career 1909

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inside your business. today.

freitag, 19. SEPTEMBER 2014 – 71

GLOBAL WIRD DIGITAL GELERNT

Neueste Technologien erhalten die Wett­ bewerbsfähigkeit im Bildungswesen Seite 73

© DBM/Manfred Laux

© Panthermedia.net

careernetwork INNOVATIONSMANAGER

Das Berufsbild verlangt Selbstbehauptung und Abstraktionsorientierung Seite 75

COSIMA STEINER AWA/WKO © Aussenwirtschaft Austria/WKO

Profil Gerlinde Hofer steht seit einem halben Jahr an der Spitze von BP Austria.

Weniger Geld In Österreich sinken real die Managergehälter.

Seite 72

© Wortwelt/Christian Husar

„Bleib wie du bist und lass dich nicht verbiegen“

ABSAGE-TIPPS

(Zu) Viele Job-Bewerber bekommen Mails mit austauschbaren Floskeln – hier gibt es dringenden Handlungsbedarf. Seite 73

Seite 74

© Nadja Meister

QS-Ranking Reputation, Zitierungen, etc. im Vergleich

Unternehmenskommunikation

Unis verbessern sich

Innsbruck. Vor dem Hintergrund globalisierter Märkte, steigendem Wettbewerbsdruck und rasch wechselnder Marktbedingungen gewinnt professionelle Kommunikation einen völlig neuen Stellenwert und strategische Relevanz für den Erfolg von Unternehmen, Produkten, Projekten und Initiativen.

Um diese Kommunikation zu beherrschen, ist profundes Knowhow notwendig. Hardfacts, wie das theoretisch-methodische Rüstzeug, ergänzt um konkrete Projekt-

© MCI

Ganzheitlich kommunizieren

Ab November 2014: neuer Lehrgang Unternehmenskommunikation am MCI.

erfahrungen, zählen ebenso zum erforderlichen „Werkzeugkoffer” wie kommunikative Softfacts.

Ein neuer Zertifikats-Lehrgang am MCI zu diesem Thema richtet sich vor allem an Führungskräfte, Marketingverantwortliche, Unternehmenssprecher und Entscheidungsträger in Kommunikations-, Werbe- & grafischen Agenturen. Der Lehrgang kann auf die international akkreditierten Master-Studiengänge „General Management Executive MBA“ und „Master of Science in Management MSc“ angerechnet werden und startet am 13.11. (pj) www.mci.edu

© Universität Wien

Berufsbegleitend Neuer Lehrgang am MCI Management Center Innsbruck

Die Uni Wien ist laut QS-Ranking weiter die beste heimische Universität.

Wien. Beim diesjährigen Quacquarelli Symonds (QS)-Ranking haben sich mehrere österreichische Universitäten verbessert, die bestplatzierte heimische Hochschule ist erneut die Uni Wien (Platz 156).

Auch in einzelnen Fachbereichen gibt es gute Ergebnisse: Die TU Wien landete im Bereich Technik auf Rang 91 und damit erstmals unter den Top 100, die Uni Wien bei den Geisteswissenschaften auf 56 und die Medizin Uni Wien auf 181.

Das QS-Ranking vergleicht 700 Unis weltweit vor allem in Sachen Reputation sowie Zitierung von Forschungsergebnissen. (pj)

C a r e e r por tr a i t

72 – careernetwork

Freitag, 19. September 2014

Seit einem halben Jahr leitet Gerlinde Hofer (50) BP in Österreich – und es läuft sehr rund.

Kein Wunder, denn Hofer kennt Markt und Unternehmen in- und auswendig.

DAS UNTERNEHMEN

© Nadja Meister

BP in Österreich hat zuletzt 2,28 Mrd. € (exkl. MÖSt) umgesetzt und 2,4 Mrd. l Mineralölprodukte verkauft. Das operative Ergebnis im Jahr 2013 betrug 30,6 Mio. €, 15 Mio. € wurden investiert. Aktuell beschäftigt BP in Österreich 225 Mitarbeiter. BP Austria ist Unterzeichnerin der Europäischen Charta für die Verkehrssicherheit und trägt mit zahlreichen Programmen zur Sicherheit auf Österreichs Straßen bei. Das Unternehmen engagiert sich im Bildungsbereich und unterstützt die österreichweiten Business School Games, um zum fächerübergreifenden Wirtschaftsunterricht beizutragen und die Beschäftigungsfähigkeit junger Menschen zu fördern.

Auf dem sozialen Sektor kooperiert BP in Österreich mit der Ronald McDonald Kinderhilfe und hilft mit, für Familien mit schwer kranken Kindern ein Zuhause auf Zeit in Kliniknähe zu schaffen.

