career 0412

medianet.at

Freitag, 4. Dezember 2015

cover 89

career network VBS Zertifizierung für die Wiener Schule der Entrepreneure 90

Der Bonus bringts Geld ist das Wichtigste zur Mitarbeiterbindung 92

Career Portrait Was ­Sarah Eichinger am Tieto-Job gut findet 94

International ErfolgsNews von der Modul University und dem MCI 95

Top-Kooperationen Die FH Burgenland sorgt weiter für Furore 91

© Erste Bank/Hinterramskogler

© FH Burgenland

Schaufler wird Erste-Vorstand

© Talent Solutions

© Stephan Huger/Knauf

Thomas Schaufler (45) übernimmt per 1.2.2016 im Vorstand die Verantwortung für das Privatkundengeschäft der Erste Bank Oesterreich und ergänzt damit das Team um Thomas Uher (CEO) und Claudia Höller (CFO). Schaufler ist seit 1993 in der Erste Bank in verschiedenen Führungsfunktionen tätig.

Start-up „myVeeta“ denkt den Bewerbungsmarkt neu Jan Pichler und Sascha Mundstein verbinden Unternehmen und Jobsuchende effizient und kostengünstig mit ihrer neuen Plattform. 90

ART DIRECTOR

(Vollzeit, Festanstellung)

Janker statt Ordelt Ingrid Janker übernimmt die Geschäftsführung der Knauf GmbH von Otto Ordelt. Sie ist seit 15 Jahren bei der Unternehmensgruppe Knauf tätig und war u.a. Geschäftsführerin in Rumänien und Bulgarien. Jetzt freut sich die begeisterte Läuferin auf die neuen Aufgaben in Österreich und Slowenien:

Was wir dir bieten: - moderner Arbeitsplatz - internationale Projekte - ein fröhliches Team - faire Entlohnung - Fortbildung im Ausland

© Insead

Was du können solltest: - einschlägige Ausbildung - mehrjährige Agenturerfahrung - interesse an Industriethemen Beweirb dich bei:

m.kreuziger@sps-marketing.com

Europe: What works! Die Top-Business School ­Insead brachte international renommierte Experten nach Wien. 95

Anzeige106x85.indd 1

Jahresbrutto bewegt sich – abhängig vom Qualifikationsprofil – zw. EUR 35.000,00 & 40.000,00 www.sps-marketing.com

09.04.15 13:25

90 PERSONAL & MANAGEMENT

Job-Börse

© Ruefa/Jürg Christandl

Die Auf- und ­Umsteiger des Monats im Kurzportrait

Freitag, 4. Dezember 2015

Wie Bewerbungen mehr bringen Die unabhängige Bewerbungsplattform „myVeeta“ offeriert seit Kurzem eine Online-Lösung, die Jobsuchende beim Bewerben unterstützt und auch Firmen Vorteile bietet.

••• Von Paul Christian Jezek

Stefanie Pfingstner

© Opel/Stephan Huger

Gekko it-solutions Die Leiterin der Finanzabteilung steigt zur Prokuristin auf. Die Gekko-Karriere der 34jährigen Waldviertlerin Stefanie Pfingstner begann 2003; seit 2015 ist sie Mitglied des strategischen Führungsteams und Leiterin der Finanzabteilung.

Rudi Spieß

© T-Mobile/Marlena König

Opel Wien Rudi Spieß wurde in den Aufsichtsrat der Opel Wien GmbH berufen und zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt. Spieß gilt als ausgewiesener Manufacturing EngineeringExperte und begann seine Karriere bei der Adam Opel AG nach FH Wiesbaden und einem Job bei Hessapp bereits 1990 als Prozessingenieur.

Maria Zesch T-Mobile Maria Zesch (42) hat per 1.12. die Position als Chief Commercial Officer übernommen. Als CCO hat sie die Gesamtleitung über den Privatund Geschäftskundenbereich und berichtet an CEO Andreas Bierwirth. Vorgänger Thomas Kicker (39) wechselt ins Silicon Valley, wo er die Partnering and Business Development Unit der Deutschen Telekom leiten wird.

WIEN. Mehr als 85% aller Bewerbungen erfolgen per E-Mail oder Online-Formular – dennoch ist das Bewerben für Jobsuchende immer noch ein aufwendiger manueller Prozess. Während unerfahrene Jobsuchende beim Erstellen ihrer Bewerbungsunterlagen außerdem oft unsicher sind, verlieren selbst erfahrene Bewerber beim regelmäßigen Versand von Bewerbungen den Überblick. Viele der gebräuchlichen Online-Bewerbungsformulare sind zudem umständlich zu bedienen, funktionieren nicht mit dem Tablet oder Smartphone oder sind so ­aufwendig, dass viele Jobsuchende die Bewerbung sogar ganz abbrechen.

Bei vielen Unternehmen, die ihre Bewerber in Evidenz halten wollen, veralten die Bewerberdaten zudem sehr rasch, weil sie nicht aktualisiert werden. Frühere Bewerber warten dann vergeblich auf Stellenangebote, obwohl 85% aller Beschäftigten Interesse an unverbindlichen Offerts haben.

Auf den Inhalt konzentrieren Vor allem größere Unternehmen nutzen bereits spezielle RecruitingSoftwareprogramme, die sie im Bewerbungsprozess unterstützen.

