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Das Buch Management heute ist eine Zusammenarbeit von Managern, Beratern und Wissenschaftlern: Thomas Biniasz, Elisabeth Fuchs-Brüninghoff, Carlo Citerio/Enrico Terenzoni, Wolfgang Dorow/ Gabriele Varga von Kibed, Michael Groß, Peter Kunz, Andrea Montua, Karsten Toemmler-Stolze, Dirk Voigt und John Wargin/Helen Schäkermann

Management heute • Peter Kunz | Thomas Biniasz (Hrsg.)

Durch die zunehmende Komplexität von Organisationsstrukturen in Unternehmen sehen sich Manager mit steigenden Anforderungen konfrontiert. Gleichzeitig nimmt die Leistungstransparenz durch moderne Steuerungssysteme, wie der Balanced Scorecard, weiter zu. Das hat zur Folge, dass viele Manager ihr Handeln zunehmend auf kurzfristige Effekte auslegen statt auf die Umsetzung von Strategien. Zusätzlich gibt es unter den Managern der unteren und mittleren Führungspositionen einen Trend zur Rückdelegation in das Seniormanagement. Das Buch Management heute von Peter Kunz und Thomas Biniasz will hier ansetzen und verdeutlichen, dass klassische Managementinstrumente nicht immer die richtigen Antworten geben können und dass es keine eindeutigen Zustände in Unternehmen gibt.

Management heute Peter Kunz | Thomas Biniasz (Hrsg.)

school for communication and management

39,90 €

scm

Mit Beiträgen von: Thomas Biniasz • Carlo Citerio / Enrico Terenzoni • Wolfgang

ISBN 978-3-940543-03-5

Dorow / Gabriele Varga von Kibed • Elisabeth Fuchs-Brüninghoff • Michael Groß • Peter Kunz • Andrea Montua • Karsten Toemmler-Stolze • Dirk Voigt • John J. Wargin / Helen Schäkermann


Management heute Herausgeber: Peter Kunz / Thomas Biniasz


1. Auflage Oktober 2008

Alle Rechte vorbehalten. © scm c/o prismus GmbH, Berlin 2008 www.scmonline.de

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o primus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Redaktion: Madlen Brückner und Julia Michael Lektorat: www.einfachbesseretexte.de, 65929 Frankfurt / Main Satz und Layout: Tanja Schuh

Printed in Germany ISBN 978-3-940543-03-5 4




Vorwort

Vorwort Dieses Buch beschäftigt sich mit unserer Gegenwart. Die größeren Unternehmen sind überwiegend in ihren Strukturen international aufgestellt und agieren im internationalen Wettbewerbskontext. In Folgedessen haben Organisationsstrukturen in Unternehmen die Tendenz komplizierter zu werden. Eindeutige hierarchische und lokale Abhängigkeitsverhältnisse und daraus resultierende einfache Berichtswege sind rückläufig. Manager leben zunehmend in komplexen Hybridorganisationen mit mehrdimensionalen Berichts- und Abhängigkeitsstrukturen. Das Diversity Management stellt hohe Anforderungen an Manager, tragfähige und leistungsstarke Beziehungen zu Menschen aus anderen Kulturen herzustellen und lebendig zu halten. Sie müssen mit Menschen verschiedener nationaler, religiöser, kultureller und beruflicher Herkunft klarkommen. Die sogenannte Net Generation, die Mitte der 80er Jahre Geborenen, ist weniger karriereorientiert, schnell lernend und fordert eine ganzheitliche Lebensstilintegration zwischen Privatleben, Berufsleben sowie dem Lebensmittelpunkt. Vertreter dieser Generation stellen hohe Anforderungen an die Flexibilität von Führungskräften und erwarten eine Individualisierung der Personalsteuerung. Bei Unzufriedenheit mit dem Führungsstil, der Unternehmenskultur und dem Image des Unternehmens nimmt die Wechselbereitschaft besonders unter den jüngeren Mitarbeitern weiterhin zu. Einhergehend hierzu sind eine Zunahme der Leistungstransparenz und Standardisierung von Prozessen zu verzeichnen. Moderne Steuerungssysteme wie die Balanced Score Card führen dazu (obwohl sie von Kaplan und Co. anders gedacht war), dass das Management sich nur noch um das Navigieren von Zahlen kümmert, anstatt die eigene strategische Vernunft zu gebrauchen. Sie richten ihr Handeln auf kurzfristige Effekte aus und berücksichtigen in der Umsetzung von Strategien weniger langfristige Konsequenzen. Der Betrachtungshorizont für Entscheidungen vieler Führungskräfte wird immer kürzer. Konzernvorstände aus Übersee fordern von einem Unternehmen, das wir beraten haben, wöchentlich die wesentlichsten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen einschließlich der Vertriebskennzahlen und erwarten überzeugende Interpretationen zum gegenwärtigen Zustand. Das Management der entsprechenden deutschen Tochtergesellschaft verwendet einen Großteil seiner Zeit für Darstellungen, Interpretationen und Rechtfertigungen, anstatt seinen Job zu tun und sich um das operative Geschäft und die Zukunftsgestaltung der eigenen Firma zu kümmern. Die Entscheidungsbereitschaft von Managern der unteren und mittleren Führungspositionen ist auch heute noch eher gering. Sie neigen tendenziell zur Rückdelegation in das Seniormanagement und zum Verlangsamen von Entscheidungsprozessen. Kritische und suboptimale Zustände werden oft kaschiert oder schöngeredet und die eigene Verantwortung hierfür dem Umfeld zugeschrieben. Anstatt dem Unternehmen zu dienen und die eigene Organisationseinheit auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten, besteht bei vielen Mittelmanagern die Tendenz, sich in Grundpositionen einzumauern, die Neigung zum „Claiming“ von Ressourcen und politischem Sicherungshandeln. 5


Vorwort

Bei vielen Managern wächst die Sehnsucht nach einfachen und richtigen Antworten. Die Managementwirklichkeit zeigt aber, dass es nicht nur passende Antworten gibt. Manager sind gefordert, ihre Wahrnehmungsfähigkeit für Personen und Situationen und deren Erfordernisse zu schärfen. Es gilt von der Vorstellung Abschied zu nehmen, dass klassische Managementinstrumente richtige Antworten geben und dass es viele eindeutige Zustände in Unternehmen gibt. Der Manager von heute muss Ambiguitäten, uneindeutige Situationen aushalten, einschätzen und ein zielführendes, passendes Führungsverhalten zeigen. Wir wollen an dieser Stelle an die Kernaufgaben im Management erinnern, die weiterhin gültig sind: • • •

Mitarbeiter zu motivieren, das operative Geschäft vorzüglich zu leiten, die eigene Organisationseinheit auf zukünftige Anforderungen (lokal und international) vorzubereiten und gezielt Potenziale von Mitarbeitern zu entdecken und zu fördern.

