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Lars Dรถrfel (Hrsg.)

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Instrumente zielgerichtet einsetzen, Dialoge erfolgreich managen Band 2


Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o prismus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Weichselstraße 6 10247 Berlin Tel. 030 47989789 Fax 030 47989800 www.scmonline.de twitter.com/scm_online Redaktion: Nicole Gatz und Theresa Schulz Lektorat: Bernd Stadelmann Satz und Layout: Jens Guischard Covergestaltung: Marcus Strenk Coverbild: iStockphoto Nr. 19444711 © mecaleha Druck: Colours Factory Alle Rechte vorbehalten. © scm c/o prismus communications GmbH, Berlin 2013 1. Auflage Dezember 2013 ISBN 978-3-940543-33-2


Vorwort

Liebe Leserinnen, liebe Leser, „Interne Kommunikation erfolgt nicht zum Selbstzweck.“ Diesen Satz habe ich im Jahr 2008 dem Sammelband „Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Trends, Nutzen, Wirklichkeit“ vorangestellt. Eine Erkenntnis, die auch 2013 nicht an Gewicht verloren hat. Interne Kommunikation trägt heute mehr denn je zum Erfolg eines Unternehmens bei. In Zeiten, die von schnellem Wandel geprägt sind, von veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und einer Arbeitswelt, die permanent in Bewegung ist, fühlen sich viele Mitarbeiter schlecht informiert und häufig orientierungslos. Jedoch kann nur ein gut informierter Mitarbeiter den Wert seiner Arbeit und was diese zum Gesamtergebnis beiträgt, wirklich erkennen. Er ist zufriedener, loyaler, produktiver und kann seine Rolle als Markenbotschafter im Sinne des Unternehmens deutlich besser wahrnehmen – in der Familie und im Freundeskreis ebenso wie in den sozialen Netzwerken oder im Umgang mit Medienvertretern. Mitarbeiter, die die Ziele, Strategien und Entscheidungen der Geschäftsführung verstehen und die wissen, wo sie die geeigneten Informationen für ihre Aufgaben finden, spielen für den Erfolg einer Organisation eine bedeutende Rolle. Der Internen Kommunikation fällt somit die bedeutsame Aufgabe zu, die Botschaften des Managements verständlich und zum richtigen Zeitpunkt an die Mitarbeiter zu kommunizieren, aber auch zwischen den verschiedenen Hierarchien und Bezugsgruppen zu moderieren und die Informations- und Wissensströme über sämtliche Grenzen hinweg in Bewegung zu halten und zu lenken. Offener Dialog und Informationsaustausch sind in der modernen Unternehmenswelt gefragt, die klassische Top-Down-Kommunikation wird als Einbahnstraße wahrgenommen und gilt längst nicht mehr als zeitgemäß. Offenheit also, Transparenz, Ideen- und Informationsbildung – darum geht es. Der Internen Kommunikation steht dazu heute ein umfangreiches Instrumentarium zur Verfügung, aus dem die Verantwortlichen je nach Kultur, Unternehmensgröße, Anlass und Botschaft sowie finanziellen und personellen Ressourcen das jeweils passende auswählen können. Das Medienportfolio hat sich deutlich erweitert und auch die sich wandelnden Lese- und Informationsgewohnheiten müssen interne Kommunikationsmanager in ihrer Ansprache und Instrumentenwahl heute berücksichtigen, um erfolgreich zu sein. Zwar hat sich die Interne Kommunikation seit dem Erscheinen des ersten Bandes von „Instrumente und Techniken“ nicht 7


Vorwort

grundsätzlich verändert, jedoch bieten sich durch den Einfluss digitaler Medien neue, erweiterte Möglichkeiten zur Kommunikation im Unternehmen. Diesem Wandel soll nun dieser zweite Band Rechnung tragen. Natürlich finden sich in den Beiträgen auch Artikel zu bewährten Medien oder Instrumenten, die 2008 bereits von anderen Autoren vorgestellt wurden, jedoch in der Zwischenzeit nicht an Relevanz verloren haben. Der Schwerpunkt liegt dennoch deutlich auf den neueren Tools und Herangehensweisen. So wird beispielsweise erläutert, wie Sie Mitarbeiter durch strategisches Storytelling zur Nutzung von Social Software motivieren, wie man die klassische Mitarbeiterzeitschrift um interaktive Elemente erweitern kann oder über den Moderierten Chat Echzeitdialoge mit dem Management gelingen können. In diesem Sammelband findet aber auch die persönliche Kommunikation ihren Raum und steht neben Beiträgen zu Wikis, Großgruppenkonferenzen in Change-Projekten, Employer Branding oder dem Themenkomplex von Enterprise Social Networks. „Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Instrumente zielgerichtet einsetzen, Dialoge erfolgreich managen“ bietet neben fundierten theoretischen Beiträgen eine Vielzahl erfolgreicher Beispiele aus der Unternehmenspraxis. Die Autoren und ich würden uns freuen, Ihnen mit dem vorliegenden Sammelband Inspiration und mögliche erste Bausteine für die Anwendung bestimmter Medien und Methoden in Ihren Organisationen bieten zu können, um so zur Verbesserung der Internen Kommunikation und zur weiteren Professionalisierung der Disziplin beizutragen. Ihr Lars Dörfel

8


Inhaltsverzeichnis

Vorwort

7

KAPITEL 1 | Methoden und Medien im Wandel

11

1.1 Schöne Geschichte Lutz Zimmermann

13

1.2 Kill your ideals: Mythos und Wahrheit in der internen Kommunikation Jeanette Wygoda

23

1.3 Partizipation im Intranet Dr. Georg Kolb

29

1.4 Strategisches Storytelling in der Internen Kommunikation 2.0: Wie Sie Ihre Mitarbeiter zur Nutzung von Social Software motivieren Jan Eisenkrein

51

1.5 Eine Bank zieht um – Ein integriertes Kommunikationskonzept Janine Krönung

65

1.6 Employer Branding - was hat das mit Interner Kommunikation zu tun? Ariana Fischer, Anja Kaup, Dr. Matthias Wagner

73

1.7 Change Branding – interne Kommunikation als Schlüssel zur erfolgreichen Markenimplementierung Michael Rösch

93

KAPITEL 2 | Der erfolgreiche Instrumentenmix

131

2.1 Von der internen zur integrierten Kommunikation – Erfolgreicher Instrumentenmix und Internal Consulting Janine Krönung und Eliza Manolagas

133

KAPITEL 3 | Instrumente im Fokus

149

3.1 Es gilt das gesprochene Wort – Rezepturen für eine effektive persönliche Kommunikation in der Mitarbeiter- und Führungskommunikation Guido Heitmann und Julia Jonas

151

3.2 Change als Chance – Großgruppenkonferenzen und ihr Potential für die Interne Kommunikation Dr. Guido Wolf

167

3.3 Das Medium ist die Nachricht: Passen Printmedien noch in unsere Zeit? Dr. Gerhard Vilsmeier 3.4 Mitarbeiter möchten mitmachen – Beteiligungsformate in der Internen Kommunikation Werner Idstein

185

197

9


3.5 Die Mitarbeiterzeitschrift im Web 2.0-Zeitalter am Beispiel „you and me“ der Deutschen Telekom 209 Christof Hafkemeyer 3.6 Das Online-Magazin der Automotive Group der Continental AG Dr. Anne-Kathrin Bräu, Helga Diekemper und Kerstin Forbes Martinez

219

3.7 Social Intranet in Theorie und Praxis Thomas Held und Sven Lindenhahn

243

3.8 Enterprise Social Networks als moderne interne Kommunikationslösung in Unternehmen Jan Marquardt

259

3.9 Many-to-One – Ein zukunftsweisender Trend für die Interne Kommunikation 269 Alexander Puschkin 3.10 Der Moderierte Chat – Echtzeit-Dialog zwischen Top-Management und Mitarbeitern 279 Pit Hansing 3.11 Die Geschichte des Microblogging Jan Pötzscher