Ein ähnliches Werkzeug fehlte für Bewerber bisher. „Mit myVeeta haben wir ein Werkzeug für Bewerber entwickelt, das sie – ähnlich wie Recruiting-Systeme die Unternehmen – beim Bewerben unterstützt, ihnen administrative Aufgaben abnimmt und dadurch hilft, sich auf das Wesentliche bei einer Bewerbung zu konzentrieren, nämlich den Inhalt“, erklärt Jan Pichler, CoFounder und CEO des Start-ups.

chen Firmen er Zugriff auf seine Daten gewähren möchte. Falls der Kontakt mit einem Unternehmen nicht mehr gewünscht ist, kann der Benutzer die Verbindung mit wenigen Klicks trennen. Gleichzeitig wird eine Aufforderung an die jeweilige Firma geschickt, alle persönlichen Daten umgehend zu löschen. Möchten Bewerber mit interessanten Betrieben in Kontakt bleiben und von ihnen passende Stellenangebote erhalten, können sie Änderungen in ihren Lebensläufen mit einem Klick an jede Firma schicken, bei der sie sich zuvor beworben haben.

Porr ist von myVeeta angetan Die einfache Bedienbarkeit von myVeeta gewährleistet, dass die Plattform von Jobsuchenden aller Branchen, Altersgruppen und digitaler Fähigkeiten genutzt werden kann. „In die Entwicklung von myVeeta wurden nicht nur Personalverantwortliche von über 30 heimischen Unternehmen einbezogen, sondern auch über 60 freiwillige Tester“, sagt Pichler. „So konnten wir prüfen, ob die Plattform Anklang findet und die Bedienbarkeit durch zahlreiche Tests laufend optimieren.“ Offenbar findet das Start-up bereits Resonanz. „Der Einsatz von myVeeta wird uns nicht nur eine effizientere Personalauswahl ermöglichen, sondern auch das Bewerben bei unserem Unternehmen für potenzielle Arbeitnehmer sehr einfach und benutzerfreundlich machen“, bestätigt etwa Angela Hubert, Leiterin Personalentwicklung bei der Porr.

© Talent Solutions

© Gekko

Ruefa Walter Krahl (59) wurde in die Geschäftsführung der größten Reisebürokette Österreichs berufen. Seine Laufbahn startete der gebürtige Grazer 1973 als Reisebüroassistent bei Kienreich (Kuoni). 1977 wechselte er zu den Ruefa Reisebüros und verantwortete dort seit 2006 den gesamten Filialvertrieb.

Jan Pichler will mit myVeeta den Bewerbungsprozess für alle Teilnehmer optimieren.

Mit myVeeta erstellte Bewerbungsunterlagen können an beliebige Firmen versendet werden – entweder mittels eines automatisch erstellten Bewerbungs-EMails, das genau auf die Bedürfnisse von Personalverantwortlichen abgestimmt ist, oder über

eine direkte Verbindung zum Recruiting-System bei Unternehmen, die Kunden von myVeeta sind.

Dank einer Bewerbungs-History ist für den Bewerber ersichtlich, wo er sich wann und mit welchen Unterlagen beworben hat. Dabei entscheidet nur der Benutzer, wel-

Schule der Entrepreneure

Gratis für Bewerber Firmen bzw. Personalvermittler können zwischen zwei Leistungspaketen wählen: Die Nutzung von myVeeta ist mit der Anbindung an ein Recruiting-System für einen monatlichen Fixpreis ab 199 € möglich, ohne Anbindung ab 49 € monatlich.

Für Bewerber ist der Service kostenlos. Unternehmen, die myVeeta selbst nicht verwenden, erhalten die Bewerbungs-E-Mails von myVeeta-Benutzern ebenfalls gratis.

••• Von Paul Christian Jezek

Fähigkeiten tatkräftig zu unterstützen.

Für Erika Hammerl vom Impulszentrum EESI spielen die Lehrer als „Rockstars der Schulen“ eine besonders wichtige Rolle, denn sie stehen als Hauptfiguren bei der Vermittlung von unternehmerischen Werten im Zentrum des ganzheitlichen Unterrichtsprinzips Entrepreneurship Schule.

WIEN. Auf dem Entrepreneurship Summit 2015 im Haus der Industrie erhielt die Vienna Business School Schönborngasse (VBS) am 25.11. erstmals die Zertifizierung zur Entrepreneurship Schule. In feierlichem Rahmen wurde die Auszeichnung von Bundesministerin Gabriele Heinisch-Hosek an Schuldirektorin Eveline Grubner übergeben.

Der Entrepreneurship Summit bildet mit interaktiven Workshops die größte Plattform Österreichs für Entrepreneurship Education.

Auf der Veranstaltung wurden insgesamt neun Schulen ausgezeichnet, die sich der Vermittlung von Unternehmergeist verschrieben haben. Ziel der Initiative Entrepre-

Das Drei-Ebenen-Modell Für die Zertifizierung zur Entrepreneurship Schule müssen 29 Qualitätskriterien aus dem Bereich der Schulentwicklung erfüllt werden.

Schwerpunkte werden auf den Ebenen unternehmerische Qualifikation, Förderung unternehmerischen Denkens und Etablierung einer Kultur der Mündigkeit, Autonomie und Solidarität gesetzt.

Bundesministerin Gabriele Heinisch-Hosek betonte die Bedeutung des Freiraums an den Schulen, um die sozialen Kompetenzen der Schüler zu fördern und es ihnen zu ermöglichen, Verantwortung für ihren eigenen Bildungsweg zu übernehmen und selbstbestimmt zu handeln.

Die Vienna Business School Schönborngasse (VBS) erhielt erstmals die Zertifizierung zur Entrepreneurship Schule.