In dem Buch Management heute versuchen wir über das offensichtlich Bekannte hinaus zu sehen. Wir haben die Beiträge dieses Buches den gegenwärtigen Dimensionen des Managements – Menschen führen, Kulturen begegnen und Zukunft managen – zugeordnet. Den Einstieg in das erste Kapitel Menschen führen setzt Peter Kunz mit dem Artikel Effektivität und Verantwortung im Management. Gelingt es Führungskräften sich in diesem Spannungsfeld konstruktiv und leistungsorientiert zu verhalten? Welche persönlichen Grundanforderungen sind nötig, damit sich Manager gleichzeitig auf Unternehmens-, Mitarbeiter- und persönliche Werteorientierungen ausrichten können? Das sind Fragen, auf die Kunz in seinem Artikel Antworten findet. In einem Exkurs zum Thema Entscheidungsfindung verdeutlicht Kunz die Abhängigkeiten zwischen Entscheidungsprozessen und persönlichen emotionalen Einstellungen. Elisabeth Fuchs-Brünninghoff macht in ihrem Artikel Konfliktbewusst führen deutlich, dass eine konstruktive Konfliktkultur in Unternehmen maßgeblich zu einem kooperativen Führungsstil und zu einer leistungsbezogenen Unternehmenskultur führt. Sie verdeutlicht, dass Konflikte nicht nur eine interpersonelle Größe sind, sondern auch durch strukturelle Organisationsanforderungen entstehen. Wie konstruktiv mit Konflikten in Unternehmen umgegangen wird ist nicht nur ein Maßstab für das Betriebsklima, sondern auch ein entscheidender Kostenfaktor für das Unternehmen. Thomas Biniasz beschäftigt sich in seinem Artikel Persönlichkeit und Führungserfolg mit den Themen Führungspersönlichkeit und Lernen. Er verdeutlicht, dass unterschiedliche Grundpersönlichkeiten verschiedene Betrachtungsweisen von Management und Führung haben und gibt darüber hinaus Hinweise, wie die persönlichen Fokussierungen und Führungshandlungen erweitert werden können, damit die komplexen Führungsaufgaben erfolgreich gemeistert werden. Mitarbeiterkommunikation ist das wesentliche Instrument für Mitarbeiterbindung und -motivation. 6




Vorwort

Andrea Montua thematisiert die Frage, wie Interne Kommunikation gestaltet werden muss, damit Mitarbeiter langfristig in Unternehmen verbleiben. Insbesondere macht sie darauf aufmerksam, dass Mitarbeiter heute auch mit ihren persönlichen Werten und strategischen Interessen im Unternehmensgeschehen wahrgenommen werden möchten. Sie verdeutlicht hierbei die Rolle von direkten Vorgesetzten in Bezug auf die Motivation von Mitarbeitern in Zeiten permanenter Veränderungen. Michael Groß widmet sich in seinem Artikel der Rolle der Führungskraft in Veränderungsprozessen. In seinem Artikel Wandel durch Führung – Mitarbeiter mobilisieren geht er auf die relevanten Faktoren für erfolgreiche Führung in Veränderungsprozessen ein: Die Vorbildfunktion des Managers, situative Führung, Wahrnehmung der informellen Unternehmenskultur und das Verständnis für die Wertetreiber der Mitarbeiter beschreibt er als entscheidende Führungsprinzipien für die erfolgreiche Initiierung und Akzeptanz von Veränderungsprozessen im gesamten Unternehmen. Das zweite Kapitel Kulturen begegnen startet mit dem Artikel von Carlo Citero und Enrico Terenzoni über Strategische Herausforderungen des grenzüberschreitenden Managements. Permanente Erreichbarkeit sowie interkulturelle Kenntnisse im Umgang mit verschiedenen nationalen und Unternehmenskulturen sind u. a. notwendige Anforderungen, um in einer globalisierten Managementwelt bestehen zu können. Wie unterschiedlich Unternehmen auf die fortschreitende Globalisierung reagieren, verdeutlichen Citero und Terenzoni an den Beispielen Boieng und Toyota. Ein Konzept der Kulturdiagnose und Kulturentwicklung für globale Unternehmen: Ergebnisse einer explorativen Studie in neun globalen Unternehmen: Das ist der Titel des Beitrags von Wolfgang Dorow und Gabriele Varga von Kibed. In dieser Zusammenfassung des empirischen Forschungsprojekts der Bertelsmann Stiftung Unternehmenskulturen in globaler Interaktion stellen sie ausgewählte Ergebnisse zum Umgang mit kultureller Heterogenität im globalen Unternehmensverbund dar. Subjektive Einschätzungen und konkrete Erfahrungen von international tätigen Führungskräften bilden hierbei die Datengrundlage für die Entwicklung einer transnationalen Unternehmenskultur. Dabei werden sieben Grundelemente zur kulturellen Integration identifiziert und erläutert. Auslandseinsätze von Managern gehören heute in mittleren und großen Unternehmen zur Tagesordnung. Wie begegnen Manager der fremden Kultur und wie nutzen sie den Auslandsaufenthalt für die persönliche Weiterentwicklung und die eigene Karriere? In seinem Beitrag identifiziert Peter Kunz unterschiedliche Einstellungen und Rollenmuster von Expatriates: Karrierist, Rolling Stone, Entdecker oder Entwicklungshelfer sind einige von ihnen. Diese Rollen differenzieren die Einstellungen und Verhaltensweisen der Manager im Auslandseinsatz in Bezug auf die persönlichen Ziele, die Art der Kommunikation sowie in der Begegnung mit der anderen Kultur. Das dritte Kapitel Zukunft managen beginnt mit dem Beitrag von John Wargin und Helen Schäkermann. In Ihrem Beitrag Alignment – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Strategieimplementierung stellen sie sich der Frage, wie ehrgeizige Strate7


Vorwort

gieprozesse in exzellente Implementierungen münden können. Eine Antwort wird mit dem HP Alignment Framework gegeben. Dieses ist ein bei Hewlett-Packard eingesetztes Führungsinstrument, mit dem Strategieprozesse, Organisationseffektivität und humane Faktoren optimal aufeinander abgestimmt werden, damit initiierte Change-Prozesse nachhaltig zur erfolgreichen unternehmerischen Neuorientierung beitragen. Welche Prozesse und Instrumente sind notwendig, damit Unternehmen ihr Personalrecruitment erfolgreich an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten können? Dieser Frage geht Karsten Toemmler-Stolze in seinem Artikel Modernes Personalrecruitment – Chancen und Risiken nach. Dabei thematisiert er die Relevanz von internetbasierten Kommunikationsplattformen und Jobbörsen sowie die unternehmerische Notwendigkeit einer präzisen Profilanforderung für den gewünschten Leistungsträger. Der Beitrag von Dirk Voigt Realitäten im Projektmanagement aus der Führungsperspektive setzt sich mit den Erfolgsfaktoren von Projektmanagement auseinander. Dabei thematisiert er die relevanten weichen und harten Faktoren für ein gelungenes Projektmanagement und benennt praxisrelevante Stolpersteine und Lösungsansätze für eine leistungsorientierte Projektleitung. Wir hoffen, dass die von Managern, Beratern und Wissenschaftlern geschriebenen Beiträge zum Überdenken und zur Weiterentwicklung des eigenen Status quo anregen. Wir wünschen Ihnen eine zuversichtliche und positive Gestaltung der eigenen Managementwelt. Peter Kunz und Thomas Biniasz

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Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

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Kapitel 1 Menschen führen

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Peter Kunz: Effektives Management und Verantwortung

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Was ist Effektivität, was ist Verantwortung im Management? Exkurs: Warum fällt es uns so schwer, gute Entscheidungen zu treffen? Was ist Verantwortung im Management?  Wie bringt man ethische und ökonomische Erfordernisse in Einklang? Wie kann in Personalentwicklungsprozessen die Verantwortungsbereitschaft gefördert werden?

