dentro de mi jornada y horario de trabajo. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 65,96% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que las directrices y metas que les autoimpongo, las cumplen dentro de mi jornada y horario de trabajo, el 31,91% están completamente de acuerdo, el 2,13% están poco de acuerdo y el 0 % están em desacuerdo.
3. En mi trabajo existe un buen ambiente laboral.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 54 57,45% Parcialmente de Acuerdo 31 32,98% Poco de Acuerdo 9 9,57% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 45 En mi trabajo existe un buen ambiente laboral. Fuente: Elaborado Por la Autora
9,57% 0,00%
Análisis:
57,45% 32,98%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 46 En mi trabajo existe un buen ambiente laboral. Fuente: Elaborado Por la Autora
El 57,45% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo existe un buen ambiente laboral, 32,98% están parcialmente de acuerdo, 9,57% están poco de acuerdo yel 0% están en desacuerdo que en el trabajo existe un buen ambiente laboral.
4. Tengo un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 66 70,21%
Parcialmente de Acuerdo 25 26,60% Poco de Acuerdo 3 3,19% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 46 Tengo un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 47 Tengo un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 70,21% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que tienen un trabajo donde los hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades, el 26,60% están parcialmente de acuerdo, el 3,19 están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
5. En mi trabajo me siento aceptado y valorado.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 56 59,57% Parcialmente de Acuerdo 26 27,66% Poco de Acuerdo 12 12,77% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 47 En mi trabajo me siento aceptado y valorado.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 48 En mi trabajo me siento aceptado y valorado. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 59,57% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo se sienten aceptados y valorados, el 27,66% están parcialmente de acuerdo, 12,77% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que en el trabajo se sienten aceptados y valorados.
6. Los espacios y ambientes físicos en mi trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas con discapacidad.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 51 54,26% Parcialmente de Acuerdo 38 40,43%
Poco de Acuerdo 5 5,32% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 48 Los espacios y ambientes físicos en mi trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas con discapacidad.
Fuente: Elaborado Por la Autora
5,32% 0,00%
54,26% 40,43%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 49 Los espacios y ambientes físicos en mi trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas con discapacidad.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 54,26% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que los espacios y ambientes físicos en el trabajo brindan las facilidades para el acceso de las personas condiscapacidad,el 40,43%estánparcialmentedeacuerdo,el 5,32%estánpoco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
7. Considero que mi trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño.
Completamente de Acuerdo 58 61,70%
Parcialmente de Acuerdo 26 27,66% Poco de Acuerdo 10 10,64% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 49 Considero que mi trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño Fuente: Elaborado Por la Autora
10,64% 0,00%
27,66%
61,70%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 50 Considero que mi trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 61,70 % de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que consideran que en el trabajo está libre de amenazas, humillaciones, ridiculizaciones, burlas, calumnias o difamaciones reiteradas con el fin de causarme daño, el 27,66% están parcialmente de acuerdo, el 10,64% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
8. Me siento estable a pesar de cambios que se presentan en mi trabajo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 46 48,94%
Parcialmente de Acuerdo 47 50,00% Poco de Acuerdo 1 1,06% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 50 Me siento estable a pesar de cambios que se presentan en mi trabajo. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 51 Me siento estable a pesar de cambios que se presentan en mi trabajo. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 50% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que se sientan estable a pesar de cambios que se presentan en el trabajo, el 48,94% están completamente de acuerdo, el 1,06% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que se sientan estable a pesar de cambios que se presentan en el trabajo.
9. En mi trabajo estoy libre de conductas sexuales que afecten mi integridad física, psicológica y moral.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 68 72,34% Parcialmente de Acuerdo 16 17,02% Poco de Acuerdo 10 10,64% En Desacuerdo 0 0,00%
Tabla Anexo 51 En mi trabajo estoy libre de conductas sexuales que afecten mi integridad física, psicológica y moral. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 52 En mi trabajo estoy libre de conductas sexuales que afecten mi integridad física, psicológica y moral.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 72,34% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo están libre de conductas sexuales que afecten la integridad física, psicológica y moral, el 17,02% están parcialmente de acuerdo, el 10,64% están en poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que en el trabajo están libre de conductas sexuales que afecten la integridad física, psicológica y moral.
10. Considero que el trabajo que realizo no me causa efectos negativos a mi salud física y mental.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 31 32,98%
Parcialmente de Acuerdo 58 61,70%
Poco de Acuerdo 5 5,32%
En Desacuerdo 0 0,00%
Tabla Anexo 52 Considero que el trabajo que realizo no me causa efectos negativos a mi salud física y mental.
Fuente: Elaborado Por la Autora
5,32% 0,00%
32,98%
61,70%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 53 Considero que el trabajo que realizo no me causa efectos negativos a mi salud física y mental.
Fuente: Elaborado Por la Autora Análisis: El 61,70% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo Consideran que el trabajo que realizo no les causa efectos negativos a sus salud física y mental, el 32,98% están completamente de acuerdo, el 5,32% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
11. Me resulta fácil relajarme cuando no estoy trabajando.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 26 27,66%
Parcialmente de Acuerdo 53 56,38% Poco de Acuerdo 14 14,89% En Desacuerdo 1 1,06%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 53 Me resulta fácil relajarme cuando no estoy trabajando.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 54 Me resulta fácil relajarme cuando no estoy trabajando.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 56,38% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que les resulta fácil relajarme cuando no están trabajando, el 27,66% están completamente de acuerdo, el 14,89% están un poco de acuerdo y el 1,06 están en desacuerdo.
12. Siento que mis problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 53 56,38% Parcialmente de Acuerdo 34 36,17% Poco de Acuerdo 7 7,45% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 54 Siento que mis problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 55. Siento que mis problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 56,38% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que sus problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo, el 36,17% están parcialmente de acuerdo, el 7,45% están `poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que sus problemas familiares o personales no influyen en el desempeño de las actividades en el trabajo.
13. Las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que utilizo para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 64 68,09%
Parcialmente de Acuerdo 21 22,34%
Poco de Acuerdo 9 9,57%
En Desacuerdo 0 0,00%
Tabla Anexo 55. Las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que utilizo para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Fuente: Elaborado Por la Autora
9,57% 0,00%
22,34%
68,09%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 56 Las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que utilizo para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 68,09% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que las instalaciones, ambientes, equipos, maquinaria y herramientas que se utiliza para realizar el trabajo son las adecuadas para no sufrir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el 22,34% están parcialmente de acuerdo, el 9,57 están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
14. Mi trabajo está libre de acoso sexual.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 67 71,28%
Parcialmente de Acuerdo 25 26,60% Poco de Acuerdo 2 2,13% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 56 Mi trabajo está libre de acoso sexual. Fuente: Elaborado Por la Autora
2,13% 0,00%
26,60%
71,28%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 57 Mi trabajo está libre de acoso sexual. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 71,28% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que eneltrabajoestálibredeacososexual,el26,60%estánparcialmentedeacuerdo,el2,13% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que en el trabajo está libre de acoso sexual.