„Wir tanken Erfolge“ PAUL CHRISTIAN JEZEK

Wiener Neudorf. Das nennt man wohl „von der Pike auf gelernt“: Mehr als drei Jahrzehnte lang ist Gerlinde Hofer bereits bei BP in Österreich tätig. Begonnen hat sie 1983 im Bereich Human Resources. Darauf folgten mehr als ein Vierteljahrhundert Erfahrung im Retail- und Cards-Bereich, überwiegend in operativen Rollen – u.a. realisierte Hofer sehr erfolgreich ein strategisches Projekt im Tankstellenbereich für Österreich und die Schweiz.

„Mitarbeiter brauchen Herausforderungen und sie müssen sich mit den Werten einer Firma identifizieren können.“ GERLINDE HOFER

Seit 1999 hatte Hofer verschiedene leitende Positionen im Retail-Bereich Österreichs inne und wurde 2013 zum European Retail Operational Excellence & Capabilities Manger (für das europäische Tankstellengeschäft) ernannt. Per 1. März 2014 folgte nun der erneute Karrieresprung, und Gerlinde Hofer trat die Nachfolge von Patrick Wendeler in der Funktion als „Head of Country der BP Europa SE Zweigniederlassung BP Austria“ an. „Das klingt ein bisserl

kompliziert bei uns“, lächelt sie entwaffnend.

Denn Ende April 2010 wurde die vormals juristisch eigenständige BP Austria in die BP Europe SE integriert und ist nun Teil der BP Europa SE, die ihren Sitz in Hamburg hat. Selbstverständlich wird jedoch weiterhin hierzulande produziert – das größte österreichische Schmierstoffwerk befindet sich wie auch die Zentrale im Industriezentrum NÖ-Süd. Darüber hinaus firmieren mehr als 300 Tankstellen unter der Marke BP.

sei das Gebot der Stunde – „damit meine ich die Wahl der richtigen Standorte ebenso wie die des passenden Sortiments. Es herrscht ein enormer Verdrängungswettbewerb.

Gerade die Nahversorgung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nach wie vor wichtig im TankstellenBusiness ist auch die Autowäsche.“

„Wir legen traditionell viel Wert auf Mitarbei-

Der BP-Motor läuft rund

terbefragungen und

BP versorgt Österreich mit Treib- und Schmierstoffen, Heizölen, Flugtreibstoffen und mit Convenience-Shop-Produkten. Das Betriebsergebnis lag zuletzt bei 30 Mio. €, „wir haben täglich rund 100.000 Kundenkontakte“, erklärt Gerlinde Hofer. „Hier kommt besonders unsere Partnerschaft mit Rewe zum Tragen. Bis 2015 werden 80 BP-Tankstellen das neue ShopKonzept ‚Merkur inside‘ mit optimiertem Sortiment und mehr Frischeprodukten umsetzen. BP-Shops halten bis zu 1.200 Markenprodukte des täglichen Bedarfs bereit.“ Rund 120 Tankstellen gehören BP und werden im Franchisesystem betrieben, rund 180 Stationen sind partnereigene Standorte.

Die Shop-Größe beginnt bei rund 60 m2 und reicht bis zu den großen Autobahnstationen. Hofer: „Es gibt deutliche Unterschiede im Category Management – daraus hat sich in den vergangenen Jahren eine Art Wissenschaft entwickelt und hierin liegt auch ein wichtiges Erfolgsgeheimnis.“ Intelligent investieren

Information.“ GERLINDE HOFER

Wird durch die hohen An- und Herausforderungen nicht die Fluktuation zu einem bedeutenden Problem? Hofer: „Professionalität auf allen Ebenen ist gefragt – es gibt BP-‚Familien‘-Tankstellen in der dritten Generation. Manche Leute meinen ja generell, dass Mitarbeiter der nächsten Generation viel rascher die Unternehmen wechseln werden. Der Meinung bin ich nicht: Wenn Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten sehen, und wenn es entsprechende Förderprogramme mit den unterschiedlichsten Optionen gibt, muss das überhaupt nicht sein. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sind Mitarbeiter, die herausragende Fähigkeiten mitbringen und sie über Jahre im Unternehmen weiterentwickeln konnten, enorm wichtig. Langjährige Mitarbeiter haben gerade in

Krisenzeiten eine wesentlich stärkere Loyalität zum Unternehmen als solche, die sehr oft gewechselt haben. Durch ihre Erfahrung sind die ‚Langgedienten‘ auch bereit, sich auf neue Umstände einzustellen, weil sie eben schon viel im Unternehmen erlebt und mitgestaltet haben und sich mit BP verbunden fühlen.“ Hofer fördert diese Gedankenund Ideenwelt aktiv. „Leading by Example“ lautet der BP-Führungsstil nicht nur in Österreich. „Wir sind ja ein globales Unternehmen mit weltweit rund 80.000 Mitarbeitern und haben den Diversitätsgedanken schon vor vielen Jahren realisiert, als es noch gar keine Theorie dazu gab.“ (lächelt). Ein wichtiger Eckpfeiler sei auch das BP-„Buddy“- bzw. Mentor-System.