293

3.12 Daimler CIO Blog Sandra Schmid

305

3.13 Daimlers Personal Blog – Mitmachen ausdrücklich erwünscht Nicole Kicherer

311

3.14 Corporate TV: Mitarbeiter mit bewegten Bildern erreichen Florian Amberg

315

3.15 Wie eine Wikifram laufen lernte... Helmut Sins

335

Anhang/Stichwortverzeichnis

343

10


Kapitel

1

Methoden und Medien im Wandel


Schöne Geschichte

1.1

Schöne Geschichte Von Lutz Zimmermann

Die Medienwelt spielt verrückt, und die Unternehmenswelt tut es auch. Ein regelrechter Wettlauf findet statt. Wer ist schneller im neuen sozialen Netzwerk vertreten, wer hat schneller eine neue App, wer hat schneller auf digital umgestellt? Dass sich nicht nur die Kanäle, sondern viel dringender die Inhalte ändern müssen, wird dabei übersehen. Das umstürzende Tempo, in dem sich der Medienwandel vollzieht, scheint uns alle zu überfordern. Im Monatsrhythmus hört man Rufe der Empörung und des bitteren Erstaunens, wenn wieder ein bekannter Verlag einen Titel einstellt, sich von populären Blättern trennt, wenn Redaktionen fusionieren oder eine traditionsreiche Publikation nur noch online erscheint. Jedes Mal wird das als kleiner Untergang, als Anfang vom Ende empfunden. Es ist nicht zu übersehen: Die Aufregung in der kommerziellen Medienwelt und die Unsicherheit über das richtige Geschäftsmodell für morgen sind grenzenlos. Weil niemand weiß, welches Medium in Zukunft noch gelesen, gesehen und gehört wird. Niemand weiß, wie lang die Halbwertzeit von Facebook wirklich ist und ob nicht übermorgen eine neue Idee die Medienwelt überschwemmt. Diese offenen Fragen beschränken sich schon lange nicht mehr auf Verlage, Fernsehsender, Software- und Internet-Firmen, soziale Netzwerke und andere mediale Dienstleister im weitesten Sinne. Sie haben längst auch alle Unternehmen erreicht, die Wert auf professionelle Kommunikation mit ihren Stakeholdern legen. Auch viele dieser Unternehmen wissen einfach nicht mehr, was richtig und wichtig ist. Sie sehen, dass die Frankfurter Rundschau stirbt und fragen sich, ob ihre eigenen Publikationen noch der richtige Weg hin zu ihren Zielgruppen sind. Sie hören von Millionen Apps und fragen sich, ob sie nicht auch eine brauchen. Und dann entern sie sämtliche sozialen Netzwerke und bündeln alles in einem „Newsroom“ in der Hoffnung, auf diese Weise die unübersehbare Flut an Inhalten endlich in den Griff zu bekommen. Print oder Digital, App oder browsergestützt – das sind Fragen, um die sich alles dreht. Das Problem dabei: Hinter diesen Fragen stehen sehr viel wichtigere Fragen, die leider oft unbeachtet bleiben. Nämlich: Wie können wir für unsere Themen in dieser so unglaublich schnellen und unaufmerksamen Welt noch Aufmerksamkeit gewinnen? Wie können wir – zum Beispiel bei 13


Kill your ideals

1.2

Kill your ideals: Mythos und Wahrheit in der internen Kommunikation Von Jeanette Wygoda

Sind tradierte Leitlinien eherne Gesetze? Oder entpuppen sie sich bei näherem Hinsehen als fragwürdige Mythen? Eine gedruckte Mitarbeiterzeitschrift ist die Basis jeder guten internen Kommunikation. Und heute wünschen sich die Mitarbeiter nichts anderes als Social Media. Eine interne Kommunikation muss wandelbar sein, wenn sie Erfolg bei ihren Zielgruppen haben soll. Das Beispiel von Gruner + Jahr zeigt, wie eine mediale Transformation erfolgreich gelingen kann. 1.

Blick zurück nach vorn

Interne Kommunikation entstand beim Druck- und Verlagshaus Gruner + Jahr AG vor mehr als 40 Jahren. 1971 erschien die erste Ausgabe der wöchentlichen Mitarbeiterzeitung „Zeitschriften Intern“. Später wurde „ZI“ zu einem grün-weißen Leporello unter dem Titel „Der Grüne Dienst“. Der Erscheinungstag der Mitarbeiterzeitung wurde damit auch zu dem „Kommunikationstag“. Die Neueinführung von Zeitschriften, Beförderungen oder andere wichtige Ereignisse fanden somit nach Möglichkeit immer an einem Donnerstag statt, damit „Der Grüne Dienst“ aktuell und als Erster darüber berichten konnte. Dass ein Zeitschriftenhaus mit seinen Mitarbeitern über ein gedrucktes Medium kommunizierte, verstand sich auch nach der Verbreitung des Internets von selbst. Das gedruckte Wort war Teil der Identität des Unternehmens. Obwohl bereits 1998 die wichtigen Marken von Gruner + Jahr wie STERN.de oder BRIGITTE.de erfolgreich im Netz gestartet waren, wurde intern immer noch weiter gedruckt kommuniziert. Erst 2004 entwickelte die verantwortliche Redakteurin der Mitarbeiterzeitschrift in Zusammenarbeit mit der IT einen ersten Online-Newsbereich auf der Startseite des Intranets. Die Integration von Inhalten der Mitarbeiterkommunikation auf der internen Homepage kam damals einem Kulturwandel gleich: Die IT sah das Intranet zu diesem Zeitpunkt noch als ureigene Domäne an, als technischen Service, den man dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern zur Verfügung stellte. Mit der Integration eines News-Bereichs wurden die Fronten durchlässiger: Das Intranet hatte nun viele Väter und Mütter. 23


Partizipation im Intranet

1.3

Partizipation im Intranet Von Dr. Georg Kolb

1.

Status

Partizipation ist ein Thema unserer Zeit. Wo Bürger und Verbraucher früher nur stummes Publikum waren, äußern sie heute im Internet ihre Meinung. Sei es zu Unternehmen und Produkten, sei es zu großen Infrastrukturprojekten wie Stuttgart 21 oder sei es zum prekär gewordenen Verhältnis von Kirche und Gesellschaft. Sie tun das aber nicht nur, weil durch soziale Medien aus dem Internet ein Mitmachnetz geworden ist, sondern weil Partizipation zum Lebensstil individualisierter Gesellschaften gehört. Institutionen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft haben viel von ihrer Informations- und Interpretationshoheit verloren. Der Einzelne hat demgegenüber im Verlauf der letzten Jahrzehnte immer mehr Gestaltungsraum gewonnen. Er kann sein Leben individueller einrichten. Aber in einem Umfeld, in dem nichts von Dauer zu sein scheint, lastet auch mehr Verantwortung auf ihm. Im Sozialstaat ist an die Stelle der Gewissheit sicherer Renten die Erwartung privater Vorsorge getreten. Und selbst große Unternehmen – einst ein Hort der Stabilität – erfinden sich unter dem Druck globaler Märkte ständig neu und verlangen von ihren Mitarbeitern bleibende Flexibilität. Umgekehrt wollen die Betroffenen dafür aber auch den Wandel mitgestalten oder zumindest jederzeit verstehen, was wann warum geschieht. Sie wollen eben nicht nur Betroffene sein, sondern Beteiligte. Die Frage ist nur: Wie viel davon ist inzwischen im Intranet angekommen? Mit den Beteiligungsmerkmalen sozialer Medien wurde zwar das soziale Intranet als Softwareprodukt geschaffen, doch wie viel Beteiligung hat Eingang in die Technologie, Ökonomie und Kultur unserer Unternehmen gefunden? Zumindest stehen wir nicht mehr am Anfang. Nach einer globalen Umfrage Ende 2012 nutzen bereits knapp drei Viertel der Unternehmen in ihren Intranets mindestens eine Social-Media-Funktion (Ward 2013). Deutschland ist zwar noch nicht so weit, aber im Sommer 2012 waren soziale Medien hierzulande für immerhin rund ein Drittel der Internen Kommunikatoren Teil ihrer Strategie (Dörfel; Hirsch 2012: 39). Vom Ende sind wir allerdings auch noch weit entfernt. International ist nur rund ein Fünftel der Nutzer mit ihren Intranet 2.0-Tools zufrieden (Ward 2013). In Deutschland ist dieser Anteil zwar doppelt so hoch (Dör29