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Elisabeth Fuchs-Brüninghoff: Konfliktbewusst führen

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Begriffsbestimmungen und Konflikttheorien Konfliktresonanz in der Person Strukturelle Probleme und interpersonelle Konflikte  Konfliktpotenzial Kapitalgewinn Komplexität von Konflikten Fazit

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Thomas Biniasz: Persönlichkeit und Führungserfolg 

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Das Umfeld des Managements Unterschiedliche Persönlichkeiten, Perspektiven und Handlungsmuster Persönlichkeitsdimensionen für unternehmerischen Erfolg Erfolg erlernen Die drei Positionen – Wahrnehmung als Schlüsselfaktor für erfolgsorientiertes Lernen

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Andrea Montua: Informieren – Motivieren – Führen. Mitarbeiterkommunikation als entscheidender Wettbewerbsfaktor

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Motivationsfaktoren Wichtigster Motivator: die erfolgreich kommunizierende Führungskraft Der stete Wandel und seine Auswirkungen auf die Interne Kommunikation Wege zur Professionalisierung Interner Kommunikation Problemfelder Interner Kommunikation

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Inhaltsverzeichnis

Messbare Effizienz? Controlling von Kommunikationsmaßnahmen Schlussbetrachtung

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Michael Groß: Wandel durch Führung – Mitarbeiter mobilisieren

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Verantwortung übernehmen  Mitarbeiter beurteilen und entwickeln Mitarbeiter zu Ergebnissen und Erfolgen führen Mitarbeitern ein Vorbild sein Zeitnahe und klare Kommunikation Wandel benötigt situative Führung – auf Basis der Grundsätze Cultural Due Diligence zur Definition des Vorgehens Schritt für Schritt Unternehmen umformen – das Vorgehen. Wandel ist Kommunikation, nicht nur Wandel kommunizieren Wandel tut weh. Gut so!

62 63 63 64 64 65 65 66 67 69

Kapitel 2 Kulturen begegnen

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Carlo Citerio und Enrico Terenzoni: Strategische Herausforderungen des grenzüberschreitenden Managements 

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Die Auswirkungen der Globalisierung Die Blackberry-Gesellschaft – „Stets eingeschaltet, stets verbunden“ Die Bedeutung kulturellen Verständnisses Das (gefährliche) Leben in einem gemeinsamen Ökosystem  Die Organisationskultur als stabilisierende Kraft Der „Toyota Way“ Boeings neuer Ansatz Die römisch-katholische Methode Ein mögliches Fazit: Die Bedeutung der Leichtigkeit

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Wolfgang Dorow und Gabriele Varga von Kibed: Ein Konzept der Kulturdiagnose und Kulturentwicklung für globale Unternehmen: Ergebnisse einer explorativen Studie in neun globalen Unternehmen

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Einleitung Fragestellung und Methodik der Studie Schwankendes Interesse am Kulturthema in Wissenschaft und Praxis Der Kulturbegriff Module einer systematischen Kulturentwicklung KIT7: Sieben Ansatzpunkte zur kulturellen Integration

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Peter Kunz: Grundorientierungen von Managern im Ausland

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Ausgangssituation Ebenen und Prozess der Kulturanpassung Grundorientierungen und Managementverhalten

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Inhaltsverzeichnis Vorwort

Modell zu Grundorientierungen von Managern im Ausland Schlussfolgerungen

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Kapitel 3 Zukunft managen

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John J. Wargin und Helen Schäkermann: Alignment – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Strategieimplementierung und Change Management

Einleitung Das HP Alignment Framework Organisationsgestaltung mittels Alignmentoptimierung Anwendung des HP AF in unternehmensübergreifender Zusammenarbeit  und Post-Merger Integration Transformationen mittels des HP Alignment Frameworks Fazit Dank

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Karsten Toemmler-Stolze: Modernes Personalrecruitment – Chancen und Risiken

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Einführung Verständnis Personalmanagement Recruitingrelevantes Kompetenzmodell vom Mitarbeiter Die Prozess- und Ausführungsbedingungen des Recruitments  Anzeigenunterstützte Suche versus Direktsuche Kritische Würdigung (Chancen und Risiken)

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Dirk Voigt: Realitäten im Projektmanagement aus der Führungsperspektive

149

Einleitung Projektmanagement in der heutigen Realität Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projektmanagement Herausforderungen aus der Führungsperspektive Fünf eng miteinander verknüpfte Stolpersteine auf dem Weg zur projektorientierten Kultur Ausblick

149 149 150 152

Anhang

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Autorinnen/Autoren  Literaturverzeichnis Register

166 173 185

159 163

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Hon.-Prof. Dr. Peter Kunz

Effektives Management und Verantwortung Das Bild des Managers in der Wirtschaft wird zunehmend kritisch in der Öffentlichkeit diskutiert. Zahlreiche Skandale, wie die Bestechungsaffären bei Siemens und Parmalat, die Dienstreiseaffären bei Volkswagen zeigen, dass die Themen Verantwortung im Management und werteorientierte Führung in vielen Unternehmen zwar theoretisch angedacht sind, aber praktisch wenig gelebt werden. Gerade Managern mit einem der Abschlüsse internationaler Business Schools wird häufig vorgeworfen, dass sie in erster Linie karriereorientierte Egomanen seien. Sie sollen zum Job-Hoppen neigen, in der Hoffnung, die Karriereleiter weiter nach oben zu stolpern (vgl. Mintzberg 2004). Ihnen wird die Bereitschaft abgesprochen, Verantwortung für alle Stakeholder des Unternehmens, einschließlich Mitarbeitern und Gesellschaft, zu übernehmen. Sie richten ihr Handeln auf kurzfristige Effekte aus und berücksichtigen in der Umsetzung von Strategien weniger langfristige Konsequenzen. Managern der unteren und mittleren Führungspositionen wird häufig von Seniormanagern nachgesagt, dass sie zu wenig Mut haben zu entscheiden und dass sie zu Rückdelegation nach oben neigen. Kritische und suboptimale Zustände werden und die eigene Verantwortung hier dem Umfeld zugeschrieben. Anstatt dem Unternehmen zu dienen, und die eigene Organisationseinheit auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten, besteht bei vielen Mittelmanagern die Tendenz, sich in Grundpositionen einzumauern, zum „Claiming“ von Ressourcen und politischem Sicherungshandeln. Auch auf der Leistungsseite werden Manager häufig kritisch bewertet. Im internationalen Wettbewerb geraten Unternehmen immer wieder in wirtschaftliche Schieflagen. Die meisten Konkurse und Existenzbedrohungen von Unternehmen sind auf die Fehlleistungen von Managern und Unternehmern zurückzuführen. Hierbei scheint es manchen angestellten Managern, die im Gegensatz zu Unternehmern nicht ihr eigenes Vermögen, sondern das Geld ihrer Kapitalgeber investieren, besonders leicht zu fallen, viel Geld in wenig lukrativen Projekten zu verbrennen. In einer globalen Wirtschaftswelt und unter ständig steigendem Wettbewerbsdruck sind viele Manager nicht mehr in der Lage, die wesentlichen Prioritäten zu erkennen und auf deren Grundlage die richtigen Entscheidungen für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu treffen. Was ist Effektivität, was ist Verantwortung im Management? Viel zu arbeiten heißt noch lange nicht, viel zu leisten. In vielen Unternehmen in Deutschland werden die Loyalität und teilweise sogar die Leistungsfähigkeit von Führungskräften immer noch anhand der geleisteten Stunden, der zeitlichen Verfügbarkeit für das Unternehmen und der Steuerung des Alltagsgeschäftes beurteilt. Ob Manager aber in der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit die richtigen, zu14