Von Krise also keine Spur, Frau Hofer? „Es kann immer etwas passieren, das ist ganz klar. Im Wertekodex von BP steht aber Sicherheit an allererster Stelle, und wir vertrauen unserem Krisenmanagement. Denn Krisen in einem Unternehmen, unabhängig welchen Ursprungs sie sind, müssen immer auch als Chance zur Veränderung gesehen werden.“ www.bpaustria.at

BIOGRAFISCHES Seit mehr als drei Jahrzehnten steht Gerlinde Hofer für Erfolg und Kontinuität bei BP Austria. In ihrer Freizeit genießt die Top-Managerin gerne die Natur (Radfahren, Wandern) und frönt der Kochkunst. Gerlinde Hofer ist bekennender Theater-Aficionado von „Jedermann“ ab- und seitwärts unter besonderer Berücksichtigung der Festspiele Reichenau und Salzburg.

10 Fragen An GER L INDE H OFER

Als Kind wollte ich immer schon … … auf der Bühne stehen und eine große Schauspielerin werden. Mehr als eine Schulaufführung als Maria Stuart ist daraus nicht geworden… ;-).

Erfolg ist … … beruflich immer das Produkt von vielen, die an einem Ziel gearbeitet haben. Ich bin ein Fan von großen Teamleistungen!

Für die Karriere ist wichtig: Teamgeist, Zielstrebigkeit, Durchhaltevermögen, Flexibilität und Humor.

Mein Lebensmotto: Bleib wie du bist und lass dich nicht verbiegen.

Jungen Menschen würde ich raten …

Ziele konsequent zu verfolgen und sich möglichst frühzeitig um Netzwerke zu kümmern, dabei aber immer authentisch zu bleiben.

Die Bedeutung von Geld ist …

Relativ… Gut, wenn man’s hat, wenn man’s braucht.

Ein Buch, das mich berührt hat, ist …

Mitch Albom: „Die fünf Menschen, die dir im Himmel begegnen“.

Wohin ich unbedingt reisen möchte: Eigentlich gar nicht so weit – ich möchte einmal den Großglockner besteigen.

Woran ich glaube: An das Gute im Menschen und dass Frieden für alle möglich sein kann.

In 20 Jahren werde ich … … hoffentlich den Großglockner schon bewältigt und vielleicht noch höhere Berge bestiegen haben?

pe r son a l & m a n a ge me n t

Freitag, 19. September 2014

careernetwork – 73

Absageschreiben Floskel-Eldorado ohne Markenbezug – Untersuchung weist auf dringenden Handlungsbedarf hin

Karriere-Inside mit: Christoph Weissenböck

Die Kunst der Absage

Bewerber bekommen Mails mit austauschbaren Floskeln, als gäbe es keinen War for Talents.

• Lassen Sie 08/15 Sätze weg.

Sabine Hödl hat einen „So-killeich-meine-Marke-Brief“ aus den unfreundlichsten Sätzen in den 100 Absagen zusammengestellt:

So wird‘s nicht gemacht

Sabine Hödl, wortwelt: „Absageschreiben sind eine Chance, sich zu positionieren.“

Bewerbungsgespräch gekommen; da hilft dann auch der beste Text nichts mehr.“ Absageschreiben sind ein Aushängeschild des Unternehmens: Die Bewerber können Mitarbeiter oder Kunden von übermorgen sein.

4. „Nach sorgfältiger Prüfung müssen wir Ihnen leider mitteilen, dass wir uns für einen anderen Kandidaten entschieden haben“: 16% 5. „Wir bitten Sie um Verständnis für diese Entscheidung“: 13% 6. „Aufgrund der Vielzahl an Bewerbungen ist uns die Entscheidung nicht leicht gefallen“: 8% 7. „Leider müssen wir Ihnen einen abschlägigen Bescheid geben“: 6%.