15. En mi trabajo se me permite solucionar mis problemas familiares y personales.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 30 31,91%
Parcialmente de Acuerdo 54 57,45% Poco de Acuerdo 10 10,64% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 57. En mi trabajo se me permite solucionar mis problemas familiares y personales. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 58 En mi trabajo se me permite solucionar mis problemas familiares y personales.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 57,45% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que en eltrabajosemepermitesolucionarlosproblemasfamiliares ypersonales,el 31,91%están completamente de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que en el trabajo se me permite solucionar los problemas familiares y personales.
16. Tengo un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 54 57,45% Parcialmente de Acuerdo 36 38,30% Poco de Acuerdo 4 4,26% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 58 Tengo un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 59 Tengo un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 57,45% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo tienen un trabajo libre de conflictos estresantes, rumores maliciosos o calumniosos sobre mi persona, el 38,30% están parcialmente de acuerdo, el 4,26 están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
17. Tengo un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 66 70,21% Parcialmente de Acuerdo 16 17,02% Poco de Acuerdo 12 12,77% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 59 Tengo un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal. Fuente: Elaborado Por la Autora
0,00%
12,77%
17,02%
70,21%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 60 Tengo un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 70,21% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que tener un equilibrio y separo bien el trabajo de mi vida personal, el 17,02% están parcialmente de acuerdo, el 12,77% están poco de acuerdo y el, 0% están en desacuerdo.
18. Estoy orgulloso de trabajar en mi empresa o institución.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 59 62,77%
Parcialmente de Acuerdo 32 34,04% Poco de Acuerdo 3 3,19% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 60 Estoy orgulloso de trabajar en mi empresa o institución. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 61 Estoy orgulloso de trabajar en mi empresa o institución.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 62,77% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que están orgullosos de trabajar en la empresa o institución, el 3,19% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que están orgullosos de trabajar en la empresa o institución, el 3,19% están poco de acuerdo.
19. En mi trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 68 72,34% Parcialmente de Acuerdo 17 18,09% Poco de Acuerdo 9 9,57% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 61 En mi trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 62 En mi trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 72,34% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo se respeta mi ideología, opinión política, religiosa, nacionalidad y orientación sexual, el 18,09 están parcialmente de acuerdo, el 9,57 están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
20. Mi trabajo y los aportes que realizo son valorados y me generan motivación.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 53 56,38% Parcialmente de Acuerdo 38 40,43% Poco de Acuerdo 3 3,19% En Desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 62 Mi trabajo y los aportes que realizo son valorados y me generan motivación. Fuente: Elaborado Por la Autora
3,19% 0,00%
56,38% 40,43%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 63 Mi trabajo y los aportes que realizo son valorados y me generan motivación. Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 56,38% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que en el trabajo y los aportes que realizo son valorados y generan motivación, el 40,43% están parcialmente de acuerdo, el 3,19% están en poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
21. Me siento libre de culpa cuando no estoy trabajando en algo.
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 36 38,30%
Parcialmente de Acuerdo 44 46,81% Poco de Acuerdo 12 12,77% En Desacuerdo 2 2,13%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 63 Me siento libre de culpa cuando no estoy trabajando en algo. Fuente: Elaborado Por la Autora
2,13%
12,77%
46,81%
38,30%
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 64. Me siento libre de culpa cuando no estoy trabajando en algo.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 46,81% de los empleados encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo que se sienten librede culpacuandonoestántrabajandoenalgo, el 38,30%estáncompletamente de acuerdo, el 12,77% están poco de acuerdo y el 2,13% están en desacuerdo que se sienten librede culpacuandonoestántrabajandoenalgo, el 38,30%estáncompletamente de acuerdo.
22. En mi trabajo no existen espacios de uso exclusivo de un grupo determinado de personas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica mi ambiente laboral.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 61 64,89% Parcialmente de Acuerdo 26 27,66% Poco de Acuerdo 6 6,38% En Desacuerdo 1 1,06%
TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 64 En mi trabajo no existen espacios de uso exclusivo de un grupo determinado de personas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica mi ambiente laboral.
Fuente: Elaborado Por la Autora
6,38% 1,06%
27,66%
64,89%
Completamente de Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 65 En mi trabajo no existen espacios de uso exclusivo de un grupo determinado de personas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica mi ambiente laboral.
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis: El 64,89% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo en el trabajo no existen espacios deuso exclusivodeun grupodeterminadodepersonas ligados a un privilegio, por ejemplo, cafetería exclusiva, baños exclusivos, etc., mismo que causa malestar y perjudica el ambiente laboral, el 27,66% están parcialmente de acuerdo, el 6,38% estan poco de acuerdo y el 1,06 están en desacuerdo.
23. Puedo dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros).
Alternativas
Frecuencia Porcentaje
Completamente de Acuerdo 47 50,00%
Parcialmente de Acuerdo 37 39,36% Poco de Acuerdo 10 10,64% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL 94 100%
Tabla Anexo 65. Puedo dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros).
Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 66 Puedo dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros).
Fuente: Elaborado Por la Autora
Análisis:
El 50% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que pueden dejar de pensar en el trabajo durante mi tiempo libre (pasatiempos, actividades de recreación, otros), el 39,36% están parcialmente de acuerdo, el 10,64% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo.
24. Considero que me encuentro física y mentalmente saludable. Alternativas Frecuencia Porcentaje Completamente de Acuerdo 52 55,32% Parcialmente de Acuerdo 38 40,43% Poco de Acuerdo 4 4,26% En Desacuerdo 0 0,00% TOTAL
Tabla Anexo 66. Considero que me encuentro física y mentalmente saludable. Fuente: Elaborado Por la Autora
Completamente de Acuerdo Parcialmente de Acuerdo Poco de Acuerdo En Desacuerdo
Figura Anexo. 67 Considero que me encuentro física y mentalmente saludable. Fuente: Elaborado Por la Autora
El 55,32% de los empleados encuestados se encuentran completamente de acuerdo que consideran que se encuentran física y mentalmente saludable, el 40,43% están parcialmente de acuerdo, el 4,26% están poco de acuerdo y el 0% están en desacuerdo que consideran que se encuentran física y mentalmente saludable.
El plan de mitigación propuesto está compuesto por dos fases:
Como se ha mencionado, la empresa ha dado la debida importancia a los riesgos psicosociales contratando unpsicologopara atenderemocionalmente alos colaboradores, sin embargo, para complementar el plan se propone enfocarse en el estrés diario que se afronta en la organización ya que al tener clientes prestigiosos y administrar montos tan cuantiosos, el estrés laboral es agotante debido a que los colaboradores cargan con el peso de mantener el prestigio de la empresa y no realizar trabajos sin importancia o consumir tiempo improductivo en ellos, además según lo señalado anteriormente la empresa no se hace cargo de cómo manejen los colaboradores el estrés, sino que es cuestión individual la gestión del mismo. Por lo tanto, en este plan de mitigación se propone:
1. Realizar talleres de gestión del estrés en los que brinden herramientas necesarias para la organización del día a día, para sobrellevar la carga laboral de mejor manera, así como evitar llevar el trabajo a los hogares.