© Harald Klemm

Walter Krahl

medianet.at

neurship Schule ist es, den Schülern mehr Gespür für Selbstständigkeit, Selbstorganisation und Eigenverantwortung mitzugeben und sie bei der Entwicklung dieser

Zertifiziert F. Burda, G. Heinisch-Hosek, E. Grubner, H. Schramm (v.l.).

medianet.at

AUS- UND WEITERBILDUNG 91

Freitag, 4. Dezember 2015

FH Burgenland sorgt für Furore ••• Von Paul Christian Jezek EISENSTADT/PINKAFELD. Seit 22 Jahren bietet die FH Burgenland Studiengänge in der Freistadt Eisenstadt und in der Stadtgemeinde Pinkafeld an – nach einigen Jahren Pause will man die gemeinsame Zusammenarbeit bewusst wieder aufleben lassen. Mit einem Kooperationsvertrag wird die Beziehung zwischen der FH und den Städten, in denen sich ihre Studienzentren befinden, weiter gestärkt.

Nun werden die ersten Maßnahmen umgesetzt: Forschungsvorhaben mit Firmen sollen realisiert und Projekte im Bereich Studium und Ausbildung gefördert werden.

Das stärkt auch den weiteren Ausbau, denn damit sind Fördermittel von mehr als 160.000 € pro Jahr verbunden.

• die Forschung Burgenland, die im Moment über 50 Forschungsprojekte mit einem Volumen von über 5 Mio. € abwickelt; • das Austrian Institute of Management (AIM), das akademische Weiterbildung mit hohem Anteil im Fernstudium anbietet;

• die aus einem Forschungsprojekt am Department Gesundheit hervorgegangene readyforhealth GmbH, die im Gesundheits- und Sicherheitsmanagement berät.

Für 2017 ist am Standort Eisenstadt ein Masterstudiengang im Bereich soziale Arbeit geplant.

© FH Burgenland

Modernste Forschungsanlagen bieten Kooperations­ möglichkeiten mit der regionalen Wirtschaft; Zusammenarbeit mit den beiden Hochschulstandorten wird wieder intensiviert

FH-GF Georg Pehm (l.) mit den Bürgermeistern von Eisenstadt und Pinkafeld.

Wichtige Impulse Startete die FH Burgenland 1993 mit 45 Studierenden, bietet sie heute knapp 2.080 Studierenden eine Top-Ausbildung – 720 Personen in Pinkafeld, 1.360 in Eisenstadt.

Doch nicht nur als Ausbildungsstätte leistet die FH einen wichtigen Beitrag. „Für rund 150 Menschen ist die Fachhochschule Arbeitsplatz – mit den Töchterunternehmen sind es sogar 175“, sagt FH-Geschäftsführer Josef Wiesler zu medianet. Im abgelaufenen Wirtschaftsjahr wurden seitens der FH Burgenland 184.000 € an Kommunalsteuerabgaben geleistet.

Mittlerweile hat die FH vier Töchter: • die Akademie Burgenland, die im vergangenen Jahr 140 Aus- und Weiterbildungsseminare mit rund 3.000 Teilnehmern für den öffentlichen Sektor durchführte;

FÜHRUNGS-KNOW-HOW

Drei Länder, ein Programm WIEN. Die WU Executive Academy und die Universität St. Gallen haben ihre Zusammenarbeit um das gemeinsam angebotene Zertifikatsprogramm Business and Corporate Development Strategies erweitert.

Die kompakte Ausbildung mit je einem Modul in Wien, St. Gallen und bei der weltweit bedeutendsten Strategiemanagement-Konferenz in Berlin bietet Managern eine breite Palette an strategischem Fach- und Führungswissen, um durch effektive und effiziente Strategiearbeit überzeugen zu können.

Mittels umfangreicher interaktiver eLearning- und eTutoringEinheiten lernen die Teilnehmer zudem, ihre Rolle als strategische Entscheidungsträger in einem internationalen Umfeld zu vertiefen.

Anmeldeschluss ist der 31.3.2016.

Extrem begehrt!

Der Universitätslehrgang Marketing & SalesWU › Der „neue“ Werbelehrgang › Neues Format – geblockte Module Freitag nachmittags und Samstag ganztägig › Parallel zur beruflichen Karriere › 18 Monate kompakte und praxisbezogene Weiterbildung ulg@wu.ac.at, +43-1-313 36-4816, www.marketinglehrgang.at

15-001_ULG-MS_Medianet-JP-216x288_Sujet8_KW44_RZ.indd 1

Für eine rechte Seite.

27.10.15 15:38

92 DOSSIER: LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG

Freitag, 4. Dezember 2015

medianet.at

Der Bonus bringt’s Allen Unkenrufen selbst­ernannter ­Motivationspäpste zum Trotz ist die Bezahlung das wichtigste und natürlichste Instrument der ­Mitarbeiterbindung.

••• Von Markus Milz

© Panthermedia.net/My Make OU

DOSSIER: LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG 93

Freitag, 4. Dezember 2015

M

enschen sollte man gleich behandeln, Mitarbeiter nicht. Was hier nach einer steilen These klingt, ist tatsächlich ein Gebot des Unternehmerverstands.

Denn jeder Mitarbeiter leistet individuell Unterschiedliches, und das sollte unterschiedlich honoriert werden.

Dass Menschen zur Arbeit gehen, um Geld zu verdienen, ist eine unumstößliche Tat­sache. Damit Bezahlung aber mehr ist als e­ ine Selbstverständlichkeit mit hohem Gewöhnungseffekt, muss sie angemessene Belohnung und spannender Anreiz zugleich sein. Eine leistungsorientierte Vergütung (LoV) bietet diese Doppelwirkung.

Ihre ­Dynamik sorgt für eine anhaltende Motivation durch selbstgewählte Ziele. Die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter lässt diesen im Sinn des Unter­nehmens denken und handeln.