Wenn man überlegt, wie viel Arbeit Bewerber in ihre Unterlagen und Recherchen stecken, ist diese Art von Antwort enttäuschend. „Nur zwei der 100 Absagebriefe waren wirklich anders“, berichtet Hödl. „Eine davon ist aber erst zwei Monate nach dem

Das Floskel-Ranking Die häufigsten Formulierungen in 100 Absagebriefen in Prozent: 1. „Vielen Dank für Ihre Bewerbung und Ihr Interesse an unserem Unternehmen“: 74% 2. „Wir bedauern, Ihnen mitteilen zu müssen, Sie nicht in die engere Auswahl ziehen zu können“: 48% 3. „Wir erlauben uns, Ihre Unterlagen in Evidenz zu halten“: 21%

Werte? Klar! Aber wo?

Sehr geehrter Kandidat!

Vielen Dank für Ihre Bewerbung und das damit bekundete Interesse an einer Mitarbeit in unserem Unternehmen.

Aufgrund der Bewerbungsunterlagen, und diese stellen das erste Vorauswahlinstrument bei uns dar, haben uns andere Bewerber mehr von der Passgenauigkeit ihrer Qualifikation in Bezug zu unserem Anforderungsprofil überzeugen können. Damit wollen wir jedoch keinesfalls ein Werturteil über Ihre persönlichen und beruflichen Eigenschaften und Fähigkeiten verbunden wissen, sondern haben uns bei unserer Entscheidung ausschließlich am spezifischen Bedarf orientiert. Aus diesem Grund müssen wir Ihnen leider abschlägig Bescheid geben.

Ihre Unterlagen, die Sie uns freundlicherweise per Mail zur Verfügung gestellt haben, vernichten wir aus Datenschutzgründen.

Bitte bewerben Sie sich, Ihrer Einschätzung nach, erneut auf interessante Inserate.

Mit freundlichen Grüßen PS: Bitte sehen Sie von einer Antwort ab, da eine solche Nachricht unzustellbar ist und die Personalabteilung nicht erreicht. www.wortwelt.at

© Wortwelt/Christian Husar

Wien. „Wir bedauern, Ihnen mitteilen zu müssen, dass wir Sie aufgrund der Vielzahl an Bewerbungen nicht in die engere Auswahl ziehen können ...“ – „Das zieht nicht an – weder aus der Perspektive ‚Textfrische‘, noch im Sinne von Markenattraktivität“, sagt Sabine Hödl von der Agentur wortwelt.

Sie hat 100 Absagebriefe von heimischen Unternehmen analysiert, die allesamt vor Kurzem real geschrieben und versandt wurden.

Hödls Überlegung: Die Firmen investieren viel Geld in Employer Branding, Personalberater und Karriereseiten. Ein gut getextetes Absageschreiben kostet im Verhältnis viel weniger, erhöht allerdings die Glaubwürdigkeit gegenüber den Bewerbern. „Im persönlichen Schreiben merken Menschen, ob publizierte Werte leben oder eben nicht. Das Arbeitgeberversprechen steht also gleich am Prüfstand, denn oft kommen auf eine Zusage zehn, zwanzig, hundert Absagen.

Die Art und Weise, wie das ‚nein, danke’ formuliert ist, prägt sich bei Jobsuchenden ein“, sagt Hödl.

Tipps für „frische“ Absagen • Überlegen Sie, wie Sie Ihre Markenwerte in die HR-Korrespondenz bringen.

• Schreiben Sie menschlich, es geht um etwas Persönliches.

• V ermeiden Sie bürokratische Wörter wie z.B. Evidenz.

• Schreiben Sie so, wie Sie am Telefon sprechen.

Megatrend Neueste Technologien erhalten die Wettbewerbsfähigkeit von Marktteilnehmern im Bildungswesen

börse

Die Auf- und Umsteiger der Woche im Kurzporträt.

Albert Badr

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Thomas Groiss

Mit fast 25 Jahren Berufserfahrung im Handel und Verkauf erweitert der 43-jährige Oberösterreicher Thomas Groiss das Expertenteam rund um den Lebensmittelhersteller Spitz und wird Verkaufsleiter im Bereich Marken.

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Stefan Schamberger Innviertler Lagerhaus

© Lagerhaus

Mit Albert Badr (42) hat Hectas einen erfahrenen Branchen-Profi ins Boot geholt: Der neue technische Betriebsleiter für Wien, NÖ und Burgenland ist ausgebildeter Meister im Handwerk Denkmal-, Fassadenund Gebäudereinigung.