2. Seguir promoviendo las pausas activas en el trabajo como se ha venido realizando continuamente para la relajación eventual de la rutina.
3. Realizar encuestas a los colaboradores eventualmente para corroborar si la carga de trabajo sobrepasa sus límites, y si ellos consideran adecuado que se necesita contratar más colaboradores o incrementar los trabajadores por temporadas en donde la carga de trabajo es extenuante.
4. Realizar actividades fuera de los horarios de trabajo para promover el trabajo en equipo, el manejo de crisis, el apoyo moral entre compañeros de trabajo y el roce social de superiores y colaboradores. Por ejemplo, llevar a cabo paseos, días de campo, cenas, o eventos a los que los colaboradores elijan cada cierto tiempo.
5. Realizar charlas motivacionales por parte del departamento de Talento Humano para alzar la moral de los colaboradores e incrementar su creatividad e innovación en proyectos futuros de la empresa. Esto para que su espíritu competitivo, sus ganas de autorrealización y superación puedan transformarse en acciones beneficiosas para la organización y así llevar ese estrés en energía de superación.
6. Capacitar continuamente con nuevas técnicas de gestión del trabajo, es decir, con ayuda de la tecnología se han desarrollado técnicas, softwares y aplicaciones que pueden convertir un trabajo manual en uno automatizado, reduciendo la carga de trabajo de los colaboradores sin tener que contratar más personal.
7. Fomentar la comunicación asertiva la escucha efectiva entre directivos y colaboradores, fomentando la confianza y poder prevenir a tiempo cualquier problema que pueda causar un riesgo psicosocial.
El estrés continuo produce graves alteraciones en la salud de origen silencioso, lo que incide directamente en la productividad de los colaboradores. Por ello, esperar a que manejen el estrés por su propia cuenta es muy perjudicial cuando se puede mitigar las posibles consecuencias que eso trae consigo. Entonces, fomentando la salud mental con diversos talleres de gestión de estrés, encuestas de salud mental, entrevistas directas, charlas motivacionales, crea un ambiente en el que la empresa demuestra que se esfuerza por cuidar a sus colaboradores.
Es importante realizar charlas grupales en las que se pueda dialogar acerca de las exposiciones desfavorables en la salud que tiene cada uno de los colaboradores en su lugar de trabajo, teniendo la posibilidad de establecer propuestas o medidas preventivas que ayuden a concretar un idóneo clima laboral. Con ello, se promueve la mejora en las condiciones de trabajo a través de la propia experiencia de cada trabajador.
Para reducir los niveles de estrés es importante disminuir la carga de trabajo. Siempre es bueno investigar nuevas técnicas que se han desarrollado e implementarlas a cabalidad, por ejemplo, un trabajador que ha diseñado alguna manera de reducir la carga laboral automatizando cierto tipo de tareas, se puede convertir en un capacitador y recibir reconocimiento por su ayuda, así se incentiva mucho más la creatividad y la innovación de los colaboradores. También se debe invitar personal especializado en diversas técnicas de mejora en cuestión tecnológica, ya que hablamos de una empresa administradora de fondos y fideicomisos que está mucho más ligada a la tecnología y a los softwares que a los métodos análogos, sin embargo, muchos pueden ser caducos y se necesita de expertos para poder reducir estos procesos obsoletos y mejorar cada día la calidad de trabajo de los colaboradores.
Seconcluyeque FIDEVALal ser unadelasprincipales empresas administradoras de fondos y fideicomisos del país, posee una amplia cartera de clientes y un alto volumen de requerimientos, razón por la cual sus colaboradores están expuestos a una gran carga laboral y niveles altos de estrés, siendo estos factores de riesgos psicosociales que pueden afectar la salud de los colaboradores de la empresa.
Mediante la realización de la entrevista y las encuestas se pudo apreciar que a pesar del esfuerzo de la empresa por tratar de mitigar las afectaciones que producen los riesgos psicosociales, la mayoría de los colaboradores expresaron que no pueden concluir con todas las actividades que les han sido designadas dentro de su jornada laboral y que las mismas les generan estrés.
De igual manera se pudo constatar que un porcentaje significante de empleados no cuenta con la suficiente energía luego del trabajo, esto como se mencionó con anterioridad debido a la carga laboral que poseen.
Por otra parte, se pudo observar que existen factores positivos dentro de la empresa, ya que se reconoce al trabajador que ejecuta adecuadamente su trabajo y permite alcanzar los objetivos empresariales.
Otro elemento positivo que se observó, es que para la mayoría de los empleados de la organización su jefe inmediato pone en consideración las decisiones que puede afectar al equipo de trabajo.
Así también, se concluye que existe una buena comunicación dentro de la empresa, se informa oportunamente la gestión que se ha realizado a todos los colaboradores y se toma en cuenta las limitaciones que pueden tener las personas con capacidades especiales para la asignación de roles y tareas.
Aquí se debe poner una breve reseña de la organización, para terminar en el porque se realiza este estudio.
1. ¿Qué acciones desarrollan actualmente para motivar a sus colaboradores?
Creo que las principales motivaciones te puedes referir aumentar beneficios tanto como en salud por ejemplo todos los años se realiza una investigación como está el seguro de (AIGE) como el de (BMI) motivaciones en los días especiales como el día de la madre el día de la mujer entregar obsequios que por la pandemia no se han podido realizar de manera continua la máquina de café que me parece una buena manera de incentivar también ayudarles a las personas en procesos potenciales para liderar a las personas jóvenes.
2. ¿Cuál es la finalidad de la inducción en el ámbito laboral?
La inducción en el ámbito laboral es el eje o la piedra fundamental para las personas que llegan a un nuevo puesto o un nuevo cargo. Dentro de VALEXPRESS tenemos una inducción específica yuna induccióngeneral.Enlainduccióngeneral es cuando puedesver las políticas,como se rigen y presentación del personal, por otro lado, en la inducción especifica se la realiza por áreas, además se crea un gran impacto dentro del aspirante, al no sentirse desorientado, y saber que sus actividades serán relevantes conjuntamente con otras áreas. Al tener una inducción se tiene un criterio más amplio de las actividades que se van a ejecutar juntamente con el giro de negocio de la empresa.
3. ¿Usted considera que su personal se encuentra de manera satisfactoria en su puesto de trabajo? ¿Si, No y Por qué?
Considero que, SI por que nos manejamos con una plantilla de empleados bastante buena, súper joven hemos tratado de cambiar la cultura organizacional a partir del 2021 para delante con nuevo gerente; además creo que nos apegamos a las necesidades de la nueva normalidad entonces siento que de verdad si hemos estado generando una nueva cultura mucho más colaborativa, flexible y hasta me atrevo a decir que es mucho más millenial.