Kapitel 1: Menschen führen

Elisabeth Fuchs-Brüninghoff

Konfliktbewusst Führen Das Wahrnehmen einer Führungsaufgabe ist eine konfliktträchtige Angelegenheit. Eine Führungskraft produziert tagtäglich Konflikte. Sie trifft unpopuläre Entscheidungen und vertritt Interessen und Wertvorstellungen, die denen anderer Personen widersprechen. Zum einen ist sie Auslöser und Verursacher von Konflikten, zum anderen ist sie selbst in Strukturen eingebunden, in denen sie aufgrund der unterschiedlichen Interessenkonstellationen in die Rolle einer Konfliktpartei gerät. Dabei kommt es zu unterschiedlichen Konfliktarten (Ziel-, Struktur-, Werte-, Loyalitätskonflikt etc.) und Konfliktformen (offen, verdeckt, schwelend, institutionalisiert etc.). Konflikte müssen als solche erkannt und bearbeitet werden. Konflikte an sich sind nicht negativ, im Gegenteil. Ein „Sinn von Konflikten besteht darin, vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und fruchtbar zu machen“ (Schwarz 1999: 15). Ob die Sinnhaftigkeit von Konflikten für die Beteiligten erfahrbar wird, hängt im Wesentlichen davon ab, wie konfliktbewusst sie sind und welche Erfahrungen sie in ihrem Leben mit Konflikten gemacht haben. Begriffsbestimmungen und Konflikttheorien Bevor auf die Konfliktfelder im Management eingegangen wird, möchte ich vorab einige Hintergründe zum Thema Konflikte erläutern. Es gibt keine einheitliche Konflikttheorie, sondern unterschiedliche konflikttheoretische Ansätze aus verschiedenen Fachrichtungen. Dementsprechend gibt es zahlreiche unterschiedliche Definitionen. Das Wort „Konflikt“ kommt aus dem Lateinischen. Das Substantiv conflictus bedeutet ganz allgemein „Aneinanderschlagen, der Zusammenstoß im weiteren Sinne, Kampf, Streit“. Das Verb confligere bedeutet „zusammenstoßen, in Kampf geraten, kämpfen, zusammenschlagen, streiten“. In der Alltagssprache wird das Wort Konflikt für nahezu jede Form von schwierigen, kaum lösbaren Problemen oder Situationen verwendet. In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl an Definitionen, die unterschiedliche Aspekte hervorheben, sich auf unterschiedliche Lebensbereiche beziehen und sich in der Weite und Schärfe des Definierten unterscheiden. Zwei Beispiele „Es stehen sich unterschiedliche Interessen gegenüber, die nicht gleichzeitig durchsetzbar oder zu verwirklichen sind. Nicht die unterschiedlichen Interessen oder Meinungen allein, sondern der Wunsch oder die Notwendigkeit, sie im selben Moment realisieren zu wollen, machen den Konflikt aus.“ (Fuchs-Brüninghoff/Gröner 1999: 85)

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Thomas Biniasz

Persönlichkeit und Führungserfolg Dieser Artikel beschäftigt sich mit drei Themenfeldern: Erfolg, Führung und Persönlichkeit. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Betrachtung von erfolgsleitenden Persönlichkeitsmerkmalen und den zu erbringenden persönlichen Anpassungsleistungen. Die Persönlichkeitsmerkmale setzen sich aus den Kerndimensionen des Myers-Briggs-Typenidentifikators sowie den folgenden Persönlichkeitsvariablen für unternehmerischen Erfolg zusammen: Autonomie, mittlere Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen, proaktive Leistungsorientierung, Kontaktfähigkeit und Belastbarkeit. Es wird verdeutlicht, wie die Kernpersönlichkeit die Perspektive auf Management und Leadership beeinflusst und wie es möglich ist, die eigene Persönlichkeit für erfolgreiches Führen weiter zu entwickeln. Das Umfeld des Managements Die Herausforderungen einer globalisierten Managementwelt wurden in den letzten Jahren häufig beschrieben: Der Umgang mit Komplexität, die ein vernetztes Denken erfordert und von Führungskräften verlangt, Entscheidungen treffen zu können, auch wenn die Faktenlage nicht eindeutig ist. Intuitive Intelligenz und die Fähigkeit, erfahrungsbasiert und trendorientiert versus faktenorientiert Entscheidungen treffen zu können, sind entscheidende Größen für Führungserfolg. Die Schnelllebigkeit von Innovationszyklen erfordert ein permanentes entwicklungsorientiertes Denken und ein rasches Umdenken für die Anpassung an neue Unternehmensrealitäten. Informationsfluten verlangen von einer Person, Wichtiges von Unwichtigem zu selektieren, dafür braucht es den Mut, auch ein mal etwas Wichtiges zu eliminieren – auch wenn es später nochmals beschafft werden muss. Höhere Fluktuationen von Potenzialträgern sowie interkulturelle, projektbezogene Zusammenarbeit von Spitzenkräften in Unternehmen und Konzernen erfordern ständig neue Auseinandersetzungen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und deren Denk-, Motivations- und Arbeitsstilen über alle Hierarchiestufen hinweg, und das auch kulturübergreifend. Die äußere Welt der Führungspersönlichkeit ist ständiger Veränderung unterworfen. Die persönliche Anpassung an unterschiedliche Realitäten ist damit eine Voraussetzung, um in einer komplexen Businesswelt zu bestehen und in ihr erfolgreich zu sein. Die innere Welt der Führungspersönlichkeit braucht dafür einen konsistenten Kern sowie die permanente Bereitschaft zu lernen und über sich hinaus zu wachsen.

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Andrea Montua

Informieren – Motivieren – Führen

Mitarbeiterkommunikation als entscheidender Wettbewerbsfaktor „Am Abend verlassen 80 Prozent unseres Kapitals das Unternehmen. Wir haben dafür zu sorgen, dass es morgens gerne wieder kommt.“ Dr. Rolf Kunkel, ehemaliges Mitglied der Geschäftsleitung Siemens-Nixdorf