▲

Spitz

© Spitz

Hectas Facility Services

© Hectas

job

▲

Markt für Systeme zur Digitalisierung und Aufzeichnung von Vorlesung und Unterricht bescheinigt der Branche einen Umsatz von derzeit 162 Mio. USD, der bei einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von mehr als 24% (!) bis 2019 auf rund 600 Mio. USD anwachsen wird. „Sobald der Wert und Nutzen des digitalen Lernens zu jeder Zeit und an jedem Ort erkannt worden ist und große offene Online-Klassenzimmer (engl.

MOOC, Massive Open Online Classrooms) an Attraktivität gewinnen, werden die LCS-Systeme zu einem unverzichtbaren Muss in der Bildungsbranche“, sagt Frost & Sullivan Digital Media Industry Manager Avni Rambhia. www.digitalmedia.frost.com

Promotion

Digitale Lerninhalte werden zum absoluten Haupttrend in der modernen Bildung.

Frankfurt am Main. Moderne eLearning-Systeme zur Aufzeichnung von Vorlesungen und Unterrichtssequenzen (engl. LCS, Lecture Capture Solutions) revolutionieren mit hervorragenden technologischen Möglichkeiten weltweit die Bildungslandschaft weltweit.

Ausgestattet mit Produkten, die von ausgefeilten Systemen zur Aufnahme eines ganzen Raums bis zu Desktop-basierten Tools reichen, stehen den Herstellern sämtliche Türen im Bildungssektor offen.

Aufgrund dieser positiven Marktaussichten wagen sowohl neue regionale Anbieter als auch etablierte Computer- + Technologieunternehmen einen Vorstoß in den Markt. Eine aktuelle Studie von Frost & Sullivan zum weltweiten

GF-Wechsel im Innviertler Lagerhaus: Karl Priewasser tritt nach mehr als 40 Jahren den Ruhestand an; ihm folgt Stefan Schamberger (37) nach, der in den letzten Jahren bei großen Innviertler Firmen in leitenden Positionen tätig war.

© Aussenwirtsch. Austria/WKO

© Panthermedia.net/Angellodeco

Weltweit wird immer mehr digital gelernt

Die Demografie ist gnadenlos. Die Österreicher werden immer älter und verbringen, relativ gesehen, immer mehr Zeit im wohlverdienten Ruhestand. Das wirkt sich aus – nicht nur auf das Pensionssystem, sondern auch auf die Besetzung von Fachkräften.

Ein Umstand, der Arbeitgeber auf mehreren Ebenen zum Handeln zwingt: Einerseits mit Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, um Wissen im Betrieb auszubauen und auch langfristig zu halten. Ein weiterer wichtiger Punkt sind funktionierende Modelle für Auszeiten- und Karenzmanagement – ein Thema, das nicht mehr allein Mitarbeiterinnen betrifft.

Stichwort: Väterkarenz.

Und nicht zuletzt: Auch die Ansprache der jungen, umkämpften Fachkräfte will optimiert sein. Und zwar nicht nur deshalb, weil diese demografisch gesehen weniger werden, sondern auch, weil ihre Ansprüche an einen Arbeitgeber völlig anders sind als jene ihrer Elterngeneration.

Eine IMAS-Studie des Instituts Wirtschaftsstandort Oberösterreich unter Maturanten zeigt exemplarisch auf, was AHS- und BHSAbsolventen von „idealen Arbeitgebern“ erwarten.

Die Top 5: 1) Gutes Betriebsklima, 2) Sichere Arbeitsplätze, 3) Gute Löhne/ Gehälter, 4) Abwechslungsreiche Arbeit, 5) Möglichkeiten zur Weiterbildung.

Das Paradoxe: Es scheitert oft nicht daran, dass Unternehmen keine Werte und Vorzüge hätten, mit denen sie sich als starke Arbeitgebermarke positionieren könnten.

Es scheitert leider oft daran, dass diese im Unbewussten schlummern oder nicht (ausreichend) kommuniziert werden ...

Cosima Steiner AWA/WKÖ

Cosima Steiner (36) ist neue Wirtschaftsdelegierte in Kopenhagen/ Dänemark. Seit 2002 in der Aussenwirtschaft Austria der Wirtschaftskammer beschäftigt, waren ihre bisherigen Auslandsstationen Toronto, Warschau und London.

PE R SON A L & M A N A GE M E N T

74 – careernetwork

Freitag, 19. September 2014

Boni-Diskussion Der variable Vergütungsanteil ist im Topmanagement rückläufig, der Auszahlungsgrad hierzulande im Vergleich relativ niedrig

Weniger Geld für Führungskräfte Muss man sich jetzt Sorgen um die Chefs machen? Die Managergehälter sinken real, steht im aktuellen Vergütungsreport.

