Vorwort
Vorwort Dieses Buch beschäftigt sich mit unserer Gegenwart. Die größeren Unternehmen sind überwiegend in ihren Strukturen international aufgestellt und agieren im internationalen Wettbewerbskontext. In Folgedessen haben Organisationsstrukturen in Unternehmen die Tendenz komplizierter zu werden. Eindeutige hierarchische und lokale Abhängigkeitsverhältnisse und daraus resultierende einfache Berichtswege sind rückläufig. Manager leben zunehmend in komplexen Hybridorganisationen mit mehrdimensionalen Berichts- und Abhängigkeitsstrukturen. Das Diversity Management stellt hohe Anforderungen an Manager, tragfähige und leistungsstarke Beziehungen zu Menschen aus anderen Kulturen herzustellen und lebendig zu halten. Sie müssen mit Menschen verschiedener nationaler, religiöser, kultureller und beruflicher Herkunft klarkommen. Die sogenannte Net Generation, die Mitte der 80er Jahre Geborenen, ist weniger karriereorientiert, schnell lernend und fordert eine ganzheitliche Lebensstilintegration zwischen Privatleben, Berufsleben sowie dem Lebensmittelpunkt. Vertreter dieser Generation stellen hohe Anforderungen an die Flexibilität von Führungskräften und erwarten eine Individualisierung der Personalsteuerung. Bei Unzufriedenheit mit dem Führungsstil, der Unternehmenskultur und dem Image des Unternehmens nimmt die Wechselbereitschaft besonders unter den jüngeren Mitarbeitern weiterhin zu. Einhergehend hierzu sind eine Zunahme der Leistungstransparenz und Standardisierung von Prozessen zu verzeichnen. Moderne Steuerungssysteme wie die Balanced Score Card führen dazu (obwohl sie von Kaplan und Co. anders gedacht war), dass das Management sich nur noch um das Navigieren von Zahlen kümmert, anstatt die eigene strategische Vernunft zu gebrauchen. Sie richten ihr Handeln auf kurzfristige Effekte aus und berücksichtigen in der Umsetzung von Strategien weniger langfristige Konsequenzen. Der Betrachtungshorizont für Entscheidungen vieler Führungskräfte wird immer kürzer. Konzernvorstände aus Übersee fordern von einem Unternehmen, das wir beraten haben, wöchentlich die wesentlichsten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen einschließlich der Vertriebskennzahlen und erwarten überzeugende Interpretationen zum gegenwärtigen Zustand. Das Management der entsprechenden deutschen Tochtergesellschaft verwendet einen Großteil seiner Zeit für Darstellungen, Interpretationen und Rechtfertigungen, anstatt seinen Job zu tun und sich um das operative Geschäft und die Zukunftsgestaltung der eigenen Firma zu kümmern. Die Entscheidungsbereitschaft von Managern der unteren und mittleren Führungspositionen ist auch heute noch eher gering. Sie neigen tendenziell zur Rückdelegation in das Seniormanagement und zum Verlangsamen von Entscheidungsprozessen. Kritische und suboptimale Zustände werden oft kaschiert oder schöngeredet und die eigene Verantwortung hierfür dem Umfeld zugeschrieben. Anstatt dem Unternehmen zu dienen und die eigene Organisationseinheit auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten, besteht bei vielen Mittelmanagern die Tendenz, sich in Grundpositionen einzumauern, die Neigung zum „Claiming“ von Ressourcen und politischem Sicherungshandeln. 5