Die Eigen­verantwortlichkeit der Mitarbei­ ter im Tages­geschäft wird ebenso gefördert und ­belohnt wie deren strategische Arbeit an ­ihren ­Stärken und Schwächen. Denn wer b ­ esser wird, erreicht die ehrgeizigen Ziele leichter, die ihm eine gute Bezahlung ­garantieren. Das entlastet die Führungs­ kräfte spürbar und macht das Unternehmen erfolgreicher.

Im Prinzip spricht nichts dagegen, den größten Teil der Tätigkeiten im Unternehmen dynamisch zu entlohnen. Das ist lediglich eine Frage der Definition von bewertbaren Kriterien, die vom Mitarbeiter ebenso ak­ zeptiert werden wie das hinterlegte Entloh­ nungsmodell. Die direkteste Wirkung ergibt sich naturgemäß im Verkauf, wo die Mess­ barkeit über Umsätze und Deckungsbeiträge automatisch gegeben ist. Mutige und vor­ ausschauende Unternehmen begrenzen die leistungsorientierte Bezahlung auch nicht auf den Vertrieb. Sie schaffen einen solchen Motivationsturbo durch eine neue Entloh­ nungskultur in allen Bereichen.

Zwei Säulen: harte & weiche Faktoren Doch so vielversprechend eine LoV auch ist: Oftmals ergeben sich eine Vielzahl von De­ tailfragen und Stolpersteinen. Wenn es nicht gelingt, ein System mit den wirksamsten An­ reizen zu finden, bleibt außer guten Absich­ ten meist nicht viel übrig. Die „klassische“ LoV mit ihren starren Bestimmungen lässt Mitarbeiter und Unternehmen zu Gegnern werden, die um den eigenen Vorteil ringen.

Der Vertriebschef strebt hohe Ziele an, der Verkäufer zieht bequemere Perspektiven vor – auch um einen Puffer gegen Unvorher­ sehbares zu haben, das seinen Bonus ohne eigenes Verschulden schmälern könnte. Da­ zu zählen Konjunkturschwankungen eben­ so wie etwaige Änderungen der Aufgaben im betrachteten Zeitraum oder auch Quali­ täts- oder Lieferschwierigkeiten. Das alles verkompliziert nicht nur die Gespräche, son­ dern schafft auch Misstrauen. Am Ende der Verhandlungen um Euro und Prozente haben beide Parteien oft das Gefühl, nicht alles her­ ausgeholt zu haben.

Eine moderne LoV im Vertrieb belässt es bei ihren Kriterien nicht bei den „harten“ Kerngrößen wie Umsätzen und Deckungsbei­ trägen. Sie berücksichtigt ebenso, dass Ver­ käufer auch auf andere Weise wertschöpfend sind. Sie betreuen und binden Kunden über den einzelnen Abschluss hinaus, sie tragen wertvolle Informationen zusammen, mehren das Renommee ihres Unternehmens und re­ präsentieren seine Philosophie. Auch solche „weichen“ Faktoren lassen sich mit Fantasie und Know-how intelligent einbinden, selbst wenn hier subjektive Beurteilungen nicht im­ mer vermeidbar sind. Es kommt dabei ledig­ lich auf Transparenz, Verständlichkeit und gegenseitiges Commitment an.

Aus diesen Gründen empfiehlt sich eine LoV-Lösung, die auf (mindestens) zwei Säu­ len fußt: Die erste Säule beurteilt die Arbeits­

qualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenn­ größe unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine „harte“ quan­ tifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufga­ benfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.

Prinzipielle Funktionsweise Um die prinzipielle Funktionsweise zu ver­ deutlichen, ist ein exemplarischer Vertriebs­ außendienst mit seinen vornehmlich quanti­ tativen Zielen am besten geeignet: Der abgebildeten Tabelle folgend, hat die Verkaufsleitung einen Umsatz zwischen 700.000 und 1 Mio. Euro (Ziel-Umsatz) ana­ lysiert, bei der ein Bonus zur Anwendung kommt. Naturgemäß bleibt das zählbare Ergebnis entscheidend. Allerdings muss und darf der Mitarbeiter selbst einschätzen, welches Ergebnis er für machbar hält. Da­ bei profitiert er von einem besseren On-TopGehalt, wenn er ein höheres, selbstgewähltes Ziel erreicht und überschreitet (Zielerrei­ chung), als wenn er konservativer denkt, um es sich bequemer zu machen. Schätzt er nied­ rig und hat ein gutes Jahr, fährt er zwar ei­ nen Bonus ein, muss aber einsehen, dass sich mehr Mut und Motivation ausgezahlt hätten – ausreichend Motivation, im Jahr darauf forscher ans Werk zu gehen. Hat im Beispiel ein vorsichtiger Mitarbeiter ein Umsatzziel von 752.000 € gewählt, kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 € erreichen. Läuft das Jahr gut und er erreicht das angestreb­ te Resultat ein gutes Stück vor Jahresende, hat er bereits 3.800 € zusätzlich eingefahren, kann aber weiter erfolgreich zulegen. Bei 952.000 € etwa winken ihm stolze 6.800 € Bo­ nus. Dennoch: Bei gleichem Ergebnis hätte er mit 8.800 € einiges mehr verdienen können, wenn er sich stärker verpflichtet hätte.

Es spricht nichts dagegen, den größten Teil der Tätig­keiten im Unternehmen dynamisch zu ­entlohnen.

© Balsereit

medianet.at

Markus Milz ist Gründer und GF der Unternehmensberatung Milz & Comp., Autor, Trainer und Redner sowie Initiator eines Verbundprojekts für den Mittelstand. Sein Buch „Vertriebspraxis Mittelstand – Leitfaden für systematisches Verkaufen“ ist bei Springer/ Gabler erschienen. www.milz-comp.de

Empfehlenswerte Kombi von Zielgrößen Die Tabelle zeigt auch, wie mehrere Zielgrö­ ßen miteinander kombiniert werden.