PAUL CHRISTIAN JEZEK

Wien. Die Krise ist in Österreich immer noch spürbar: Während die Gehälter im Jahr 2013 noch um 4,5% gestiegen sind, sind es in diesem Jahr nur noch 3,3%. Die Top-Management-Ebene ist davon besonders betroffen: Deren Grundgehälter sind 2014 nur um 2,1% gestiegen und der Reallohn stagniert in diesem Jahr sogar, weil die Boni des Top-Managements noch stärker zurückgegangen sind. Das ist das Ergebnis der aktuellen Vergütungsreports von Kienbaum. „Das Gehalt der obersten Führungsebene ist in der Regel direkt mit dem Firmenerfolg und den zentralen Unternehmenskennzahlen verknüpft“, sagt Kienbaum-Vergütungsexperte Alfred Berger. „Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage – Österreich verzeichnete 2013 ein BIP-Wachstum von

„Der Zusammenhang zwischen Boni und

am stärksten.“ ALFRED BERGER

lediglich 0,4 % – haben viele Manager ihre mit dem Bonus verknüpften Ziele nicht erreicht.“ Obwohl die Grundgehälter nach wie vor gestiegen sind, ist die kurz-fristige variable Vergütung im Top-Management heuer um 5% gesunken.

Deshalb ist der Reallohn in diesem Jahr im Vergleich zum Vorjahr leicht gesunken.

Variabler Teil ist rückläufig Der Anteil der variablen Vergütung für die oberen Managementebenen ist zurückgegangen, während die mittleren und unteren Ebenen keinen Unterschied verzeichnen können. Auf der unteren und mittleren Führungsebene wird die Auszahlung der variablen Vergütung zumeist an die individuelle Leistung und die Erreichung qualitativer Ziele geknüpft, die eine verhältnismäßig geringe Auswirkung auf die Firmenkennzahlen haben.

GEHÄLTER GESUNKEN Die Kienbaum-Studie wird bestätigt durch die jährlich durchgeführte Einkommensstudie des Wirtschaftsforums der Führungskräfte (WdF), die zum Resultat kommt, dass die Einkommen der österreichischen Spitzenmanager im vergangenen Jahr nicht gestiegen, sondern nicht nur real (um –8%), sondern sogar auch nominell (um –6%) gesunken sind. „Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass 6% der Führungskräfte gegenüber dem Vorjahr keinen variablen Gehaltsbestandteil bezogen haben, wodurch der absolut ausbezahlte Prämienanteil gar um 10% rückläufig war“, erklärt der WdF-Vorsitzende Karl Javurek. „Die Solidarabgabe verstärkt diesen Effekt zusätzlich. Diese Entwicklung stärkt nicht unbedingt die Position Österreichs als Wirtschaftsstandort und vermittelt ein negatives Signal an diejenigen Personengruppen, die für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Landes einen hohen Beitrag leisten.“

Manager ihre Ziele übertroffen haben – und dieses Ergebnis ist auch in der Steigerung des Schweizer BIP von 2,1% zu sehen.

In Österreich liegt auf Geschäftsführer-Ebene der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung in diesem Jahr

Auf der oberen Führungsebene ist die Zielerreichung der variablen Vergütung zumeist an Key Performance Indicators (KPIs) wie zum Beispiel EBIT oder Return on Capital Employed geknüpft.

Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wurden diese Ziele in geringerem Ausmaß erreicht, weshalb der Anteil des jahresbezogenen Bonus für das Top-Management und das Senior-Management im Vergleich zum Vorjahr gesunken ist.

Der Auszahlungsgrad der variablen Vergütung gibt an, welcher Anteil des im Vorjahr vereinbarten Bonus in diesem Jahr auf Basis der Zielerreichung auch tatsächlich ausgezahlt wurde; Österreich liegt bei diesem Wert im D-A-CHRaum auf dem letzten Platz. „Hierzulande werden den Managern durchschnittlich 90% der variablen Vergütung auch tatsächlich ausgezahlt“, weiß Alfred Berger.

Einerseits erreicht im Schnitt mehr als ein Viertel der Manager in den D-A-CH-Ländern einen Auszahlungsgrad von 100%. Andererseits erhält ein Viertel der Manager in Österreich nur 72% der in Aussicht gestellten variablen Vergütung.