Strategisches Storytelling

1.4

Strategisches Storytelling in der Internen Kommunikation 2.0 Wie Sie Ihre Mitarbeiter zur Nutzung von Social Software motivieren Von Jan Eisenkrein

Posten, liken, mitreden: Mit der Entwicklung des Web 2.0 hat sich die Kommunikationskultur rapide gewandelt. Aus dem privaten Bereich springt der Funke nun auch auf Unternehmen über. Der Gedanke des Web 2.0 wird nach und nach auf die interne Kommunikation übertragen – jeder kann mit jedem kommunizieren und zu jeder Zeit auf gespeichertes Wissen zugreifen. In der Realität bedeutet das, dass der Praktikant mit dem Chef auf Augenhöhe kommuniziert. Die klassische Hierarchie-Pyramide wird dadurch auf den Kopf gestellt. Diese Vorstellung bereitet den meisten Geschäftsführern noch Probleme. Doch der Fortschritt lässt sich nicht aufhalten. War bislang das Intranet das zentrale Medium, um mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, so wird Social Software diese Plattform auf lange Sicht ablösen. Der Grund: Das Intranet ist zu statisch und kann in der modernen Kommunikation nicht mehr mithalten. Bildlich gesprochen, fristet es – von einer digitalen Staubschicht überzogen – heute in den meisten Unternehmen ein klägliches Dasein und wird vom aktuellen Kantinenplan künstlich am Leben erhalten. Allerdings befinden sich die meisten Firmen, die schon eine Social Software in der internen Unternehmenskommunikation einsetzen, noch in einer „Trial and Error“-Phase. Nutzen und Akzeptanz verschiedener Lösungen werden erst getestet, es gibt Pilotprojekte, aber noch nichts Endgültiges. In Zukunft werden Social-Software-Tools in der internen Kommunikation nicht mehr wegzudenken sein, da der ständige Austausch von Wissen und Ideen über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmen beiträgt. 1.

Kommunikation fängt an der Basis an

Die Interne Kommunikation hat viele Ziele: Sie hält Mitarbeiter auf dem Laufenden, informiert, motiviert, erzeugt ein Wir-Gefühl, transportiert Werte oder erläutert Strategien. Bisher kannte der Informationsfluss dabei vor allem eine Richtung, nämlich die von oben nach unten, vom Chef zur Belegschaft. Die Instrumente dieser Top-down-Kommunikation sind 51


Eine Bank zieht um

1.5

Eine Bank zieht um Ein integriertes Kommunikationskonzept Von Janine Krönung

Jeder, der schon einmal einen Umzug hinter sich gebracht hat, kennt die neuralgischen Punkte eines solchen Projekts. Zuerst muss das richtige Objekt gefunden werden, das allen gefällt. Es muss besser als das vorherige Domizil sein und auch ressourcenschonender. Und natürlich braucht man einen Stellplatz für das Auto und eine gute Anbindung an den Nahverkehr. Wenn alles stimmt, geht das Kistenpacken los und wenn die Mannschaft etwas größer ist und Kinder mit umziehen, dann beginnt auch gleich der Streit um das größere Zimmer. Auch sonst folgen allerlei Anfangschwierigkeiten im neuen Zuhause. Obendrein will man sich mit den neuen Nachbarn gut stellen und bemüht sich um einen guten ersten Eindruck. All das, nur etwas umfänglicher und mit ca. 2.000 Arbeitsplätzen, kommt auf ein Projektteam zu, wenn es den Umzug einer ganzen Bank plant. Dabei hilft es, so ein Mammutprojekt mit einem guten und integrierten Kommunikationskonzept zu begleiten, das alle Mitarbeiter beteiligt und auch alle anderen Stakeholder einbezieht, damit das neue „Zuhause“ allen gefällt. 1.

Ein Umzug mit kommunikativen Ausrufezeichen

Die ING-DiBa ist im Sommer 2013 umgezogen. Ein solcher Umzug lässt sich als rein logistische Aufgabe bewältigen. Er lässt sich aber auch für kommunikative Ausrufezeichen nutzen. Das hat die ING-DiBa getan. Der Einzug in die neue Firmenzentrale an der Theodor-Heuss-Allee 2 in Frankfurt am Main wurde von mehreren großen Events flankiert. Zwei Jahre nahm die Revitalisierungsphase des Gebäudes in Anspruch und in diesen zwei Jahren wurde mit verschiedenen Aktionen und Instrumenten, die auf den Einzug hinwiesen, der „große Tag“ intern wie extern Schritt für Schritt vorbereitet. Die Erlebnisse führten Mitarbeiter, Führungskräfte und Management zusammen, sorgten für ein neues Wir-Gefühl im Unternehmen und machten die Öffentlichkeit auf eine sympathische und stimmige Weise mit dem neuen alten Nachbarn bekannt.

65


Employer Branding

1.6

Employer Branding - was hat das mit Interner Kommunikation zu tun? Von Ariana Fischer, Anja Kaup, Dr. Matthias Wagner

Man könnte den Prozess des Employer Brandings mit dem Freilegen der Farben in der Sixtinischen Kapelle vergleichen – nur dauert es beim Employer Branding keine 20 Jahre, den unverwechselbaren Kern der Arbeitgebermarke zum Vorschein zu bringen und leuchten zu lassen. Staub und Kerzenruß hatten die Farbbrillanz von Michelangelos Werk getrübt. Austauschbare Floskeln zur Attraktivität der Firma und verkrustete Rekrutierungsprozesse lassen auch so manchen Arbeitgeber „alt“ aussehen. Beim Employer Branding geht es darum, die Substanz – also das, was ein Unternehmen im Innersten ausmacht – herauszuschälen und dann in seiner Unverwechselbarkeit leuchten zu lassen. Dieses Vorgehen ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gerade für den Mittelstand existenziell. Es gilt, mit einer attraktiven und authentischen Arbeitgeberpositionierung Talente auf sich aufmerksam zu machen und gute Mitarbeiter zu binden. Denn die Globalplayer und führenden Industrien sind dem Mittelstand national wie international größtenteils an Bekanntheit, Image, Budget, Erfahrung, Praxis und Struktur voraus. 1. 1.1

Definition Employer Branding

Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) bezeichnet Employer Branding als einen übergreifenden strategischen Prozess zur „intern wie extern wirksamen Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (DEBA 2006a). Ziel des Employer Branding ist es also: die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern, die Mitarbeitersuche effizienter zu gestalten und qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Es wäre falsch, Employer Branding nur auf Personalmarketing oder Recruiting zu beziehen. Beim Employer Branding werden alle Bereiche und Maßnahmen der Beziehungspflege und der Kommunikation zwischen dem 73


Change Branding

1.7

Change Branding – Interne Kommunikation als Schlüssel zur erfolgreichen Markenimplementierung Von Michael Rösch

1.