4. ¿CreeustedqueVALEXPRESSofrecesuficientesoportunidadesparacrecer personal y profesionalmente?
Considero que debemos mejorar en ese aspecto no puedo decirte ni sí ni no; creo que estamos trabajando justo en ese ámbito para ofrecer a las personas oportunidades de desarrollo justamente desde el anterior año que estamos ubicando a los altos potenciales quienes pueden estar como que en puesto más de liderazgo ejercer más responsabilidades liderar proyectos pero si puedo decir que VALEXPRESS es una gran escuela; que en VALEXPRESS si se pueden desarrollar las personas pero que si nos falta pasos bastantes gigantes para construir una organización donde las personas a parte donde se sientan cómodas puedan ser retenidas y obviamente estén súper contentas con las motivaciones intrínsecas y extrínsecas obviamente les podemos brindar.
5. ¿Considera que sus colaboradores tienen sueldos competitivos respecto al mercado laboral?
Considero que el tema de los sueldos es el tema subjetivo si bien nosotros colocamos en nuestros anuncios y estamos realizando todo lo que tiene que ver con estudios autoriales para estar competitivosenelmercadoporqueobviamentenopuedotenerpersonascompetitivasconunbuen perfil si no estoy compitiendo en el mercado adicionalmente al respecto con esta pregunta al ser el sueldo una motivación intrínseca no es en algo en lo que me pueda basar que tengas un sueldo apropiado adicional para este año vamos aplicar un salario emocional para los colaboradores para que la remuneración no sea totalmente económico si no tengan beneficios en otros establecimientos.
6. ¿Considera que las condiciones físicas en las que laboran sus colaboradores son adecuadas? ¿Si, No y Por qué?
Considero que SI, es muy adecuado el espacio físico hemos cambiado 360 grados toda la parte física si alguien tiene la oportunidad de visitarnos hemos sufrido una transformación bastante gigante para lo que nosotros éramos tenemos espacio de coworking todas las personas súper bien en el tema de ergonomía, ventilación y luz, entonces si considero que tenemos unas buenas adecuaciones y condiciones físicas para que el empleado se sienta cómodo dentro de su lugar de su espacio físico de trabajo.
La gerente de Talento Humano de la empresa VALEXPRESS al responder las preguntas de la entrevista, nos da a entender que el clima laboral en donde trabajan si es favorable, le permite desarrollar con mayor ahínco y dedicación sus actividades dentro de la empresa, lo cual es un puntoafavordelasorganizacionesporqueaumentasuproductividadyfacilitalograrlosobjetivos propuestos. Las organizaciones debenlograr unóptimo clima laboral para sus colaboradores,para que éstos a su vez se sientan motivados a la hora de cumplir con sus obligaciones. Si bien existen muchas formas de motivar al personal de la empresa, es preciso conocer si las organizaciones le dan al clima laboral la importancia adecuada.
FACTOR N°1
FACTOR INTERACCIÓN SOCIAL
1. Considero que existe un buen ambiente de trabajo
Considero que existe un buen ambiente de trabajo SIEMPRE 6 26% CASI SIEMPRE 11 48% A VECES 6 26% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
ANALISIS
INTERACCIÓN SOCIAL
Considero que existe un buen ambiente de trabajo
0 5 10 15 SIEMP RE CASI SIEMP RE
6 11 6 0 0
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 6 11 6 0 0
Tabla Anexo 67. Considero que existe un buen ambiente de trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora Figura Anexo. 68. Considero que existe un buen ambiente de trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
Los trabajadores consideran en un 74% el ambiente entre otros colaboradores es muy bueno ya que en las encuestas realizadas ningún empleado opto por las respuestas nunca y casi nunca.
2. Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento TABULACIÓN
Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento
SIEMPRE 5 22%
CASI SIEMPRE 11 48% A VECES 7 30% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 68. Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento Fuente: Elaborado Por la Autora
Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento
Figura Anexo. 69. Cuento con la colaboración de mis compañeros de departamento Fuente: Elaborado Por la Autora
De las 23 personas encuestadas del área de administración fiduciaria donde un 70% de los empleados respondieron que cuentan con la colaboración y ayuda de sus compañeros en caso de necesitarlo.
3. Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos TABULACIÓN Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos SIEMPRE 3 13% CASI SIEMPRE 14 61% A VECES 6 26% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100% Tabla Anexo 69. Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos Fuente: Elaborado Por la Autora
INTEREACCIÓN SOCIAL
ANALISIS
0 5 10 15
3 14 6 0 0
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 3 14 6 0 0
Figura Anexo. 70. Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos
Fuente: Elaborado Por la Autora
El 74% de los empleadores respondieron que la interacción social entre departamentos al momento de una colaboración para intercambiar información acerca de los procesos es muy buena y aceptada entre todos los colaboradores de la misma.
4. Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética
Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética
SIEMPRE 8 35% CASI SIEMPRE 10 43% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0%
TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 70. Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética Fuente: Elaborado Por la Autora
INTERACCIÓN SOCIAL
Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética
8 10 5 0 0
Cuento con la colaboración de las personas de otros departamentos 0 5 10
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 8 10 5 0 0
Figura Anexo. 71. Las personas con las que me relaciono en la organización actúan con respeto y de manera ética
Fuente: Elaborado Por la Autora
Dentro de la entidad el 80% considero que la relación laboral es muy buena en el ámbito de como las personas actúan dentro de la organización con el debido respeto y manera ética según el cargo que ocupen.
5. La relación entre mi jefe y yo es buena
La relación entre mi jefe y yo es buena
SIEMPRE 13 57%
CASI SIEMPRE 6 26%
A VECES 4 17% NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 0 0%
TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 71. La relación entre mi jefe y yo es buena Fuente: Elaborado Por la Autora
La relación entre mi jefe y yo es buena
0 10 20
13 6 4 0 0
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 13 6 4 0 0
Figura Anexo. 72. La relación entre mi jefe y yo es buena Fuente: Elaborado Por la Autora
Existe una gran aceptación en la relación laboral con un 80% de los empleados encuestados del área respectiva los cuales están de acuerdo que la relación entre su jefe es muy buena para mantener un ambiento laboral aceptable.
6. Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros
Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros
SIEMPRE 2 9%
CASI SIEMPRE 5 22%
A VECES 10 43% NUNCA 2 9% CASI NUNCA 4 17%
TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 72. Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros
Fuente: Elaborado Por la Autora
Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros
0 2 4 6 8 10 SIEMPR E CASI SIEMPR E
2 5
10 2 4
A VECES NUNCA CASI NUNCA Series1 2 5 10 2 4
Figura Anexo. 73. Existe mucha movilidad, despidos, renuncias y cambios de puesto de trabajo entre mis compañeros
Fuente: Elaborado Por la Autora
ANALISIS
Según los empleadores referente a los despidos, renuncias cambios de puesto de trabajo entre los compañeros un 43% menciono que no es muy inusual que hagan cambios de esta magnitud dentro de la organización.