Die Situation in Deutschland und der Schweiz ist eine völlig andere; dort beträgt der Auszahlungsgrad im unteren Viertel, also dem Viertel mit der geringsten Zielerreichung, 80 bzw. 89%. In der Schweiz erreicht ein Viertel der Manager sogar einen Auszahlungsgrad von 110% oder mehr. Das liegt u.a. daran, dass in der Schweiz eine Auszahlung von mehr als 100% üblicher ist und in weiterer Folge die Ziele zumeist niedriger angesetzt sind. Dies führt zusammen mit einem wesentlich stärkeren Wirtschaftswachstum dazu, dass viele

wieder geändert: Bei der Vergütung der Abteilungsleitung setzen heute nur noch 10% der Firmen auf qualitative Bezugsgrößen, während 26% Umsatzgrößen bevorzugen – eine Steigerung von elf Prozentpunkten innerhalb der vergangenen beiden Jahre.

„Restricted Shares

Hohe Ziele in Österreich

sind absolut im Trend.“

© Kienbaum/Foto Schwarzenegger

im Topmanagement

© Panthermedia.net/Tom Sch

Wirtschaftslage ist

ALFRED BERGER, KIENBAUM

gütung. Der Grund: Es ist für die Unternehmen immer aufwendiger geworden, Stock-Option-Pläne zu verwalten. Außerdem wurden in manchen Fällen dadurch ungewollte Anreize geschaffen.

Deshalb sind Restricted Shares mittlerweile das bevorzugte Mittel der LTI-Vergütung. Dabei handelt es sich um eine Form der aktienbasierten Vergütung, bei der Planteilnehmer Aktien mit Restriktionen, z.B. im Bezug auf die Haltefrist oder den Ausübungszeitraum, erhalten. Das führt dazu, dass die Firmen deutlich mehr Kontrolle über die Auszahlung haben und durch die Einschränkungen bei der Ausübung binden sie ihre Mitarbeiter stärker an sich. Eine weitere interessante Option bieten Performance-Cash-Pläne in Form von langfristig ausgerichteten Zielen, die an KPI-Größen angelehnt sind.

Schlusslicht Österreich bei rund 27%. In der Schweiz ist der Anteil geringer; dort macht der Bonus rund 22% der Gesamtvergütung eines Geschäftsführers aus, und die Zielerreichung hat daher eine geringere Auswirkung auf das Gesamtgehalt. Spitzenreiter im D-A-CH-Raum: Geschäftsführer in Deutschland erhalten 2014 30% ihrer Bezüge als variable Vergütung.

Fast wie vor der Krise Bei den Bezugsgrößen der variablen Vergütung, also den Messwerten, an denen sich der Bonus orientiert, lässt sich hierzulande eine Trendumkehr erkennen: Qualitative Bezugsgrößen haben nach Beginn der Wirtschaftskrise an Beliebtheit gewonnen und waren kurzfristig sogar weiter verbreitet als Umsatzgrößen. Das hat sich in den vergangenen beiden Jahren

Gewinngrößen bleiben die bevorzugte Bezugsgröße für das Middle-Management und werden von einer zunehmenden Anzahl an Unternehmen verwendet. „Die vermehrte Verbreitung von Umsatz- und Gewinngrößen bedeutet eine Rückkehr zum Status quo vor der Wirtschaftskrise“, kommentiert Berger. „Der Vertrieb gewinnt also wieder mehr an Bedeutung in der Motivation für die Zielerreichung.“

Restricted Shares im Trend Auch die Bezugsgrößen von langfristiger variabler Vergütung (LTIs) sind im Wandel: Während StockOptions-Programme, also Vergütung durch die Zuteilung von Unternehmensaktien, 2010 noch das bevorzugte Instrument der LTIVergütung waren, verwenden mittlerweile nur noch 29% der Firmen diese Form der langfristigen Ver-

Eine Analyse der variablen Vergütung zeigt, dass sich die wirtschaftliche Entwicklung – und der damit einhergehende Firmenerfolg – wesentlich stärker auf die Gehälter des Senior- und Top-Managements auswirkt als auf andere Ebenen. Die Zielerreichung in Österreich ist in der D-A-CH-Region am geringsten und spiegelt sich auch im Wachstum des BIP wider.

25% der Topmanager haben ihren Bonus nur zu 72% erreicht.