„Change Branding“ in der Markenentwicklung

1.1

Markenbildung lebt von der Internen Kommunikation

Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung und im Management von Unternehmensmarken einen sehr hohen – und oft unterschätzten – strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung einer Unternehmensmarke oder eines Corporate Designs beginnt ein Veränderungsprozess. Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch, erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller Menschen in einem Unternehmen, wenn er erfolgreich sein soll. Eine starke Unternehmensmarke entsteht im ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der Synchronisierung des Markenversprechens mit Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft einer Marke entwickelt sich erst durch strategisch geplante, interne Kommunikation. Wer eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will, muss im internen Dialog weit mehr leisten, als einer bloßen Informationspflicht zu genügen. Es geht vielmehr darum, das gemeinsame Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens zu fördern. Kommunikationskonzepte, die Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive Mitgestalter-Rolle bringen, helfen, anstehende Veränderungen besser nachzuvollziehen und leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter Markenwandel kann für alle Menschen im Unternehmen schnell zum gemeinsamen Identifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“ Marke sind. Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern. Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bindung an die Marke. Die Methodik: Change Branding. So wachsen starke Unternehmensmarken, die Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientierung bieten. 93


Kapitel

2

Der erfolgreiche Instrumentenmix


Von der internen zur integrierten Kommunikation

2.

Von der internen zur integrierten Kommunikation Erfolgreicher Instrumentenmix und Internal Consulting Von Janine Krönung und Eliza Manolagas

Kann man heute noch von einer Internen Kommunikation sprechen? Vermutlich ja, jedenfalls wenn man damit meint, dass es einen Informationsfluss in einer Organisation gibt, für den es Instrumente und Prozesse, Verantwortliche und Kunden gibt. Doch gehört zu einer internen Öffentlichkeit heute immer auch eine externe Öffentlichkeit. Das lässt sich an Beispielen zeigen: der Mitarbeiter, der in der Mitarbeiterzeitschrift etwas über sein Unternehmen liest und der auf Kununu seine Meinung über dieses Unternehmen sagt; oder: die Führungskraft, die auf einer internen Konferenz Networking betreibt und auf Xing ihr Netzwerk pflegt; schließlich: ein Mitarbeiter oder Spezialist, der sein Projekt im Intranet vorstellt und darüber anlässlich einer Konferenz mit Kollegen twittert. Diese alltägliche und unumkehrbare Praxis gehört auf der einen Seite zu den Herausforderungen der Internen Kommunikation, ändert auf der anderen Seite aber nichts an deren Gültigkeit und Prinzipien. In der ING-DiBa, einer der großen Privatkundenbanken in Deutschland, hat sich an den Leitlinien der Internen Kommunikation im Grundsätzlichen nichts geändert. Die Kommunikation ist Teil der Unternehmenskultur, die wiederum am Geschäftsmodell der Bank und an ihren Werten ausgerichtet ist. Ein Beispiel: Ein zentraler Wert der ING-DiBa ist die Fairness. Er zeigt sich im Bankgeschäft in einem größtmöglichen Maß an Transparenz, an Verständlichkeit, an einem Ernstnehmen des Kunden. Fairness kennzeichnet aber auch die Personalpolitik, den Umgang mit Journalisten oder das gesellschaftliche Engagement. Kultur – und damit Kommunikation – und Geschäft sind miteinander verwoben. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Mehr noch: Die Unternehmenskultur ist wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs. Und wesentliche Aufgabe der Internen Kommunikation. Integrierte Kommunikation Seit langem ist das Ideal der Internen Kommunikation, ja der Unternehmenskommunikation insgesamt die integrierte Kommunikation. Laut Gabler-Wirtschaftslexikon ist integrierte Kommunikation die „inhaltliche und formale Abstimmung aller Kommunikationsmaßnahmen eines Unterneh-

133


Kapitel

3

Instrumente im Fokus


Es gilt das gesprochene Wort

3.1

Es gilt das gesprochene Wort Rezepturen für eine effektive persönliche Kommunikation in der Mitarbeiter- und Führungskommunikation Von Guido Heitmann und Julia Jonas

„Wir sollten mal etwas mit iPads und in Sachen internes Crowdsourcing machen.“ Wenn man als Kommunikationsverantwortlicher solch ein Briefing seiner Unternehmensführung für eine interne Veranstaltung bekommt, braucht man zwei Dinge: ein gutes Standing – und starke Nerven. Wer seit vielen Jahren Unternehmenskommunikation betreibt, der kennt sie, die Innovatoren im Unternehmen, die einem Hype folgen oder diesen am liebsten noch selbst erzeugen wollen. „Wenn sich der Markt um uns herum verändert, dann brauchen wir auch Veränderung in der Art, wie wir miteinander kommunizieren.“ Und weil Internet, Tablet-PC sowie Facebook und Co. inzwischen in der Lebensrealität angekommen sind, muss das doch eben auch in der internen Kommunikation stattfinden. PR-Agenturen und Unternehmensberatungen tun das Übrige, um diesen Trend zu befeuern und präsentieren die vielfältigen Möglichkeiten des hippen digitalen Dialogs. Soweit so gut und ein durchaus berechtigter Impuls. Und es sieht chic aus, macht bestimmt auch Spaß. Doch die Frage des „Wozu?“ kommt dabei oft zu kurz. Wer das hinterfragt, ist dann schnell von gestern, unmodern und ein Verhinderer auf dem Weg in die neue Zeit. Auch wir kennen diese Fragen, auch wir haben damit unsere Erfahrungen gemacht. Schließlich arbeiten wir ja in der Telekommunikationsbranche und sind eines der aktivsten Unternehmen dieses Landes im Social Web. Da muss man solchen Trends folgen. Oder? Dies hier ist ein Plädoyer für eine Abrüstung in der Unternehmenskommunikation. Um den Nahost-Konflikt zu lösen, drücken die Parteien auch nicht auf Touchscreens herum, sondern sitzen sich gegenüber. Und für eine Demonstration geht man noch immer besser auf die Straße als ins Web. Die Stimme „live und in Farbe“ ist und bleibt die stärkste Waffe der Kommunikation. Das ist zuweilen unpopulär, gar langweilig. Und es braucht eine Unternehmensführung, die bereit ist, sich dem Thema und Kommunikationsziel intensiv zu widmen und die wirklich an echtem Dialog interessiert ist. Die Voraussetzung dafür ist ein gutes Standing der Unternehmenskommunikation. Nur wer als Kommunikationsverantwortlicher Vertrauen genießt, wird auch als Berater akzeptiert. 151


Change als Chance

3.2

Change als Chance Großgruppenkonferenzen und ihr Potential für die Interne Kommunikation Von Dr. Guido Wolf

In einem großen Raum befinden sich rund 100 Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen. Verteilt an Tischen sitzend und in immer wieder neu arrangierten Gruppen kommunizieren sie einen Tag lang intensiv über ein Thema, das alle betrifft: über die notwendig gewordene Neuausrichtung der Organisation. Die eintägige Veranstaltung trägt den Titel „Zukunfts-Forum“ und markiert den Start eines umfassenden Change-Projektes. Die Atmosphäre ist konstruktiv, konzentriert – und außerordentlich ertragreich, wie sich bereits am Ende dieses Tages herausstellt. Schon bald darauf zeichnet sich ab, dass die auf dem Zukunfts-Forum vereinbarten Maßnahmen schnell und motiviert umgesetzt werden. Ohne dass zuerst der übliche Widerstand mühsam zu überwinden wäre, weht plötzlich ein neuer Wind in der Organisation: der Wind einer offenen Kommunikationskultur, bereit für einen tiefgreifenden Veränderungsprozess. Klingt wie ein Märchen? Ist aber keins. Solche Veranstaltungen finden inzwischen jeden Tag statt, in Unternehmen und anderen Organisationen überall auf der Welt. Sie gehören zum Methodenrepertoire der „Großgruppenkonferenzen“ und sind in der Regel eingebettet in einen umfassenden Veränderungsprozess. Wichtigstes Merkmal ist dabei, dass der angestrebte Wandel in Echtzeit stattfindet. In partizipativ ausgelegten Tagungsdesigns werden die Betroffenen kommunizierend aktiv, wobei sich diese Kommunikation bereits wesentlich von den alltäglichen Kommunikationspraktiken abhebt. Mit wachem Interesse, offen für neue Gedanken, wertschätzend und dem gemeinsamen Ziel verpflichtet: Großgruppenkonferenzen nehmen den Change vorweg. Und bieten die Chance für eine nachhaltige Verbesserung der internen Kommunikation. Kultur verändern heißt Kommunikation verändern. Und umgekehrt. Die oben beschriebene Vorgehensweise ist ein Bruch mit der bisherigen Praxis. In vielen Unternehmen und Organisationen werden wichtige Veränderungsprojekte von kleinen Projektteams geplant. Erst wenn ein Konzept erarbeitet ist, versucht man, im Zuge des Roll-out durch interne Kommunikationskampagnen, Schulungen und andere Maßnahmen die Führungs167