FACTOR N°2
FACTOR COMUNICACIÓN
1. Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización
Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización
SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 9 39% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 73. Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
FACTOR COMUNICACIÓN
0 5 10
9 9 5 0 0
ANALISIS
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 9 9 5 0 0
SIEMP RE CASI SIEMP RE
Figura Anexo. 74. Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
El personal respondió que la empresa tiene la disposición de poner al alcance de su personal los productos que ofrece y los servicios que presta con un 78% de aceptación.
2. Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización
Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización
SIEMPRE 11 48% CASI SIEMPRE 6 26% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 74. Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
COMUNICACIÓN
Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización
11 6 5 0 1
Tengo disponible información sobre los productos y servicios que ofrece la organización 0 5 10 15
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 11 6 5 0 1
Figura Anexo. 75. Tengo claras las actividades de mi puesto y mi rol dentro de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
Hayuna altaaceptación al respecto, el 76% así lo perciben los participantes delaencuesta realizada. Tiene claros que las actividades que tiene que realizar según el puesto asignado son correctas según sus procesos asignados.
3. La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada
La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada
SIEMPRE 9 39%
CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 6 26% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 0 0%
TOTAL 23 100% Tabla Anexo 75. La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada Fuente: Elaborado Por la Autora
FACTOR COMUNICACIÓN
La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada
10
0
9 7 6 1 0
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 9 7 6 1 0
Figura Anexo. 76. La comunicación interna en la organización es una actividad permanente y planificada Fuente: Elaborado Por la Autora
ANALISIS
La aceptacion de las personas encuestadas fue del 69% que se inclinaron que la comunicación internadelaorganización es unaactividadpermanete yplanificadadurante tiempos asignados.
4. Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización
Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización
SIEMPRE 9 39%
CASI SIEMPRE 8 35% A VECES 4 17% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 1 4%
TOTAL 23 100% Tabla Anexo 76. Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
ANALISIS
FACTOR COMUNICACIÓN
0 2 4 6 8 10 SIEMPR E CASI SIEMPR E
9 8 4 1 1
A VECES NUNCA CASI NUNCA Series1 9 8 4 1 1
Figura Anexo. 77. Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
Los empleadores con un 95% de aceptación nos indican que la empresa da a conocer el Código Ético y conducto de la organización para de esta forma saber el manejo del Clima Ético que lleva la misma.
5. Tengo disponible información sobre la organización y su evolución TABULACIÓN
Tengo disponible información sobre la organización y su evolución SIEMPRE 8 35% CASI SIEMPRE 6 26% A VECES 7 30% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 77. Tengo disponible información sobre la organización y su evolución Fuente: Elaborado Por la Autora
FACTOR COMUNICACIÓN
Tengo disponible información sobre la organización y su evolución
Conozco el Código Ético y de Conducta de la organización 0 2 4 6 8
8 6 7 1 1
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 8 6 7 1 1
Figura Anexo. 78. Tengo disponible información sobre la organización y su evolución Fuente: Elaborado Por la Autora
Hayuna altaaceptación al respecto, el 91% así lo percibenlos participantes de laencuesta realizada. Tienen conocimiento de cómo fue el crecimiento de la empresa desde los años en la que fue creada.
6. Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas TABULACIÓN
Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas
SIEMPRE 10 43% CASI SIEMPRE 8 35% A VECES 4 17% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 78. Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas Fuente: Elaborado Por la Autora
Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas
0 5 10
10 8 4 0 1
SIEMP RE CASI SIEMP RE
A VECES NUNC A CASI NUNC A Series1 10 8 4 0 1
Figura Anexo. 79. Resulta fácil comunicarme con directivos o personal de otras áreas administrativas Fuente: Elaborado Por la Autora
ANALISIS
El 96%delaspersonas encuestadas estáninclinadas haciaquesi resultafácil comunicarse con los directivos y personas de las áreas administrativas si se tiene algún problema de un proceso.
1. Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo
SIEMPRE 9 39%
CASI SIEMPRE 11 48% A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 79. Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo…
9 11 3 0 0 0 10 20
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 80 Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
La Entidad proporciona los materiales y equipos suficientes para llevar a cabo las actividades Un 87% considera que los materiales y equipos entregados son suficientes para llevar a cabo el trabajo. Entidad se preocupa por adquirir tecnología que permita el mejoramiento de los servicios o productos que ofrece
2. Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas
Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas
SIEMPRE 14 61%
CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 2 9% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 80. Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas Fuente: Elaborado Por la Autora
Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas
14 7 2 0 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 81. Las áreas de trabajo se conservan limpias y en orden, permitiendo el desarrollo de las actividades para lo que fueron destinadas
Fuente: Elaborado Por la Autora
Hayuna altaaceptación al respecto, el 91% así lo percibenlos participantes delaencuesta realizada. La Entidad se preocupa por optimizar gradualmente las condiciones físicas y tecnológicas, dando un toque de limpieza alto y estandarizado.
3. Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación, y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador y la altura de ésta me permiten desempeñar mi trabajo con normalidad
TABULACIÓN
Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación..., y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador y la altura de ésta me permiten desempeñar mi trabajo con normalidad SIEMPRE 11 48%
CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 3 13% NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 2 9% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 81. Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación, y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador la altura de ésta me permite desempeñar mi trabajo con normalidad
Fuente: Elaborado Por la Autora
Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación..., y mi silla, el filtro de…
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 82. Las condiciones de espacio, comodidad, ruido, temperatura, iluminación, y mi silla, el filtro de la pantalla del ordenador y la altura de ésta me permiten desempeñar mi trabajo con normalidad
Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
Existe una gran aceptación sobre Encuentro amplias y cómodas las instalaciones físicas donde habitualmente desarrollan su trabajo. El 78% se encuentra a gusto con sus espacios de trabajo La organización brinda a sus funcionarios herramientas y equipos de buena calidad para desempeñar sus funciones.
4. Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso
Tabla Anexo 82. Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso Fuente: Elaborado Por la Autora
Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 83 Se dispone de suficientes instalaciones sanitarias y áreas de descanso Fuente: Elaborado Por la Autora
Hay una alta aceptación al respecto, el 74% así lo percibe. La Entidad se preocupa por proporcionar instalaciones sanitarias de alta envergadura y áreas de convivencia social en actos permitidos por la misma.
5. Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo
Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo
SIEMPRE 7 30% CASI SIEMPRE 3 13% A VECES 8 35% NUNCA 3 13% CASI NUNCA 2 9% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 83. Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo
10
7 3
5
8 3 2 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 84. Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo Fuente: Elaborado Por la Autora
La Entidad no proporciona un área exclusiva para cafetería. Un 57% considera que los materiales y equipos entregados no son lo suficientes para llevar a cabo un momento de relajación.
1. Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización
Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización
SIEMPRE 13 57%
CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 2 9% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 84. Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización
13 7 2 0 1 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 85. Me siento orgulloso/a de trabajar para la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
Para el 87% participar en las actividades de la Entidad le permite crecer en compromiso y afianzar su identidad, esto hace que cada colaborador se sienta reconocido y orgulloso de pertenecer y formar parte de la Entidad.