In diesem Fall wird neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag betrachtet. Viele Vertriebs­ mitarbeiter verfügen über eigene Rabattie­ rungskompetenzen, die sie als wohldosiertes Instrument verwenden oder dazu benutzen können, sich mit Preisnachlässen Umsatz zulasten der Marge zu verschaffen.

Die betriebliche Praxis beweist, dass es sinnvoll ist, gewisse zusätzliche Bedingun­ gen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Hier wird die Prämie nur erreicht, wenn mindestens ein Deckungsbeitrag von 23% erwirtschaftet wird. Die Kombination von Mindestdeckungsbeitrag (= notwendi­

wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Vergütungssystems ist die Ermittlung funktionierender Grenzen und Schwellen. Wenn sich die Mitarbeiter nur bei den oberen und unteren ­Extremen einordnen, muss nachjustiert werden.

Insbesondere benötigt man einen gewissen Mut, es nicht allen 100 Prozent recht machen zu können. Es kann sich mathematisch als schwierig erweisen, die weniger Engagierten zu motivieren, ohne die besseren Verkäufer in gewisser Weise zu benachteiligen. Aber diese Herausforderung ist zu bewältigen.

Individuelle Bedürfnisse berücksichtigen Nicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, auch die persönliche Lebens­ situation sind mitentscheidend für das rich­ tige Anreizmodell. Ein Familienvater auf dem Höhepunkt seiner Karriere wird sich anders einsortieren als ein Single mit weni­ gen Verpflichtungen. Junge, energiegeladene Mitarbeiter werden Systeme mit besonders herausfordernden Zielen und attraktiven Boni schätzen. All das, ebenso wie auch Un­ terschiede zwischen großen ländlichen Ver­ kaufsgebieten und Ballungsräumen, lässt sich berücksichtigen.

Um Diskussionen gerade über den unteren Grenzwert zu vermeiden, ab dem die ers­ te Prämie fließt, empfiehlt es sich bei lang­ gedienten Mitarbeitern, einen Durchschnitts­ wert der letzen drei Jahre zu ermitteln. So können Sondereffekte ausgeglichen werden.

Natürlich kann man auch einfach den Um­ satz oder den Deckungsbeitrag heranziehen, ab dem ein Verkäufer lukrativ fürs Unter­ nehmen wird. Entscheidend ist es, ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst realistisch einzuordnen und ihn dazu zu bewegen, sein exklusives Vor-Ort-Wissen in die Diskussion mit einzubringen.

Im Gegenzug verpflichtet sich sein Unter­ nehmen, Motivation, Mut und messbares En­ gagement angemessen zu vergüten.

Gegenthesen Die Managementlehre ist heute sicher: Geld ist nur ein schwacher Motivator, weil auch bei größeren Gehaltssprüngen eine schnelle Gewöhnung eintritt.

Reinhard K. Sprenger nennt Bonussysteme in „Mythos Motivation“ sogar demotivierende, unfaire, bevormundende Instrumente einer Misstrauensorganisation.

Zielerreichung DB/Umsatz Ziel-Umsatz

Ziel-DB­­­­ Prämienhöhe

1.000.000 952.000 900.000 852.000 800.000 752.000 700.000

230.000 219.000 207.000 196.000 184.000 173.000 161.000 €

€

200 300 400 700 1.200 2.000 2.500 161.000 700.000

1.100 1.600 2.100 2.800 3.300 3.800 3.300 173.000 752.000

3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 4.500 4.000 184.000 800.000

4.800 5.300 5.800 6.300 5.800 5.300 4.800 196.000 852.000

6.500 7.000 7.500 7.000 6.500 6.000 5.300 207.000 900.000

8.300 8.800 8.300 7.800 7.300 6.800 6.300 219.000 952.000

Quelle: Markus Milz

ge Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) definiert die Zielmatrix in der Tabelle.Zusammenfassend gesagt, erfüllt eine dynamische LoV folgende drei Eigen­ schaften: Erstens wird die optimale Prämie erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe er­ reicht wird; zweitens steigt die Prämie zwar bei Überschreitung, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein hö­ heres Ziel festgelegt hätte. Und schließlich wird drittens die maximale Prämie erreicht,

Fazit: Partner statt Gegner Die Vorteile eines solchen Systems überzeu­ gen. Statt dem Verkäufer ein Ziel aufzuzwin­ gen oder es in einem zähen Ringen erbsen­ zählend zu erkämpfen, wird der Partner mo­ tiviert, ein zugleich hohes und realistisches Ziel zu wählen. Im Ergebnis werden Mitar­ beiter und Unternehmen von gefühlten Ver­ handlungsgegnern zu echten Partnern, bei denen jeder von der Fairness und dem Enga­ gement des anderen profitiert.

10.000 9.500 9.000 8.500 8.000 7.500 7.000 230.000 1.000.000

94 PERSONAL & MANAGEMENT/CAREER PORTRAIT

Freitag, 4. Dezember 2015

medianet.at

Glücklich bei den fitten Finnen Sarah Eichinger hat schon früh ihre Liebe zu Tieto entdeckt. Jetzt agiert sie beim IT-Anbieter in Österreich als HR-Managerin und schwärmt von flexiblen Arbeitszeiten, Gesundheitsprogrammen und Weiterbildungsangeboten.