Das Medium ist die Nachricht

3.3

Das Medium ist die Nachricht Passen Printmedien noch in unsere Zeit? Von Dr. Gerhard Vilsmeier

Gut informierte und hoch motivierte Mitarbeiter sind notwendig für den Erfolg eines Unternehmens. Für Information und Motivation zu sorgen, ist Aufgabe der Internen Kommunikation. Sie übermittelt Wissen, gibt Orientierung und schafft Dialog. Definitionen wie diese gehören seit je zum Rechtfertigungsjargon jeder Kommunikationsabteilung. Dennoch war der Stellenwert der Internen lange Zeit unklar und umstritten. Erst im Laufe der vergangenen zehn bis 15 Jahre hat sie an Legitimation und Stellenwert gewonnen und ist – zumindest bei größeren Unternehmen – ein unverzichtbarer und zentraler Bestandteil professionell geführter Unternehmen geworden. Wie die innerbetriebliche Kommunikation bei den Mitarbeitern ankommt, hängt freilich auch vom Einsatz der Medien ab. Ähnlich wie bei der Orchestrierung eines Musikstückes bedarf es für die leisen und lauten Töne unterschiedlicher Instrumente. Der Kommunikator muss sich bewusst machen, dass er selbst auch ein Teil der Botschaft ist und nicht nur als Medium, als „Vermittler“ von Informationen gesehen wird. Der amerikanische Kommunikationswissenschaftler Marshall McLuhan sagt: „The medium is the message“ (1967). Menschen nehmen nicht nur wahr, was kommuniziert wird, sondern auch wer es kommuniziert und wie er es tut. Erst das Zusammenspiel dieser drei Komponenten ergibt für die Empfänger die vollständige Botschaft. 1.

Harte Fakten und Emotionalität

Und diese Botschaft besteht nicht nur aus Worten und harten Fakten. Das Emotionale ist ebenso entscheidend. Denn jede Kommunikation wird auf zwei Ebenen verarbeitet: der kognitiven mit dem Kopf und der emotionalen im Bauchbereich. Und der Bauch schlägt fast immer den Kopf. Deshalb sollten emotionale Kommunikationsfaktoren stets mitbedacht werden. Positive Gefühle werden beispielsweise hervorgerufen durch: die direkte Ansprache, Glaubwürdigkeit, Verständlichkeit, Identifikationsangebote, positive Aussagen (sofern sie nicht im Widerspruch zur Realität stehen).

185


Mitarbeiter möchten mitmachen

3.4

Mitarbeiter möchten mitmachen Beteiligungsformate in der Internen Kommunikation Von Werner Idstein

Anhand konkreter Beispiele erläutert der Autor, wie eine Beteiligung in Mitarbeitermagazinen – und zwar gedruckt oder elektronisch – funktionieren kann. Dabei beschränkt er sich bewusst auf dieses Medium und beschreibt dessen Verzahnung mit den sozialen Medien, die auf Dialog, Austausch und Partizipation basieren. 1.

Wenn sich die Medienwelt verändert

Medien und Mediennutzung ändern sich rasant. Auch in der Internen Kommunikation stehen immer neue Kanäle zur Verfügung. Insgesamt führen World Wide Web, soziale Medien und mobile Anwendungen zu völlig neuen Verhaltensweisen und Herausforderungen. Immer mehr Medienangebote haben eine drastisch steigende Mediennutzung zur Folge: So nahm binnen zehn Jahren die tägliche Nutzungsdauer um 16 Prozent zu, und online waren die Menschen nicht mehr nur 30, sondern 107 Minuten pro Tag an ihren Geräten (Seven One 2012: 4ff). Es herrscht also ein enormes Treiben auf dem Medienmarkt, sodass der Kampf um die Aufmerksamkeit der unterschiedlichen Zielgruppen noch intensiver werden wird als bisher. Blicken wir ein wenig zurück: Bis ins 16. Jahrhundert hinein kommuniziert man im Wesentlichen auf dem Weg des persönlichen Gesprächs. Frühe Aufzeichnungen auf Tontafeln und Papyrus gibt es zwar auch, doch dienen sie allenfalls einer kleinen Elite und transportierten meist Wirtschaftsdaten und Archivmaterial, selten hingegen Neuigkeiten, Botschaften oder private Gedanken. Erst nach Gutenbergs Erfindung der beweglichen Lettern ändert sich das. Plötzlich ist eine ganz neue Form der Wissensvermittlung möglich und im 16. und 17. Jahrhundert beginnen erste fliegende Blätter die Kommunikation zu revolutionieren. Anfangs beschäftigen sich die Macher mit dem Geschehen innerhalb des eigenen Erfahrungshorizonts und mit politischen und kulturellen Ideen. Dann kommen Nachrichten von überall und berichten über Orte, an denen die Leser nie gewesen sind. Zeitungen entstehen. Sie erfahren von Menschen, die sie nie persönlich kennen lernen würden. Die Kommunikation wird zur umfassenden Information und seit der Ent197


Die Mitarbeiterzeitschrift im Web 2.0-Zeitalter

3.5

Die Mitarbeiterzeitschrift im Web 2.0-Zeitalter am Beispiel „you and me“ der Deutschen Telekom Von Christof Hafkemeyer

Mitarbeitermagazine haben oft einen schweren Stand im Kommunikationsmix von Unternehmen: Sie gelten als ineffizientes Instrument in der Internen Kommunikation, weil sie aufwendig produziert und dann auch noch mühsam zum Leser geschafft werden müssen. Außerdem können sie in Zeiten von Web 2.0 und Echtzeitkommunikation nicht aktuell sein. Intranet, Newsletter oder andere digitale Wege sind kostengünstiger, schneller und erfüllen das Bedürfnis der Mitarbeiter mit Computer-Arbeitsplatz, möglichst so informiert so werden, dass sie nicht in ihrem Arbeitsablauf gestört werden. So weit die verbreitete aktuelle Meinung. In einer zunehmend controllinglastigen Unternehmenswelt kommt dann noch hinzu, dass hier auch leicht der Rotstift angesetzt werden kann. Wo sonst ließe sich mit einem Handstreich eine zumeist sechsstellige Summe sparen? Es gibt allerdings auch gute Gründe, an einem Mitarbeitermagazin festzuhalten. Die „Flüchtigkeit“ der digitalen Medien wird oft als Argument benutzt. Print wirkt tiefer, weil es anders konsumiert wird. Und die Haptik eines Mediums auf Papier hat eine andere Wertigkeit, ergo haben auch die Botschaften eine andere Wertigkeit. Für Unternehmen, die über die Einführung oder Fortführung eines Mitarbeitermagazins nachdenken, sollten aber zwei Fragen entscheidend sein: 1. Passt ein Mitarbeitermagazin zur Kommunikationsstrategie und damit zum Medienmix unseres Unternehmens? 2. Wird das Magazin von den Lesern angenommen? Gibt es eine belegbare Akzeptanz? Die erste Frage ist nicht so einfach zu beantworten. Die Antwort auf die zweite erfordert gutes Handwerk, aber auch eine gehörige Portion Kreativität, um die reale Welt des Unternehmens mit den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter zusammenzuführen. 1.