Gute Mitarbeiter zu finden, sie zu motivieren und als engagierte Arbeitskräfte zu halten, ist eine der schwierigsten Aufgaben erfolgreicher Führungskräfte geworden. Wer Leistung fordert, muss eine Perspektive bieten, Zusammenhänge und Notwendigkeiten erläutern sowie die Mitarbeiter emotional in den Arbeitsprozess einbinden. Wie sich mangelnde Identifikation und Motivation auf die Arbeitseinstellung und Leistung der Mitarbeiter auswirken, zeigen nicht zuletzt die Ergebnisse der Gallup-Studie 2007, nach der 88 Prozent der Mitarbeiter keine oder nur eine geringe Bindung an den Arbeitgeber haben und 68 Prozent Dienst nach Vorschrift leisten. Die Folgen sind gravierend: Mitarbeiter fehlen häufiger aus Krankheitsgründen, verweigern sich den notwendigen Veränderungsprozessen des Unternehmens oder arbeiten aktiv gegen die Ziele des Unternehmens an. Auch der Ruf nach einer Professionalisierung der Internen Kommunikation wird in diesem Zusammenhang kontinuierlich lauter; weg von der „Hauspostille“ und dem „Führungsblättchen“ hin zu strategisch eingesetzten formellen und informellen Kommunikationsinstrumenten. Was lässt Mitarbeiter also motiviert(er) arbeiten? Wo können und müssen Führungskräfte von heute ansetzen, damit ihr Team sich mit dem Unternehmen identifiziert? Motivationsfaktoren Tell me and I forget. Show me and I may remember. Involve me and I'll understand. Amerikanisches Sprichwort

Grundsätzlich entsteht menschliche Motivation durch innere Einstellungen (intrinsisch) und äußere Einflussfaktoren (extrinsisch). Auf den Arbeitsalltag bezogen meint „intrinsisch“ dabei die Motivation, die ein Mitarbeiter aus seiner Arbeit erhält. Engagement um der Sache selbst willen unter Einbringung von Kreativität, unternehmerischem Denken, Eigenständigkeit und Flexibilität also. Vor allem vor dem Hintergrund steter Veränderungen in Unternehmen sind Mitarbeiter mit „Freude an der Arbeit“, Eigenengagement und Durchhaltevermögen von enormem Wert. Sind Änderungen im Bereich der intrinsischen Motivation gewünscht, so lassen sich diese nur erzielen, wenn an der Arbeit selbst oder den sie direkt bedingenden 50


Dr. Michael Groß

Wandel durch Führung – Mitarbeiter mobilisieren Traditionelle Führungsprinzipien funktionieren nicht mehr. Den permanenten Wandel in Unternehmen zu gestalten – ausgelöst durch immer wieder neue Anforderungen – ist für Manager und ihre Mitarbeiter mittlerweile die größte Herausforderung. Denn dieser „weiche Faktor“ entscheidet, ob Unternehmen erfolgreich werden und bleiben. Feste unternehmerische Grundsätze und Zuverlässigkeit der Führung sind – als stabile Faktoren – die Grundlage für hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern, die Voraussetzung sind für die nachhaltige Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation. Führungskräfte mobilisieren das wichtigste Kapital von Unternehmen – die Mitarbeiter. Führungskraft ist, wer andere erfolgreich macht – und dadurch das Unternehmen und auch sich selbst. Der Unterschied zum klassischen Bild des Vorgesetzten, der Mitarbeitern sagt, was sie tun sollen, könnte nicht größer sein. Erfolgreiche Führungskräfte ermöglichen „ihren“ Mitarbeitern, das Beste aus sich herauszuholen. Diese wichtigste Aufgabe übernimmt jede Führungskraft ganz persönlich, der Stil sollte aber nicht individuell sein, wie es gerade passt. Führung basiert auf Grundsätzen, die den Rahmen schaffen für die Individualität jeder Führungskraft – ihr helfen, eine klare Linie zu finden und zu halten. Es geht um die Kombination von Fach- und Verhaltenskompetenz, den Einsatz einer Persönlichkeit und von Managementmethoden. Das bedeutet: Gleiche Organisationsstrukturen, wie z. B. die Matrixorganisation, können völlig unterschiedlich ausgeprägt sein – je nach den Führungskräften. Was sind also die Kernfähigkeiten einer Führungskraft? Verantwortung übernehmen Veränderungen konzipieren, Aufgaben verteilen und Ergebnisse verfolgen, dies ist die Hauptverantwortung, um durch Führung einen erfolgreichen Wandel zu ermöglichen. Und es schafft Führungskräften den (zeitlichen und mentalen) Freiraum, schnell und vor allem sachgerecht zu agieren, wenn plötzlich unerwartet Rückenwind oder Sturm kommt. Konkret bedeutet dieses Prinzip: 1. 2. 3. 4.

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Verantwortung für Ergebnisse übernehmen, vor den Mitarbeitern stehen, den Mitarbeitern den Rücken stärken, keine Angst davor haben, Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu tragen, Veränderungen initiieren, begleiten und auch gegen Widerstände aktiv vorantreiben, Bestehendes zugunsten von Neuerungen in Frage stellen; stetig nach Verbesserung, Exzellenz streben.


Carlo Citerio und Dr. Enrico Terenzoni (aus dem Englischen übersetzt von Till Schröder)

Strategische Herausforderungen des grenzüberschreitenden Managements „Ein weltweit agierender Manager fällt nicht nur allein durch seinen verschlissenen Koffer und Eselsohren im Reisepass auf.” Harvard Business Review

Die Auswirkungen der Globalisierung Die zunehmende Globalisierung im 21. Jahrhundert zwingt Vertreter von Wirtschaft und Politik immer öfter, über Grenzen hinweg zu agieren und persönlich oder auf elektronischem Wege mit Menschen anderer Kulturen in Kontakt zu treten. Der technische Fortschritt verstärkte diese Erweiterung unseres Horizontes. „Die Weltwirtschaft zeichnet sich heutzutage durch den fast umgehenden Fluss und Austausch von Informationen, Kapital und kultureller Kommunikation aus. Diese Flüsse ordnen und bestimmen sowohl den Konsum wie auch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Die entstandenen Netzwerke reflektieren und schaffen ausgeprägte Kulturen. Diese Netzwerke – und der Verkehr, den sie übertragen – befinden sich außerhalb nationaler Regulierungszuständigkeiten“. (Castells 2000)

Das Internet und Billigflüge versetzen uns in die Lage, entweder direkt vor Ort zu sein oder aus der Ferne dazuzuschalten. Immer öfter befinden sich die Unternehmenszentralen in einem Land, die Produktionsstätten aber in so verschiedenen Ländern wie Mexiko oder China. Die Unternehmen, ständig auf der Suche nach einem neuen Glied in der Lieferkette, schicken ihre Manager um den Globus, die wiederum stets per Blackberry Verbindung mit dem Heimatbüro halten. Daher ist die geschickte Handhabung kultureller Unterschiede aus menschlicher wie wirtschaftlicher Sicht für jede Person, für jede Organisation oder Regierung eine zwingende Notwendigkeit. Grundvorausetzung für die weitere Nutzung jedweden Wettbewerbsvorteils ist das Verständnis der eigenen Umwelt. Das erfolgreiche Anpassen an Umweltveränderungen ist laut Moran, Harris und Moran (vgl. Moran/Harris/Moran 2007) eine „Voraussetzung des Überlebens“. Die Blackberry-Gesellschaft – „Stets angeschaltet, stets verbunden“ Wie kaum ein anderes Gerät zuvor veränderte die Einführung des Blackberry unser soziales und persönliches Leben. Zeit und Entfernung wurden ausgelöscht, oder 74