Transparente Prozesse Bei Tieto schätzt Eichinger das fa­ miliäre Klima, den Zusammenhalt der großteils langjährigen Mitar­ beiter und das eingespielte Team mit einem offenen Gesprächsklima. „Teamwork ist hier oberste Prä­ misse“, sagt sie. Und: Tieto ermög­ liche generell internationale Karri­ eren wie die ihre. Die Belegschaft kommt gern ins Büro, die Mitar­ beiter und ihre Wege zur Selbstver­ wirklichung stehen im Mittelpunkt.

Es gibt keine starren Karriereplä­ ne, die Förderung zur Weiterent­ wicklung – auch im Sinne von Wei­ terbildungen – erfolgt nicht nach dem Gießkannenprinzip.

Das liegt nicht zuletzt am Ur­ sprungsland Finnland, wo Indi­ vidualität großgeschrieben wird, und das in vielen HR-Bereichen ei­ ne Vorreiterrolle einnimmt. Unter­ stützung kommt von allen Hierar­ chieebenen incl. Geschäftsführung.

Hintergrund Tieto ist der größte nordeuropäische IT-Dienstleister und bietet sämtliche LifecycleServices sowie Produktentwicklung in der Kommunikation und bei Embedded Technologies.

Mit Hauptsitz in Helsinki, Finnland, und mit rund 13.000 Experten firmiert Tieto in über 20 Ländern mit einem Umsatz von rund 1,5 Mrd. €. TietoAktien werden an der Nasdaq in Helsinki und Stockholm notiert.

1,5 Mrd.

Auch bei Bewerbungsgesprächen verfolgt Tieto keine starren Leit­ fäden, sondern setzt die individu­ ellen Ziele der potenziellen neuen Kollegen ins Zentrum. Besondere Herausforderungen sind für Eichin­ ger neben der Verantwortung der österreichischen Prozesse auch die Beteiligung an großen, internati­ onalen HR-Projekten, die parallel ablaufen. Aber auch das kann ihre Begeisterung für das Unternehmen nicht trüben – im Gegenteil. „Sie“ sagt hier keiner zueinander, bei Tieto sind alle per Du. Vertrau­ en hat einen hohen Stellenwert, da­ her kommt es auch entsprechend zurück. „Unsere Mitarbeiter sind stolz auf unsere coolen Lösungen, unseren Fokus auf Nachhaltigkeit und identifizieren sich voll und ganz mit dem Unternehmen“, meint Eichinger. „Tieto ist grün, Nachhal­ tigkeit ist für uns nicht bloß eine Worthülse. Wir erreichen dadurch auch die anspruchsvollen Genera­ tionen X und Y.“ Neueste Tools erleichtern die in­ terne Kommunikation. So gibt es ein hierarchieübergreifendes Social In­ tranet, wo Mitarbeiter gehört (bzw. gelesen) werden und das begeistert genutzt wird. Praktisch, dass Tieto das technische Know-how für die Umsetzung gleich selbst mitbringt.

Zuckerl für Mitarbeiter Und wie funktioniert das nun mit den Massagen? „Diese kurzen Auszeiten sind der Produktivität sehr förderlich“, lächelt Eichinger – „wiewohl dafür die Mitarbeiter schon selbst bezahlen müssen.“ Immerhin: Flexible Arbeitszei­ ten, Laptop und Smartphone auch zur Privatnutzung, Gesundheits­ programme, Restaurantgutschei­ ne, Parkplatzbeteiligungen oder Weiterbildungen – Tieto bietet sei­ nem Team eine ganze Menge. Per­ sönliche Entwicklungsprogram­ me, offene Kommunikation, flache Hierarchien sowie eine innovative Arbeitsplatzumgebung machen die Firma zu einem Arbeitsplatz, wo man auch an Montagen gern hin­ geht. Auch wird oftmals im Home Office gearbeitet – in Ausnahme­ fällen auch zu 100%. Eichinger: „Berufseinsteiger sollen jedoch regelmäßig im großzügigen Büro arbeiten – gerade zum Start ist der Austausch mit Kollegen als Lern­ faktor essenziell.“

einfließen. Danach werden von der oder dem Vorgesetzten diese Kom­ mentare bewertet, was erreicht und vor allem wie etwas erreicht wur­ de.“ Beide Bewertungen dienen in weiterer Folge als Diskussions­ grundlage für das jährliche Mitar­ beitergespräch zwei Monate später.

Als Bewertungsraster liegen Be­ schreibungen vor, wie Mitarbeiter für eine bestimmte Klassifizierung in der Zusammenarbeit mit Kol­ legen und Kunden agieren sollen.

Soziale Kompetenz ist dabei eine Schlüsseleigenschaft des Teams.

Auch Wissensweitergabe ist we­ sentlich bei Tieto, und wird ent­ sprechend unterstützt und gelebt.

Eichinger: „Vor dem Gespräch hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, Einsicht in die Bewertung des Vor­ gesetzten zu nehmen, um sich auf das Gespräch entsprechend vorbe­ reiten zu können.“ Übrigens: Fixe Arbeitsplätze sucht man bei Tieto vergebens, die Schreibtische werden oft ge­ wechselt. „Auch wenn der Mensch ein Gewohnheitstier ist, wechseln manche bewusst ihren Arbeitsplatz und damit zeitgleich ihre Perspek­ tive.“ Für Rückzugsmöglichkeiten stehen kleine Besprechungsräume zur Verfügung, Telefonboxen er­ möglichen ungestörte Telefonate.