Das Magazin im Medienmix der Unternehmenskommunikation

Die Wirkung, die über die Interne Kommunikation erzielt werden soll, kann vielfältig sein: Sie reicht von reinen Arbeitsanweisungen über Nachrichten und Informationen bis hin zu einer Kommunikation, die alle Facetten abdeckt. 209


Das Online-Magazin der Automotive-Group der Continental AG

3.6

Das Online-Magazin der Automotive Group der Continental AG Von Dr. Anne-Kathrin Bräu, Helga Diekemper und Kerstin Forbes Martinez

Online-Magazine sind nichts Neues für das Unternehmen. Bereits 2009 konnte die Automotive Gruppe der Continental AG eines vorweisen: die conti intern Automotive online – kurz ciAo. Damals wurde jedoch auf Grund des knappen Budgets sparsam gehandelt. Die Darreichungsform war ein PDF – für die Zielgruppe zwar stimmig, in den Möglichkeiten zur Weiterentwicklung jedoch äußerst begrenzt, und zwar medial wie inhaltlich. Später entspannte sich die Situation, sodass ein umfassendes Konzept entwickelt und umgesetzt werden konnte. In diesem Beitrag beschreiben wir den Weg, der bis Mitte 2012 zu unserem neuen Online-Magazin führte. Dabei ging es nicht allein um Fragen der Gestaltung, um inhaltliche Schwerpunkte oder technische Probleme, die bewältigt werden mussten, sondern auch darum, eine sich wandelnde Unternehmensphilosophie im Konzept zu berücksichtigen. Ein vom Konzernvorstand betriebener Kulturwandel bildet deshalb den Ausgangspunkt (Kapitel 1). In einem zweiten Schritt werden Machart, Rolle und Aufgabenstellung der Mitarbeiterzeitschrift geschildert: Ein hoher journalistischer Standard, eine verständliche und umfassende Informationsgebung sowie die Grundsätze der neuen Unternehmenskultur prägen Geist und Themen des Magazins (Kapitel 2). Was davon bis heute, nach sieben Ausgaben, erreicht worden ist und welche Maßnahmen folgen sollen, um noch besser auf die Bedürfnisse unserer Leser einzugehen, haben wir abschließend betrachtet (Kapitel 3). Autorinnen sind die drei divisionalen Leiterinnen der Internen Kommunikation in der Automotive Gruppe der Continental AG. 1.

Unternehmenskultur und Werte (Dr. Anne-Kathrin Bräu)

1.1

Kulturentwicklung = Investition in die Zukunft?

Die jüngsten Krisen (Lehmann-Pleite 2008, Krisenjahr 2009, europäische Finanzkrise 2010, Erdbebenkatastrophe in Japan 2011, dynamische Wechselkurse 2012) zeigen deutlich: Die Zukunft ist kaum mehr planbar, keiner weiß, wann und wo Krisen auftauchen, wie lange sie andauern oder wie schnell sie behoben werden können. Diese Phasen erfolgreich zu meistern, erfordert für 219


Social Intranet in Theorie und Praxis

3.7

Social Intranet in Theorie und Praxis Von Thomas Held und Sven Lindenhahn

1.

Die drei Hauptszenarien eines Social Intranets

Bereits im Jahr 2009 beschreibt Jane McConnell die fünf „Megatrends“, anhand derer sich Intranets neu formieren (vgl. McConnell, 2010). Vom sogenannten „Front-Door Intranet“ als zentralem Einstieg in die Arbeitswelt bis hin zum „Place-independent Intranet“, welches vor allem durch die orts- und geräteunabhängige Nutzung definiert ist, zeigt Jane McConnell die verschiedenen Schwerpunkte von Intranetentwicklungen auf. Nach den Erfahrungen, die wir in unseren Projekten als Dienstleister und Umsetzungspartner machen, lassen sich drei Schwerpunkte beobachten, die ein Social Intranet haben kann: Information & Kommunikation Collaboration & Projektarbeit Communities & Best Practice Sharing Die folgende Grafik zeigt diese Hauptszenarien anhand der Organisationsstruktur auf. Weiterhin sind Funktionalitäten aufgeführt, die etablierte Technologien bereits standardmäßig mitbringen.

Abbildung 1 | Hauptszenarien und Standardfunktionalitäten eines Social Intranets

243


Enterprise Social Networks als moderne interne Kommunikationslösung in Unternehmen

3.8

Enterprise Social Networks als moderne interne Kommunikationslösung in Unternehmen Von Jan Marquardt

Durch die Entwicklung des Web 2.0 sind in den vergangenen Jahren völlig neue Möglichkeiten entstanden, sich mit anderen Menschen zu vernetzen und auszutauschen. „Social Networking“ über Online Communities und Online Social Plattformen wie LinkedIN und Facebook kennt keine Begrenzungen wie Zeit, Raum oder gesellschaftliche Zugehörigkeit und ist damit aus vielen Lebensbereichen unserer globalisierten Welt nicht mehr wegzudenken. Nach einer Studie der BITKOM sind über 74 Prozent der Internetnutzer in sozialen Netzwerken angemeldet, wovon 66 Prozent aktiv agieren (BITKOM Studie 2012: 4). Auch für die Interne Unternehmenskommunikation bietet die Nutzung sozialer Netzwerke enorme Vorteile. Dazu zählen neben dem effizienteren Projekt- und Dokumenten-Management vor allem die soziale Kollaboration und der offene Wissenstransfer innerhalb eines Unternehmens. 1.

Vom klassischen Intranet zum Social Intranet

Traditionell erfolgt das Wissensmanagement innerhalb von Unternehmen über Intranets oder andere Software Plattformen wie Business Process Management Systeme. Dabei handelt es sich häufig um starre, vom Management kontrollierte Webseiten, die inhaltlich oft nicht auf dem aktuellsten Stand sind und somit keinerlei Anreize bieten, von den Mitarbeitern genutzt zu werden. Zudem erfordert die Nutzung meist spezielle IT-Kenntnisse, sodass nur wenige Administratoren Zugang zum System haben. Die Mehrheit der Mitarbeiter kann die Inhalte zwar rezipieren, nicht aber produzieren. Moderne Kommunikationslösungen, sogenannte Enterprise Social Networks (ESN) oder Social Intranets, zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass jeder Mitarbeiter zur Kommunikation beitragen und Inhalte bereitstellen kann. Durch die einfache Bedienbarkeit werden Mitarbeiter zum „Mitmachen“ animiert, wodurch der stete Informationsfluss und die Interaktion der Mitarbeiter eines Unternehmens gefördert werden. Es handelt sich folglich um eine Weiterentwicklung des klassischen Intranets, die mit der Entwicklung des Web zum Web 2.0 einherging. 259


Many-to-One

3.9

Many-to-One Ein zukunftsweisender Trend für die Interne Kommunikation Von Alexander Puschkin

Der folgende Artikel richtet sich in erster Linie an Kollegen aus den Abteilungen Interne Kommunikation, Organisationsentwicklung, Strategie und Geschäftsführung. Es soll ein Einblick in die Welt der softwaregestützen Many-to-One-Kommunikation vermittelt werden. Die daraus resultierenden Auswirkungen beziehen sich hauptsächlich auf die Bereiche Top-Management, Motivation & Koordination und Einbeziehung der Belegschaft. Als Praxisbeispiel dient hierbei eine Fallstudie des europäischen Flugzeugbauers Airbus S.A.S. 1.