2. Me siento partícipe de los proyectos de la organización
Me siento partícipe de los proyectos de la organización
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 12 52% A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 85. Me siento partícipe de los proyectos de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
Me siento partícipe de los proyectos de la organización
8
12 3 0 0 0 2 4 6 8 10 12 14 SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 86. Me siento partícipe de los proyectos de la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
El 87% de los encuestados percibe que la Entidad estimula a los servidores que tienen un buen desempeño. Este porcentaje nos indica que los servidores tienen identificado un programa de reconocimientos que los beneficie cuando logran un destacado desempeño.
3. Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí TABULACIÓN
Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí SIEMPRE 13 57% CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 86. Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
13 7 3 0 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 87. Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
Existe conformidad para un 87% que considera que su remuneración es apropiada para la labor que desempeña. Los funcionarios que se desempeñan mejor en su trabajo son reconocidos y estimulados por la Entidad, es por ello, que los colaboradores desean continuar laborando en la Entidad.
4. Comprendo y comparto los valores de la compañía
comparto
valores de la compañía
Tabla Anexo 87. Comprendo y comparto los valores de la compañía Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Comprendo y comparto los valores de la compañía…
Pienso que la organización es un buen lugar para trabajar y me gustaría continuar trabajando aquí… 10 11 2 0 0
Figura Anexo. 88. Comprendo y comparto los valores de la compañía Fuente: Elaborado Por la Autora
En una percepción de gran significación, el 91% de los encuestados siente que con su trabajo contribuye a las metas de la Entidad, lo cual habla muy bien del tejido cultural que ha venido construyéndose a través de los años. Los programas y actividades en los que participo me generan compromiso e identificación con la Entidad.
5. Siento que la organización me valora
Siento que la organización me valora
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 11 48% A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4%
TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 88. Siento que la organización me valora Fuente: Elaborado Por la Autora
Siento que la organización me valora
8
11 3 0 1 0 2 4 6 8 10 12
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 89. Siento que la organización me valora Fuente: Elaborado Por la Autora
Frente al mercado laboral la percepción es positiva para el 81% de los encuestados; ellos se encuentran satisfechos con la remuneración que reciben frente a personas que desempeñan responsabilidades similares en otras organizaciones, hay equidad en la administración. El jefe inmediato orienta, corrige y evalúa a sus funcionarios de manera justa y oportuna, ellos tienen una percepción positiva sobre la forma en que los jefes orientan, corrigen y evalúan a sus colaboradores.
1) Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios)
Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios
SIEMPRE 11 48% CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 2 9% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 2 9% 23 100%
Tabla Anexo 89. Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios)
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Recibo información sobre los elementos que componen mi salario
11 7 2 1 2 0 10 20
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 90. Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios)
Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
El48%delosencuestadosrespondióqueSiemprerecibeinformación sobreloselementos que componen el sueldo, este porcentaje nos indica que los colaboradores se encuentran informados.
2) Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización
Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización
SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 9 39% A VECES 4 17% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 0 0% 23 100%
Tabla Anexo 90. Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
9 9 4 1 0 0 5 10
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 91. Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
El 39% de los encuestados respondió que Siempre y Casi Siempre se encuentran satisfechos con los beneficios sociales que ofrece la organización, este porcentaje nos indica que los colaboradores se encuentran bien con los beneficios.
3) Considero que mi trabajo está bien remunerado
Considero que mi trabajo está bien remunerado SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 8 35% A VECES 6 26% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% 23 100%
Tabla Anexo 91. Considero que mi trabajo está bien remunerado Fuente: Elaborado Por la Autora
10
NIVEL DE ACEPTACION
Considero que mi trabajo está bien remunerado
5
Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la organización 9 8 6 0 0 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 92. Considero que mi trabajo está bien remunerado Fuente: Elaborado Por la Autora
El 39% de los encuestados respondió que Siempre consideran que el trabajo está bien remunerado, este porcentaje nos indica que los colaboradores se encuentran bien con el sueldo percibido.
4) Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización
Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 10 43% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% 23 100%
Tabla Anexo 92. Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la…
8 10 5 0 0 0 10 20 SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 93. Creo que mi sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben mis compañeros de la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
El 43% de los encuestados Casi Siempre creen que el sueldo está en consonancia con los sueldos que perciben compañeros de la organización, este porcentaje nos indica que los servidores están de acuerdo con los sueldos.
5) Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización
Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 11 48% A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% 23 100%
Tabla Anexo 93. Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización…
8 11 3 0 1 0 5 10 15
Figura Anexo. 94. Creo que mi sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora ANÁLISIS
El 48% de los encuestados Casi Siempre creen que el sueldo está en consonancia con la situación y marcha económica de la organización, este porcentaje nos indica que los servidores están conformes con los sueldos y la situación del país.
1. Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización TABULACIÓN
Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización SIEMPRE 10 43% CASI SIEMPRE 6 26% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 2 9% 23 100%
Tabla Anexo 94. Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
10 6 5 0 2 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 95. Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización
Fuente: Elaborado Por la Autora
El 43% de los encuestados cree que Siempre se desempeña bien en el trabajo, tiene posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la organización, este porcentaje nos indica que los servidores están conformes con su nivel de desempeño para ser ascendido.
2. Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización
Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización SIEMPRE 7 30% CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 6 26% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 2 9% 23 100%
Tabla Anexo 95. Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
10
DE ACEPTACION
Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización
5
Pienso que, si desempeño bien mi trabajo, tengo posibilidad de ser ascendido a un mejor puesto en la… 7 7 6 1 2 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 96 Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
El 30% de los encuestados cree que Siempre yCasi Siempre tiene disponible información sobre los vacantes en la organización, este porcentaje nos indica que los servidores se encuentran informados sobre la contratación del personal.
3. Los ascensos internos se realizan de manera justa TABULACIÓN
Los ascensos internos se realizan de manera justa
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 6 26%
A VECES 6 26%
NUNCA 1 4%
CASI NUNCA 2 9% 23 100%
Tabla Anexo 96. Los ascensos internos se realizan de manera justa Fuente: Elaborado Por la Autora
Los ascensos internos se realizan de manera justa
8 6 6 1 2 0 5 10
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 97. Los ascensos internos se realizan de manera justa Fuente: Elaborado Por la Autora
El 35% de los encuestados cree que Siempre los ascensos internos se realizan de manera justa, este porcentaje nos indica que los servidores se encuentran de acuerdo con los ascensos de sus compañeros.
4. Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización
Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización
SIEMPRE 9 39%
CASI SIEMPRE 6 26%
A VECES 6 26%
NUNCA 1 4% CASI NUNCA 1 4% 23 100%
Tabla Anexo 97. Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
10
Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización
9 6 6 1 1 0
5
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 98. Considero adecuados los criterios de evaluación de mi desempeño en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora ANÁLISIS
El 39% de los encuestados cree que Siempre los criterios de evaluación de cada desempeñoenlaorganización, esteporcentajenos indicaquelos servidores seencuentran de acuerdo con la evaluación de cada empleado.