Performance-Bewertung Messbarkeit, gerade im Bereich HR, ist ein wichtiges Thema. Sarah Eichinger setzt voll und ganz auf Transparenz. „Um die Performance der Mitarbeiter abbilden zu kön­ nen, gibt es zunächst eine Selbst­ bewertung, wo die Unternehmens­ werte, die Art der Zusammenarbeit, die Bereitschaft, Wissen zu teilen und das Maß Selbstmotivation mit

Fitness im Fokus Auch für die Gesundheit hat sich das Unternehmen mit finnischen Wurzeln einiges einfallen lassen: ob eine Teilnahme beim Business Run, Wakeboarden, Bowling oder die Privatinitiative „Tour de Tieto“, die Tieto-Crew ist (fast) immer in Be­ wegung. Das Team bei Tieto Austria organisiert auch oft selbst Events, um miteinander zu schwitzen …

Bemerkenswert auch, dass sich niemand – egal aus welcher Hier­ archieebene – für etwas zu schade ist. So fiel z.B. mal das Sekretariat krankheitsbedingt aus, und der Vi­ ce President kümmerte sich selbst um den Empfang.

Teamwork Mit vorbildlichen HR-Bedingungen forciert Tieto (internationale) Karrieren wie jene von Sarah Eichinger.

© Tieto Austria (2)

WIEN. Beim Skispringen haben sie in den vergangenen Jahren deut­ lich nachgelassen – ansonsten sind die Finnen nicht „nur“ bei der PISAStudie oder im Gesundheitswesen Vorreiter, der Norden gilt auch für Human Resources als Vorbild. „Bei Tieto kann man tatsächlich bei einer Massage entspannen“, schwärmt HR-Managerin Sarah Eichinger. „Flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsprogramme, Restau­ rantgutscheine, Parkplatzbeteili­ gungen oder Weiterbildungen sind hier an der Tagesordnung.“ Eichinger spricht aus Erfah­ rung, denn sie kennt Tieto Austria schon lange. Angefangen hat sie als Aushilfe im Backoffice, schnell avancierte sie zu einer fixen Mitar­ beiterin im Marketing und als HRAssistenz. Und der weitere Aufstieg ließ nicht lange auf sich warten: Eichinger wurde Teil des interna­ tionalen Corporate Marketing, wo sie u.a. eine internationale Groß­ veranstaltung in Lissabon organi­ sierte. Nach drei Jahren mit einem internationalen Tätigkeitsbereich vorwiegend im Bereich S ­ ocial Me­ dia & Web wartete – zurück in Ös­ terreich – die nächste große Her­ ausforderung: Mit nur 26 Jahren wurde sie HR-Chefin der österrei­ chischen Niederlassungen.

Doch nicht nur privat liebt sie das Reisen, auch beruflich wirkt sie nach wie vor in internationalen Projekten mit und begleitet Akqui­ sen auch in Österreich. Berufsbe­ gleitend absolvierte sie den Mas­ ter für Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wiener Neustadt, und zuletzt auch eine Ausbildung zum Business Coach.

© Sarah Eichinger

••• Von Paul Christian Jezek

AUS- UND WEITERBILDUNG – INTERNATIONAL 95

Freitag, 4. Dezember 2015

© Martin H. Siuda

medianet.at

BACHELOR-PROGRAMME

Modul University News

© Insead (2)

WIEN. Florian Aubke (40) übernimmt mit dem Wintersemester die Aufgaben des Dekan der Bachelorprogramme an der Modul University Vienna.

Seine berufliche Laufbahn umfasste diverse Positionen in der Hotellerie bei Kempinski und Hyatt sowie im internationalen Eventmanagement.

Aubke forscht aktiv im Bereich der Organisationsentwicklung mit Schwerpunkt Hotellerie – seine Lehre umfasst Kurse im Bereich Strategisches Hotelmanagement, Hotelentwicklung, Revenue und Asset Management, sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterniveau.

Aubkes Engagement in internationalen akademischen und professionellen Netzwerken erlaubt es ihm, Best Practice in die tägliche Arbeit an der Modul University einfließen zu lassen. Neben einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Qualität der Lehre steht die Internationalisierung der Studienprogramme auf seiner Agenda. „Wir haben als Universität den Auftrag, junge Menschen dahingehend auszubilden, sich kritisch mit einer Vielzahl von Situationen auseinandersetzen zu können. Dies bedeutet auch, dass wir der ohnehin schon internationalen Studentenschaft weitere Möglichkeiten eröffnen, von Expertisen an Partner­universitäten profitieren zu können.“ (pj)

Wolfram Senger-Weiss, Managing Director, Gebrüder Weiss GmbH, Peter Mitterbauer, Chairman & CEO Miba AG, Cornelius Alexander Grupp, Chairman & CEO, CAG Holding GmbH, Georg Kapsch, CEO Kapsch AG, Stefan Szyszkowitz, Member of the Executive Board, EVN (v.l.).

Europe: What works!

••• Von Paul Christian Jezek WIEN. Das Thema der diesjährigen Global Business Leaders Conference (GBLC 2015) der „Business School for the World“, Insead, lautete „Europe: What Works!”

Nach der Begrüßung durch Andreas J ­ acobs, Chairman, Ilian Mihov, Dekan, und Peter Zemsky, Dekan für Strategische Initiative und Innovation von Insead, widmete sich Gilbert Ghostine, CEO von Firmenich SA, dem Thema „Leadership in the 21st century”.

Innovative Business-Modelle Serguei Netessine, Professor für Technologie und Operations Management bei Insead und Co-Autor des Buchs „The Risk-Driven Business Model: Four Questions That Will Define Your Company”, sprach über innovative Business-Modelle als Wachstumsmotor für Europa anhand von internationalen und europäischen Beispielen wie Uber, air b’n’b oder Zalando.