Einleitung

Bis dato beschreibt die Kommunikationswissenschaft vorwiegend folgende drei Kommunikationsformen, welche maßgeblich die Methoden und Instrumente der internen Kommunikations- und Informationslandschaft beeinflussen: a) One-to-One (Einer an Einen) Beispiel: Persönliches Gespräch, Telefonat, E-Mail, Brief etc. b) One-to-Many (Einer an Viele) Beispiel: Veröffentlichte Meldung in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet, Flyer, Video/Radio Broadcast, E-Mail-Newsletter, Blogposts, Town-Hall-Formate etc. c) Many-to-Many (Viele an Viele) Beispiel: Online-Forum, Chatroom, Wikis Betrachtet man diese Modelle aus der praktischen Sicht, handelt es sich bei One-to-One und Many-to-Many um Kommunikationskanäle, bei denen tatsächlich ein bidirektionaler Austausch zwischen den Beteiligten stattfinden kann. Bei One-to-Many ist der bidirektionale Austausch in der Regel nicht vorgesehen. Es handelt sich hier faktisch um einen Informationskanal. Dieser Kanal verursacht zwar den größten Aufwand, hat aber auch die größte Reichweite und damit die höchste Effizienz.

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Der Moderierte Chat

3.10 Der Moderierte Chat Echtzeit-Dialog zwischen Top-Management und Mitarbeitern Von Pit Hansing 1.

Wie macht man einen Echtzeit-Dialog möglich?

Auch wenn die Zeiten einseitiger Kommunikation längst vorbei sind, auch wenn Feedback-Funktionen, Social Media und moderne Kollaborationslösungen längst eine schnelle Kommunikation möglich machen: Ein Dialog zwischen Top-Management und weltweit verteilten Mitarbeitern – direkt und in Echtzeit – gilt nach wie vor als große Herausforderung der internen Kommunikation. Es gehört zum Wesen der Feedback-Möglichkeit, dass nur Rückmeldungen gegeben werden können – und zwar auf etwas, das bereits existiert. Selbst wenn Feedback und Rückfragen später kommentiert und beantwortet werden – der erste Impuls bei dieser Art der Kommunikation geht vom Anbieter aus. Ob Videopodcast oder CEO-Blog: Ein solcher Dialog bleibt immer einseitig. Denn die Aussagen werden vom Vorstand veröffentlicht, die Kommentare folgen später. Der Vorstand spricht oder schreibt über das, was er will. Die Mitarbeiter können darauf reagieren – mehr nicht. Natürlich wird eine verantwortungsvolle Kommunikation das Feedback zur Grundlage künftiger Themen und Inhalte machen. Wünschenswert wäre jedoch ein wirklicher Dialog in Echtzeit. Ein Dialog, der nicht geprägt ist vom Impulsreferat des Top-Managements, sondern vielmehr von den Fragen der Mitarbeiter. Ein Dialog, der es dem Management erlaubt, sofort zu antworten, und der die Möglichkeit bietet, auf die Antworten sofort zu reagieren und wenn nötig Rückfragen zu stellen. Zudem sollte ein solcher Dialog nicht wie in Kamingesprächen oder AllHands-Meetings auf einen kleinen oder mittleren, in jedem Fall definierten Teilnehmerkreis beschränkt sein. Er sollte vielmehr allen Mitarbeitern weltweit offen stehen – gleich in welcher Funktion, in welchem Unternehmensbereich oder an welchem Standort. Alle sollten den Dialog live verfolgen und bei Interesse mitgestalten können. Schon bei größeren mittelständischen Unternehmen ist das allerdings ein 279


Die Geschichte des Microblogging

3.11 Die Geschichte des Microblogging Von Jan Pötzscher Angefangen hat alles im Zeitalter der SMS. 1984 wurde ein Kurznachrichtendienst für den GSM-Mobilfunk namens „Short Message Service (SMS)“ entwickelt. Gleich zu Beginn konnten bis zu 160 Zeichen übermittelt werden, was der damals üblichen maximalen Zeichenlänge bei Postkarten entsprach. Gleichwohl führte die begrenzte Zeichenvorgabe zu einem neuartigen Schreibverhalten, um möglichst viel mit wenigen Worten sagen zu können, was wiederum im Laufe der Zeit einen Schreibstil hervorbrachte, der wesentliche Regeln der deutschen Sprache missachtete und deshalb bei Sprachwissenschaftlern nicht unumstritten ist. Allerdings gibt es auch Stimmen, die in genau diesem „Simsen“ eine wertvolle Weiterentwicklung unserer Sprache sehen. Die Zahl an Kurzmitteilungen von aktuell über 46 Mrd. pro Jahr zeigt die ungebrochene Beliebtheit dieser Form der Kommunikation, und sie steigt trotz wachsender Konkurrenz durch Whats App und andere freie Messenger noch immer an. 2006 wurde nun in den USA ein Social Network veröffentlicht, das einiges mit dem klassischen SMS-Dienst gemein hat, jedoch weiterentwickelt war und sehr viel leistungsfähiger ist. Sein Name: Twitter. Twitter ist wohl der bekannteste Vertreter der Klasse der Microblogs und kann derzeit mit fast 500 Mio. Nutzerkonten weltweit aufwarten. Während sich die SMS ganz auf den Textmodus beschränkt, können bei Twitter auch Fotos, Videos und Links getwittert werden. Das Markieren von anderen Nutzern mittels @-Mention oder auch das Darstellen von besonders wichtigen Suchbegriffen über einen #-Hashtag erweitert die Palette an kommunikativen Möglichkeiten auf Twitter gegenüber der SMS deutlich. Durch eine ausgereifte mobile Strategie ist dieser Dienst auch über das Smartphone nutzbar, weshalb Twitter einer der wenigen Social-Media-Kanäle ist, die die Bezeichnung „Real-Time“ auch wirklich verdienen. Twitter ist nicht nur schnell, es ist in vielen Fällen auch der Kanal, über welchen ein wichtiges Ereignis zuerst publiziert wird. Als Medium des Social TV (Second Screen) hat Twitter weitere Bedeutung erlangt, da sich Fernseh-Zuschauer immer häufiger parallel zum gesehenen Programm per Twitter mit ihren Followern austauschen und so einen Rückkanal zum Broadcast-Medium Fernsehen eröffnen. Diese schnelle und einfache Art der Kommunikation hat mit Twitter und anderen artverwandten Diensten ein neues Zeitalter eingeläutet, da sie sowohl 293


Daimler CIO Blog

3.12 Daimler CIO Blog Von Sandra Schmid Vom traditionellen Business zum „social business“ – eine Entwicklung, die Dr. Michael Gorriz, Chief Information Officer (CIO) des Automobilkonzerns und Leiter des Bereichs Information Technoloy Management (ITM) früh erkannte und im Januar 2008 mit seinem Daimler-internen CIO Blog aufgriff. Zu diesem Zeitpunkt steckte die Diskussion um interne Social Media innerhalb des Unternehmens noch in den Kinderschuhen. Vor dem Hintergrund permanenter Veränderungsprozesse speziell im IT-Bereich als Nervensystem eines Unternehmens suchte Michael Gorriz jedoch einen modernen Weg, um die Kommunikation zwischen sich und den Mitarbeitern direkt und effektiv zu gestalten. Hierzu muss man wissen, dass ITM mit über 5.000 Mitarbeitern an rund 500 Standorten weltweit präsent ist, doch ist der direkte Draht zum CIO normaler Weise nicht an allen Standorten zu gewährleisten, auch nicht bei häufigen Geschäftsreisen. Der CIO Blog schließt diese Lücke, und er tut das seit fünf Jahren – inzwischen ergänzt um virtuelle moderierte Chats, die im Anschluss im CIO Blog weitergeführt werden können. Michael Gorriz sagt über die Zielsetzung seines CIO Blogs: „Als Treiber von Innovationen ist IT ein Grund für ständigen Wandel. Deshalb ist es mir wichtig, dass ich mich schnell und direkt mit meinem globalen IT-Team austauschen und Themen unkompliziert, aktuell und standortunabhängig diskutieren kann. Mein Blog bietet hier die ideale Plattform, um über Hierarchien hinweg Gedanken und Ideen mit den Mitarbeitern zu teilen und Meinungen auszutauschen, um so eine offene Diskussionskultur zu unterstützen.“ Auf dem CIO Blog geht es im Wesentlichen um aktuelle IT-Themen innerhalb des Unternehmens oder um Herausforderungen, die die IT- und Automobilbranche bewegen. Darunter sind Einsatzmöglichkeiten von Smartphones und Apps im Business oder Internet im Auto, Cloud Computing, aber auch Themen zur Effizienzsteigerung innerhalb des Unternehmens und vieles mehr. Grundsätzlich gibt es keine Themenbeschränkung.