Prof. Dr. Wolfgang Dorow und Dr. Gabriele Varga von Kibed

Ein Konzept der Kulturdiagnose und Kulturentwicklung für globale Unternehmen: Ergebnisse einer explorativen Studie in neun globalen Unternehmen1 Einleitung Der vorliegende Beitrag stellt eine Zusammenfassung ausgewählter Ergebnisse des empirischen Forschungsprojekts „Unternehmenskulturen in globaler Interaktion“ dar, das von einer international besetzten Arbeitsgruppe2 mit Unterstützung der Bertelsmann Stiftung in neun globalen Unternehmen durchgeführt wurde. Für das Projekt wurden Unternehmen ausgewählt, die sich durch ihre proaktive Auseinandersetzung mit den kulturellen Herausforderungen multinationaler bzw. globaler unternehmerischer Aktivität auszeichnen. Als Projektpartner konnten folgende Unternehmen gewonnen werden: BASF, Bertelsmann, DPWorldNet, Henkel, Lufthansa, Nestlé, Pfizer, Toyota und Volkswagen. Die Studie verfolgt das Ziel, den spezifischen unternehmenskulturellen Entwicklungsstand der beteiligten Unternehmen zu erfassen und dabei Visionen und konkrete Instrumente des Umgangs mit kultureller Heterogenität im globalen Unternehmensverbund zu untersuchen. Generell zeigen die Ergebnisse, dass das Ziel der Schaffung eines gemeinsamen kulturellen Werterahmens bislang noch nicht erreicht wurde. Durch unzweckmäßigen Instrumenteneinsatz konnten in unserer Studie sogar kontraproduktive Wirkungen festgestellt werden. Die Studie konzentriert sich ausschließlich auf die subjektiven Einschätzungen und konkreten Erfahrungen der international tätigen Führungskräfte. Durch Interviews und Fragebogenerhebungen wurden diese subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen der Schaffung einer transnationalen Unternehmenskultur erfasst. Fragestellung und Methodik der Studie Die Datenerhebungen erfolgten aus Gründen der Praktikabilität in den wirtschaftlich weltweit führenden Regionen der Triade USA, Japan und Europa (Deutschland/Schweiz). Die Zusammensetzung des Forschungsteams ermöglichte die Durchführung von Interviews in der jeweiligen Landessprache und somit die Erfassung einer möglichst großen Bandbreite an sozio-kultureller Differenziertheit in den Mutter- und Tochtergesellschaften der partizipierenden globalen Unternehmen. 1 Dieser Beitrag stellt eine Zusammenfassung des in deutscher und englischer Sprache publizierten Leitfadens zum Projekt der Bertelsmann Stiftung „Unternehmenskulturen in globaler Interaktion“ (Autoren: Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow) dar. 2 W. Auer-Rizzi, G. Reber (Universität Linz); S. Blazejewski, W. Dorow (Europa-Universität Viadrina); M. Sakuma, Y. Takahashi (Chuo-Universität); K. Walch (Thunderbird).

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Hon.-Prof. Dr. Peter Kunz

Grundorientierungen von Managern im Ausland Ausgangssituation Die Globalisierung hat dazu geführt, dass die meisten Unternehmen international aufgestellt sind und sich auf internationalen Märkten bewegen (vgl. Javidian und House 2002). Dies bewirkt, dass die Zahl der Mitarbeiter, die in unterschiedlichsten Aktivitäten als Gesandte des Mutterunternehmens im Ausland tätig sind, in den meisten Unternehmen zugenommen hat (vgl. Gupta und Govindarajan, 2000). Gleichzeitig führt der zunehmende Wettbewerb auf den internationalen Märkten zu einem ansteigenden Kostenbewusstsein in den Unternehmen und zu Maßnahmen der Kostenreduktion auch für die Entsendung von Managern ins Ausland. Die Personalkosten und die Entsendungskosten für die Gruppe der sogenannten Expatriates sind immens, gerade wenn diese aus einer der etablierten Industrienationen stammen und der gesamte Kostenaufwand mit dem von lokalen Managern, beispielsweise in Ländern der Emerging Markets, verglichen wird (vgl. Brewster und Scullion 1997). Von daher gesehen ist die Frage nach dem Erfolg der Entsendung von Managern ins Ausland von herausragender Bedeutung. Studien hierzu belegen, dass die Misserfolgsquote signifikant hoch ist und zwischen 16 Prozent bis zu 70 Prozent liegen kann (vgl. Black und Gregersen 1999; Naumann 1992; Sims und Schraeder 2004). Ebenen und Prozess der Kulturanpassung Es gibt zahlreiche Studien, die sich mit dem Scheitern von Managern im Ausland auseinandersetzen. Viele dieser Studien beschäftigen sich mit dem Phänomen und dem Prozess der Kulturanpassung (vgl. Vianen, et. al. 2004). Es wird zwischen drei unterschiedlichen Bereichen, in denen Kulturanpassung stattfindet, unterschieden (vgl. Black und Stephens 1989). Der erste Bereich ist die allgemeine Umfeldanpassung an grundsätzliche Lebensbedingungen, wie z. B. klimatische Verhältnisse, Lebensstandard sowie alle Aspekte der Versorgung im Ausland. Der zweite Bereich beschreibt die Interaktion mit den Einheimischen des jeweiligen Gastlandes, z. B. die soziale Integration in das lokale Umfeld. Der dritte Bereich ist das berufliche Umfeld und Wirken, damit ist die Auseinandersetzung und die Interpretation von Leistungsstandards, Verantwortungen und Aufgabenerfordernissen einschließlich der Art und Weise der Leistungserbringung gemeint (vgl. Aryee 1996). Eine gute Anpassungsleistung in allen drei Bereichen führt zu Zufriedenheit, zur Akzeptanz im Gastland und zur Stressreduktion während der Arbeit (vgl. Brislin 1981). Andere Studien beschreiben den phasenbezogenen Anpassungsprozess an die Erfordernisse der Gastkultur. Demografische Merkmale, wie z. B. die Familienkonstellation des Expatriates und persönliche Einstellungen, können dem Prozess der Kulturanpassung förder100


Hon.-Prof. Dr. John J. Wargin und Helen Schäkermann

Alignment – der entscheidende Faktor für erfolgreiche Strategieimplementierung und Change Management Einleitung Unternehmen investieren eine Vielzahl an Management-Kapazitäten, darunter interne Spezialisten wie auch externe Berater, in die Entwicklung und Formulierung von Strategien. Weniger Zeit und Ressourcen werden für die Planung und die Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Umsetzung verwendet. Häufig werden für die Implementierung in zu kurzer Zeit Veränderungen am Leitbild wie auch an der Organisationsstruktur durchgeführt und Kommunikationsmaßnahmen entwickelt. Dementsprechend folgt einer exzellenten Strategieformulierung ein mittelmäßiger Implementierungsprozess mit dem Ergebnis, dass die angestrebten Unternehmensergebnisse und die Positionierung im Wettbewerb nicht erreicht werden. Abbildung 1 (vgl. Worley, Hitchin, Ross 1994) zeigt die verschiedenen Überschneidungen zwischen Strategieformulierung und -implementierung je nach deren Qualitätsgrad. Auswirkungen der Strategieformulierung und -implementierung

Strategieimplementierung

Max. Qualität

Hohe Risiken

Wettbewerbsvorteil

Misserfolg

Hohe Risiken

Strategieformulierung

Max. Qualität

Abb. 1: Auswirkungen der Strategieformulierung und -implementierung.