FACTOR N°7
LIDERAZGO
1. Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo TABULACIÓN
Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo SIEMPRE 11 48% CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 4 17% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 98. Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
11 7 4 0 1 0 2 4 6 8 10 12
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 99. Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo Fuente: Elaborado Por la Autora ANÁLISIS
En la entidad el jefe se preocupa por mantener un buen clima de trabajo un 78% del personal para así mantener una equidad entre todas las áreas de la empresa y llevar así más productividad de trabajo y servicio en lo que la empresa ofrece.
2. La dirección alienta a que se trabaje en equipo TABULACIÓN
La dirección alienta a que se trabaje en equipo
SIEMPRE 10 43% CASI SIEMPRE 10 43% A VECES 2 9% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 99. La dirección alienta a que se trabaje en equipo Fuente: Elaborado Por la Autora
La dirección alienta a que se trabaje en equipo
Mi jefe se preocupa por mantener un buen clima en el equipo 10 10 2 0 1 0 2 4 6 8 10 12
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 100. La dirección alienta a que se trabaje en equipo Fuente: Elaborado Por la Autora
Hayunabuenadirección del 86%quesededica en alimentar aquetodalaempresatrabaje en equipo para lograr así las metas que se proponen tan personal como empresa el liderazgo se lleva desde tener una buena dirección.
3. Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo TABULACIÓN
Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo
SIEMPRE 10 43%
CASI SIEMPRE 6 26%
A VECES 6 26% NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 100. Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
MI JEFE ME FELICITA CUANDO REALIZO BIEN MI TRABAJO
10 6 6 0 1 0 10 20
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 101. Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
En la entidad el jefe con un 70% les felicita el buen trabajo que realizan en la empresa eso conlleva a la motivación que tenga cada empleado por el trabajo realizado.
4. Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento.
Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 9 39%
A VECES 5 22%
NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 101. Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento.
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
8 9 5 0 1 0 2 4 6 8 10
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 102. Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento.
ANÁLISIS
Fuente: Elaborado Por la Autora
El jefe con un 74% dentro de la empresa escucha las opiniones y hacen que participen dando su aporte cada persona dentro del área en la que se desenvuelven con gran capacidad de manejo en lo que ellos saben realizar.
5. Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos
Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos
SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 7 30% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 102. Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos
10
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos
5
Mi jefe escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones de la unidad o departamento 9 7 7 0 0 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 103. Mi jefe me trata justamente y evita cualquier tipo de favoritismos
Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
Dentro de la entidad mi jefe con un 69% de aceptación se preocupa en no tener favoritismo por nadie del personal que trabaja dentro de la empresa ya que todos son iguales dentro de la organización se llevan todos con compañerismo y humildad.
6. Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento
Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento
SIEMPRE 13 57%
CASI SIEMPRE 6 26% A VECES 4 17% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 103. Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento
Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACPETACIÓN
Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento
15
10
5
13 6 4 0 0 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 104. Mi jefe es claro y específico cuando define mis objetivos de trabajo o los del departamento Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS
Dentrodelaentidadeljefeesclaro yespecíficoconun83%alratodedefinirlosobjetivos dentro del trabajo y en cada área de cada departamento con la finalidad que sea más eficiente al rato de entregar algún servicio.
7. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado TABULACIÓN
El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado
SIEMPRE 9 39%
CASI SIEMPRE 7 30% A VECES 6 26% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 104. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
10
5
9 7 6 0 1 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 105. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado Fuente: Elaborado Por la Autora
Enlaentidad el nivel deexigenciaquellevael jefe es muyaceptadoconun69%adecuado para con ello dar ejemplo a los empleados dentro de la empresa la cual ellos adaptan a sus actividades esa exigencia para un mejor funcionamiento dentro de la misma.
8. Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros TABULACIÓN
ANÁLISIS
Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros
SIEMPRE 10 43% CASI SIEMPRE 8 35% A VECES 4 17% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 105. Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros
El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado 10 8 4 1 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 106. Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros Fuente: Elaborado Por la Autora
En el trabajo en equipo entre jefe y compañeros es muy bueno con un 78% de trabajo solvente y muy efectivo entre ambas partes es muy productivo en cual lleva a la empresa a las metas requeridas.
1. Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo TABULACIÓN
Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo SIEMPRE 13 57% CASI SIEMPRE 6 26% A VECES 4 17% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 106. Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACIÓN
Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo
10
13 6 4 0 0 0
5
15 SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 107. Estoy dispuesto/a a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi cliente interno o externo Fuente: Elaborado Por la Autora
Dentro de la disposición en realizar un esfuerzo optimo esta un 83% en satisfacer tanto al cliente interno como externo para llevar a cabo una buena organización dentro de la empresa como al consumidor final.
2. Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo TABULACIÓN
Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 12 52%
A VECES 3 13% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 107. Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo Fuente: Elaborado Por la Autora
Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo
8 12 3 0 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 108. Cuando necesito ayuda, asesoría e información de otros departamentos la recibo Fuente: Elaborado Por la Autora ANÁLISIS
Dentro de la entidad ahí una buena asesoría de otros departamentos dentro de la cual cada persona la recibe muy afectuosamente con un 87% muy buena ya que es para bien del personal que trabaja ahí como para dentro de la organización.
3. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar TABULACIÓN
Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar SIEMPRE 10 43%
Tabla Anexo 108. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar Fuente: Elaborado Por la Autora
Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar
10 11 2 0 0
Figura Anexo. 109. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar Fuente: Elaborado Por la Autora
Dentro de la entidad pues la organización a sido un factor muy clave ya que con un 91% el área de trabajo es muy efectiva con mejores resultados dentro de cada una de ellas y mayor producción.
4. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar TABULACIÓN
Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar SIEMPRE
Tabla Anexo 109. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar Fuente: Elaborado Por la Autora
10 7 6 0 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 110. Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar Fuente: Elaborado Por la Autora
Dentro de la organización se refleja claramente un buen trabajo con un 73% de mejoras dentro de todo el campo mejor movilidad, producción como organización la cual con lleva a mejoras muy efectivas.
1. Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas
Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas
SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 9 39% A VECES 3 13% NUNCA 1 4% CASI NUNCA 1 4% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 110. Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas Fuente: Elaborado Por la Autora
10
Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y…
Desde mi entrada en la compañía, pienso que la organización se ha ido transformando en un lugar mejor para trabajar 9 9 3 1 1 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 111. Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas Fuente: Elaborado Por la Autora
Un 78% de los empleados encuestados están de acuerdo que según su capacidad profesional tienen asignadas sus tareas y solo un 8% está en desacuerdo que su trabajo asignado no tiene que ver con su profesión.
2. Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo
Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo
SIEMPRE 6 26%
CASI SIEMPRE 11 48%
A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 1 4%
TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 111. Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas…
6 11 5 0 1 0 20
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 112. Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo Fuente: Elaborado Por la Autora
El 96% de los encuestados percibe que Siempre y Casi Siempre, tienen la oportunidad de proponer nuevos proyectos o nuevas formas de realizar el trabajo. 3. La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos
La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos
SIEMPRE 7 30%
CASI SIEMPRE 11 48%
A VECES 5 22%
NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 112. La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos Fuente: Elaborado Por la Autora
7 11 5 0 0 0 5 10 15
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 113. La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen nuevos retos Fuente: Elaborado Por la Autora
El 48% de los encuestados percibe Casi Siempre, que la organización ofrece la oportunidad de trabajar en actividades que suponen nuevos retos. Este porcentaje nos indica que los servidores tienen la oportunidad para tener nuevas maneras de crecimiento en la organización.
4. Mi trabajo es reconocido y valorado TABULACIÓN
Mi trabajo es reconocido y valorado
SIEMPRE 9 39% CASI SIEMPRE 9 39% A VECES 5 22% NUNCA 0 0% CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 113. Mi trabajo es reconocido y valorado Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Mi trabajo es reconocido y valorado
La organización me da/ofrece la oportunidad de trabajar en proyectos/actividades que suponen… 9 9 5 0 0 0 2 4 6 8 10
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 114. Mi trabajo es reconocido y valorado Fuente: Elaborado Por la Autora
El 39% de los encuestados percibe que Siempre y Casi Siempre, que el trabajo es reconocido y valorado en la organización, este porcentaje nos indica que se encuentran satisfechos con su trabajo.
5. Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización
Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización
SIEMPRE 11 48%
CASI SIEMPRE 7 30%
A VECES 5 22%
NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 114. Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
NIVEL DE ACEPTACION
Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización
11 7 5 0 0 0 10 20
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 115. Actualmente estoy satisfecho/a con mi trabajo en la organización Fuente: Elaborado Por la Autora
ANÁLISIS: Dentro de la entidad con un 78% están satisfechos dentro de la organización por lo cual es muy puntual dicho esto sobrepasan el comportamiento y productividad dentro de cada departamento por dicha motivación.
6. Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo
Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo
SIEMPRE 8 35%
CASI SIEMPRE 12 52%
A VECES 3 13% NUNCA 0 0%
CASI NUNCA 0 0% TOTAL 23 100%
Tabla Anexo 115. Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo
Fuente: Elaborado Por la Autora
Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que…
8 12 3 0 0 0 5 10 15 SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA CASI NUNCA
Figura Anexo. 116. Considero que los factores motivacionales de la organización son los adecuados para el trabajo que realizo Fuente: Elaborado Por la Autora ANÁLISIS
Estos factores que son muy importantes dentro de la organización se con lleva muy bien con un 87% muy motivacional dentro de toda la empresa tanto externo o interno.
El clima laboral es un factor determinante, influye de manera positiva o negativa en la productividad de los empleados y de la empresa, cuando el clima laboral se evalúa, se conocen los problemas que existen para ambas partes, lo que permite aplicar medidas correctivas y crear un clima de armonía. Entre las propuestas de mejora se presentan recomendaciones orientadas a mejorar el clima laboral de la empresa VALEXPRESS, a través de cambios a realizarse en las siguientes variables; Interacción social, comunicación, condiciones de trabajo, reconocimiento, satisfacción y pertinencia, remuneración, promoción, liderazgo, organización y motivación. Y de esta manera llegar a la solución de diferentes problemas que existen en la organización para mejorar el ambiente laboral.
PREGUNTA 6
Revisar periódicamente cada uno de los manuales, para asegurar su aplicación continua y sobre todo analizar y estudiar cada propuesta de cambio sugerida por cada uno de los miembrosdelaorganizaciónyquemuestrenunamejorapositiva,paraquedeestamanera las personas duren más en su puesto de trabajo.
PREGUNTA 5
Dispongo de espacios, aparte de la cafetería, habilitados para relajarme y recuperar mis capacidades para seguir rindiendo.
Mediantelaidentificación de debilidadesdelaEmpresaVALEXPRESSse debepriorizar una extensión de esparcimiento, las cuales se deben fortalecer de manera adecuada, para subir el nivel de rendimiento de los colaboradores. Crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan alegres y optimistas puede generarle beneficios a cualquier empresa. Los trabajadores felices son un 88% más productivos que aquellos con actitud negativa. Asimismo, crear un área de esparcimiento agradable hace que los individuos tengan relaciones personales positivas, control y autonomía, desarrollen su creatividad, cumplan con los objetivos, y por lo tanto exista un equilibrio entre la vida personal y laboral.
Pregunta 1
Recibo información sobre los elementos que componen mi salario (salario base más beneficios)
La información sobre el detalle de los sueldos es muy importante en los empleados para que se sientan en libertad con lo que están recibiendo.
Es bueno que el personal se mantenga con conocimiento del sueldo a recibir los sueldos de cada empleado y tomar información en cualquier momento sobre los elementos que componen el salario, en el cual recursos Humanos debe detallar y explicar en el rol de pagos cuáles son sus ingresos y egresos, en cualquier momento pueden preguntar y quedarse sin ninguna duda.
Pregunta 2
Tengo disponible información sobre los puestos vacantes en la organización
Tener información en la organización sobre la contratación de nuevo personal si debe ser de conocimiento de los empleados. Siempre es bueno que el personal sepa que tipo de vacante necesitan para así ellos conocer de la organización que si en algún momento alguien pregunta de algún empleado ellos estén al tanto, para mantener un ambiente de compañerismo entre el personal antiguo y el personal actual. Se puede tener en cuenta que este factor de promoción para tener resultados de manera positiva.
Considero que trabajo en equipo con mi jefe y compañeros.
En la empresa VALEXPRESS debe haber un mejor equipo de trabajo un líder exitoso comprende la importancia del empoderamiento del equipo en el lugar de trabajo. Para respaldar las ambiciones de sus empleados y hacer crecer la organización, debe inspirarlos en el momento adecuado.
Cuando llega el momento de tomar una decisión, los líderes exitosos lo hacen con consistencia. Los grandes líderes son confiados, seguros de sí mismos e inquebrantables una vez que se comprometen a lograr sus objetivos. Los empleados se sienten naturalmente atraídos por alguien que les brinde seguridad y fortaleza, especialmente en tiempos de crisis.
El contenido de este libro es de propiedad intelectual de la autora, no se autoriza realizar una copia total o parcial de este documento. En caso de referenciar este parte de este libro, se deberá citarlo de acuerdo a las normas vigentes.
Los Casos de Estudio y Reflexión expuestos en este libro son producto de las consultorías desarrolladas por la autora; adicionalmente se construyeron casos hipotéticos adaptados a la teoría tratada en los capítulos; con la finalidad de que los estudiantes /lectores puedan entender de mejor manera como se interrelacionan la teoría y la práctica.
– Ecuador