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Daimlers Personal Blog

3.13 Daimlers Personal Blog – Mitmachen ausdrücklich erwünscht Von Nicole Kicherer Seit November 2011 gibt es bei Daimler im Intranet einen neuen Blog, der sich mit spannenden Fragen aus dem Personalbereich des Unternehmens befasst. „Neugestaltung HR Intranet“ – so hieß das Projekt, das damals angestoßen wurde und dessen Teilergebnis der Blog war. Geboten wird der Blick hinter die Kulissen, vorgestellt wird die vielfältige Arbeit im Personalwesen, bekannt gemacht werden die Kolleginnen und Kollegen der Personalabteilungen, die über ihre Tätigkeit informieren und – dies vor allem anderen – abwechslungsreiche und interessante Geschichten aus ihrer ganz persönlichen Sicht erzählen. Ursprünglich sah der Redaktionsplan vor, dass jede Woche mindestens ein Blogbeitrag erscheinen sollte. Doch wurde der Blog schnell so beliebt, dass aus den Personalbereichen mittlerweile viele Beiträge eingereicht worden sind. Und zwei bis drei neue, oft in Eigeninitiative geschrieben, kommen Woche für Woche dazu. Und alles immer sehr authentisch. Lesen und kommentieren können die Beiträge alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland. Personalvorstand und Arbeitsdirektor Wilfried Porth bloggt auch selbst regelmäßig mit: Er bringt sich in Diskussionen ein, schreibt Kommentare zu den Beiträgen und antwortet auf Fragen, die aufkommen. Durchschnittlich gibt es auf jeden Beitrag mehrere tausend Zugriffe. Auch die Zahl der Kommentare ist groß. Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bisher mit dem Begriff Personalwesen wenig Konkretes verbunden haben, hat sich der Blick auf den Personalbereich verändert. Sie schätzen die neue Kommunikationsform, wie eine interne Umfrage ergab, und sie nehmen gern die Möglichkeit zum Austausch und zur Diskussion mit den Kollegen wahr. Diskutiert werden in Daimlers Personal Blog sehr unterschiedliche Themen, die die ganze Palette der Personalarbeit abbilden. Natürlich sind finanzielle Fragen häufig dabei, wie die Ergebnisbeteiligung oder Tarifverhandlungen. Auch Berichte von Daimler-Angestellten, die für einige Jahre im Ausland gearbeitet haben, werden interessiert gelesen. Aber auch sensible Fragen wie der Frauenanteil oder Work-Life-Balance und Diversity kommen zur Sprache. Ein Beispiel aus der letztgenannten Kategorie 311


Corporate TV

3.14 Corporate TV: Mitarbeiter mit bewegten Bildern erreichen Von Florian Amberg 1.

Einleitung

Bewegte Bilder bewegen. Deshalb überrascht es nicht, dass die Geschichte von Corporate TV deutlich länger zurückreicht als die Historie von YouTube, Vimeo oder Vine: Bereits 1997 starteten die HypoVereinsbank und die Deutsche Bank interne Bewegtbildkanäle (vgl. Christ/Frank 2000: 43f.); im Jahr 2004 setzten rund 60 Unternehmen in Deutschland, darunter die Allianz, die Deutsche Telekom und Siemens, Corporate TV ein. In den meisten Fällen war Corporate TV damals als Medium mit eigenen Übertragungswegen etabliert: Die Inhalte wurden fast ausschließlich per Satellit übertragen, selten über Kabel oder auf terrestrischem Weg (vgl. Bürgi 2009: 73f.). Rund eine Dekade später sind solche Formate fast komplett verschwunden. Bewegtbilder selbst sind bis heute für viele Organisationen ein wichtiges Instrument in der Internen Kommunikation geblieben. Die technische Entwicklung der letzten Jahre hat dem Medium Bewegtbild in die Karten gespielt: Eine Organisation kann die bestehende Infrastruktur nutzen, indem sie ihre Mitarbeiter über das Intranet oder Extranet als StreamingPlattformen zeit- und ortsunabhängig mit Bewegtbildern versorgt. Die Investition in teure Sendeanlagen und aufwendige Broadcast-Technik, die am Ende der Corporate-TV-Formate der ersten Generationen ihren Anteil hatten, entfällt. In diesem Beitrag soll es um die neuen Erscheinungsformen des Corporate TV gehen, worunter der Interessensverband Corporate TV Association „alle Bewegtbild-Maßnahmen eines Unternehmens oder einer Institution“ versteht, „die nicht unter die Begriffe Rundfunk oder Werbung fallen“ (Corporate TV Association 2013). Eine enorme Bandbreite also, die mit zwei beispielhaften Maßnahmen umrissen werden soll: 1. Franz Fernsehniveau wartet in einem weitläufigen Studio mit zwei Kameramännern, einem Regisseur, einem Beleuchter, einem Tonmann und einer Visagistin auf den gebuchten Fernsehmoderator und den Vorstandsvorsitzenden. Ein kurzes Frage-Antwort-Spiel auf dem Niveau einer Fernsehproduktion. 30 Minuten nach Eintreffen der Hauptakteure 315


Wie eine Wikifarm laufen lernte...

3.15 Wie eine Wikifarm laufen lernte... Von Helmut Sins Im Jahr 2007 führte der Flughafen-Betreiber Fraport ein betriebliches Wiki ein, genannt „Skywiki“. Wegen der Bekanntheit und Akzeptanz der Internet-Enzyklopädie Wikipedia wurde deren Opensource Software MediaWiki implementiert. Nach einem Jahr waren bereits 1.200 Artikel geschrieben, 2012 über 4.500. Der Airport FRA Die Fraport AG ist nicht nur an ihrem Konzernstandort, dem Flughafen Frankfurt (FRA), aktiv, sondern weltweit, und zwar in einem breiten Spektrum von Geschäftsfeldern: Bodenverkehrsdienste, Flug- und Terminalbetrieb, Handels- und Vermietungsmanagement und externe Beteiligungen gehören zum Portfolio des Konzerns, der weltweit mit etwa 23.000 Mitarbeitern im Airport-Geschäft tätig ist. Die Drehscheibe FRA mit über 500 Unternehmen und Behörden und etwa 78.000 Beschäftigten ist – bedingt durch das Wachstum des Luftverkehrs – die größte Arbeitsstätte Deutschlands. 1.

Wie alles begann

Im Sommer 2005 entschied Fraport, ein Programm zum Wissensmanagement aufzulegen. Zu Beginn des Programms wurde eine Befragung im Unternehmen durchgeführt, um den Informationsbedarf zu ermitteln und herauszufinden, wie man methodisch vorgehen sollte. Wie sich herausstellte, wünschten sich 45 Prozent der Befragten ein Fraport-Wiki, sodass die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Maßnahmen in Sachen Wissensmanagement als sehr hoch eingestuft wurden. Der Beschluss, ein fraport-weites Wissensportal (Skywiki) mit branchen-, unternehmens- und arbeitsbezogenen Themen einzuführen, folgte alsbald. 2.

Anforderungen an das Skywiki

Folgende minimale Ziele und Anforderungen wurden an eine Wiki-Software gestellt:

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Leseprobe Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation (Band 2)  
Leseprobe Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation (Band 2)  

Die Interne Kommunikation hat sich seit der Veröffentlichung des Buches „Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Trends, Nutz...

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