Der Anteil der variablen Vergütung in Relation zur Gesamtvergütung ist im Top-Management gesunken, was zu einer Reduktion der Gesamtvergütung führte. Alfred Berger: „Für die Berechnung der Entlohnung im Mittelmanagement werden Umsatzgrößen immer wichtiger, qualitative Bezugsgrößen sind dagegen weniger relevant.“ www.kienbaum.at

Freitag, 19. September 2014

PE R SON A L & M A N A GE M E N T

careernetwork – 75

Gastkommentar Ausgeprägte Selbstbehauptung, niedrige Gefühlskontrolle und extreme Abstraktionsorientierung als wichtigste Voraussetzungen

Berufsbild Innovationsmanager WALTER REISENZEIN

Linz. Bei der Durchsicht der Testergebnisse meines letzten Outplacementkandidaten – einem CE0 – stellte ich eine außergewöhnliche Passung beim „Entwicklungsorientierten Managerprofil“ fest: 96% waren mir in meiner zehnjährigen Beraterkarriere noch nie untergekommen.

Beim Feedbackgespräch beschäftigten wir uns daher mit den Fragen: Was ist Innovation? Und welche Nachfrage herrscht nach entsprechenden Managern?

Sie müssen auf den Markt!

druck bringen; sie involvieren sich emotional, lassen sich von Stimmungen beeinflussen und zeigen sich gefühlsmäßig berührt.

Sie schätzen Aufmerksamkeit und werden von anderen als eher temperamentvoll, sensibel und einfühlsam gesehen.

3. Eine extreme Abstraktionsorientierung, d.h. sie bringen Alternativen und sehr innovative Ideen ein; sie denken und diskutieren auf theoretischer, abstrakter Ebene und verlieren damit unter Umständen die praktische Umsetzung aus den Augen. Sie stellen bestehende Richtlinien und Rahmenbedingungen sehr oft infrage.

Sie werden als unkonventionell und visionär wahrgenommen.

Von etwas geringerem Einfluss für Innovationsfähigkeit sind eine hohe Erfolgsorientierung, eine niedrige Detailorientierung und ein eher höheres Energieniveau mit vielen gleichzeitigen Aufgabenstellungen.

Natürlich trägt jeder Innovationsmanager noch weitere Hardund Softskills in sich. Hier sind nur die wissenschaftlich erforschten wichtigsten Persönlichkeitsfaktoren angeführt, also jene, die zwingend notwendig sind, um Innovationsaufgaben erfolgreich zu lösen. www.dbmaustria.at

© DBM/Manfred Laux

Die wichtigsten Faktoren, um neue Herausforderungen zu bewältigen.

Walter Reisenzein ist GF der Linzer DBM Karriereberatung (Lee Hecht Harrison).

Wörtlich bedeutet Innovation „Neuerung“ und ist vom Lateinischen Verb „innovare“ (= erneuern) abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird es unspezifisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.

Im engeren Sinn (nach Schumpeter) resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen, Organisationsformen, Technologien oder Verfahren umgesetzt werden und den Markt durchdringen. Christensen unterscheidet drei Innovationstypen: Leistungssteigernde ersetzen alte Produkte durch neuere und bessere, effizienzsteigernde helfen Unternehmen etablierte Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten zu können, aber nur marktschaffende Innovationen schaffen neue Märkte.

Die Nachfrage nach Innovationsmanagern, die dies umsetzen können, ist sehr hoch!

Persönlichkeitsfaktoren Human Resources sucht Manager mit Top-Kompetenzen, die innovatives Verhalten besitzen und fördern, die dem Wettbewerber Paroli bieten können. Man sucht nach Zukunftsmanagern – in den USA nennt man sie Chief Reimagination Officer oder Chief Paradigm Officer –, man will InnovationsManager, -Agents, -Experts, -Practitioner, etc.

Es sind dies nicht „nur“ Geschäftsführer & Marketingleute, sondern auch Forscher und Entwickler, welche die bisherigen Regeln der Branche brechen und neuen Geschäftsmodellen zum Durchbruch verhelfen.

Als Outplacementberater bieten wir unseren im Programm befindlichen Managern psychologische Tests an, um ihre Kompetenzen zu ermitteln und anschließend adäquate Positionierungen zu erarbeiten. Unsere Psychologen verwenden u.a. den 16-Persönlichkeitsfaktoren-Test, aber auch Master Person Analysis.

Hier wird auch die Innovationsfähigkeit gemessen. Die drei wichtigsten Faktoren nach der Master Person Analysis sind dabei: 1. Die ausgeprägte Selbstbehauptung, d.h. Manager, die typischerweise die eigene Meinung durchsetzen und die Führung übernehmen wollen; sie stehen gern im Vordergrund und nehmen Einfluss auf das Umfeld. Sie zeichnet hohes Selbstvertrauen aus und werden als bestimmend und entschlossen wahrgenommen.

2. Eine eher niedrige Gefühlskontrolle, d.h. Personen, die ihre Gefühle vorwiegend offen zum Aus-

Extrem begehrt!

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