Der Erfolg in der heutigen globalen Wirtschaft mit sich schnell ändernden Technologien ist in zunehmendem Maße abhängig von der Qualität der Umsetzung und der Exzellenz der Implementierung von sorgfältig ausgewählten Strategien, wie im oberen rechten Quadranten der Abbildung 1 veranschaulicht. Die Gestaltung und Implementierung von erfolgreichen Transformations- und Management-of-Change-Prozessen ist zu einem wichtigen Ausgangspunkt für konkur110


Prof. Dr. Karsten Toemmler-Stolze

Modernes Personalrecruitment – Chancen und Risiken Einführung Mit dem konjunkturellen Aufschwung in Deutschland hat auch das Personalrecruitment wieder mehr an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmen suchen händeringend Fach- und Führungskräfte, allem voran aber Ingenieure aus dem Maschinenbau und der Elektrotechnik. Die Zeitungen sprechen gegenwärtig von 100.000 Fachkräften, die der deutschen Wirtschaft fehlen. Um weiterhin das gesuchte Personal zu bekommen, müssen die Unternehmen ihre bisherigen Wege der Personalbeschaffung neu überdenken und ihre Recrutingmethoden unter Einbezug neuer Technologien (Internet!) optimieren. Darüber hinaus ist natürlich auch die Politik gefordert, die durch gezielte Maßnahmen versuchen sollte, gut ausgebildete Fachkräfte außerhalb des eigenen Landes zu gewinnen. So wird in der Bundesrepublik Deutschland gegenwärtig ein sogenannter „Arbeitskräftebedarfsindex“ diskutiert, der die Ergebnisse einer „monatlichen, repräsentativen Arbeitgeberbefragung über alle Branchen und Betriebsgrößenklassen abbilden soll“ (Die Welt, 7. Juli 2008: 4). Auf diese Weise hätten die verantwortlichen Politiker und Bildungsmanager zuverlässige Zahlen in der Hand, um auf kritische Situationen angemessen reagieren zu können. In den letzten Jahren ist, was das Personalrecruting angeht, dank des Internets einiges geschehen. Die Unternehmen können ihre Stellen schneller besetzen. Durch die zahlreichen Online-Jobbörsen sind die Personalmanager nicht mehr nur auf den Stellenmarkt der Zeitungen angewiesen, sondern können „mehrgleisig“ inserieren, was eben auch zur schnelleren Besetzung einer vakanten Stelle beiträgt. Nicht nur das Tempo, sondern auch die Qualität der Bewerberprofile hat sich durch das Internet in der Summe verbessert. Die Online-Börsen können über bestimmte Sucheinstellungen die gewünschte Zielgruppe besser erreichen und umgekehrt können Berufseinsteiger und Wechselwillige über Selektionsfunktionen genau auf die Stellenanzeigen stoßen, die sie wirklich interessieren. Hinsichtlich der Kosten muss man sicherlich differenziert argumentieren. Im Vergleich zu den Zeitungen sind die Online-Jobbörsen um einiges billiger und haben eben den Vorteil, dass die Anzeige länger im Medium bleibt und dadurch eben mehr Interessenten erreicht. Bei dringender Suche wird sich ein Unternehmen aber nicht nur auf die Internet-Anzeige beschränken, sondern sehr wahrscheinlich auch noch eine Zeitungsanzeige schalten, sodass die zweigleisige Suche in der Summe dann doch wieder teurer ist. Das Personalrecruitment kommt heute am Internet nicht vorbei. Neue Trends müssen gesichtet, getestet und hinsichtlich des Einsatzes professionell beurteilt werden. Dabei kommt es darauf an, dass der Blick für die grundsätzliche Zielsetzung und die Methodik des Personalmanagements nicht verloren geht. Davon soll in 134




Kapitel 3 : Zukunft managen

Dirk Voigt

Realitäten im Projektmanagement aus der Führungsperspektive Einleitung Projektmanagement stellt sich in der unternehmerischen Praxis zunehmend komplexer dar: Ressourcen werden knapper, der Termindruck steigt und die Erwartungen der Auftraggeber nehmen ebenfalls zu. Je nach Branche und Ausrichtung des Unternehmens tragen erfolgreiche Projekte einen erheblichen Anteil zum Unternehmenserfolg bei, wenn sie nicht sogar Existenzgrundlage sind. Gleichzeitig sehen sich die Beteiligten immer wieder mit der Frage des „Wie“ konfrontiert. Projektmanagement kann man nur begrenzt outsourcen oder extern einkaufen. Wesentliche Standards sind zwar definiert1, die Übertragung auf das eigene Unternehmen ist dennoch alles andere als trivial. Dieser Beitrag soll die wesentlichen Punkte aus der Führungsperspektive beleuchten und abschließend Stolpersteine in der praktischen Umsetzung sowie deren mögliche Vermeidung aufzeigen. Projektmanagement in der heutigen Realität Projektmanagement ist in der unternehmerischen Praxis von heute ein unverzichtbarer Bestandteil des Methodenrepertoires von Führungskräften und Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zur Bewältigung der strategischen und operativen Herausforderungen. Da der Begriff des „Projekts“ allerdings oft inflationär gebraucht wird, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine Abgrenzung.

Begriffsabgrenzung Projektmanagement und Projekt

Der Begriff des Projektmanagement wird von der DIN 69901 wie folgt definiert: Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.

Der Begriff des „Projekts“ stammt von dem lateinischen projektum: „das nach vorne Geworfene“. In der heutigen Praxis wird der Begriff des Projekts üblicherweise wie folgt definiert:

1 Vgl. Din 69901 und diverse Publikationen der GPM unter www.gpm-ipma.de und des PMI unter www.pmi.org.

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Autorinnen / Autoren

Prof. Dr. Wolfgang Dorow ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensplanung, Organisation und Personalwesen an der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder. Er war als Visiting Professor mehrfach in Südafrika, Kanada, USA und Japan tätig. Sein Forschungsbereich umfasst internationale Unternehmensstrategien, Organisations- und Führungsprobleme in multinationalen Unternehmen. Aktuelle Forschungsschwerpunkte sind Fragen der Entwicklung transnationaler Unternehmenskulturen in global aktiven Unternehmen. Er ist auch in der Management-Weiterbildung und Unternehmensberatung aktiv.

Elisabeth Fuchs-Brüninghoff ist seit 2000 selbständig als Beraterin, Trainerin, Coach und Gutachterin und Leiterin des Fachbereichs Management der Alfred-Adler-Akademie. Die studierte Germanistin, Geographin und Pädagogin war zwischen 1982 und 2000 als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Deutschen Institut für Erwachsenenbildung (DIE) in Frankfurt / Main in den Funktionen Projekt- und Bereichsleiterin tätig. Davor war sie bereits ein Jahr Projektleiterin an der VHS in Aachen, während des Studiums arbeitete sie nebenberuflich als Lehrerin am Gymnasium und als Korrektorin in einem Zeitungsverlag. Zu Ihren Arbeitsschwerpunkten gehören die Bereiche Coaching, Konfliktberatung, Managementfortbildung, Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, Begleitung von Veränderungsprozessen, Frauen in Führungsaufgaben, Konzeptentwicklung und Beratungsausbildung. Außerdem ist sie individualpsychologische Beraterin, Lehrberaterin und Lehrcoach (DGIP) und Autorin zahlreicher Fachveröffentlichungen.