Insead Alumnus (MBA ’07) Frédéric Mazzella, Gründer und

CEO des Carsharing-Unternehmens BlaBlacar, präsentierte die Erfolgsgeschichte seines Unternehmens als Case Study für Digital Disruption – erst das sechste Business-Modell brachte den Erfolg. Zu seinem Erfolgsgeheimnis befragt, meinte er: „We are global but acting locally.” So werden etwa auch TV-Spots an den jeweiligen Kulturkreis angepasst.

Im darauffolgenden CEO-Roundtable zum Thema „Neue Business Modelle für das alte Europa” nahmen neben Mazzella auch Paul ­Ettinger, Co-Gründer von Caffé Nero und Chairman von Streetlife.com, Jean-Manuel Rozan, Co-Gründer und Chairman der Suchmaschine Qwant, und Marina Tognetti, Gründerin und CEO von mYngle, teil.

Lessons from the Mittelstand Im nachmittäglichen CEO-Roundtable gab es „Lessons from the Mittelstand” von einer ÖsterreichRunde: Cornelius Alexander Grupp (MBA’77), Chairman & CEO der CAG Holding, Georg Kapsch (YMP’89), CEO der Kapsch AG, Peter Mitter-

Subramanian Rangan, Insead Professor of Strategy and Management.

1300 Background Die Ausbildungsund Forschungsprogramme von Insead umspannen Europa (Frankreich), Asien (Singapur) und die arabische Welt (Abu Dhabi).

Mehr als 9.500 Führungskräfte nehmen jedes Jahr an den Insead-Führungskräfte-Ausbildungsprogrammen teil.

bauer (MBA’06), Chairman & CEO der Miba AG, und Wolfram SengerWeiss (MBA’02), Geschäftsführer der Gebrüder Weiss GmbH. Die Moderation übernahm ebenfalls ein Österreicher, Stefan Szysz­ kowitz, Mitglied des Executive Boards der EVN. Kapsch, Mitterbauer und Senger-Weiss stehen an der Spitze von seit über Generationen gewachsenen Familienunternehmen und betonten unisono die Wichtigkeit der fortlaufenden Innovation, um auch als NischenPlayer und unter geänderten Rahmenbedingungen am globalen Markt bestehen zu können.

Conclusio der Diskutanten: Tradition und das Gute zu bewahren sei wichtig, noch wichtiger aber sei, sich selbst als Unternehmen immer wieder neu zu erfinden.

Wie kommt Europa aus der Krise?

Ilian Mihov, Dekan von Insead, Vivienne Cox (MBA’89), Chairman des Supervisory Boards von Vallourec SA, und Karien van Gennip (MBA’95), CEO der ING Bank France, diskutierten im von Bruno Lanvin, Executive Director für Global Indices von Insead, moderierten Panel, wie Europa aus der aktuellen Krise kommen kann.

Den Abschluss bildete Subramanian Rangan (links), Professor für Strategie und Management (Insead), der zum Thema „Kapitalismus und Sozialer Fortschritt” referierte.

Unter den über 200 Teilnehmern befanden sich auch zahlreiche TopManager aus Österreich wie Antonella Mei-Pochtler, Senior-Partnerin und Geschäftsführerin der Boston Consulting Group Österreich, Andreas Theiss, Partner der Wolf Theiss RA GmbH, Norbert Zimmermann, Aufsichtsratvorsitzender und Mitinhaber der Berndorf AG, und Michael Hirt, Präsident und CEO von Hirt & Friends.

© MCI

Insead – eine der global führenden Business Schools – lud zur ­jährlichen Global Business Leaders Conference erstmals nach Wien.

UNTERNEHMERISCHE HOCHSCHULE

MCI kooperiert mit Taiwan INNSBRUCK. Anlässlich einer vom Wissenschaftsministerium mit der Wirtschaftskammer, der Fachhochschulkonferenz, dem Taipei Wirtschaftsund Kulturbüro in Wien und dem taiwanesischen Bildungsministerium organisierten Reise nach Taiwan konnte das Management Center Innsbruck (MCI) eine Reihe von vielversprechenden Partnerschaftsabkommen mit Spitzenuniversitäten des ostasiatischen Landes abschließen.

Die neuen Kooperationsverträge passen gut zur internationalen Ausrichtung des MCI, bei welcher der asiatische Raum eine besondere Rolle einnimmt. So existieren schon langjährige Kooperationen mit renommierten Universitäten in Japan, Korea, China, Hongkong, Thailand, Philippinen und Vietnam.

Im Detail unterzeichnete das MCI Kooperationsverträge mit sechs renommierten taiwanesischen Universitäten – überwiegend technische Hochschulen mit spannenden Kooperationsmöglichkeiten im Bereich der Ingenieurswissenschaften, Mechatronik, Umwelttechnik und Biotechnologie. Das MCI setzt seinen Fokus seit Jahren vermehrt auch auf diese zukunftsträchtigen Disziplinen und bietet dafür eine Reihe von attraktiven Studiengängen, Weiterbildungsprogrammen und innovativen Forschungsaktivitäten. (pj)

www.bfi.wien/business

HIER BILDET SICH DIE DIGITALE ZUKUNFT!

BUSINESS SERVICE

160 01/81178-10 e@

vic business-ser bfi.wien

Smarte Gesellschaften brauchen smarte Köpfe.

Die digitale Zukunft ist heute. Arbeitsabläufe, Produktzyklen – ja ganze Branchen – ändern sich über Nacht. Wer hier am Ball bleiben will, braucht bestens geschultes Personal. Mit dem BFI Wien sind Sie ideal für diese und andere Herausforderungen der Zukunft gerüstet.

2015-09-29_BusinessService_Medianet_271x417.indd 1

29.09.2015 16:14:50