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Autorinnen / Autoren

Dr. Michael Groß ist geschäftsführender Gesellschafter der Peakom GmbH und zudem seit 2003 Dozent für Unternehmenskultur und Personalführung an der Hochschule für Bankwirtschaft Frankfurt. Er war als freier Journalist für den Axel Springer Verlag und als Berater bei der Leipziger & Partner tätig, bevor er fünf Jahre Geschäftsführer der MasterMedia GmbH war. Michael Gross ist mehrfacher Schwimmolympiasieger und -weltmeister.

Hon.-Prof. Dr. Peter Kunz ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung PSM, Partner für Strategie- und Managemententwicklung. Er war von 2001-2007 Direktor des internationalen MBA-Programms Management for Central and Eastern Europe an der Europa-Universität Viadrina. Zuvor war er als Managementtrainer, Organisationsberater und Personalleiter für mehrere internationale Unternehmen tätig. Seit 1987 unterstützt er Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg in eine erfolgreiche Zukunft. Seine Beratungsschwerpunkte sind Coaching, Strategieentwicklung, Organisationsberatung, Changemanagement sowie Managemententwicklung. Peter Kunz veröffentlicht und lehrt als Dozent zu diesen Themen. Er ist Referent und Moderator auf zahlreichen Managementkonferenzen.

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Autorinnen / Autoren

Andrea Montua ist geschäftsführende Partnerin der Agenturen Montua & Partner und Montua Kommunikations-GmbH in Hamburg. Gemeinsam mit ihrem Team berät und unterstützt die studierte Betriebswirtin mittelständische Unternehmen und Konzerne in allen Belangen der Internen Kommunikation. Die Planung, Erstellung und Optimierung von Print- und Online-Publikationen gehören dabei ebenso zum Leistungsspektrum wie die Schulung von Mitarbeitern in journalistischen und organisatorischen Themen der Internen Kommunikation. Andrea Montua arbeitete vor Gründung ihrer Unternehmen in der Internen Kommunikation international tätiger Konzerne und war Leiterin des Arbeitskreises „Interne Kommunikation“ der Landesgruppe Nord der Deutschen Public Relations Gesellschaft.

Helen Schäkermann arbeitet seit Anfang 2008 als Unternehmensberaterin im Bereich Organization Design & Transformation, nachdem sie 2007, im Rahmen ihrer Abschlussarbeit, die Anwendung des Kogruenzmodells nach Nadler und Tushman in den Bereichen Organisationsdiagnose, Restrukturierung, Allianzen und Post-Merger-Integration bei dem Unternehmen Hewlett-Packard analysiert und evaluiert hat.

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Autorinnen / Autoren

Dr. Enrico Terenzoni absolvierte an der Bocconi Universität im Fach Business Administration. Nach sechs Jahren in der Abteilung Human Resourses Development bei ENI und im Fiat Unternehmen wechselte er zum Management-Consulting. Er arbeitete bei Berger, Deloitte und wurde bei Accenture Partner. 2003 gründete er Axteria, Boutique Strategy Consulting Company, bei der er als Geschäftsführer fungiert.

Prof. Dr. Karsten Toemmler-Stolze ist Dekan an der Hochschule Niederrhein im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen in Krefeld und Consultant in der „Select if“ Personalberatung in Düsseldorf. Er ist verheiratet und hat drei Kinder. Zwischen 1977-1988 studierte Toemmler-Stolze Psychologie, promovierte und wurde wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Angewandte Psychologie an der TU Braunschweig. Danach war er Leiter der Personalentwicklung in der SALZGITTER Gruppe in Salzgitter. Im Zeitraum von 1991-2000 war er als Leiter des Zentralen Personalwesens der GILDEMEISTER AG in Bielefeld beschäftigt.

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Autorinnen / Autoren

Dirk Voigt ist seit 2000 selbstständiger Unternehmensberater und Managementtrainer der PSM-Gruppe. Sein Schwerpunkt ist neben Projektmanagement-Schulungen und der Begleitung von Projektteams vor allem die Restrukturierung bzw. Einführung von ProjektmanagementStrukturen in Organisationen. Einen herausragenden internationalen Erfolg konnte er 2005 erzielen, als das von ihm gecoachte Implement-Projekt zu einem der zehn weltweit erfolgreichsten Projekte der international project management association gekürt wurde. Inhalt des Implement-Projekts war die Restrukturierung von Projektmanagement-Strukturen im Werk Braunschweig der Volkswagen AG. Darüber hinaus ist Dirk Voigt Dozent an der Europa-Universität Viadrina.

Dr. Gabriele Varga von Kibed ist Forschungsassistentin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensplanung, Organisation und Personalwesen an der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt / Oder. Sie ist spezialisiert auf Fragen des Vergleichs von Corporate Governance Strukturen und der Entwicklung von Unternehmenskulturen.

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Autorinnen / Autoren

Hon.-Prof. Dr. John Wargin ist bei Hewlett-Packard Direktor für Strategie und Business Consulting für die Automobilindustrie. In dieser Position arbeitet er an Themen wie Innovation, Effektivität von Organisationsmodellen und Führungsaspekten. Zusätzlich ist er Honorarprofessor für Strategie und Wandel an der Viadrina Universität in Frankfurt/Oder. Er schrieb seine Dissertation an der Drexel Universität in Philadelphia, USA und hat verschiedene Publikationen über Wandlungsprozesse, innovative Informationstechnologien und Unternehmensdesign veröffentlicht.

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Das Buch Management heute ist eine Zusammenarbeit von Managern, Beratern und Wissenschaftlern: Thomas Biniasz, Elisabeth Fuchs-Brüninghoff, Carlo Citerio/Enrico Terenzoni, Wolfgang Dorow/ Gabriele Varga von Kibed, Michael Groß, Peter Kunz, Andrea Montua, Karsten Toemmler-Stolze, Dirk Voigt und John Wargin/Helen Schäkermann

Management heute • Peter Kunz | Thomas Biniasz (Hrsg.)

Durch die zunehmende Komplexität von Organisationsstrukturen in Unternehmen sehen sich Manager mit steigenden Anforderungen konfrontiert. Gleichzeitig nimmt die Leistungstransparenz durch moderne Steuerungssysteme, wie der Balanced Scorecard, weiter zu. Das hat zur Folge, dass viele Manager ihr Handeln zunehmend auf kurzfristige Effekte auslegen statt auf die Umsetzung von Strategien. Zusätzlich gibt es unter den Managern der unteren und mittleren Führungspositionen einen Trend zur Rückdelegation in das Seniormanagement. Das Buch Management heute von Peter Kunz und Thomas Biniasz will hier ansetzen und verdeutlichen, dass klassische Managementinstrumente nicht immer die richtigen Antworten geben können und dass es keine eindeutigen Zustände in Unternehmen gibt.

Management heute Peter Kunz | Thomas Biniasz (Hrsg.)

school for communication and management

39,90 €

scm

Mit Beiträgen von: Thomas Biniasz • Carlo Citerio / Enrico Terenzoni • Wolfgang

ISBN 978-3-940543-03-5

Dorow / Gabriele Varga von Kibed • Elisabeth Fuchs-Brüninghoff • Michael Groß • Peter Kunz • Andrea Montua • Karsten Toemmler-Stolze • Dirk Voigt • John J. Wargin / Helen Schäkermann


Management heute